Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции

НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Правительство Российской Федерации
Нижегородский филиал
Федерального государственного автономного образовательного учреждения
высшего профессионального образования
"Национальный исследовательский университет
"Высшая школа экономики"
Программа дисциплины
«Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции»
для направления 38.04.02 «Менеджмент»
для магистерской программы «Менеджмент»
специализация «Инновационный менеджмент»
Авторы программы: Фияксель Эдуард Аркадьевич, д.э.н., профессор, [email protected]
Ермакова Елена Александровна, преподаватель, [email protected]
Одобрена на заседании кафедры венчурного менеджмента «___»____________ 2014г.
Зав. кафедрой Э.А. Фияксель
Рекомендована секцией УМС Менеджмент «___»____________ 2014г.
Председатель Ю.В. Кузнецова
Утверждена УМС НИУ ВШЭ – Нижний Новгород «22» сентября 2014г.
Председатель В.М. Бухаров
Нижний Новгород 2014
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Область применения и нормативные ссылки
Настоящая программа учебной дисциплины устанавливает минимальные требования к
знаниям и умениям студента и определяет содержание и виды учебных занятий и отчетности.
Учебная дисциплина является обязательной в рамках специализации «Инновационный
менеджмент». Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину,
учебных ассистентов и студентов направления подготовки 38.04.02 «Менеджмент»,
обучающихся по магистерской программе «Инновационный менеджмент».
Программа разработана в соответствии с:
 Образовательный стандарт Федерального Государственного Автономного
образовательного Учреждения Высшего Профессионального Образования
«Национального Исследовательского Университета «Высшая Школа Экономики»
по направлению подготовки 38.04.02 «Менеджмент» подготовки магистра
 Образовательной программой 38.04.02 Менеджмент, магистерская программа
«Инновационный менеджмент».
 Рабочим учебным планом университета по направлению подготовки 38.04.02
Менеджмент,
магистерская
программа
«Менеджмент»
специализация
«Инновационный менеджмент», утвержденным в 2014г.
1
Цели освоения дисциплины
Целями освоения дисциплины «Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции»
являются дать комплексные знания в области венчурного менеджмента, дать необходимый
инструментарий привлечения венчурного финансирования в инновационные проекты.
2
Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения дисциплины
В результате освоения дисциплины студент должен:
 Знать
 основные понятия венчурного менеджмента, методы и инструменты
венчурного инвестирования;
 основные модели инновационного развития компании;
 основные источники венчурного капитала;
 стадии венчурного инвестирования;
 методы оценки инновационных компаний и доли инвестора;
 особенности управления эффективностью венчурного бизнеса.
 Уметь
 творчески применять в решении практических задач опыт, накопленный
историей становления и развития венчурного менеджмента;
 методически
правильно
проводить
оценку
привлекательности
инвестиционного проекта;
 разрабатывать инвестиционные предложения для венчурных инвесторов;
готовить презентационные материалы инновационного проекта для потенциальных
инвесторов;
 применять современные методы оценки стоимости инновационной компании
и доли инвестора.
 Иметь навыки (приобрести опыт)
 подготовки бизнес-планов инвестиционных проектов;
 подготовки инвестиционных предложений;
 проведения презентации инвестиционного проекта перед инвестором.
В результате освоения дисциплины студент осваивает следующие компетенции:
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Компетенция
Код по
НИУ
Формы и методы обучения,
способствующие
формированию и развитию
компетенции
Обосновывает свою точку зрения; Темы для самостоятельного
оценивает другие мнения по изучения, задания для
обсуждаемой теме; использует самостоятельного
представленные инструменты.
выполнения, командная
аудиторная работа, разбор
бизнес-кейсов, обсуждения.
Дескрипторы – основные признаки
освоения (показатели достижения
результата)
Способен
принимать СК-5
управленческие
решения, оценивать их
возможные последствия
и
нести за них
ответственность
СК-6 Самостоятельно
осуществляет
Способен
поиск
информации;
анализировать,
самостоятельно
формирует
верифицировать
решение
поставленной
на
информацию, оценивать
обсуждение
проблемы;
ее
в
ходе
самостоятельно
изучает
профессиональной
зарубежный и российский опыт
деятельности,
при
венчурного инвестирования.
необходимости
восполнять
и
синтезировать
недостающую
информацию и работать
в
условиях
неопределенности
Способен
порождать ПК-8 Применяет
методы
и
принципиально новые
инструменты разработки и
идеи
и
продукты,
анализа бизнес-идей.
обладает креативностью,
инициативностью
Способен
выявлять ПК-11 Самостоятельно осуществляет
данные,
необходимые
поиск информации, формирует
для
решения
решение
поставленной
на
поставленных
обсуждение
проблемы;
исследовательских задач
самостоятельно
изучает
в сфере управления;
зарубежный и российский опыт
осуществлять
сбор
организации
инновационной
данных, как в полевых
деятельности.
условиях, так и из
основных
источников
социальноэкономической
информации: отчетности
организаций различных
форм
собственности,
ведомств и т.д., баз
данных, журналов, и др.,
анализ и обработку этих
данных,
информацию
отечественной
и
зарубежной статистики
о
социальноэкономических
Темы для самостоятельного
поиска и изучения, разбор
бизнес-кейсов, обсуждения.
Разбор бизнес-кейсов,
обсуждения
Темы для самостоятельного
поиска и изучения, разбор
бизнес-кейсов, обсуждения.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Компетенция
Код по
НИУ
Дескрипторы – основные признаки
освоения (показатели достижения
результата)
процессах и явлениях
Способен разрабатывать ПК-23 Применяет полученные
теоретические знания в области
программы
организационного развития и
организационного
внедрения инноваций, а также
развития и обеспечивать
управление инновационным
их реализацию
процессом в компании
Способен использовать ПК-24 Применяет методы и инструменты
разработки технологии управления
современные
менеджериальные
технологии
и
разрабатывать
новые
технологии управления
для
повышения
эффективности
деятельности
организации
Способен находить и ПК-25 Применяет
методы
и
оценивать
новые
инструменты
разработки
рыночные возможности,
технологии
управления
формировать
и
инновациями
оценивать бизнес-идеи,
разрабатывать бизнеспланы создания нового
бизнеса
3
Формы и методы обучения,
способствующие
формированию и развитию
компетенции
Разбор бизнес-кейсов и
публичная
защита
предлагаемых решений,
выполнение контрольной
работы.
Обучение
психологической
устойчивости
и
управлению
стрессом,
посредством
критики
предлагаемых
решений
лектором и студентами,
исполняющих
роли
менеджеров, коллег и
подчиненных.
Разбор
бизнес-кейсов,
публичная
защита
предлагаемых решений
Разбор
бизнес-кейсов,
публичная
защита
предлагаемых решений
Место дисциплины в структуре образовательной программы
Настоящая дисциплина относится к циклу дисциплин программы – обязательные
дисциплины
Изучение данной дисциплины базируется на следующих дисциплинах:
 «Основы менеджмента»;
 «Организационные изменения»;
 «Управление проектами»;
 «Инновационный менеджмент»;
 «Инвестиционная стратегия».
Для освоения учебной дисциплины, студенты должны владеть следующими знаниями и
компетенциями:
 Знать основные положения менеджмента;
 Понимать, как проводятся изменения в организации;
 Понимать, как управлять инновационным процессом в организации;
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
 Понимать, как осуществляется процесс управления проектами.
4
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Тематический план учебной дисциплины
Название раздела
Инновационная активность предприятия
как предпосылка формирования
венчурного бизнеса
Инновационное развитие предприятия:
показатели, особенности управления и
финансирования
Основные характеристики
инновационного бизнеса
Основные черты венчурного капитала
Процессы венчурного инвестирования
Оценка инновационной компании и доли
венчурного инвестора
Управление эффективностью венчурного
бизнеса
Моделирование денежных потоков
венчурного проекта
Рынок неформального венчурного
капитала
Отбор проектов неформальными
венчурными инвесторами: критерии,
процедура отбора
Роль ассоциаций бизнес-ангелов в
формировании инновационных
региональных кластеров
Модели партнерства государства и
венчурных инвесторов
Модели и механизмы корпоративного
венчурного инвестирования
Особенности оценки корпоративных
венчурных проектов
Венчурный менеджмент: истории успеха
ВСЕГО
Всего
часов
6
Аудиторные часы
СамостояПрактиче
тельная
Лекци Семин
ские
работа
и
ары
занятия
2
4
8
2
-
2
4
10
4
-
2
4
8
10
8
2
4
-
-
2
2
4
4
4
4
10
4
-
2
4
12
4
-
2
6
12
4
-
2
6
10
-
-
4
6
10
4
-
2
4
6
-
-
2
4
10
4
-
2
4
14
6
-
4
4
10
144
38
-
4
38
6
68
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
5
Формы контроля знаний студентов
Тип
Форма
контроля контроля
Текущий Реферат
(неделя)
Эссе
Домашнее
задание
Итоговы Экзамен
й
2
12
1 год
3
Параметры
4
15-20 стр.
30
3-5 стр.
*
Письменные домашние работы. Задание выдаётся
за неделю до сдачи
Устный экзамен по вопросам,
сформулированным на базе прослушанных
лекций, практических занятий и семинаров.
21
Критерии оценки знаний, навыков
При выполнении домашней работы студент должен продемонстрировать умение
самостоятельно делать подборку интересного и актуального материала на предложенные темы.
Оценка за домашнее задание складывается из уровня качества:
1) раскрытия темы и аргументации - 40%
2) самостоятельности написания текста - 30%
3) использования ярких и актуальных примеров по теме – 20%
3) оформления (по стандартам ГОСТ) - 10%
Общие требования к оформлению работы:
Текст: 14 размер шрифта, Times New Roman, полуторный интервал, выравнивание по
ширине, отступы на новых абзацах, без интервалов между абзацами, с нумерацией станиц.
Объем: 5-10 страниц. Ссылки в квадратных скобках с указанием номера страниц. Оглавление не
нужно. Оформление списка использованной литературы по ГОСТу.
Текущий контроль – реферат. По итогам написания реферата для получения оценки "10
баллов" студенту необходимо дать детальное, обоснованное заключение о рассматриваемом в
рамках задания проблемного вопроса. На экзамене проверяются теоретические знания по
рассмотренным в рамках курса темам; отличная оценка ставится при логичном изложении
мыслей и материала, а также, если при защите реферата студент оперирует дополнительной
информацией по данному вопросу (аналитика, факты, статистика, другие мнения и точки зрения
на рассматриваемую проблему).
Оценки по всем формам текущего контроля выставляются по 10-ти балльной шкале.
5.1
5.2
Порядок формирования оценок по дисциплине
Преподаватель оценивает работу студентов на семинарских и практических занятиях:
активность студентов в дискуссиях, а также при разборе кейсов, роль и участие в подготовке и
представлении групповых презентаций. Оценки за работу на семинарских и практических
занятиях преподаватель выставляет в рабочую ведомость. Накопленная оценка по 10-ти
балльной шкале за работу на семинарских и практических занятиях определяется перед
промежуточным или итоговым контролем - Оаудиторная.
Преподаватель оценивает самостоятельную работу студентов: полнота освещения темы,
которую студент готовит для выступления с докладом на занятии, студент должен
продемонстрировать умение самостоятельно делать подборку интересного и актуального
материала на предложенные темы. Оценки за самостоятельную работу студента преподаватель
выставляет в рабочую ведомость. Накопленная оценка по 10-ти балльной шкале за
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
самостоятельную работу определяется перед промежуточным или итоговым контролем – Осам.
работа.
Накопленная оценка за текущий контроль учитывает результаты студента по текущему
контролю следующим образом:
Онакопленная= 0,4* Отекущий + 0,3* Оауд + 0,3* Осам.работа
где
Отекущий
рассчитывается как взвешенная сумма всех форм текущего
контроля, предусмотренных в РУП
Отекущий = 0,4Од/р +0,3Оэссе+0,3Ореферат;
Способ округления накопленной оценки текущего контроля: арифметический.
Орезульт = 0,4* Онакопл + 0,6 *Оэкз
Способ округления накопленной оценки промежуточного (итогового) контроля в форме
экзамена: арифметический.
На пересдаче студенту не предоставляется возможность получить дополнительный балл
для компенсации оценки за текущий контроль.
На экзамене студент может получить дополнительный вопрос ответ на который
оценивается в 1 балл.
6
Содержание дисциплины
Раздел 1 Инновационная активность предприятия как предпосылка формирования
венчурного бизнеса
Содержание тем:
Тема
Количество
Объем и виды
часов
самостоятельной
аудиторной
работы
работы
Роль инноваций в современном мире.
0,5
Подготовка к
практическим
Инновации в рамках национальных инновационных
0,5
занятиям
систем.
Высокие технологии и их роль в экономике.
0,5
Инновационный потенциал экономики
0,5
Всего часов
2
4
Литература по разделу:
Основная литература:
1. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. С.Д.Ильенковой – 3-е изд.: перераб.
и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008.
2. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел I
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Дополнительная литература:
1. Фияксель Э.А., Теория, методы и практика венчурного бизнеса, СПб.: СПБГУЭФ ,
2006, 315 с.
2. Эндрю Дж. П. Возврат на инновации: практ. рук. по управлению инновациями в
бизнесе / Джеймс П. Эндрю, Гарольд Л. Сиркин; перевел с англ. С.С. Гуринович;
научн.ред. И.В. Лазукова. – Минск: Гревцов Паблишер, 2008.
3. Ferrary, M. The role of venture capital firms in Silicon Valley’s complex innovation network. / M. Ferrary, M. Granovetter. // Economy and Society. – 2009 - №38:2 – P.326-359.
Формы и методы проведения занятий по разделу: лекция с рассмотрением практических
примеров, самостоятельная подготовка по дополнительным вопросам к лекции.
Раздел 2. Инновационное развитие предприятия: показатели, особенности управления
финансирования
Тема
Количество
Объем и виды
часов
самостоятельной
аудиторной
работы
работы
Место технологии в интеллектуальном капитале
предприятия.
1,0
Влияние
инновационных
технологий
конкурентоспособность предприятия.
на
1,0
инновационное
1,0
инновационной
1,0
Инновационный
потенциал
развитие предприятия.
Источники
деятельности
финансирования
и
Всего часов
Подготовка к
практическим
4
занятиям
4
Литература по разделу:
Основная литература:
1. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. С.Д.Ильенковой – 3-е изд.: перераб.
и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008.
2. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел II
Дополнительная литература:
1. Аньшин, В.М. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые
стратегии,механизмы инновационного развития / В.М. Аньшин, А.А. Дагаев. –
М.:ДЕЛО. – 2006. – 244с.
2. Бендиков М.А., Джамай Е.В. Интеллектуальный капитал развивающейся фирмы:
проблемы идентификации и измерения // Менеджмент в России и за рубежом.
2001. № 4.
3. Голиченко О.Г. Национальная инновационная система России: состояние и пути
развития. – М.: Наука, 2006. – 396 с.
4. Дертниг Ш. Эра инноваций в России. М.: BCG СНГ, 2007.
5. Кэмпбелл К.,Венчурный бизнес. Новые подходы, М.: Альпина Бизнес Букс, 2004г.
Национальный доклад «Инновационное развитие – основа ускоренного роста
экономики Российской Федерации». М.: Ассоциация менеджеров, 2006.
6.
Фияксель Э.А., Теория, методы и практика венчурного бизнеса, СПб.: СПБГУЭФ
2006, 315 с.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Эндрю Дж. П. Возврат на инновации: практ. рук. по управлению инновациями в
бизнесе / Джеймс П. Эндрю, Гарольд Л. Сиркин; перевел с англ. С.С. Гуринович;
научн.ред. И.В. Лазукова. – Минск: Гревцов Паблишер, 2008. – 304 с.
8. Asheim, B. T. Regional Innovation Systems: The Integration of Local ‘Sticky’ and Global
‘Ubiquitous’ Knowledge / B. T. Asheim // Journal of Technology Transfer. – 2002. №27. – P.77–86.
9. Ferrary, M. The role of venture capital firms in Silicon Valley’s complex innovation network. / M. Ferrary, M. Granovetter. // Economy and Society. – 2009 - №38:2 – P.326359.
Формы и методы проведения занятий по разделу: лекция с рассмотрением практических
примеров, самостоятельная подготовка по дополнительным вопросам к лекции.
Раздел 3. Основные характеристики инновационного бизнеса.
Содержание тем:
Тема
Количество
Объем и виды
часов
самостоятельной
аудиторной
работы
работы
Роль инновационного бизнеса в экономике
2,0
Подготовка к
практическим
занятиям
Риски инновационного бизнеса
2,0
Проблемы привлечения инвестиций в
2,0
инновационный бизнес
Всего часов
6
4
Литература по разделу:
Основная литература:
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел III
Дополнительная литература:
1.
Аньшин, В.М. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые страт
гии, механизмы инновационного развития / В.М. Аньшин, А.А. Дагаев. – М.:ДЕЛО. –
2006. – 244с.
2. Бендиков М.А., Фролов И.Э. Рынки высокотехнологичной продукции: тенденции и
перспективы развития // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. №
3.
Дертниг Ш. Эра инноваций в России. М.: BCG СНГ, 2007.
4.
Имамутдинов И., Медовников Д., Розмирович С. Пройти пубертатный период
// Эксперт. 2009. № 2.
5.
Имамутдинов И., Медовников Д., Святицкий Ю. Венчур получил прописку
// Эксперт. 2007. № 19.
6.
Инновационная экономика: Монография (под ред. Дынкина А.А., Ивановой Н.И.)
Изд. 2-е, испр., доп. М.: ИЭПП, 2004.
7. Козлов К., Соколов Д., Юдаева К. Инновационная активность российских фирм
// Экономические исследования и образование – Россия и СНГ. 2004. Декабрь
8.
Сергиенко Я., Френкель А. Венчурные инвестиции и инновационная активность
// Вопросы экономики. 2006. № 5.
9.
Фияксель Э. Эра инноваций // Журнал «Управление компанией». 2007. № 1 (68).
10. Фияксель Э.А. Теория, методы и практика венчурного бизнеса, СПб.: СПБГУЭФ,
2006, 315 с.
Формы и методы проведения занятий по разделу: лекция с рассмотрением практических
примеров, самостоятельная подготовка к семинарскому занятию: выступление групп с
результатами самостоятельной подготовки, обсуждение и дискуссия.
Раздел 4. Основные черты венчурного капитала.
Содержание тем:
7.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Тема
Количество
часов
аудиторной
работы
Венчурный капитал как источник финансирования
0,5
инновационных проектов.
Венчурные инвесторы как финансовые посредники.
Участие венчурных инвесторов в управлении
финансируемыми компаниями.
0,5
Извлечение дохода при выходе из финансируемых
компаний.
0,5
Основные области венчурного менеджмента.
0,5
Всего часов
4
Объем и виды
самостоятельной
работы
Подготовка к
практическим
занятиям
4
Литература по разделу:
Основная литература:
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел IV
Дополнительная литература:
1. Бенджамин Дж.А. Руководство для бизнес-ангелов: как получить прибыль,
инвестируя
в
растущий
бизнес;
Пер.
с
англ.
В.Д. Соколовой,
науч. ред. Д.В. Княгинин. М.: Вершина, 2007.
2. Гулькин П.Г. Венчурные и прямые частные инвестиции в России: Теория и
десятилетие практики. СПб.: Альпари СПб, 2003 г.
3. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина,
2007.
4. Родионов И.И. Лекции по курсу «Венчурный капитал» /И.И. Родионов,
Государственный университет – Высшая школа экономики, 2005.
5. Сергиенко Я., Френкель А. Венчурные инвестиции и инновационная активность
// Вопросы экономики. 2006. № 5.
6. Фияксель Э.А. Теория, методы и практика венчурного бизнеса. СПб.: СПбГУЭФ,
2006.
7. Corporate
Venture
Investing.
Режим
доступа:
[http://www.1000ventures.com/business_guide/corporate_vinvesting_external.html].
8. Handbook of Research on Venture Capital / Ed. by H. Langström. Cheltenham, UK –
Northampton, MA, USA: Edward Elgar Publishing, 2007.
Формы и методы проведения занятий по разделу: лекция с рассмотрением практических
примеров, самостоятельная подготовка к семинарскому занятию: выступление групп с
результатами самостоятельной подготовки, обсуждение и дискуссия.
Раздел 5. Процессы венчурного инвестирования.
Содержание тем:
Тема
Количество
Объем и виды
часов
самостоятельной
аудиторной
работы
работы
Стадии венчурного инвестирования.
2,0
Подготовка к
практическим
Направления деятельности венчурного инвестора.
2,0
занятиям
Структура венчурного фонда. Вознаграждение
2,0
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
управляющей компании.
Всего часов
6
4
Литература по разделу:
Основная литература:
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел V
Дополнительная литература:
1. Гулькин П.Г. Венчурные и прямые частные инвестиции в России: Теория и
десятилетие практики. СПб.: Альпари СПб, 2003 г.
2. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина,
2007.
3. Кемпбелл К. Венчурный бизнес: новые подходы / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес
Букс, 2004
4. Родионов И.И. Лекции по курсу «Венчурный капитал» /И.И. Родионов,
Государственный университет – Высшая школа экономики, 2005.
Формы и методы проведения занятий по разделу: лекция с рассмотрением практических
примеров, самостоятельная подготовка к семинарскому занятию: выступление групп с
результатами самостоятельной подготовки, обсуждение и дискуссия.
Раздел 6. Оценка инновационной компании и доли в ней венчурного инвестора.
Содержание тем:
Тема
Количество
Объем и виды
часов
самостоятельной
аудиторной
работы
работы
Общие подходы к оценке компаний
0,5
Подготовка к
практическим
Метод мультипликаторов
1,0
занятиям
Метод DCF
0,5
Венчурный метод
Метод реальных опционов
1,0
1,0
4
Всего часов
4
Литература по разделу:
Основная литература:
1. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. С.Д.Ильенковой – 3-е изд.: перераб.
и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008.
2. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел VI
Дополнительная литература:
1. Гулькин П.Г. Венчурные и прямые частные инвестиции в России: Теория и
десятилетие практики. СПб.: Альпари СПб, 2003 г.
2. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина, 2007.
3. Фияксель Э.А. Теория, методы и практика венчурного бизнеса. СПб.: СПбГУЭФ,
2006.
4. Боер Ф. Питер. Оценка стоимости технологий: проблемы бизнеса и финансов в мире
исследований и разработок / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2007.
5. Высоцкая Т.Р. Метод реальных опционов в оценке стоимости инвестиционных
проектов // Финансовый менеджмент. 2006. № 2.
Формы и методы проведения занятий по разделу: лекция с рассмотрением практических
примеров, самостоятельная подготовка к семинарскому занятию: выступление групп с
результатами самостоятельной подготовки, обсуждение и дискуссия.
Раздел 7. Управление эффективностью венчурного бизнеса.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Содержание тем:
Тема
Драйверы стоимости венчурных компаний.
Количество
часов
аудиторной
работы
1,0
Факторы успеха венчурных инвестиций.
1,0
Процесс отбора компаний.
4,0
Всего часов
6
Объем и виды
самостоятельной
работы
Подготовка к
практическим
занятиям
4
Литература по разделу:
Основная литература:
1. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. С.Д.Ильенковой – 3-е изд.: перераб.
и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008.
2. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел VII
Дополнительная литература:
1. Гулькин П.Г. Венчурные и прямые частные инвестиции в России: Теория и
десятилетие практики. СПб.: Альпари СПб, 2003 г.
2. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина,
2007.
3. Кемпбелл К. Венчурный бизнес: новые подходы / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес
Букс, 2004
4. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент: учебное
пособие, Москва.: Издательский дом ГУ-ВШЭ, 2010г., 17,1 п.л.
5. Фияксель Э.А. Теория, методы и практика венчурного бизнеса. СПб.: СПбГУЭФ,
2006.
6. Девитайкин А., Попов А., Смоляренко В. Управление инновациями: оценка
инноваций как объектов интеллектуальной собственности с целью возмещения
инвестиционных затрат // Инвестиции в России. 2002. № 8.
7. Дамодаран А. Инвестиционная оценка: Инструменты и методы оценки любых
активов; Пер. с англ. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
Раздел 8. Моделирование денежных потоков венчурного проекта.
Содержание тем:
Тема
Количество
Объем и виды
часов
самостоятельной
аудиторной
работы
работы
Модель принятия инвестиционных решений
2,0
Подготовка к
практическим
Формирование денежных потоков инвестиционного
2,0
занятиям
проекта и управление ими
Риски инновационных проектов
2,0
Всего часов
6
6
Литература по разделу:
Основная литература:
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел IX
Дополнительная литература:
1. Гулькин П.Г. Венчурные и прямые частные инвестиции в России: Теория и
десятилетие практики. СПб.: Альпари СПб, 2003 г.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
2. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина, 2007.
3.Фияксель Э.А. Теория, методы и практика венчурного бизнеса. СПб.: СПбГУЭФ, 2006.
4. Боер Ф. Питер. Оценка стоимости технологий: проблемы бизнеса и финансов в мире
исследований и разработок / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2007.
Раздел 9. Рынок неформального венчурного капитала.
Содержание тем:
Тема
Количество
Объем и виды
часов
самостоятельной
аудиторной
работы
работы
Рынок неформального венчурного капитала: понятие
2,0
Подготовка к
и структура.
практическим
занятиям
Отличия бизнес-ангелов от институциональных
2,0
инвесторов. Особенности деятельности бизнесангелов в России.
Проблемы
неформального
рынка
венчурного
2,0
капитала в России.
Всего часов
6
6
Литература по разделу:
Основная литература:
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел XI
Дополнительная литература:
1. Аммосов Ю.П. Венчурный капитализм: от истоков до современности., Спб.: Феникс,
2005. – 372 стр.
2. Гулькин П.Г. Венчурные и прямые частные инвестиции в России: Теория и
десятилетие практики. СПб.: Альпари СПб, 2003 г.
3. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина,
2007.
4. Кемпбелл К. Венчурный бизнес: новые подходы / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес
Букс, 2004
5. Фияксель Э.А. Теория, методы и практика венчурного бизнеса. СПб.: СПбГУЭФ,
2006.
Раздел 10. Отбор проектов неформальными венчурными инвесторами
Содержание тем:
Тема
Количество
Объем и виды
часов
самостоятельной
аудиторной
работы
работы
Критерии отбора проектов.
2,0
Подготовка к
практическим
Процедура отбора проектов
2,0
занятиям
Всего часов
4
6
Основная литература:
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел X
Дополнительная литература:
1. Аммосов Ю.П. Венчурный капитализм: от истоков до современности., Спб.: Феникс,
2005. – 372 стр.
2. Гулькин П.Г. Венчурные и прямые частные инвестиции в России: Теория и
десятилетие практики. СПб.: Альпари СПб, 2003 г.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
3. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина,
2007.
4. Фияксель Э.А. Теория, методы и практика венчурного бизнеса. СПб.: СПбГУЭФ,
2006.
5. http://stat-invest.ru
6. http://rusangels.ru
Формы и методы проведения занятий по разделу: лекция с рассмотрением практических
примеров, самостоятельная подготовка к семинарскому занятию: выступление групп с
результатами самостоятельной подготовки, обсуждение и дискуссия.
Раздел 11. Роль ассоциаций бизнес-ангелов в формировании инновационных региональных
кластеров
Содержание тем:
Тема
Количество
Объем и виды
часов
самостоятельной
аудиторной
работы
работы
Неформальные объединения бизнес-ангелов.
2,0
Подготовка к
практическим
Функции объединений бизнес-ангелов.
2,0
занятиям
Образование
региональных
инновационных
2,0
кластеров с участием венчурного капитала.
Всего часов
6
4
Основная литература:
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел X
Дополнительная литература:
1. Аммосов Ю.П. Венчурный капитализм: от истоков до современности., Спб.: Феникс,
2005. – 372 стр.
2. Гулькин П.Г. Венчурные и прямые частные инвестиции в России: Теория и
десятилетие практики. СПб.: Альпари СПб, 2003 г.
3. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина,
2007.
4. Кемпбелл К. Венчурный бизнес: новые подходы / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес
Букс, 2004
5. Фияксель Э.А. Теория, методы и практика венчурного бизнеса. СПб.: СПбГУЭФ,
2006.
6. "Angel Investing", by Osnabrugge, M.V. and Robinson, R.J., 2000
7. Супонев П.«Дьяволы для ангелов», Бизнес № 20 (285), февраль 2006
8. http://www.cci.ru
9. www.private-capital.ru
10. http://www.eban.org
11. www.NVCA.com
12. www.business-angels.ru
13. http://www.start-invest.ru
Формы и методы проведения занятий по разделу: лекция с рассмотрением практических
примеров, самостоятельная подготовка к семинарскому занятию: выступление групп с
результатами самостоятельной подготовки, обсуждение и дискуссия.
Раздел 12. Модели партнерства государства и венчурных инвесторов
Содержание тем:
Тема
Количество
Объем и виды
часов
самостоятельной
аудиторной
работы
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
работы
Государственно-частные партнерства и их роль в
0,5
Подготовка к
экономике.
практическим
занятиям
Инструменты и модели государственно-частного
1
партнерства в венчурной индустрии.
Использование механизмов партнерства в России.
0,5
Всего часов
2
4
Основная литература:
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел XIV
Дополнительная литература:
1. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина,
2007.
2. Кемпбелл К. Венчурный бизнес: новые подходы / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес
Букс, 2004
3. Фияксель Э.А. Теория, методы и практика венчурного бизнеса. СПб.: СПбГУЭФ,
2006.
Формы и методы проведения занятий по разделу: лекция с рассмотрением практических
примеров, самостоятельная подготовка к семинарскому занятию: выступление групп с
результатами самостоятельной подготовки, обсуждение и дискуссия.
Раздел 13. Модели и механизмы корпоративного венчурного инвестирования
Содержание тем:
Тема
Количество
Объем и виды
часов
самостоятельной
аудиторной
работы
работы
Понятие
корпоративного
венчурного
2,0
Подготовка к
инвестирования.
Цели
и
критерии
КВИ.
практическим
Классификация
стратегий
корпоративного
занятиям
венчурного инвестирования.
Прямое (корпоративное) венчурное инвестирование
(ПКВИ). Методы оценки венчурных проектов и
принятие решений по корпоративному венчурному
инвестированию.
2,0
Препятствия при КВИ. Современные процессы в
2,0
области КВИ.
Всего часов
6
4
Основная литература:
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел X
Дополнительная литература:
1. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина,
2007.
2. Кемпбелл К. Венчурный бизнес: новые подходы / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес
Букс, 2004
3. Пилипенко П.П. Корпоративное венчурное инвестирование (методы анализа
высокорискованного бизнеса. М.: Триада Лтд, 2001г.
4. Фияксель Э.А. Теория, методы и практика венчурного бизнеса. СПб.: СПбГУЭФ,
2006.
Раздел 14. Особенности оценки корпоративных венчурных проектов
Содержание тем:
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Тема
Сущность корпоративных венчурных инвестиций
Количество
часов
аудиторной
работы
2,0
Объем и виды
самостоятельной
работы
Подготовка к
практическим
занятиям
Корпоративный венчурный проект
4,0
Механизмы
управления
корпоративными
4,0
венчурными инвестициями
Всего часов
10
4
Основная литература:
1. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. С.Д.Ильенковой – 3-е изд.: перераб.
и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008.
2. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел XVI
Дополнительная литература:
1. Гулькин П.Г. Венчурные и прямые частные инвестиции в России: Теория и
десятилетие практики. СПб.: Альпари СПб, 2003 г.
2. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина,
2007.
3. Кемпбелл К. Венчурный бизнес: новые подходы / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес
Букс, 2004
4. Пилипенко П.П. Корпоративное венчурное инвестирование (методы анализа
высокорискованного бизнеса. М.: Триада Лтд, 2001г.
5. Фияксель Э.А. Теория, методы и практика венчурного бизнеса. СПб.: СПбГУЭФ,
2006.
Раздел 15. Венчурный менеджмент: истории успеха
Содержание тем:
Тема
Количество
Объем и виды
часов
самостоятельной
аудиторной
работы
работы
История успеха или четыре команды одного проекта
1,0
Подготовка к
на примере компании «Информсервис».
практическим
занятиям
Венчурный фонд ABRT. Ассоциация бизнес-ангелов
1,0
«стартовые инвестиции»
Истории успеха: опыт западных компаний
2,0
Всего часов
4
6
Основная литература:
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел XVII
Дополнительная литература:
1. Фияксель Э.А. «20 уроков венчурного бизнеса» СПб.: СПбГУЭФ, 2006, 143 с.
2. http://www.rvca.ru
7
Образовательные технологии
Активные и интерактивные формы проведения занятий - разбор бизнес-кейсов,
дискуссии, доклады, мозговой штурм.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
8.1. Методические рекомендации преподавателю
Целями освоения дисциплины «Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции»
являются ознакомление студентов с основными положениями теории венчурного бизнеса,
инструментами национальной и корпоративной инновационных систем в России и за рубежом,
изучение, систематизация и закрепление основ теории и практики управления инновациями,
ознакомление с примерами современных бизнес - практик.
Данные навыки и знания принципиально необходимы в деятельности, связанной с
управлением инновационной деятельностью, и при решении соответствующих научнопрактических задач. Поэтому преподавателю необходимо
особое внимание уделить
проведению лекций и практических занятий по непосредственным моделям управленческой
деятельности, связанной с различными уровнями управления инновациями (государство,
регион, крупные, средние, малые компании).
При реализации таких форм учебных занятий, как практикумы и семинары по
отдельным темам следует использовать активные и интерактивные формы проведения занятий разбор бизнес-кейсов, дискуссии, доклады, мозговой штурм.
Преподавателю следует оценивать работу студентов на семинарских и практических
занятиях по активности студентов. Активность может определяться преподавателем по
фронтальному опросу студентов в течение каждого занятия. Оценки за работу на семинарских и
практических занятиях преподаватель выставляет в рабочую ведомость. Итоговая оценка
показателя активности определяется по совокупности данных за весь период обучения по
данной учебной дисциплине.
(См. Приложение 1)
8.2. Методические указания студентам (см. Приложение 2).
8
Оценочные средства для текущего контроля и аттестации студента
a. Тематика заданий текущего контроля
Письменная домашняя работа.
Выберите один из следующих вопросов и составьте ответ:
1. Характеристика венчурных капиталистов, предпринимателей, бизнес-ангелов
2. Что такое «корпоративные венчурные инвестиции»?
3. Основные стратегии корпоративного венчурного инвестирования
4. Опишите стадии и жизненный цикл венчурного инвестирования
5. Направления венчурных инвестиций:
 Информационные технолологии;
 Биотехологии;
 Связь и средства массовой коммуникации;
 Интернет-бум и Интернет-кризис.
6. Характеристики международных центров венчурного капитала
7. Модель принятия решения по венчурному инвестированию
8. Бизнес-ангелы и их деятельность
9. Венчурные фонды, как они функционируют
10. История и статистика венчурного капитала
Требования к документу:
Текст: 14 размер шрифта, Times New Roman, полуторный интервал, выравнивание по
ширине, отступы на новых абзацах, без интервалов между абзацами, с нумерацией станиц.
Объем: 10 страниц. Ссылки в квадратных скобках с указанием номера страниц. Оглавление не
нужно. Оформление списка использованной литературы по ГОСТу.
Письменная работа, проводимая в форме эссе:
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Выберите один из следующих вопросов и подготовьте документ в формате Word,
содержащий ответ по обозначенной проблематике:
1. От закрытых к открытым инновациям. Как создать корпоративную культуру для
успеха открытых инноваций.
2. Как оценить успех функционирования модели «открытых» инноваций.
3. Как выстроить организацию и управление моделью «открытых» инноваций в
компании.
4. Насколько эффективны и как оценить эффект использования различных видов
интернет-платформ для реализации модели «открытых» инноваций.
5. Нужно ли менять функционал R&D подразделения при внедрении модели
«открытых» инноваций в компании.
Требования к документу:
Текст: 14 размер шрифта, Times New Roman, полуторный интервал, выравнивание по
ширине, отступы на новых абзацах, без интервалов между абзацами, с нумерацией станиц.
Объем: 3-5 страниц. Ссылки в квадратных скобках с указанием номера страниц. Оглавление не
нужно. Оформление списка использованной литературы по ГОСТу.
Письменная работа, проводимая в форме реферата:
Выберите один из следующих вопросов и подготовьте документ в формате Word,
содержащий ответ по обозначенной проблематике:
1. Национальная инновационная система США: задачи, функции, инструменты.
2. Национальная инновационная система Израиля: задачи, функции, инструменты.
3. Национальная инновационная система Китая: задачи, функции, инструменты.
4. Национальная инновационная система Индии: задачи, функции, инструменты.
5. Национальная инновационная система Великобритании: задачи, функции,
инструменты.
6. Национальная инновационная система Швеции: задачи, функции, инструменты.
7. Национальная инновационная система Финляндии: задачи, функции, инструменты.
8. Национальная инновационная система Российской Федерации: задачи, функции,
инструменты.
Требования к документу:
Текст: 14 размер шрифта, Times New Roman, полуторный интервал, выравнивание по
ширине, отступы на новых абзацах, без интервалов между абзацами, с нумерацией станиц.
Объем: 15-20 страниц. Ссылки в квадратных скобках с указанием номера страниц. Оглавление
не нужно. Оформление списка использованной литературы по ГОСТу.
b. Вопросы для оценки качества освоения дисциплины
Вопросы к экзамену
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Венчурный капитал
История развития венчурного капитализма
Венчурные капиталисты и предприниматели
Бизнес-ангелы
Корпоративная венчурная деятельность
Венчурные фонды
Этапы создания инновационного продукта
Выход из венчурного проекта
Роль венчурных инвестиций в развитых странах
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
10.Стадии инвестирования венчурного капитала
11.Классификация венчурных инвесторов
12.Классификация стратегий корпоративного венчурного инвестирования
13.Прямое (корпоративное) венчурное инвестирование (ПКВИ)
14.Методы оценки венчурных проектов и принятие решений по корпоративному
венчурному инвестированию
15.Препятствия при корпоративном венчурном инвестировании
16.Современные процессы в области корпоративного венчурного инвестирования
17.Характеристики венчурного менеджера (предпринимателя)
18.Оценка инвестируемой компании
19.Бизнес-план венчурного проекта
20.Этапы становления венчурных фондов в России
21.Деятельность Российской ассоциации венчурного инвестирования (РАВИ)
22.Законодательство, регулирующее операции с венчурным капиталом
23.Современное состояние венчурного инвестирования в России
24. Перспективы развития венчурного инвестирования в России
25. Особенности управления венчурной деятельностью компании
Билет №1
1. Основные понятия и определения венчурного бизнеса (венчурный бизнес, венчурное
финансирование, венчурный капитал, венчурные капиталисты, венчурные
предприниматели). Существует ли различие между понятиями «венчурный» и
«инновационный» бизнес и в чем оно заключается?
2. Методы оценки венчурного проекта, доли инвестора. Проанализируйте преимущества
и недостатки каждого метода относительно применения методов на разных стадиях
развития проектов/компаний.
Билет №2
1. История развития венчурного бизнеса. Опишите наиболее успешные программы,
действующие за рубежом (США, Израиль, Финляндия, Великобритания) и
проанализируйте роль государственной поддержки в развитии венчурного
капитализма.
2. Бизнес-ангелы, их роль в развитии венчурных проектов. Проанализируйте цели, а
также деятельность СБАР (Содружество бизнес-ангелов России)
Билет №3
1.
Назовите стадии развития инновационного проекта/компании. Характеристика
каждой стадии и источники финансирования.
2.
Современное состояние венчурного инвестирования в России. Назовите основные
институты и их роль в развитии венчурного инвестирования.
Билет №4
1. Прямое (корпоративное) венчурное инвестирование (ПКВИ). Основные
характеристики и отличие от других форм венчурного инвестирования. Примеры
корпоративного венчурного инвестирования.
2. Национальная инновационная система. Определение, назначение, элементы
инфраструктуры. Инновационная система России.
Билет №5
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
1. Венчурные фонды. Основные формы и принципы функционирования. Этапы
становления венчурных фондов в России.
2. Элементы организационно-производственной инфраструктуры (бизнес-инкубаторы,
научные и технологические парки, центры коллективного пользования). Назначение и
особенности функционирования.
Билет №6
1. Формы
и
инструменты
государственной
поддержки
инновационного
предпринимательства.
2. Источники конфликтов между венчурным инвестором и предпринимателем. Пути
(инструменты) предотвращения конфликтов.
Билет №7
1. Корпоративная венчурная деятельность: особенности организации и функции
корпоративной инновационной системы. Корпоративные венчурные фонды. Формы
организации. Примеры
2. Проблемы развития венчурного бизнеса в России.
Билет №8
1.
РВК как институт развития индустрии венчурного инвестирования (задачи,
особенности деятельности, Фонды).
2.
Бизнес-план венчурного проекта. Специфика составления бизнес-плана
инновационной компании.
Билет №9
1.
Источники финансирования инновационных компаний на стадиях early stage
(основные игроки на рынке, их характеристики) в РФ
2.
Истории успеха инновационных проектов/компаний на примере одного проекта/
компании (суть инновации, источники финансирования, результаты)
Билет №10
1.
Классификация венчурных инвесторов. Особенности взаимодействия с каждым из
них.
2.
Роль государства в развитии инновационного предпринимательства. Успешные
мировые практики.
Билет №11
1.
Классификация стратегий корпоративного венчурного инвестирования
2.
Законодательство, регулирующее операции с венчурным капиталом (РФ,
зарубежная практика).
Билет №12
1.
Корпоративная инновационная система. Определение, цели, проблемы
инновационного процесса в корпорациях. Основные составляющие корпоративной
инновационной системы.
2.
Характеристики венчурного менеджера (предпринимателя).
Билет №13
1.
Этапы создания инновационного продукта. Проблемы управления на каждой
стадии.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
2.
9
Проанализируйте перспективы развития венчурного инвестирования в России.
Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины
c. Основная литература
1. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. С.Д.Ильенковой – 3-е изд.: перераб. и
доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008.
2.
Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011
d. Дополнительная литература
1.
Аммосов Ю.П. Венчурный капитализм: от истоков до современности., Спб.: Феникс,
2005. – 372 стр.
2.
Аньшин, В.М. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии,
механизмы инновационного развития / В.М. Аньшин, А.А. Дагаев. – М.:ДЕЛО. –
2006. – 244с.
3.
Ашихмина, О. А. Венчурное финансирование в России : проблемы и перспективы / О.
А. Ашихмина, Н. А. Яцкина // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2011. № 8. - С. 42-46
4.
Бенджамин Дж.А. Руководство для бизнес-ангелов: как получить прибыль,
инвестируя в растущий бизнес; Пер. с англ. В.Д. Соколовой, науч. ред. Д.В. Княгинин.
М.: Вершина, 2007.
5.
Боер Ф. Питер. Оценка стоимости технологий: проблемы бизнеса и финансов в мире
исследований и разработок / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2007.
6.
Буркова,
А.
Ю.
Венчурное
финансирование
/
А.
Ю.
Буркова
// Управление корпоративными финансами. - 2008. - № 1. - С. 36-45.
7.
Высоцкая Т.Р. Метод реальных опционов в оценке стоимости инвестиционных
проектов // Финансовый менеджмент. 2006. № 2.
8.
Голиченко О.Г. Национальная инновационная система России: состояние и пути
развития. – М.: Наука, 2006. – 396 с.
9.
Горлов, В. В. Венчурное финансирование инвестиционных проектов и особенности
его
развития
в
России
/
В.
В.
Горлов,
Ю.
Марогулова
// Налоговое планирование. - 2011. - № 2.
10. Дамодаран А. Инвестиционная оценка: Инструменты и методы оценки любых
активов; Пер. с англ. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
11. Дамянова, Л. Т. США: венчурный капитал в период кризиса : Влияние финансового
кризиса на развитие венчурного капитала в США / Л. Т. Дамянова
// Российское предпринимательство. - 2009. - № 5 (2). - С. 4-12.
12. Девитайкин А., Попов А., Смоляренко В. Управление инновациями: оценка
инноваций как объектов интеллектуальной собственности с целью возмещения
инвестиционных затрат // Инвестиции в России. 2002. № 8.
13. Дертниг Ш. Эра инноваций в России. М.: BCG СНГ, 2007.
14. Диркс, Ш. Прямые инвестиции в России: недооцененный инструмент сознания и
перераспределения капитала / Ш. Диркс // Рынок ценных бумаг. - 2010. - № 5. - С. 4648.
15. Имамутдинов И., Медовников Д., Розмирович С. Пройти пубертатный период
// Эксперт. 2009. № 2.
16. Инновации в цифрах: 2004. Стат. сб. М.: ЦИСН, 2005. 215 с.
17. Инновационная экономика: Монография (под ред. Дынкина А.А., Ивановой Н.И.)
Изд. 2-е, испр., доп. М.: ИЭПП, 2004.
18. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина,
2007.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
Козлов К., Соколов Д., Юдаева К. Инновационная активность российских фирм
// Экономические исследования и образование – Россия и СНГ. 2004. Декабрь
Колесов В.П. Экономика знаний: новые тенденции и Россия //Вестник Московского
университета. Сер. 5: Экономика. 2005. № 3.
Кузнецова, Е. А. Смелость на поле инновационных рисков : Формы рискованного
финансирования малых инновационных предприятий / Е. А. Кузнецова
// Креативная экономика. - 2012. - № 7.
Кузык Б.Н., Яковец Ю.В. Россия – 2050: стратегия инновационного прорыва. М.: ЗАО
«Издательство «Экономика», 2004.
Маслов, М. П. В поисках точек соприкосновения : Оптимальной сочетание
венчурного и кредитного финансирования инвестиционного проекта / М. П. Маслов
// Креативная экономика. - 2011. - № 8. - С. 56-64.
Мирзаханян, Л. С. Венчурное предпринимательство: успех Израиля, проблемы
России : Развитие венчурного предпринимательства в Израиле посредством
формирования государственного фонда / Л. С. Мирзаханян // Российское
предпринимательство. - 2010. - № 2 (1).
Михайлов, А. В. Создадим портфель инноваций и - внедрять! внедрять! : Специфика
инвестирования в инновационный портфель предприятия / А. В. Михайлов
// Российское предпринимательство. - 2009. - № 5 (2). - С. 67-73.
Настас Т. Технологический прорыв: сценарий для России // Harvard Business Review
Россия. 2007. Июнь-июль.
Национальный доклад «Инновационное развитие – основа ускоренного роста
экономики Российской Федерации». М.: Ассоциация менеджеров, 2006.
Никонова, Я. И. Роль венчурного капитала при переходе к парадигме открытых
инноваций / Я. И. Никонова // Инновации. - 2010. - № 7. - С. 47-50.
Пилипенко П.П. Корпоративное венчурное инвестирование (методы анализа
высокорискованного бизнеса. М.: Триада Лтд, 2001г.
Родионов И.И. Лекции по курсу «Венчурный капитал» /И.И. Родионов,
Государственный университет – Высшая школа экономики, 2005
Фиалковский Д., Макаров И. Венчурный капитал не имеет значения: Интервью с
Ф. «Питчем» Джонсоном // Эксперт – Северо-Запад. 2007. № 22.
Фияксель Э. Эра инноваций // Журнал «Управление компанией». 2007. № 1 (68).
Фияксель Э.А. Теория, методы и практика венчурного бизнеса. СПб.: СПбГУЭФ, 2006
Фияксель Э.А. «20 уроков венчурного бизнеса» СПб.: СПбГУЭФ, 2006, 143 с.
Хагерти К. Стратегия глобализации американского стиля венчурного капитала
/РАВИ. Режим доступа: [http://www.rvca.ru].
Эндрю Дж. П. Возврат на инновации: практ. рук. по управлению инновациями в
бизнесе / Джеймс П. Эндрю, Гарольд Л. Сиркин; перевел с англ. С.С. Гуринович;
научн.ред. И.В. Лазукова. – Минск: Гревцов Паблишер, 2008. – 304 с.
"Angel Investing", by Osnabrugge, M.V. and Robinson, R.J., 2000
Asheim, B. T. Regional Innovation Systems: The Integration of Local ‘Sticky’ and Global
‘Ubiquitous’ Knowledge / B. T. Asheim // Journal of Technology Transfer. – 2002. - №27. –
Pp.77–86.
Benson D., Ziedonis R. Corporate venture capital and the returns to acquiring portfolio
companies Journal of Financial Economics 2010 - № 98 - Pp. 478-499
Corporate
Venture
Investing.
Режим
доступа:
[http://www.1000ventures.com/business_guide/corporate_vinvesting_external.html].
Grimaldi R., Grandi A. Business incubators and new venture creation: an assessment of incubating models. Technovation. – 2005. - № 25. Pp. 111–121
Ferrary, M. The role of venture capital firms in Silicon Valley’s complex innovation network. / M. Ferrary, M. Granovetter. // Economy and Society. – 2009 - №38:2 – P.326-359.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
Handbook of Research on Venture Capital / Ed. by H. Langström. Cheltenham, UK –
Northampton, MA, USA: Edward Elgar Publishing, 2007.
Mason C.M., Harrison R.T. The Size of Informal Venture Capital Market in United Kingdom // Small Business Economics, 2000, vol. 15.
Markku V.J. M, Erkko Autio , Gordon C. Murray. Corporate venture capital and the balance
of risks and rewards for portfolio companies. Journal of Business Venturing. – 2009. - №
24. Pp. 274-286.
Romero I., Martнnez J. Self-employment and innovation. Exploring the determinants of innovative behavior in small businesses. Research Policy. – 2012. - № 41. – Pp. 178– 189
http://rusangels.ru
http://stat-invest.ru
http://www.eban.org
http://www.rvca.ru
http://www.start-invest.ru
www.business-angels.ru
www.NVCA.com
www.private-capital.ru
10 Материально-техническое обеспечение дисциплины
Аппаратура для просмотра фильма: проектор, экран, ноутбук, колонки.
Аппаратура для лекций и семинаров: проектор, экран, ноутбук.
Авторы программы
Э.А. Фияксель
Е.А. Ермакова
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Приложение 1.
Формы и методы проведения занятий по разделу
Тема 1. Инновационная активность предприятия как предпосылка формирования
венчурного бизнеса.
Задание. Классифицируйте инновационную деятельность на предприятии.
Постройте схему модели input-process-output.
Schumpeter’s (1934) view of innovation
Typology of organisational innovation arranged under five categories: new goods (or modified
existing products), new processes, new markets, new sources of raw material supply and the creation
of new types of industrial organisation.
Coopey et al. (1998) regard innovation as a particular form of change characterised by the introduction of something new. The 'new' idea may be a recombination of old ideas so long as the idea
is perceived as new to the people involved: it is an innovation even though it may appear to others to
be an "imitation" of something that exists elsewhere (Van de Ven, 1986; 592). The view is endorsed by
Zaltman et al. (1973; 10) who define an innovation as “any idea, practice, or material artifact perceived
to be new by the relevant unit of adoption”.
Innovations may be radical (new to the world) or incremental (slight modification of some preexisting state) and they may impact only the manager's own role or have implications for the whole
organisation or a wider constituency (McAdam and McClelland, 2002)
Schumpeter does not dwell on the creative origins of innovations, indeed he makes a strong distinction between invention and innovation. However, invention and creativity are increasingly recognised as integral parts of the innovation process.
Innovation is about the creation and implementation of a new idea in a social context with the
purpose of delivering benefit(s). West and Farr’s (1990; 9) definition succinctly captures these ideas,
“the intentional introduction and application within a role, group or organization of ideas, processes,
products or procedures, new to the relevant unit of adoption, designed to significantly benefit the individual, the group, organization or wider society”
The innovating as consisting of a series of inputs which is converted by a process to deliver a
series of outputs.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Innovation Inputs
These can be categorised under the headings: structural, resource and people factors
Structural factors:
size, There is considerable research evidence in support of a positive relationship between organisational size, measured by personnel indicators (e.g. number of employees), non personnel indicators (e.g. physical capacity, such as number of beds in a hospital), input/output indicators (e.g. student
throughput) and financial resources (Damanpour, 1992) and organisational innovativeness
complexity (the amount of occupational specialisation and task differentiation within the organisation, is reported to have a positive influence on innovation) . Greater complexity provides a diversity of specialists and more differentiated units from which collaborative relationships can emerge.
vertical differentiation. Vertical differentiation, measured by levels of hierarchy, has been
shown to have a negative relationship to organisational innovativeness. Increased numbers of hierarchical levels increase links in communication channels making communication between the levels
more difficult, thereby inhibiting the flow of innovative ideas.
Functional differentiation. Functional differentiation, the extent to which an organisation is
divided into different units, also known as horizontal differentiation, structural differentiation, departmentalisation, and measured by the number of units (not to be confused with hierarchy) under the chief
executive level, has been shown to have a positive relationship with innovation.
Organisational type. Burns and Stalker (1961) differentiate between mechanistic and organic
organisations. Similarly, Miller and Friesen (1982) propose and test ‘entrepreneurial’ and ‘conservative’ models of innovation, and Dougherty and Hardy (1996) investigate the relationship of mature bureaucratic organisations with innovation. Mechanistic, mature, bureaucratic and conservative firms are
found variously to have negative impacts on innovation or positive impacts on some types of innovation. Mechanistic organisations are best-suited to stable conditions and innovate incrementally (Burns
and Stalker, 1961), the conservative model describes product innovation as something that takes place
only when absolutely necessary (Miller and Friesen, 1982) and, bureaucratic control has a negative
influence on innovation (Cooper, 1979a). Administrative intensity, however has been shown to have a
positive influence on administrative innovations (Damanpour, 1991; Damanpour, 1996; Damanpour,
1996). According to Burns and Stalker (1961) organic organisations are well-adapted to changing, unstable conditions and are able to yield more radical innovations. The entrepreneurial model predicts
innovation to be a continuous feature of the organization.
Longevity. Research has indicated a curvilinear relationship between innovation and organisational age. Various dimensions of longevity have been identified at different levels of study: the age of
the organisation, maturity of the innovating group and, the tenure of individual members of the group.
As the group matures practices become more institutionalised, routinised and habitual, the boundaries
of individual and group activity systems become narrowed, attention tends to revert to local issues rather than to the whole system, inter-relating becomes careless, collective mind gradually decreases and
so does propensity to innovate (Leonard and Sensiper, 1998).
Centralisation and formalization. Centralisation, the concentration of decision making authority at the top of the organisational hierarchy and, formalisation, the degree of emphasis on following rules and procedures in role performance, have both been shown to have a negative impact on organisational innovation.
Resource factors
The resource-based view explores the link between a firm's internal resources, which are defined as all assets capabilities, organisational processes, firm attributes, information, knowledge etc.
controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency (Barney, 1991), and performance. The resource-based view provides a useful theoretical
framework in which to consider resources for innovation.
The following section reviews those resources that the literature proposes influence innovation:
knowledge, technical knowledge, slack, functional differentiation, specialisation and, professionalism.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Knowledge. Organisational knowledge is created through the interactions of individuals. The
knowledge spiral (Nonaka and Takeuchi, 1995) presents an abstracted view of the interaction between
tacit and explicit knowledge in a continuous process of exchange, combination and new knowledge
creation.
Technical knowledge. Technical resources and technical knowledge, measured by the presence of a technical group or technical personnel, has been shown to have a positive impact on technical
innovation. The greater the extant technical resources within the innovating system the more likely
new technical innovations can be understood.
Slack. Slack is defined as the “pool of resources in an organisation that is in excess of the minimum necessary to produce a given level of organisational output” (Nohria and Gulati, 1996; 1246).
Evidence in its support as a positive resource for innovation is somewhat equivocal and a curvilinear
relationship has been postulated (Damanpour, 1992). Slack resources, items of excess inputs such as
redundant employees or unused capacity, are regarded by many as an important catalyst for innovation.
Specialisation. As with functional differentiation, specialisation has been shown to have a
positive relationship with innovation. Measured by the number of job titles, a greater variety of specialists provides a broader knowledge base (Kimberly and Evanisko, 1981) and increases opportunities
for the cross-fertilisation of ideas.
Professionalism. The professional knowledge, measured in numbers or percentage of staff
with specified educational backgrounds, of organisational employees has a positive relationship with
innovation: it has been shown to be positively related to high levels of self-esteem, develop confidence
and is associated with increased boundary spanning activities (Damanpour, 1991), which positively
impact innovation.
People factors
Demographic. Baldridge and Burnham (1975) indicated that individual demographic factors
such as sex, age, cosmopolitanism and education did not account for differences in innovative behaviour between individuals. More recent research has though, challenged these findings and suggested
that individual demographic factors do have a role to play. Too diverse a team creates too many diverse frames of reference and, a lack of balance amongst members’ commitment and ability to contribute to the various activities of innovation.
Processes
understanding the core activities in which innovators engage and the order in which they occur
It has been established that different types of innovation (based on any of the three typologies)
impact differently on factors in the innovating process and the innovation output.
Output
This output has generally been construed in terms of financial, market or organisational performance.
Stage Characterised by
Inputs
Variables predisposing organisations to innovate, some are quasi-controllable such as structure,
resources and people. Others are not, such as environmental factors: world events, technology, demographic change, relationships etc.
Process
The sequence of events and individual activities taking the organisation from input to output.
Also the interactions among group members; information exchange; patterns of participation in decision making; social support and sanctions for group related behaviour; and combination and exchange
of knowledge that provides for a conducive climate.
Outputs The innovation output, for example: number and kinds of innovation; rates of diffusion the products of the group's performance; and, the diffusion of the innovation.
Type Categorisation according to area of focus, nature of newness or, attributes of an innovations
The input-process-output model of innovation
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
area of focus of an innovation
Administrative innovations
Administrative innovations occur in the administrative or productive components of the organisation and affect its social system. The social system of an organisation consists of the organisational
members and the relationships among them: it includes those rules, roles, procedures and structures
that are related to the communication and exchange between organisational members. These innovations do not provide a new product or service, but can directly influence the introduction of new products or services or the process of producing them. As such, they are only indirectly related to the basic
work activity of the organisation and are more immediately related to its management, personnel, allocation of resources, and the structuring of tasks, authority and rewards (Damanpour, 1990; Subramanian and Nilakanta, 1996).
Technological and process innovation
Organisational theories define the concept of technology broadly to include not only hardware
but also the skills and knowledge utilised by field participants to transform inputs into desired outputs
(Hatch, 1997). Technological innovations are those that bring change to an organisation, product or
service by introducing changes in the technology that is used to transform raw materials, information,
equipment or methods into products or services (Zaltman et al., 1973). Changes determined to have
been educed by changes in technology are considered to be technological innovations.
Technological or technical innovations directly relate to the primary work activity of the organisation (Damanpour and Evan, 1984). They occur in the operating component of an organisation and
affect its technical system where technology is usually regarded in an instrumental sense by which individuals and organisations transform raw materials or information into products or services (Subramanian and Nilakanta, 1996).
Included in this sub-category, because of the notion of instrumentality, are process innovations
such as might involve the introduction of new elements in the organisation's production or service operations such as: input materials, task specifications, work and information flow (Utterback and Abernathy, 1975).
Consequently, technological innovations consist of products, services, processes and technology used to produce products or render services directly related to the basic work activity purpose of the
organisation. It is worth noting that some typologies, such as the Oslo Manual guidelines (OECD,
1996), treat technological and process innovations separately.
Product/ service innovation. The introduction of new or amended products or services to meet
a user or market need (Utterback and Abernathy, 1975), in effect this is what the customer sees.
Many categories of innovation
Below some of the categories of innovation used in the literature are described together with
their definition and use in the literature to give an impression of the different classifications that are
utilized.
Probably the most widely used categorisation of innovation is the dichotomy of incremental
and radical innovation originating from Schumpeter (1934; cf. Garcia and Calantone, 2002). This categorisation describes the degree of novelty involved in the innovation indicating whether innovation
proceeds in small incremental steps or big radical changes (Tidd et al., 2005). Tripsas and Gavetti
(2000) note that established firms often have difficulties adapting to radical innovation. These classifications are used in many reports for many purposes, both as a dependent and as an independent variable (cf. Garcia and Calantone, 2002).
Continuous, dynamically continuous and discontinuous innovation is a classification originally
mentioned by Robertson (1967) to describe the differences in innovation processes according to the
extend to which the original technological and behavioural pattern of the innovator is changed. The
term discontinuous innovation is later used by Anderson and Tushman (1990) to describe the pattern
of discontinuous innovations including the emergence of a dominant design.
Henderson and Clark (1990) made a categorisation of innovation based on the changes in the
technical core concepts of the product (reinforced or overturned) and the changes in linkages between
core concepts and technical components (changed, unchanged). Based on these measures Henderson
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
and Clark present the categories incremental, modular, architectural and radical innovation. Their research focuses on the category architectural innovation in order to explain the reason why incumbent
firms seem to fail even though the innovation they face cannot be classified as radical.
Afuah and Bahram (1995) extend the categorisation of Henderson and Clark (1990) by pointing
out the importance of the effects of the innovation on the competence and assets of the rest of the value
chain, including suppliers of key components and equipment, customers, and suppliers of complementary innovations. They argue that the effect of the innovation on these actors needs to be taken into account as well. Thereby they shift the boundaries of the classification from the organisation to the entire
value chain.
Christensen and Raynor (2003) distinguish disruptive and sustaining innovation to explain why
and how new firms win the battle with incumbent firms through disruptive innovation. A sustaining
innovation provides a better performance on the performance indicators valued by the most profitable
customers. Disruptive innovations do not attempt to bring better products to established customers.
Rather they are redefining the trajectory by introducing products and services that are not as good as
currently available products but offer other benefits. Typically, they are simpler, more convenient
and/or less expensive and appeal to new or less demanding customers. Due to the incompatibility of
the business model of the incumbent firms (their resource allocation processes are perfected to sustaining innovation), they are unable to respond and become motivated to flee up-market instead of defending the low-end markets. This categorisation is what Christensen (2006) named ‘circumstance based’
in thesense that the definition of the category disruptive innovation describes the circumstances in
which the causal mechanism takes place that makes incumbent firms unable to respond to innovation.
Utterback (1996) presents a categorisation based on the targets of innovation and distinguishes
process and product innovation. Technological developments follow a path of radical product innovation, followed by a dominant design that marks a period of incremental process innovations and small
product adjustments followed by a period in which little product change takes place and the process is
further optimised. Accordingly, the organisation changes from a flexible organic firm with highly
skilled workers to a more rigid organisation where little innovation can take place due to high investment costs, specialised capabilities and assets and culture (1996:94). Furthermore, Utterback distinguishes innovations in assembled products and nonassembled products that follow a slightly dissimilar
path of innovation. Non-assembled product innovation paths follow a pattern of radical process innovation (enabling technology) with radical performance improvements, followed by a period of incremental process innovations. Then, the cycle starts again with another radical process innovation
(1996:103-122).
Francis and Bessand (2005) distinguish four different ‘targets’ of innovation which are product,
process, position and paradigm innovation. Product innovation represents the development of new
products or the improvement of existing products. Process innovations take place in the processes that
create the product. In position innovations, a product is repositioned in a different user context. In case
of paradigm innovation, the ‘traditional belief’ of an organisation is changed. This means that the
business model is changed drastically which requires a shift in organisational values and power structures. The four different targets of innovation represent different ‘types’ of innovation. Within each
type a distinction is made between do better and do different innovation, which indicate the radicality
of innovation. ‘Do better’ innovation continues with innovations along the same path. ’Do different’
innovations are innovations that need capabilities to explore ‘outside the box’ and which can conflict
with current portfolio activities but sometimes they are necessary to prevent failure due to competitors
which are often newcomers to the market.
Goverse et al. (2001) present an ad-hoc categorisation based on organisational complexity that
refers solely to network changes. The categories they present are modular-, architectural- and systeminnovation and can be of various degrees of technological complexity (radical and incremental) to categorise the implementation of several innovations in the building industry.
Тема 2. Инновационное
управления и финансирования
развитие
предприятия:
показатели,
особенности
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Упражнение. 10 вызовов в управлении глобальными инновациями
Одна из наиболее важных и распространённых идей состоит в том, что управление
инновациями на мировом уровне становится многомерным процессом. Например, что должны
представлять собой структуры R&D для управления транснациональными инновациями. В ходе
исследования был сделан вывод о том, что компании до сих пор находятся в процессе
эксперимента, применяя различные подходы к организации инновационной деятельности.
Целью исследования было выявить проблемные зоны в управлении инновационным процессом,
определить взаимосвязи между выявленными проблемами, подробны выявить подходы и
концепции в управлении инновационной деятельностью, применяемыми международными
компаниями. На схеме отображены выявленные проблемы, а также основные взаимосвязи
Постройте схему, отражающую факторы и важные взаимосвязи влияющие на управление
инновационной деятельностью на мировом уровне, используя следующую информацию.
1. От функций к интеграции
Первоначально R&D деятельность была организована специализировано, в качестве
отдельной корпоративной функции. В следствии требований производительности и
прозрачности, R&D стала осуществляться в проектах. В высокотехнологичных проектах
менеджер проекта становится предпринимателем (Wheelwright, S.C., Clark, K.B., 1992. Revolutionizing Product Development—Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality. The Free Press,
New York). Имея неограниченный доступ к критически важным ресурсам и топ-менеджмениту,
менеджер проекта несёт полную ответственность за успех или провал проекта, включая
создание новых знаний (например, в исследованиях - research), а также новых продуктов или
новых технологий (в разработке - development). Менеджер становится посредником в
интегрированной инновационной системе: исследования, разработка, производство опытных
образцов, а также выстраивание соответствующих бизнес-структур и процессов.
Были выявлены три основные тенденции, касающиеся распределения ресурсов в
высокотехнологических инновационных проектах с высоким уровнем риска.
1. Чем рискованнее проект, тем плотнее корпоративное управление и больше
корпоративных средств требуется на реализацию. Рискованность имеет отношение не
только к технической или рыночной перспективам, но также с точки зрения внутреннего
принятия. Если новые технологии или проекты разрушают некоторые компетенции, то
их принятие в компании будет низким. (Tushman, M.L., Rosenkopf, L., 1992. Organizational determinants of technological change: toward a sociology of technological evolution. In:
Burgelman, R.A., Maidique, M., Wheelwright, S. (Eds.), Strategic Management of Technology
and Innovation, 2nd ed. Irwin, Chicago, pp. 86–207)
2. Высокие затраты на R&D могут быть компенсированы только на глобальных рынках.
Однако, многие продукты требуют дополнительной локализации, поэтому могут
разрабатываться в региональных R&D подразделениях. Чем выше локализация, тем
больше денег выделяется на региональные подразделения R&D.
3. Более склонны к риску небольшие компании. Кроме того, риск распространяется на
большое количество мелких проектов, которые управляются с учётом страхования
риска. Использование «закона больших чисел» предотвращает большие потери в случае
неудачи одного из проектов.
2. Стремление к центру создания технологий и применения знаний
В большинстве отраслей промышленности локальное присутствие в инновационном
кластере или центре технологического совершенства является почти обязательным. Но R&D
подразделения часто являются органически выращенными структурами (Beckmann, C., Fischer,
J., 1994. Einflussfaktoren auf die Internationalisierung von Forschung und Entwicklung in der Chemischen und Pharmazeutischen Industrie. Z. Betr.wirtsch. Forsch. 46 (7/8), 630–657). 1990е гг. были
охарактеризованы интернационализацией R&D деятельности, когда компании активно
следовали оппортунистическому развитию (Gassmann, O., von Zedtwitz, M., 1999. New concepts
and trends in international R&D organization. Res. Policy 28, 231–250). На макро уровне
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
следующие географические регионы являются доминирующими как главный локус R&D
активности:
1. Западная Европа (особенно, Германия и Великобритания);
2. США (северо-восток и западное побережье);
3. Япония (агломерация вокруг Токио и Осака);
4. Юго-восточная Азия (в особенности Индия и Китай)
Наиболее важные драйверы глобализации
Компания
Драйверы для глобализации
Фармацевтическая,
Способности: ограничения по качеству и предложению
химическая,
технических специалистов в стране (DuPont), использование
пищевая
ведущих мировых учёных (Nestle)
Клиенты: различные требования клиентов (Nestle),
предоставление новых технологий для производственных
предприятий за рубежом (DuPont), клинические испытания
проводятся в различных странах (Roshe)
Источники технологий: доступ к местной науке и технике
(DuPont), доступ к научной и рыночной информации с помощью
информационных технологий, сложность новых технологий
(Nestle), прорывные технологии (Kao)
Cтоимость: окупаемость R&D расходов одновременным
запуском
(Roshe),
географическая
приближённость
к
промышленным заводам сокращает «масштабность проблемы»
(Nestle)
Регулирование: гармонизация глобальной локальноправовой среды (Schering), соответствие местной нормативной
системе (Ciba)
Cтратегия: конкуренция за инновации (Schering), бизнесстратегия (Kao)
Электроника
и
Клиенты: глобализация рынков (Xerox), глобальные
программное
правовые и бизнес-процессы (SAP), рост третьих экономик мира
обеспечение
(Xerox)
Затраты и коммуникации: рост экономики информации
(Xerox), основанная на интернете глобальная 24часовая
коммуникация, низкие затраты на связь (Xerox)
Стратегия и видение: корпоративная философия (Canon),
корпоративное видение (HP)
Способности: приём лучших R&D исследователей и
совмещение их способностей (Canon), получение лучшего
интеллектуального капитала (HP), региональные центры
совершенствования (IBM), появление предложения и рабочей силы
в развивающихся странах (Unisys)
Университеты: близость к университетам (HP), cовместная
деятельность с ведущими университетами и исследовательскими
институтами (IBM)
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Электричество
машины
и
Клиенты: ориентация на клиента (Schindler), повторное
использование технологий для удовлетворения местных
потребностей (ABB), поддержка местного развития (Daimler),
рыночные потребности (Leica), международные партнёры
способствуют выходу на международные рынки (MTU), близость к
клиенту (Leica)
Источники технологий: мониторинг тенденций развития
технологий (Daimler), источники ноу-хау в центрах технического
совершенствования
(Daimler),
дополнительные
навыки
стратегического партнёра (MTU, Hitachi), использование лучших
идей и навыков (MTU)
Риски и затраты: распределение риска в масштабных
проектах (MTU)
Регулирование:
регулирование
и
стандарты,
соответствующие конкретной стране (Schindler)
Стратегия: развитие глобальной компании (Daimler),
корпоративная поддержка и направление, глобализация бизнеса
(MTU, Hitachi), приобретение местных компаний (Schindler)
Передовые технологии: информационные технологии (ABB,
Schindler)
3. Интеграция R&D подразделений в глобальные сети
R&D структуры многих транснациональных компаний развивались исторически за счёт
слияний и поглощений (Hakanson, L., Nobel, R., 1993. Determinants of foreign R&D in Swedish
multinationals. Res. Policy 22, 397–411.), в то время как другие начали исследовательскую
деятельность в домашних подразделениях и от этноцентрических до более или менее
однородного R&D центра (Perlmutter, H.V., 1969. The tortuous evolution of the multinational corporation. Columbia J. World Bus. 4, 9–18.) Как следствие, R&D подразделения различаются по
степени сотрудничества и разбросу их внутренних компетенций и баз знаний (Kuemmerle, W.,
1997. Building effective R&D capabilities abroad. Harv. Bus. Rev. 75 (2), 61–70).
Запуск местных лабораторий и эффективное соединение распределённых R&D далеко не
тривиальная задача. Лишь немногие компании, такие как IBM, ABB, Novartis стали
действительно международными благодаря созданию интегрированной R&D сетью и
управляется как единое целое.
4. Создание дополнительных структур
Эффективные инновации основаны на эффективном трансфере знаний и технологий. В
интернациональных R&D коммуникации ограничены географическими расстояниями и
организационными различиями, такими как функциональные и иерархические структуры
(Burns, T., Stalker, G.M., 1961. The Management of Innovation. Oxford University Press, London).
Дополнительные структуры могут помочь избежать подобных препятствий (Gassmann, O., von
Zedtwitz, M., 1998. Organization of industrial R&D on a global scale. R&D Manage. 28 (3), 147–161,
Gassmann, O., von Zedtwitz, M., 2003a. Innovation processes in transnational corporations. In: Shavinina, L. (Ed.), The International Handbook on Innovation, Part IX, Chap. 4. Pergamon, Oxford, pp.
702–714):
- структура транснационального процесса и проекта, которая обеспечивает основной
функционал и интеграцию объекта (Gassmann, O., 1997. Internationales F and E—Management.
Oldenbourg, Munich);
- сетевая структура, которая обеспечивает рамки для неформального общения, поскольку
создание сети отношений полезно для вертикальной интеграции (Brown, J.-S., Duguid, P., 1991.
Organizational learning and communities-of-practice: toward a unified view of working, learning, and
innovation. Organ. Sci. 2 (1), 40–57.)
Поскольку два нижних уровня (региональный/правовой и функциональный/
иерархический) придают упорядоченность и функциональность в R&D деятельность, они в
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
конечном итоге наносят ущерб творческой составляющей R&D. Пока многие компании
продолжают бороться с реализацией ситуационного подхода в управлении, управление
неформальными сетями в корпоративных и географических рамках является отдалённой целью.
Большинство компаний используют смешение подходов централизации/децентрализации,
включая ротацию в R&D, бизнес-подразделениях и внешних исследовательских институтов.
Тем не менее, управление структурами верхнего уровня (процесс и сеть) требует навыков,
которыми R&D менеджеры не обладают.
5. Децентрализованные R&D процессы и виртуальные инновационные команды.
Компании становятся всё более зависимыми от внешних источников инноваций. R&D
менеджеры пытаются включить независимых экспертов и ведущих клиентов в жёсткие рамки
внутренних R&D процессов (Chesbrough, H.W., Teece, D.J., 1996. When is virtual virtuous? Organizing for innovation. Harv. Bus. Rev. 74 (1), 65–73, Upton, D.M., McAfee, A., 1996. The real virtual
factory. Harv. Bus. Rev. 74 (4), 123–133.). Виртуальные проектные команды разбросаны на
территории нескольких регионов и организационных единиц. Четыре фундаментальных
фактора определяют степень децентрализации R&D проектов:
- тип инновации: улучшающая или прорывная (Christensen, C., 1997. The Innovator’s Dilemma—When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business School Press, Boston.);
- системный характер проекта: системный или автономный (Chesbrough, H.W., Teece,
D.J., 1996. When is virtual virtuous? Organizing for innovation. Harv. Bus. Rev. 74 (1), 65–73)
- тип знаний: неявные или явные (Nonaka, I., Takeuchi, H., 1995. The Knowledge-Creating
Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford, New York)
- степень ресурсной укомплектованности: дополнительные/ избыточные (Galbraith, J.,
1973. Designing Complex Organizations. Addison-Wesley, Reading, MA.)
Большинство компаний используют информационные технологии и командировки
членов проектных команд для улучшения коммуникаций и координации, но это достаточно
дорогостояще и, кроме того, этот подход не учитывает неявные знания и сложные формы
взаимодействия – типичные формы коммуникаций для инноваций.
6. Рынок и ориентация на потребителя в R&D
Организация по продукту или проекту фокусируется на клиенте (Henderson, R., 1994.
Managing innovation in the information age. Harv. Bus. Rev. 72 (1), 100–105с. 105). Основным
препятствием к ориентации на клиента является зачастую технологическое мышление.
Интернационализированная R&D деятельность препятствует эффективной коммуникации
между потребителями и R&D отделениями (von Zedtwitz, M., Gassmann, O., 2002b. Managing
customer oriented research. Int. J. Technol. Manag. 24 (2/3), 165–193.) Местные изменения
предпочтений, инфраструктуры, экономического благосостояния и т.д. приводят к
необходимости согласования новых продуктов с часто неизвестными требованиями клиентов.
Слишком часто менеджеры упускают из вида актуальные проблемы, которые необходимо
решить. Несмотря на большое общественное признание и многие корпоративные программы
реорганизации, выполнение запросов клиентов не может решить эти проблемы в долгосрочной
перспективе.
7. Управление интерфейсами в R&D
Исследования, как правило, связаны с интересными научными исследованиями и
достижением основных технологических результатов, в то время как разработка должна
удовлетворять потребностям бизнес-подразделений и клиентов. С одной стороны, исследования
соотнесённые с разработкой часто уменьшает срок R&D. C другой стороны, бизнес-единицы,
спонсирующие исследования могут быть не в состоянии финансировать и поддерживать
необходимые прорывные технологии (Medcof, J.W., 1997. A taxonomy of internationally dispersed
technology units and its application to management issues. R&D Manage. 27 (4), 301–318.)
Мы определили следующие отличия между интернациональными разработками и
исследованиями:
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
 географическое расстояние: централизованные исследовательские лаборатории и
децентрализованные бизнес единицы разработок;
 различия в структуре отчётности: центральный исследовательский по сравнению с
операционными подразделениями предприятия
 контроллинг: планирование стратегических исследований с ослабленным контролем по
сравнению с этапом планирования со сложным контроллингом и оценкой
эффективности;
 временные горизонты: долгосрочное накопление знаний по сравнению с краткосрочным
преобразованием знаний в продукт;
 источник знаний: учёные (эксперты) по сравнению с инженерами (интеграторами);
 культурный разрыв: исследователи, «летающие в облаках» по сравнению с жёстко
контролируемыми разработчиками по затратам и времени.
Учитывая увеличивающуюся мобильность работников интеллектуальной сферы в XXI
веке, борьба между «свободномыслящими» учёными и жесткоконтролируемыми инженеровразработчиков продуктов должна быть в прошлом, но существует масса примеров,
показывающих, что барьеры продолжают существовать между разработчиками и
исследователями (Leifer, R., Triscari, T., 1987. Research versus development: differences and similarities. IEEE Trans. Eng. Manage. 34 (2), 71–78.)
8. Процессы в транснациональных R&D
R&D процессы уже представляют уникальные проблемы для проектных менеджеров
(Cooper, R.G., 1990. New products: what distinguishes the winners? Res. Technol. Manag. 33 (6), 27–
31, O’Connor, P., 1994. Implementing a stage-gate process: a multi-company perspective. J. Prod.
Innov. Manag. 11, 183–200.) Многие компании занимаются не только разработкой продукта, но
и в некоторой форме технологическими исследованиями. Глобальные исследования тем более
сложны в управлении, когда процессы исследования, тестирования, разработки, производства и
маркетинга распространены по всему миру.
Всегда было большое искушение ввести регулирование и стандарты (которые внесли
столь большой вклад в процесс производства) в R&D. Но процесс R&D является менее
предсказуемым и его сложнее обобщить: процесс исследований в корне отличается от
процедуры разработки. Отдельные фазы R&D этапов отличаются с точки зрения подходов
проблема-решение, свободы мысли и действий, управления и контроля. Транснациональные
менеджеры должны сочетать разные подходы к управлению и, кроме того, сохранять качество
управления, несмотря на возникающие проблемы в коммуникациях.
Все эти соображения принципиально влияют на характер организацию глобальных R&D,
но выходят за рамки ответственности отдельных R&D менеджеров. Топ-менеджмент
определяет рамки для глобальных инновационных процессов. Слишком часто, однако,
стратегические цели изменяются на высшем уровне или находятся в несоответствии с
внутренними компетенциями и ожиданиями.
9. Роль информационных технологий в распределённых R&D.
Без современных средств информационных технологий. В 1990е гг. эффективность
международных R&D процессов была значительно повышена за счёт использования
электронной почты, общей базы данных и возможности удалённого доступа в систему (Howells,
J., 1995. Going global: the use of ICT networks in research and development. Res. Policy 24, 169–
184). Но информационные технологии не могут заменить традиционного управления
проектами. Недостаток личного контакта не может компенсировать даже самое искусное
управление на основе информационных технологий. Преодолеть культурные различия
становится гораздо сложнее без личных коммуникаций, особенно на ранних стадиях проекта,
когда необходимо создать командный дух и доверие к лидеру проекта, а также определить
архитектуру системы.
Использовать информационные технологии становится сложнее, когда проект требует
дополнительных ресурсов, где необходимо междисциплинарное сотрудничество, а также обмен
неявными знаниями. Хотя опытные R&D команды могут использовать информационные
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
технологии для постоянных коммуникаций, Дэ Мейер (De Meyer, A., 1991. Tech talk: how managers are stimulating global R&D communication. Sloan Manage. Rev. 32 (3), 49–58.) показал, что
регулярные встречи важны для выстраивания доверия и уверенности. Создание глобальных
знаний невозможно без использования средств информационных технологий. Однако,
технологии не помогают справиться с трудными задачами по преодолению географических
расстояний и разницы во времени и не может справиться с культурными различиями.
10. Управление знаниями и человеческими ресурсами.
Идеи, созданные физическими лицами, лежат в основе любой инновации. В
многонациональных компаниях R&D менеджеры контролируют очень креативных людей
разных культур и этносов. Интернационализация компаний сопровождается формализацией
процессов и структур, которые находятся в сопоставлении требований креативности и духа
экспериментаторства. Однако, часто в международной компании нет места духу творчества.
Кроме того, непрерывная глобализации технологической информации требует повышенного
внимания к потокам знаний. Исследователи обычно более лояльны к науке, чем к
работодателям. В то время как капитал и товары можно легко перемещать на новые места, с
людьми это достаточно тяжело. R&D менеджеры должны иметь ввиду данное обстоятельство
при создании или перемещении R&D лабораторий.
Схема. Факторы и взаимосвязи, влияющие на управление корпоративной инновационной
системой в условиях глобализации
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Тема 3. Основные характеристики инновационного бизнеса
Постройте ассоциативную карту.
Тема 4. Основные черты венчурного капитала
Кейс 1. «Через тернии к звездам»
Вопросы к кейсу:
1. Выделить основные стадии развития компании «Вымпелком»?
2. Дать характеристику каждой стадии развития?
3. Как выбирались источники финансирования на каждой стадии развития компании?
4. Прокомментируйте решение Зимина Д. отойти от оперативного управления
компанией?
Почти 20 лет назад, когда про мобильные телефоны никто еще не думал, а западные
телекоммуникационные гиганты не верили в российского потребителя, Дмитрий Зимин начал
строить первую сотовую сеть.
«Начало начал»
В 1992 году, когда была создана компания «Вымпелком», Дмитрию Зимину было уже 59
лет. Пожалуй, никто из пула современных российских миллионеров не начинал так поздно.
Зарождение нового русского капитализма и эпоху первоначального накопления капитала он
встретил не студентом и не торговцем джинсами, как многие другие предприниматели, а
доктором технических наук, заместителем директора Радиотехнического института (РТИ). Там
он проработал более 35 лет и считался одним из ведущих в стране специалистом по
радиоантеннам.
В 1991 году, в ответ на исторические решения партии и правительства о кооперативах и
«малых предприятиях», Зимин создает в РТИ кооператив КБ «Импульс». Первой разработкой
«Импульса» стала система спутникового телевидения. Она была запущена в серию на
Вильнюсском заводе имени 60-летия Октября и даже продавалась в московском магазине
«Эфир». Однако денег на этом проекте КБ «Импульс» практически не заработало. За
«тарелками» последовала система кабельного телевидения - «АС-600». Она тоже была
запущена в серию, но уже принесла небольшой доход. В конце концов, зиминский кооператив
сконструировал радар-детектор для автомобилей и продал документацию Московскому
радиотехническому заводу. Но и детектор, напоминающий по размерам дорожный утюг, не мог
решить проблемы финансирования РТИ.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Но все это были проекты скромного масштаба, - Зимин постоянно находился в поиске
новых задач: «Сейчас это называют поиском ниши. А тогда это был поиск путей для
выживания». В какой-то момент внимание Дмитрия привлекла новая коммерческая и
одновременно техническая задача - создание подвижной сухопутной связи общего назначения.
Так в официальных документах Министерства связи РФ называлась сотовая телефония.
Очень подвижная связь
В Советском Союзе идея персонального использования радиотелефонов практически не
рассматривалась. Приоритет был утвержден за партийным и государственным руководством,
военными и государственными службами. В 1962 году была разработана система «Алтай» радиально-зоновая сеть специальной связи, которой пользовалась государственная элита. Она
обеспечивала беспроводную связь в пределах зоны охвата внушительного размера. Для этой
цели ей выделялась номерная емкость, то есть необходимое количество телефонных номеров, и
диапазон частот для связи с базовой станцией. Связь осуществлялась из персональных
автомашин и коммутировалась через приемники и передатчики на Останкинской телебашне.
Поскольку число абонентов было ограничено, система не нуждалась в большом количестве
частотных и иных ресурсов.
Превращение элитной связи в общедоступную требовало решения многих технических,
финансовых, правовых, административных и военных задач. В первую очередь стандарты
сотовой связи для мобильных телефонов с базовыми станциями требовали выделения
частотного ресурса: узких полос частот в тех диапазонах, которые в СССР традиционно
использовались военными. Надо было также получить лицензии Министерства связи, то есть
права на предоставление платных услуг населению в области сотовой телефонии. Нужно было
совместить стандарты связи телефонов зарубежных производителей и местных аналоговых
телефонных станций, построить и запустить базовые станции, научиться продавать телефоны и
номера, поддерживать и учитывать трафик, обеспечить безопасность и надежность связи. Но
главное - найти тех, кто захочет и сможет платить за связь, которая населением СССР
традиционно считалась бесплатной услугой. И это перечень только самых первых задач,
которые встали перед Зиминым.
Линия пчелы
Дмитрия все это не остановило. Проектную разработку системы сотовой связи он начал в
1991 году с организации группы технических экспертов внутри Радиотехнического института.
Команда Зимина провела проверку технических трудностей, и они показались преодолимыми.
Теперь нужны были деньги и частоты. С идеей построить в Москве сотовую сеть Дмитрий
носился почти год, но безрезультатно: как вспоминает предприниматель, связываться с
«чокнутым профессором» не хотел ни один банкир.
Наконец кредит на создание экспериментальной сети Зимину в 1992 году выдал
Московский комитет по науке и технологиям. Кредита в размере 240 млн рублей хватило на
одну базовую станцию на крыше МИДа да коммутатор на 200 номеров. В этой
экспериментальной сети 12 июля 1992 года раздался первый звонок. Испытания примитивной
«соты» так впечатлили руководство Минсвязи, что лицензия на запуск сети прогрессивного по
тем временам стандарта AMPS была выдана в рекордные сроки. Дальше - регистрация
компании «Вымпелком», еще через год - появление торговой марки «Билайн»: 16 июля 1992
года на первом собрании акционеров АО «ВымпелКом» на должность генерального
конструктора утверждается основатель компании Дмитрий Зимин. АО «ВымпелКом»
официально зарегистрировано 15 сентября 1992 года.
11 января 1993 года «ВымпелКом» получил лицензию на создание и эксплуатацию
сотовой сети стандарта AMPS в Москве. К осени 1993 года количество базовых станций в сети
увеличилось до пяти, а количество абонентов — до 400 человек.
Летом 1993 года было принято решение о создании торговой марки «Би Лайн». 6 августа
1993 года на улицах Москвы появилась первая реклама с использованием этой торговой марки.
В октябре 1993 года на приеме в помещении Торгово-промышленной палаты сеть «Би
Лайн» была официально анонсирована. В этот же период АФК «Система» приобретает
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
контрольный пакет акций «ВымпелКома». Председателем Совета директоров становится
Георгий Васильев.
1-2 июня 1994 года состоялось подписание акта приемки системы в эксплуатацию новой
сети на 10 000 абонентов. Официальное начало коммерческой деятельности под торговой
маркой «Би Лайн».
В англоязычном мире bee line - «линия пчелы», но также означает и прямую линию, самый
короткий путь к цели. Выбор понятного иностранцам словосочетания в торговой марке
диктовался предположением, что основными потребителями наших телефонов будут
посольства и представители зарубежных фирм. Так оно вскоре и оказалось. Но затем продавцы
заметили, что среди покупателей телефонов начинает доминировать отечественный
потребитель.
Тогда же (в июне 1992 года) у Дмитрия появился и первый иностранный соинвестор американский венчурный предприниматель Его компания производила оборудование для
мобильной связи в американском стандарте AMPS - с ее помощью «Вымпелком» и построил
первые базовые станции в Москве.
«Золотые минуты»
По-прежнему не хватало инвестиций. Зимин вспоминает, что обивал пороги многих
мировых телефонных операторов: нужны были стратегические партнеры, оборудование, деньги
на развитие. Все требовали государственных гарантий на кредиты. В итоге Дмитрий нашел
фирму, которая решилась на риск: компания Ericsson дала «Вымпелкому» товарный кредит на 5
млн долларов. Это был настоящий прорыв, вспоминает предприниматель. В 1994 году с
использованием оборудования фирмы Ericsson была создана новая сеть емкостью 10 тыс.
абонентов. А к концу года началась модификация сети в цифровой стандарт DAMPS.
Последовало стремительное завоевание рынка.
По итогам 1994 года у «Вымпелкома» было чуть больше 1,5 тыс. абонентов. А уже через
год - 15 тысяч. Абонент мог приносить «Билайну» до 700 долларов в месяц (средний счет
составлял 380 долларов), а телефоны (точнее, целый комплект оборудования, которым торговал
тоже сам оператор) стоили почти как «Жигули» - 5 тыс. долларов. Минута же разговора в сети баснословные по тем временам 2 доллара. Понятно, что первыми клиентами стали
представители зарождающегося российского бизнеса.
Пионер биржи
Один из поворотных моментов в истории «Вымпелкома» - выход компании на НьюЙоркскую фондовую биржу в 1996 году. После почти столетнего перерыва отечественная
компания первой в новейшей истории России привлекла средства на зарубежном рынке за счет
эмиссии акций.
К 1996 году сотовый бизнес «Вымпелкома» стал показывать рекордные по мировым
меркам доходность и динамику (в сети «Билайн» было уже 50 тыс. абонентов). Понимая, что
это явление временное, связанное с появлением новинки и слабостью конкурентов, партнер
Зимина американец Оги Фабела выдвинул революционную идею - вывести компанию на НьюЙоркскую фондовую биржу, то есть фактически превратить ее в открытое акционерное
общество, акции которого продаются на главной фондовой площадке мира. План состоял в том,
чтобы, опираясь на феноменальную, но явно временную прибыльность, прозрачную историю
оператора и перспективы развития бизнеса, доказать западным инвесторам, что выгода
вложений в эту компанию перевешивает российский риск. «Идею вывода компании на биржу
Фабела первый раз обсуждал со мной в январе 1996 года, во время ужина в пиццерии на
Тверской, который мы потом стали называть историческим, - вспоминает Дмитрий Зимин. Для этого требовалось, кроме всего прочего, объединить в одной компании - «Вымпелкоме» многочисленные бизнесы, связанные с сотовой телефонией, разбросанные по контролируемым
мною компаниям. Можно было этого и не делать. Но Нью-Йорк манил».
Размещение для молодой компании прошло триумфально. «Вымпелком» выпустил на
Нью-Йоркской бирже ценные бумаги в виде ADR (американская депозитарная расписка). За
30% своих акций удалось тогда выручить 110 млн долларов (таким образом, она - по оценке
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
мирового рынка - стоила на тот момент уже около 700 млн долларов). Сейчас подобными
объемами никого не удивишь, но размещение было уникальным в другом отношении: компания
выпустила на рынок ADR высшего, третьего уровня. Такие расписки выпускаются только на
акции, впервые предлагающиеся инвесторам. Иными словами, «Вымпелком» фактически
провел полноценное IPO.
Это был праздник молодого российского капитализма и личный триумф Зимина. В
операционном зале Нью-Йоркской фондовой биржи плясали «Калинку», топ-менеджеры
компании фотографировались на фоне вазы Фаберже, подаренной бирже их
предшественниками в 1903 году. Размещение позволило компании привлечь более 60 млн
долларов на развитие сети. А Дмитрий стал владельцем контрольного пакета «Вымпелкома» и
миллионером.
Борьба за выживание
Между тем рынок не стоял на месте. У «Вымпелкома» появился сильный конкурент компания «МТС», которая еще в 1996 году успела получить лицензию на развитие
перспективных сетей GSM-1800. На этом фоне у AMPS-сети «Вымпелкома» был неприятный
технический недостаток: абоненты не могли пользоваться зарубежным роумингом. В GSMсетях эта услуга была автоматической, а оператору Зимина приходилось изворачиваться.
Например, перед вылетом из «Шереметьево» клиентам вручали аппарат другого стандарта напрокат.
Дмитрий принимает решение больше не развивать AMPS-сеть, а только стричь купоны - в
1997 году чистая прибыль «Вымпелкома» превысила 60 млн долларов. Почти все эти деньги
Зимин думал пустить на развертывание сети GSM-1800. 1 декабря 1998 года «ВымпелКом» и
норвежский телекоммуникационный концерн Telenor подписали беспрецедентное для
российского рынка связи инвестиционное соглашение. Telenor за 162 млн долларов приобрел
25% плюс одну голосующую акцию АО «ВымпелКом», став крупным акционером и
стратегическим партнером компании. Однако возникло неожиданное препятствие. Весной
1998- го Госкомсвязи разрешил эксплуатировать только двухдиапазонные сети GSM-900/1800.
Иными словами, оператору запретили запускать почти достроенную сеть. В выдаче лицензии
GSM-900 на Москву «Вымпелкому» отказали - якобы не хватало свободных частот, все забрали
военные.
В результате Зимину пришлось потратить несколько лет на получение для «Вымпелкома»
лицензии GSM-900, просиживая часы в министерских приемных, финансируя
исследовательские работы, выступая на конференциях, обращаясь за помощью к политикам,
производителям оборудования и даже конкурентам. Десятки раз он слышал: «Нет, только через
мой труп», но добился успеха, во многом определившего будущее компании. Сам он
вспоминает этот период так: «Лидер рынка - МТС. «Вымпелком», поддерживая сеть и сервис
AMPS (основной источник денег), бешеными темпами строит на той же территории (!) вторую
сеть - GSM. Гигантские расходы, отягощенные дефолтом 1998 года и платой за лицензию,
приводят нас к неизбежному финансовому кризису. «Вымпелком» становится убыточным. Для
получения кредитов банков я закладываю свои акции».
Путь был тернистым, но Зимин добился своего. В июле 1999 года «ВымпелКом»
совершает прорыв в области технологий сотовой связи, первым в России запустил в
коммерческую эксплуатацию двухдиапазонную сеть GSM-900/1800. Абонентам «Би Лайн
GSM» Московского региона стала доступна услуга роуминга в 50 странах, а в сентябре этого же
года в сети «Би Лайн GSM» введена посекундная система оплаты разговоров, которая
позволяет абонентам экономить около 20% от суммы своего ежемесячного платежа. В октябре
1999 г. «ВымпелКом» объявляет о начале на рынке сотовой связи эры «массового телефона».
Впервые в истории сотовой связи в России цена мобильного телефона составляет 49 долларов.
За эту цену покупатели получают телефон Philips Aeon стандарта DAMPS в коробочке и карту
номиналом 10 долларов. К концу 1999 года «ВымпелКом» — лидер московского сотового
рынка: количество абонентов — 352 000, доля рынка — 47%, территория сети — 41 600 кв. км.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
В 2000 году в опытно-коммерческую эксплуатацию запускается WAP-сервис. С помощью
мобильного телефона абонентам «Би Лайн GSM» теперь доступны новости, информация о
погоде, курсы валют. Абонентам «Би Лайн GSM» предлагается уникальный пакет услуг «Супер
GSM», позволяющий говорить за 195 долларов в месяц без ограничения эфирного времени.
Кроме неограниченного объема трафика, клиентам также доступны скидки до 20-30% на
междугороднюю и международную связь и персональное абонентское обслуживание.
«ВымпелКом» приобретает сеть салонов связи «Мобайл-Центр». В коммерческую
эксплуатацию вводится портал «БиОнЛайн». География роуминга в сети «Би Лайн GSM»
расширяется — более 270 городов России и 92 страны мира, включая страны Латинской
Америки. Территория сети «Би Лайн GSM» — 44 200 кв. км (что составляет 94% от площади
московской области). Количество абонентов по состоянию на конец 2000 года — 833 000.
Счастье доктора Зимина
Вслед за западными игроками на «Вымпелком» обратил внимание и российский бизнес. В
2001 году «Альфа-Групп» выкупает у Зимина почти 20% его акций (у Дмитрия осталось 10%).
Компания «Альфа-Эко Телеком Лимитед» входит в число акционеров АО «ВымпелКом».
Сделка позволяет привлечь в региональный бизнес «ВымпелКома» до 337 млн. долларов
инвестиций и открывает новый этап в развитии компании. Зимин получает 26,9 миллионов. Сам
предприниматель на пресс-конференции, посвященной сделке, заявил, что просто счастлив. Его
можно было понять: он вручил свою прибыльную компанию с известным брэндом и сильным
менеджментом в надежные руки, причем за вполне приличные деньги.
Продав акции, Дмитрий принимает решение отойти от управления компанией, передав
бразды правления профессиональному менеджеру. На пост Генерального директора приходит
Джо Лундер. Это поворотный момент в биографии «Вымпелкома», первый подобный случай в
российском предпринимательстве и личный триумф самого Зимина. «Азбучная истина:
владелец не должен быть менеджером, - говорит он. - Хотя бы потому, что если наемный
менеджер плохо работает, его можно выгнать, а владельца не выгонишь».
Прародитель «Вымпелкома» оставил за собой только звание почетного президента
компании. Он резко поменял жизненные ориентиры: основал благотворительный Фонд
некоммерческих программ «Династия» для поддержки российской фундаментальной науки и
образования, а также для популяризации научных знаний в обществе. Примечательно, что
деятельность фонда Зимин финансирует исключительно из собственных средств - ежегодно по
10 млн долларов.
Тема 5. Процессы венчурного инвестирования
Кейс. Успех венчурных инвестиций
Вопросы для обсуждения:
Что способствовало успешному развитию компании «Нижфарм»?
Из каких источников происходило финансирование развития компании?
Какие факторы влияли на оценку компании?
Справедлива ли оценка доли инвестора в компании?
Какие факторы повлияли на эффективность деятельности компании «Нижфарм»?
Сегодня компания «Нижфарм» — одна из ведущих фармацевтических компании России.
«Нижфарм» занимает второе место в TOP-10 российских производственных компаний по
объему производства по итогам 2008 года, занимая долю в 11,16% от всего российского
фармацевтического производства. По итогам 2008 г. выручка составила 4,304 млрд руб. (38%
роста), прибыль до налогообложения – 762,236 млн. руб., чистая прибыль — 534,953 млн руб.
За первый квартал 2009 г. выручка компании выросла на 64%, по сравнению с аналогичным
периодом 2008 г., и составила 1,254 млрд. руб., прибыль до налогообложения – 93,877 млн.
руб, чистая прибыль – 50,957 млн. руб.1 Компания связывает рост показателей своей
деятельности с запуском новых продуктов. ОАО «Нижфарм» занимает лидирующие позиции
1.
2.
3.
4.
5.
1
http://investing.businessweek.com/research/stocks/private/snapshot.asp?privcapId=1318975
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
не только на отечественном рынке, но и активно выходит на зарубежные рынки. По итогам
конкурса на звание «Лучший экспортер отрасли», организованного Министерством
промышленности и торговли РФ, компания «Нижфарм» признана лучшим российским
экспортером фармацевтической отрасли. Как компания достигла такого успеха?
История компании 1919 – 19982
В 1919 году в Нижнем Новгороде был образован химико-фармацевтический завод №10 на
базе химико-фармацевтической лаборатории, который занимался изготовление галеновых
препаратов из растительного и животного сырья. За последующие десять лет был расширен
ассортимент продукции и увеличен объем производства, запущено производство медицинских
свечей и мазей. Во время Великой Отечественной войны 1941-45 гг. завод выпускал
санитарные сумки и аптечки для оказания первой медицинской помощи раненым бойцам.
После войны была произведена масштабная модернизация производства, открыт ряд
представительств в России, налажен экспорт лекарственных средств в Монголию, Северную
Корею, Албанию, Ирак.
В 1970-х гг. компания вышла на уровень ведущего предприятия в России по выпуску
мягких лекарственных средств: мазей, линиментов, медицинских свечей, желатиновых капсул.
Были введены новые тубные, тубонаполняющие и фасовочные линии. В 1980-х гг. было
произведено техническое перевооружение основного производства завода, который
осуществлял поставки лекарственных средств практически во все страны СЭВ (Совет
Экономической Взаимопомощи), а также во многие страны Африки и Азии.
В 1994 году была произведена приватизация компании и его акционирование. В 1995 г. в
компанию вошла новая команда менеджеров, которая начала предпринимать действия по
выведению компании на лидерские позиции. Так в 1996 -97 гг. были начаты работы по
созданию определенных условий обеспечения правил организации производства лекарств в
соответствии с требованиями европейских стандартов качества (GMP). Было создано первое
«чистое» помещение площадью 66 квадратных метров, установлены тамбур-шлюзы во всех
аппаратных отделениях основных цехов. В 1998 году было освоено производство
лекарственных средств твердых форм – таблеток – по мировым стандартам качества GMP.
1998 г. можно назвать переломным для компании. Именно тогда определилась будущая
судьба компании. Было подписано инвестиционное соглашение с Европейским банком
реконструкции и развития о внесении 10 млн. долл. в обмен на 25% акций компании, которые
позволили провести полную реконструкцию завода, заменить оборудование и открыть новые
производства в соответствии с международными стандартами GMP и ISO 9000, внедрить новые
современные технологии и значительно расширить ассортимент выпускаемой продукции.
Компания на пороге перемен
В 1998 году компания «Нижфарм» заключила соглашение с Европейским Банком
Реконструкции и развития о прямых инвестициях в размере 10 млн. долл. Интересы ЕБРР в
Центральном регионе России представляла компания Quadriga Central Russia Regional Ventured
Fund (QCRRVF). По словам главы Quadriga Central Russia г-на Кендрика Д. Уайта, «Нижфарм»
попал в поле нашего зрения в середине 1990-х. Больше всего нас впечатлила динамика темпов
изменений на предприятии. В отличие от многих предприятий, которые постоянно находились
в кризисных ситуациях, «Нижфарм» не был вовлечен в антикризисное управление и точно
следовал своей программе».
Однако перед заключением инвестиционного соглашения была проделана существенная
работа. В июле было заключено соглашение о намерениях, между ОАО «Нижфарм» и «Quadriga Central Russia». В соответствии с данным соглашением, компания «Нижфарм» обязуется
сосредоточить все свои усилия на выведении компании в лидеры среди фармацевтических
компаний России. Для достижения данной цели компания должна повысить прибыльность
компании в течение 1998-2000 гг. за счет обновления оборудования и расширения ассортимента
производимой продукции, повысить качество продукции и получить международный
2
по материалам компании «Нижфарм» : http://www.nizhpharm.ru/about/history/
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
фармацевтический сертификат «GMP», повысить привлекательность компании для российских
и иностранных инвесторов за счет внедрения эффективной системы управления, контроля и
отчетности.
Для выполнения данных требований от «Нижфарма» потребовалось приготовить
предварительный вариант бизнес-план развития компании к началу октября 1998 г. Также
компания разработала стратегию. Бизнес-план, по согласованию с руководством Quadriga Central Russia раскрывал следующие моменты:

анализ текущей
деятельности компании и ее конкурентной
позиции;

тенденции российского фармацевтического рынка, влияющие на
деятельность компании;

сценарии развития компании на пять лет;

оценка приведенных сценариев;

план реализации.
Взгляд со стороны инвестора
По словам руководителя Quadriga Central Russia Кендрика Д. Уайта, ОАО «Нижфарм»
привлек внимание к себе показателями своей деятельности и действиями талантливой группы
менеджеров. Компания на момент принятия решения об инвестициях входила в группу лидеров
фармацевтических компаний, была безусловным лидером в сегменте мазей (60-70%
российского рынка) и свечей (более 80% российского рынка). Объем продаж компании в 1997 г.
превысил 29 млн. долл. Результаты аудиторской проверки, проводимой компанией KPMG,
показали, что операционная прибыль предприятия находится на уровне 9 млн. долл., и
предприятие является высокоприбыльным.
Компания ставила перед собой амбициозную цель и предпринимала все шаги к ее
осуществлению. Так за 1995 – 1997 г. были предприняты меры по модернизации завода,
которые финансировались из прибыли предприятия. И 10 млн. долл. требовались компании для
расширения своего производство. Также, благодаря этим инвестициям, компания планировала
привести свое производство в соответствие с требованиями качества западной
фармацевтической отрасли (GMP, ISO 9000), существенно расширить свой ассортимент,
улучшить маркетинг и дистрибуцию своих товаров. Что, по планам компании, должно было
привести через пять лет к увеличению выручке до 100 млн. долл.
Прочная лидерская позиция в России, должна была обеспечить продажу компании
стратегическому партнеру или IPO на местной или западной бирже в 2002-2003 гг.
Именно эти планы по развитию компании и способности управленческой команды,
возглавляемой А. Младенцевым, так впечатлили QCRRVF, что его руководство захотело
сотрудничать с «Нижфармом» в осуществлении данных планов.
Руководство QCRRVF прекрасно понимало, что работать с компанией «Нижфарм»
придется во время кризиса. По их ожиданиям в предстоящие два года темпы роста экономики
России будут либо отрицательными, либо нулевыми. Высокий уровень инфляции, сильное
обесценивание рубля, сокращение расходов, низкие расходы на здравоохранение,
сохраняющаяся задолженность – все это только замедляло улучшения в экономике. Поэтому,
целью QCRRVF было разработать реалистичный сценарий развития компании, с учетом всех
факторов, влияющих на развитие бизнеса в России.
В соответствии с данными планами, компания должна достичь следующих показателей:
Млн. долл.
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Выручка
29,7
19,1
21,8
33,0
52,8
81,1
109,3
Операционная 9,2
7,7
5,7
10,3
19,7
33,2
48,9
прибыль
«Мягкие
4,2
6,2
9,0
13,4
17,5
инвестиции»
EBIT
15,5
8,0
1,5
4,2
10,7
19,8
31,3
PAT
11,9
7,2
0,6
2,5
7,3
13,0
19,7
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
«Мягкие» инвестиции подразумевают под собой инвестиции в тренинги, маркетинг и
усиление продаж, с целью увеличения выручки и достижения плановых показателей к 2003 г.
В результате переговоров, оценка компании pre-money 30 млн. долл., QCRRVF
инвестирует 10 млн.долл. в обмен на 25% +1 акция. Инвестиции вносятся в виде оборудования.
В совет директоров входят два представителя QCRRVF с правом голоса, и один представитель
фонда без права голоса. В декабре 1998 г. была заключена сделка.
История компании с 1999 по 2004 гг.
В 1999 г. была реализована новая маркетинговая политика по выведению на рынок
собственных брендов, было открыто совместное предприятие «FPI-Ташкент» (Узбекистан).
2000 – 2001 гг. характеризовались реконструкцией основных производственных помещений в
соответствии с нормами GMP , подтверждением соответствия производства твердых
лекарственных форм российскому стандарту ОСТ 42-510-98 «Правила организации
производства и контроля качества лекарственных средств (GMP)», сертификацией системы
качества на соответствие международному стандарту ИСО 9001:1994 и российскому стандарту
ГОСТ Р ИСО 9001:1996. Также в этот период был подписан первый контракт с иностранным
производителем NABROS PHARMA по препарату «Эссливер Форте». В 2003 г. было получено
Заключения ВОЗ о соответствии системы обеспечения качества компании требованиям GMP
ВОЗ, проведена сертификация системы менеджмента качества (производство) в соответствии с
требованиями нормативных документов системы добровольной сертификации системы
менеджмента качества «ЛЕКСИСТЕМС», сертификация интегрированной системы
менеджмента качества и окружающей среды в соответствии с международными стандартами
ИСО 9001:2000 и ИСО 14001:1996 при участии международной группы «Бюро Веритас». За
2002 – 2004 гг. были открыты представительства «Нижфарма» на Украине, Латвии и
Казахстане.
Подготовка к стратегической продаже
С начала 2004 г. компания «Нижфарм» начала поиск стратегического инвестора. Какой же
компания предстала перед возможными инвесторами? За пять лет модернизации и быстрого
развития компания достигла многого. В 2003 г. «Нижфарм» достиг объема продаж в 48 млн.
долл. и занимал 1,6% всего российского фармацевтического рынка. Компания являлась
четвертой крупнейшей российской фармацевтической компанией по показателям выпуска, а
также одной из самых быстрорастущих компаний отрасли со средними темпами роста 28% за
период 1999-2003.
В продуктовый портфель компании, распределенный по четырем группам, на конец 2003
г.входило более ста наименований:
 дерматология (12 млн. долл., 7,3% рынка)
 моче-половая система (10 млн.долл., 4,7% рынка)
 опорно-двигательная система (9 млн.долл., 6,4% рынка)
 пищеварительный тракт и метаболизм (8 млн. долл., 1,2% рынка).
Топ-15 продуктов компании обеспечивали 58% (27,4 млн. дол.) выручки компании в 2003
г. По опросам среди врачей и фармацевтов компания «Нижфарм» занимала первое место по
узнаваемости брендов компании, а также по количеству рекомендаций на отечественном рынке.
На брендовые товары компании в 2003 г. приходилось 65% выручки.
Для обеспечения стремительного роста продаж «Нижфарм» открыл 126 представительств,
покрывающих все основные регионы России. Кроме того Нижфарм вел активно экспортную
деятельность в Казахстане, Украине, странах Балтии.
Благодаря продуманной стратегии «Нижфарм» выполнил все требования стандартов GMP
до установленных на март 2005 г. сроков.
Благодаря усилиям управленческой команды и смещению фокуса на маркетинг и продажи,
компания значительно улучшила свои показатели деятельности: выручка в 2003 г. выросла на
40% по сравнению с 2002 г., EBITDA – 22%, EBIT – 17%. Вся финансовая отчетность
компании ведется в соответствии с нормами МСФО. Аудит компании осуществляли компании
KPMG (1998-2002 гг.), Ernst&Young (с 2002 г.).
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Млн. долл.
Доходы
Выручка
Прирост
EBITDA
Прирост
EBIT
Прирост
Баланс
Всего активов
Акционерный
капитал
2001
2002
2003
28,5
6.0
21%
3.2
11%
34,3
20%
6.4
19%
4.4
13%
47,9
40%
10.4
22%
8.1
17%
54,2
47,2
59,8
49,4
69,4
57,0
К 2004 г. изменилась и общая экономическая ситуация в России. Темпы прироста ВВП
составили 7,3%. Прогноз темпов роста ВВП до 2008 г. – не менее 5% в год. Инфляция
находилась на уровне 12%. Перспективы роста экономики России, повышение уровня жизни
должны были стимулировать рост фармацевтического рынка в последующие годы.
Таким образом, компания «Нижфарм» являлась самым заметным случаем успеха на
Российском фармацевтическом рынке и рынке СНГ. Команда менеджеров с поддержкой ЕБРР
создала лидирующую маркетинго-ориентированную фармацевтическую компанию, с сильной
позицией в фокусных сегментах, демонстрирующую выдающиеся финансовые результаты и
темпы роста.
Компания решила продать 93% своих акций стратегическому инвестору, который будет
способен развить успех «Нижфарма».
В ноябре 2004 г. германская фармацевтическая компания Stada подписала
предварительное соглашение о приобретении почти полного пакета акций ОАО "Нижфарм",
одного из лидеров российского рынка. Сделка по приобретению 97% акций ОАО «Нижфарм»
должна завершиться к концу января 2005 года. «Нижфарм» в составе германской компании
обретет дополнительные ресурсы для развития. По предварительным данным цена сделки
равняется 80−85 млн. евро. Открытие информации о сделке повлекло ряд публикаций в
отечественной и зарубежной прессе. Так, в журнале «Эксперт» вышла статья «Продано,
продано, продано!»3, в которой говориться:
«ОАО «Нижфарм» — одно из немногих предприятий отечественной фармацевтической
отрасли, сумевших вписаться в тенденции развития мировой фармацевтики. К началу
нынешнего века из двух тысяч бывших советских фармпроизводителей лишь несколько
десятков сохранили себя на рынке. Первая десятка производит около половины отечественных
лекарств — и нижегородцы в их числе. ОАО «Нижфарм» занимало в 2003 году 3,4%
российского рынка дженериков.
Вывести нижегородское предприятие в число лидеров удалось благодаря тому, что в 1994
году одна из компаний, участвовавших в его приватизации, привела сюда энергичную команду
молодых управленцев во главе с Андреем Младенцевым , ныне он — генеральный директор
ОАО «Нижфарм». <…> в 1999 году в составе акционеров ОАО «Нижфарм» появился
Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР). Банк за 10 млн долларов стал
собственником 25% акций предприятия. Дела на предприятии постепенно улучшались:
налаживалось финансовое управление, внедрялась автоматизированная информационная
система, совершенствовался маркетинг. Компания приобрела прозрачность: на ней проводился
необходимый для привлечения инвестиций из зарубежных источников международный
финансовый, экологический и юридический аудит. К моменту прихода ЕБРР «Нижфарм» уже
3
«Эксперт» №43 (443)/15 ноября 2004 http://www.expert.ru/printissues/expert/2004/43/43ex-nizhpha/
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
показывал хорошую динамику: обороты выросли — с 7 млн долларов в 1995 году до 21 млн в
1998 году. <…>
Последний срок, когда ЕБРР должен выйти из состава акционеров ОАО «Нижфарм», — 31
января 2005 года. А потому некоторое время назад инвесторы начали подыскивать покупателя
на свои акции «Нижфарма». Среди претендентов было несколько известных производителей,
но победила немецкая компания. «Предложение Stada, — заметил Андрей Младенцев, — было
наиболее привлекательным».
Стратегия, разработанная «Нижфармом», сыграла главную роль в решении Stada сделать
его своим российским активом. Представитель Stada сообщил «Эксперту», что эта стратегия
принципиально сходна с их собственной стратегией. Дело в том, что и для германского
производителя ключевые слова — «дженерик» и «брэнд». Stada не ведет масштабных
исследований и не имеет в своем активе инновационных патентованных разработок. Немецкая
компания занимает в фармацевтической табели о рангах достойное место производителя
качественных брэндированных дженериков. <…>
По всей видимости, свою роль в определении цены сделки сыграла и величина пакета,
выставленного на продажу. Консолидация пакета была на руку и ЕБРР: понятно, что при
любых иных условиях продажи он не получил бы такой же цены за свою четверть
«Нижфарма», как теперь, когда покупатель получает контроль над предприятием. Остальные
собственники, похоже, тоже с легкостью согласились на консолидацию, поскольку ни у одного
из них пакет не превышал 15%.
В Stada к достоинствам приобретаемого актива относят и его соответствие
международным стандартам GMP (Good Manufacturing Practice), динамичное развитие,
высокую рентабельность. Учитывая это, новые собственники оставляют у руля нынешний
состав менеджмента и предоставляют новой единице автономность. <…>»
В декабре 2004г. 97,8% акций компании «Нижфарм» были куплены немецкой компанией
Stada AG, публично-квотируемым производителем дженериков. Компания Rothchild выступила
советником акционеров «Нижфарма». QCRRVF получил доход в размере 24 млн. долл. при
валовом IRR 19.05%.
Тема 6. Оценка инновационной компании и доли венчурного инвестора
Упражнение. Провести оценку компании. Используйте доходный метод.
Метод
дисконтированных
денежных
потоков
реализуется
в
следующей
последовательности:
1 этап. Определение модели денежного потока
При оценке стоимости бизнеса применяются две модели денежного потока: денежный
поток для собственного капитала и денежный поток для всего инвестированного капитала. В
данной работе будем использовать модель денежного потока для собственного капитала.
2 этап. Определение длительности прогнозного периода
Согласно методу дисконтированных денежных потоков стоимость предприятия
определяется на основе будущих денежных потоков компании. Поэтому необходимо
определить длительность прогнозного периода. Предельная длина временного интервала
ретроспективного анализа и срока прогнозирования составляют - ± 5 лет по следующим
обстоятельствам:
 Длина выборки ретроспективных данных для получения приемлемой точности
прогнозирования должна быть не менее, чем
рекомендуемый срок прогноза,
устанавливаемый для нашей экономики - до 5 лет.
 В работе Шеннона также определен оптимальный срок ретроспективного анализа в 5 лет, в
крайнем случае - 3 года.
Для оцениваемой компании интервал прогнозирования 5 лет.
3 этап. Определение величины чистого денежного потока в прогнозном и
постпрогнозном периоде
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Существуют два основных метода расчета величины чистого денежного потока: прямой
и косвенный. Прямой метод основан на анализе движения денежных средств по статьям
прихода и расхода, т.е. по бухгалтерским счетам. Косвенный метод предполагает оценку
чистого денежного потока на основе изменений статей баланса и чистой прибыли. Для
определения чистого денежного потока оцениваемой компании будет использоваться
косвенный метод.
Расчет чистого денежного потока для собственного капитала косвенным методом
осуществляется по следующей формуле:
Чистый денежный поток для собственного капитала = Чистая прибыль + Амортизация –
Инвестиции – Изменение собственного оборотного капитала + Изменение долгосрочных
обязательств.
Результаты расчетов для компании МТС представлены в таблице
Таблица Расчет чистого денежного потока
Показатели
Факт
Прогнозный период
2008г.
2009 г.
2010 г.
2011 г.
9823,5
10 025
10 795
11 458
11 931
2014 г.
5
12 250
6 787
1 926
5 385
2 292
5 821
2 370
6 182
2 433
6 424
2 471
6 603
2 484
1
Выручка
11 900,9
Операционные расходы 7 703
2012 г.
2
2013
3
4
Амортизация, $ млн.
2 201
Прибыль после налогов 3 647,3
2 547,6
2 286
2 520
2 747
2 936
3068
и уплаты %
Инвестиции, $ млн.
(2699,4)
(2282,9)
(2 710)
(2 737)
(2 738)
(2 640)
(2 555)
Изменение
(87)
собственного
(270,5)
(41)
(35)
(50)
(70)
(86)
оборотного капитала
Чистый
денежный 3061,9
1920,2
1 828
2 119
2 393
2 697
2 911
поток, $ млн.
4 этап. Определение ставки дисконтирования
Согласно теории оценки, ставка дисконтирования должна рассчитываться на той же
основе, что и денежный поток, к которому она применяется. Так, если выбран бездолговой
денежный поток (для инвестированного капитала), то ставка дисконтирования рассчитывается
по модели CAPM.
Как известно, акции компании МТС представлены на фондовом рынке, поэтому ставку
дисконтирования рассчитаем методом капитальных активов.
В соответствии с данным методом к безрисковой ставке добавляем разность безрисковой
ставки и среднерыночной доходности акций, скорректированную на коэффициент
систематического риска бета.
В качестве альтернативной низкорисковой ставки выбираем ставка по долгосрочному
депозитному вкладу Сбербанка РФ в рублях в размере 6% годовых.
Среднерыночная ставка доходности акций составляет 4%. Коэффициент бета равен 0,88.
Специфический риск компании 0,5%.(по данным сайта www.finam.ru) Кроме того, согласно
рейтингу аналитического агентства Standart&Poors страновой риск России составляет 4,9%.
Таким образом, ставка дисконтирования, рассчитанная методом капитальных активов,
составила 13,1%.
5 этап. Определение стоимости бизнеса
Рассчитаем стоимость компании в прогнозный и постпрогнозный периоды.
Стоимость компании в прогнозном периоде получаем путем дисконтирования чистого
денежного потока по полученной ставке дисконтирования.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Стоимость
компании
в
прогнозном
периоде
1828
2119
2393
2697
2911



 8141,69 млн.долл.
2 
3
4
(1  0,131) (1  0,131)
(1  0,131) (1  0,131)
(1  0,131)5
Упражнение 2. Оценка стоимости бизнеса сравнительным и доходным подходами.
Доходы проекта.
Статьи доходов, тыс.руб\год
1 год
2 год
3 год
Синтезатор частот СЧ1 (0-100)
3150
11 250
23 175
Синтезатор частот СЧ2 (100-430)
3052,5
21 090
37 185
Синтезатор частот СЧ3 (430-1400)
190
15 390
43 890
Синтезатор частот СЧ4 (1400-2200)
0
7 750
24 750
Выручка, тыс. рублей
6 393
55 480
129 000
Расходы проекта
Статьи расходов тыс.руб.\год
Синтезатор частот СЧ1 (0-100)
Синтезатор частот СЧ2 (100-430)
Синтезатор частот СЧ3 (430-1400)
Прочие производственные расходы
Операционные издержки, тыс.руб.
ОКР
1 год
294
820
1 095
1 689
3 898
5 702,5
ФОТ АУП
2 360,0
2 960,6
3 266,6
84,0
84,0
84,0
Командировочные
2 год
872
2 071
742
3 609
7 294
501,5
3 год
1 544
3 294
2 838
2 985
10 661
Аренда и коммуналка
108,0
108,0
108,0
Связь
48,0
48,0
48,0
Канцтовары
Патентные затраты
Прочие
Маркетинг и реклама
Транспорт
Налог на имущество
Расходы, тыс. рублей
Итоговая таблица
Статьи тыс.руб.\год
Общие доходы
Общие расходы
НДС
EBITDA
Амортизационные отчисления
Прибыль до уплаты налогов
Налог на прибыль
Чистая прибыль, тыс.руб
12,0
312,0
84,0
769,6
153,0
0,5
12,0
312,0
84,0
2 774,0
204,0
30,7
14 413
12,0
312,0
84,0
6 450,0
204,0
25,8
21 255
1 год
6 393
13 532
0
-7 140
1 509
-8 649
0
-8 649
2 год
55 480
14 413
2 496
38 571
1 878
36 693
2 246
34 447
3 год
129 000
21 255
14 928
92 817
1 878
90 939
14 887
76 052
13 532
На примере компании ООО «Синтезпром» проведите оценку стоимости.
=
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Поскольку компания находится на стадии развития «старт», оценка будет проведена методом
компаний-аналогов и методом дисконтирования денежных потоков. Ставка дисконтирования
рассчитывается кумулятивным способом.
Суть сравнительного подхода при определении стоимости предприятия заключается в
следующем. Выбирается предприятие, аналогичное оцениваемому, которое было недавно
продано, либо акции которого торгуются на фондовом рынке. Затем рассчитывается
соотношение между ценой продажи и каким-либо финансовым показателем по предприятиюаналогу. Это соотношение называется мультипликатором. Умножив величину мультипликатора
на тот же базовый финансовый показатель оцениваемой компании, получим ее стоимость.
Последовательность оценки
1. Сбор необходимой информации о компаниях-аналогах, котирующихся на
фондовых рынках.
2. Сопоставление списка аналогичных компаний.
3. Финансовый анализ.
4. Расчет оценочных мультипликаторов.
5. Выбор величины мультипликатора.
6. Определение итоговой величины стоимости.
Характеристики ценовых мультипликаторов
В связи с тем, что информация о чистой прибыли для непубличных компаний
недоступна из открытых источников, в качестве основных мультипликаторов для определения
фундаментальной цены компании выбран следующий мультипликатор
 Цена/ выручка от реализации
Анализ компаний-аналогов
Для определения оценочных мультипликаторов были проанализированы следующие
сравнительные компании
Сравнительная Страна
Комментарий Marcet Cap, Р/Sales
Выручка,
компания
$ mln
млн. долл.
в год
Agilent Tech- США
Источник
9,031.583
2,3
1.090
nologies
Bloomberg
Aplab Ltd
Индия
Источник
181.500
1,36
1.197
Bloomberg
National
In- США
Источник
2,119.631
6,7
0,460
struments CorBloomberg
poration
Mittite Micro- Германия
Источник
wave CorporaBloomberg
tion
Максимум
6,7
Среднее
1,36
Минимум
4,03
Выбор мультипликаторов для оценки
Оптимальный сценарий
Р/Sales
2,9
Консервативный сценарий
1,36
Реалистический сценарий
2,13
Мультипликаторы
Принцип выбора
Среднее
значение
из
всех
сравнительных
компаний
с
дисконтом 35%
Минимальное значение из всех
сравнительных компаний
Среднее между оптимистическим и
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
консервативным сценарием
Формирование оценки рыночной стоимости
Применяя полученное значение мультипликатора к финансовым показателям
оцениваемой компании, получаем
Оценка стоимости бизнеса = 2,13 * (5,8 /(1+0,35)³) = $4,9 mln = 150 млн.руб (по текущему
курсу 1$ = 30 рублей)
1. Оценка стоимости бизнеса доходным подходом (методом дисконтированных денежных
потоков).
Описание доходного подхода
Доходный подход позволяет определить стоимость приносящего доход объекта
имущества посредством учета количества, качества и продолжительности получения тех выгод,
которые данный объект будет приносить в течение прогнозного периода времени. В результате
анализа ожидаемые от собственности будущие поступления дисконтируются на дату оценки в
текущую стоимость.
Метод дисконтированных денежных потоков применяется тогда, когда у предприятия в
ближайшие годы ожидается значительное изменение величин прибыли из-за освоения новых
производств, привлечения дополнительных инвестиций, технической модернизации, всплеска
спроса на продукцию и других причин и когда можно обоснованно спрогнозировать будущие
денежные потоки.
Предполагается, что будущие денежные потоки могут существенно отличаться от
текущих, прогнозируемые будущие денежные потоки являются положительными величинами
для прогнозных лет, а денежный поток в последний год прогнозного периода будет
значительно положительной величиной.
В рамках данного анализа с учетом того, что прогнозные денежные потоки существенно
неравномерны по годам, использовался метод дисконтированных будущих денежных потоков.
Последовательность оценки
 Составление прогнозной финансовой модели на 2009-2011 г.г.
 Расчет величины денежного потока для каждого года.
 Определение адекватной ставки дисконта.
 Расчет текущей стоимости будущих денежных потоков, а также их суммарного
значения.
Построение ставки дисконта
Ставка дисконтирования представляет собой уровень доходности, на который
согласился бы инвестор, принимая решение о вложении денег в конкретный проект
(компанию). Чем выше уровень риска, связанный с данным проектом, тем более высокую
норму доходности требует инвестор. В связи с этим, расчет ставки дисконта заключается в
оценке рисков, связанных с вложением денег в конкретный актив.
Ставка дисконтирования была получена в результате использования метода
кумулятивного построения.
Кумулятивный метод определения ставки дисконтирования основывается на учете
безрисковой ставки дохода, к которой прибавляется экспертно оцениваемая премия за
инвестирование в данную компанию. Эта премия представляет собой доход, который требует
инвестор в качестве компенсации за дополнительный риск, связанный с капиталовложениями в
данную компанию, по сравнению с безрисковыми инвестициями. Поправки за риски
определяются исходя из вероятного интервала значений данных рисков – обычно в интервале
от 0% до 5%.
Кумулятивный метод наилучшим образом учитывает все виды рисков инвестиционных
вложений, связанных как с факторами общего для отрасли и экономики характера, так и со
спецификой оцениваемого предприятия.
Расчет ставки дисконтирования на основе экспертной оценки премий за риск
инвестирования приведен ниже
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Вид риска
Интервал Параметры риска
оценки,
%
Безрисковая
Низкорисковая
ставка
ставка отображает
гарантированный
доход инвестора
при
альтернативном
инвестировании
Ключевая фигура: 0 -5
Независимость
качество
и
(зависимость) от
глубина
одной
ключевой
управления,
фигуры; наличие
квалификация
(отсутствие)
менеджмента
управленческого
резерва
Размер
0 -5
Крупное (среднее,
предприятия
мелкое)
предприятие;
форма рынка, на
котором действует
компания
с
позиции
предложения.
Финансовая
0-5
Соответствующая
структура
нормам
(источники
(завышенная) доля
финансирования
заемных
компании)
источников
в
совокупном
капитале
компании.
Отраслевой риск
0-5
Размеры, динамика
и состояние рынка,
на
котором
действует
компания
с
позиции спроса и
конкуренции.
Товарная
и 0-5
Широкий (узкий)
территориальная
ассортимент
диверсификация
продукции;
клиентуры
территориальные
границы
сбыта:
внешний,
региональный,
местный
рынок;
много
или
несколько
потребителей.
Значение
Примечание
6,0
В качестве альтернативной
низкорисковой
ставки
выбрана
ставка
по
долгосрочному
депозитному
вкладу
Сбербанка РФ в рублях в
размере 12% годовых.
Риск,
связанный
с
квалификацией
оценивается
как
сравнительно низкий
3,0
5,0
Компания относится к
компаниям малого размера
со средним потенциалом
роста.
5,0
Ставка за финансовый
риск выбрана на уровне
5% в связи со структурой
финансирования
компании.
2,0
Отраслевой
риск
достаточно низкий, так как
высоки
темпы
роста
отрасли и ее перспективы
развития.
3,0
Риск
диверсификации
выбран на уровне 3% в
связи с тем, что в
продуктовый
портфель
входит 4 продукта.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Прибыль: норма и 0 - 5
ретроспективная
прогнозируемость
Итого
Наличие
5,0
(отсутствие)
информации
за
последние
несколько лет о
деятельности
компании,
необходимой для
прогнозирования.
.
29,0
Компания
молодая,
поэтому ретроспективная
информация отсутствует.
Формирование оценки рыночной стоимости
Используя ставку дисконтирования в 29% и прогнозы денежных потоков, была получена
следующая оценка стоимости бизнеса EV= 25 млн.руб.
Расчет согласованной оценки стоимости
Расчет согласованной оценки с использованием двух методов приводится ниже
Стоимость бизнеса
Вес
оценки Вес
оценки Согласованная средняя
сравнительным доходным
оценка
методом
методом
Оценка
Оценка
сравнительным доходным
методом
методом
150 млн.руб
25 млн.руб
20%
80%
50 млн.руб.
Среднее значение рыночной стоимости компании составляет 39 млн.руб.
Тема 7. Управление эффективностью венчурного бизнеса
11 Кейс. История успеха или четыре команды одного проекта (компания
«Информсервис»)
Вопросы к кейсу
1. Сравните действия команд инновационных менеджеров на каждом этапе развития.
2. Оцените эффективность деятельности частного венчурного инвестора.
3. Опишите инновационность маркетинговой стратегии компании «Информсервис».
4. Определите основные
преимущества компании
«Информсервис» перед
конкурентами с точки зрения бизнес-модели.
1. История создания
Эта история написана «бизнес-ангелом», которому пришлось в рамках одного
высокотехнологичного инновационного проекта стать и менеджером и инноватором и
инвестором.
Всё началось в 2000 году. Ко мне пришли двое молодых людей с идеей создания
кабельного телевидения в Нижнем Новгороде на базе волоконно-оптических сетей. Идея была
«сырая», с некими очень приблизительными цифрами расходов и доходов, ничего похожего на
бизнес-план не было, но сама идея мне понравилась. Я почувствовал, что будет хороший
результат – с точки зрения прибыли от инвестиций в этот бизнес. Причём я с самого начала
понимал, что этот бизнес нужно либо вырастить и продать стратегическому инвестору, либо
осуществить сияние с аналогичными компаниями в других городах, то есть укрупнить бизнес и
затем разместить акции укрупненной компании на фондовом рынке. Такая стратегия была
выбрана потому, что телекоммуникационные активы не могут долго и успешно существовать в
одном отдельно взятом регионе. По опыту развитых стран известно, что кабельное телевидение
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
успешно развивается, если у компании есть собственный контент (свои программы, шоу,
фильмы, новости). Очевидно, что такое подсилу только крупным компаниям, работающим на
территории государства или транснациональным компаниям. В то время я понимал, что через
несколько лет, 2005-2007 г.г. на рынке телекоммуникаций (кабельное телевидение, Интернет,
IP-телефония) произойдет консолидация активов. В это период времени успешные, растущие
компании будут продаваться с хорошей премией, менее успешные в этот момент просто умрут.
Итак, я принял решение инвестировать в проект, и в феврале 2001 года была создана
компания «Информсервис».
2. Описание рынка
В 2000 г. Нижний Новгород оказался последним городом-миллионником, где не было сети
кабельного телевидения. В городе было достаточно много эфирных телевизионных каналов. (15
каналов центрального и местного TV) и обеспечивалось неплохое качество показа этих каналов.
Один из тех молодых людей, которые пришли ко мне, был инноватор (изобретатель),
который в течение трех лет предлагал свой вариант строительства кабельных сетей в г.
Нижний Новгород различным структурам на телекоммуникационном рынке, но его никто
слушать не хотел, так как для крупных операторов фиксированной связи идея была слишком
мелкой, а для небольших операторов домовых сетей – слишком рискованной.
Причина, по которой этот проект не мог найти инвестора заключалась в том:
1. Автор не мог четко сформулировать экономику проекта.
2. Рынок телекоммуникационных услуг был очень рыхлым. Большинство
местных сетей создавалось энтузиастами, не с целью создать бизнес и заработать
деньги, а с целью получить у себя дома доступ в интернет. Желая купить интернеттрафик по более низкой цене (получить оптовые скидки) энтузиасты объединялись в
домовые сети (которые охватывали иногда целые крупные микрорайоны). Сети же
крупных компаний строились на базе медных телефонных кабелей компании
«Волгателеком» и для них главным была фиксированная связь, а все остальное – это
побочный мелкий бизнес.
3. Процветала установка «пиратских» тарелок, которые бесплатно ловили
каналы «НТВ+» (кодировка тогда была слабой).
Изучая конкурентную среду на рынке телекоммуникаций сразу стало понятно, что всех
работающих на этом рынке можно разделить на две категории «люди в свитерах» и «люди в
белых рубашках с галстуком».
Первые – это выходцы из инженерной среды, раньше они работали в крупных
телекоммуникационных компаниях техническими специалистами, потом создали частные
«домовые сети», из которых вырастили небольшие компании. Эти компании к тому времени
существовали 10 и более лет, занимали небольшие ниши, но к серьезному рыночному развитию
эти малые предприятия ни финансово, ни психологически были не готовы.
Вторые – это бывшие (или настоящие) руководители «телеканалов», которые создали
компании для своих детишек и себя. Фактически эти «дочки», «внучки», «племянники» и
«свояки» занимались тем же, что и их крупные «родственники», которые им отламывали
«куски» от жирного государственного «пирога» (как говорится – «быть у воды и не напиться»
нельзя).
Специфика рынка телекоммуникаций была в том, что вся телекоммуникационная
«канализация» (такой уж устоявшийся термин) принадлежала ОАО «Волгателеком» и когда на
этом рынке появлялся кто-то чужой, ему давали такие технические условия для прокладки
своих магистралей в «канализации», что это увеличивало стоимость прокладки в несколько раз,
в этом-то и было «ноу-хау» людей «в белых рубашках и галстуках».
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
3. Команды менеджеров инновационного проекта
3.1. Первая команда (стадия «посев»)
Первую команду возглавили те двое молодых людей, которые пришли с идеей проекта.
Один из них менеджер, закончивший «Президентскую программу», проработавший в
нескольких фирмах управленцем и имевший представление о руководстве компании, он-то и
разработал «псевдо»бизнес план, который мне был представлен – Сергей Вилков – стал первым
директором ООО «Информсервис», он получил опцион на 10% компании.
Второй изобретатель-инноватор, не имеющий высшего образования, самоучка со
множеством интересных идей – Игорь Баканов – стал главным инженером компании. Игорь
постоянно предлагал нестандартные решения, которые позволяли проекту быть
инновационным и опережать конкурентов.
Итак, 23 февраля 2001 года компания была зарегистрирована, а в ноябре того же года мы
стали подключать первых абонентов кабельного телевидения. Став основным инвестором
пришлось влезать в тонкости технологии, читать много литературы, встречаться со
специалистами, посещать форумы и выставки, в этом мне помогла мое первое образование
физика и диплом кандидата физико-математических наук. Когда инвестиции в проект достигли
ста тысяч долларов, удалось разобраться с экономикой проекта и стало очевидно, что
себестоимость в семь долларов на абонента (которая была в бизнес-расчетах сделанных
Вилковым) не реальна, также как окупаемость в 1,5 года и сумма инвестиций в 400 тыс $.
Реальные цифры были удручающие – 25 долларов на абонента, окупаемость шесть лет и объем
инвестиций 2 млн $. Как в дальнейшем стало ясно объективных причин такой фатальной
ошибки не было, просто для того чтобы проект был более привлекательным Сергей абсолютно
сознательно (он экономист по образованию) исказил цифры. Когда была поставлена задача
снизить издержки, он решил, что лучше ему перейти работать к конкурентам. Сергей для
большей убедительности, использовав старые расчеты (7$ на абонента) и рассказав
руководству ОАО «Волгателеком», что именно он создал такой прибыльный
высокоэффективный проект как ООО«Информсервис», в конце 2002 года вместе с главным
инженером, руководителями всех технических отделов и половиной всех сотрудников перешел
в ОАО «Волгателеком», где создал подразделение, которое стало нашим конкурентом. Кстати,
там он продолжил свою нечестную деятельность и через 1,5 года с громким скандалом был
уволен.
3.2. Вторая команда (стадия старт-ап)
После ухода первой команды передо мной встал выбор как продолжать развивать проект.
Стать пассивным венчурным инвестором, то есть нанять опытного менеджера, а самому,
вложив деньги, ждать, когда проект «выстрелит» или стать «активным» инвестором, то есть
самому влезть в проект и если нужно возглавить его. Я выбрал второй вариант, вникал в детали
проекта, помогал структурировать компанию, налаживал маркетинговые исследования.
Пришлось мне занять позицию председателя совета директоров (до этого ее занимал мой
компаньон – имеющий миноритарный пакет 15% долей в компании «Информсервис»), взять все
стратегическое руководство в свои руки. На должность генерального директора был
приглашен опытный финансист с аналитическим складом ума (кандидат физ.-мат. наук) Андрей
Беспалов, который нанял новых специалистов вместо ушедших и приступил к дальнейшему
развитию компании. Следует отметить, что замена команды нам стоила потери трех месяцев
развития, именно столько нам потребовалось для восстановления работы компании. К
сожалению, второй директор не справился с поставленными перед ним задачами (проработал
он 6 месяцев). Имея опыт руководства финансовыми структурами, он пытался выстроить
аналогичную структуру управления – получилась жёсткая вертикаль по принципу «я начальник
– ты дурак», «ты начальник – я дурак». Обстановка в компании стала приближаться к ЧЧВ
(«человек человеку волк»), командная и творческая работа были задавлены и несмотря на
продолжающееся развитие компании стало очевидным, что у нее нет будущего.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
3.3. Третья команда (стадия роста)
В 2003 году на рынке кабельного телевидения г.Н.Новгород появились конкуренты: это
компания ТСН (дочерняя структура - UCN, работающая в 20 городах России) и ОАО
«Волгателеком»), в которой работали наши бывшие сотрудники. Рынок стал конкурентным,
жёстким и необходимо было развиваться быстрее чем конкурирующие фирмы. На позицию
генерального директора встал мой давний партнер (миноритарный владелец компании)
Александр Лебедев, имевший опыт руководства компаниями среднего и малого бизнеса.
К этому моменту мне удалось вернуть Игоря Баканова – того изобретателя, который был
автором идеи. Почему он вернулся? В ОАО «Волгателеком» платили больше, там была более
спокойная и размеренная работа, но он инноватор, ему у нас было гораздо интереснее, ему
давали заниматься творческой деятельностью и внедряли его разработки. В ОАО
«Волгателеком» он увидел, что для внедрения чего-то нового нужны годы, нужны долгие
согласования и написания горы бумаг, его это не устраивало. Вернувшись в родной коллектив,
Игорь стал заниматься совершенствованием технической системы и главная задача была
удешевить проект без ухудшения технических характеристик, эта задача была успешно решена:
стоимость на одного абонента снизилась с 25$ до 15$ и проект стал привлекательным с точки
зрения окупаемости и прибыльности.
Работа с Александром была легкой, ведь мы работали вместе над разными проектами уже
10 лет, у нас были одинаковые подходы к ведению бизнеса, требования к подбору кадров,
финансовой дисциплине, да и в технике ему удалось разобраться легко, так как он по
образованию радиофизик.
Работая с третьей командой нам удалось прочно занять лидирующую позицию на рынке
кабельного телевидения, появился свой телевизионный канал, свое печатное издание, мы
осуществили охват более 25% домохозяйств г.Нижнего Новгорода.
В это же время был полностью проработан проект предоставления широкополосного
скоростного интернета по оптоволоконным линиям вместе с кабельным телевидением мы
первые в России использовали технологию Gipon. Для внедрения этого проекта потребовались
дополнительные инвестиции в размере 1 млн $, к этому времени мной и моим компаньоном
было проинвестировано в проект 0,5 млн $. Дополнительные инвестиции были найдены,
венчурным инвестором выступила фирма «Гиком», которая занималась внедрением
инновационных разработок, в обмен на 60% компании она инвестировала в проект 1 млн $. У
меня осталось в компании доля в 40%. При появлении нового контролирующего собственника
мой компаньон (он же генеральный директор) продал им свою долю и ушел с поста
генерального директора. Вкладывая деньги в проект,
инвестор прописал в договоре
инвестирования следующие условия: срок инвестирования до четырех лет, доходность не
менее 25% годовых.
3.4. Четвертая команда (стадия расширения)
Четвертым директором в 2004 году стал Николай Зотов, мой ученик, пришедший в
компанию с самого ее начала с университетской скамьи (закончил физический факультет
ННГУ) в 2001 году и прошедший весь путь от рядового сотрудника до ген.директора. С ним
вместе пришли молодые честолюбивые менеджеры (средний возраст команды был 25 лет),
которые рвались в бой, они-то и занялись расширением бизнеса и внедрением новой
технологии в предоставлении скоростного интернета.
Ранее в ходе поисков инвестиций (поиски заняли около 6 месяцев) мы встречались и со
стратегическими инвесторами, но с ними не удавалось договориться, так как они предлагали
цену на 25-30% ниже нашей оценки. Хочется отметить, что стратегические инвесторы
действовали по разному, а один из них решил, что дешевле будет купить не компанию, а
команду во главе с генеральным директором, при этом ключевым менеджерам предложили
зарплату в три раза больше, чем они получали в компании «Информсервис». Когда эти
переговоры стали интенсивными, я это почувствовал, и провел откровенный разговор с
Николаем. На мой вопрос о возможных предложениях перехода он честно ответил, что да,
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
предлагают перейти и что зарплата будет в три раза больше. Я ему объяснил, что такую
зарплату я платить не могу, так как это нарушит баланс оплаты труда в холдинге, который я
контролировал, ведь не все бизнесы имеют одинаковую рентабельность и резкое увеличение
расходов на оплату труда приведет к убыточности некоторых компаний. Николай меня
успокоил, что он никуда не собирается уходить, так как еще не всему научился у меня. Человек
оказался «марафонцем», а не «спринтером». Он понимал, что ему еще нужно многому
научиться, чтобы стать полноценным директором. Мы также договорились, что в следующем
проекте он получит опцион на долю в компании.
На этом этапе нам пришлось перестроить ту часть сети, которую мы строили с первым
директором, с коаксиальных магистралей мы полностью перешли на волоконно-оптические
линии. Гипоновское оборудование нам первым позволило развернуть триплексную
технологию: мы могли по одному волокну передавать сигналы кабельного телевидения,
интернета и IP-телефонии. Мы резко увеличили проникновение к потребителям в построенной
сети более 20%, что на тот момент был одним из лучших показателей в России. Позже, когда
нам проводили «дью дилижанс», стратегические инвесторы отмечали, что наша компания самая
эффективная в России.
4. Конкуренты
Как я уже упоминал, конкурентов у нас было два:
1. ООО «ТСН», дочерняя компания фирмы UCN. Фирма UCN базировалась в
Москве, ее учредителем был инвестиционный фонд, зарегистрированный в США, она имела
несколько дочек, которые предоставляли кабельное телевидение в 20 городах России.
Серьезным конкурентным преимуществом компании ТСН было то, что одним из ее
учредителей была городская администрация (г. Н.Новгород), которая вошла в уставной
капитал всем антенным хозяйством города, то есть ТСН имела доступ в каждую квартиру, а
плата жильцов за пользование коллективной антенной была серьезной финансовой
подпиткой компании. К недостаткам работы можно отметить то, что ТСН в начале работы
развивала устаревшую технологию радио доставки сигнала, не использовала современные
оптоволоконные линии, и в дальнейшем ей пришлось перестраивать все построенные ранее
сети, они потеряли темп развития и деньги.
2. ОАО «Волгателеком» создала подразделение, которое занималось развитием
кабельного телевидения, используя современные оптоволоконные линии. Их
преимуществом было то, что они уже имели доступ во все районы города через свою
«канализацию»; и им нужно было строить только субмагистральные линии.
Говоря о конкурентной борьбе хочется остановиться на нескольких аспектах:
1. Числовые показатели работы компании представлены в таблице
Компании
Охват
рынка,
тыс.
Среднее
проникновение, Цена за пакет
%
160
20
320
Затраты на
одного
абонента, $
ООО «Информсервис»
150
ООО «ТСН»
130
17
165
20
ОАО «Волгателеком»
30
5
55
110
48-110
15
2. Интересны были наши методы работы в том случае, если мы сталкивались с
конкурентами в одних и тех же домах. Как правило, эти микрорайоны становились
для нас приоритетными – «направление главного удара» и мы строили сети в 2-3 раза
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
быстрее, чем «ТСН» и в 4-5 раз быстрее, чем «Волгателеком», количество
подключений в одних и тех же домах у нас было больше в разы, чем у конкурентов.
В чем же были наши главные преимущества перед конкурентами:
1. Гибкость, быстрота принятия решений.
Компании
Скорость принятия решений
ООО «Информсервис»
ООО «ТСН»
ОАО «Волгателеком»
1-2 часа
7-30 дней
1-6 месяцев
2. Система активных (личных) продаж.
3. Использование для продвижения услуг методов прямого маркетинга.
4. Инновационный подход к технологии построения сети.
5. Слаженная работа команды.
5. Маркетинговая стратегия
Вместо традиционного маркетинга, который использовали все телекоммуникационные
компании мы сделали упор на прямой маркетинг. Организовывали всевозможные праздники,
конкурсы, в школах проводили обучение старшеклассников информатике:
1.
Выпускали газету с телепрограммой каналов кабельного телевидения. В начале
это была бесплатная газета, которую мы раздавали в пунктах приема денег за кабельное
телевидение. Потом поменяли формат газеты, сделали ее более информативной, полезной. Мы
стали давать анонсы и разнообразную дополнительную информацию, проводить опросы и
розыгрыши призов, привлекать рекламодателей – в результате узнаваемость компании резко
возросла.
2.
Другой наш проект – это свой телеканал. У нас была лицензия на предоставление
телевизионных услуг и мы решили сделать нечто отличное от всего т ого, что было в эфире в то
время – прежде всего по критерию практичности и полезности – TVканал полезной
информации. Сформировали семь тематических рубрик:
новости рынка недвижимости;
новости автомобильного рынка;
новости киноиндустрии; новости развлечений (выставки, театры);
новости погоды;
новости моды;
новости экономики.
Причем мы использовали и свой и чужой контент (договорились
с другими
телеканалами).
Информационные блоки у нас повторялись каждые 2 часа, формат и время рубрик (по 15
мин) были жёстко определены. Таким образом зритель мог получить необходимую
информацию в заранее определенное время. Кстати, аналогичный канал в Великобритании
появился через год после нашего.
Следует также отметить, что наша маркетинговая стратегия в разных районах города была
разной.
Работая в верхней части города мы быстро нащупали методы продвижения своей услуги.
Но потом, когда мы пошли в заречную часть города, в рабочий район Автозавода, мы
столкнулись с тем, что люди там имеют совсем другую ментальность, они по-другому
относятся к телевидению.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
3. Мы стали соображать, а что же нужно жителям Автозавода. И обратили внимание на
то, что при всех стараниях руководства Горьковского автогиганта дело с доведением
информации до работников завода и жителей района обстоит не очень хорошо. Была газета
«Автозаводец», доски объявлений, и получасовая телепередача «Встречная полоса» на одном из
местных телеканалов в выходные дни – вот и все.
Мы вышли на администрацию и профсоюзное руководство ГАЗа и предложили им помочь
нам с продвижением кабельного телевидения. Работников завода мы готовы были подключать к
кабельному телевидению по себестоимости. ГАЗ получал дважды в день специальный
получасовой блок на нашем канале - таким образом, рабочие первой и второй смены получали
возможность смотреть «Встречную полосу» по будним дням.
Мы бесплатно давали ежедневную новостную информацию с автозавода. Мы начали
транслировать в прямом эфире хоккейные матчи «Торпедо», легкоатлетические пробеги и
конкурсы красоты. Темой спорта и отдыха мы не ограничивались, давали подробные репортажи
о собраниях акционеров, конкурсах профессионального мастерства.
Хочу сказать, что все, что мы делали, конечно же, не было благотворительностью – это
был хорошо проработанный коммерческий проект. Автозавод давал постоянную информацию о
том, что мы собираемся показывать на своем канале в газете «Автозаводец», по заводскому
радио, в передаче «Встречная полоса», через систему профсоюзов и т.п.
Проект был взаимовыгодным: завод получил возможность доносить нужную информацию
до всех своих работников и жителей района, а у нас количество абонентов кабельного
телевидения в Автозаводском районе за полгода выросло втрое. Если бы канал (вместе с
компанией «Информсервис») не был продан в январе 2006 года, то по плану в течение
следующего года мы бы увеличили число подписчиков еще в 2-3 раза.
4.
Мы также придумали и внедрили очень интересную программу «Дисконтная
карта». Целью программы было - увеличить число компаний, сотрудничающих с нами и
размещающих свою рекламу в нашей газете и на нашем канале.
Мы выпустили дисконтные карты и раздали их 15 тысячам своих подписчиков,
дисконтные карты работали в магазинах и фирмах сферы услуг, которые предоставляли по ним
дисконт от 3 до15% в зависимости от группы товаров и услуг и договоренностей с
конкретными компаниями.
15 тысяч семей – это примерно 50 тысяч человек, если учесть еще и членов семей. А если
учесть еще родственников и знакомых, то охват нашей дисконтной карты (она была не
именная) составлял минимум 100 тысяч человек. В Нижнем Новгороде немного компаний,
имеющих прямой доступ к 100 тысячам потребителей и клиентов. Еще одна тонкость - наша
дисконтная карта всегда либо равнялась максимальной дисконтной карте компаний, либо была
больше - это было условие, при котором мы принимали в клуб «Информсервиса».
Кроме того, мы предлагали фирмам, участвующим в нашей программе, определенный
объем бесплатной рекламы на нашем телеканале и в газете – это тысячи и десятки тысяч
читателей и телезрителей.
5.
Вспомнив опыт небезызвестного АО «МММ» и героя телерекламы начала 90-х
годов прошлого века Леню Голубкова, и мы создали ролик некой семьи, размышляющей,
подписаться ли им на кабельное телевидение. Один из членов семьи в этом ролике говорит:
«если мы подпишемся на кабельное телевидение за 160 рублей в месяц, нам дадут дисконтную
карту и мы сэкономим значительно больше».
Этот ролик имел несколько продолжений: люди заходили в конкретные магазины – наши
партнеры по этой программе и считали экономию на каждой покупке. Другой вариант –
мужчина отправлялся в магазин автозапчастей, затем муж и жена шли покупать продукты,
потом одежду ребенку.
В итоге получалось, если посчитать все скидки, что, совершая обычные покупки, семья за
счет дисконтов может за год накопить деньги на покупку нового телевизора. Образы наших
телегероев соответствовали среднестатистическому образу людей, работающих на Автозаводе.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
И суммы, которые они тратили в магазинах, соответствовали, и набор продуктов, товаров и
услуг – все это было адаптировано под среднестатистического автозаводца.
Мы сделали своеобразную моментальную фотографию среднестатического автозаводца,
чтобы он мог узнать себя. И эффект был значительный - узнаваемость нашей фирмы возросла в
разы. Мы делали замеры среди работников Автозавода, этот ролик смотрели все, кто подписан
на кабельное телевидение. И те, кто не подписан, тоже смотрели, потому что мы еще
договорились с руководством завода и наш ролик крутили в их программе «Встречная полоса»
на третьем канале.
Мы доносили до людей очень простую мысль: кабельное телевидение – это не затраты.
Это удовольствие и очень выгодное вложение. На наших дисконтах среднестатистический
автозаводец мог сэкономить до 500 рублей в месяц. При стоимости подписки на кабельное
телевидение 160 рублей, его «чистый доход» составлял 340 рублей в месяц или более 4000
рублей в год. И потом, когда человек шел покупать новый «телевизор», ему тоже давали
дисконт 10%.
Дальше начался эффект «снежного кома». Люди стали охотиться за нашими дисконтными
картами, передавать их друг другу перед походом в магазины. Мало того, что у нас стало бурно
расти число подписчиков, у магазинов, принимавших дисконтные карты, появились сотни и
тысячи новых клиентов, и их хозяева стали размещать у нас уже платную рекламу своих
товаров и услуг. Как только мы показали в телеролике одну сеть продовольственных магазинов,
тут же пришли их основные конкуренты: следующий ролик надо сделать о нас.
То же произошло с химчисткой, с салоном красоты. Денег участникам программы было
уже не жалко, они видели реальный результат для себя. Можно сказать, почти спонтанно
началась многосерийная рекламная акция. И если вначале наши дисконтные карты принимали
60 точек, то через 3 месяца их стало 600 – вот что такое взрывной рост.
6. Продажа компании
В 2005 году рынок компаний, занимающийся кабельным телевидением, был готов к
консолидации. Появилось несколько крупных игроков готовых покупать региональные
компании. Мною была поставлена задача подготовить компанию к продаже – «упаковать» её, в
то время консолидация таких компаний определялась количеством абонентов пользующихся
кабельным телевидением предоставляемым оператором.
Нам нужно было сделать резкий рывок перед «финишем». Разработали несколько
программ по продвижению услуги, резко повысили продаваемость (ежемесячно объем продаж
удвоился).
Второй элемент «упаковки» бизнеса - повысить узнаваемость компании, был создан
портал компании и за три месяца он вышел на первое место по количеству посещений в
Нижегородской области.
Третий элемент «упаковки» - замена оборудования на самое современное, использование
новейших технологий.
Когда компания «упакована», узнаваема, динамично развивается, готова к продаже нужно
заняться поиском покупателя.
На самом деле активного поиска покупателей не было. Есть ежегодные конференции
(фактически ярмарки) производителей телекоммуникационного оборудования, там мы
общались с представителями крупных фирм и намекали им на возможность переговоров о
продаже компании. В этот момент на рынке началась консолидация телекоммуникационных
активов, агрессивно себя вели компания «Система Масс медиа» (дочка АФК «Система»), РТелеком (пермская компания, за которой «стоят» нефтяники), одна из питерских фирм
Национальные кабельные сети (НКС) и т.п. Примерно за год до этого я предчувствовал, что
консолидация не за горами, и когда она началась, мы понимали, что это наиболее удачный
момент для продажи. Если момент не угадаешь, цена компании будет на 20-30% ниже, чем
возможная рыночная оценка.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Основные проблемы самого процесса продажи заключались в попытке отдельных
потенциальных покупателей использовать не рыночные методы давления на нас – через
административный ресурс, через запугивание (не продадите нам, получите на свою голову
массу неприятностей). С такой публикой мы никаких переговоров не вели. Я в Нижнем
Новгороде бизнесом занимаюсь 20 лет и очень многих людей знаю, и во властных структурах, и
в бизнесе. Со мной такие штуки не проходят, я вовремя получал из разных источников нужную
информацию, и сразу блокировал прямое давление.
Для меня время консолидации активов было достаточно выгодным - ведущие рыночные
игроки в этот период боятся опоздать, и можно устроить что-то вроде тендера среди них: кто
больше заплатит. Правда, понимая это прекрасно, ведущие игроки рынка, мечтающие о
создании крупных телекоммуникационных конгломератов, договорились о дележе рынка. Они
«разводили» потенциальных «жертв» и, таким образом, дешево скупили очень много активов.
Но мы к продаже готовились заранее, и самым серьезным образом. Например, мы создали
абсолютно прозрачную финансовую структуру, использовали финансовую систему без всяких
«левых», «правых», «серых» и «черных» денег и схем. Этот момент отмечали все
потенциальные покупатели, которые направляли к нам своих аудиторов. И заключения их были
неизменно положительными.
Но не только покупатели собирали информацию о нас, но и мы - собирали информацию о
них.
Мы выбрали трех потенциальных покупателей. Точнее, сначала их было 4, но в одном
случае просто не удалось выйти на нужных людей. Крайне важно выйти на людей, которые
реально принимают решения или хотя бы влияют на принятие решений. По рынку «бродит»
достаточно много посредников, людей, не уполномоченных принимать решения. Я называю их
«подносчиками снарядов». А выходить нужно или на того, кто «стреляет», или на того, кто дает
команду «стрелять». При наличии посредников до реального покупателя доходит сильно
искаженная информация: это уже не бизнес, а игра в «испорченный телефончик».
Было несколько схем реализации компании: продажа контрольного пакета с оставлением у
себя блокирующего пакета, продажа всей компании, слияние с сохранением миноритарного
пакета и т.п. С каждым из потенциальных покупателей обсуждались разные схемы.
Лично я предпочел бы выбрать покупателя, который предлагал наибольшую цену и при
этом ставил жесткие условия: существующая команда должна отработать еще не меньше двух
лет и выйти на определенные показатели роста. Я хотел развивать бизнес и продолжать начатые
нами работы, но у меня были партнеры, портфельные инвесторы, о которых говорилось ранее.
При их вхождении в бизнес мы подписали протокол, по которому для продажи бизнеса или его
части требовалось единогласное решение.
Портфельные инвесторы решили зафиксировать свою прибыль, и мне пришлось пойти на
уступки. Покупатель, которому в итоге было отдано предпочтение, не ставил никаких условий,
покупал фирму целиком (хоть и дешевле на 20%, чем основной конкурент), зато команда, не
связанная никакими обязательствами, могла уволиться через месяц.
При средней цене на рынке 250$ за абонента нам удалось продать по 400$ и это была
победа.
7. Выводы
Компания была продана фирме «Система Масс медиа» (дочке АФК «Система»).
Большая часть команды ушла со мной, так как, готовя фирму к продаже, я создал новую
фирму для новых проектов в области телекоммуникаций. А новые собственники купили не
только нас, но и местного Интернет-провайдера «Сенди» и холдинг ЮСН, куда входил ТСН.
Поэтому они не видели необходимости в сохранении всех управленческих команд. «Сенди»
стала базой для Интернет-направления (туда же перекинули и наших оставшихся
специалистов), а «ТСН» - для кабельного телевидения. Сначала, видимо, даже хотели создать
единую фирму, но просчитались в оценке вновь приобретенных менеджеров, они Интернет и
кабельное телевидение, просто, не тянули.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Две созданные фирмы не сохранили темпы развития компании.
Так, продажи кабельного телевидения в нашем оставшемся подразделении упали в
несколько раз. К нам приходило от 400 до 1000 новых клиентов в месяц, после прихода новых
собственников их стало приходить не более 100-200.
Мы продавали динамично растущую выстроенную фирму, но вновь пришедшие
менеджеры, во-первых, привыкли работать на рынке В2В, на рынке В2С просто не умели
работать. Тут нужно внимание, сервис, хорошо подготовленные продавцы, мощная рекламная
поддержка. Во-вторых, новое руководство не стало развивать и поддерживать наши
оригинальные идеи, которые и обеспечили отличную динамику продаж. Они отказались от
всех маркетинговых методов, которые были наработаны и отработаны, фактически уничтожили
выстроенную систему продаж.
Проблема была именно в некомпетентности и амбициозности менеджеров. Вообще-то
москвичи быстро увидели, что сделали ставку не на тех людей. Но фирма-покупатель – очень
большая фирма и «чиновник», который принимал решение о назначении этих менеджеров, в
частной беседе откровенно сказал: «Я вижу, что ошибся, но если признаю это сразу, меня
выгонят с работы, поэтому пусть люди годик поработают так, а потом мы проведем ротацию
кадров». но годик не доработал он сам.
В крупных компаниях очень часто принимаются не самые эффективные решения, а
решения, выгодные конкретному «чиновнику» или выгораживающие его. Покупателю нужно
было быстро консолидировать много активов, и дальше выйти на IPO.
Новым владельцам важнее был охват, масштаб, массовость. Я думаю, они были бы не
против, если бы объем продаж вырос, но надо понимать, что в их общем объеме это «копейки».
Если у них в сумме более миллиона абонентов, то двумя тысячами абонентов больше или тремя
тысячами меньше – какая разница.
Работая в высокотехнологичном секторе бизнеса, я убедился, что там можно успешно
развиваться. В компании «Информсервис» за 4 года удалось увеличить капитализацию в 10 раз.
Была опробована система привлечения средств портфельных инвесторов и сделаны
определенные выводы: нельзя ограничивать свои возможности, как руководителя проекта.
Например, условие об одновременной продаже наших долей в компании привело к продаже по
неоптимальному варианту.
Общаясь со стратегическими инвесторами и готовя компанию к продаже, «упаковывая»
ее, мы получили очень интересный бизнес-опыт, в том числе, и опыт защиты от силового
давления недобросовестных потенциальных покупателей. И, наверное, самое главное в ходе
реализации этого проекта создалась дееспособная команда моих учеников – фактически она и
работает над новыми проектами, новых людей сравнительно немного.
То, что оптимальная команда возникла лишь в ходе проекта, да еще и с четвертой попытки
– это не очень нормально.
Это осложняло развитие проекта. Идеально, когда команда может вести проект от начала
до конца. Но в данном случае пришлось «учиться в бою». Кроме того, на разных этапах проекта
по классической схеме нужны разные люди. На стадии «посева» и старт-апа - одни, при
внедрении проекта - другие, на стадии подготовки компании к продаже – третьи… Такую
универсальную команду трудно собрать, скорее, ее можно вырастить на конкретном проекте.
Еще один странный, на первый взгляд, вывод: бизнес-план не так уж важен, когда
начинается серьезный проект. Сошлюсь здесь на авторитет известного немецкого ученого и
бизнесмена Августа Вильгельма Шера, автора системы ARIS: «Рыночные процессы протекают
настолько быстро, что составленный на три года бизнес-план, как правило, не имеет шансов
быть реализованным в первоначально составленном виде. Более существенными критериями
являются:

Перспективы роста сегмента рынка, в котором предприятие хочет работать;

Степень новизны первичной идеи, потому что она свидетельствует
принципиальной способности учредителей к генерированию идей;
о
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра

Управленческая квалификация учредителей.
Если эти три критерия оцениваются положительно, то дело практически сорваться не
может. Бизнес-план - скорее формальная страховка для банков или инвесторов».
Тема 8. Моделирование денежных потоков венчурного проекта
Упражнение. Финансовые показатели компании приведены в таблице. При
прогнозировании выручки были учтены данные РБК, согласно которым среднегодовые темпы
роста рынка транспортно-логистических услуг в течение ближайших четырех лет составят 67%.
Определите ставку дисконтирования.
Показатели, тыс. руб.
Факт
2010г.
2011г.
Прогнозный период
2012 г.
2013 г.
2014 г.
1
Выручка, тыс. руб.
2015 г.
2
3
468657
490628
520602
551839
584950
620047
тыс. руб.
306059
294376
312361
331103
350970
372028
Амортизация, тыс. руб.
2865
3360
3866
4484
5202
6033
22511
24531
27071
29507
32163
35057
(20788)
(6005)
(6817)
(7703)
(8704)
(9836)
(3382)
(3434)
(4049)
(3862)
(4094)
(4340)
1206
18452
20071
22426
24567
26914
Операционные расходы,
Чистая прибыль, тыс.
руб.
Инвестиции, тыс. руб.
Изменение
собственного
оборотного
капитала,
тыс. руб.
Чистый
денежный
поток, тыс. руб.
Определение ставки дисконтирования.
Средневзвешенная стоимость капитала (WACC) = Стоимость собственного капитала *
Доля собственного капитала + Стоимость заемного капитала * Доля заемного капитала * (1 –
Ставка налога на прибыль)
Доля собственного капитала - 41,7 %
Доля заемного капитала - 58,3 %
Доходность собственного капитала - 28 %
По данным компании, стоимость заемного капитала составляет 15 %
Тема 9. Рынок неформального венчурного капитала
Задание к кейсу
Ранжируйте компании по приоритетности предоставления инвестиций с позиций
венчурного инвестора.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
1. Проект: «Cоздание и организация производства новых конкурентоспособных
кондитерских изделий» 4
Сведения о компании: действующая компания, ООО, г. Энгельс Саратовской
области.
Краткое описание проекта: разработаны и запатентованы конкурентоспособные и
обладающие высокими потребительскими свойствами новые кондитерские изделия и
технологии их производства. Созданы опытные производства и осуществляется мелкосерийный
выпуск. Проявлен интерес региональных потребителей к новой продукции. Инвестиции
необходимы для расширения производства и вывода продукции на зарубежные рынки.
Запрашиваемый капитал: 1 млн долл.
Минимальный объем разового финансирования: 50 тыс. долл.
Область применения инновации № 1: продукты народного потребления.
Область применения инновации № 2: рестораны.
Ожидаемая рентабельность инвестиций – до 30%.
2. Проект «Магнитная оперативная память с произвольным доступом».
Сведения о компании: группа частных лиц, не имеет формального статуса, г. Москва.
Краткое описание проекта: мировой рынок магнитной памяти сегодня оценивается в 70 –
100 млрд долларов. Впервые разработано новое техническое решение в виде ноу-хау и
опытного образца, позволяющее создать магнитную оперативную память, сочетающую в себе
лучшие свойства всех существующих и запоминающих устройств: быстродействие и
произвольный доступ оперативной памяти; энергонезависимость и емкость накопителей на
жестких дисках, габариты флэш-памяти.
По таким характеристикам, как энергопотребление, надежность и цена данное решение
обладает лучшими показателями, чем все ныне существующие типы памяти. Мы предлагаем
решение проблемы создания качественных и дешевых твердотельных накопителей с более
высоким быстродействием и емкостью, что существенно уменьшает энергопотребление,
стоимость хранения бита информации и повышает производительность различных устройств,
используемых в таких областях, как телекоммуникации, фото- и видеотехника. Компьютеры,
мобильные системы связи и т.д. Предлагаемый подход заключается в изменении алгоритма
работы устройства управления памятью, что кардинально отличает его от общепринятых
технологических разработок, связанных с созданием сложной ячейки памяти с использованием
новых материалов и/или физических эффектов (МRAM, FeRAM и т.д.).
Принципиальными преимуществами данного решения являются:
- более высокое быстродействие и емкость;
- предельно упрощенная конструкция ячейки памяти;
- отсутствие необходимости в транзисторе на каждый элемент памяти, что существенно
увеличивает плотность упаковки;
- возможность снизить напряжение питания до любого необходимого уровня;
- нечувствительность к разбросу параметров, что существенно увеличит выход годных
изделий и, соответственно, снизит стоимость.
Современный уровень технологии позволяет начать производство полноценной
энергонезависимой магнитной памяти с произвольным доступом в короткие сроки без
существенных затрат на НИОКР и производство.
Запрашиваемый капитал: 1,5 млн долл.
Минимальный объем разового финансирования: 500 тыс. долл.
Область применения инновации: компьютерное оборудованиеЮ программное
обеспечение.
Ожидаемая рентабельность инвестиций – более 100%.
4
По материалам журнала «The AngelInvestor» / Режим доступа: [http://www.theangelinvestor.ru].
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Тема 10. Отбор проектов неформальными венчурными инвесторами: критерии,
процедура отбора
12 Кейс. Проект «Производство сырья для производства материалов «Л» для ювелирной,
оптической, микроэлектронной, светотехнической отраслей»
Вопросы к кейсу:
1. Составьте на основе имеющейся информации резюме инновационного проекта для
ассоциации бизнес-ангелов или для регионального венчурного фонда. При необходимости
произвести поиск дополнительной информации.
2. Представить инвестиционное предложение в формате презентации на рассмотрение
инвесторам (региональному венчурному фонду и бизнес-ангелам). Быть готовыми ответить на
вопросы инвесторов.
Описание бизнес - идеи и продукта
Бизнес-идея основывается на использовании оригинальных, не имеющих аналогов в мире,
технологий, позволяющих существенно снизить затраты на производство при высоком качестве
полученного продукта. В дальнейшем компания планирует создание собственного
производства по переработке сырья в материал «Л». Центром компетентности и собственником
патентов на технологии является центр инновационных технологий, входящий в группу
компаний «N».
Производство предлагаемого сырья направлено на решение проблемы дефицита сырья
высокого качества для изготовления материала «Л» на российском рынке. Наличие
потребности в таком продукте подтверждено маркетинговыми исследованиями и переговорами
с потенциальными потребителями. Основаниями для уверенности в успехе проекта служат
наличие оригинальных технологий, опытных образцов продукта, компетентной команды
менеджеров и отраслевых специалистов, имеющих богатый опыт успешной совместной работы.
Коммерческая ценность этой идеи заключается в использовании новых технологий,
существенно снижающих затраты на производство при соответствующем требованиям
потребителя качестве продукта.
В результате реализации данного проекта будет организовано производство сырья,
которое используется для изготовления материалов «Л», а также может являться сырьем для
косметической, фармацевтической промышленностей. Продукт уникален своей чистотой, при
этом низкая себестоимость производства позволит продавать порошок по конкурентной цене:
сырье будет продаваться по цене в 1,5 раза ниже существующих аналогов.
Произведенный нанопорошок, является высококачественным сырьем для производства
материала «Л».
Работа над исследованиями и опытным производством сырья была начата в 2003 году, в
2004 году были получены первые результаты в виде методик и технологий производства.
Опытная установка была построена в 2005 году, в 2006 году были получены патенты на
методики и технологии изготовления.
Бизнес-идея обладает интересными перспективами для дальнейшего развития,
поскольку открывает возможность организации собственного производства материалов,
имеющих возрастающий спрос на соответствующих растущих рынках.
Интеллектуальная собственность заключается в ноу-хау изготовления продукта нужного
качества по конкурентоспособной цене. Ведется оформление комплекта патентов. Часть
патентов получена.
Потенциал рынка и рыночные позиции Компании
Позиционирование на рынке:
География рынка: российский рынок в первую очередь, однако уже поступают запросы на
готовую продукцию из Украины и Белоруссии, таким образом, возможен выход и на рынок
стран СНГ.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Потребители и идентификация рынка: «нишевый рынок».
Рынок имеет мультисегментную структуру. Основными потребителями являются
компании-производители материалов «Л». Материал «Л» используется в светотехнической,
электронной, химической, оптической, ювелирной отраслях. Это сравнительно новый и бурно
развивающийся рынок. Рост рынка оценивается в 30% в год. Наблюдается медленный, но
устойчивый рост цен на этом сегменте. Значительные сегменты рынка представляют
производства специальных видов керамики, медицина, каталитическая химия.
В настоящее время на российском рынке действуют 8 крупных заводов-потребителей,
производящие материал «Л».
Потребность российского рынка в предлагаемом продукте для производства материала
«Л» составляет порядка 40 тонн в месяц.
Потребители готовы покупать большие объемы продукта по конкурентоспособной цене.
Этот сегмент монополизирован зарубежными поставщиками фирмами из США,
Германии и Чехии, поставляющими в СНГ порядка 40 тонн в месяц порошка такого класса по
цене в 1,5 раза выше предлагаемого аналога. Они и являются конкурентами на российском
сегменте.
Предприятие претендует на 15-20% рынка порошка для производства материала «Л».
Компании-производители ищут пути снижения издержек и заинтересовались более дешевым
сырьем. Имеются предварительные договоренности с производителями материала «Л» в
России и СНГ.
Существуют и другие, менее изученные нами, сегменты потребителей, такие как,
например, рынок производителей лекарств в фармацевтической отрасли или рынок
производителей кремов в косметической промышленности. Объем этой отрасли в России
составляет 5-15 тонн порошка в месяц.
Представляется перспективным со временем реализовать наносвойства получаемого по
оригинальной методике порошка. Основу порошка составляют частицы размером 10-50нм. К
сожалению, в настоящее время это качество нашего продукта востребовано рынком в
количествах порядка десятков килограммов.
Рынок производства материала «Л» растет на 30% в год, соответственно, растет и спрос
на исходное сырье. Предварительные переговоры показали, что компании-производители
материала «Л» заинтересованы в приобретении порошка по конкурентной цене.
Конкурентные преимущества
Существующие в России технологии позволяют получать лишь граммы чистого
нанопорошка. Основными поставщиками порошка для российских предприятий являются
предприятия США, Германии, Чехии.
Основные конкуренты приведены в таблице:
Конкуренты
Особенности
Установка
Томского Низкая производительность установки
политехнического
университета
«NNN» США
Компании-поставщики порошка на российский рынок. Из-за
дороговизны исходного сырья, а также высоких накладных
«MMM» Германия
расходов, порошок продается в России по высокой цене. Наша
«XXX» Германия
продукция при таком же (или более высоком) качестве будет
«TTT» Чехия
существенно дешевле
Завод в Московской
области
Из-за особенностей сырья продукт получается недостаточного
уровня качества, поэтому его нельзя использовать в
производствах, требующих сверх-чистого порошка
Каналы продаж – маркетинг (план)
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Для продвижения товара на рынке в штате компании будет работать 2 менеджера по
продажам. Уже проведены предварительные переговоры, в ходе которых были получены
заявки на 10 тонн порошка в месяц.
При выборе стратегии охвата рынка были учтены:
 ресурсы предприятия,
 особенности внутреннего и внешнего рынков,
 маркетинговые стратегии конкурентов.
Как уже упоминалось ранее, предприятие готово производить до 15-17 тонн порошка в
месяц при выходе на полную мощность. Особенностями рынка потребителей является тот факт,
что оборудование для производства требует сырье различного вида (пудра, порошок, гранулы,
«таблетки» и т.д.). Компания уже выбрала потенциальных клиентов, которых устроит
производимый порошок. При необходимости, будет рассматриваться вопрос о закупке
дополнительного оборудования для дальнейшего передела порошка, либо о выходе на рынки
СНГ, на которых существует спрос на порошок того вида, какой будут производить наши
установки.
Учитывая тот факт, что цена на исходное сырье для получения порошка по прогнозам
вырастет на 30%, цена на порошок также будет расти. Для данного проекта взята цена с
большим запасом прочности, увеличение отпускной цены позволит ускорить окупаемость
проекта. С другой стороны, удорожание сырья, скорее всего, не позволит западным компаниям
демпинговать цену на рынке.
Так как потребители производимого продукта немногочисленны и составляют
собственную нишу, важной задачей является налаживание активных связей. Для этого в
команду проекта привлечены сотрудники с богатым опытом продаж корпоративным клиентам.
Важным инструментом рекламной компании будет WEB-сайт, работа над которым
уже выполняется.
Риски
Данный проект характеризуется средними рисками:
Научно-технические
риски
снижены наличием
собственной
работающей
экспериментальной установкой по получению нанопорошка. Полученный порошок
отправлен в лабораторию для анализа и сертификации.
Компания уже имеет участок в промышленной зоне, на котором будет располагаться
производство.
Администрация благосклонно относится к инновационным проектам и уже
достигнуты устные договоренности о получении необходимых разрешений для запуска
производства.
Рыночные риски для проекта низкие, т.к. в отпускную цену заложен значительный
запас для маневра уровнем цены даже при том, что для данного проекта отпускная цена
продукта была выбрана на 30% ниже рыночной.
Риск невозврата инвестиций минимизирован тем, что значительная часть инвестиций
используется для приобретения капитальных средств (сложное технологическое
оборудование с длинным циклом использования). Даже в случае нереализуемости проекта
по форс-мажорным или иным, непредусмотренным в данном плане, причинам, реализация
капитальных средств позволит вернуть инвестиции в значительном объеме.
Для уменьшения производственных рисков проекта цены на все услуги и материалы
принимаются с превышением текущего значения на 20-30%. Мы надеемся, что, при
размещении оптовых заказов на сырье и оборудование и подписании долгосрочных
договоров, реальные цены будут на 10%-15% ниже запланированных. Таким образом,
сейчас расходы заложены с избытком, который составляет финансовый резерв проекта и
позволит при необходимости покрыть возросшие расходы, связанные с ростом цен на сырье
или труд.
Для уменьшения организационных рисков проекта предусмотрен тщательный отбор
персонала, занятого в проекте, в календарный план заложен резерв по времени. Риски,
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
связанные с конкурентным окружением уменьшаются за счет финансирования маркетинговой
деятельности и совершенствования технологии с самого начала проекта.
Команда
Генеральный директор компании, Иванов И.И., имеет богатый опыт руководства
собственными компаниями-производствами в малом бизнесе.
Команда вложила в проект свои средства: объём уже осуществлённых инвестиций на
этапе «посева» (НИОКР) - 16,7 млн. руб., стоимость интеллектуальной собственности и
ноу-хау - 13,3 млн. руб.
В состав команды входят лучшие отраслевые специалисты, принимавшие
непосредственное участие в разработке оборудования. На работающем прототипе они
отработали схемные и конструкторские решения.
Хорошее знание организации рабочего процесса позволит участникам проекта
наладить производство.
Этапы проекта, связанные с закупкой и установкой оборудования, запуском
производства, а также внедрением и развитием технологии будут осуществляться ООО
«NNN».
Ключевые участники проекта:
Петров П.П., руководитель проекта.
Ранее работал на должности начальника отдела, руководителя международных
проектов в области программирования и компьютерного зрения. Имел собственный бизнес
по компьютерному образованию. Начальник группы разработки АСУ. Тъютор Школы
Бизнеса Открытого Университета Великобритании.
Имеет опыт успешной реализации инновационных международных проектов, работы в
проектных командах, управления креативным персоналом.
Высокая целеустремленность, работоспособность, ответственность, инициативность.
Иванов И.И., генеральный директор.
Ранее работал: Собственный бизнес по разработке АСУиТП, инновационный бизнес.
Опыт работы начальником отдела.
Имеет обширный опыт успешной реализации инновационных и производственных
проектов. Успешный предприниматель, харизматичный лидер, ориентированный на
получение результата менеджер.
Сидоров С.С., директор по технологиям.
Ранее работал: директор, ведущий научный сотрудник.
Также имеет навыки руководства коллективом, умеет ставить четкие цели перед
своими сотрудниками и добиваться их достижения. Обладает высокой работоспособностью
и оригинальным мышлением. Умеет находить смелые и неординарные решения сложных
технических и организационных проблем.
Морозова М.М., менеджер по продажам.
Ранее работала: менеджер по продажам.
В Морозовой М.М. удачно сочетаются динамичность, профессиональная культура и
умение работать в команде. Опыт организации продаж в новой компании, богатый опыт
продаж корпоративным клиентам и великолепное владение коммуникативными навыками
позволяют считать ее ключевой фигурой для организации сбыта продукции компании в
данном проекте.
Стратегия развития Компании
Стратегия развития компании нацелена на завоевание лидерства в качестве
предлагаемого продукта и развитии тесных долгосрочных связей с потребителем.
Завоевание лидерства в продукции предполагает в первую очередь достижения
высоких показателей качества продукта, а также широкого ассортимента (порошок, гранулы,
суспензия и т.д.) в различных упаковках удобных потребителю, обеспечивающих длительный
срок хранения. Количество продукции на рынке СНГ в терминах удовлетворенного спроса на
сырье оценивается в 40тонн в месяц. Спрос на порошок для производства материала «Л»
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
растет пропорционально росту рынка самого материала «Л» до 30 % в год. Однако для
сбалансированного развития бизнеса на ближайшие 5 лет стратегически верным будет
ориентироваться на производство 15-17 тонн в месяц, что будет составлять, примерно, 10-15%
от объема рынка. Привлечение потребителя к продукту предполагается осуществить более
низким уровнем цен, чем цены конкурентов (в 1,5 раза дешевле). Имеется значительный запас
прочности для ведения ценовой войны за целевой сегмент рынка. При таком запасе
прочности, возможна реализация гибкой системы цен (скидки, специальные ценовые
предложения, специальные условия оплаты).
Установку и развитие тесных связей с потребителем предполагается проводить через
нацеливание и концентрацию на сегмент производителей материала «Л», выстраивая с каждым
из них индивидуальные взаимоотношения и продвигая потребителя по «лестнице
взаимоотношений с потребителем» от ступени «потенциальный потребитель» к ступени
«партнер по бизнесу». В качестве основного средства продвижения продукта и
взаимоотношений с потребителем является обеспечение постоянной доступности информации
о деятельности предприятия, продукте, персонале, маркетинговых акциях, каналов сбыта,
размещенных на информационном Интернет-ресурсе - фирменном сайте/портале.
Интернет-сайт может быть использован как площадка для осуществления формальных
процедур купли-продажи с последующей отправкой оплаченного товара в адрес потребителя.
Взаимоотношения с поставщиками сырья для производства порошка также
предполагается развивать на основе формирования долгосрочного партнерства.
Стратегия сбыта продукта ориентирована на вертикальную интеграцию бизнеса и
предполагает два этапа последовательного освоения рынка.
На первом этапе поставку порошка планируется осуществлять производителям
материала «Л» в СНГ. (Имеются клиенты, которые дали подтверждение на приобретение
нанопорошка в оговоренных объемах.) Постепенное увеличение доли в поставке
предполагается производить за счет агрессивной ценовой политики. (Есть партнеры, которые
готовы участвовать в продвижении и расширении проекта, как в странах СНГ, так и в другие
страны.)
На втором этапе - продвижение нанопорошка и материала «Л» в новые области
технического применения.
Реализацию выхода на рынок и продвижение продукта в рамках первого этапа стратегии
планируется проводить, последовательно, наращивая производственные мощности, за пять
шагов длительностью один календарный год каждый.
Шаг 1. (1-й год)
Подготовка производства
Закупка, монтаж и пуско-наладка оборудования первой очереди производства
Запуск производства продукта на оборудовании первой очереди
Шаг 2. (2-й год)
Производство продукта на оборудовании первой очереди и его сбыт
(5-6тонн в месяц)
Закупка, монтаж и пуско-наладка оборудования второй очереди производства
Запуск производства продукта на оборудовании второй очереди
Шаг 3. (3-й год)
Производство продукта на оборудовании первой и второй очереди. Сбыт продукта
(10-12 тонн в месяц)
Закупка, монтаж и пуско-наладка оборудования третьей очереди производства
Запуск производства продукта на оборудовании третьей очереди
Шаг 4. (4-й год)
Производство продукта на оборудовании первой, второй и третьей очереди. Сбыт
продукта (15-17 тонн в месяц)
Шаг 5. (5-й год).
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Производство продукта на оборудовании первой, второй и третьей очереди. Сбыт
продукта (15-17 тонн в месяц)
Подготовка к расширению производства порошка
Разработка линии по собственному производству материала «Л»
Реализация проекта в форме трех последовательных очередей позволяет
минимизировать потребности в инвестициях, оптимизировать финансирование, реализуемое,
как за счет внешних инвестиций, так и за счет прибыли, а также снизить риски превышения
производства над сбытом.
Рост продаж будет обеспечиваться как за счет гибкой ценовой политики, так и за счет
адаптации технологий производства под требования клиентов.
По умеренно-пессимистической оценке предполагается выход на «точку
безубыточности» проекта через 3 года, и увеличение дохода от продаж в течение 5 лет,
примерно с 36 млн. руб. до 110 млн. руб. в год. (4-й и последующие годы)
При этом рост стоимости компании предполагается до уровня в 433 382 тыс. руб.,
рассчитанного по методу сопоставимых оценок, с использованием рыночного
мультипликатора стоимости компании.
История успеха проекта
Знакомство с данной компанией состоялось, когда представители компании обратились
за инвестициями в НП «Ассоциация бизнес-ангелов «Стартовые инвестиции». Проект имеет
большие рыночные перспективы и интересен с коммерческой точки зрения. Однако, проблема
была в том, что запрашиваемые инвестиции на производство линейки готовой продукции
составляли около 300 млн. руб. Изучив данный проект, специалисты ассоциации сделали
вывод, что такой большой объем инвестиций члены ассоциации не смогут вложить, даже если
решат соинвестировать. Коллективу предложили разбить проект на этапы, чтобы сделать
возможным вхождение в проект частного инвестора на первом этапе с небольшим размером
инвестиции. В результате выделили из проекта часть с требуемыми инвестициями 30 млн. руб.
и подготовили проект к презентации (производство сырья, которое на сегодняшний день
полностью импортируется из-за границы, и которое по применяемым новым технологиям будет
стоить в 1,5-2 раза дешевле импортного и будет лучшего качества). После презентации члены
ассоциации посоветовались и решили, что таких средств недостаточно для реализации
задуманного и реальные потребности проекта на первом этапе могут составить порядка 40 млн.
руб., а недовложение средств может привести к провалу всего проекта. Члены ассоциации
отметили в качестве одной из сильных сторон проекта опытную команду профессионалов,
которая будет заниматься его реализацией, однако смогли помочь авторам проекта только
консультациями по организации, управлению и продвижению подобного бизнеса.
После встречи с бизнес-ангелами специалисты ассоциации посоветовали авторам
проекта обратиться за инвестициями во вновь открывшийся региональный венчурный фонд
Нижегородской области (РВФ НО), который интересуется нижегородскими инновационными
проектами стадии развития «старт» или «ранний рост». На тот момент компания проводила
подготовительные работы по данному проекту за счет собственных средств инициаторов.
Проект находился на стадии «старт» (имелся опытный образец продукта, а также
конструкторская документация, проведены испытания, подобрана команда, началось
исследование рынка и потребителей), руководством было принято решение подать заявку в
РВФ НО.
Экспертами управляющей компании фонда было определено, что для реализации
проекта необходимо 40 млн. руб., что соответствует возможностям фонда5. Поэтому проект был
отмечен как привлекательный для инвестирования, и было принято решение о его презентации
управляющим директорам фонда. Для реализации проекта было принято решение выделить
первый этап (подготовка производства, закупка части оборудования, операционные затраты
первого года, прочие затраты на продвижение продукта и технологии в первый год проекта), на
по законодательству РВФ НО не имеет права инвестировать свыше 15% средств фонда, что составляет 42 млн.
руб., в одну компанию
5
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
реализацию которого необходимо 40 млн. руб. Таким образом решался вопрос с началом
деятельности компании и открытием производства сырья.
После проведения процедуры due diligence и убеждения, что продукт будет востребован
на рынке, экспертами управляющей компании фонда была оценена привлекательность проекта
по следующим параметрам: инновационность (включая основные инновационные ниши),
адекватность IRR, объем привлекаемого финансирования, характеристика выхода инвестора из
компании, профессионализм команды. Из 24 максимальных баллов проект набрал 15. Тем не
менее, было принято решение о его финансировании.
Решающими аргументами в пользу данного проекта стали:
 наличие компетентного научно-технического персонала;
 наличие исследовательских лабораторий для проведения экспериментов;
 наличие опытного образца установки;
 наличие менеджеров, имеющих опыт ведения бизнеса и управления проектами;
 наличие производственных помещений и земли для строительства под расширение
производственных помещений;
 наличие спроса и рост рынка продукта;
 наличие стратегии дальнейшего развития бизнеса;
 возможно развитие проекта;
 уникальность технологии.
После согласования с командой проекта всех условий сделки, данный проект был
профинансирован РВФ НО в 2008 году. Так как стоимость компании по оценкам независимых
оценщиков составляла 38,4 млн. руб., а размер необходимых инвестиций оставлял 40 млн. руб.,
более того, по законодательству фонд должен обладать более 50% компании в форме ООО или
более 25% компании в форме ЗАО, то было принято решение о передачи 51% компании фонду.
Таким образом, во вновь образованную компанию, зарегистрированную на территории
Нижегородской области, было инвестировано 40 млн. руб. Компания была образована в форме
общества с ограниченной ответственностью, в обмен на инвестиции фонд получил долю 51%.
Другим условием сделки была степень участия в управлении компанией. Представители
управляющей компании получили 2 места из 5 в совете директоров. Обсуждению представился
также выход инвестора из компании. Было оговорено, что не позднее чем через 5 лет фонд
продаст свою долю стратегическому инвестору или менеджмент компании выкупит долю
фонда. Предполагается, что за инвестиционный период фонд увеличит размер вложенных в
компанию средств более чем в 12 раз.
На данный момент компания функционирует, открыто собственное производство сырья
для
производства
материалов
для
ювелирной,
оптической,
микроэлектронной,
светотехнической отраслей. Получены первые партии сырья, которые отправлены на
исследование характеристик. Для реализации следующего этапа компания начинает поиск
инвестиции для открытия производства линейки готовой продукции. Сейчас в связи с
изменившейся рыночной ситуацией необходимо порядка 500 млн. руб.
Тема 11. Роль ассоциаций бизнес-ангелов в формировании инновационных
региональных кластеров
Задание к кейсу
Ранжируйте компании по приоритетности предоставления инвестиций с позиций
венчурного инвестора.
1. Проект: «Разработка и производство биологически активных пищевых добавок
и лекарственных препаратов».
Сведения о компании: действующая компания, ООО, г. Иркутск.
Краткое описание проекта: проект предусматривает окончание разработки и
организацию производства и сбыта следующих лекарственных средств:
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
- салсоколлин – средство лечения болезней и желчного пузыря. Более эффективен, чем
конкурирующая продукция аналогичного назначения;
- салсоколлин-микрон – менее затратный в производстве, чем салсоколлин (российский
патент), но столь же эффективный препарат;
- сольвирис – средство лечения гепатита С, отличающееся от конкурентной продукции
простотой технологии и низкой себестоимостью производства (проект находится в стадии
патентования);
- баякон – единственное сегодня средство безрецидивного лечения псориаза.
Негормональное лечение болезней щитовидной железы. Противометастаческое средство
(патент). Разрабатывается биотехнологический способ получения;
иммунорегулятор К214 – средство коррекции иммунодефицитов и аутоимунных
заболеваний.
Запрашиваемый капитал: 6,5 млн долл.
Минимальный объем разового финансирования: 2 млн долл.
Область применения инновации: биотехнологии/медицина/здравоохранение.
Ожидаемая рентабельность инвестиций – не менее 30%.
2. Проект: Cоздание центра диагностики по оценке и прогнозу технического
состояния авиационных двигателей»
Сведения о компании: действующая компания, ООО, г. Иркутск.
Краткое описание проекта: создан прибор (сцинтилляционный спектрометр),
позволяющий получить 15 характеристик износных частиц по 8 элементам металла в любых
специальных жидкостях (масло, топливо и т.д.). Получаемая информация позволила создать
технологию диагностирования маслосистемы авиационных двигателей для самолетов ТУ-134,
ТУ-154, ИЛ-76, ТУ-204, ТУ-214, ИЛ-62, ИЛ-96, способную оценивать и прогнозировать
техническое состояние двигателей с доказанной эффективностью 97%. В планах – создание
диагностического центра авиационных двигателей.
Запрашиваемый капитал: 1 млн долл.
Минимальный объем разового финансирования: 300 тыс. долл.
Область применения инновации № 1: авиационная.
Область применения инновации № 2: авто/узлы и агрегаты/сервис.
Ожидаемая рентабельность инвестиций – 40-60%, в зависимости от сроков
инвестирования.
Тема 12. Модели партнерства государства и венчурных инвесторов
Задание 1. При проведении оценки Инвестиционного проекта на предмет получения
инвестиций используют следующие параметры:
1. Products, Technologies and Competitive Advantages (Продукт/ Технология);
2. Market/ Sales (Рынок);
3. Operating Process (Производственный процесс);
4. Management & Human Capital (Команда);
5. Finance (Финансы);
6. Deal’s Structure (Структура Сделки);
7. General requirements (ТребованиякЗаявке).
Для оценки на этапе анализа Инвестиционного проекта на предмет получения
инвестиций все приведённые параметры являются основными.
Разработайте критерии отбора проекта.
Формализация критериев отбора ннновационных идей.
Критерий
Оценка
Требования к оценке
Комментарий
по
каждому
из
критериев
1
2
3
4
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Products, Technologies and Competitive
Advantages
+; +/-; −/+; −
Market/ Sales
+; +/-; −/+; −
«+»
присваивается
инвестиционному
проекту,
если
в
рамках
проекта
разрабатывается
инновационный
продукт;
проведён
анализ
мировых
аналогов;
представлена
существующая
защита
интеллектуальной
собственности,
а
также планируемые
шаги по дальнейшей
защите;
сроки
необходимые
для
завершения создания
продукта
минимальны;
«−»
присваивается
инвестиционному
проекту, если в заявке
не
обоснована
новизна,
инновационность
разрабатываемого
продукта;
интеллектуальная
собственность,
имеющаяся в проекте,
не защищена; не
проведён
сравнительный
анализ
разрабатываемого
продукта с мировыми
аналогами.
«+»
присваивается
в
случае,
если
территория
коммерциализации –
российский/
зарубежный рынки;
барьеры входа на
рынок преодолимы;
разработан
план
продвижения
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Operating Process
+; +/-; −/+; −
Management & Human Capital
+; +/-; −/+; −
продукта; обоснована
модель
ценообразования.
«−»
присваивается
в
случае,
если
в
инвестиционном
проекте не приведено
описание и оценка
рынка
разрабатываемого
продукта, либо рынок
предлагаемого
продукта
не
перспективен;
барьеры, стоящие на
пути
нового
продукта,
непреодолимы;
не
продуман
план
продвижения нового
продукта;
не
предложена модель
ценообразования.
«+»
присваивается
в
случае,
если
в
инвестиционном
проекте разработан
план
производственного
процесса;
высокая
степень готовности к
началу производства;
«−»
присваивается
в
случае,
если
в
проекте отсутствует
план
организации
производственного
процесса.
«+»
присваивается
в
случае,
если
в
команде,
реализующей проект,
присутствует лидер/
носитель технологии;
команда
сформирована,
присутствуют
специалисты,
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Finance
+; +/-; −/+; −
Deal’s Structure
+; +/-; −/+; −
необходимые
для
реализации проекта; у
членов
команды
присутствует
опыт
реализации
инновационных
проектов,
опыт
предпринимательской
деятельности, опыт
совместной
реализации проектов;
«−»
присваивается
в
случае, если команда,
реализующая
инновационный
проект
не
сформирована,
отсутствует лидер.
«+»
присваивается
в
случае,
если
в
инвестиционном
проекте обоснованы
объём необходимых
инвестиций;
структура
инвестиционных
затрат; представлен
расчёт финансовых
показателей проекта
(показателей
доходности);
обоснован
финансовый
план
проекта;
«−»
присваивается
в
случае,
если
в
инвестиционном
проекте
не
представлены
сведения
об
инвестиционной
потребности проекта,
не
разработана
финансовая модель.
«+»
присваивается
в
случае,
если
в
инвестиционном
проекте представлена
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
The Risks
+; +/-; −/+; −
General requirements
+; +/-; −/+; −
детализированная
структура
Сделки,
предлагаемой Фонду
– обозначены права
инвестора,
приобретаемая доля;
проработана
стратегия
выхода
Фонда из Сделки;
проведена
и
обоснована
оценка
стоимости проекта/
компании на конец
инвестиционного
периода;
сроки
выхода из проекта
приемлемы
для
Фонда;
«−»
присваивается
в
случае,
если
в
инвестиционном
проекте
не
представлена
структура
Сделки;
условия Сделки не
выгодны для Фонда.
«+»
присваивается
в
случае,
если
у
инициаторов проекта
присутствует
понимание
рисков,
которым подвержен
проект,
в
инвестиционном
проекте
указаны
основные проектные
риски;
разработан
план
минимизации
проектных
рисков;
разработан
SWOTанализ проекта.
«−»
присваивается
в
случае,
если
в
инвестиционном
проекте отсутствует
критическая оценка
проекта.
«+»
присваивается
в
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
случае,
если
комплект
документов,
представленных
по
проекту, полон и
информации
достаточно
для
проведения анализа;
«−»
присваивается
в
случае,
если
комплект
документов,
представленных
по
проекту,
не
соответствует
перечню документов,
необходимых
для
принятия решения
Тема 13. Особенности оценки корпоративных венчурных проектов
Кейс. Система управления и организации научно-технических R&D комплексов, на
примере мировых корпораций в секторе FMCG
Вопросы для обсуждения:
1. Проанализируйте инструменты корпоративной инновационной системы,
применяемые в компании P&G, Unilever, Nestle.
Анализ структуры организации и подходов к управлению корпоративноинновационной системой в корпорации Unilever
Известная во всём мире британо-нидерландская компания Unilever является одним из
мировых лидеров в секторе производства потребительских товаров, в том числе товаров
бытовой химии и продуктов питания. Данная компания была основана в 1930 году в результате
слияния нидерландского производителя маргарина MargarineUnie и молодой британской
компании мыловаренной промышленности LeverBrothers.
Начиная с середины прошлого века, компания начала инвестировать деньги в создание
качественной корпоративной инновационной системы. Сегодня, инновации являются важной
частью деятельности компании Unilever во всём мире. Развитие брендов и инновационных
технологий находится в центре всего, чем занимается компания. В Unilever, научные
исследования и разработки (R&D) являются основой создания прорывных технологий для
быстрого, лучшего и инновационного развития всей корпорации.
Для того, чтобы проанализировать систему поиска, отбора и внедрения инноваций в
компании, в первую очередь, необходимо отметить, что корпоративная инновационная система
Unilever представляет собой большое количество R&D центров по всему миру. Они были
организованы с целью того, чтобы в будущем более оперативно реагировать на меняющиеся
тенденции, потребности и вкусы потребителей в любой точке мира. Наряду с различными
региональными и национальными R&D площадками, существует 15 глобальных центров по
разработке различных товаров. Глобальные же исследовательские центры, включают в себя
шесть основных R&D лабораторий, которые расположены на нескольких континентах.
Все шесть научных центров тесно связаны друг с другом, а также с региональными
технологическими центрами и академическими группами, через единую сеть взаимодействия,
что позволяет компании Unilever добиться синергии в работе и более успешного доступа к
самым передовым технологиям и разработкам.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Первый R&D центр, расположенный в Порту Санлайт, является самым крупным в
компании. Его основная цель заключается в создании инновационных продуктов для
потребителей по всему миру, и он успешно выполняет свои цели, работая в тесном контакте со
всеми R&D центрами компании.
Вторая крупная инновационная площадка Colworth также является частью
инновационной эко-системы, в которую входят центры R&D, различные предприниматели и
ученые, взаимодействующие между собой и организующие совместную работу. В Colworth
создана патентная группа Unilever. Данная группа несёт ответственность за правовую защиту
технических инновации компании во всём мире, а также выхода в среднем около 50 патентов и
100 публикаций ежегодно.
R&D центр, расположенный в Китае является специализированной химической
лабораторией и основная его цель - это достижение статуса лучшей химической лаборатории в
мире с первоклассными уникальными способностями в синтетических материалах и
естественных активах, необходимых для разработки прорывных технологий для компании Unilever.
Четвёртая крупная инновационная площадка Thrumbull, расположенная в США, была
создана в 2005 году и насчитывает более 400 учёных и инженеров. Структура центра Thrumbull
имеет несколько важных особенностей, а именно на территории кампуса расположен пилотный
завод, используемый для быстрой проверки инновационных идей в действии, а также на базе
данного центра создана виртуальная торговая среда, которая позволяет проводить
потребительские тесты и презентации для клиентов новых концепций и продуктов.
В противоположность предыдущим четырём центрам, R&D площадка в Индии Bangalore
- это уникальная лаборатория внутри компании, в которой вместе существуют и образуют
синергию исследования в области продуктов питания, корпоративные исследования и
программы разработки продуктов для дома и ухода за собой.
Шестой R&D центр, существующий на данный момент в компании Unilever Vlaardingen
является крупнейшим центром, в котором работает около 900 человек. Vlaardingen тесно
сотрудничает с Unilever’s Food and Nutrition Research Institute (Научно-исследовательским
институтом в области продуктов питания и питательной ценности), созданного для разработки
технологических инноваций в областях растительных наук, микробиологических наук,
потребительской науке, науке о биополимерах, человеческому здоровью и питательной
ценности и переработке продуктов питания.
Не менее важно отметить то, что, начиная, с 2009 года, в компании Unilever
функционирует Genesis Programme - бизнес-процесс, нацеленный на применение передовых
технологий и идей потребителей в различных категориях бизнеса, для того, чтобы иметь
больше возможностей для развития на рынке. Он представляет собой поэтапное определение
инновационных направлений, в области которых будут проводиться исследования и разработка
новой продукции, в зависимости от существующих потребностей потребителей. Ярким
примером применения одной технологии в различных категориях бизнеса компании Unilever
является Signal White Now технология, которая используется для отбеливающих зубных паст,
хотя изначально данная концепция была разработана для стиральных порошков.
Помимо собственных R&D центров, Unilever имеет множество партнёрских соглашений
о сотрудничестве с различными предприятиями, университетами и компаниями. Один из ярких
примеров сотрудничества - это создание центра молекулярной информатики (UCMI) в 2001
году в результате сотрудничества с Кембриджским университетом, в частности с кафедрой
химии и венчурной технологией Unilever (UTV).
Также компания Unilever планирует использовать технологии открытых инноваций, как
часть собственной корпоративной системы, а именно, в марте 2012 года Unilever запустила
новую онлайн-платформу, которая представляет собой экспертную площадку для обсуждения
идей и технических решений, призванных способствовать достижению цели компании по
удвоению бизнеса при одновременном снижении воздействия на окружающую среду.
Информация о ряде исследовательских проектов была опубликована в Интернете, командой
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
компании, специализирующейся на инструментах открытых инноваций (Open Innovation team)
для того, чтобы пригласить потенциальных сотрудников для работы с Unilever в сфере
разработки прорывных инноваций.
Таким образом, сложная по своему устройству, корпоративная инновационная система
компании Unilever включает в себя около 6000 специалистов по всему миру, 6 основных
инновационных центров (лабораторий), которые сосредоточены на предоставлении
новаторских технологий, 31 крупный центр развития, разработки и реализации инновационных
продуктов (15 из которых являются глобальными центрами развития продукции) и более того, в
92 районах по всему миру Unilever имеет собственные заводы и R&D команды,
специализирующиеся на внедрении инноваций в определенных странах или территориях.
Система взаимодействия основных участников инновационной инфраструктуры
компании Unilever выглядит следующим образом
Основным инструментом финансирования инноваций в компании является
корпоративная венчурная деятельность, функционирующая с 2002 года, целями, создания
которой были: а) инвестирование в создание вариантов для роста компании, либо с долей в
интересных ей компаниях, либо в виде абсолютно новых предприятий, которые могли бы
развивать её бренды в новых отраслях деятельности; б) получение доступа к новым
технологиям, посредствам инвестирования в стартапы; в) использование IP Unilever и её
брендов для создания новых бизнесов в виде спинаут – компаний, то есть отделения бизнес
категорий от основной компании.
Разрабатывая данную концепцию, компания Unilever взяла за основу опыт других
корпораций в сфере венчурного финансирования инноваций и индустрии прямых инвестиций.
Это привело к трём основным элементам, вошедшим, в основу венчурной деятельности Unilever: а) создание корпоративной венчурной модели, которая как можно сильнее приближена к
реальной модели венчурного капитала; б) разделение ролей и задач венчурной деятельности на
несколько фондов, например, фонд для создания новых предприятий, фонд инвестирования в
компании на стадии развития и фонд инвестирования в различные технологии; в) включение
венчурного капитала и капитала частных партнеров в корпоративные фонды или инвестиции
предприятия для того, чтобы они управлялись, как реальный бизнес, а не как корпоративные
проекты.
Таким образом, действующий уже 10 лет, UCV имеет фондовый портфель и прямые
инвестиции в размере € 600 миллионов ($850 миллионов) в виде управляемых активов.
Помимо корпоративных венчурных фондов, компания Unilever финансирует
собственную R&D систему, по средствам, M&A сделок. Стоит отметить, что компания
насчитывает уже около 15 крупных приобретений, начиная с 1958 года, при этом, большая
часть пришлась на середину 70-х и 80-х годов 20 века. В то время, метод поглощения других
компаний был широко распространён среди крупных корпораций с целью увеличения числа
территорий ведения бизнеса. Однако, в случае Unilever, M&A сделки были в основном
направлены на развитие инноваций и внедрение в компанию двух основных сфер бизнеса:
замороженные продукты и чайная продукция. География приобретений Unilever достаточно
широка, например, одним из последних приобретений, была покупка в 2008 году российской
компании-производителя мороженого Inmarko.
Однако не только сделки по слияниям и поглощению других компаний лежат в основе
финансирования корпоративной инновационной системы, часть средств от деятельности по
продаже отдельных категорий бизнеса инвестируется в R&D. В период с 1994 по 2006 года,
компания совершила 5 крупных сделок по продаже своих бизнесов.
Динамика инвестиций в корпоративные инновации за последние 5 лет такова, что,
ежегодный процентный прирост варьируется от 5 до 9% (диаграмма 1), за исключением
периода кризиса 2009 года, когда спад составил 6%. Однако если рассматривать отношение
инвестиций в R&D к чистой выручке компании, то, начиная с 2007 года по 2011, он составляет
около 2% ежегодно [18], что говорит о том, что компания заинтересована в постоянном
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
поддержании и развитии собственной инновационной инфраструктуры, поэтому стабильно
инвестирует средства в R&D комплекс.
Анализ структуры организации и подходов к управлению корпоративно-инновационной
системой в корпорации Nestle
Крупнейший, на сегодняшний день, производитель продуктов питания швейцарская
компания Nestlé S.A., также специализирующаяся на производстве кормов для домашних
животных, фармацевтической продукции и косметики, была основана в 1866 году Анри Нестле.
Деятельность компании началась с производства продуктов для искусственного кормления
младенцев, чем продолжает заниматься, и по сей день. Более того, компания Nestle находится
на четвёртом месте в рейтинге самых крупных компаний в индустрии производства
потребительских товаров.
В начале этого века, Nestle приняла важное стратегическое решение о преобразовании
собственной компании из технологически-ориентированного производителя продуктов питания
и напитков в развивающую инновации и маркетинг организацию в сфере питания, здоровья и
благополучия. Таким образом, выбор данной стратегии повлёк за собой сильные изменения
самой структуры корпоративной инновационной системы, так как выбор данного направления
развития подразумевает переориентацию собственных R&D мощностей навстречу открытым
инновациям и новым взаимодействия с окружающими институтами. Компания все чаще стала
оперировать на рынке в режиме открытых инноваций для того, чтобы улучшить работу
собственных внутренних R & D возможностей, привлекая внешние ресурсы.
Сегодня, в основе корпоративной инновационный системы компании находится Nestlé
Научно-исследовательский центр (NRС). Созданный в 1987 году и расположенный в четырёх
городах, с главным офисом в Швейцарии, NRC является одним из ведущих научноисследовательских институтов мира в области продовольствия, питания и наук о жизни.
Научно-исследовательский центр играет ключевую роль в обеспечении научно-технической
базы для обновления и инноваций во всём ассортименте продукции Nestle, тесно сотрудничая
со всей сетью R&D центров компании, а также широкомасштабной сетью внешних партнеров,
таких как университеты, частные научно-исследовательские институты, больницы и start-up
компании.
NRC осуществляет широкий спектр научно-исследовательской деятельности, включая,
как фундаментальные исследования, так и более прикладную деятельность. В NRC работает
около 700 сотрудников, которые генерируют основные знания в области исследования
продовольствия и питания для всей группы Nestle.
В структурной организации корпоративной инновационной системы Nestle, на втором
уровне после NRC находится инновационный пласт, состоящий из 9 R&D-центров: 8 центров
разработки продуктов (PT-центров) и одного бизнес-технологического центра (BT-центра).
Бизнес-технологический центр, расположенный в Швейцарии, занимается развитием,
поддержкой и совершенствованием всех бизнес-систем, с целью повышения эффективности
всей деятельности компании Nestlé.
Все восемь PT-центров, расположенные в разных городах, выступают в качестве центра
развития продуктов и процессов в одном или нескольких бизнесах компании Nestle. В каждом
из центров работают высококвалифицированные эксперты в пищевой промышленности и
инжиниринге.
PT-центры иллюстрируют успешное развитие корпоративной инновационной системы
Nestle. До их создания, R&D центры компании, в основном работали над разработками для
местного рынка, однако, как выяснилось, это было неэффективно. Зачастую, два центра
работали независимо друг от друга над одним и тем же проектом. Созданная сеть PT-центров
успешно изменила устаревшую систему распределения работ. Теперь все поставленные цели
достигаются намного быстрее за счёт создания мульти-центровых команд. Вместо того, чтобы,
как раньше, каждая группа в отдельном центре работала над одним и тем же проектом для того,
чтобы опередить остальные команды и первыми выполнить работу, сегодня, каждый PT-центр
ответственен за конкретные инновационные разработки в одном или нескольких направлениях
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
деятельности всей компании. Такая структура ставит определённые пределы, как на локальном,
так и на глобальном уровне, для мульти-центра и мульти-проектов.
PT-центры управляют проектами, опираясь на богатый опыт NRC. Другие же R&D
центры и привлечённые группы (application groups) участвуют в проектах по мере
необходимости. Именно такая схема привносит эффективность и жизнеспособность во все
инновационные проекты.
Девять R&D центров по всему миру выполняют двойную роль, на глобальном и
локальном уровнях, и чаще всего работают в совместных проектах с PT-центрами или
привлечёнными группами. Однако каждый из R&D центров специализируется на определённом
направлении, например, самый большой R&D центр в США обладает обширным опытом в
сфере разработки производства широкого спектра продуктов, китайский центр занимается
разработкой товаров для национального и локального потребления.
Одной из последних инвестиций компанией Nestle в развитие собственной КИС стало
начало создания нового R&D центра в Индии, который должен быть введён в эксплуатацию в
2012 году. Размер инвестиций составил примерно 50 миллионов долларов, столь высокие
вложения обуславливаются целью Nestle усилить собственные позиции на развивающихся
рынках. Стратегией Nestle является достижение продаж в развивающихся странах в размере
45% от общего числа к 2020 году. Новый R&D центр в Индии, сосредоточиться на разработке
высококачественных и питательно усовершенствованных товаров по доступным ценам для
людей с низкими доходами.
Таким образом, первые три уровня КИС компании Nestle составляют NRC, PT-центры и
R&D центры, следующую и последнюю позицию занимают 280 привлечённых групп (AGгруппы). Они основаны на базе предприятий Nestle в дополнение к R&D процессам на
локальном уровне, их основной целью является проверка и гарантия, что производимые
компанией продукты соответствуют требованиям местного законодательства и вкусовым
предпочтениям потенциальных потребителей. Они также работают совместно со
специалистами из PT-центров и R&D центров, с целью установления и тестирования новых
технологических линий и обеспечения качественной работы их в последующем.
Таким образом, обширный опыт Nestle практически всегда гарантирует, что компания
выбирает те проекты, которые используют собственные R&D мощности как можно более
эффективно и заслуживают инвестиций.
Система взаимодействия основных участников инновационной инфраструктуры
компании Nestle:
Для того, чтобы инвестировать в исследования и разработки, в 2002 году компания Nestle создала корпоративный венчурный фонд «Life Ventures by Nestlé», капитал которого
составляет 150 миллионов евро. На сегодняшней день, он управляется независимой компанией
«Inventages Ventures Capital GmbH». Основными целями создания фонда являются обеспечение
Nestle лучшим доступам к новым открытиям в науке, технологиям и ноу-хау возможностям, за
счёт инвестирования в новые проекты, M&A сделок, лицензирования и создания новых
партнёрских отношений.[20] Фонд, в основном осуществляет инвестирование в инновационную
деятельность, связанную с научными разработками в науках о жизни (пищевой
промышленности и сельскохозяйственной биотехнологии), а также в коммерческие
предложения такие, как потребительский менеджмент, упаковочные технологии и т.д.
Инвестируя в проекты по всему миру, целью компании также является обеспечение
долгосрочного роста капитала и нахождение R&D проектов на стадии страт-апов, особенно тех,
которые имеют высокий риск или не соответствуют определённым стратегическим
приоритетам.
Помимо венчурного фонда, в компании есть грантовая программа Nestle Foundation,
которая инициирует и поддерживает исследования в области питания человека и
общественного здравоохранения в странах с низкими и ниже среднего доходами. Естественно,
научные проекты могут ввестись совместно и с исследователями из более богатых стран,
однако, средства, выделяемые на развитие проекта, будут рассчитаны на основании стоимости в
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
стране с более низкими доходами. Основная цель грантов программы Nestle Foundation – это
обеспечение финансовой поддержки инновационным проектам в области исследования питания
и здоровья, имеющим потенциал долгосрочного развития, а также возможность реализации в
будущем. Выделенные средства должны пойти на проведения исследования (материалы,
биохимические анализы, оборудование и т.д.), при необходимости, на выплаты зарплаты
научным сотрудником, но только в развивающихся странах. В зависимости от типа гранта,
сумма вознаграждения варьируется от 20 000 долларов до 100 000 долларов в год,
максимальный же срок выплаты грантов составляет 3 года. Указанные суммы представляют
собой основные пределы, более же мелкие проекты так же приветствуются компанией, самое
главное, чтобы бюджет имел достаточное подтверждение и рациональное обоснование.
Также, в компании существует грантовая программа для молодёжи. Nestlé Very Best In
Youth программа, которая предоставляет средства на дальнейшее обучение или работу над
проектами молодым людям в возрасте от 13 до18 лет, которые не только достигли высоких
успехов в учёбе, но и в создании новаторских проектов или улучшении собственного региона.
В целом, за последние несколько лет можно проследить, что тенденция компании Nestle
такова, что ежегодно затраты на R&D увеличиваются примерно на 5 – 15%, при этом в
процентном соотношении прирост за последние годы снизился, но общий объём инвестиций в
инновации продолжает расти. Таким образом, затраты на R&D в 2008 году составили 1,88
миллиардов долларов, в 2009 1,98 миллиардов долларов, а в 2010 2 миллиарда долларов. Более
того, стоит отметить, что затраты на инновации у компании Nestle являются самыми высокими
в индустрии производства продуктов питания и, как отмечают эксперты, именно
инновационный курс развития даёт возможность Nestle успешно конкурировать на рынке.
Анализ структуры организации и подходов к управлению корпоративноинновационной системой в корпорации Procter&Gamble
На сегодняшний день, компания P&G является лидирующей на мировом
рынке потребительских товаров, и во многом такой успех объясняется мощной корпоративноинновационной системой компании.
Стремительная глобализация компании P&G привела к тому, что R&D комплекс
корпорации состоит из 21 научно-исследовательского института (в состав которых входят
около 1250 учёных), находящихся в Европе, Японии, США и Латинской Америке. Каждый из
этих центров специализируется на отдельных видах разработок и исследований, которые
определены для конкретного географического региона.
Начиная, с 1980-х годов инновационная деятельность в компании Procter & Gamble была
основана на транснациональной модели «управление без границ», которую же сама корпорация
и разработала. Однако когда компания выросла до много-миллиардного предприятия,
глобальная инновационная модель, перестала справляться с задачей, так как процент новой
продукции, удовлетворяющей финансовые цели компании установился на уровне 35%.
Руководством компании было принято решение расширить горизонт инновационной
деятельности через поиск внешних источников инноваций. Новая стратегия P&G, «connect and
develop» (связывать и развивать), использует новые технологии и сети при поиске новых идей
для будущих продуктов. «Эта стратегия станет главной инновационной моделью в 21 веке», говорят руководители P&G. «Для большинства компаний альтернативная модель «изобретаем
сами» - это верный путь к постоянному снижению прибыли».
Компания P&G осознала, что зачастую важные инновационные процессы и открытия
происходят на уровне мелких и среднего размера организаций, в отличие от университетов и
правительственных лабораторий, которые были заинтересованы в капитализации своих
изобретений. Стратегия была не заменить способности 7500 исследователей и их помощников,
но использовать их еще эффективнее. Половина новых продуктов P&G, по словам руководства,
должна происходить от собственных лабораторий, а вторая половина должна только
проходить через них.
Для того чтобы реально находить успешные и полезные идеи, компания P&G точно
установила рамки и цели, критерии, как и по которым отбираются инновационные идеи, а
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
именно сосредоточились на трех основных блоках, которые помогут отобрать те идеи, для
которых будет найдено применение на базе технологий компании, системы маркетинга,
дистрибьюции или каких то других мощностей.
Таким образом, они сосредоточили и направили основные свои наблюдения и поиск
идей, основываясь на трёх областях:
1. 10-топ нужд потребителя.
Ежегодно, список 10-топ нужд потребителей, составляется для каждого бизнес подразделения в отдельности и общий для всей компании. В такой список нужд потребителя
могут войти такие потребности, например, как улучшение тона лица и сокращение числа
морщин, более тщательное отбеливание зубов и качественные средства для чистки полости рта
и другие.
2. Наличие мощностей
Основной упор в компании делается на сосредоточение в родственных или
сопутствующих областях производства товаров, то есть на развитие (расширение линейкитоваров) уже существующих брендов. Например, ярким примером служит расширение Crest
бренда, который был известен как бренд зубной пасты, а потом был расширен до производства
отбеливающих порошков, зубных щёток и зубных нитей.
3. Technology game boards (возможное «поле действий»)
Компания использует так называемое TGB для того, чтобы оценить как слияние
различных технологий в одной области производства или бизнесе отражается на продуктах
других категорий. Напоминает многоуровневую игру в шахматы. Отвечая на такие вопросы,
как: Какие из наших основных технологий мы должны усилить? Какие технологии необходимо
приобрести чтобы более успешно конкурировать с другими компаниями? В каком направлении
необходимо развивать тот или иной бренд и какие мощности требуются для этого?
Ответы на данные вопросы, очерчивают поле для работы, и в то же время указывают на
те области, где не надо искать идеи.
Определив границы поиска идей, P&G имеет широкую сеть взаимодействия с
различными возможными источниками идей (в которые входят, розничные торговцы,
поставщики, конкуренты, партнёры по развитию, индивидуальные предприниматели и т.д.)
Основные две сети, с которыми взаимодействует P&G по всему миру – это собственные
сети и глобальные сети.
Основные участники инновационного процесса в корпорации Procter&Gamble:
Глобальные сети - платформа для действий, которые составляют стратегию соединять и
развивать.
Компания выявляет закрытые собственные сети и открытые сети людей и организаций,
доступные любой компании. Используя эти сети, компания ищет идеи в правительстве и
частных лабораториях, как академических, так и других научно-исследовательских институтах;
она выявляет поставщиков, ретейлеров, конкурентов, торговых партнеров и индивидуальных
предпринимателей.
Компания полагается на несколько собственных сетей, развитых для облегчения,
стратегии развивать и соединять. Наиболее большие это:

Технологические предприниматели. Большинство операций стратегии соединять и
развивать, зависит от сети технологических предпринимателей, базируемых во всем мире. Они
создают внешние связи, например, встречаясь с представителями университетов и
промышленными исследователями, они также активно способствуют развития таких связей с
лицами, принимающими решения, в подразделениях P&G.
Технологические предприниматели работают в шести центрах программы C&D в Китае,
Индии, Японии, Западной Европе, Латинской Америке и Соединенных Штатах. Каждый центр
сосредотачивается на нахождении продуктов и технологий, которые, в некотором смысле,
являются особенностями его области: китайский центр, например, ищет новые
высококачественные материи и стоимостные инновации (продукты, которые эксплуатируют
уникальную способность Китая производить вещи по низкой цене). Центр Индии ищет местные
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
таланты в науках, чтобы решить проблемы - в процессах производства, например –
использование таких инструментов как компьютерное моделирование.
Таким образом, технологические предприниматели идентифицировали больше чем 10
000 продуктов, идей продукта и многообещающих технологий.

R&D центры. В каждом из центров научно-технических разработок, проводятся
исследования в определённой области научных знаний, однако по мере концентрации на одной
из выбранных бизнес-отраслей, все лаборатории тесно сотрудничают друг с другом. Более того,
данные центры призваны развивать и дорабатывать инновационные идеи и продукты,
идентифицированные технологическими предпринимателями.
Дополнение к собственным сетям компании это открытые сети. Следующие
представляют собой особенно плодотворные ресурсы системы C&D:

Поставщики. Когда компания P&G внедрила стратегию соединять и развивать, было
понятно, что поставщики представляют собой огромный потенциальный источник инноваций.
Таким образом, компания создала безопасную IT платформу, которая позволила ей делить
технологические открытия с ее поставщиках, а также перенимать их опыт. Начиная с создания
сети поставщиков, P&G увидела 30%-ое увеличение инновационных проектов.

Интернет-порталы. Вице президент P&G наблюдает за развитием сетей и новых
программ, управляет корпоративным бюджетом и отслеживает производительность сетей и
действий. Это включает отслеживание рынков таланта таких, как NineSigma, InnoCentive и
YourEncore.
К примеру, компания NineSigma, основанная в 2000 году в Кливленде, создала базу
научно-исследовательских институтов, ученых, в которую на сегодняшний день входят более
1,5 млн. специалистов. При желании каждый из них может обратиться к неограниченному
числу добровольцев и помощников, чтобы найти правильное решение проблемы, обозначенное
клиентами NineSigma. По сути, компания выступает в роли брокера идей, покупая и
перепродавая технологии зачастую из одной сферы в другую. Например, упаковки
кондиционера для белья известной марки могут быть сделаны «по рецепту» небольшого
производителя сельскохозяйственных удобрений.
Также, компания YourEncore позволяет компании находить и нанимать разбросанных по
миру ученых для решения конкретной задачи.
Через YourEncore P&G может заключить контракт с учёными-пенсионерами, у которых
есть соответствующий опыт для определенного, краткосрочного назначения.
Более того, шесть лет назад P&G присоединилась к группе компаний Fortune 100, как
начальный инвестор в Yet2.com, онлайн рынок для обмена интеллектуальной собственностью.
Подобно NineSigma, Yet2.com сосредотачивается на помощи компаниям в области поиска
решений для различных технологических проблем.
Для финансирования же инноваций, поступающих, как от собственных, так и открытых
сетей, компания P&G имеет корпоративный венчурный фонд, который называется - CIF.
Данный фонд, CIF, специализируется на высоко-рисковых и высоко-доходных идеях и
разработках. Его возглавляет главный технический директор, при поддержке генерального
директора и финансового директора. Его основная цель заключается в обеспечении «стартового
капитала», либо создании совершенно новых бизнесов и / или создании абсолютно новых
(прорывных) инноваций. Бюджет CIF существует и планируется в компании, отдельно от
бюджета каждого отдельного бизнес-направления. Однако проекты данного фонда управляются
инновационными командами, которые находятся в различных бизнес-отраслях по всей
компании P&G.
Более того, Procter & Gamble имеет организацию под названием центральная
инновационная группа Future Works, которая состоит из различного профиля специалистов, и
управляется генеральным менеджером. FutureWorks – это своего рода корпоративный бизнесинкубатор, которые имеет полномочия и ресурсы для создания и эксплуатации предприятий, от
идеи до расширения деятельности, которые включают в себя новые категории товаров, новые
бизнес-модели, либо новые возможности для компании в целом. Его основная цель заключается
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
в поиске инновационных возможностей, которые в будущем создают новое потребление (новые
рынки), которые в конечном итоге приводят к новым продажам и прибыли. Они в основном
финансируются CIF, однако также имеют собственный бюджет.
Помимо, венчурного фонда, P&G создала специальную организационную структуру
управления M&A сделками, для быстрого вывода на рынок продуктов, с помощью открытых
инноваций. Данное подразделение принимает участие в приобретении инновационных
компаний. С помощью приобретения предприятия P&G может укреплять собственные
мощности, а может быстрее выходить на рынок новой продукции.
В настоящее время, на 17 августа 2012 года, компания P&G ведёт переговоры с
компанией New Chapter о слиянии. Если сделка пройдёт удачно, для P&G это будет первый
выход на растущий инновационный рынок витаминов и пищевых добавок.
В целом, частью стратегии компании P&G, на сегодня, является сокращение затрат на
исследования и разработки, уменьшение числа собственных R&D мощностей, включая R&D
центры. Несмотря на то, что на протяжении последних пяти лет общие доходы компании
стабильно возрастают, то процент затрат на R&D развитие, в сравнении с чистой выручкой,
сократился с 2,7% в 2007 году до 2,2% в 2011 году. Более того, по прогнозам P&G, вложения в
инновационную деятельность в 2012 году будут ещё меньше.
Тема 14. Модели и механизмы корпоративного венчурного инвестирования
Упражнение. В инновационной системе компании существуют объекты,
обеспечивающие непрерывное развитие инновационных проектов с предпосевной стадии, когда
инновационная разработка существует лишь в виде идеи, до стадии серийного производства
продукта.
Используя данные таблицы, смоделируйте процесс развития инновационного
проекта в рамках компании.
Таблица. Функции объектов корпоративной инновационной системы
Объект
Назначение

Снижение
Центр
проверки
риска
«смертности
концепции
проекта»

Поддержка
наиболее
перспективных
разработок;

Ускорение
коммерциализации
научных разработок;

Стимулирова
ние
активности
изобретателей,
развитие
внутреннего
предпринимательства;
Функции
1. Отбор перспективных заявок
2. Обеспечение
выбранных
проектов
консалтинговыми
услугами
Бизнес–инкубатор
1. Предоставление
офисных
помещений
2. Оказание консультационных
услуг
3. Экспертная
оценка
коммерческого
потенциала
инновационных проектов
4. Организация
обучения
и
тренингов
для
индивидуальных инноваторов
Развитие инновационных
идей в компании
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
и команд проектов
5. Поддержка
социальной
активности инноваторов
Центр
Сопровождение процесса
прототипирования создания
прототипов
инновационных продуктов
1. Выявление
потребностей
потребителей
и
технологических
возможностей
2. Проверка
соответствия
полученного
решения
соответствующим
техническим регламентам
1. Выявление потребностей в
необходимом оборудовании
для проведения научноисследовательских
и
конструкторских работ в
приоритетных для компании
направлениях
2. Предоставление
во
временное
пользование
необходимого оборудования
3. Мониторинг
рациональности
использования
предоставляемого
оборудования
Центр
коллективного
пользования
Разработка
опытных
образцов инновационных
продуктов
Консалтинговый
центр
Успешное
развитие Оказание консалтинговой поддержки
инновационных проектов по соответствующим направлениям
на более поздних стадиях
Офисный центр
Центр деловой активности
1. Предоставление помещений
для
бизнес-инкубатора,
консалтингового центра;
2. Размещение
финансовых
структур,
обеспечивающих
финансирование
инновационных проектов
Структурная модель корпоративной инновационной системы
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Тема 15. Венчурный менеджмент: истории успеха
Статья Б.Браун, С.Энтони «Благоденствие за счёт «фабрики роста», Harvard Business Review, №9, 2011. – С.52 -61.
Кейс HBR_2011_8-9_P&G.pdf. Благоденствие за счёт «фабрики роста».
Обсуждение вопросов:
1. Основные типы инноваций, реализуемых в компании P&G.
2. Назовите инструменты, используемые при внедрении: эволюционных, рекламных,
преображающих, подрывных инноваций.
Приложение 2.
Рекомендации для самостоятельной работы студентов
Тема 1. Инновационная активность предприятия как предпосылка формирования
венчурного бизнеса
Объем самостоятельной работы: 14 часов
Рекомендованная литература для подготовки
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел I, II
2. Дертниг Ш. Эра инноваций в России. М.: BCG СНГ, 2007.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
3. Ferrary, M. The role of venture capital firms in Silicon Valley’s complex innovation network. / M. Ferrary, M. Granovetter. // Economy and Society. – 2009 - №38:2 – P.326-359.
Подготовьте конспект (не менее 5 стр.) с ответами на следующие вопросы:
1. Какую роль играют в современной экономике высокие технологии? Почему именно
развитие высоких технологий во многом определяет конкурентоспособность национальных
экономик? Какие отрасли в России могут быть отнесены к высокотехнологичным?
2. Рассмотрите и обоснуйте основные компоненты национального инновационного
потенциала. В чем заключаются, по вашему мнению, «точки роста» для инновационного
потенциала России?
Тема 2. Инновационное развитие предприятия: показатели, особенности
управления и финансирования
Объем самостоятельной работы: 14 часов
Рекомендованная литература:
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел II
Подготовьте конспект (не менее 5 стр.) с ответами на следующие вопросы:
1. Какова роль интеллектуального капитала в развитии предприятия? Можно ли
установить прямые соотношения между интеллектуальным капиталом и
инновационным потенциалом предприятия?
2. Как влияют новые технологии на развитие отраслей экономики? Может ли новая
технология изменить структуру отрасли?
3. Какими показателями можно измерить уровень инновационной активности
предприятия? В чем причины низкой инновационной активности российских
компаний?
4. За счет каких источников финансирования могут осуществляться инновационные
проекты в предпринимательском секторе экономики? Какие ограничения на
привлечение заемных источников обусловлено специфическими чертами
инновационной деятельности?
Тема 3. Основные характеристики инновационного бизнеса
Объем самостоятельной работы: 14 часов
Упражнение 1. Схема инновационного процесса, учитывающая такие особенности, как
высокая степень неопределённости результатов каждого из этапов, неприменимость жёсткого
целеполагания; вовлечение высококвалифицированных специалистов, использование ресурсов
интеллектуального капитала; высокий уровень финансовых затрат; высокая зависимость от
качества ресурсов/ процессов / персонала, внешних и внутренних факторов инновационной
деятельности; ориентация на долгосрочные цели; особые требования к информационному
обеспечению, постоянная изменяемость. Все указанные особенности отражаются на системе
принятия решений, в том числе, на системе корпоративного управления.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
п
о
т
р
е
б
н
о
с
т
и
р
ы
н
к
а
технологическая
осуществимость
Продолжать/
не продолжать
проектирование,
тестирование
Продолжать/
не продолжать
возможность
коммерциализации
Продолжать/
не продолжать
улучшение
характеристик,
экономичности
Стадии инновационного процесса
Постройте зависимость принципов организации инновационной системы компании от
особенностей инновационного процесса.
Рекомендованная литература:
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел III
Подготовьте конспект (не менее 5 стр.) с ответами на следующие вопросы:
1.
В чем, по Вашему мнению, заключается ценность инновационного бизнеса и его
влияние на экономику?
2.
Перечислите основные отличия инновационных проектов от других видов проектов.
Как эти отличия должны влиять на возможности управления инновационными
проектами?
3.
Когда может возникать инновационный риск, и какие возможные виды риска он
включает?
4.
Какие факторы, в соответствии с моделью «Континентал групп», должны учитываться
при отборе проектов для реализации?
5.
Почему инвесторы, как правило, не готовы финансировать инновационные старт-апы?
Обоснуйте причины возникновения «долины смерти» и возможные пути ее преодоления.
Какова роль государства в повышении устойчивости инновационных старт-апов?
Тема 4. Основные черты венчурного капитала
Объем самостоятельной работы: 14 часов
Рекомендованная литература:
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел IV
2. Гулькин П.Г. Венчурные и прямые частные инвестиции в России: Теория и
десятилетие практики. СПб.: Альпари СПб, 2003 г.
3. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина,
2007.
4. Сергиенко Я., Френкель А. Венчурные инвестиции и инновационная активность
// Вопросы экономики. 2006. № 5.
5. Corporate
Venture
Investing.
Режим
доступа:
[http://www.1000ventures.com/business_guide/corporate_vinvesting_external.html]
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Подготовьте конспект и выступление (не более 10 минут), отражающее ответы на
поставленные вопросы:
1.
В чем заключаются особенности венчурного инвестирования, его отличия от других
форм инвестирования?
2.
Почему венчурные инвесторы вкладывают средства в быстро растущие
инновационные компании?
3.
Назовите основные преимущества венчурного капитала как источника
финансирования инновационного бизнеса.
4.
В чем заключаются особенности формы партнерства с ограниченной
ответственностью? Почему именно эта форма характерна для организации венчурного
капитала?
5.
Почему венчурный капитал играет важную роль в инновационной экономике?
6.
Опишите различия между венчурными фондами и фондами прямых инвестиций. Где
взаимоотношения инвесторов и предприятий носят более тесный характер и почему это
происходит?
Тема 5. Процессы венчурного инвестирования
Объем самостоятельной работы: 14 часов
Рекомендованная литература
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел V
2. Диркс, Ш. Прямые инвестиции в России: недооцененный инструмент сознания и
перераспределения капитала / Ш. Диркс // Рынок ценных бумаг. - 2010. - № 5. - С. 4648.
3. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина,
2007.
4. Родионов И.И. Лекции по курсу «Венчурный капитал» /И.И. Родионов,
Государственный университет – Высшая школа экономики, 2005.
5. Кузнецова, Е. А. Смелость на поле инновационных рисков: Формы рискованного
финансирования малых инновационных предприятий / Е. А. Кузнецова// Креативная
экономика. - 2012. - № 7.
Определите следующие понятия:
1. Стадии жизненного цикла компании
2. Ранние стадии
3. Поздние стадии
4. Инвестирование
5. Мониторинг текущего положения проекта/компании
6. Выход из проекта/компании
7. Фонд фондов
8. Объявленный капитал
9. Капитал, инвестируемый фондом
10. Плата генеральному партнеру за управление
11. Вознаграждение генерального партнера через участие в прибылях
Задачи для самостоятельного решения
1. Фирма венчурного капитала Successful Ventures (SV) формирует новый венчурный
фонд SV II c объявленным капиталом 500 млн долл. и рассматривает два
альтернативных варианта выплаты вознаграждения генеральному партнеру. Плата за
управление в обоих случаях составляет 2,5% в год от объявленного капитала, срок
существования фонда – 10 лет. По первому варианту, вознаграждение генерального
партнера составит 25% от прибыли, исчисляемой на основе объявленного капитала.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
По второму варианту – 20% от прибыли, исчисляемой на основе капитала,
инвестируемого фондом. Предположим, что общий доход фонда от выхода из
финансируемых компаний составит за 10 лет 150 млн долл. Определите, какой доход
от выхода из финансируемых компаний должен получить фонд SV II, чтобы
вознаграждение генерального партнера было одинаковым при обоих вариантах
выплаты.
2. Фирма венчурного капитала создает венчурный фонд с объявленным капиталом 500
млн долларов. Плата за участие в управлении составляет 2% ежегодно, срок
существования фонда – 10 лет. По первому варианту выплаты вознаграждения, оно
составит Х процентов от объявленного капитала. По второму варианту оно составит
Y процентов от капитала, инвестируемого фондом. Если общий доход фонда за 10
лет составит Z млн долларов, определите величину вознаграждения при обоих
вариантах.
3. Предположим, что объявленный капитал венчурного фонда составляет 300 млн
долларов, плата за управление в первые 5 лет составляет 2% ежегодно, а в
последующие 5 лет (срок существования фонда 10 лет) она снижается ежегодно на
0,25%. Плата за управление исчисляется на основе объявленного капитала.
Рассчитайте общую величину платы за управления и сумму капитала,
инвестируемого фондом.
Подготовьте конспект и выступление (не более 10 минут), отражающее ответы на
поставленные вопросы:
1. Перечислите основные стадии развития инновационного проекта/компании. На каких
стадиях предпочитают финансировать венчурные инвесторы? Объясните причины
таких предпочтений?
2. Как вы считаете, какие фонды более успешны – специализированные или
диверсифицированные; фонды ранних стадий (посевных инвестиций, для стартапов), фонды поздних стадий? Обоснуйте свой ответ..
3. В чем заключаются функции фонда фондов?
4. Назовите основные виды вознаграждения генерального партнера. Что может являться
базой для исчисления каждого из видов вознаграждений?
Тема 6. Оценка инновационной компании и доли венчурного инвестора
Объем самостоятельной работы: 16 часов
Рекомендованная литература
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел VI
2. Боер Ф. Питер. Оценка стоимости технологий: проблемы бизнеса и финансов в мире
исследований и разработок / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2007.
3. Высоцкая Т.Р. Метод реальных опционов в оценке стоимости инвестиционных
проектов // Финансовый менеджмент. 2006. № 2.
4. Дамодаран А. Инвестиционная оценка: Инструменты и методы оценки любых
активов; Пер. с англ. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
5. Михайлов, А. В. Создадим портфель инноваций и - внедрять! внедрять!: Специфика
инвестирования в инновационный портфель предприятия / А. В. Михайлов //
Российское предпринимательство. - 2009. - № 5 (2). - С. 67-73.
6. Markku V.J. M, Erkko Autio , Gordon C. Murray. Corporate venture capital and the balance of risks and rewards for portfolio companies. Journal of Business Venturing. – 2009. № 24. Pp. 274-286.+
Задание. Оцените стоимость проекта и долю инвестора.
Суть проекта – разработка и внедрение на российский рынок малогабаритного синтезатора
частот с улучшенным качеством сигнала (контрольно-измерительный прибор). Основные
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
потребители – НИИ и предприятия ВПК, работающие в области радиолокации, радионавигации
и связи. Ёмкость рынка составляет 1,4 млрд. руб. с темпом роста 41 % в год. В настоящий
момент компания уже имеет пакет заказов на разработку и производство синтезаторов частот от
восьми предприятий. Благодаря тщательно изученному рынку, существующим заказам, а также
опыту и профессионализму команды, риски проекта сведены к минимальному уровню.
Основные конкуренты представлены тремя зарубежными копаниями, продукты которых
значительно проигрывают синтезатору частот, предлагаемого компанией, по всем критериям,
важным для заказчиков.
Ёмкость и темпы роста рынка
1 год
2 год
3 год
Расчёт доли рынка
265
265
265
Количество потенциальных заказчиков
21
31
41
Средняя потребность 1 заказчика в приборах, шт.
1391250
2066172
2741094
Ёмкость российского рынка СЧ, тыс. руб.
0,36
2,13
5,33
Доля компании на российском рынке СЧ, %
49
33
Темп роста рынка, %
Средний темп роста рынка, %
41
Два сегмента рынка радиоэлектроники:
1. Радиолокация, радионавигация – промышленность средств связи (продукт используется в
качестве составной части радиолокационных и радионавигационных систем, а также систем
радиоэлектронной борьбы)
Клиенты в данном сегменте:
 Научно-исследовательские институты
 Научно-производственные фирмы и предприятия
2. Радиоизмерительная техника - радиопромышленность (продукт используется в качестве
составной части контрольно-измерительного оборудования, либо как функционально
законченное лабораторное средство измерения)
Клиенты в данном сегменте:
 Научно-исследовательские институты
 Научно-производственные (научно-технические) фирмы и предприятия
 Государственные учреждения высшего и среднего профессионального образования
13 Основные нерешённые проблемы на рынке:
1) обеспечение электромагнитной совместимости
2) увеличение быстродействия
3) расширение полосы рабочих частот
4) минимизация шага частотной сетки
5) улучшение помехоустойчивости
6) минимизация массогабаритных показателей
Ранее для решения проблем целевой аудитории предлагался другой способ разработки
генераторов и синтезаторов частот. При такой методологии проектирования эргономические,
технические и экономические показатели разработок оказывались значительно хуже тех
показателей, которые даёт новая методология проектирования, предлагаемая компанией.
Ниже представлен список заказчиков, готовых купить у компании будущий
инновационный продукт, при условии, что его технические параметры будут соответствовать
заявленным.
Потенциальные заказчики
Предприятие
Город
Потребность,
шт./год
ОАО «ВНИИ «Эталон»
Москва
30-50
Объём
выручки,
тыс. руб./год
Мин.
Макс.
12120
20200
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
ЗАО «НПФ «Техноякс»
ООО «Метроникс»
ФГУП ННИПИ Кварц
ООО «РНК»
НИИ «Экран»
ОАО «ВолгаТелеком»
ОАО “ЛЭМЗ”
Итого
Москва
Н. Новгород
Н. Новгород
Н. Новгород
Самара
Н. Новгород
Москва
10-30
15
10-30
1-2
1-2
1-2
100-200
168-331
5100
7650
1100
70
150
150
15500
41840
15300
7650
3300
140
300
300
31000
78190
Конкуренты
На мировом рынке конкуренты представлены 25 компаниями из 12 стран:
 Work-microwave, Rohde@Schwarz, Hameg instruments (Германия)
 Aplab (Индия)
 Instrumentos de Medida, S.L. (Испания)
 PTS, Holzworth Instruments, Tektronix, Agilent Technologies, Tabor Electronics, National instruments (США)
 Asquisys, Ermatel, Sefarm, Chauvin Arnoux, Spectral Dynamics (Франция)
 Meguro (Япония)
 Tormatic (Норвегия)
 Ce-Bit Elektronik AB, Ferner Elektronik AB (Швеция)
 Tecstar Electronics, Metrix Electronics (Великобритания)
 Picotest (Тайвань)
 Gw Instek (Китай)
 CREDIX Co.,Ltd (Южная Корея)
На российском рынке конкуренты представлены 7 компаниями:
 Holzworth Instruments (США)
 Agilent Technologies (США)
 Gw Instek (Китай)
 CREDIX Co.,Ltd (Южная Корея)
 Tabor Electronics (США)
 Tektronix (США)
 Rohde@Schwarz (Германия)
Ниже приведена сравнительная таблица по основным техническим параметрам
синтезатора частот и аналогичных продуктов самых сильных конкурентов.
Сравнение параметров СЧ-3000 с конкурентами
СИНТЕЗПР
Rohde@Schwarz
Agilent
HOLZWORTH
Наименование параметра ОМ
(R&S®SMB100
(N5181A)
(HS3001A)
(СЧ-3000М)
А)
250 кГц – 3
Диапазон частот
0-3 ГГц
9 кГц – 3 ГГц
8Мгц – 3ГГц
ГГц
Шаг сетки частот, Гц
0,001
0,01
0,001
Время переключения частот 0,25 мкс
< 11 мс
1,6 мс
1 мс
Кратковременная
-12
нестабильность частоты (за 1 ±5x10
сек.)
Температурная
-9
-9
±4,5х10
нестабильность частоты в
±2х10
/0-55° C
диапазоне -55…+70⁰С:
-8
-6
-7
Точность установки частоты ±1х10
±1х10
±5х10
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Долговременная
нестабильность частоты (в
год), не более
Выходная мощность, дБмВт
Спектральная плотность
мощности фазовых шумов на
частоте 3 ГГц, дБн/Гц, не
более, при отстройке
1 кГц
10 кГц
100 кГц
Динамический диапазон, дБ,
не менее:
по гармоникам несущей
по негармоническим
составляющим
Габаритные размеры, мм
Масса, кг
Диапазон рабочих
температур,°С
Цена, тыс. руб.
±3х10
-8
-110…+15
±3,45х10
-8
-
-
-110…+13
-145…+18
-110…+12
-120
-130
-135
-104
-108
-119
-120
-121
60
80
30
40
30
70
30
60
40×90×150
0,5
103×426×432 344×112×368
12,5
5,2
25×101×152
0,5
-40…+85
0…+55
0…+55
0…+35
250
350
463
350
Тема 7. Управление эффективностью венчурного бизнеса
Объем самостоятельной работы: 16 часов
Рекомендованная литература
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел VII
Дайте определение и объясните следующие понятия:
J-кривая внутренней нормы доходности
«Золотое сечение» корпоративных финансов
Ценностно-ориентированный менеджмент
Драйверы стоимости
Типы венчурных инвесторов
Скрининг
Аудит компании (due diligence)
Подготовьте конспект и ответы на следующие вопросы:
1.
Каким образом может участие венчурного инвестора создать предпосылки к росту
ценности компаний, входящих в его портфель?
2.
Почему венчурное инвестирование может способствовать соблюдению
инновационными компаниями правильного соотношения между темпами роста и нормой
инвестирования («золотого сечения»)?
3.
Как действия венчурных инвесторов можно охарактеризовать с позиций
ценностно-ориентированного менеджмента?
4.
Перечислите основные типы венчурных инвесторов. Какие факторы наиболее
важны для каждого типа при отборе компаний и почему?
5.
Почему для венчурных инвесторов процедура отбора проектов имеет такое
важное значение? Перечислите основные этапы процедуры отбора проектов.
6.
Как инновационному старт-апу увеличить свои шансы на попадание в портфель
венчурного инвестора?
Тема 8. Моделирование денежных потоков венчурного проекта
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Объем самостоятельной работы: 16 часов
Рекомендованная литература
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел IX
Задача 1. Компания инвестировала в реализацию инновационного проекта2 млн. долл. и
приступила к производству и реализации продукции.
1
2
3
4
Поступления от реализации 5 000 000
6 000 000
7 000 000
8 000 000
продукции
Производственные издержки 3 500 000
5 000 000
5 500 000
6 000 000
и налоги
Затраты на приобретение 2 000 000
активов
Полученные кредиты
2 000 000
Процент по кредитам
500 000
500 000
500 000
0
Выплаты в погашение займов 0
0
2 000 000
Распределите денежные потоки относительно видов деятельности (инвестиционная,
операционная, финансовая). Рассчитайте денежные потоки и определите целесообразность
приобретения оборудования.
Задача2. Станок стоит 250 тыс.руб. и должен эксплуатироваться в течение 4х лет.
Ожидаемые денежные потоки денег от станка по шагам расчёта приведены ниже
Год
1
2
3
4
Потоки
+ 80
+110
+120
+120
Потоки денег приведены в реальных ценах (очищенных от инфляции). Если
номинальная ставка дисконта оценивается в 16%, а ожидаемый уровень инфляции i=8%, то
чему равна чистая приведённая стоимость данного проекта? // (Основное правило, которым
необходимо пользоваться при оценке инвестиционного проекта – если ожидаемые суммы
поступлений от инвестиционного проекта приводится в номинальных величинах, т.е.
ожидаемый доход в каждом году оценивается в ценах этого года (доход 2011 – в ценах 2011г.,
доход в 2012г – в ценах 2012 г. и т.д.), то и ставку дисконта необходимо использовать
номинальную. Если же ожидаемый поток доходов указан в реальных величинах (доход 2011г. в
ценах 2011г., доход 2012 г. в ценах 2011 г. и т.д.), то надо применять для дисконтирования
реальную ставку. Применяя любой из этих подходов, инвестор должен получать одинаковую
сумму приведенной стоимости.
Подготовьте конспект и будьте готовы ответить на вопросы:
1. Какие цели должно преследовать моделирование денежных потоков инновационного
проекта?
2. Какие ограничения на проект могут быть выдвинуты при принятии инвестиционных
решений?
3. Из каких элементов формируются денежные потоки инвестиционного проекта?
4. Как можно в денежных потоках учесть ценность управленческих возможностей?
Тема 9. Рынок неформального венчурного капитала
Объем самостоятельной работы: 16 часов
Рекомендованная литература
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел XI
2. Бенджамин Дж.А. Руководство для бизнес-ангелов: как получить прибыль,
инвестируя
в
растущий
бизнес;
Пер.
с
англ.
В.Д. Соколовой,
науч. ред. Д.В. Княгинин. М.: Вершина, 2007.
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
3. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина,
2007.
4. Handbook of Research on Venture Capital / Ed. by H. Langström. Cheltenham, UK –
Northampton, MA, USA: Edward Elgar Publishing, 2007.
Задание. Установите соответствие.
1. Неформальный венчурный капитал
2. Индивидуальный венчурный инвестор (бизнес-ангел)
3. Инвестирование ранних стадий
a.
Частные инвесторы, вкладывающие часть своих активов в высокорискованные и
высокодоходные предприятия, чаще всего инновационные. Кроме финансовых ресурсов,
привносят в компанию опыт, контакты, управленческие технологии и часто играют активную
роль в управлении
b.
Частные инвесторы, инвестирующие средства в непубличные компании, с
владельцами которых они не связаны родственными отношениями. Относятся
индивидуальные инвесторы, вкладывающие относительно небольшие суммы денег и не
принимающие активного участия в управлении.
c.
Включают всех инвесторов, кто вкладывает средства не в собственный бизнес, с
одной стороны, и не в акции компаний или фонды коллективного инвестирования, с другой.
Подготовьте конспект и будьте готовы ответить на следующие вопросы:
Вопросы для обсуждения:
1. Охарактеризуйте основные типы инвесторов, действующих на рынке неформального
венчурного капитала.
2. Почему бизнес-ангелы предпочитают инвестировать в ранние стадии развития
предприятий? Способны ли такие инвестиции помочь предприятию преодолеть
«долину смерти»?
3. В чем заключаются отличия российских бизнес-ангелов от зарубежных и чем они
обусловлены?
4. Какие препятствия мешают развитию рынка неформального венчурного капитала в
России?
Тема 10. Отбор проектов неформальными венчурными инвесторами: критерии,
процедура отбора
Объем самостоятельной работы: 16 часов
Рекомендованная литература
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел XII
2. Бенджамин Дж.А. Руководство для бизнес-ангелов: как получить прибыль,
инвестируя
в
растущий
бизнес;
Пер.
с
англ.
В.Д. Соколовой,
науч. ред. Д.В. Княгинин. М.: Вершина, 2007.
3. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина,
2007.
4. Handbook of Research on Venture Capital / Ed. by H. Langström. Cheltenham, UK –
Northampton, MA, USA: Edward Elgar Publishing, 2007.
Вопросы для обсуждения:
1.
Охарактеризуйте основные типы инвесторов, действующих на рынке
неформального венчурного капитала.
2.
Почему бизнес-ангелы предпочитают инвестировать в ранние стадии развития
предприятий? Способны ли такие инвестиции помочь предприятию преодолеть «долину
смерти»?
3.
В чем заключаются отличия российских бизнес-ангелов от зарубежных и чем они
обусловлены?
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
4.
в России?
Какие препятствия мешают развитию рынка неформального венчурного капитала
Тема 11. Роль ассоциаций бизнес-ангелов в формировании инновационных
региональных кластеров
Объем самостоятельной работы: 16 часов
Рекомендованная литература
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел XIII
2. Бенджамин Дж.А. Руководство для бизнес-ангелов: как получить прибыль,
инвестируя
в
растущий
бизнес;
Пер.
с
англ.
В.Д. Соколовой,
науч. ред. Д.В. Княгинин. М.: Вершина, 2007.
3. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина,
2007.
4. Handbook of Research on Venture Capital / Ed. by H. Langström. Cheltenham, UK –
Northampton, MA, USA: Edward Elgar Publishing, 2007.
Подготовьте конспект и будьте готовы ответить на следующие вопросы.
Вопросы для обсуждения:
1. Почему бизнес-ангелы стремятся объединяться в сети или ассоциации? В чем
преимущества такого объединения?
2. Какие функции выполняют ассоциации бизнес-ангелов?
3. Как могут влиять ассоциации бизнес-ангелов на развитие инновационной
деятельности в регионе?
4. Какую роль играют ассоциации и сети бизнес-ангелов в формировании
инновационных кластеров?
Тема 12. Модели партнерства государства и венчурных инвесторов
Объем самостоятельной работы: 16 часов
Рекомендованная литература
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел XII
2. Бенджамин Дж.А. Руководство для бизнес-ангелов: как получить прибыль,
инвестируя
в
растущий
бизнес;
Пер.
с
англ.
В.Д. Соколовой,
науч. ред. Д.В. Княгинин. М.: Вершина, 2007.
3. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина,
2007.
4. Handbook of Research on Venture Capital / Ed. by H. Langström. Cheltenham, UK –
Northampton, MA, USA: Edward Elgar Publishing, 2007.
Подготовьте конспект и будьте готовы ответить на следующие вопросы.
Вопросы для обсуждения:
1. Охарактеризуйте роль государственно-частных партнерств в экономике. Почему они
могут сыграть важную роль при организации венчурного финансирования ранних стадий?
2. Какие модели государственно-частного партнерства в венчурном инвестировании
можно выделить? Как они могут повлиять на экономику стран и регионов, где применяется та
или иная модель?
3. В чем заключаются особенности деятельности Российской венчурной компании?
Какие основные препятствия реализации ее планов существуют в настоящее время?
Тема 13. Особенности оценки корпоративных венчурных проектов
Объем самостоятельной работы: 16 часов
Лучшие практики в управлении инновациями: энергетика и промышленность
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Кейс. Организация инновационного процесса в энергетических и промышленных
компаниях – лучшие практики.
Вопросы для обсуждения:
1. Используя предложенную информацию и дополнительные источники, выявите основные
инструменты организации инновационного процесса в энергетических и промышленных
компаниях, а также механизмы финансирования инновационного развития.
Особое внимание уделите «лучшим мировым практикам» - опыту компаний, обладающих
значительным исследовательским потенциалом, являющихся лидерами рынка (компании,
характеризующиеся достаточно высоким отношением общего объема затрат на R&D к выручке
(от 0,13% до 2,16%) – основного показателя, характеризующего инновационный потенциал
компании).
Мировой опыт организации инновационного процесса в энергетических и промышленных
компаниях достаточно богат, а к основным формам его организации относятся:

Содержание собственных исследовательских центров;

Поддержка лабораторий при университетах или независимых исследовательских
организаций;

Создание совместных предприятий с другими компаниями для исследований;

Поглощение инновационных компаний.
Как правило, компании применяют сразу несколько форм организации инновационного
процесса большую часть денег тратя на собственные лаборатории и гранты лабораториям..
При этом достаточно четко выделяются три типа подходов компании в отношении инноваций:
1. Фокусирование на управлении инновационными процессами – особый подход,
подразумевающий создание корпоративной инновационной платформы, направленной на
стимулирование инновационного мышления внутри компании, повышенные требования к
результатам исследований. Примерами компаний, избравших такой вариант управления
инновациями, могут являться Iberdrola S.A. и Alcoa;
2. Фокусирование на определенных направлениях развития – подход заключается в том, что
компания поддерживает научные центры и университеты исключительно определенной
направленности, в строго определенных областях науки. В этом же направлении работают
собственные R&D подразделения компании. Примером компаний, осуществляющих такое
сконцентрированное развитие, являются, например, Enel, E.ON и ArcelorMittal;
3. Развитие в различных направлениях – подход подразумевает оказание финансовой помощи
научным центрам различного профиля, покупку инновационных компаний различной
направленности. Примером компаний, придерживающихся такой политики, может являться
EDF.
Кроме того, при удобном случае, компании вкладываются и в покупку инновационных
компаний. Как правило, это компании работающие в перспективных областях (для энергетики –
возобновляемые источники энергии).
Интересным вариантом осуществления инвестиций в инновации может являться также
практика создания собственных венчурных фондов, существовавшая ранее в компаниях Enel и
EDF (подтверждений на сегодняшний день существования не нашли). Данные фонды
инвестировали в компании различных отраслей.
Ниже опыт некоторых международных компаний в области организации R&D-деятельности
будет представлен более подробно.
Энергетические компании
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Iberdrola, S.A.
При перечислении компаний, сумевших наиболее успешно организовать инновационную
деятельность, часто называется испанская энергетическая корпорация Iberdrola, S.A. 6,
занимающей лидирующее положение среди мировых операторов возобновляемой энергии.
Выстроенная система управления инновациями компании (R&D Management System) стала
образцом для подражания для большого числа конкурентов и представителей прочих отраслей
экономики, поэтому стоит остановиться на её основных составных частях:
1. Изучение рынков. Для этих целей создана специальная платформа Market Intelligence
System, позволяющая собирать и анализировать данные о последних технологических
новинках, обеспечивающая информацией проектные команды, ответственные за R&D в
компании;
2. Управление идеями, инновациями, технологиями, знаниями:
a. Планирование R&D. Для реализации этапа была разработана специальная платформа
Platform for Idea Management, являющейся площадкой для генерации идей
сотрудниками. Помимо этого платформа позволяет отслеживать жизненный цикл
проекта на всех его последующих стадиях;
b. Управление проектами R&D. Для этих двух подэтапов разработана специальная система
Program for Planning and Project Management, позволяющая контролировать всю
систему принятия управленческих решений и одновременно являющаяся системой для
совместного пользования документами;
c. Управление результатами R&D. В рамках данного этапа была предложена система
регулярных собраний для мониторинга результатов R&D-проектов, для которых
разработана специальная система критериев, по которым можно оценивать результат
проекта.
3. Получение результата для заинтересованных групп.
При осуществлении любого этапа компания опирается на планы технологического и
стратегического развития, а также собственную технологическую стратегию.
В результате применения R&D Management System компания увеличила объем инвестиций в
инновации с 54 млн. евро в 2005 г. до 130 млн. евро в 2010 г. (или 0,43% от выручки), каждый
год с помощью системы на предмет целесообразности вложения средств исследуется более чем
150 инновационных проектов (или инновационных компаний, являющихся потенциальными
объектами поглощения).
Успешная программа управления инновациями позволила стать Iberdrola мировым лидером в
области инноваций в энергетике (по оценкам Boston Consulting Group, 2009 г.).
Особенностью финансирования инноваций в Iberdrola является активное использование средств
государственных фондов (гранты Правительства Испании, Евросоюза и проч.) и частных
компаний, а также создание совместных предприятий или партнерств с другими компаниями.
Так, для осуществления проекта OCEANTEC организовано совместное предприятие с
компанией Tecnalia, размер инвестиций составил 4,5 млн. евро. Помимо этого, компания
участвует в ряде международных проектов, в основном, в области альтернативной энергетики
(Twenties, Emerge и др.).
Помимо инновационных компаний в области энергетики, портфель Iberdrola насчитывает
большое количество небольших технологических компаний. Например, испанская
телекоммуникационная компания Neo-SKY была приобретена Iberdrola в 2002 г., в 2011 г. пакет
из 98,9% был выкуплен у Iberdrola венчурным фондом Ambar Venture Capital за 31 млн. евро7.
Enel S.p.A.
Инновационная деятельность итальянского энергетического гиганта Enel8 сосредоточена в
основном в собственных лабораториях и охватывает два основных направления:

Развитие технологий, направленных на сокращение вредных выбросов;
6
http://www.iberdrola.es/
http://investing.businessweek.com/
8
http://www.enel.com/
7
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра

Повышение эффективности использования (сжигания) топлива.
Научные центры компании (Пиза, Бриндизи, Катания, Ливорно, Сеста) собраны в дивизион
Enel Ingegneriae Innovazione.
Кроме того, компания оказывает финансовую поддержку научным центрам, не входящим в
структуру группы Enel. В частности, Enel финансово поддерживает разработки
Массачусетского технологического института по энергосбережению, альтернативным
источникам энергии и системам накопления энергии, компания активно участвует в
европейских технологических и экологических проектах Adriatica, Sterpaia и в программах
академической мобильности, подразумевающих обмен учеными со сторонними научными
центрами.
После поглощения в 2009 г. испанской энергетической компании Endesa был провозглашен
план по интеграции инновационных подразделений Endesa в структуру Enel Ingegneriae
Innovazione, который исполняется по настоящий момент.
Всего на инновационную деятельность компания потратила в 2009 г. 86 млн. евро (1,24%
выручки).
Помимо этого:

В 2008 г. Enel приобрела 80% акций компании Marcinelle Energie – совместного
предприятия с компанией Duferco, занимающегося проектированием и строительством
электростанций в Бельгии имеющего собственную научно-исследовательскую команду;

В 2002 г. Enel получил 10% инновационной компании Cam Tecnologie, занимающейся
ветровой энергией, впоследствие ставшей базисом для совместного предприятия с Pirelli.
В компании также существовало обособленное подразделение, занимающееся инновационными
проектами: Enel Corporate Venture Capital.
E.ON AG
Основные направления инновационной деятельности немецкой компании E.ON9 охватывают
разработку технологий, позволяющих снижать понижать эмиссию углекислого газа и
повышающих надежность поставок энергии потребителям.
Расходы компаний на инновационную деятельность делятся поровну между затратами на
поддержание собственных подразделений и оказанием финансовой помощи университетам. В
2009 г. на инновационные разработки было направлено в общей сложности 105 млн. евро
(0,13% выручки), что соответствует уровню, сложившемуся в 2008 г.
Дополнительно в рамках программы E.ON Research Initiative компания оказывает адресную
поддержку ученым и исследовательским группам при работе над созданием перспективных
технологий в энергетике.
Также можно отметить ряд инновационных проектов, в которых компания E.ON участвовала в
последние годы:

В 2009 г. E.ON и Schüco International KG создали совместное предприятие (Malibu GmbH
& Co. KG) по производству тонкопленочных модулей с общим объемом инвестиций в
размере 100 млн. евро. Обе компании получили 50%-е доли в совместном предприятии.
Помимо непосредственно производства Malibu GmbH & Co. KG обладает существенным
инновационным подразделением, состоящим из 30 сотрудников (при общей численности
занятых на предприятии 120 человек);

В 2010 г. E.ON начал реализовывать проект по созданию совместного предприятия с
испанской компанией Abengoa в области проектирования и строительства ветровых и
солнечных электростанций.
Électricité de France S.A.
Научно-исследовательская деятельность французской компании EDF10, нацеленная, в
основном, на развитие альтернативных источников энергии, также проходит как в пяти
9
http://www.eon.com/
http://www.edf.com/
10
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
собственных R&D-центрах, так и в 15 совместных лабораториях с университетами Франции,
Германии и США.
Интересным фактом является то, что научные работы, выполненные сотрудниками EDF,
публикуются на сайте компании. Кроме того, в рамках кампании по привлечению молодых
научных кадров проводятся семинары для молодых ученых, интересующихся проблематикой,
разработки в отношении которой ведутся в исследовательских центрах EDF.
Компания имеет совместные исследовательские предприятия с компаниями из отрасли
машиностроения: например, с 2009 г. EDF работает в альянсе с Renault-Nissan, PSA Peugeot
Citroën и Toyota над созданием электромобилей с нулевым уровнем выбросов.
Помимо этого в структуру EDF входят предприятия, занимающиеся в том числе
инновационной деятельностью: enXco, входящее в подразделение EDF, занимающееся
альтернативной энергетикой занимается проектированием, строительством и последующей
эксплуатацией электростанций на базе альтернативных источников энергии в Северной
Америке.
Всего в 2009 г. группа EDF потратила 486 млн. евро (0,74% от выручки) на инновационную
деятельность. В компании также существовало обособленное подразделение, занимающееся
инновационными проектами: EDF Partenaires Capital Investissement.
Машиностроение
General Electric
Другим признанным лидером в области инноваций считается американский гигант General
Electric11, поддерживающий долгие годы деятельность собственного исследовательского
подразделения GE Global Research, состоящего из 10 лабораторий, расположенных в различных
странах мира и активно взаимодействующих с исследовательскими университетами, и
научными центрами. Всего исследовательской деятельностью в GE занимается более 36 000
человек.
Стратегия компании в области R&D направлена на максимально эффективное использование
человеческих и финансовых ресурсов: в настоящее время компанией разработан план переноса
существенной части исследований в развивающиеся страны – 5 научных центров компании
находятся на стадии строительства в Китае, проектируется крупнейший научный центр в
Индии.
GE активно сотрудничает с инновационными компаниями по всему миру, участвуя в проектах и
обеспечивая финансовую поддержку. Так, в июне 2011 г. компания заключила соглашению с
компанией Sensus пришли к соглашению о создании совместного предприятия для разработки и
производства электрических счетчиков нового поколения.
В мае 2011 г. была поглощена компания FMC-Tech, занимавшаяся разработкой и построением
сетей на основе технологии Power Grid.
В марте 2011 г. было завершено поглощение технологической компании Lineage Power,
компании с оборотом более 450 млн. долл. (стоимость сделки оценивается в 520 млн. долл.),
занимающейся инновационными проектами в области преобразования энергии и
сотрудничающей с крупнейшими мировыми телекоммуникационными компаниями.
В январе 2007 г. GE приобрел компанию Microwave Data Systems, являющуюся мировым
лидером в области построения беспроводных сетей.
В 2010 г. General Electric потратил порядка 2 млрд. долл. на R&D (1,91% выручки).
11
http://www.ge.com/
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
Металлургия
ArcelorMittal S.A.
Крупнейший мировой производитель стали – компания ArcelorMittal12 обладает крупнейшим
R&D-подразделением среди компаний черной металлургии. В 15 собственных центрах
компании в Европе, Северной и Южной Америке работают 1 400 ученых, годовой бюджет на
инновационную деятельность превышает 280 млн. долл. (0,35% от выручки). Основная сфера
деятельности инновационных подразделений – разработка новых сортов стали, разработки,
направленные на повышение эффективности производства, сокращение влияния на внешнюю
среду.
ArcelorMittal сотрудничает с другими сталелитейным компаниями мира в области R&D. Так,
еще до объединения, в 2005 г. Arcelor заключил соглашение о совместных научных разработках
с японским концерном Nippon Steel.
Alcoa Inc.
Один из мировых лидеров цветной металлургии, компания Alcoa13 располагает несколькими
тысячами научных работников во всех регионах своего присутствия. Крупнейший в мире центр
по изучению свойств цветных металлов в Питтсбурге также принадлежит компании. Научные
центры компании работают под названием Alcoa Technology. Помимо этого, Alcoa тесно
сотрудничает с университетами и исследовательскими центрами в России, Китае, Индии,
Европе и США.
В 2010 г. Alcoa потратила на инновации 174 млн. долл. (0,83% от выручки). Политика компании
предусматривает ежегодные расходы на R&D в размере порядка 1% от выручки.
Alcoa активно воплощает в жизнь идею «открытых инноваций», организуя совместные
предприятия с прочими компаниями или сторонними исследовательскими центрами. В 2006 г.
компания заключила договор с DuPont об организации совместного предприятия для
разработки строительных панелей, устойчивых к воздействию ураганов. В 2007 г. компания
подписала договор с Индийским государственным фондом научных исследований о
совместном финансировании проектов в области альтернативной энергетики.
Исследовательские центры компании давно приводят в качестве примера того, как должна быть
построена эффективная научно-исследовательская лаборатория. Основное внимание уделяются
конечному результату, прописаны и распространены среди сотрудников методики
стоимостного определения результата работы.
Тема 14. Модели и механизмы корпоративного венчурного инвестирования
Объем самостоятельной работы: 16 часов
Рекомендованная литература:
1. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Фияксель Э.А. Венчурный менеджмент // Учебное
пособие. Изд.дом Высшей школы экономики. Москва, 2011. /раздел X
2. Каширин А.И., Семенов А.С. Венчурное инвестирование в России. М.: Вершина,
2007.
3. Интернет-ресурс: www.rusventure.ru/ru
Подготовьте конспекты и будьте готовы ответить на следующие вопросы:
1. Почему инвестирование в инновационные проекты так важно для крупных компаний?
Какие задачи ставятся менеджерами и владельцами корпорации при формировании
инвестиционного портфеля? Как в нем учитывается необходимость осуществления инноваций?
2. Назовите существующие модели корпоративного венчурного инвестирования. Чем они
различаются между собой?
12
13
http://www.arcelormittal.com/
http://www.alcoa.com/
НИУ ВШЭ – Нижний Новгород
Программа дисциплины Венчурный бизнес и прямые частные инвестиции для направления
38.04.02 Менеджмент подготовки магистра
3. В чем отличия КВИ от инвестиций профессиональных венчурных инвесторов?
4. В чем заключаются специфические особенности корпоративных венчурных проектов?
5. Почему результаты корпоративного венчурного инвестирования, по данным
исследований, так противоречивы? Какие факторы могут способствовать успеху, а какие –
неудаче корпоративных венчурных проектов?
6. Какие схемы вознаграждения менеджеров корпоративных венчурных проектов наиболее
адекватны в российских условиях?
Тема 15. Венчурный менеджмент: истории успеха
Объем самостоятельной работы: 20 часов
Рекомендованная литература:
Ливингстон Дж. Как всё начиналось Apple, PayPal, Yahoo! и ещё 20 историй известных
стартапов глазами их основателей. М. Изд..Эксмо. 2012 г. – С. 495
Задание 1. Используя предложенные статьи и дополнительные источники, подготовьте
выступление в формате презентация PowerPoint (не более 20 мин)
Ответьте на следующие вопросы:
1. Венчурные инвестиции. Источники и способы привлечения финансирования, которые
использовала рассматриваемая компания.
2. Виды
инноваций,
реализуемые
рассматриваемой
компании
(продуктовые,
маркетинговые и т.д.)
3. Ключевые фигуры в истории развития рассматриваемой компании.
4. Вывод - в чём секрет успеха рассматриваемых компаний
Для следующих компаний:
1. PayPal (прочтите интервью с основателем компании М.Левчином. Ливингстон Дж.
Как всё начиналось Apple, PayPal, Yahoo! и ещё 20 историй известных стартапов
глазами их основателей. М. Изд..Эксмо. 2012 г. Глава 1. – С. 20 - 45)
2. Hotmail (прочтите интервью с основателем компании C.Бхатия. Ливингстон Дж. Как
всё начиналось Apple, PayPal, Yahoo! и ещё 20 историй известных стартапов глазами
их основателей. М. Изд..Эксмо. 2012 г. Глава 2. – С. 47 - 65)
3. Apple Computer (прочтите интервью с основателем компании С.Возняком.
Ливингстон Дж. Как всё начиналось Apple, PayPal, Yahoo! и ещё 20 историй
известных стартапов глазами их основателей. М. Изд..Эксмо. 2012 г. Глава 3. – С. 67 95)
4. Yahoo (прочтите интервью с основателем компании С.Возняком. Ливингстон Дж.
Как всё начиналось Apple, PayPal, Yahoo! и ещё 20 историй известных стартапов
глазами их основателей. М. Изд..Эксмо. 2012 г. Глава 8. – С. 171 - 189)
5. Flickr (прочтите интервью с основателем компании К.Фейк. Ливингстон Дж. Как всё
начиналось Apple, PayPal, Yahoo! и ещё 20 историй известных стартапов глазами их
основателей. М. Изд..Эксмо. 2012 г. Глава 14. – С. 285 - 296)
6. Firefox (прочтите интервью с основателем компании К.Фейк. Ливингстон Дж. Как
всё начиналось Apple, PayPal, Yahoo! и ещё 20 историй известных стартапов глазами
их основателей. М. Изд..Эксмо. 2012 г. Глава 21. – С. 447 - 462)