Оперативное планирование

Тема 9
Оперативное планирование в менеджменте
1. Понятие оперативного (текущего) планирования. Годовой бюджет и его структура.
2. Организационное обеспечение оперативного планирования.
1. Понятие оперативного (текущего) планирования. Годовой бюджет и
его структура.
Текущее планирование – это планирование на срок до одного года. Оно находит воплощение
в
краткосрочных и оперативных планах. В них предусматриваются действия, необходимые для достижения
стратегических целей в рамках данного срока и ответственные за это лица.
Краткосрочные планы составляются обычно в форме бюджетов и смет, увязывающих основные
направления деятельности организации и ее подразделений и служащих инструментом управления
материальными и финансовыми потоками.
Главный (сводный) годовой бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям и
функциям план работы организации в целом. Он разрабатывается на основе прогноза сбыта (с учетом
поступивших заказов), сведений о величине продаж за истекший период, результатов исследований
конъюнктуры рынка, цен, конкуренции и проч.
Главный бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов.
В операционном бюджете хозяйственная деятельность отражается через систему специальных техникоэкономических
показателей,
характеризующих
отдельные
стороны
и
стадии
производственно-
хозяйственной деятельности. По характеру он может быть наступательным и оборонительным.
Разработка операционного бюджета начинается с составления плана (бюджета) продаж, от которых зависят
все остальные показатели деятельности (объем производства, себестоимость, прибыль).
Бюджет продаж формируется сверху вниз на основе стратегического плана или снизу-вверх на основе
заказов и данных маркетинговых служб. Он определяет объем производства, потребности в оборудовании,
производственных мощностях, рабочей силе, общепроизводственных, административно-управленческих и
коммерческих расходах. Все они отражаются в соответствующих бюджетах.
Важной составной частью главного бюджета является финансовый бюджет (план). В нем количественные
оценки поступлений и расходов ресурсов, содержащихся в операционном бюджете, трансформируются в
денежные показатели.
1
Финансовый
бюджет
определяет
соответствие
финансовых
возможностей
фирмы
её
целям,
промежуточные и итоговые финансовые показатели работы.
В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций (показаны источники инвестиционных ресурсов
и направления предполагаемых капитальных вложений) и денежных средств (показан план поступления и
расходования), а также прогнозные бухгалтерский баланс.
На основе операционного и финансового бюджетов формируется окончательная производственная
программа. Она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятия и отдельных
подразделений с учетом имеющихся у них производственных мощностей.
Программа определяет номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, величину незавершенного
производства, загрузку оборудования, в том числе по кварталам.
Иными словами, она содержит решения о
том, как эксплуатировать технологическую систему в
зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукцией и
услугами с минимальными затратами.
При наличии спроса и достаточных производственных мощностей объем производства обычно
максимизируется; при недостатке мощностей рассматривается вопрос их расширения или оптимизации
выпуска продукции.
При его отклонении от запланированного уровня (поломка оборудования, сбой в поставках сырья)
программа может корректироваться либо выполняться за счет маневра ресурсами, текущие сметы расхода
которых составляются с учетом их резервов и ожидаемых поставок. В случае отсутствия спроса планируется
реорганизация или ликвидация предприятия.
В дополнение к производственной программе, бюджетам по сбыту и финансам в годовых рамках
формируются:
1.
план развития предприятия (диверсификации, ликвидации, снятия с производства отдельных видов
продукции)
2.
план по прибыли, себестоимости и рентабельности
3.
план по материально-техническому снабжению
4.
план по производственным мощностям
5.
план по труду и проч.
2
Структура главного (общего) бюджета предприятия
Бюджет продаж
Бюджет
коммерческих
расходов
(сбыт)
Производственный бюджет (производство)
Бюджет
исполь
зования
материалов
Бюджет
трудовых
затрат
Бюджет
наклад
ных
расходов
Прогноз
прибылей и
убытков
Прогноз
себестои
мости
продукции
Бюджет
капитальных
затрат
Прогноз
бухгалтерского
баланса
Бюджет
денежных
средств
Бюджет административных
(общезаводских) расходов
Оперативный бюджет
Финансовый
бюджет
Предприятие на основе годовой производственной программы (а подразделения – на основе касающейся
их её части) осуществляет процесс оперативного планирования своей деятельности.
Его объектами являются материальные потоки:

продуктовый (склад – заказ – производство – сбыт)

стоимостной (элементы затрат – себестоимость – выручка – прибыль)
Нормативной базой оперативного планирования являются календарно-плановые нормативы (размер
партии изделий, периодичность её запуска-выпуска, нормы использования производственных мощностей,
нормативы материальной обеспеченности производства и т.д.)
Оперативно-производственные планы разрабатываются
производственно-диспетчерским отделом для
предприятия в целом, отдельных подразделений и служб.
Они обеспечивают слаженную работу всех подразделений и определяют:

распределение заданий на очередной период и меры, обеспечивающие их выполнение

технико-экономические показатели

необходимые ресурсы
Оперативное планирование имеет узкую направленность, высокую степень детализации. Его цель состоит в
создании условий слаженной работы всех цехов, участков, служб по своевременному выпуску
запланированной продукции.
3
Для этого осуществляются следующие действия:

составление месячных и внутрисменных заданий, календарных планов выпуска продукции,
маршрутных карт

контроль над их выполнением

расчет рациональной загрузки оборудования.
В процессе оперативного планирования разрабатываются следующие виды плановых заданий:
Задание на квартал (с разбивкой по месяцам) для каждого подразделения, которое определяет:

Ассортимент продукции, размер серии, последовательность выпуска и проч. с учетом возможности
выполнения на каждом рабочем месте

Потребности во всех видах ресурсов для выполнения производственного задания.
Элементами
оперативно-производственного
плана
являются
задания
,
лимиты
ресурсов,
план
организационно-технических мероприятий.
Таким образом, он содержит 2 части:

Директивную (что и сколько необходимо сделать)

Объемную (обеспеченность ресурсами, дополнительная потребность в них, источники покрытия).
Календарный план на квартал (с разбивкой по месяцам) для подразделений со сложной технологией
(отражает виды, место и сроки выполнения работ по производству конкретных изделий).
Степень детализации оперативно-календарного планирования зависит от типа производства.
В основном в календарном плане предприятия производственные задания даются только в общих
показателях по главным видам продукции в такой степени детализации, чтобы можно было определить
объем необходимых ресурсов и сформировать задания снабженцам. И уже на базе этого разрабатываются
задания по отдельным видам продукции.
Для индивидуальных и мелкосерийных технологий календарный план составляется на каждую деталь, узел
или изделие в форме циклового графика. Он устанавливает в зависимости от характера выпускаемой
продукции последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели,
а также маршрутизацию и временной график работы оборудования (суточный, сменный, часовой).
Маршрутизация включает определение вариантов загрузки технологических линий и отдельных единиц
оборудования, затрат времени по каждому из них, потребностей в сырье, материалах, инструментах, выбор
оптимального и запасных вариантов. Она находит воплощение в маршрутной технологической карте.
Индивидуальные задания (с разбивкой по неделям) для каждого рабочего места, определяющие объемы
работы на месяц. Разрабатывается непосредственным руководителем данного работника.
В сменно-суточных заданиях перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимые
для нормального осуществления технологического процесса в данном и смежном подразделениях. Сменно-
4
суточное задание решает одновременно задачу регулирования и корректировки производственной
деятельности.
Для реализации оперативных планов разрабатываются задания по проектированию, реконструкции,
техническому
перевооружению
или
расширению
производства;
изыскиваются
дополнительные
возможности по привлечению ресурсов; определяется наиболее целесообразное распределение работ во
времени.
Подразделения на основе касающейся их части программы осуществляют процесс оперативного
планирования, формируют собственные производственные программы, задания участкам и бригадам.
Элементами оперативного планирования являются:
1.
Календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска
каждого вида изделий и их партий по дням недели; маршруты их движения, загрузку
оборудования; потребность в инструментах и т.п.
2.
Сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме и конкретных видах продукции,
которая должны быть произведена в данном и смежных цехах;
3.
План-график движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.
Например, учетно-плановый график Гантта, разработанный в начале ХХ века, представляет собой
таблицу, в которой отражается загрузка в течение предстоящего периода каждой единицы
оборудования, сроки его профилактики, перерывы в работе и пр.
2. Организационное обеспечение оперативного планирования.
1. Сетевое планирование и управление (СПУ)
- графоаналитический метод управления процессами
создания (проектирования) любых систем.
Сетевой график – полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого
задания, в которой (модели) определяются логические взаимосвязи и последовательность работ.
Основными элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие
(изображается кружком).
Работа – это процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому.
Она характеризуется определенными затратами труда и времени.
Если для перехода от одного события не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь
таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа
5
представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость
выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой.
Событие – это фиксированный момент времени, который представляет собой одновременно окончание
предыдущей работы, т.е.её результат (исключение – начальное событие), и начало последующей работы
(исключение – конечное событие).
Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ носит название путь. Путь от
начального до конечного события называется полным.
Путь от данного события до завершающего называется последующим за данным событием, а от исходного
события до данного – предшествующим.
Пример,
Фрагмент укрупненного комплекса работ по нормированию
4
4
6
3,5
2,5
2,5
1
4,5
7
3
2,5
3
3
5
2
Обозначения:
События:
1 – получено задание на планирование с финансированием
2 – выполнен анализ методических документов по планированию, моделированию, оптимизации
3 - уточнены требования к конкурентоспособности планируемого объекта
4 - выполнен прогноз основных параметров плана
5 – выполнены работы по моделированию нормативов
6 – выполнено экономическое обоснование нормативов
7 – разработан проект нормативов
Работы:
1-2 – анализ методических документов по планированию и другим смежным вопросам
продолжительностью 2,5 мес.
1-3 уточнение требований к конкурентоспособности планируемого объекта по результатам
маркетинговых исследований, 4,5 мес.
1-4 - прогнозирование важнейших нормативов, 3,5 мес.
2-5 - моделирование, 3 мес.
3-6 - анализ нормативов, 2,5 мес.
4-6 - экономическое обоснование нормативов, 4 мес.
5-7 – согласование проекта нормативов, 3 мес.
6-7 – согласование проекта нормативов, 2,5 мес.
6
Краткий анализ сетевого графика:
Критическим (наиболее продолжительным) является путь 1-4-6-7 продолжительностью 10 мес. (3,5 + 4 +
2,5).
Путь 1-3-6-7 имеет продолжительность 9,5 мес. (4,5 + 2,5 + 2,5),
Путь 1-2-5-7- имеет продолжительность 8,5 мес. (2,5 + 3 + 3).
Срыв любого события на критическом пути (на рисунке обведен жирной линией) ведет к срыву всего
комплекса работ.
Остальные пути имеют некоторый резерв времени, например, путь 1-3-6-7 имеет резерв 0,5 мес. (5%), путь
1-2-5-7 – 1,5 мес. (15%).
Напряженность последнего пути равна 0,85, что означает допустимость задержки событий 2 и 5 в сумме не
более чем на 1,5 мес.
Таким образом, сетевые модели позволяют наглядно установить взаимосвязи событий и оптимизировать
комплекс работ.
2. Оперограммы.
Рекомендуется строить для увязки работ и исполнителей.
Оперограмма организации выполнения работ
Работы
А
Б
Исполнители
В
Примечание
Г
Д
1
Ответственные
исполнительные
2
3
соисполнители
4
5
6
Контрольные
сроки
окончания
работ
I
II
III
IV
V
На рисунке показано, что за работу 1 ответственным является исполнитель Г, а Б является соисполнителем.
По работе 2 ответственным исполнителем является А, а остальные соисполнители и т.д.
Применение оперограмм позволяет обеспечить наглядность взаимосвязей работ и исполнителей. При
планировании сроков выполнения работ следует идти от конечного срока к начальному, текущему моменту.
7
3. Ленточные графики.
Для стыковки работ, их исполнителей и сроков выполнения применяются также ленточные графики.
Работы
Исполнители
1
А
2
Б
3
В
4
Г
5
Д
6
Е
Сроки выполнения
Примечание
В чем преимущества и недостатки оперограмм и ленточных графиков?
Оперограммы позволяют представить в графической форме
организацию выполнения работ,
состыкованную по видам работ, ответственным исполнителям и соисполнителям.
На оперограмме видно, что, например, за качество и сроки выполнения работы 1 отвечает исполнитель Г,
ему помогает исполнитель Б.
Исполнитель А участвует в трех работах: в работе 2 как ответственный исполнитель, а в работах 4 и 6 как
соисполнитель.
Вместе с тем оперограммы не позволяют наглядно видеть стыковку работ во времени, степень
параллельности их выполнения. Этот недостаток исключается в ленточном графике.
Поэтому на практике используются всеми тремя методами организации и контроля выполнения комплекса
работ: сетевые модели – для оптимизации сроков и затрат ресурсов; оперограммы – для стыковки работ с
ответственными исполнителями и соисполнителями; ленточные графики – для стыковки работ,
исполнителей и сроков выполнения работ.
8