ГСЭ.В.2.2. Основы менеджмента

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего
профессионального образования «Мурманский государственный гуманитарный
университет»
(ФГБОУ ВПО «МГГУ»)
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ
ГСЭ.В.2.2 ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
(ШИФР ДИСЦИПЛИНЫ И ЕЕ НАЗВАНИЕ В СТРОГОМСООТВЕТСТВИИ С ГОСУДАРСТВЕННЫМ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМСТАНДАРТОМ И УЧЕБНЫМ ПЛАНОМ)
ОСНОВНАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТА ПО
СПЕЦИАЛЬНОСТИ (специальностям)
050403
Культурология (заочная форма обучения)
(код и наименование специальности/тей)
Утверждено на заседании кафедры
технологии и сервиса
факультета ХОТиД
(протокол №
от
20 ____ г.)
Зав.кафедрой
Игнатенко М.В.
РАЗДЕЛ 1. ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
1.1 Автор программы: Самсонова Т.И., к.э.н., доцент кафедры экономики и права МГПУ
1.2. Рецензенты:
Гавриленко Н.И, доктор экономических наук, профессор
ИМПЭ им. А.С. Грибоедова
Белевских Т..В. к.э.н., доцент кафедры экономики и права МГПУ
1.3 ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
Дисциплина «Основы менеджмента» изучается студентами неэкономических
специальностей в рамках блока ОПД в течение одного семестра. Значимость эффективного
менеджмента в практике управления деятельностью конкретной организации оказывается
высока с точки зрения развития рыночных отношений и стремления достичь поставленных
целей. В результате можно заключить актуальность изучения «Основы менеджмента» как
научной дисциплины для студентов, обучающихся по экономическим специальностям.
Учебно-методический комплекс и тематический план разработаны по курсу «Основы
менеджмент» для студентов специальности 040201 – Социология в соответствии с
Государственным стандартом высшего профессионального образования.
Цель изучения дисциплины – познакомить студентов с методами управления, помочь
студентам освоить особенности в управлении, предлагаемые современной экономической
наукой и показать, как теоретические модели могут быть использованы для объяснения
реальных практических ситуаций и, прежде всего, в российской экономике.
Для достижения этих целей предусмотрено создание комплекта учебно-методических
материалов, включающих тексты лекций, материалы для самостоятельных занятий
студентов, в том числе практикум.
Задачи изучения дисциплины определяются требованиями к подготовке кадров,
установленными в квалификационной характеристике специалиста по указанной выше
специальности, требованиями к знаниям и умениям, которыми они должны обладать.
Требования к уровню освоения содержания дисциплины. Дисциплина “Основы
менеджмента” является общепрофессиональной дисциплиной, входящей в программу
подготовки специалистов в области экономики.
Методическая новизна курса состоит в следующем:
- теоретические модели использованы для объяснения реальных практических
ситуаций и, прежде всего, в российской экономике;
- в преподавании сделан акцент на активизацию самостоятельной работы студентов,
как на лекциях, так и на практических занятиях. Достичь этого предполагается следующим
образом:
 на лекционных занятиях рассматриваются основные управленческие процессы и
их особенности.
 в процессе самостоятельной подготовки к практическим занятиям студентам
предлагается работа с учебными пособиями, статистическими данными и
периодической литературой с опорой на базовые вопросы и задачи, поставленные
преподавателем; на практических занятиях результаты самостоятельной работы
студентов анализируются и подводятся ее итоги;
семинарские занятия ориентированы на освоение студентами фундаментальных
понятий менеджмента, а также конкретным примерам их практического
применения
Студент должен знать:
 основы общего менеджмента,
 управление фирмой как субъектом рынка.
Студент должен уметь:
 свободно ориентироваться в управлении;
 применять полученные теоретические знания к исследованию экономических
явлений в процессе самостоятельного творческого поиска при написании научноисследовательских студенческих работ.
 использовать на практике полученные знания для оценки результатов проводимых
экономических реформ.

1.4. Извлечение из ГОС ВПО специальности(направления), содержащее требования к
обязательному минимуму содержания дисциплины и общее количество часов
1.5 Объем дисциплины и виды учебной работы (для всех специальностей, на которых
читается данная дисциплина):
Вид
Курс С
№
Шифр и наименование
Виды учебной работы в часах
е
итогового
Т
В
Л
П
Л
С
п/п
специальности
м
контроля
ру
д
ое
м
75/2
ко
ст
ь
е
с
т
р
1
050403.65 Культурология (заочная форма
обучения)
3
с
е
г
о
а
12
у
д
и
т
.
К
Р
/
С
М
10
2
Б
ам.
р
абот
а
63
(форма
отчетности)
зачет
1.6 Содержание дисциплины.
1.6.1 Разделы дисциплины и виды занятий (в часах). Примерное распределение учебного
времени:
Количество часов
№ Наименование раздела, темы
Вариант
1
Вариант 2
п/п
(очная форма обучения)
В
Л
П
Л
се
К
Р
Б
го
/
ау
С
ди
М
т.
1
2
3
4
5
6
7
8
Эволюция менеджмента
Современный этап в развитии
менеджмента
Сущность и содержание менеджмента
Стратегическое планирование
Функция организации в менеджменте
Функция мотивации в менеджменте
Контроль в менеджменте
Коммуникация в менеджменте
С
а
м
р
а
б
.
2
2
4
2
2
2
2
2
2
2
2
4
4
4
4
8
8
8
(заочная форма обучения)
В
Л
П
Л
С
се
К
Р
Б
ам
го
/
.
ау
С
ра
ди
М
б
т.
9
10
11
12
Формальные и неформальные
структуры групп и коллективов
Стили руководства
Управление конфликтами
Социальная ответственность и
культура менеджмента
ИТОГО:
7
2
12
10
2
4
4
4
2
63
1.6.2. Содержание разделов дисциплины
РАЗДЕЛ 1. Эволюция менеджмента
ТЕМА 1. Эволюция менеджмента. Понятие менеджмента. Понятие и виды организаций.
Отличительные характеристики организаций. Понятие и место менеджмента в экономике.
Особенности современной российской экономики и необходимость совершенствования
организации управления в России.
Эволюция управленческой мыли. Точки зрения на происхождение и развитие
менеджмента. Научный менеджмент Ф. Тейлора, классический менеджмент А. Файоля,
бюрократия М. Вебера. Менеджмент человеческих ресурсов. Концепция "человеческих
отношений" Э. Мэйо. Теории Дугласа Мак Грегора, У. Оучи, П. Драккера. Менеджмент
бизнесом А. Слоуна.
ТЕМА 2. Современный этап в развитии менеджмента. Количественные методы в
менеджменте. Процессный, системный и ситуационный подходы.
РАЗДЕЛ 2. Теория менеджмента
ТЕМА 3. Сущность и содержание менеджмента. Уровни управления в организациях и их
характеристика. Управленческие работники: сущность и содержание управленческого труда.
ТЕМА 4. Стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования и его
составляющие, разработка цели, миссия организации, анализ возможностей, внешняя среда,
выбор и реализация стратегии.
ТЕМА 5. Функция организации в менеджменте. Разработка организационных структур
управления, виды структур и их характеристика. Распределение (делегирование) задач и
полномочий. Централизованные и децентрализованные структуры. Принципы разработки
оргструктур управления.
ТЕМА 6. Функция мотивации в менеджменте. Модель мотивации. Теории мотивации: А.
Маслоу, Д. Мак Клеланд. В. Врум, двухфакторная теория Герцберга, модель ПортераЛоулера. Мотивы и стимулы в менеджменте. Стимулирование труда.
ТЕМА 7. Контроль в менеджменте. Элементы контроля, предварительный, текущий.
заключительный контроль и их характеристика.
РАЗДЕЛ 3. Социальные технологии в менеджменте
ТЕМА 8. Коммуникации в менеджменте. Каналы коммуникаций, вербальный канал,
аналоговые коммуникации. Современная теория эффективных коммуникаций, модальности
человека и их использование в коммуникациях, эмоции в коммуникациях.
ТЕМА 9. Формальные и неформальные структуры, групп и коллективов, Формальные
группы; их разновидности. Неформальные группы, структура и функции, Социометрия.
Организационная и корпоративная культура. Лидерство в менеджменте.
ТЕМА 10. Стили руководства. Классическая схема К. Левина, ее составляющие и их
признаки. Модель Р. Лайкерта. Управленческая решетка Блейка и Мутон, ситуационные
подходы к выбору стиля руководства.
ТЕМА 11. Управление конфликтами. Виды конфликтов. Структура конфликта, методы
разрешения конфликтов. Стили поведения руководителя при конфликте, сетка ТомасаКилменна и ее построение.
ТЕМА 12. Социальная ответственность и культура менеджмента. Направления и виды
социальной ответственности менеджеров. Этика и культура менеджмента, основные
категории этичного бизнеса, имидж менеджера и организации.
3.3. САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА СТУДЕНТОВ
а) очная форма обучения
Форма самостоятельной работы
К
Форма контроля
Наименование
ол
выполнения
раздела дисциплины.
самостоятельной
Тема.
во
работы
1. Вводная часть
Приобретение власти.
Активное слушание
2. Область
деятельности
менеджера
Оценка культурных различий.
Менеджмент в условиях неприятия
перемен.
Управление временем.
Понимание организационной культуры.
Изучение внешней среды.
Составление бюджета. Проектирование
мотивирующих рабочих заданий.
Постановка целей.
3. Функция
планирования
4. Функция
организации
5. Функция
руководства
6. Функция контроля
Инструктирование. Формирование
атмосферы доверия.
Использование дисциплинарных мер.
Проведение собеседований.
Наставничество.
Выбор эффективного стиля руководства.
Создание эффективных команд.
Делегирование полномочий.
Ведение переговоров.
Обеспечение обратной связи.
Снижение стресса.
Творческий подход к решению проблем.
Составление контрольных графиков.
Морально – этические аспекты контроля.
ИТОГО:
ча
со
в
10
10
10
10
- аудиторное
семинарское занятие
- выполнение тестов,
- защита рефератов
- аудиторное
семинарское занятие
- выполнение тестов,
- защита рефератов
- аудиторное
семинарское занятие
- выполнение тестов,
- защита рефератов
- аудиторное
семинарское занятие
- выполнение тестов,
- защита рефератов
13
- аудиторное
семинарское занятие
- выполнение тестов,
- защита рефератов
10
- аудиторное
семинарское занятие
- выполнение тестов,
- защита рефератов
63
1.7 . МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ИЗУЧЕНИЯ
ДИСЦИПЛИНЫ
1.7.1. Тематика и планы аудиторной работы студентов по изученному материалу
(практические и семинарские занятия)
Семинар 1. Сущность и содержание менеджмента
1. Менеджмент как наука и практика.
2. Виды и функции менеджмента.
3. Общие принципы управленческой деятельности.
4. Идеи, теории и практические подходы в менеджменте (из истории развития).
Задания для самостоятельной работы:
Темы докладов:
1. Приобретение власти.
2. Активное слушание.
Вопросы и задания для обсуждения:
1.
Объяснить, что такое организация и насколько изменилась концепция организаций
за последнее время.
2.
Объяснить, что представляет собой работа менеджера и насколько изменилась его
роль за последнее время.
3.
Дать определение менеджмента.
4.
Различать понятия результативности и эффективности.
5.
Описать основные управленческие функции и процесс менеджмента.
6.
Определить основные ролевые установки управленческого персонала.
7.
Описать навыки, которыми должен обладать менеджер.
8.
Объяснить, для чего менеджеры применяют системный подход.
9.
Объяснить, для чего менеджеры применяют ситуативный подход.
10.
Рассказать, универсальна ли работа менеджера.
11.
Описать, почему следует изучать такую дисциплину, как менеджмент.
12.
Объяснить, почему важно изучать историю менеджмента.
13.
Назвать основные работы по теории и практике менеджмента, написанные до ХХ
века.
14.
Прокомментировать вклад сторонников школы научной организации управлении.
15.
Описать, какой вклад внесли приверженцы школы общего административного
управления.
16.
Кратко описать принципы количественного подходы к менеджменту.
17.
Описать вклад ранних приверженцев школы организационного поведения.
18.
Объяснить важность исследований в Хоторне для развития науки управления.
19.
Дать описание ранних теорий мотивации.
20.
Прокомментировать бихевиористские теории лидерства.
21.
Объяснить, как влияют на практику управления следующие новейшие тенденции:
глобализация, многообразие трудовых ресурсов, развитие информационных
технологий, постоянно обучающиеся и адаптирующиеся организации, всеобщее
управление качеством, разрушение организационной иерархии, а также этика и
доверие.
1.
2.
3.
4.
5.
Размышления о проблемах менеджмента:
Могли бы вы описать менеджмент как профессию, так же как, например, юриспруденцию или бухгалтерский учет? Обоснуйте свой ответ.
Можно ли считать преподавателя колледжа менеджером? Обсудите ответ, используя следующие термины: функции управления по Файолю, ролевые установки по
Минцбергу, управленческие навыки по Кацу, системный и ситуативный подход.
Почему навыки, которыми обладают (или не обладают) кандидаты на должность
менеджера, настолько важны для работодателей? Какое значение они имеют для
менеджеров вообще и для вас лично?
Есть менеджеры, которые управляют не людьми, а, например, роботами сборочного конвейера или компьютерным центром. Могут ли они считаться менеджерами, если, по сути, не имеют подчиненных?
Существует ли единственный, самый лучший "стиль" управления? Обоснуйте свой
ответ.
"Пути развития менеджмента определялись исторической эпохой и социальными
условиями". Согласны ли вы с этим утверждением? Аргументируйте свой ответ.
7.
Какое рабочее место создали бы Анри Файоль, Мэри Паркер Фоллет и Фредерик
Херцберг?
8.
Может ли математический (количественный) подход помочь управленческому
персоналу решить задачу гуманитарного характера, например, проблему мотивации работников или справедливого распределения работы? Объясните.
9.
Как возраст человека, этап его карьеры, географическое местоположение и размер
организации, в которой он работает, могут повлиять на его потребности по теории
иерархии Маслоу?
10.
Какие личные черты характера, по вашему мнению, могут быть полезными для
руководителя? Будут ли эти черты более ценными в конкретных ситуациях?
Объясните свой ответ.
Семинар 2. Стратегическое планирование
6.
1. Концепция, понятие, задачи и принципы функции планирования
2. Характеристика организации функции планирования
3. Процесс планирования и его содержание
4. Организационные формы процесса планирования
5. Стратегическое планирование и его реализация
6. Логика формулирования, выбора и реализации стратегии планирования
Задания для самостоятельной работы:
Вопросы и задания для обсуждения:
1. Дать определение функции планирования.
2. Перечислить потенциальные преимущества планирования.
3. Различать стратегическое и операционное планирование.
4. Определять, в каких случаях использование общих планов предпочтительнее, чем
использование конкретных.
5. Различать одноразовые и постоянные планы.
6. Определить три ситуативных фактора планирования.
7. Объяснить концепцию обязательств.
8. Описать основные недостатки формального планирования.
9. Объяснить, почему цели важны для планирования и почему заявленные
10. цели организации далеко не всегда совпадают с ее фактическими целями. 10. Различать
традиционный подход к назначению целей и подход, основанный на управлении по
целям.
11. Объяснить, почему важен стратегический менеджмент.
12. Различать стратегии корпоративного, бизнес-уровня и функционального уровня.
13. Описать этапы процесса стратегического менеджмента.
14. Объяснить суть СВОТ-анализа.
15. Различать основные стратегии.
16. Описать четыре группы фирм по ВСG-матрице.
17. Объяснить, что такое конкурентное преимущество и почему оно так много значит для
организаций.
18. Объяснить, каким образом концепция ТQМ поможет компании обеспечить конкурентное
преимущество.
19. Дать определение различных конкурентных стратегий.
20. Проведите СВОТ-анализ для местной фирмы, с деятельностью которой вы, по вашему
мнению, хорошо знакомы. Какое конкурентное преимущество (если оно есть) выделяет
эту организацию на фоне конкурентов?
21. Чем отличаются процессы формулировки и реализации стратегий крупных фирм, мелких
фирм, некоммерческих организаций и фирм, работающих на глобальном рынке сбыта?
22. Как мы убедились, прочитав предыдущие главы, менеджеры высшего, среднего и
низового звена принимают решения разного типа. Как, по вашему мнению, такая
иерархия соотносится с тремя уровнями стратегического планирования?
23. Начальник планового отдела Х Эри П. заявил однажды, что единственным надежным и
устойчивым конкурентным преимуществом может быть только способность "обучаться
быстрее, чем конкуренты". Согласны ли вы с этим утверждением? Обоснуйте свой ответ.
24. Найдите пять примеров того, что, по вашему мнению, является стратегической бизнесединицей. Объясните каждый выбор.
25. Описать методы наблюдения за внешней средой.
26. Различать методы количественного и качественного прогнозирования.
27. Описать процесс эталонного тестирования.
28. Объяснить причину широкого применения бюджетов в планировании.
29. Отличать график Ганта от графика распределения нагрузки.
30. Выделять этапы системы PERT.
31. Знать факторы, определяющие точку безубыточности выпуска той или иной продукции.
32. Описать требования к применению методов линейною программирования.
33. Объяснить, каким образом метод моделирования используется в качестве инструмента
планирования.
34. Дать определение понятия менеджмента проектов.
35. Разработка набора сложных и замысловатых сценариев для ситуаций, которые вполне
могут никогда не произойти, — это пустая трата времени и других ресурсов. Согласны ли
вы с этим утверждением? Обоснуйте свою точку зрения,
36. Имеют ли интуиция и творческий подход какое-то значение при использовании
инструментов и методов количественного планирования? Поясните свой ответ.
37. В Х и других периодических изданиях, освещающих экономические вопросы, нередко
можно встретить статьи о компании, прогнозы которой относительно объемов продаж и
прибыли не сбылись. Каковы причины такого развития событий? Какие методы вы могли
бы предложить для повышения эффективности прогнозирования?
38. Предположим, вы управляете крупным рестораном быстрого питания в центре Чикаго и
хотите знать, сколько сэндвичей каждого типа нужно приготовить и сколько кассиров
должны работать в каждую смену. Как вы считаете, какие из инструментов планирования
будут вам полезны? Объясните, как вы будете применять выбранные инструменты.
Какой тип наблюдения за внешней средой вы будете при этом использовать (если будете
вообще)?
39. "С помощью статистики можно доказать все, что угодно". Что вы думаете по поводу
данного утверждения? Какие выводы должны сделать менеджеры относительно процесса
планирования на его основе?
Размышления о проблемах менеджмента в планировании
1. Останется ли планирование важной функцией менеджмента в будущем? Объясните
свой ответ.
2. Если планирование настолько важно, почему некоторые менеджеры не планируют
деятельность своих организаций? Что вы сказали бы этим менеджерам?
3. Объясните, почему планирование связано с принятием решений, которые окажут
влияние в будущем.
4. Чем планирование в некоммерческих организациях (например, в обществе по
борьбе с онкологическими заболеваниями) отличается от планирования в коммерческих
компаниях?
5. Какие типы планирования вы используете в личной жизни? Опишите эти планы с
точки зрения того, являются ли они стратегическими или операционными; кратко- или
долгосрочными; конкретными или общими.
1. Насколько хорошо я умею устанавливать цели
Не хочется ли вам узнать, насколько эффективно вам удается планировать свою
личную жизнь и, если вы работаете, свою работу? Ответив на приведенные ниже вопросы,
вы сможете оценить это. Укажите степень своего согласия либо несогласия с каждым
утверждением. Когда закончите, проанализируйте, по каким утверждениям вы выставили
самые маленькие баллы. 5 — Согласен беспрекословно 4 — Согласен 3 — Не имею своего
мнения по данному поводу 2 — Не согласен 1 — Совершенно не согласен В учебном
заведении и в личной жизни
1. Я чаще реагирую на какие-то события, чем умею предвидеть их.
2. Я выделяю достаточно времени и ресурсов, чтобы изучить и завершить реализуемый
мною проект.
3. Я способен распределять деньги так, что могу приобретать нужные мне вещи, не опасаясь
разориться.
4. Я точно знаю, каких результатов хочу добиться в учебном заведении.
5. У меня есть точный план относительно специализации по предметам.
6. Мои цели на будущее вполне реалистичны.
7. На работе (заполните, только если у вас есть опыт работы)
8. Наша компания пытается прогнозировать будущее, а не реагировать на происходящее.
9. Политики, программы и процедуры в нашей компании разрабатываются в комплексе.
10. Время и ресурсы в нашей компании распределяются с учетом ее целей и задач.
11. Мы основываем свою работу на прогнозах относительно благоприятных возможностей и
угроз в будущем.
12. Нашей компании имеет четкую и ясную для всех миссию.
13. Цели в нашей компании устанавливаются в организационных подразделениях и на
индивидуальном уровне.
14. Цели и задачи нашей компании зафиксированы документально.
15. В нашей компании разработаны долгосрочные цели и задачи.
16. В нашей компании разрабатываются краткосрочные цели.
17. Цели и задачи нашей компании реалистичны.
18. Цели и задачи нашей компании трудны и интересны.
19. Цели и задачи нашей компании регулярно пересматриваются и корректируются.
20. Вознаграждения в нашей компании распределяются на основе результатов оценки
эффективности выполнения работы.
21. Достижение целей в нашей компании является продуктивной деятельностью.
2. Склонны ли вы к риску?
Формулировка и реализация стратегий, как правило, связаны с определенным риском.
Независимо от того, в чем заключается выбранная компанией стратегия — в выходе на
новый рынок сбыта или уничтожении в своем составе подразделения «собаки», — риск
присутствует в любом случае. Поскольку известно, что не каждый человек хочет и способен
рисковать, предлагаем вам выполнить следующее упражнение-тест. В результате вы сможете
оценить, насколько спокойно вы способны принимать риск на себя. Инструкция. Как
человек, деятельность которого связана с принятием решений, склонны ли вы избегать
рискованных ситуаций или, напротив, считаете, что они будоражат, придают силы и
бодрость и закаляют дух? Ответьте, например, как вы поступите с накопленными 20
тысячами долларов: предпочтете хранить их в банке или вложите в новое коммерческое
предприятие своего друга? Ниже вашему вниманию представлен ряд вопросов, ответив на
которые, вы сможете оценить вероятность того, что вы пойдете на финансовый риск, и
насколько вы готовы рискнуть своей карьерой. Оценивая каждую ситуацию, ставьте букву П
(правильно) или Н (неправильно).
1. Я скорее начну собственный бизнес, чем буду работать на кого-то другого.
2. Я никогда не выберу работу, связанную с частыми командировками.
3. Если бы я играл в азартные игры, то был бы очень азартным.
4. Я люблю развивать новые идеи.
5. Я никогда не брошу одну работу до того, как найду другую.
6. Я никогда не вложу деньги в спекулятивные акции.
7. Я охотно пойду на риск только для того, чтобы расширить свои возможности.
8. Идея вложения денег в ценные бумаги меня не прельщает.
9. Я рассмотрел бы предложение о работе за комиссионные.
10. Зная, что любому новому предприятию грозит неудача, я всегда избегаю вложения
средств в такой бизнес, даже если "светит" очень большая отдача.
11. Я хотел бы испытать в жизни как можно больше.
12. Я не ощущаю большой потребности в волнениях и потрясениях.
13. Я очень энергичный человек.
14. Я способен без проблем выдать множество идей, как заработать денег.
15. Я никогда не поспорю на большую сумму денег, чем у меня есть на момент спора.
16. Мне нравится предлагать новые идеи или концепции, даже если мне неизвестно,
как на них отреагирует, например, мой начальник.
17. Я никогда не подписываю чеки, если для их покрытия на моем счете в банке
недостаточно денег.
18. Ненадежная должность с большим доходом подходит мне больше, чем надежная
со средним.
1. Я не слишком независим в своих суждениях.
3. Хороший ли я плановик?
Умение планировать имеет для менеджеров очень большое значение Следующий тест
поможет вам оценить свои способности к планированию. Инструкции. На каждый из
следующих вопросов отвечайте "Да" либо "Нет".
1. Мои личные цели четко сформулированы в письменной форме
2. Почти все мои дни проходят суматошно и беспорядочно
3. Я редко принимаю скоропалительные решения, обычно тщательно
изучаю проблему и только после этого начинаю действовать
4.
Я веду настольный календарь или книгу для записи деловых встреч, что
помогает мне планировать свой день
5.
У меня есть два файла: в первом записано, что надо вделать немедленно, а во
втором — действия на будущее
6.
Обычно для всех своих проектов я определяю дату начала и крайний срок
окончания
7.
Я часто обращаюсь за советом к другим людям
8.
Я считаю, что все проблемы необходимо решать незамедлительно
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте определение понятия «функция планирования».
2. Определите взаимосвязь общеэкономического и управленческого аспектов функции
планирования.
3. Для каких целей предназначено применение концепции функции планирования?
4. При каких условиях вытекает необходимость увязки функции планирования с другими
функциями управлениями
5. Сформулируйте связь функции планирования и принятия управленческого решения.
6. Какие преимущества имеет организация, использующая концепцию функции
планирования.
7. Дайте характеристику организации функции планирования.
8. В чем состоит суть процесса планирования?
9. Проанализируйте последовательность действий процесса планирования.
10. Определите логику общей схемы процесса планирования.
11. Определите методологию функции планирования.
12. Охарактеризуйте процесс децентрализованного планирования.
13. Охарактеризуйте процесс централизованного планирования.
14. Проанализируйте организационные структуры процесса планирования.
15. Охарактеризуйте общую концепцию стратегического планирования.
16. Дайте определения понятия «стратегия планирования».
17. Проанализируйте организационную среду в стратегическом планировании.
18. Сформулируйте методологию выработки и реализации стратегии.
Семинар 3. Функция организации в менеджменте
1. Признаки организации. Внутренние переменные и внешняя среда.
2. Законы организации. Виды организации
3. Функциональная и дивизиональная организационные структуры. Адаптивные
структуры.
4. Менеджер в организации.
Задания для самостоятельной работы:
Темы докладов:
1. Инструктирование.
2. Формирование атмосферы доверия.
3. Использование дисциплинарных мер.
4. Проведение собеседований.
5. Наставничество
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Вопросы и задания для обсуждения:
Дать определение организационной структуры и схемы.
Объяснить, почему структура и схема имеют такое большое значение для
организации.
Описать шесть основных элементов организационной структуры.
Различать механистические и органические схемы организации.
Назвать четыре основных фактора, влияющих на формирование организационной
схемы.
Объяснить суть понятия бюрократии и описать достоинства этой организационной
структуры.
Описать организационные структуры, созданные на основе команд, и объяснить,
почему они используются в организациях.
Описать матричные организации, проектные структуры и автономные внутренние
структурные бизнес-единицы.
Перечислить основные характеристики организации "без границ" и объяснить, в
чем привлекательность такой структуры.
Описать концепцию обучающейся организации и объяснить, как она влияет на
организационную схему.
Описать роль технологии в создании организационной схемы.
Объяснить важность стратегического менеджмента персонала.
Описать процесс менеджмента персонала.
Отличать должностную инструкцию от квалификационных требований.
Различать разные варианты подбора и сокращения штата.
Объяснить важность достоверности и надежности инструментов отбора персонала.
Описать оптимальные инструменты отбора персонала при найме работников для
выполнения различных видов рабочих заданий.
Перечислить разные методы обучения работников.
Обсудить, как человек управляет своей карьерой.
Описать, каким образом практика менеджмента персонала снижает
остроту проблемы, связанной с многообразием рабочей силы. 10. Объяснить,
почему сексуальные домогательства вызывают все большее беспокойство у
руководителей современных организаций.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
Различать два сравнения, используемые для описания процесса перемен, —
сравнение со спокойным морем и бурной рекой.
Объяснить, почему люди обычно сопротивляются переменам.
Перечислить способы снижения сопротивления сотрудников переменам.
Описать, что менеджеры могут изменить в своих организациях.
Описать ситуативные факторы, способствующие изменению организационной
культуры.
Описать, какими способами менеджерам стоит воспользоваться для внедрения
принципов ТОМ (всеобщее управление качеством).
Объяснить, каким образом реинжиниринг связан с переменами.
Обсудить особенности управления организацией после сокращения штата.
Описать методы снижения стресса, испытываемого работниками. 10. Объяснить,
каким образом организация может способствовать укреплению духа новаторства.
Размышления о проблемах менеджмента в организации
1.
Можно ли быстро изменить организационную структуру?
2.
В организации какого типа вы предпочли бы работать— в механистической или
органической? Объясните свой выбор.
3.
Какие навыки необходимы менеджеру для того, чтобы эффективно работать в
организации с проектной структурой? А в организации "без границ"? Объясните
свой ответ.
4.
Появление организаций "без границ" потенциально способно весьма сильно
изменить сегодняшний стиль жизни и работы. Согласны ли вы с этим
утверждением? Обоснуйте свой ответ.
5.
Продолжает ли формирование организационной структуры оставаться важной
управленческой функцией, учитывая появление новейших информационных
технологий, позволяющих выполнять работу в любом месте и в любое время?
Обоснуйте свой ответ.
6.
Существу ют л и какие-нибудь морально-этические пределы того, насколько
глубоко потенциальный работодатель может проникать в личную жизнь кандидата
на ту или иную должность в ходе проведения собеседований и тестирования?
Поясните свой ответ.
7.
Предположим, что вы — директор отдела по разработке новой продукции
компании, в которой работает 75 работников и которая быстро растет и
развивается. Какие именно методы вы использовали бы для набора многообразной
рабочей силы?
8.
Должен ли работодатель иметь право выбирать работников без вмешательства
правительственных учреждений? Обоснуйте свой ответ.
9.
В ходе исследования, проведенного Институтом трудовых ресурсов при колледже в
Санкт-Петербурге, штат Флорида, обнаружилось, что к 2005 году перед
менеджерами по персоналу встанут серьезные проблемы, связанные с ростом
уровня квалификации рабочей силы, управлением в условиях постоянных перемен,
"старением" трудовых ресурсов, качеством образования, рабочей этикой,
основными ценностями и установками сотрудников, а также с обменом
информацией между ними. Объясните, какую роль может играть управленческий
персонал при решении каждой из этих проблем.
10.
Исследования показали, что зарплата женщин все еще отстает от зарплаты мужчин:
даже несмотря на наличие соответствующих законов и норм о равных
возможностях им платят примерно 72% от заработной платы служащих мужского
пола. Какую систему вознаграждения вы предложили бы для решения данной
проблемы?
11.
Может ли рядовой работник стать организатором преобразований? Объясните свой
ответ.
12.
13.
14.
15.
Сравните практику менеджмента в двух розничных магазинах по продаже
электроники. В первом менеджеры рассматривают процесс перемен с точки зрения
"спокойного моря", а во втором сравнивают его с "бурной рекой".
Каким образом новаторство повышает эффективность работы организации? Может
ли новаторская культура сделать организацию менее эффективной? Поясните свой
ответ.
Как вы считаете, можно ли разработать программу ТОМ, которая заключалась бы
не в непрерывных постепенных, а в непрерывных революционных изменениях?
Обсудите этот вопрос.
Как правило, у каждой организации есть свои пределы и критерии относительно
того, насколько серьезные перемены она может выдержать. Будучи менеджером, на
какие признаки вы обращали бы внимание, чтобы определить, не превышаются ли
возможности вашей организации?
1. Насколько вы склонны передавать свои полномочия другим?
Как менеджер, вы должны быть готовы к тому, что вам придется делегировать ряд
своих полномочий другим сотрудникам. Данный тест поможет определить, насколько вы
расположены к этому.
Инструкция. Представленный ниже тест предназначен для того, чтобы помочь вам
разобраться, на чем вы основываетесь, оценивая людей и человеческую природу. В нем
перечислены десять пар утверждений. Присвойте каждому утверждению балл от 0 до 10,
оценив тем самым степень вашего согласия с ними. Сумма баллов, присвоенных каждой
паре, должна обязательно составлять 10. Постарайтесь быть честным сами с собой и
отвечайте в соответствии с тем, что наблюдается в действительности, а не с тем, какой бы
вам хотелось эту действительность видеть. Помните, что в данном упражнении нет
правильных или неправильных ответов. Оно предназначено для того, чтобы побудить вас к
размышлению.
1.
а) Люди стремятся работать как можно меньше, и это обусловлено самой
человеческой природой.
b) Обычно люди избегают работы в тех случаях, когда она бессмысленна.
2.
с) Если работники имеют свободный доступ к любой нужной им информации, они
обычно относятся к работе лучше и ведут себя ответственнее.
d) Если работники имеют доступ к большему объему информации, чем им
необходимо для выполнения их непосредственных обязанностей, они будут злоупотреблять
ею.
3.
е) Просить работников высказать свои идеи вряд ли целесообразно; их кругозор
слишком ограничен для того, чтобы их предложения имели большую практическую
ценность.
f) Если работников просят высказывать свои идеи, это расширяет их кругозор и
приводит к выработке полезных предложений и выводов.
4.
g) Люди не проявляют особого воображения и изобретательности в работе только
потому, что этими качествами обладают относительно немногие из них.
h) Большинство людей имеют богатое воображение и творческие способности, но не
проявляют их из-за ограничений, жесткой регламентации их должностных обязанностей и
строгого контроля со стороны начальников.
5.
i) Люди склонны работать качественнее, если они сами отвечают за свои действия и за
исправление допущенных ими ошибок.
j) Люди склонны работать менее качественно, если их не наказывают за неправильные
действия и за ошибки.
6.
k) Лучше сообщать людям и хорошие, и плохие новости, потому что большинство
работников хотят знать всю правду, какой бы неприятной она ни была.
l) Лучше не сообщать неблагоприятные новости, поскольку большинство работников
на самом деле хотят слышать только хорошие.
7.
m) Поскольку руководитель по своей должности имеет право на большее уважение,
чем его подчиненные, его престиж упадет, если он признает, что подчиненный был прав, а
он ошибался.
n) Поскольку люди на всех уровнях организации имеют равные права на уважение,
престиж руководителя повысится, если он будет поддерживать этот принцип, в нужных
ситуациях признавая, что подчиненный был прав, а он ошибался.
8.
о) Если вы платите людям достаточно, то маловероятно, что их будут волновать такие
нематериальные субстанции, как ответственность сознательность.
р) Если вы даете людям интересную и перспективную работу, то мало вероятно, что
они будут жаловаться на небольшую зарплату и отсутствие дополнительных льгот и
преимуществ.
9.
q) Если бы людям разрешили определять собственные цели и норм
производительности, то они установили бы их на более высоком уровне чем это делает их
начальник.
r) Если бы людям разрешили определять собственные цели и норм
производительности, то они установили бы их на более низком уровне чем это делает их
начальник.
10.
s) Чем больше знаний и свободы имеет человек в своей работе, те больше средств
контроля нужно, чтобы удержать его в подчинении.
t) Чем больше знаний и свободы имеет человек в своей работе, те меньше средств
контроля нужно, чтобы обеспечить удовлетворительны уровень его производительности.
2. Анкета для изучения проблемы многообразия трудовых ресурсов
Инструкция. Возле каждого вопроса поставьте число, наиболее соответствующее
вашим собственным действиям и убеждениям в описанных ситуациях.
1 — почти всегда
2 — часто
3 — иногда
4 — редко
5 — почти никогда
1. Признаете ли вы наличие мнений, предположений и предубеждений, влияющих
на ход ваших мыслей, и стараетесь ли бороться с ними?
2. Думаете ли вы о последствиях, которые могут иметь ваши слова или действия,
перед тем как высказаться или что-то предпринять?
3. Делаете ли вы все возможное для того, чтобы избегать тех или иных
предубеждений? Избегаете ли вы негативных стереотипов в своих высказываниях?
4. Проявляете ли вы уважение к людям, не принадлежащим к вашей родной культуре,
показывая, что считаете их такими же компетентными и квалифицированными, и давая им
ответственные поручения так же часто, как своим соотечественникам?
5. Побуждаете ли вы людей, не принадлежащим к вашей родной культуре,
высказываться по поводу своих проблем? Относитесь ли вы к этим проблемам с уважением?
6. Если кто-то в вашем присутствии делает замечания расового, сексуального или
иного характера, унижая достоинство другого человека, вы выступаете в его защиту или
молчите?
7. Извиняетесь ли вы, когда понимаете, что, возможно, обидели человека неуместным
поступком или замечанием?
8. Пытаетесь ли вы узнать человека как личность, а не как представителя какой-либо
группы, и принимаете ли в свой круг людей с разными характеристиками?
9. Согласны ли вы с точкой зрения, что люди любого происхождения и культуры
должны общаться и поддерживать друг друга?
10. Делаете ли вы все возможное для того, чтобы узнать и понять свою собственную
культуру и пытаетесь ли узнать о других культурах, включая различные стили общения?
3. Насколько вы новатор по натуре?
Организации нуждаются в людях-новаторах, которые указывают окружающим путь к
осуществлению перемен. По сути, и философия ТОМ во многом1 связана с новаторством и
изменениями. Являетесь ли вы новатором по природе? Ответить на этот вопрос вам поможет
следующее упражнение. Инструкции. Чтобы определить, в какой степени вы новатор,
"примерьте к себе" следующие 18 утверждений. Помните, что правильных или неправильных ответов в данном случае не существует. Цель заключается в том, чтобы определить
ваше отношение к тем или иным положениям, т.е. вашу позицию. Отвечая, используйте
следующие условные обозначения. СБ — Согласен беспрекословно С — Согласен ? —
Затрудняюсь ответить НС — Не согласен СС — Совершенно не согласен В таблице обведите
нужный ответ.
1.
Решая проблемы, я всегда стремлюсь применять новые идеи и подходы
2.
Я подробно анализирую проблемы или ситуации, чтобы найти новое
применение привычным методам или имеющемуся оборудованию
3.
В поиске нового применения привычных методов и оборудования друзья могут
рассчитывать на мою помощь
4.
Среди своих друзей я обычно первый, кто испытывает новую идею или метод
5.
Я часто проявляю оригинальность и незаурядность
6.
Я люблю решать задачи, которые вызвали большие затруднения у других людей
7.
Я намерен завязывать и укреплять контакты со специалистами в моей области из
других отделов или компаний
8.
Я планирую свои денежные и временные затраты с учетом поиска новых идей
9.
На собраниях я обычно высказываюсь по поводу новых способов работы
10.
Если вы спросите моих друзей, то они скажут, что я сообразительный и
предприимчивый человек
11.
Я редко следую правилам
12. Я не приветствую официальных собраний для обсуждения новых идей
13.
Обычно я поддерживаю предложения друзей относительно новых методов
выполнения какой-либо операции или задачи
14.
Я вряд ли откажусь от перспективной должности, которая позволит мне сделать
карьеру
15. Людей, которые нарушают установившуюся в организации рутинную практику,
наказывать не следует
16.
Когда я начинаю новый проект, надеюсь, что будут оценивать количество, а не
качество моей работы
17.
На работе у меня должна быть возможность приобретать разнообразный и
богатый опыт, иначе я уволюсь
18.
Если работа не требует от меня напряжения сил и испытания всех моих
возможностей, я, скорее всего, начну искать другую
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте определения понятия «функция организации».
2. Какие внешние характеристики управления отражаются в его организационной структуре?
3. Проанализируйте основы разработки методики исследования структуры управления.
4.
Охарактеризуйте организационную систему управления.
5. Дайте определение понятия «организационная система менеджмента».
6. Каково назначение баланса организационного поведения предприятия?
7. Определите направления и причины перестройки организационных структур управления.
8. Сформулируйте суть организаторской деятельности менеджмента.
9. Определите состав организационной структуры управления.
10.
Проанализируйте организационные структуры управления с точки зрения
стратегического поведения участников организации.
11. Проанализируйте организационные структуры управления в зависимости от
иерархизации составляющих
частей
организации.
12. Дайте характеристику критериев классификации организационных структур управления
13. Понятие и методика исследования функции организации
14. Охарактеризуйте организующую структуру менеджмента
15. Сформулируйте принципы построения организационных структур управления
16. Сформулируйте критерии классификации организационных структур управления
17. Дайте анализ типов организаций в зависимости от критериев классификации
1.
2.
3.
4.
Семинар 4. Функция мотивации в менеджменте
Содержание понятия мотивации.
Содержательные теории мотивации.
Процессуальные теории мотивации.
Теория мотивационного комплекса трудовой деятельности
Задания для самостоятельной работы:
Темы докладов
1. Сформулируйте рекомендации направленные на удовлетворение потребностей в
общении, принадлежности.
2. Сформулируйте рекомендации направленные на удовлетворение потребностей в
признании, уважении.
3. Сформулируйте рекомендации направленные на удовлетворение потребностей в
самовыражении.
Вопросы и задания для обсуждения:
1. Какой смысл заложен в распределении человеческих потребностей по уровням в
пирамиде А.Маслоу.
2. В чем состоит своеобразие подхода к мотивирующим работников потребностям
Ф.Герцберга.
3. Какие составные элементы включает доход работника в предприятие
4. Какие приемы позволяют удовлетворить потребности работников в общении,
принадлежности.
5. Какие действия менеджеров направлены на удовлетворение потребностей работников в
признании, уважении.
6. Какие способы обеспечивают удовлетворение потребности работников в самовыражении.
Литература:
1. Вершигора, Е.Е. Менеджмент : учеб. пособие / Е.Е. Вершигора. – М. : ИНФРА-М, 1998. –
256 с.
2. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М. :
Гардарика, 1998. – 528 с.
3. Виханский, О.С. Стратегическое управление : учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М. : Гардарика, 2000. – 296 с.
4. Менеджмент: теория и практика в России / под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу,
А.В. Тихомировой. – М. : ФБК, 2003. – 528 с.
5. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск : Новое
знание, 2002. – 336 с.
Семинар 5. Контроль в менеджменте
1. Основы контроля
2. Операционный менеджмент
3. Инструменты и методы контроля
Задания для самостоятельной работы:
Темы докладов:
1. Составление контрольных графиков.
2. Морально – этические аспекты контроля
Вопросы и задания для обсуждения:
1. Дать определение управленческой функции контроля. 2. Описать три подхода к
контролю.
2. Объяснить, почему важен контроль,
3. Различать три типа контроля.
4. Описать, какими качествами должна обладать эффективная система контроля.
5. Объяснить, по каким причинам механизмы контроля могут быть дисфункциональными.
6. Описать три основные проблемы морально-этического характера в ходе выполнения
функции контроля, с которыми приходится сталкиваться современным менеджерам
7. Описать роль процесса преобразований в сфере операционного менеджмента.
8. Объяснить важность процессов, определяемых клиентом.
9. Обсудить, в чем заключается реинжиниринг рабочих процессов.
10. Объяснить, какое влияние оказывает на организацию добавление к ее стратегии такого
элемента, как ориентация на производство.
11. Перечислить четыре основных решения, которые определяют долговременное
стратегическое направление планирования операций.
12. Описать три основных решения, которые приходится принимать в ходе тактического
планирования.
13. Описать три подхода к техническому обслуживанию.
14. Назвать ситуативные факторы, влияющие на внедрение в организации философии ТQМ.
15. Обсудить преимущества и потенциальные проблемы систем управления запасами на
основе принципа ЛТ.
16. Объяснить, каким образом гибкие производственные системы и скорость обеспечивают
организации конкурентное преимущество.
17. Объяснить цель применения информационных систем менеджмента (МIS).
18. Объяснить разницу между данными и информацией.
19. Выделить основные этапы разработки МIS.
20. Пояснить, каким образом использование МIS меняет характер деятельности менеджера.
21. Описать, каким образом использовать бюджет в качестве инструмента контроля.
22. Описать контрольные графики ТQМ.
23. Описать модель экономичного размера заказа.
24. Перечислить шесть методов оценки интенсивности труда.
25. Перечислить основные принципы правила "раскаленной плиты"
26. дисциплинарной политики.
27. Описать четыре организационных фактора — инструмента косвенного контроля над
поведением работников.
Размышления о проблемах менеджмента контроля
1. Что должна сделать организация, чтобы перейти от доминирующего в ней
бюрократического подхода к клановому контролю? От кланового к бюрократическому?
2. Как вы помните, мы сравнивали процесс внедрения перемен в современных
организациях с движением лодки по бурной реке с множеством порогов. Как вы
думаете, можно ли установить в организации такого типа нормы и стандарты
эффективности и использовать их как контрольные механизмы? Объясните свою
точку зрения.
3. Как можно использовать концепции контроля в личной жизни? Попробуйте ответить
конкретно. (Обдумайте ответ на этот вопрос в контексте упреждающего, текущего
контроля и контроля на основе обратной связи. Опишите также возможность
использования различных контрольных механизмов для контроля над различными
аспектами своей личной жизни.)
4. В каких ситуациях средства электронного наблюдения, такие как компьютеры,
видеокамеры и телефонное наблюдение, переходят из разряда "эффективных
управленческих инструментов контроля" в разряд "инструментов нарушения прав
сотрудников"?
5. "Каждый отдельный сотрудник в организации играет определенную роль в контроле
над рабочей деятельностью компании". Согласны ли вы с этим утверждением или
считаете, что контроль — это нечто, входящее исключительно в компетенцию
управленческого персонала? Объясните свой ответ.
6. Считаете ли вы, что производственные или сервисные организации нуждаются в
совершенствовании операционного менеджмента? Объясните свой ответ.
7. Каким образом принципы операционного менеджмента могут применяться в ходе
выполнения остальных основных функций менеджмента (кроме функции контроля)?
8. Как вы могли бы использовать концепции операционного менеджмента в своей
повседневной жизни?
9. Что важнее для успеха организации — непрерывное усовершенствование или
контроль качества? Обоснуйте свою позицию.
10. Выберите какую-либо крупную организацию и внимательно изучите ее деятельность.
Выясните, какие необычные или эффективные методы операционного менеджмента в
ней используются.
11. Каким образом функциональная сфера, в которой работает менеджер (например,
производство, сбыт или учет), влияет на выбор основного инструмента контроля из
числа следующих: информационные, операционные, финансовые и поведенческие
инструменты контроля?
12. Опишите, как вы разработали бы систему оценки интенсивности труда, чтобы свести
к минимуму дисфункциональность инструментов поведенческого контроля.
13. Почему мы можем утверждать, что информация является уникальным ресурсом для
организаций? Приведите примеры.
14. Каким образом внедрение системы МIS влияет на распределение властных
15. полномочий в организации?
16. Что, по вашему мнению, важнее для успеха организации — использование
эффективных механизмов контроля над качеством или внедрение программы
всеобщего управления качеством? Обоснуйте свою точку зрения.
a. Что контролирует вашу жизнь?
Инструкция. Прочитайте приведенные ниже утверждения и пометьте, какой вариант
ответа — А или В — больше соответствует вашим личным взглядам.
A
1. Большие заработки — это во многом вопрос правильного использования
благоприятных обстоятельств
2. Я заметил, что обычно мои оценки напрямую зависят от того, насколько хорошо я
подготовился к занятиям
3. Увеличение числа разводов свидетельствует о том, что все больше и больше людей
не стараются сохранить свой брак
4. Неразумно полагать, что один человек в состоянии действительно изменить основные жизненные позиции другого
5. Продвижение по службе означает лишь то, что ты несколько удачливее других
6. Если человек знает, как следует общаться и работать с людьми, он сможет без труда
управлять ими
7. Оценки, которые я получаю в колледже, объясняются только моими собственными
усилиями; удача имеет к этому лишь незначительное отношение либо
никакого
8. Люди, подобные мне, способны действительно "перевернуть мир", если к нашему
мнению прислушаются
9. Если в моей жизни происходит что-то важное, это обычно дело случая
10. Умение ладить с людьми —это навык, в котором следует постоянно практиковаться
B
1. Продвижение по службе является в первую очередь результатом упорного труда и
настойчивости служащего
2. Реакция учителя постоянно представляется мне случайной и необоснованной
3. Брак — это, главным образом, авантюра
4. Если я уверен, что прав, то могу убедить окружающих в своей правоте
5. Вашем обществе человек достигает власти только благодаря своим личным
качествам и способностям
6. не умею влиять на поведение окружающих
7. Иногда я чувствую, что это не в моих силах — значительно улучшить оценки,
которые я получаю в колледже
8. Вера в то, что отдельный человек способен влиять на происходящее в нашем
обществе, — это лишь попытка принимать желаемое за действительное
9. Я— хозяин своей судьбы
10. Иногда практически невозможно определить, что доставит удовольствие тому или
иному человеку
2. Насколько вы сосредоточены на удовлетворении потребностей клиента?
Инструкция. Прочитайте приведенные ниже утверждения и обведите ответ, который
точнее всего описывает вашу ситуацию.
1 — Совершенно не согласен
2 — Не согласен
3 — Неуверен
4 — Согласен
5 — Согласен беспрекословно
1. Я знаю всех основных клиентов своей организации
2. Я знаю, какое влияние оказывает моя работа на клиента
3. Моя работа создает стоимость для потребителей
4. Если я добиваюсь высоких показателей в работе с клиентами, меня вознаграждают
5. Качество и эффективность своей работы я оцениваю по степени удовлетворенности
клиента
6 Я считаю, что клиент всегда прав
7 Я знаю, чего хотят наши клиенты
8 Я всегда расспрашиваю клиентов об их планах на будущее
3. Вы знакомы с Интернет?
В результате бурного развития Интернет и ее широкого использования фирмами и
отдельными пользователями на свет появилось огромное количество новых терминов. Так,
например, на сетевом жаргоне "флэйм" (flame — в переводе с английского огонь) не имеет
ничего общего с огнем, а "сервер" (server) — вовсе не тот, кто подает блюда в ресторане. Не
хотите ли вы определить, насколько вы владеете Интернет -грамотой? Приведенное ниже
задание позволит проверить ваши знания этой специфической терминологии. В списке
приведен ряд широко применяемых терминов, а ниже — их определения. Выберите
определение, соответствующее каждому термину.
Интернет -термины
b. Броузер
c. Маркер
d. Домен
e. Точка
f. Загрузка
g. Эмотикон
h. FAQ
i. Флэйм
j. Домашняя страница
k. НТТР
l. Сетевой этикет
m. Сетевая конференция
n. ROTFL
o. Спэм
p. WWW
1. Особенности поведения людей в Интернет; общепринятые правила, которым следуют
люди, пользуясь Интернет, чтобы не беспокоить и не досаждать другим пользователям.
2. Употребляется как разделитель между элементами электронного адреса.
3. Выражение негодования в адрес непристойно выразившегося пользователя.
4. Сообщения, отправленные через Интернет в попытках продать какую-либо продукцию
или привлечь внимание людей; также известен как "бесполезная электронная почта".
5. Расшифровывается как протокол передачи гипертекста; способ передачи содержания
Web-страниц на броузер.
6. Иными словами. Всемирная паутина.
7. Последняя часть адреса, например .соm или .еdu.
8. Первая страница Web-сайта и стартовая страница для сетевых пользователей.
9. Аббревиатура, часто используемая в сообщениях электронной почты и чатах для
указания, что автор сообщения пошутил.
10. Средство, с помощью которого можно выразить свои чувства по поводу прочитанного
или написанного. Например, :).
11. Конференция или форум сетевых пользователей,
12. Многие провайдеры публикуют в этих файлах ответы на вопросы, часто задаваемые
начинающими пользователями.
13. Функция броузера, позволяющая сохранить часто используемые Web-сайты с тем,
чтобы позднее их было легче найти.
14. Копирование файла с сервера на персональный компьютер
Литература:
1. Вершигора, Е.Е. Менеджмент : учеб. пособие / Е.Е. Вершигора. – М. : ИНФРА-М, 1998. –
256 с.
2. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М. :
Гардарика, 1998. – 528 с.
3. Виханский, О.С. Стратегическое управление : учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М. : Гардарика, 2000. – 296 с.
4. Менеджмент: теория и практика в России / под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу,
А.В. Тихомировой. – М. : ФБК, 2003. – 528 с.
5. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск : Новое
знание, 2002. – 336 с.
Семинар 6. Коммуникации в менеджменте
1. Понятие и сущность коммуникации в менеджменте
2. Структура процесса коммуникации в менеджменте
3. Коммуникационные барьеры и их преодоление
4. Информационные системы в организациях
Примерные задания:
Ситуация для анализа:
Одной из тенденций, в корне изменивших американскую промышленность за последние
годы, является растущая потребность покупателей в товарах и услугах высочайшего качества.
Одним из способов служит разработка коммуникационных стратегий, которые помогают
активизировать контакты с потребителями и оперативно реагировать на их проблемы и
трудности. Наиболее популярным подходом выступает применение системы бесплатных
телефонных номеров, обслуживающая клиентов круглосуточно.
Например, компания «Cadillac», которая после увеличения количества бесплатных номеров
до 22, смогла сократить расходы по гарантийному обслуживанию автомобилей и обеспечивать
круглосуточную техническую помощь на дорогах.
Известная компания «General Electric» еженедельно принимает 65 тыс. звонков. Большое
значение этой системы привело к повышению планки требований к 150 операторам,
обслуживающим систему телефонных номеров (должны быть выпускниками колледжа и иметь
опыт работы в торговле), так как их задача состоит в обнаружении тенденций недовольства
среди клиентов и немедленное информирование соответствующих управленческих
подразделений.
Вопросы для обсуждения
1. В чем заключается внешняя коммуникационная стратегия американских компаний?
2. Какие тактические действия формируют коммуникационную политику?
3. Насколько важной является коммуникативная обратная связь?
4. Какие приемы и методы работы с клиентами способны также улучшить внешние
коммуникации?
5. Что могут предпринять организации для устранения внутриорганизационных препятствий
к удовлетворению требований потребителя?
Литература:
1. Вершигора, Е.Е. Менеджмент : учеб. пособие / Е.Е. Вершигора. – М. : ИНФРА-М, 1998. –
256 с.
2. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М. :
Гардарика, 1998. – 528 с.
3. Виханский, О.С. Стратегическое управление : учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М. : Гардарика, 2000. – 296 с.
4. Менеджмент: теория и практика в России / под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу,
А.В. Тихомировой. – М. : ФБК, 2003. – 528 с.
5. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск : Новое
знание, 2002. – 336 с.
Семинар 7. Формальные и неформальные структуры групп и коллективов
1. Группы в организации и их типы
2. Характеристика неформальных организаций и причины их возникновения.
3. Характеристика неформальных организаций.
4. Групповые процессы. Создание команд и управление ими.
Задания для самостоятельной работы
Темы докладов
Вопросы для обсуждения:
1. Назовите и поясните элементы организации и процесса управления.
2. В чем суть концепции жизненного цикла организации? Назовите и дайте характеристику
основных фаз в жизни организации.
3. Назовите и охарактеризуйте слагаемые организации (ресурсы, зависимость от внешней
среды, разделение труда, подразделения и необходимость управления).
4. Дайте характеристику факторов внешней среды организации.
5. Опишите параметры внутренней среды организации.
7. В чем суть неформальной организации?
6. Оказывает ли неформальная организация воздействие на развитие формальной
организации? Если "да", то раскройте механизм такого воз- действия.
Литература
1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
2. Gribhin J. Leadership Strategies for organisative ness. N.Y., 1981. P. 296.
3. Бобрышев Д.Н. Основные категории управления. М., 1987.
4. Вершигора Е.Е., Ким С.А. и др. Основы управления. Мн., 1985.
5. Волков А.Г.. Куликовская С.Г. Основы управления предприятием Воронеж, 1992. '
6. Гончаров В.В. В поисках совершенства руководства. М., 1993.
7. ЕрмоловичЛ.П. Теоретические основы менеджмента. Мн., 1992.
8. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 1992.
9. Минаев Э.С. и др. Основы теории менеджмента. М., 1993.
10. Ширенбек X. Основы микроэкономики. Мюнхен: Вена, 1989.
Семинар 8. Стили руководства
1. Основы поведения.
2.
Виды и стили руководства.
3.
Власть менеджера и способы ее реализации.
4.
Проблемы руководства
Задания для самостоятельной работы:
Темы докладов:
1. Выбор эффективного стиля руководства.
2. Создание эффективных команд.
3. Делегирование полномочий.
4. Ведение переговоров.
5. Обеспечение обратной связи.
6. Снижение стресса.
7. Творческий подход к решению проблем
1.
2.
3.
4.
Вопросы и задания для обсуждения:
Описать сферу исследования организационного поведения и назвать его основные цели.
Описать три компонента отношений.
Определить роль согласованности отношения и поступков.
Объяснить
взаимосвязь
между
удовлетворенностью
человека
работой
и
производительностью его труда.
5. Описать схему типов личностей Майерса-Бриггса и рассказать, как ее используют
менеджеры.
6. Описать модель "большой пятерки".
7. Описать суть теории, описывающей соотношение "личность/работа".
8. Дать определение теории приписывания и рассказать, каким образом она используется
для объяснения индивидуального поведения.
9. Перечислить упрощенные методы, используемые менеджерами при
10. оценке служащих.
11. Объяснить, каким образом менеджеры могут формировать поведение работников.
12. Объяснить, почему люди объединяются в группы.
13. Описать пять этапов развития группы.
14. Объяснить, какое влияние на поведение работника оказывают роли и нормы.
15. Описать основные компоненты модели группового поведения.
16. Определить преимущества и недостатки принятия групповых решений.
17. Назвать четыре метода повышения эффективности процесса принятия групповых
решений.
18. Объяснить причины роста популярности команд в организациях.
19. Перечислить основные характеристики эффективных команд.
20. Объяснить, каким образом менеджеры могут сформировать в организации атмосферу
доверия. 10. Охарактеризовать роль команд в процессе реализации программ ТОМ.
21. Определить понятие мотивации.
22. Определить характеристики, которые люди, стремящиеся к достижению значительных
успехов в жизни, ищут в работе.
23. Объяснить, как цели могут мотивировать людей к труду.
24. Провести различия между теорией подкрепления и теорией постановки целей.
25. Перечислить различные способы проектирования мотивирующих рабочих заданий.
26. Описать мотивационные аспекты теории справедливости.
27. Объяснить суть теории ожиданий.
28. Описать проблемы в сфере мотивации служащих, стоящие перед современными
менеджерами.
29. Перечислить и описать методы управления, способные обеспечить высокую мотивацию
служащих.
30. Объяснить, в чем заключается отличие между менеджерами и неформальными лидерами.
31. Описать ситуативную модель Фидлера.
32. Кратко описать модель "путь-цель".
33. Описать суть теории приписывания в сфере руководства.
34. Описать основные характеристики харизматических руководителей.
35. Назвать основные навыки руководителей, стиль руководства которых основывается на
четком видении будущего развития организации.
36. Различать трансакционный и трансформационный стили руководства.
37. Перечислить источники власти, которыми может обладать руководитель в организации.
38. Описать, каким образом руководитель может сформировать в организации культуру
доверия.
39. Объяснить половые и культурные особенности стилей руководства.
Размышления о проблемах менеджмента руководства
1. Как можно использовать знание о чертах характера для повышения эффективности
процесса отбора персонала?
2. Всегда ли использование упрощенных методов оценки людей приводит к негативным
последствиям? Поясните свой ответ.
3. Что можно сказать о будущем поведении человека, если известно, что для него
характерны высокая степень самоконтроля, низкий показатель "макиавеллизма",
заниженная самооценка, высокая способность к самоадаптации.
4. "Менеджерам никогда не следует применять наказание по отношению к "трудным" и
проблемным работникам". Согласны ли вы с данным утверждением? Обсудите этот
вопрос.
5. Как вы считаете, насколько важны знания об организационном поведении для
менеджеров низшего, среднего и высшего звена? Какого типа знания об
организационном поведении наиболее важны для менеджеров каждого уровня
управления? Почему?
6. Подумайте о группе, к которой вы принадлежите (либо принадлежали раньше).
Проследите за ее развитием по этапам. Приведите конкретные примеры по каждому
этапу.
7. Как, по вашему мнению, отреагировали бы приверженцы школы научной организации
управления на то, что команды приобретают в современных организациях все большую
популярность? Какова была бы реакция сторонников школы организационного
поведения (бихевиористов)?
8. Как вы объясняете огромную популярность рабочих команд в США, в то время как
американская культура больше тяготеет к индивидуализму?
9. По какой причине менеджеры стимулируют конфликты в группе или в команде? Как
можно это сделать?
10. С учетом тенденций, которые наблюдаются при использовании командных методов
организации работы, как, по-вашему, можно ли ожидать, что любой человек непременно
хорошо работать в команде? Обсудите этот вопрос.
11. Большинство из нас, чтобы иметь возможность приобретать средства к существованию,
вынуждены работать, и работа является центральным элементом нашей жизни. Если это
так, то почему же управленческий персонал должен с таким вниманием относиться к
проблемам мотивации служащих?
12. Опишите задачу, которую вам недавно пришлось решать, для выполнения которой вы
приложили максимум усилий. Объясните свое поведение, воспользовавшись любым из
методов мотивации, описанных в этой главе.
13. Если вам необходимо разработать систему поощрений для небольшой производственной
компании, какими концепциями и принципами каких мо-тивационных теорий вы
воспользуетесь? Почему? Был бы ваш выбор таким же, если бы речь шла о повышении
мотивации служащих медицинской исследовательской лаборатории? Объясните свой
ответ.
14. Могут ли менеджеры использовать какую-либо из теорий или методов мотивации для
поощрения и поддержки многообразия рабочей силы в своей компании? Объясните свой
ответ.
15. Перечислите пять любых характеристик рабочего задания (например, размер оплаты,
уровень признания, интересная и сложная работа, налаживание дружеских отношений,
статус в организации, возможность заниматься чем-то принципиально новым и т.д.),
которые наиболее важны лично для вас. Расположите их по степени значимости.
Разбейте на маленькие группы и сравните свои ответы с ответами других однокурсников.
Какие модели, если таковые вообще имеются, вы обнаружили?
16. Какой тип власти подходит лично вам? Какой вы чаще всего используете? Почему?
17. Как выдумаете, действительно ли менеджеры на практике используют ситуативный
подход для повышения эффективности своей работы? Обсудите этот вопрос.
18. В ходе уличного опроса среднестатистических респондентов просили перечислить
характеристики, которые, с их точки зрения, необходимы человеку, чтобы он стал
настоящим лидером и эффективным руководителем. Большинство из них назвало
компетентность, постоянство, уверенность в себе, умение донести до окружающих общее
видение будущего организации и вдохновить подчиненных на достижение цели и
способность поддержать их. Насколько этот перечень согласуется с концепциями,
представленными в этой главе?
19. Каким образом студент колледжа в процессе обучения может добиться, чтобы
окружающие считали его харизматическим руководителем? Как он может усилить это
впечатление?
20. С вашей точки зрения, отличаются ли стили эффективных руководителей разных полов в
организациях? Обсудите этот вопрос.
1. К какому типу личности вы относитесь?
Вашему вниманию представляется краткая, модифицированная версия теста МВТI.
Выпишите ответы на приведенные ниже вопросы на отдельном листе. Помните, что
"правильных" или "неправильных" ответов не существует.
Часть I. Обведите ответ, который больше всего соответствует вашему личному
восприятию.
1. Я в первую очередь забочусь о: а) чувствах людей; b) их правах.
2. Обычно мне легче ладить с: а) с людьми, обладающими богатым воображением; b)
с реалистами.
3. С моей точки зрения, высшим комплиментом для человека будет назвать его:
а) предельно эмоциональным; b) благоразумным и последовательным в своих
поступках.
4. Когда я что-то делаю совместно со многими людьми, меня больше привлекает
возможность:
а) решения задачи общепринятым и привычным способом; b) изобрести собственный
оригинальный способ.
5. Меня больше всего раздражают: а) фантастические теории; b) люди, которые не
любят теорий.
6. Высшей похвалой будет назвать кого-то: а) мечтателем; b) здравомыслящим
человеком.
7. Я обычно позволяю: а) своему сердцу управлять разумом; b) своему разуму
управлять сердцем.
8. Я считаю, что нет худшего недостатка, чем: а) выказывать излишнюю
чувствительность и сердечность; b) быть черствым и незаботливым.
9. Если бы я был учителем, то вел бы: а) теоретические предметы; b) практические
предметы.
Часть II. Какое слово в приведенных ниже парах кажется вам более
привлекательным? Обведите вариант а или b.
10.
а) Сострадание.
b) Предусмотрительность.
11.
а) Справедливость. b) Милосердие.
12.
а) Производство.
b) Дизайн.
13.
а) Мягкий.
b) Твердый.
14.
а) Некритический.
b) Критический.
15.
а) Буквальный.
b) Переносный (смысл).
16.
а) Образный.
b) Фактический.
2. Сможете ли вы успешно работать в команде?
Инструкция. Это упражнение поможет вам проанализировать свое поведение с точки
зрения того, насколько успешно вы будете работать в команде. По каждой паре
перечисленных в таблице характеристик поставьте "галочку" в том столбце, заголовок
которого точнее всего описывает ваше поведение в учебных группах, в клубах или
студенческих или рабочих группах (если вы работаете).
Раздаются листы.
3. Что будет для вас мотивирующим фактором?
Обведите число, которое больше всего отражает степень вашего согласия с
приведенными ниже утверждениями (1 — категорически не согласен; 5 — полностью
согласен). Давайте ответы в контексте вашего текущего рабочего задания или прошлого
трудового опыта.
1. Я очень стараюсь повышать свою эффективность по сравнению с прошлой работой
2. Мне чрезвычайно нравится обстановка соперничества и чувство победы
3. Я часто веду разговоры на темы, не касающиеся работы
4. Решение трудных задач доставляет мне удовольствие
5. Я наслаждаюсь чувством ответственности
6. Мне очень хочется, чтобы меня все любили
7. Я хочу знать, что, выполняя очередную задачу, я достигаю прогресса
8. Я конфликтую с людьми, с поступками которых не согласен
9. Я склонен строить близкие отношения с сотрудниками
10. Мне нравится ставить перед собой реалистичные цели и достигать их
11. Мне нравится влиять на других людей и заставлять их поступать так, как я считаю
нужным
12. Мне нравится быть частью различных коллективов
13. Я получаю огромное удовлетворение, выполнив трудную задачу
14. Я часто стараюсь обеспечить большую степень контроля над происходящим
вокруг меня
15. Мне нравится работать в коллективе больше, чем одному
4. А вдруг вы – харизматический руководитель?
Прочитав эту главу, вы узнали, что для харизматического руководителя характерны
такие качества, как уверенность в себе, наличие четкого видения будущего организации,
способность точно сформулировать и донести его до людей, непоколебимая уверенность в
его правильности, неординарность поведения, склонность к радикальным переменам и
чувствительность к изменениям внешней среды. Представленное в этом разделе упражнение
для самооценки позволит вам определить ваш потенциал харизматического руководителя.
Инструкции. В приведенном ниже списке перечислены утверждения, описывающие
возможные поведенческие реакции при выполнении функций руководства. Прочтите
внимательно каждое утверждение и определите, в какой степени оно соответствует вашему
поведению. Обведите соответствующий балл.
5 — в очень большой степени 4 — в значительной степени 3 — в умеренной степени 2
— в незначительной степени 1 — в малой степени или совсем не соответствует
1. Я очень внимательно отношусь к мнению других людей
2. Я умею четко выражать свои мысли
3. Я заслуживаю доверия
4. Я проявляю заботу об окружающих
5. Я не прикладываю чрезмерных усилий, чтобы избежать неудачи
6. Я стараюсь внести больше смысла в работу других людей
7. Я стараюсь сосредоточиться на основном
6. Я умею четко изложить свою идею, часто в необычной форме
9. Я ответственно отношусь к своим обязанностям
10. Я очень уважаю себя
11. Я получаю удовольствие, принимая на себя точно просчитанный риск
12. Я помогаю другим чувствовать себя компетентными
13. Я имею четко выработанные приоритеты
14. Я стараюсь разобраться в чувствах окружающих
15. Заняв четкую позицию, я редко меняю свое решение
16. Я ориентируюсь на сильные стороны — свои и других людей
17. Я проявляю большой энтузиазм при выполнении сложных проектов
18. Я стараюсь внушать людям, что они все члены одного коллектива
19. Я могу заставить людей сосредоточиться на вопросах, которые считаю важными
20. Я открыто рассказываю людям о своей позиции
21. Я четко знаю, насколько вписываюсь в конкретный коллектив
22. Я учусь на ошибках; отношусь к ошибкам не как к бедствию, а как к полезному опыту
24. Я предпочитаю быть в курсе событий
Литература:
1. Вершигора, Е.Е. Менеджмент : учеб. пособие / Е.Е. Вершигора. – М. : ИНФРА-М, 1998. –
256 с.
2. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М. :
Гардарика, 1998. – 528 с.
3. Виханский, О.С. Стратегическое управление : учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М. : Гардарика, 2000. – 296 с.
4. Менеджмент: теория и практика в России / под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу,
А.В. Тихомировой. – М. : ФБК, 2003. – 528 с.
5. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск : Новое
знание, 2002. – 336 с.
Семинар 9. Управление конфликтами
1. Управление конфликтами
2. Управление организационными изменениями
3. Управление стрессами
Примерные задания:
Задание №1
Определите верную стратегию выхода из психологической игры и разрешения
конфликтной ситуации. Помните о том, что Вы находитесь попеременно в роли руководителя и
подчиненного. Распространенные психологические игры в сфере труда:
Ситуация №1: на совещании торговых агентов А сообщает, что постоянно теряет заказы из-за
того, что конкуренты стали производить новую продукцию и продавать ее по заниженным ценам
(позиция жертвы). Коллеги делятся с ним своим опытом успешного конкурирования каждый в своей
области и дают советы (позиция спасителя), но все предложения А отвергает, находя в них изъяны
и твердя, что в его области эти приемы не срабатывают. Чем больше возражает А, тем больше ему
стараются помочь. Через некоторое время руководитель Б замечает: "Я вижу, да, Вы не хотите
ничего изменить, и у меня совершенно пропало желание продолжать это обсуждение!". Наступает
тишина и общая неловкость. тактика 1 — для руководителя, 2 — для подчиненного — ?
ситуация №2: Руководитель постоянно находит в работе подчиненного погрешности и ошибки.
И, несмотря на то, что работа на 99 процентов сделана очень хорошо, обвиняет подчиненного в
провале всего задания (позиция преследователя). Сотрудник чувствует себя виноватым, начинает
извиняться и у него формируется комплекс невозможности выполнить работу по требованиям
руководителя (позиция жертвы).
тактика:?
Ситуация №3: Руководитель А дает задание Б приобрести оборудование определенной марки. Б
пытается объяснить ему, что этот тип оборудования не стоит покупать и по какой причине. Но А, за
которым последнее слово, подбирает внешне весомые аргументы в пользу своего решения и
убеждает Б в его правильности. Б соглашается: "Ну хорошо, если Вы так думаете, то я приобрету это
оборудование", одновременно тоном речи и набором слов и интонацией в фразе давая понять А на
скрытом уровне, что он не согласен с решением и не будет нести никакой ответственности за его
последствия. Через некоторое время мнение Б подтверждается, и оборудование демонтируется. Когда
А вызывает к себе Б, чтобы проанализировать причину неудачи, тот отвечает: "Вы же сами хотели
приобрести именно это. А я с самого начала предупреждал Вас, что оборудование никуда не
годится". Таким образом, скрытая коммуникация становится явной и порождает смену ролей и
напряженность в общении.
тактика: ?
Ситуация №4: новая сотрудница, занимавшаяся закупками, получила другое назначение и
очень хорошо справляется с работой. Однако она постоянно задает шефу вопросы, на которые
прекрасно может ответить сама. Сознавая это, руководитель каждый раз реагирует на такие вопросы
раздраженно, от чего страдают не только отношения с этой сотрудницей, но и климат в коллективе.
тактика: ?
Ситуация №5: работник А в целом знает свое дело хорошо и выполняет его достаточно
качественно. Но при этом постоянно совершает мелкие ошибки, которых вполне можно избежать.
Начальник Б каждый раз вызывает его к себе для объяснений и А получает "пинок", который на
время делает его внимательнее. Затем ситуация повторяется.
тактика: ?
Ситуация №6: руководитель говорит опоздавшему сотруднику: "А Вы знаете, который уже
час?" Сотрудник виновато отвечает: "Извините, пожалуйста, за опоздание, это больше не
повторится". Руководитель (угрожающе): "Вы уже третий раз за эту неделю опаздываете на работу. Я
не буду больше с этим мириться". Не зная, как реагировать, подчиненный молчит.
тактика: ?
Ситуация №7: ответственный за сбыт А и ответственный за рекламу Б не могут прийти к
единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. В возбужденном состоянии они
приходят к общему руководителю и описывают ему ситуацию, чтобы он сам решил проблему.
Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро участники
беседы или один руководитель понимают, что конечной ее целью является не выработка
оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения. К дискуссии часто подключаются
сотрудники соперничающих отделов, которым отводится роль присяжных в суде. В итоге появляется
проигравший, который склонен мстить за проигрыш. Так программируется еще одна подобная игра,
или более разрушительный конфликт.
тактика: ?
Вопросы для обсуждения:
1. Что представляют собой структурные методы управления конфликтами
2. Как осуществляется управление организационными изменениями
3. Каковы основные мотивы сопротивления персонала организационным изменениям
4. Каковы основные формы психической напряженности в трудовой деятельности персонала.
Литература:
1. Вершигора, Е.Е. Менеджмент : учеб. пособие / Е.Е. Вершигора. – М. : ИНФРА-М, 1998. –
256 с.
2. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М. :
Гардарика, 1998. – 528 с.
3. Виханский, О.С. Стратегическое управление : учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М. : Гардарика, 2000. – 296 с.
4. Менеджмент: теория и практика в России / под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу,
А.В. Тихомировой. – М. : ФБК, 2003. – 528 с.
5. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск : Новое
знание, 2002. – 336 с.
Семинар 10. Социальная ответственность и культура менеджмента
1. Ограничивающие факторы: организационная культура и среда
3. Социальная ответственность бизнеса и этика менеджмента
4. Принятие решений – сущность работы менеджера
Примерные задания:
Задание №1
Главная задача фирмы - максимизация прибыли. Вместе с тем все большее значение
приобретают социальная ответственность фирмы перед обществом, ее конкретные действия,
обеспечивающие решение социальных проблем, стоящих перед страной.
В связи с этим существуют две позиции. Сторонники одной позиции считают, что
социальные проблемы должно решать государство, а бизнес - только «делать деньги». Они
обосновывают свою позицию тем, что действия в социальной области ведут к снижению
прибылей компании, ухудшению ее конкурентоспособности, росту издержек, которые в
последующем ведут к росту цен (нанося ущерб потребителям) и другим отрицательным
последствиям.
Сторонники другой позиции считают, что бизнесмены имеют перед обществом моральные
обязательства, и предпринимаемые ими действия, способствующие решению социальных
проблем, могут оказать большую пользу предпринимателям, повысить их имидж в обществе
и быть неплохой рекламой.
Вопросы
1. Чью позицию вы разделяете и почему?
2. Должен ли, по вашему мнению, предприниматель (бизнесмен) в современной России
выполнять социальные обязательства перед страной и в каких формах?
3. Будет ли ему в конечном итоге это выгодно (в том числе в финансовом отношении)?
Если выгодно, то почему?
4. В каких .формах социальная поддержка может осуществляться российским бизнесом:
• в масштабах фирмы?
• в масштабах региона, страны?
Задание №2
Существуют задачи, в которых приводятся ситуации, когда менеджер может почувствовать себя в
затруднительном положении из-за того, что принятые в этих ситуациях решения в некоторых случаях
не будут соответствовать понятиям «справедливость» и «этика» в моральных традициях общества,
но будут вполне приемлемыми в сфере бизнес деятельности.
Примите решения по каждой ситуации и обоснуйте его.
1. Вы - главный менеджер на крупной фирме по производству всемирно известных сигарет. У
фирмы имеются многочисленные фабрики по всему миру. Она достигла большого объема продаж.
Появилась возможность открыть еще фабрику в одной из стран СНГ, и от вас зависит решение подписать новый контракт или нет. С одной стороны, строительство данной фабрики обеспечит
новыми рабочими местами этот регион, тем самым решится актуальная для этого региона проблема
безработицы; с другой - это принесет большой доход вашей фирме. Однако вы, занимаясь
производством и продажей крупных партий сигарет, до сих пор не были убеждены в том, что
курение вызывает рак. Недавно вам в руки попал отчет об исследовании, в котором была установлена
прямая связь между курением и онкологическими заболеваниями.
Каково будет ваше решение? Подпишите вы новый контракт или нет? Почему?
2. Вы - менеджер по маркетингу на фирме, выпускающей бытовую технику. Фирма с
помощью дорогостоящих исследований попыталась усовершенствовать один из выпускаемых товаров, а именно - пылесос. Пылесос по-прежнему не ионизирует воздух, хотя именно к этому
результату пытались прийти в результате исследований. Поэтому новый тип пылесоса не стал по
настоящему усовершенствованной новинкой. Вы знаете, что появление надписи
«Усовершенствованная новинка» на упаковке и в рекламе средств массовой информации повысит
значительно сбыт такого товара.
Какое решение вы примете? Сделаете такую надпись или нет? Почему?
3. Вы - менеджер на фирме, производящей программные продукты для ПЭВМ. На одной из
презентаций вы знакомитесь с молодой дамой (молодым человеком), которая ( -ый) недавно была
(был) управляющей (-им) на фирме-конкуренте. По какой-то причине она (он) была (был) уволена(ен) и,
теперь держит обиду на эту фирму. Вы можете начать ухаживать или, наоборот, принять ухаживания.
Или можете взять ее (его) на работу. В ином случае, можете просто пообещать взять ее (его) на работу.
Обида так сильна, что она (он) с удовольствием расскажет обо всех планах конкурента.
Пойдете ли вы на тот, или иной шаг? Почему?
4. Вы - менеджер из крупной компании по продаже автомобилей. Компания имеет широкую сеть
дилеров. Недавно у одного из них, работающего на важной сбытовой территории, начались не урядицы в семье. Дело идет к разводу, но дилер пытается приостановить и изменить решение,
принятое его женой. В недалеком прошлом это был один из самых опытных и результативных продавцов вашей фирмы и имел торговую привилегию. Удастся ли ему сохранить семью, как скоро
войдет в норму его семейная жизнь? Сейчас же большое количество продаж теряется. Вы как
менеджер имеете юридическую возможность ликвидировать выданную этому дилеру торговую
привилегию и заменить его.
Как вы поступите? Почему?
5. Вы - главный менеджер известной фирмы, и изо всех сил стараетесь добиться заключения
выгодного контракта на большую сумму продаж с одной компанией. В ходе переговоров узнаете,
что представитель покупателя подыскивает себе более выгодную работу. У вас нет желания
брать его к себе на работу, но если вы намекнете ему об этой возможности, он скорее всего
передаст заказ именно вам.
Как поступите вы? Почему?
6. Вы - менеджер туристской фирмы. К вам пришла женщина, желающая отдохнуть в Греции. У
вас же есть горящий тур на Мертвое море в Израиль. У женщины явные проблемы с давлением,
одышка. Вы знаете, что гипертоникам на Мертвом море ехать противопоказано.
Как вы поступите?
1. Ограничивающие факторы: организационная культура и среда
3. Социальная ответственность бизнеса и этика менеджмента
4. Принятие решений – сущность работы менеджера
Вопросы и задания для обсуждения:
1.
Описать классический и социально-экономический подходы к проблеме
социальной ответственности менеджмента.
2.
Перечислить аргументы в защиту и против социальной ответственности
бизнеса.
3.
Объяснить разницу между понятиями социального обязательства, социального реагирования и социальной ответственности.
4.
Объяснить взаимосвязь между социальной ответственностью корпорации и
экономическими показателями ее деятельности.
5.
Описать менеджмент, основанный на общих ценностях организации, и рассказать, каким образом он взаимосвязан с организационной культурой.
6.
Объяснить суть явления, известного под названием "позеленение менеджмента", и рассказать, каким образом организации становятся на путь
"позеленения".
7.
Дать определение понятия "заинтересованные стороны" и описать роль этих
групп в формировании социальной ответственности бизнеса.
8.
Дать определение понятия "этика".
9.
Объяснить разницу между четырьмя подходами к этике.
10.
Дать определение факторов, оказывающих влияющие на этичность поведения менеджеров.
11.
Описать стадии морально-этического развития компаний.
12.
Обсудить различные способы, с помощью которых организации могут
повысить этичность поведения своих работников.
13.
Перечислить основные этапы процесса принятия решений.
14.
Объяснить, почему процесс принятия решений играет огромную роль во
всех структурных подразделениях любой организации.
15.
Описать основные требования к лицам, отвечающим за принятие решений.
16.
Описать процесс принятия полностью рациональных решений.
17.
Описать процесс принятия ограниченно рациональных решений.
18.
Объяснить роль интуиции в процессе принятия решений.
19.
Дать определение двух типов проблем, связанных с процессом принятия
решений, и двух способов их разрешения.
20.
Уметь разграничивать разные условия, в которых принимаются решения:
определенность, риск и неопределенность.
21.
Описать различные стили принятия решений
Размышления о проблемах менеджмента:
1. Опишите культуру, которая была бы эффективной для организации, работающей в
условиях относительно стабильной внешней среды и динамичной внешней среды.
2. Студенческие группы также обладают своей культурой. Опишите культуру вашей
группы. Как она воздействует на вашего преподавателя?
3. "Изменить культуру организации невозможно". Выскажите свою точку зрения на
данное утверждение.
4. Менеджеров часто называют "гаечными ключами для стыкования". Что вы
думаете, об этом определении и почему оно важно для описания действий
менеджеров по отношению к внешним факторам среды?
5. Как сказалось на современном менеджменте появление организаций "без границ"?
6. Может ли система Хофстеда, описанная в этой главе, использоваться как
руководство менеджером больницы, расположенной в Южной Корее, или
управленческим персоналом правительственной организации в Перу? Объясните
свой ответ.
7. Сравните преимущества и недостатки различных подходов к выходу организации
на международный уровень.
8. С какими проблемами может столкнуться мексиканский менеджер, командированный в Соединенные Штаты Америки для работы на заводе в Туксоне,
штат Аризона?
9. Как, по вашему мнению, глобальные факторы повлияли на изменение способов
отбора и обучения менеджеров?
10. Что лично для вас означает понятие социальной ответственности? Считаете ли вы,
что субъекты бизнеса должны быть социально ответственными? Почему?
11. Считаете ли вы, что менеджмент, основанный на общих корпоративных
ценностях, это всего лишь хитрая уловка для отвода глаз общества? Объясните
свой ответ.
12. Приведите по два примера компаний, стиль управления которых соответствует
каждому из четырех описанных выше подходов к "позеленению". Для каждого
примера конкретно опишите деятельность этих компаний.
13. "Выносящий сор из избы" — это тот, кто сообщает о неэтичных методах своего
работодателя посторонним лицам и учреждениям. Приведите примеры проблем,
связанных с этим явлением для служащих, поступающих данным образом, и для
организации?
14. Опишите, какими качествами должен обладать менеджер с высокими моральноэтическими стандартами, и каким должно быть его поведение с вашей точки
зрения
15. Почему принятие решений часто называют сущностью работы менеджера?
16. Как может культура организации влиять на способ принятия решений менеджерами?
17. Проведите исследование вопросов, связанных с формированием и развитием
индивидуального творчества Какую роль творчество играет в принятии решений?
Почему? Что следует сделать, чтобы подходить к решению управленческих задач
творчески?
18. Можете ли вы назвать себя методичным или интуитивным мыслителем? Чем
характеризуется принятие решений для этих двух типов? Какой из них, по вашему
мнению, предпочтет современный работодатель?
19. "Чем больше менеджер использует компьютеры, тем более рациональными будут
его решения". Согласны ли вы сданным утверждением? Объясните, почему?
Упражнения для самооценки
1. Какая организационная культура лучше всего подходит вам
Инструкции. Обведите условное обозначение, наиболее точно отображающее уровень
вашего согласия или несогласия по каждому утверждению.
СБ — Согласен беспрекословно
С — Согласен
Н — Не уверен
НС — Не согласен
СС — Совершенно не согласен
Утверждение
Согласен бесСовершенно
прекословно
не согласен
1.Я предпочитаю быть частью коллектива,
СБ
С
Н
НС
СС
чтобы оценка моей работы зависела от
моего вклада в его работу
2. Цели коллектива не должны ставить под
СБ
С
Н
НС
СС
угрозу потребности отдельного человека
3. Я люблю острые ощущения и волнения,
которые испытываешь, принимая на себя
значительный риск
4.Если человек выполнил работу недостаточно хорошо, значит он плохо старался
СБ
С
Н
НС
СС
СБ
С
Н
НС
СС
5.Мне нравится, когда все вокруг
абсолютно стабильно и предсказуемо
СБ
С
Н
НС
СС
6.Я предпочитаю менеджеров, которые
подробно и точно объясняют, почему
принято то или иное решение
7.Люблю работать в компаниях, в которых
отсутствует давление на работника и в
которых люди в основном уживчивы и
дружелюбны
СБ
С
Н
НС
СС
СБ
С
Н
НС
СС
2. Какова ваша культурная позиция
Если вы рассчитываете преуспеть в глобальном бизнесе, вам необходимо развить свое
культурное «чутье», Чтобы определить позицию по ряду основных вопросов менеджмента,
предлагаем вам выполнить следующее упражнение для самооценки.
Инструкции. Укажите степень своего согласия или несогласия с каждым из
приведенных ниже утверждений. Обведите соответствующее число; например, если вы
полностью согласны с соответствующим утверждением, обводите цифру «5» и т.д.
5 — Согласен беспрекословно
4 — Согласен
3 — Не имею своего мнения по данному поводу
2 — Не согласен
1 — Совершенно не согласен
1. Для работников очень полезно иметь четко разработанные стандартные
процедуры производственных операций
2. Для работников очень важно иметь подробные инструкции для выполнения
рабочих заданий
3. Индивидуальное поощрение менее важно, чем благополучие коллектива
4. Успех коллектива важнее, чем успех отдельного сотрудника
5. Работа в группе намного важнее, чем работа отдельно
6. Отдельный работник не должен преследовать свои собственные цели, не учитывая
их влияния на благополучие коллектива
7. Каждый менеджер должен стремиться поощрять в своих подчиненных лояльность
и чувства долга по отношению к коллективу
8. Менеджеры должны принимать решения в основном единолично, не советуясь с
подчиненными
9. Менеджеру линейного уровня необходимо как можно чаще подчеркивать свои
полномочия и власть по отношению к подчиненным
10. Менеджеры не должны слишком часто интересоваться мнением подчиненных
11. Менеджер должен избегать общения с подчиненными вне работы
12. Подчиненные ни при каких обстоятельствах не должны оспаривать решений
менеджера
13. Менеджеры не должны передавать решение сложных и важных задач
подчиненным
14. Деловые встречи обычно проходят эффективнее под руководством мужчины, чем
женщины
15. Для мужчины важнее сделать профессиональную карьеру, чем для женщины
16. Женщины не так высоко ценят признание и продвижение по службе, как мужчины
17. Женщины ценят работу в дружелюбной и приятной атмосфере выше, чем
мужчины
18. Мужчины обычно решают проблемы логически; женщины, как правило, — чисто
интуитивно
19. Решение организационных проблем обычно требует активного, силового подхода,
которым характеризуется прежде всего мужской стиль руководства
20. На высшей руководящей должности предпочтительнее мужчина, чем женщина
21. Существуют виды деятельности, а которых мужчина всегда может добиться
большего успеха, чем женщина
22. Женщины больше интересуются социальными аспектами работы, чем
продвижением по службе
3. Ваше отношение к проблеме деловой этики
Инструкции. Укажите степень своего согласия с перечисленными ниже 18
утверждениями относительно деловой этики, воспользовавшись для этого шкалой от 1
{совершенно не согласен) до 5 (согласен беспрекословно).
5 — Согласен беспрекословно
4 — Согласен
3 — Не имею своего мнения по данному поводу
2 — Не согласен
1 — Совершенно не согласен
1. Единственный моральный принцип, которого должен придерживаться бизнес —
это получение прибыли
2. Человек, преуспевающий в бизнесе, не должен беспокоиться о моральных
проблемах
3. Каждый бизнесмен действует согласно моральным принципам, независимо от того,
делает он это сознательно или нет
4. Поступайте так, как требует закон, и вы просто не сможете поступить аморально
5. Этика в бизнесе представляет собой, в основном, балансирование компаний между
тем, каких действий ожидает от них общество, и тем, что они делают на самом деле
6. Все бизнес- решения основываются на экономическом подходе, а не на философии
морали
7. Моральные ценности не имеют к миру бизнеса никакого отношения
8. Термин "деловая этика" придуман исключительно для отвода глаз широкой
публики
9. Конкурентоспособность и доходность — самые важные ценности для любой
организации
10. Условия свободной экономики лучше всего служат потребностям общества.
Ограничение конкуренции только вредит обществу и фактически нарушает основные
естественные законы его развития
11. Когда как потребитель я
предъявляю страховой иск на компенсацию
повреждений своего автомобиля, то обычно стараюсь получить максимально возможную
сумму, независимо от степени нанесенного мне ущерба
12. Посещая местный супермаркет, я иногда меняю ценники на упаковках товаров
13. Я не вижу ничего дурного в том, что унесу домой из офиса какие-то
канцелярские принадлежности и другие мелочи; это никому не повредит
14. Я рассматриваю больничный как заслуженный отдых
15. Заработная плата работников должна определяться исключительно на основе
спроса и предложения
16. Если вы хотите добиться конкретной цели, вам необходимо предпринять
соответствующие меры
17. Деловой мир живет по своим собственным законам и правилам
18. Хороший бизнесмен — это биэнесмен, добившийся успеха
4. Каким стилем принятия решений вы пользуетесь?
Инструкции
1. При ответе на предложенные вопросы используйте следующие баллы: 8— если
ответ БОЛЬШЕ ВСЕГО вам подходит; 4— когда ответ УМЕРЕННО вам подходит; 2 —
когда ответ СЛЕГКА вам подходит; 1 — когда ответ МЕНЬШЕ ВСЕГО вам подходит.
2. Пронумеруйте четыре ответа на каждый вопрос, вставляя одно из этих чисел в
каждую ячейку в колонках Н\Л
3. Не повторяйте один и тот же балл в одной и той же строчке дважды. Например,
числа, используемые для ответа на конкретный вопрос, могут выглядеть следующим
образом: 8, 2, 1, 4, но не 8, 8, 1, 4.
4. Отвечая на вопросы, вспомните, как вы обычно поступаете в аналогичных рабочих
ситуациях.
5. При ответе на вопросы используйте первый же вариант, который приходит вам в
голову. Ваши ответы должны отражать ваше отношение и чувства, а не ваше мнение о
правильности ответа.
6. Помните, что время на ответы не ограничено, так же как нет правильных или
неправильных ответов на предложенные ниже вопросы.
1 . Моя основная Занимать должцель состоит в том, ность с опредечтобы...
ленным статусом
2. Мне нравятся
рабочие задания,
которые...
Технические и
точно определены
Быть лучшим в
своей сфере
Достичь признания
моей работы
Относительно
разнообразны
Позволяют независимые действия
3. Ожидаю, что Работать продук- Очень способными
Обязательными и
мои подчиненные тивно и быстро
ответственными
будут...
4. Моей работе я Практическим ре- Наилучшим реНовым методам или
стремлюсь к...
зультатам
шениям
идеям
Испытывать чувство
безопасности и
защищенности в
процессе
выполнения своих
должностных
обязанностей
Связаны с общением
с людьми
Восприимчивыми к
новым идеям и
предложениям
Приятной рабочей
обстановке
5. Лучше всего
общаюсь с
окружающим и...
6. При планировании я делаю
упор на...
В непосредственном контакте "с
глазу на глаз"
Текущие
проблемы
7. Сталкиваясь с Полагаюсь на иснеобходимостью
пытанные
решения проблемы,
способы
я...
Письменно
В ходе групповых
встреч и обсуждений
На официальных
собраниях
Достижении основных целей
Будущие цели
Карьерном росте
сотрудников
Применяю тщательный анализ
Ищу творческие
подходы
Полагаюсь на свои
чувства
8. Используя
информацию,
я предпочитаю...
Конкретные
факты
Точные и полные
данные
Широкий охват
множества вариантов
Ограниченные
данные, которые
легко понять и систематизировать
9. Когда я не
уверен, что
делать, я...
Полагаюсь на
интуицию
Ищу факты
Ищу возможный
компромисс
Делаю паузу перед
принятием
Решения
10. По возможности избегаю...
Долгих дебатов
Незаконченной
работы
Использования чисел
и формул
Конфликтов с
другими людьми
11 . Особенно хорошо...
Запоминаю данные и факты
Решаю трудные
проблемы
Определяю разные
возможности
Взаимодействую с
другими людьми
12. Если важно
действовать
быстро, я...
Решаю и действую быстро
Следую планам и
намеченным приоритетам
Отказываюсь
поддаваться давлению извне
Стремлюсь к четкому
руководству или
поддержке
13. На общих
мероприятиях я
обычно...
Разговариваю с
Коллегами
Размышляю о
том, что услышал
Наблюдаю за тем,
что происходит
Слушаю, о чем
говорят окружающие
14. хорошо запоминаю...
Имена
Места, которые
посетил
Лица
Индивидуальные
особенности
людей
Интересные и
трудные задания
Возможность достижения СВОИХ
личных целей
Возможность работы
в коллективе
Самоуверен
Открыт и восприимчив
Вежлив и доверчив
Становлюсь рассеянным
Становлюсь невнимательным
15. Моя работа дает Власть, позвомне...
ляющую влиять
на окружающих
16. Мне нравится
работать с
теми, кто...
Энергичен и амбициозен
17. В стрессовой
ситуации я...
Становлюсь раз- Концентрируюсь на
дражительным
проблеме
18. Другие считают меня...
Агрессивным
Дисциплинированным
Впечатлительным
Надежным
19. Мои решения
обычно...
Реалистичные и
четкие
Систематичные
Широкие и гибкие
Зависят от потребностей окружающих
20. Мне не нравится...
Отсутствие
контроля
Скучная работа
Действия по определенным правилам
Когда мое решение
не принимается
Темы для размышления и самооценки
1. Понятие и свойства личности менеджера
1. Сущность и условия формирования личности менеджера.
2. Способности и формирование стиля мышления менеджера.
3. Черты характера и формы их проявления.
4. Ценностные ориентации, притязания и ролевое поведение.
Упражнения для самооценки
1. Упражнение на самовосприятие.
Один из самых важных элементов подготовки к успешной карьере — правильное определение своих сильных и слабых сторон.
Несмотря на то, что бихевиористы (специалисты по поведению человека) утверждают, что каждый человек должен «знать самого себя», многочисленные исследования
свидетельствуют, что большинство из нас очень слабы в самооценке. То, как мы умеем
оценить себя, очень сильно сказывается на нашей способности оценивать других. Ваши
методы и стиль управления будут в значительной мере зависеть от ваших личных качеств.
Шкала для оценки самовосприятия
Инструкции. В перечисленных ниже пунктах описаны личные характеристики, которые соответствуют либо не соответствуют вашим качествам. Попробуйте определить,
насколько соответствует каждое из этих утверждений лично вам. Постарайтесь быть
максимально объективным. Степени соответствия делятся на следующие категории:
7 — утверждение очень характерно для меня;
6 — утверждение характерно для меня в определенной степени;
5 — утверждение характеризует меня в незначительной степени;
4 — утверждение для меня нехарактерно, но и не противоречит моим качествам;
3 — утверждение для меня не совсем характерно;
2 — утверждение нехарактерно для меня в определенной степени;
1 — утверждение совершенно для меня нехарактерно.
1. Я не следую ничьим советам и рекомендациям, всегда придерживаюсь заведенного
порядка и обычно противлюсь любым переменам.
2. Я люблю порядок во всем и систематизирую вещи и людей.
3. Я неорганизован и живу в состоянии хаоса.
4. Я хорошо выполняю ежедневную работу, но мне не нравится, когда меня оценивают. Я предпочитаю работать над текущими проектами и избегаю заданий, которые
требуют тщательного планирования и длительной подготовки.
5. Я люблю мечтать и иногда меня называют "генератором идей", но при этом нередко
обвиняют в том, что я не имею чувства меры.
6. Я трачу много времени и энергии на критику политических партий, школ, работы,
других людей и т.д.
7. Я излишне беспокойный человек. Меня часто волнуют и отвлекают события,
которые еще не произошли либо давно "канули в Лету".
8. Я нередко саркастично отзываюсь о людях, иногда о присутствующих, иногда о
тех, кто отсутствует.
9. Меня раздражают и выводят из себя даже незначительные неприятности.
10. Я нерешительный человек и обычно дожидаюсь, чтобы решение было принято
кем-то другим; это нередко приводит к тому, что лучший вариант бывает упущен.
11. Я решительный человек. Я действую быстро и предпочитаю получить результат
незамедлительно.
12. Я избегаю вмешиваться в эмоциональные проблемы окружающих и обычно ищу
любой предлог отделаться от человека, который, как мне кажется, собирается "нагрузить"
меня своими проблемами.
13. Я считаю себя честным человеком. Я часто очень откровенен, даже если правда
неприятна и болезненна для окружающих.
14. Я весьма чувствителен и часто принимаю сказанное другими на свой счет. Меня
может вывести из равновесия сущий пустяк.
15. Для меня очень трудно делиться ответственностью. Добившись определенного
статуса, мне бывает крайне сложно уступить его кому-либо другому.
Определив балл по каждой позиции, отложите полученные показатели на диаграмме.
2. Насколько хорошо вы чувствуете себя в бюрократической организации
Многие современные организации по-прежнему проявляют бюрократические черты,
описанные еще М. Вебером. Некоторые люди чувствуют себя в таких организациях хорошо;
другим в них душно и тесно. Каковы ваши предпочтения? Чтобы определить, насколько
комфортабельно вам было бы работать в бюрократической организации, выполните
следующие упражнения для самооценки.
Инструкции. По каждому приведенному ниже утверждению выберите вариант ответа
(в целом согласитесь либо не согласитесь), который точнее отображает ваши личные
ощущения.
Утверждение
1. Высоко ценю стабильность в работе.
2. Предпочитаю работать в организации, в которой все предсказуемо.
3. Лучшей работой для меня была бы та, где будущее неопределенно.
4. Хотел бы работать в каком-либо подразделении федерального правительства.
5. Любые правила, политика и процедуры меня раздражают.
6. Хотел бы работать в компании со штатом 85 тысяч служащих и офисами по всему
миру.
7. Собственный бизнес рискованнее, чем мне хотелось бы.
8. Перед поступлением на работу я стараюсь получить точную информацию о своих
будущих должностных обязанностях.
9. Предпочел бы статус "свободного художника" работе клерка в управлении
автотранспорта.
10. При назначении зарплаты и продвижении по службе необходимо учитывать не
только качество работы, но и трудовой стаж.
11. Испытывал бы чувство гордости, работая в самой большой и преуспевающей
компании в той или иной отрасли.
12. Имея возможность выбора, я предпочел бы получать 40 тысяч долларов в год как
вице-президент маленькой компании, чем 45 тысяч долларов как специалист по персоналу в
крупной компании.
13. Расценил бы ношение значка служащего с номером как деградацию.
14. Места парковки автомобилей на стоянке компании должны распределяться с
учетом должности работников.
15. Если бухгалтер работает в крупной организации, он не может быть хорошим
профессионалом.
16. Перед поступлением на работу (при возможности выбора) я хотел бы убедиться,
что компания предлагает очень хорошую программу льгот для работников.
17. Моей точки зрения, ни одна компания не сможет добиться успеха, если не
разработает и не введет четкого кодекса правил и процедур.
18. Нормированные рабочие часы и отпуск для меня важнее, чем "острые ощущения",
которые получает "свободный художник".
19. Уважение к человеку определяется тем, какую должность он занимает.
20. Правила придуманы для того, чтобы их нарушать.
1.8. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
1.8.1. Рекомендуемая литература:
 основная;
1. Вэриан Хэл Р. Микроэкономика. Промежуточный уровень. Современный подход. М.,
Юнити, 1993.
2. Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И. Микроэкономика. в 2- т. -СПб.,1998
3. ПиндайкР., Рубинфельд. Микроэкономика.-М.,2000
4. Чеканский А.Н., Фролова Н.Л. Теория спроса, предложения и рыночных структур. М.:
ТЕИС, 1999
5. Хайман Д. Современная микроэкономика: анализ и применение. В 2-х томах. М.:
Финансы и статистика , 1992.
6. Вершигора, Е.Е. Менеджмент : учеб. пособие / Е.Е. Вершигора. – М. : ИНФРА-М,
1998. – 256 с.
7. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. –
М. : Гардарика, 1998. – 528 с.
8. Виханский, О.С. Стратегическое управление : учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М: Гардарика, 2000. – 296 с.
9. История менеджмента : учеб. пособие / под ред. Д.В. Валового. – М. : ИНФРА-М,
1997. – 256 с.
10. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск :
Новое знание, 2002. – 336 с.
11. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник / Б.Г. Литвак. – М. : Дело,
2004. – 416 с.
12. Менеджмент : теория и практика в России / под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу,
А.В. Тихомировой. – М. : ФБК, 2003. – 528 с.
13. Мескон, М. Основы менеджмента : учеб. пособие / М. Мескон. – М. : Финансы и
статистика, 2001. – 432 с.
14. Общий и специальный менеджмент : учебник / общ. ред. А.Л. Гапоненко,
А.П. Панкрухин. – М. : РАГС, 2002. – 568 с.
15. Основы теории коммуникации : учебник / под ред. М.А. Василика. – М. : Гардарики,
2005. – 615 с.
16. Паркинсон, С.Н. Искусство управления / С.Н. Паркинсон, М.К. Рустомджи; пер. с
англ. К. Савельева. – М. : Фаир, 1998. – 272 с.
17. Психология и этика делового общения / под ред. Лавриненко. – М. : 1997. – 279 с.
18. Самыгин, С.И. Психология управления : учеб. пособие / С.И. Самыгин, Л.Д.
Столяренко. – Ростов н/Д : Феникс, 1997. – 512 с.
19. Теория управления : учебник / под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной,
Л.И. Ушвицкого. – М. : Финансы и статистика, 2005. – 608 с.
20. Шарков, Ф.И. Основы теории коммуникации : учебник / Ф.И. Шарков. – М. :
Перспектива, 2004. – 246 с.
21. Шейнов, В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение / В.П. Шейнов. – Минск :
Амалфея, 1997. – 288 с.
 дополнительная.
1. Долан Э.Д., Линдсней Д.Е. Рынок: Микроэкономическая модель.-М.,1997
2. Камаев В.Д. и колл. авт. Практическое пособие к семинарским занятиям по
экономической теории .-М. Владос,1998.
Микро-, макроэкономика. Практикум. СПб, 1994.
Мэнкью Н.Г. Принципы экономикс. - СПб: Питер Ком , 1999
Микроэкономика в таблицах и графиках.. Под ред. Б.В. Прыкина.М.,1998.
Морган Дж. Руководство по изучению учебника "Экономика" Фишера С. , Дорнбуша
Р. , Шмалензи P.M.: Дело, 1997.
7. Нуреев Р. М. Курс микроэкономики. Учебник для вузов. М.: НОРМАИНФРА.М,2000.
8. Розанова Н.М. Взаимодействие фирм на товарных рынках в переходной экономике
России.-М.,1998
9. Розанова Н.М. Фирма в экономической системе.-М.,1998
10. Розанова Н.М., Шаститко А.Е. Основы экономического выбора.-М.,1997
11. Теория потребительского поведения и спроса./ Под ред. В.М. Гальперина-СПб.,1993
12. Теория фирмы. СПб: Экон. школа.,1995
13. Фишер С., Дорнбуш Н., Шмаленгер Р. Экономика. - М.,1993
14. Чеканский А.Н., Фролова Н.Л. Теория поведения потребителей и рыночный спрос.М.,1996
15. Чеканский А.Н., Фролова Н.Л. Теория производства, издержек прибыли и рыночного
предложения.-М., 1998
16. Экономическая теория / Под ред. А.И.Добрынина, Л.С. Тарасевича: учебник для
вузов.- СП6Д997.
17. 50 лекций по микроэкономике: В 2-х т. СПб. Экономическая школа, 2000г.
3.
4.
5.
6.
1.9 МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
1.9.1. Перечень используемых технических средств
1. Компьютерные классы
2. Возможности Интернета
3. Информационно-правовая система «КонсультанатПлюс»
1.9.2. Перечень используемых видео- и аудио материалов
1. Учебный видео-курс «Разработка стратегии развития»
2.Учебный видео-курс «Успешное изменение организационной структуры»
3. Учебный видео-курс «Успешное ведение переговоров»
1.10 ПРИМЕРНЫЕ ЗАЧЕТНЫЕ ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ
Инструкция:
Каждый из приведенных далее вопросов содержит несколько вариантов ответов.
Выберите из них один правильный ответ.
1.
а)
б)
в)
г)
д)
С чем было связано возникновение практики управления?
с появлением общения
с возникновением письменности
с разделением и кооперацией труда
с возникновением производства
с возникновением первобытнообщинного строя
2.
а)
б)
в)
Когда менеджмент выделился в самостоятельную область знаний?
в XIX в.
в XVIII в.
на рубеже XIX и XX вв.
г) в середине XX в.
д) в средние века
Чье учение стало основным теоретическим источником современных концепций
менеджмента?
а) А. Файоля
б) Ф. Тейлора
i
в) М. Фоллетт
г) Д. Гетти
3.
4.
а)
б)
в)
г)
д)
Какое государство является родиной менеджмента?
Франция
США
Россия
Англия
Германия
Представители какой научной школы в качестве основного объекта исследования
имели эффективное использование человеческих ресурсов?
а) классической или административной школы
б) школы научного управления
в) школы науки управления или количественный подход
г) школы поведенческих наук
д) школы человеческих отношений
5.
Представители какой научной школы впервые описали принцип управления —
единоначалие?
а) классической или административной школы
б) школы научного управления
в) школы науки управления или количественный подход
г) школы поведенческих наук
д) школы человеческих отношений
6.
7.
а)
б)
в)
г)
д)
Где преимущественно следует использовать понятие "менеджмент"?
в естественных системах
в предпринимательских, корпоративных структурах
в социально-экономических системах
в иерархических структурах
во всех управленческих структурах
8.
а)
б)
в)
г)
д)
Кто стоял у истоков школы научного управления?
А. Файоль
Д. Гетти
М. Фоллетт
Ф. Тейлор
Э. Мейо
Кто из ученых внес наибольший вклад в развитие классической, или
административной школы управления?
а) А. Файоль
б) Д. Гетти
в) М. Фоллетт
г) Ф. Тейлор
д) Э. Мейо
9.
10. Что такое менеджмент?
а) теория и практика управления
б) главный принцип управления
в) исключительно теория управления
г) исключительно практика управления
11. Представители какой научной школы ратовали за повышение заботы руководителей
о подчиненных?
а) школы поведенческих наук
б) школы человеческих отношений
в) школы научного управления
г) административной школы
д) школы науки управления или количественный подход
12. Исследования ученых какой школы базировались на использовании данных точных
наук?
а) школы человеческих отношений
б) школы научного управления
в) школы науки управления и количественный подход
г) классической или административной школы
д) школы поведенческих наук
13.
а)
б)
в)
г)
д)
Сколько существует основных подходов в развитии управленческой науки?
четыре
три
пять
шесть
два
14. Каково соотношение понятий «управление» и «менеджмент»?
а) понятие "менеджмент" шире
б) понятие "управление" шире
в) понятие "менеджмент" значительно шире
г) эти понятия — синонимы
15.
а)
б)
в)
г)
Какие подсистемы можно выделить в системе управления организацией?
формальную и неформальную
административную и производственную
нормативную и маркетинговую
структурно-информационную, информационно-поведенческую и саморазвития
16.
а)
б)
в)
г)
На чем основываются экономические методы управления"*
на материальных интересах объектов управления
на воздействии на социальные условия работающих
на законодательных и нормативных актах
на хозяйственном расчете
17.
а)
б)
в)
г)
Что такое принципы управления?
основные методы управления
закономерности управления
основные правила управления
основные функции управления
18.
а)
б)
в)
Что такое управление?
специфическое взаимодействие субъекта и объев управления
воздействие субъекта на объект управления
подчинение объекта субъекту управления
19. Каковы общие методы управления?
а)
б)
в)
г)
административные, экономические и социально-психологические
воспроизводственные и маркетинговые
сетевые и балансовые
законодательные и нормативные
20.
а)
б)
в)
г)
Что включает в себя система управления в элементарном виде?
принципы, методы и функции управления
совокупность органов управления
субъект, объект управления и связи
совокупность объектов управления
21.
а)
б)
в)
Что такое субъект управления?
орган, осуществляющий управленческие воздействия
любой орган в системе управления
орган, воспринимающий управленческие воздействия человека
22.
а)
б)
в)
г)
На чем основываются социально-психологические методы управления?
на материальном интересе работников
на законодательных и нормативных актах
на морально-психологическом климате
на воздействии на сознание и социальные условия
23. Что такое методы управления?
а) закономерности управления
б) основные правила управления
в) управленческие законы
г) способы воздействия субъекта на объект
д) методы работы менеджеров
24.
а)
б)
в)
г)
25.
а)
б)
в)
г)
д)
На чем основываются административные методы управления?
на законодательных и нормативных актах
на экономических интересах объектов управления
на воздействии на социально-бытовые условия работающих
на штрафных санкциях
Кто впервые ввел понятие "принципы менеджмента"?
А. Файоль
Ф. Тейлор
М. Фоллетт
А. Маслоу
П. Гетти
26.
а)
б)
в)
г)
д)
Какие методы управления получили у нас в последние годы наибольшее развитие?
административные
экономические
социально-психологические
балансовые
сетевые
27.
а)
б)
в)
Что такое процесс управления?
последовательная деятельность менеджера
совокупность непрерывных, взаимосвязанных функций
совокупность принципов и методов управления
28. Что такое функция управления?
а)
б)
в)
управленческая деятельность
обособленный вид управленческой деятельности
должностная обязанность менеджера
29.
а)
б)
в)
Каковы основные содержательные теории мотивации?
А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак Клелланда
ожидания, справедливости, Портера-Лоурера
постановки целей, партисипативного управления
30.
а)
б)
в)
г)
Какова роль координации в процессе управления?
формировать структуру организации
распределять полномочия между органами
обеспечивать взаимодействие и согласованность звена
обеспечивать связь между подразделениями
31.
а)
б)
в)
г)
д)
Какую информацию называют невербальной?
письменную
словесную
бессловесную
управленческую
устную
32. Какой этап является первым в процессе принятия и реализации управленческих
решений?
а) определение критериев решения проблемы
б) формулирование проблемы
в) признание проблемы
г) оценка альтернатив
д) разработка альтернатив
33.
а)
б)
в)
г)
д)
Назовите первую функцию процесса управления?
мотивация
организация
планирование
контроль
координация
34.
а)
б)
в)
Каковы основные процессуальные теории мотивации?
Д. Мак Клелланда
ожидания, справедливости, Портера-Лоурера
А. Маслоу, Ф. Герцберга
35.
а)
б)
в)
г)
д)
Какова высшая потребность в пирамиде потребностей А. Маслоу?
признания и самоутверждения
физиологические потребности
безопасности и защищенности
самовыражения
принадлежности и причастности
36. Какая функция управления обеспечивает согласование и взаимодействие всех
остальных?
а) планирование
б) организация
в) координация
г) мотивация
д) контроль
37.
а)
б)
в)
Какие функции управления называют общими?
производство, маркетинг, финансы
планирование, организация, мотивация, контроль, координация
предпринимательство, производство, инновации, информация
38.
а)
б)
в)
г)
Каковы основные условия рациональной организатор управленческих процессов?
пропорциональность, непрерывность, параллельность
планирование, организация, контроль
научная организация труда и управления
распределение ответственности, полномочий
39.
а)
б)
в)
г)
Что такое коммуникационные сети?
соединение участников коммуникационного процесса
совокупность управленческой информации
информация и коммуникации в управлении
совокупность участников процесса коммуникации
40. Какая из перечисленных коммуникационных сетей характеризуется наибольшей
централизацией власти?
а) "кружок"
б) "цепочка"
в) "колесо"
г) "вертушка"
41.
а)
б)
в)
г)
Каковы основные составляющие любой организации?
внутренняя и внешняя среда
оргструктура и кадры
люди, задачи, управление
организационная культура и ресурсы
42.
а)
б)
в)
К чему следует отнести организационную культуру?
к факторам внутренней среды организации
к факторам непосредственного окружения организации
к факторам общего внешнего окружения организации
43.
а)
б)
в)
г)
д)
Что характеризует норма управляемости?
трудоемкость работ менеджера
уровень оплаты труда руководителей
правила поведения менеджера
количество подчиненных сотрудников
условия субординации отношений
44.
а)
б)
в)
г)
д)
Каково основное свойство предприятия, имеющего органический тип управления?
гибкость
сопротивляемость изменениям
устойчивость задачи
стабильность
иерархичность
45. Как изменяются нормы управляемости при повышении уровня управления
организации?
а) увеличиваются
б) не изменяются
в) снижаются
г) резко возрастают
46. Какие существуют виды разделения труда в организации?
а)
б)
в)
г)
по уровням управления и звеньям
по видам и подвидам работ
сетевое и матричное
вертикальное и горизонтальное
47. В какой организации автономная рабочая группа выполняет одновременно три
задачи — обеспечение производства ресурсами, производство товара, обслуживание
потребителей этого товара?
а) в эдхократической
б) в многомерной
в) в партисипативной
г) в органической
д) в механистической
48. Какой основной недостаток характерен для линейно-функциональных
организационных структур управления предприятиями?
а) перегруженность главного менеджера
б) высокий уровень конфликтности
в) излишняя звенность управления
г) отсутствие единства действия
д) рост управленческого аппарата
49. В чем состоит основное отличие линейно-штабной oрганизационной структуры
управления организацией от линейно - функциональной ?
а) в перегруженности главного менеджера
б) в функциях линейных руководителей
в) в полномочиях функциональных подразделений
г) в количестве функциональных подразделений
50.
а)
б)
в)
г)
Какова основная современная тенденция в развитии организаций?
снижение значимости иерархий
снижение организованности
разукрупнение организаций
ускорение в развитии организаций
51.
а)
б)
в)
г)
Какой процесс является исходным в стратегическом управлении организацией?
определение миссии
определение целей
анализ среды
выбор стратегии
52.
а)
б)
в)
г)
Что лежит в основе функционирования организации?
иерархия власти
управление
материальный интерес
синергический эффект
53.
а)
б)
в)
К чему следует отнести потребителей продукции?
к факторам внутренней среды организации
к факторам непосредственного окружения организации
к факторам общего внешнего окружения организации
54. Какой уровень управления организацией должен вырабатывать и проводить политику
взаимодействия с внешней средой?
а) низовой
б) высший
в) средний
г)
все уровни
55.
а)
б)
в)
г)
д)
Каковы основные составляющие организационной культуры?
цели, люди управление
деловой этикет и культура общения менеджера
субъекты, объекты, связи управления
философия, ценности, нормы поведения
принципы, методы и законы поведения
56. Какой тип управления характерен для организаций, сопротивляющихся
изменениям и имеющих негибкие оргструктуры и устойчивые задачи?
а) иерархический
б) эдхократический
в) механистический
г) органический
д) авторитарный
57.
а)
б)
в)
г)
Что дает горизонтальное разделение труда?
повышение эффективности деятельности
облегчение координации деятельности работников
снижение затрат на управление
рост производительности труда
58.
а)
б)
в)
г)
д)
Какая существует норма управляемости для руководителей высшего уровня?
десятая
третья
пятнадцатая
пятая
седьмая
59. Какой из указанных факторов оказывает наибольшее влияние на нормы
управляемости руководителей низового уровня?
а) уровень квалификации кадров
б) масштабы деятельности предприятия
в) специфика деятельности предприятия
г) обеспеченность оргтехникой
60.
а)
б)
в)
г)
д)
Какой тип оргструктуры имеют многие малые приятия?
линейно-функциональный
линейный
продуктовый
региональный
потребительский
61. Какая оргструктура позволяет наилучшим образом учитывать особенности
производимых или реализуемых товаров?
а) линейно-функциональная
б) региональная
в) матричная
г) потребительская
д) продуктовая
62.
а)
б)
в)
Какие существуют типы дивизиональных оргструктур?
эдхократические, многомерные и партисипативные
комбинированные и матричные
линейно-функциональные и штабные
г)
потребительские, региональные и продуктовые
63.
а)
б)
в)
г)
Какой основной недостаток имеют региональные оргструктуры?
большая численность аппарата управления
двойное подчинение
высокий уровень конфликтности
перегруженность главного менеджера
64. В какой организационной структуре функциональные подразделения лишены
властных полномочий?
а) в линейно-функциональной
б) в линейно-штабной
в) в матричной
г) в региональной
д) в продуктовой
65. Какой уровень управления комбинированной организационной структуры отражает
особенности конкретной организации?
а) все уровни
б) низовой
в) средний
г) высший
66.
а)
б)
в)
г)
д)
Какая современная организация основана на участии работников в управлении?
ориентированная на рынок
предпринимательская
многомерная
эдхократическая
партисипативная
67. На каком уровне находится высшее руководство схеме предпринимательской
организации?
а) на среднем
б) на высшем
в) на низовом
г) на всех уровнях
68.
а)
б)
в)
Кто такой менеджер?
профессиональный управляющий в условиях рынка
любой работник аппарата управления
профессиональный управляющий в любой социальной сфере
69.
а)
б)
в)
г)
д)
На сколько уровней подразделяют менеджеров?
на два
на три
на четыре
на пять
на шесть
70.
а)
б)
в)
г)
Что такое стиль управления?
профессиональная деятельность менеджера
методы управления менеджера
повседневное поведение менеджера
устойчивые способы решения задач
71. Какой из перечисленных факторов в наибольшей мере определяет стиль деятельности
менеджера?
а) уровень квалификации работников
б) специфика деятельности предприятия
в) опыт работы менеджера
г) размеры коллектива
72.
а)
б)
в)
Что такое самоменеджмент?
способность и возможность системы планировать и организовывать свою деятельность
организация личной работы руководителя
самостоятельность в деятельности менеджера
73.
а)
б)
в)
г)
На чем основывается научная организация труда?
на использовании исследований и передового опыта
на строгом соблюдении дисциплины, регламента
на использовании опыта других менеджеров
на четком разделении труда
74.
а)
б)
в)
г)
Что означает профессионализм менеджера
управленческую подготовку
знание технологии отрасли
опыт практической работы в отрасли
работу на постоянной профессиональной основе
75.
а)
б)
в)
г)
Каковы основные составляющие "организаторских способностей"?
лидерство, способность вести за собой
контактность, стрессоустойчивость, доминантность
способность влиять на людей, разрешать конфликты
умение работать с людьми, воздействовать на них
76.
а)
б)
в)
г)
д)
Кем прежде всего должен быть менеджер?
психологом
специалистом данной отрасли
специалистом по управлению
социологом
экономистом
77.
а)
б)
в)
г)
д)
Какое утверждение правомерно для лидера?
он ведет за собой
он командует
он просто существует
он организует работу
он управляет
78. Руководители какого уровня основную часть рабочего времени должны заниматься
решением оперативных задач?
а) всех уровней
б) среднего уровня
в) высшего уровня
г) низового уровня
79. Какой стиль деятельности менеджера должен преобладать в начальный период
формирования трудового коллектива?)
а) демократический
б) либеральный
в) авторитарный
80. Какой стиль следует использовать менеджеру, достичь результатов в экстремальных
условиях?
а) все стили управления
б) либеральный
в) демократический
г) авторитарный
81. С какой функции должна начинаться организация личной работы (самоменеджмент)
руководителя?
а) с работы с информацией .
б) с организации трудового процесса
в) с постановки целей
г) с планирования
д) с самоконтроля
82.
а)
б)
в)
г)
д)
Какая функция находится в центре крута самоменеджмента?
планирование
постановка целей
организация трудового процесса
самоконтроль
работа с информацией
83.
а)
б)
в)
г)
Какие существуют виды самоконтроля менеджера?
предварительный, функциональный, стоимостной
промежуточный и конечный
административный, производственный, финансовый
формальный и неформальный
84.
а)
б)
в)
г)
Что изучают при фотографии рабочего дня?
структуру затрат времени
методы работы руководителя
потери рабочего времени
способы выполнения задач
85.
а)
б)
в)
г)
Какие коллективы называются формальными?
образовавшиеся на любом предприятии
образовавшиеся стихийно
созданные руководством
созданные на основе симпатии работников
86.
а)
б)
в)
Что такое власть?
возможность влиять на других
специфическое воздействие на подчиненных
совокупность способов воздействия на подчиненных г) любое влияние на людей
87.
а)
б)
в)
г)
д)
На чем основана законная власть?
на вознаграждении
на вере в права руководителя
на положительном примере
на принуждении
на вере в знания руководителя
88.
а)
б)
в)
Какие существуют формы влияния менеджеров на подчиненных?
убеждение, участие
формальное, неформальное
экспертное, законное
г)
системное, ситуационное
89.
а)
б)
в)
г)
д)
С помощью чего можно определить микроклимат в трудовом коллективе?
хронометража
социограммы и социоматрицы
фотографии
самофотографии
самонаблюдений
90.
а)
б)
в)
г)
Какие конфликты называются дисфункциональными?
между функциональными подразделениями
нарушающие выполнение функций
мешающие решению проблемы
снижающие групповое сотрудничество
91. Какой из межличностных методов разрешения конфликтов можно считать наиболее
эффективным?
а) метод компромисса
б) метод принуждения
в) метод уклонения
г) метод решения проблемы
д) метод сглаживания
92. На какой ступени развития неформальный коллектив организационно сплачивается
для борьбы с внешней опасностью?
а) на первой
б) на третьей
в) на пятой
г) на четвертой
д) на второй
93.
а)
б)
в)
г)
д)
Использование какой формы власти является наиболее затратным?
основанной на принуждении
законной власти
экспертной власти
власти примера
основанной на вознаграждении
94.
а)
б)
в)
г)
д)
Для какой формы власти весьма нежелательны ошибочные решения менеджера?
для власти примера
для власти, основанной на принуждении
для власти, основанной на вознаграждении
для экспертной власти
для законной власти
95.
а)
б)
в)
г)
д)
Что такое харизма?
власть примера
экспертная власть
законная власть
власть, основанная на вознаграждении
власть, основанная на принуждении
96.
а)
б)
в)
г)
Какая власть наименее гуманна?
власть примера
основанная на принуждении
основанная на вознаграждении
законная власть
д) экспертная власть
97.
а)
б)
в)
Что такое убеждение исполнителя?
воздействие на исполнителя
передача точки зрения
беседа с подчиненным
98. Какой метод разрешения конфликтов предусматривает принятие точки зрения
другой стороны?
а) метод принуждения
б) метод компромисса
в) метод сглаживания
г) метод уклонения
д) метод решения проблемы
99. Какой метод разрешения конфликтов требует использование власти, подавления
инициативы подчиненных?
а) метод сглаживания
б) метод компромисса
в) метод принуждения
г) метод уклонения
д) метод решения проблемы
100. Как называют конфликт, при котором два руководителя предъявляют к одному
работнику противоречивые требования?
а) внутриличностным
б) межличностным
в) между личностью и группой
ПРИМЕРНЫЕ ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ (ЗАЧЕТУ)
2. Понятие менеджера и менеджмента.
3. Ролевые установки управленческого персонала.
4. Навыки управления.
5. Управление в различных и изменяющихся условиях.
6. Деятельность управленческого персонала с разных точек зрения.
7. Национальные особенности менеджмента
8. Научная организация управления.
9. Фредерик Уинслоу Тейлор.
10. Фрэнк и Лилиан Гилбреты.
11. Школа общего административного управления.
12. Анри Файоль. Макс Вебер. Ральф С. Дэвис. Количественный подход.
13. Организационное поведение. Ранние теории мотивации. Маслоу.
14. Теория Х и Теория У Мак – Грегора.
15. Организационная культура.
16. Три точки зрения на идею глобализации.
17. Изменчивая глобальная среда.
18. Этапы становления международной организации.
19. Менеджмент в условиях зарубежной среды.
20. Внешняя среда.
21. Суть понятия социальной ответственности.
22. Социальная ответственность и экономические показатели деятельности организации.
23. Менеджмент, основанный на общих ценностях.
24. Этика менеджмента.
25. Процесс принятие решений. Характер процесса принятия решений
26. Суть планирования. Типы планов.
27. Ситуативные факторы в планировании. Критика формального планирования.
28. Возрастающая важность стратегического менеджмента.
29. Стратегические уровни. Процесс стратегического менеджмента.
30. Стратегические схемы корпоративного уровня. Стратегические схемы бизнес –
уровня.
31. Суть понятий структуры и схемы организации.
32. Ситуативный подход к организационной схеме.
33. Примеры организационных схем.
34. Технологии, средства коммуникации и организационная схема.
35. Стратегический менеджмент персонала.
36. Процесс менеджмента персонала.
37. Важные факторы внешней среды.
38. Планирование персонала.
39. Подбор персонала и сокращение штата.
40. Отбор. Ориентация. Обучения персонала. Карьерный рост.
41. Заработная плата и льготы.
42. Современные проблемы менеджмента персонала.
43. Причины перемен. Два взгляда на процесс перемен.
44. Инерция и сопротивление переменам в организации.
45. Менеджмент в условиях перемен.
46. Современные проблемы менеджмента в условиях перемен. Стимулирование
нововведений
47. Объяснение и предсказание поведение.
48. Отношение. Особенности характера.
49. Восприятие. Обретение знаний.
50. Суть группового поведения. Превращение групп в эффективные команды.
51. Формирование эффективных команд и управление ими
52. Суть мотивации. Концептуальные структуры для объяснения сути мотивации.
53. Современные проблемы мотивации служащих.
54. Менеджеры и лидеры. Современные тенденции руководства и лидерства
55. Суть контроля. Важность контроля. Процесс контроля.
56. Характеристики эффективной системы контроля.
57. Дисфункциональность инструментов контроля.
58. Приспособление механизмов контроля к национальным особенностям.
59. Морально – этические аспекты контроля
60. Операционный менеджмент и процесс преобразования.
61. Управление продуктивностью. Операционный менеджмент в производственной и
сервисной сфере.
62. Операции, управляемые клиентами. Реинжиниринг рабочих процессов.
63. Стратегический операционный менеджмент. Управление проектами.
64. Планирование производственных операций. Контроль производственных операций.
65. Текущие проблемы операционного менеджмента
66. Инструменты информационного контроля. Инструменты финансового контроля.
67. Инструменты операционно – производственного контроля. Инструменты
поведенческого контроля.
1.12 Комплект экзаменационных билетов(утвержденный зав.кафедрой до начала
сессии)
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 1
Вопрос 1. Понятие менеджера и менеджмента.
Вопрос 2. Стратегический менеджмент персонала.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
___________________________________________________________________________
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 2
Вопрос 1. Ролевые установки управленческого персонала
Вопрос 2. Процесс менеджмента персонала.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 3
Вопрос 1. Навыки управления.
Вопрос 2. Важные факторы внешней среды.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
___________________________________________________________________________
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 4
Вопрос 1. Управление в различных и изменяющихся условиях.
Вопрос 2. планирование персонала.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 5
Вопрос 1. Деятельность управленческого персонала с разных точек зрения.
Вопрос 2. Подбор персонала и сокращение штата.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
___________________________________________________________________________
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 6
Вопрос 1. Национальные особенности менеджмента.
Вопрос 2. Отбор. Ориентация. Обучение персонала. Карьерный рост.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 7
Вопрос 1. Научная организация управления.
Вопрос 2. Заработная палата и льготы.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
___________________________________________________________________________
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 8
Вопрос 1. Фредерик Уинслоу Тейлор.
Вопрос 2. Современные проблемы менеджмента персонала.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 9
Вопрос 1. Фрэнк и Лилиан Гилберты.
Вопрос 2. Причины перемен. Два взгляда на процесс времени.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
___________________________________________________________________________
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 10
Вопрос 1. Школа общего административного управления.
Вопрос 2. Инерция и сопротивление переменам в организации.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 11
Вопрос 1. Анри Файоль. Маркс Вебер. Ральф С.Дэвис. Количественный подход.
Вопрос 2. Менеджмент в условиях перемен.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
___________________________________________________________________________
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 12
Вопрос 1. Организационное поведение. Ранние теории мотивации. Маслоу.
Вопрос 2. Современные проблемы менеджмента в условиях перемен. Стимулирование
нововведение.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 13
Вопрос 1. Теория Х и Теория У Мак – Грегора.
Вопрос 2. Объяснение и предсказание поведения.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
___________________________________________________________________________
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 14
Вопрос 1. Организационная культура.
Вопрос 2. Отношение. особенности характера.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 15
Вопрос 1. Три точки зрения на идею глобализации.
Вопрос 2. Восприятие. Обретение знанаий.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
___________________________________________________________________________
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 16
Вопрос 1. Изменчивая глобальная среда.
Вопрос 2. Суть группового поведения. Превращение групп в эффективные команды.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 17
Вопрос 1. Этапы становления международной организации.
Вопрос 2. Формирование эффективных команд и управление ими.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
___________________________________________________________________________
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 18
Вопрос 1. Менеджмент в условиях зарубежной среды.
Вопрос 2. Суть мотивации. Концептуальные структуры для объяснения сути мотивации.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 19
Вопрос 1. Внешняя среда.
Вопрос 2. Современные проблемы мотивации служащих.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
___________________________________________________________________________
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 20
Вопрос 1. Суть понятия социальной ответственности.
Вопрос 2. Менеджеры и лидеры. Современные тенденции руководства и лидерства.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 21
Вопрос 1. Социальная ответственность и экономические показатели деятельности
организации.
Вопрос 2. Суть контроля. Важность контроля. Процесс контроля.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
___________________________________________________________________________
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 22
Вопрос 1. Менеджмент, основанный на общих ценностях.
Вопрос 2. Характеристики эффективной системы контроля.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 23
Вопрос 1. Этика менеджмента.
Вопрос 2. Дисфункциональность инструментов контроля.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
___________________________________________________________________________
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 24
Вопрос 1. Процесс принятия решений. Характер процесса принятия решений.
Вопрос 2. Приспособление механизмов контроля к национальным особенностям.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 25
Вопрос 1. Суть планирования. Типы планов.
Вопрос 2. Морально-этические аспекты контроля.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
___________________________________________________________________________
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 26
Вопрос 1. Ситуативные факторы в планировании. Критика формального планирования.
Вопрос 2. Операционный менеджмент и процесс преобразования.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 27
Вопрос 1. Возрастающая важность стратегического менеджмента.
Вопрос 2. Управление продуктивностью. Операционный менеджмент в производственной и
сервисной сфере.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
___________________________________________________________________________
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 28
Вопрос 1. Стратегические уровни. Процесс стратегического менеджмента.
Вопрос 2. Операции, управляемые клиентами. Реинжиниринг рабочих процессов.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 29
Вопрос 1. Стратегические схемы корпоративного уровня. Стратегические схемы бизнес уровня.
Вопрос 2. Стратегический операционный менеджмент. Управление проектами.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
___________________________________________________________________________
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 30
Вопрос 1. Суть понятий структуры и схемы организации.
Вопрос 2. Планирование производственных операций. Контроль производственных
операций.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 31
Вопрос 1. Ситуативный подход к организационной схеме.
Вопрос 2. Текущие проблемы организационного менеджмента.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
___________________________________________________________________________
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 32
Вопрос 1. Примера организационных схем.
Вопрос 2. Инструменты информационного контроля. Инструменты финансового контроля.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 33
Вопрос 1. Технологии, средства коммуникации и организационная схема.
Вопрос 2. Инструменты операционно-производственного контроля. Инструменты
поведенческого контроля.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
___________________________________________________________________________
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Мурманский государственный педагогический университет» (МГПУ)
Кафедра: Экономики и права
Наименование дисциплины: «Основы менеджмента»
Экзаменационный билет № 34
Вопрос 1.
Вопрос 2.
Зав. Кафедрой ЭиП
________________
__________________ (Гайнутдинов Р.К.)
Утверждено на заседании кафедры.
Протокол № ___ от «___» ______________ 200__г.
1.13 ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА РЕФЕРАТОВ
В общей системе подготовки специалиста одно из важных мест занимает самостоятельная
исследовательская деятельность студента, задачей которой является:
 развитие навыков по установлению связи теории с практикой,
 приобщение к научно исследовательской работе
 углубление и расширение теоретических знаний студента в области маркетинга
Программа курса «Основы менеджмента» включает в себя научно-исследовательскую
работу студентов, которая заключается в написании рефератов, изложении основных
положений исследования на семинарских занятиях и подготовку докладов к выступлению на
студенческих конференциях.
1. История развития и становления менеджмента в России.
2. Менеджмент и управление – общие черты и различия.
3. Основные тенденции развития современного менеджмента.
4. Менеджмент в образовании – опыт, проблемы, перспективы.
5. Менеджмент и предпринимательство.
6. Стратегия и тактика преодоления конфликтов в трудовом коллективе.
7. Информационное обеспечение управление персоналом.
8. Организация подготовки и переподготовки персоналом на предприятии.
9. Особенности
подбора кадров в современных условиях. Установление
проф.пригодности.
Примерная тематика курсовых работ (не предусмотрено учебным планом)
Примерная тематика квалификационных(дипломных работ)(не предусмотрено
учебным планом)
Методика исследования(если есть)
Бально-рейтинговая система, используемая преподавателем для оценивания знаний
студентов по данной дисциплине
РАЗДЕЛ 2. Методические указания по изучению дисциплины(или ее разделов) и
контрольные задания для студентов заочной формы обучения.
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Настоящие методические рекомендации определяют порядок выполнения контрольной
работы по дисциплине «Менеджмент». Целями контрольной работы являются более
глубокое изучение теоретических вопросов данного курса, развитие навыков
самостоятельной работы у студентов, а также проверка знаний, усвоенных по дисциплине.
Контрольная работа выполняется по вариантам. Выбор варианта работы
осуществляется по последней цифре номера студенческого билета. Каждый вариант
предполагает раскрытие одного теоретического вопроса. Темы теоретических вопросов и их
рекомендуемая структура представлены в разделе 2 методических указаний. По сложности
темы достаточно равнозначны и охватывают все основные темы и понятия дисциплины.
С целью более квалифицированного выполнения контрольного задания студентам
рекомендуется пользоваться не только учебной, но и специальной литературой, а также
материалами периодических изданий: «Вопросы экономики», «Менеджмент в России и за
рубежом», «Проблемы прогнозирования», «Российский экономический журнал», «Секрет
фирмы», «Экономист», «Эксперт». Список рекомендуемой литературы представлен в
разделе 4 настоящих методических рекомендаций.
Положительная аттестация по контрольной работе является основанием для допуска
студента к экзамену по дисциплине. Определяющим критерием оценки работы является ее
качество с точки зрения полноты освещения вопроса. Вопросы к экзамену по дисциплине
представлены в разделе 3.
Контрольную работу следует оформить в строгом соответствии с разработанными
Кольским филиалом Петрозаводского государственного университета требованиями
«Методических рекомендаций по оформлению рефератов, контрольных и курсовых работ
для студентов всех направлений и специальностей». Работы выполняются в машинописном
варианте.
2. ТЕМЫ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ
1. Эволюция управленческих идей
Научный менеджмент Ф.Тейлора, классические идеи А.Файоля, бюрократия М.Вебера.
Менеджмент “человеческих ресурсов”: исследования и выводы Э.Мэйо, теория “Х” и “Y”
Д.МакГрегора, теория “Z” У.Оучи. Современные идеи в управлении.
2. Стратегическое планирование
Сущность и содержание стратегического планирования. Этапы разработки
стратегического плана. Внутренняя и внешняя среда организации, учет факторов среды при
выборе стратегии. Миссия и цели организации. Сущность и виды стратегий. Элементы
реализации стратегии.
3. Организационная деятельность в управлении
Функция организации и ее элементы. Распределение задач и полномочий, процедура
делегирования. Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Уровни управления.
Принципы построения организационных структур. Централизованные и децентрализованные
структуры, их преимущества и недостатки.
4. Социальные технологии в менеджменте
Формальные и неформальные структуры групп и коллективов, выявление
неформальных групп. Лидерство в менеджменте, теории лидерства, их особенности.
Конфликты в менеджменте, виды конфликтов, их особенности, методы управления
конфликтами, сетка “Томаса-Килмена” и стили поведения руководителя при конфликте.
5. Методы управления
Понятие методов управления, их классификация. Административные методы
управления: виды, особенности. Экономические методы и их особенности:
общеэкономические методы управления, способы экономического управления на
предприятии,
экономические
методы
управления
производительностью
труда.
Разновидности социально-психологических методов управления.
6. Мотивационная сфера в менеджменте
Мотивация как функция управления. Мотив, стимул, мотивация и стимулирование.
Теории мотивации: содержательные теории мотивации А.Маслоу, Д.МакКлеланда,
Ф.Герцберга, их содержание и практическое значение; процессуальные теории мотивации,
разработка С.Адамса и их реализация в процессе управления трудовой деятельностью.
7. Оргструктуры управления и их характеристика
Понятие организационной структуры управления. Деление организации на
функциональные и производственные блоки. Линейная, функциональная, линейнофункциональная, дивизиональная, матричная организационные структуры: содержание,
специфика, область применения. Проектирование организационной структуры.
8. Эффективность управления
Понятие эффективности
управленческой
деятельности, принципы оценки
эффективности управления. Управленческие решения: понятие, виды, специфика. Модели и
методы принятия управленческих решений, их эффективность. Национальные особенности
управленческих концепций и школ, их использование при построении эффективной модели
управления.
9. Коммуникации в управлении
Коммуникации в управленческой деятельности. Процесс коммуникаций. Каналы
коммуникаций, их характеристика и особенности. Современные технологии эффективных
коммуникаций. Модальности человека. Место эмоций в коммуникациях.
10. Стили руководства
Формирование стилей руководства как развитие поведенческих теорий неформального
лидерства. Классическая теория стилей руководства К.Левина. Концепция стилей
Р.Лейкерта. Теории “Х” и “Y” Д.МакГрегора. Управленческая решетка Блейка и Мутон,
стили поведения руководителя в ситуационном подходе.
РАЗДЕЛ 3. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО
МАТЕРИАЛА.
Лекция 1 . Эволюция менеджмента.
1. Условия и предпосылки возникновения менеджмента
2. Основные школы управления
Основные понятия и положения. Менеджмент, управление, менеджер, школа научного
менеджмента, школа административного управления, школа человеческих отношений,
системный подход.
Тезисы
1. Условия и предпосылки возникновения менеджмента.
1 период — древний период. Наиболее длительным был первый период развития
управления - начиная с 9—7 тысячелетия до нашей эры примерно до XVIII в. Прежде чем
выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам
накапливало опыт управления.
II период — индустриальный период (1776—1890). Наиболыпая заслуга в развитии
представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А.Смиту. Он
является не только представителем классической политической экономии, но и
специалистом в области управления, так как сделал анализ различных форм разделения
труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.
Ill период — период систематизации (1856—1960). Наука об управлении находится в
постоянном движении. Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и
совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их взгляды. С
течением времени менеджеры изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной
организации на изучение способов управления, действующих в их окружении. Одни из них
решали свои управленческие проблемы теми способами, которые, казалось, срабатывали и в
прошлые периоды. Другие исследователи искали более систематизированные подходы к
управлению. Их индивидуальные успехи и провалы могут дать ценные уроки для
сегодняшних менеджеров.То, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во
времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа
производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означало, что
индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников.
В результате были выбраны лучшие работники, которых обучали для того, чтобы они могли
представлять интересы владельца на рабочих местах". Эти люди и были первыми
менеджерами.
2. Основные школы управления
Самые первые исследования в области менеджмента были сделаны классической школой.
Первых менеджеров в основном волновал вопрос эффективности производства (технический
подход). Свою деятельность они сосредоточивали на адаптации рабочих. В этих целях
разрабатывался дизайн рабочих мест, изучались затраты времени на различные операции и
т.п.
Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф.Тейлором
(1856— 1915), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался не
эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило
начало развитию школы научного управления.
Благодаря разработке концепции научного управления менеджмент был признан
самостоятельной областью научных исследований. В своих работах "Управление фабрикой"
(1903) и "Принципы научного менеджмента" (1911) Ф.Тейлор разработал ряд методов
научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью
хронометража, стандартизации приемов и орудий труда.
Становление науки об управлении также связывается с именами Ф. и Л. Джилбертов. Они
провели исследования в области трудовых движений, усовершенствовали хронометражные
методики, а также разработали научные принципы организации рабочего места.
Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в исследованиях: первая
научная школа, получившая несколько названий, - школа "научного менеджмента",
"классическая", "традиционная".
Разновидностью классической школы управления является "административная" школа. Она
занималась изучением вопросов роли и функций менеджера. Считалось, что как только
определялась суть работы управляющего, легко можно было выявить наиболее эффективные
методы руководства.
Одним из пионеров разработки этой идеи был А. Файоль (1841—1925). Он разделил весь
процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор используем в
управлении организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров,
руководство (мотивация) и контроль.
"Классическая школа" — один из первых камней в фундаменте мировой управленческой
науки. Однако это не единственное течение в развитии управленческой мысли.
Определенный прорыва области менеджмента был сделан на рубеже 30-х гг.,
ознаменовавшийся появлением "школы человеческих отношений" (поведенческой школы). В
ее основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении).
Поэтому в рамках этого учения в процессе управления предлагалось сосредоточивать
основное внимание на работнике, а не на его задании.
Вопросы для самоконтроля
1. Дайте характеристику и выделите отличительные особенности первого (древнего) периода
развития менеджмента.
2. Опишите некоторые различия между организациями древности и современными.
3. В чем особенность управления второго (индустриального) периода в развитии
менеджмента?
4. Определите особенности третьего периода развития менеджмента.
5. В чем суть школы научного управления?
6. В чем заслуга Ф.Тейлора в развитии менеджмента как науки?
7. Выявите отличия административной школы управления от научной.
Литература
1. Белоусов Р.А. Основные этапы развития теории и практики управления. М., 1981.
2. Бобышев Д.Н., Семенцов С.П. История управленческой мысли. М., 1985.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
4. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.
Лекция 2. Современный этап в развитии менеджмента.
Основные понятия и положения. Менеджмент, управление, менеджер, школа научного
менеджмента, школа административного управления, школа человеческих отношений,
системный подход.
IV период — информационный период (1960 г. по настоящее время). Более поздние
теории управления разработаны в основном представителями "количественной школы",
часто называемой управленческой. Появление данной школы — следствие применения
математики и компьютеров в управлении. Ее представители рассматривают управление как
логический процесс, который может быть выражен математически. В 60-е гг. начинается
широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование
математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического
анализа и субъективных решений менеджеров.
Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали
пересмотра структурных элементов организации (служб учета, маркетинга и т.п.). Появились
такие новые элементы внутрифирменного планирования, как имитационное моделирование
решений, методы анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение
оценки многоцелевых управленческих решений.
В современных условиях математические методы используются практически на всех
направлениях управленческой науки.
Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных
методов анализа. Так называемый системный подход в менеджменте был связан с
применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что
руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных
элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, ресурсы.
Главная идея системной теории состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в
изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы. Системный
подход в управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение в одной области
превращается в проблему для другой.
На базе системного подхода разрабатывались за дачи управления в нескольких
направлениях. Так возникла теория непредвиденных ситуаций. Суть ее состоит в том, что
каждая ситуация, в которой оказывается менеджер, может стать сходной с другими
ситуациями. Однако ей будут присущи уникальные
свойства. Задача менеджера в этой ситуации состоит в том, чтобы проанализировать все
факторы в отдельности и выявить наиболее сильные зависимости (корреляции).
В 70-е гг. появилась идея открытой системы. Организация как открытая система имеет
тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной внутренней среде. Такая система не
является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов,
поступающих извне. Она имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней
среде.
Таким образом, следуя теории систем, можно предположить, что любая формальная
организация должна иметь систему функционализации (т.е. различные формы структурного
деления); систему результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить
вклад в групповые действия; систему власти; систему логического принятия решений.
С точки зрения экономики организации наиболее существенные в научно-методическом
плане результаты были получены в рамках ситуационного подхода. Выводы ситуационного
подхода состоят в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно
варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. центральное место должна
занимать ситуация. Это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на
организацию в данное конкретное время. Другими словами, суть рекомендаций по теории
системного подхода состоит в требовании решать текущую, конкретную организационноуправленческую проблему в зависимости от целей организации и сложившихся конкретных
условий, в которых эта цель должна быть достигнута. Т.е. пригодность различных методов
управления определяется ситуацией.
Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит
конкретные рекомендации, касающиеся применения научных положений к практике
управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней и внутренней среды
организации. Используя ситуационный подход, менеджеры могут понять, какие методы и
средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в
конкретной ситуации.
История менеджмента — это история людей, людей планирующих, организующих,
подбирающих кадры, руководящих и контролирующих.
Вопросы для самоконтроля
1. Представьте суть школы "человеческих отношений".
2 Назовите особенности в развитии менеджмента в четвертом, информационном, периоде.
3.бсудите методологию системного и ситуационного подходов.
Литература
1. Белоусов Р.А. Основные этапы развития теории и практики управления. М., 1981.
2. Бобышев Д.Н., Семенцов С.П. История управленческой мысли. М., 1985.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
4. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.
Лекция 3. Сущность и содержание менеджмента
1. Сущность управленческой деятельности
2. Уровни управления.
3. Субъекты и объекты управления.
Основные понятия и положения. Объект управления, субъект управления, прямая связь,
обратная связь, окружающая(внешняя) связь, внешняя среда, цель, задача, структура
управления.
Тезисы
1. Сущность управленческой деятельности
Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда. Вследствие
этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управление
как вид деятельности присуще всякому совместному труду.В широком понимании
управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый
для того, чтобы сформировать и достичь целей организации
Можно выделить специфические особенности управленческого труда:
1) умственный труд работников аппарата управления, состоящий из трех видов
деятельности:
организационно-административной и воспитательной (прием и передача информации,
доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);
аналитической и конструктивной (восприятие информации и подготовка соответствующих
решений);
информационно-технической (документационные, учебные, вычислительные и формальнологические операции);
2) участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд
других лиц); 3) предмет труда — информация;
4) средства труда — организационная и вычислительная техника;
5) результат труда — управленческие решения. В зависимости от функциональной роли в
процессе управления организацией выделяют: руководителей, специалистов и
вспомогательный персонал.
Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они
принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и
координируют работу низших звеньев.
Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В
их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.
Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляют информационное
обслуживание аппарата управления.
2.Уровни управления
Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия,
нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности.
Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы
других руководителей, которые в свою очередь координируют работу менеджеров более
низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует работу
неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или
оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует
уровни управления (рис.2.14).
Рис.2.14.Уровни управления
В высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее
руководство.
Рис.2.15.Соотношение затрат времени по уровням и функциям управления
Рруководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики
функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за
доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение.
Низший уровень управления представлен младшими начальниками.
Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не
руководителями). Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие
администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных
исполнителей. Соотношение затрат времени на выполнение основных функций менеджмента
различается по уровням управления (рис.2.15).
3. Объект и субъект управления
Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта (управляющего
органа). Это значит, что любая организация представляет собой единство двух
подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения между
управляемой и управляющей подсистемами — это взаимоотношения людей.
Таким образом, под объектом управления следует понимать отдельную структуру
организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие.
Субъект управления — орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие.
В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом
управления .
Объекты, на которые воздействует государство посредством законов и судебных решений,
классифицируются по нескольким признакам:
по уровню решаемых задач - экономика республики в. целом, отрасли, регионы, фирмы:
.
по видам регулируемой деятельности — доходы, капиталовложения, личное потребление,
цены, различные рынки и т.п.;
по адресату воздействия — частные национальные компании, различные фонды, научноисследовательские центры, учебные заведения и др.
Вопросы для самоконтроля
1. Что включает в себя понятие "менеджмент" и почему необходимо управление?
2. Назовите и поясните элементы организации и процесса управления.
3 В чем суть концепции жизненного цикла организации? Назовите и дайте характеристику
основных фаз в жизни организации.
4. Назовите и охарактеризуйте слагаемые организации (ресурсы, зависимость от внешней
среды, разделение труда, подразделения и необходимость управления).
5. Дайте характеристику факторов внешней среды организации.
6. Опишите параметры внутренней среды организации.
7. В чем суть неформальной организации?
8. Оказывает ли неформальная организация воздействие на развитие формальной
организации? Если "да", то раскройте механизм такого воздействия.
9. Определите различия между горизонтальным и вертикальным раз- делением труда.
10. В чем отличие управленческого труда от других видов трудовой деятельности?
11. Выявите и опишите различия управленческой деятельности по трем уровням управления.
12. Дайте характеристику объекта и субъекта управления.
Литература
1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
2. Gribhin J. Leadership Strategies for organisative ness. N.Y., 1981. P. 296.
3. Бобрышев Д.Н. Основные категории управления. М., 1987.
4. Вершигора Е.Е., Ким С.А. и др. Основы управления. Мн., 1985.
5. Волков А.Г.. Куликовская С.Г. Основы управления предприятием Воронеж, 1992. '
6. Гончаров В.В. В поисках совершенства руководства. М., 1993.
7. ЕрмоловичЛ.П. Теоретические основы менеджмента. Мн., 1992.
8. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 1992.
9. Минаев Э.С. и др. Основы теории менеджмента. М., 1993.
10. Ширенбек X. Основы микроэкономики. Мюнхен: Вена, 1989.
Лекция 4. Стратегическое планирование
1. Понятие стратегического управления.
2. Сущность и значение стратегического планирования
3. Стратегия, элементы и уровни.
Основные понятия и положения. Стратегическое управление, миссия, стратегические
цели, тактические цели, операционные(производственные цели), стратегическое
планирование, стратегия.
1. Понятие стратегического управления
Стратегическое управление - это система целенаправленных действий организации.
ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации
над уровнем результативности конкурентов.
Задача стратегического управления заключается в том, чтобы подготовить организацию к
возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям
внешней среды в долгосрочной перспективе.
Процесс планирования начинается с постановки целей. Они выполняют организующую,
мотивирующую и контролирующую функции. Цель – это желаемое, возможное и
необходимое состояние управляемого объекта.
Миссия – основополагающая, уникальная, качественная цель, которая подчеркивает
особенности бизнеса фирмы, ее отличие от других фирм в отрасли. Она раскрывает причину,
смысл существования фирмы, е предназначение.
Стратегические цели устанавливаются средним и высшим звеном управления на основе
миссии. Это общие долгосрочные цели, определяющие будущее состояние организации в
целом. В отличие от миссии они указывают сроки их достижения.
Тактические цели устанавливаются средним и высшим звеном управления для среднего
уровня в организации. Они определяют результаты, которых должны достичь основные
подразделения организации, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей. Таким
образом, тактические цели являются средством достижения стратегических целей.
Операционные(производственные) цели устанавливаются низшим и средним звеньями
управления для низшего уровня в организации. Являются средством достижения
тактических целей.
Организация определяет цели для различных функциональных подразделений
(производство, маркетинг, финансы и т.д.); различных результатов деятельности (качество
продукции, производительность труда, издержки производства, объем продаж,
эффективность и др.)
Основными
сферами
постановки
целей
являются:
прибыльность,
рынки,
производительность, продукция, финансовые ресурсы, производительные мощности,
исследования и внедрение нововведений, организация(изменение структуры), человеческие
ресурсы, социальная ответственность.
2. Сущность и значение стратегического планирования
Стратегическое планирование – процесс разработки стратегий и основных методов их
осуществления. Это адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная
(ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер
по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих
изменений внутри и вне организации.
Для эффективного управления процессами постановки целей планирования и контроля за
выполнением планов широко используется метод управления по целям(УПЦ).
Первый этап – постановка целей.
Второй этап – разработка планов действий. Эти планы определяют последовательность
действий, необходимых для достижения намеченных целей..
Третий этап – наблюдение, контроль за реализацией планов и при необходимости – их
корректировка.
Четвертый этап – оценка результатов деятельности, их соответствия поставленной цели.
Преимуществ УПЦ в том, что:
1. концентрирует усилия людей на корпоративных целях, что повышает вероятность их
достижения;
2. расширяет сотрудничество между менеджерами и работниками;
3. делает задачи ясными и четкими для исполнителей;
4. улучшает мотивацию людей;
5. позволяет выявить талантливых менеджеров для будущего продвижения;
6. повышает личную ответственность исполнителей
Недостатки УПЦ:
1. оно требует высокого профессионализма руководителя;
2. плохие отношения между администрацией и работниками снижают эффективность
УПЦ.
3. оно требует проведения большого объема работ, знания целей организации и отделов
4. процедура УПЦ склоняется к определению краткосрочных целей.
5. появляется возможность возникновения конфликта между операционными и
стратегическими целями.
6. УПЦ вступает в противоречие с механической структурой организации,
препятствующей участию работников в управлении.
3. Стратегия, ее элементы и уровни.
Стратегия – комплексный план достижения миссии и целей организации посредством
установления наилучшего соответствия между организацией и ее внешней средой.
Хорошо продуманная стратегия содержит 4 компонента: масштаб, распределение ресурсов,
конкурентные преимущества и синергию. Под масштабом понимается тип и кол-во рынков,
на которых организация собирается конкурировать. Стратегия включает проект
распределения ресурсов организации по различным подразделениям, бизнес-единицам,
отделам.
Конкурентные преимущества – это уникальные материальные и нематериальные активы,
которыми владеет фирма и которые создают ее превосходство на конкурентами.
Существенные конкурентные преимущества обеспечивают корпорации ее внутренние и
внешние компетенции. Для их создания требуются значительный период времени и опыт
работы в конкретной отрасли.
Стратегия формулируется на 3-х уровнях: корпоративном, уровне бизнес-единиц и
функциональном уровне.
Литература
1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
2. Gribhin J. Leadership Strategies for organisative ness. N.Y., 1981. P. 296.
3. Бобрышев Д.Н. Основные категории управления. М., 1987.
4. Вершигора Е.Е., Ким С.А. и др. Основы управления. Мн., 1985.
5. Волков А.Г.. Куликовская С.Г. Основы управления предприятием Воронеж, 1992. '
6. Гончаров В.В. В поисках совершенства руководства. М., 1993.
7. ЕрмоловичЛ.П. Теоретические основы менеджмента. Мн., 1992.
8. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 1992.
9. Минаев Э.С. и др. Основы теории менеджмента. М., 1993.
Лекция 5. Функция организации в менеджменте.
1. Структура и формы организаций
2. Типы организационных структур
3.Проектирование организационных структур
1. Структура и формы организаций
Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она
характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и
работниками организации. По сути структура управления — это организационная форма
разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать
совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и
обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Внутренним выражением организационной структуры управления является состав,
соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она
направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными
подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы),
уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные
специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям
управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и
координацию деятельности нескольких структурных подразделений
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции
управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих
определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в
вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более
высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся
до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления
организацией (рис-3.1).
Мировая практика показала, что в рыночной экономике наиболее жизнеспособны
организации, работающие на основе широкого привлечения заемного капитала.
2. Типы организационных структур
В зависимости от характера связей между различными подразделениями организации
различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную,
линейно-функциональную (штабную) и матричную. Линейная организационная
структура управления (рис. 3.2)Это одна из простейших организационных структур
управления. Она характеризуется тем, что во главе
каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный
всеми полномочиями,
осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и
сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя,
через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В
этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности
управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их
которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с
управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности структуры управления
имеет вид треугольника (рис. 3.2).
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке “сверху вниз”,
а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над
ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной
организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер
участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует
принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют
распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права
отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника,
поскольку тот другой — начальник “моего” начальника. Схематически линейная структур;
управления может быть представлена в виде рис.3.3.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки
(табл. 3.1).
Таблица 3.1
Преимущества
Недостатки
1) единство и четкость распорядительства 2) 1 ) высокие требования к руководителю, который должен
согласованность действий исполнителей
быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать
эффективное руководство по всем функциям управления
3) простота управления (один канал связи) 4) 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке
четко выраженная ответственность
решений 3) перегрузка информацией, множество контактов с
подчиненными,
5) оперативность в принятии решений
вышестоящими и сменными структурами
6) личная ответственность руководителя за 4) затруднительные связи между инстанциями
конечные результаты деятельности своего концентрация власти в управляющей верхушке
подразделения
5)
Функциональная организационная структура управления организацией (рис.3.4).
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений,
специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия
решений в системе линейного управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное
подчинение для исполнителей.
Как видно из рис.3.4, вместо универсальных менедже ров (см. рис. 3.3), которые должны
разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих
высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление
(например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация
аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки
(табл.3.2).
Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной
степени устраняются линейно-функциональными структурами.
Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рис.3.5). При такой
структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель,
возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и
подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат,
состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении
главного линейного руководителя.
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные
подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи
организации.
Таблица 3.2
Преимущества
Недостатки
1) высокая компетентность специалистов,
отвечающих за осуществление конкретных
функций
2) освобождение линейных менеджеров от
решения некоторых специальных вопросов
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач
“своих” подразделений
2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между
различными функциональными службами
3)
стандартизация,
формализация
и 3) появление тенденций чрезмерной централизации
программирование явлений и процессов
4) исключение дублирования и параллелизма 4) длительность процедур принятия решений
в выполнении управленческих функций
5) уменьшение потребности в специалистах 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом
широкого профи ля
реагирующая на изменения
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и
недостатки (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Преимущества
Недостатки
1 ) более глубокая подготовка решений и
планов,
связанных
со
специализацией
работников
2)
освобождение
главного
линейного менеджера от глубокого анализа
проблем 3) возможность привлеч иия
консультантов и экспертов
1 ) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на
горизонтальном уровне между производственными
отделениями 2) недостаточно четкая ответственность,
так как готовящий решение, как правило, в его
реализации не участвует 3) чрезмерно развитая система
взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по
иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной
централизации
Матричная организационная структура управления (рис. .6). Матричная структура
управления создается пу-тем совмещения структур двух видов: линейной и программноцелевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие
направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все
звенья организации.
Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов.
Первый этап — анализ оргетруктур. Анализ действующей оргструктуры управления
призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации.
Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения
установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным
критериям относятся: .
принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и
какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем
контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между
ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные
структуры каких-то звеньев, изменение характера меж фирменных связей, создание в
аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка “бизнесплана”), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению
путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.
Хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление
межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.
В результате анализа можно выявить “узкие” места в деятельности организации. Это может
быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии
оргструктуры от происходящих изменений внешней среды и др.
Второй этап — проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию
оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых
методов можно условно объединить в четыре группы:
1) аналогий — предполагает использование опыта проектирования структур управления в
аналогичных организациях;
2) экспертный метод — базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они
могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты
организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанных
проектировщиками структур;
3) структуризации целей — предусматривает выработку системы целей организации и ее
последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура
управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме
графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и
обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
4) организационного моделирования — позволяет четко сформулировать критерии оценки
степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке
формализованных математических, графических или машинных описаний распределения
полномочий и ответственности в организации.
В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются
следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества
подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого
персонала; определение характера соподчиненности между звеньями организации; расчет
затрат на содержание аппарата управления.
В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного
подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия,
ответственность и права подразделений и работников.
Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забыть о требованиях,
предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.
Требования к организационной структуре
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и
ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при
наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия
решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые
отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность
передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других
передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался
при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить
соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных
внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько
при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:
1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени
прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков
информации и пр. );
3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4) предоставление полномочий на решение проблем тому подразделению, которое
располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе
управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Следует иметь в виду, что в различных организациях (c учетом специфики их работы)
используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающих
особенности их функционирования.
Таким образом, в процессе проектирования оргструктуру{ различают три стадии:
аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур).
проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную
(организация внедрения спроектированной оргструктуры).
Третий этап — оценка эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур
проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных
результатах ее деятельности.
Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий,
надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности
принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры
можно определить, использовав ряд коэффициентов: 1 ) коэффициент звенности:
Кзв — Пзв.ф/пзв.о,
где Пзв.ф — количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв.о — оптимальное
количество звеньев оргструктуры;
2) коэффициент территориальной концентрации: Кт.к = Ппр.ф/П,
где Ппр.ф — количество организаций данного типа, функционирующих в регионе
деятельности нашей организации; П — площадь региона, на которой функционируют все
организации данного типа;
3) коэффициент эффективности организационной структуры управления:
1. Кэ = Рп/Зу,
гдеРп — конечныйрезультат(эффект),полученныйотфункционирования оргструктуры
управления; Зу — затраты на управление (фонд заработной платыАУП,
расходынасодержаниепомещений, наприобретениеиремонт средств, прием и передачу
управленческой информации и др.).
Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с
результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем
большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели,
характеризующие деятельность управляемого объекта.
Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой
отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется
делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов
Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется
делением объема условно чистой продукции Вч.п на численность промышленнопроизводственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на
человека:
Для
определения
эффективности
лучшим
является
интегрированный показатель оргструктуры: Кэ.ф.у.=1-Qy*Lч.п./Fм*Ео.ф.
где Кэ.ф.у — коэффициент эффективности управления; Qy — затраты на управление,
приходящиеся на одного работника управления; L ч.п.— удельный вес численности
управленческих работников в общей численности работающих Fм — фондовооруженность
(стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Ео.ф фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных
фондов).
Рассчитанные таким образом предложенные и другие параметры эффективности оргструктур
могут быть сведены в табл.3.5.
В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к
выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших
средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.
Задания
1. Продумайте схему и разработайте варианты структур управления в Вашей либо известной
Вам организации. Опишите их.
2. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки. Решите, какие виды
деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие штабными.
3. Спроектируйте организационную структуру организации любого типа.
Вопросы для обсуждения
1. Назовите и поясните элементы организационной структуры организации.
2. Какие организационные формы организаций наиболее распространены в рыночной
экономике? Опишите их.
3. Какие основные типы организационных структур наиболее широко используются в
экономике республики в настоящее время и почему?
4. В чем отличие, преимущества и недостатки линейной структуры управления?
5. Назовите особенности построения, преимущества и недостатки функциональной
структуры управления.
6. Дайте характеристику линейно-функциональной структуры управления.
7. Назовите особенности формирования матричной структуры управления. Опишите их
преимущества и недостатки.
8. Дайте характеристику первого этапа проектирования оргструктуры управления (анализ
оргструктур).
9. Опишите методы проектирования оргструктур управления (II этап проектирования).
10. Какие задачи решаются в процессе проектирования оргструктур управления?
11. Опишите требования и принципы, положенные в основу проекти- рования оргструктур.
12. В чем суть третьего этапа проектирования оргструктур? (Оценка эффективности
оргструктур.)
Литература
1. Старобинский Л.М. Основы менеджмента на коммерческой фирме. М., 1984.
2. Кабушкин Н.И. Функциональная структура управления торговлей. Мн., 1990.
3. Корольков И .И. Организационная структура управления торговлей. Киев, 1990.
4. Лагоша Б.А. Методы и модели совершенствования организационных структур. М., 1988.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М„ 1992.
6. Попов А .В. Теория и организация американского менеджмента. М., 1991.
7. Семенов Б.Д., Седегов Р.С. Организационные структуры капиталистического
менеджмента. Гомель, 1993.
8. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. М., 1993.
Лекция 6. Функция мотивации в менеджменте
1. Сущность и взаимосвязь функций управления
2. Характеристика основных функций управления: планирование организация мотивация
контроль
3. Принципы управления
1. Сущность и взаимосвязь функций управления.
Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем
организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения
вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая
повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление
необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов
управленческих работ, называемых функциями управления.
Функции управления — это конкретный вид управленческой деятельности, который
осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая
организация работ.
Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с
воздействием на управляемый объект. Ведь управление — это искусство создавать вещи
посредством людей. Принято считать, что в процессе управления выполняются следующие
основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 4.1).
Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной.
Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других
функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля
ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.
4.2. Характеристика основных функций управления
Функция планирования. Она предполагает решение о том, какими должны быть цели
организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути это
подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого
добиться.
На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются
промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое
планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в
организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них
должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть
отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования
состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при
стратегическом планировании. "
Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется
оперативным планированием. Это — основа основ планирования. В оперативных планах
стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой
каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.
Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или
общим, планом, или бизнес-планом функционирования организации.
Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими
принципами планирования руководствуются при составлении планов:
1. Полнота планирования — при планировании должны учитываться все события и
ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.
2. Точность планирования — при составлении планов используются современные методы,
средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.
3. Ясность планирования — цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при
воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.
4. Непрерывность планирования — это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.
5. Экономичность планирования — расходы на планирование должны находиться в
соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.
Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые
менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий.
Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как
бюджетные методы, до более сложных — моделирование, разработка планов или отдельных
его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники
планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза,
помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.
Один из наиболее распространенных инструментов, который используется при
планировании, — это бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить
приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.
Другой прием техники планирования — анализ окупаемости. При помощи аналитических
данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и
производственные мощности. При простых проектах анализ окупаемости используется для
прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы
сравнялись с расходами либо превысили их.
Существует и другая техника планирования, однако следует иметь в виду, что все методы
планирования имеют одну общую цель — помочь менеджеру наиболее точно предсказать
будущее в развитии организации, поскольку в управленческой жизни постоянно
присутствуют случайности и неопределенное развитие событий. Именно поэтому
организации и разрабатывают долгосрочный план, в котором делаются попытки определить
элементы решения альтернатив.
Функция организации. Она состоит в установлении постоянных и временных
взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и
условий ее функционирования. Это — процесс объединения людей и средств для
достижения поставленных организацией целей.
Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения
функции организации:
1) определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;
2) определение видов деятельности по достижении этих целей;
3) поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в
управляемые рабочие группы или подразделения;
4) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством
установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто
осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е.
каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им
руководит (управляет);
5) единство цели — работает ли каждый член организации на общую цель, т.е. никто не
должен работать против целей организации,
6) размах контроля или размах менеджмента — отвечает ли каждый менеджер в группе за
управляемое им число работников. Нелегко определить идеальное число сотрудников,
которыми должен руководит; один менеджер. В реальной жизни это число сильно
варьируется от организации к организации, от одного управленческого уровня к другому.
В связи с этим можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости
(количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), — это
время и частота, т.е. сколько времени нужно менеджеру проводить с каждым сотрудником и
как часто. Естественно, что этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться
с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.
Таким образом, организация — это вторая функция управления. Из всего множества
значений термина "организация" в смысле управленческой функции чаще всего
используются два:
1) организация — это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов
деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным
трудом;
2) организация — это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура
организации.
Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться
усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение
личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив
поведения.
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения
личностных целей и целей организации.
Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники — всего лишь
ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.
Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где
управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд
будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими. Значит, мотивировать
сотрудников — это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе
трудовой деятельности.
Современные теории мотивации. Различные теории мотивации психологического и
организационно-экономического направлений можно разделить на две группы:
1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних
побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не
иначе (это термин А.Маслоу, Ф.Герцберга и др.); 2) процессуальные теории мотивации —
более современные, базируются в первую очередь, на том, как ведут себя люди с учетом
воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации
Портера— Лоулера).
Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими.
С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации
или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного
лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей,
оказывается совершенно непригодным для других.
Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей, по Маслоу. Маслоу из
всего разнообразия потребностей выделяет пять:
1) физиологические потребности;
2) потребности в безопасности и уверенности в будущем,
3) социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.);
4) потребности в уважении;
5) потребности самовыражения. По теории Маслоу все потребности можно расположить в
виде строгой иерархической структуры (рис.4.2). Этим он хотел показать, что потребности
нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека
прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.
Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой пятиступенчатой иерархической
структуры потребностей не существует. Не получила полного подтверждения и концепция
наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к
автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора
мотивации деятельности человека.
В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь
руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе
вознаграждений. Разные люди любят разные вещи.
Теория потребностей Мак Клелланда. Данная теория основной упор делает на
потребности высших уровней, согласно с чем выделяются три типа потребности: власть,
успех и причастность.
Потребность власти желание воздействовать на других людей. Это не обязательно
рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а быстрее потребность к
проявлению своего влияния.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что
лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Потребность в причастности схожа с мотивацией по .Маслоу, так как работники
заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.
Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал
модель мотивации, основанную на потребностях.
Герцберг выделил две категории факторов (рис.4.3): гигиены — политика фирмы, условия
работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственною контроля за
работой;
мотивации — успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы,
высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации
сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.
Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий анализируется то,
как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает
конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования
потребностей,
но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными
потребностями.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория
справедливости и модель Портера— Лоулера.
Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип
поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание - оценка личностью
вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех
взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение; вознаграждение
— валентность (удовлетворенность вознаграждением).
То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей,
дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют
отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с
вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до
тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они
будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный,
а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного "Я".
Л.Портер и Э.Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации,
включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера—
Лоулера), т.е. в их модели (рис.4.4) фигурирует пять переменных: затраченные усилия,
восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Согласно модели Портера—Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных
сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им
своей роли. Рассмотрим схему. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех
переменных: затраченных усилий(З)*, способностей и характерных особенностей (4), а
также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в
свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в
существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).
Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь как внутренние (7а —
чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (7б — похвалы руководителя,
премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение (9) — это результат
внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8).
* Цифры в скобках соответствуют цифрам на рис.4.4.
Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1).
Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:
во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на
поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную
философию, которая представляет собой основополагающее поведение.
Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения,
которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или
организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников,
воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают
правила и регламент организации;
во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;
в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того чтобы работник
был полностью мотивирован и работал с полной отдачей(эффективно), он должен четко
представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что
сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они
выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его
доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую
основу для мотивации.
Суть принципе мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему
поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств,
интегрируют ее по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотиваций.
Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация
управления — участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия
различны: долевая оплата труда; совместные денежные средства, вложенные в акции: единое
административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.
Лекция 7 Контроль в менеджменте
1. Функции контроля
2. Технология контроля
3. Виды контроля
Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены
рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент,
который необходимо добавить к функциям управления, — это контроль.
Контроль, как правило, ассоциируют с властью, командованием, "поймать", "уличить",
"схватить". Такое представление о контроле уволит в сторону от главного содержания
функции контроля.
В самой общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления)
фактически достигнутых результатов с запланированными.
Слово "контроль" первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения
практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется
некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.
Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид
управленческой деятельности, благодаря которой нужно удерживать организацию на
нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными
стандартами (планами).
Некоторые организации создали целые системы контроля. Их
функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля
обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными
планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто
имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить. Для
менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов
и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а
именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате
устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты),
либо усилить действие, если результаты позитивные.
В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились?
что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного?
какое воздействие оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля
позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?
2. Технология контроля
В практике управления существует своего рода технология контроля (рис.4.5).
Какую бы технологию контроля мы ни применяли, окончательная цель контроля состоит в
том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.
В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные
требования-критерии (рис. 4.6):
I ) эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля
(уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе
контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику
контроля);
2) эффект влияния на людей — выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая
технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции
(демотивация труда);
3) выполнение задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения в
системе управления организацией; способствовать устранению отклонений, выработке
эффективных решений;
4) определение границ контроля контрольные мероприятия нс могут осуществляться без
ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой
ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим
законодательством. Различают следующие виды контроля.
3. Виды контроля
1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как
известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть
замаскированы среди других функций управления.
Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического
начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является
реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий
поведения.
В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:
человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов
контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков,
которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области
материальных — контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области
финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том
смысле, что он даст ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных,
безналичных) потребуется организации.
В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от
стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности; диагностический и
терапевтический.
Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны,
предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в
порядке.
Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и
принять исправительные меры. 2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения
работ. Чаще всего его объект — сотрудники, а сам он является прерогативой их
непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов
и инструкций.
Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная
связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для
внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют
отклонения для достижения этих целей.
3 Заключительный контроль. Цель такого контроля — помочь предотвратить ошибки в
будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как
работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения).
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на
проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для
планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во
вторых, способствует мотивации.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа [1. С.397]. 1. Этап А — установление
стандартов (рис.4.7 ).
Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.
Данные цели явным образом вырастают" из процесса планирования. На первом этапе
необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается
работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что
должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.
2. Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами
(рис.4.8).
3. Этап В — принятие необходимых корректирующих действий (рис.4.9).
Вопросы для самоконтроля
1. Н чем сущность и взаимосвязь функций управления?
2. Какова роль планирования в управлении?
3. Опишите принципы и технику планирования.
4. В чем отличие функции организации от функции планирования?
5. Назовите и охарактеризуйте принципы, которыми руководствуются в процессе
выполнения функции организации.
6. Дайте определение н опишите суть мотивации как функции управления.
7. В чем разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации?
8. В чем суть теории ожидания и справедливости?
9. Назовите отличительные особенности (преимущества и недостатки по сравнению с
другими теориями мотивации) модели Портера— Лоулера,
10. Какова роль контроля в управлении?
11. Какие виды контроля Вы знаете? Опишите их.
12. Дайте определение и характеристику принципов управления.
Литература
1 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.. 1992
2. Бобрышев Д.Н. Основные категории управления. М., 1486.
3.Жигалкин А.М. Менеджмент: Анализ управленческих функций. М.. 1993.
4. Карапетян Л.М. Основные принципы научного управления. М.. 1984.
5. Медведев П.А. Управляющая функция плана и три ее усиления М.. 1986.
6.Седегов Р.С. Основы менеджмента и маркетинга. Мн.. 1995.
Лекция 8. Коммуникации в менеджменте
1. Понятие и роль коммуникации в управлении
2. Процесс коммуникаций его элементы и этапы.
3. Типы коммуникационных сетей.
4. Управление коммуникациями в организации
Основные понятия и положения: Коммуникация, обратная связь, восприятие, стереотипы,
семантические барьеры, коммуникационная сеть.
1. Понятие и роль коммуникации в управлении.
Коммуникация может быть определена как процесс обмена и понимания информации между
двумя и более людьми с целью мотивирования определенного поведения или влияния на
него. Цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации. Обмен
информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию,
а др. воспринимает ее. Поэтому эффективные коммуникации требуют от каждой из сторон
определенных коммуникативных навыков, умений и взаимопонимания.
2. Процесс коммуникаций его элементы и этапы.
В процессе обмена информацией выделяют 4 элемента:
Отправитель, сообщение, канал и получатель.
Этапы обмена информацией:
1 – зарождение идеи сообщения
2 – кодирование и выбор канала
3 – передача
4 - декадирование
Эффективность обмена информацией повышает обратная связь, Она делает коммуникацию
динамическим двухсторонним процессом. На информацию, распространяемую в
организации воздействует значительное кол-во лиц Ф Махлуп выделяет 6 типов воздействия
и соответственно определяет субъектов этого воздействия:
- переносчик;
- преобразователь;
- переводчик;
- аналитик;
- первооткрыватель.
3. Типы коммуникационных сетей.
Коммуникационная сеть это – соединение определенным образом участвующих в
коммуникационном процессе людей с помощью информационных потоков. Основными
первичными сетями являются «звезда» (колесо); «шпора», «круг» (всеканальная). Каждая из
них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор той или иной сети зависит от задач,
которые стоят перед группой, желаемых результатов, времени, мотивации, квалификации
работников и др. факторов.
Вторичными коммуникационными сетями являются «тент», «палатка» и «дом». В процессе
коммуникации могут возникнуть информационные перегрузки. Трудности порождает
ложная идея о том, что чем больше объем передаваемой информации, тем лучше.
4. Управление коммуникациями в организации
Управление коммуникациями предполагает: знание коммуникативных барьеров и способов
его преодоления. Основным коммуникационным барьером относятся: различия в статусах и
власти, разные цели и потребности подразделений, несоответствие коммуникативных сетей
и задач. А также дефицит формальных каналов.
Литература
1 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.. 1992
2. Бобрышев Д.Н. Основные категории управления. М., 1486.
3.Жигалкин А.М. Менеджмент: Анализ управленческих функций. М.. 1993.
4. Карапетян Л.М. Основные принципы научного управления. М.. 1984.
5. Медведев П.А. Управляющая функция плана и три ее усиления М.. 1986.
6.Седегов Р.С. Основы менеджмента и маркетинга. Мн.. 1995.
Лекция 9. Формальные и неформальные структуры групп и коллективов
1. Формальная и неформальная организации
В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой
взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами
коллектива.
Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструментами,
приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем.
Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и
функционированию формальной организации.
Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации существуют и
неформальные организации, которые в определенной мере влияют на политику формальной.
Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко
многим группам. Механизм образования формальных и неформальных организаций
представлен на рис.2.12.
Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации,
называются формальными
Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей
организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными
документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.
Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие
для достижения определенных целей, признается неформальной группой
(организацией).
Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены
группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов
коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.
Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно
"вырастают" из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной
схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.
Цена дружбы не имеет ничего общего с формальными отношениями и компетентностью, но
их влияние на дело формальной организации может быть весьма существенным. И, когда
задействовано большое количество людей, власть неофициальной группы заметно
усиливается. Наиболее распространенное использование и злоупотребление этой властью
выражается в форме неофициального общения (так называемый "тайный" телеграф). Ни
одни новости не передаются так быстро, как по неформальным каналам. Это один из
способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть
(неформальная коммуникация).
Другой способ, которым пользуется неформальная группа для того, чтобы проявить свою
власть, — это ее способность действовать или бездействовать. В практике управления
имеется немало примеров, когда организации были поставлены "на колени"
несанкционированным менеджментом (сюда не включаются забастовки, так как они
санкционированы профсоюзом и носят законный характер).
Несанкционированное установление производственных норм — это один из путей,
благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Вместе
с тем некоторые организации могут быть спасены, так как неформальные группы могут
работать более усердно, чем установлено нормами. Суть состоит в том, что неформальная
группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации.
Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять в
нужное русло их власть.
Влияние неформальных отношений может контролироваться, но, чтобы этого добиться,
менеджер должен иметь четкое представление о том, как и почему функционирует
неформальная организация. Когда у менеджера возникает базовая мотивация
функционирования неформальной группы, тогда у него появляется возможность разработки
соответствующей стратегии поведения.
Для начала менеджер должен понять, что неформальные организации порождаются
основным принципом человеческой психики: они образуются и развиваются тогда, когда
люди взаимодействуют между собой. В основе их деятельности лежит концепция малых
групп. Взаимодействие порождает чувства, а из чувства рождается консенсус.
Взаимодействие людей и составляет базис неформальной организации.
Таким образом, неформальная организация людей может работать на вас или против вас.
Как заставить ее работать на вас?
Во-первых, менеджер должен согласиться и принять тот факт, что неформальная
организация существует.
Во-вторых, нужно попытаться понять, насколько неформальная организация может быть
ценной, чтобы помочь менеджеру достичь его целей.
В-третьих, выявить неформальных лидеров и управлять ими.
В-четвертых, необходимо попытаться объединить цели неформальной и формальной
организации.
В-пятых, менеджер должен понять и согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он
делает, неформальные организации продолжают существовать.
Причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения, можно сгруппировать
следующим образом
1) чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности —
одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство
формальных организаций сознательно лишает людей возможностей социальных контактов,
рабочие вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты
обрести;
2) взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному
начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать (здесь
срабатывает принцип "не создавай проблемы начальству"), другие боятся критики и т.п. В
этих и других случаях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег;
3) защита. Люди всегда знали, что сила — в единстве. В силу этого важной причиной
вступления в неформальную организацию является осознанная потребность в защите;
4) общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку во многих
формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда
руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ
к неформальному получению информации (слухам) возможен только в неформальной
организации;
5) симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы
быть ближе к тому, кто им симпатичен
Характеристики неформальных организаций.
Не формальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на
формальные организации. Поэтому можно выделить признаки, характеризующие
неформальные организации:
1) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за
своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм — групповых эталонов
приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет
отчуждение.
Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый
неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей
формальной организации;
2) сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция
к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в
себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;
3) неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их
отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку
в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему
конкретной функциональной области.
Опора неформального лидера — признание его группой. Сфера влияния неформального
лидера может выходить за административные рамки формальной организации.
Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в
достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.
Существование неформальных групп в организации — вполне нормальное явление. Такие
группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель
организации должен их поддерживать. К примеру, фирма "Коргинг гласс" (США)
установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобы увеличить возможность
неформальных контактов между сотрудниками; фирма "МММ" (США) организует клубы с
целью повышения вероятности случайных бесед, способствующих решению проблем во
время приема пищи или в других ситуациях. Все это усиливает чувство причастности к
коллективу. Здесь налицо единство и солидарность, которые проявляются не только в труде,
но и в часы досуга. Товарищеские
контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют
здоровый психологический климат в организации.
Литература
1 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.. 1992
2. Бобрышев Д.Н. Основные категории управления. М., 1486.
3.Жигалкин А.М. Менеджмент: Анализ управленческих функций. М.. 1993.
4. Карапетян Л.М. Основные принципы научного управления. М.. 1984.
5. Медведев П.А. Управляющая функция плана и три ее усиления М.. 1986.
6.Седегов Р.С. Основы менеджмента и маркетинга. Мн.. 1995.
Лекция 10. Стили руководства
1. Понятие и характеристика стилей руководства
2. Управленческая решетка ГРИД
3. Элементы управления (поведенческие элементы)
4. Характеристика действий менеджера в системе ГРИД
5. Дополнительные стили управления
1. Понятие и характеристика стилей руководства
Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для
писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Отсюда можно
считать, что стиль руководства — это своего рода "почерк" в действиях менеджера .
Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивая система
способов, методов и форм практической деятельности менеджера.
Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в
процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера
приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно
применяемых методов руководства .
Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации
метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может
использовать
различные
методы
управления
(экономические,
организационноадминистративные, социально-психологические).
Характеристика стилей. Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным,
который выделил авторитарный, демократический и анархический стили (В практике
управления анархический стиль называют либеральным.). Данный подход и положен
автором в основу классификации стилей руководства.
Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках
одного руководителя, требующего, чтобы о все делах докладывали только ему. Данному
стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными.
Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей,
которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и
профессиональную культуру.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно
больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о
положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными
предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть
управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен,
но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все
члены коллектива.
Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не
вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная
самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой
руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение,
особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность,
неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
В конечном итоге все сводится к технологии принятия управленческих решений, в частности
менеджер:
1) единолично принимает решение и извещает о нем ("чистый автократ");
2) "внушает" решение;
3) высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;
4) предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;
5) раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения
("чистый" демократ);
6) устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;
7) позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством
"свыше" ("чистое невмешательство").
2. Управленческая решетка ГРИД
В ГРИД наглядно представлены различные способы реализации полномочий руководителем.
Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис. 10.3):
1) забота о производстве (ось X) — стремление к получению положительных
производственных результатов;
2) забота о людях (ось У) — стремление руководителя к достижению конечных результатов
на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки.
Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты,
премирование и т.п.
Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически может быть
представлено в виде таблицы с 9-балльной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл — это низкая
степень измерения, а 9 баллов — высокая. Другие показатели обозначают промежуточные
степени того или иного измерения.
Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении
способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в рамках
трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять,
которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей.
9.1 — максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с
минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет
максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны
делать.
1.9 — минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о
людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между
работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.
1.1 — минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного
типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить
свое место в организации.
5.5 — это теория руководителя с философией "золотой середины". В ее основе лежит
система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и
подчиненных.
9.9 — высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким уровнем заботы о
людях. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы
решения производственных и личных задач.
Согласно системе ГРИД названные типы управления являются основными. Однако в
управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их
рассматривают как сочетание описанных пяти "чистых" типов.
Патернализм (материализм) — это сочетание высокого уровня заботы о производстве с
высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а
дополняющий. Приоритет отдается исполнительности.
Оппортунизм — сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны
укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества.
Фасадизм, как и архитектурное слово "фасад", означает лицевую, фронтальную сторону
здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой,
так как загораживает то, что в действительности находится за ней).
Основные и вспомогательные типы управления. Имея в виду, что стиль работы,
принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то ситуациях, необходимо
учитывать, что при изменении ситуации возможна адаптация и корректировка способа
воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство руководителей помимо
основной модели поведения имеют и вспомогательную модель либо несколько моделей.
Характер вспомогательной модели поведения руководителей очевиден в том случае, если
невозможно реализовать основной стиль руководства. Т.е. вспомогательная модель
управления — это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или
конфликтной ситуации, выйти из которой традиционными средствами невозможно. Связь
между основными и вспомогательными моделями управления можно проследить на примере
того, как руководитель справляется с "непослушным" работником. Так, для начала он
пытается "вразумить" его по типу 9.9. Если это не срабатывает, руководитель занимает более
жестокую позицию 9.1. Наконец, если результат не достигнут, руководитель снимает свои
претензии в духе 1.1.
3. Элементы управления (поведенческие элементы)
Характер управления во многом определяет успех или неудачу в деятельности организации.
Несмотря на то, что управление представляет собой сложный процесс, его можно описать,
выделив основные элементы. К их числу относятся инициативность, информированность,
защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, критический
анализ.
Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения эффективного
управления, так как ни один из элементов не может компенсировать отсутствие или избыток
любого другого.
Каждый элемент (поведенческое действие руководителя) характеризует (аттестует) шесть
высказываний типа А, В, С, D, Е, F.
Данные высказывания играют определенную роль при описании управления как процесса
взаимодействия людей при решении различных вопросов деятельности организации.
Рассмотрим это на конкретных примерах.
Поведенческие (бихевиористские) элементы
1. Инициативность — проявляется во всех случаях, когда усилия руководителя направлены
на конкретную деятельность или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не
занимались, изменить направление и характер усилий подчиненных. Т.е. руководитель
может проявлять инициативу или избегать ее проявления в условиях, когда другие ждут от
него конкретных действий.
А. Я затрачиваю ровно столько усилий, сколько требует ситуация.
В. Я предпринимаю такие действия, которые помогают другим и поддерживают их.
С. Я стремлюсь поддерживать равномерный темп деятельности.
D. Я побуждаю себя и подчиненных к более энергичным действиям.
Е. Я придаю важное значение преданности подчиненных и всячески поощряю тех, кто
одобряет мою инициативность.
F. Я предпринимаю энергичные усилия и другие с энтузиазмом меня поддерживают.
2. Информированность — позволяет руководителю получать доступ к фактам, данным или
другим источникам информации. Суть состоит в том, что одни руководители придают
основное значение фактору информированности, а другие — второстепенное.
А. Я обхожусь теми фактами, которые получаю от подчиненных.
В. Я ищу те факты и убеждения, которые свидетельствуют, что все в порядке. В связи с этим
я не склонен "бросать вызов" другим.
С. Я воспринимаю происходящее как само собой разумеющееся. Проверяю полученную
информацию в случае возникновения видимых разногласий.
D. Я исследую факты и убеждения с тем, чтобы проконтролировать любую ситуацию и
гарантировать себя от ошибок подчиненных.
Е. Я перепроверяю информацию, полученную от других, и морально поощряю подчиненных,
когда могу проконтролировать их позицию.
F. Я собираю информацию и проверяю ее истинность. Я поощряю подчиненных,
высказывающих собственную точку зрения, всегда внимательно выслушиваю их. Всегда
анализирую информацию и стремлюсь найти истину.
3. Защита своего мнения — предполагает занятие определенной позиции. Один тип
руководителя может иметь сильное убеждение, но считает при этом опасным отстаивать ту
или иную точку зрения; другой избегает отстаивать свои взгляды вследствие отсутствия
убеждений или их слабости; третий может смело принять ту или иную точку зрения, чтобы
встать в оппозицию или получить какое-либо преимущество.
А. Я руководствуюсь собственными представлениями, однако всегда откликаюсь, когда меня
об этом просят. Я избегаю занимать чью-либо сторону и стараюсь не раскрывать своих
мнений и представлений.
В. Я учитываю мнения, отношения и представления других, хотя и не без оговорок.
С. Я выражаю мнения и представления, не делая окончательных выводов и воспринимаю
взгляды других критически.
D. Я защищаю свое мнение, хотя это и связано с отрицанием взглядов других людей.
Е. Я придерживаюсь сильных убеждений, но позволяю высказывать свои взгляды другим с
тем, чтобы быть более объективным.
F. Я считаю важным высказывать свое мнение. Откликаюсь на здравые суждения, изменяя
при этом свою точку зрения.
4. Разрешение конфликтных ситуаций — в зависимости от способа разрешения
конфликтных ситуаций конфликты могут играть роль факторов, порождающих
"разрушение" либо способствующих развитию творческих и конструктивных начал.
Руководитель, способный разрешить конфликтную ситуацию, вызывает к себе уважение,
неспособный вызывает снижение его авторитета у подчиненных.
А. Я сохраняю "авторитет", стремлюсь к невмешательству в конфликт.
В. Я избегаю конфликтных ситуаций, но, когда они все же возникают, я "сглаживаю" острые
углы во имя единства коллектива.
С. Если конфликт возникает, то я занимаю позицию, устраивающую конфликтующих.
D. Пытаюсь пресечь конфликт либо доказать преимущество моей точки зрения.
Е. В конфликтной ситуации я прекращаю споры и дискуссии, но выражаю благодарность
подчиненным за то, что они высказали свои мнения.
F. При возникновении конфликта я пытаюсь определить причины, породившие его и
устранить источник конфликта.
5. Принятие решений — эффективность управленческого труда зависит от типа управления
через процессы принятия решений. Решение может приниматься единолично руководителем
либо такое право предоставляется другим членам коллектива, т.е. осуществляется
коллективная работа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих
решений.
А. Я предоставляю право другим принимать решения и принимаю как должное все
последствия этого.
В. Я стремлюсь к принятию таких решений, которые способствуют сохранению хороших
отношений между работниками.
С. Я стремлюсь к принятию решений, которые способствуют сохранению хороших
отношений между работниками.
D. Я придаю важное значение самостоятельному принятию решений и редко поддаюсь
влиянию других.
Е. Последнее слово я оставляю за собой и искренне стремлюсь к тому, чтобы мои решения
были приемлемы для других.
F. Я придаю важное значение принятию грамотных решений, добиваясь при этом понимания
и одобрения решений подчиненными.
6. Критический анализ — совокупность методов, приемов изучения (исследования) и
решения проблем. Речь идет прежде всего о выявлении альтернативных возможностей
повышения эффективности управленческого труда. Это изучение предшествующего опыта,
критического анализа явлений и процессов. На основе анализа строится обратная связь в
системе руководитель-подчиненный.
А. Я избегаю обратной связи.
В. При получении положительных результатов я поощряю подчиненных, но избегаю
отрицательной связи.
С. Я даю неформальные или косвенные оценки информации в отношении
совершенствования работы, поступающей через контур обратной связи.
D. Я привлекаю внимание подчиненных к недостаткам .или неспособности справиться с тем
или иным заданием.
Е. Я реагирую на результаты деятельности подчиненных и рассчитываю на то, что они будут
реагировать на мои замечания.
F. Я поощряю двустороннюю обратную связь в интересах повышения эффективности
функциональной деятельности.
Рассмотренные шесть типов управления (А,..., F), которые представлены нами в виде
высказываний, вытекают из определенных посылок, связанных с представлениями о путях
решения производственных и личностных задач. Как видно, все поведенческие действия
руководителя "укладываются" в некую систему допущений. Однако, какими бы ни были эти
допущения, они становятся частью мировоззрения руководителя и управляют его
поведением. Эти допущения —предмет теории личного управления.
Без допущений и представлений поведение руководителя становится произвольным,
лишенным цели, в нем трудно найти рациональный смысл, его трудно прогнозировать.
Следует иметь в виду, что для эффективного управления необходим весьма ограниченный
круг допущений. Для руководителя важно принять систему собственных допущений.
Понимая свои представления и допущения о содержании управления, мы можем уяснить
себе характер влияния нашего поведения на усилия подчиненных и коллег по работе.
Осознав глубину и характер собственных допущений, мы можем подвергнуть их анализу и
выделить положительные и отрицательные последствия наших поступков. ГРИД помогает
руководителю понять совокупность допущений, которыми они пользуются в управленческой
деятельности.
4. Характеристика действий менеджера в системе ГРИД
Поведенческие действия менеджера типа 9.1. В нем сочетаются максимальная забота об
эффективности производства (9 баллов) с низкой заботой о людях (1 балл). Руководитель
типа 9.1 полагает, что производственные задачи можно решить только в том случае, если
люди находятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающим их
выполнять высокие производственные задачи. Это, как правило, педантичный профессионал,
заранее знающий, как достичь высокого производственного результата, на достижении
которого сосредоточены все его усилия. "Человеческий фактор" отстранен от вмешательства
в производственные процессы. Для него характерны высказывания типа D.
Уверенность руководителя такого типа в своих силах базируется на ощущении собственной
значимости, когда он сосредоточивает власть в своих руках и ожидает безусловного
подчинения руководимого им персонала. Руководитель подобного типа обходится без
предложений, рекомендаций, советов или другой помощи со стороны. В противном случае
он бы дал понять подчиненным, что находится в проблемной ситуации, а это
свидетельствует о его слабости или недостаточно высокой компетентности.
Основное допущение формулы 9.1 — это "когда у меня достаточно полномочий, я могу
навязывать свою волю другим, каким бы сильным ни было сопротивление".
Для менеджера типа 9.1 характерны следующие поведенческие элементы:
1. Разрешение конфликтов. Менеджер типа 9.1 в конфликтной ситуации однозначно
сообщает подчиненным, что им следует делать. Он ставит знак равенства между
неповиновением и различием точек зрения. При разрешении конфликта стремится в первую
очередь навязать свою точку зрения, отвергая аргументы подчиненных как неприемлемые.
Полагая, что его должность автоматически обеспечивает ему власть, он начинает
произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает подчиненным о
том, какая точка зрения является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней.
Менеджер, ориентированный на формулу 9.1, обычно рассматривает проблемную ситуацию
как такую, в которой надо обязательно одержать победу над оппонентами. По сути в
решении конфликтной ситуации такой руководитель прибегает к "репрессивным мерам" и
ведет борьбу за свои идеи "не на жизнь, а на смерть". Он старается принизить заслуги
подчиненных и использует тактику угроз и системы наказаний.
2. Инициативность. Руководитель задает тон всей последующей деятельности подчиненных.
Налицо односторонняя реализация инициативы. До подчиненных доводятся команды,
задания и инструкции. Поведение менеджера типа 9.1 направлено на сохранение
собственной инициативы: "Надо, чтобы ты сделал это и именно так, как я скажу".
Такой подход в реализации инициативы основан на трех сомнительных предположениях:
1) регламентация действий подчиненных говорит о силе руководителя;
2) консультации с подчиненными — признак слабости руководителя;
3) люди хотят, чтобы ими управляли.
3. Информированность. Охотно собирает данные о количественных параметрах, объемных
показателях, о соответствии производственных процессов графикам и техническим
характеристикам. Его кредо — "мне нужны факты". Поступая таким образом, руководитель
типа 9.1 "узурпирует" право оценивать и интерпретировать информацию. Тем самым он
лишает других высказывать суждения, которые заставили бы руководителя признать правоту
подчиненного.
Воспринимает информацию с некоторой "опаской", так как заранее настроен на поиск
симптомов неблагополучия.
4. Защита своего мнения. Руководитель типа 9.1, не колеблясь, заявляет всем окружающим
независимо от их положения о своем отношении к тому или иному вопросу. Его отличает
прямолинейность убеждений и их демонстрация. В силу этого данный руководитель, как
правило, откровенный и искренний человек.
Вместе с тем руководителю типа 9.1 часто присуща "черно-белая" философия. Занимая
какую-либо позицию, он делает это без каких-либо оговорок, т.е. типичные
безапелляционные высказывания: "все", "никогда", "невозможно" и т.п. Осторожность в
суждениях, по его мнению, — это признак слабости. Никогда не слушает доводов
подчиненных и не стремится их понять. Поэтому подчиненные перестают высказывать свое
мнение, говоря: "Зачем это надо?", "Биться головой о стенку?"
5. Принятие решений. Придает значение единоличному принятию решений и никому не
позволяет влиять на этот процесс, считая, что только он располагает достаточными
знаниями, опытом и полномочиями, необходимыми для принятия решений. Поэтому
исключает участие других в принятии решений и предписывает подчиненным лишь
функцию исполнителей решений.
Приняв решение, руководитель типа 9.1 никогда не пересматривает его.
6. Критический анализ. Непременный атрибут поведенческого действия руководителя 9.1 —
проверка выполнения качества рабочих заданий. Это объясняется тем, что менеджер типа 9.1
стремится знать, работают ли подчиненные так, как он от них этого ожидает. Всю
необходимую информацию он получает путем непосредственного наблюдения, проверки
исполнения и опроса окружающих.
Как только он получит информацию, метод критического анализа становится для него
средством исправления ошибок, критики подчиненных. Цель такого подхода состоит в том,
чтобы заставить подчиненного почувствовать свою вину и некомпетентность. Руководитель
типа 9.1 не помогает работнику, совершившему ошибку, почувствовать вкус к
самостоятельной оценке своих действий и выработать в себе готовность отвечать за решение
подобных проблем в будущем, а превращает по сути дела в послушного исполнителя воли
руководства, т.е. робота.
Поведенческие действия менеджера типа 1.9. В тенденции управления, описываемой
формулой 1.9(1 балл), минимальная забота о производстве сочетается с высокой заботой о
работниках (9 баллов). Этот управленческий подход базируется на допущении о том, что
требования, связанные с реализацией производственной деятельности, часто противоречат
желаниям и стремлениям людей, а иногда прямо противоположны им.
Поведенческое действие руководителя типа 1.9 можно выразить фразой: "Люди — это не
товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы", поэтому мысли и
чувства людей играют первостепенную роль. Руководствуясь этим правилом, менеджер типа
1.9 старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных
потребностей работников.
Функции управления осуществляются таким .образом, что в коллективе создается атмосфера
дружбы и товарищества. При этом руководитель помимо своей воли и желания ослабляет
внимание к решению производственных задач.
Для такого руководителя главное — это создать атмосферу доброжелательности. Он
избегает требовательного отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно
"давить" на людей, потому что любое давление заставит их сопротивляться. Таким образом,
менеджеры, поддерживающие такую формулу, намеренно жертвуют делом ради
доброжелательных и дружеских отношений в коллективе.
Руководитель чувствует себя увереннее, когда в коллективе поддерживаются положительные
эмоции. Он полагает, что "если я добр к людям, то я им нравлюсь". Отсюда стремление
такого менеджера быть в глазах окружающих приятным, добрым, сопереживающим и
готовым помочь им.
Когда же подчиненные осознают подобную "доминанту" поведения руководителя, они
убеждаются в том, что их руководитель мягкосердечен.
Отрицательным моментом мотивации формулы 1.9 является опасение отрицательной оценки
или даже "бойкота" со стороны подчиненных. Чувства своей "ненужности" подчиненным
глубоко уязвляют руководителя такого типа. Поэтому он делает все возможное, чтобы
исключить критику в его адрес.
Если атмосфера, связанная с типом 1.9, распространяется на всю организацию, то в ней
складывается атмосфера, характерная для "загородного клуба для избранных". Люди
начинают работать с "прохладцей", и каждый начинает выбирать себе приятных напарников.
Все внимание работников направляется на те сферы, где люди чувствуют себя комфортно.
В подобной ситуации будут страдать интересы производства, так как решение главных
вопросов развития фирмы будет откладываться "на завтра", а накопление нерешенных
вопросов будет приводить к снижению производственных показателей.
Для руководителей типа 1.9 характерны следующие поведенческие элементы:
1.Разрешение конфликтов. Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию,
угрожают атмосфере теплоты. Менеджер типа 1.9 без колебаний принимает точку зрения,
которую выражают окружающие при возникновении конфликтной ситуации. В этом смысле
типичны следующие приемы преодоления конфликта:
а) отказ от имеющейся точки зрения;
6) "смягчение" остроты проблемы (отрицательные моменты "шлифуются", т.е. фактические
данные трансформируются таким образом, чтобы сделать их восприятие безболезненным);
в) предоставление другим возможности для выражения своих мыслей;
г) создание климата дружелюбия (стремится со всеми быть на "дружеской ноге");
д) использование обещаний и извинений;
ж) "выпуск пара" — вовлечение третьих лиц и т.п.;
з) забывчивость — эта черта поведения, пожалуй, наиболее характерна для менеджера типа
1.9. Поэтому такие люди бывают весьма ненадежными, так как они могут не справиться с
неприятным для них заданием.
2. Инициативность. Всегда готов прийти на помощь другим, и многие его решения
принимаются исходя из этого мотива. Менеджер типа 1.9 быстро отзывается на
инициативные действия подчиненных, стремясь принять участие в них с целью завоевания
авторитета. (Это ложная инициативность, в ее результате формируется псевдоавторитет.)
Сам избегает проявлять инициативу, так как не способен сделать первый шаг, положить
начало или конец чему-либо. Он боится, что другие могут неправильно истолковать его
действия и расценить их как проявление невнимания к коллективу или игнорирование его
интересов. Таким образом, возникает противоречие, связанное с тем, что руководитель,
всегда внимательный к людям, оказывается неспособным уяснить все последствия своей
безынициативности и нерешительности.
Однако следует иметь в виду, что многие руководители этой категории производят
впечатление активных и предприимчивых людей, но это внешняя сторона (иллюзия). Дело в
том, что они могут весьма быстро подхватывать инициативу, исходящую от других. Они с
одинаковым "энтузиазмом" выполняют просьбу и подчиненного и своего непосредственного
руководителя. А дело в том, что ответственность за проявленную инициативу несет кто-либо
другой, а не сам руководитель.
3. Информированность. Подход, который предпочитает руководитель типа 1.9, заключается
в том, чтобы всегда быть в курсе происходящего, что само по себе очень трудно для такого
человека, ибо у него может сразу же возникнуть опасение потери общего языка с
подчиненными из-за многообразия вопросов, которые он должен решить.
Глубина и полнота получаемой информации зависят от того, насколько важное значение
имеет для него одобрение со стороны того, кому он должен эти данные предоставить.
Глубина охвата информации незначительна, когда данные нужны в его собственных
интересах или в интересах выполнения им своих обязанностей. Опасение попасть в
"невыгодную" для него ситуацию заставляет такого руководителя ждать, что информация
поступит к нему "самотеком". Если же информация не поступает, то и не надо.
Суть вопросов (содержание информации) состоит в выяснении заданий или ожиданий
окружающих. Руководитель типа 1.9, как правило, — хороший слушатель, старается
осмыслить информацию, хотя и воспринимает все происходящее поверхностно.
4. Защита своего мнения. Робко защищает свое мнение, а если и формулирует проблемы, то
делает это расплывчато, неопределенно, избегая произвести отрицательное впечатление на
окружающих. Та или иная точка зрения представляется таким образом, чтобы ослабить
внимание к ней со стороны окружающих. Поэтому руководителя типа 1.9 воспринимают и
как человека доверчивого и нерешительного.
5. Принятие решений. Представляет для руководителя типа 1.9 серьезную проблему, когда
решения требует вышестоящий руководитель. В этом случае, чтобы сохранить хорошие
отношения с вышестоящим руководством, он старается выполнить все так, как нужно
начальству. Поэтому и сообщает подчиненным, что решение принято "сверху" и
обжалованию не подлежит. Если он знает, что его решения будут утверждены и приняты,
процесс принятия решения служит для такого руководителя источником внутреннего
удовлетворения.
Если решение затрагивает интересы нескольких подчиненных, руководитель типа 1.9
поощряет групповое обсуждение проблемы.
6. Критический анализ. Проявление тенденции к восприятию положительных моментов или
"светлых сторон" проблемных ситуаций. Акцент на положительные стороны результатов
работы благодаря "комплиментам" позволяет создать в коллективе атмосферу
доброжелательности. Руководитель полагает, что люди сами знают свои ошибки и
привлекать к ним внимание — значит обострять у них чувство собственной
неполноценности.
В этом случае, если не удается избежать отрицательной оценки, руководитель, по сути, идет
"на поводу" у подчиненных.
Поведенческие действия менеджера типа 1.1. Менеджер данного типа не испытывает
противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями
работников, поскольку обоим этим факторам мало придает значения. Сохраняя так или
иначе свое "присутствие" в организации и одновременно находясь "вне ее", руководитель
имеет низкий уровень ожидании от своей работы.
Суть мотивации менеджера, ориентированного на формулу 1.1. связана с желанием
сохранить свое место в организации. Отсюда его стремление выполнить требуемый
минимум. Его действия и поступки направлены на то, чтобы удержаться в фирме.
Он стремится оказаться "в тени" и не привлекать всеобщего внимания. Несмотря на
свойственные менеджеру типа 1.1 безучастность, пассивность, отсутствие интереса к
происходящему. он старается не афишировать свои чувства. Как правило, такой человек
никогда не имеет врагов и перед ним не стоит угроза увольнения. Делая вид, что озабочен
деловыми проблемами, он держит окружающих на некотором расстоянии и сохраняет
позицию постороннего наблюдателя.
Сохранение столь "малопродуктивного" и "безликого" присутствия в фирме не порождает
недовольства со стороны окружающих ввиду того, что этот руководитель ни во что не
вмешивается. Его кредо: "Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о
недостатках — и ты защищен, потому что тебя не видно". Такой руководитель живет в
организации, не оставляя в ней своих "следов".
Для руководителя типа 1.1 характерны следующие поведенческие элементы:
1.Разрешение (управление) конфликтными ситуациями. Занимая руководящую должность,
но не применяя "руководящих" действий, менеджер, придерживающийся формулы 1.1.
практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Такой синдром носит
название "страусовой защиты", при которой проблем как бы не существует. Приемы
преодоления конфликтов следующие:
а) "отход на задний план" — уйдет в отпуск, возьмет больничный в то время, когда нужно
быть на работе, и т.п. Это свидетельствует о самоустранении и равнодушии менеджера к
делам фирмы и людям, работающим в ней. Поэтому он никогда не оказывается "крайним":
6) сохранение нейтралитета. В конфликте практикует какой-либо из способов поведения без
раскрытия .своих взглядов. В частности, он может сохранить нейтралитет, гарантирующий
ему безопасность. Менеджер типа 1.1 позволяет оппоненту взять верх в споре или
обсуждении, но при этом старается не создать впечатления о том, что он "сдается". И, если
вопрос обращен к такому менеджеру, он обычно дает обтекаемые, расплывчатые ответы, из
которых нельзя сделать каких-либо определенных выводов, например: " Здесь могут быть
самые различные варианты". И если кто-либо жалуется менеджеру, то он либо игнорирует
жалобу, либо дает понять, что "взял это на заметку". Спорные вопросы "спускаются на
тормозах";
в) разрешение "местной" инициативы. Представляет инициативу руководителям на местах,
но принимает соответствующие меры предосторожности, чтобы не нести личной
ответственности за последствия местной инициативы;
г) тактика действенной позиции — не желая обидеть ни ту, ни другую "фракцию", отмечает
положительное и той и другой стороны, т.е. "можно пойти по пути X, но и путь Y не закрыт";
д) тактика "внутренней эмиграции" — это один из способов сосуществования с конфликтной
ситуацией. Использование тактики проволочек... "Все образуется через несколько дней".
Однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели или месяцы.
2. Инициативность. Руководитель типа 1.1 апатичен, и от него трудно ожидать новых идей
или предложений. Стратегия его поведения заключается в том, чтобы не препятствовать
естественному ходу событий. Любые предпринимаемые им действия носят пассивный
характер и не свидетельствуют о его стремлении к самоутверждению. В некоторых случаях
старается переложить решение проблемы на плечи другого исполнителя. Свою
безынициативность оправдывает примерно таким образом: "Охватить все подразделения я не
могу. Поэтому если я побываю на одном объекте, то люди с другого объекта могут обидеться
на меня за невнимание к ним".
3. Информированность. Девиз руководителя в этой области звучит примерно так: "Чем
меньше знаешь, тем лучше. Можно всегда сослаться на то, что меня не информировали". Он
предпочитает остаться в своей "оболочке", не проявляя лишнего "любопытства" к
происходящему.
Менеджер типа 1.1 крайне редко бывает информирован настолько, чтобы быть в состоянии
давать четкие и полные ответы на поставленные вопросы.
4. Защита своего мнения. Личное отношение руководителя к защите своего мнения сводится
к формуле: "Поскольку подчиненные взвешивают каждое сказанное мною слово, то, чтобы
избежать негативных последствий, лучше высказать точку зрения и дать понять
подчиненным, что я не имею возражений по тому или иному поводу". Иногда под давлением
он может выражать свои убеждения в форме, которая не обязывает его придерживаться
существующей в этой связи фразы: "Вероятно", "Я не уверен", "Полагаю, что Вы правы" и
т.п.
5. Принятие решений. Формула поведения в данном случае имеет следующий вид: "Я здесь
ничего не решаю, я только работаю". Этим подчеркивается сознательный уход менеджера от
ответственности за принятие решений. Во многих случаях проблемные ситуации решаются
сами по себе. Менеджер типа 1.1 прибегает к тактике "выжидания", когда от него требуется
принятие решения.
6. Критический анализ. Менеджер типа 1.1 не испытывает желания проводить
ретроспективный анализ, ибо он полностью не концентрирует свое внимание на решении
поставленной задачи. Как следствие, обратной связи с подчиненными практически нет. В
этом случае подчиненные расценивают действия руководителя как разрешение действовать
по своему усмотрению.
Поведенческие действия менеджера типа 5.5. Формула типа 5.5 расположена в середине
системы ГРИД, где средняя или промежуточная степень заботы о производстве (5 баллов)
сочетается с умеренной заботой о людях (5 баллов). Этот тип управления предполагает
наличие противоречия между потребностями производства и потребностями работников.
Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми у руководителя типа
5.5 состоит в нахождении компромисса, цель которого — пожертвовать половиной одного
показателя, чтобы получить половину другого. Менеджер типа 5.5 исходит из идеи
реалистичности потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать
определенных усилий в плане вклада в производственную деятельность фирмы.
Сведение комплекса производственных требований к определенному умеренному уровню, а
также внимание к нуждам и настроениям работников позволяют добиться такого положения,
когда люди более или менее удовлетворены обстановкой, существующей на предприятии,
считая справедливыми предъявленные к ним требования.
Главная идея, которой руководствуется менеджер, состоит в том, что крайности порождают
конфликты и их следует всемерно избегать. Стабильные успехи достигаются за счет
разумных компромиссов и стремления менеджера поступиться некоторыми правами и
преимуществами ради завоевания работников на свою сторону. Естественным результатом
такого подхода будет то, что менеджер не будет стремиться к максимизации либо
производственных показателей, либо заботы о людях. Его целью будет установление
равновесия между ними.
О руководителях типа 5.5 говорят, что они очень общительны, открыты, легко сходятся с
людьми, имеют классический тип "рубахи-парня". Все, что отвергается в фирме другими,
отвергается и им. Он склонен не критически воспринимать традиции, прецеденты и
существующую в организации практику, "ибо так принято в фирме". Формула мотивации
такова: "Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть так, как это делают все в организации,
но при этом буду чуть-чуть выделяться на фоне окружающих, то мой авторитет как
руководителя гарантирован".
Для руководителя типа 5.5 характерны следующие поведенческие элементы:
1.Разрешение конфликтных ситуаций. Подход к разрешению конфликтных ситуаций связан
с системой внутренних логических настроений. Он считает, что "выход, скорее, состоит в
том, чтобы уметь приспособиться к конфликтам, неизбежно возникающим в ежедневной
практике менеджмента". Приемы преодоления конфликтов
а) опора на прошлый опыт — тщательное соблюдение принятого в организации порядка
(уважение традиций, методов руководства и свода неписаных законов коллектива);
6) выработка и соблюдение правил — правило устанавливает уровень приемлемости и
желательности поведения. Пользуясь правилами, люди снимают необходимость действовать
по своему усмотрению, т.е., если все строят свое поведение по определенным правилам, это
уменьшает степень возможных разногласий между ними;
в) уклонение от активной жизненной позиции. Занятие менеджером определенной позиции
может привести к конфликту с другими людьми. Не прибегает к "лобовой атаке", так как
после разрешения конфликта будут победители и побежденные, а в конфликтной ситуации
проигрывают все (победителей не бывает);
г) использование компромиссов (формы различны); д) разъединение конфликтующих
(формы различны: индивидуальная беседа, перемещение в другие отделы, секции и т.п.);.
ж) примирение с "тупиком", т.е. "мы согласны с противоречиями;
з) "дистанцирование" — избегает общения с конфликтующим работником или обсуждает с
ним только те вопросы, по которым нет разногласий.
2. Инициативность. Стремление сохранить статус-кво предопределяет все действия
руководителя типа 5.5. Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись
разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Все усилия распределяются
равномерно.
Проявление инициативы носит ограниченный характер. Принципиально новые или
экспериментальные методы считаются рискованными и сомнительными. ("Лучше не надо",
"Пусть другие попробуют", "Слишком смело" и т.п.)
3. Информированность. Чтобы быть в курсе всех событий, менеджер типа 5.5 часто
использует неформальные источники информации (это могут быть сплетни и слухи). Делает
это он для того, чтобы держать руку на "пульсе" жизни организации. Влиятельные члены
неформальной информационной структуры считают такого руководителя "своим парнем".
Руководитель типа 5.5 считает, что надо пользоваться шестым чувством, встроенным
радаром, чтобы знать, что происходит вокруг.
Другие источники информации, например технические документы, будут интересовать его в
той степени, в какой предполагается их знание или ответственность за их выполнение, или в
случае, если их знания позволяют добиться преимущества перед другими.
4. Защита своего мнения. Маловероятно, чтобы менеджер типа 5.5 отстаивал какую-либо
единственную точку зрения. Если подчиненные не согласны с его точкой зрения, он
выбирает тактику "отступления" или смягчения своих формулировок, при этом иногда
позволяет суждениям других работников брать верх над его собственными (якобы "в
интересах дела"). Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и
размыты.
Может твердо отстаивать "свою" позицию", говоря от имени вышестоящего менеджера или
компании. Нередко защита своего мнения менеджером типа 5.5 связана не с убеждениями, а
с соображениями конъюнктуры или личной "безопасности".
Искаженная истина, ложь "во спасение" или полуправда могут использоваться им в качестве
приемлемого средства достижения цели. Т.е. он жертвует искренностью отношений ради
сотрудничества. Затушевывание противоречий иногда может использоваться менеджером
для уклонения от защиты позиции, имеющей уязвимые места.
5. Принятие решений. Обычно менеджер типа 5.5 не испытывает трудностей при принятии
оперативных решений, основанных на ранее "выкристаллизовавшихся" ожиданиях. Однако
процесс принятия решений становится трудным, если возможный вариант решения может
вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постановке трудно выполнимых
задач для исполнителей или порождать новые, не проявлявшиеся ранее реакции работников.
Менеджер типа 5.5 может полагаться на результаты опроса мнения окружающих, "не
высовывая головы наружу". Если решение окажется ошибочным, то это можно отнести за
счет, например, недостаточно глубокого изучения рыночных условий и т.п.
"Групповое мышление" будет, как говорится, визитной карточкой менеджера типа 5.5.
6. Критический анализ. Модель подхода 5.5 к критическому анализу действий и
поддержанию обратной связи базируется на представлении о необходимости делать упор на
все положительное. Этот подход обусловливает всемерное поощрение подчиненных,
выражение одобрения их действий и положительного отношения руководителя к
результатам работы.
Поведенческие действия менеджера типа 9.9. Этот тип управления характеризуется
сочетанием высокой заботы о производстве (9 баллов) и высокой заботы о людях (9 баллов).
В отличие от прочих типов менеджер типа 9.9 базируется на предположении об отсутствии
внутреннего противоречия между целями деятельности организации и потребностями
персонала. Таким образом, налицо синтез двух приоритетов, т.е. их интеграция.
Максимально высокий уровень синтеза (интеграции) этих приоритетов реализуется лишь
посредством такого управленческого процесса, который удовлетворяет сформировавшимся
потребностям работников и достижению целей деятельности фирмы.
В данном случае можно считать, что в "панели" управления 9.9 степень участия каждого
работника в деятельности фирмы максимально высокая, т.е. налицо преданность коллективу
и заинтересованность в благополучии организации.
В свою очередь руководитель стремится внести свой вклад в успех организации, добиваясь
вовлечения каждого работника в деятельность конкретного подразделения таким образом,
чтобы обеспечить его максимальный вклад. "Личный вклад во благо фирмы. Успех фирмы
— мой успех".
Менеджер типа 9.9 избегает защищать эгоистические интересы за счет других работников
или предприятия в целом. Поступать во имя собственных интересов означало бы потерю
искренности в отношении с другими. Поэтому такой менеджер относится к "боссу" точно так
же, как он относится к коллегам и подчиненным.
Для руководителя типа 9.9 характерны следующие поведенческие элементы:
1. Разрешение конфликтных ситуаций. Многие профессиональные умения и навыки
позволяют менеджеру типа 9.9 создавать противоречия и разногласия, разрешение которых
позволит найти оптимальное решение задач, но при этом чувства враждебности в
отношениях между работниками не возникает.
Приемы преодоления конфликтов следующие:
а) обеспечение участия работников на самых ранних стадиях решения проблем;
6) четкая передача (без своей интерпретации) смысла высказываний;
в) разработка единых критериев оценки; г) конфронтация, позволяющая решить конфликт.
Многие конфликты заставляют людей скрывать информацию, неправильно истолковывать
мотивы поведения других, а иногда даже отрицать натянутость в отношениях. Конфронтация
позволяет избежать этих реакций. В данном случае под конфронтацией понимается не
"вооруженная" борьба, а как контрастное сравнение;
д) учет потребностей и ожиданий работников. Часто конфликт возникает, потому что один
человек игнорирует личные потребности и ожидания другого человека;
ж) "вентилирование" — обсуждение спорных вопросов с третьей стороной — арбитром;
з) "обратная связь" с нейтралами и критический анализ их стороны. Иногда конфликтующие
могут настолько глубоко увязнуть в своих противоречиях, что теряют способность
объективно оценивать свое положение и действия. Поэтому мнения нейтральной стороны
играют определяющую роль.
2. Инициативность. Ориентация на формулу 9.9 предполагает реализацию сильного стиля
менеджера, который должен проявить активность, энергичность и способность к
выполнению значительного объема работы. Энергия менеджера направляется на
раскованное и творческое проявление инициативы, которая побуждает подчиненных
принимать активное участие в делах организации.
Повсеместное и раскованное проявление инициативы исключает такую ситуацию, когда ктолибо может заявить: "Это не моя проблема. Пусть ею займется кто-либо другой".
3. Информированность. Информированность и удовлетворение информационных
потребностей руководителя носит всесторонний и исчерпывающий характер. О таком
руководителе обычно говорят, что он "знает, о чем говорит" или "он в курсе всех событий".
Менеджер типа 9.9 придает важное значение проработке фактов и данных, проводит четкое
различие между фактом и мнением. Основательность и глубина осведомленности —
краеугольный камень в деятельности такого менеджера.
4. Защита своего мнения. Готовность менеджера отстаивать свое мнение обусловливает
отношение к нему со стороны подчиненных и коллег как к человеку с сильной волей и
уверенному в себе. Активная защита своего мнения будет повышать вероятность того, что
каждая точка зрения получит свою долю внимания.
5. Принятие решений. Решения могут приниматься и доводиться до подчиненных
экспромтом. Благодаря всесторонней информированности менеджера и его способности к
убедительной защите своего мнения принимаемое им решение может казаться
самоочевидным образом действия.
Процесс принятия решения в рамках формулы 9.9 направлен на достижение
взаимопонимания и согласия между всеми, кого касается данное решение.
6. Критический анализ. Действенность критического анализа характеризуется следующими
свойствами:
а) преобладает открытость и искренность, так как члены коллектива являются
непосредственными "конструкторами" оптимальных решений;
6) ставит цель описывать происходящее и его следствия; в) отражает связи между
поведением работника и следствиями его действий.
10.5. Дополнительные стили управления
К дополнительным стилям управления относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.
Патернализм (материализм) — 9+9. Графически патернализм в ГРИД представлен в виде
дуги, соединяющей углы 1.9 и 9.1. Данный стиль управления характеризуется сочетанием
высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим
его. Он не является интеграцией заботы о производстве и заботы о людях, как это характерно
для ориентации 9.9, а является сочетанием того и другого и поэтому обозначается как 9+9.
Материализм отличается от патернализма полом (мужской, женский) руководителя. Одна из
характеристик руководителя типа 9+9 — это великодушный автократ.
Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является
источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них
ожидает материалист в области производства, то они поощряются руководителем и от них в
свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином случае
руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого.
Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости подчиненных
от его прихотей (желаний), в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не
стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.
Преодоление конфликтов. В условиях управления по типу 9+9 подчиненные учатся думать
так, как думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться так, как
их руководитель). Это синдром "отцов и детей".
Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение
посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный начинает ожидать и
чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист может отказаться
от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если подчиненный продолжает
противиться или сопротивляться подчинению, руководитель может сделать ему замечание,
давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего
он хочет от подчиненного, и обещает поощрение в случае подчинения.
Устранение конфликта при его возобновлении. Один из методов ослабления конфликта —
отвлечение внимания от несогласия посредством различных приемов (изменение темы
разговора и т.п.).
Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу до тех пор, пока подчиненные
смогут ему доверяться и выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист
считает своим долгом учить людей. В связи с .этим он имеет твердые убеждения и активно
их пропагандирует.
Решения. Руководитель-патерналист является единственным человеком, принимающим
решения, которые не принимаются, а выдаются как команды. При этом используется
обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и
жестким, а, наоборот, добрым, мягким и полезным.
Критика (анализ). Персональная обратная связь является односторонней — от руководителя
к подчиненным. Распознавание патерналистского поведения: великодушный диктатор;
снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обязательства; ожидает слепой
лояльности; снисходительно предъявляет требования; ревностно отстаивает прерогативы;
руководит, проявляя вдохновенный энтузиазм; управляет толпой; заставляет чувствовать
себя виноватым тех, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит
поучать; сторонник предписаний; самодовольный; терпим к конфиденциальному
высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.
Оппортунизм. Имеет место, когда полагаются на все стили ГРИД, не основываясь на
определенных принципах. Каждое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по
"тактическим" причинам и является средством для достижения личного успеха.
Мотивация. Желание быть исключительным (первым номером), человеком, который хочет
быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т.е.
в положении, которое обеспечивает внимание и поклонение. Поведение оппортуниста
непредсказуемо. Движение "вверх", способы достижения целей зависят от того, с кем он
имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. — все направлено на достижение
главенствующего положения).
Преодоление конфликтов. Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными
способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия
без конфронтации или поляризации.
Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист
первым делает шаг к примирению. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво. Делается
попытка найти компромисс.
Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в
капитуляции или уходе подчиненного.
Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска. Инициатива
направлена на эгоистические интересы с дальним прицелом. Он является самовлюбленной
звездой, часто подчеркивает личную значимость, хвастается своими достижениями.
Критика (анализ). Избегает обратной связи, которая может указать на слабость,
ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит высказывать критические
замечания только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.
Признаки оппортунистического поведения: стремление угодить всем и каждому;
надменность по отношению к тем, кто стоит ниже по рангу; стремление привлечь внимание;
создает репутацию посредством хвастовства; уклончив в ответах; заискивает перед другими;
оказывает внимание, ставя условия; от него трудно добиться обещания; льстив; знает
слабости людей и использует их в своих целях; хвастовство знаменитыми знакомыми;
заранее обдумывает каждое действие; обещает все, но выполняет только тогда, когда ему это
выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех,
кто ниже; предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает,
что очень важно быть первым номером.
Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов
(фасад).
Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он
честный и откровенный человек.
Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться в зависимости от того, что является
выгодным. Основная цель создания "фасада" состоит в том, чтобы скрыть стремление к
контролю, господству и власти.
Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия
истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт и мотивации.
Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и создает позитивную
репутацию, помогающую поддерживать обман.
Преодоление конфликтов. Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель
заключается не в их разрешении, а в получении определенных для себя выгод. Существует
множество способов манипулирования конфликтами.
Инициатива. Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя
инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен
успех. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют
себя ждать. И, если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая
попытка, и так до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель.
Принятие решений. Неполная передача полномочий и принятие ключевых решений
характерно для руководителя-фасадиста.
Критика (анализ). Критика как возможность между руководителем и подчиненным
неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля посредством
похвалы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна.
Признаки поведения фасадиста:
неясные амбиции; расчет; предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека
против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость;
двурушничество; тайно упивается властью; фальшивый фасад; скрывает истинные
намерения; лицемер; уклончив; манипулятивный; охотно слушает похвалы, но не выносит
критики; чрезмерно развито чувство личной власти; практичный; склонен к обману; дорожит
своей положительной репутацией; нарушает законы, но не хочет быть признанным как
государственный деятель; боится разоблачения.
Задания
1. На конкретных примерах покажите применение менеджером различных методов
управления и стилей руководства. Выявите случаи, когда стиль руководства сдерживает
развитие и вступает в противоречие с методами управления.
2. Попытайтесь определить стиль руководства известного Вам менеджера (авторитарный,
демократический или невмешательский). Дайте Ваши объяснения.
3. С помощью управленческой решетки ГРИД попытайтесь определить свой стиль
управления.
Вопросы для самоконтроля
1. Как Вы понимаете стиль руководства?
2. Выявите сходства и различия в стиле и методах руководства,
3. Почему стиль руководства — явление строго индивидуальное?
4. Дайте характеристику авторитарного стиля руководства.
5. Опишите особенности демократического и либерального стилей.
6. Сравните различные стили в рамках управленческой решетки ГРИД.
7. Почему стиль, ориентированный на человека, не всегда оказывается
эффективным?
8. Почему один и тот же стиль руководства не подходит для всех
организаций?
9. Дайте характеристику поведенческих элементов менеджера.
10. Охарактеризуйте поведение менеджера типа 9.1, 1.9, 5.5, 1.1, 9.9.
11. Дайте характеристику дополнительных стилей руководства.
Литература
1. Дворсков К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства.
Новосибирск, 1985.
2. Стиль и методы руководства. М., 1985.
3. Кудрянсова Л.Д. Каким быть руководителю. Л., 1986.
4. Бреннар Г. Прибыльное управление предприятием. Мюнхен, 1989.
5. Блейк P.P., Моутон Дж.С. Научные методы управления. Киев,
1990.
6. Кабушкин Н.И., Короленок Г.А. Управленческий труд в торговле.
Мн., 1988.
7.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,
1992.
8. Омаров А.М. Руководитель; Размышления о стиле управления. М.,
1987.
Лекция 11. Управление конфликтами
1. Природа конфликта
2. Типы конфликтов
3. Причины конфликтов
4. Методы разрешения конфликтов
5. Природа и причины стресса
1. Природа конфликта
Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus — столкновение) —
столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение —
противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной
трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов,
отсутствие согласия между двумя или более сторонами.
Конфликт — это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю
человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не
проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами,
компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в
организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации,
противоречия и т.п.
Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа
организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь
управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера
по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).
Когда конфликт в организации не управляем, это может привести к конфронтации (когда
структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают
сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения
приведет к деградации коллектива и организации в целом.
Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В
результате бытует мнение, что конфликтов по возможности необходимо избегать или
немедленно разрешать, как только они возникнут.
Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу
организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы
оживить организацию, которая "загнивает". Считается, что если в организации, трудовом
коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных
организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают
конфронтации, то организация нездорова. Поэтому задача менеджера - спроектировать
конструктивный, решаемый конфликт. Для организации считается здоровым наличие
конфликта. И, чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная
поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от
конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную
информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.
Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего
межличностные конфликты, носят разрушительный характер. 06 этом также должен знать
менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей
профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам
характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на
оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой
противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и
часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят
столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих
направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что в конечном счете отрицательно
сказывается на развитии организации. Модель конфликта показана на рис. II. 1.
Итак, конфликт. Какова его природа? В основе любого конфликта лежит ситуация,
включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо
противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо
несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. [1, с. 4-71. Конфликтная
ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть
база конфликта.
Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает
действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе
субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо
объективных обстоятельств, либо случайности.
Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов,
либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация
может передаваться "по наследству", переходить к новым оппонентам. Она может
создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но
может быть порождена хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред
себе. То же самое относится и к инциденту.
В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной
ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной
ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а возможно, и к началу нового.
Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового
коллектива и организации в целом и дисфункциональным, снижающим производительность
труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами
коллектива.
Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет
менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов.
2. Типы конфликтов
Существует четыре основных типа конфликтов (рис. II.2).
1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку
предъявляются противоречивые требования. Например, заведующий секцией может
потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и "работал" с
покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит
слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что
производственные требования не согласуются с личностными потребностями или
ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то
семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с
производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный
конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный.
Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п.
Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее
начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е.
люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии
ладить друг с другом.
3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы
устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в
противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт.
Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность
займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как
формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними
могут возникнуть конфликты.
Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.
Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени
стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них "сдают"
нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные,
стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как
разновидность конфликта [1, с. 14J выделяют и интриги. Под интригой понимается
намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или
личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб.
Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную
линию.
3. Причины конфликтов
Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие
конфликты, можно сгруппировать (рис. 11.3).
1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.
Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и
работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.
Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами,
обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой
дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера
самих недостатков.
2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.
Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей.
Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда
подчиненный вынужден:
а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;
б) требовать этого от своего непосредственного руководителя; в) хвататься за все подряд.
В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется
надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда,
установлением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.
3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда
ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы,
финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации.
Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими
членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.
4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность
конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не
доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В
результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.
5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала
других сотрудников. В результате появляются "доверенные лица" и "любимчики". Такое
положение всегда провоцирует конфликт.
6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей
работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро
проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим
процедурам.
7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно
проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы
оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию.
Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных
характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами
трудового коллектива.
8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или
сомневается в ее существовании, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс
становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта
наиболее очевидна.
9. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная
планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.
10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной
конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к
нуждам и заботам подчиненных, публичный "разное"' и т.п.
11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие
удачливее, счастливее и т.д.).
Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных
ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие
нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера,
особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и
позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично
демонстрировать свои симпатии и антипатии.
Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им
единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в
обращении с подчиненными.
Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют
находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все
делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла
личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность
менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее,
неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают
конфликт.
4. Методы разрешения конфликтов
Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения,
профилактики конфликтов и методы их "безболезненного" разрешения. В идеале считается,
что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать
(рис. 11.4). И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников.
Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то
проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший
вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости.
После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать
количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте,
тем меньше усилий потребуется для его разрешения.
В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе
и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц
(экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение
непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон
может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным
причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а
усиливается, так как "обиженной" стороне необходимо уже бороться и против менеджера.
Существуют три точки зрения на конфликт:
1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И,
поскольку конфликт — это всегда плохо, дело менеджера — устранить его любым способом;
2) сторонники, второго подхода считают, что конфликт нежелательный, но
распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер
должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;
3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только
неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой
спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и
управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное
явление.
В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет
зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов
управления конфликтом: педагогические и административные (рис. 11.5).
Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения
межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий
поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию
конфликта.
Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:
1) напористость, настойчивость — характеризует поведение личности, направленное на
реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;
2) кооперативность — характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц
(лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей. Сочетание этих
параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов
разрешения межличностных конфликтов (рис. II.6).
1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При
выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но
и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от
высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или
обвинение в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию
не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не
придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным.
Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.
2. Принуждение (противоборство) — высокая напористость сочетается с низкой
кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на
своем пути открытой борьбы за свои интересы, применение власти. Противоборство
предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и
проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить
принять свою точку зрения любой ценой.
3. Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой
кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены
на со хранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение
удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого
уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление
поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: "Не стоит
ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не
следует раскачивать".
4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой
кооперативностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью
удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и
откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы
урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и
выработку в ходе переговоров промежуточных "средних" решений, устраивающих обе
стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.
Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной
уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или
отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом
решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость
оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.
По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса —
оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть
достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.
5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность
ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс
действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается
добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения
конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля
при разрешении конфликтов:
1 ) определите проблему в категориях целей, а не решений;
2) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих
сторон;
3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;
5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и
выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения
межличностных конфликтов:
1 ) координация — согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели
или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между
организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная
координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в
виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты
разрешаются с меньшими затратами и усилиями;
2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается
на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и
устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон.
Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте,
так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально
породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно
воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и
навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для
разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь
хорошую технологию — модель для решения проблем;
3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы
вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с
привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути — это не
конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с
другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.
Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме,
который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из
средств управления конфликтом.
Процесс развития конфликта можно представить графически (рис. II. 7).
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и "войти" в конфликт на
начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе,
он разрешается на 92 %; если на фазе подъема — на 46 %, а на стадии "пик", когда страсти
накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма
редко.
Когда силы отданы борьбе (стадия "пик"), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в
следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть
привлечены для борьбы новые способы и силы.
5. Природа и причины стресса
Природа стресса. Стресс (от англ. stress — "туго натянуть") — это состояние напряжения,
возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Даже в наиболее
прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики
работы, которые вызывают стресс. К примеру, руководитель испытывает стресс из-за того,
что у него не хватает времени для выполнения всего объема запланированных работ.
Возникает чувство беспокойства (стресс), когда ситуация выходит из-под контроля. Стоит
проблема и нет альтернативы для ее решения, но ее надо срочно решить. Это тоже стресс.
Стресс — обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или
бессонница перед ответственным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и
безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. В
этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком сильный
стресс. Нулевой стресс невозможен.
Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным
психологическим или физиологическим напряжением (рис. II.8) [2, с.547].
Физиологические признаки стресса — язва, болезнь сердца, астма и т.п. Психологические
проявления — раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и
благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.
Причины стресса. Существуют различные теории относительно причин стресса. Основной
причиной стресса являются перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс,
который мы поддерживаем в своем окружении. В связи с этим отдельные сотрудники
настолько оказываются в стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставить работу.
Если личность находится в состоянии крайнего стресса, то она будет реагировать на
ситуацию по признаку "битва или бегство". Синдром "бегства" проявляется тогда, когда
человек пытается уйти от угрожающей ситуации. Реакция "битвы" позволяет приспособиться
к новой окружающей среде.
Когда менеджер признал, что стресс существует, он должен начать работать над тем, чтобы
устранить факторы, которые делают стресс чрезмерным, поэтому важно разобраться с
симптомами стресса (рис. II.9).
По мере того как менеджеры учатся справляться с собственной напряженностью, они
одновременно должны решать и насущные проблемы своих подчиненных, максимально
уменьшая возможность влияния стрессовых симптомов.
Конечно, разные личности будут по-разному реагировать на каждую ситуацию. Поэтому
менеджеры должны попытаться так спроектировать рабочее место, чтобы по возможности
исключить источники стресса. Все, что может сделать менеджер для снижения стресса,
принесет пользу как ему, так и организации.
Как видно, стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью
организации или событиями личной жизни индивида.
Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс (рис.11.10)[2, с. 546-547].
Организационные факторы. Широко распространенной причиной стресса в организациях
является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае
возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь.
Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т.е.
бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой и соблюдать
требования руководства — с другой. В результате возникают чувства беспокойства и
напряжения.
Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В
отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы
и неопределенны.
Неинтересная работа — четвертый фактор стресса. Т.е. люди, имеющие более интересную
работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям. В
дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических
условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т.п.).
Личностные факторы. Каждый индивид участвует во многих видах деятельности, не
связанных с организацией. Эти частные события также могут быть потенциальной причиной
стресса и привести к пониженным результатам труда. Наибольшее влияния оказывают
смерть супруга, развод, болезнь или телесное повреждение, сексуальные заболевания и т.п.
Однако следует отметить, что положительные жизненные события, как и отрицательные,
например свадьба, повышение по службе, выигрыш по лотерее и т.п., могут вызвать такой же
или даже больший стресс.
Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой производительности труда и
низкого уровня стресса, необходимо [2, с. 547]:
1) оценивать способности, потребности и склонности ваших работников и попытаться
выбрать для них соответствующий объем и тип работы;
2) разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть
для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание,
объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе;
3) четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных
ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию;
4) использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;
5) обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
6) выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и
обсуждать с ними сложные вопросы.
Задания
1. Совещание у директора фирмы "Атлант". Подводились итоги работы за 1 квартал
текущего года. Ситуация на рынке холодильников изменилась, в результате чего на складах
фирмы скопилось большое количество нереализованной продукции. Директором фирмы все
обвинения за упущения были возложены на коммерческого директора И. И. Петрова. В свою
очередь И.И.Петров уведомил участников совещания о том, что уже в январе у него
появилась тревога по поводу реализации холодильников и поэтому он дал устное указание
начальнику отдела маркетинга В.П.Сидорову определить конъюнктуру рынка на февраль и
март. В.П.Сидоров же на выдвинутые обвинения ответил, что он об этом впервые слышит.
Возник конфликт.
Определите природу и тип конфликта (причины, объект, субъект). Разработайте модель
эффективного управления конфликтом.
2. Обсудите с коллегой ярко запомнившийся Вам конфликт. Оцените правильность Вашего
поведения по разрешению конфликта. Посмотрите на себя со стороны. Какие ошибки на
пути преодоления конфликта совершил Ваш оппонент?
Вопросы для самоконтроля
1. Что такое конфликт? Что лежит в его основе?
2. Определите возможные последствия функционального конфликта.
3. Выявите роль дисфункциональных конфликтов.
4. Какие типы конфликтов Вам известны? Дайте их характеристику. Вспомните один или
несколько из четырех типов конфликтов из Вашей жизни.
5. Назовите и поясните основные причины конфликтов.
6. Опишите пять основных стилей отношений между людьми, используемых для разрешения
конфликта.
7. Назовите и поясните четыре фазы развития конфликта.
8. Как Вы понимаете стресс?
9. Представьте и поясните модель стрессовой реакции.
10. Назовите причины стресса.
Список литературы
1. Вишнякова Н.Ф. Конфликт — это творчество. Мн.. 1994.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
3. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. Новосибирск,1989.
4. Зигерт В., Лет Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
5.ЛупьянЯ.А. Барьеры общения, конфликты, стресс... Мн., 1989.
6. Селье Т. Стресс без дистресса/Пер. с англ. М., 1982.
7. Скотт Дж.Г. Конфликты и пути их преодоления. Киев, 1991.
8. Храмов О. В. Методы познания и преодоления конфликтных ситуаций. Л., 1989.
Лекция 12. Социальная ответственность и культура менеджмента
1. Понятие управленческой этики
2. Способы повышения этичности поведения
3. Проблемы социальной ответственности менеджеров
Основные понятия и положения: этика менеджмента, утилитарный подход, индивидуальный
подход, морально-правовой подход, справедливый подход, социальная ответственность.
1. Понятие управленческой этики
Этические стандарты бизнеса становятся предметом возрастающего интереса со стороны
менеджеров и потребителей. Фирмы уделяют большое внимание этике поведения по всем
аспектам деятельности во избежание негативного общественного мнения и утраты престижа
фирмы. Этика менеджмента представляет собой совокупность моральных принципов,
требований и ценностей, которые управляют поведением людей в организации сточки зрения
приемлемого или неприемлемого поведения, чтобы быть этичной, организации необходимо
свои представления о должном поведении основывать на общечеловеческих нормах
поведения.
2. Способы повышения этичности поведения
Фундаментальной этической концепцией является обеспечение личного достоинства и блага
состояния людей. Для принятия решений соответствующих этическим нормам организации
создают кодексы этических норм, которые устанавливают ценности и принципы поведения,
необходимые для руководства процессом принятия решений. Можно выделить 4 основных
подхода:
- утилитарный подход- предполагает что тот кто принимает решения обдумывает и
рассчитывает каждую альтернативу с привлечением всех заинтересованных сторон и
выбирает решение, которое удовлетворяет наибольшее число людей.
- индивидуальный подход – исходит из того, что действия являются нравственными, если
они способствуют реализации долгосрочных индивидуальных интересов и целей человека.
- морально-правовой подход – основывается на предпосылке, что человек или группа людей
имеют право на что-либо или имеют право на должное обращение.
- справедливый подход – состоит в том, что этически верное решение должно основываться
на принципах равенства, честности и непредвзятости.
3. Проблемы социальной ответственности менеджеров
Организация принимает меры в целях повышения этичности поведения персонала. К таким
мерам относятся: личный пример руководителей; разработка этических нормативов и
моральных кодексов организации; обучение этическому поведению работников; создание
комитетов по этике; поведение социальных ревизий.
Социальная ответственность организации заключается в ее обязательствах в отношении:
охрана окружающей среды, учета интересов ближайшего окружения и общества в целом, а
также повышения их благосостояния.
Перспектива социальной ответственности сконцентрирована на тех функциях бизнеса,
которые определены проблемами, выходящими за рамки простого достижения
экономической эффективности. В соответствии с это перспективой в задачу бизнеса входит
удовлетворение социальных потребностей, которые перекладываются на него
правительством или вызваны несовершенством рынка. Роль бизнеса в общества состоит в
установлении связи между социальной ответственностью и экономическими результатами.
Список литературы
1. Вишнякова Н.Ф. Конфликт — это творчество. Мн.. 1994.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
3. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. Новосибирск,1989.
4. Зигерт В., Лет Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
5.ЛупьянЯ.А. Барьеры общения, конфликты, стресс... Мн., 1989.
6. Селье Т. Стресс без дистресса/Пер. с англ. М., 1982.
7. Скотт Дж.Г. Конфликты и пути их преодоления. Киев, 1991.
8. Храмов О. В. Методы познания и преодоления конфликтных ситуаций. Л., 1989
РАЗДЕЛ 4. Словарь терминов (Глоссарий)
Адаптация личности — привыкание. Различаются: трудовая адаптация — привыкание человека
к новым условиям работы; социальная адаптация — утверждение личности в коллективе.
Биосоциальная природа личности — взгляд на человека как на биологическое существо и
как на социальное существо. При этом социальное начало доминирует, подчиняет себе
биологическое начало.
Бихевиоральные концепции менеджмента — поведенческие аспекты, охватывающие
взаимоотношения менеджера и персонала, самоменеджмент и требования, предъявляемые к
менеджеру.
Вертикальное разделение управленческого труда — основано на выделении уровней
управления.
Власть — возможность влиять на поведение людей.
Власть в организации — право менеджера использовать определенные ресурсы организации и
направлять усилия ее сотрудников на выполнение конкретных задач.
Власть, основанная на вознаграждении, — влияние, основанное на ожидании
подчиненным вознаграждения от руководителя.
Власть, основанная на принуждении, — влияние, основанное на страхе наказания.
Влияние — способность изменять поведение окружающих людей или ход процессов.
Вознаграждение — все то, что человек считает ценным для себя.
Гигиенические факторы (согласно теории Ф. Герцберга) — факторы, находящиеся в среде,
окружающей деятельность человека. Их отсутствие вызывает неудовлетворенность работой.
Горизонтальное разделение труда — разделение труда по функциям. Оно проявляется в
создании функциональных служб и подразделений в организации.
Группа — два человека и более, взаимодействующие таким образом, что каждое лицо
оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.
Делегирование полномочий — передача задач и прав лицу, которое принимает на себя
ответственность за решение этих задач.
Демократический стиль управления — руководство, основанное на доверии к
подчиненным, привлечении их к принятию решений и их выполнению. Демократичный
руководитель стремится создать нормальный психологический климат в коллективе с тем,
чтобы каждый работник мог максимально использовать свой интеллектуальный потенциал для
достижения целей организации.
Дистресс — неблагоприятные психические и физиологические последствия стрессовой
ситуации.
Должностная инструкция — краткое изложение основных задач, полномочий и
квалифицированных требований, адресованных исполнителю конкретной должности.
Единомыслие (групповое) — тенденция подавления отдельной личностью своих
действительных взглядов, чтобы не нарушать гармонию группы.
Единоначалие — передача всех административных полномочий одному руководителю и
ответственность всех подчиненных только перед ним.
Законная власть — влияние, основанное на традиции.
Закономерности управления — объективно существующие и систематически повторяющиеся
взаимосвязи и взаимозависимости между отдельными процессами и явлениями в управлении.
Иерархия потребностей — подразделение потребностей людей на пять групп по пирамиде А.
Маслоу (физиологические потребности, потребность в защищенности, принадлежности,
уважении, самовыражении).
Издержки обращения — показатель, характеризующий все затраты, связанные с основной
деятельностью торговой организации.
Интуиция - способность достижения истины путем непосредственного ее усмотрения без
обоснования с помощью доказательств.
Кадры управления — работники, профессионально участвующие в управлении и
составляющие аппарат управления.
Конструктивный (продуктивный) конфликт — это конфликт, который направлен на
решение задачи управления организацией.
Контроль — одна из основных функций управления и важнейший элемент логической схемы
управления, который предполагает проверку реализации программы действий.
Конфликт — трудно разрешимое противоречие, отсутствие согласия между двумя и более
сторонами.
Лидер — человек, эффективно осуществляющий руководство группой.
Лидерство — искусство влиять на людей с тем, чтобы они по доброй воле стремились к
достижению целей, которые не являются их личными целями (например, целями подразделения,
организации и т. п.).
Линейная структура управления — система организации аппарата управления,
предполагающая, что во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник,
осуществляющий управление подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих
руках все функции управления. Эта структура управления базируется на вертикальном
разделении труда и предполагает осуществление связей между уровнями управления только
через руководителя.
Личность — человек как субъект отношений и сознательной деятельности.
Матричная система управления — временная организация аппарата управления, создаваемая
на время реализации программы.
Метод управления — способ воздействия субъекта управления на управляемый объект.
Различаются экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические
методы управления.
Метод экспертных оценок —- метод оптимизации управленческих решений, основанный на
рекомендациях высококвалифицированных специалистов (экспертов).
Мотивация — процесс, побуждающий человека к действию для достижения личных целей и
(или) целей организации.
Неоклассическая школа — школа «человеческих отношений», направлена на оптимизацию
человеческого фактора в управлении, акцентирует внимание на межличностных отношениях
в организации. Важнейшими элементами этой школы являются система взаимных связей и
информации, система бесед руководителя с подчиненными, привлечение подчиненных к
процессу принятия решений, руководство неформальными группами. Наиболее полно
концепция этой школы изложена в работах 3. Мэйо и М. Фоллетт.
Неформальная группа — группа людей, добровольно объединяющихся на основе общности
интересов и целей.
Обратная связь — информация, поступающая от объекта к субъекту управления об
исполнении команды и состоянии объекта и окружающей среды после исполнения команды.
Объект управления — это то, чем управляют (предприятие, подразделение, группа людей).
Окружающая среда — все то, что окружает систему управления: поставщики, покупатели,
конкуренты и т. д.
Операция — законченное действие в управлении.
Организационная структура управления — система организации подразделений аппарата
управления, основанная на оптимальном разделении управленческого труда, отношениях
подчиненности и функционального соответствия.
Организация — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для
достижения определенных целей или цели.
Организационные изменения — введение инноваций в управление персоналом, необходимость
которых вызвана процессом адаптации организации к требованиям внутренней и внешней
среды.
Планирование — система действий, направленных на достижение поставленных целей.
Полномочия — право менеджера использовать определенные ресурсы организации и
направлять усилия ее сотрудников на решение конкретных задач.
Предварительный контроль — необходимый вид контроля, осуществляемый до начала работы.
На этой стадии происходит оценка плана, разработка правил работы, определение режима
работы и т. д.
Предвидение — исходный пункт логической схемы управления, предполагающий четкое
представление о желаемом состоянии системы управления и подготавливающий это
состояние.
Принципы управления — фундаментальные положения, определяющие требования к системе,
структуре и организации управления.
Программирование — элемент логической схемы управления, осуществляемый после принятия
решений и включающий составление плана действий и определение необходимых средств для
достижения цели.
Процедура — система операций, приводящих к решению управленческих задач.
Прямая связь — команда, поступающая от субъекта к объекту управления.
Рентабельность — показатель, качественно характеризующий эффективность работы
предприятия. Рентабельность определяется отношением прибыли к обороту, в организациях
торговли рентабельность определяется отношением прибыли к товарообороту.
Решение — выбор альтернативы и результат управленческого труда.
Рынок — сфера товарного обмена, которая предполагает наличие спроса и предложения,
покупателей и продавцов.
Система управления — единство субъекта и объекта управления и вся совокупность прямых и
обратных связей между ними. Система обладает, как правило, новыми свойствами, которые
отсутствуют у образующих ее элементов.
Системный подход — направление методологии и социальной практики, основанное на
комплексном изучении явлений с учетом всех основных факторов, влияющих на состояние и
динамику объектов управления.
Стиль управления — привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным для оказания на них влияния, побуждающего к достижению целей организации.
Стратегическое планирование — система действий и решений, направленных на оптимальное
достижение целей организации.
Стресс — ответная реакция человека на экстремальное воздействие факторов внутренней и
внешней среды.
Стрессоры — факторы внешней и внутренней среды, оказывающие экстремальное воздействие
на человека.
Тактика — кратковременная стратегия, имеющая детализированный характер.
Текущий контроль — вид контроля, осуществляемый непосредственно в ходе работы.
Темперамент — сочетание устойчивых психических свойств, определяющих динамику
деятельности человека.
Теория потребностей Мак-Клелланда — согласно этой теории поведение человека мотивируют
три потребности: власть, успех и причастность.
Технические средства управления — средства оргтехники и вычислительная техника,
используемая в управлении.
Управление — процесс предвидения, планирования и организации, мотивации, контроля и
анализа, необходимый для оптимального достижения целей организации.
Управление маркетингом — анализ, планирование, исполнение и контроль за проведением
маркетинговых операций.
Уровень управления — ступень в иерархической системе, обусловленная вертикальным
разделением управленческого труда.
Формальная группа — группа, созданная по воле администрации доя выполнения
определенных функций.
Функции управления — виды деятельности, с помощью которых управляющая система
воздействует на объект управления.
Харизма — влияние, основанное на свойствах личности руководителя.
Хозрасчет — метод хозяйствования, предполагающий определенную экономическую
обособленность и самостоятельность предприятий, их рентабельную экономическую
деятельность.
Целевое управление — управление, предполагающее четкую постановку целей, разработку
программы действий, систематический контроль за ее исполнением, анализ соответствия
полученных результатов поставленным целям и в случае необходимости проведение
корректировки.
Цель — желаемое состояние системы управления через определенный период времени.
Централизация — условие, при котором право принятия основополагающих решений
принадлежит высшим уровням управления.
Экономическая эффективность — сопоставление затрат и результатов.
Элимирование организационных факторов — действия, способствующие либо смягчению
негативного состояния персонала, вызванного дистрессом, либо уменьшению частоты
проявления дистресса.
Эталонная власть — влияние, основанное на желании подчиненных подражать своему
руководителю.
Этические нормы — нравственные правила, соблюдения которых организация требует от своих
сотрудников.
РАЗДЕЛ 5. Практикум по решению задач (практических ситуаций) по темам лекций
(одна из составляющих частей итоговой государственной аттестации) (не
предусмотрено учебным планом)
РАЗДЕЛ 6. Изменения в рабочей программе, которые произошли после утверждения
программы.
Характер
Номер и дата
Подпись заведующего Подпись декана
изменений в
протокола заседания кафедрой,
факультета (проректора
программе
кафедры, на котором утверждающего
по учебной работе),
было принято
внесенное изменение
утверждающего данное
данное решение
изменение
1РАЗДЕЛ 7. Учебные занятия по дисциплине ведут:
Ф.И.О., ученое звание и степень
преподавателя
Берникова О.В.
Учебный
год
2011-2012
Факультет
Специальность
ФЖиМК
050403 - КЛТ(ЗФО)