Курсовая по экономике предприятия
advertisement
СОДЕРЖАНИЕ 1. ВВЕДЕНИЕ 2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1. Формирование хозяйственной стратегии 2.1.1. Предпосылки формирования стратегии 2.1.2. Типы хозяйственных стратегий 2.1.3. Выбор типа хозяйственной стратегии 2.2. Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия 2.1.1. Анализ внешней среды 2.2.2. Анализ и оценка внутренней среды 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА 3.1. Два портрета одного бизнес-плана 3.2. Процесс бизнес-планирования 3.3. Последовательность разработки бизнес-плана 3.4. Титульный лист, конфиденциальность и резюме бизнес-плана 3.5. Местонахождение предприятия 3.6. Цели деятельности предприятия 3.7. Среда для бизнеса. Отрасль и создаваемое предприятие 3.8. Описание вида деятельности 3.9. Продукт (вид услуг) бизнеса 3.10. Анализ рынка сбыта 3.11. Конкуренция и конкурентное преимущество 3.12. Организация внешнеэкономической деятельности предприятия 3.13. Стратегия маркетинга 3.14. Прогнозирование продаж 3.15. План производства 3.16. Организационный план и менеджмент 3.17. Финансовый план 3.18. Стратегия финансирования 3.19. Оценка рисков 4. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНА 5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 6. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 7. ПРИЛОЖЕНИЯ 1 2 2 2 3 4 5 5 6 8 9 10 10 11 13 14 14 15 16 16 17 18 19 20 21 21 22 23 23 24 26 28 29 1 1. ВВЕДЕНИЕ В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развитие, не аккумулировать постоянно информацию о собственных перспективах и возможностях, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов и т.д. Необходимо точно представлять свои потребности на перспективу не только в материальных, трудовых, интеллектуальных, но и финансовых ресурсах, что особенно существенно в рыночной экономике. Важно предусмотреть и источники их получения, уметь выявлять эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия. Отсюда обеспечение его хозяйственно деятельности, осуществляемое на основе плана, является важнейшей задачей для любого менеджера. Обширный опыт зарубежных и российских предприятий доказывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка его игнорирование или некомпетентное осуществление приводят к огромным экономический потерям и в конечном счете к банкротству. При переходе на рыночное хозяйствование планирование имеет особую значимость для обеспечения ресурсами расширенного кругооборота производственных фондов, достижения высокой результативности бизнеса, создания условий, обеспечивающих платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия. Планирование ориентируется на имеющиеся источники как собственных, так и привлекаемых средств и возможности их превращения в производительный капитал. В рамках этого предусматриваются реальные каналы приобретения основных и оборотных фондов, найма производственного персонала, обеспечение необходимых условий работы, удовлетворения социальных запросов. Отсюда огромное значение придается процессу определения размеров и направлений использования всех фондов, необходимых для обеспечения потребностей расширенного воспроизводства и материального стимулирования работающих. Главная цель, которую преследует предприятие – достижение максимума прибыли при минимуме затрат. План фирмы способствует решению этой задачи, определяя наиболее выгодные источники финансирования и рациональные направления расходования средств, обеспечивая устойчивое положение предприятия на рынке. Бизнес-план – многоплановый управленческий элемент. Он предусматривает решение как стратегических, так и тактических задач, стоящих перед предприятием. В бизнес-плане обосновываются общие и специфические элементы функционирования предприятия в условиях рынка, выбор стратегии и тактики конкуренции, проводится оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия. Бизнес-план обеспечивает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия выявляет зоны опасностей, предлагает пути их ограничения. Подобный план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, вида собственности, организационно-правовой формы предприятия. В нем находят свое решение как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные, в частности, взаимоотношениями с другими фирмами и организациями. 2 2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1. Формирование хозяйственной стратегии Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели. Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительный преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами. Степень соответствия избранной предприятием хозяйственной стратегии общим тенденциям, происходящим в предпринимательской среде, в решающей степени определяет и его конкурентоспособность. 2.1.1. Предпосылки формирования стратегии В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятия. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенный конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятия этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятия, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву». Предприятия второго уровня конкурентоспособности получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на 3 многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества. 2.1.2. Типы хозяйственных стратегий В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени. Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют в конечном счете технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение, возможно, и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени. Осуществление мероприятий, обеспечивающих рост эффективности производства и повышение конкурентоспособности, возможно преимущественно в рамках хозяйственных стратегий, рассчитанных на получение долгосрочной прибыли. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенной воспроизводство капитала, называются стратегиями первого типа. Но реализация стратегии такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятия вынуждено реагировать соответствующим образом. Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), спекуляцией на рынке фиктивного капитала, искусственно завышая цены на продукцию. В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственной стратегии, а, вопервых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие. Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных типов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести: стратегию минимизации издержек производства (прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала); стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий); стратегию инновационного программирования НИОКР (осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке). Среди стратегий второго типа можно выделить: 4 Стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства (направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой ценовой конкуренции); Стратегию перекладывания роста издержек производства на потребителя (рост издержек производства при ослаблении внутриотраслевой конкуренции непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя); Имитационное программирование НИОКР (экономический результат достигается обновлением ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.)); Стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала» (в ее рамках осуществляется скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводственного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходит, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства). В целом изменение в соотношении стратегий зависит т управления на макроэкономическом уровне и от дальновидности предприятий, их готовности пожертвовать краткосрочной прибылью в обмен на более высокую, долгосрочную. 2.1.3. Выбор типа хозяйственной стратегии Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности. Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени. В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей. Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства предприятия в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конкретный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного 5 планирования, от систем стимулирования труда. и структур управления, форм организации и 2.2. Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование – это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Одно их них – прогнозирование, т.е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование). Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Главная задача стратегического планирования – выработка стратегии, структуры, объемов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия. Смысл стратегического планирования заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиций, производственно-сбытовых и научно-технических решений на базе применения современных методов анализа рынка. Стратегическое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объема производства и улучшение качества продукции, а на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей. Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой есть задача, решение которой зависит от возможностей предприятия. Чтобы ясно представлять состояние предприятия, используют технику SWOT-анализа, сравнительного анализа издержек и анализа конкурентоспособности. SWOT составлено из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы (см. приложение I). Имеются в виду внутренние параметры предприятия, которые можно отнести к его сильным и слабым сторонам, и внешние возможности и угрозы, Таким образом, SWOT-анализ включает в себя одновременный анализ внешней и внутренней среды. Использование этого инструмента дает возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Его идея заключается в том, что успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки. 2.2.1. Анализ внешней среды Анализ внешней среды или макроокружения представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ включает в себя изучение влияния таких компонентов (факторов) среды, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура и т.п. Рассмотрим некоторые из этих факторов. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде, такие как темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, налоговая ставка, должны постоянно диагностироваться и оцениваться, так как изменение каких-нибудь факторов может существенно повлиять на миссию и цели как в положительную сторону, так и в отрицательную. Рыночные факторы. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, такие как жизненные циклы товаров и услуг, доступ к проникновению на 6 рынок, распределение доходов населения, демографические условия, состояние конкурентов. Политические факторы. Руководство фирмы должно следить за нормативными документами властей страны, города, местных органов, за изменениями в перестановке в высших политических кругах, за отношением властей к тому или иному экономическому вопросу и т.д. Факторы конкуренции. Конкурентная среда анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли, покупатели, поставщики, потенциально новые конкуренты, производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей. Также важным аспектом конкурентоспособности предприятия являются более низкие издержки в сравнении с аналогичными издержками конкурентов или близкие к ним. Несмотря на то, что подобную информацию предприятия-конкуренты пытаются скрывать, отдельные параметры издержек все равно становятся известными. Например, известны цены у разных поставщиков или размеры скидок в каналах распределения. Иногда такой информации больше, иногда меньше. В ряде случаев она может быть искажена (сознательно или случайно). В любом случае задачей этого этапа анализа является сравнение не отдельных статей издержек, а двух полных структур издержек - своей и конкурента. Решение этой задачи – в значительной степени искусство. Сравнение структуры своих издержек и издержек конкурента дает возможность определить необходимые шаги для оптимизации своих издержек и заложить их в стратегию предприятия. Сравнительный анализ издержек помогает определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные шаги по созданию конкурентных преимуществ или по ликвидации преимуществ предприятий-конкурентов. Социальные факторы. Здесь имеются в виду меняющиеся вкусы, отношения, нравы, ожидания потребителей. Анализ внешней среды организации помогает выделить опасности и возможности фирмы, с которыми она столкнется в этой среде. 2.2.2. Анализ и оценка внутренней среды Основная задача анализа внутренней среды заключена в том, чтобы определить внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды осуществляется при помощи процесса, именуемого управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование включены следующие функции: Функция Маркетинга. Здесь анализируются такие области, как: доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством; разнообразие и качество ассортимента изделий. Предприятие должно определиться относительно приоритетов: либо оно, например, выпускает один товар, концентрируясь на его качестве, либо завоевывает потребителей богатством ассортимента. Конечно, такой выбор зависит от рода деятельности предприятия. Но в любом случае необходимо определиться в конструкции ассортимент-качество; 7 рыночная демографическая статистика, которая определяет изменения на рынках в аспекте интересов потребителей; рыночные исследования и разработки для достижения оптимальной 1эффективности внедрения нового вида товара или услуги; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, которое помогает продать больше товаров и закрепить за собой определенное мнение; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара, которые являются существенной управленческой функцией. Существует множество примеров в мировой практике, когда блистательно сделанная реклама творила чудеса на рынках товаров и услуг; прибыли. Все усилия фирмы по идеализации товаров окажутся бесполезными, если в результате будет отсутствовать прибыль; Функция Финансов и Бухгалтерского Учета. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами; Функция Операций. Здесь подразумевается постоянный анализ управления операциями и влияние производимых операций на состояние фирмы; Функция Персонала. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. Здесь внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и прочее; Функция Организационной Культуры. Создание имиджа фирмы далеко не последнее дело. Имидж может являться мощным фактором привлечения клиентов или, напротив, отталкивания их. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. 8 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА В современных условиях одним из важнейших инструментов планирования является бизнес-план. Традиционно он выступал инструментом малого и среднего бизнеса, нуждавшегося во внешней помощи (партнера или инвестора) для реализации проектов, которые в одиночку было трудно осилить. Сегодня бизнес-планы, не утратив своего традиционного назначения, разрабатываются практически всеми ведущими компаниями на постоянной основе. Они являются как бы стержнем всей системы внутрифирменного планирования. Бизнес-планы разрабатывают заводы и отделы, производственные подразделения и филиалы. Бизнес-планы структурных подразделений анализируются и обобщаются в бизнес-планы корпораций. Возрастание роли бизнес-плана в планировании особенно отчетливо проявилось в последние десятилетия. Связано это было со следующими причинами: 1. Возрастание сложности внешней хозяйственной среды потребовало от компаний высокой гибкости в управлении, умения постоянно просчитывать множество вариантов управленческих решений в комплексе, с учетом всех факторов; 2. Возросла роль стратегического маркетинга, умения находить и оценивать возможные новые, перспективные направления хозяйственной деятельности. Но мало найти перспективную возможность на рынке, нужно еще и оценить, чего она стоит. Для этого и нужен бизнес-план; 3. Расширилась самостоятельность производственных подразделений. В современных условиях увидеть все варианты хозяйственного развития можно лишь на нижнем уровне, а оценить их привлекательность с точки зрения корпорации в целом, проанализировать с учетом интересов владельцев капитала можно лишь на высшем уровне. Обособление хозяйственных систем при необходимости интеграции решений по части инвестиционной политики и сделало бизнес-план столь популярным инструментом планирования бизнеса. Выделяют несколько функций бизнес-планирования. Первая связана с возможностью использования бизнес-плана для разработки общей экономической стратегии предприятия. Вторая – предполагает привлечение денежных средств (ссуд, кредитов) со стороны. Третья – это функция планирования, которая дает возможность оценить и контролировать процесс развития основной деятельности предприятия. Четвертая функция отражает привлечение к осуществлению проектов, реализации планов развития предприятия потенциальный партнеров, которые могут вложить собственный капитал или технологию. Бизнес-план – это план развития бизнеса на предстоящий период, в котором сформулированы предмет, основные цели, стратегии, направления и географические регионы хозяйственной деятельности, в котором определены ценовая политика, емкость и структура рынка, условия осуществления поставок и закупок, транспортировки, страхования и переработки товаров, факторы, влияющие на рост/снижение доходов и расходов по группе товаров и услуг, являющихся предметом деятельности предприятия. Бизнес-план всегда носит вероятностный характер, предполагает возможность различных вариантов делового поведения предприятия. В этом его коренное отличие от технико-экономического обоснования, в котором существует достаточно жесткая увязка с определенной технологией, присутствует конкретная проектно-сметная документация и т.п. Бизнес-план – это план возможных действий предприятия на рынке. Любая информация, представленная в бизнес-плане (хозяйственная стратегия, формулы распределения прибыли, схемы работы с поставщиками и субподрядчиками и т.п.), может стать предметом обсуждения, дальнейшего анализа. Бизнес-план всегда имеет адресата. Им может быть партнер-инвестор, вышестоящее руководство или органы государственного управления, поэтому в 9 любом случае в бизнес-плане должны быть учтены интересы того, кому он адресован. 3.1. Два портрета одного бизнес-плана Чтобы стать жизнеспособным, стабильным и прибыльным, бизнес нуждается в чем-то большем, чем деньги. Он нуждается в планировании. Бизнес-план – это официальный документ. Для того, чтобы написать его, нужно собрать обширную достоверную информацию по большому кругу вопросов. Объем этой информации постоянно увеличивается по мере вхождения в бизнес и (или) его развития. Поэтому целесообразно иметь два вида одного бизнес-плана. Первый вид бизнес-плана – официальный, является кратким (до 50 страниц) изложением на бумаге прошлого, настоящего и будущего вашего бизнеса. Он предназначен для перспективных партнеров, инвесторов, менеджеров и акционеров фирмы для того, чтобы они могли представить общую цель бизнеса. В нем обычно содержится три варианта расчетов: оптимистический, пессимистический и реальный (оптимальный). Второй вид бизнес-плана представляет собой повседневный рабочий документ для первого лица предприятия, команды разработчиков плана и консультантов. В нем сосредоточен рабочий информационный материал. Он носит название рабочего бизнес-плана и позволяет: Глубже понять важность официального бизнес-плана; составить программу действий задолго до того, как реально начнется новое дело; детально рассмотреть возможные варианты решения возникающих проблем, и таким образом быть готовым преодолеть их в будущем, т.к. будет возможным принять правильное решение, чтобы избежать ошибок в официальном бизнесплане; заранее распознать два вида основных вида риска в бизнесе: внутренний, над которым предприятие в целом имеет контроль (персонал, материальные запасы), и внешний (экономика, новое законодательство), т.е. то, что предприятие не в состоянии изменить; осуществлять тщательный контроль за состоянием дел, учитывая постоянные изменения во внутренней и внешней среде на основе мониторинга делового окружения; по мере необходимости служить в качестве справочника при корректировке официального бизнес-плана. Таким образом, рабочий бизнес-план – это широкое пространство или деловое поле игры предприятия, в ходе которой разрабатываются правила тщательно продуманного официального бизнес-плана. Информация в рабочем бизнес-плане должна быть расположена под теми же заголовками, что и в официальном плане, для того, чтобы было легче осуществлять ссылки. Хранение его должно быть организовано таким образом, чтобы было легко внимать документы, иметь закладки по основным разделам. Он должен быть особо конфиденциальным. Рабочие материалы должны отражать информацию, которую вы не хотите включать в официальный бизнес-план. В них конкретизируются краткосрочные и долгосрочные цели предприятия, маркетинговая стратегия, информация о конкурентах и сумма капитала, которую вы планируете направить в бизнес. Помня о пробелах в информации, вы сможете их заполнить, когда появится возможность иметь больше сведений. Следует нумеровать и ставить даты на всех своих дополнениях. 10 3.2. Процесс бизнес-планирования Основными элементами бизнес-плана являются: титуьный лист, вводная часть (резюме проекта), аналитический раздел, содержательный раздел (сущность проекта) и разделы внутрифирменного планирования. Ключевые моменты бизнеспланирования – это оценка инициаторами проекта6 возможности, необходимости и объема выпуска продукции (услуг); потенциальных потребителей; конкурентоспособности продукта на внутреннем и внешних рынках; своего сегмента рынка; показателей различных видов эффективности (коммерческой, региональной, бюджетной); достаточность капитала у инициатора бизнес-идеи и возможных источников финансирования. Итак, бизнес-план – это: изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта; определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия; предвидение рисков предпринимательской деятельности; конкретизация перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития; развитие перспективного 9стратегического) взгляда на предприятие и его рабочую силу путем получения ценного опыта планирования. Процесс бизнес-планирования от возникновения экономичного замысла до получения и распределения прибыли между его участниками показан на рис.1 Рис.1. Процесс бизнес-планирования 3.3. Последовательность разработки бизнес-плана Перспективная бизнес-идея (замысел). 1. Сбор и анализ информации о продукции (услуге). Описание продукции (услуги). 2. Сбор и анализ информации по рынку сбыта («Маркетинг и сбыт продукции (услуги)») 3. Анализ состояния и возможностей предприятия и раздел 3 Возможность выполнения расчетов с помощью компьютерной программы Project Expert и получения документов: раздел 4 раздел 2 помесячно: отчет о прибылях и убытках; 11 перспективности отрасли («Описание предприятия и отрасли») 4. Определение потребности и путей обеспечения площадями, оборудованием, кадрами, и другими ресурсами (Производственный план) 5. Расчет потребного капитала и источников финансирования (Финансовый план) 6. Определение направленности и масштабности проекта, расчет эффективности (направленность и эффективность проекта) 7. Разработка организационной структуры, правового обеспечения и графика реализации проекта (Организационный план) 8. Решение вопросов рисков и гарантий (Риски и гарантии) 9. Подбор материалов и составление приложений 10. Составление краткого проекта (Резюме) отчет о движении денежных средств; прогнозный баланс; начисленные налоги; финансовые результаты раздел 5 раздел 7 раздел 8 Анализ чувствительности проекта раздел 6 раздел 9 раздел 1 Приложения 11. Составление аннотации на проект (Аннотация) 12. Оформление титульного листа Аннотация Титульный лист Внимание. На каждом шаге производятся анализ и определение возможностей сокращения риска, затрат и сроков реализации проекта Перед составлением бизнес-плана надо убедиться в перспективности бизнес-идеи. Непосредственно начать разработку бизнес-плана необходимо с описания продукции (услуги), уделяя особое внимание конкурентоспособности и патентнолицензионным вопросам. Затем разрабатываются разделы маркетинга и продаж с определением рынка и объемов сбыта. Эти разделы являются ключевыми – без решения вопроса сбыта продукции разработка остальных разделов не имеет смысла. Не надо жалеть времени на первичный сбор и анализ информации, т.к. вероятнее всего придется составить несколько вариантов бизнес-плана для различных целей. И, конечно, особое внимание необходимо уделить эффективности реализации проекта, возможным рискам и гарантиям возврата инвестиций. 3.4. Титульный лист, конфиденциальность и резюме бизнес-плана Титульный лист бизнес-плана Предприятие_____________________________________________________ Адрес___________________________________________________________ Телекс_____________, Факс _________________, Телефон______________ Строго конфиденциально Просьба вернуть, если Вас не заинтересовал проект Кому____________________________________________________________ 12 Краткое название проекта (до 20-30 знаков) _________________________________________________________________ Полное название проекта___________________________________________ _________________________________________________________________ Руководитель предприятия__________________________________________ тел._______________ Проект подготовил_________________________________________________ тел._______________ Дата начала реализации проекта______________________________________ Продолжительность проекта_________________________________________ Период времени от даты, на которую актуальны исходные данные, от даты начала проекта _______________________ мес. Дата составления____________________________г. Титульным лист бизнес-плана не должен содержать излишних подробностей, он должен быть лаконичным и привлекательным. Очень важно дать проекту краткое название, которое затем может появиться на наружной вывеске предприятия, в рекламных материалах, на упаковке и т.д., будет жить вместе с предприятием. Хорошее название должно соответствовать роду занятия предприятия, указывать на само предприятие или его месторасположение, вызывать положительные эмоции как на титульном листе бизнес-плана, так и, возможно, впоследствии везде, где он может попасться на глаза тому, кто способен повлиять на судьбу предприятия. Меморандум о конфиденциальности составляется в целях предупреждения лиц, знакомящихся с бизнес-планом, о конфиденциальности содержащейся в нем информации. В меморандуме может иметься напоминание о том, что знакомящийся с бизнес-планом берет на себя ответственность и гарантирует нераспространение содержащейся в нем информации без предварительного согласия автора. Может быть указано о запрете копирования всего бизнес-плана или отдельных его частей для каких-либо целей, о запрете передачи третьим лицам. Также в нем может содержаться требование о возврате автору бизнес-плана, если тот не вызывает интереса инвестировать в его реализацию. Аннотация бизнес-плана Предприятие___________________________________________________ Адрес_________________________________________________________ Телефон_______________________ Факс___________________________ Руководитель предприятия_______________________________________ Суть предполагаемого проекта и место реализации___________________ Результат реализации проекта_____________________________________ Общая стоимость проекта________________________________________ Необходимые (привлекаемые) финансовые ресурсы__________________ Срок окупаемости проекта________________________________________ Ожидаемая среднегодовая прибыль________________________________ Предполагаемая форма и условия участия инвестора__________________ Возможные гарантии по возврату инвестиций________________________ Бизнес-план – довольно объемный документ и для первичного ознакомления инвестора с проектом абсолютно неприемлем, т.к. необходимо убедить инвестора за несколько минут в перспективности именно данного бизнес-плана. Поэтому рекомендуется предоставлять информацию: аннотация (0,5-1 стр.) – для высшего руководства, письменных обращений, рекламных объявлений; 13 резюме (2-3 стр.) – в качестве дополнительной информации для ознакомления с бизнес-планом; бизнес-план (15-50 стр. без приложений) – для подробного изучения проекта специалистами инвестора и экспертами. Аннотация должна быть составлена так, чтобы первично знакомящийся с вашим проектом нашел ответы на вопросы: кто, что, почему, когда, где, как. Резюме бизнес-плана 1. Сущность проекта___________________________________________ 2. Эффективность проекта______________________________________ 3. Сведения о предприятии_____________________________________ 4. Команда управления_________________________________________ 5. План действий______________________________________________ 6. Финансирование____________________________________________ 7. Планы возврата заемных средств______________________________ 8. Гарантии возврата инвестиций________________________________ Бизнес-план предназначен для потенциальных инвесторов, через которых, как правило, ежедневно проходит не один бизнес-план. Они хотят получить ответы на следующие вопросы: 1. В чем суть вашего проекта и его потенциальная эффективность? 2. Кто и как будет реализовывать проект? 3. Сколько денег необходимо и источник(и) финансирования? 4. Как будете возвращать? 5. Какое обеспечение займа можете представить? С первых слов они должны убедиться в экономической эффективности и реализуемости проекта. Основное требование к резюме – простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов. Объем не должен превышать 2-3 машинописных страниц. Необходимо добиваться запоминаемого резюме: в нем можно поместить рисунок или фотографию изделия. 3.5. Местонахождение предприятия Удачное расположение фирмы способно приносить прибыль. Если уже имеется представление о размере площади, которая понадобиться, можно запросить брокеров по продаже недвижимости и поинтересоваться арендной платой в данном регионе. Не стоит заниматься бизнесом так, где расценки невелики. Арендная плата и цены формируются под влиянием рыночных сил, и дешевизна, как правило, является симптомом малой привлекательности. В то время как для одних видов предпринимательской деятельности местонахождение не имеет принципиального значения, для других – в особенности для ресторанов и торговых предприятий – это один из существенных факторов, определяющих успех дела. У каждого предприятия – свои запросы. В обрабатывающей промышленности и оптовой торговле низкая арендная плата и близость транспортных магистралей ценятся гораздо выше, чем местонахождение как таковое или близость потребителя. Для розничной торговли последнее обстоятельство имеет решающее значение. Возможно, удастся воспользоваться данными анализа транспортных перевозок в регионе, проведенного на ранних стадиях делового планирования, что облегчит выбор правильного местонахождения фирмы. В этом разделе предстоит ответить на следующие вопросы: 1. По какому адресу находится фирма? 2. Каковы особенности помещения, занимаемого фирмой? 14 3. Вы арендуете землю или она принадлежит предприятию? 4. Ест ли необходимость в реконструкции здания? Если да, то во что это обойдется? Можно изучить прейскуранты нескольких возможных подрядных организаций и включить их в перечень сопроводительных документов. 5. Есть ли зональные ограничения на занятие данным видом предпринимательской деятельности и близлежащих районах? 6. Какие виды бизнеса наиболее распространены в данном регионе? Например, брокеры по продаже автомашин предпочитают группировать в одном месте. То же относится к бизнесу в области искусства, ресторанам, ювелирным магазинам и финансовые учреждения. 7. Почему выбрали именно это место, а не другое? 8. Почему вы считаете его наиболее подходящим для своего предприятия? 9. Как отразится ваш выбор на текущих издержках? Если вы уже начали свою деятельность и местонахождение предприятия выбрано удачно, необходимо держать в поле зрения все изменения, происходящие в данном районе, - строительство дорог, изменения в численности и составе населения, перемещение людей, поправки, вносимые в муниципальные постановления. Надо стараться предвидеть эти изменения. Надо проанализировать данные переписей населения за несколько лет, чтобы выявить долговременные тенденции. Необходимо поддерживать контакты с агентами по продаже недвижимости, которые наверняка в курсе происходящих событий. Этот раздел не должен быть пространным. Его содержание служит напоминанием о том, что требует постоянного внимания. 3.6. Цели деятельности предприятия В бизнес-структурах хорошо известен термин «заявление цели бизнеса», что означает определение ключевых задач. Достижение поставленной цели – это огромная движущая сила. Если знать точно, чего надо добиться. Больше вероятности осуществить эту задачу. Определить общие цели помогут следующие вопросы: 1. Каковы основные общие цели? 2. Каковы основные цели данной предпринимательской деятельности? 3.Какие комбинации личных и предпринимательских целей являются допустимыми и желательными? 4. Каковы планы на ближайшие 10 лет? 5. Каковы планы на ближайшие 5 лет? 6. Каковы планы на ближайший год? Цели можно рассматривать как желаемые состояния, которые хотелось бы достигнуть. Сначала надо определить общие цели. После этого необходимо указать специфические конкретные цели, которые определяют промежуточные этапы в достижении общих целей, их распределение во времени. При этом могут возникнуть противоречия между отдельными целями. Возможны компромиссные формулировки, позволяющие согласовать цели, уточнить способы их достижения и критерии оценки. 3.7. Среда для бизнеса. Отрасль и создаваемое предприятие Структура данного раздела бизнес-плана может иметь следующий вид. Описание отрасли (подотрасли). Следует показать картину современного состояния и перспектив развития отрасли, в которой предприятие собирается работать. Необходимо рассмотреть ее структуру. Надо коротко описать емкость рынка сбыта, тенденции его роста и своих основных конкурентов; дать оценку вероятности появления новых потребителей производимого продукта, законов и 15 инструкций, конкурентов или, наоборот, исчезновение последних, т.е. любых тенденций и факторов, которые могут позитивно или негативно повлиять на деятельность предприятия. Создаваемое предприятие (проект). Западные предприятия при характеристике своего бизнеса обычно употребляют такое понятие, как «концепция бизнеса». Под концепцией понимается общее представление о намечаемом бизнесе и тех целях, которые ставит перед собой предприниматель. В данном разделе бизнес-плана следует описать общую концепцию предполагаемого бизнеса: какие продукты или услуги предприятие будет предлагать; кто будет его основным потребителем. Стратегия выхода на рынок, роста производства и объемов продаж. Необходимо выделить ключевые факторы успеха в плане маркетинга (например, новых для рынка продукт, преимущество во времени выхода на рынок и т.п.), рассказать о пдходе к ценам, способам продажи и рекламе продукта. Создание предприятия (бизнеса) предполагает его длительной функционирование, поэтому следует сказать о том, как быстро предприятие намерено расти и каких размеров бизнес достигнет в течение ближайших пяти лет; указать планы дальнейшего развития предприятия с точки зрения перспективных продуктов и услуг; подчеркнуть, что стратегия выхода на рынок и роста объемов производства и продаж вытекает из возможностей, которыми обладает предприятие, уникальных свойств продукта и других дополнительных конкурентных преимуществ. 3.8. Описание вида деятельности Цель этого раздела бизнес-плана заключается в том, чтобы объяснить: на чем вы хотите сделать бизнес; каким образом собираетесь добиться поставленной цель; на чем основано убеждение в успехе дела. «Решение о том, каким видом деятельности заниматься, что предприятие будет представлять собой в течение ближайших пяти лет, по существу, самое важное, которое предстоит принять»[1]. Планирование целиком строится на представлениях о будущем деле. Если здесь будет допущена серьезная ошибка, то шансы на успех заметно уменьшатся. Данный раздел бизнес-плана должен содержать ответы на следующие вопросы: 1. каким бизнесом вы занимаетесь? С каким видом деятельности он в основном связан – с торговлей, промышленностью, сферой услуг? Какие товары будете производить или какие услуги оказывать? Кто является потребителем вашей продукции? 2. Каково положение дел на вашем предприятии? Что это – стадия становления, расширения действующего предприятия, слияние с другой фирмой или выделение из состава более крупной? 3. Каков юридический статус вашего предприятия – единоличное владение, партнерство или корпорация? Если вы только начинаете свое дело, то юридические и налоговые предпосылки создания нового предприятия достаточно сложны и понадобятся советы юриста и бухгалтера. 4. Почему дело обещает быть прибыльным (или имеет хорошие перспективы для развития)? 5. Когда предприятие начало (начнет) функционировать? 6. Какова продолжительность рабочего дня или рабочей недели? 7. Носит ли данная деятельность сезонный характер? Если да, то данные о продолжительности рабочего времени должны быть скорректированы с учетом сезонных колебаний. Этот факт должен быть отражен в ответах на пятый и шестой вопросы. 16 Труднее всего дать ответ на первый вопрос, поскольку он является стержневым и включает в себя все другие вопросы. Имея четкое представление о целях предприятия, можно осмысленно подойти к планированию будущей прибыли. 3.9. Продукт (вид услуг) бизнеса Эта часть бизнес-плана начинается с раздела, в котором описывается тот продукт или услуга, которые вы хотите предложить будущим покупателям и ради производства которых задумывается весь проект. Здесь потребуется ответить на несколько вопросов: Какие потребности призван удовлетворять производимый продукт или оказываемая услуга? Что особенного в нем и почему потребители будут отличать его от товаров (услуг) конкурентов и предпочитать? Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности производимого продукта или технологии? Очень важный и часто забываемый деловыми людьми момент – наглядное изображение товара или изделия, полученный при помощи вашей технологии. «Очень трудно бывает получить деньги под идею, которая еще не привела к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара» [3]. В данном разделе бизнес-плана должна быть также указана приметная цена товара и стоимость затрат, которые пойдут на его производство. Из этого ориентировочно можно определить и размер прибыли, которую будет приносить каждая единица товара. Также описывается организация сервиса товара, если это техническое изделие. «Очень важно четко охарактеризовать основные качества товара, преимущества его дизайна и особенности упаковки, в которой он будет продаваться. Все это имеет особое значение для товара, предназначенного для продажи как на внутреннем, так и на внешнем рынках» [1]. 3.10. Анализ рынка сбыта Чтобы добиться устойчивого роста объема продаж, необходимо досконально изучить свой рынок, т.е. организации и людей, которые покупают товар или пользуются услугами. «Появление на рынке или уход с него относятся к числу наиболее важных стратегических решений и требуют тщательного расчета» [2]. Как только предприятие начнет функционировать, необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Какими вы представляете свои рынки? 2. На каких их них предприятие уже задействовано? 3. Какие товары пользуются спросом? 4. Кто является покупателем в настоящее время? Этот вопрос заслуживает особого внимания. Товары приобретаются в конечном итоге людьми, а не фирмами и организациями. Решения о покупке принимает конкретный человек. Данные демографических исследований, которые сами по себе увлекательны, подскажут, где найти свое место на рынке и как лучше организовать торговлю. Уже одно проведение простейших демографических оценок даст преимущества перед подавляющим большинством предпринимателей и менеджеров, которые полагаются на привычку и инерцию вместо того, чтобы заняться изучением рынка. Нужно научиться распознавать самого выгодного клиента и с полуслова понимать, что ему нужно. Это облегчит последующие поиски нужной клиентуры. 5. Кто мог бы стать вашим потенциальным покупателем? 6. Как бы вы охарактеризовали свой рынок? Сегментация рынка оправдывает себя даже в рамках небольшой фирмы. 17 7. Почему люди покупают ва товар? 8. Почему люди покупают у вас, а не у вашего конкурента? 9. Что именно они покупают? 10. Каким образом расширить круг таких покупателей? Этот вопрос является ключевым для определения стратегии в будущем. Продать товар своим постоянным покупателям всегда легче, чем привлекать новых. «Нужно постоянно следить за тем, чтобы на смену покупателям, которых вы теряете по тем или иным причинам, приходили новые, не говоря уже о том, что рост предприятия возможен только при расширении клиентуры» [1]. 11. Какова емкость вашего рынка (рынков)? 12. Какая доля рынка приходится на ваше предприятие? 13. Каков потенциал роста данного рынка? 14. Что будет происходить с предприятием о мере расширения рынка – сокращение или увеличение? 15. Относится данный рынок к числу конкурентных или нет? Если нет, то почему? Необходимо оценить емкость своего рынка. Если клиентура малочисленна, то предприятия неминуемо ожидает банкротство. 16. Чем привлечь покупателей и как удержать их внимание? 17. Как добиться расширения границ рынка? Последние два вопроса подразумевают способы и место проведения рекламной кампании, привлекательность и доступность мест реализации, степень соответствия профиля предприятия запросам выбранного сегмента рынка. Необходимо определить, кто является потребителем производимых продуктов (услуг) или кто может стать им в будущем.При этом потенциальные потребители должны быть классифицированы по относительно однородным группам в соответствии с общим идентифицируемыми характеристиками (например, на основе сегментов рынка). 3.11. Конкуренция и конкурентное преимущество В этом разделе бизнес-плана вы должны сообщить потенциальным партнерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции на том рынке, куда должна поступать производимая продукция. Конкретно необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров? 2. Как обстоят их дела с объемами продаж, доходами, внедрением новых моделей, техническим сервисом? 3. Что собой представляет их продукция: основные характеристики; уровень качества; дизайн; мнение покупателей? 4. Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова, хотя бы в общих чертах, их политика цен? Первый принцип финансового рынка – чем рискованнее вложение, тем дороже оно обходится заемщику, потому что инвестор закладывает ставку процента резерв страхования от неудач. Поэтому лучше оценивать конкурентов предельно точно. Необходимо указать на те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров-конкурентов, которые отрывают для вас реальный шанс в снижении успеха. Это гарантирует вам уважение инвесторов и даст возможность повысить шансы на получение средств. Покажите свою осведомленность о действии конкурентов, которая позволит вам произвести новый или улучшенный продукт или добиться выгодного положения на рынке. Сопоставьте конкурирующие продукты и услуги с точки зрения доли на рынке, качества, цены, характеристик, надежности, сроков поставок, послепродажного обслуживания, гарантии и других особенностей. Сравните дополнительные выгоды для клиентов, обеспечиваемые вашим продуктом (услугой), с тем, что они имеют от конкурирующих продуктов (услуг). Укажите достоинства и недостатки последних и 18 оцените, почему они не удовлетворяют нужды потребителей. Для такого сравнения можно использовать данные, приведенные в таблице 1. Таблица 1 Сравнительные характеристики конкурентов Особенности ваших Показатели Конкуренты товаров Качество Эксклюзивность обслуживания Более низкие цены Широта продуктовой линии Надежность продукта Своевременность в поставке Удобство в местоположении продавца Доступность продукта Гарантия в послепродажном обслуживании Помощь в использовании продукта Продукт в комплексе Вежливое обращение Эта таблица поможет проанализировать различные элементы, которые рассматривает покупатель, когда решает, покупать ли ваш продукт (услугу) или товар вашего конкурента. 3.12. Организация внешнеэкономической деятельности предприятия Предприятия, в том числе и малые, могут выступать в качестве прямых участников внешнеэкономических связей, открывать собственные валютные счета, вести внешнеторговые операции, заключать различного рода контракты с иностранными партнерами и создавать с ними совместные и другие предприятия. «Однако, ввиду отсутствия достаточной информации о зарубежных рынках вообще и отдельных фирмах в частности, легко попасть в трудное положение. Кроме того, предприниматели далеко не всегда могут определить истинную ценность своих товаров на внешнем рынке, неся неоправданные потери, предлагая зарубежным партнерам не нужные им изделия» [7]. Поэтому организационное, правовое, финансовое и информационное обеспечение выхода предприятия на внешний рынок – существенная часть бизнес-плана. Структура раздела имеет следующий вид. Организационное обеспечение внешнеэкономических связей. Необходимо иметь четкое представление о том, как построено законодательство в области внешнеэкономических связей. Наглядным примером могут служить соглашение между ЦБ РФ и Государственным банком Вьетнама от 26.08.1998 «Об организации расчетов по внешнеэкономическим связям» и соглашение между ЦБ РФ и Центральным банком Монголии от 01.07.2003 «Об организации расчетов по внешнеэкономическим связям» (см. приложение II и III). Экономическое обеспечение внешнеэкономических связей. Надо учитывать особенности ведения расчетов в выбранной области бизнеса, особенность регулирования бартерных операций в выбранной области бизнеса при выходе на внешний рынок. Необходимо определить уровни таможенного тарифа, правила взимания и размеры таможенных пошлин, а также оценить, является ли благоприятным режим тарифного регулирования в данной области бизнеса и каковы его перспективы. 19 3.13. Стратегия маркетинга План маркетинга как часть бизнес-плана не только необходим для внутренней организации деятельности предприятия, но и служит основой контактов как с партнерами, так и с инвесторами. При обсуждении бизнес-плана с будущими партнерами необходимо иметь четкое представление о принципиальной схеме распространения производимого товара, методиках определения цен, уровне рентабельности на вложенный капитал и других вопросах маркетинговой политики, представленной в соответствующих разделах бизнес-плана. Выбор маркетинговой стратегии занимает ключевое место на всем протяжении от возникновения бизнес-идеи до появления товара на рынке и его послепродажного обслуживания. Ценовая стратегия – основа принятия решений в установлении цены продажи в каждой конкретной сделке. Особое внимание следует уделить разработке вопросов качества продукции. Именно оно на соответствующих целевых рынках может обеспечить победу в конкурентной борьбе. Важную, а на некоторых сегментах ключевую роль, играет разработка дизайна, позволяющая удовлетворить прихотливость покупателя на уже достаточно насыщенном рынке. Повысить конкурентоспособность товара можно путем предоставления сопутствующих товаров и услуг. Выбор эффективного сочетания различных маркетинговых инструментов зависит от особенностей жизненного цикла товара, стандартно представляемого четырьмя стадиями: разработка, выход на рынок, зрелость (насыщение), спад. Вообще всю стратегию плана маркетинга можно представить в виде наглядного рисунка (рис.2). Рис.2 Обобщенная схема маркетинга инноваций 20 3.14. Прогнозирование продаж Прогнозирование продаж является начальной точкой финансового плана. Это чрезвычайно важный момент, поэтому здесь следует обратить особое внимание на реалистичность оценок. Надо помнить, что прогнозы продаж учитывают ожидаемое время продаж. Реально же деньги на счета поступают с запаздыванием. Для составления этого раздела бизнес-плана необходимо: наметить приблизительную линию продаж на рынках А, В и С для каждого типа (таблица 2); определить приблизительную цену продаж по каждому продукту для рынков А, В и С; рассчитать общий объем продаж в денежном выражении для каждого типа из рынков (количество проданного умножить на цену); установить общий объем продаж для всех рынков по каждому году (итог по столбцам); рассчитать общие объемы продаж поквартально, помесячно, за первый год и общие продажи за 5 лет для каждого рынка. Правильно определенный прогноз продаж служит основой для: организации производственного процесса; эффективного распределения средств; должного контроля над запасами. Период прогноза продаж должен быть увязан с общим плановым периодом. Обычно прогнозы продаж составляются на 1 год и на 5 лет. Годичные прогнозы продаж разбиты на квартальные и месячные. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них информация. Таблица 2 Расчет общего объема продаж Прогнозы продаж могут быть выражены как в денежных, так и в физических единицах. В любом случае они являются хорошим инструментом менеджмента, помогающим определить влияние таких явлений, как цена, объем производства и инфляция, на потоки наличности фирмы. Величину будущих продаж можно определить одним из следующих методов: 21 - оценки торговыми работниками; - опросы потребителей; - анализ временных рядов (включает анализ тенденций, анализ цикличности и анализ сезонности); - экономические модели (с их помощью связывают размеры продаж с макроэкономическими переменными и с отраслевыми данными). 3.15. План производства Данный раздел бизнес-плана представляется только предпринимателями, которые хотят заняться производством. «Главная задача раздела – доказать потенциальным партнерам, что вы в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и требуемого качества» [1]. Для предпринимателей это самый трудный раздел, поскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщиков и невозможность получить качественные комплектующие изделия и материалы для собственного производства способны отбить охоту заниматься бизнесом даже у самых стойких людей. Основные вопросы, на которые надо ответить в этом разделе бизнес-плана, следующие: Где будут изготавливаться товары – на действующем или вновь создаваемом предприятии? Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года? Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ним? Предполагается ли производственная кооперация и с кем? Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов? Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести? Возможны ли при этом проблемы и какого рода? 3.16. Организационный план и менеджмент Деловое расписание – необходимый раздел бизнес-плана. В нем фиксируется временной график ключевых действий (разработка продукта и процесса его производства, анализ рынка, разработка программы продаж). Следует указать и важнейшие частные задания, критические события, определяющие успех дела. Перечень таких событий включает: завершение дизайна; представление продукта на выставках; заказ сырья, материалов и комплектующих в количествах, необходимых для организации планируемого объема производства; начало производства; получение первого заказа; первую продажу; оплату первых счетов. Составление делового расписание позволяет контролировать ключевые моменты дела, предусматривать и корректировать возникающие сбои с тем, чтобы уменьшить возможный риск. Грамотно составленное деловое расписание демонстрирует зарубежному партнеру профессионализм управленческой команды. Предприниматели имеют склонность недооценивать время, требуемое для выполнения различных задач. Организационная структура управления бизнесом, личностные характеристики и квалификация персонала, формы юридического и банковского обслуживания – все это ключевые моменты, особенно в малом бизнесе, для успеха дела в целом. При формировании структуры управления необходимо помнить, что наиболее существенное отличие установления организационной структуры от выработки технических решений заключается в решающей роли человеческого фактора на всех 22 стадиях деятельности. Индивидуальные и групповые интересы, опыт и традиции, квалификационные и социально-психологические характеристики руководителей и специалистов следует учитывать уже на ранних этапах подготовки структуры проекта. Если предприятие небольшое, то вовлечение ключевых работников и специалистов в творческий процесс формирования структуры управления служит залогом эффективности работы коллектива. 3.17. Финансовый план Управление финансовой деятельностью тесно связано с управлением производственной и коммерческой деятельностью фирмы. Финансовая деятельность отражается прежде всего в следующих документах: бухгалтерском балансе предприятия; отчете о движении денежных средств предприятия; отчете о финансовых результатах предприятия. В бизнес-плане различают два вида финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное. «Определение потребности в капитале – основа долгосрочного финансового планирования, позволяющая осуществить выбор и сроки получения кредитов, разделить капитал на собственный и заемный» [3]. Важнейшее место в финансовой политике предприятия занимает два основных источника, обеспечивающих собственные средства, - ускоренная амортизация и резервный фонд. Последний определяется результатами деятельности предприятия и зависит от стабильности дохода, состояния платежеспособности, регулярности денежных поступлений, перспектив конъюнктуры. Заемные денежные средства используются в период оживленной конъюнктуры. Заемные средства привлекаются в расчете на то, что прибыль перекроет издержки на оплату процентов за кредит. «Цель этого раздела – выявить, каковы будут доходы от продаж и прибыль за первый и последующие годы как результат выбранной финансовой стратегии» [3]. Один из основных вопросов: как много потребуется средств для инвестиций и поддержания дела в рассматриваемом периоде? Финансовый план выявляет потенциал дела. Он должен быть представлен в бизнес-плане в виде расписания по финансированию (для вновь начатого дела все оценки являются прогнозными). Для нового дела предсказание поступления денежных средств является более важным, чем предсказание прибылей, т.к. оно детализирует сумму и время притока и оттока денег. Обычно уровень прибылей (особенно в стартовый период) недостаточен для финансирования нужд по операциям. Прогноз уровня продаж и расходов, предсказание поступления денег укажут пик требований к капиталу, определят необходимость в возможных изменениях в некоторых критических обстоятельствах, дополнительном финансировании. Предстоит определить допустимость и формы изменений в обязательствах, как и на каких условиях может быть получено дополнительное финансирование, как может быть возвращен кредит. Эта информация становится частью прогноза поступления денег. Финансовые прогнозы составляются на 5 лет на 1-й год – помесячно, на последующие два года – поквартально и последние два года – по годам. При работе предприятия на внешнем рынке, где особенно велик риск, рекомендуется использовать специальные методы регулирования платежей (аккредитивы, инкассо без документов, платеж на открытый счет и др.) и по возможности иметь полную информацию о финансовом положении клиента. Такую информацию можно получить через банки или специальные фирмы. Существуют специальные виды страхования, охватывающие кредитный риск. 23 Чтобы подтвердить кредитоспособность фирмы, необходимо представить ведомость прибылей и убытков, а также балансовый отчет фирмы за текущий год (прогноз) и за 2-3 предшествующих года. В конце финансового плана следует дать оценку по основным показателям деятельности предприятия: чистый доход к продажам определяется делением прибыли после уплаты налогов на объем продаж за год; текущий коэффициент состояния активов и пассивов фирмы равен отношению текущих активов к текущих обязательствам; рентабельность рассчитывается делением чистой прибыли на инвестированный капитал. 3.18. Стратегия финансирования В этом разделе приводится план получения средств для создания или расширения предприятия. При этом следует решить, сколько необходимо средств для реализации данного проекта, определить источник и форму получения денег, когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них. «Финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширение производства на уже действующих (и действующих успешно) предприятиях» [2]. С одной стороны, от таких предприятий банкиры не будут требовать повышенной платы за кредит, т.к. риск вложений здесь невелик, с другой – не трудно найти материальное обеспечение кредитов: в качестве него могут выступать имеющиеся активы. Для возврата заемных средств необходимы проведение и включение в бизнес-план специальных расчетов, дающих возможность определить срок окупаемости вложений. 3.19. Оценка рисков Понятие риска, его оценка, прогнозирование и даже управление им – вещь малознакомая для наших предпринимателей, хотя их повседневная деятельность сопряжена с таким уровнем риска, при котором любой западный предприниматель не взялся бы за дело. Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием теории вероятностей. Для незначительных проектов достаточен анализ риска с помощью чисто экспертных методов. Главное здесь – не сложность расчетов и не точность вычислений вероятностей сбоев, а умение авторов бизнесплана заранее выявить все типы рисков, с которыми могут столкнуться, источники этих рисков и момент их возникновения. Установив риски, необходимо разработать меры по их сокращению и минимизации потерь, которые они могут вызвать. Возможность возникновения риска, к сожалению, весьма широка: это могут быть изменения в налоговом регулировании и колебание валютных курсов и т.д. Требуется хотя бы ориентировочно определить, какие риски наиболее вероятны и во что они могут обойтись. Зная это, надо ответить на вопрос: как уменьшить риски и потери? Ответ этот должен состоять из двух разделов: в первом указываются организационные меры профилактики рисков, во втором – программа страхования от рисков. Для различных сфер предпринимательства характерен разный уровень риска. Схема данного раздела имеет следующий вид: степень риска коммерческой неудачи для выбранной сферы бизнеса в зависимости от различных факторов; степень обеспеченности получения и продажи продукта; рентабельность дела с учетом риска; конкретные виды рисков для дела; мероприятия по уменьшению ущерба, связанного с предпринимательским риском. 24 4. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНА Этап реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до коммерческого производства. Очень важно спланировать эту критическую фазу бизнес-планирования, т.к. отклонения от первоначальных проектных данных могут подвергнуть опасности весь бизнес-план. Следовательно, первостепенная цель заключается в том, чтобы определить техническую роль и финансовый вклад различных стадий реализации бизнес-плана с целью обеспечения достаточных денежных средств для поддержания проекта до и после начала производства. Следует уделить особое внимание выбору источников финансирования и производственным издержкам. Необходимо определить одновременные и взаимосвязанные действия, происходящие во время фазы реализации. График внедрения должен отражать издержки реализации проекта, а также окончательные наличные средства (для всех начальных инвестиций) для того, чтобы определить соответствующие притоки фондов, которые требуются для финансирования. Содержание работ по реализации бизнес-плана. «Реализовать бизнес-план – значит выполнить все рабочие задачи на фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести бизнес-проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию» [1]. Необходимо составить реальный график для различных стадий внедрения проекта. Такое график должен первоначально определить различные стадии реализации и продолжительности каждой стадии. План реализации должен содержать график, объединяющий различные стадии реализации последовательную схему действий. Это подробное расписание должно охватывать всю инвестиционную фазу, включая период от решения о капиталовложении до начала стадии производства и дальнейшего функционирования проекта. Планирование реализации бизнес-проекта рассматривается здесь также для того, чтобы обратить внимание плановиков и проект-менеджеров и к финансовому значению составлении графика внедрения и к возможностям раннего определения задержек внедрения и их финансовым последствиям. Для различных стадий реализации бизнес-проектов требуются неодинаковые периоды времени. Это зависит от обстоятельств, преобладающих в стране, специфической природы плана и основных требований к организации реализации конкретного бизнес-плана. Между моментом принятия решения о капиталовложениях и действительным началом реализации протекает значительное время. Этот период включает в себя следующие основные действия: назначение команды реализации бизнес-проекта (главная задача – дать гарантию тому, что выполнение всех работ находится в соответствии с планом и бюджетом реализации и что имеется возможность проведения соответствующих контрмер в случае, если работы по реализации и издержки отклоняются от плана); образование предприятия; финансовое планирование; организационное оформление; приобретение и передача технологии; основной инжиниринг; выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков; подготовка заявочных документов; выставление предложений; 25 предложение цены изделия; оценка предложений; переговоры и заключение контрактов; детальный инжиниринг; приобретение земли; строительные работы; установка оборудования; закупка материалов и сырья; предпроизводственный маркетинг; обучение и назначение на должность; запуск бизнес-проекта и начало производства. В реализации бизнес-плана могут принимать участие как местные, так и иностранные стороны. В некоторых случаях период времени может быть таким продолжительным, что данные бизнес-плана устаревают и нуждаются в пересмотре. Необходимо, чтобы данные по затратам были датированы так, чтобы можно было непрерывно отслеживать цены как методом прогнозов, так и путем сбора реальной информации. Сравнивая реальные данные, накапливающиеся на стадии реализации, с данными, представленными на стадии изучения, можно определить воздействие любых превышений издержек на ликвидность, финансовые требования и общую прибыльность бизнес-проекта. Планирование реализации бизнес-проекта и составление бюджета включает следующие основные задачи: определение типа рабочих задач на предприятии и вне его, которые необходимы для реализации проекта; определение логической последовательности событий в рабочих задачах; подготовку графика внедрения, определяющего положение рабочих задач, корректировку во времени, необходимом для завершения каждой индивидуальной задачи; определение ресурсов, необходимых для завершения индивидуальных задач, и выявление соответствующих издержек; подготовка бюджета реализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование на всем протяжении фаз реализации и эксплуатации бизнеспроекта; документирование всех данных реализации, позволяющее корректировать планы и бюджет реализации, равно как и прогнозы, сделанные во время составления бизнес-плана. 26 5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ При всем многообразии форм бизнеса существуют основы, обязательные практически для всех областей коммерческой деятельности, для разных предприятий и организаций, опора на которые необходима для того, чтобы своевременно подготовиться к возможным неожиданностям и устранить потенциальные трудности, опасности и тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Планомерная разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности предприятия является важнейшей задачей для любого бизнеса. В рыночной экономике бизнес-план является исключительно эффективным рабочим инструментом как для вновь создаваемых, так и для действующих компаний во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план побуждает менеджера тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного мероприятия. Практически всегда в этом процессе обнаружится немало слабых мест и пробелов, устранению которых нельзя не уделить внимания. Цель разработки бизнес-плана — спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и наличием необходимых ресурсов. Бизнес-план обеспечивает анализ возможностей для бизнеса в конкретной ситуации и четкое представление, каким образом менеджмент хочет и может использовать данный потенциал. Тщательно подготовленный и составленный план бизнеса открывает перспективу его развития, то есть отвечает на самый важный вопрос: стоит ли вкладывать силы и средства в это дело, принесет ли оно такую прибыль, которая окупит все затраты. Наглядным примером необходимости использования бизнес-плана может служить статья из журнала «Austin Business Journal»: «Самое время подумать о бизнес-плане. До конца года осталось уже совсем немного времени, пора привести в порядок свой бизнес-план. Несмотря на все то, что в наши дни говорят так называемые "эксперты", каждый бизнес, стремящийся привлечь инвестиции, должен иметь разработанный бизнесплан в написанном виде. Если он уже у вас есть, время обновить информацию по статьям доходов и прибыли, подстроить вашу маркетинговую стратегию и удалить ненужные резюме из базы данных. Если у вас нет готового бизнес-плана, вам необходимо его написать, возможно прибегнув к помощи профессионала. Кто еще окажет вам помощь лучше человека, который, по всей видимости, написал бизнес-планов больше, чем кто-либо другой в США? Даниэль МакГилвери возглавляет отдел сервиса бизнес-планирования компании vFinance. Эта фирма занимается банковскими инвестициями, также обеспечивая финансирование и профессиональную помощь для новых компаний. По словам МакГилвери, он написал более 250 планов "с нуля", и внес свои коррективы в бесчисленное множество бизнес-планов, написанных самими предпринимателями. Эксперт говорит, что нужно постараться отойти от принципа "поваренной книги", поскольку в эту ловушку попадает большинство тех, кто пользуется специальными компьютерными программами, предлагающими образцы и схемы составления бизнес-планов. "За последние годы бизнес-план приобрел характер документа о продаже, так как его цель - быть проданным инвестору - перевешивает его информативную сторону", - считает он. МакГилвери обращает особое внимание на то, что вы должны сделать все возможное, чтобы ваш бизнес-план выделялся из общей массы ему подобных. Мы предлагаем вашему вниманию несколько советов МакГилвери для тех, кто еще не накопил достаточно опыта в написании бизнес-планов: 27 1. Используйте по возможности больше графики В течение дня временные рамки активного внимания человека становятся короче. Кроме того, инвесторы привыкли к яркой качественной графике, такой, например, как в презентациях PowerPoint. Разбейте текст на небольшие фразы, используйте цветные графики, таблицы, рамки и т.п. 2. Выделите основной тезис плана. Иногда на написание основного тезиса приходится потратить столько же времени, сколько на все остальное содержание плана. Большинство инвесторов, натолкнувшись сразу на слабо сформулированный тезис, который их "не зацепит", не станут читать дальше и пытаться вникнуть в детали. 3. Сконцентрируйте внимание на разделе, посвященном вашей маркетинговой стратегии. В числе других факторов, от которых будет зависеть ваш шанс на успех, маркетинговая стратегия стоит почти в начале списка. Зачастую этот раздел является наиболее слабым из всех. 4. Исключите раздел, посвященный "факторам риска" Инвесторы очень тщательно подходят к анализу плана с точки зрения риска. Они самостоятельно проводят необходимые исследования. 5. Убедитесь, что форма финансового отчета соответствует вашему бизнесу. Если вы, к примеру, занимаетесь промышленным производством, то вам не следует пользоваться той же формой отчета, что и продавцу одежды, потому что в вашем отчете должны быть статьи расходов по производству и по техническому оснащению, а у него они не предусмотрены. 6. Отнеситесь со всей тщательностью к корректировке резюме ваших менеджеров. Обязательно включите информацию о ваших профессиональных консультантах. Когда инвесторы видят название известной и заслуживающей доверия адвокатской конторы или аудиторской компании среди сотрудничающих с вами фирм, это повышает ваши шансы. 7. Вам следует просить поэтапного финансирования Хотя несколько лет назад вы бы попросили аванса в 3 млн, теперь ситуация такова, что лучше просить финансирования в $1млн в три этапа. Инвесторы должны видеть, что вы добиваетесь получения дохода с как можно меньшими объемами инвестиций. 8. Последнее по списку, но не по значимости: не забудьте включить проверку орфографии. Опечатки и ошибки тексте - "поцелуй смерти" для любого бизнес-плана, - говорит МакГилвери. Где же найти кого-нибудь, кто сможет помочь в составлении бизнес-плана? К сожалению, мне не известно о существовании какой-либо ассоциации профессионалов этого профиля. Кроме того, каждый в отдельности они очень отличаются друг от друга по своей квалификации. Стоимость услуг может варьироваться от $5,000 до $15,000 в зависимости от объема и сложности плана. Многие фирмы, предлагающие свои услуги по написанию бизнес-плана (например, www.mybusin-essanalyst.com) поддерживают связь со слушателями программ МВА, которые смогут помочь вам, и это в большинстве случаев стоит дешевле. Интересное предложение можно найти на сайте www.bizmoonlighter.com. Разместив там описание вашей компании (достаточно основных тезисов), вы можете получить отклик от профессиональных составителей бизнес-планов со всех уголков страны. Если вы должны написать бизнес-план сами, то вам следует подписаться на специальные образцы для вашего направления деятельности. На сайте www.rightstyleplan.co.uk есть самое большое собрание таких образцов (более 2.600).» [9]. 28 6. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Бизнес-планирование: Учебник/ Под. ред. В.М.Попова и С.И.Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2004.; 2. Богатин Ю.Л., Швандар В.А. Экономическое управление бизнесом. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.; 3. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: Финпресс, 2001.; 4. Кузнецов В.И., Сиротина Т.П. Экономика и статистика предприятия. /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003.; 5. СОГЛАШЕНИЕ между ЦБ РФ и Центральным банком Монголии от 01.07.2003 «ОБ ОРГАНИЗАЦИИ РАСЧЕТОВ ПО ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»; 6. СОГЛАШЕНИЕ между ЦБ РФ и Государственным банком Вьетнама от 26.08.1998 «ОБ ОРГАНИЗАЦИИ РАСЧЕТОВ ПО ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»; 7. Уткин Э.А., Котляров Б.А., Рапопорт Б.М. Бизнес-планирование. – М.: Издательство «ЭКМОС», 2002.; 8. Экономика предприятия: Учебник./ Под. Ред. Проф. Н.А.Сафронова. – М.: Юристъ, 2002.; 9. Cliff Ennico. «Самое время подумать о бизнес-плане». // Austin Business Journal. Wednesday, November 5, 2003. 29 7. ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение I SWOT – АНАЛИЗ В практике бизнес-планирования весьма эффективным оказался анализ сильных и слабых сторон бизнеса и возможностей уравновесить их, устранить потенциальные угрозы бизнесу (SWOT-анализ). Особенности подобного анализа может охарактеризовать следующая таблица, составленная по данным одного из российских предприятий. Слабые и сильные стороны деятельности предприятия СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S) Большой опыт работы. Известность на отечественном и зарубежном рынках. Прочные деловые связи с крупнейшими российскими и зарубежными предприятиями. Стабильные позиции на отечественном рынке. Квалифицированный персонал. Хорошо налаженный бизнес. Диверсифицированная продукция. ВОЗМОЖНОСТИ (O) Увеличение объемов производства и реализации продукции в рамках имеющихся емкости рынка. Внедрение на рынок качественно новой продукции. Экспорт конкурентоспособной продукции. Работа в роли дистрибьютора зарубежной фирмы. Формирование общего заказа, что помогает существенно снизить его стоимость. Постоянное обновление ассортимента продукции. СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W) Недостаточная работа в области маркетинга. Отсутствие или низкое качество планирования. Неэффективное использование имеющегося производственного аппарата. Плохая организация связи. Недостатки в сфере инновационной деятельности. Наличие серьезной кредиторской задолженности. УГРОЗЫ (T) Слабый платежеспособный спрос на наукоемкую продукцию. Повышение требований к качеству продукции. Сильное воздействие ценового фактора. Высокий процент за кредит, что снижает платежный спрос со стороны потенциальных покупателей. Высокая конкуренция среди фирмдистрибьютеров. Сильная конкуренция товаров на внешних рынках. Частые изменения валютного курса рубля. 30 Приложение II ЦЕНТРАЛЬНЫЙ БАНК РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ЦЕНТРАЛЬНЫЙ БАНК МОНГОЛИИ СОГЛАШЕНИЕ от 1 июля 2003 года ОБ ОРГАНИЗАЦИИ РАСЧЕТОВ ПО ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИМ СВЯЗЯМ Центральный банк Российской Федерации (Банк России) и Центральный банк Монголии (Монголбанк), именуемые в дальнейшем "Стороны", в целях развития и углубления взаимной торговли и эффективного экономического сотрудничества, основываясь на положениях Платежного Соглашения между Правительством Российской Федерации и Правительством Монголии от 2 июня 1992 года, в соответствии с законодательством Российской Федерации и Монголии, договорились о нижеследующем: Статья 1 Все расчеты и платежи между хозяйствующими субъектами (юридическими и физическими лицами) Российской Федерации и Монголии могут осуществляться либо в национальных валютах Российской Федерации и Монголии (российских рублях и монгольских тугриках), либо в валютах третьих стран с учетом норм законодательства, действующих на территории каждого государства. Валюта платежа и форма расчетов определяются по их договоренности. Статья 2 Указанные в статье 1 расчеты и платежи осуществляются через корреспондентские счета уполномоченных банков Российской Федерации и Монголии. Уполномоченные банки Российской Федерации и Монголии открывают друг у друга или в одностороннем порядке счета на основе заключенных между ними договоров о корреспондентских отношениях, в которых устанавливается технический порядок и условия осуществления расчетов. Статья 3 Уполномоченными банками Российской Федерации являются банки и иные кредитные организации, получившие лицензии Банка России на проведение валютных операций. Уполномоченными банками Монголии являются банки и иные кредитные организации, получившие разрешения Монголбанка на проведение банковских операций с иностранной валютой. Статья 4 В рамках заключенных договоров российские и монгольские уполномоченные банки могут покупать и продавать национальные валюты Российской Федерации и Монголии, осуществлять депозитные операции и взаимное кредитование в национальных валютах, а также проводить все виды операций в валютах третьих стран в соответствии с принятой международной практикой. Статья 5 Средства в рублях и тугриках на корреспондентских счетах российских и монгольских уполномоченных банков могут использоваться для платежей по текущим операциям в пользу как юридических и физических лиц Российской Федерации и Монголии, так и юридических и физических лиц третьих стран. Статья 6 31 Ответственность за выполнение взаимных платежных обязательств и требований по расчетам, осуществляемым через уполномоченные банки, полностью несут субъекты внешнеэкономической деятельности. Стороны не несут ответственности по урегулированию обязательств уполномоченных банков. Статья 7 Стороны будут способствовать, в соответствии с законодательством своих стран, проведению операций в национальных валютах, в том числе и путем организации рынков национальных валют Российской Федерации и Монголии. Статья 8 Стороны согласились, что операции уполномоченных банков в национальных валютах (в рублях и тугриках) осуществляются по договорному (рыночному) курсу с учетом складывающегося спроса и предложения на валютном рынке. Порядок установления официального курса своей национальной валюты каждая из Сторон определяет самостоятельно. Стороны будут обмениваться информацией об устанавливаемых ими курсах национальных валют. Статья 9 Открытие и ведение в уполномоченных банках Монголии счетов юридических лиц (небанковских учреждений) Российской Федерации производится в соответствии с законодательством Монголии при наличии соответствующего разрешения Банка России, если получение такого разрешения предусмотрено законодательством Российской Федерации. Допускается открытие физическими лицами Российской Федерации счетов в уполномоченных банках Монголии без соответствующего разрешения Банка России только во время их пребывания на территории Монголии. Открытие и ведение в уполномоченных банках Российской Федерации счетов юридических лиц Монголии производится в соответствии с законодательством Российской Федерации и Монголии. Статья 10 Стороны информируют все кредитные организации своего государства о содержании настоящего Соглашения. Положения настоящего Соглашения могут быть дополнены или изменены по взаимному согласию Сторон. Изменения и дополнения к настоящему Соглашению оформляются письменно и становятся неотъемлемой частью Соглашения. Все споры и разногласия, которые могут возникнуть в ходе выполнения настоящего Соглашения, Стороны будут решать путем переговоров. Статья 11 Настоящее Соглашение вступает в силу с момента подписания обеими Сторонами и действует до 31 декабря 2003 года. Срок действия настоящего Соглашения считается автоматически продленным на очередной год, если ни одна из Сторон за один месяц до истечения срока действия Соглашения не заявит о его прекращении. В случае необходимости прекращения действия настоящего Соглашения или внесения в него изменений и дополнений каждая из Сторон уведомит об этом письменно другую Сторону не менее чем за три месяца до момента выхода из Соглашения или момента введения в действие изменений к нему. Совершено в г. Москве 1 июля 2003 года в двух подлинных экземплярах, каждый на русском и монгольском языках, причем оба текста имеют одинаковую юридическую силу. За Центральный банк Российской Федерации О.В.МОЖАЙСКОВ За Центральный банк Монголии О.ЧУЛУУНБАТ 32 Приложение III ЦЕНТРАЛЬНЫЙ БАНК РОССИИ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ БАНК ВЬЕТНАМА СОГЛАШЕНИЕ от 26 августа 1998 года ОБ ОРГАНИЗАЦИИ РАСЧЕТОВ ПО ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИМ СВЯЗЯМ Центральный банк Российской Федерации (Банк России) и Государственный Банк Вьетнама, именуемые в дальнейшем "Стороны", в целях развития и углубления взаимной торговли и экономического сотрудничества, основываясь на положениях Соглашения между Правительством Российской Федерации и Правительством Социалистической Республики Вьетнам о торгово - экономических связях от 15 августа 1991 года, в соответствии с законодательством Российской Федерации и Социалистической Республикой Вьетнам договорились о нижеследующем: Статья 1 Все расчеты и платежи за товары и услуги между Российской Федерацией и Социалистической Республикой Вьетнам по контрактам, заключенным между физическими и юридическими лицами двух стран, осуществляются в свободно конвертируемых валютах в соответствии с международной практикой и с законодательством, действующим на территории каждого государства. Валюта платежа и форма расчетов определяются по договоренности субъектов внешнеэкономической деятельности. Стороны рассмотрят возможность осуществления расчетов в национальных валютах Российской Федерации и Социалистической Республики Вьетнам и в случае взаимного согласия внесут соответствующие изменения и дополнения в настоящее Соглашение. Статья 2 Указанные в статье 1 расчеты и платежи осуществляются через корреспондентские счета уполномоченных банков Российской Федерации и Социалистической Республики Вьетнам, открываемые ими друг у друга на основании взаимной договоренности в соответствии с законодательствами двух государств. Статья 3 Уполномоченными банками Российской Федерации являются банки и иные кредитные организации, получившие лицензии Банка России на установление корреспондентских отношений с банками зарубежных стран. Уполномоченными банками Социалистической Республики Вьетнам являются банки, получившие лицензию Государственного Банка Вьетнама на проведение операций в иностранных валютах. Статья 4 Российские и вьетнамские уполномоченные банки открывают друг другу счета на основе заключаемых между ними соглашений, в которых устанавливается технический порядок осуществления платежей и расчетов. Статья 5 В рамках заключенных соглашений российские и вьетнамские уполномоченные банки могут на взаимной основе осуществлять покупку и продажу свободно конвертируемых валют, а также взаимное кредитование в этих валютах в соответствии с законодательством, действующим на территории каждого государства. 33 Статья 6 Ответственность за выполнение взаимных платежных обязательств по расчетам, осуществляемым через уполномоченные банки, полностью несут субъекты внешнеэкономической деятельности. Стороны не несут ответственности по урегулированию взаимных обязательств уполномоченных банков и не гарантируют сбалансированности сальдо в платежах и расчетах по осуществляемым через них операциям. Статья 7 Открытие и ведение в уполномоченных банках Социалистической Республики Вьетнам счетов юридических лиц (небанковских учреждений) Российской Федерации производится в соответствии с законодательством Социалистической Республики Вьетнам при наличии необходимого разрешения Банка России. Открытие и ведение в уполномоченных банках Российской Федерации счетов юридических лиц (небанковских учреждений) Социалистической Республики Вьетнам производится в соответствии с законодательством Российской Федерации при наличии необходимого разрешения Государственного Банка Вьетнама. Статья 8 Открытие в банках Социалистической Республики Вьетнам счетов в донгах или в иностранной валюте физическими лицами Российской Федерации осуществляется в соответствии с законодательством Социалистической Республики Вьетнам и Российской Федерации. Открытие в банках Российской Федерации счетов в рублях или в иностранной валюте физическими лицами Социалистической Республики Вьетнам осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Социалистической Республики Вьетнам. Статья 9 Открытие филиалов, представительств банков и прочих кредитных организаций Российской Федерации на территории Социалистической Республики Вьетнам осуществляется в соответствии с законодательством Социалистической Республики Вьетнам. Открытие филиалов, представительств банков и прочих кредитных организаций Социалистической Республики Вьетнам на территории Российской Федерации осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации. Статья 10 Настоящее Соглашение вступает в силу с даты его подписания и будет действовать до конца с.г. и автоматически продлевается на последующие одногодичные периоды. В случае необходимости прекращения действия настоящего Соглашения или внесения в него изменений и дополнений каждая из Сторон уведомит письменно другую Сторону не менее чем за три месяца до истечения соответствующего срока. Совершено в г. Москве 26 августа 1998 г. в двух подлинных экземплярах на русском языке и двух - на вьетнамском языке, причем оба текста имеют одинаковую юридическую силу. За Центральный банк Российской Федерации Заместитель Председателя Банка России А.И.ПОТЕМКИН За Государственный Банк Вьетнама Заместитель Председателя Правления Государственного Банка Вьетнама ДО КУЭ ЛЫОНГ 34
