Работа над повышением производительности труда
реклама
Журнал «Генеральный Директор» №6-2009 Работа над повышением производительности труда На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Почему производительность труда на отечественных предприятиях значительно ниже, чем на зарубежных За счет чего можно улучшить эффективность работы и подтянуть производительность к западному уровню Почему важно работать над повышением производительности труда Также Вы прочитаете Как в производственной компании «Крит» повышают продуктивность труда, предоставляя подразделениям большую экономическую самостоятельность Как рекрутинговое агентство Morgan Hunt Selection становится более производительным за счет управленческих решений Как в банке «Траст» повысили производительность труда, применяя организационные меры От редакции. Гигантское отставание отечественных предприятий от зарубежных конкурентов в производительности труда давно беспокоит как руководителей российских компаний, так и чиновников самого высокого уровня, ответственных за экономическое развитие страны. Однако в течение последних лет экономическая конъюнктура была настолько благоприятной, что проблема производительности труда оказалась в тени других задач. Умы руководителей занимали экспансия на новые рынки, быстрый рост, стартапы и новые проекты и т. п. Захватить рынки быстрее, чем конкуренты, обеспечить больше клиентов, скупить активы – эти задачи казались более важными. Кризис изменил приоритеты. Журнал «Генеральный Директор» еще в начале года называл проблему повышения производительности труда в числе главных задач отечественных предприятий на ближайшее время1. Опубликованные весной результаты масштабного исследования «Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста», проведенного консалтинговой компанией McKinsey, подтверждают нашу правоту: «…Задача повышения производительности – уже не желательное, а необходимое условие восстановления и сохранения экономического роста в России». Авторы исследования отмечают, что экономический рост последних лет дался нашей стране «достаточно легко» и был в значительной степени обеспечен загрузкой имевшихся свободных мощностей. Основой дальнейшего экономического роста видится повышение производительности труда: «Страна должна научиться эффективнее распоряжаться своими трудовыми ресурсами и капиталом». За последние десять лет производительность труда в России, хотя она и выросла в 1,7 раза, по-прежнему остается низкой, составляя в среднем лишь 26% от уровня производительности труда в США (см. рис. 1). Эксперты компании McKinsey выделяют три ключевых фактора, определяющих такое отставание. 1. Неэффективная организация труда Для российских компаний характерны низкий уровень автоматизации, наличие ненужных функций и процессов, дефицит навыков управления проектами. Неэффективное управление проектами и закупочной деятельностью, а также избыточное регулирование приводят к тому, что, к примеру, расходы на строительство угольной электростанции в России на 25–40% выше, чем в США и Европе, и в три с лишним раза превышают аналогичные расходы в Китае. Та же ситуация и со строительством других объектов (см. рис. 2). Журнал «Генеральный Директор» №6-2009 Если клиент банка хочет положить наличные на счет в отделении, то согласно инструкции Центрального банка его должны обслуживать как минимум два сотрудника – операционист и кассир. В США такую операцию выполняет один сотрудник. Закономерно, что даже в лучших российских банках одна операция занимает в два – пять раз больше времени, чем в американских. «Мы, например, меньше доверяем своим сотрудникам и поэтому вынуждены содержать многочисленные службы охраны, контрольно-ревизионные подразделения, аудиторов менеджмента качества и пр. <…> У нас до сих пор действуют советские нормативы Гостехнадзора, которые, например, требуют наличия сотрудников по технике безопасности. Здесь мы в значительной степени отличаемся от западной модели. Если в России кто-то должен отвечать за технику безопасности, то на Западе ответственность за себя несет сам работник», – говорил еще год назад в интервью нашему журналу Игорь Коновалов, Генеральный Директор таганрогского предприятия «Инпром». Другой яркий пример – из исследования. Процесс получения согласований на строительство в России в среднем занимает 704 дня. Даже на Украине и в Бразилии это происходит быстрее (429 и 411 дней соответственно), не говоря уже о Китае (336 дней) и Индии (234). Опыт Канады (75 дней) и США (40) на фоне отечественного показателя и вовсе кажется фантастикой. Специалисты компании McKinsey отмечают, что в штате значительного числа отечественных компаний слишком много менеджеров среднего звена. Это не случайно: из-за избыточных уровней управления в России чрезмерное число руководителей в расчете на сотрудника. В зависимости от отрасли неэффективная организация труда обуславливает от 30 до 80% отставания производительности труда от уровня западных предприятий. 2. Устаревшее оборудование и неэффективные технологии Почти 40% российских теплоэлектростанций работают на устаревшем оборудовании, а 16% сталелитейных заводов используют устаревшие мартеновские печи. Проведение платежей в электронной форме через банкоматы или Интернет требует примерно в 12 раз меньше трудозатрат, чем совершение этих же операций в отделении банка. Тем не менее две трети платежей в России производится в банковских отделениях, в то время как в Нидерландах – 10%, а в США – 7%. Российские металлургические заводы в среднем используют на 5% больше чугуна и потребляют на 12% больше электроэнергии в расчете на единицу произведенной продукции, чем аналогичные предприятия за рубежом. На долю этого фактора приходится в различных отраслях от 20 до 60% отставания. 3. Структурные особенности российской экономики К структурным особенностям отечественной экономики, определяющим отставание в производительности труда, относятся, например, малый размер розничных кредитов и депозитов, низкая доля высоких переделов в выпуске. В российском жилищном строительстве невелика доля малоэтажных домов (всего 25–30% против 50–60% в Журнал «Генеральный Директор» №6-2009 Швеции или 90% в США), более эффективных с точки зрения трудозатрат на квадратный метр возведенного жилья. Это наименее значимый фактор, объясняющий 5–15% отставания. Что еще повышает производительность труда 1. Деньги. Американские ученые в ходе эксперимента с участием 500 добровольцев выяснили, что при мысли о деньгах и рассматривании дензнаков в несколько раз повышается производительность труда, а также устанавливаются хорошие отношения с коллегами и окружающими. 2. Использование интернет-пейджеров (ICQ, QIP и т. п.). Американские ученые установили, что интернет-пейджеры не снижают время, отводимое сотрудниками работе (как предполагалось), а, напротив, позволяют его экономить и таким образом повышают производительность труда: решить вопрос по ICQ можно оперативнее, чем по почте, телефону или лично (когда человеку нужно оторваться от работы и куда-то сходить или даже съездить). 3. Цвет стен. По мнению японских ученых, на производительность труда наиболее благоприятно влияет желтый цвет: в помещениях с такими стенами сотрудники работают энергично и целеустремленно. Черный цвет стен делает сотрудников упорными. Красный цвет прибавляет сил, но люди становятся более агрессивными. Самое негативное влияние на производительность труда оказывают голубые и серые стены: от первых у людей начинается депрессия, а от вторых их клонит в сон. 4. Юмор. Об этом говорят американские ученые. По их мнению, юмор на работе улучшает эмоциональное состояние, а это помогает общаться и повышает производительность труда. 5. Использование 30-дюймовых мониторов вместо 17- или 19-дюймовых, по мнению французской исследовательской компании, повышает производительность труда на 50–65%. Исследователи мотивируют свой вывод тем, что большой экран монитора позволяет работать сразу с несколькими окнами (и не тратить время на закрытие одного и открытие другого). Несогласные с французами эксперты (не названные в прессе) уверяют, что большой монитор повышает производительность труда лишь на 5%, а вот работа сразу с двумя мониторами – на целых 30%. 6. Споры. Исследователи из американского университета полагают, что участие в коллективном обсуждении, где все согласны друг с другом, одного несогласного способствует выработке хороших идей. 7. Счастье. Американские экономисты провели исследование и установили, что чем более счастливыми чувствуют себя сотрудники, тем больше прибыль фирмы: производительность труда у счастливых людей повышается на 10–25%. Подготовлено редакцией по материалам открытых источников Догнать и перегнать Америку В качестве рецепта авторы исследования предлагают «догоняющее развитие» – замену устаревших и низкопроизводительных мощностей более новыми (не обязательно передовыми). По их подсчетам, такая стратегия позволит России удвоить производительность труда всего за 10 лет, а не за 25, которые понадобились другим крупным странам. Авторы подчеркивают, что не менее 90% роста производительности обеспечат «приземленные» инновации, то есть адаптация и внедрение уже существующих решений. К росту производительности ведут инновации двух типов: технологические (внедрение нового оборудования и технологий производства) и управленческие (применение новых бизнес-процессов и инструментов менеджмента без опоры на новое оборудование и технологии, за исключением IT). В то же время, как отмечается в исследовании, у многих российских компаний отсутствуют стимулы к работе над повышением производительности. Причина кроется в слабой конкуренции. Если экономическая система устроена так, что успех зависит не столько от эффективности бизнеса, сколько от умения договариваться с чиновниками, способными обеспечить необходимые согласования и доступ к бюджетным средствам, то в такой экономике нет места повышению производительности труда. Как видно из описания причин низкой производительности труда и рецептов преодоления сложившегося отставания, решение этой задачи требует совместных усилий государства и компаний. В итоге от повышения Журнал «Генеральный Директор» №6-2009 производительности должно выиграть все общество. Как пишут консультанты McKinsey, «по сути, каждый раз, когда компания поднимает производительность, она создает дополнительную стоимость, которую в дальнейшем можно распределить между потребителями (в виде продуктов лучшего качества или более низких цен), сотрудниками (в виде более высоких зарплат) или инвесторами (в виде прибыли). В самом упрощенном виде благосостояние, измеряемое как ВВП, можно понимать как количество занятых, умноженное на производительность труда». Вот что советуют авторы исследования руководителям компаний: Реализовать программы повышения операционной эффективности на основе принципов «бережливого производства». Опыт McKinsey свидетельствует, что такие программы позволяют добиться значительных результатов. Сформировать у сотрудников навыки управления проектами. Внедрить передовые системы управления и развить лидерский потенциал руководителей разных уровней. Усилить роль отраслевых профессиональных ассоциаций, в частности в вопросах взаимодействия с государством. Мы спросили у руководителей компаний из разных отраслей, как они работают над повышением производительности. С выводами западных консультантов мы их не знакомили. Нам был важен свежий взгляд на проблему (взгляд изнутри, со стороны отечественных предприятий). Что из этого получилось – читайте ниже. Говорит Генеральный Директор Чем больше людей имеютстимул к труду, тем лучше для производства Михаил Рылеев Генеральный Директор производственной компании «Крит», Москва «Крит» Сфера деятельности: разработка и производство дверной фурнитуры. Форма организации: ООО. Месторасположение: Москва. Численность персонала: 100. Стаж Генерального Директора в должности: с 1993 года (с момента основания компании). Участие Генерального Директора в бизнесе: соучредитель. Я уверен, что залог высокой эффективности и производительности труда – деление бизнеса на мелкие участки. Чем мельче участок, тем прочнее будет бизнес. Много мелких участков приносят больше дохода, чем один большой. На нашем предприятии с самого начала, с 1993 года, работа строилась по принципу хозяйственной самостоятельности каждого подразделения или участка. Участки замков и фурнитуры, инструментальный, токарных автоматов, литейный, вакуумного напыления – все они наделены существенной самостоятельностью. Их руководители принимают людей на работу, увольняют, платят зарплату, ищут клиентов (не только имеют право, но и обязаны искать заказчиков за пределами нашей компании), участвуют в тендерах (как внутренних, так и внешних). У каждого подразделения есть свой субсчет. Доходом руководителя участка является только часть прибыли (обычно 50%). Такая система очень хорошо стимулирует людей трудиться продуктивно. И, что самое главное, система работает эффективно – что в 1993 году, что в 1998-м, что в 2008-м, что в 2009-м, и неважно, кризис на дворе или нет. Не распространяется система самоокупаемости только на обслуживающие подразделения (бухгалтерию, кадровую службу), которые живут за счет самоокупаемых подразделений, выступающих в роли заказчиков их услуг. При таких условиях работы подобрать руководителей было не просто. Многие не справлялись, уходили – мы были вынуждены искать им замену. Нередко руководителями становятся специалисты. Они очень хорошо знают процесс производства, а вот с управленческими методиками, взаимодействием с клиентами и, главное, работой с подчиненными на должном уровне знакомы не все. Поэтому я отправляю руководителей на бизнессеминары. Сам люблю читать бизнес-книги и требую этого от своих сотрудников. В кризис у нас изменилась структура спроса – на участках, где раньше заказов было немного, теперь их просто вал, а там, где мы до кризиса неплохо зарабатывали, – наоборот, существенный спад. Систему хозрасчета это никак не изменило – только доход руководителей. И с теми, кому зарабатывать стало сложнее, появились, конечно, некоторые проблемы: например, они стали чаще и дотошнее проверять, какие налоги и другие выплаты были произведены фирмой с их субсчета. Некоторые даже просят перевести их на оклад. Приходится в таких случаях объяснять им, что я нахожусь в таком же положении, что и они. Мой доход складывается из таких же составляющих, и я тоже был бы рад честно работать за оклад – но не могу, потому что тогда фирма не будет идти вперед. Скажу, опираясь на свой опыт: за оклад руководители подразделений не будут трудиться так эффективно, как требуется, – чтобы и с заказчиком встретиться, и за рабочими присмотреть, и все хозяйственные и административные вопросы решить. В конечном счете чем больше людей имеют явные стимулы к труду, тем лучше для производства. Журнал «Генеральный Директор» №6-2009 Говорит Генеральный Директор Если руководитель стал работать более интенсивно, то он вправе требовать этого и от сотрудников Константин Борисов Управляющий директор российского офиса рекрутингового агентства Morgan Hunt Selection, Москва Morgan Hunt Selection Сфера деятельности: поиск и подбор руководителей среднего звена для компаний, работающих в сфере банковского дела и страхования, финансов и бухгалтерии, фармацевтики, маркетинга, недвижимости и строительства, промышленности, IT и телекоммуникаций, управления персоналом, юриспруденции. Форма организации: представительство. Территория: Москва, Санкт-Петербург. Численность персонала: 36. Основные клиенты: компании «Роснанотехнологии», ТНК-ВР, British Petroleum, HSBC. Стаж управляющего директора в должности: с 2008 года. Участие управляющего директора в бизнесе: партнер. С моей точки зрения, повышение производительности труда – это увеличение долларовой или рублевой выработки на одного работника. Все методы повышения производительности труда я бы разделил на два вида – технологические (например, в рекрутменте это определенные процедуры, которые надо выполнить, установленная последовательность шагов и т. д.) и управленческие. Я расскажу о том, как нашей организации удается становиться более производительной за счет именно управленческих решений. С начала кризиса мы приняли всего три таких решения, но они серьезно изменили подход к работе. Первое и базовое решение: мы удалили администрацию, которая выполняла функции поддержки (секретари на ресепшен и переводчик), а также координации и согласования. Эти функции расцветают пышным цветом в период роста компании, а в кризисные времена, когда нужно тщательно контролировать затраты, первыми исчезают. Именно эти функции (именно функции, а не конкретных сотрудников) мы и удалили. Таким образом, у нас остались только должности сотрудников, которые генерируют положительный денежный поток. Увольнение я считаю крайней мерой. Поэтому людям, которые трудились на должностях, ставших в кризис «непродуктивными», мы предложили участвовать в процессе зарабатывания денег на других участках, занимаясь, например, продажами или другой работой, сокращение объема которой нецелесообразно. Второе решение – искать более профессиональную замену нынешним сотрудникам, работа которых не способствует достижению поставленных целей. Ни для кого не секрет, что кризис очень сильно ударил по нашей отрасли: многие кадровые агентства ушли с рынка, а у тех, кто остался, заказов теперь значительно меньше. В таких условиях профессиональные качества сотрудников становятся главным фактором успеха. Есть и другие выгоды: сокращение штата (новый работник может заменить двух или трех), а значит, экономия на заработной плате (30–40% минимум, даже если зарплата нового сотрудника больше, чем средняя зарплата любого из замененных работников) и других выплатах, получение новых знаний и технологий, которые принес новый сотрудник, и возможность обучить им весь коллектив. Не могу сказать, что решение заменить тех, кто работает рядом с Вами и на Вас, – простое. Мне оно далось нелегко. Но я точно знал, чего хочу добиться и куда должен вести свою компанию. Замена сотрудников коснулась прежде всего консультантов – персонала, ответственного за работу с клиентами. Третье решение касалось лично меня – это интенсификация моего труда. Я убежден: топ-менеджеры своим примером должны показывать, что производительность – это ключевой фактор успешности. И что если руководитель стал работать более интенсивно, то он вправе требовать этого и от сотрудников. Такие меры дают возможность сделать организацию гораздо более стройной и агрессивной. Как используют рабочее время в российских компаниях 4 часа 35 минут рабочего времени офисные сотрудники расходуют неэффективно: 80 минут тратят на перекур, по часу – на чаепития и общение с коллегами (на посторонние темы), по 15 минут теряются из-за опозданий и раннего ухода с работы, а 45 минут «съедаются» сотрудниками до и после обеда. Так оценивают эффективность подчиненных их руководители. Сами же работники оценивают использование рабочего времени по-другому. Рядовые сотрудники говорят, что они эффективно распоряжаются 93% рабочего времени, руководители среднего звена уверены в том, что плодотворно используют 95%, руководители высшего звена – 97%. Источник: исследование «Управление персоналом в условиях кризиса», проведенное ГК «Институт тренинга – АРБ Про» в 2009 году среди 2788 респондентов из 12 компаний Рассказывает практик Повышение производительности труда за счет организационных решений Ольга Селянина Директор по персоналу банка «Траст», Москва Национальный банк «Траст» Сфера деятельности: оказание комплекса розничных банковских услуг, услуг в сфере кредитования малого и среднего бизнеса, корпоративное, расчетно-кассовое обслуживание. Журнал «Генеральный Директор» №6-2009 Форма организации: ОАО. Территория: Россия; головной офис – в Москве, филиалы – в 60 регионах (в 170 городах). Численность персонала: 6500. Прибыль: 422,765 млн руб. (в 2008 году). В нашем банке регулярно проводились мероприятия по повышению эффективности, принимались соответствующие решения в области организационной структуры и кадровой политики. Но я расскажу об организационных решениях, продиктованных изменениями внешней среды, которые начались в прошлом году, и принятыми в банке решениями по развитию бизнеса. Осенью в нашем банке задача повышения производительности труда стала актуальной совершенно естественно – просто потому, что, с одной стороны, с учетом текущей экономической ситуации была разработана финансовая модель на 2009 год, а с другой – руководство поставило ограничение: «быть готовым развернуть бизнес в любой момент». Новая финансовая модель требует оптимизировать расходы, а задача «быть готовыми» – сохранить все имеющиеся функции, ключевой персонал и все объекты филиальной сети. Решить задачу с такими ограничениями можно только путем оптимизации затрат и повышения производительности труда, а также с помощью организационных мер. Приведу три примера. Объединение служб в региональных центрах. До оптимизации в каждом из наших восьми региональных центров были свои службы персонала. После того как численность компании сократилась, мы посчитали нормативную загрузку, и оказалось, что теперь в некоторых региональных центрах можно оставить не более двух специалистов службы персонала. Это неэффективно, а, кроме того, влечет значительные кадровые риски. Поэтому мы объединили региональные кадровые службы. И теперь почти каждая служба работает на два региональных центра. Поскольку у нас отработана технология кадрового учета и решения в этой сфере принимаются централизованно, переход к новой организационной структуре произошел быстро и с минимальными затратами. Объединение должностей. Так мы поступили с должностями кредитных консультантов и операционистов. Поскольку значительно изменился продуктовый ряд, объединение двух должностей стало оптимальным решением. Из каждой категории мы экспертным методом (основываясь на образовании, опыте работы, результатах предыдущих оценочных процедур) выбрали тех, кто будет работать на совмещенной должности максимально эффективно, и составили для них план обучения: консультантов – работе в информационной системе, операционистов – навыкам продаж банковских продуктов. Сейчас наша бизнес-школа решаетв первую очередь эту задачу. Результат – существенная экономия и повышение производительности труда сотрудников, которые занимают объединенные должности. Выведение функций из разных блоков и их совмещение в рамках одного отдела. Ранее, например, функция управления рисками была в каждом функциональном бизнес-блоке – корпоративном, розничном, блоках малого и среднего бизнеса. Мы вывели отделы управления рисками из подчинения руководителей блоков и объединили в самостоятельный блок (используя знания и потенциал самых эффективных сотрудников). В результате мы получили возможность сократить около 30% расходов и существенно повысить производительность труда за счет нового распределения обязанностей среди сотрудников блока. Рассказывает практик Бережливое производство и информационные технологии Арина Бондаренко Директор по персоналу Московской ореховой компании, Климовск (Московская область) Московская ореховая компания Сфера деятельности: производство фасованных орехов, семян подсолнечника, сухофруктов и аналогичных видов продукции (всего более 30 наименований; торговые марки «Джаз», «Печки-лавочки», «Кубанские семечки» и др.). Форма организации: ООО. Месторасположение: Климовск (Московская область). Численность персонала: 700. Годовой оборот: около 50 млн евро (в 2007 году). Для повышения производительности мы автоматизируем склад. Вводится система автоматического перемещения, контроля товаров, автоматизируется взаимодействие склада и блока выгрузки, а также склада и производства. Склад для нашей компании – важнейший участок: там хранится не только продукция, которую мы отгружаем покупателям, но и сырье, необходимое для производства. Автоматизация склада базируется на принципах бережливого производства (ровно то количество сырья, которое необходимо производству, точно в срок), эти же принципы внедряются на других участках (сами по себе, не обязательно в привязке к автоматизации). По мере введения системы автоматизации в действие будет уменьшаться количество складских работников. Четкая работа склада и контроль над остатками – товарными и сырьевыми – позволят значительно сократить издержки и увеличить производительность предприятия.
