Машзавод-4

«Структуры управления, трудовые отношения
и формирование классов»
МАШЗАВОД № 4
SUMMARY
Машзавод № 4 одно из наиболее успешных машиностроительных предприятий Западной
Сибири, находится в малом городе, с населением менее 50 тыс. чел. Акции завода до сих пор
принадлежат трудовому коллективу и никто, включая высших руководителей, не имеет права владеть более чем 1 % акций. Завод сохранил технологию производства тензорезисторов и
на их основе выпускает широкую гамму приборов, измеряющих динамическую нагрузку.
Прежде всего, это различные виды промышленных весов (вагонные, машинные, конвейерные и т.п.). В годы кризиса завод диверсифицировал свою деятельность и начал производство непрофильной продукции, которая приносила прибыль.
Завод сохранил значительный кадровый потенциал. Это и мощная инженерная служба (конструкторы, технологи, экономисты) и квалифицированные рабочие, прежде всего станочники. Зарплата на заводе не очень высокая = около 4 тыс. руб. Большого социального пакета на
предприятии нет. Кадровое ядро держится за счет того, что рынок труда в малом городе
ограничен. Стиль управления мягко-патерналистский, многие работники считают, что всем,
что есть у завода оно обязано директору, который сумел обеспечить условия и для сохранения предприятия и интеллектуального и квалификационного потенциала.
Предприятие работает с минимальным уровнем рентабельности около 7 %. Уникальность
заказов обеспечивает на предприятии непрерывный инновационный процесс. Жесткого плана нет, завод работает по уникальным или мелкосерийным заказам. Но внутри действует система жесткого бюджетирования, причем, подразделения должны не только уложиться в
рамки отведенных затрат, но и обеспечить заданный уровень рентабельности. Показатели
цеховой рентабельности являются основанием для выплаты премий.
Общее описание предприятия и информация о развитии предприятия за последние 5 лет
Предприятие Машзавод № 4 образовано в 1942 году в на базе завода противопожарного
оборудования, эвакуированного в октябре 1941 года. С 1942 по 1956 годы завод производил
противопожарное оборудование: ручные пожарные насосы и брандспойты для пожарных
рукавов и назывался завод противопожарного оборудования.
В 1955 году завод перешел в подчинение Главточмашприбора и в 1956 году был назван
весовым заводом. В это время он приступил к освоению и выпуску весоизмерительной
техники и приборов для измерения механических величин. В 1958 году завод перешел в
подчинение к местному Совнархозу. В этом же году было утверждено проектное задание на
массовый выпуск весов образцовых и разновесов к ним.
В 1965 году после упразднения Совнархозов завод был передан в Министерство
приборостроения, средств автоматизации и систем управления с непосредственным
подчинением Главточмашприбору. Начиная с 1960 года, завод перешел на выпуск в
основном приборостроительной продукции: лабораторных приборов и оборудования для
предприятий цементной и строительной промышленности.
До 1991 года машзавод представлял собой эффективное приборостроительное предприятие,
выпускающее ежегодно продукции на 20 млн. рублей с числом работающих 2500 человек.
На заводе активно проводилось обновление основных производственных фондов, ежегодно
вводилось новое прогрессивное оборудование. С 1982 года завод начал работать в условиях
1
полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Этому в немалой
степени способствовало активное сотрудничество завода с новосибирским Институтом
экономики и организации промышленного производства СО АН1.
Большое внимание уделялось развитию социальной сферы. Интенсивно велось жилищное
строительство. Соцкультбыт предприятия был обширен, на его балансе были пионерский
лагерь, база отдыха, три детских садика, собственное подсобное хозяйство и т.д.
С 1991 года в связи с началом перехода России к рыночным отношениям машзавод был
преобразован в арендное предприятие, а с 1992 года – в ЗАО, имеющего частную форму
собственности.
Основные виды деятельности:
–
производство приборов для измерения механических величин;
–
производство приборов контроля и регулирования технологических процессов;
–
производство оборудования для коммунального хозяйства;
–
производство конвейерных роликов различных моделей;
–
производство огнетушителей.
Уставный капитал закрытого акционерного общества составляет 43371 рублей. Он
складывается из номинальной стоимости акций, приобретенных акционерами. В том числе:
из 43371 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью один рубль каждая. 80%
акций принадлежит работникам предприятия.
За последние пять лет выпуск товарной продукции на машзаводе в действующих ценах
предприятия
увеличился более чем в два раза, наибольшее увеличение объемов
производства пришлось на 2000 год (более чем в полтора раза).
Если же рассматривать динамику выпуска продукции машзавода в сопоставимых ценах, то
2002 года происходило реальное увеличение объемов выпуска товарной продукции. В целом
за анализируемый период физический объем производства вырос на треть, а цены возросли
практически на 60 %. Таким образом, на увеличение стоимостного объема выпуска товарной
продукции завода влияет как ценовой, так и объемный фактор.
Среднесписочная численность машзавода за анализируемый период снизилась на и на
момент исследования 1007 человек. Снижение численности произошло за счет уменьшения
численности в 2002 году (на 5,4%), а до этого периода среднесписочная численность
предприятия росла.
Ассортимент выпускаемой продукции на заводе постоянно меняется и пополняется. За счет
того, что на предприятии создана мощная технологическая и конструкторская база,
предприятие способно выполнять любые пожелания заказчиков и предлагать новые изделия
на рынок. Таким образом, на заводе создано гибкое производство, способное подстраиваться
под колебания спроса. Это подтверждается словами генерального директора: «У нас сегодня
гибкое производство – можем делать то, что востребовано на рынке».
Ядром производства было и остается производство тензорезисторов2. История сохранения
этой технологии имеет даже драматический характер. В конце 80-х годов министерство,
которому был подчинен, завод запретило производить тензорезисторы и велело передать
технологию на один из украинских заводов. Руководство завода выпросило возможность
Институт экономики и организации промышленного производства (ИЭиОПП СО АН), под руководством А.Г. Аганбегяна и Т.И. Заславской был лидером изучения социально-экономических процессов в СССР. Радикальность взглядов во многом были обусловлены тем, что специалисты очень много работали с конкретными
предприятиями, оказывая для них консультационные и образовательные услуги. В частности одной из форм
работы Института с предприятиями были, так называемые «клубы директоров». Этот клуб существует до сих
пор и директор Машзавода № 4 играет в нем заметное положение. Кроме того, завод более пяти лет был, своего рода, опытной площадкой для ИЭиОПП, где реализовывались идеи института. В частности там была апробирована идея внутреннего хозрасчета, которая в трансформированном виде, существует на заводе и сейчас.
2
Тензорезистор – устройство, способное изменять параметры электрического тока в зависимости от давления
на него. Тензорезистор это главная часть современных приборов для измерения веса. С помощью тензорезисторов можно делать весы разных масштабов и типов: от домашних, до вагонных. Кроме того, можно производить
взвешивание во время движение – движущиеся автомобили, составы, груз на конвейерных лентах.
1
2
оставить у себя оборудование для производства резисторов к нестандартному оборудованию.
После распада СССР в Росси не осталось предприятий с такой технологией, а украинское
предприятие распалось. Так что сохранение технологии производства тензорезисторов
позволило сохранить уникальное положение предприятие. Сегодня здесь не только
уникальная технология, но и уникальные работники, способные производить этот редкий вид
продукции.
Внешние отношения
Взаимоотношения с деловыми партнерами
География поставок Машзавода № 4 широка: от Владивостока до Калининграда. Плюс
ближнее зарубежье: Казахстан, Узбекистан, Белоруссия и Прибалтика, и дальнее зарубежье:
Монголия, Германия. Но все-таки основные заказы поступают на предприятие от горняков
Кузбасса. Именно на внутриобластной рынок ориентируется машзавод, не отказываясь
поставлять свою продукцию в другие регионы и за рубеж. Большинство продукции,
выпускаемой машзаводом ориентировано на металлургические и угольные (в частности,
коксохимическую) отрасли промышленности. Кроме того, сотрудничество с городами и
районами области – также приносит немалый экономический эффект.
На сегодняшний день на предприятии создано гибкое производство, позволяющее делать то,
что востребовано на рынке, подстраиваясь под любые пожелания заказчика.
Конкурентоспособность большинства видов продукции повышается с каждым годом. В
целом машзавод конкурентоспособен. Это доказывает тот факт, что в 2000 году завод
выиграл тендер по дозаторам для вновь строящейся батареи для крупного коксохимического
завода в Западной Сибири. Конкурентами у предприятия там были предприятия Одессы и
Рустави.
Конкурентная борьба на рынке машиностроительной продукции резко обостряется.
Конкурируют с машзаводом машиностроители всех областей Западной Сибири.
Зависимость от поставщиков
Машзавод № 4 заключает прямые договоры с поставщиками и покупателями, ориентируясь
на долгосрочные связи.
Предприятие в настоящее время не испытывает трудности с материалами и
комплектующими изделиями, а возникающий дефицит сырья оперативно решается. Это
стало возможным благодаря установлению прочных отношений с традиционными
партнерами.
Ориентация на долгосрочные отношения с традиционными партнерами
Машзавод № 4 активно участвует в промышленных выставках (Метрология, Приборы и
средства измерения, Машиностроение, Угледобыча и углепереработка, Металлургия,
Пожарная техника). Почти на каждой выставке продукция пердприятия отмечается
дипломами и наградами: система шарнирной сшивки транспортерных лент УШСЛ-01, весы
вагонные ВЭМВ-С, огнетушители ОП-2, ОП-5, ОВП-10, типовая серия дозаторов ДВЛ-Н и
др.
Продукция предприятия дважды становилась дипломантом всероссийских конкурсов «Сто
лучших товаров России»:

2000 год – весы торговые электронные ВТЭ-001-10;

2002 год – дозатор весовой ленточный ДВЛ-Н.
Взаимоотношения с властями
Руководство завода издавна включено в различные альянсы с властями. Оставаясь
работающим предприятием, завод получал немало льгот и благ ради сохранения коллектива,
поддержания предприятия и т.п. В частности благодаря помощи региональных властей в
3
середине 1990-х годов завод получил значительные кредиты от существовавшего тогда
«Промбанка». По неофициальной информации известно, что банк очень не хотел выдавать
эти кредиты, но из-за нажима властей вынужден был их дать. В дальнейшем, кредиты, по
словам директора, были возвращены.
Генеральный директор и главный инженер являются депутатами Городского Совета и
активно участвуют в его работе. Генеральный директор также является членом Высшего
экономического совета при губернаторе области (заместитель председателя комитета по
промышленной и аграрной политике).
Предприятие имеет льготу по налогу на прибыль за счет освоения новой техники и участия в
благотворительной помощи.
Помощь территории
Машзавод предприятия ЖКХ, городской транспорт и т.д. не финансирует.
Благотворительная помощь оказывается следующим учреждениям:
1. Фонд на приобретение новогодних подарков детям-сиротам;
2. Никольская церковь;
3. Ассоциация боксеров «Ринг»;
4. Комитет социальной защиты населения муниципального образования города и района;
5. Комитет по делам образования и молодежи администрации МО;
6. Центр социальной помощи семье и детям МО;
7. Центр социальной защиты населения МО.
Кроме того, завод помогает организовывать многие городские предприятия, предоставляя
для этого свой актовый зал, который находится в центре города и соответствует
современным требованиям. Там проводятся даже шоу, например, в марте 2004 г. там
проходил городской конкурс красоты.
Корпоративное управление
Совет директоров
Органами управления Машзавода № 4 являются:
 общее собрание акционеров;
 наблюдательный совет;
 генеральный директор (единоличный исполнительный орган);
 правление (коллегиальный исполнительный орган);
 ликвидационная комиссия.
Высшим органом управления общества является общее собрание его акционеров. К
компетенции общего собрания акционеров относятся:
1.
принятие решения о реорганизации или ликвидации общества;
2.
определение количественного состава наблюдательного совета, ревизионной
комиссии, избрание их членов и досрочное прекращение их полномочий;
3.
избрание генерального директора и досрочное прекращение его полномочий;
4.
утверждение аудитора и т.д.
В функции наблюдательного совета входит:
1.
определение приоритетных направлений деятельности общества;
2.
принятие решений о размещении обществом облигаций и иных ценных бумаг;
3.
определение количественного состава и образование правления общества по
предложению генерального директора и досрочное прекращение ее полномочий или
полномочий ее отдельных членов;
4.
рекомендации по размеру годовых дивидендов, форме и порядку их выплаты;
5.
принятие решения об использовании резервного и иных фондов общества;
4
6.
принятие решений о заключении крупных сделок, связанных с приобретением и
отчуждением имущества общества;
7.
утверждение внутренних документов общества, определяющих порядок деятельности
органов управления общества.
К компетенции исполнительных органов общества (единоличного и коллегиального)
относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением
вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и
наблюдательного совета общества.
Правление под руководством генерального директора осуществляет принятие решений по
вопросам непосредственного текущего управления деятельностью общества в период между
общими собраниями и заседаниями наблюдательного совета.
В правление входят: генеральный директор, директор по маркетингу, директор по
коммерческим вопросам, начальник финансового отдела, главный бухгалтер, главный
инженер. У правления с наблюдательным советом сложились партнерские отношения. Все
вопросы решаются совместно.
Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества
является ревизионная комиссия (ревизор).
Филиалов предприятия в России и за рубежом нет. В холдинги предприятие не входит.
Перспективными направлениями производства машзавода № 4 являются:

производство
тензорезисторов,
тензорезисторных
датчиков
силы
и
унифицированных силоизмерительных систем;

производство весодозирующих систем, в том числе дозаторов непрерывного
действия;

производство весоизмерительной техники (промышленные весы различного
назначения);

производство модельного ряда порошковых огнетушителей;

производство
роликов
ленточных
конвейеров
с
повышенными
эксплуатационными показателями, прежде всего по надежности и долговечности;

производство приборов и средств автоматизации для дорожно-строительных
машин;

производство лабораторно-испытательных приборов для стройиндустрии.
Команда высших менеджеров
Генеральный директор
65 лет. Он действительно главный руководитель предприятия, о котором ходят легенды. По
словам людей симпатизирующих ему он очень дальновидный, умный управленец, способный найти общий язык со всеми и с рабочими и партнерами и местными властями. Директор
возглавляет предприятие с 1983 г., до этого был главным инженером крупного машиностроительного предприятия. На протяжении 1980-х годов реализовывал идеи современного
управления, в том числе развивал идею внутреннего хозрасчета. При нем на предприятии
активно шла учеба всех управленцев от мастера до директора. Создал мощную конструкторскую, технологическую и экономические службы. В 1990-х годов предприятие выживало за
счет диверсификации и поиска новых идей. Директор отказался от сокращения персонала и
открытия акционерного общества. До сих пор коллектив является владельцами акций и у директора акций столько же, сколько и у других акционеров. В деятельности директора всегда
прослеживалась ориентация на командную работу, хотя стиль управления носит вполне выраженный авторитарный характер. Можно сказать, что он сформировал нынешнюю команду
и в ней царит сегодня одновременно и высокая компетентность и высокое доверие друг к
другу.
5
Технический директор – главный инженер – генеральный конструктор
50 лет. Образование высшее техническое. Работает на заводе с 18 лет (с 8-летним перерывом
на службу в Советской Армии). Как заводской стипендиат окончил Томский институт автоматизированных систем управления. Прошел на заводе все ступеньки «инженерноконструкторской лестницы». В начале 90-х г.г. уволился с завода, создав частную инжиниринговую фирму. Однако это увольнение носило скорее формальный характер, поскольку
фирма работала почти полностью по заказам завода. В 1995 г. вернулся на завод (по приглашению директора), возглавив его технико-конструкторскую службу. Представляется, что в
сферу его компетенции и полномочий, действительно, входит вся техника, технология, освоение производства новой продукции.
По оценкам работников, является высококвалифицированным специалистом «с золотыми
конструкторскими мозгами», который может решить практически любую техническую задачу, что очень важно в условиях мелкосерийного производства.
По личным оценкам, считает оптимальным сочетание в одном лице должности технического
директора и генерального конструктора. «Понимаете, по сути между эти двумя должностями заложен конфликт. Главный инженер, получая заказ, думает, прежде всего, о технических возможностях предприятия, а конструктор – о том, как это сделать красиво, технологично. Голова-то у меня одна, поэтому я пытаюсь одновременно учитывать и то, и
другое. – Ну, и как получается? – Чаще всего, да.» (из интервью с техническим директор –
ген. конструктором).
Начальник финансового отдела
58 лет. Образование средне специальное. Работает на заводе почти 35 лет, в т.ч. 16 лет в данной должности (до этого работала рядовым, затем главным бухгалтером).
Представляется, что в принятии решений по стратегическим финансовым вопросам участвует как советник (не более), однако с учетом большого опыта работы и очевидной лояльности,
преданности директору является практически идеальным исполнителем его финансовых решений.
Начальник отдела маркетинга
В прошлом был главным технологом завода, с 1992 г. возглавляет службу маркетинга. Один
из ключевых руководителей предприятия, от него зависит получение и реализация заказов.
Хорошо знает региональный, российский и международный рынок. Владеет информаций обо
всех производителях, особо выделяя производителей из Германии, так как именно они производят продукцию того же типа и действуют в близком ценовом интервале. Опыт работы
технологом позволяет ему грамотно позиционировать свою продукцию на рынке и оценивать продукцию конкурентов.
Начальник цеха № 7
Это руководитель цеха, выпускающего основную продукцию – тензоприборы и тензодатчики. Именно в этом цехе сосредоточены самые квалифицированные рабочие и реализуются
самые сложные проекты.
Команда управленцев сложилась давно, некоторые работают более 10 лет, переходя с одной
должности на другую. Например, руководитель службы маркетинга, который ранее был
главным технологом. Все управленцы были приглашены директором, хотя, видимо, эта процедура включала в себя и предварительное обсуждение кандидатуры в узком кругу доверенных лиц.
Процесс принятия стратегических решений
6
Стратегические решения на заводе принимаются правлением, а Совет директоров и собрание
акционеров только утверждают их. Хотя формально собрание и Совет являются вышестоящими инстанциями. Правление работает постоянно и оперативно решает насущные экономические проблемы предприятия. Думается, что положение завода в гораздо большей степени зависит от того, как работает правление, нежели от Совета директоров или собрания акционеров.
Благодаря значительному интеллектуальному потенциалу все решения просчитываются всеми службами, как техническими (конструкторы, технологи) так и экономическими (плановики, финансисты, трудовики). В ходе обоснования заводские службы тесно взаимодействуют
с цехами и согласовывают практически все решения. В результате, когда заказ просчитан
всеми службами, вопрос выносится на правление и принимается решение. Если полномочий
правления недостаточно, то все равно вопрос сначала прорабатывается на правлении, а уж
затем выносится на Совет директоров или собрание акционеров. Таким образом, например,
решался вопрос о переводе работников с оплатой труда ниже прожиточного уровня на сокращенный рабочий день3.
Использование экономических критериев при принятии решений
Процесс ценообразования на основную продукцию предприятия протекает следующим
образом.
Отдел главного технолога рассчитывает нормы по материалам и комплектующим на
изготовление продукции. Отдел труда и заработной платы рассчитывает заработную плату
рабочих, задействованных в изготовлении продукции. Далее планово-экономический отдел
сводит полученные данные, прибавляет к ним цеховые и общезаводские расходы (которые
рассчитываются в проценте от заработной платы рабочих-сдельщиков) получается полная
себестоимость изделия. К полной себестоимости прибавляется желаемый уровень
рентабельности и получается цена изделия. Если эта цена устраивает потребителя, то
подписывается договор с заказчиком. Если же нет, то отдел маркетинга по разрешению
генерального директора может предоставить скидку с цены изделия. Если цена все равно не
устраивает покупателя, то еще одним способом снижения цены является изготовление
продукции из давальческого сырья, то есть из сырья заказчика, но это бывает довольно
редко.
Таким образом, цены на продукцию машзавода устанавливаются исходя из затрат
производства. Лишь иногда исходя из рыночного спроса. В случае если есть разногласия
планово-экономического отдела с отделом маркетинга и сбыта о цене изделия, то
окончательное решение принимает генеральный директор.
Процесс ценообразования на продукцию, изготовляемую по специальному заказу (цехами
вспомогательного производства), отличается от предыдущего тем, что вместо цеховых
расходов прибавляются накладные расходы того цеха, в котором изготовляется продукция (в
проценте от заработной платы основных рабочих-сдельщиков), также прибавляются
общезаводские расходы и процент рентабельности по цеху.
Отдел маркетинга и сбыта имеет право предоставлять скидку с цены товара традиционным
потребителям. Это проявляется в следующем. Он может снижать цену только в пределах
рентабельности продукции, но никак не ниже. Или еще следующим образом. На склад
продукция поступает по цене производства и может создаться ситуация, когда на складе
окажется продукция по старой и новой цене и в районе разницы цен отдел может
предоставлять скидку с цены товара. Но в любом случае скидка с цены изделия
осуществляется с разрешения генерального директора.
Степень сплоченности высших менеджеров
3
Подробнее об этой ситуации см. раздел «Системы оплаты труда».
7
Команда управленцев выглядит очень сплоченной. Все работают достаточно давно и в полной мере доверяют другу. Есть и человеческое доверие, и профессиональное доверие. Особым доверием пользуется директор, как лидер команды. За годы своего руководства он ни
разу не подставил свой коллектив, не действовал по общепринятым стандартам. На предприятии не было кадровых чисток, не было давления на работников с целью скупки акций. Фактически директор выполняет функции «зонтика» для своего завода. Он решает внешние проблемы (отношения с властями, поставщиками, потребителями и т.п.), а команда под его прикрытием может спокойно работать – разрабатывать новые конструкции, выполнять заказы.
Системы управления: Информация и контроль
Цели структурных подразделений
Существующая система планирования на заводе выросла из популярной в конце 80-х годов
системы внутреннего хозрасчета. Эта система активно пропагандировалась новосибирскими
либеральными экономистами, тесно сотрудничавшими с предприятием. Исчезновение государственных заказов привело к необходимости менять систему планирования: «… фактически сейчас все планы идут от заказов. Появился заказ – мы его делаем. Вот в сентябре прошлого года директор привез хороший заказ от железной дороги на весовое оборудование.
Сказал: «Его надо сделать. Такого заказчика упускать нельзя!» И мы сделали, хотя, честно
говоря, я в душе не был уверен, что сможем сделать вовремя. А ещё за пару месяцев до этого я об этом не думал даже» (из интервью с техническим директором).
Полученный заказ просчитывается всеми службами (техническими и экономическими) и передаются для исполнения. Существенным моментом является то, что до цеха доводятся не
только технические аспекты задания, но и экономические. Цех должен не только выполнить
работу, но он еще должен уложиться в определенные расходы и, что самое главное обеспечить определенную рентабельность выполняемых работ. Деятельность цеха, в частности
начисление премии и даже оклада руководителю зависит не от технического исполнения, а
от рентабельности выполненных работ. Есть рентабельность – есть премия, и наоборот. Даже
вспомогательные подразделения работают со стоимостными показателями. Например, мастер строительной бригады считает своей главной задачей четко определить размер затрат и,
если необходимо, то обосновать дополнительные расходы. «При описании работ я участвую
вместе со сметчиком, и мое мнение учитывается 50 на 50. Я должен правильно учесть все
затраты, потому что иначе мне придется обосновывать все дополнительные затраты»
(из интервью с мастером вспомогательного цеха).
Участие руководителей среднего звена в выработке плановых заданий
Руководители среднего звена являются безусловными участниками выработки плановых заданий. Думается, что это сознательная политика руководства, основанная на убеждении, что
чем больше человек включен в процесс принятия решений, тем эффективнее он работает. На
машзаводе участие руководителей среднего звена в процессе планирования во многом обусловлено сложностью и уникальностью продукции. Рассчитать заказ силами специалистов
заводоуправления вряд ли возможно. Нужно знать, какое есть оборудование, и в каком оно
состоянии, какие есть материалы, наконец, какая есть рабочая сила. Без этого ни технологи,
ни экономисты не смогут хорошо подготовить информацию.
Кроме того, на предприятии существует практика передачи заказов от одного цеха к другому. В интервью не говорилось явно, но делались намек, что между начальниками цехов существует некоторая конкуренция за заказы. В частности, цех может взять заказ за меньшую
зарплату, если у него есть возможности для выполнения такой работы. Тем самым повысится
рентабельность заказа. Но это, видимо, случается нечасто. Гораздо чаще заказы передаются в
какой-либо цех, на участок, для того, чтобы немного поднять там зарплату.
8
Степень централизации расходования денежных средств
При такой системе действует единый централизованный бюджет. Внутреннее бюджетирование служит скорее как механизм учета затрат, а не как средство выделения каких-то подразделений. Экономисты не только раскладывают затраты по подразделениям, но и интегрируют их, выводя общую рентабельность предприятия и вклад каждого подразделения. Вот,
например, как обсуждается проблема убыточности одного из направлений деятельности.
Фиксируется не только факт убыточности, но того, за счет чего она покрывается. «В целом
предприятие работает рентабельно, т.е. с прибылью, небольшой, конечно. Но рентабельность разной продукции неодинакова. Производство огнетушителей вообще нерентабельно.
С ним надо что-то делать» (из интервью начальника финансового отдела). «Некоторую
продукцию мы делаем в убыток себе, например, огнетушители. Приходиться покрывать
убыточность их производства прибылью от производства другой продукции, в первую очередь, тензометрии. Я считаю, такое положение ненормальным и думаю, что мы должны
отказаться от их производства. Я понимаю – загрузка производственных мощностей, люди, но экономика сейчас – главное» (из интервью технического директора).
При таком положении все затраты контролируются заводоуправлением и выйти за пределы
смет, утвержденных на стадии планирования просто нельзя. Превышение сметы возможно
только в исключительных случаях. Такие ситуации могут возникать у вспомогательных подразделений. Например, у строителей может выясниться, что объем работ больше, чем запланировано. «Это же все старое. Смотришь сверху – вроде, кажется одно, а ковырнешь, там
такое полезет… А смета уже утверждена. Бежим – смотрите там что. Начинаем решать, сразу это делать или можно отложить…» (из интервью с мастером вспомогательного цеха).
Средства мониторинга и контроля. Потоки информации
Машзавод – небольшое предприятие, расположенное на компактной территории около двух
гектаров. Все, что происходит в цехах – становится мгновенно известным высшему руководству. Цеха тоже в курсе всего, что происходит «наверху». Знают даже о том, куда и по какому поводу директор поехал в командировку. Этому в немалой степени содействуют многообразные неформальные связи среди работников. Например, у председателя профкома муж
работает в одном из цехов, а невестка в одном из экономических отделов. Поэтому она в
курсе того, что творится в цехах, в заводоуправлении и, в свою очередь, ее родственники доводят информацию до своих коллективов, о том, что нового появилось в профкоме, какие
путевки, какие блага и т.п. В такой тесной общности невозможно скрывать ничего существенного.
Помимо неформальных контактов на предприятии проводится много координационных совещаний. Работая на предприятии, исследователи стали свидетелями буквально ежедневных
совещаний, которые проводились по разным поводам. Нельзя сказать, что совещания были
очень затянутыми. Они длились от 30 до 90 мин. В них участвовали одни и те же люди –
специалисты и руководители структурных подразделений. Можно предположить, что при
такой частоте делового общения все знают про всех если не все, то очень многое. Кроме того, руководители и специалисты не выглядели закрытыми и зажатыми людьми. Они охотно
шли на интервью, достаточно откровенно делились информацией не только о своих «успехах», но и о проблемах. Можно сказать, что на предприятии существует разумная доброжелательность и открытость.
Поэтому специальных контрольных систем или подразделений на заводе нет. Есть нормальная процедура экономического учета, есть привычная система тщательного технического
контроля, и все это действует в обычном режиме.
Компьютеры используются на предприятии широко. Но они используются скорее, как оборудование работников умственного труда, в основном конструкторами, технологами и экономистами.
9
Санкции в случае недостижения поставленных целей
Можно выделить два вида санкций, которые применяются на заводе. Первый вид – это те,
которые применяются по отношению к рабочим. Такие санкции используются довольно часто, буквально ежемесячно. Связаны они с наказанием рабочих за брак, за нарушения дисциплины и т.п. Чаще всего это частичное или полное лишение премии. За крупные или неоднократные нарушения недобросовестных работников увольняют, а точнее рекомендуют им уйти по собственному желанию.
Другие санкции применяются по отношению к руководителям и специалистам. Здесь нарушениями являются срывы при выполнении производственных заданий. Например, брак ведет к необходимости переделать работу, а это перерасход материалов, трудозатрат и, в конечном счете, снижение запланированного уровня рентабельности. Если нарушение небольшое, т.е. цех сумел сохранить прибыль при выполнении заказа, то наказание, чаще всего в
виде депремирования, может быть небольшим, но если нарушение столь велико, что последовали убытки, т.е. потеряна вся прибыль, то наказанию будут подвергнуты все руководители, в том числе и заводских служб.
Новой возможностью для вынесения санкций стала возможность заключения срочных трудовых контрактов. Все работники завода и рабочие, и специалисты переведены на годовые
контракты. Пока еще никто не был уволен с формулировкой «окончание срока контракта»,
но большая часть рядовых работников чувствуют в этом угрозу. Тот, кем будут недовольны,
может быть уволен без особых причин в конце года.
Конфликты между высшим и средним менеджментом
Конфликтов между высшим и средним менеджментом, судя по всему, не существует. Вопервых, управление предприятием вполне компетентное и положение предприятия самое
лучшее тому подтверждение. Во-вторых, все управленцы работают давно и «процесс притирки» у них давно прошел. Все знают, кто, на что способен и от кого, чего можно ждать.
Кроме того, на предприятии существует достаточно много форм взаимодействия, чтобы люди могли выяснить все проблемы и найти приемлемой решение.
Управление инвестициями/инновациями
Источники инвестиций
В последние пять лет формально внешних инвестиций на предприятии не было. Инвестиции
на предприятии осуществляются из прибыли, амортизационного фонда, себестоимости
продукции, либо из предоплаты заказчика, если ему нужна продукция с уникальными
характеристиками.
Но здесь следует учитывать специфику производства. Многие изделия завода носят мелкосерийный, а то и уникальный характер. Например, каждые автомобильные или вагонные весы
это уникальное сооружение, которое необходимо изготавливать индивидуально. Фактически,
каждый такой заказ выглядит, как продуктная инновация. А источником этой инновации
служит оплата заказа. По словам специалистов, необходимость проведения конструкторских
работ, в таких случаях входит в стоимость заказа. Но благодаря стабильному составу конструкторских, технологических и производственных служб опыт каждого изделия фиксируется и накапливается. Например, только начав производство конвейерных роликов (продукция, которую завод начал производить несколько лет назад) возникла идея создания конвейерных весов, которые уже воплощены в опытный образец.
Формальная процедура получения инвестиций и оценки проектов
На предприятии создана мощная конструкторская и технологическая база для
совершенствования существующей продукции предприятия и разработки совершенно новой
продукции. Некоторые разработки осуществляются совместно с конструкторскими фирмами
10
по заключенным договорам. Эти фирмы также предоставляют всю необходимую
техническую и технологическую документацию, необходимую для производства и
реализации продукции. Отделом главного технолога составляется годовая программа
освоения новых видов продукции, снижения себестоимости и повышения качества
продукции. В ней указываются плановые затраты по отдельным мероприятиям, сроки
выполнения, ответственные исполнители. По результатам выполнения мероприятий
собираются фактические затраты, которые сравниваются с плановыми затратами.
Предварительно же эффективность инвестиций не просчитывается.
Таким образом, в формальном понимании инвестиционных проектов на предприятии не
разрабатывается, однако реально, текущая деятельность предприятия и его стабильность
связана с разработками уникальных или специфических приборов и деталей, что, по сути,
характеризует предприятие как инновационное.
Управление производством и дисциплинарный режим
Распределение рабочих заданий между рабочими
Организация обеспечения производственной программы в цехах, на наш взгляд, сопряжена
со значительными трудностями. С одной стороны, существует проблема износа оборудования (общая проблема предприятия) и дефицита инструмента (локальная политика экономии
цеховых затрат), с другой – проблема мотивации рабочих (низкая заработная плата). Поэтому распределение рабочих заданий и ежедневный контроль за выполнением плана – задача,
целиком связанная с управлением людьми и лежащая на плечах мастеров.
Сложность работ, производимых в различных подразделениях предприятия, варьирует от
очень сложной и тонкой (изготовление и настройка тензодатчиков) до простой (в механосборочных цехах и вспомогательном производстве). При этом, учитывая тенденцию к упрощению производства, руководство предприятия допускает превышение среднего разряда работ
над средним разрядом рабочего персонала. Так, в механосборочном цехе № 7 средний разряд
работ - 3-й, а самый распространенный разряд рабочих – 2-й. При этом на уровне цехов решение проблем качества в этой ситуации идет за счет организации комплексных бригад из
10-15 рабочих, в которых трудятся как рабочие разных профессий (например, токари, фрезеровщики, шлифовщики, слесари-сборщики и сварщики), так и различной квалификации. При
этом рабочих 4-го разряда в каждой бригаде может быть только по одному человеку, еще несколько человек с 3-м разрядом, остальные – 2-й разряд и ученики. Поэтому распределение
работ между рабочими носит довольно гибкий характер. Рабочие 4 разряда – это, как правило, ветераны завода, проработавшие по нескольку десятков лет и способные делать работу
любой сложности на станках разного типа. Отметим, что взятом в качестве примера 7-м цехе
таких рабочих всего 3 человека и все они – женщины. Однако, несмотря на универсальность
и «многостаночность», применение квалифицированного женского труда все же в некоторых
случаях ограничено весом деталей, которые приходится обрабатывать, а значит - перемещать
вручную. При персональном распределении дневного задания мастер учитывает сложность
работ и их специфику. Тот факт, что бригады являются комплексными и работают на единый наряд, снимает часть конфликтов, связанных с распределением работ между рабочими.
Однако в некоторых случаях, когда имеет место временная недозагрузка оборудования, и рабочих посылают выполнять вспомогательные работы по цеху (например, уборка территории), они делают это крайне неохотно, предъявляют претензии и часто нарушают дисциплину. Чаще всего это происходит с наименее опытными и квалифицированными рабочими,
учениками.
Рабочие вспомогательных цехов имеют более высокий разряд и выполняют работу сложнее,
чем большинство работников основных цехов. «У основных цехов стабильный план, работа
определена, у нас очень малый объем плановых, стандартных работ. Наши механики должны уметь не только сделать деталь, но и изготовить чертеж, разбираться в схемах. Чаще
11
всего готовых запчастей нет, все приходится делать на заводе» (интервью с начальником
ремонтно-механического цеха). По мнению начальника вспомогательного цеха, наблюдается
конкуренция между основным и вспомогательным цехом, и, фактически, в этой борьбе побеждают работники вспомогательного цеха.
Внутренние переводы
Внутренние перемещения внутри цехов происходят либо в рамках ежедневных распределений работ в комплексных бригадах, либо – реже – в случае производственной необходимости, когда цех не справляется с планом. В последнем случае по предварительной договоренности с руководителем другого подразделения составляется служебная записка на имя руководителя производства, затем отделом кадров издается приказ, согласно которому работники
переводятся в другое подразделение с формулировкой «в связи с производственной необходимостью, с сохранением средней заработной платы по месту основной работы». Например,
по такой схеме в 7-й цех переводили сварщиков из 5-го, рабочих из котельного цеха. Однако,
подчеркнем, случаи таких переводов достаточно редки, и они практикуются лишь в случаях,
когда проблемы с планом носят официально объективный характер (например, внезапная и
существенная корректировка плана «сверху»). В других случаях в качестве пожарной меры
применяются «рабочие субботы», причем иногда к станкам встают даже мастера и повременщики. Однако об официальной политике поощрения совмещения профессий говорить
нельзя. Материальной заинтересованности у основных рабочих в этом нет, все совмещения
носят вынужденный, административный, авральный характер.
Иначе дело обстоит с мобильностью у рабочих вспомогательных цехов. «Приписка» к вспомогательному цеху очень условна, реально часть рабочих распределены по основным цехам,
за ними закреплено оборудование, которое обслуживается ими, другая часть работников
находится в цехах, которые отнесены к вспомогательным (например, тарный, инструментальный), а часть работников выполняет основные заказы предприятия, но при этом могут
выполнять работу по ремонту оборудования. Перераспределение рабочих происходит постоянно, основной принцип распределения работ – сложность работы и квалификация работника. Распространен «нарядный способ оплаты труда» для вспомогательных рабочих, привлекаемых на срочные заказы, это очень выгодное предложение для рабочих, потому что оплату
за нее рабочие получают наличкой, сразу по окончанию работы.
Надо отметить, что основные и вспомогательные рабочие дифференцированы не только по
разряду, квалификации, но и по оплате труда. Поэтому статус рабочих вспомогательных цехов выше, о чем косвенно свидетельствуют еще и «мужской состав» высококвалифицированных рабочих и отсутствие молодежи в составе этой категории. «Чтобы работать механиком или рабочим по ремонту оборудования, производства уникального оборудования,
необходимо долго учиться. Не менее 12-15 лет должно пройти, чтобы я смог полностью
доверить оборудование рабочему, молодые сейчас не могут так долго ждать…, поэтому
кадровые рабочие бригады в возрасте, около 50 лет» ( интервью с мастером ремонтного
участка).
Контроль за качеством выполнения работ рабочими.
Контроль качества осуществляется на уровне цеха – технологами, осуществляющими выборочную проверку деталей из большой партии или сплошную – из малой. Однако выявление
брака не всегда возможно на этой стадии, финишным контролем занимается заводской ОТК,
проводятся приемо-сдаточные испытания. Для проверки качества экспортной продукции
создана Комиссия по экспорту, в которую входят главный конструктор, главный технолог,
главный инженер, коммерческий директор, начальники ОТК и отдела сбыта. Рекламации, по
заявлениям экспертов на предприятии, бывают крайне редко. В случае выявлений брака на
стадии заводского контроля на основании документов (нарядов) легко определяются изготовители - смена и мастер, вплоть до конкретного рабочего. Однако виновные не несут полной
материальной ответственности за брак, речь даже не идет о частичной компенсации – по
12
словам мастеров, дело редко доходит до 1000 рублей штрафа, чаще ограничиваются 500 рублями. Качество работы учеников низкое, доля брака достигает 20 %, но на цеховом уровне он
легко выявляется. В целом «приживаемость» учеников плохая, по словам начальника механосборочного цеха – остается один из десяти. Особенно ухудшилась ситуация с учениками
после того, как вместо повременной зарплаты для них была введена сдельщина.
Большое значение в контроле над качеством работ вспомогательного цеха имеют конструктора и мастера производства. По существу, для решения задач ремонта или изготовления
оборудования (это всегда уникальный процесс) создается рабочая группа, контроль осуществляется непосредственный, часто пооперационный, так как каждая операция сопровождается созданием чертежей, деталей, а затем уже рабочего узла. Брак на первой стадии изготовления детали приведет к большим потерям и сбою всего оборудования, но, по словам
начальника ремонтно-механического цеха, такого почти не бывает, так как практикуются
промежуточные испытания оборудования и вносятся коррективы, если это необходимо.
Дисциплинарный режим
Как административные, так и материальные взыскания оформляются приказом начальника
подразделения на основании докладных записок от мастеров (старших мастеров), с приложением письменных объяснительных от провинившихся. Ситуация с дисциплиной на заводе
внешне выглядит спокойной (за предыдущий год по дисциплинарным статьям уволено не
более десятка человек). Однако как мастера, так и начальники производственных цехов считают проблему острой и даже обостряющейся. В условиях утечки квалифицированных рабочих на заработки в соседний большой город, на местном рынке труда остается весьма некачественный контингент кадров. Учащаются случаи появлений на работе в нетрезвом виде, и,
несмотря, на заявленные руководством жесткие санкции (увольнение), в цехах зачастую
предпочитают спустить дело на тормозах, ограничившись временным отстранением от работы и лишением премии. Надо заметить, что для квалифицированных рабочих вспомогательного цеха лишение премии означает ощутимое снижение заработка.
В целом характер и способы регулирования дисциплинарных проблем весьма сильно напоминают обстановку на подавляющем большинстве промышленных предприятий в России в
конце 80-х годов.
Процедура решения производственных проблем
Можно выделить ожидаемые или запланированные проблемы производственного характера
и проблемы, которые связаны с выполнением срочного заказа (иногда уникального). Для запланированных проблем уже давно выработана практика их решения «рабочей группой»,
при этом решается не только техническая, но и экономическая задача. Обсчет заказа производится специальным подразделением и только после подписания сметы затрат реализуется
план. В таких случаях (они стандартны) все заводские отделы решают стандартную задачу.
Большое значение имеет традиция проектно-конструкторского проектирования, оставшаяся
еще с советских времен и в современных условиях это условие инновационной деятельности
завода.
Если заказ срочный и (или) необычный, проблема его реализации зависит от значимости и
сложности. Если заказ «маленький», то квалификации начальника цеха достаточно для его
планирования, то есть выстраивается производственное задание или самим начальником или
с привлечением очень малого числа специалистов (например, конструктор и экономист). Если же заказ сложный и значительный, то создается мобильная рабочая группа, ее проект обсчитывают соответствующие подразделения и уже готовый, он обязательно проходит «экспертизу» у директора.
Среди производственных проблем были названы проблемы взаимоотношений разных профессиональных групп при выполнении совместных работ. «Был у меня недавно случай, пришлось вмешаться. Обычно штукатуры-маляры работают бригадами, это устойчивые
группы, у них уже сложились отношения, а в этот раз объем работы был большой, ремон13
тировали цех, пришлось сделать смешанную бригаду, набрать отовсюду…. Работа шла
очень плохо, никак не мог понять что происходит, оказалось, что женщины-штукатуры не
могли урезонить мужиков, чтобы те не матерились. Казалось бы, ерунда, но все портили
постоянные склоки, пришлось провести работу, кое кого убрал, женщины успокоились, работа пошла…» ( интервью с начальником ремонтно-механического цеха).
Управление персоналом
Кадровая политика и ее реализация
Численность персонала предприятия в последнее десятилетие претерпела существенные изменения. До начала 90-х годов на машзаводе работало около 2,5 тыс. человек, в последующее десятилетие численность постепенно снижалась, и в последние 3 года удерживается на
уровне около тысячи человек. В марте 2004 г. на заводе работало численность работников
составляла 1007 чел. Часть работающих были вытеснены с предприятия в процессе реорганизаций и падения уровня производства, но большая часть кадровых работников, по признанию начальника отдела кадров, «нами была просто растеряна». Здесь имеется в виду тот
факт, что предприятие, особенно в последние несколько лет, просто не в состоянии удерживать и привлекать персонал. Часть людей традиционно оттягивает на себя местное управление железной дороги; другие работники, более мобильные, ищут и находят себе работу в областном центре. Главная проблема предприятия – сдельная форма заработной платы (к примеру, в локомотивном депо и на цементном заводе – других крупнейших в городе предприятиях – зарплата повременная), нестабильный объем заказов и как следствие – низкий уровень
заработков. Поэтому признаком кадровой политики на предприятии является ярко выраженная сезонность найма, срочные контракты, невысокие требования к принимаемым на рабочие места. Таким образом, официальной главной задачей отдела кадров предприятия, по
утверждению его руководителя, является подбор кадров для подразделений. На проводимых
каждую пятницу совещаниях у директора начальники цехов докладывают о потребностях в
приеме новых рабочих в разрезе профессий, по этим заявкам отдел кадров начинает работу
по рекрутированию работников.
Какой-либо отчетливой формализованной кадровой программы на предприятии не существует, кадровая политика носит обслуживающий характер, подчинена требованиям производства и формируется директором предприятия.
Отдел кадров машзавода насчитывает всего 3 человека – кроме начальника, в его составе
инспектор и старший инспектор. В функции отдела кадров входят:
 подбор кадров для подразделений;
 оформление приема, увольнений, перемещений;
 документообмен с Пенсионным фондом: персональный учет, конвертация стажа.
Отметим, что главным объектом управления для отдела кадров является рабочий персонал.
Вопросы приема специалистов и руководителей полностью замыкаются на директоре предприятия, условия их контрактов также обсуждаются лично с директором при участии планово-экономического отдела (сами контракты также хранятся в ПЭО).
В целом кадровая политика предприятия, несмотря на разрозненность функций ее исполнения, носит достаточно централизованный характер, будучи замкнутой на директора.
Прием персонала
Как уже указывалось выше, оборот персонала носит сезонный характер. «Сезон» на предприятии длится с мая по ноябрь, на этот период для выполнения общестроительных и ремонтных работ принимаются рабочие строительных специальностей, каменщики, плотники,
увеличивается и прием станочников. В целом за последний год было принято около 180 человек, уволено – 240.
14
Найм рабочего персонала производится с применением двух каналов – подача информации
о вакансиях в городской отдел занятости и родственно-знакомственный найм (по выражению
заводских специалистов, «слухи»). Последний способ - предпочитаемый. Завод находится в
небольшом городе, слух о вакансии распространяется быстро, информацию о кандидате легко проверить и уточнить перекрестными способами. В городе существует «маятниковая миграция» между крупными предприятиями, некоторая категория работников в зависимости от
складывающейся конъюнктуры по нескольку раз переходит с одного предприятия на другое.
В периоды роста заказов и заработков предприятие имеет возможность приглашать таких
работников, или своих бывших работников-пенсионеров. Последних чаще всего «мобилизуют» на условиях неполной рабочей недели, через объявления в местной газете. На предприятии не отказывают в приеме и ранее судимым. Однако они перед окончательным оформлением проходят дополнительную проверку по линии помощника Генерального директора по
экономической безопасности. Несмотря на постоянный прием новых работников, в цехах
практически постоянно есть несколько незанятых вакансий станочников и электронщиков, а
в КБ – конструкторов.
Прием специалистов на предприятии - процесс «штучный». Возникающие единичные вакансии цеховых и штабных специалистов и руководителей заполняются через технического
директора предприятия, но при личном контроле первого руководителя и обязательном собеседовании с ним (причем директор обязательно просматривает вкладыш к диплому кандидата). Директор же инициирует и организовывает работу по «спецнабору»: на предприятии
существует проблема комплектации конструкторского звена, и первый руководитель лично,
пользуясь личным авторитетом и связями, контактирует с ректорами местных технических
вузов по вопросам направления части выпускников на машзавод. Эффективность таких действий оставляет желать лучшего: зарплата специалиста на предприятии мала (около 5 тыс.
рублей), и студенты, особенно из областного центра, на предприятии после прохождения
практики не остаются.
Сокращения
Структура выбытия по причинам увольнений достаточно традиционна – около 90 % покидают предприятие по собственному желанию (отметим, что среди них кроется некоторая доля
работников, уволенных фактически по дисциплинарным основаниям). Последние сокращения (14 человек в 2003 году) произошли практически полностью за счет тех работников литейного цеха, которые были не согласны с введенным в цехе режимом неполной рабочей недели (4-х дневная неделя с оплатой пропорционально отработанному времени). Однако это,
по словам руководителя отдела кадров – «и не сокращения вовсе, а так - случайность».
Официальной политики снижения численности нет, основные объемы сокращений на предприятии пришлись на более ранние периоды.
Трудовые контракты
Основная масса персонала (около 70 % численности), особенно устроившиеся на работу более 3-х лет назад, работает на условиях бессрочного найма. В последние же годы практически весь рабочий персонал нанимается на условиях срочных контрактов на неопределенный
срок – с формулировкой «на период увеличения объемов работ». По условиям этих контрактов предприятие может предупредить работников об увольнении за 3 дня и прекратить с
ними трудовые отношения. Таким образом, предприятие стремится обезопасить себя от обязательств перед работниками в условиях нестабильности объемов производства. Кроме того,
в типовом рабочем контракте предусмотрен испытательный срок 3 месяца – в частности, для
станочников.
Трудовые контракты со специалистами и линейными руководителями носят также срочный
характер, однако они заключаются на определенный срок (несколько лет) и не носят такого
универсально-типового характера, как контракты рабочих. Они заключаются и обсуждаются
непосредственно с Генеральным директором, в них прописаны особые условия вознагражде15
ния, некий социальный пакет, однако их содержание является предметом служебной тайны,
и было недоступно исследователям.
Обучение и продвижение кадров
На предприятии, в связи с высокой текучестью кадров среди рабочих-сдельщиков, разработана и действует система обучения и повышения квалификации для рабочего персонала.
Подготовка станочника из ученика рассчитана на 6 месяцев. Программу обучения разработали специалисты из службы Главного технолога, имеется даже учебное пособие по теоретической части. На предприятии сохранилась неплохая техническая библиотека. 2 раза в неделю
для учеников сотрудники отдела главного технолога читают лекции, остальная часть обучения проводится на рабочих местах под руководством наставников. С наставниками и лекторами заключается трудовой договор, по которому они получают за свою работу отдельное
вознаграждение. Обучаемому за первый месяц обучения выплачиваются «ученические» - на
условиях повременной оплаты труда, а, начиная со 2-го месяца, ему начисляется сдельная
заработная плата по нарядам. После окончания учебы рабочим-ученикам присваивается 2-й
разряд, и через полгода они имеют право сдавать экзамен для получения более высокого разряда. Однако на практике большинство вновь трудоустроенных и обученных рабочих в основных цехах так и остается работать по 2-му разряду (см. раздел «Управление производством и дисциплинарный режим»).
Развитая система обучения на рабочих местах создана на предприятии в связи с тем, что в
городе отсутствует специализированное учебное заведение, осуществляющее подготовку рабочих для машиностроения. Местный филиал колледжа экономики и строительства (бывший
индустриальный техникум) в состоянии поставлять для нужд предприятия только электриков, а два городских училища ориентированы на подготовку поваров, железнодорожников и
специалистов по сельскому хозяйству.
Системы работы с кадровым резервом специалистов на предприятии не просматривается. В
целом возрастная структура персонала предприятия смещена в сторону старших возрастов
(две трети численности работающих старше 40 лет), и действия по омоложению коллектива
пока сводятся лишь к описанным выше попыткам «влить» в него когорту молодых конструкторов и инженеров, то есть использованию внешних каналов мобильности.
Роль отдела кадров в системе подготовки рабочих-учеников сводится к оформлению приказов и списков, методическая и содержательная часть обучения лежит на плечах технических
служб и линейных руководителей.
Таким образом, к общим характеристикам политики в сфере управления персоналом на
машзаводе можно отнести:
1) подчиненную, исполнительскую роль отдела кадров;
2) отсутствие целевой, стратегической компоненты кадровой политики, но наличие четко
установленных принципов реализации ее функций;
3) выраженную централизацию и персонализацию кадровой политики;
4) наличие установки на использование сезонной и временной рабочей силы как реакции на
нестабильность заказов основного производства.
Системы оплаты труда и социальная политика
Характеристика действующей на предприятии системы оплаты труда
На предприятии действуют две традиционных системы оплаты труда – сдельная и повременная. На условиях сдельной оплаты работают рабочие основных цехов, выпускающих основную продукцию, специалисты и вспомогательные рабочие работают на условиях повременной оплаты. Кроме зарплаты по расценкам (ставкам) все работники имеют право на цеховую
16
и заводскую премию. Цеховые премии выплачиваются в том случае, если цех выполнил свое
плановое задание, а заводская, если есть прибыль по заводу.
Средняя зарплата не высокая – на момент исследования (март 2004 г.) она составляла 4200
руб. Во многом величина зарплаты зависит от наличия заказов. Во второй половине 2003 г.
зарплата менялась следующим образом:
Август – 3900 руб.;
Сентябрь – 4100 руб.;
Октябрь – 4200 руб.;
Ноябрь – 4500 руб.;
Декабрь – 4900 руб.
Столь бурный рост зарплаты объясняется наличием выгодных заказов, которые завод получил во второй половине 2003 г. В январе зарплата снизилась из-за того, что не было заказов
и, по прогнозам специалистов, до июля повышения не будет. Однако, к октябрю 2004 г. на
предприятии запланировано повышение зарплаты на 10 %.
Главная проблема, связана с невозможностью повышать цену на традиционные изделия –
огнетушители и конвейерные ролики. За счет стабильности цен завод не только не может повысить зарплату, но и компенсировать рост стоимости сырья, электроэнергии и т.п. Фактически предприятие работает по этим видам продукции в убыток, продолжая выпускать эти изделия только для того чтобы остаться на рынке.
Премиальная система действует тоже достаточно давно. Размер премии может колебаться в
зависимости от степени выполнения плана заводом, но, как правило, не превышает 25 % от
основного оклада. Более стабильная премия у сдельщиков. Если работник выполняет свое
сдельное задание ему гарантировано 20 % премии. За счет премии работник может увеличить свою зарплату максимум на 50 %. Основанием для лишения премии может стать грубое
нарушение трудовой или технологической дисциплины.
Несколько высших управленцев работают на условиях индивидуальных контрактов. Это
главный бухгалтер, технический директор, начальник службы безопасности, начальник производственно-технического отдела, главный конструктор и начальники двух цехов, выпускающих основную продукцию. Система их оплаты такова: в контракте фиксируется оклад, а
по итогам работы каждого месяца на совете у директора утверждается коэффициент. Если
подразделение сработало эффективно и без проблем, то оклад руководителя умножается на
коэффициент от 1 до 4. Если план не выполнен или произошел какой-то инцидент, то руководитель получает только оклад.
Степень централизации принятия решений по оплате труда
Отдел труда и заработной платы относится к числу основных разделов и подчиняется директору предприятия. В отделе числятся 12 человек, включая пятерых работников отдела и семерых цеховых нормировщиков. Сотрудники отдела имеют высшее образование, среди них
два экономиста, инженер по нормированию и один по трудоемкости. Начальник отдела осуществляет общее руководство и выполняет функции внешнего взаимодействия.
Система заработной платы повременщиков, а это большинство персонала – около 60 %,
определяется штатным расписанием. Штатное расписание разрабатывается традиционным
способом – цеха предлагают, а дирекция утверждает. По каждому цеху существует свое
штатное расписание, которое пересматривается раз в несколько лет. Более гибкая система у
рабочих сдельщиков – это основные рабочие, как правило, станочники (токари, фрезеровщики и др.). Расценка рассчитывается по каждому из изделий. Отдел труда и заработной платы
после получения документации от технологов и нормировщиков проводит, совместно с плановым отделом расчеты, в том числе и по заработной плате. Расчеты делаются и по сдельщикам и по повременщикам. После этого рассчитывается рентабельность данного изделия, и
расчеты предоставляются дирекции для принятия решений. На этой стадии может осуществляться своеобразный торг между различными субъектами. «Нам предложили изготовить
маленькую такую деталюшечку, размером с половину спичечного коробка. Но в ней около
17
пятидесяти разных микроотверстий, а нам предложили за нее такую низкую расценку мы
ее просто не могли бы делать. Пришлось убеждать всех и отказаться, потому что там
только на первый взгляд было все просто…» (из интервью с начальником цеха). Другая линия торга проходит между экономической службой и маркетингом. «Они принесли крупный
заказ, мы стали его обсчитывать – ну не выходим на рентабельность и все. Они нам ну вот
здесь урежьте, вот здесь. Мы посмотрели, где могли, ужались – ну, не выходит! Главный
инженер на нас давит, директор давит, а мы никак не могли… Отказались, хотя так бывает редко.» (из интервью с начальником отдела труда и зарплаты). Таким образом, каждый
проект проходит с точки зрения зарплаты, как бы двойной контроль – со стороны цехов
(средний менеджмент) и со стороны экономической службы (ОТиЗ). Наличие такой системы
«двойной проверки», видимо, обусловлено достаточно высокой сложностью и нетипичностью продукции, которую выпускает завод.
Начисление зарплаты и премии конкретному работнику зависит от системы оплаты труда и
от руководителя (мастера для рабочих и начальника подразделения для специалистов и служащих), который фиксирует все отклонения в лучшую или худшую стороны. Безусловным
достоинством существующей на заводе системы оплаты следует считать ее просчитываемость со стороны работников, т.е. каждый знает, сколько и за что он получит. В интервью
практически никто не говорил о «непрозрачности» системы оплаты труда. Работники говорили о том, что она недостаточная, о существовании выгодных и невыгодных работ. Благодаря такой ситуации работники могут планировать свое поведение и включаться в те или
иные виды работ. Например, на заводе развита практика передачи части заказов от основных
цехов вспомогательным. При передаче заказов появляется возможность дополнительного
заработка и рабочим известно, сколько этот заказ стоит, и какую прибавку к зарплате они от
этого получат.
Система начисления зарплат выверена и действует достаточно давно. Крупных конфликтов
по поводу начисления зарплаты и премий не было зафиксировано. Можно утверждать, что
их, скорее всего, нет. Система давно действует и она знакома работникам. Если конфликты
возникают, то они гасятся на низовом уровне мастерами и руководителями подразделений.
Этому же способствует достаточно высокая степень информированности работников о том,
что происходит в цехе и на предприятии и какими ресурсами предприятие располагает.
Факторы давления на рост заработной платы
Зарплата на машзаводе не очень высокая. Это третье предприятие в городе по уровню зарплаты. Выше зарплата на железнодорожной станции и местном цементном заводе. Вместе с
машзаводом это три предприятия, где существует более или менее стоящая зарплата. Во всех
остальных организациях города, а это бюджетные, сельскохозяйственные и пищевые предприятия зарплата ниже, чем на машзаводе примерно в два раза. Такое положение («худшие
из лучших») создает непростую ситуацию. На заводе необходима очень высокая квалификация, которой не требуется на местных предприятиях-лидерах. Многие из работников машзавода с легкостью могут перейти на железную дорогу или цемзавод, главное, чтобы там были
свободные места. Руководители неоднократно жаловались на то, что хорошие работники
уходят и оседают на этих предприятиях. В свою очередь, машзавод собирает лучших работников не только из города, но и из окрестных сел (совхозов). Особенно ценятся работники из
сел «они приходят, если можно так сказать, чистыми, неиспорченными. Работают честно
и добросовестно и не торгуются за лишнюю копейку» (из интервью с директором завода).
Но, несмотря на это, приходится держать зарплату на уровне, и, как уже говорилось, заводские службы сами следят за тем, чтобы зарплата не опускалась ниже определенного минимума. Ослабление конкуренции произошло в последний год – начались сокращения и на железной дороге и на цемзаводе. Специалисты машзавода говорили об этом со скрытым удовлетворением – «теперь от нас уходить не будут».
Со стороны работников давления на зарплату не ощущается. С одной стороны люди боятся
конфликтовать с начальством, а с другой, начальство кое-что делает для повышения зарпла18
ты. Профсоюз постоянно выступает с требованием повышения зарплаты и тоже добивается
кое-каких уступок.
Гораздо более серьезным фактором оказалось требование областной администрации поднять
зарплату до прожиточного минимума (2400 руб.). Это поставило завод в затруднительное
положение, так как в этом случае потребовалось бы поднять зарплату примерно 10 % работников. Но на это потребовались бы слишком большие деньги, поэтому было принято решение перевести малооплачиваемых работников на неполный рабочий день.
Таким образом, повышение заработной платы обусловлено двумя процессами: наличием заказов и давлением внешней среды (региональным уровнем зарплаты, инфляцией и т.п.)
Рычаги в распоряжении руководителей среднего звена для поощрения рабочих
Роль руководителей среднего звена в определении величины заработной планы можно оценить, как значимую, но не решающую. Система расценок и окладов позволяет работникам
самим знать, что и когда они получат. Формализованная система премирования дает возможность работникам просчитать свою премию, особенно если речь идет о выполнении дополнительных заказов.
Об этих заказах следует сказать отдельно. Некоторые заказы (изготовление конвейерных роликов, огнетушителей и т.п.) могут передаваться на вспомогательные участки, например, в
ремонтный цех. Выгодный заказ может означать наличие повышенных расценок за традиционные работы. Цеха конкурируют выполнение таких заказов, хотя известны случаи, когда
такие заказы отдавались из соображений подъема зарплаты. «Ну, мы знаем, что в цехе зарплата низкая в последнее время. Им могут подкинуть заказ… Никаких обид здесь не бывает» (из интервью с начальником планово-экономического отдела). Разумеется, что к таким
дополнительным заказам допускаются далеко не все работники, а те, кого руководство цеха
считает достойными. Это, во-первых, квалифицированные и добросовестные работники,
способные выполнить работы качественно и в срок, а также те, кого начальник цеха или мастер считает необходимым поощрить. Нарушитель или скандалист к таким работам допущен
не будет.
Это весьма сильный стимул, так как величина приработка может равняться величине тарифной части зарплаты.
Другим рычагом, которым располагают руководители среднего звена, является премия. По
представлению мастера или начальника цеха работник может быть лишен премии. В ходе
исследования не было найдено подтверждений того, что мастера злоупотребляют этим правом. Во-первых, нарушения случаются не очень часто, а во-вторых, нарушение, на основании которого работника лишают премии должно быть оформлено соответствующим образом
(докладная, приказ и т.п.). Мастерам не очень нравится использовать премию, как стимул.
«Если ты кого хочешь поощрить, то для этого надо кого-то наказать» (из интервью с мастером вспомогательного цеха).
Использование социальных выплат
Большого социального пакета на заводе не существует. Сказывается общий дефицит средств.
К числу льгот относятся путевки в профилакторий и возможность получения материальной
помощи. Материальная помощь выдается работникам в особых обстоятельствах (смерть
близких, необходимость срочного лечения и т.п.) Для лечения используется находящийся
неподалеку санаторий профилакторий МВД, в котором часто бывают вакантные места. Работникам предоставляются путевки по льготным ценам. Особых принципов для отбора кандидатов на путевки не существует. Во-первых, несмотря на льготы это все-таки не бесплатно, а во-вторых, жители малого города не склонны отдыхать в профилакториях, они слишком заняты своим домашним хозяйством.
Почему-то в нескольких интервью о льготах прозвучала идея установки банкоматов для выдачи зарплаты.
19
Участие работников в управлении: Представительные органы, конфликты и их
разрешение
Формы участия работников в управлении
На предприятии работает профсоюз. В каждом цехе выбран цехком и председатель, по формальным признакам профсоюз действующий. Председатель профкома участвует в производственных совещаниях, с ним согласовываются решения об увольнении, председатель проверяет распоряжения директората по кадровым вопросам. «В нашем городе без профсоюза
нельзя. Люди не защищены, растет незащищенность и повышается роль профсоюза. Директор прислушивается к профсоюзу, при сокращении или увольнениях решения согласуются
с профсоюзом. По сравнению с Цемзаводом, у нас положение рабочих лучше. Там прошло
сокращение 450 чел., никаких процедур согласования с профсоюзом, выставили людей за ворота» (из интервью с пред. профкома).
В ходе исследования сложилась картина отчуждения профкома от коллектива рабочих, но
усилия профкома трудно переоценить. Действительно, работа профкома ведется на административном уровне, нельзя сказать, что председатель не несет социальной нагрузки по защите прав работников, его место было сформулировано председателем « быть буфером между
начальством и рабочими», именно в этой позиции, и находится «сгусток активности» профсоюза. В беседах с рабочими выяснилось, что о подготовке нового колдоговора, каких-то
других действиях профсоюза неизвестно.
Использование коллективного договора для регулирования трудовых отношений
На предприятии действует коллективный договор. Срок его действия заканчивается весной
2004 года. Сейчас идет работа над новой редакцией, «собираем предложения». Основные
вопросы согласования КД, которые вызывают больше всего споров, это индексация зарплаты в зависимости от инфляции, соблюдение сроков выплат зарплаты, сохранение социальных условий, сохранение здравпункта (фактически это заводская мини поликлиника в которой есть врачи-специалисты и ФТО). Эти условия колдоговора, по мнению председателя,
должны быть сохранены. Кроме того, большое значение придается сохранению библиотеки,
в ней есть и художественный и технический отделы, оплата библиотекарю осуществляется за
счет профсоюзных взносов. Также рассматривается вопрос о размерах минимальной заработной платы на заводе : «ее необходимо пересмотреть, но пока руководство ссылается на
федеральные документы…». Это самый спорный раздел колдоговора.
На заводе действует сетка вредности, молоко и соки выделяются рабочим регулярно. Из 983
человек, льготы имеют более 400, то есть 50% коллектива получают льготы по условиям работы.
Над новым колдоговором работают председатель: «Сейчас собираем предложения, до конца
месяца, я побываю во всех цехах», председатели цехкомов «они собирают предложения от
рабочих…»
Комиссия по подработке колдоговора состоит из 10 человек: 5 человек из профкома (председатель и председатели цехкомов) и 5 человек из администрации (главный инженер, начальник ОТИЗ, начальник финансового отдела, начальник отдела кадров и директор).
«Со стороны рабочих предложений мало, все понимают, что предприятие выживает, поэтому нет общих требований поднять зарплату…»
Роль профкома предприятия в управлении персоналом
Председатель профкома очень жестко контролирует вопросы увольнения на предприятии. В
первый год своего председательства, она (председатель женщина) допустила ошибку при
согласовании увольнения одного из работников, увольнение оказалось незаконным: «Я
вынесла из этого случая тяжелый урок, больше никогда не подписываю приказ на
увольнение, пока не разберусь, в чем дело». Эта информация заслуживает доверие, так как
20
недавний случай незаконного перевода рабочих литейного цеха на сокращенную рабочую
неделю, не остался без ее внимания.
По мнению председателя профкома, « профсоюз на предприятии сильно сдерживает произвол начальства, например, сейчас у нас новый начальник охраны, он решил заменить полностью работников. Кто раньше работал – пенсионеры, он решил всех уволить и принять новых, молодых парней. Я выразила свое несогласие, директор поддержал меня, это наши люди, коллектив, смена персонала необходима, но надо это делать по-человечески».
Участие профкома в сокращениях заключалось в « поддержании социально незащищенных
работников».
Традиционные способы разрешения индивидуальных трудовых споров
Мнения председателя профсоюза, рабочих и специалистов по вопросу разрешения
индивидуальных трудовых споров совпадают. На их взгляд первый защитник интересов
рабочего – мастер и начальник цеха «они защищают конкретного работника».
Председатель профкома, конечно, акцентирует внимание на своей роли: «С вопросами о
зарплате идут в профсоюз. С работниками цехов я встречаюсь в столовой, библиотеке, ко
мне обращаются с любыми вопросами», но и она признает, что на первом месте в решении
индивидуальных проблем линейные руководители.
Процедура разрешения коллективных трудовых споров
По мнению работников завода, коллективные трудовые споры явление не очень частое на
заводе. Однако изменения на заводе не могли обойтись без таких событий. Пример одного
коллективного трудового спора приводили почти все специалисты и руководители завода, и
оценки хода и результата этого события во многом совпали. «В конце 2003 года на заводе
случилось ЧП. В октябре издали приказ с нарушением законодательства о переходе литейного цеха на неполную рабочую неделю. Рабочие написали коллективное заявление в отдел
труда и ЗП о своем несогласии, они теряли в зарплате почти два раза. Надо отдать
должное директору, он сразу понял промах, это была ошибка юриста, который завизировал
распоряжение с нарушением ТК.
Я обратилась в Федерацию профсоюзов, в юридический отдел, там сильный юрист Степанов, сразу приехали к нам на завод, указал на несоответствие процедуре и документов, изданных руководством завода положению ТК, конфликт был исчерпан. Директор извинился
перед рабочими, издали новый приказ, соответствующий закону. Несколько человек из литейного цеха уволились, так как не хотели работать на предложенных условиях, но для такого решения у них было время и возможности».
Данный пример демонстрирует не только оперативность действий председателя профкома,
но и действия менеджмента в сложившейся ситуации (признание ошибки и разрешение
конфликта).
Влияние введения Трудового Кодекса на роль представительных органов работников в
управлении предприятием
Основным индикатором для оценки действия нового ТК является положение рабочих на
предприятии. По мнению большинства рабочих, и председатель профкома с этим
согласилась, после введения нового ТК положение рабочих ухудшилось. Во-первых, на
заводе рабочие работают по краткосрочным трудовым договорам, во-вторых, работа
условиях ТД остается риск у рабочих остаться без социальных льгот, положенных по
профессиональным вредностям (льготы на заводе сохранены и действуют, но это специально
контролируется профкомом). В-третьих, несмотря на благоприятные отношения профсоюза
и администрации, все решения находятся во власти директората и сегодня согласования с
профсоюзом – это добрая воля директора. Главное, Трудовой кодекс не дал механизма
регулирования заработной платы в соответствии с уровнем жизни, и рабочие вынуждены
принять на себя все экономические и финансовые проблемы предприятия. Они понимают,
21
что предприятие не может платить зарплату больше, чем сейчас. В условиях малого города,
рынок труда очень ограничен, причем пример сокращений на Цементном заводе и
бюджетных организациях «где еще хуже», создают у рабочих чувство, что идти им некуда. А
у некоторых (например, женщин с низкой квалификацией) возникает даже ощущение
успешности: есть работа, оплата выше, чем у бюджетников, столовая, медпункт, социальные
льготы. Ожидания улучшений своего положения рабочие связывают с коммерческим
успехом своего предприятия, хотя и верят в него слабо, поэтому выполнение подрядных
работ для завода (а это переводы, совмещение профессий, выполнение несвойственных
функций и т.д.), которые оплачиваются сразу, рабочие оценивают как благо, хотя, по сути,
это увеличивает эксплуатацию и интенсивность труда.
Корпоративная культура
Наличие общей культуры
На машзаводе нет корпоративной культуры в явном виде. Во всяком случае, не существует
какой-то формализованной системы организационных принципов, которые озвучиваются,
культивируются и т.п.
Но, в то же время, завод с полным основанием можно назвать предприятием «высокой культуры». Машзавод это предприятие, которое сохранило многие позитивные черты советского
предприятия второй половины 1980-х годов. На предприятии высокий интеллектуальный
уровень, высокая квалификация работников, творческая и одновременно деловая атмосфера.
Эти традиции были заложены в конце 1980-х, во времена сотрудничества с новосибирским
институтом экономики и организации промышленного производства (ИЭиОПП). Именно
тогда идеи хозрасчета, командной работы управленцы и творческий подход были усвоены
управленцами завода. По словам директора, после того, как в начале 1990-х годов предприятие лишилось госзаказа, в коллективе был объявлен конкурс идей о том, что делать предприятию. И именно тогда были найдены удачные решения, позволившие предприятию удержаться на плаву. Например, тогда началось производство огнетушителей, производство чугунных изделий для предприятий ЖКХ и т.п. В этой кампании, по словам директора, участвовало большинство коллектива, люди не только предлагали новые идеи, но и давали предложения по совершенствованию производства. Все это привело к формированию атмосферы
конструктивного и компетентного сотрудничества. Во всяком случае, эта атмосфера хорошо
ощущается среди управленцев.
Отношения между управленцами носят корректный и доверительный характер. В качестве
примера взаимного доверия можно привести примеры, связанного с организацией данного
исследования. Управленец любого ранга, узнав о том, что нужно дать интервью исследователям охотно соглашались и назначали встречу на максимальное удобное время. Во время
интервью специалисты и руководители были откровенны и доброжелательны и высказывали
максимальную готовность помочь найти еще каких-то респондентов. Такое отношение во
многом было обусловлено и высоким авторитетом директора и доверием к «людям науки».
Многие респонденты брали опросники на самозаполнение, обещали подготовить какие-то
документы и цифры и всегда возвращали все в точно оговоренный срок. Есть основания считать, что эти люди столь аккуратны и корректны во всем.
Целостность организационной культуры
Но высокая культура распространена, прежде всего, среди управленцев, специалистов и
наиболее квалифицированных работников. Остальные работники находятся в обычном положении и восторгов по поводу мудрого и эффективного управления не разделяют. Их отчужденность объясняется, прежде всего, их низкой зарплатой и низким статусом.
22
Социальная структура предприятия
На предприятии можно выделить две группы работников, существенно отличающихся друг о
друга. Главным основанием для различия служит стаж работы на этом предприятии. Те, кто
давно работает, это преданные предприятию люди, считающие предприятие своим. В эту
группу входят руководители, специалисты, квалифицированные и привилегированные рабочие. Эти люди занимают ключевые и выгодные позиции, имеют заработок выше, чем в среднем на предприятии, а также возможности для профессиональной реализации. Наличие акций предприятия поддерживает в этих людях хозяйские и патисипативные мотивы. Эта
группа сформировалась за последние 10-15 лет, люди прошли определенный отбор. Складывается впечатление, что рабочие, особенно квалифицированные, входящие в эту часть коллектива, чувствуют себя ближе к руководству цехов, чем к другим рабочим.
Другая группа это недавно пришедшие (менее пяти лет назад) работники, которым достались
второстепенные и не самые доходные места. У них нет того чувства причастности, скорее
наоборот, они демонстрируют отчужденность, которая особенно контрастно выглядит на
фоне тех, кто входит в первую группу. Для них завод – обычное предприятие, где, может
быть немного больше порядка и стабильнее зарплата, чем в других местах. Эти люди не
очень дорожат работой на заводе, допускают брак и нарушения дисциплины.
Такое деление на «ядро» и «периферию» обусловлено историей развития предприятия, которое сохранило интеллектуальный потенциал и уникальную технологию, но, одновременно
вынуждено было выживать с помощью диверсификации производства. Соотношение ядерной и периферийной части составляет примерно половина на половину. Но на заводе все
осознают проблему старения и чувствуют, что «ядерная часть» будет постепенно размываться.
Приложение
1. Схема организационной структуры/структуры управления (Organizational Chart)
Список экспертов:
Должность
1. Генеральный директор предприятия
2. Технический директор, главный конструктор
3. Начальник финансового отдела
4. Начальник планово-экономического отдела
5. Начальник отдела маркетинга
6. Начальник отдела труда и заработной платы
7. Начальник отдела кадров
8. Председатель профкома
9. Начальник цеха № 7
10. Сменный мастер цеха № 7
11. Старший мастер цеха № 7
12. Начальник ремнонтно-механического цеха
13. Мастер ремонтно-механического цеха
14. Мастер строительной группы
Дата проведения
25.02 и 2.03.2004
11.03.2004
25.03.2004
10.03.2004
10.03.2004
25.03.2004
11.03.2004
10.03.2004
12.03.2004
12.03.2004
12.03.2004
12.03.2004
12.03.2004
12.03.2004
23