К нетрадиционным методам мотивации

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Тема 1
ТЕОРИЯ АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Исторические предпосылки и эволюция административного менеджмента
1.2 Классическая административная школа
1.2.1 Возникновение административной школы управления
1.2.2 Развитие административной школы управления
1.2.3 Концепция бюрократии
1.3 Современные подходы к административному менеджменту
1.1 Исторические предпосылки и эволюция административного менеджмента
В развитие теории и практики управления существенный вклад сделали различные подходы к управлению. Наиболее важными из них считаются:
- подход с позиций выделения различных школ в управлении (научного
управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, науки управления или количественных методов), а также процессный, системный, ситуационный подходы; - повторить
- «одномерные» учения об управлении (научное управлении, бихевиористские
подходы, организационные теории) и «синтетические» учения об управлении (системный подход и ситуационные теории).
В процессе развития менеджмента можно выделить 4 этапа:
1 этап – деловое администрирование (с 1880 г.) – основоположный этап,
связанный с развитием школы научного управления и административного управления. Это один из основных элементов управления персоналом в успешно работающем предприятии. Его определяют научный менеджмент Ф.Тейлора, бюрократия
М.Вебера и функциональный подход А.Файоля.
2 этап – менеджмент человеческих ресурсов (с 1930 г.) – связан с развитием
концепции человеческих отношений на производстве Элтона Мейо и Мери Паркер
Фоллет, а также научными исследованиями Дугласа Мак-Грегора. Их исследования
доказали, что эффективность предприятия зависит от человеческого фактора (персонала, руководства), и дали возможность повысить производительность труда путем влияния на человека, а не изменениями в производстве.
3 этап – менеджмент бизнеса (с 1945 г.) – характеризуется подходом Пьера
С.Дюпона и Альфреда П.Слоана, которые вначале 20-х гг. ХХ ст. впервые разработали организационные принципы децентрализации для крупного бизнеса. Ученые
понимали, что для успешного развития необходимо ориентироваться на внешние
изменения (потребителя), и таким образом определили развитие менеджмента от
замкнутости до открытости. Тем самым они определили интенсивное развитие маркетинга. Позже этот подход использовали предприниматели всего мира. На этом
этапе развития менеджмента общей стала ориентация на получение наибольшей
прибыли и гибкость в удовлетворении потребностей потребителя.
4 этап – социальный менеджмент (с 1970 г.) – современный этап развития
менеджмента, который связан с именем Питера Друкера. Он считал, что каждое
предприятие помимо получения прибыли должно определить свою меру социальной
ответственности перед обществом. Современный этап развития менеджмента объединяет и эффективное деловое администрирование, и менеджмент человеческих
ресурсов, и менеджмент бизнеса для гармоничного развития общества.
Исторические предпосылки для развития административного менеджмента определило появление научного управления.
Научное управление наиболее тесно связано с работами Фредерика Уинслоу
Тейлора, Фрэнка и Лилии Гилбрет, Генри Ганта.
Ф. Тейлор работал простым рабочим в небольшой механической мастерской.
За четыре года он научился профессии механика и модельщика. Затем он работал на
«Мидвел Стил Воркс», там быстро сделал карьеру, одновременно учился на инженера-механика. Уже как руководитель Тейлор увидел, что между рабочими и руководителями нет никакого сотрудничества, везде прогрессировала неэффективность
труда. Рабочие, плохо вооруженные и не наученные, стремились ограничивать норму выработки.
Научный менеджмент Ф.Тейлора состоял в том, что бизнес осуществлялся с
помощью нормативов, установленных на базе систематических наблюдений, опытов
и логических размышлений.
Он развивал научный менеджмент в четырех сферах:
1) нормирование труда (любой труд можно структурировать и измерить);
2) исследование соотношения времени и задач (результата необходимо достигать в определенное время, иначе вознаграждение за результат будет
значительно меньше;
3) систематический отбор и обучение (каждое предприятие, планирующее
долгосрочный успех, заботиться о постоянном повышении квалификации
персонала);
4) денежные поощрения (эффективный менеджмент) предполагает вознаграждение за конечный результат, а не за деятельность.
В книге Ф.У. Тейлора «Принципы научного управления» (1911 г.) изложены
4 основные черты научной организации управления, которые вошли в практику
управления и позволили осуществить скачок в уровне производительности труда:
1. Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубо-практические методы, для каждого отдельного
действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии.
2. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего.
3. Администрация осуществляет сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам.
4. Устанавливается распределение труда и ответственности между администрацией
предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те отрасли труда, для
которых она является лучше подготовленной, чем рабочие, тогда как в прошлом
почти весь труд целиком и большая часть ответственности лежали на рабочих.
Эта комбинация инициативы рабочих в соединении с новыми типами функций, осуществляемых администрацией предприятия, по мнению Ф.У. Тейлора, делает научную организацию в столь значительной мере превосходящей по производительности все старые системы.
Т.е. основоположники школы научного управления считали необходимым
отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы.
Благодаря возникновению школы научного управления менеджмент был
признан самостоятельной областью научных исследований, а его методы стали
применяться на практике.
1.2 Классическая административная школа
1.2.1 Возникновение административной школы управления
Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои
исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались
повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением
административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к
совершенствованию управления организацией в целом.
Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них,
авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль,
с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче
угля. Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии.
Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А. К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, их
главной заботой была эффективность в более широком смысле слова — применительно к работе всей организации.
Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно
приведет организацию к успеху.
Эти принципы затрагивали два основных аспекта:
1) разработка рациональной системы управления организацией: определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут
определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие
группы, с этим было тесно связано и определение основных функций управления;
2) построение структуры организации и управления работниками.
Таким образом, в развитии административной школы можно выделить
два самостоятельных направления:
1) функциональное направление (А.Файоль и его последователи);
2) институциональное направление (бюрократия М.Вебера).
Анри Файоль, основоположник и создатель административной школы управления, обобщив свои многолетние наблюдения, , а свои взгляды изложил в книге
«Общее и промышленное управление» (1916 г.).
Все операции, какие встречаются на предприятиях, он разбил на шесть следующих групп или существенных функций:
1. Технические операции (производство, выделка и обработка).
2. Коммерческие операции (покупка, продажа и обмен).
3. Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими).
4. Страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц).
5. Учетные операции (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.п.).
6. Административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).
На административной функции, по А. Файолю, лежит задача выработки общей
программы работы предприятия, подбора его рабочего состава, координации усилий, гармонизации действий, т.е. управления.
УПРАВЛЯТЬ по Анри Файолю – значит ПРЕДВИДЕТЬ, ОРГАНИЗОВЫВАТЬ, РАСПОРЯЖАТЬСЯ, КООРДИНИРОВАТЬ И КОНТРОЛИРОВАТЬ.
При этом административная функция тесно связана с остальными пятью, она
не только базируется на сведениях, получаемых в процессе их реализации, но и проявляется через них. Поэтому ученик А. Файол – Г. Кенде изобразил классификацию
своего учителя с помощью следующей схемы (рис. 1.1).
Управление
Техническая
Финансовая
Административная
Коммерческая
Учетная
Страховая
Рис. 1.1 – Классификация функций управления А. Файоля
Анри Файоль определил 14 принципов управления, которые до сих пор остаются полезными, несмотря на изменения, произошедшие с того времени, как они
были сформулированы.
Принципы управления Анри Файоля:
1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения
труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях.
Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание
и усилия.
2. Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность
есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.
3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям
между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые
санкция.
4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
5. Единство направления Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
6 Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников
не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.
7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они
должны получать справедливую зарплату за свою службу.
8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорция между централизацией и
децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.
9. Скалярная цепь Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная
от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, ио было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит
ущерб интересам бизнеса.
10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.
11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.
12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за
свое место.
13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации.
Это придает организации силу и энергию.
14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.
Сопоставление принципов (табл. 1.1) показывает, что А.Файоль придавал
управлению персоналом не меньшее значение, чем построению организационной
структуры.
Таблица 1.1 – Классификация принципов управления Анри Файоля
Принципы управления, относя- Принципы управления, относящиеся к
щиеся к построению структуры
управлению работниками
организации
(1) Разделение труда
(3) Дисциплина
(2) Полномочия и ответственность (6) Подчиненность личных интересов общим
(4) Единоначалие
(7) Вознаграждение персонала
(5) Единство направления
(10) Порядок
(8) Централизация
(11) Справедливость
(9) Скалярная цепь
(12) Стабильность рабочего места для
персонала
(13) Инициатива
(14) Корпоративный дух
Несмотря на универсальный характер сформулированных принципов, их использование должно носить гибкий характер, учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление. Система принципов никогда не может завершена и является открытой для дополнений и изменений с учетом накопленного практического
опыта управления предприятиями, его анализа, осмысления, обобщения.
Обосновывая необходимость и возможность административного образования,
Анри Файоль исследовал вопросы требуемой квалификации административного
персонала. Для этого он ввел понятие специальной установки (технической, коммерческой, финансовой, административной и т. д.) и экспертно оценил относительную важность специальных установок, которыми должен обладать персонал предприятий.
В общем случае под специальной установкой Анри Файоль понимал совокупность качеств и знаний. Соответствующие качества и знания он сгруппировал по
шести рубрикам:
1. Физические качества: здоровье, сила, ловкость.
2. Умственные качества: понятливость, легкое усвоение, рассудительность,
сила и гибкость ума.
3. Нравственные качества: энергия, стойкость, сознание ответственности,
инициатива, такт, чувство достоинства и долга.
4. Общее развитие: запас различных понятий, не относящихся исключительно
к области выполняемой функции.
5. Специальные знания: знания, которые относятся исключительно к одной из
специальных функций (технической, коммерческой, административной и т.д.).
6. Опыт: знания, вытекающие из практики; воспоминания из уроков, лично
извлеченных из фактов.
Рациональная система управления, предложенная Анри Файолем, если воспользоваться принятой в наше время терминологией, описывала функции управления (Анри Файоль говорил об «элементах управления») и представляла, по существу, бюрократическую модель, предназначенную для выполнения широкомасштабных административных задач путем координации работы многих индивидов
1.2.2 Развитие административной школы управления
Л. Урвик, Г.Черч, Дж. Муни, А. Рейли и другие последователи Анри Файоля
внесли свой вклад в развитие теории администрирования.
Англичанин Линдал Урвик дал свою классификацию функций администрирования, к которым он относил:
1) планирование;
2) организацию;
3) укомплектование штата;
4) руководство;
5) координацию;
6) отчетность и составление бюджета.
Л.Урвик сформулировал принципы построения формальной организации:
 соответствие людей структуре (приступать к подбору людей надо после создания
структуры);
 создание специального и «генерального» штабов (специальный – разрабатывает
рекомендации для руководителя; «генеральный» - готовит и передает приказы
руководителя, контролирует и координирует текущую работу);
 сопоставимость прав и ответственности руководителя;
 диапазон контроля или норма управляемости (в зависимости от личных качеств и
способностей руководитель может непосредственно руководить 5-6 человеками);
 специализация (по цели, характеру выполняемых операций, типу потребителя
или географическому признаку);
 определенность (по каждой должности в письменном виде необходимо определять права, обязанности и ответственность).
Г.Черч обратил внимание на управление производством. В своей книге
«Управление производством» Г.Черч разделил производственный процесс на пять
функций:
1) проектирование (техническую подготовку);
2) оборудование предприятия (организация складов, определение потребности в сырье, материалах и полуфабрикатах, прогнозирование объемов выпуска продукции, установка оборудования и т.д.);
3) распорядительство, состоящее в координировании всех прочих функций
(установочный этап предполагает разработку определенной схемы обязанностей; административный этап – подбор и расстановку кадров);
4) учет (технический и счетоводческий, то есть бухгалтерский);
5) оперирование (переработка сырья и материалов в готовую продукцию).
Дж. Муни и А. Рейли определили организацию как одну из форм объединения людей для достижения общей цели. Определение общей цели является
непременным условием функционирования любой организации. Достижение общей
цели предполагает полное взаимопонимание между её членами.
Задача руководства – направить усилия работников на достижение общей цели путем неукоснительного соблюдения принципов иерархии власти, разделения
труда и координации.
1.2.3 Концепция бюрократии
Одной из наиболее полезных идей в истории человечества считается концепция бюрократии, разработанная в начале 1900-х годов немецким социологом
Максом Вебером.
Концепция бюрократии была сформулирована Максом Вебером до появления работы Андри Файоля «Общее и промышленное управление» (1916), т.е. нельзя
говорить о том, что он является последователем Файоля, тем более и объект его исследование несколько отличается.
Основная работа М.Вебера «Теория общества и экономическая организация»
(1920 г.) посвящена проблеме лидерства и бюрократической структуре власти.
Разработав концепцию бюрократии, Макс Вебер впервые:
1) показал неизбежность бюрократии;
2) проанализировал её недостатки;
3) представил и описал идеальный тип бюрократии.
Отличительные характеристики идеального (рационального) типа бюрократии, по М.Веберу, следующие:
1) четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
2) иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий
уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему;
3) наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и
стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированное разрешение различных задач;
4) дух «формальной обезличенности» при выполнении официальными лицами своих должностных обязанностей («деперсонификация» выполнения должностных обязанностей);
5) осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими
квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных
увольнений.
Таким образом, бюрократия – тип организации, для которой характерна высокая степень разделения труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма сотрудников, которые строятся
на его компетентности.
Бюрократию представляют обычно в виде пирамиды с высшим руководством
на вершине:
 Цепь команд тянется от вершины к основанию пирамиды, что создает предпосылки для скоординированного принятия решений.
 Контроль осуществляется «сверху» и распространяется вниз по иерархии бюрократической пирамиды.
 Работа по правилам делает выполнение обязанностей рутинным делом. С переходом на более высокие уровни правила начинают охватывать более широкий
круг дел и требуют гибкости в их интерпретации.
 Каждой должности в бюрократической иерархии соответствует определенная и
фиксированная заработная плата.
 Естественным явлением считается служебная карьера, заключающаяся в профессиональном росте и продвижении по служебной лестнице.
 Продвижение вверх по иерархии возможно на основе способностей, старшинства
или комбинации обеих факторов.
 Частная жизнь служащего отделена от служебной деятельности на рабочем месте, отграничивается от неё физически.
 Ни один из служащих не владеет служебными помещениями, а также оборудованием и другими средствами, с которыми они работают.
М.Вебер называл такую структуру рациональной, поскольку предполагается,
что принимаемые решения имеют объективный характер.
М.Вебер считал, что бюрократическая модель должна обеспечить скорость,
точность, порядок, определенность, непрерывность, предсказуемость.
М.Вебер считал, что если все процедуры в предприятии будут четко прописаны и выстроены в четкую последовательность, а воля и желание отдельных людей
будут полностью исключены, то такая организация будет высокоэффективной и
гибкой.
Большинство современных организаций (органов публичной власти, предприятий, учреждений и других некоммерческих организаций) представляют собой варианты бюрократических структур. Для многих из них бюрократическая структура достаточно хорошо подходит, поскольку обеспечивается объективность принимаемых решений, что позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. А продвижение работников на основе их компетентности способствует обеспечению постоянного притока высококвалифицированных и талантливых специалистов и технических служащих.
1.3 Современные подходы к административному менеджменту
Существует мнение, что современное производство и его инфраструктура не
нуждаются в бюрократических организациях, в то время как возрастает потребность
в мобильных и интеллектуальных организациях, деятельность которых соответствует революционным изменениям в характере работ, происшедшим за последние десятилетия.
В табл. 1.2 показаны коренные изменения в организационных системах, характеризующие как причины неэффективности бюрократических организаций в современных условиях, так и основные черты организаций, приходящих им на смену.
Все больше сторонников в современной теории и практике управления
приобретают регулярный менеджмент и бизнес-инжиниринг. Регулярный менеджмент является понятием, родственным административному менеджменту,
предполагает разработку типовых и эффективных моделей, методик и процедур, обеспечивающих качественную работу персонала компании и определяющих успех компании в достижении поставленных целей. При этом новая
технология реализации регулярного менеджмента основана на техниках бизнес-инжиниринга.
Бизнес-инжиниринг – широкое применение специальных программных
средств моделирования и проектирования организационных структур и бизнеспроцессов компании в рамках работ по развитию регулярного менеджмента.
По мнению сторонников регулярного менеджмента, его идеология возникла в
результате формулировки принципов функциональной специализации Адамом Смитом и дальнейшего развития функционального подхода в работах Ф.У. Тейлора и А.
Файоля, создания технологической концепции Генри Форда. Компания «Форд мотор» смогла производить сотни тысяч автомобилей и организовать индустрию сервиса благодаря тому, что Форд разложил процесс сборки автомобиля на ряд этапов.
При этом выполнение каждого из этих этапов было столь простым, что этой работе
можно было научить любого желающего. Подобная идея лежит и в основе построения менеджмента на регулярной основе – разложить сложные процессы на простые,
их описать и регламентировать.
Таблица 1.2 – Коренные изменения в организационных системах
Сущность
бюрократической организации
Причины эффективности Почему бюрократия окабюрократии в прошлом
залась несостоятельной
Мировоззрения и ценности.
Рабочие группы (самоуправляющиеся). Горизонтальная
координация. Неформальные
системы. Наличие выбора.
Независимый внутренний
потребитель
Бюрократия добилась эфМногопрофильность специаБюрократия не поддерфективности, введя систелистов и интрапредпринимаживает интенсивных
му разделения труда.
тельство.
междолжностных связей
Сосредоточение интеллекОрганизация в рыночнои постоянной координатуального потенциала в
посреднической
ции на одном уровне
центре организации
системе
Бюрократия создала ощуСохраняется необходи- Гарантированные права.
щение справедливости.
мость в правилах, но они Институты свободы и колУстановила четкую власть
должны быть другими
лективности
руководителей
Бюрократия обеспечила
жесткую организационБюрократия медленно
ную память.
реагирует на перемены
Самоуправление
Проявила способность
Не согласуется с возниДавление рынка и морали
использовать неквалифи- кающими сложностями
общества
цированный труд.
Не поощряет взаимосвяПреодолела устаревшие
зи
методы работы
Уменьшение числа руКарьера на основе профессиБюрократия культивиро- ководящих должностей
онального роста.
вала лояльность к органи- и повышение спроса на
Расширение условий бользации.
них в среде образованшей результативности.
Создала преемственность ных рабочих.
Повышение оплаты труда с
управленцев и профессио- Ограниченные возможростом
налов
ности повышения в
квалификации
должности
Бюрократия уменьшила
Широкие взаимоотношения
преобладание семействен- Информационно емкая
работников.
ности.
работа требует расширеНаличие выбора.
Помогла лидерам ввести ния взаимоотношений
Большая ориентированность
жесткую дисциплину и
работников
на результаты
принятие жестких решений
Бюрократия ввела регулирование неквалифицированной рабочей силы.
Образованные работни- Самоуправляемые команды.
Организовала жесткое
ки готовы к самоуправ- Горизонтальные связи и соуправление в отраслях с
лению
трудничество
однообразной работой и
текучестью кадров
Бюрократия привнесла
Иерархичепорядок в организацию.
ская цепочка Руководители ввели порякоманд
док своего доминирования
над подчиненными
Специализация
Организация
на основе
должностных
обязанностей
Единые правила для всех
Стандартные
процедуры
Карьера работников, их
продвижение
по служебной
лестнице
Межличностные взаимоотношения
Координация
сверху
Бюрократия не может
управлять в сложных
ситуациях.
Доминирование одной
формы – не лучший способ совершенствования
организации
Что приходит на смену бюрократии
Регулярный менеджмент – это широкое использование стандартов, документированных регламентов и процедур управления при создании и/или совершенствовании системы управления компанией. Регулярный менеджмент предполагает создание ясной конструкции, основанной на простых компонентах.
Регулярный административный менеджмент – это профессиональная деятельность по организации управления, основанная на формальном разделении полномочий и ответственности, применении административно-управленческих технологий и развитии мотивации персонала для достижения целей организации.
Для многих отечественных предприятий переход к регулярному менеджменту
является весьма актуальной проблемой.
Переход от стихийного к регулярному менеджменту следует начать с анализа
имеющейся системы управления, а затем необходимо провести ее целенаправленную реорганизацию. Результатом реорганизации системы управления должно стать
внедрение единых стандартов деятельности для всех сотрудников. В новой системе
управления каждый сотрудник и, тем более, менеджер знает область ответственности свою и коллег, распределение задач или функций, критерии оценки качества
выполнения каждой задачи. В будущем следует обеспечивать постоянный контроль
адекватности состояния системы управления внешним и внутренним условиям деятельности компании. Сравнение эффективности стихийного и регулярного менеджмента для компаний различного размера показано на рис. 1.2.
Рис. 1.2 – Эффективность регулярного менеджмента
Переход к регулярному административному менеджменту легче осуществлять
на первоначальных стадиях жизненного цикла организации. На последующих стадиях эта задача усложняется, поскольку сложившуюся управленческую культуру
менять всегда труднее, чем формировать её должным образом, когда организация
только формируется.
В связи с переходом к регулярному административному менеджменту могут
быть получены следующие преимущества:
1) появляется возможность для роста и развития (организации, не имеющие
регулярного менеджмента, в процессе их роста и соответствующего увеличения
штата оказываются вдруг неуправляемыми);
2) повышается прозрачность деятельности организации для собственника и
руководящего состава организации;
3) увеличивается привлекательность организации для сотрудничества и т.д.
Формализация организации управления, с которой связан переход к регулярному административному менеджменту, предполагает решение ряда управленческих задач:
 Правление и управление должны быть разделены для того, чтобы создать условия для эффективного выполнения административной функции. Переход к регулярному административному менеджменту необходимо начинать с разделения
правления (частного собственника, группы собственников-учредителей или собрания акционеров с его особыми структурами) и менеджмента (руководящего
состава, реализующего административную функцию).
 Непосредственно сама формализация бизнеса должна начинаться с создания
четких процедур выполнения тех или иных задач. Часто руководители поняв, что
происходит организационная неразбериха, пытаются решить задачу формализации бизнеса с написания консультантами или подчиненными многочисленных
должностных инструкций. Это само по себе мало, что меняет.
 После описания основных (приносящих прибыль, выполняемых из дня вдень)
процессов возникает потребность в разработке типовых документов, которые
будут регламентировать порядок планирования и учета расхода ресурсов.
 Следующий этап освоения регулярного менеджмента - формирование регламентов обмена информацией, описывающих потоки информации между ключевыми
участниками управленческого процесса.
 После того, как выполнены предшествующие этапы, можно приступать к написанию должностных инструкций, поскольку только теперь относительно полно
прояснилось, что должен делать тот или иной работник.
 Далее идёт этап - уточнения сложившейся организационной структуры управления. Структура не может быть раз и навсегда данной. Фактически действующую
структуру надо уточнять по мере описания и совершенствования процессов
управления, а также создания и применения иных документов.
 Соответственно разрабатываются и уточняются Положения о подразделениях
организации.
 Для того, чтобы административный менеджмент был эффективным, разрабатывают систему мотивации персонала организации, направленную на достижение
целей бизнеса.
Таким образом, в целом система регулярного административного менеджмента позволяет упорядочить и систематизировать управление в любой
организации.
Она упрощает процесс управления и одновременно существенно повышает его эффективность.
Тема 2
СИСТЕМА АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
И АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ
2.1 Основные категории административного менеджмента
2.2 Система административного управления (Administrative Management System –
AMS)
2.3 Администрация как орган административного управления и субъект административного менеджмента
2.4 Менеджер-администратор как ключевой элемент системы административного
управления и субъект административного менеджмента
2.5 Сущность и значение процесса административного менеджмента
2.1 Основные категории административного менеджмента
Существуют различные подходы к определению сущности административного менеджмента.
 Административный менеджмент – одно из основных направлений современного менеджмента, изучающих административно-распорядительные формы
управления.
 Административный менеджмент – разработка и принятие управленческих
решений, распределение заданий между исполнителями и контроль их выполнения.
 Административный менеджмент – специфическая категория и вид деятельности, включающий в себя все инструменты и навыки управления в условиях формальных организаций. Структурированность отношений в рамках таких организаций является специфическим отличием административного управления как деятельности.
Характерные черты административного менеджмента были определены в
рамках административной школы управления, а также концепции бюрократии. К
ним относятся:
 функциональное разделение труда;
 полномочия и ответственность;
 четкие правила и инструкции, определяющие порядок выполнения работы
и ответственность работников;
 иерархия и другие.
В процессе последующей эволюции административного менеджмента обозначились его дополнительные черты, отличающие сегодня современный административный менеджмент от административного менеджмента времен формирования
классической или административной школы.
Предметом современного административного менеджмента являются
принципы и подходы профессиональной организационной деятельности в сфере
управления по проектированию и совершенствованию административноуправленческих технологий, построению рациональных структур управления, формированию персональных и производственных и отношений, вовлекающих работ-
ников в реализацию миссии и целей организации и способствующих развитию человеческого капитала.
В соответствии с этим в теории и практике административного менеджмента
определяется два основных направления:
 разработка рациональной системы управления организации;
 построение структуры организации.
Следует различать административный менеджмент в бизнес-организациях
(business administration), а также некоммерческих, общественных и государственных организациях (public administration).
1) Бизнес-администрирование, концентрируясь на сфере предпринимательской деятельности, направлено на получение прибыли, в то время, как публичное
администрирование направлено на решение задач, связанных с обеспечением потребностей всего общества.
2) В бизнес-администрировании административная функция организации
(управление организацией) играет основную роль. В публичном администрировании
преобладают правообеспечивающая и правозащитная функции, в то время, как
управленческая и правоохранительная функции носят по отношению к ним подчинённый характер.
3) Бизнес-администрирование предполагает направленность всей управленческой деятельности на внутреннюю организацию, на упорядочение отношений внутри самой организации для достижения своих целей (поскольку бизнес-организации
не могут влиять на общественные отношения путем принятия и обеспечения при
необходимости принудительного исполнения нормативно-правовых актов. Речь может идти лишь о взаимовыгодных договорных взаимоотношениях организации с
внешними субъектами, соблюдении законодательства и своих обязательств перед
государством, социальной ответственности организации). В публичном администрировании можно выделить как управленческую деятельность, которая направляется за пределы соответствующего органа и регулирует определенные общественные отношения, так и управленческую деятельность, которая носит внутриорганизационный характер, направлена на регулирование административно-правовых и
трудовых отношений внутри органа публичной власти.
Тем не менее, большинство эффективных и действенных управленческих методов, технологий, способов и инструментов появились и прошли апробацию именно в бизнесе, и лишь потом интегрировались в систему публичного администрирования.
Сфера интереса изучаемой дисциплины ограничена административным менеджментом именно в бизнес-организациях (business administration).
Административный менеджмент как система управления состоит из двух
подсистем: управляющей (субъект административного управления) и управляемой
(объект административного управления).
Субъектом административного менеджмента является администрация
организации в целом, а не отдельный руководитель. (Руководитель, в свою очередь,
является субъектом административной деятельности, содержание которой составляет выполнение организационно-распорядительных функций). В общем смысле под
администрацией организации понимается её руководящий состав.
Объектами управления в общем случае являются:
1) отношения между людьми, которые возникают в тех функциональных областях деятельности организации, которые нуждаются в управляющем воздействии;
2) отношения между представителями администрации организации по поводу
управления.
Объекты управления предприятий, некоммерческих организаций отличаются
от объектов управления органов публичной власти (государственные органы, органы местного самоуправления), которые не наделены хозяйственной компетенцией.
Информация, необходимая для принятия управленческих решений
Административноуправленческие
технологии
Администрирование
Субъект административного менеджмента
(администрация)
Административные
методы управления
Обратная
связь
Объект административного менеджмента:
1) отношения между людьми, которые возникают в тех функциональных областях
деятельности организации, которые нуждаются в управляющем воздействии;
2) отношения между представителями администрации организации по поводу управления.
Рис. 2.1 – Административный менеджмент как система
Влияние субъекта административного управления на объект представляет собой процесс административного менеджмента и осуществляется путем выполнения субъектом административной функции при помощи использования определенных административно-управленческих технологий и административных методов
управления
Административная функция выражает содержание (направленность) управляющего воздействия на объект административного управления.
Методы управления – способы работы с конкретными инструментами, средствами управления, способы реализации функций управления.
Административно-управленческие технологии – это способы непосредственного (прямого) оперативного воздействия на управляемый объект.
Основой для реализации административно-управленческих технологий являются:
 полномочия руководителей;
 авторитет власти, связанный с возможность руководителей в рамках предоставленных им полномочий отдавать распоряжения для подчиненных;
 принцип обязательного и точного выполнения подчиненными законных
распоряжений, отданных руководителями в рамках их полномочий.
Своё выражение административно-управленческие технологии находят в
конкретных управленческих решениях, принимаемых коллегиально (советом акционеров, правлением и т.д.) или единолично соответствующим руководителем.
2.2 Система административного управления (Administrative Management
System – AMS)
Система административного управления – Administrative Management
System (AMS) – является основой эффективного управления для любых компаний
мира. По мнению многих экспертов, все крупные, средние и малые компании на Западе и в Азии, в том числе такие известные компании, как Toyota, Honda, Ford,
BMW, Volkswagen, Sony, Samsung, Coca-Сola, McDonaldђs, в своей практике управления опираются на систему административного управления.
Система административного управления за 100 лет настолько вошла в практику управления на Западе и в Азии, что современные западные специалисты по
управлению и руководители даже не представляют, что где-то управление может
строиться иначе – может быть бессистемным.
Данная система является базисной, значительно упрощает процесс управления и существенно повышает эффективность любых организаций, позволяя им прогрессивно развиваться.
Система административного управления позволяет существенно повысить эффективность любой
организации, ее прибыльность и конкурентоспособность. Повышается долговременная конкурентоспособность организаций без существенных вложений в модернизацию производства. AMS
также позволяет решать проблемы управления и мотивации персонала на предприятии, что в свою
очередь способствует повышению исполнительской дисциплины и производительности труда на
каждом рабочем месте, ликвидации потерь и брака, существенному снижению себестоимости,
ритмичной работе всей организации. Опора на современную систему административного менеджмента позволяет уверенно и достойно конкурировать на отечественных и зарубежных рынках.
Изначально система административного управления направлена на качественное решение двух основных задач управления:
 рациональная организация труда на каждом рабочем месте;
 мотивация каждого работника организации к производительному и качественному труду.
В соответствии с этим целостная система административного управления состоит из двух взаимосвязанных подсистем:
 подсистема I – Система административного управления организацией, или
Организационная система управления;
 подсистема II – Система административного управления персоналом, или
Рациональная модель трудовых отношений, базирующаяся на эффективной системе
оплаты труда.
ПОДСИСТЕМА I: Система административного управления организацией
"Организационная система управления"
Организационная система отвечает на вопросы: кто, что, как и когда должен делать в организации для выполнения ее целей и задач.
Задача организационной системы: за счёт правильной постановки планирования, организации труда и контроля обеспечить рациональное движение материальных и информационных потоков в рамках всего предприятия с целью получения
максимально возможной прибыли.
Составные части организационной системы:
 Прозрачная система планирования и бюджетирования, охватывающая всю
деятельность предприятия.
 Тщательно проработанная структура управления.
 Положения о подразделениях и должностные инструкции.
 Штатно-должностное расписание
 Маршрутные карты движения документооборота.
 Формы документов, необходимых для выполнения всех процедур данного
документооборота.
Принципы регулирования производственных отношений:
 горизонтальное и вертикальное разделение труда;
 единство дирекции;
 централизация управления;
ПОДСИСТЕМА II: Система административного управления персоналом
"Рациональная модель трудовых отношений"
Рациональная модель трудовых отношений отвечает на вопросы:
 как нужно каждому работать,
 как работникам строить отношения с руководителями и коллегами,
 как оплачивается труд,
 как руководителям правильно управлять персоналом.
Задача Рациональной модели трудовых отношений: обеспечить высокий
уровень производительности и качества труда, трудовой, производственной и исполнительской дисциплины на каждом рабочем месте, за счёт правильного регулирования трудовых отношений и использования эффективной системы оплаты труда.
Составные части Рациональной модели трудовых отношений:
 Унифицированная тарифная система;
 Унифицированная результирующая система;
 Унифицированная система участия персонала в доходах (прибылях);
Принципы регулирования трудовых отношений:
 единоначалие (у каждого работника только один начальник — непосредственный руководитель);
 неукоснительное подчинение каждого работника своему непосредственному руководителю;
 строгая дисциплина и порядок;
 единые правила сотрудничества для всего персонала;
 соответствие денежного вознаграждения затратам труда;
 персональный подход к заработной плате каждого работника.
Система административного управления — это базисная система управления
организацией, и все современные новации в управлении являются надстройкой над
этим базисом:
 Административная система и бережливое производство;
 Административная система и ERP- системы;
 Административная система и ISO 9000;.
 Административная система и процессный подход
На самом деле, управление на Западе и в азиатских странах развивалось в следующем порядке: вначале во всех компаниях была внедрена и отлажена система административного управления (AMS), затем они наладили бережливое производство
(lean production), потом автоматизировали систему административного управления
путем внедрения ERP-систем, далее ввели сертификацию системы управления качеством по стандартам ISO.
Таким образом, система административного управления первична. Все совершенствование управления в любых компаниях мира начинается только после постановки и отладки данной системы.
2.3 Администрация как орган административного управления и субъект
административного менеджмента
В самом общем контексте к администрации обычно относят должностных
лиц, руководящий персонал какого-либо учреждения, предприятия. Данное определение субъекта управления (администрирования) является наиболее широким, связано с организационной деятельностью администрации в сфере управления организациями публичного и приватного права.
Т.о. администрация (от лат. administratio – управление) применительно к государственному управлению – совокупность государственных органов, осуществляющих функцию управления; применительно к управлению другими организациями –
совокупность должностных лиц и органов, возглавляющих организацию.
Существуют различные точки зрения относительно соотношения понятий администрации и
менеджмента организации. Ряд исследователей и практиков относит к администрации руководителей всех уровней, что пересекается с составом менеджмента организации. Следует согласиться с
подходом, согласно которому существует различие между составом администрации и менеджмента организации:
 в администрацию организации входят не все руководители: ни официально, ни неформально в состав администрации не входит ряд линейных и функциональных руководителей среднего и практически все руководители производственных и управленческих
подразделений нижнего уровня;
 в состав администрации организации входят все специалисты и исполнители, обеспечивающие функционирование руководителей верхнего уровня управления;
 руководители верхнего и частично среднего уровней входят в состав как менеджмента,
так и администрации организации.
Администрация организации – высшее руководство, руководители подразделений организации, их заместители, имеющие право принимать решения:
1. К высшему руководству относятся первый руководитель (директор, генеральный директор, начальник, управляющий и их заместители, президент, вицепрезидент и т.д.).
2. Руководители подразделений организации обычно делятся на руководителей линейных и функциональных подразделений.
2.1. К линейным руководителям относят руководителей производственных
или операционных подразделений. Кроме того, в зависимости от роли, выполняемой
подразделениями в деятельности организации, их руководители могут разделяться
на руководителей основных и вспомогательных производственных или операционных подразделений.
2.2. К функциональным руководителям относят руководителей всех других
подразделений (служб), деятельность которых связана с технической подготовкой
производства, коммерческой работой, планированием, организацией труда и заработной платы, финансами, учетом и т.д.
Собственник нанимает администрацию для создания, а затем для управления
принадлежащей ему организацией.
Именно администрация, гипотетически представленная как наиболее обобщенный субъект управленческого процесса, выполняет весьма необходимую задачу - закладывает основы организационной деятельности в сфере управления
(независимо от того, какая формальная организация подразумевается).
Администрация обеспечивает подбор, оформление и организацию деятельности работников управленческих и производственных подразделений компании. В
процессе функционирования организации администрация осуществляет общие, системообеспечивающие исполнительные полномочия: формирует организацию,
направляет и сопровождает ее функционирование, контролирует и представляет
установленную отчетность, обеспечивает, в случае необходимости, реформирование
организации.
Детализация и адаптация целей организации применительно к подразделениям, постановка и решение конкретных задач, как правило, делегируются администрацией нижестоящим руководителям управленческих и производственных подразделений организации.
Администрация не подменяет деятельность конкретных производственных и
управленческих подразделений организации, но, прежде всего, обеспечивает оперативное сопровождение этой деятельности.
Администрация также призвана осуществлять официальное представление организации во внешней среде, управлять ее целенаправленным функционированием,
обеспечивать взаимодействие с подведомственными ей организациями.
Аппарат управления организацией (аппарат организации) – совокупность
функциональных подразделений и (или) должностных лиц организации, выполняющих штабную административную функцию, необходимую для управления организацией.
Повторить типы организационных структур управления
Администрирование (от лат. Administro – управляю, заведую) применительно к государственному управлению – деятельность государства по управлению;
применительно к управлению другими организациями – использование в управлении бюрократических, административных форм и методов.
Администрирование можно определить как комплекс необходимых любому
субъекту достаточно универсальных действий, способов воздействия по формализации, регламентации, распорядительству, контролю и обеспечению исполнения запланированного. Для этого необходима организация документооборота и делопроизводства, а также информационное обеспечение процессов управления.
Администрирование предполагает наличие в организации:
- систематизированного свода положений, регламентов и правил (пакет документов, распределяющих и регламентирующих права, обязанности и ответственность подразделений и сотрудников организации);
- основных подходов, принципов, порядков (пакет штатных процедур функционирования подразделений и сотрудников организации, обеспечивающего достижение поставленных целей), которыми постоянно руководствуется персонал управления организации в своей практической деятельности.
Важным является то, что во всех этих документах обобщается и закрепляется
накопленный лучший опыт постановки и достижения целей организации. Одним из
определяющих обоснований выделения и применения администрирования как инструмента обеспечения функционирования организации является необходимость
обеспечения четкого соблюдения установленных правил действенным механизмом
контроля исполнения и ответственности.
Комплекс учредительных документов и внутренних положений, утвержденных структур и процедур, действующих регламентов и правил организации формирует основы постановки и достижения ее целей. Стабильность его состава и адекватность содержания создает необходимые методические условия для быстрой и
эффективной адаптации каждого нового специалиста, в том числе и менеджера.
Вместе с тем возможность модификации административного комплекса позволяет
учесть особенности бизнеса, специфику организации и индивидуальные качества
менеджера. В реальных условиях в зависимости от устава, формы и других определяющих факторов в организации складывается достаточно разнообразный состав и
соответствующее содержание администрирования.
Наиболее часто встречающиеся конструкционно-интеграционные проявления
администрирования в менеджменте реализуются в виде таких процедур, как:
1) регламентация системы и процесса целеполагания, обеспечивающая разработку, построение и реализацию дерева целей организации;
2) распределение функционального выполнения содержания профессиональных операций и универсальных действий между работниками и подразделениями
организационной структуры;
3) организация построения и реализация процесса менеджмента путем последовательного объединения действий, операций, стадий, этапов, фаз и циклов в процесс;
4) выработка, адаптация и применение модели организации функционального
взаимодействия в ходе разработки и осуществления воздействия менеджера.
2.4 Менеджер-администратор как ключевой элемент системы административного управления и субъект административного менеджмента
Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. В процессе управления менеджеры
выполняют функции, необходимые для решения задач организации - административные функции.
Административная функция организации (управление организацией) –
определенная совокупность операций, направленных на координацию, согласованное совместное выполнение всех иных функций организации (технической, коммерческой, финансовой, учетной и др.).
Таблица 2.1 – Содержание функции администрирования
Составляющая функция
Действия по реализации данной функции
Установление целей
Определение будущего состояния предприятия
Разработка стратегии
Определение способов достижения цели
Планирование работы
Определение задач конкретным исполнителям
Проектирование работы
Определение рабочих функций исполнителей
Мотивирование работы
Целенаправленное воздействие на работника
Координация работы
Согласование усилий исполнителей
Учет и оценка работы
Измерение результатов и их анализ
Контроль работы
Сопоставление результатов с целями
Обратная связь
Корректировка целей
Административные (управленческие) операции могут быть сгруппированы
по технологическому признаку следующим образом:
o организационно-распорядительные
операции
(служебно-коммуникационные, распорядительные, координационные, контрольно-оценочные);
o аналитико-конструктивные операции (аналитические, конструктивные);
o информационно-технические операции (первично-счетные и учетные, коммуникационно-технические, вычислительные и формально-логические).
Задача менеджера как администратора состоит в создании дееспособной
административной структуры управления предприятием и определенных правил,
которые описывают функционирование такой организации в определенных прогнозируемых условиях.
Менеджер-администратор должен:
 понимать необходимость всестороннего изучения черт и особенностей организации с целью построения оптимальной системы управления;
 неизбежность изменения системы управления как соответствующей меры при
изменении внешней ситуации;
 знать современные тенденции в развитии организационных форм;
 преимущества различных форм собственности организации;
 выбирать параметры организации, необходимые для характеристики объекта
управления;
 выбирать систему управления в соответствии с принятой моделью организации.
2.5 Сущность и значение процесса административного менеджмента
Приверженцы административной школы в управлении, описывая управленческие функции, представляли деятельность руководителя (менеджера) как процесс,
хотя и были склонны трактовать элементы управления как независимые друг от друга.
Процессный подход в менеджменте, начало которому было положено приверженцами административной школы, в настоящем виде сложился только в 50-тые
годы прошлого столетия. Процессный подход позволил синтезировать предшествующие достижения менеджмента в единую динамическую модель.
С позиций процессного подхода управление (административная функция) рассматривается как непрерывная серия взаимосвязанных управленческих функций.
Причем каждая управленческая функция в свою очередь состоит из серии взаимосвязанных действий.
Процесс управления (по М. Мескону и др.) состоит из 4 первичных функций:
1) планирования;
2) организации;
3) мотивации;
4) контроля.
Эти функции объединены двумя связующими процессами:
1) коммуникациями;
2) принятием решений.
Первичные функции управления (планирование, организацию, мотивацию,
контроль) называют еще общими (основными) функциями управления, потому что
они осуществляются в любой организации и на любом уровне управления. Общие
(основные) функции управления отражают содержание процесса управленческой
деятельности как некоторую совокупность определенных последовательно выполняемых видов работ, которые относительно самостоятельны, но тесно взаимосвязаны между собой.
Функции управления, находясь в определенной взаимосвязи (определенном
круговороте), составляют цикл менеджмента. Ни одну из них не выкинешь из
управленческой цепи. За планированием следует организация, далее мотивация и
контроль, который в свою очередь дает импульсы для дальнейшего планирования и
коррекции выполнения всех функций управления.
Осуществление первичных функций и объединяющих их связующих процессов делает возможной координацию совместной деятельности персонала. В роли координаторов совместной деятельности персонала выступают руководители
высшего, среднего и низового звеньев управления. Руководители непосредственно
принимают решения в рамках предоставленной им компетенции, связывая и координируя процесс управления.
Управление (по Файолю, административная функция) становится реальностью, если выполняется функция координации, то есть обеспечивается согласованное совместное выполнение персоналом всех иных существенных функций организации (технической, коммерческой, финансовой, учетной и др.). Если этого нет, то
деятельность администрации является неудовлетворительной, потому что административная функция должным образом не реализуется.
Функция координации составляет суть управления (администрирования),
является его главным отличительным признаком.
В реализации процесса управления участвует администрация (руководители
высшего, среднего и низового звеньев, их заместители), а также профессионалы,
специалисты и технические служащие, которые наряду с техническими, коммерческими, финансовыми, учетными и другими операциями (работами) выполняют
определенные административные операции (работы). Поэтому процесс управления
носит групповой характер.
В отличие от этого процесс руководства носит персональный характер. Руководство – это деятельность конкретного руководителя. Поэтому в рамках процессного подхода руководство рассматривается отдельно от управления.
При выделении общих (основных) функций управления административные
операции, непосредственно составляющие содержание процесса управления,
группируются по стадиям управленческого цикла (планирование, организация,
мотивация, контроль).
Административные операции, которые связывают эти составляющие
(коммуникационные операции и операции, относящиеся к принятию решений),
нельзя отнести только к какой-либо определенной стадии управленческого цикла,
поэтому они выделяются (группируются отдельно) как все другие операции, не отнесенные ни к одной из стадий управленческого цикла. В курсе основ менеджмента
соответствующие группы этих операций объединяются под названием связующих
процессов (коммуникации и принятие решений).
Таким образом, основанием классификации (распределения) административных операций по общим (основным) функциям управления является стадия
управленческого цикла. Все без исключения административные операции распределяются по стадиям управленческого цикла или непосредственно, или же относятся к
прочим (нераспределенным) операциям.
Другим исходным основанием классификации (распределения) административных операций является функциональная область, относящаяся к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом.
Заметим, что функциональные области первичны по отношению к подразделениям. Установление функциональных областей организации должно предшествовать формированию подразделений. В зависимости от объема управленческой работы для работы в определенной функциональной области может создаваться одно
или больше подразделений. Работа определенного подразделения может также
охватывать разные функциональные области. Административные операции, которые классифицированы (распределены) по функциональным областям управленческой деятельности, составляют конкретные (специфические) функции управления.
Когда мы рассматриваем процесс управления с позиций разделения управленческого труда по определенным функциональным областям, то важнейшими признаками любой функциональной области деятельности организации (любой из
сторон или частей организации) выступают:
1) направление управленческого воздействия или регулирования (родовой
признак классификации);
2) предмет управленческого воздействия или регулирования (видовой признак
классификации).
В зависимости от направления управленческого воздействия или регулирования выделяют два класса (рода) функций управления:
1) направленные на обеспечение согласования действий всех звеньев предприятия для осуществления его задач;
2) обеспечение потребностей предприятия во всех видах ресурсов, в их преобразовании и использовании .
Функции управления, направленные на обеспечение согласования действий
всех звеньев предприятия для осуществления его задач, разделяются по предмету
воздействия на шесть групп (видов):
1) организация управления предприятием (проектирование и совершенствование систем и методов управления);
2) организация маркетинговых исследований;
3) прогнозирование и планирование;
4) управление научно-техническим развитием и технической подготовкой;
5) координация и оперативное управление производством;
6) организация управленческого учета, обеспечивающего потребности управления в учетной информации.
Функции управления, направленные на обеспечение потребностей предприятия во всех видах ресурсов, в их преобразовании и использовании, разделяются по предмету воздействия на шесть групп (видов):
1) управление трудовыми ресурсами;
2) управление социальным развитием;
3) управление материально-техническим снабжением и сбытом;
4) управление ремонтным, транспортным и другими видами обслуживания;
5)управление финансовыми ресурсами;
6) управление реконструкцией и расширением предприятия.
Подфункции конкретных (специфических) функций называют специальными
(например, специальной функцией управления основным производством является
оперативно-календарное планирование).
При этом наряду с традиционными представлениями об управлении как о деятельности, осуществляемой посредством вертикального разделения труда между руководителями различного ранга и направляемой на координацию работы линейных
и функциональных подразделений, утверждалось представление об административно-управленческих
технологиях,
позволяющих
выделять
кроссфункциональные и функциональные процессы (бизнес-процессы и административные процедуры) и управлять ими.
ТЕХНОЛОГИЯ АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Тема 3
ПЛАНИРОВАНИЕ В АДМИНИСТРАТИВНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
3.1 Административное планирование: сущность, принципы, уровни
3.2 Виды и методы административного планирования
3.3 Прогнозирование и программирование в административном планировании
3.4 Процесс административного планирования
3.1 Административное планирование: сущность, принципы, уровни
В наиболее общем виде планирование можно охарактеризовать как процесс,
включающий в себя разработку основных направлений деятельности и развития организации, определение потребностей в ресурсах и средствах, необходимых для реализации указанных направлений, а также выбор методов и способов осуществления
намеченных мероприятий.
По характеру управленческой деятельности и обязательности выполнения плановых задач различаются два основных типа планирования: административное и индикативное.
Административное планирование действует в основном в пределах организации,
фирмы и т. п. структур, опирается на создание и функционирование централизованной
нормативно-правовой базы деятельности всех субъектов экономики, а также на жесткий
контроль по обслуживанию бюджетов и использованию бюджетных средств. Административное планирование – централизованное, директивное планирование, которое имеет
обязательный для выполнения характер.
Индикативное планирование носит рекомендательный характер. Базовым понятием системы индикативного планирования является индикатор — интегральный показатель, количественно определяющий качественные характеристики процесса. Индикаторы определяются как параметры границ, в пределах которых система, включающая организационные механизмы, технологические связи, материальные и финансовые потоки,
может устойчиво функционировать и развиваться.
Административное и индикативное планирование должны дополнять друг друга.
Таким образом, отличительными чертами административного планирования являются:
- централизованный характер;
- разработка планов «сверху вниз»;
- директивность (обязательность для выполнения);
- основа – рациональные методы.
К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:
 формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы
ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;
обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего
организации;
 планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор
или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;
 определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
 проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.
Планирование опирается на определенные закономерности, получившие
название принципов.
Принципы – отправные основополагающие понятия, определяющие задачи,
направления и характер разработки планов, а также проверки их выполнения. Правильное их применение создает предпосылки для эффективной работы, уменьшает
возможность появления отрицательных результатов.
Впервые принципы планирования были сформулированы еще А.Файолем. В
1916 г. в книге «Общее и промышленное управление» он выделил четыре основных
принципа планирования: единство, непрерывность, гибкость, точность. Впоследствии Р. Акофф дополнил их пятым принципом – участия.
Принципы административного планирования:
 Принцип единства (системности) предполагает, что планирование должно носить системный характер. В соответствии с этим принципом, и система в целом,
и каждая ее подсистема должны осуществлять функцию планирования в направлении единого вектора цели. Увязка планов должна осуществляться путем интеграции и дифференциации по вертикали и путем координации по горизонтали.
Чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее их планировать одновременно и во взаимосвязи.
 Принцип непрерывности определяет процесс планирования как непрерывный
процесс в рамках установленного цикла, когда разработанные планы приходят на
смену друг другу. Принцип касается, прежде всего, планов различного временного периода, но включает и связь планирования с прогнозированием, кругооборот
и последовательность этапов планирования.
 Принцип гибкости заключается в придании планам и процессу планирования
способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат определенные резервы.
 Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планов в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе и трудозатратам исполнителей.
 Принцип участия означает, что в разработку планов должны включаться все
специалисты объекта хозяйствования, а при необходимости – специалисты извне
и партнеры. В процессе такой работы вносятся новые идеи, предлагается соб
ственное видение решения проблем, что значительно обогащает и уточняет содержание планов, обеспечивая их необходимость и реальность.
В современной отечественной науке и практике планирования, помимо рассмотренных классических принципов, широкую известность получили и, так называемые, общеклассические принципы:
 Комплексность;
 Оптимальность;
 Динамичность;
 Эффективность;
 Стабильность.
Уровни административного планирования (рис. 3.1):
1. Корпоративный уровень – планирование деятельности предприятия в целом.
2. Уровень стратегических бизнес-единиц.
3. Уровень функциональных подразделений.
Корпоративный уровень (организация в целом)
Головное
предприятие
Дочернее
предприятие 1
Дочернее
предприятие 2
Уровень стратегических бизнес-единиц
Производство А
Производство Б
Производство В
Уровень функциональных подразделений
Отдел
маркетинга
Отдел
персонала
Финансовый
отдел
Рис. 3.1 – Уровни административного планирования
3.2 Виды и методы административного планирования
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три
вида административного планирования (рис. 3.2):
- стратегическое (или перспективное);
- тактическое (среднесрочное);
- оперативное (текущее).
Виды административного планирования
Уровни административного
планирования
Стратегическое
Организация в целом
Тактическое
Бизнес-единицы
Оперативное
Функциональные подразделения
Рис. 3.2 – Взаимосвязь между видами и уровнями административного планирования
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных (стратегических) целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения
поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных
мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии.
Стратегическое планирование охватывает длительный период (более 5 лет), имеет
отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и
основывается на огромных ресурсах.
В основу при разработке стратегического плана кладется:
 анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
 анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого - определить, насколько
конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может
сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если
будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
 выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности
с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
 анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более
эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в
традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать
накопленному потенциалу фирмы.
Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут
перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он
на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
Тактическое планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение
новой технологии. Тактическое планирование, как правило, охватывает годовой период времени.
В тактических планах формулируются основные задачи на установленный
период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой
продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети
и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура
портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и
форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Тактические планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных стратегией предприятия.
Тактический план обычно содержит количественные показатели, в том числе
и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в
разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.
Оперативное планирование осуществляется путем детальной разработки
оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическими и тактическими планами.
Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых
планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.
Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах; он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности.
В настоящее время сложилось несколько способов составления планов (методов планирования):
 бюджетный метод,
 балансовый метод,
 нормативный метод
 графический метод
 математический метод и др.
Бюджетный метод основывается на составлении отчетных и плановых бюджетов, т. е. таблиц, отражающих состояние или распределение имеющихся у организации ресурсов в соответствии со стоящими целями (в последующем могут уточняться и корректироваться).
В организации могут составляться несколько видов бюджетов.
Основной (общий) бюджет отражает движение денежных средств, состояние
активов и пассивов, прибылей и убытков.
Составляются также оперативные бюджеты: производства; продаж; рабочей
силы; материальных запасов; готовой продукции; накладных, коммерческих, административных и иных расходов; распределения прибыли (на инвестиции, дивиденды, налоги); поступления наличности и проч.
Бюджетный метод планирования (бюджетирование) обеспечивает:
1) повышение эффективности работы организации за счет децентрализации
управления, быстрого обнаружения и корректировки отклонений;
2) оптимизацию распределения и расходования ресурсов, предупреждение
бесхозяйственности;
3) надежный контроль и оценку их движения и издержек и т. п.
Но этот метод сложен, требует перестройки системы управления, индивидуализации ответственности, больших затрат.
Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух
бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в
них в рамках планового периода.
Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит
поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит (как на стороне, так и за счет рационализации внутренних процессов). Невозможность решить
проблему дефицита принуждает фирму снижать потребление (либо также на основе
его рационализации, либо путем механического сокращения с соответствующим
уменьшением конечных результатов).
Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема – расширения на их базе производства или избавления от излишков (последнее целесообразно
даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать
значительные средства; кроме того, соответствующие объекты разрушаются, а также морально стареют и обесцениваются).
Балансовый метод реализуется через составление системы балансов, которые
бывают:
 по содержанию: материально-вещественными, стоимостными и трудовыми;
 по временному горизонту: отчетными, плановыми, прогнозными;
 по целям: аналитическими и рабочими.
Баланс представляет собой двустороннюю (в отличие от предыдущего случая)
бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в
правой - их распределение.
В основе баланса лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в
том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних
и внешних источников должна равняться сумме их расхода (текущего потребления и
продажи на сторону) и остатка на конец периода.
В то же время достижение равенства как такового между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль
здесь играет оптимизация структуры, обеспечивающая наибольшую эффективность
деятельности организации.
Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и
в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Его основой являются
нормы и нормативы.
Нормой называется периодически пересматривающаяся с учетом достижений
НТР предельно допустимая затрата различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т. п.) на единицу продукции или
работы.
Под нормативом понимаются:
 удельный расход элемента нормирования (ресурса) на единицу результата,
являющийся составляющей частью нормы;
 удельная величина технологических отходов и потерь;
 удельные размеры отчислений и платежей.
В отличие от нормы норматив может быть только индивидуализированным.
Исходя из того, что именно нормируется, выделяют:
1) норму выработки, или количество единиц продукции (реальных или условных),
которое должно быть изготовлено за единицу времени в определенных условиях;
2) норму обслуживания, т. е. количество единиц оборудования, рабочих мест, площадей и проч., которое должно обслуживаться одним работником (бригадой);
3) норму времени, определяющую его необходимые затраты (в человеко-часах или
человеко-минутах) на выпуск условного объема продукции, обслуживания единицы оборудования или осуществление операции (ее отдельных элементов) одним работником (группой) в наиболее благоприятных условиях;
4) норму численности, определяемую количеством работников, необходимым для
выполнения производственного задания (объема работы, обслуживания установленного оборудования).
По форме выражения нормы, используемые в планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными.
Нормирование ресурсов, прежде всего материальных, осуществляется следующими методами:
 отчетно-статистическим (объем выпущенной продукции сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяется их удельный расход). Недостаток метода состоит в усредненности полученных норм, фактической узаконенности потерь, нерационального использования ресурсов и искажении тем самым реальных
возможностей производства;
 опытно-производственным (аналитико-исследовательским), основанным на испытаниях оборудования, хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, научной оценке и обобщении полученных данных, что создает надежную основу для расчета норм;
 аналитико-расчетным, исходящим из конструктивных возможностей оборудования, потенциала человеческого организма, выявленных на основе специальных
медико-биологических исследований, качественных характеристик применяемых
сырья и материалов. Полученные таким способом нормы являются технически
или научно обоснованными.
Чаще всего нормы бывают индивидуализированными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам. Однако встречаются и групповые,
предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях, производственному процессу в целом.
Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.
К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. С ее помощью можно с
определенной степенью вероятности предсказать (а соответственно, и запланировать) наступление события Б, если происходит связанное с ним событие А.
Методы линейного программирования дают возможность путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, найти
их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать
затраты и т. п.
Чаще всего методы линейного программирования применяются там, где речь
идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, и позволяют:
 выбрать технологии, дающие возможность получить необходимый объем
продукции при наименьшем расходе сырья и материалов;
 загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы
при этом достигалась наибольшая выработка;
 составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны,
наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой — сделать это при минимальных затратах и проч.
Графические методы планирования. К графическим необходимо прежде
всего отнести метод сетевого планирования.
(повторить из курса операционный менеджмент).
Он был разработан в конце 1950-х гг. для прогнозирования, управления реализацией и контроля крупномасштабных проектов, оптимизации затрат на них.
Исходным моментом применения указанного метода является определение
продолжительности действий (работ), связанных с достижением поставленной цели.
Работы связывают между собой события, представляющие собой итог какойто деятельности. События могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или нескольких работ, за которыми следуют другие; завершающими, свидетельствующими
о достижении поставленной цели (за ними уже никаких работ не следует). Таким
образом, события и цель оказываются связанными друг с другом работами.
Все события и работы объединяются в календарный сетевой график, имеющий
вид цепной диаграммы (рис. 3.3).
Рис. 3.3 - Сетевой график
Цель и события изображаются на нем кружками, в которых указываются их
содержание и порядковый номер, расшифровывающийся в прилагаемом тексте, а
работы - стрелками, ведущими от одного кружка к другому.
Стрелки несут на себе информацию о времени выполнения работы и связанных с нею затратах (время изображается цифрой над стрелкой, а затраты - под ней).
Если для перехода от одного события к другому затрат времени и труда не требуется, связь между событиями на графике изображается пунктирной линией.
При этом номер последующего события больше номера предыдущего; не
должно быть событий (кроме первого или последнего), из которых не выходят или в
которые не входят какие-то работы, движения в замкнутом контуре; любые события
не могут соединяться более чем одной работой; при параллельных событиях вводятся фиктивные работы.
Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие одной
работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название
«путь».
Путь может быть полным, когда его начало совпадает с исходным событием, а
конец - с завершающим; частичным - от исходного события до промежуточного или
от промежуточного до конечного; критическим - самым длинным в сетевом графике
от исходного до завершающего события. Последний и определяет предельную продолжительность выполнения задания.
На сетевом графике удобно отражать:
 варианты многоходовых действий по реализации планового задания, например движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке;
 очередность операций (некоторые из них можно осуществлять только в строго
определенной последовательности, а некоторые — параллельно);
 сроки их начала и окончания;
 полный путь движения к цели.
Это дает возможность составить наиболее рациональный план осуществления
каких-либо мероприятий, организовать их контроль и в целом облегчает управление
сложными хозяйственными системами.
Оптимизация сетевого графика имеет целью поиск возможности сокращения
затрат времени и ресурсов (минимум расхода ресурсов в нормативное время, минимум времени при заданном расходе ресурсов).
В ее основе лежит анализ сети, состоящий в проверке целесообразности выполнения запланированных работ; выявлении лишних и необязательных; определении возможности параллельных действий и целесообразности существующей степени детализации.
Оптимизация осуществляется исходя из резерва времени (разности между самым ранним возможным и самым поздним допустимым сроком завершения операций).
Но этот резерв имеется только на тех операциях, которые не лежат на самом
коротком пути. При этом предполагается, что длительность операций можно рассматривать с достаточно высокой степенью точности.
С помощью сетевого графика также контролируется фактическое выполнение
работ, выявляются и анализируются изменения в процессе их осуществления, корректируются сроки выполнения и перераспределяются ресурсы.
К графическим относится и метод планирования Паттерн. Суть метода состоит в том, что на основе прогноза развития объекта планирования строится система целей и подцелей, для каждой из которых эксперты устанавливают «вес», коэффициенты относительной важности (значимости), а также (для каждого уровня) коэффициенты взаимной связи.
Пропорционально коэффициентам значимости происходит распределение ресурсов между отдельными целями, подцелями, проблемами, работниками. Метод
позволяет определить возможность полученных результатов в других областях, сроки выполнения отдельных работ (например, научных, опытно-конструкторских), их
этапы вплоть до внедрения.
3.3 Прогнозирование и программирование в административном планировании
В основе разработки планов находится прогноз, т. е. система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее
окружения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о
возможности или невозможности того или иного события.
По функциональному назначению различают такие виды прогнозов:
 прогноз будущего организации при различных вариантах внешних воздействий;
 прогноз путей достижения цели (программный);
 прогноз проблемных ситуаций, которые могут возникнуть;
 прогноз возможных последствий принимаемых решений;
 прогноз состояния среды.
Виды прогнозов можно также классифицировать по содержанию, по периоду,
по степени надежности, по форме представления, по степени охвата объекта.
Надежность прогноза зависит от сроков, новизны, сложности, темпов изменения системы. Ошибки в пределе года допускаются 3-5 процентов, в пределе 15 лет 40-60 процентов.
Составление прогнозов представляет собой прогнозирование.
Прогнозирование – это вероятностное определение хода дальнейших событий. Прогнозирование может осуществляться:
• до начала процесса планирования (например, на основе известной предыстории продаж делается прогноз будущих объемов продаж, после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.);
• параллельно с процессом планирования (например, прогнозирование погодно-климатических условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок);
• по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов, инфляции и других факторов в предшествующем и текущем
периодах не представляется возможным точно оценить затраты организации в будущем периоде; на будущий период делаются оптимистический и пессимистический прогнозы).
Составление прогнозов, или прогнозирование, предполагает:
• во-первых, анализ экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении, связей между ними, оценку
сложившейся ситуации и выявление узловых проблем;
• во-вторых, формирование видения будущего и определение трудностей и
практических задач, которые необходимо решить;
• в-третьих, обоснование и анализ различных вариантов изменения потенциала
(кадрового, производственного и научно-технического), возможных стратегий.
Деятельность по научному предвидению будущего социально-экономической
системы и составлению прогнозов называется прогнозированием. Оно бывает пассивным (фирма ничего не собирается предпринимать) и активным.
Этапами разработки прогноза являются:
1) определение потребностей в прогнозе, его цели;
2) уточнение характеристик объекта прогнозирования;
3) установление и анализ активных факторов прогнозного фона;
4) формирование информационной базы;
5) выбор моделей и методов прогноза;
6) формулировка и оценка вариантов:
7) разработка рекомендаций по принятию решений.
К важнейшим методам прогнозирования относятся:
• метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда
(с успехом применяется, например, в планировании ежедневных или еженедельных
закупок скоропортящихся товаров или товаров широкой номенклатуры, перед закупкой прогнозируются будущие объемы продаж);
• метод долгосрочного прогнозирования, основанный на выявлении тенденций
развития ряда (применяется, например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие периоды (месяц, квартал, полугодие, год));
• метод экспертных оценок (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, оценки динамики курсов валют, инфляции и т.д.);
• метод «мозгового штурма» (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, там где необходимы не только аргументы, но и контраргументы);
• метод прогнозирования сценариев развития (применяется, например, при
выявлении будущих действий конкурентов, потенциальных покупателей, движения
товаров, рабочей силы; применяется в политических и военных исследованиях).
По способу обработки и анализа прогнозной информации выделяют следующие методы прогнозирования:
1) статистические методы:
• построение и анализ динамических рядов (последовательного множества показателей во времени);
• экстраполяция;
• регрессионное моделирование;
2) логические методы:
• аналогия (установление подобия между объектами, позволяющего на основе
знания поведения одного прогнозировать поведение другого);
• построение параметрических рядов;
• морфология (оценка вариантов сочетаний различных факторов);
• матричные модели;
• причинно-следственный анализ.
В настоящее время существует более 150 методов прогнозирования, но в целом они крайне субъективны и ни один не универсален. Поэтому прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента прогнозирования.
В основе программирования деятельности предприятия находится программно-целевое планирование.
Программно–целевое планирование – это один из видов планирования, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей.
Программно-целевое планирование построено по логической схеме "цели пути – способы – средства". Сначала определяются цели, которые должны быть достигнуты, потом намечаются пути их реализации, а затем – более детализированные
способы и средства. В конечном итоге, поставив перед собой какие-то цели, организатор разрабатывает программу действий по их достижению. Отсюда следует, что
особенностью данного метода планирования является не просто прогнозирование
будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения
желаемых результатов. Т. е. программно-целевой метод планирования «активен»,
он позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия, что выгодно отличает его от большинства других методов.
Особенностью программного планирования является также способ влияния на
планируемую систему. Во главу угла ставится не система сама по себе, ее составные
элементы и сложившаяся организационная структура, а управление элементами
программы, программными действиями.
Из положений, рассмотренных выше, следует, что ключевым понятием программно-целевого планирования является программа.
Программа – это комплекс мероприятий по реализации стратегий.
Процесс программно-целевого планирования в организации проходит поэтапно. При этом выделяются следующие этапы.
1. Разработка общих целей.
2. Определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени.
3. Определение путей и средств их достижения.
4. Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.
Кроме того, различают несколько видов управленческой деятельности, которые играют важную роль при внутрифирменном программно-целевом планировании. К ним относятся:
1. распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
2. адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые
улучшают отношения компании с ее окружением). Здесь необходимо выявить
возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к
окружающим условиям (совершенствование производственных систем, взаимодействие с правительством и обществом в целом и т.д.);
3. внутренняя координация (координация стратегической деятельности для выявления сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективности
внутренних операций);
4. осознание стратегий предприятия (осуществление систематического развития
мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).
На практике доказано, что применение программно-целевого планирования в
организациях позволяет повысить точность прогнозов и приблизить плановые показатели к фактическим, что в значительной степени способствует успешному развитию компании.
3.4 Процесс административного планирования
Процесс административного планирования представляет собой ряд взаимосвязанных этапов.
1 этап. Анализ настоящего и прогнозирование будущего положения предприятия и среды (ситуации).
2 этап. Разработка системы целей предприятия. Постановка целей представляет собой формирование "дерева целей". Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой
организации в их взаимосвязи (повторить).
3 этап. Конкретизация целей предприятия через формулирование управленческих задач. К содержанию конкретных управленческих задач обычно предъявляются следующие требования:
 соответствие целям функционирования организации;
 простота формулировки и изложения;
 согласование с нижестоящими руководителями и исполнителями;
 закрепление в письменной форме;
 реализм, т. е. задача должна быть реально достижимой.
Сформулированные задачи должны быть поставлены в порядке их приоритетности (задачи высшего, среднего и низшего приоритета).
4 этап. Разработка стратегических, тактических и оперативных мероприятий
и действий, которые необходимо осуществить для решения управленческих задач
различного уровня.
5 этап. Определение сроков выполнения конкретных мероприятий.
6 этап. Установление приоритетности, распределение ресурсов и ответственности между определенными мероприятиями.
7 этап. Формирование целевой комплексной программы предприятии (система мероприятий по реализации целей в соответствии с «деревом целей»). Целевая
комплексная программа предприятия, по существу, представляет собой систему
взаимосвязанных стратегических, тактических и оперативных планов и программ
различного уровня (рис. 3.4).
8 этап. Доведение планов до конкретных исполнителей и контролирование их
выполнения.
Таким образом, в основе процесса административного планирования лежит
концепция целевого подхода. Результатом планирования является составление системы планов, программ, графиков.
План – это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений,
направленных на достижение желаемого результата. В зависимости от важности
решаемых задач и сроков выполнения мероприятий планы делятся на стратегические, тактические и оперативные.
Программа – соответствующим образом упорядоченный перечень конкретных мероприятий с указанием конкретных исполнителей и сроков выполнения по
каждому из планируемых мероприятий (табл. 3.1).
Общий стратегический план развития предприятия
Стратегический план
работы на рынке
Стратегический план
развития конкурентных
преимуществ
Стратегические планы развития функциональных зон
Стратегический план
развития бизнес-единиц
Стратегический маркетинговый план
Стратегический план инноваций
Стратегический финансовый план
Стратегический план исследований и информационного
обеспечения
Тактические планы
Стратегический план по кадрам
Календарные планы
и графики
Бюджет
Оперативные планы
Рис. 3.4 – Состав целевой комплексной программы предприятия
Таблица 3.1 – Программа деятельности предприятия (форма таблицы)
Мероприятия
Конкретные действия
Срок выОтветствен(подпрограммы)
полнения
ные
На основе программ разрабатываются календарные планы и графики выполнения работ.
Процедура составления графика выполнения работ включает в себя следующие этапы:
1. Разбить каждый шаг программы на ряд последовательных событий и стадий, которые могут быть представлены следующим образом:
а) исследование ситуации;
б) представление руководству предложений;
в) подготовка опытно-испытательного проекта нового режима работы;
г) оценка результатов эксперимента;
д) доклад руководству результатов эксперимента;
е) переход на новый режим работы.
2. Определить, сколько времени понадобится на выполнение каждой стадии
работы. Время выполнения работы на каждой стадии должно быть установлено в
календарных днях с учетом возможных незапланированных задержек и простоев.
3. Определить, какие шаги должны выполняться последовательно, а какие могут осуществляться параллельно.
4. Разработка общего календарного графика (рис. 3.5).
Год 1
Год 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Важные мероприятия
Второстепенные мероприятия
Рис. 3.5 – График выполнения работ
Неважные в данный
момент времени
5. Уточнение составленного графика работы посредством включения в него
дополнительных мероприятий.
Тема 4
ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АДМИНИСТРАЦИИ
4.1 Организация структуры администрации предприятия
4.2 Полномочия, обязанности и ответственность работников администрации
предприятия
4.3 Методологические основы проектирования организационных структур административного управления
4.4 Организация труда подчиненных
4.1 Организация структуры администрации предприятия
Важной функцией административного управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий
функционирования предприятия.
Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:
 организация (проектирование) работ;
 построение (проектирование) структуры организации (департаментализация);
 построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими.
Функция организации реализуется двумя путями: через административноорганизационное управление и через оперативное управление.
Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно
связано с текущим планированием.
Административно-организационное управление предполагает определение
структуры предприятия, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности
между работниками аппарата управления.
Аппарат управления организацией (аппарат организации) – совокупность
функциональных подразделений и (или) должностных лиц организации, выполняющих штабную административную функцию, необходимую для управления организацией.
Административный аппарат можно классифицировать с учетом функций,
которые он выполняет. К типам аппарата относятся:
 консультативный аппарат - в обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний (наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами);
 обслуживающий аппарат – предоставляет руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений (отдел кадров, связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материаль-
но-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы);
 личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося,
когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного
аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член
этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.
Под организационной структурой предприятия понимается его организация
из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед предприятием и его подразделениями целями и распределением между
ними функций.
Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.
Основные проблемы, требующие решения при разработке структуры администрации:
 установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;
 распределение ответственности между руководителями;
 выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
 организация информационных потоков;
 выбор соответствующих технических средств.
Проблема совершенствования структуры администрации предприятия предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования
функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение
эффективности управления.
Организация деятельности администрации предполагает:
 распределение полномочий, обязанностей и ответственности между работниками администрации;
 установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями
предприятия;
 закрепление прав, обязанностей и ответственности работников администрации в регламентирующих документах;
 делегирование полномочий.
4.2 Полномочия, обязанности и ответственность работников администрации предприятия
Как должностное лицо работник администрации обладает определенными
полномочиями, правами и обязанностями, несет определенную ответственность за
свои действия.
Официальные обязанности бывают:
 общими (определяются конституцией);
 специальными (возложенными, например, собственником, высшим руководством и др.);
 служебными (вытекающими из совокупности функций должности).
Служебные права и обязанности руководителей регламентируются такими документами, как устав, положение об организации (структурном подразделении),
правила внутреннего распорядка, контракт, приказы и распоряжения администрации
и проч.
Помимо официальных прав и обязанностей, закрепленных документально, руководители имеют и неофициальные, например такие:
 придерживаться заведенного в предприятии порядка;
 уважительно относиться к подчиненным и коллегам, их работе, не подчеркивать
недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях и
т. д.;
 не перекладывать на других свои обязанности, но и не выполнять чужие;
 не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи;
 самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе
и поведении; время от времени задаваться вопросом, хотелось бы работать у себя
в подчинении;
 заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, их здоровье,
успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;
 не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову», даже если это и
требует дополнительного времени;
 не допускать фаворитизма.
Все это очень важно, поскольку не только подчиненные зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.
Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять
те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или
отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.
Под полномочиями также понимают конкретные поручения должностному
лицу или группе (постоянные поручения называются служебными обязанностями).
Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями,
возможности использования теми ресурсов организации и проч. Рамки полномочий
закрепляются уставом, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.
Выделяется несколько типов и видов управленческих полномочий (штабных полномочий, полномочий работников администрации)
 распорядительные – их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть
общими, линейными и функциональными,

общими полномочиями обладают представители высшего руководства организации; они
распространяются на вопросы постановки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях;
 линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, что, когда и где те
должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели;
несут ответственность за каждого из них и координацию работ. Обычно в круг линейных
полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и проч.); работы с персоналом (приема,
увольнения, оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного моральнопсихологического климата в коллективе);
 функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений,
регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами
то, как действовать для достижения целей. Такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы, обычно руководящие соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой и проч.).
 рекомендательные – их обладатели при необходимости могут давать советы
нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тот или
иной узкий вопрос, но в отличие от предыдущего случая эти советы не носят
инициативного характера и не являются обязательными для исполнения;
 представительские – позволяют их обладателям действовать от имени администрации; включают в себя:

контрольно-отчетные полномочия, которые предоставляют возможность их носителям
осуществлять проверку деятельности других сотрудников, требовать от них предоставления необходимой информации, анализировать ее и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.
 координационные полномочия, которые реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо (подразделение), которое ими обладает, имеет право согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло,
соответствующее целям организации. Координационными полномочиями наделяются различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для
решения сложных или спорных проблем.
 полномочия на осуществление внешних контактов и ведение переговоров.
 согласительные – их обладатель в обязательном порядке высказывает в преде-
лах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие принимаемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит
своей визы под документом, свидетельствующей его правильность с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия. Блокирующими, или параллельными, полномо-
чиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не может появиться.
Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств:
 сложность, важность и разнообразие решаемых проблем: чем они значительнее,
тем больше должны быть полномочия;
 глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов: это
упрощает и позволяет стандартизировать отдельные операции, а следовательно,
снижает объем полномочий, необходимых для принятия соответствующих решений;
 система коммуникаций: при более развитой системе коммуникаций, когда исполнитель в любой момент может связаться с руководством и получить необходимые указания, не требуется больших полномочий;
 личные особенности исполнителей;
 организационные условия эффективного использования производственного и
управленческого потенциала (правил, регламентов и проч.);
 морально-психологический климат в предприятии.
В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим руководством и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.
При распределении полномочий учитываются следующие моменты.
1) полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач.
2) они увязываются с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать.
3) линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; перед кем
отвечает и кто отвечает перед ним.
4) обладатели полномочий обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее
«этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация.
Стержень централизации – концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организацией.
Децентрализация, наоборот, предполагает возможность предоставление такого права нижестоящим подразделениям.
В то же время полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможности воспринимать и перерабатывать и усваивать
информацию и проч. Полная же децентрализация приводит к потере организацией
управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно
обратного подхода в другом.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь,
так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подкон-
трольных данному субъекту проблем; во втором — об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на иных уровнях иерархии.
Таблица 4.1 – Достоинства и недостатки централизации и децентрализации
управленческих полномочий
Централизация
Децентрализация
Достоинства
 облегчение концентрации усилий на
ключевых направлениях деятельности в
соответствии с интересами фирмы;
 устранение неоправданного дублирования управленческих функций, экономящее затраты;
 сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания,
опыт;
 облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации,
поддержания дисциплины и порядка,
стабилизации рабочего состояния, отклонения от которого считаются вредными;
 улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала.
 позволяет быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные
решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;
 позволяет адекватно отражать в этих
решениях объективную ситуацию;
 отказ от детальных инструкций из центра, снижение его перегрузки второстепенными проблемами, сокращение информационных потоков;
 ориентация исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;
 более быстрое обучение персонала;
 предоставление работникам широкой
инициативы в деле принятия решений.
Недостатки
 замедляется реакция вследствие
значительных затрат времени на
передачу информации, ее больших потерь, искажения;
 важнейшие решения принимаются высшими руководителями,
плохо представляющими себе
конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполнители, находящиеся «в
гуще событий», не могут проявлять инициативу. Поскольку в
этом случае решения навязываются, то из-за отсутствия заинтересованности они неэффективно реализуются.
 слабый учет или игнорирование
интересов других подразделений
и организации в целом;
 тактический характер большинства решений, их низкая эффективность;
 необходимость из-за отсутствия
единых правил и процедур их
длительной «утряски», которая
далеко не всегда оказывается
успешной.
Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий
определяется следующими обстоятельствами:
1) необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по
отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации затруднительно;
2) издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем те
«дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;
3) размерами. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство
которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений и
развивать между ними горизонтальные связи;
4) спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически ограничивать
возможности централизации полномочий, другие — требовать стратегических
решений, невозможных вне централизации;
5) динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации;
6) историческими традициями и взглядами высшего руководства;
7) подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.
Степень централизации управления характеризуется:
 количеством решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;
 уровнем принятия важных решений;
 долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне
организации;
 процентом решений, не согласуемых с руководством;
 частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и проч.
Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для
любой системы управления. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом - централизацией, чему во многом способствуют автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают
своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость. Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация. Суть
ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий их руководители
попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.
Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие
управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных
обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее
управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных
проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным, что реализуется
с помощью делегирования.
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Делегирование требует:
 четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;
 определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и
лиц, с которыми нужно контактировать.
Значение делегирования полномочий:
1) Для организации: делегирование полномочий уменьшает иерархичность;
приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность; предотвращает потери времени на ожидание указаний; улуч-
шает морально-психологический климат; способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.
2) Для руководителя: руководители освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем; получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.
3) Для подчиненных: возможность проявить инициативу и самостоятельность;
продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж; создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; получить большую удовлетворенность от работы.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
 решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители
разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
 осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировку первичных выводов, написание различных проектов), носящую в
большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую
продемонстрировать свои способности;
 присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с
сообщениями, делиться опытом.
В то же время не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях
критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение
конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников.
Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно
по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля
и создаются инструкции, определяющие границы ответственности.
Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.
Условиями эффективного делегирования полномочий являются:
 обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием
проблемы;
 заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей
и ответственности;
 благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и подчиненными;
 делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми сотрудникам прежде сталкиваться не приходилось;
 равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;
 недопустимость излишнего вмешательства со стороны администрации, поощрение самостоятельности и инициативы;
 ориентация в первую очередь на молодежь.
Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования
полномочий.
Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед ним (а тот в свою очередь перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.
Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным передается не только решение
задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может
больше прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся
задачи и необходимость давать отчет за принятые решения, действия и их последствия. Различают два типа ответственности: общую и функциональную.
Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор и расстановку кадров и т. п.
Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.
Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за боязни субъектов негативных последствий для себя, а также к ухудшению психологического
комфорта. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене
управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального
функционирования.
4.3 Методологические основы проектирования организационных структур
административного управления
Порядок действий при проектировании организационной структуры:
1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие
важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии; необходимо принять решение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными (административным аппаратом).
2. Установление соотношения полномочий различных должностей: руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление
на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных
задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.
Проектирование организационных структур управления связано с принятием
руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации:
 разделение труда и специализация;
 департаментизация и кооперация;
 связи между частями и координация;
 масштаб управляемости и контроля;
 иерархия организации и ее звенность;
 распределение прав и ответственности;
 централизация и децентрализация;
 дифференциация и интеграция.
Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания». Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве
и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», вторым — решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим — решение о соединении частей «здания», четвертым — решение о размерах
этих частей и т.п.
При проектировании организационного здания руководителям полезно помнить слова С. Паркинсона: «Наука доказала, что административное здание может
достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок».
Разделение труда и специализация.
Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации.
Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:
 горизонтальная специализация: постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт);
 вертикальная специализация: разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях.
Специализация дает ряд преимуществ:
 Способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сути дела.
 Ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направление в работе.
 Упрощает потребность коммуникации процесс принятия решений по отношению
к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством.
 Облегчает процесс формализации работы.
Однако, сверхспециализация может привести к следующим негативным последствиям:
 затрудняет видение общей цели организации;
 приводит к возрастанию роли координационных механизмов и бюрократического
аппарата;
 порождает различия микрокультур труда.
Одновременно специализация и разделение труда способствуют повышению
производительности труда.
Департаментизация и кооперация.
Департаментализация – это процесс организационного обособления. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно. Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и
группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени
ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. 4.1).
Рис. 4.1 - Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группировки работ
Квадрант 1 – линейная департаментализация. Характерно отсутствие при
группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому
в данном случае преобладают подходы к департаментизации, основанные на простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по
территории или природным факторам. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).
Квадрант 2 – функциональная департаментализация. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Наряду с линейным
делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.
Квадрант 3 – продуктовая департаментализация. Принцип схожести, как и
в предыдущем функциональном варианте, остался, но теперь он стал относиться не
к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Впоследствии появились
разновидности: «по потребителю»; «по рынку». При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции. Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. Особенностью данного подхода является
создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.
Квадрант 4 – матричная департаментизация. Представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов
и вокруг результата. Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового.
Связи между частями и координация.
В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность
устойчивых связей в организации. Без связей и фактического взаимодействия частей
не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим
возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются
через каналы коммуникации.
Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации:
вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.
В соответствии со структурой, отношениями и культурной средой образуются
и коммуникации-связи в организации:
 рабочие горизонтальные (на одном уровне иерархии);
 рабочие вертикальные (с одного уровня иерархии на другой);
 линейные (реализующие отношения «начальник—подчиненные»);
 функциональные (штабные), несущие совещательные или рекомендательные
функции;
 косвенные (например, инспектор отдела кадров—начальник цеха или главный
бухгалтер—начальник цеха; эти связи часто имеют место через «голову руководителя организации», вредят делу и не подкрепляются полномочиями);
 формальные (связи координации, подкрепляемые принятыми в организации полномочиями, правилами, нормами и процедурами);
 неформальные (на основе личных взаимоотношений, дружбы, родственных связей и т.д.).
Масштаб управляемости и контроля.
При проектировании организации происходит группирование людей и работ
по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования
наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько
людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым
руководством.
Масштаб управляемости — это величина, определяющая количество сотрудников или работ, объединенных под единым руководством.
Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии,
то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии.
В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на
основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12
контактов с непосредственными подчиненными. В ходе обследования ряда предприятий Д. Вудвор получил следующие данные по масштабу управляемости (см.
табл.4.2).
Таблица 4.2
Уровень организации
Штучное произ- Массовое Опытное производство
производство
водство
Высшее звено управления
4
7
10
Нижнее звено управления
23
48
15
Многие специалисты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости рекомендуют некие усредненные величины. Считается, что для высшего
звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться
«закону 7 плюс-минус 2», т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7).
В целом организации могут иметь узкий и широкий масштабы управляемости.
Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством
подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья
организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.
Преимущества: при меньшем количестве подчиненных руководителю легче
осуществлять контроль над их работой, и поэтому у него появляется возможность
делать это более качественно; он также может быстрее обмениваться информацией с
меньшим количеством подчиненных.
Недостатки: у руководителя, очень загруженного контролем небольшого
числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу; многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.
Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии.
Преимущества: имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой; наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с
ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.
Недостатки: «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач; развитие ситуации в этом направлении
может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами
возможностей руководителя.
Каждая организация должна выбрать зону соотношения уровней и масштаба
управления, которая, как правило, связана со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.
Иерархия организации и ее звенность.
Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от
высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти, или ее звенность.
Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и
в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.
С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество
уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.
Если считать определение масштаба управляемости как группирование работ
по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали.
Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством
уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным
ее структурам (рис. 4.2).
Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного
осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано
с такими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.
Рис. 4.2 – Влияние комбинаций масштаба управляемости и количества уровней управления на проектирование организации и ее конфигурацию
Распределение прав и ответственности.
Возможны два варианта распределения прав и ответственности система
«елочка» и система «матрешка» (рис.4.3).
Рис. 4.3 – Варианты распределения прав и ответственности
В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. В данном случае имеет место бюрократическая организация М. Вебера с высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.
Система «матрешка» является системой двойного или множественного подчинения, в ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей.
В этой системе очень сложно найти «крайнего» в силу распыленности прав и ответственности всех нижестоящих уровней.
Централизация и децентрализация.
В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем.
Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может
создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос:
должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням
организации? На практике — это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.
Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем
уровне руководства организацией. Цель централизации — увеличение синергии,
улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.
Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.
Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности
за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации — облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних
уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации — эмерджентность,
обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и
единства в действиях. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией
весьма сложна, так как решение определяет все структуры организации. На решение
менеджмента влияют следующие факторы:
 размеры организации;
 вид бизнеса (предпринимательства);
 качество кадров;
 степень разделения труда;
 стремление частей организации к самостоятельности;
 долевое распределение капитала и финансовые интересы;
 организационная культура;
 государственная политика в области демонополизации, налогообложения и
т.д.
Дифференциация и интеграция.
Дифференциация характеризуется степенью различия между подразделениями, а интеграция — уровнем требуемого от них сотрудничества. Для оценки степени дифференциации подразделений в организации П. Лоуренс и Дж. Лорш предлагают использовать четыре параметра:
 ясность и четкость поставленных перед подразделениями целей;
 формальность структуры (высокоорганическая, органическая или механистическая);
 тип взаимодействия (с ориентацией на людей или на задачи);
 скорость обратной связи с результатами работы (очень низкая, низкая,
высокая).
Чем больше подразделения организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной она является. Работу высокодифференцированных организаций очень трудно координировать, поэтому необходимы специальные интеграционные механизмы (институт заместителей, советы,
специальные подразделения). Анализ степени дифференциации частей организации
позволяет определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения
конфликтности (см. рис.4.4).
Рис. 4.4 – Соотношение интеграции и дифференциации
4.4 Организация труда подчиненных
Все члены организации, кроме первого лица, являются подчиненными старшего по должности. Работников одного уровня, не зависящих друг от друга, называют коллегами.
Руководитель и подчиненные формально одинаково включены в организацию
как средство ее деятельности. В то же время руководитель имеет право устанавливать подчиненным нормы поведения, отдавать распоряжения, добиваться их реализации, контролировать результаты.
Таким образом, подчиненные следуют готовым нормам, а для руководителя
нормы являются во многом результатом его деятельности.
Фигура подчиненного характеризуется:
 служебной зависимостью от руководителя;
 узким диапазоном выполняемых функций;
 тесной связью с первичным трудовым коллективом и преобладанием личностных форм взаимодействия при выполнении служебных обязанностей;
 значительной подверженностью влияния со стороны лиц, имеющих более
высокую должность и авторитет.
Рассмотрим классификацию подчиненных.
Таблица 4.3 – Классификация подчиненных
Признак классификации
1.
Особенность
взаимодействия
руководителя
с
подчиненным
2. Характер деятельности
Вид подчиненных
1.1. Непосредственные
подчиненные
1.2. Прямые подчиненные
2.1. Штатные заместители
Характеристика
С ними руководитель контактирует без посредников.
Хотя и находятся в сфере юрисдикции руководителя, но непосредственно ему не подчиняются.
Курируют определенную функциональную сферу
деятельности, являются советчиками и консультантами руководителя, близкими ему по рангу, и
свободными от текущих дел.
2.2. Заместители, одно- Руководитель концентрируется на стратегических
временно возглавляю- проблемах, определении основных направлений
щие низовые подразде- работы, а заместители - на ее методах и текущих
ления
вопросах. Они в основном действуют от имени
руководителя, неся за свои действия персональную ответственность. Но полностью выполнять
обязанности первого лица они могут лишь в его
отсутствие или при подготовке к занятию соответствующей должности.
2.3. «Чистые» исполни- Выполняют распоряжения и указания руководтели
ства.
3.
Выполняемые 3.1. Подчиненные, занимающиеся основной деятельностью, профильной
функции
для данной организации
3.2. Подчиненные, занимающиеся вспомогательной деятельностью, которая
обеспечивает осуществление основной
3.3. Подчиненные, занимающиеся деятельностью по обслуживанию всего
персонала в целом или руководителей
Основные права и обязанности подчиненных, как и любых других работников,
зафиксированы в трудовом законодательстве.
В соответствии с законодательством, каждый работник имеет право на свободный выбор профессии и рода деятельности; на справедливые условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены; на отдых, оплачиваемый ежегодный отпуск; на справедливую заработную плату не ниже установленного законом
минимального размера оплаты труда; на продвижение по служебной лестнице с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы, профессиональную
подготовку, переподготовку и повышение квалификации; на участие в управлении
организацией; на защиту трудовых прав и свобод и проч.
Прав без обязанностей не бывает, поэтому одновременно закон требует от работника: добросовестно выполнять свои функции, распоряжения администрации;
повышать производительность; улучшать качество продукции; соблюдать трудовую
технологическую дисциплину, требования по охране труда, технике безопасности и
производственной санитарии; бережно относиться к имуществу организации.
Официальные обязанности работников могут закрепляться в должностных
инструкциях, трудовых договорах, правилах внутреннего распорядка, уставах, положениях, а неофициальные — в неписаных правилах.
В рамках неофициальных обязанностей подчиненные должны:
 соблюдать установившуюся границу между собой и руководителем, не подчеркивать и не нарушать ее, не пытаться им командовать, не взваливать на него свою
работу;
 не принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем, даже если эти решения полностью входят в их компетенцию, поскольку
тот лучше знает общую ситуацию и в ее контексте более правильно может оценить все последствия намечаемых шагов;
 не вмешиваться в дела руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот
допускает явные промахи, ибо у него могут быть причины на проведение своей
особой политики, о которых подчиненным не всегда известно;
 всегда рассматривать свою деятельность и ее результаты с точки зрения интересов руководителя, довольствуясь ролью «первой скрипки во втором ряду»;
 ценить время руководителя, не отвлекать его по пустякам, по собственной инициативе оказывать ему помощь и содействие; не допускать дискредитации руководителя.
На отношение подчиненных к своим обязанностям влияют:
 содержание и условия труда;
 характер задания;
 организация работы;
 необходимость проявлять инициативу, творческий подход.
Таким образом, подчиненные обязаны добросовестно выполнять поручения,
при этом имеют право критиковать руководителя при необходимости и в установленном порядке обжаловать его действия.
Тема 5
МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ
5.1 Формы мотивирования административных работников
5.2 Нетрадиционные подходы к мотивации работников аппарата управления
5.1 Формы мотивирования административных работников
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к действиям для достижения личных целей или целей организации. В мотивационном процессе используют мотив и стимул.
Мотив — внутренняя побудительная сила, которая принуждает человека чтото делать или вести себя определенным образом (ориентация, установки, желания,
инстинкты, импульсы).
Стимул — внешняя причина, которая побуждает человека действовать для достижения цели. Различают материальные и нематериальные стимулы.
В мотивировании работников аппарата управления значительную роль играют
такие виды экономического стимулирования, как различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы, надбавки, доплаты и премии.
Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников, повышение
эффективности их работы.
Общими принципами материального вознаграждения являются:
 неуклонный рост номинальной и реальной его величины с повышением производительности труда работников;
 экономическая (соответствие личному вкладу) и психологическая обоснованность уровня справедливости (бывает внутренней, означающей соответствие заработной платы количеству и качеству труда, вкладу в конечный результат, и
внешней, предполагающей равное вознаграждение за равный труд);
 изменение соотношения постоянной и переменной части вознаграждения в зависимости от ситуации;
 использование его передовых форм и систем (например, участия в прибылях);
 четкость и понятность критериев определения уровня оплаты труда (они не
должны быть предельными и об их изменениях заблаговременно сообщается);
 информирование об источниках средств на оплату труда;
 закрепление уровня заработной платы в договоре (это обязывает субъекта воспринимать ее как нормальную, поскольку он принял участие в определении и согласился с этим).
1) Основная заработная плата. Сам факт вступления человека в трудовые
отношения говорит о том, что он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг обязанностей. Здесь еще нет места для стимулирования.
Последнее обеспечивается способами выплаты вознаграждения, которые объединены в две модели — тарифную и бестарифную.
1.1. Тарифная модель предполагает зависимость оплаты от величины затрат,
сложности и условий труда, его интенсивности, природно-климатических факторов,
квалификации и т. д., их правильный учет и предопределяет возможности стимулирования. Тарифная модель предусматривает две формы заработной платы — повременную и сдельную. Их выбор зависит от сферы деятельности работников, специфики технологического процесса, возможностей нормирования и учета, требований,
предъявляемых к качеству продукции, и проч.
 При повременной форме организации заработной платы ее величина зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Мотивирующими моментами здесь являются величина заработка и наличие премий. Обычно она применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также
тех рабочих, чьи результаты деятельности не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе. В зависимости от способа начисления повременная
заработная плата может быть почасовой, поденной, понедельной, помесячной. Для
рабочих чаще всего устанавливаются часовые ставки, а для служащих – месячные
(оклад).
 При сдельной форме заработной платы последняя исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки и времени исходя из объема изготовленной продукции. Сдельная заработная плата применяется по отношению к работникам, результаты труда которых легко измеримы, есть возможность установить количественные нормы выработки, обеспечить надежный учет и контроль качества продукции (погоня за количеством часто негативно на нем отражается).
В зависимости от способа организации труда сдельная заработная плата бывает индивидуальной (если возможен точный учет затрат и результатов каждого работника) и коллективной. В последнем случае формируется единый фонд заработной
платы для коллектива (бригады) в целом, который распределяется между работниками с помощью коэффициента трудового участия (КТУ), призванного учитывать
и стимулировать личный вклад каждого в конечный результат.
Основные виды (системы) сдельной заработной платы:
 прямая сдельная система: заработок непосредственно зависит от числа изготовленных изделий;
 косвенная сдельная система: уровень зарплаты зависит от результатов, достигнутых с помощью работников, обслуживающих основное производство;
 сдельно-прогрессивная система заработной платы: в пределах установленной исходной нормы выработки труд оплачивается по прямым расценкам, а
сверх нее – по нарастающим; степень их увеличения определяется с помощью специальной шкалы;
 сдельно-премиальная система: сочетает сдельный заработок с премией за
рост производительности труда, снижение затрат, освоение новой техники,
технологии и проч.;
 аккордная система вознаграждения: определяется сразу за весь объем выполненной работы; здесь также могут выплачиваться премии.
Нужно иметь в виду, что сдельная форма оплаты может привести к нерациональности труда, негативно отразиться на качестве и сроках.
В ряде случаев тарифная модель предполагает выплату работникам премий, т.
е. дополнительных денежных сумм для поощрения достигнутых успехов и стимули-
рования дальнейшей активности. Они должны учитывать особенности подразделений и самих исполнителей, исходить из заранее установленных конкретных показателей и условий. В то же время премии могут быть и самостоятельным вознаграждением, не связанным с текущими трудовыми успехами (по итогам года, за добросовестную многолетнюю работу и т. п.).
Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как
правило, в форме должностных окладов (в соответствии с квалификацией и выполняемыми обязанностями), а также премий в процентах от прибыли и т. д.
Система вознаграждения менеджеров в западных фирмах состоит из пяти
элементов: оклада, зависящего от качества работы (оплата менеджеров низового
звена обычно на 10-25 процентов выше, чем у рядовых исполнителей; для высшего
звена она ставится в зависимость от размеров фирмы), льгот, текущего и итогового
вознаграждения, привилегий. Итоговое вознаграждение обычно принимает форму
участия в капитале и предполагает, например, возможность приобрести акции по
льготной цене.
1.2. Бестарифная модель вознаграждения труда:
o комиссионная оплата по конечному результату в процентах от полученного
дохода (прибыли): она стимулирует высокую результативность, сближает интересы
работодателей и работников и сегодня получает все большее распространение, особенно для брокеров, торговых посредников и др.;
o оплата труда, основывающаяся на плавающих ставках: применяется для
специалистов и руководителей и предполагает, что их вознаграждение ставится в
зависимость от результатов работы их подчиненных или лиц, ими обслуживаемых.
Считается, что работнику нужно не навязывать систему оплаты труда и вознаграждения, а предложить на выбор несколько.
2) Дополнительная заработная плата. Важную роль в деле стимулирования
производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечивать большую его индивидуализацию.
Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный и непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производительность,
выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка и проч.
Они не связаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент.
Такие затраты возникают либо вследствие совмещения профессий и должностей
(например, руководства бригадой), либо под влиянием неблагоприятных условий
(разделенный день, многосменный режим, ночная работа и др.).
Если эти условия нельзя улучшить, повышенные затраты труда компенсируются с помощью доплат.
Часть надбавок и доплат предусмотрена законодательством (за классность,
звание, стаж, работу в ночное время и т. п.); другая вводится самой организацией (за
профессиональное мастерство, интенсивность труда и проч.).
Формами компенсации могут быть также:
 бесплатное питание;
 лечебные и профилактические мероприятия;
 премии за непосещение врача (за здоровый образ жизни), оплата медицинской страховки;
 предоставление возможности купить товары со скидкой, пользоваться автомобилем организации, оплачивать за ее счет проезд, получать ссуды, финансовую помощь;
 специальные пенсионные программы;
 плата образования, повышения квалификации, получения юридических
консультаций и т. д.
Иногда используется компенсация по «принципу кафетерия», когда работники
могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по
своему усмотрению.
3) Премии. Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую
функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).
Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали,
что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.
Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.
Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора,
ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна быть не менее 30 процентов основного заработка. Современная практика говорит, что для низовых менеджеров она должна составлять в среднем 12 процентов, на промежуточном уровне
управления - 25 процентов и на высшем - 45 процентов его размера.
Основаниями для премирования могут служить:
 рост курса акций;
 новые разработки;
 успешная работа по предотвращению тех или иных проблем;
 высокие количественные результаты (производительность, прибыль);
 эффективное использование ресурсов, снижение затрат;
 высокое качество продукции;
 исключительные заслуги перед организацией.
Рабочие обычно премируются за достижение одного-двух показателей; служащие и специалисты — двух-трех.
Общим принципом премирования являются:
 вознаграждение любых, даже самых малых успехов как в сфере трудовой
активности, так и результата;
 превышение размера премиальных выплат минимально воспринимаемого
порога;
 потенциальная неограниченность их величины;
 своевременность, обеспечиваемая минимальным разрывом во времени
между выплатами (оптимальны ежемесячные премии);
 ясность связи между результатами и выплатами,
 оптимальная частота, но исключение обязательных регулярных выплат
(они психологически рассматриваются как заработная плата);
 учет личных особенностей субъекта, который может не реагировать на вознаграждение или изменение его уровня вследствие неизменной активности
или недостаточности величины;
 пересмотр критериев в связи с изменением условий деятельности организации, ее экономического положения.
Премии в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и
непропорциональными достигнутым результатам - акцентирующими или нивелирующими. При акцентировании выплаты растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные комбинации.
Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие. Это позволяет подтянуть последних до необходимого уровня, при положительном стимулировании, наоборот, акцентируются
передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.
Для лиц, имеющих большой стаж работы в организации, применяются бонусы
— разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем заработной платы.
4) Участие в предпринимательстве является современной формой стимулирования. Включает в себя участие в управлении, в прибыли, в собственности.
Участие в прибыли применяется с конца XIX в. по отношению к лицам, обеспечивающим ее дополнительный прирост, до 75% которого распределяется среди
них ежемесячно (чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих
усилий).
Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам
акций ил и опционов на их покупку по твердым ценам на сумму до 15% полной заработной платы. Фирме это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, так
как юридически ее совладельцами те становятся не сразу (а порой никогда). Поскольку существует возможность падения цены акций, а следовательно, снижения
их стимулирующей роли, участие в собственности требуется умело сочетать с другими формами.
В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей (но когда потребности удовлетворены, активность падает).
5.2 Нетрадиционные подходы к мотивации работников аппарата управления
К традиционным методам мотивации относится то, что применяется всеми
или большинством компаний на рынке труда – это заработная плата и социальный
пакет. К нетрадиционным относится все остальное – прочие методы и средства, позволяющие повысить мотивацию работников компании.
В США и Западной Европе еще в 30-е годы прошлого века оплата труда перестала быть основным фактором мотивации. Работники начали ожидать и требовать
от рабочего места чего-то большего, чем достойный доход. В современных условиях
работник выбирает компанию не только, а зачастую и не столько по уровню оплаты.
Использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на
следующие вопросы:
 Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это системно?
 Чем привлечь наиболее толковых кандидатов с рынка труда кроме зарплаты?
 Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?
 Что делать, если повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше?
К нетрадиционным методам мотивации административных работников:
1. Моральные стимулы – передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые
(среди последних – эталонные и соревновательные).
2. Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы
компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками, руководитель становится почитаемым «главой семьи», принимающим на себя ответственность за проблемы и трудности подчиненных. Широко
используются натуральные стимулы и социальные гарантии, руководители выращиваются внутри коллектива.
3. Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование
свободным временем / гибким графиком, контрактная форма найма и т.д.).
4. Участие в управлении:
o полное и своевременное информирование;
o участие в выработке решений;
o участие в принятии решений.
5. Участие в совладении:
o участие в прибыли;
o участие в капитале.
6. Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом,
краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.).
7. Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и
т.д.).
Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий, способствующих выработке нужной мотивационной структуры
в коллективе и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой.
При разработке систем нетрадиционной мотивации можно использовать типологическую модель, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и избегательный
(люмпенизированный). Применение вышеперечисленных стимулов к каждому типу
мотивации хорошо изучено (табл. 5.1).
Таблица 5.1 – Типы мотивации
Виды стимулирования
Моральные
Патернализм
Организационные
Карьера, развитие
Участие в совладении и
управлении
Негативные
Типы мотивации
ПатриотиХозяйская
ческая
базовые
нейтральные
применим
запрещен
Инструментальная
запрещены
запрещен
Профессиональная
применимы
запрещен
Избегательная
нейтральные
базовый
нейтральные
базовые
нейтральные
применимы
запрещены
применимы
базовые
нейтральные
применимы
запрещены
нейтральные
применимы
применимы
базовые
запрещены
применимы в
денежной
форме
запрещены
применимы в
знаковой
форме
запрещены
запрещены
Тема 6
КОНТРОЛЬ И РЕГУЛИРОВАНИЕ
В АДМИНИСТРАТИВНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
6.1 Контроль деятельности аппарата управления: виды, особенности, принципы
6.2 Виды административного контроля
6.3 Инструменты административного контроля
6.1 Контроль деятельности аппарата управления: виды, особенности,
принципы
Контроль – это обязательная функция менеджмента, заключительная стадия
управленческого процесса, которая играет роль соединительного звена между
управляющей и управляемой системами.
Субъектами контроля в системе административного менеджмента выступают
коллективные и коллегиальные органы управления, линейный и функциональный
аппараты предприятий.
Объектами контроля являются: миссия, цели и стратегии, процессы, функции
и задачи, параметры деятельности, управленческие решения, организационные формы, их структурные подразделения и отдельные исполнители.
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своей цели.
Процесс контроля состоит в установлении стандартов, измерении фактически достигнутых успехов и проведении коррекции в том случае, если достигнутые результаты существенным образом отличаются от установленных стандартов.
Формы контроля деятельности административного аппарата различаются по
признакам методической направленности и способам его проведения: предварительный, текущий, заключительный.
1) Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и поведения. Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить сформулированные цели до подчиненных,
принимать в административный аппарат руководства квалифицированных людей, то
это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как запланировано. В организациях предварительный контроль используют
по трем главным направлениям: относительно человеческих, материальных и финансовых ресурсов.
 для того чтобы убедиться, что работники, которых приняли в организацию,
способны выполнять порученные им обязанности, необходимо установить
минимально допустимый уровень образования или стажа работы в этой
сфере и проверить документы и рекомендации, представленные работником;
 для воплощения контроля в сфере материальных ресурсов разрабатывают
стандарты минимально разрешенных уровней качества и проведения физических проверок соответствия полученного сырья этим требованиям.
 важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов
является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования; он дает уверенность в том, что когда организации понадобится
денежная наличность, она ее будет иметь. Бюджеты устанавливают предельные затраты и не разрешают любому отделу или организации полностью исчерпать свою денежную наличность.
2) Текущий контроль проводится в процессе осуществления финансовых и хозяйственных операций. Материалы этого контроля используют для оперативного
регулирования производства и координации деятельности структурных подразделений и отдельных исполнителей. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе проведения работ. Чаще всего объектом текущего контроля являются
подчиненные сотрудники, а сам контроль традиционно является прерогативой их
непосредственных руководителей. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждения проблем, которые возникают, и предложений относительно усовершенствования работы позволяют избежать отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов,
полученных после проведения работы, направленной на достижение желательной
цели. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления нужна
обратная связь.
3) Заключительный контроль проводится после осуществления финансовых и
хозяйственных операций. В его задачи входит проверка правильности , законности и
целесообразности осуществленных затрат, полноты и своевременности поступления
предусмотренных сметой средств. Заключительный контроль выполняет две важных
функции: одна из них состоит в том, что он дает руководству организации информацию для планирования в том случае, если такие же работы будут проводиться в
будущем; вторая функция — содействие мотивации.
Процесс контроля не только позволяет обнаружить проблемы и реагировать на
них так, чтобы достичь желаемой цели, но и помогает руководству решить, когда
необходимо вносить радикальные изменения в деятельность организации.
Различают административный и исполнительный контроль.
Административный контроль – все виды деятельности, направленной на
получение информации об эффективности функционирования и текущем состоянии
управляющей системы организации.
Исполнительный контроль предполагает осуществление всех видов деятельности по оценке текущего состояния и эффективности функционирования
управляемой системы организации.
Требования к контролю заложены в принципах его осуществления, таких как
постоянность и оперативность, объединение проверки сверху и контроля снизу,
объективность, массовость и гласность, действенность, плановость, экономичность
и научность.
Основные принципы административного контроля опираются на четыре
составляющие, позволяющие руководителю организации определить что, когда и
где контролировать, а также кто должен осуществлять контроль.
 Принцип ключевых элементов контроля опирается на положение, согласно которому стандарты являются элементом планирования.
 Принцип места контроля состоит в том, чтобы руководитель организации
выяснил, в каких структурных подразделениях организации происходят
действия, имеющие решающее значение для достижения целей функционирования.
 Принцип соблюдения сроков контроля позволяет более эффективно и
своевременно использовать полученную в процессе осуществления контрольной деятельности информацию и быстро реагировать на происходящие изменения.
 Принцип самоконтроля состоит в предоставлении работникам фирмы
возможности самим осуществлять оценку результатов собственной деятельности и своевременно вносить в нее необходимые коррективы.
6.2 Виды административного контроля
Под административным контролем в наиболее общем виде следует понимать управленческую деятельность, направленную на определение текущего состояния управляющей подсистемы системы управления организацией и происходящих
в ней процессов, с целью выявления возможных отклонений от заданного режима
функционирования.
Основная цель административного контроля состоит в своевременном получении информации о том, были ли достигнуты поставленные цели и выполнены
задачи. При этом важно, чтобы все системы контроля оперативно фиксировали любые отклонения фактических показателей от плановых. Это позволит вовремя вносить соответствующие коррективы в процесс функционирования организации.
Это позволяет руководству организации достичь сразу две важные цели. Вопервых, повысить качество и эффективность деятельности организации. Во-вторых,
удовлетворить потребность сотрудников в уважении и самовыражении.
Существуют различные виды административного контроля.
1. По отношению к объекту контроля:
1.1. Внешний контроль – осуществляется внешними организациями по отношению к предприятию (государственный ведомственный и вневедомственный
контроль, независимый финансовый аудит).
1.2. Внутренний контроль – осуществляется руководителями и специалистами, а
также выборными органами управления и контроля. Он проводится с целью
поддержания организационной устойчивости субъектов хозяйствования, выявления отклонений от установленных планов и программ деятельности и
применения определенных корректирующих действий, устранения недостатков в работе структурных подразделов и отдельных исполнителей.
2. По источникам использования информации:
2.1. Документальный контроль – различные проверки, ревизии, специальные обследования с использованием больших массивов разнообразной информации,
планы, сметы, договоры, нормативы, статистическая отчетность и др.
2.2. Визуальный, или натуральный контроль — это непосредственный обзор объектов невооруженным глазом или с помощью оптических приборов.
3. По степени охвата:
3.1. Сплошной контроль.
3.2. Выборочный контроль (как правило, подлежат те решения и распоряжения,
для которых сроки выполнения не имеют большого значения).
В системе административного контроля любой организации можно выделить
три основных тесно взаимосвязанных элемента, а именно:
 установление стандартов состояния и функционирования управляемой системы;
 оценка текущего состояния управляющей системы и происходящих в ней
процессов на предмет выявления возможных отклонений;
 устранение выявленных отклонений, т. е. приведение управляющей системы в состояние, соответствующее установленным стандартам.
1. Стандарты состояния и функционирования системы управления разрабатываются в процессе организационного регламентирования и представляют собой
основные критерии административного контроля.
Разработка организационных (административных) стандартов включает в себя
два основных этапа:
 определение способов оценки установленных критериев и разработка оценочных шкал;
 расчет трудоемкости административного контроля, т. е. определение объема работы, которая должна быть выполнена для осуществления контрольных замеров.
В системе выборочного контроля обычно применяются такие показатели:
 количество выполненных операций;
 скорость выполнения конкретных операций;
 количество обработанной документации;
 затраты рабочего времени;
 качество управленческого труда (число ошибок);
 экономическая или социально-психологическая эффективность управленческого
труда.
Объективные трудности возникают в процессе оценки качественных показателей, таких как психологическая обстановка в коллективе или уровень имиджа руководителя и организации в целом. Для определения значений таких показателей
обычно применяют методы экспертных оценок.
2. Оценка текущего состояния системы управления организации включает
в себя сбор необходимой информации, а также ее обобщение, обработку и анализ.
Сбор данных осуществляется посредством установления в ходе выполнения
операции или процесса стратегических контрольных точек, в которых и осуществляется замер контролируемых показателей. Количество и схема расположения таких
точек определяются трудоемкостью и сложностью операции или процесса, являющихся объектами административного контроля.
Собранную информацию сравнивают с установленными стандартами, чтобы
сделать вывод о соответствии реальных значений контролируемых показателей нормативным.
3. Устранение выявленных отклонений может осуществляться несколькими
способами:
 модификацией целей;
 внесением изменений и корректив в плановые задания;
 реструктуризацией системы управления организации (перераспределением
полномочий и ответственности, переподготовкой кадров и т. д.).
6.3 Инструменты административного контроля
Механизм административного контроля представляет собой совокупность
инструментов, используемых для оценки процессов и явлений, происходящих в системе управления организации.
Основными инструментами административного контроля являются бюджетный контроль, управленческий (административный) аудит, статистическое
наблюдение, личное наблюдение, доклады и совещания.
Бюджетный контроль используется для получения исчерпывающей информации о доходах и расходах организации. Бюджет представляет собой составленный
в денежном выражении основной план образования, распределения и использования
финансовых ресурсов организации.
Административный аудит представляет собой совокупность контрольных
действий, позволяющих получить объективную и своевременную информацию о текущем состоянии и функционировании системы управления организации.
Основными объектами административного аудита являются:
 миссия, цели и задачи организации;
 законы и принципы формирования, развития и функционирования организации;
 стратегии организации;
 функции организации;
 структура организации;
 технологии управления;
 внутренние и внешние коммуникации;
 управленческие решения;
 информационные технологии;
 системы документооборота.
Основные принципы административного аудита:
 Принцип выделения главного гласит, что при проведении административного
аудита субъект контроля должен акцентировать свое внимание на главных, ключевых моментах и не отвлекаться на изучение второстепенных факторов.
 Принцип соответствия требует, чтобы профессионализм работника, составляющего аудиторское заключение, соответствовал степени сложности указанного заключения.
 Принцип энциклопедичности предполагает, что в группе работников, составляющих аудиторское заключение, необходимо иметь специалиста широкого профиля в области формирования и функционирования системы управления, способного сопоставить учетные данные с существующими стандартами.
 Принцип полноты заключается в следующем: чем точнее и достовернее требуется заключение о состоянии системы управления, тем больше ее элементов должно быть подвержено контролю.
 Сущность принципа системности состоит в том, что при проведении аудита
необходимо учитывать взаимное влияние элементов системы управления.
 Значение принципа централизации сводится к тому, что все аудиторские заключения по отдельным элементам системы управления должны стекаться к одному
специалисту для составления объективного и обоснованного общего заключения.
 Принцип стандартизации гласит, что за каждой формой контроля элементов системы управления должен стоять соответствующий стандарт.
 Принцип своевременного использования контролируемых данных требует, чтобы
аудитору вовремя предоставлялась достоверная информация о состоянии системы управления.
Статистическое наблюдение может быть использовано для того, чтобы
определить количество, качество и время выполнения конкретной работы. Как правило, статистические данные составляются для того, чтобы определить, сколько работы было выполнено, за какой период времени и сколько при этом было допущено
ошибок.
Доклады. В системе административного менеджмента часто применяются
формализованные системы контроля, когда четко разработаны методика составления доклада и порядок передачи его вышестоящему руководству. Любой доклад
должен содержать информацию.
• об идентификации, времени возникновения и степени выявленного отклонения от нормы;
• о возможных причинах возникновения отклонения;
• об анализе последствий отклонения;
• о рекомендациях по устранению отклонения.
Совещания позволяют избежать лишних затрат рабочего времени на составление объемных письменных отчетов и предоставляют руководителю группы возможность быстро получить достоверную оперативную информацию. Совещания могут быть полезны для оценки психологическая атмосфера в коллективе или состояние имиджа организации.
Ко всем системам контроля независимо от их вида предъявляются определенные требования, соблюдение которых является неотъемлемым условием эффективности их функционирования. К таким условиям относятся следующие:
1) система контроля должна соответствовать целям, задачам и планам организации;
2) система контроля должна быть понята и принята руководителями всех
уровней управления организации;
3) система контроля должна быть экономична, т. е. обеспечивать максимальную эффективность контрольных мероприятий при минимальных затратах;
4) система контроля должна обеспечивать своевременное его осуществление;
5) система контроля должна быть гибкой, т. е. обладать способностью быстро
приспосабливаться к изменениям во внешней и внутренней среде организации;
МЕТОДЫ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
В АДМИНИСТРАТИВНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
Тема 7
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
7.1 Особенности административных методов управления
7.2 Виды административных методов управления
7.2.1 Организационные методы управления
7.2.2 Распорядительные методы управления
7.2.3 Дисциплинарные методы управления
7.3 Природа административной власти
7.1 Особенности административных методов управления
Метод управления – это метод воздействия субъекта управления на объект по
практическому осуществлению стратегических и тактических целей системы управления.
Методы управления — это совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на трудовой коллектив или отдельного работника с целью побудить их совершить определенные действия в интересах предприятия.
Методы управления подразделяются на административные, экономические и
социально-психологические (повторить).
Рассмотрим административные методы управления.
Административные методы – это методы прямого воздействия, носящие
директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека
трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает
прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный
акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Административное воздействие – целенаправленное изменение субъектом
управления состояния объекта.
Административное воздействие связано с тремя типами подчинения:
 вынужденное и внешне навязанное;
 пассивное;
 осознанное, внутренне обоснованное.
При помощи административных методов определяются:
 место коллективов и отдельных работников в системе производства и
управления;
 их права, обязанности и мера ответственности;
 способы координации их действий и взаимосвязи в процессе производства
и управления.
Административные методы управления имеют следующие особенности:
1) оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязанности выполнения любого административного акта;
2) носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирования;
3) требуют наличия и использования контроля исполнения;
4) требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных
действий.
Преимущества административных методов управления: они эффективны в
примитивных ситуациях; позволяют установить строгую дисциплину; обеспечивают
выбранную технологию производства и управления.
К недостаткам относится: не способствуют развитию творческого начала
личности; приводят к концентрации власти; требуют обязательного оформления
всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации; часто
негативно оцениваются персоналом.
В предприятии возможны три формы проявления административных методов:
 обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);
 согласительные (консультация, компромисс);
 рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).
Система административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов:
1) воздействие на структуру управления: осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования;
2) воздействие на процесс управления: методы распорядительного влияния
руководителя на коллектив в целом и личности в частности.
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить
его на решение конкретных задач управления.
Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без
значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это
особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым
относятся крупные предприятия.
7.2 Виды административных методов управления
Административные методы управления подразделяются на:
1) организационные методы;
2) распорядительные методы;
3) дисциплинарные методы.
7.2.1 Организационные методы управления
Организационные методы ориентированы на использование в типичных ситуациях. К организационным методам относятся:
1) регламентирование;
2) нормирование;
3) инструктирование.
Сущность регламентирования заключается в установлении статуса и целей
функционирования, полномочий, прав и ответственности, правил и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.
В качестве объекта регламентирования может рассматриваться:
 организация в целом (основной регламентирующий документ - устав предприятия);
 структурное подразделение (положение о подразделении);
 должность в аппарате управления (должностная инструкция);
 отношения между организацией и персоналом (правила внутреннего распорядка,
правила приема на работу);
 технология выполнения управленческих работ (технологический паспорт, схемы
документооборота в организации и подразделениях);
 бизнес-процесс (регламент бизнес-процесса, административный регламент).
Нормирование как метод управления использует нормы, имеющие конкретное числовое выражение, и нормативы, которые носят общий, типовой характер и
являются основой для разработки норм.
Выделяют следующие основные виды нормирования:
1. численности, т.е. определения количества людей, необходимых для выполнения
определенной работы;
2. выработки и обслуживания, т.е. определения количества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг за определенное
время;
3. управления, т.е. определения количества подчиненных у одного руководителя;
4. расхода ресурсов, т.е. определения количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой-либо работы.
Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями
работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания.
По форме осуществления инструктирование подразделяют на: устное и письменное, индивидуальное и коллективное.
Виды инструктирования:
 ознакомление,
 совет,
 объяснение,
 предостережение,
 разъяснение.
7.2.2 Распорядительные методы управления
Распорядительные методы направлены на достижение поставленных целей
управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание
системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования.
Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или для
реализации представившихся возможностей.
К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.
Формы осуществления распорядительных методов управления:
1. Приказ - документ, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки
выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий,
а также определено должностное лицо, осуществляющее исполнения. Издает
приказ руководитель предприятия или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полномочия. Это наиболее категоричная форма распорядительного воздействия. Приказ обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению
административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.
2. Распоряжение – устное или письменное требование к подчиненным выполнить
определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов (издаются, как
правило, функциональными руководителями или линейными руководителями
среднего уровня). Это второй основной вид распорядительного воздействия. Оно
обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и
структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные
выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными в нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключается в
том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается
заместителями руководителя предприятия.
3. Постановление принимается на уровне всего предприятия совместно администрацией и общественными организациями.
4. Указание осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне
управления. Является локальным видом воздействия и чаще всего направлено на
оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для
ограниченного числа сотрудников. Если указания даются в устной форме, то они
нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого
доверия в схеме отношений “руководитель-подчинённый”.
5. Наставление – метод однократного применения со стороны руководителя, когда
он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для
подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.
7.2.3 Дисциплинарные методы управления
В качестве методов, направленных на поддержание дисциплины, выступают:
предостережение, разъяснение, ознакомление, советы.
Дисциплинарное воздействие регламентируется КЗоТ и применяется в случае
невыполнения работником своих функциональных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководитель, выступающий в роли работодателя.
Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае
нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий:
 неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных)
обязанностей;
 противоправные действия или бездействие работника;
 нарушение правовых норм по вине работника.
Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также
другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном
порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут
иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.
За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться
наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями
и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К
таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, вознаграждения по итогам за год, не предоставление ему льготных путёвок в санатории и
дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания.
Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый
виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый
предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб,
возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. Чаще всего к видам ущерба,
который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или
порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.
Административная ответственность и взыскания применяются в случаях
совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.
7.3 Природа административной власти
В основе руководства людьми находится влияние, т. е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения. Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью.
Подчинение власти означает, что субъект сообразует свое поведение с требованиями ее носителя безотносительно к собственному мнению.
Власть является социальным отношением, которое характеризуется:
1) асимметричностью (один субъект чем-то превосходит другого);
2) постоянным стремлением к изменению существующего баланса — соотношения
сил взаимозависимых субъектов, когда один из них использует ее ровно столько,
сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у других субъектов чувства протеста;
3) целенаправленностью (осуществляется ради чего-то);
4) опорой на определенные ресурсы;
5) наличием специфического механизма реализации;
6) возможностью сопротивления и неподчинения;
7) неполным охватом всех сфер организации;
8) зависимостью необходимого объема от характера решаемых задач.
Власть реализуется в управлении как совокупность полномочий, компетентности и лидерства.
С помощью власти распределяются и перераспределяются ресурсы, а действия
членов организации направляются на достижение общей цели. Она выступает как
мощное средство интеграции и координации их деятельности, экономящее издержки, связанные с их осуществлением.
По направленности власть может быть позитивной, созидающей, и негативной, дающей возможность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо
препятствовать.
В конечном итоге она ведет к дестабилизации ситуации. Чем выше концентрация власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотреблений ею.
Власть имеет индивидуальную (осуществляется одним лицом), коллективную
(осуществляется группой совместно) и коллегиальную (осуществляется одним лицом
с учетом общего мнения) организацию.
Власть можно рассматривать как личную, реализуемую отдельным субъектом,
или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех безличных
норм, правил, требований.
Власть бывает формальной и реальной.
Формальная власть — это власть должности. Она обусловлена ролью последней в структуре управления, совокупностью принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личностными качествами занимающего ее субъекта. Масштабы
формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объемом материальных
ресурсов, которыми он имеет право без согласования с другими распоряжаться. В
большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет
контролировать выполнение определенных функций.
Реальная власть зависит также от степени признания ее обладателя окружающими, т. е. от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе
отношений. Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих. От
иерархии она может быть весьма далека.
Готовность подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием и
принятием работниками смысла распоряжений, соответствием характера власти их
индивидуальным потребностям и установкам людей, личными качествами должностного лица.
Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет попытки ее монополизации.
Умение распоряжаться властью предполагает знание политической структуры
организации, роли и взаимоотношений групп и отдельных субъектов, их интересов,
понимания стратегии и тактики, с помощью которых власть приобретается и удерживается, а также ее основ (источников).
Существует несколько основ власти: власть, основанная на принуждении, вознаграждении, экспертная власть, эталонная власть, законная (традиционная) власть
(повторить).
Власть, основанная на законном принуждении (власть вообще предпочитает
принуждение) или его возможности, называется административной.
Такая власть может осуществляться с помощью официальных санкций за невыполнение требований должностного лица (находясь под воздействием страха,
люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой).
Для рядовых исполнителей сегодня эти санкции носят в основном материальный или административный характер (выговор, увольнение, лишение премии и т.
д.); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под
угрозу их служебное положение, статус, авторитет.
Такая власть существует как в государственных, так и в негосударственных
организациях — главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей официально регламентировались.
Особенностями административной власти являются:
 безусловное слепое подчинение руководителю,
 деперсонификация отношений,
 отчуждение человека от создаваемого им продукта.
В целом власть, основанная на принуждении, проста и обеспечивает возможность оперативно направлять действия людей в русло интересов ее обладателя,
быстро получать результат.
Ее сила прямо пропорциональна степени принуждения и обратно пропорциональна возможности его избежать.
Но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается
малоэффективной, так как обеспечивает лишь минимальный уровень производительности и качества работы. Причины состоят в следующем.
1. Страх заставляет подчиняться только в тех границах, где человека можно
поймать на «неуставном» поведении, поэтому требуется дорогостоящая система
контроля.
2. Страх не обеспечивает заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, сотрудничеству, творчеству. В то же время он
вызывает сопротивление, стремление защитить себя, порождает отрицательные
эмоции, нацеливает на удовлетворение потребностей в другом месте.
Считается, что сегодня административная власть обеспечивает руководителю
лишь около 2/3 необходимого влияния — остальное дают другие источники: знания,
личные и деловые качества.
Тема 8
АДМИНИСТРИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
8.1 Принятие управленческих решений в системе административного менеджмента
8.2 Формы разработки и реализации управленческих решений администрацией
8.3 Организация выполнения управленческих решений
8.4 Контроль за исполнением управленческих решений
8.1 Принятие управленческих решений в системе административного менеджмента
Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и
наиболее ответственную стадию.
Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов
действия и проч.) наиболее предпочтительной.
Управленческое решение также рассматривают как основной вид управленческой работы, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач.
Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам:
по срокам, по частоте принятия, по широте охвата, по формам подготовки, по сложности, по регламентации и т.д. (повторить).
К управленческим решениям предъявляется ряд требований:
 эффективность (более полное достижение поставленных целей);
 экономичность (достижение поставленной цели с меньшими затратами);
 своевременность (соответствие актуальной ситуации);
 обоснованность (подтвержденность определенной аналитической информацией
или фактами);
 реальность (соответствие силам коллектива и ресурсам предприятия).
Принятие управленческих решений – осознанный творческий процесс выбора одной или нескольких альтернатив из имеющихся или потенциально возможных
вариантов действия, направленных на достижение целей предприятия.
Процесс принятия управленческого решения состоит из 4-х этапов (повторить):
1. Диагностика проблемы (выявление проблемной ситуации, сбор и обработка
информации, анализ проблемной ситуации).
2. Разработка управленческого решения (постановка задания, формулирование
критериев и ограничений, разработка альтернативных вариантов решений).
3. Принятие управленческого решения (оценка альтернатив, выбор наиболее
оптимального решения, утверждение и оформление решения).
4. Реализация управленческого решения (организация выполнения решения,
контроль мероприятий по реализации решения, оценка решения проблемы).
Для того чтобы управленческое решение было эффективным, при принятии решения необходимо учитывать следующие факторы:
1. Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию
решений ближе к тому уровню, на котором есть больше необходимой информации и
который непосредственно принимает участие в реализации принятого решения.
2. Использование целевых межфункциональных групп, в состав которых приглашают работников из различных подразделений и различных организаций.
3. Использование прямых горизонтальных связей во время принятия решений.
В этом случае (в особенности на начальной стадии процесса принятия решений) информацию собирают и обрабатывают без обращения к руководству высшего уровня.
Такой подход оказывает содействие принятию решений в сжатые сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
4. Централизация руководства предполагает, что процесс принятия решения
может находиться под руководством одного (общего) руководителя. В этом случае
формируется иерархия в принятии решений, то есть каждый руководитель низшего
уровня решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным
руководителем, а не с руководителем высшего уровня, минуя своего непосредственного руководителя.
Во время рассмотрения процесса принятия управленческих решений администрацией необходимо учитывать два момента:
1) принимать решение, как правило, легко, но хорошее решение принять тяжело;
2) принятие решения – это психологический процесс, поэтому можно утверждать, что принятие решения имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основании уверенности руководителя в том, что он правильный.
Решение, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знанием и
накопленным опытом руководителя.
Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, основывается на расчетах и результатах всестороннего анализа.
В связи с этим, спектр методов, применяющихся для разработки альтернатив
управленческих решений, их оценки и выбора наиболее оптимального решения достаточно широк: неформальные методы (эвристические), коллективные методы (метод «мозгового штурма», метод 635, методы Дельфы та др.), количественные методы (линейное моделирование, математическое программирование, вероятностные и
статистические модели, теория игр, имитационные модели и т.д.), качественные методы (экспертные оценки, метод сценариев, проблемно ориентированных таблиц и
т.д.), графические методы (метод «дерева решений» и др.) (повторить).
8.2 Формы разработки и реализации управленческих решений администрацией
В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений
могут использоваться различные формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт,
оферта, акцепт, положение, правила, модель.
Закон - решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный
и непреложный характер.
Указ - решение главы государства, утвержденное парламентом. Указ имеет
силу закона.
Указание - решение, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.
Акт - решение широкого круга государственных и общественных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в собственность. Акт может быть международным.
Приказ (письменный или устный) - это решение руководителя, облеченного
властью в организации или крупном ее подразделении. Приказ обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в
суде.
Распоряжение - это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у линейного руководителя данного подразделения или организации.
Протокол - решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собрания, дипломатический протокол.
Инструкция - решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий. Например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция начальника бюро технического контроля цеха.
Договор - решение о проведении совместных работ с указанием взаимных
прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности.
Например, договор о портфельных инвестициях, договор кооперации с зарубежным
производителем, учредительный договор о создании компании.
Соглашение - решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру
для какой-либо деятельности. Например, соглашение о намерениях, соглашение
между двумя странами об избежании двойного налогообложения, соглашение о разделе рынков сбыта, соглашение о квотах на экспорт нефти странами ОПЕК.
План - решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по
реформированию и реструктуризации компании.
Контракт - решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения. Например, контракт на поставку компьютеров, брачный контракт, контракт купли-продажи.
Оферта - решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является
одной стороной контракта. Например, оферта на оптовые закупки холодильников
марки ЗИЛ, оферта на оптовую продажу маргарина.
Акцепт - решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт - это вторая сторона контракта, оферта и акцепт составляют контракт.
Положение - решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Например, положение о
главном инженере, положение об отделе стандартизации и нормализации, положение об отделе внешних сношений.
Правила - решение, учитывающее традиции организации и представляющее
набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности
определенных групп работников. Например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения, правила Международного морского комитета для электронных коносаментов.
Модель какого-либо процесса или явления - решение, включающее набор
определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит
реакции реального процесса или явления на входные воздействия. Например, модель завода включает:
 справочные данные (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции);
 имитационную модель организации;
 методики экономического расчета и прогнозирования;
 информацию о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и
реальных полученных при этом результатах;
 набор законодательных актов и др.
Формы реализации управленческих решений - это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово.
Предписание - официальное извещение какому-либо должностному лицу об
обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.
Деловая беседа - специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена
мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании.
Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у
подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию управленческого решения для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабочем месте, убеждение в необходимости использования современных информационных технологий).
Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить,
сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.
Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно
заставить работника выполнить управленческое решение путем угроз или повышенного вознаграждения.
Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить,
передать опыт для успешного выполнения управленческого решения.
Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения управленческого решения.
Личный пример - действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения управленческого решения.
Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые
знания или информацию для выполнения управленческого решения.
Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения управленческого решения. Совет не является обязательным для исполнения подчиненным.
Деловая игра (тренинг) - специально организованная интенсивная деятельность работников по разработке и реализации управленческого решения на основе
имитационных моделей реальных процессов. В процессе деловой игры закрепляются навыки разработки управленческих решений многократным повторением однотипных ситуаций, методов и технологий разработки управленческих решений.
Совещания - коллективные деловые беседы, проводимые руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования
коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных управленческих решений.
Заседания - узко профессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и
т.д.).
Отчет - решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению управленческих решений. Отчет может
быть письменным и устным.
Деловое слово - твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя как среди подчиненных, так и
среди вышестоящего руководства.
Каждая форма разработки управленческих решений администрацией может
быть реализована несколькими формами их реализации (рис. 8.1).
Рис. 8.1 – Соотношение форм разработки и реализации управленческих решений
администрацией
8.3 Организация выполнения управленческих решений
Принятие решения часто определяют как выбор между двумя или более альтернативами. Однако наделе это процесс сбора и обработки информации, разработки альтернатив и выбора одной из них, и самое главное — это выполнение решения. Без последнего данный процесс вообще не имеет смысла.
Организовать выполнение решения – трудная задача, которая нуждается в
знании людей, их возможностей, методов выполнения.
Организация выполнения решений – специфическая деятельность руководителя, которая завершает цикл управления.
Если на этапе подготовки и принятия решений руководитель оперирует мысленными понятиями, то во время выполнения решения он сталкивается с реальной
ситуацией, которая очень часто отличается от идеальной. Всегда надо учитывать,
что руководитель организовывает не свою деятельность, а работу других людей.
При организации выполнения решения решаются такие основные задачи:
1) доведение принятых решений до исполнителей;
2) разработка модели деятельности исполнителя по решению задачи руководителя;
3) создание оптимальной структуры коммуникаций между исполнителями и руководителями.
1) Доведение решений до исполнителей начинается с деления альтернатив на
групповые и индивидуальные задачи и подбора исполнителей. Каждый сотрудник
получает персональную конкретную задачу, которая соответствует его служебным
обязанностям и зависит от объективных и субъективных факторов.
Поэтому выделяют четыре основные причины невыполнения решений:
 решение недостаточно четко сформулировано руководителем;
 решение ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его недостаточно осознал;
 решение четко сформулировано, исполнитель его хорошо осознал, но у него не было необходимых условий и возможностей для его выполнения;
 решение грамотно сформулировано, исполнитель его хорошо осознал, имел
достаточно ресурсов для его выполнения, но он сам не имел внутреннего
согласия с вариантом решения, которое ему предложил руководитель. Исполнитель в этом случае может иметь свой более эффективный, по его
мнению, вариант решения этой проблемы.
Таким образом, эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от того, как это решение доведено до исполнителей, и от личных качеств
руководителей и исполнителей.
2) Разработка модели деятельности исполнителя по решению задачи руководителя. Первые впечатления о работе, которую необходимо выполнить, формируется у исполнителя во время получения и осознания задачи. После этого идея
(модель задачи) уточняется, обогащается через адаптацию к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задачи руководителя).
Для того, чтобы модель деятельности исполнителя полностью соответствовала
задаче руководителя, к ней (модели) выдвигают ряд требований:
1. Полнота модели решения описывает ее соответствие замыслу руководителя, его
решению и поставленным руководителем задачам, а также - содержанию,
структуре и условиям исполнительской деятельности. Хорошо было бы, если бы
модель была такой, чтобы исполнитель мог вообразить все детали будущей работы.
2. Мотивация модели решения должна побудить активную деятельность исполнителя, а также сформировать внутренние потребности для выполнения задачи.
3. Устойчивость к стрессу и выносливость модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, который сложился в его сознании,
при любых сложных обстоятельствах.
4. Глубина отображения первоначальной идеи характеризует оперативную модель
деятельности по рассмотрению развития динамики будущей деятельности.
5. Согласованность модели решения нужна потому, что часто исполнитель действует один, поэтому его действия по вопросам времени, места и т.п. должны
быть согласованы с действиями других исполнителей, которые решают другие
задачи.
6. Точность модели нужна потому, что, если идея абстрактна, то ее можно реализовать или формально, или совсем не реализовать.
7. Гибкость модели - критерий, который как будто противоречит предыдущим факторам. Однако в природе не существует неизменных структур, являющихся абсолютно жесткими. Поэтому проблема состоит в том, чтобы выбрать оптимальное
соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.
3) Создание оптимальной структуры коммуникаций между исполнителями и руководителями.
Необходимо отметить, что коммуникация и информация — это различные (два
понятия, которые очень часто путают), но связанные между собой понятия.
Информация — это природная и содержательная часть посылаемого или получаемого сигнала или послания, дающая возможность придать им определенную
значимость. Проще говоря, информация — это внутренняя интерпретация внешних
событий. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что»
передается.
Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между
двумя или более индивидами.
Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и
диагональных связей:
 Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным.
 Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными.
 Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации.
В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность
по реализации управленческих решений может отличаться большей или меньшей
эффективностью.
Наиболее часто применяются следующие виды коммуникационных сетей: цепочная, многосвязная, звездная, иерархическая.
1. В цепочной коммуникационной сети решение, передаваемое с одного
конца цепи на другой, становится известным всем исполнителям и всеми обсуждается (рис. 8.2). Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.
Рис. 8.2 – Цепочная структура коммуникации
2. В многосвязной коммуникационной сети все участники связаны между
собой (рис. 8.3). Эту структуру отличают скорость передачи информации, устойчивость, выносливость. Отношения командования ярко выражены. Эти коммуникации
встречаются на уровне первичного коллектива.
И – исполнитель;
Р – руководитель.
Рис. 8.3 – Многосвязная структура коммуникации:
3. В звездной структуре коммуникации выделяется руководитель, через которого передаются все задачи (рис. 8.4). На нем замыкаются все связи. Устойчивость и скорость передачи информации невысокие.
Рис. 8.4 – Звездная структура коммуникации
4. Для иерархической структуры коммуникаций характерные ярко выраженные командные отношения (рис. 8.5). Промежуточные ступени одновременно
являются и подчиненными и командными.
Рис. 8.5 – Иерархическая структура коммуникации
8.4 Контроль за исполнением управленческих решений
Контроль выполнения решений является конечной стадией управления. Контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные
планы не могут быть реализованы, если за их выполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.
Контроль выполнения решений приобретает форму обратной связи, с помощью которой можно получить информацию о выполнении решения, достижении организацией поставленных целей.
Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной
дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.
С помощью контроля не только выявляются отклонения от задач, сформулированных в решении, но и определяют причины этих отклонений. Можно выделить
и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения:
1. Диагностическая функция – главная, ведущая функция контроля. Сначала
надо представить себе истинное состояние дел, то есть поставить диагноз.
2. Функция обратной связи помогает руководителю влиять на ход работ.
3. Ориентирующая функция контроля позволяет руководителю направлять
усилия на объекты повышенного внимания руководителя. Те вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решают подчиненные.
4. Стимулирующая функция контроля близка к ориентирующей функции, но
нацелена на выполнение и привлечение к процессу работы всех неиспользованных
резервов, в первую очередь, резервов человеческого фактора.
5. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в
решение на основе материалов контроля. Руководитель считает, что он проверяет
работу подчиненного, а на самом деле подчиненный уже проверил на практике эффективность решения руководителя.
6. Педагогическая функция. Исполнитель будет добросовестно работать, если
контроль построен эффективно, грамотно, умело.
Контроль управленческих решений как на стадии разработки, так и на стадии
их реализации является важнейшей функцией управления. Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению.
Контроль по результатам осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой и другой документации. Оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в соответствующих
документах. Данный вариант контроля эффективен для циклических процессов с
малым временем цикла, например, несколько часов или дней, при небольшой стоимости разработки или реализации управленческого решения. Путем корректировок
управленческого решения можно постепенно, "цикл за циклом" совершенствовать
УР, анализируя предыдущий результат разработки или реализации (рис. 8.6).
Рис. 8.6 – Схема процесса контроля по результатам
Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и правил
до начала или в процессе разработки или реализации управленческого решения. Он
применим к любой организации и характеризует высокий профессионализм управленческого ремесла.
Тема 9
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
9.1 Первичность административной системы менеджмента
9.2 Административный менеджмент и бережливое производство товаров
(предоставление услуг)
9.3 Административный менеджмент и информационные технологии
9.4 Административная система менеджмента и система качества
9.1 Первичность административной системы менеджмента
Управление на Западе и в азиатских странах эволюционировало от освоения
системы административного управления к бережливому производству, информационным технологиям и далее к системам менеджмента качества. Поэтому административная система менеджмента первична. Всякое совершенствование управления в компаниях мира обычно начинается с отладки административной системы.
Она является фундаментом эффективного управления, не заложив который, невозможно в принципе эффективное управление.
Современный административный менеджмент позволяет реализовать процессный подход в управлении и использовать его возможности. Это важно для
небольших организаций, поскольку решается проблема управляемости, которая
усиливается по мере их роста и развития. Тем более важно для средних и крупных
организаций, имеющих много направлений деятельности и теряющих гибкость по
мере усложнения управления ими.
Процессный подход позволяет провести ревизию существующей на предприятиях системы управления для того, чтобы разделить друг от друга все сквозные
процессы производства товаров и услуг.
Многие новации не дают и не могут дать серьезного результата до тех пор,
пока управление не будет базироваться на современной системе административного
менеджмента, использующего возможности процессного подхода.
Если предприятие собирается повышать эффективность управления, то эту
работу надо начинать с освоения административного менеджмента.
Современный административный менеджмент может служить хорошей основой для освоения методов бережливого производства, использования информационных технологий, применения систем качества.
9.2 Административный менеджмент и бережливое производством товаров (предоставление услуг)
Регулярный административный менеджмент позволяет перейти к организации
бережливого производства товаров (предоставления услуг). Бережливое производство является революционным, прорывным подходом к менеджменту вообще и
управлению качеством в частности, поскольку обеспечивает долговременную конкурентоспособность предприятий без существенных капиталовложений.
Для отечественных предприятий система бережливого производства
крайне актуальна, так как ее использование может существенно повысить конкурентоспособность производимых товаров и услуг.
Последователи бережливого производства на Западе и в Азии, утверждают,
что, например, в таких отраслях, как металлургия или машиностроение, при использовании этого подхода чаще всего не нужно закупать оборудование, менять материалы и технологии, не нужно даже ничего компьютеризировать. В известном смысле
ничего, кроме менеджмента, здесь не требуется.
Необходимо только решить все организационные проблемы - четко до деталей
отладить весь процесс производства, что самое важное решить проблему мотивации
персонала на каждом рабочем месте. Эта непростая задача решается в рамках системы административного менеджмента.
Чтобы производство было бережливым необходима отлаженная система административного менеджмента.
Идея бережливого производства («lean production») впервые возникла и была
реализована в японской автостроительной компании «Тоёта» в 70-х годах прошлого
столетия. Реализация идеи бережливого производства продолжает и в наше время
быть лучшим образцом решения проблем управления.
Японский профессор Ясухиро Монден, который обобщил и теоретически
осмыслил опыт автостроительной компании «Тоёта», писал в книге, изданной в
США в 1983 году, что эта система является примером комплексного управления. По
его мнению, весьма вероятно то, что следующий гигантский скачок вперед в применении новых методов управления производством произойдет не скоро.
Современный административный менеджмент является лишь частью комплексного управления производством, поскольку его предмет ограничивается лишь
организацией самого управления.
Суть идеи бережливого производства заключается в выявлении и исключении из процесса производства всех лишних материальных ресурсов, действий и операций, которые прямо не участвуют в создании новой потребительской стоимости, а
значит, только вредят компаниям, увеличивая себестоимость продукции.
Система комплексного управления производством компании «Тоёта» привлекла внимание руководителей всех отраслей японской экономики после нефтяного кризиса в конце 1973 года. Столкнувшись с беспрецедентной инфляцией, вызванной ростом издержек производства, большинство японских фирм терпели убытки, в
то время как «Тоёта» получала огромные прибыли. На примере «Тоёты» стало очевидным, что структура компании должна быть экономной и прочной.
Многие японские компании преодолели депрессию после нефтяного кризиса
благодаря тому, что полностью или частично внедрили комплексную систему
управления «Тоёты» у себя. Система «Тоёты» может сыграть, как писал Я. Монден
важную роль в улучшении организации не только американских и европейских
фирм, но и фирм во всем мире, особенно в автомобильной промышленности.
Основной принцип системы управления компанией «Тоёта» гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.
Реализация данного принципа позволяет снижать издержки производства за
счет сокращения ненужных промежуточных узлов и готовых изделий.
Для этого следует решить три промежуточные подзадачи:
1) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, помогающее
системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным колебаниям спроса;
2) обеспечение качества на уровне, который позволяет снабжать каждую последующую операцию деталями высшего качества со стороны смежников;
3) активизация работников, поскольку организация использует трудовые ресурсы на
пути к главной цели.
Все три задачи должны решаться в комплексе. Одна зависит от другой. Не одну из них нельзя успешно решить отдельно, не решая остальных.
Столпами комплексной системы управления компанией «Тоёта» являются
первые два принципа:
1) принцип «точно во время» («just-in-time»), означающего производство
нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время;
2) принцип «автономизации» (по-японски – «дзидока»), если упрощенно, то
означает самостоятельный контроль работника за браком.
На основе реализации принципов «точно во время» и «автономизации» достигается непрерывность потока продукции и адаптация производства к изменениям
спроса по количеству и номенклатуре продукции.
Два следующие принципа комплексной системы управления компанией
«Тоёта» - это:
1) принцип «гибкого использования рабочей силы», означающий изменение
численности рабочих в зависимости от колебаний спроса;
2) принцип «развития творческого мышления и внедрения конструктивных
идей».
Для реализации принципов «точно во время» («just in time»), «автономизации», «гибкого использования рабочей силы», «развития творческого мышления и
внедрения конструктивных идей», которые определяют исходную основу комплексного управления компанией «Тоёта», были разработаны соответствующие методы.
Некоторые из методов комплексного управления компанией «Тоёта», если
воспользоваться терминологией Андри Файоля, можно прямо отнести к технической системе организации.
Это, например, технические методы комплексного управления, как:
 система «канбан», используемая для обеспечения функционирования
производства и работы поставщиков по принципу ««точно во время»
(«just-in-time»);
 методы «выравнивания» производства продукции, приспособленного к
изменениям спроса;
 сокращение времени переналадки оборудования для производства
продукции мелкими партиями;
 схемы рационального размещения производственного оборудования
для организации синхронизованных многопредметных производственных потоков;
 нормирование операций для обеспечения их сбалансированности, а
также др.
Каждый из технических методов в отдельности и комплексная система управления компанией «Тоёта» в целом становятся по-настоящему жизненными, благодаря активизации человеческого фактора или применению методов, относящихся
к обеспечению функционирования социальной системы (того, что Анри Файоль, образно назвал - социальным телом). Поэтому можно, на наш взгляд, вполне обоснованно выделить соответствующую группу социально-трудовых методов.
К группе социально-трудовых методов комплексной системы управления
можно отнести:
 организацию и развитие деятельности малых групп («кружков качества»)
по совершенствованию производства;
 автономный контроль качества продукции непосредственно на рабочем месте самим рабочим;
 использование рабочих, владеющих несколькими профессиями, для обеспечения гибкости производства;
 систему «функционального управления», используемую для распространения на всю компанию методов контроля качества продукции и управления
затратами, а также др.
Таким образом, технические методы, применяемые в компании «Тоёта»,
определяя должную организацию производства, обуславливают эффективное использование рабочей силы, материалов и оборудования.
Так, функционирование производства и работа поставщиков по принципу
««точно во время» («just-in-time») делает ненужными запасы материалов на заводах. Запасы могут быть полностью ликвидированы. Как следствие не нужными оказываются складские помещения. Уменьшаются затраты на содержание производственных запасов. Возрастает оборот капитала.
В компании «Тоёта» не стали полагаться исключительно на методы централизованного оперативно-производственного планирования, которое определяет производственные графики сразу для всех стадий производственного процесса. Когда
производственный процесс довольно сложный и продукция собирается из тысячи
узлов и деталей, трудно реализовать принцип ««точно во время» («just-in-time»).
Поэтому в компании «Тоёта» для регулирования производственных потоков разработали и стали впервые использовать систему «канбан», которая служит средством реализации принципа ««точно во время» («just-in-time»).
Суть её в следующем. «Канбан» - это прямоугольная карточка в пластиковом
конверте. Имеются карточки двух видов (карточка отбора и производственного заказа). В карточке отбора указывается, количество деталей, которое должно быть
взято с предшествующего участка. В карточке производственного заказа указывается, сколько деталей должно быть изготовлено на предшествующем участке.
Карточки циркулируют внутри заводов, а также между компанией и многочисленными фирмами-поставщиками. В карточках указываются наименования и
количество деталей, которые надо изготовить. Рабочим участка, получившего заказ,
ничего не остаётся, как производить только такое количество деталей, которое
необходимо для участка, с которого поступила карточка. Рабочие участка, для которого выполнялся заказ, получают с предшествующего участка необходимые детали
в требуемом количестве и в нужное время. Вместе с забранной с места складирова-
ния партией изготовленных деталей направляется карточка отбора. Карточка производственного заказа остаётся в месте складирования изготовленных деталей, информируя о взятом их количестве.
В результате производственные участки на заводах компании «Тоёта» становятся связанными прямыми связями. Это позволяет лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции.
Система «канбан» - сама по себе это всего лишь информационная система,
функционирование которой стало возможной благодаря выполнению определенного
комплекса организационно-технических и социально-экономических условий. Поэтому было бы упрощением сводить освоение системы «канбан» к введению карточек отбора и производственного заказа.
Работа системы «канбан» обеспечивается сбалансированностью производства, сокращением времени переналадки оборудования, рациональным его размещением, нормированием операций и, что особенно важно, активизацией человеческого фактора и автономным контролем качества продукции на рабочих местах.
Активизации человеческого фактора в компании «Тоёта» достигается в
первую очередь на основе организации и развития деятельности малых групп
(«кружков качества») по совершенствованию производства, а также методов функционального управления.
На собрании «кружков качества» каждый рабочий имеет возможность выдвигать предложения и предлагать усовершенствования. Деятельность по усовершенствованию производства помогает сократить число работников и дать им моральное удовлетворение от труда.
Процесс выдвижения предложений способствует повышению трудовой морали, эффективному решению вопросов автоматизации производственных процессов,
сокращению времени подготовки производства, нормированию операций, улучшению схем размещения оборудования и использования рабочей силы.
Функциональное управление в компании «Тоёта» - это подход, обеспечивающий через функциональные совещания руководство выработкой и реализацией общей для всех подразделений компании политики по вопросам обеспечения качества
и управления затратами.
Заметим, что развитие творческого мышления и внедрение конструктивных
идей в производство через систему «кружков качества» и систему функционального
управления становятся возможными, благодаря достаточной мотивации персонала японских компаний.
Если сравнивать с американской, европейской, а тем более с отечественной
практикой и практикой стран ближнего зарубежья, то мотивация персонала - это
ключевая проблема, которую успешно решают японские компании в сравнении с
предприятиями других стран.
Существуют разные мнения по поводу причин высокой мотивации персонала
японских компаний. Распространено мнение, что высокая мотивация персонала
японских компаний объясняется причинами культурного порядка, которые имеют
глубокие исторические корни. Вероятно, что это так. Но всё к причинам культурного порядка не сводится и не может быть сведено. Иначе, какой смысл изучать японскую практику, если её достижения нельзя использовать в других странах?
Профессор Ясухиро Монден пишет, что система «Тоёта» является уникальной
и революционной. Однако для использования системы «Тоёта» зарубежными
фирмами нет препятствий.
Однако, внедрение системы не является простым делом. Причем сложность
применения системы «Тоёта» за рубежом связана не с её техническими аспектами, а с факторами социально-трудового характера. Необходим глубокий переворот в сознании руководителей и исполнителей, чтобы должным образом был мотивирован персонал предприятия.
9.3 Административная система менеджмента и информационные технологии
Использование современных информационных технологий предполагает
должную организацию производства и управления.
Информационные технологии нельзя эффективно использовать, не освоив административный менеджмент.
При отсутствии четкой системы управления, низком уровне дисциплины и исполнительности, неудовлетворительном управлении затратами информационные
технологии ничего не дадут, кроме серьезной «головной боли», связанной с их
внедрением.
Организации, предлагающие услуги в области информационных технологий,
вынуждены заниматься не своим делом, пытаясь описывать работу предприятий.
Описываемая система управления предприятием нужна разработчикам, как
объект для автоматизации. Как следствие административная система создается в виде некой теоретической модели, чаще всего нереально описывающей работу предприятия.
В результате предприятие продолжает жить своей «бессистемной» жизнью. В
итоге вместо облегчения процесса управления, может возрасти количество управленческих проблем. Появилась еще одна очень дорогостоящая проблема - автоматизированная система, которой приходится заниматься, чтобы поддерживать ее
жизнедеятельность.
Система административного менеджмента, как уже отмечалось, первична.
Вначале нужно ее освоить, отладив весь документооборот. Система должна
быть не только на бумаге, но и в головах персонала. Организация должна работать в
режиме бережливого производства.
Только после этого имеет смысл автоматизация административной системы.
С позиции администрирования автоматизация управленческих процессов это
услуга, позволяющая автоматизировать обработку информации. Смысл внедрения
информационных технологий теряется, если не освоена система административного менеджмента.
Эффект у большинства западных компаний от внедрения информационных
технологий значительно выше, чем у многих отечественных только по одной
причине, - они имеют хорошо отлаженную систему административного менеджмента.
Система административного менеджмента первична по отношению к информационным технологиям в управлении.
9.4 Административная система менеджмента и система качества
Сегодня в Украине значительное количество видов продукции подлежит обязательной сертификации. Часть продукции проходит добровольную сертификацию.
В промышленно развитых странах сертификация появилась в 20-тые годы
прошлого столетия, а государственные системы сертификации в 60-тые годы. Приблизительно 90% производимой в Европе продукции проходит сертификацию, которая подтверждает соответствие продукции общепонятным, общеобязательным и сформулированным в стандартах потребностям и ожиданиям потребителей.
Соответствие продукции, под которой понимаются технические средства, переработанные материалы, интеллектуальная продукция и услуги, потребностям и
ожиданиям потребителей обеспечивается в организациях системами качества.
Используемые системы качества базируются на государственных стандартах
серии ДСТУ ISO 9000 (соответствуют международным стандартам серии ISO 9000).
Кроме того, в отечественной пищевой промышленности некоторые предприятия
освоили специальные системы обеспечения безопасности продуктов питания
HACCP (Система анализа опасностей и управления критическими точками).
Ведущие в мире автомобильные компании при построении своих систем качества руководствуются стандартами QS 9000, в которых идеи стандартов серии ISO
9000 развиты, а требования ужесточены.
Многие зарубежные компании используют системы менеджмента качества на
базе концепции «шесть сигма», стремясь предвидеть и опередить возможные изменения, вызываемые возрастающими ожиданиями клиентов, быстрым развитием технологий и глобальной конкуренцией. Система на базе концепции «шесть сигма»
позволяет учитывать требования потребителей во всех сферах деятельности организации.
Описание и совершенствование управляемых процессов в рамках освоения
административной системы менеджмента является той исходной основой, на которой строится система качества любой организации.
Конечно, это только лишь исходная основа, но не сама система качества, как
иногда неверно считают.
Однако, безусловно, что без четкого описания и увязки процессов создание
системы качества невозможно. Освоение системы современного административного
менеджмента должно предшествовать созданию системы качества. Если данное требование не соблюдается, то будет порождено много бумажных документов, слабо
влияющих на реальное положение с качеством. Единственная реальная награда, которую в лучшем случае получают предприятия после выполнения всех работ, - это
бумажный сертификат. Поэтому для того, чтобы реально заработала система качества, необходима, прежде всего, работающая административная система менеджмента.