Трикотажная фабрика-1

Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
Трикотажная фабрика – 1 (далее ТФ-1)
июль 2003г.
SUMMARY.
«Трикотажная фабрика –1» представляет собой пример успешной адаптации советского
предприятия к функционированию в рыночных условиях. Ежегодный прирост
производства в последние годы составляет 10% объема или 1 млн. единиц продукции. С
нашей точки зрения, интерес представляют следующие процессы, определившие
сегодняшнее состояние предприятия:
- укрупнение пакетов акций в руках высших менеджеров и формирование группы
собственников-управленцев,
- организационные преобразования, постепенно превращающие предприятие в
холдинг,
- наращивание производственных мощностей, в том числе за счет технологических
инноваций,
- использование экстенсивных маркетинговых стратегий – создание собственной
сбытовой структуры по стране,
- применение современных подходов в системе мотивации и стимулирования труда.
1.
Общая информация.
Основная продукция, динамика производства и собственности.
ТФ-1 существует с 1942г вследствие эвакуации одной из фабрик западных районов
страны в тыл. До 1992г существовало областное трикотажное объединение, в состав
которого входило еще две районные чулочные фабрики. Акционировались все три
фабрики отдельно в рамках общего процесса по отрасли. В 1992 году образовалось ЗАО
«ТФ-1». Все акции были выкуплена коллективом предприятия. На момент
акционирования общее число акционеров составляло 1500 человек. Внешних
собственников никогда не было и нет на данный момент. На сегодняшний день основной
пакет акций принадлежит узкому кругу ведущих менеджеров предприятия, общее число
акционеров 150 человек.
С 1971 года фабрика находится в сегодняшних корпусах. Фабрика имеет три
производства: вязальное, красильное и швейное. Предельная мощность фабрики с учетом
общероссийского рынка была рассчитана на 20 млн. единиц в год бельевого трикотажа. В
начале 1990-х годов в результате того, что была разрушена система государственного
планирования, формировавшая заказ, произошло снижение производства. Пик падения
производства пришелся на 1996-1997гг – 2 млн. единиц изделий в год. С 1998г
наблюдается стабильный рост производства. Ежегодно восстанавливается порядка 10%
объема производства в натуральных показателях, 25-30% - товарного выпуска. В планах
выпуска на 2003г – 12 млн. единиц изделий и 13 млн. долларов товарооборота. Сегодня
используется 60% производственных мощностей, цель – 80% как максимально
возможный уровень в рыночной экономике (по оценке директора). Задача на ближайшие
пять лет – увеличивать производство на 1 млн. единиц ежегодно. Возрождение фабрики,
во многом, заслуга директора, которая была избрана на должность в самый критический
момент жизни предприятия в 1996г.
На сегодняшний день фабрика – одно из самых крупных предприятий отрасли в стране.
Занимает второе место по объему производства бельевого трикотажа в России, уступая
-1-
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
Чебоксарской трикотажной фабрике, которая имеет чулочно-носочное производство (чего
нет у «ТФ-1»).
Предприятие вошло в рынок с хорошей технической базой. Ассортимент – бельевой
трикотаж для всех групп населения и верхний трикотаж. Фабрика производит лучший
ассортимент в стране по ясельной группе трикотажа, 80% объемов производства - детский
трикотаж. «ТФ-1» удерживает 10% рынка России по бельевому трикотажу.
Сегодня вязально-красильное производство имеет большие мощности, чем швейное,
поэтому предприятие размещает свои заказы пошива по договорам на других швейных
предприятиях (порядка 30% производства).
Динамика численности работников.
В советский период на предприятии работало 2500 человек. С 1992г по 1996г шло
постоянное сокращение работников, в пик падения производства осталось 800 человек.
В эти годы наблюдался естественный отток работников в связи с тяжелым положением
предприятия, массовых сокращений не проводилось, но был полностью закрыт прием
новых работников. На сегодняшний день на предприятии 1500 человек вместе со
службами, которые занимаются реализацией (это Торговые дома как отдельные
юридические лица). Численность постоянно наращивается, поскольку объемы
производства растут. Предприятие испытывает постоянный дефицит рабочей силы по
основной профессии – швея. Осуществляется непрерывный прием работников.
Организационные изменения за 5 лет.
1. В области производства: освоение и развитие нового направления – производство
верхнего трикотажа.
2. В области управления: укрупнение подразделений и сокращение управленческого
звена предприятия. Постепенное изменение структуры предприятия – создание ряда
самостоятельных фирм (Дом моды, Торговые дома и пр.) в составе холдинга с единой
собственностью и финансами.
3. В сфере заработной платы: постоянный поиск новых рычагов стимулирования труда
через внедрение систем оплаты труда и премирования.
4. В сфере маркетинга: развитие собственной сбытовой сети по трем направлениям
(Торговые дома, оптовые продажи, региональные представительства).
5. В
области
инвестиций/инноваций:
приобретение
принципиально
нового
технологического оборудования, позволяющего развивать ассортимент, модернизация
имеющегося оборудования. Запуск проекта по строительству собственной котельной.
2.
Внешние отношения
Характеристика рынка.
Внешняя среда предприятия характеризуется высокой конкуренцией, во-первых, с
зарубежными производителями трикотажных изделий (Белоруссия, Турция, Китай) и, вовторых, с крупнейшим российским производителем – Чебоксарской трикотажной
фабрикой.
Что касается импортных трикотажных изделий, то «ТФ-1» сложно конкурировать по цене
и дизайну, поскольку фабрика отстает от импортных производителей в технике и
технологии отделки.
В России на данный момент работает два крупных трикотажных предприятия «ТФ-1» и
Чебоксарская трикотажная фабрика, которая имеет объемы производства на 60% больше,
чем «ТФ-1». Специфика конкуренции между этими двумя фабриками состоит в том, что
Чебоксарская фабрика – ОАО, большой пакет акций которого находится в собственности
республики Чувашии. Отсюда статус республиканского предприятия и существенная
поддержка со стороны правительства Чувашии (в частности, в период финансового
-2-
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
кризиса 1998г фабрика практически не потеряла объемов производства и оборотных
средств в силу республиканских вливаний). Чебоксарская трикотажная фабрика – одно из
крупнейший предприятий республики. Кроме того, эта фабрика имеет ряд ресурсных
преимуществ - в республике дешевле вода и электроэнергия, собственное финансирование
закупа сырца (в силу больших оборотных средств). Плюс территориальная близость
фабрик и, как следствие, географически один рынок (Поволжье, Центральная Россия).
В результате продукция ТФ-1 испытывает большое конкурентное давление.
Взаимоотношения с деловыми партнерами.
70% объемов продукции фабрики реализуется в области (в том числе та, которая
покупается и вывозится за пределы области), остальное – по регионам России (Москва, СПетербург, Екатеринбург, Уфа, Казань и пр.).
На данном этапе приоритетным направлением маркетинговой политики предприятия
является развитие собственной сбытовой структуры.
Организация продаж осуществляется по трем направлениям: собственная сеть розничной
торговли по области и в других городах, оптовая торговля со складов в городе,
региональные представительства в 10 городах России. Задача «охвата новых территорий»
решается в первую очередь путем открытия региональных представительств фабрики на
местах. В планах - открытие представительств в Москве, Пензе, Уфе. Несмотря на то, что
существующие формы дистрибьюции создают конкуренцию друг другу по цене
(например, у крупных оптовиков продукция дешевле, чем у региональных
представительств, поскольку выше накладные расходы на содержание), сегодня на этапе
территориальной экспансии предприятие развивает все три направления сбыта. Поскольку
содержание собственной сбытовой структуры – дополнительные издержки, такая
стратегия рассматривается как временная, необходимая для завоевания новых и
закрепления на традиционных ранках, а также для формирования пакетов крупных
региональных заказов. Наиболее эффективной формой работы считается оптовая продажа
(предоплата, гарантированные объемы, определенный ассортимент). Поэтому в
перспективе предприятие ориентируется полностью перейти на работу со
сформированным кругом крупных оптовых покупателей. Оценка рынков и разработка
маркетинговых мероприятий проводится на основе собственных маркетинговых
исследований.
Закуп сырья осуществляется как в России, так и за рубежом (Турция, Египет). У
предприятия есть несколько постоянных поставщиков, с которыми работают большими
объемами (пряжа, химия, вспомогательные материалы). Предприятие не испытывает
дефицита в сфере снабжения, поэтому коммерческая служба все время ищет наиболее
выгодные предложения. Тем не менее, с постоянными поставщиками партнерские
отношения сохраняют даже в ущерб цене. То есть в системе снабжения фабрика
стремится совмещать две стратегии: ставка на постоянных поставщиков и поиск более
выгодных условий (по цене, по качеству, по доставке).
В работе с поставщиками сырья, воды и электроэнергии используют бартер. Экономисты
предприятия не считают, что бартерные отношения выгоднее, но вынуждены идти на них,
поскольку предприятие постоянно испытывает недостаток оборотных средств и
заинтересовано в ускорении реализации продукции.
Таким образом, в маркетинговой стратегии предприятия сочетаются, с одной стороны,
установка на формирование и поддержание долгосрочных отношений с партнерами, с
другой, - завоевание новых рынков и развитие новых партнерских отношений. В целом,
руководство фирмы оценивает маркетинговое направление деятельности предприятия, как
требующее значительного развития.
-3-
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
Взаимоотношения с властями.
По словам топ-менеджеров, интерес к предприятию со стороны внешних сил очень
большой. Регулярно поступают предложения приобретения бизнеса (пока всегда в
цивилизованном виде). Но на сегодня «у фабрики нет необходимости привлекать чужой
капитал» (директор). Предприятие, в лице теп-менеджеров, позиционирует себя как
самостоятельную и независимую финансово-производственную единицу. Поскольку
основной пакет акций принадлежит узкому числу топ-менеджеров, то отношение к
предприятию как к семейному бизнесу. Поэтому приоритетом является сохранение и в
дальнейшем финансовой независимости. Такая позиция подкрепляется хорошими
сложившимися
отношениями
с
сегодняшней
областной
администрацией,
установившимися личными отношениями директора фабрики с первыми лицами в
области и городе.
«Со всеми уровнями власти отношения хорошие (районные, городские, областные),
поскольку всем властям выгодно, что 1500 –ный коллектив стабильно работает и не
создает никаких проблем» (директор). На сегодняшний день предприятие в целом и его
руководитель на лучшем счету в области. Директор котируется в качестве примера
успешного и эффективного менеджера, участвует в различных областных и городских
мероприятиях (конференциях, совещаниях и пр.), т.е. играет активную роль в
экономической и общественной жизни города. Хотя сегодня директор утверждает, что не
имеет личного интереса к участию в политике, ее активная позиция, продвинутость,
успешность как управленца и бизнесмена дает основания предполагать в дальнейшем и
политическую карьеру.
«Я делаю все, чтобы из фабрики не делать поле политических битв, тем не менее
оставаться в стороне от этих вопросов никак не возможно… Мы, как промышленники,
всегда бы поддерживали представителей бизнеса, к сожалению, сегодня они слабо
представлены в законодательных органах власти области… Я считаю, что люди,
зарабатывающие деньги, должны сегодня определять политику (а не бюджетники)»
(директор). На прошлых выборах 1999г коллектив фабрики поддержал кандидатуру
гендиректора одного из предприятий пищевой сферы, который стал депутатом
Законодательного Собрания области. Директор ТФ-1 являлась помощником депутата
Госдумы от области.
Помощь территории.
У фабрики нет своей соцсферы. Весь жилой фонд и детские сады передали
муниципальным органам. «На сегодняшний день фабрика существует как чисто
производственная структура, и я считаю, что это правильно» (директор). Единственно,
что осталось – общежитие, которое является муниципальной собственностью, но
находится на балансе фабрики. Руководство фабрики заинтересовано в его сохранении как
общежития, поскольку идет большой приток рабочей силы из сельской местности.
3.
Корпоративное управление
На сегодняшний день у предприятия 150 акционеров (все члены коллектива или
вышедшие на пенсию бывшие работники). Контрольный пакет акций принадлежит группе
высших менеджеров предприятия.
Высшим органом власти является Собрание акционеров, которое решает следующие
вопросы: принятие финансовой отчетности по итогам года, определение Совета
директоров как исполнительного органа, избрание директора (условия и срок работы).
В Совет директоров сегодня входит 11 человек. Директор предприятия является
председателем Совета директоров. Среди членов Совета главным образом представители
высшего менеджмента предприятия, но есть начальники цехов, технологи. Совет
директоров за последние 10 лет претерпел существенные изменения. В прежние годы (6-7
-4-
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
лет назад) он формировался как представительство от основных цехов, с целью учета
интересов разных производственных коллективов и для поддержания обратной связи с
коллективами. По мере того, как пакеты акций стали укрупняться, то, естественно, Совет
директоров стал меняться. Круг собственников сузился, и именно крупные пакеты акций
стали принимать решения на собраниях акционеров. Вследствие этого, в Совете
директоров стали представлены крупные пакеты акций. Поэтому Совет директоров
изменился в своем персональном составе. Сегодня это управленцы высшего звена.
Совет директоров рассматривает главным образом глобальные финансовые вопросы:
вопросы собственности (продажа, изменение структуры), крупные финансовые вложения,
соцпакет (например, ссуды на жилье). Вопросами развития производства Совет
директоров не занимается. «У нас нет широкого выбора, чтобы изменить свою
стратегию» (директор). В вопросах собственности существует единая позиция –
сохранение целостности предприятия. Что касается инвестиций, сегодня предприятие
использует главным образом свои источники (амортизационные отчисления и прибыль).
Пользуются и кредитами банка. Но поскольку речь не идет о крупных финансовых
операциях (способных поколебать финансовую независимость предприятия), на практике
все финансовые вопросы находятся в полномочиях директора.
Персонально Совет директоров практически дублирует совещания топ-менеджеров,
которые решают оперативные вопросы развития производства. Поскольку директор
является председателем Совета директоров и обладает бесспорным авторитетом среди
топ-менеджеров, она и осуществляет реальный контроль деятельности предприятия. Это
не означает единоличных решений, но именно директор инициирует рассмотрение и
принятие стратегических решений.
Таким образом, стратегическое и оперативное управление, во многом, дублируются.
4.
Команда высших менеджеров
Управление ТФ-1 было сформировано под объемы работы объединения. После
разделения трех фабрик и акционирования ТФ-1 на предприятии произведены серьезные
изменения структуры управления, повлекшие существенное сокращение численности
управленческого звена и объединение (укрупнение) подразделений.
Например, отдельно существовали модельная мастерская и технологические службы в
цехах. Сегодня это Отдел подготовки производства, который готовит коллекцию,
внедряет технологию, отслеживает производство. Производственные цеха сегодня не
имеют технологических служб. Бывшие отделы плановый, производственный,
диспетчерский сегодня объединены в один планово-производственный отдел (сокращение
с 10 человек до 3). Сегодня один специалист представляет целый прежний отдел.
Начальник планово-производственного отдела ведет все производство (рассчитывает
мощности, потребности по всем материалам и т.д.) Аналогично, гл. экономист исполняет
функции финансового отдела. За 10 лет численность работников ОТИЗ сократилась с 11
до 3 человек.
В результате постепенного сокращения административного аппарата функциональные
обязанности руководителей подразделений и специалистов максимально расширились, с
другой стороны, возросла степень делегирования полномочий. По словам директора, «у
нас каждый человек – отдел». Такие организационные изменения привели к тому, что в
своем подчинении большинство специалистов выходят непосредственно на директора. У
директора нет заместителей по направлениям. Отличительные черты организационной
структуры предприятия – плоскость и отсутствие выраженной иерархии отношений в
функциональных подразделениях. Многоуровневость структуры присутствует лишь в
производственной вертикали (см. Приложение).
Формально к уровню высших менеджеров предприятия относятся: гл. инженер, гл.
экономист, начальник планово-производственного отдела, начальник отдела подготовки
-5-
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
производства, коммерческий директор, гл. бухгалтер, начальник ОТИЗ, начальник
управление персоналом.
Исходя из анализа принятия стратегических решений в команду топ-менеджеров можно
отнести: директор, гл. инженер, гл. экономист, начальник планово-производственного
отдела, начальник ОТИЗ, начальник управления персоналом. В случае отсутствия
директора, ее функции выполняет гл. инженер.
Руководители всех ключевых подразделений предприятия, представляющие сегодня
высшее управление, проработали на фабрике по 20 и более лет. Все нынешние
руководители прошли длинный путь карьерного роста внутри фабрики. Надо отметить,
что все руководители – женщины, средний возраст – 45 лет. Персональный состав
команды сформирован директором. Как говорилось выше, ведущие менеджеры –
обладатели крупных пакетов акций предприятия. Поэтому управленческая команда – это,
во-первых, большие знатоки своего дела, во-вторых, действительно сплоченный
коллектив единомышленников, относящихся к работе как к собственному бизнесу.
Единственный новый человек в команде (он же единственный мужчина), приглашенный
директором «со стороны» – коммерческий директор, работающий на предприятии менее 1
года. Бесспорным авторитетом, в том числе неформальным, является директор. На
должность директора была избрана коллективом 6 лет назад, с тех пор переизбирается.
Директор – отличный специалист, знающий свое производство изнутри «от и до». На
предприятии она работала начальником цеха, затем начальником ОТК. Недавно закончила
обучение в Академии народного хозяйства (г.Москва) по программе «Президент» (12
мес).
В целом, надо сказать, что образовательный и профессиональный уровень ведущих
менеджеров предприятия очень высокий. Все имеют высшее образование (вплоть до
начальников производств). Предприятие организует и финансирует постоянное
повышение квалификации специалистов (прослушивание специализированных курсов,
участие в семинарах, стажировки в Москве и за рубежом).
Предприятие направляет значительные суммы на работу с консультантами по управлению
(в частности, директора консультирует крупная московская консалтинговая фирма,
основным заказчиком которой является Государственная Дума РФ).
5.
Структура управления.
В течение последнего года произошли существенные изменения в структуре
собственности предприятия. «ТФ-1» выкупила две небольшие трикотажные фабрики,
которые сегодня используются как дополнительные производственные базы, где фабрика
размещается свои заказы.
На данный момент руководство предприятия активно занимается вопросами
реструктуризации предприятия. С начала 2003г произошли изменения в организации
работы сбытовой структуры предприятия. Было создано 3 Торговых дома –
самостоятельные юридические фирмы, осуществляющие торговлю мелким оптом. В
штате ТД работают торговые агенты, занимающиеся прямыми продажами в других
регионах страны. Ранее все они числились в штате фабрики. Торговые Дома работают с
фабрикой на договорной основе.
К концу 2003г должно быть завершено экономическое обоснование и юридическое
оформление следующих организационных изменений:
1) реорганизация Отдела подготовки производства – создание на его базе
самостоятельного Дома Моды, который будет на договорной основе продавать свою
продукцию фабрике и выпускать мелкие партии нового ассортимента.
-6-
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
2) выделяется в самостоятельное юридическое лицо управленческое звено, которое будет
осуществлять управление производственными командами.
Таким образом, предприятие постепенно превращается в холдинг с единой
собственностью и финансовыми потоками.
Основная идея многочисленных и беспрерывных преобразований на предприятии –
снижение административных затрат и оптимизация работы структуры управления.
Предприятие в полной мере самостоятельно в своей производственной и финансовой
политике. Ключевым звеном в работе предприятия является анализ и контроль финансов.
Финансовой составляющей придается первостепенное значение в вопросах планирования
производства, формирования цены и контроля. В то же время, сильно выражена рыночная
ориентация предприятия и сознательная ставка на приоритет маркетинговых задач. Вес
коммерческой службы в решение всего спектра производственных вопросов достаточно
большой. Но сегодня он обусловлен скорее высокими ожиданиями от ее деятельности,
нежели реальной отдачей. Руководство предприятия готово и транслирует идею
первостепенности маркетинга в развитии предприятия, но служба в силу опыта и
компетенции работников и, отчасти, недостаточного авторитета руководителя, еще не
полностью справляется с возлагаемыми на нее функциями. Тем не менее, роль
маркетинговой составляющей в деятельности предприятия вполне ощутима и действенна.
Процесс планирования.
На предприятии вернулись к четкому планированию по всем направлениям деятельности.
Перспективного планирования не ведут, но определены темпы роста на 5 лет. По
стратегии предприятия – это развитие производства верхнего трикотажа, расширение
производственных мощностей. По объемам – ежегодный 10% прирост производства.
Ежегодно формируется бизнес-план на год, где делается расчет финансирования по
основным направлениям деятельности предприятия. Понятно, что основой бизнес-плана
является производственный план, на основе которого производятся все остальные
расчеты.
В процессе формирования годовых производственных планов принимают участие
планово-производственный отдел, отдел подготовки новой продукции, коммерческий
отдел и гл.экономист.
Процесс планирования начинается с определения прироста производства и реализации на
год. План прироста устанавливается директором как ориентир для формирования
годового плана. Последние годы он составляет 10%. Далее коммерческая служба на
основе своих данных (заявки региональных представительств и крупных оптовых
покупателей, статистика продаж, прогноз)
делает заявку на производство, т.е.
рассчитывает необходимые объемы по каждой модели ассортимента и делает
предложения по новому ассортименту. Этот план-заказ поступает в плановопроизводственный отдел и отдел подготовки новой продукции. Плановопроизводственный отдел делает расчет возможностей производственных мощностей,
загрузки производства. Отдел подготовки новой продукции разрабатывает новую
коллекцию и технологию нового ассортимента. Гл.экономист рассчитывает прогнозную
цену, которая оценивается коммерческим отделом на основе рыночного спроса.
Коммерческий отдел вносит предложения по ассортименту и цене и цикл повторяется. В
результате процесса планирования базовая заявка коммерческой службы соответствует
окончательному ассортиментному плану на год примерно на 50% (в том числе, по
причинам технологического характера). Окончательный план производства в натуральных
-7-
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
показателях поступает к гл.экономисту, который рассчитывает сырье, затраты, налоги и
пр.
В формировании плана на год непосредственное участие принимают начальники
закройного и швейного цехов, технологи и нормировщики производств – делают расчет
плана по рабочим местам (оборудование и люди), дают свою оценку планируемого
производства в соответствии с имеющимися ресурсами. Это связано с тем, что фабрика
испытывает дефицит производственных мощностей и людских ресурсов по этим двум
операциям, а заказы сбыта почти всегда превышают возможности пошива.
Годовой план утверждается директором. Обсуждается на Совете директоров.
Итак, коммерческая служба формирует заказ на производство, и весь процесс
планирования производства начинается с коммерческой службы. Плановопроизводственная служба размещает заявку в зависимости от мощностей.
Просчитываются материалы и спускается заявка на материалы назад в коммерческую
службу в отдел снабжения.
Планово-производственный отдел формирует текущие планы на базе годового плана,
контролирует текущее выполнение плана. Основные планируемые ежемесячные
показатели производства: натуральные показатели по ассортименту, трудоемкость,
стоимость продукции и прибыль.
Однако текущие планы по моделям и объемам производства отдельных моделей сильно
отличаются от заложенного годовым планом. Т.е. исполнение годового плана по
ассортименту достаточно гибкое, заявки коммерческой службы постоянно вносят
изменения в план. Однако заявки коммерческой службы не являются обязательными к
реализации в силу производственных и финансовых обстоятельств. Тем не менее,
ключевой момент в коррекции плана – обеспечение требуемой рентабельности. А это
функция гл.экономиста – контроль текущих планов по финансовым показателям,
аналитическая работа относительно выполнения плана, разработка стратегии развития,
формирование фонда оплаты труда.
Таким образом, формирование и коррекция плана – процесс постоянного баланса
запросов сбыта, возможностей производства и финансовых показателей. Однако
выраженного противостояния интересов между этими тремя направлениями деятельности
предприятия исследователи не обнаружили. Скорее это непрерывный договорной процесс
соизмерения текущих задач на фоне достижения общей цели – годового плана. То есть,
основным критерием в планировании производства все-таки является обеспечение
запланированной рентабельности. Ассортимент и реализация – это уже вторичная задача.
Формирование цены.
Функции ценообразования 6 месяцев назад полностью переданы из плановопроизводственного отдела главному экономисту. Базовые показатели для образования
цены – себестоимость и рыночная цена. Учитывается нормативная рентабельность по
виду изделия, разработанная гл.экономистом предприятия. Информацию о рыночной цене
получают по каналам концерна «Русский текстиль», на ярмарках, где регулярно
участвуют, и от коммерческой службы. В процессе формирования цены основная задача –
регулирование выпуска более рентабельного ассортимента на фоне удержания выпуска
ассортимента с более низкой рентабельностью. Рассчитанная гл.экономистом цена
предлагается коммерческому отделу, который дает свою оценку на основе ситуации на
рынке. Задача анализа – предложение выгодной для оптовиков цены с целью обеспечения
спроса на весь ассортимент. Мнение коммерческой службы в вопросах изменения цены
очень весомо, в большинстве случаев рекомендации маркетологов учитываются. Общая
-8-
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
установка предприятия – поиск внутренних резервов снижения себестоимости продукции,
а не рост цен.
«Не играют» с ценой, удерживая ее стабильной в течение года. Цена на определенный
ассортимент пересматривается один раз в год. Последнее повышение цен провели с 1
июля 2003г в среднем на 5-7%, максимум – на 10%. Цены не меняют на основе изменения
спроса на ассортимент.
Контроль издержек.
На базе показателей производственного плана планируется ежегодное финансирование по
основным направлениям деятельности предприятия. На сегодняшний день сформированы
определенные пропорции распределения финансовых потоков на те или иные
направления. В плане четко определяется фонд оплаты труда и другие показатели. Так, в
плане на 2003г было заложено:
- содержание зданий и сооружений (4-5 млн. рублей в год)
- обновление ассортимента – до 30-40% коллекции в год
- обновление основных фондов: замена вышедшего из строя и принципиальное
обновление оборудования (18 млн. рублей)
- социальные программы как инвестиции в кадры (7-8 млн. рублей) и пр.
Руководители подразделений, отвечающие за определенные направления, получают этот
план как бюджет своей деятельности, за рамки которого они не имеют права выходить.
Формально руководители направлений ответственны за снижение издержек в рамках
своих статей расходов. Однако в условиях централизованного финансирования всех
проектов и задач, превышение бюджета практически невозможно, поскольку любые
расходы в рамках запланированных статей санкционируются и контролируются
директором. Отслеживание расходования средств - функция гл.экономиста.
Задача контроля издержек упрощается тем, что никаких собственных фондов в
подразделениях нет. Лишь в нескольких вспомогательных подразделениях есть свои
ФОТ.
В качестве средства снижения производственных издержек сегодня рассматривается
вопрос сужения круга ассортимента фабрики. Инициатором этого процесса выступает
коммерческий отдел, который предлагает снять с производства изделия, имеющие низкий
спрос, и сосредоточиться на выпуске узкой группы изделий с гарантированным высоким
спросом. Однако, по всей видимости, авторитета мнения коммерческого директора
недостаточно, чтобы продвинуть эту идею специализации. Директор и гл. экономист
считают, что широкий ассортимент – это залог сильной позиции на рынке. И поскольку в
принятии решений их мнение более весомо, сегодня снимают модели с производства
очень редко и осторожно.
Управление качеством.
На предприятии существует отработанная система управления качеством. Формальные
полномочия по оценке качества продукции предприятия сосредоточены в лаборатории
по контролю производства. Начальник лаборатории по контролю качества работает на
предприятии 23 года. Однако ее реальной деятельностью является сбор текущей
информации по подразделениям и подготовка сводных данных. Начальник ОТК не влияет
на принятие стратегических решений, даже в рамках своих функций. По всей видимости,
лично не пользуется авторитетом у первого лица предприятия, поэтому в большинстве
вопросов выполняет функцию статиста и «девочки для битья».
На высшем уровне вопросы контроля обсуждаются регулярно на совещаниях у главного
инженера и у директора. Есть так называемый «день сырья», когда технологи и
-9-
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
представители производства готовят свои замечания по использованию сырья.
Аналогично проходит и «день качества».
Тем не менее, несмотря на большое официальное внимание вопросам качества
производства, основная ответственность в системе качества возлагается на самих
работников. (см. раздел «Управление производством»)
Система управление качеством на предприятии в настоящее время проходит
сертификацию в соответствии со стандартом ISO-9000.
Организация коллективного процесса.
Принятие стратегических решений и расходования денежных средств жестко
централизовано. Оперативное управление предприятием основано на тесном контакте
руководителей высшего и среднего звена. Любое решение производственного характера
принимается коллективно. Директор проводит еженедельные совещания, на которых
присутствуют все руководители подразделений, ведущие специалисты, начальники
производств. Обсуждаются текущие вопросы, корректировка планов, осуществляется
контроль за выполнением плана. Все члены совещаний докладывают исполнение плана,
свою точку зрения по вопросам, директор принимает решение.
Движение информации сверху-вниз: организация работы на уровне производств
дублирует процесс на высшем уровне. Начальники цехов проводят еженедельные
планерки, где доводят полученную информацию до сменных мастеров и бригадиров.
В процессе управления предприятием используется компьютерная информационная
система. Разработана программа, по которой собирается ежедневная информация из цехов
по основным показателям производства. Специальный аналитический отдел обрабатывает
эту информацию и рассылает обобщенные данные по всем подразделениям. Распоряжения
по производству и служебная информация также распространяется по компьютерным
сетям. Ежедневно отчетная информация из цехов поступает в планово-производственный
отдел через компьютерную систему. Планово-производственный отдел готовит сводную
информацию по цехам для гл. экономиста и директора.
6. Управление инвестициями/инновациями
Предприятие планомерно занимается модернизацией оборудования, оснащением новых
технологических процессов. По оценкам директора, необходимо направлять на
техническое переоснащение предприятия порядка 30 млн. рублей в год, на этот уровень
предполагается выйти через два года.
Наряду с постоянным обновлением имеющегося оборудования, главным направлением
инвестиций является развитие новых технологий производства. Принципиальный
ориентир в вопросах инвестирования – повышение конкурентоспособности продукции.
Эта задача решается путем внедрения новых технологических процессов, позволяющих, с
одной стороны, развивать ассортимент и совершенствовать дизайн, с другой – понижать
себестоимость (за счет фабричного выполнения отдельных операций, которые ранее
приобретались или отдавались на сторону). Таким образом, основной критерий принятия
решения об инвестициях – ориентация на рынок, стремление соответствовать запросам
рынка.
Первичные идеи о необходимости внедрения какой-либо технологии в большинстве
случаев исходят от директора. Основанием для идей является личный опыт (понимание
развития рынка, широкий доступ к информации), а также данные коммерческой службы
об ассортименте конкурентов, спросе на продукцию, потребности потребителей в новых
видах ткани, отделки, дизайна и т.д. Предложения обсуждаются на совещаниях топменеджеров, где ведущие специалисты (в том числе, начальники производств)
высказывают свое мнение, готовят расчеты по своим направлениям. Директор по
- 10 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
результатам коллективного обсуждения принимает принципиальное решение о запуске
проекта.
Техническое решение вопроса - задача гл. инженера. Она обосновывает необходимость и
оценивает конкретное оборудование по техническим параметрам, эффективности
производства и стоимости. Совместно с гл. экономистом делается предварительный
расчет экономической эффективности вложения средств по сравнению с сегодняшними
затратами. Все эти подготовленные экономические данные вновь выносятся на
совещание, где принимается окончательное решение о покупке и внедрении
оборудования. Обеспечивает весь процесс взаимодействия с поставщиком оборудования
(поставка, сборка, внедрение, запуск) гл. инженер.
Контроль использования инвестиционных средств проводит гл. экономист на основе
оценки и сравнения экономических показателей старого и нового оборудования.
Например, в 2003г было приобретено оборудование итальянских фирм для вязания
тесьмы, для печати термоизображений на ткани, для ввязывания эластановой нити
(производство ткани хлопок с лайкрой).
Серьезное направление инвестирования средств последних 2-х лет - расширение
производства путем приобретения новых фабрик. Изначально существовало
несоответствие мощностей: вязально-красильное производство имеет большие мощности,
чем швейное. Швейное производство недостаточно, поэтому и в советские времена
половина пошива размещалась в филиалах (в – 15). С падением производства в начале
1990-х годов фабрика закрыла все филиалы, затем с наращиванием производства
появилась проблема размещения пошива в соответствии с мощностями. Задача –
расширения швейного производства параллельно с вязанием и крашением. Фабрика
традиционно работает по договорам с другими фабриками, но такая схема работы не
обеспечивала стабильности пошива, поскольку у фабрик свои планы производства.
Проблема стабильного размещения швейного производства привела к необходимости
расширения собственного швейного производства путем приобретения других фабрик.
Сегодня приобретенные трикотажные фабрики работают как чисто производственные
подразделения «ТФ-1». Приобретение фабрик произошли с использованием собственных
оборотных средств. Изделия, производимые купленными фабриками, выходят под маркой
«ТФ-1». Разработка коллекции и контроль качества – задача головной фабрики.
Перспективное направление инвестиций – снижение себестоимости продукции за счет
сокращения издержек на электроэнергию и производство пара. По оценкам специалистов
предприятия, очень большую долю в себестоимости продукции сегодня составляют
затраты на электроэнергию и пар, который является неотъемлемой частью технологии
производства.
Сегодня прорабатывается вопрос с австрийской фирмой об установке набора
оборудования для выработки электроэнергии паром. Цель – энергосбережение. Это будет
крупный финансовый проект, реализация которого запланирована на 2004г. Этот проект
курирует областная администрация как пилотный проект по энергосбережению в области.
По всей видимости, проект очень затратный и предприятие не в состоянии
самостоятельно его инвестировать. Поэтому директор рассчитывает на помощь со
стороны властей в получении выгодного банковского кредита. Гл. экономист
рассматривает этот проект как высоко рисковый в силу низкой окупаемости (по ее
оценкам потребуется 10 лет), поэтому выступает против кредитования. До сих пор
источником всех инвестиций были собственные средства предприятия. Фабрика имеет
опыт получения низкопроцентной бюджетной ссуды в 1996г, но, по оценке гл.
экономиста, «так с ней настрадались, столько порогов оббили, когда рассчитывались».
Поэтому до настоящего времени всячески избегали использования заемных средств. Если
- 11 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
решение будет принято, то это будет первый серьезный опыт работы с банковским
кредитом.
Таким образом, основными направлениями инвестиций фабрики являются: развитие
новых технологий, расширение производственных мощностей и обеспечение собственной
электроэнергией.
7. Управление производством и дисциплинарный режим
В связи с поставленной руководством предприятия задачей увеличения объемов
производства вопрос организации и повышения интенсивности труда постоянно
находится в центре внимания. Сегодняшняя производительность труда оценивается как
низкая по сравнению с конкурентами.
Специфика организации производства на предприятии определяется его массовым
характером, когда производственные ресурсы упорядочены в последовательность и
образуют технологическую линию (поток) в соответствии с теми операциями, которые
требуются для выпуска продукции. Производство имеет замкнутый цикл (закрой,
вязальное, красильное и швейное). Подобная специфика организации производства
определяет и характер управления, которое направлено на обеспечение непрерывного
процесса.
На производстве (в цехах) существует следующая структура управления: начальнику цеха
напрямую подчиняются начальники смены, с которыми в свою очередь взаимодействуют
бригадиры.
Начальники производств получают плановые задания на месяц от плановопроизводственного отдела, который отслеживает график выполнения плана. Планы
формулируются в натуральных показателях (количество изделий (объем) по каждому виду
продукции).
Функциональные обязанности линейных руководителей различных уровней, практики
управления и взаимодействия различаются в зависимости от цеха.
Вязально-красильное производство.
Цех является начальным в технологической цепочке деятельности предприятия. Всего в
цехе работает 80 человек (включая вспомогательный персонал). Общий ход работы
контролируется путем организации ежедневных утренних плановых совещаний у
начальника цеха, где бригадиры докладывают результаты предыдущего дня и ставят
текущие задачи.
Начальник вязально-красильного производства работает на предприятии около 30 лет.
Начинала в цехе как сменный мастер. Очень послушный исполнитель. Крайне лояльна к
нынешнему руководству. Непосредственно не участвует в решении важных
стратегических задач развития предприятия. Свою задачу видит только в обеспечении
выполнения планового задания. Является акционером предприятия.
Два основных направления деятельности (вязальное и красильное производство) имеют
свою специфику.
Вязальное производство (изготовление полотна) не требует больших человеческих
ресурсов. В огромном помещении цеха работаю одновременно за смену 3-5 человек,
которые обслуживают работу станков. Иная ситуация складывается на красильном
производстве. Вредные условия труда (работа с реактивами и другими химикатами),
тяжелая физическая нагрузка (за смену рабочим приходится в ручную работать с тюками
ткани весом 120 кг.) обуславливают специфическую организационную структуру
производства. Цех работает в 2-3 смены. Бригады по 12-13 человек. Каждая
- 12 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
специализируется по видам деятельности (например, окрашивание, отжим, отделка
полотна и т.д.). В результате для обеспечения непрерывной технологической цепочки
работники одной бригады также работают в 2-3 смены. При этом бригадир выходит
только в одну. Для остальных членов бригады, работающих в другую смену, бригадиром
оставляется плановое задание (через «книгу передач»). Контроль в этом случае
осуществляется сменными мастерами.
Цех начинает работать в 8 часов. Бригадир обязательно приходит на полчаса раньше и
делает обход участка, подводит итоги работы предыдущей смены. Специфика
красильного производства не позволяет немедленно оценить качество готового продукта.
В этой связи рабочий день бригадира начинается с визуального контроля работы,
выполненной предыдущей сменой, формулировки задач по необходимой корректировке
(например, «перекрасить полотно»). На выходе готовое полотно сдается в швейный цех на
склад. На каждую партию заполняется маршрутный лист, в котором фиксируются все
переходы в рамках технологической цепочки и ответственные за их выполнение.
Маршрутный лист ведется бригадиром, а во 2-3 смену – ее начальником.
В целом, управленческая структура в цехе строится не столько по принципу разделения
сфер ответственности, сколько по радиусу (широте охвата) сферы координации
производства. Бригадир контролирует работу бригады, начальники смены – работу
бригадиров и членов их бригад, начальник цеха – всех вместе. Стандартом контроля
выполнения работы в цехе является план. В случае нарушения графика его выполнения,
он реализуется во внерабочее время. При этом, такая работа не считается сверхурочной,
дополнительно не оплачивается и определяется на основе личной договоренности
бригадира и рабочих.
Функции бригадира заключаются в организации производства на конкретном участке
работы и контроль ее качества. Бригадир так же решает все вопросы, связанные с
режимом работы, оформлением отгулов. Сменные мастера отвечают за работу всей смены
в целом (на всех участках) Кроме того, они выполняют и функции бригадира во 2-3
смены. В конечном счете, сменный мастер отвечает и за сдачу продукции в швейный цех.
В обязанности начальника цеха входит еще большая координация работы подразделения,
согласование деятельности вязального и красильного производства. На начальнике цеха
также лежит ответственность за выполнение планового задания. Существенных
изменений функциональных обязанностей за последнее время не произошло. Увеличился
общий объем задач в связи с общим увеличением объемов производства.
Контроль качества в вязально-красильном производстве осуществляется, в первую
очередь, самими работниками, бригадиром и технологами. Специфика производства
заключается в том, что контроль качества возможен только спустя некоторое время после
реализации операции (например, цвет полотна становится виден только тогда, когда оно
высохнет). В случае, если обнаружен дефект, бригадир составляет акт. Например,
продукция 2 сорта расценивается дешевле норматива в 2 раза, кроме того, снижается
размер премии работника, допустившего брак. На объем возможных дефектов существует
лимит. В этом случае мастер смены может сделать так, что такое полотно пройдет
контроль, но брак в готовом изделие «уйдет в шов».
Таким образом, управление вязально-красильным производством осуществляется строго
на основе плановых заданий, получаемых начальником цеха от плановопроизводственного отдела. Участия в разработке планового задания руководитель цеха не
принимает. Вредные условия производства в цехе делают организацию работы крайне
формализованной. Функциональные обязанности, и что самое главное, сфера
ответственности всех работников четко прописаны, действует четкая система
вертикального контроля в подразделении.
- 13 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
Специфика производства, статус и личная лояльность начальника производства, условия
труда, персональный состав работников (женщины 40-50 лет) – все эти факторы
определяют высокую степень формализации отношений внутри коллектива.
Швейное производство.
Самое большое структурное подразделение предприятия. Численность работников
составляет более трети всего списочного состава (около 500 человек). Своеобразное
«предприятие в предприятии». Во многом это обуславливается позицией самого
руководителя – начальника цеха.
Начальник швейного производства работает на предприятии более 30 лет. Фактически
единственная из руководителей, кто создает хоть какую-то оппозицию директору
предприятия. Стоит особняком от всей остальной управленческой команды. Очень
активно отстаивает собственную позицию. Руководит самым большим и основным
участком работ на предприятии. Чувствует свою силу и незаменимость, что реально
оправдано. В свое время вышла из состава профкома по идейным соображениям. Сумела
увести с собой еще несколько человек из рабочих и бригадиров. Говорить об этом
отказывается. Председатель профкома и начальник службы персонала говорят об этом
эпизоде с явным неудовольствием. Называют ее и тех, кто ее поддерживает, «коалицией».
Пользуется большим авторитетом у рабочих. Держится автономно и независимо от
руководителей других структур. Часто спорит и отстаивает свою точку зрения.
Возникающие производственные задачи с другими структурами предприятия старается
решать напрямую. В частности, выстраивает собственную линию отношений с
руководителями филиалов, где фабрика размещает свои заказы по пошиву. Напрямую с
ними неформально решает вопросы технического обеспечения, ассортимента
выпускаемой продукции, подготовки кадров для их производств. После этого, все
решения просто утверждаются в соответствующих службах.
В ШП 9 бригад. Ассортимент поделен между бригадами так, что у них существует
определенная специализация по видам продукции (одна бригада шьет главным образом
детские ползунки, кофточки и пр., другая – женское белье и т.д.). В отличие от вязальнокрасильного производства, эти виды деятельности относительно автономны друг от друга.
Как и в предыдущем цехе, основным критерием контроля производственного процесса
является плановое задание. Но в отличие от вязально-красильного производства,
руководители закройного и швейного цехов принимают участие в планировании
производства. Они вносят свои изменения в предлагаемые текущие планы: начальники
производств, технологи и нормировщики производств делают расчет плана по рабочим
местам (оборудование и люди), и на основе имеющихся ресурсов корректируют план. Это
связано с тем, что фабрика испытывает дефицит производственных мощностей и людских
ресурсов по этим двум операциям, а заказы сбыта почти всегда превышают возможности
пошива.
Бригадиры получают план на месяц в натуральных показателях (по моделям и
ассортименту). Вместе с начальниками смен и начальником производства делается расчет
плана на бригаду по оборудованию и людям.
Начальник цеха проводит еженедельные планерки с участием бригадиров и сменных
мастеров. Обсуждаются вопросы выполнения плана, вносятся дополнения и изменения
плана по ассортименту, решаются дисциплинарные проблемы. Начальник цеха ежедневно
бывает на рабочих местах в бригадах.
В случае запаздывания в выполнении графика работы, рассматриваются варианты
корректировки возникших отклонений. В качестве методов такой корректировки
практикуется сверхурочная работа (преимущественно в выходные дни), численное
усиление за счет других бригад.
- 14 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
Необходимость в сверхурочной работе возникает по причине сжатых сроков выполнения
плана, большого заказа. Это достаточно распространенное явление. В большинстве
ситуаций эти проблемы решаются усилиями кадровых работников (швей со стажем и
опытом) на основе договора с бригадиром: «Просишь, чтобы побыстрее в течение смены
ужалась, без перерывов, задержались» (бригадир швейного цеха). Но вообще все
работницы с желанием идут на сверхурочную работу, поскольку она оплачивается по
двойному тарифу: «Сейчас главное, чтобы работа была. Двойная зарплата, конечно,
заинтересовывает» (бригадир швейного цеха).
2-3 раза в месяц каждая бригада работает в выходной день. Выходит бригада в полном
составе. Работа также оплачивается по двойному тарифу, формально контролируется
бригадирами и начальниками смены. Присутствие начальника цеха не требуется. Другое
дело, что начальник цеха сама интуитивно поняла, что ее присутствие в выходной день на
рабочем месте существенно поднимает рабочий настрой людей и благоприятно
сказывается на реализации производственной задачи. «Вы знаете я почувствовала, что
мне нужно выходить каждую субботу. А потому что они так рады! И совсем по другому
работают. А то скажут: Вот, отдыхают руководители… Ну нет, мы работаем»
(начальник цеха).
В швейном производстве распространены внутренние переводы из бригады в бригаду в
ситуациях, если в одной бригаде образовался «завал», а в другой – простаивает
оборудование. Вопрос о привлечении швей из другой бригады решается неформально на
уровне бригадиров и начальника производства. Такие переводы не оформляются
официально. Привлекаемые работники относятся к таким ситуациям хорошо, поскольку
они заинтересованы делать выработку, которая в результате отражается в плане бригады и
личном результате.
В целом, в швейном цехе не существует жесткой вертикали управленческой структуры.
Начальник цеха практикует широкое делегирование полномочий своим подчиненным. В
отличие от вязально-красильного цеха, все возникающие производственные вопросы
работники решают исключительно с бригадиром. Начальник смены в решении этих
вопросов с работниками непосредственно не участвует. Его функции сводятся в общему
обеспечению хода выполняемой работы и ее режиму. Как говорят сами работницы: «на
конвейере начальник – бригадир». К начальнику смены рабочие обращаются в том случае,
если необходимо решить организационные вопросы, связанные, в первую очередь, с
режимом труда (например, оформить отгул).
Ответственность и функциональные обязанности бригадиров за последнее время
существенно расширились. Раньше в бригаде существовали отдельные ставки контролера,
учетчика, запускальщика, сегодня все эти задачи выполняет бригадир. Выдвижение на
бригадирскую позицию из числа рядовых работников не практикуется. Для должности
бригадира обязательным условием является наличие высшего образования и большого
опыта работы. В то же время, и со стороны работниц нет стремления карьерного роста,
поскольку заработная плата у швей часто выше, чем у бригадира.
Распределение заданий между работниками бригады осуществляет бригадир единолично
на свое усмотрение. В результате различной трудоемкости и стоимости работ процесс
распределения заданий является поводом для напряжения в бригадах. Поэтому задача
бригадира в этом вопросе – учет трудовых операций, выполняемых отдельным
работником, с целью обеспечения равных возможностей для всех работников бригады в
зарабатывании денег.
Внутри швейных бригад работники могут самостоятельно принять решение о
перераспределении работ между собой с целью скорейшего выполнения задания.
- 15 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
Например, если одна операция закончена, а по другой операции продукция скопилась, то
швеи, выполнявшие первую операцию, могут сами пересесть на другое оборудование и
помочь закончить изделие. Такая ситуация обусловлена существующей системой оплаты
труда, в которой учитывается как личный результат труда, так и результат работы
бригады в целом. В конечном итоге, подобная организация труда обеспечивает
непрерывность производственного потока. «Мы столько проработали, конечно, мы знаем,
что там надо быстрее прогнать. Но без отрыва. Моя работа может подождать, я
могу пойти на другую машину, сесть и прогнать то, что должно быть в первую очередь
на выпуск. Это может и бригадир сказать, может и сама работница пойти. Уже
большой опыт работы и без указания все ясно». (работницы-швеи)
В конце рабочего дня швеи сами пишут свою выработку за смену и подают ее в виде
рапорта бригадиру, который готовит сводный отчет.
Таким образом, в бригаде нет узких специализаций. Работницы владеют навыками работы
на 2-3 станках. Совмещение профессий (швейных операций) – насущное требование
времени: «Ассортимент меняется быстро, поэтому выгодно, когда ты знаешь все
оборудование» (бригадир швейного цеха). Поэтому работницы лично заинтересованы
осваивать весь технологический цикл, чтобы всегда быть востребованными, а значит,
делать себе высокую выработку. Со стороны предприятия внутреннее обучение и
переобучение также поощряется, в частности, в течение трех дней работы на новом
оборудовании работники получают доплату, поскольку сами еще не могут выполнить
норму выработки. Таким образом, предприятие компенсирует потери, стимулируя
работников к обогащению труда.
В каждой бригаде швей есть ставка инструктора, который занимается обучением
новичков, поскольку на работу принимают не только с профобразованием, но и как
говорится «с улицы». Подготовка швеи до уровня выполнения плана занимает в среднем
3-4 месяца. Официально системы наставничества не существует, соответственно, никаких
дополнительных выплат за обучение новичков никто не получает. Хотя сам процесс
«опеки» молодых швей реализуется постоянно, но на неформальном уровне. Т.е. наряду с
наставниками помощь молодым швеям постоянно оказывают их более опытные коллеги.
Бригадир швейного цеха объясняет это тем, что бригада заинтересована в новых
работницах и повышении квалификации каждого, поскольку все это сказывается на
результате работы бригады в целом.
Контроль качества.
На уровне цеха контроль качества работы отдельного работника осуществляется на
основе маршрутного листа партии изделий, в котором фиксируется фамилия работника на
каждой операции. В отличие от действовавшей ранее системы, на сегодняшний день в
бригадах нет контролеров. Постоянный контроль за качеством выполнения работ
осуществляет бригадир (начальник смены). В швейном производстве формально функции
контролера выполняют укладчики. Далее – внешний выборочный контроль инспекторов
ОТК. Контроль качества ведется по каждой партии. Некачественный выпуск снимается с
выработки. В интересах бригады, чтобы брак не дошел до инспекторов ОТК, поэтому
функция контроля качества фактически распределена между всеми.
Санкции: снижение персональных премий у работника, допустившего брак, у укладчика
как пропустившего брак и у бригадира до 50%. Таким образом, осуществляется личный
контроль качества работника, по результатам которого следует персональная
ответственность. Другие члены бригады ответственности за брак одного работника не
несут.
- 16 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
Существующая на предприятии система контроля качества позволяет отслеживать
персональное нарушение, поскольку на каждом изделии ставится личная метка швеи. На
выходе изделия можно определить, кто конкретно какую операцию выполнял.
В целом, контроль качества очень строгий и организованный.
Однако существующая система наказания-поощрения учитывает не все ньюансы.
Например, за счет увеличения выпуска килограммов полотна, нарушая технологию,
можно зарабатывать больше, чем предусмотренное наказание. Линейные руководители
всех уровней, ОТК и высшее руководство едины в том, что сегодняшняя система контроля
качества недостаточно эффективна: «Она уже изжила себя» (начальник лаборатории по
контрою производства). Поэтому на данный момент обсуждается вопрос внедрения новой
системы наказания – поощрения. Ее идею привезли начальник швейного производства и
гл.инженер с одной из подмосковных выставок. Суть системы контроля: наказание одного
ведет к поощрению другого – того, кто выявил брак. Когда каждый работник
конвейерного производства контролирует качество попадающего к нему на этап
производимого продукта. В том случае, если он обнаружит брак, ему идет доплата,
которая вычитается у работника допустившего брак. Таким образом, образуется система
контроля всех за всеми. В этой ситуации каждый работник будет заинтересован в том,
чтобы обнаружить как можно больше брака. «Друг за другом все следят» (начальник
производства). Настаивает на введении новой системы начальник швейного производства.
По ее словам, это позволит существенно повысить качество производимой продукции.
Сегодня же часто «страдает не тот, кто должен»: если нарушена технология в красильном
цехе, в закройном цехе – снижение производительности труда, если нарушение допускает
закройный цех, результаты пожинают швеи.
Идея введения такой системы вызывает серьезные разногласия в управленческом звене. А
именно между начальником швейного производства, как основным идеологом, и ОТК.
«Может эффекты будут, они это только что взяли. У нас народ немножко по-другому
воспитан. Пока я вот эту систему не вижу, мы только что привыкли, то и делаем» (нач.
лаборатории по контролю производства). Директор предприятия склоняется к принятию
новой системы контроля, хотя официального решения пока не принято.
Линейные руководители всех производств непосредственно не регулируют численность
работников в бригадах. Она напрямую зависит от производственных мощностей и
трудоемкости работ, которая рассчитывается планово-производственным отделом и
ОТИЗ. Тем не менее, в ситуациях, когда увольняются работники или увеличивается план,
бригадир ставит в известность сменного мастера о потребности в определенных
работниках, а тот дает заявку в отдел кадров.
Прием работников осуществляется на основе трудового контракта, новички-швеи
принимаются на испытательный срок 1 месяц.
Линейные руководители низшего уровня (бригадиры, сменные мастера) не участвуют в
принятии решений об увольнении работников. Это компетенция начальников цеха.
Дисциплинарный режим.
Специфика коллектива предприятия – 75% женщин, средний возраст – 40 лет. Среди
работников основных профессий (швеи) – 100% женщин. Отсюда отсутствие серьезных
дисциплинарных нарушений (прогулы, хищения). Существующая на предприятии
программа укрепления трудовой дисциплины предусматривает доплату 60% зарплаты к
отпуску, если работник в течение года не берет за свой счет и не нарушает трудовой
дисциплины. Поэтому никто не заинтересован в официальных отгулах. «Если что-то
кому-то надо, можно подойти и с бригадиром договориться. Дадут отпускную»
- 17 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
(молодые швеи) Для оформления отгула необходимо оформить отпускную записку у
бригадира или начальника смены. Потом ее подписывает начальник цеха.
Основные трудовые нарушения в швейном производстве – ранее окончание работы во
вторую смену. Официальное наказание за уход с работы раньше времени – штрафы, но на
практике применяются крайне редко. «Работаем своими методами: подойдешь,
поговоришь» (бригадир швейного цеха). То есть на уровне бригад и цехов вопросы
дисциплины решаются на уровне межличностных отношений, без использования
административных ресурсов. Проблемы прогулов в основном производстве не
существует. Наказания за единичные прогулы – лишение премий, отработка.
Основная проблема в основных цехах – неудовлетворенность уровнем заработной платы.
«Желание работать есть, но было бы за что работать» (бригадир швейного цеха). С
другой стороны – удовлетворенность своевременностью и стабильностью выплаты
заработной платы.
Таким образом, существующий дисциплинарный режим на предприятии ориентирован не
на наказание за нарушения, а на поощрение за их отсутствие.
Атмосфера в малых коллективах благоприятная, практикуется взаимопомощь. На
швейном производстве тесные межличностные отношения между молодежью и
«старшими товарищами». Отношения между швеями и бригадирами «самые наилучшие,
человеческие. У нас все тихо, мирно, спокойно. Она (бригадир) нас поддерживает,
защищает» (молодые швеи). Молодые швеи позитивно оценивают свое предприятие,
настроены и дальше работать, довольны коллективом, содержанием и условиями труда,
заработной платой. Нравится то, что постоянно внедряются новые условия оплаты труда,
которые в результате ее повышают.
В то же время по признанию начальника производства и работников других цехов
атмосфера в швейном производстве не такая и безоблачная. Периодически возникают
небольшие конфликты, которые обусловлены как межличностными отношениями, так и
вопросами организации производства (распределение работы, предоставление отгула и
пр.). Все возникающие конфликтные ситуации разрешает непосредственно начальник
цеха.
«Мы всё время работаем в экстремальной ситуации, потому что их много, они меня
боятся. Они друг за другом сидят. Одна слово сказала, из-за плеча другой крикнуть
можно, т.е. по одной они не такие воины. Когда они в коллективе, это стадо,
непредсказуемое стадо. И поначалу я даже боялась. Первые годы мне было страшно.
Масса… Я всегда мерила эту массу с колесом, с мельничным. Может переломать хребет
это колесо, т.к. если они захотели – они делают то, что они хотят. Усмирить их очень
трудно. А надо как то находить… что бы не было этих ситуаций конфликтных. Все мы
непредсказуемые!!!» (начальник швейного производства).
Таким образом, в самом крупном производственном подразделении фабрики (швейном)
большинство вопросов решается на основе неформальных отношений между низшим
(бригадирами) и средним менеджментом (начальник производства) и рабочими.
Организация трудового процесса, контроль качества, дисциплина – все эти проблемы
менеджмент цеха рассматривает сквозь призму создания внутренней среды, где личные
интересы работников сочетались бы с целями производства.
8. Управление персоналом
На предприятии существует осознанная и четко сформулированная стратегия кадровой
политики. Основные ее направления: уменьшение текучести кадров основных рабочих
профессий, обеспечение роста численности рабочих основных профессий, омоложение
- 18 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
кадрового состава путем привлечения и закрепления на предприятии молодежи, развитие
кадрового резерва. Главным инструментом реализации названных направлений
рассматривается развитие социальных программ, направленных на формирование
стабильного трудового коллектива.
Несколько лет назад на предприятии была создана служба управления персоналом, где на
сегодняшний день сосредоточено множество ресурсов управления. В ведение управления
входит как решение кадровых вопросов (отдел кадров), административно-хозяйственная
часть, так и решение вопросов социального обеспечения работников, в том числе
распределение льгот (жилищно-коммунальный отдел, медицинский пункт, столовая).
Начальник службы персонала является членом Совета директоров. На предприятии 20
лет, до этого работала в отделе подготовки производства и разработки нового
ассортимента. Стояла в резерве на выдвижение. В 1989 году заняла должность начальника
отдела кадров. Начальник службы персонала непосредственно общается в рамках своих
функциональных обязанностей с директором предприятия и председателем профкома,
демонстрируя при этом крайнюю лояльность нынешнему руководству предприятия.
Статус начальника службы персонала на предприятии высокий. Отчасти это обусловлено
личной позицией самого руководителя, а также сосредоточенными в ее руках ресурсами.
Фактически начальник службы персонала принимает непосредственное участие в
решении всех важных стратегических решения на предприятии.
Управление персоналом артикулируется руководством предприятия как одно из
важнейших направлений деятельности менеджмента. Функции существующей службы
намного шире традиционных задач учета кадров.
Сокращение численности персонала в предыдущие годы, вызванное сокращением общего
объема производства, привело к тому, что количество работников на предприятии
сократилось более чем в четыре раза (с 2500 тыс. человек до 800). За последние 6-7 лет
кадровый состав персонала увеличился до 1500 человек. В результате непрерывного
приема работников основных специальностей за последние 5 лет численность бригад
увеличилась в среднем на 5 человек. Тем не менее, сохраняется высокая текучесть кадров
по основной профессии «швея». Это обусловлено сложными условиями труда и
относительно низкой заработной платой.
Поэтому привлечение работников - одна из основных задач службы персонала. На
предприятии осуществляется перспективное планирование численности персонала только
по рабочим специальностям. План составляется на год. На сегодняшний день на
предприятии наблюдается большой дефицит рабочих кадров по специальности «швея» (на
данный момент он составляет 200 человек).
При этом существует установка на омоложение коллектива. По оценкам специалистов
предприятия, наиболее эффективный возраст основного швейного производства – от 20 до
40 лет. Поэтому сегодня ставится задача повышения привлекательности предприятия для
молодых специалистов: «Мы должны создавать такие условия, чтобы рабочим у нас
понравилось» (начальник управления персоналом).
В швейном производстве регулярно проводятся конкурсы мастерства. В них участвуют
как бригады, так и отдельные рабочие. Одна из основных целей подобного конкурса –
поддержка и поощрение молодых работников.
Подготовка кадров на предприятии также направлена на привлечение и закрепление
новых работников на производстве. В настоящее время подготовка по профессии швея
проводится в двух направлениях: непосредственно на рабочем месте (обучение и
присвоение разряда по программе профориентации и адаптации). И второе - это обучение
через профессиональное техническое училище. Также на предприятии проводится
обучение вторым и смежным профессиям.
- 19 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
В целях закрепления работников в прошлом году Управлением персонала совместно с
руководителями других подразделений была разработана программа «Профориентации и
адаптации по профессии «швея»,
Раньше пришедшие на фабрику работницы - швеи сразу ставились в бригады более
опытных коллег. Но служба управления персоналом отстояли другую систему, когда
формируются отдельные бригады из вновь пришедших молодых девушек. Эта ситуация
стала поводом для напряжения между начальником службы и начальником швейного
производства. В интервью это было отчетливо видно. Начальник швейного цеха до сих
пор против этой системы. По ее мнению, работа в опытной бригаде позволяла молодым
быстрее втянуться в производство. Основным аргументом начальника службы персонала
является то, что молодым нужно сначала адаптироваться, привыкнуть и только потом
входить в уже сложившиеся коллективы. «В адаптационный период мы стараемся их
вместе держать. Мы организуем экскурсии по фабрике, встречи с представителями
профкома, с экономистом, с начальником трудового отдела. Это для того, чтобы дать
ответы на вопросы, которые возникают у рабочих в первые 2 – 3 месяца работы. Я
заметила, что когда у людей проходить групповое обучение, помогает больше»
(начальник службы персонала). Начальник швейного производства эту точку зрения до
сих пор не разделяет. К «адаптации» на предприятии активно привлекают работников
службы управления персоналом и других руководителей: главного экономиста,
начальника ОТИЗ, профком.
Такое внимание к молодежи создает настроение обиды у старых работников: «Мы уже
люди в возрасте. Сейчас все внимание молодежи. Было время и мы работали также.
Ниоткуда не сходили, ни с досок почета, ниоткуда, везде гремели, а теперь уж на нас
так, постольку - поскольку внимание обращают. Пусть, молодежь, дорога им»
(работницы-швеи).
Однако самым мощным инструментом закрепления работников является создание
системы социальной защиты на предприятии. Разработка социальных программ является
отдельным направлением кадровой политики. Все социальные программы, льготы и
выплаты отражены в колдоговоре, в разработке которого активное участие принимает
Управление персоналом. Это обеспечение питания на предприятии и дотации на питание,
предоставление общежития, ссуда на жилье, осуществление лечебно-профилактических
мероприятий, возможность приобретать продукцию фабрики по льготным ценам и др. (см.
раздел «Социальные льготы» и «Корпоративная культура»).
Серьезной проблемой на предприятии в ближайшие годы станет потребность в
обновлении руководящего звена основных производств. Средний возраст начальников
производств и низших линейных руководителей (начальники смен, бригадиры) сейчас
составляет 50-53 года. Более того, на пенсию они выйдут практически одновременно.
Нынешние менеджеры среднего и низшего звена работают на производстве по 25-30 лет.
Рядовые работники с большим стажем и опытом, с одной стороны, по возрасту ровесники
бригадирам и мастерам, с другой, - совершенно не стремятся занять их место. Надо
сказать, что эта проблема пока не осознается руководством предприятия, и озвучивается
самими производственниками. Как сказала начальник швейного производства, «Я бы
сейчас берегла студентов». На предприятии только начинает формироваться система
движения кадров. В этом году директор утвердила положение о формирование кадрового
резерва. Подготовлены списки резервистов, которые готовили руководители структурных
подразделений, в том числе производств. Работа с кадровым резервом в самом начале.
Планов приема ИТР не ведется. Вакансий специалистов с высшим образованием нет.
Для работников высшего и среднего руководящего звена проводятся курсы целевого
назначения по внедрению нового ассортимента, освоению нового оборудования.
- 20 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
Проводятся большая работа по повышению квалификации инженеров. ТФ-1 тесно
сотрудничает с одним из ВУЗов города, преподаватели которого проводят лекции и
семинары по различным программам повышения квалификации.
Внутренняя мобильность на предприятии ограничена. Работницы вспоминают прежние
времена, когда за 3-4 лет перед выходом на пенсию они могли перейти на более легкую
работу служащих (например, по специальности «счетчик»). Сейчас, как говорят сами
работницы, единственная возможность движения на предприятии – это только из швеи в
бригадиры. Сейчас из-за большой физической нагрузки на глаза и спину женщины
работают только до пенсии (хотя раньше могли работать и после выхода на пенсию еще 5
лет) и все это время на станках, машинах в жесткой ситуации конвейерного производства.
Аттестация на предприятии не проводится. Целесообразность в ней видят только в
отношении формирования управленческого резерва.
9.
Оплата труда и социальные льготы
Система оплаты труда.
Планирование общего фонда заработной платы по предприятию осуществляется на год.
Исходной информацией является планирование производства, на основе чего
рассчитывается плановая численность по основным рабочим, составляется штатное
расписание и фонд заработной платы. Норматив ФЗП от стоимости товарной продукции в
2003г – 18% (2002г – 15%). На этом основании определяется прирост заработной платы, в
2003г он составил в среднем по предприятию 25%, по подразделениям прирост
заработной платы различен.
В основе расчета средней заработной платы по предприятию – рыночная «цена»
работников. База для сравнения – средний уровень заработной платой по области и на
предприятиях отрасли по России. Цель – создание конкурентоспособной заработной
платы, чтобы закрепить работников у себя.
Основа системы оплаты труда – нормирование. Заработная плата всех работников
предприятия состоит из нормативной и премиальной части, которая составляет от 40 до
50% от основной части по категориям работников.
Основные производственные рабочие на сдельной оплате труда. На предприятии 70%
сдельщиков.
Вопрос стимулирования труда находится в центре внимания менеджмента: поиск новых
подходов, внедрение чужого опыта. ОТИЗ совместно с гл. экономистом ведут постоянный
поиск путей оптимизации систем оплаты труда по отдельным подразделениям и
категориям работников. Основная задача – с одной стороны, дать возможность человеку
заработать, с другой, повысить мотивацию труда. Тем не менее, главная ориентация в
системе оплаты труда на сокращение затрат путем максимальной привязки заработной
платы с личным результатом работы и выполнением плана подразделения.
Стимулирование работников увязано с выполнением плана.
Премиальная надбавка выплачивается по определенным показателям. Разработка системы
критериев материального стимулирования – функция гл.экономиста и начальника ОТИЗ.
Все работники знакомы с системой премиальных выплат, они стабильны и регулярны.
Изменения вносят 1 раз в год – изменение тарифной ставки, введение новых показателей
премирования.
Например, у рядовых работников швейного производства оцениваются следующие
показатели:
- 21 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
1)
2)
3)
4)
5)
выполнение личной нормы выработки,
выполнение плана бригады,
за сменность,
профмастерство (работа в течение месяца на трех операциях)
качественные показатели (лимит переделок, лимит вырезки у закройщиц и пр.).
У швей тариф за выполнение плана на 100% - 1200 рублей, на 110% - 1300 рублей и т.д.
Это базовая ставка, на которую насчитываются премиальные.
Помимо индивидуальных показателей установлен процент премии за выполнение плана
бригады – 20%.
В швейном производстве 9 бригад, из них некоторые работают в 1 смену, другие – в две.
Работа в две смены отражается в оплате труда - существует надбавка за сменность.
Максимальный процент премий у швей, работающих в одну смену – 45% от
«сдельщины», у двухсменщиков – 65%.
Максимальная зарплата у швей на данный момент – 4 тыс.рублей, минимальная – 1.5 тыс.,
средняя – 2.5 тыс.
Сверхурочная работа в будни и работа в выходные дни оплачивается по двойному тарифу.
С 1 июля 2003г введено премирование за интенсивность труда по профессии труда для
швей, которые выполняют норму выработки более чем на 130% и отработали полный
месяц (для двухсменников – 1000 руб, для односменников – 500 руб). Идея – снижение
количества больничных. Интерес у работников к новой системе премирования очень
большой. По оценкам бригадира одного из швейных цехов, претендовать на эту премию
могут 40-50% работниц.
Ответственность за выполнение плана заложена в премиальной части заработной платы
начальников цехов и начальников смен. Контроль выполнения плана осуществляется по
определенным параметрам. Например, у начальников смен 11 показателей выполнения
плана.
Премирования за качество работы не осуществляется, контроль качества отражается
только на снижении премии. Санкции за брак: снижение персональных премий у
работника, допустившего брак, у укладчика как пропустившего брак и у бригадира до
50%. Другие члены бригады ответственности за брак не несут. Таким образом,
осуществляется личный контроль качества работника, по результатам которого следует
персональная ответственность.
То есть система премирования сориентирована на постоянную оценку личного
вклада работника.
Премиальные показатели – эффективный инструмент стимулирования труда. Поскольку,
по словам самих работников, они четко видят пути повышения свой заработной платы.
Молодые швеи, говорили о том, что у них есть ощущение, что их заработная плата
зависит от них.
ИТР имеют не оклады, а тарифную ставку плюс так называемую надбавку за
квалификацию. Последнее и есть премиальная часть, которая выплачивается по четко
определенным критериям.
Например, одним из критериев оценки работы гл.экономиста является соблюдение уровня
рентабельности годового плана по факту. У начальника планово-экономического отдела
критерием оценки является выполнение плана в ассортименте. У начальника
транспортного цеха – расход средств на 1 рубль товара. В случае превышения или
невыполнения норматива – премиальная часть заработной платы не выплачивается.
- 22 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
Контроль выполнения показателей осуществляют ОТИЗ и гл.экономист. Они же
оценивают эффективность системы премирования и вносятся изменения в критерии
премирования. Главный принцип – объективность показателей оценивания: «То, что не
оценивается, не может просчитаться, лучше не надо» (гл.экономист)
Ежегодно с 1 января запускается новая система условий оплаты труда (в том числе
повышение заработной платы). Анализируется, все ли возможности использует данная
категория работников, которые уже даны предприятием.
Ориентир на 2003г – средняя заработная плата по предприятию 4 тыс. рублей. В середине
2003г удалось на нее выйти.
Дифференциация заработной платы.
Наличие стимулирующих вознаграждений ведет к дифференциации заработной платы
внутри групп работников предприятия. Высококвалифицированный рабочий и специалист
получают примерно одинаково.
Цеха и бригады основных производств не имеют своих фондов оплаты труда. Все
финансирование централизованное. Начальники смен в течение месяца заполняют
маршрутные листы, в которых учитывается работа каждого члена бригады по всему
ассортименту. Затем эти данные вносятся в компьютерную систему, и по итогам месяца
автоматически на основе существующей системы осуществляется расчет заработной
платы работников. Таким образом, ни бригадиры, ни начальники производств не имеют
рычагов влияния на заработную плату работников – расчет заработной платы совершенно
автоматизированный и централизованный. Периодически (не постоянно) в распоряжении
линейных руководителей оказывается фонд мастера, который цех получает в зависимости
от выполнения плана по выработке и качеству. Этот фонд составляет 5 тыс. рублей и по
итогам месяца распределяется начальником цеха вместе с начальником смены. В среднем
25-30 человек из цеха получают по 200-300 рублей. Это примерно половина работников
цеха.
Во вспомогательных подразделениях предприятии определен свой фонд оплаты труда, в
рамках которого руководитель и совет бригады распределяют заработную плату по вкладу
каждого работника. Это ремонтно-механический цех, электроцех, паросиловое хозяйство,
склад готовой продукции. Эти подразделения имеют повременную оплату труда. Наличие
собственного фонда оплаты труда у повременщиков, по мнению начальника ОТИЗ,
позволяет оптимизировать численность работников в подразделениях, улучшить
организацию труда и более гибко поощрять работников. То есть возможность
самостоятельно распределять заработную плату стимулирует работников искать
внутренние резервы оптимизации труда.
Например, один из последних примеров. Введение собственного фонда оплаты труда на
складе готовой продукции привело к естественному сокращению числа работников с 30
до 25 человек, а значит - к повышению заработной платы отдельного работника.
Параллельно с выделением собственного ФОП подразделения, вместо тарифной ставки
оплаты кладовщиков ввели новые расценки повременной оплаты. Разница между
определенным на склад ФОП и суммарным выплатам по расценкам распределяется по
усмотрению начальника в качестве премиальных выплат. Введение изменений в систему
оплаты труда и расчет новых расценок ОТИЗ осуществлял вместе с начальником
подразделения.
Введение новой системы оплаты труда всегда сопровождается сравнением с предыдущей
и информированием работников о принципиальных преимуществах новой. Работники
имеют возможность сравнить свою заработную плату, рассчитанную по старой и новой
системе, и оценить преимущества новой.
- 23 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
В целом, существующая система оплаты труда ориентирована на повышение
интенсивности труда рабочих.
Социальные выплаты и льготы.
Инвестиции в социальную сферу рассматриваются как инвестиции в кадры. Социальный
пакет, по мнению директора, необходим как дополнительный рычаг управления и в целях
укрепления корпоративной культуры. «Любая соцпрограмма – это не потерянные деньги
и не благотворительность. Любая соцпрограмма должна работать на экономические
показатели. Если мы вводим какое-то направление, мы смотрим, как это отразилось на
работе коллектива» (директор)
Сегодня порядка 7-8 млн. рублей ежегодно фабрика направляет на социальные
программы. Содержание соцпакета отражено в колдоговоре. В последние годы введен ряд
положений денежного премирования. В их числе разовые выплаты, которые получают все
работники: к отпуску, ко Дню легкой промышленности. Определены суммы выплат
работникам, отработавшим 20 лет на предприятии, выплаты матерям-одиночкам,
датирование питания на предприятии (талоны на питание), материальная помощь (на
погребение, на свадьбу и пр.).
Задачу закрепления молодых работников на предприятии призвано решить новое
Положение о ссудах на жилье. Эта программа только начинает внедряться, работники
слышали о такой возможности, но пока нет конкретных примеров реализации, а потому
нет доверия к этому начинанию.
Фабрика оплачивает «свой трамвай» для работников второй и третьей смены.
В целях пропаганды здорового образа жизни фабрика арендует дорожку в бассейне,
тренажерный зал, организовано фитолечение непосредственно на фабрике. Для
работников это бесплатно. Но, по всей видимости, пользуются этими программами только
работники аппарата управления, т.к. в интервью с рабочими никто не упомянул о
существовании подобных возможностей.
В колдоговоре определена сумма средств на год на оплату стоимости путевок работникам
(санаторий, дом отдыха). Решение о выделении путевки принимает профком. Принцип
распределения путевок: должны получить все желающие. В зависимости от количества
заявлений, оплачивается часть стоимости путевки (общая сумма делится на число
человек). Те, кто не получили путевку, имеют возможность получить те деньги, которые
перечисляются из их зарплаты в соцфонд как дополнительное пособие к отпуску (в
среднем 60% своей средней заработной платы). В результате, путевки на лечение и отдых
получают единицы, большинство получают незначительную денежную сумму в качестве
компенсации.
Линейные руководители никак не участвуют в распределении дополнительных
социальных выплат. Официально все вопросы решаются по профсоюзной линии. Реально
же все социальные выплаты осуществляются «через директора» (бригадир швейного
цеха).
В целом, можно сказать, что соцпакет на предприятии выполняет роль дополнительного
инструмента стимулирования труда, нежели кадровой политики.
10.
Участие работников в
конфликты и их разрешение.
управлении:
представительные
органы,
- 24 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
На предприятии существует профсоюзная организация традиционного типа. Профсоюз
многочисленный – 75% коллектива. По словам председателя профкома, подавляющее
большинство руководителей функциональных подразделений, руководителей среднего и
низшего уровня (начальники цехов, бригады, мастера) являются членами профсоюза. В
том числе и директор.
Председатель профкома работает на предприятии 30 лет. Заняла позицию профсоюзного
лидера с момента прихода в должность директора предприятия. Лично дружна с
директором. Фактически является проводницей всех ее интересов. Совмещает работу в
профкоме с должностью ответственного за хозяйственную часть в бухгалтерии. В своей
деятельности реализует политику абсолютного единодушия с позицией директора.
Принимает участие во всех совещаниях на высшем уровне, однако активной роли в
принятии решений не играет, скорее присутствует при принятии решений. По словам
председателя профкома, «администрация консультируется с профсоюзом».
Директор считает важным строить договорные отношения с коллективом наемных
рабочих, профсоюзу в этом процессе отводится роль посредника. Официально
декларируется, что профсоюз поддерживает политику руководства предприятия.
Принципиальная позиция председателя профкома: профсоюз не должен защищать
интересы работников. Защита предполагает, по ее мнению, противостояние, которого она
не видит. Задача профкома – создавать такие условия для работников, которые
способствовали бы реализации основных стратегических задач руководства предприятия.
Наиболее действенное участие профсоюз принимает в решении кадровых вопросов. В
этом направлении председатель профкома работает в тесной связке с управлением
персонала: участвует в собеседовании с новыми работниками при приеме, без санкции
профсоюза не проводится увольнений. В случае последнего сокращение кадров, которое
было уже 6-7 лет назад, некоторых работников активно отстаивал профсоюз «Мы решили
оставить тех людей, которые мы считаем, что они хорошие работники. Мы оставили
человека-специалиста» (предс. профкома). Фактически решение о том, кого оставлять,
принимал председатель профкома, служба персонала и директор.
Что касается вопросов соблюдения сроков выплат заработной платы, премирования
работников, выплат льгот и компенсаций, улучшения условий труда, то здесь роль
профсоюза компромиссная. В вопросах установления и изменения заработной платы
профсоюз вообще не принимает участия, его только информируют.
Надо отметить, что большое значение в работе профсоюза отводится организации
культурно-массовой работы на предприятии (проведение коллективных мероприятий: 8
марта, День легкой промышленности, конкурсы мастерства, день пожилого человека).
Этой работой профсоюз занимается совместно с Управлением персонала.
В результате, собственно представительная функция профсоюза теряется. В глазах
работников он становится рядовым структурным подразделением предприятия. «Какие
вопросы решает профсоюз? Никакие» (работницы-швеи). Массовый выход из профкома
группы людей во главе в начальником швейного производства несколько лет назад
сравнивают с выходом из партии. Такую демонстративную позицию старые работники до
сих пор не могут забыть (руководство предприятия осуждает, видит в этом вызов,
рядовые рабочие чаще поддерживают или равнодушны к этому).
Таким образом, основное предназначение профсоюза - инструментальное продвижение
позиции администрации. А именно, отслеживание реализации решений администрации,
касающихся кадров и социальной защиты, отраженных в положениях колдоговора.
Коллективный договор заключается каждый год на основе анализа выполнения
предыдущего. По мнению директора, принятие колдоговора значительно облегчает
решение многих вопросов. Большинство проблем решается «согласно условий
- 25 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
коллективного договора» или «согласно Положения по предприятию». В результате,
существование колдоговора максимально формализует деятельность профсоюза.
Колдоговорная кампания осуществляется следующим образом. Издается приказ
директора о создании комиссии по подготовке колдовора. В комиссию традиционно
входят представители администрации, профсоюза, ОТИЗа, Управления персоналом.
Пишется вариант договора и распространяется по трудовым коллективам. Идет его
обсуждение в цехах и подразделениях. Свои предложения работники направляют
непосредственно в профком или цехком. Часто посредником между работниками и
профсоюзом выступают начальники производств, которые и доносят предложения в
колдоговор до комиссии. Далее администрация оценивает возможности предприятия
направить средства на какие-то мероприятия. Надо отметить, что содержание колдоговора
из года в год меняется незначительно. Планирование положений колдоговора происходит
на основе сметных расходов на соцпрограммы, которые закладываются в годовой план
наряду с другими показателями деятельности предприятия. Как говорилось выше, эта
статья бюджета на данный момент составляет порядка 7-8 млн. рублей. Тем не менее,
небольшие изменения ежегодно вносятся. В частности, по предложениям коллективов в
этом году произошло удешевление обедов в столовой, и соответственно увеличены
дотации на питание.
По результатам работы предприятия за год директор лично встречается с коллективами
цехов и знакомит их с цифрами (сколько фабрика заработала и куда потратила).
Информирует коллектив о реализации соцпрограмм и выполнении обязательств
администрации.
Самоуправление на предприятии.
Участие рядовых работников в управлении сводится фактически к саморегулированию в
рамках индивидуальных функциональных обязанностей на рабочем месте. «Мы столько
проработали, конечно, мы знаем, что там надо» (работница-швея)
Коллективных споров на предприятии не бывает, индивидуальные трудовые конфликты
обычно касаются вопросов оплаты труда, условий и охраны труда, режима труда (отпуск,
отгул). Все возникающие вопросы непосредственно в трудовых коллективах решаются
главным образом на уровне начальника цеха. В случае необходимости именно он будет
ходатайствовать за работника и отстаивать его интересы перед вышестоящими службами.
Профсоюз в разрешение трудовых споров принимает участие крайне редко.
11.
Социальная структура
1) Отличительными чертами социальной структуры предприятия является выраженная
дифференциация персонала по отношению к собственности. Как говорилось выше, топменеджеры фактически являются собственниками предприятия, поэтому все отношения
строятся в разрезе собственник – наемный работник.
2) Сегодня бригадиры, мастера, и даже начальники производств позиционируют себя как
рабочий класс. Дистанция между средним менеджментом в лице начальников производств
и рабочими не только не увеличивается, она сокращается. Несмотря на то, что все
начальники производств являются акционерами предприятия, они себя не относят к
группе управленцев, и тем более не идентифицируют себя с собственниками.
Если учесть, что возраст всех руководителей среднего и низшего уровня предпенсионный,
а никаких признаков подготовки замены из числа рабочих не наблюдается, то можно
предположить, что руководство предприятия ориентировано на работу с
профессиональным средним классом. Руководство предприятия совершенно четко
озвучивает задачу укрепления и поднятия статуса среднего и низшего звена
руководителей. Директор декларирует, что линейные менеджеры на производстве – это
- 26 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
класс управленцев: «Поднятие значимости среднего и низшего звена руководителей, это
очень больной вопрос на предприятии. Если раньше бригадиры были лучшие рабочие,
рабочий класс, то сегодня этого совершенно недостаточно, бригадир должен быть
управленец и экономист, психолог, это обязательно высшее образование, даже два
высших образования – технолог и экономист-управленец, менеджер. Это требование
сегодняшнего дня, это нужно менять обязательно на предприятии» (директор). В
перспективе руководство предприятия намерено привлекать со стороны менеджеров со
специальным образованием.
3)
Наблюдается линия разрыва между производственниками в лице начальников
цехов и функциональными подразделениями: «производство – администрация». Первые
видят свою основную задачу в отстаивании интересов производства, в том числе, через
интересы рабочих. Вторые делают акцент на интересах предприятия с точки зрения
финансовых показателей. Задача функциональных подразделений декларируется не как
обслуживание производства, а как создание условий и обеспечение этого процесса.
Функциональные подразделения не дифференцируются по степени важности и
значимости. Их статус на предприятии выше, чем у производственных.
4)
Вертикального деления на производственные и вспомогательные подразделения не
существует. Формально, на предприятии 3 равнозначных производства: вязальнокрасильное, закройно-подготовительное и швейное. Тем не менее, позиционируется
основное производство (швейное) и все остальные. Особый статус швейников обусловлен,
прежде всего, численностью подразделения и тем, что цех обеспечивает конечный
продукт.
5)
Дифференциации социальной структуры предприятия по полу не существует,
поскольку производство главным образом «женское» (90% всего состава). В
производственных цехах мужчины работают, главным образом, наладчиками
оборудования, а также в службе гл. инженера. Поэтому руководство предприятия
рассматривается свой коллектив как женский, и вся система работы с персоналом
строится из этой установки.
6)
В основном швейном производстве на рабочем месте выделяется позиция
кадровых рабочих, т.е. со стажем и многолетним опытом. Им противопоставляется
молодежь. Такая дифференциация определяет характер и принципы работы с
коллективом, методы стимулирования труда (См. раздел «Управление производством»).
7) Еще одним моментом, оказывающим влияние на социальную структуру предприятия,
являются родственные связи. На предприятии (как в функциональных подразделениях,
так и на производстве) работают семейные пары, разные поколения одной семьи. Это
поощряется руководством предприятия как фактор закрепления коллектива.
Формирование и социальная защита коллектива – стратегическое направление
управления.
12. Корпоративная культура
Необходимость формирования корпоративной культуры осознается высшим
руководством предприятия. В то же время на сегодняшний день отсутствуют четко
сформулированные основы ее формирования, как целостной политики. Будет более
точным говорить о реализации отдельных мероприятий по формированию корпоративной
культуры.
- 27 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
На предприятии преобладает культура власти, основанная на патернализме. Это позволяет
поддерживать стабильный порядок. В организациях с таким типом культуры
распределения власти сосредоточено не столько на основе функционального
распределения обязанностей, сколько в руках центральной фигуры - директора и
уменьшаются по мере удаления от него. Взаимоотношения с находящимся в центре
лидером организации значат в этой культуре больше, чем формальная должность или
занимаемый пост.
Преобладает установка на коллектив - семью. Большое значение придается укреплению
родственных связей, многолетней преданности. Фактически предприятие стало
своеобразным «семейным бизнесом» (и в прямом и в переносном смысле). Укреплению
родственных связей способствует стремление у руководителей предприятия
(одновременно основных владельцев пакета акций) приобщить к этому бизнесу своих
детей, предать им его «по наследству». Преобладающая форма контроля – контроль за
ресурсами со стороны вышестоящего.
Выделим три основных компонента культуры организации.
1. Содержание – совокупность ценностей, сформулированных руководством
предприятия и разделяемых членами коллектива.
1.1. Основная декларируемая ценность предприятия – это его работники.
На предприятии преобладает патерналистский стиль управления. Идея заботы о
коллективе вводится в ранг основ социальной политики предприятия. Отметим, что это
осознается членами коллектива (от руководителей до рабочих). Задача руководителей
всех структурных подразделений и в первую очередь директора формулируется как
создание таких условий труда, чтобы «работа была комфортной и престижной, люди
чувствовали себя защищенными и уверенными».
В то же время сам характер патерналистских отношений на предприятии
претерпевает изменения. Формирование положительной атмосферы не является
самоцелью и, в конечном счете, преследует коммерческий эффект. На предприятии
пропагандируется идея открытости информации, участие работников в принятии
решений. Руководители всех уровней (в том числе и высшего звена) всячески это
демонстрируют. Так директор предприятия раз в неделю проводит обязательный прием
работников по личным вопросам. По итогам работы предприятия в течение года
проводятся обязательные встречи с коллективом. Большое значение в новой
складывающейся структуре управления придается среднему звену руководителей
(бригадиров, начальников смен, начальник цеха). Так, директор предприятия говорит о
необходимости поднять статус бригадира. Это уже не просто самый квалифицированный
рабочий, а управленец, который владеет не только навыками основной работы, но и
знаниями по экономике, психологии и пр. Для менеджеров среднего уровня желательно
высшее образование. Они принимают непосредственное участие в принятии и
обсуждении планов по основным направлениям работ.
1.2. Другой объединяющей ценностью для предприятия становится идея качества
продукции, которые удовлетворяло бы потребительский спрос. Об этом говорят даже
молодые работники: «Главное качество, чтобы люди не разочаровывались в наших
изделиях». Это скорее декларируемая ценность, которая является результатом насаждения
этой идеи со стороны высшего руководства. (Заметим, что высшее руководство само
проникнуто этой идеей и полностью их разделяет). На взгляд исследователей эта
уникальность выгладит достаточно мифической. Субъективная оценка ассортимента и
дизайна фирменной продукции позволяет усомниться в оценке качества, как
конкурентного преимущества. Это подтверждается и высказываниями самих рабочих.
- 28 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
Швеи говорили, что своим детям не всегда покупают свою продукцию: «У меня девочка
взрослая (7 лет), и хоть размер ее, она это не оденет».
1.3. Наконец, третьей составляющей ценностного ядра культуры предприятия
является ее уникальность с точки зрения выживания и развития по сравнению с другими
предприятиями отрасли (отметим, что восприятие этой идеи не является результатом
целенаправленной политики руководства предприятия). Предприятие сегодня занимает
достаточно выгодную позицию на региональном рынке. О нем говорят как о
единственном в области, которое сумело в отличие от других швейных предприятий
выбраться из кризиса и стать престижным местом работы для жителей города и области.
«Фабрика становится престижным местом работы, сейчас уже многие идут сюда.
Работаем каждый день, зарплату получаем регулярно» (молодые швеи). «Мы видим, что
новое оборудование, ремонт в цехах, все улучшают и улучшают, движение есть»
(молодые швеи)
Не случайно, что сегодня руководство предприятия придает немаловажное значение
формированию положительного имиджа организации вовне (в области, поволжском
регионе, стране)
2. Стратегия поддержания культурных ценностей.
Преобладающей в стратегии поддержания культурных ценностей на предприятии
являются мероприятия по демонстрации определенному поведению, свойственному
данному коллективу. В частности это проявляется в политике обучения и адаптации
молодых работников на предприятии. Здесь вновь доминируют патерналистские
настроения. Молодых работников как бы принимают в семью, с ними проводят встречи
руководители всех ведущих подразделений, им рассказывают о функциях каждого из них,
объясняют права и обязанности, правила трудового распорядка. Через некоторое время
новых работников вводят в уже сложившиеся сплоченные бригады, где ведена должность
наставника. Наряду с этим их начинают опекать и более опытные работники. В
отношении молодых рабочих употребляются такие слова, как «воспитание»,
«перевоспитание».
В тоже время такая составляющая поддержания культурных ценностей, как стратегия
кадрового роста, продвижения на предприятии реально существует только для служащих
функциональных подразделений. Для рабочих она не очевидна, хотя и декларируется в
программе формирования управленческого резерва.
3. Формы трансляции культурных ценностей в организации.
На предприятии развиваются различных формы корпоративных мероприятий.
Центральным для всего коллектива фабрики является День легкой промышленности. В
этот день для работников снимается целый парк культуры и отдыха, где для них
проводится большая праздничная программа (концерты, дискотека, спортивные
соревнования, конкурсы и пр.). На этом мероприятии обязательно участвуют не только
работники, но и члены их семей. Поскольку оно проводится ежегодно, семьи работников
уже хорошо знакомы между собой. Идея семейного участия в мероприятиях коллектива
является целенаправленной политикой руководителей предприятия. Более того, она
всячески приветствуется и поддерживается и в деятельности предприятия в целом. Так на
фабрике стали распространенными случаи работы сразу двух супругов, двух и трех
поколений швей и т.д. Такое участие всячески поощряется.
Ко Дню легкой промышленности ежегодно проводятся конкурсы на лучшую
бригаду, лучшего молодого работника, «золотые руки». Пропагандируются другие
коллективные празднования (как на предприятии в целом, так и в отдельных
подразделения). В рамках реализуемой программы по социальному обеспечению наряду с
- 29 -
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
санаторно-курортным обслуживанием для работников коллектива арендуется крупнейший
спорткомплекс города.
Список интервью.
1. Директор
2. Главный экономист
3. Зам. директора по коммерческим вопросам
4. Начальник планово-производственного отдела
5. Начальник отдела кадров
6. Начальник отдела подготовки продукции
7. Начальник швейного производства
8. Начальник вязально-красильного производства
9. Начальник ОТК
10. Начальник отдела труда и заработной платы
11. Председатель профкома
12. Бригадир швейного цеха
13. Бригадир красильного цеха
14. Групповое интервью с молодыми швеями
15. Групповое интервью с швеями предпенсионного возраста
Изменения за прошедший период.
В 2004 году прекратила свою деятельность профсоюзная организация ТФ-1.
Сменился коммерческий директор, им стала бывшая начальник управления персоналом.
Директор ТФ-1 по-прежнему играет заметную роль в общественно-экономической жизни
области. В ноябре 2004г она вошла в Правление областной торгово-промышленной
палаты.
- 30 -