П р а в
реклама
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента Департамент менеджмента БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА На тему: «Оптимизация системы подачи рационализаторских предложений на предприятии» Направление «Менеджмент» Образовательная программа «Менеджмент» Студент группы № Никулина П.В. 243 Научный руководитель доц., к.э.н. Мкртчян Т.Р. Санкт-Петербург 2015 ВВЕДЕНИЕ Непрерывное улучшение качества выпускаемой продукции выступает одним из самых важных факторов, влияющих на эффективность производства. Качество продукта в настоящее время расценивается как ключевое условие ее конкурентоспособности как на внутреннем, так и внешних рынках. Как показывают лучшие мировые практики, можно создать систему непрерывного совершенствования продуктов, технологий, организации процессов производства без каких-либо радикальных изменений бизнес-процессов и дорогостоящего инвестирования. Для этого необходимо рационализаторских предложений от сотрудников и организовать сбор грамотно выстроить систему поощрений. Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, качество выпускаемой продукции является важнейшим критерием деятельности каждого эффективного предприятия, ориентированного на потребителя. При этом для компании важно сохранить конкурентоспособную цену и максимизировать экономию. Поэтому оптимальным решением, совмещающем в себя оба критерия, выступает наличие у компании системы подачи рационализаторских предложений, что позволяет ей не только непрерывно улучшать качество продукции, быть более гибкой к изменениям, но и иметь значимый экономический эффект. Данная выпускная квалификационная работа имеет практико-ориентированный характер и выполнена в формате проекта, реализованного на предприятии ООО «БСХ Бытовые Приборы», специализирующимся на производстве холодильников и стиральных машин Bosch и Siemens. Подобный выбор объекта исследования обусловлен тем, что в данной компании интегрированы Toyota Production System, принципы Кайдзен совместно собственными лучшими практиками концерна BSH. Целью проводимого в рамках выпускной квалификационной работы исследования является реализация проекта по оптимизации системы подачи рационализаторских предложений в ООО «БСХ Бытовые Приборы». Для достижения обозначенной цели в рамках исследования были поставлены следующие задачи: — изучить теоретические аспекты процесса непрерывного совершенствования производства и выпускаемой продукции (Кайдзен); — изучить существующую систему подачи рационализаторских предложений в компании ООО «БСХ Бытовые Приборы»; — выявить и проанализировать существующие недостатки системы подачи рационализаторских предложений; — разработать проект по оптимизации системы подачи рационализаторских предложений в компании ООО «БСХ Бытовые Приборы»; — оценить эффективность принятых мер; Объектом исследования выступает компания ООО «БСХ Бытовые Приборы». Предметом исследования является разработка проекта по оптимизации системы подачи рационализаторских предложений в компании ООО «БСХ Бытовые Приборы». способа выбора метода рекрутинга в зависимости от организационных характеристик. . Глава 1 1.1. Понятие качества продукции и управление им Качество – типические свойства, признаки, формы, особенности и условия применения, которые должны быть у товаров для их соответствия своему предназначению. Управление качеством – деятельность, осуществляемая при создании, эксплуатации или потребления продукции в целях обеспечения, поддержания и установления требуемого уровня качества. Другими словами, это операционные методы, необходимые для исполнения требований к качеству. В управление качеством входят методы и виды деятельности операционного характера, направленные как на регулирование процессом, так и на ликвидацию причин неудовлетворительного функционирования на всех фазах петли качества для достижения экономической эффективности. Ряд действий по управлению качеством и обеспечению качества взаимозависим. Управление качеством продукции по ГОСТу 15467-79 – это действия, осуществляемые при создании и эксплуатации или потреблении продукции, цель которых – обеспечить, установить и поддерживать требуемый уровень ее качества. Суть управления качеством заключается в выработке управленческих решений и последующем исполнении предусмотренных этими решениями управляющих воздействий на определенном объекте управления. Ниже предложена схема управления качеством продукции, созданная проф. А.В. Гличевым: Блок сравнения и принятия решений План по качеству Блок сил воздействия Факторы, влияющие на качество Фактическое качество Информаци яо фактическо м качестве Схема представляет содержит 6 блоков. К факторам, оказывающим влияние на качество (прямоугольник в центре схемы), можно отнести: станки, машины, т.е. производственное оснащение; профмастерство, умения, знания, навыки, психическое и физическое здоровье персонала. Факторы условия обеспечения качества включают много аспектов. Сюда входят: производственный процесс, его длительность, мощность, налаженность; моральные и материальные поощрения сотрудников; климат, состояние помещений, где осуществляется производство, а также окружающей среды; обстановка в производственном коллективе; должная оснащённость рабочих мест социальное обеспечение работников Первооснова любого управления заключается в выработке управленческих решений, исполнении управляющих воздействий на определенном объекте управления. При управлении качеством продукции ближайшими объектами управления, являются процессы, влияющие на качество продукции. Они реализуются на всех стадиях жизненного цикла продукции. Управляющие решения формируются при сличении информации о подлинном состоянии управляемого процесса с его свойствами, установленными программой управления. Нормативная документация, в которой отражён весь регламент и показатели качества продукции, является ведущей частью схемы управления качеством продукции. Любая организация заинтересована в качестве своей продукции и предоставляемых услуг, это их первостепенная задача. Успешная работа предприятия должна обеспечиваться производством продукции или услуг, которые: явственно отвечают определенным требованиям, сфере назначения или применения; отвечают действующему законодательству и т.д. соответствуют всем стандартам и условиям; полностью или частично удовлетворяют требованиям потребителя (покупателя); предлагаются потребителю по ценам, отвечающим законам конкуренции; ориентированы на получение высокой прибыли. Реализация управления качеством продукции должна выполняться комплексно. На предприятии должна действовать система управления качеством продукции, представляющая собой организационную структуру, в которой наглядно распределены обязательства, процессы, процедуры, а также ресурсы. На сегодняшний используются стандарты ИСО серии 9001, в которых отражен мировой опыт в области управления качеством продукции на предприятии. Согласно этим стандартам выделяется стратегия в сфере качества - непосредственно система качества, которая включает обеспечение, усовершенствование и управление качеством продукции. Политика в области качества включает в себя: расширение рынков сбыта; улучшение экономического положения предприятия; овладение изделиями, возможности можно осуществить на новейших принципах; ориентацию на удовлетворение потребностей любого потребителя; улучшение качества продукции по всем критериям; снижение или сведение на нет дефектной продукции; нацеленность на увеличение гарантийного срока; улучшение обслуживания Петля качества, включает одиннадцать этапов: которых Благодаря циклу продукции реализуется взаимозависимость потребителя с производителем продукции и со всей системой. Одновременно с системами управления качеством продукции значительную функцию в реализации и изучении программ качества принадлежит и кружкам качества (или группам качества). Международный опыт показывает, что кружки качества — это важная часть предприятия. Работники становятся причастны и заинтересованы в качестве, психологический климат становится благоприятным. Принципы организации кружков качества: добровольность; удовлетворенность успехами, поощрение творческого начала; поддержание личной инициативы на всех уровнях управления предприятием; стремление к совместным формам поиска эффективных решений, их обсуждение, а также введение в производственный цикл; пропаганда, гласность при помощи СМИ, а также обобщение и распространение опыта работы. Кружки качества зародились в США, однако своего расцвета достигли в Японии. Опыт кружков переняли многие страны. Кружки качества решают, как экономические задачи, так и социально-психологические. Например: «Небольшая группа, обслуживающая часть определённого производственного процесса, остаётся после рабочего времени и обсуждает «узкие места»: повышение качества, снижение затрат, рост эффективности». 1.2. Основные элементы концепции Кайдзен Интерпретация концепции Кайдзена в России имеет свои особенности. Проблема в принятии данной философии заключается в преодолении стереотипа, согласно которому менеджмент первичен, а "место, где создаются продукция и услуги вторично". Многие российские предприятия не понимают, что потребитель – это главный источник прибыли. А ближе всего к потребителю "гемба" те рабочие места в компании, где реально создаются продукты и оказываются услуги. Обслуживание "гемба" - таково основное предназначение менеджмента, которое будет нелегко принять и привыкнуть отечественным управленцам. Многие моменты нужно осознать и пересмотреть. Даже общеизвестный термин потери, имеет привычный для нас смысл, скрывающийся за понятием "муда". Имеет место быть такое понятие, как "технологически неизбежные потери". "Муда" являются неизбежным действием, они должны постоянно устраняться. Преодолеть сложившуюся терпимость к потерям в масштабах предприятия – непростая задача. «Более высокое качество - это более высокие затраты, и, следовательно, высокая стоимость"- данное убеждение до сих пор главенствует у многих менеджеров. Доктор Э. Деминг в своей "цепной реакции" доказал, что это не так. Можно добиться повышение качества при низких затратах, но этому нужно уделять большое внимание. 14 принципов, предложенные Эдвардсом Демингом 1.Постоянство цели. Постоянство целей равно стабильность процессов производства и оказания услуг. 2.Новая философия. Проникнитесь этой философией. Её требует современный мир, подтверждение этому опыт страны восходящего солнца 3. Снижайте контроль. Большая необходимость в контроле - это враг достижения качества. 4. Цена и деньги не должны быть на первом месте в ведении бизнеса. Не стоит заключать невыгодные контракты. 5. Улучшайте процесс организации. Делайте это систематически. 6. Возможность обучения, повышение квалификации – важная часть успешного предприятия. 7. Демократическое руководство. Данный стиль руководства поможет сотрудникам лучше выполнять свои обязанности 8. Стимулируйте эффективные коммуникации, позволяющие ликвидировать страха в организации. 9. Устраняйте преграды между секторами производства и работниками 10. Исключите откровенную агитацию (лозунгов, призывы, плакаты) 11. Не уделяйте много внимания цифрам. Откажитесь от всяких норм, стандартов, даже прописанных в нормативной документации. Организуйте Предложите поддержку опытных наставников. 12. Поощряйте стремление к обучению и получению образования. 13. Гордитесь профессионализмом. 14. Достигните четкой преданности высшего руководства идее постоянного улучшения качества и производительности. на продукцию; развитие сервиса. В соответствии со стандартами жизненный цикл продукции, который в зарубежной литературе обозначается как петля качества, включает 11 этапов: С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем, со всей системой, обеспечивающей решение задачи управления качеством продукции. Наряду с системами управления качеством продукции важная роль в изучении и реализации программ качества принадлежит и кружкам качества (или группам качества). Как показывает зарубежный опыт, кружки качества это форма демократизации капитала, она создает заинтересованность рабочих в качестве, изменяет психологический климат на предприятии. Принципы организации кружков качества: добровольность участия; стремление к коллективным формам поиска правильных решений, их оперативное рассмотрение, внедрение в производство принятых предложений; моральное и материальное удовлетворение достигнутыми успехами, стимулирование результатов творческой деятельности; поддержка инициативы руководством и общественными организациями на всех уровнях управления предприятием; обеспечение гласности и пропаганды их деятельности всеми формами и средствами массовой информации, обобщение и распространение опыта работы. Кружки качества первоначально возникли в США, однако существенный импульс этому движению дали японские фирмы, где произошел и качественный, и количественный рост кружков. Затем они охватили страны Европы, Америки и Азии. Кружки качества помогают предприятиям решать как технико-экономические, так и социально- психологические задачи предприятия. Пример: «Три-четыре человека, обслуживающие тот или иной технологический процесс или часть этого процесса, остаются после работы и обсуждают так называемые «узкие места»: повышение качества, рост эффективности, снижение затрат. Они могут собираться и обсуждать проблемы (от 1-ой до 3-х) 1-2 раза в месяц и обсуждать от 1 до 3 тем». Кружки качества распространены во всем мире. Они представляют собой важный элемент общественного участия в управлении качеством наряду с обществами потребителей. 1.3. Основные элементы концепции Кайдзен Хочу обратить внимание, что основная проблема в принятие подхода Гемба Кайдзен в Росси заключается в преодолении стереотипа мышления, согласно которому менеджмент первичен, а "место где реально создаются продукты и услуги вторично", служит для реализации его целей. Глубокое понимание того, что потребитель основной источник денег, ещё не свойственно многим российским компаниям. А ближе всего к потребителю именно "гемба" те рабочие места в компании, где реально создаются продукты и оказываются услуги. Обслуживание "гемба" - таково основное предназначение менеджмента, которое будет нелегко принять и привыкнуть российским менеджерам. Многое потребуется переосмыслить. Даже такое, казалось бы, распространенное понятие, как потери, имеет привычный для нас смысл, спрятанный за термином "муда". Наш традиционный взгляд на этот вопрос позволяет существовать такому понятию, как "технологически неизбежные потери". "Муда" как и любое действие, которое добавляет ценность, не может и не должно быть неизбежными, а значит, они должны непрерывно устраняться. Преодолеть сложившуюся терпимость к потерям персонала в масштабах компании - только на первый взгляд простая задача. «Более высокое качество - это более высокие затраты, а значит более высокая цена"- эта точка зрения до сих пор доминирует в сознании менеджеров. Доктор Э. Деминг в своей знаменитой "цепной реакции" и японские компании доказали, что это не так. Можно добиться повышение качества при низких затратах, просто этим надо заниматься. 14 принципов Эдвардса Деминга 1.Постоянство цели. Поддерживайте постоянство целей для стабильного совершенствования процессов производства товаров и оказания услуг. 2.Новая философия. Примите новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, основы которой были заложены в Японии. 3. Снижайте зависимость от инспекции. Устраните потребность в большом объеме контроля как способе достижения качества. 4. Прекратите практику заключения контрактов по самым низким ценам. Не практикуйте ведение бизнеса, основываясь исключительно на цене. 5. Совершенствуйте все процессы в организации. Постоянно совершенствуйте каждый процесс с точки зрения планирования, производства и обслуживания. 6. Введите обучение на работе. 7. Установите благоприятный стиль руководства. Утверждайте стиль руководства, направленный на то, чтобы помочь людям лучше выполнять свою работу. 8. Поощряйте эффективные двусторонние коммуникации и другие способы, позволяющие избавиться от страха в организации. 9. Разрушайте барьеры между отделами и людьми. 10. Исключите использование лозунгов, плакатов и призывов. 11. Устраните цифровые показатели, по которым выносится суждение. Откажитесь от стандартов выполнения работы, которые предписывают рабочим достижение определенных норм в цифровом выражении и управленческому персоналу - цифровых показателей. Предложите вместо этого поддержку и помощь наставников. 12. Гордитесь мастерством. 13. Поощряйте образование. 14. Приверженность высшего руководства. Добейтесь четкой приверженности высшего руководства идее постоянного улучшения качества и производительности. Управление качеством продукции – это целенаправленный процесс воздействия на объекты управления, осуществляемый при создании и использовании продукции, в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого ее уровня качества, удовлетворяющего требованиям потребителей. Ещё одна не простая для решения проблема связана с ролью стандартов в жизни предприятия. Трудно улучшать, то, что не стандартизировано, - это утверждение лежит в основе "кайдзен". В большинстве российских компаний, как правило, корпоративные стандарты не описывают существующую реальную практику работы. Они чаще разрабатываются как модель "идеальной" деятельности вне зависимости от возможности её осуществления. А разве можно улучшить идеальное? В таких случаях обычной практикой является прямое или косвенное принуждение персонала исполнение "идеальных" стандартов. Поэтому они не изменяются годами или даже десятилетиями, а следствием является ничтожные успехи в вовлечении персонала в процесс непрерывного совершенствования. Для того что бы полностью понять принципы действия японской концепции качества нам необходимо будет рассмотреть и проанализировать основные постулаты и системы, на которых и была выстроена модель Гемба Кайдзен. Менеджмент должен использовать следующие основные постулаты концепции, чтобы в полной мере реализовать стратегию Кайдзен: ▪ Понятие Менеджмент в системе Кайдзен. ▪ Концентрация управленческих и производственных сил на процесс, а не на результат. ▪ Производственные циклы PDCA/SDCA. ▪ «Качество - прежде всего». ▪ «Говори, используя данные». ▪ Аксиома Кайдзен: «Каждый следующий процесс - это потребитель предыдущего». Мы должны четко понимать, что такое менеджмент, его функции в системе Кайдзен. В контексте кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование (см. рис.1) Рис. 1. Японское восприятие должностных функций Поддержание - это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. В рамках функции поддержания менеджмент исполняет свои задачи таким образом, чтобы каждый мог следовать требованиям стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP). Совершенствование же это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Японское представление о менеджменте, таким образом, сводится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты. Как показано на рис. 2, совершенствование может классифицироваться как кайдзен или как "инновация". Рис. 2. Место инновации и кайдзен в процессе совершенствования Кайдзен - это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий. Инновация предполагает резкое улучшение в результате значительных вложений средств в новые технологии или оборудование. (Если для вас деньги - ключевой фактор, учтите: инновации обходятся дороже.) В силу своего пристрастия к инновациям западные менеджеры упускают долгосрочные выгоды кайдзен. Эта стратегия делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину - здравый и недорогой подход к совершенствованию. Что является принципиальным отличием от Западного подхода к формированию системы качества. Важным элементом Кайдзен является концентрация управленческих и производственных сил на процесс, а не на результат. Кайдзен ставит во главу угла мышление, ориентированное на процесс, поскольку для того, чтобы улучшить результаты, надо улучшать процессы. Сбой в достижении запланированных результатов указывает на сбой в процессе. Менеджмент должен идентифицировать и исправлять такие процессные ошибки. Кайдзен сосредотачивается на человеческих усилиях, что резко контрастирует с принятым на Западе образом мышления, ориентированным на результат. Ориентированный на процесс подход следует также использовать при внедрении различных инструментов кайдзен: цикла "планируй-делай-проверяй-воздействуй" (PDCA); цикла "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй", "всеобщий менеджмент на основе качества" (TQM); "точно вовремя", "всеобщий уход за оборудованием" (TPM). Инструменты кайдзен не дали результата во многих компаниях просто потому, что те игнорировали процесс. Самый критичный элемент в процессе кайдзен - приверженность и вовлеченность высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять. Первое, что нужно сделать в процессе кайдзен, это ввести цикл планируй-делайпроверяй-воздействуй (PDCA) в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность кайдзен в достижении политики поддержания и совершенствования стандартов. Это - один из самых важных моментов процесса (см. рис. 3). Рис. 3. Цикл "планируй-делай-проверяй-воздействуй" (PDCA) -"Планируй" предполагает, что должны быть установлены цели для совершенствования (так как кайдзен - стиль жизни, то всегда должна быть цель совершенствования в любой сфере) и намечены планы действий для их достижения. -"Делай" относится к реализации плана. -"Проверяй" относится к определению того, оставило ли внедрение след и привело ли к запланированному улучшению. -"Воздействуй" относится к построению и стандартизации новых процедур, призванных предотвратить повторение первоначальной проблемы или установить цели для новых улучшений. Цикл PDCA постоянно возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования. Внедрение PDCA означает: "никогда не удовлетворяться существующим положением вещей". Поскольку люди предпочитают сохранять статус-кво и зачастую уклоняются от инициирования улучшений, менеджмент должен подталкивать их, постоянно устанавливая стимулирующие цели. Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Перед тем как начать применение PDCA, каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью цикла "стандартизуйделай-проверяй-воздействуй" (SDCA), (см. рис. 4.) Рис. 4. Цикл "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй" (SDCA) Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы ▪ Это случилось потому, что у нас не было стандарта? ▪ Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? ▪ Это случилось потому, что стандарт не был адекватным? Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию PDCA. SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как PDCA улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а PDCA - к совершенствованию, а вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента. Среди первоочередных целей (качество, затраты, поставка) в трактовке японской концепции качеству всегда следует придавать высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными. Кредо "качество - прежде всего" требует приверженности руководства, потому что менеджеры, стремясь удовлетворить требования к поставке или сокращению расходов, часто склонны к компромиссам. При этом они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса. Кайдзен - процесс решения проблем. Чтобы они были правильно поняты и решены, их надо выявить, а затем собрать и проанализировать соответствующие данные. Попытка решить проблему без проверенных фактов равносильна тому, чтобы жить догадками и чувствами - т.е. применять не совсем научный или объективный подход. Сбор сведений о текущей ситуации поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит отправной точкой для совершенствования. Поэтому говори, используя данные! Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика, так и потребителя. Материал или порция информации, полученные процессом "А" (поставщик), обрабатываются и улучшаются в процессе "B", а затем посылаются процессу "C". Последующий процесс всегда рассматривается как потребитель предыдущего. Аксиома, согласно которой последующий процесс - потребитель, действует на уровне потребителей двух типов: внутренних (в пределах компании) и внешних (на рынке). Большинство людей, работающих в организации, имеют дело с внутренними потребителями. Реализация аксиомы должна привести к обязательству: никогда не передавать дефектные детали или неточную информацию в последующий процесс. При условии, что каждый сотрудник следует такому правилу, внешний потребитель на рынке получает высококачественную продукцию или услугу. Реальная система обеспечения качества предполагает, что все в организации привержены этой аксиоме и применяют ее на практике. 1.4. Основные системы, формирующие концепцию Кайдзен В данной части курсовой работы я приведу и проанализирую список управленческих и производственных систем, которые послужили основой принципов работы Кайдзен и необходимы для ее стабильного функционирования. Данный анализ позволит нам боле детально и глубоко вникнуть в суть работы данной системы. Ниже следует описание основных систем, которые нужны для достижения целей кайдзен. ▪ Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества. ▪ Система производства "точно во время" (производственная система Toyota). ▪ Всеобщий уход за оборудованием. ▪ Развертывание политики ▪ Система подачи предложений ▪ Работа малых групп Один из принципов японского управления - всеобщий контроль качества (TQC), применяя который, сначала делали акцент на управлении процессом обеспечения качества. Впоследствии он перерос в систему, охватывающую все аспекты менеджмента, и теперь называется "всеобщим менеджментом на основе качества". Рассматривая движение TQC/TQM как часть стратегии кайдзен, мы получаем более четкое понимание японского подхода, но японский TQC/TQM не должен рассматриваться исключительно как деятельность, связанная с контролем качества. Движение TQC/TQM было развито как стратегия, призванная помочь менеджменту сделать производство более конкурентоспособным и приносящим прибыль и улучшить все аспекты ведения бизнеса. В аббревиатуре TQC/TQM буква "Q", означающая "качество", имеет приоритет, но есть также и другие цели, а именно: затраты и поставка. Буква "T" обозначает "всеобщий", т.е. предполагает вовлечение каждого работающего в организации - от высшего руководства до менеджеров среднего звена, мастеров и рабочих. Далее она распространяется на поставщиков, дилеров и оптовых торговцев. Буква "T" также относится к лидерству и работе высшего руководства, т.е. к тому, что так существенно для успешного внедрения TQC/TQM. Буква "C" относится к "контролю" или "управлению процессами". В TQC/TQM ключевые процессы надо идентифицировать, управлять ими и постоянно их совершенствовать, чтобы улучшить результаты. Роль менеджмента в TQC/TQM заключается в планировании проверки процесса, а не результата, в улучшении процесса, а не его критики на основе результата. TQC/TQM в Японии охватывает такие области, как развертывание политики, построение системы обеспечения качества, стандартизацию, обучение и образование, управление затратами и кружки качества. Сравнительный анализ стандартов ISO 9000 и TQM ISO 9000 Нет TQM необходимости фокуса на определенного потребителя Фокус на определенного потребителя Не интегрировано в корпоративную стратегию Интегрированная стратегия компании Фокус на технические системы и процедуры Фокус на философию, концепции, инструменты и методологию Вовлеченность всех сотрудников не обязательна Подчеркивает необходимость вовлечения всех сотрудников Непрерывное улучшение и TQM Не фокусирует на непрерывном улучшении являются синонимами, в результате чего TQM представляется непрерывным и не оканчивающимся путешествием в качество Ответственность за качество должна быть определена и документально оформлена, но часто ответственность за качество возлагается на соответствующие Каждый сотрудник ответственен за качество подразделения, например отдел качества Возможность фокуса подразделения В основном статичен на Организация всех подразделений, функций и уровней Подразумевает изменение процесса и культуры Основное же отличие TQM от стандартов ИСО серии 9000 состоит в том, что TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на повышение качества изделий, когда уже имеется некий достигнутый уровень, а внедрение стандартов ИСО серии 9000 скорее направлено на снижение вероятности сделать что-либо неверно. Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM. Принципы TQM: 1. Ориентация организации на заказчика. Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом. В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности. 2. Ведущая роль руководства. Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. 3. Вовлечение сотрудников. Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей. 4. Процессный подход. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов: основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг; обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации. 5. Системный подход к управлению. Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству. 6. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем. Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей. 7. Подход к принятию решений, основанный на фактах. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д. 8. Отношения с поставщиками. Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества. 9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза". Следующая система, повлиявшая на становление Гемба Кайдзен,- это созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайчи Оно система производства "точно во время"(Just In Time) предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к "бережливому производству", достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей. Эта система производства опирается на такие концепции, как время такта (время производства одной единицы продукции, а не время цикла), "поток единичных изделий", "вытягивающее производство", дзидока (автономизация), U-образные ячейки (U-shaped cells) и снижение времени переналадки (setup reduction).Чтобы внедрить идеальную систему производства "точно во время", ряд действий кайдзен надо совершать постоянно, дабы устранить виды деятельности, не добавляющие ценность в гемба. Система производства "точно вовремя" значительно сокращает затраты, позволяет своевременно поставить продукцию и существенно увеличивает прибыль компании. Все больше и больше производственных компаний, как в Японии, так и за ее пределами сегодня используют на практике "всеобщий уход за оборудованием" (TPM). В то время как TQM делает упор на улучшение управления и качества в целом, TPM в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл производства. Так же, как TQM вовлекает в процесс всю компанию, TPM воздействует конкретно на каждого сотрудника предприятия. 5S поддержки чистоты, и другие действия в гемба можно расценивать как прелюдию к TPM. Вместе с тем 5S давали замечательные результаты во многих случаях, даже когда вводились отдельно от всеобщего ухода за оборудованием. Хотя стратегия кайдзен направлена на совершенствование, ее применение может дать ограниченный эффект, если каждый занят в кайдзен ради кайдзен. Менеджмент должен установить четкие цели для каждого и встать во главе всех действий по совершенствованию, направленных на их достижение. Стратегия кайдзен в действии требует тщательного контроля процесса внедрения. Прежде всего, высшее руководство должно разработать долгосрочную стратегию с выделением среднесрочных и годовых целей. Топ-менеджеры должны иметь план развертывания стратегии, который следует довести до низших уровней управления, вплоть до цеха. По мере того как стратегия спускается на нижестоящие уровни, в план включаются все более и более конкретные мероприятия и действия. Например, пункт политики "Мы должны уменьшить наши затраты на 10%, чтобы остаться конкурентоспособными" можно довести до рабочих цеха в виде набора действий, таких как увеличение производительности, снижение запасов и брака, а также улучшение компоновки линии. Без цели стратегия кайдзен похожа на путь в никуда. Она наиболее эффективна, когда каждый работает над достижением цели, которую устанавливает менеджмент. Система подачи предложений - неотъемлемая часть ориентированной на человека стратегии кайдзен. Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес к кайдзен, поощряя их на подачу большого числа предложений, вне зависимости от их значимости. В Японии часто поощряют рабочих к обсуждению с мастерами своих предложений и принятию по ним незамедлительных мер, не дожидаясь официального рассмотрения. Там не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель - воспитание мыслящих в духе кайдзен и самодисциплинированных людей. Этот взгляд резко контрастирует с подходами западного менеджмента, которые основываются на экономической выгоде и финансовых стимулах в системах подачи предложений. Стратегия кайдзен предусматривает работу небольших групп, т.е. речь идет о неформальных, добровольных объединениях людей внутри компании, которые формируются для выполнения конкретных задач в цехе. Самый известный вид таких групп - кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность. Их можно рассматривать как элемент стратегии кайдзен, ориентированный на коллективную работу. Кружки качества сыграли важную роль в улучшении качества продукции и повышении производительности труда в Японии, однако их роль часто преувеличивается теми иностранными исследователями, которые видят в них самый важный элемент, лежащий в основе создания качественной продукции. На самом деле решающее влияние оказывает менеджмент, который формирует систему обеспечения качества, обучения персонала, разработки и внедрения политики и создает межфункциональные системы качества, затрат и поставки. Успешные действия кружков качества демонстрируют, что менеджмент играет незаметную, но жизненно важную роль в их поддержке. Поскольку главное в кайдзен - совершенствование, нам надо знать, какие аспекты бизнеса больше всего нуждаются в улучшении. Ответ на этот вопрос - качество, затраты и поставка (QCD)-конечная цель преобразований концепции Кайдзен. Когда говорят о качестве, имеют в виду не только готовую продукцию или услуги, но также и процессы, в результате которых создается эта продукция или предоставляются услуги. Затраты относятся к полной стоимости проектирования, производства, продажи и обслуживания продукции или услуги. Поставка означает своевременную доставку требуемого объема продукции или услуг. Когда три условия, определенные термином QCD, выполнены, потребители удовлетворены. QCD объединяет такие функциональные и структурные направления, как исследования и разработки, технология, производство, продажи и послепродажное обслуживание. Поэтому межфункциональное сотрудничество так же важно, как и взаимодействие с поставщиками и дилерами. Задача высшего руководства - анализировать текущее состояние QCD компании на рынке и устанавливать приоритеты для политики совершенствования качества, затрат и поставки. Но какими же инструментами и постулатами пользуются специалисты кайдзен? С помощью каких действий они достигают поставленных целей? Ответы на эти вопросы я постарался раскрыть во второй главе своей курсовой работы. 1.4 Кайдзен и система предложений Японский менеджмент совместными усилиями вовлекает сотрудников в кайдзен через систему предложений. Таким образом, она становится неотъемлемой частью сложившейся системы менеджмента, и число предложений, поданных рабочими, расценивается как важный критерий оценки эффективной деятельности их мастеров. А менеджер этих мастеров, в свою очередь, готов помочь им в том, чтобы рабочие подавали больше предложений. В большинстве японских компаний, действующих в рамках программ кайдзен, система контроля качества и система подачи предложений согласованы между собой. Можно лучше понять роль кружков КК, если рассматривать их совокупность как метод подачи групповых предложений по совершенствованию. Одна из отличительных особенностей японского менеджмента состоит в том, что он способствует подаче рядовыми сотрудниками огромного числа предложений и не жалеет сил на их рассмотрение, нередко включая их в общую стратегию кайдзен. Для менеджмента ведущих японских компаний в порядке вещей провести целый день на презентации результатов деятельности кружков качества, присуждая премии в соответствии с заранее установленными критериями. Руководство стремится выразить рабочим и служащим признательность за их усилия по совершенствованию, стараясь, чтобы их работа не осталась незамеченной. Часто о числе поданных предложений извещает доска объявлений прямо на участке, что поощряет индивидуальные и групповые формы соревнования. Другой важный аспект системы предложений состоит в том, что каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Например, когда по предложению рабочего на станке устанавливается «дуракоустойчивое» приспособление, возможно, ему придется действовать немного иначе и быть более внимательным. Но поскольку новый стандарт устанавливается по его собственной воле, он им гордится и охотно его соблюдает. Если же, напротив, человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом. Таким образом, подавая предложения, сотрудники получают возможность участвовать в кайдзен на рабочем месте, играя важную роль в установлении более высоких стандартов. В недавнем интервью председатель Toyota Motor Эйдзи Тоёда сказал: «Для японских рабочих характерно то, что они работают не только руками, но и головой. Наши рабочие вносят 1,5 миллиона предложений в год, и 95 процентов из них находят практическое применение. Стремление к совершенству на Toyota столь велико, что ощутимо почти физически в атмосфере, царящей у нас». Глава 2 Анализ деятельности и производственной системы ООО «БСХ Бытовые Приборы» 2.1 Общая информация о концерне BSH Объектом данной выпускной квалификационной работы выступает предприятие ООО «БСХ Бытовые Приборы», которое является дочерним производственным предприятием концерна BSH Home Appliances Group — ведущего европейского производителя бытовой техники. BSH Hausgeräte GmbH – это концерн, осуществляющий производство, продажу и сервисное обслуживание бытовой техники по всему миру. В 2013 году оборот концерна составил около 10,5 млрд. евро. Основанный в 1967 году как совместное предприятие компаний Robert Bosch GmbH (Штутгарт) и Siemens AG (Мюнхен), концерн BSH сегодня насчитывает 42 завода в 13 странах Европы, США, Латинской Америки и Азии. Разветвленная сеть торговых организаций и сервисных центров охватывает весь мир, а в 80 представительствах концерна BSH в 47 странах работают свыше 50 000 сотрудников. С момента создания компания BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH продолжает непрерывно расти. Основные марки обширного портфолио BSH – Bosch и Siemens. Восемь специальных торговых марок концерна: Gaggenau, Neff, Thermador, Constructa, Viva, Ufesa, Junker и Zelmer — могут удовлетворить как индивидуальные, так и самые разнообразные покупательские потребности. Четыре региональные марки Balay, Pitsos, Profilo и Coldex укрепляют имидж концерна и обеспечивают значительную долю рынка в своих регионах. Спектр продукции охватывает крупную и малую бытовую технику, пылесосы и водонагреватели. Деятельность и развитие концерна определяют последовательная инновационная политика и контроль качества. Один из главных принципов работы BSH – вместе с инновационными решениями предлагать потребителям комфорт и удобство в пользовании приборами. Кроме того, использование новых возрастающим конкурентным преимуществом и технологий окупается не только лояльностью потребителей, но и улучшением состояния окружающей среды. Благодаря постоянному обмену опытом внутри концерна, во всех странах мира, где представлен BSH, существует единый стандарт защиты окружающей среды. Концерн по праву считается образцом для подражания в сфере сохранения окружающей среды, а также экономного и ответственного использования природных ресурсов. BSH является крупнейшим производителем бытовой техники в Германии и Европе, а также одним из самых крупных предприятий отрасли в мире. С 1994 года официальным представителем концерна BSH Hausgeräte GmbH в России является ООО «БСХ Бытовая техника». В начале 2004 года руководство BSH объявило о начале Российского проекта. Было осмотрено множество площадок, в результате был выбран поселок Стрельна и в рекордные сроки был подписан договор с городом Санкт-Петербургом. 21 июня 2007 года в промышленной зоне Нойдорф-Стрельна под Петербургом состоялось торжественное открытие завода BSH по производству холодильников. На участве площадью 250.000 квадратных метров вырос современный производственный комплекс, который, как и остальные заводы BSH по всему миру, отвечает строгим немецким требованиям требованиям к качеству, функциональности и защите окружающей среды. С июня 2007 года на заводе производятся первые на российском рынке холодильники, не содержащие фторхлоруглеводородов (FCKW) и фторуглеводородов (FKW). Рядом с производственными цехами располагается новый центр логистики, откуда холодильники, произведенные в России, а также импортная продукция поставляется дилерам. Объем инвестиций в строительство завода составил 50 млн. евро и BSH не собирался останавливаться на достигнутом. «Российский рынок для нас один из самых перспективных во всей Европе» - заявил на пресс-конференции по случаю открытия председатель правления BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH доктор Курт-Людвиг Гутберлет. Поэтому уже в июне 2012 года состоялось торжественное открытие второго завода концерна в России — по производству стиральных машин, мощность которого составляет 350 000 приборов в год. Также в 2012 году была запущена третья очередь логистического центра, общая площадь которого выросла до 30 тыс. м². уже в конце 2013 года предприятие осуществило первую отправку партии выпущенных в России приборов на экспорт в «дальнее зарубежье» — Польшу. В 2014 году на предприятии произведён трёхмиллионный прибор — стиральная машина Bosch, отправившаяся на экспорт в «домашний регион» концерна — Германию. Цифра «3.000.000» получилась в результате сложения почти двух миллионов холодильников, произведённых заводом с 2007 года, и чуть более миллиона стиральных машин, выпущенных с момента запуска линии крупноузловой сборки в 2010 году. В общей сложности за 2014 год на экспорт в страны Западной и Восточной Европы, а также Юго-Восточной Азии было отгружено более 50 тыс. единиц продукции, и в планах предприятия удвоить эту цифру в течение 2015 года. 2.2 Общая характеристика деятельности ООО «БСХ Бытовые Приборы» Как уже было отмечено выше, ООО «БСХ Бытовые Приборы» выпускает два типа продукции: холодильники и стиральные машины под брендами Bosch и Siemens, разработанные германскими и российскими инженерами специально для российского рынка. Бытовые приборы, производимые компанией, продаются по всей России, а также поставляются в Беларусь, Казахстан и Украину. С сентября 2013 г. начались поставки продукции предприятия в Польшу. Фабрика холодильников производит холодильно-морозильные комбинации: отдельно стоящие, с нижней морозильной камерой, высотой одно- и двухкомпрессорные, со статической (LowFrost) системой охлаждения и Full NoFrost, климатического класса S-TN, классов энергоэффективности от A до A++. Общее число моделей, производимых фабрикой, приближается к 30; модельный ряд постоянно обновляется. Фабрика стиральных машин производит узкие стиральные машины, специально предназначенные для использования в небольших помещениях — занимая лишь 1/4 кв. м, они способны отстирать 10 т белья за 10 лет. \ ....) Корпоративные принципы BSH Hausgeräte GmbH BSH ставит перед собой основную задачу – быть примером для подражания в своей области. Этого она достигает посредством соблюдения своих корпоративных принципов на всех предприятиях концерна. Данные принципы звучат следующим образом: Наши клиенты могут нам доверять. Каждый из брендов выдерживает высочайшее качество, выдающийся дизайн и превосходный сервис. Сотрудники БСХ прилагают все усилия для того, чтобы дилеры и потребители во всем мире видели БСХ в качестве компетентного, надежного и добросовестного партнера. Мы — ведущие инноваторы отрасли. БСХ традиционно ставит качество и инновации высоко в приоритетах, и они являются факторами успеха на международных конкурентных стадиях. БСХ создает продукты, которые делают жизнь легче и более приятной для людей по всему миру, благодаря интеллектуальной технологии, высокой производительности, большее комфорту и удобству для пользователя. Дизайн наших приборов определяет международные стандарты. Наши люди — основа нашего успеха. БСХ - это глобальная сеть, которая поддерживается открытый диалог между людьми из разных культур. Взаимное уважение, честность в отношении других, руководство, основанное на партнерстве, которое поощряет достижения сотрудников в компании. Перспективное развитие персонала и непрерывные меры по квалификации дают возможность нашим сотрудникам максимально реализовать свой потенциал. Это делает BSH одним из самых привлекательных работодателей в этой отрасли. Мы повышаем ценность нашей компании. Предпринимательская деятельность компании направлена на прибыльный рост, стабильный повышение значения и долгосрочную защиту БСХ. Обучение и развитие дочерних компаний рассматривается как миссию и обязанность. Осуществляя постоянно эталонное тестирование, и постоянно ориентируясь на самомое лучшее, БСХ постоянно совершенствует позиции в конкурентной области, и дает себе свободу действий, чтобы формировать будущее. Мы несём ответственность за окружающую среду и общество. БСХ осознает социальную ответственность. Вне зависимости от того, в какой стране организация ведет свою деятельность, она опирается на закон и принципы, изложенные в Глобальном договоре организации Объединенных Наций в области прав человека, трудовых отношений и охраны окружающей среды. Благодаря своей ответственности и обращению с вторичными ресурсами компания устанавливаем стандарты для устойчивого развития. Отношения с сотрудниками, бизнес партнерами и акционерами руководствуются честностью и порядочностью. Глава 3 Оптимизация система подачи рационализаторских предложений на предприятии ООО «БСХ Бытовые Приборы» 3.1 Краткая характеристика инструментов подачи рационализаторских предложений на предприятии ООО «БСХ Бытовые Приборы» Производственная система играет для БСХ ключевую роль. Посредством ее эффективного функционирования компания имеет возможность достигать поставленные цели, быть гибкой к внешним факторам и следовать миссии. Фундаментом данной системы является каждый отдельный сотрудник компании. Это обусловлено тем, что сотрудник компании (в особенности производственный рабочий) как никто лучшее знает все малейшие нюансы производственного процесса и может мгновенно отреагировать при каких-либо отклонениях, а также может дать оценку оптимальности того или иного производственно процесса или его операции. Поэтому для компании крайне важно создать условия для того, чтобы сотрудники участвовали в непрерывном совершенствовании процесса производства. Главным инструментом для этого выступает система подачи рационализаторских предложений. На предприятии ООО «БСХ Бытовые Приборы» система подачи рационализаторских предложений внедрена и успешно реализуется. Инициативы персонала рассматриваются как фундамент существования философии Кайдзен на предприятии. Данная система имеет несколько уровней, каждый уровень, в свою очередь включает в себя различные инструменты сбора предложений и решения возникающих проблем. На первом уровне находятся такие инструменты, как Top-Idea, One Point Lesson (OPL), Before/After, F-tag. Они являются базой всей системы подачи рационализаторских предложений. Каждый сотрудник, вне зависимости от уровня должности и функционала может подать любую идею, начиная с незначительных улучшений условий труда (рабочего места) до способов экономии ресурсов, приносящих компании ощутимый финансовый результат. Top-Idea - это международная система предложений BSH, в которой сотрудники концерна принимают участие посредством подачи предложений и творческих идей. Таким образом, эта система поддерживает конкурентоспособность BSH, одновременно являясь инструментом мотивации всех сотрудников. One Point Lesson (OPL) – стандартизированная форма описания решения проблемы. Это простой способ передачи информации о найденном решении проблемы. Результаты устранения проблемы оформляются стандартизированным образом с помощью шаблона (Приложение …). OPL отличается высокой степенью визуализацией найденного решения и краткостью изложения (не более 15 минут на описание содержания) одной конкретной проблемы, которую работник в силах устранить самостоятельно. Данный инструмент позволяет накапливать опыт совершенствования процесса производства и сопровождения бизнес-процессов, что вносит значительный вклад в сокращении времени адаптации сотрудника на рабочем месте, способствует созданию почвы для ротации кадров и повышению эффективности процесса производства. Before/After Kaizen – стандартизированная форма иллюстрирования решения проблемы. Инструмент позволяет увить, как выглядела проблема до ее решения, и что произошло после ее устранения. Дает возможность сотрудникам осуществлять визуальный контроль процессов производства, оборудования, состоянием рабочего места и т.д. Выполняется с помощью шаблона (Приложение…) F-Tag – это карточка, указывающая и документирующая проблемное место или отклонение на оборудовании и запускающая процесс устранения проблемы (Приложение …). Применяется для того чтобы устранить отклонения на оборудовании с целью предотвращения поломок оборудования в будущем. Во время операции и уборки сотрудник осматривает оборудование, в случае обнаружения отклонения заполните карточку, первую сторона карточки вешается на проблемное место оборудования, а вторая сторона карточки передается начальнику смены. Второй уровень системы подачи рационализаторский предложений подразумевает прохождение 10 шагов Кайдзен и использование инструмента Problem Solving Sheet ( Приложение ..). Этот уровень является более сложным для использования всеми сотрудниками, так как требует определенных навыков поиска и анализа проблемы, планирования, осуществления экономических расчетов и других. Поэтому подавляющее большинство проектов, ведущихся на данном уровне, инициировано сотрудниками с более высокой квалификацией. Работа по вовлечению сотрудников в процесс использования инструментов второго уровня уже ведется. Уже на данном этапе существует поддержка в оформлении и ведении проектов данного типа, а также обучение сотрудников принципам ведения проектов, а также упрощение процедуры оформления проекта. Третьим уровнем системы является прохождение обучения и получение сертификата 6 SIGMA Green Belt. Для этого необходимо успешно закрыть 3 проекта 6 SIGMA. Наивысшим уровнем считается 6 SIGMA Black Belt Внутри концерна BSH, его всех дочерних предприятий ведется мониторинг количества поданных и реализованных проектов первого (Top-Idea) и второго уровня (CIP). На основании отчета 2013 года (Приложение …) была обнаружена проблема – низкий уровень вовлеченности сотрудников в программу Top-Idea. В связи с этим был инициирован 6 SIGMA проект, который лег в основу написания данной выпускной квалификационной работы. Целью данного проекта являлось значительное увеличение количества сотрудников, участвующих в программе Top-Idea. 3.1.1 Описание инструмента Top-Idea на предприятии ООО «БСХ Бытовые Приборы» Top-Idea это международная система предложений BSH, в которой сотрудники концерна принимают участие посредством рационализаторских предложений и творческих идей. Top-Idea - это улучшающая идея, имеющая локальную новизну. Это значит, что такая идея должна что-то улучшать на предприятии ООО «БСХ Бытовые Приборы» (далее STP) (в продукции, в процессах, на рабочих местах, зонах отдыха и т.д.) и быть новой как минимум для одной фабрике STP. Система Top-Idea была учреждена с целью мотивации сотрудников разрабатывать и внедрять улучшающие идеи, и быть дополнительным источником появления идей с экономическим эффектом. Top-Idea - это новое рационализаторское предложение, которое определяет: "Что" должно быть улучшено; "Как" это должно быть улучшено; Какие результаты принесет реализация идеи клиентам, компании или сотрудникам. Видение данной программы звучит в том, чтобы стать самой успешной системой управления рационализаторскими предложениями в своей отрасли. БСХ стремится в полной мере использовать творческий потенциал всех своих сотрудников, что является краеугольным камнем корпоративной культуры. Миссия: Благодаря справедливой и своевременной оценке идей и постоянной оптимизации процессов системы подачи рационализаторских предложений, создать благоприятные условия, которые вдохновят сотрудников, чтобы принимать активное участие в генерации и подаче идей, используя систему Top-Idea. Данные идеи способствуют непрерывному совершенствованию компании, укреплению позиций на рынке и налаживанию контакта с потребителем. Top-Idea также служит инструментом мотивации и поощрения сотрудников. Для оказания помощи сотрудникам в процессе генерации и подачи идей проводятся тренинги и семинары. Помимо этого проходит обучение лиц принимающих решения и участвующих в процессе для более объективной оценки инициатив сотрудников. Желаемая ситуация касательно программы Top-Idea: Каждый сотрудник знает о текущем статусе его или ее идеи; Новые сотрудники систематически информируются о системе Top-Idea; Каждый сотрудник может подать его или ее идею быстро и просто; Все сотрудники знают контактное лицо, которое ответственно за Top-Idea и также может помочь сформулировать и подать идею; Менеджеры и лица, принимающие решения, находятся в постоянном контакте с заявителями идей; Решения основываются на профессионализме и объективности, и на значимых результатах, а не краткосрочных изменениях; Важнее всего не факт подачи идеи, а ее внедрение; Сотрудники активно вовлечены в процесс внедрения идей; Внедрение идей отслеживается и документируется; Участие на добровольной основе существует, и никто не принуждается к участию в программе; Нет никаких целевых договоренностей, основанных на числе поданных идей Принципы Top-Idea: Мы разговариваем друг с другом; Мы доверяем друг другу; Мы верим в позитивные изменения; Мы мотивируем и поддерживаем других коллег и менеджеров; Мы честны; Мы хотим совершенствоваться; Мы ищем решения; Мы принимаем решения и берем за них ответственность; Мы открыты и видим проблемы и решения; Мы действуем проактивно; Мы одна команда! KPI для Top-Idea 1. Участники (число поданных идей на сотрудника). 2. Жизнеспособность идей (принятые идеи, чей бонус был выплачен на закрытые идеи в %). 3. Доля экономии (чистая экономия на сотрудника). 4. Время выполнения (в календарных днях от подачи идеи до ее закрытия – информирование инициатора идем о результатах). Цели использования Top-Idea: Мотивировать и стимулировать всех сотрудников Использовать весь потенциал идей, которые предоставляет персонал Оптимизировать продукцию BSH Оптимизировать процесс производства BSH Предотвратить появление дефектов Предотвратить несчастные случаи на производстве Осуществлять экономию от сокращения потерь Изменять корпоративную культуру Стандартизировать подходы и стадии процесса Карта процесса Top-Idea workflow из следующих шагов: 1. Подача идеи 2. Проверка идеи (менеджером или ответственным за программу) 3. Вынесение решения (менеджером или человеком, ответственным за область, в которой лежит проблема, если идея успешно принята – отслеживание результатов) 4. Информирование инициатора идеи о результатах и вознаграждении за поданную идею 5. Закрытие идеи, если оценена положительно и еще не внедрена 6. Внедрение идеи, когда есть возможность подождать с вознаграждением до финальной стадии внедрения. Откуда появляются идеи: Идеи появляются после дискуссий с коллегами и обмена опытом Идея появляется, когда сотрудник устал или зол, потому что что-то работает не так, как положено Несмотря на то, что не все идеи возможно реализовать, они могут стать новым вдохновением, что приведет к поиску новых решений Все штатные сотрудники могут подавать Top-Idea. Все идеи должны быть поданы с использованием специальной электронной программы ideaChannel. В качестве исключения стандартная форма (Приложение …) должна быть заполнена инициатором и передана менеджеру ТопИдеи для дальнейшего занесения в систему. Все вовлеченные в процесс TopIdea сотрудники обязаны соблюдать конфиденциальность. Все случаи нарушения данного правила выносятся на рассмотрение руководства. В любом случае инициатор самостоятельно отслеживает статус своих Top-Idea в ideaChannel. В STP используется центральная модель управления Top-Idea, т.е. все идеи сначала направляются менеджеру Top-Idea. В случае необходимости получения дополнительных данных одним участником процесса от другого участника процесса, сотрудник напрямую запрашивает информацию, используя инструменты ideaChannel, телефон, электронную почту, совещания, либо, в качестве исключения, через менеджера Top-Idea. Менеджер TopIdea выступает в роли консультанта по запросу участников процесса. В случае возникновения идей по оптимизации процесса производства с последующим сокращением сотрудников, решение по этим идеям принимается совместно с руководителями STP/PD (департамент производства), STP/HR (отдел кадров) и STP/CO (контролинг). Все участники процесса обязаны соблюдать сроки, установленные процедурой, и запрашивать перенос сроков с описанием причин переноса до истечения установленного срока в ideaChannel. Пользователи IdeaChannel - все сотрудники, имеющие учетную запись BSH и доступ к корпоративной электронной почте, автоматически имеют доступ к странице ideaChannel в Интранете. Сотрудники, не имеющие BSH аккаунт и доступ к корпоративной электронной почте, должны обратиться к своим руководителям (например, бригадирам) с просьбой о создании аккаунта Top-Idea в ideaChannel. Руководители собирают информацию и отсылают ее менеджеру Top-Idea . Менеджер Top-Idea запрашивает создание аккаунта в CODI у STP/HR по электронной почте. Ответственный сотрудник STP/HR создает аккаунт и запрашивает обновление информации у IT (service-desk) каждую неделю до четверга. После обновления информации в CODI автоматически происходит передача данных в ideaChannel по воскресеньям. После появления аккаунта в ideaChannel, менеджер Top-Idea присваивает пароль и высылает заинтересованным сторонам (пользователю или руководителю). Пароль должен быть изменен при первом входе в систему и запомнен пользователем. Расчет годовой экономии от идеи делается ответственным сотрудником STP/CO (контролинг) в соответствии с действующими правилами для её расчета. В расчёт также допускается включение экономии от потенциальных затрат, которые предприятие будет нести в случае не внедрения идеи. Выплата премии осуществляется только за внедренную идею и сотрудникам, подавшим эту идею. После определения типа Top-Idea (с рассчитываемой экономией или с не рассчитываемой экономией) принимающий решение или менеджер Top-Idea производит расчет премии. Все расчеты основаны на правилах расчета премий в ideaChannel и на согласованных с руководством лимитах. Идеей с не рассчитываемой экономией считается идея, внедрение которой не приносит экономическую выгоду предприятию, или имеющая экономию, не превышающую 1 тысячи евро за 12 месяцев, начиная с месяца внедрения идеи. Размер премии за идею с не рассчитываемой экономией зависит от областей, в которых произойдут улучшения после внедрения идеи. Примеры областей улучшения: улучшение качества продукции, повышение безопасности труда, защита окружающей среды, снижение уровня энергопотребления, повышение уровня удовлетворенности персонала и т.д. Идеей с рассчитываемой экономией считается идея, внедрение которой приносит экономическую выгоду предприятию свыше 1 тысячи евро за период 12 месяцев, начиная с месяца внедрения идеи. Размер премии за идею с рассчитываемой экономией зависит от суммы полученной экономической выгоды за период 12 месяцев после реализации идеи и таких факторов, как область профессиональной ответственности инициатора идеи, детальность описания им идеи, инициативность в координации мероприятий по внедрению идеи. По решению Комитета Top-Idea возможна частичная выплата премии. Рассчитанная премия должна быть одобрена менеджером Top-Idea, административным руководителем инициатора идеи или директорами предприятия, в зависимости от величины премии. Информация об одобренных премиях высылается менеджером Top-Idea в STP/HR (отдел кадров) раз в месяц в соответствии с графиком закрытия месяца от отдела STP/FI (департамент финансов). Ответственный сотрудник в STP/HR подготавливает все необходимые документы для выплат премий и предоставляет их в STP/FI. STP/FI организует выплату премий с соответствующими налоговыми вычетами вместе с заработной платой. Комитет Top-Idea (далее Комитет) обладает контролирующей функцией в STP. Он состоит из представителей STP/CO, STP/HR, и STP/FI (обязательные участники), а также инициатора идеи, его административного руководителя и/или менеджера первого уровня. Совещания Комитета должны быть организованы менеджером Top-Idea для идей с годовой экономией свыше 500 тысяч рублей не позднее 24 числа каждого месяца после подсчета и подтверждения экономической выгоды отделом STP/CO. Комитет принимает решение по идее, назначает ответственного за внедрение, определяет источник инвестиций, согласовывает коэффициенты при расчете премии. Если участникам Комитета не удаётся выработать единое мнение, при принятии решения по идее, то решение принимается голосованием представителей от отделов (по одному представителю от каждого вовлеченного отдела). Планирование бюджета в части премий находится в области ответственности отдела STP/FI, инвестиций – отдела FRFP/ME (Департамент промышленных разработок фабрики холодильников) или FLCP/ME (Департамент промышленных разработок фабрики стиральных машин). Внедрение идей, требующих небольших инвестиций, происходит за счет списания денежных средств с центра затрат отдела-выгодополучателя после одобрения идей. Отчеты по идеям основываются на данных из ideaChannel и подготавливаются с заданной STP/FI периодичностью. 3.2 Анализ проблемы и вынесение предложений по оптимизации системы подачи рационализаторских предложений В ходе анализа международной отчетности за 2013 год, касающейся системы подачи рационализаторских предложений, было выявлено, что уровень вовлеченности персонала STP является крайне низким. Это стало причиной инициации проекта по оптимизации системы подачи рационализаторских предложений через программу Top-Idea. Первый этап проекта заключался в определении проблемы – низкий уровень вовлеченности сотрудников в программу. Далее был проведен опрос среди сотрудников всех подразделений и служб. Опрос включал в себя 3 вопроса: 1) Подаете ли вы предложения через программу Top-Idea? 2) Почему вы участвуете в программе? 3) Что мотивирует Вас к подаче рационализаторских предложений? В опросе приняли участие 472 сотрудника каждого из департаментов STP обеих фабрик. Опрос был организован, чтобы иметь представление о текущей ситуации с предоставлением предложений через программу Top-Idea и определить дальнейшие шаги для улучшения ситуации. В результате были получены следующие данные: только 8% работников подают предложения и участвуют в программе Top-Idea. Результаты ответа на второй вопрос таковы: 42% сотрудников говорят – «У меня есть идеи, но они являются частью моих прямых обязанностей», а 30% респондентов не знают, как представить Top-Idea технически. Мотиватором для представления Топ-идей, в основном, являются деньги (получение денежного вознаграждения). Помимо этого самопродвижение (шанс проявить себя) и возможность увидеть результаты внедрения своих идей, также играют большую роль в мотивации сотрудников. В ходе обсуждений с руководителями департаметов, были выявлены основные области подачи Топ-идей: Снижение расходов материала (изменение материала и упаковки, возможность переработки и т.д.). Изменение производственных операций, прямые сокращения численности персонала. Безопасность, комфортные условия труда. Снижение запасов, транспортные расходы. Для определения корневых причин существующей проблемы низкого уровня вовлеченности персонала в генерацию и подачу рационализаторских предложений была составлена диаграмма Ишикавы. Избранные корневые причины, отмеченные красным (rate >= 4, максимально 5) Следующим шагом проект стало определение и внедрение мер по устранению корневых причин. Первой мерой стало обновление софта IdeaChannel, которое было протестирован, переведено на русский язык, запущено в STP с августа 2014 года. Преимуществами обновления стали четкие шаги процесса подачи идей, удобный интерфейс, возможность сохранения истории подачи идей, удобный поиск, возможность видеть идеи других фабрик БСХ, появление новостной ленты, наличие простой инструкции по использованию системы, возможность подавать идеи от лиц инициатора (при отсутствии у него аккаунта БСХ). Данная мера не требовала дополнительных инвестиций, так как являлась прямой обязанностью сотрудников IT службы. Второй мерой стала разработка и публикация руководства по участию в программе Top-Idea с подробным описание процесса подачи, одобрения и расчета вознаграждения, сроков реализации. Данная разработка была произведена членом проектной команды, сотрудником, ответственным за координацию программы Top-Idea. Поиск и доступность полной информации о программе, собранной в одном место также стало важно для продвижения и популяризации программы. В связи с этим была создана отдельная страница в Интранете, логично размещенная рядом с другими системами подачи рационализаторских предложений. Существующую проблему с отсутствием возможности подать идею было решено устранить с помощью нескольких мер. Во-первых, на производстве был установлен компьютер с доступом в ideaChannel и размещена визуализированная инструкция к системе. Во-вторых, был разработан бланк, позволяющий оформить идею при отсутствии аккаунта БСХ. Следующей мерой стало размещение 4 информационных досок с актуальной статистикой, лидерами процесса, основной информацией на обеих фабриках. Обновление информации происходит ежемесячно. Эта мера способствует возбуждению интереса сотрудников к подаче рационализаторских предложений, а также дополнительным мотиватором для сотрудников, активно принимающих участие в процессе непрерывного улучшения. Для дополнительной осведомленности сотрудников в результатах внедрения улучшений и других новостях программы было принято решение о размещение постоянной рубрики Top-Idea в корпоративном журнале «BSH Russia news». Поощрение участников программы подачи рационализаторских предложений является ключевой задачей. Как показал опрос, деньги являются главным мотиватором персонала. Однако не всегда возможно посчитать экономическую выгоду от предложенной идеи, а если это возможно, то бонус выплачивается сотруднику только после внедрения идеи и оценки ее эффективности. Поэтому было принято решение о поощрение участников программы сувенирной продукцией для подкрепления интереса. Помимо основных мер по исключению корневых причин, были предложены дополнительные меры, касающихся внутренних улучшений. Внутренние изменения: Обучение персонала Обучение новичков и установление периодических тренингов по персоналу (процесс подачи Топ-идея включен в welcome-тренинг) Разработка KPI для Топ-идея (чтобы легко определить, кто является лучшим заявителем в количественном плане и лучшим заявителем по уровню годовой экономии) Настройка соединения системы CODI с ideaChannel (участие ИТ и HR) Обновление матрицы бонусов в ideaChannel Определение лимитов бонусов и лиц, ответственных за их утверждение (фиксируется в руководстве по участию в программе) Учреждение Комитета Top-Idea по определению бонусных коэффициентов и утверждения идей с высокой экономией. Создание бизнес-плана для Top-Idea (расчет бонусов и затрат на призы) Выбор одного человека в каждой смене и отделе, которой будет помогать коллегам в случае возникновения вопросов касательно процедур. Помимо мер, которые уже были внедрены, в проектной команде были сгенерированы улучшения, которые будут реализованы в будущем для поддержания эффекта, достигнутого в конце проекта: Проведение промо-недель в STP на периодической основе Сделать периодический мониторинг для получения обратной связи и улучшения процесса Создать CODI аккаунты для всех работников Установите инфо-терминалы с наличием ideaChannel на обеих фабриках STP/ 3.3 Оценка эффективности принятых мер по оптимизации системы подачи рационализаторских предложений В течение всей длительности проекта мы ежемесячно отслеживали изменения уровня поданных идей и вовлеченности сотрудников. Тенденция показывает возросший уровень поданных идей за весь период проекта и повышение уровня вовлеченности сотрудников (16,6% заявителей от общего количества работников вместо 7,5% в начале проекта). В ходе проекта были внедрены устойчивые изменения, которые дали колоссальный экономический и качественный эффект: Были обновлены формы для подачи идей. Изменено расположение и матрица бонусов в IdeaChannel Изменены инструкции IdeaChannel (для заявителей, исполнителей, начальников, руководителей) Постоянно обновляется информационные доски Топ-идея Размещенные промо плакаты, буклеты и т.д. рядом с информационным стендом Опубликованы цели для STP Публикуются статьи в Интранета BSH и корпоративном журнале Организован циклический мониторинг KPI
