Стройтрест-3

1
Стройтрест-3
Общее описание и информация о развитии предприятия за последние 5 лет
Стройтрест-3 (далее СТ-3) - одно из ведущих строительных организаций региона было
создано в начале 1950-х годов в соответствии с постановлением ЦК КПСС и Совета министров СССР. Основной целью организации стало строительство промышленных предприятий в городе и области, особое внимание уделялось объектам нефтепереработки. За прошедшие с момента создания 50 лет силами треста были возведены целый ряд крупных промышленных объектов. Изначально предприятие организовывалось как трест промышленного
строительства, однако, фактически, параллельно с этим направлением возводилось жилье и
объекты социальной инфраструктуры. Численность треста к 90-м годам составляла почти
полторы тысячи человек1.
В ходе приватизации на базе треста было образовано акционерное общество, в которое
входили несколько строительных управлений, каждое из которых обладало собственным
расчетным счетом. Подобная организационная структура в условиях кризиса второй половины 90-х годов сделала реальной угрозу развала треста как единой строительной организации.
В 1998 году исполняющим обязанности управляющего треста становится руководитель одного из строительно-монтажных управлений - сторонник единой организационной структуры. Полномочия нового руководителя были подтверждены советом акционеров, который избрал его генеральным директором. Он стал инициатором новых организационных преобразований, в результате которых сформировалось СТ-5 - строительная организация с централизованной системой управления и единым расчетным счетом.
К 1998 году трест находился в глубоком экономическом кризисе, который характеризовался устаревшей материальной базой, задолженностью по заработной плате, отсутствием
заказов, огромными долгами. Поэтому первыми шагами нового руководителя стали, с одной
стороны, реструктуризация задолженности и поиск новых заказчиков, а с другой – масштабные преобразования внутри самого треста. В результате предприятие вышло из кризиса, постепенно наращивая объемы строительства. В период с 1999 по 2001 год объем выполненных
строительно-монтажных работ вырос в 5 раз. К настоящему времени финансовое положение
предприятия стабилизировалось: погашены долги в бюджеты всех уровней, дебиторская задолженность стабильно превышает кредиторскую, регулярно выплачивается заработная плата. По итогам 2001 года трест признан лучшей строительной организацией области, вошел в
десятку крупнейших российских предприятий стройиндустрии. Численность работающих на
момент проведения исследования составляла около тысячи чел.
Одним из основных направлений внутренних преобразований c приходом нового директора стала оптимизация структуры управления трестом, были ликвидированы аппараты
управления в СМУ. Основной причиной стало отсутствие средств на содержание многочисленного штата органов управления подразделениями. Потребность более четкой координации деятельности всех подразделений, усиления контроля за принимаемыми решениями, поиска оптимальных вариантов управленческих действий обусловило внедрение на предприятии математической модели управления «Альфа». Для каждого звена были разработаны детальные должностные инструкции. Одним из стратегических направлений развития треста
руководство выбрало повышение качества, поэтому в настоящее время ведется работа по созданию системы управления качеством и ее сертификации в соответствии со стандартами
ISO-9000. В рамках этой системы создан специальный Отдел контроля качества.
В 2002 году в организационную структуру предприятия входили: три общестроительных управления, призводственно-комплектовочная база, управление механизации, сантехнический и электромонтажный участки.
1
Численность дана с учетом работающих на объектах социальной инфраструктуры
2
К 2004 году завершены новые организационные преобразования, в результате которых
Трест разделен на малые предприятия с собственным аппаратом управления. Дальнейших
структурных преобразований на предприятии пока не планируется.
Вторым важным направлением преобразований стала модернизация и развитие производственной базы треста. В течение последних трех лет были приведены в эксплуатацию
собственный бетонный завод, цех столярных изделий, цех по изготовлению металлопластиковых окон и дверей, растворный узел, начато производство мелкого железобетона, красок,
шпатлевок, закуплено большое количество техники.
В 2004 году завершено строительство окрасочного отделения для металлоконструкций,
сушильных камер и газовой котельной. Установлено дополнительное оборудование по лесопереработке. Основной целью этих инноваций стало обеспечение бесперебойной работы
треста, сохранение оборотных средств и получение дополнительных источников прибыли.
Уже по итогам 1999 года поступления от собственного производства составили 20% в валовых доходах предприятия. Перед отделом снабжения и сбыта постоянно ставится задача увеличения продаж продукции собственного производства. Только с 2001 по 2002 уровень продаж вырос в 2 раза. На сегодняшний день доля производства строительной продукции достигла 40% от строительно-монтажных работ.
В последнее время поменялся подход к работе с кадрами: создан отдел управления персоналом, существенно изменивший принципы подбора, расстановки, обучения работников;
усилен контроль над нарушителями производственной дисциплины. Изменилась система
оплаты труда: теперь заработная плата зависит не от КТУ, а от оценок работы по 7 различным критериям, увеличилась доля премиальных выплат в структуре заработной платы, введена система индивидуальных премий. Целью изменения системы оплаты труда явилось
стимулирование работников к повышению профессиональной квалификации, росту эффективности труда.
С приходом нового руководителя трест за короткий период времени вышел из кризисного состояния и вернул себе место среди лидеров строительной отрасли региона. Оздоровление предприятия стало возможным благодаря жесткой централизации управления и оптимизации деятельности управленческих структур, усилению контроля со стороны высшего
менеджмента, крупных инвестиций в развитие собственной производственной базы. Следующим шагом становится формирование системы обучения и продвижения работников, разработка комплекса мер по повышению эффективности и производительности труда.
В связи со значительным снижением объёмов промышленного строительства за последнее время (в частности, уменьшением объемов строительно-монтажных работ крупного
заказчика – нефтеперерабатывающего объединения) перед предприятием стоит задача переориентации на жилищное строительство, которым в скором будущем будет заниматься ещё
два подразделения (сейчас жилищное строительство – прерогатива одного строительномонтажного учреждения). Переориентация на строительство жилья повлекла за собой не
только изменения в структуре производства, но и в работе отдела труда и заработной платы,
отдела персонала.
Внешние отношения
В последние годы предприятие обрело финансовую стабильность и довольно уверенно
чувствует себя на рынке строительных услуг. Укреплению позиций треста способствовали
как общее оживление экономики, выразившееся в росте объемов строительства, так и ряд
специфических причин. Во-первых, СТ-3 единственная в области строительная организация,
которая своими силами обеспечивает весь технологический процесс строительства. Обладая
развитой производственной базой, предприятие практически не зависит от поставщиков,
может предлагать заказчикам наиболее выгодные условия стоимости, сроков, качества строительства. Во-вторых, подразделения треста имеют богатый опыт возведения зданий промышленного назначения, лучше других владеют технологией укладки монолитного бетона.
3
Это обеспечивает большие преимущества перед другими строительными организациями при
участии в различных конкурсах на выполнение работ. В-третьих, предприятие имеет прочную репутацию, деловые связи со многими партнерами сложились еще в советские времена
(например, наиболее крупным потребителем услуг треста является нефтеперерабатывающий
завод, сотрудничество с которым продолжается уже более 50 лет). В-четвертых, деятельность предприятия имеет широкую географию: пятая часть общего объема строительных работ выполняется за пределами города. В-пятых, в финансово-экономической деятельности
трест ориентируется, в основном, на собственные средства; доля внешних источников финансирования невелика, дебиторская задолженность стабильно превышает кредиторскую;
задолженность по налогам минимальна; выплаты по кредитам не могут существенно повлиять на финансовое положение предприятия. Кроме того, деятельность треста ни в какой
форме не финансируется государственными или местными органами власти, налоговые и
прочие льготы отсутствуют, в выполнении работ по программам госзаказа предприятие не
участвует. Единственный проект, выполняемый по заказу местной администрации, сейчас
заморожен, поскольку отсутствует финансирование.
До последнего времени предприятие не вступало в какие-либо союзы и объединения
работодателей. Сейчас предприятие входит в некоммерческое партнёрство «Х_строй», созданное в середине 2004 года и объединяющее семь строительных организаций области.
Данный союз был создан с целью координации усилий для осуществления крупных совместных проектов, комплексной застройки целых микрорайонов. Во многом это объединение вызвано грядущим приходом на местный строительный рынок московских застройщиков, способных составить региональным компаниям серьёзную конкуренцию.
Руководители треста не являются участниками каких-либо политических альянсов. В
настоящее время социальная ответственность предприятия реализуется через благотворительную деятельность: участие в детских, медицинских, социальных мероприятиях, поддержка спорта. Размер выделяемых средств небольшой. В последние годы трест передал муниципалитету инженерные сети, детские сады, здания, которые оставались на балансе предприятия с советских времен. Оставшиеся объекты социальной инфраструктуры (пионерский
лагерь, жилье) сдается в аренду и приносит доходы.
Сложившаяся рыночная конъюнктура, возможность воспользоваться старыми деловыми связями позволили предприятию аккумулировать средства для собственного развития и
использовать их в качестве основного источника инвестиций. Невключенность в существующие политические альянсы и независимость от государственных структур позволяет минимизировать влияние внешних факторов на принимаемые решения.
Корпоративное управление
Совет директоров СТ-3, численностью из семи человек, состоит только из работников
предприятия. В его состав входят представители всех уровней менеджмента в равном соотношении.
В условиях реструктуризации инсайдеры (руководство предприятия) смогли укрепить
свои позиции во владении акциями предприятия. Формально Совет директоров является законодательным органом на предприятии. На заседаниях Совета директоров рассматриваются
все вопросы, касающиеся работы СТ-3. Решение принимают, как правило, генеральный директор и главный инженер.
Команда высших менеджеров
В команду высших менеджеров входят руководители предприятия: гендиректор, главный инженер, зам. гендиректора по общим вопросам, два зам. гендиректора по производству,
главный технолог, зам. главного инженера, руководитель отдела по работе с персоналом,
начальник финансово-экономического отдела, начальник отдела труда и заработной платы
руководитель отдела снабжения и сбыта, главный бухгалтер. Новая команда топ менеджеров
4
находится в процессе формирования, 2002 год ознаменован созданием новых отделов: по работе с персоналом, финансово-экономического (ранее – планово-финансовый отдел).
В начале декабря 2004 года создан отдел труда и заработной платы. До этого времени
вопросы труда и заработной платы курировал начальник финансово-экономического отдела.
Новый руководитель ОТиЗ совмещает свою должность с выполнением функций председателя профкома. Ранее этот руководитель занимал должность зам. начальника экономического
отдела на этом предприятии. В настоящее время на предприятии ведется работа по реорганизации управленческого аппарата, в рамках которой уже завершена оптимизация структуры бухгалтерии. Тем не менее, в системе управления сохранились должности со времен советской структуры предприятия. Необходимость их сохранения экспертами умалчивалась.
Генеральный директор самостоятельно подбирает кандидатуры на руководящие посты.
Должность гендиректора является выборной. Первоначально в 1998 году нынешний генеральный директор (тогда начальник СМУ) был приглашен прежним управляющим Треста.
Четыре месяца проработал в должности ИО управляющего, затем был избран коллективом
на Собрании акционеров. Карьера генерального директора сродни советской системе продвижения по служебной лестнице: после института работал мастером, зам. начальника,
начальником СМУ, два года занимал пост секретаря парткома Треста. Придя на должность
генерального директора, в первую очередь, выбирал кандидатуры надежных работников из
СМУ. Для основной части топ менеджеров получение руководящих постов стало логическим
продолжением профессиональной карьеры в «родных стенах» Треста. Среди основных руководителей: гендиректора и главного инженера четко распределены обязанности. Вопросы
финансирования и снабжения курирует генеральный директор, производственные вопросы –
главный инженер. Разработка стратегических планов и развития предприятия в целом зависит от инициативы и решения генерального директора.
Системы управления: информация и контроль
Особенностью функционирования предприятия является отсутствие перспективного
планирования производства. Нестабильность рынка строительных услуг существенно затрудняет формирование долгосрочных и среднесрочных планов. Основная форма текущего
планирования деятельности подразделений – месячный производственный план. В процессе
его подготовки задействованы как структуры управления трестом, так и руководители среднего звена. В конце каждого месяца начальники участков подают в отдел подготовки производства информацию о планируемых объемах работ на объектах, а также заявки на необходимые материалы, технику, дополнительные кадры; отдел подготовки увязывает эти заявки с
возможностями вспомогательных производств, отдела снабжения, управления механизации
и др., сметный отдел просчитывает необходимые затраты. Руководители отделов управления
трестом имеют возможность вносить в план необходимые коррективы, в свою очередь,
начальники подразделений (СМУ) могут отстаивать свои заявки. Окончательное обсуждение
и утверждение плана происходит на общем совещании (в последний или первый четверг месяца), в котором принимают участие все руководители подразделений, начальники отделов,
главный инженер, генеральный директор. В производственных планах присутствуют как
натуральные, так и стоимостные показатели, которые тесно взаимосвязаны друг с другом. По
словам респондентов, финансовые показатели в последнее время приобретают все большее
значение.
В силу частых изменений, вносимых заказчиками и проектными организациями, сбоями в обеспечении материалами и техникой производственные планы постоянно корректируются. Руководители среднего звена обладают достаточной свободой во внесении оперативных изменений в производственные планы своего подразделения, однако, только в рамках
утвержденных сроков и стоимости строительства. Каждый случай корректировки этих показателей должен обсуждаться с руководством предприятия. Обычно это происходит на оперативных совещаниях. Зачастую в обсуждении производственных планов участвуют представители заказчиков, генподрядных и субподрядных организаций. Гибкость реагирования
5
предприятия на изменение рыночной конъюнктуры достигается за счет переориентации подразделений на другие объекты. Отдельные бригады и целые подразделения довольно часто
«перебрасывают» с объекта на объект. Необходимости сокращения рабочих, административных отпусков в связи с падением объемов строительства пока не происходило.
Выполнение плановых показателей – один из приоритетов предприятия. Контроль
жестко централизован и замыкается на высшем руководстве треста. Анализ исполнения плана проводится на каждом уровне управления: линейные ИТР отслеживают выполнение ежедневных плановых заданий рабочими, начальники участков следят за исполнением суточных
и недельных планов по каждой из бригад, в свою очередь сами они еженедельно отчитываются на оперативных совещаниях в управлении треста. Контроль выполнения плана осуществляется также генеральным директором и главным инженером во время выездов непосредственно на объекты строительства. При срыве плановых показателей, в первую очередь,
определяются причины. В случае вины конкретного работника обычно следуют финансовые
санкции (лишение премии).
Для обмена информацией между подразделениями, отделами управления и руководством на предприятии используют традиционные каналы: ежедневные селекторные и оперативные совещания (последние проводятся два раза в неделю). Здесь обсуждаются вопросы,
касающиеся деятельности треста в целом или отдельных структурных единиц. Информация
поступает как от руководства предприятием, так и от отделов, управлений, СМУ. Эти совещания выступают в качестве основных источников сведений о состоянии дел в тресте, далее
эта информация на планерках, проводимых в подразделениях, доносится до руководителей
нижестоящего уровня (например, линейных ИТР), а через них до рабочих. С недавнего времени на предприятии ведется работа по формализации обмена информацией между структурными единицами: в положениях об отделах закрепляется характер, периодичность предоставления той или иной информации, указываются ее получатели. Отдел по управлению персоналом периодически проводит анкетирование работников с целью выяснения проблем
трудового коллектива, каждый увольняющийся проходит собеседование о причинах ухода с
предприятия, результаты предоставляются генеральному директору и руководителям соответствующих структурных подразделений. В августе 2002 года в управлении начала действовать локальная компьютерная сеть, которая используется для рассылки необходимой
информации по отделам и подразделениям. Тогда система находилась в стадии доработки и
функционировала с перебоями. Сейчас система активно используется в плане повышения
эффективности циркуляции информации, для более эффективного планирования: «в одну
сеть завязаны сметчики, которые отслеживают в соответствии со сметами объёмы выполненных работ; отдел подготовки производства, который, исходя из остатков конкретных объёмов, набирает план на следующий период; завязаны производственные отделы, которые на основании выполнения наборов сметчиков списывают материалы» (из интервью с
экспертом).
Для повышения эффективности анализа работы предприятия в тресте создана Служба
по управлению качеством, в сферу деятельности которой входит контроль над осуществлением «производственного процесса» (в самом широком смысле) в рамках принятой на предприятии политики качества. Служба действует подобно службе внутреннего аудита: совместно с генеральным директором и главным инженером проводится экспертиза принимаемых документов и решений (например, такой анализ проводился в отношении Положения об
аттестации кадров); сотрудники Службы участвуют в контроле над осуществлением управления конкретными процессами (процесс управления геодезическими измерениями, процесс
управления несоответствующей продукцией и т.д.); контролируют качество получаемых от
поставщиков материалов; оценивают качество отдельных видов работ и т.д. Основной функцией Службы является сбор, накопление и обработка информации о сбоях системы управления. Каждый из подобных случаев заносится в базу данных, по которой проводится анализ
отдельных управленческих процессов, отыскиваются их «узкие места», проводится количественная и качественная оценка эффективности систем управления, вырабатываются реко-
6
мендации по ее совершенствованию. Еженедельно проходят совещания по вопросам качества, в которых принимают участие главный инженер, руководители отделов, в том числе
Службы по управлению качеством. Здесь происходит обсуждение и выработка дальнейших
мероприятий в области политики качества.
В настоящее время решение ключевых вопросов производства, финансов, заработной
платы, занятости сосредоточены в руках высшего менеджмента. Руководители среднего
уровня достаточно свободны лишь в принятии оперативных управленческих решений.
Предприятие находится в стадии формирования новой комплексной системы управления,
основными чертами которой являются: четкое определение функций каждого структурного
подразделения и их соотнесение с общими целями организации; формализация процесса взаимодействия между подразделениями, в частности, обмена информацией; создание комплексной системы контроля за эффективностью управления различными производственными
процессами.
Управление инвестициями/инновациями
Политика предприятия в области инвестиций и инноваций определяется генеральным
директором. «Ставка» сделана на развитие собственной производственной базы и сокращение издержек производства. Благодаря развитию собственного производства предприятие в
настоящее время обходится собственным бетоном и строительным раствором, столярной
продукцией, применяет в строительстве свои мелкие железобетонные и арматурные изделия;
самостоятельно обеспечивает себя автотранспортом и строительной техникой.
На предприятии с 2004 года работает собственная газовая котельная, построено и введено в эксплуатацию покрасочное отделение для металлоконструкций и др. С одной стороны, это позволяет обеспечить бесперебойную работу предприятия, существенно ограничить
зависимость от поставщиков и сторонних организаций. Однако, главное, что развитие производственной базы позволяет сохранить оборотные средства, получить дополнительные источники прибыли. Поэтому при отборе проектов решающее значение имеют планируемые
финансовые результаты его реализации.
В качестве источников инвестиций в некоторых случаях используются кредитные и лизинговые схемы (в частности, последнее приобретение строительной техники и транспорта
было осуществлено по лизингу). Кредитование осуществляется местными банками. Однако
генеральный директор предпочитает в меньшей степени использовать заемные средства, поэтому основным источником финансирования инноваций являются собственные средства
предприятия.
Генеральный директор играет ключевую роль на всех этапах планирования и реализации инновационных проектов: принимает решение о направлении инноваций, определяет
источник финансирования, контролирует расходование средств. Так, например, все случаи
организации нового производства, приобретения основных средств были инициированы руководителем предприятия, он сам отслеживал все договоры поставки, полностью контролировал все платежные документы. Руководители подразделений принимали участие в обсуждении проектов, однако до последнего времени их позиция могла не учитываться. Например,
начальник отдела снабжения и сбыта не поддерживал приобретение линии по производству
мебельных щитов, главный инженер высказывал сомнения в необходимости организации
производства собственных железобетонных конструкций, не учитывалось мнение финансово-экономического отдела при приобретении бетонного завода. Однако сейчас после проведения финансово-экономической экспертизы реализации одного из проектов, которая выявила некоторые проблемы планирования, подобная экспертиза является одним из обязательных
условий при принятии решений о распределении средств и инвестиций.
Анализ экономической эффективности планируемых инноваций и инвестиций проводится финансово-экономическим отделом, в этой работе используется информация, собранная со всех подразделений: отдела подготовки и производства работ, производственного отдела, отдела материально-технического снабжения. На данный момент перечень и сроки
7
предоставления подразделениями необходимой для анализа информации формально не закреплены, однако, это планируется сделать в ближайшее время.
Принятие решений в области инвестиций сосредоточено в руках руководителя предприятия. Он же осуществляет контроль расходов по каждому из проектов. Основным критерием отбора инвестиционных проектов в настоящее время становится их рентабельность,
анализ которой проводится финансово-экономическим отделом.
Управление производством и дисциплинарный режим
В тресте разработаны и утверждены Генеральным директором должностные инструкции на каждого работника, которые являются основой для оценки их деятельности. При
найме на работу работник знакомится со своими должностными обязанностями, подписываясь под которыми, он возлагает на себя определенные обязательства.
В принятых Положениях о производственных подразделениях (СУ, СМУ, ПКБ) закреплено подчинение их руководителей непосредственно Генеральному директору предприятия. Однако существует система, при которой каждый из заместителей Генерального директора и главный инженер курируют определенные производственные подразделения. Основная обязанность начальника подразделения – качественное выполнение в срок плановых работ.
В должностные обязанности мастера входят вопросы организационного характера ежедневное распределение производственных заданий между рабочими своего участка
(определение объема и сроков выполнения работ, распределение работ, размещение людей
на рабочих местах), обеспечение техники безопасности на рабочих местах, осуществление
контроля за результатами работы.
Количество работ определяется месячным планом. Распределение на каждую бригаду
осуществляется мастером совместно с начальником цеха/подразделения и корректируется
еженедельно. Бригадир вправе изменить решение мастера в плане расстановки кадров, обосновав предварительно свои действия.
Производственный процесс сориентирован на четкое выполнение рабочими полученных заданий. Самостоятельность рабочих не распространяется на технологические, временные и организационные вопросы.
Достаточно распространены на предприятии временные внутренние переводы рабочих
из одной бригады в другую, с одного производственного участка в другой. Переводы рабочих осуществляются мастерами по распоряжению начальника подразделения. Причина перевода рабочих – производственная необходимость: состав бригад меняется в зависимости от
производственного задания - характера (последовательности) работ. Документально такое
перемещение не оформляется. Работник поступает в подчинение мастера, в обязанности последнего входит дополнительный инструктаж нового подчиненного по технике безопасности
работ. Поскольку объем работ постоянно изменяется, существует практика привлечения дополнительных работников. В случае такой необходимости начальник подразделения подает
заявку в отдел кадров, в компетенцию которого входит поиск и заключение договоров с новыми работниками.
«Если есть большой объем, нет таких постоянного закрепленных бригад. На одном
объекте срочно необходимо выполнить определенный объем, заработать определенное количество денег, люди снимаются с других объектов, направляются туда. На одном месте
упали объемы, нету какого-то материала, не разработаны чертежи. Люди же не будут
стоять, их перебрасывают» (из интервью с бригадиром).
Частью кадровой политики строительного треста является ориентация на совмещение
рабочих профессий. Отмечают потребность в получении дополнительной профессии сами
рабочие. Такое стремление характерно для молодых работников различных рабочих специальностей.
8
Качество провозглашено стратегическим направлением политики СТ-3, лежащим в основе всей деятельности предприятия. В связи с этим, как уже было сказано выше, в тресте
создается единая система управления качеством, предполагающая организацию контроля на
всех стадиях производственного цикла. Контроль за качеством выполнения работ рабочими
возложен на вновь созданный отдел контроля за качеством строительной продукции и непосредственно на местах – на мастеров.
Качество также контролируется и регулируется заказчиком, выступающим в лице куратора строительства. С целью учета производимых работ создана определенная документация. В подразделениях ведется журнал пооперационного контроля, в который заносятся результаты проверок выездной лабораторией качества выполняемых работ, замечания и предложения заказчика. Личного клейма работника пока не существует. Мастер, ежедневно
оформляя журнал производства работ, контролирует результаты деятельности своих подчиненных. На мастера возложен и входной контроль качества строительной продукции (качество привозимых на объект материалов и изделий), который документируется посредством
составления актов с участием отдела качества.
Главными показателями качества являются соответствие работ проекту, соответствие
нормативам качества и срок исполнения работ. Претензии заказчика относительно качества
выполненных работ обсуждаются на уровне начальника подразделения, доводятся им через
мастеров до рабочих. Возникающие в процессе производства проблемы, когда, например,
поступающие на объект строительные материалы и изделия не соответствуют нормативам
или по каким-то причинам не поступают в срок, регулируются средним менеджментом, на
уровне начальника цеха/подразделения и мастера. В первом случае составляются соответствующие акты, во втором - идет перераспределение работ внутри участка среди рабочих.
Одним из условий качества производимых работ является дисциплинарный режим. Главный
стимул качественного труда – материальный. Поощрение работника происходит посредством премиальных выплат, наказание – посредством лишения или сокращения премий; перевода на другую, нижеоплачиваемую, работу; увольнения с работы.
Предприятие, ориентированное на максимизацию прибыли, определило своей приоритетной задачей повышение качества строительного производства. С этой целью разработана
и внедрена система контроля качества на всех уровнях производства, основанная на ежедневном контроле всех видов строительно-монтажных работ и введении строгого дисциплинарного режима в отношении нарушений. Степень свободы среднего и линейного менеджмента в этом фиксирована должностными обязанностями.
С 2003 года ужесточены требования к качеству и соблюдению техники безопасности.
«Техника безопасности нас посещает с периодичностью раз в неделю. Больше стали внимания обращать на ведение документации исполнительной, на составление листов контроля
качества. Смотрят за каждым этапом выполнения работы. Если ходят представители
контролирующего органа по площадке, в ее присутствии подходим к каждому работнику и
смотрим выполнение его работы» (из интервью с бригадиром).
Наказания за нарушения в этих сферах предусмотрены новым положением о заработной плате, в котором определены критерии и размеры депремирования.
Основанием для наказания выступает некачественное выполнение работы, опоздания,
прогулы, появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии. Причиной для увольнения могут стать необоснованные прогулы, пьянство. Нарушившие дисциплинарный режим рабочие
пишут объяснительную записку о причинах своего проступка. При появлении на рабочем
месте работника в нетрезвом состоянии мастер вправе отстранить его от работы, с оформлением докладной записки на имя Генерального директора предприятия.
Наказания за нарушения дисциплинарного режима осуществляет непосредственный руководитель (мастер или бригадир), дисциплинарные вопросы чаще решаются внутри подразделения, за исключением серьезных систематических нарушений, предусматривающих
увольнение работника.
9
«Отсутствие на работе – 40%, появление в нетрезвом виде – 40%. В принципе, я стараюсь подходить к каждому персонально. Если человек с К… ездит, ему трудно приезжать
к 8 часам, ему смещенный график» (из интервью с начальником участка).
Управление персоналом
Отдел по работе с персоналом на предприятии был создан в феврале 2002 г. До его создания вопросами приема и увольнения занимались два человека: «одна принимала, другая
увольняла». Квалификация и опыт работы первого руководителя отдела на предыдущем месте2 позволили организовать работу исходя из современных требований к управлению персоналом.
С 2003 года должность руководителя отдела управления персоналом занимает приглашенный специалист, ранее занимавшая должность заместителя генерального директора по
персоналу в другой строительной организации.
Стратегия управления персоналом является составной частью политики качества работы предприятия. Это продекларировано в документе «Политика предприятия СТ-3 в области
качества»: «Каждый работник является первичным звеном нашей системы управления качеством. Пути реализации основных целей в области качества: создание планомерного и
непрерывного процесса обеспечения качества строительства и управления им на всех стадиях производственного цикла, систематическое обучение и повышение квалификации всего
персонала. Широкое использование различных мероприятий по мотивации обеспечения качеством. Направление усилий на повышение осознанности и вовлеченности сотрудников в
разработку, внедрение и поддержание в рабочем состоянии системы менеджмента».
В 2004 году началась активная работа по созданию документа о стратегии, принципах
работы с персоналом. По всем направлениям: обучение, отбор, оценка - разработаны методологические инструкции. Политику управления персоналом разрабатывают совместно со
Службой по управлению качеством3. Проекты различных методических указаний по направлениям работы первоначально разрабатываются руководителем отдела, затем эти наработки
читают и обсуждают начальник Службы качества и гендиректор, вносят коррективы.
Подразделение выполняет несколько ключевых функций:
 Отбор персонала
 Расстановка кадров
 Обучение различных категорий: рабочих, ИТР.
 Оценка: проведение аттестаций, организация квалификационных экзаменов на предмет
соответствия сотрудников занимаемым должностям.
 Планирование карьеры: повышение работников в должности и выработка рекомендаций
на обучение, если не хватает у кого-то знаний
 Адаптация персонала, молодых специалистов, которые вновь прибыли и нуждаются в
адаптации
 Работа с резервом кадров руководящих должностей
По каждому направлению работы созданы папки с набором различных документов. Разработаны Положения об отделах, должностные инструкции по каждой должности.
На предприятии внедряется система подбора, поиска, приема персонала. Во-первых,
руководители отделов и структурных подразделений составляют заявки4 о том, что у них либо через какое-то время открываются вакансии, либо уже есть незаполненные рабочие места.
Для нахождения различных категорий работников служба по работе с персоналом используСоветник по кадровой политике Главного федерального инспектора по области. В данной должности проработала с января 2001 по январь 2002.
3
Служба управления качеством состоит из двух человек: начальник службы, помощница, которая заносит все в
компьютер и рассылает по отделам.
4
Формы заявок стандартны. В бланк вносится следующая информация: наименование вакансии, срок открытия,
квалификационные требования (образование, стаж, знания, умения, навыки), личностные качества, связанные с
профессиональной деятельностью (желательные, нежелательные).
2
10
ет разнообразные каналы поиска: СМИ, частные агентства, в меньшей степени востребованы
услуги ГЦЗ. С каждой структурой заключается договор, копии договоров хранятся в архиве
отдела. Через СМИ заполняются в основном ставки рабочих «газеты – это рабочие, телевидение – хорошо водители откликаются». По СМИ ведется мониторинг, отслеживаются те,
которые приносят большее количество желающих устроиться на предприятие. С кадровыми
агентствами заключают договора на подпор категорий начальников отделов, в целом руководящего состава. Создана электронная база данных по кандидатам, которых предлагают
агентства. Это позволяет быстро отыскать необходимого претендента, если возникает потребность в заполнении вакансии.
Процедура приема состоит из нескольких этапов. На первом этапе работники отдела
созваниваются с претендентом, заносят с его слов данные в компьютерную базу. Затем сотрудники отдела проводят комплексное социально-психологическое обследование кандидата
с использованием методов анкетирования, интервьюирования, тестирования. В итоге, которого составляется рекомендация для руководителей подразделений. Представители среднего
и линейного менеджмента обладают решающим голосом при отборе кандидатов на рабочие
вакансии. Начальник отдела, участка проводит собеседование на предмет профессиональных
знаний претендента на определенную должность, и только он «дает добро» на прием того
или иного претендента.
Роль отдела по работе с персоналом заключается в разработке стратегии, методологических документов, организационной работе по поиску кандидатов, оформлении документации. Процедура приема на должность линейного руководителя (мастеров, прорабов), начальников отделов, участков отличается от схемы приема рабочих тем, что после собеседования с
главным инженером с каждым кандидатом в итоге разговаривает генеральный директор, его
решение является окончательным: «Если в процессе беседы он понимает, что человек обладает знаниями, то он дает добро, если нет, тогда мы его не берем» (из интервью с экспертом). Подбор персонала осуществляется в рамках «жесткого» штатного расписания. Введение дополнительных единиц зависит от расширения производства, к услугам временных работников прибегают в случае строительства какого-то объекта, но по оценке экспертов «не
достаточно хорошо используем эту категорию». Если для строительства какого-либо объекта не хватает работников – заключаются договора с привлечёнными бригадами.
Процесс отбора работников на предприятие – жестко централизован. Это прослеживается как на уровне приема ИТР: «Вопрос о целесообразности приема Работника решается
генеральным директором СТ-3 после оформления необходимых документов и принятых в
организации методов подбора и оценки персонала»5, так и для рабочих. Линейные руководители и средний менеджмент выполняют функции отсеивания претендентов на одном из этапов приема, система отбора на рабочие вакансии осуществляется под руководством работников отдела по работе с персоналом.
Сегодня отдел выполняет функции формирования трудового коллектива, оптимального
подбора работников в соответствии с имеющимися вакансиями. Это - первый уровень работы с персоналом. Второй - управление персоналом в плане совершенствования производственного процесса в целом.
Все работники (от генерального директора до рабочего) треста оформлены на контрактной основе. За непродолжительное время работы первым руководителем отдела модифицирован Трудовой договор для ИТР, внесены изменения в соответствии с новым ТК.
Типовой контракт для рабочих пока остается без изменений, новый документ находится в стадии переработки. Форма Трудового договора для всех уровней менеджмента имеет
5
Из трудового договора для ИТР СТ-3, Параграф №1. Прием на работу, пункт1.1
11
стандартную структуру6. Уточнение условий контракта для ИТР полностью зависит от гендиректора, что лишний раз доказывает наличие централизованной политики управления на
предприятии. Уточнения вносятся в разделы: вид договора: «для кого-то один год, для когото бессрочный», срок испытания «испытание три месяца по ТК устанавливаются всем,
кроме высшего руководящего состава (для них, согласно СТК – шесть месяцев)», в оплату и
стимулирования труда: «Если гендиректор понимает, что перспективный работник, он нам
нужен, он пойдет на то, чтобы выдать ему ссуду на жилье, кредит для приобретения жилья, но с последующим погашением. По оплате сотовых телефонов заключается дополнительное соглашение, но не в контракте» (из интервью с экспертом).
Решение о перезаключении контракта с ИТР решается «коллегиально»: гендиректором,
главным инженером, начальником отдела по сбыту, руководителем отдела по работе с персоналом.
Численность работников предприятия с 1997 по 2004 год увеличилась в три раза. Несмотря на постоянный прирост рабочей силы, сокращения в Тресте имеют место, правда, носят хаотичный характер. Решение о сокращении принимается исходя из ситуации, например,
когда заказчики не расплачиваются длительное время, это приводит к огромному долгу. Для
сохранения стабильности предприятия администрация вынуждена идти на неконструктивную меру, как правило, сокращение категории ИТР7. Сокращение рабочих категорий – непопулярно, текучесть кадрового состава среди рабочих специальностей и так достаточно высокая.
Решение о сокращении конкретных сотрудников принимается в результате совместной
работы финансового отдела и руководителей производственных подразделений. Окончательное решение принимают заместитель гендиректора по общим вопросам, который курирует вопросы кадровой политики на предприятии, зам. начальника финансового отдела, все
списки утверждает гендиректор. Профсоюз предприятия фактически не участвует в принятии решений организации не представляет значения, хотя формально все документы согласовываются с председателем профкома. Большое влияние оказывают руководители отделов,
в которых сокращают работников8.
Систематическое обучение и повышение квалификации всего персонала, как было уже
отмечено выше, является одним из стратегических направлений работы Треста на современном этапе. Высокий процент текучести кадров является основанием для увеличения финансирования обучения и переподготовки кадров.
Актуальна для предприятия проблема формирования кадрового резерва. По словам
главного инженера, низкая квалификация рабочих и инженерно-технических работников является одной из основных трудностей при реализации производственного плана. Система
обучения находится на стадии становления. Разработаны методологические инструкции по
обучению различных категорий работников. В 2002 году прошли обучение каменщики. Обучение производилось с отрывом от производства, сроком две недели.
Схема выявления потребностей в повышении квалификации и обучении персонала традиционна. Руководители структурных подразделений раз в год подают информацию о катеСтруктура Трудового Договора включает 8 разделов: 1. Прием на работу, 2.Организация труда и рабочего
времени, 3. Качества и обязанности Работника, 4. Оплата и стимулирование труда, 5. Социальные блага и гарантии, 6. Расторжение трудового договора, 7. Продление трудового договора, 8. Прочие условия. Принципы
кадровой политики Работодателя, право работодателя проводить комплексную оценку потенциала работника с
использованием методов анкетирования, интервью, тестирования, диагностики и др. стали принципиально новыми положениями договора. В отличие от прежнего договора (с общими формулировками) содержание нового
контракта детализировано по каждому разделу. Разглашение условий трудового договора, передача его третьим
лицам классифицируется как разглашение служебной тайны.
7
Последнее сокращение подобного плана было в апреле 2002 года. К сокращению было представлено 20 работников ИТР. К счастью, ситуация вскоре изменилась и всех сокращенных работников (кроме двоих) смогли
трудоустроить в Тресте.
8
В период последнего сокращения некоторые руководители отделов сумели отстоять работников, в которых
заинтересованы в большей степени.
6
12
гориях обучаемых (кого учить) и содержании обучения (чему учить). Заявление на обучение
может исходить и от самого работника, но, прежде всего, учитываются мнения начальников
отделов. В бюджете предприятия есть строка - траты на обучение в месяц. За последние 2
года объём подготовки и переподготовки кадров увеличился на 50%. Списки претендентов и
формы обучения, цена обсуждаются с финансовым отделом, гендиректором. Формы обучения разнообразны: краткосрочные курсы (обязательны по условиям нового ТК), обучение в
образовательном учреждении, внутри корпоративное обучение: для сотрудников аппарата,
руководителей подразделений организованы тренинги с целью повышения их коммуникативных навыков.
Целенаправленная работа по повышению профессиональной грамотности персонала
заменила ранее существовавшую хаотичность в обучении кадров, суть которого сводилась к
«накоплению» сертификатов9.
Предприятие также работает в направлении повышения финансовой привлекательности работы в Тресте для новых инженерно-технических кадров высокой квалификации.
На данном этапе определяются приоритеты деятельности отдела по управлению персоналом. Однозначно можно сделать вывод, что следом за преодолением финансового кризиса,
налаженным процессом производства, руководство предприятия выходит на более высокий
уровень управления организацией труда.
Системы оплаты труда и социальная политика (выплаты и льготы за рамками
заработной платы)
Уровень средней заработной платы на предприятии несколько выше, чем на подобных предприятиях города и приближен к среднему значению по региону. Оплата труда работников основного производства выше, чем у работников вспомогательного примерно на
500 рублей. Средний заработок ИТР на 400 рублей больше, чем у работников основного
происзводства. Размер заработной платы различается в зависимости от формы оплаты труда.
Так, к концу 2004 года уровень средней заработной платы работников со сдельной оплатой
превышал повременную на 2000 рублей.
Основной источник увеличения заработной платы на предприятии – собственные
средства: рост цен на производимую продукцию и услуги и экономия сырья, материалов,
электроэнергии. С 1 июля 2002 года в тресте введена новая система оплаты труда, ориентированная на стимулирование работников на повышение качества услуг, производимой продукции, профессиональный рост и увеличение производительности труда. Доля оплаты труда увеличилась на 1,7%, доля фонда оплаты труда в бюджете предприятия составила к 2002
году 29,1%. Реформирование системы оплаты труда носило централизованный характер.
Инициатором выступило руководство треста. Причины введения новой системы – резкое
снижение эффективности производства. Нужна была такая оплата труда, которая бы стимулировала работников выполнять свою работу качественно, в срок и меньшими усилиями.
Непосредственными разработчиками этой системы явились руководитель финансовоэкономического отдела и заместитель начальника экономического отдела (нынешний руководитель отдела труда и заработной платы). Перед внедрением системы оплаты труда были
проведены согласования на уровне линейных инженерно-технических работников и служащих управления. Далее были проведены собрания в подразделениях треста, информировавшие рабочих о структуре заработной платы и принципах ее начисления.
В разработанном Положении о заработной плате определены ее структурные составляющие. Во-первых, это своя тарифная сетка, которая включает 6 разрядов для рабочих, 34
разряда для водителей автотранспортных средств и техники и 7 категорий для служащих.
Размеры тарифных ставок выше государственных. Во-вторых, - система индивидуальных
надбавок (за стаж, мастерство, квалификацию, за совмещение профессий, за тяжелые и вредПервый руководитель отдела была потрясена количеством: только за 2001 год сотрудниками Треста получено около 100 сертификатов, с присвоенными квалификациями управления персоналом и т.п.
9
13
ные условия труда) и премий. Размер премиальных выплат определяется непосредственным
руководителем работника путем оценки труда по 7 основным критериям, основные из которых – выполнение плана, качество работы и соблюдение техники безопасности. Кроме того,
премирование работников осуществляется за счет доплат от предприятия («за особо важное
задание, за сдачу объекта»), либо из фонда мастера.
Система премиальных выплат распространяется на все категории работников от рабочего до заместителя Генерального директора, различия лишь в критериях оценки труда.
За счет гибкой премиальной системы изменяется соотношение фиксированной и переменной части заработной платы.
«Оклад занимает у нас 40%, премиальные, индивидуальные переменные занимают тоже
40%, 20% занимают доплаты за счет предприятия, возможностей предприятия» (из интервью с экспертом).
Для функционирования новой программы введена дополнительная система контроля за
качеством и техникой безопасности, сделан акцент на ведении и проверке документации. Работники контролируются непосредственными руководителями (мастерами и бригадирами), в
полномочия которых входит фиксирование нарушений работника, его депремирование.
«Если за нами, мастерами смотрит отдел контроля качества, то я смотрю за рабочими»
(из интервью с мастером).
Разработанное положение предполагает лишение работника установленного процента от заработной платы за каждое нарушение.
«У нас критерии специальные, по которым коэффициенты трудового участия. Нарушение
такое-то было, минус 10%» (из интервью с бригадиром).
В тресте действует система социальных льгот и выплат. В трудовых контрактах
подчеркивается, что работник пользуется всеми социальными гарантиями гражданина Российской Федерации (компенсацией за увечье, страхованием жизни, выходными пособиями).
Предоставление дополнительных социальных благ рассматривается руководством в качестве
инструмента кадровой политики на предприятии, для привлечения специалистов. Предприятие предоставляет возможность ежегодного прохождения профилактических оздоровительных мероприятий в профилактории треста; бесплатное пользование арендуемым спортивным
залом и оздоровительными учреждениями; оплату командировочных расходов; компенсацию за использование личного транспорта или городского общественного транспорта в служебных целях в установленных Генеральным директором размерах. Работодатель принимает
на себя часть расходов в случае гибели или смерти сотрудника. В случае финансовой возможности работнику предоставляется аванс на условиях беспроцентной ссуды на приобретение товаров длительного пользования (квартиры, дачи, автомобиля, мебели).
Разработанная и введенная на предприятии система оплаты труда носит централизованный характер. Структура заработной платы, включающая в себя тарифную составляющую и индивидуальную премию, стимулирует работника в повышении своей квалификации
и качественном выполнении производственных заданий. Тарифная ставка или категория работника определяются объективными показателями – стаж работы, квалификация и т.п. Размер и доля индивидуальных премий зависят как от результатов работы подразделения в целом, так и от личного трудового вклада работника. Наличие собственной социальной базы
(профилакторий, детский оздоровительный лагерь) позволяют расширить социальные льготы
работников.
Участие работников в управлении: представительные органы, конфликты и их
разрешение.
Участие работников в управлении минимально. В коллективном договоре права работников ограничиваются возможностью «обращаться за разъяснениями и консультациями,
связанными с работой, ее условиями и своими социально-бытовыми проблемами к специали-
14
стам и руководителям предприятия»10. В то время как работодатель имеет право: «организовывать и развивать производство по своему усмотрению…, распоряжаться прибылью…,
давать работникам указания и распоряжения в соответствии с их служебными обязанностями, предъявлять иски работникам …, принимать меры дисциплинарного воздействия к
работникам…»11. Централизованный, авторитарный стиль работы команды высшего менеджмента не предполагает вовлечение работников в управление производством.
«Председатель профкома - без профсоюзной организации» так можно охарактеризовать
состояние профсоюза на предприятии. Конечно, это утрированно, но напрашивается вывод,
что о существовании профсоюза на предприятии знают только председатель и гендиректор.
Суть заключается в том, что профсоюз как формальная структура необходим гендиректору в
«качестве узды». Численность профсоюза составляет менее 10% от общей численности работающих12. По социальному составу – в основном рабочие, представители менеджмента не
состоят в профсоюзе. Большая текучесть кадров привела к естественному сокращению работников – членов профсоюза. Сегодня в профсоюзной организации остались те, кто в советские времена являлись его членами. Политика вовлечения в профсоюз отсутствует, свое бессилие профсоюзный лидер не скрывает: «люди не понимают, и мы – то им не можем объяснить, какая польза от того, что он вступит в профсоюз». Преимущества их перед не членами заключаются в получении материальной помощи из профвзносов. Администрация и без
помощи профсоюза относится с пониманием к проблемам работников: зарплата работников
постоянно растет, существовавшая несколько лет назад задолженность полностью ликвидирована и сегодня ее достаточно аккуратно выплачивают. В Тресте существует твердая политика – долю затрат на оплату труда не снижать: «доля на оплату остается константой, а
так как растут объемы – растет зарплата» (из интервью с экспертом). «По заявлению [работников] выдается матпомощь, оплачивается лечение, путевки» (совокупная характеристика из интервью с представителями высшего менеджмента). Это подтверждается содержанием раздела в КД «Социальные льготы и гарантии» и положениями в Трудовом Договоре
работников предприятия.
Председатель профкома – неосвобожденный работник Треста, занимает должность
начальника ОТиЗ. Отношение к профсоюзной организации выражается мнением председателя: «я, скорее всего, как работник [Треста], чем как председатель профсоюзного»13.
Срок действия настоящего коллективного договора истекает в 2005 году (заключался
на 3 года). В обсуждении содержания КД участвуют все работники (со слов председателя
профкома). Реально обсуждают текст два человека: гендиректор и председатель профкома.
Формально колдоговор принимается на общем собрании, принятые положения в течение
срока действия изменению не подлежат. Однако за время существования настоящего коллективного договора были внесены дополнения: положение о предоставлении медицинских
услуг по оздоровлению, реабилитации по договору добровольного медицинского страхования, а также конкретизирован раздел «социальные различия коллектива и льготы для работников», в который включено положение о предоставлении социальных льгот и компенсаций.
По оценкам экспертов работники предприятия со всеми проблемами идут непосредственно к своим руководителям, либо к генеральному директору: «99,99% идет к руководителям, остальные – к профсоюзу» (из интервью с экспертом). Функция защиты рабочих в
вопросах увольнений, взысканий и оплаты труда выполняется линейными ИТР. Как таковых
Коллективный договор администрации и коллектива СТ-3 на 2001-2002 гг. Раздел II. Права и обязанности
сторон. & 2.4. Права работника.
11
См. там же, & 2.2
12
Для сравнения: в начале 1990 – х гг. удельный вес членов профсоюза составлял 100%. Это была одна из
крупных профсоюзных организаций в строительной отрасли на областном уровне. Председатель профкома был
освобожденным, отдельный кабинет находился на одном этаже с гендиректором.
13
Интересен факт: в таблице по корпоративной культуре позиция «Главной целью предприятия должны быть
зарплата и благосостояние работающих» председатель профкома выразила свое согласие на три балла, тогда
как генеральный директор, другие представители высшего менеджмента высказали полное согласие, отметив
цифру пять.
10
15
коллективных выступлений за время реорганизации Треста не было. Были случаи, когда из
бригады численностью пять человек сразу уволилось трое работников по причине неудовлетворенности заработной платой.
Работодатель имеет четкое представление о значимости социальных льгот и гарантий
для работников на предприятии. Пакет дополнительных социальных льгот используется в
качестве приводного ремня, механизма работы с персоналом: «Привлекательность Треста
не может быть только в одной зарплате, должно быть еще что-то». Развитие предприятия зависит от квалифицированных грамотных работников, для их привлечения «нужны какие-то социальные гарантии, социальные пряники. Когда мы привлекаем кого-то, мы эти
пряники выкладываем на стол» (из интервью с экспертом).
За пореформенные годы представительская роль профсоюза на предприятии не просто
снизилась, она сведена к минимуму. Иные каналы представительства работников отсутствуют. Команда высшего менеджмента использует возможности отдела по работе с персоналом
как канал управления работниками. Вместо традиционного вмешательства профсоюза в процессы индивидуальных и групповых увольнений14, сокращений, индивидуальных конфликтов, функцию защиты выполняют, в зависимости от проблемы, либо начальники участков,
либо руководитель отдела по работе с персоналом.
Корпоративная культура
Корпоративная культура состоит из невидимых и видимых компонентов. К первым (I)
относятся разделяемые ценности и убеждения (которые могут быть прописаны в виде кредо);
ко вторым (II) - символы, нормы поведения и организационные системы.
I. Предприятие находится в стадии разработки культуры организации. Основополагающие цели, принципы и ценности коллектива треста сформулированы в документах «Политика предприятия СТ-3» в области качества” и «Трудовой договор».
Назначение и смысл деятельности - стать одной из ведущих строительно-монтажных
организаций в регионе.
Регулирующим принципом в сфере бизнеса, определяющим призвание и цели деятельности предприятия названо получение устойчивой прибыли для дальнейшего развития производства в интересах потребителей и коллектива работников.
Конкурирующим принципом, сфокусированным на качестве выпускаемой продукции,
декларируется обеспечение безусловного соответствия возводимых объектов требованиям
нормативной и проектно-сметной документации, а также требованиям контракта и
ожиданиям заказчика.
Успех на рынке труда любого предприятия требует соблюдения ряда ценностей. Доминирующими ценностями производства, определяющими поведение каждого работника в СТ3, провозглашены:
- командная работа, при сохранении персональной ответственности каждого работника в рамках закрепленных трудовым договором обязанностей и полномочий;
- открытость к изменениям, стремление к систематическому обучению и повышению
квалификации всего персонала;
- гарантированный профессиональный рост посредством предоставления возможностей для обучения.
Опираясь на анализ названных документов и проведенные интервью, можно сформулировать незадекларированные в чистом виде, но предполагаемые фундаментальные ценности - коллективизм, целостность, уважение личности, открытость и доверие.
II. Предприятие имеет свои символы – флаг, эмблему, фирменные цвета треста. Нанесены логотипы на кабины служебного транспорта и спецодежду рабочих.
В подразделении Производство комплектовочной базы из бригады численностью пять человек единовременно уволилось трое рабочих.
14
16
Корпоративная история представлена с момента основания предприятия и по сегодняшний день на выставочных стендах в управлении треста - фотографии строек, передовиков труда, показатели производственных достижений.
Нормой поведения стало:
- Организация еженедельных планерок (понедельник утром и четверг в конце рабочего
дня) для распределения заданий, контроля за их выполнением и корректировки месячных
производственных планов на всех уровнях управления - среди высшего, среднего и низшего менеджмента. Место проведения - для высшего и среднего менеджмента - кабинет
Генерального директора, для среднего менеджмента - в бытовках на производственных
участках.
- Коммуникация между различными уровнями осуществляется в 2-х направлениях. Вертикальная структура соподчинения определяется должностными обязанностями работников. Горизонтальные связи основаны на взаимодействии по обмену информацией между
отделами управления (определены периодичность, уровень, объем, время и получатель).
Политика в области персонала. На сегодняшний день отрегулирована процедура найма
работников и система контроля за результатами их деятельности. Актуальным для треста
является организация системы обучения.
Социальная структура предприятия
Организационная структура СТ-3 в включает в себя управление треста, два строительных участка (СУ), одно строительно-монтажное управление, базу комплектации, управление
механизации, сантехнический участок и электромонтажный участок, которые относятся к
основному производству. Вспомогательное производство представлено базой ПКБ.
Социальная структура предприятия может быть представлена различными группами в
зависимости от критерия анализа.
По характеру труда и уровню образования можно выделить - ИТР и рабочих. ИТР составляют 18%, остальные - рабочие (82%). К инженерно-техническим работникам относится
аппарат управления, представленный высшим менеджментом (руководители предприятия,
руководители отделов) и служащими отделов, средний менеджмент (руководители строительно-монтажных управлений и производственных участков), низший менеджмент (линейные ИТР – мастера и бригадиры).
Профессиональная структура рабочих представлена 78 профессиями, задействованными
в строительстве.
Половозрастная структура. Аппарат управления треста на 2/3 состоит из женщин.
Средний возраст среди управленцев – 40-45 лет. Среднестатистический представитель среднего менеджмента и линейных ИТР – мужчина в возрасте – 25-35 лет. Среди рабочих преобладают мужчины, что обусловлено спецификой производства. Соотношение женщин и мужчин на производстве примерно 1:3 (соответственно). Средний возраст – 45-50 лет.
Выводы
С приходом нового руководителя трест за короткий период времени вышел из кризисного состояния и вернул себе место среди лидеров строительной отрасли региона. Оздоровление предприятия стало возможным благодаря жесткой централизации управления, расширению объемов строительства, усилению контроля со стороны высшего менеджмента. Сложившаяся рыночная конъюнктура, возможность воспользоваться старыми деловыми связями
позволили предприятию аккумулировать средства для собственного развития и использовать
их в качестве основного источника инвестиций. Приоритетом инвестиционных вливаний
стало собственная производственная база. Трест отказался от содержания большей части
объектов социальной инфраструктуры и в настоящее время социальная ответственность
предприятия ограничивается периодической благотворительной деятельностью и уплатой
налогов.
17
Вступление предприятия в некоммерческое партнёрство «Х_строй» открыло перед
Трестом широкие возможности участия в проектах комплексного строительства на территории области. Данное объединение позволяет местным строительным компаниям быть более
конкурентоспособными на рынке, и во многом вызвано перспективой появления на региональном рынке московских застройщиков.
Невключенность руководителей предприятия в существующие политические альянсы,
независимость от государственных структур позволяет минимизировать влияние внешних
агентов на принимаемые решения. В условиях реструктуризации инсайдеры (руководство
предприятия) смогли укрепить свои позиции во владении акциями предприятия. Руководители среднего уровня интегрированы в управленческую иерархию, они относительную свободны лишь в принятии оперативных управленческих решений и сохраняют автономность в
вопросах, связанных с кадрами своего подразделения. Работники не принимают участия в
управлении, орган представительства их интересов (профсоюз) влияния на политику предприятия не оказывает. Решение ключевых вопросов производства, финансов, инвестиций,
заработной платы, занятости сосредоточены в руках высшего менеджмента. В основе принимаемых решений лежит стремление к максимизации прибыли.
Предприятие находится в стадии формирования новой комплексной системы управления, центральной идеей которой становится создание системы управления качеством производственного процесса. В этом направлении выделяется ряд основных задач. Во-первых, оптимизация взаимодействия структурных подразделений, предполагающее четкое определение функций, их соотнесение с общими целями организации. Во-вторых, создание системы
управления персоналом: отбор, аттестация, расстановка и обучение кадров, планирование
карьеры. В-третьих, реформирование системы оплаты труда: формализация критериев оценки работы, индивидуализация системы вознаграждения, стимулирование профессионального роста и повышения производительности труда работников.
Таким образом, анализ случая позволяет сделать вывод о том, что организационная
модель предприятия сохранила часть черт традиционного советского предприятия, однако
вплотную приблизилась к модели «гипотетическое капиталистическое предприятие». Предпринятые руководством организационные мероприятия демонстрируют направленность развития предприятия по этому пути.
За истекший период (с момента проведения первого исследования на предприятии)
произошедшие изменения обусловлены влиянием внешних факторов. В первую очередь, эти
изменения касаются смещения структуры спроса на рынке промышленного и жилищного
строительства в пользу последнего. Ситуация на рынке строительства области характеризуется появлением московских строительных фирм, активно развернувших свою деятельность
в сфере жилищного строительства и создавших жесткие конкурентные условия для местных
производителей. Т.о. стратегия строителей на современном этапе состоит в укреплении своих позиций на рынке, сохранении традиционных позиций в строительной отрасли. На обследованном предприятии, ранее преимущественно занимавшемся промышленным строительством, активно развивается направление жилищного строительства. В связи с происходящей
переориентацией предприятия следует отметить основные изменения, произошедшие в организационной структуре предприятия, структуре управления. Кроме того, следует отметить
изменения в системе планирования финансовых расходов (ведение месячных, квартальных
бюджетов), развитии собственной базы, интенсификации системы обучения работников по
рабочим специальностям, что в целом обусловлено необходимостью освоения нового
направления деятельности (жилищное строительство).