Document 4091680

I. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
§01 Общая характеристика менеджмента.
Организация и менеджмент.
Позиция управления внутри организации.
Менеджмент и внешнее окружение организации.
Процесс осуществления управления организацией.
Менеджер.
§02 Теоретический взгляд на природу, сущность и развитие управления.
Управление как отношение.
Управление как развивающаяся система.
Содержание и логика развития управления.
§03 Развитие взглядов на менеджмент.
"Одномерные" учения об управлении.
"Синтетические" учения об управлении.
§04 Общая характеристика стратегического управления.
Сущность стратегического управления.
Система стратегического управления.
§05 Анализ среды.
Анализ внешней среды.
Анализ внутренней среды.
Глоссарий
Выводы
Инструкция для пользования тренажером
Тренажер
Список литературы
II. МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
§06 Миссия организации.
§07 Цели организации.
§08 Установление целей.
Глоссарий
Выводы
Инструкция для пользования тренажером
Тренажер
Список литературы
III. СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ
§9 Типы стратегий бизнеса.
Области выработки стратегии.
Эталонные стратегии развития.
§10 Выработка стратегии фирмы.
Шаги определения стратегии.
Выбор стратегии.
§11 Выполнение стратегии.
Стадии выполнения стратегии.
Области проведения стратегических изменений.
Проблемы проведения стратегических изменений.
Мобилизация потенциала для выполнения стратегии.
Глоссарий
Выводы
Инструкция для пользования тренажером
Тренажер
Список литературы
IV. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
§12 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.
Механический тип организации.
Органический тип организаций.
§13 Типы организаций по взаимодействию подразделений.
Традиционная организация.
Дивизиональная организация.
§14 Типы организаций по взаимодействию с человеком.
Корпоративная организация.
Индивидуалистская организация.
§15 Новое в типах организаций.
Эдхократическая организация.
Многомерная организация.
Партисипативная организация.
Предпринимательская организация.
Организация, ориентированная на рынок.
Глоссарий
Выводы
Инструкция для пользования тренажером
Тренажер
Список литературы
V. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ
§16 Коммуникации в управлении.
Общее понятие.
Процесс коммуникации.
Коммуникационные сети.
Коммуникационные стили.
Невербальная коммуникация.
§17 Принятие решений.
Общее понятие.
Модели принятия решений.
Процесс принятия управленческих решений.
§18 Власть и влияние.
Общее понятие.
Источники власти в организации.
Лидерство и власть.
Глоссарий
Выводы
Инструкция для пользования тренажером
Тренажер
Список литературы
VI. ЛИДЕРСТВО
§20 Основы лидерства.
Природа и определение понятия лидерства.
Содержание понятия лидерства в управлении организаций.
Лидерство и управление. Лидер и менеджер.
Подходы к изучению лидерства.
§21 Традиционные концепции лидерства.
Теория лидерских качеств.
Концепции лидерского поведения.
§22 Концепции ситуационного лидерства.
Континиум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта.
Модель ситуационного лидерства Фидлера.
Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.
Модель лидерства "путь - цель" Хауза и Митчелла.
Модель ситуационного лидерства Стинсона - Джонсона.
Ситуационная модель принятия решений Врума - Йеттона - Яго.
Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства.
§23 Новое в теориях лидерства.
Концепция атрибутивного лидерства (причинно - следственный подход к изучению лидерства).
Концепция харизматического лидерства.
Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений.
Глоссарий
Выводы
Инструкция для пользования тренажером
Тренажер
Список литературы
VII. АФОРИЗМЫ В ДОРОГУ
МЕРФОЛОГИЯ
ЗАГАДКИ РУССКОЙ ДУШИ
ЖЕНЩИНА В БИЗНЕСЕ (Юмор)
АФОРИЗМЫ МЕНЕДЖЕРОВ
Глоссарий
Инструкция для пользования тренажером
Тренажер
Инструкция для просмотра иилюстративного материала
Банк иллюстраций
Организация и менеджмент
Попробуйте найти кого-нибудь из вашего окружения, кто не принадлежит ни к одной организации, и вы
убедитесь, что это не так-то легко сделать. Подавляющее большинство членов общества входят в одну или
несколько организаций. Эти организации могут быть производственными, учебными или
исследовательскими, государственными или частными, большими или маленькими, временными или
постоянными. Данный перечень можно продолжать еще очень долго. Важно подчеркнуть то, что
организации существуют самые разнообразные. Общество состоит из огромного количества различных
организаций, и большинство людей почти всю свою сознательную жизнь связаны с организациями, являясь
их членами, либо же вступая с ними в контакт.
Что же такое организация? Можно ли указать на какие-либо общие черты, характерные для всякой
организации независимо от того, какого она размера, в какой сфере она функционирует и какие задачи она
решает? Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой
организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная
организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал
организации для решения стоящих перед ней задач.
Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно определить как
систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение
определенных целей. В том случае, если существуют устоявшиеся границы организации, если определено
ее место в обществе, организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде
социального института. Такими организациями являются частные и государственные фирмы,
государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т.п. В
качестве организаций такого типа можно рассматривать также и отдельные подразделения. Если же
организация не институциирована, то в данном случае речь идет об организации как процессе. Например,
это может быть организация митинга. При таком рассмотрении организации она скорее выступает как
отдельная функция управления.
В дальнейшем в учебнике термин организация будет использоваться в первом смысле. Если же он будет
употребляться во втором смысле, то обязательно будет добавляться слово функция, то есть будет
использоваться понятие "функция организации".*
Любая организация может быть представлена как система, встроенная во внешний мир. На входе
организация получает ресурсы из внешнего мира, на выходе она отдает во внешний мир созданный ею
продукт.
Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:
• получение "сырья" из внешнего окружения;
• изготовление "продукта";
• передача "продукта" во внешнюю среду.
Все три данных процесса являются жизненно важными для организации. И если хотя бы один из процессов
прекращается, организация далее уже не может существовать. Ключевая роль в поддержании баланса
между тремя этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на осуществление этих
процессов принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в
организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации.
Так как менеджмент играет столь важную роль в организации и решает столь многоплановые задачи,
управление организацией не может быть представлено только как особый вид деятельности по
целенаправленной координации действий участников процесса совместной трудовой деятельности. Помимо
функциональной характеристики управления, отвечающей на вопрос, что и как делается в управлении,
очень важными аспектами рассмотрения управления являются такие аспекты, как:
• взаимосвязь управления и системы отношений в организации;
• управление и внешняя среда организации;
• лидерство.
Исходя из этого, в учебнике управление организацией будет рассмотрено под несколькими углами зрения.
Будет дано традиционное рассмотрение процесса организационных аспектов управления. Особо будут
рассмотрены вопросы, относящиеся к управлению человеком в организации. Отдельно будут изложены
положения, касающиеся стратегии управления, того, как оно обеспечивает включение организации в
изменяющуюся внешнюю среду.
Так как менеджмент представляет собой многоплановое явление, охватывающее происходящие в
организации процессы, связанные как с ее внутренней жизнью, так и с ее взаимодействием с окружающей
средой, то его рассмотрение в зависимости от того, какие процессы ставятся во главу угла, может вестись с
различных точек зрения. Наиболее значимыми подходами к рассмотрению управления организацией
являются следующие:
• рассмотрение управления с точки зрения процессов, происходящих внутри организации;
• рассмотрение управления с позиции процессов включения организации во внешнюю среду;
• рассмотрение управления организацией с точки зрения процесса осуществления самой этой деятельности.
____________________________________
*Если бы в русском языке существовало слово "организирование", то как раз именно оно и отражало бы второй смысл использования слова
"организация".
Позиция управления внутри организации
Позиции управления внутри организации в основном определяется тем предназначением и той ролью,
которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление
играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы
организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо,
внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как
структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и
осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи
между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое Исходной точкой построения
структуры является проектирование работы. В организации может • быть принята система автономных
работ, может быть взята за основу конвейерная форма труда, могут быть взяты различные модульные
формы, бригадная форма организации труда и т. п. Проектирование работы зависит от многих факторов, в
частности от того, какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть продукта
изготовляет отдельный работник, в какой мере содержание работы воздействует на работника, требуется ли
наличие обратной связи от конечного результата, должна ли работа предполагать развитие и обучение
работника и т п. От проектирования работы зависит очень многое во внутренней жизни организации
Поэтому менеджмент должен уделять этому очень большое внимание и периодически проводить пересмотр
спроектированной системы работ.
Следующим шагом в формировании структуры организации является выделение структурных
подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии.
Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и
обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями, поставить
задачи перед подразделениями и наделить их необходимыми ресурсами От умелого решения всех этих
вопросов и своевременной корректировки и изменения структуры очень сильно зависит успешность
функционирования организации.
Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три
основных подпроцесса координация, принятие решений, коммуникации. Для координации менеджмент
может сформировать в организации два типа процедур:
• непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений;
• координация действий посредством создания системы норм и правил, касающихся деятельности
организации.
Процедуры и нормы принятия решений формируются менеджментом в различных организациях поразному Широко известен опыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх Есть
много организаций, где решения принимаются только на верхнем уровне, существуют организации, в
которых широко практикуется система делегирования права принятия решения на нижние уровни иерархии
Существующие в организации нормы и формы коммуникации оказывают большое влияние на климат
внутри организации Существуют организации, в которых практикуется преимущественно .или только
письменная форма коммуникаций Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в
виде разговора Многие организации применяют комбинацию этих форм. Важной характеристикой
коммуникаций является наличие ограничений на коммуникации Все эти и многие другие аспекты
коммуникационных процессов находятся под сильным влиянием управления и составляют предмет особой
заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы
внутри организации
Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для
получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального
внимания со стороны менеджмента Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их
наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых
технологий соответствующие задачи менеджмента становятся исключительно сложными и значимыми. Это
связано с тем, что их решение может привести к сильным и далеко идущим положительным последствиям
для организации Могут они вызвать и негативные процессы во внутренней жизни организации, разрушить
ее организационную структуру, привести к демотивированию работников Поэтому в современных условиях
менеджмент не может смотреть на технологии только с точки зрения повышения производительности и
эффективности Очень важно учитывать то, как новые технологии могут повлиять на климат внутри
организации, как они могут подействовать на ее "организм"
Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Представьте себе организацию,
которую покинули все ее члены. Остались здания, оборудование, документы и т.п. Но организации не стало.
Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Члены организации создают ее
продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является
организация.
В силу такого особого положения кадров в организации они являются для менеджмента предметом номер
один. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в
созидательный процесс совместной трудовой деятельности, способствует развитию кадров, их обучению и
продвижению по работе.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол,
возраст, образование, национальность, семейное положение и т.п. Все эти отличия могут оказывать
серьезное влияние как на характеристики работы и поведения отдельного работника, так и на действия и
поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами
таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности
каждого отдельного человека и стараться нивелировать негативные последствия его действий. В отличие от
машины, человек имеет желания, для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям
окружающих. А это может очень серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту
приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач. И от решения этих задач в большой степени зависит
успех функционирования организации.
Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное
влияние как на внутреннюю жизнь организации, так и на ее положение во внешней среде Организационная
культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как
данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в
организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Часто основные положения
организационной культуры находят проявление в обобщающих смысл деятельности организации лозунгах.
Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в
значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может
играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и
являться мощным тормозом на пути достижения целей, в особенности если для этого требуются изменения.
Поэтому менеджмент очень сильно сфокусирован на решение вопросов, связанных с формированием,
поддержанием и развитием организационной культуры \
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и
процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и
действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других
организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.
Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп
функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются
объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются
следующие:





производство,
маркетинг,
финансы,
работа с кадрами,
эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента, руководители
определенного уровня осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и
полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает
внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:





управление разработкой и проектированием продукта;
выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации
затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;
управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;
управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров,
полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;
контроль качества.
Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного
организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей
клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими
процессами и действиями, как:






изучение рынка;
реклама;
ценообразование;
создание систем сбыта;
распределение созданной продукции;
сбыт.
Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения
финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:
• составление бюджета и финансового плана;
• формирование денежных ресурсов;
• распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;
• оценка финансового потенциала организации.
Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей
организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:
• подбор и расстановка кадров;
• обучение и развитие кадров;
• компенсация за труд;
• создание условий на рабочем месте;
• поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.
Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой
информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее
возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть
проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления
ее деятельности
Менеджмент и внешнее окружение организации
Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в
состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в постоянном получении из внешней
среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация
должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за это. Как только рвутся связи с
внешней средой, организация погибает. В последнее время, в связи с усилением и усложнением
конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде, организации все в
большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере
развивать способности адаптации к изменениям внешней среды.
Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет
управление организацией, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия
организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления организацией.
Менеджмент уже не занимается только внутренними вопросами организации. В равной, а может быть и в
большей мере, его взор направлен во вне организации. Менеджмент старается строить эффективное
взаимодействие организации с окружением уже не только путем воздействия на процессы, происходящие в
организации, но и путем воздействия на окружающую среду. Стратегическое управление, решающее эти
задачи, выдвигается на первый план в комплексе процессов управления организацией.
Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется, в конечном счете,
преимущественно качеством управления организацией, можно представить в виде двух сфер.
Первая сфера - это общее внешнее окружение организации. Данное внешнее окружение отражает
состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с конкретной
организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего
большинства организаций. Вторая сфера - это так называемое непосредственное деловое окружение
организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или
непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом важно
подчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на них.
Общее внешнее окружение формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных,
экономических, технико-технологических, национальных и международных процессов, а также процессов
природопользования
Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты,
деловые партнеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы,
деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п.
Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с
рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с
этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности
положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и
установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в
окружающую среду.
В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа
управления организацией: 1) механистический тип управления; 2) органический тип управления [2].*
Механистический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик:
• консервативная, негибкая структура;
• четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;
• сопротивление изменениям;
• власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;
• иерархическая система контроля;
• командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;
• содержанием коммуникаций преимущественно являются
распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.
Для органического типа управления организацией характерны:
o
o
o
o
o
o
o
гибкая структура;
динамичные, не жестко определенные задачи;
готовность к изменениям;
власть базируется на знании и опыте;
самоконтроль и контроль коллег;
многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);
содержанием коммуникаций является информация и советы.
Каждый из данных типов имеет определенные преимущества. Соответственно, каждому из данных типов
может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня
неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более
эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и
неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу
управления.
____________________________
*3десь и далее в квадратных скобках приводиться работа из списка литературы, прилагаемого к каждой из
глав
Процесс осуществления управления организацией
Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в организации, тем не менее, как бы пронизывает
всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем
многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко определить границы
деятельности, которая составляет содержание менеджмента, а также достаточно четко идентифицировать
субъектов управленческой деятельности менеджеров.
Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных
действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей.
Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в
себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия
внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с
целевой ориентацией различных видов деятельности и т. п.
Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа
организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), от размеров
организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой
иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции
внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако,
несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов
управления в организации характерно наличие, в общем-то, однородных видов деятельности. Можно
сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления: 1)
планирование, состоящее в выборе целей и плана действий по их достижению; 2)функция организации,
посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или
работниками и установление взаимодействия между ними; 3) руководство, состоящее в мотивировании
исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей; 4)
контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были
запланированы.
Менеджер
Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий
управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются
ключевыми людьми в организации Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации не все
менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами
далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны.
Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются
различные функции и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.
Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин [9]:




менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;
менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и
действиями, выполняемыми в организации;
менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;
менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые
контролируют организацию;



менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;
менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;
менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях
Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд
разнообразных ролей Среди них можно выделить три ключевых роли. Во-первых, это роль по принятию
решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает
вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия
управленческих решений имеет только менеджер. Но, будучи наделенным правом принятия решения,
менеджер также и несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не
только уметь выбрать наилучший вариант. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже
машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в
определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное
решение.
Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней
и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и наконец,
разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией,
насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит
результат его работы.
В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне
организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и,
наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за
которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего
руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы
хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.
В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых
функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер
обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к
определенной организации.
Теоретический взгляд на природу, сущность и развитие управления
Управление организацией, рассматриваемое как реально существующий феномен, имеющий определенную
форму и определенное содержание, может быть лучше и глубже понято, если знать то, как оно выглядит при
обобщенном, теоретическом рассмотрении. Естественно, всякое абстрактное рассмотрение явлений или
процессов уводит от реальности, убивает конкретные характеристики и черты. Однако в то же время оно
позволяет лучше понять их сущность и природу, вскрывая и описывая те, лежащие в их основе отношения и
общие для них сущностные черты, которые определяют форму и содержание рассматриваемых явлений и
процессов, логику и направления их развития, а также их возможности и границы осуществления.
Управление как отношение
В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между
двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а
второй в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами [1]:


субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в
себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в
дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта
управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления). Данные
импульсы будем называть управленческими командами;
объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с
содержанием данных команд.
Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в том случае,
если объект управления выполняет команды субъекта управления, и соответственно только в этом случае
можно говорить о том, что происходит управление. Для того чтобы это выполнялось, необходимо, вопервых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять объектом управления,
вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у объекта
управления готовности и возможности эти команды выполнять. Данные условия являются
необходимыми и достаточными для того, чтобы субъект управления осуществлял управление объектом
управления. Часто условия осуществления управления сводятся только к условиям осуществления
управленческой деятельности субъектом управления. Такой подход в силу того, что вместо диалектического
единства субъекта и объекта управления рассматривается одностороннее воздействие субъекта управления
на объект, приводит к неверным выводам по поводу сущности и природы возможности осуществления
управления. Подмена диалектической взаимосвязи субъекта и объекта управления их субординационным
расположением и как следствие этого только функциональный взгляд на управление оставляют за
пределами границ рассмотрения движущее начало управления - противоречие между управляющим и
управляемым субъектами, противоречие, которое, с одной стороны, порождает необходимость управления,
а с другой - разрешается в процессе осуществления управления. Поэтому, сколько бы полно ни учитывались
возможности и готовность объекта управления выполнять управленческие команды, в том случае, если они
рассматриваются только как основа для поиска и выработки наиболее эффективных управленческих
воздействий, оценка возможностей осуществления управления будет носить односторонний характер, а,
следовательно, она будет неадекватной действительным возможностям осуществления управления. То есть,
говоря иначе, смотреть на управление с позиций субъекта управления, того, как он воздействует на объект
управления, неверно. Нужно смотреть с позиций взаимодействия субъекта и объекта управления.
Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно говорить, что между двумя субъектами
существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в
определенного вида функционировании второго и генерирует управленческие команды, задающие
желательное для него поведение этого второго субъекта, а второй в силу определенных причин ведет себя
соответственно управленческим командам первого.
Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно
осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами
существовали отношения управления. Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой
возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать
управленческие команды и готовность эти команды выполнять.
Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных
отношениях, таких, как экономические либо же морально-этические отношения. Можно выделить
несколько различных видов отношений управления в зависимости от того, какие изначальные отношения
преимущественно лежат в их основе. Естественно, в реальной практике отношения управления имеют
комплексный характер, однако же, применительно к определенным уровням и объектам управления
наблюдается доминирование отдельных видов отношений управления. Наблюдается также и смена во
времени взаимных позиций отношений управления различных видов.
В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на
экономических отношениях. Для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений:
отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой
деятельности ассоциированных собственников, и отношения найма (возмездные отношения), возникающие
между собственниками и пользователями средств производства.
При совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников возможность генерирования
управленческих команд и готовность их выполнения проистекает из потребности специализированных
производителей координировать свои действия с целью наиболее эффективного достижения результатов
этой деятельности. В данном случае отношение управления базируется на заинтересованности
участников производственного процесса, являющихся одновременно собственниками средств
производства, в получении оптимального конечного результата совместной трудовой деятельности.
Из сказанного следует, что в условиях общественной собственности на средства производства не
управление должно стимулировать появление у участников производственного процесса
заинтересованности в высоких конечных результатах, а, наоборот, заинтересованность в конечных
результатах является основой возможности управления. И если этого нет, то причины отсутствия следует
искать в первую очередь в отношениях собственности.
В случае, когда основу отношений управления составляют отношения найма, возможность осуществления
управленческих команд и готовность их исполнения заключается в отчуждении пользователя средств
производства от средств производства. Собственник получает возможность командовать в связи с тем, что
он, открывая производителю доступ к средствам производства, выступает в роли хозяина и нанимателя
производителя. Производитель же готов выполнять команды, так как за это выполнение по условиям найма
он получает вознаграждение. В данном случае также осуществляется координация совместной деятельности
для достижения наилучшего результата. Однако в конечном результате непосредственно заинтересован
только собственник, производитель же на конечный результат ориентирован косвенно, посредством
управленческих команд. В рассматриваемом случае, так же как и в предыдущем, отношение управления
задается отношением собственности, поэтому, если отношение управления ослабевает, причиной этого
являются в большинстве случаев отклонения, возникающие либо в функционировании механизма
реализации отношений собственности, либо же в самих отношениях собственности.
Ранее уже говорилось, что в основе управления, с одной стороны, лежит потребность и возможность
субъекта управления управлять и, с Другой - потребность и возможность объекта управления выполнять
управленческие команды.
Потребность управлять, отражая определенные внутренние потребности субъекта управления, выступает по
отношению к ним средством их удовлетворения. Поэтому его управленческая деятельность приобретает
определенную направленность в зависимости от того, какие мотивы побуждают субъекта управления к
руководству, какие цели он при этом преследует. В том случае, когда цели управления (желаемое состояние
объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом
управления в процессе его управленческой деятельности, субъект управления ориентирован на управление,
наиболее эффективное с точки зрения достижения целей управления. Для того чтобы это существовало,
необходимо соблюдение двух условий. Первое: субъект управления не должен иметь возможности
достижения своих целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей
управления. Второе: степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленческой
деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления.
Полная привязка потребности субъекта управления управлять к результатам функционирования объекта
управления наблюдается в том случае, когда субъектом управления является субъект собственности. Если
субъектом управления является не собственник, а исполнитель, призванный реализовывать функцию
управления, потребность управлять у субъекта управления объективно не связана непосредственно со
стремлением получения наилучшего конечного результата.
Более того, эта потребность зачастую связана со стремлением субъекта управления удовлетворять свои
исходные потребности, используя управление, но не ориентируясь при этом на конечные результаты, а в
определенных случаях и во вред конечным результатам. Чтобы предотвратить данную ситуацию,
собственник должен создавать такую систему вознаграждения и стимулирования управленца, которая, с
одной стороны, соответствовала бы его мотивационной структуре и, с другой - зависела бы от степени
достижения целей управления, т.е. от результатов функционирования объекта управления.
Как уже говорилось, управление лимитируется и задается не только характеристиками и состоянием
потребности субъекта управления управлять, но и наличием у субъекта управления возможности
осуществлять управление. Необходимо различать две стороны этой возможности. Первая связана с
организационно-техническими аспектами управления. Имеются в виду наличие у работников системы
управления, необходимых каналов связи и передачи информации, доступность необходимой техники
управления и т.п. Это все исключительно важные условия, определяющие возможность субъекта
управления осуществлять управление. Однако каждое из этих условий скорее определяет уровень
эффективности осуществления управленческих процедур и качество управленческого труда, чем
принципиальную возможность или невозможность субъекта управления осуществлять управление.
Второй стороной является наличие у субъекта управления рычагов воздействия на объект управления, с
помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды.
Это означает, что возможности субъекта управления управлять коренятся в возможностях и
готовности объекта управления выполнять управленческие команды. Что же обусловливает
возможность и потребность объекта управления подчиняться управленческим командам? Очевидно, на
данный вопрос не может быть однозначного ответа, так как в зависимости от условий для отдельных
случаев могут быть выделены соответствующие этим случаям ведущие причины.
Если объект управления (в нашем рассмотрении производитель) не является собственником средств
производства, то его готовность и возможность выполнять управленческие команды связаны в первую
очередь с тем, насколько его потребности будут удовлетворены в результате выполнения управленческих
команд, а также с уровнем квалификации, которым он обладает, его производительными возможностями. В
этом случае противоречие между субъектом и объектом управления находит разрешение в выработке
механизма мотивирования, в котором находят отражение потребности субъекта и объекта управления и
который является формой воплощения и практической реализации возможностей субъекта управления. При
этом для анализа сущности управления исключительно важным является то, что противоречие между
субъектом и объектом управления разрешается с установлением механизма мотивирования
(вознаграждения) до того, как происходит процесс реализации управленческих команд. Поэтому для
субъекта управления исключительно важно найти и применить такой механизм мотивирования, который
приведет, в конечном счете, к достижению поставленных целей.
Для того чтобы добиться этого, механизм мотивирования должен отвечать следующим требованиям. Вопервых, он должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования объекта
управления и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления. Этого можно
добиться за счет комплексного использования рычагов воздействия, периодического чередования методов
мотивирования, ориентации, стимулирующих воздействий на удовлетворение стабильных долгосрочных
потребностей. Во-вторых, механизм стимулирования должен увязывать уровень стимулирования со
степенью достижения конечных целей.
В настоящее время в мировой практике управления разработан и широко применяется достаточно большой
арсенал средств стимулирования, отвечающих данным требованиям. В то же время следует отметить, что
отсутствуют универсальные средства (по-видимому, их и не может быть в принципе), которые могут давать
эффективные результаты во всех случаях жизни. Поэтому формирование механизма мотивирования должно
строиться преимущественно на ситуационной основе.
В том случае, когда объект управления является собственником, возможность управлять им задается
механизмом сочетания интересов объекта управления как собственника и как исполнителя, при
котором интересы собственника доминируют над интересами производителя.
Можно выделить несколько условий, без соблюдения которых невозможно добиться необходимой степени
сочетания данных интересов. Первое условие состоит в том, что исполнитель должен быть полноправным
распорядителем произведенной продукции. Вторым условием является то, что не должно быть
вознаграждения за труд в виде заработной платы, а должен производиться раздел конечного дохода между
всеми членами коллектива. Третье условие: трудовой коллектив должен иметь полные права в
распоряжении собственностью, находящейся в его пользовании. Без этого условия он не сможет строить
свою деятельность таким образом, чтобы за счет полной мобилизации всех имеющихся в его распоряжении
ресурсов добиваться наиболее эффективного достижения конечных результатов. Четвертое условие состоит
в том, что трудовые коллективы находятся между собой в состоянии конкуренции, предполагающей победу
и поражение.
Управление как развивающаяся система
Управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система,
решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее
действиями осуществляется управление организацией и она не решает задач, отличных от управленческих,
то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления.
Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает
как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное
содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной
действительности управленческая деятельность - это функционирование системы управления.
Система управления, складывается и функционирует не только в соответствии с содержанием функции
управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии
с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с имманентно присущими
системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.
Система управления распадается на подсистемы, выделение которых наглядно проявилось относительно
недавно [1]. Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно
систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей,
выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также
совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную
подсистему системы управления можно рассматривать как единство организации, технологии и методов
управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурнофункциональной подсистемой системы управления (СФП). Обычно именно структурно-функциональная
подсистема подвергается самому тщательному анализу и описанию при рассмотрении вопросов построения
и функционирования системы управления. В настоящее время разработана (в основном глубоко и полно)
общая теория функций управления, кадров управления, организационных структур управления, а также
технологии и методов управления.
Структурно-функциональная подсистема выступает как бы в роли "костяка", "остова" или же даже "тела"
системы управления. Причем при определенном уровне развития управления "тело" системы управления
фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм не эквивалентен
только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать "душой" организма. И чем
выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать душой
системы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему
системы управления.
Основными частями данной подсистемы являются следующие блоки:



управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления;
интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности
информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.
Совокупность данных трех блоков в основном покрывает всю рассматриваемую подсистему, хотя
применительно к определенным системам управления можно указать на существование дополнительных
блоков, играющих определенную роль в данной подсистеме. Такими блоками могут быть, например, блоки
национальных интересов и даже национальных управленческих стереотипов, либо же блоки реализации в
управлении идеологических установок. Данные блоки следует принципиально отличать от первого
выделенного блока управленческой идеологии, так как они служат выразителем определенных видов
бытующей в обществе идеологии вообще, а не только управленческой идеологии.
И основные названные блоки, и блоки, возникающие в конкретных условиях и имеющие явно выраженный
ситуационный характер, находятся в динамическом взаимодействии как между собой, так и с элементами
структурно-функциональной подсистемы системы управления. При этом в различных системах управления
в зависимости от общих свойств системы, ее характерных особенностей, а также в зависимости от уровня
развитости системы управления и условий осуществления управленческой деятельности степень проявления
отдельных блоков, а также характер их взаимодействия могут быть совершенно различными. Однако в
любых случаях рассматриваемая подсистема системы управления имеет общее свойство, суть которого
состоит в том, что она связывает воедино (и не только связывает, а и сводит воедино в успешно
функционирующих системах управления) на основе развития информационных каналов и связей цели
организации, воплощаемые в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и
критериально-нормативную базу работников управления, процедуры и организацию управленческого труда
Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему
системы управления (ИПП).
Реальными формами проявления данной подсистемы являются:




управленческие теории и управленческая идеология;
формальные и неформальные отношения внутри управленческого коллектива, между членами
управленческого коллектива и работниками объекта управления, а также между членами
управленческого коллектива и представителями внешнего окружения;
уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного члена
управленческого коллектива;
информированность работников, носители информации, формы и методы распространения
информации.
В настоящее время в связи с объективно происходящим процессом ускоренного и расширенного
распространения информации, а также в связи с заметным увеличением значимости синергического
эффекта, получаемого от органично осуществляемых совместных действий, резко возрастает роль
информационно-поведенческой подсистемы системы управления.
Существует несколько достаточно выраженных типов информационно-поведенческих подсистем.
Первый тип характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в системе
управления. Деятельность инициируется распоряжениями и требует наличия формального контроля
исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное. Интересы работников
и их умения направлены вовне организации. Отношения между работниками по поводу работы формальные,
неформальные отношения связаны с интересами, находящимися за пределами организации. Уровень
информированности невысок, доступность информации низкая как в силу формальных ограничений, так и
по причине слабости и неразвитости технической базы обращения к информации и ее распространения.
Второй тип информационно-поведенческой подсистемы характеризуется наличием неспокойствия в
отношениях, наличием конфликтных ситуаций, стремлением отдельных членов коллектива к привнесению
изменений в основном за счет других членов либо же путем организационных перестроек. Отсутствует
безразличие, характерное для первого типа, однако и нет органичной заинтересованности в реальном
повышении эффективности и качества функционирования всего коллектива. Как и при первом типе,
доминируют собственные цели и интересы, находящиеся за пределами интересов организации. Для
отношений характерно наличие групповщины и келейности. Официальная система информирования
функционирует плохо, низок уровень доступности информации, часты попытки сознательного сокрытия
информации или введения необоснованных ограничений на получение информации. В то же время очень
широко практикуется неформальный сбор и распространение информации. Широко практикуются закрытые
обсуждения либо же обсуждения в узком кругу избранных лиц.
Третий тип характеризуется наличием заинтересованности в конечных результатах функционирования
системы управления, стремлением к получению больших результатов за счет совершенствования
внутренних отношений, развития всех членов организации и повышения уровня совместной трудовой
деятельности. Широкое распространение имеют групповые формы совместной деятельности, однако они
носят довольно формальный характер. Для этого типа характерны доброжелательность в отношениях,
стремление к разрешению конфликтных ситуаций, открытость в высказываниях, склонность к
сотрудничеству. Важной характеристикой данного типа является появление активности в осуществлении
производственной деятельности, зарождение творческого отношения к работе, возникновение
самодеятельных начал. Осознается роль и значимость широкой информированности, создается атмосфера
гласности и широко распространены открытые обсуждения.
Четвертый тип информационно-поведенческой подсистемы характеризуется наличием такого состояния
системы управления, при котором складывается органичное сочетание личных интересов со стремлением к
получению высоких конечных результатов функционирования организации в целом. Для данного типа
характерны ориентация на конечные результаты, самоорганизуемость и самонастраиваемость. Состояние
отношений в системе настолько высоко развито, что позволяет системе гибко адаптироваться к новым
задачам и условиям, т.е. осуществлять саморазвитие системы управления. Хранение, получение
необходимой информации, передача и обработка ее осуществляются с помощью быстродеиствующих и
высокопроизводительных технических средств. Информация и информированность являются органичными
составляющими функционирования системы управления.
Третьей подсистемой системы управления является подсистема саморазвития системы управления.
Появление подсистемы саморазвития системы управления отражает возникновение в системе управления
таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям,
ориентация на новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику
функционирования системы управления.
Подсистема саморазвития управления не просто отражает названые качества системы управления, она
является генератором этих качеств, она же несет в себе механизм их воспроизводства, закрепления,
распространения и практического воплощения. Данная подсистема является источником и проводником
потребности системы управления в самосовершенствовании и одновременно носителем механизма,
посредством которого осуществляется развитие системы управления.
Подсистема саморазвития системы управления может быть разделена на две части. Первая часть
подсистемы ориентирует систему управления на постоянное совершенствование и развитие. Она
обеспечивает потребность системы управления в изменении в направлении улучшения, а также
потребность в регулярном обновлении.
Для данной части подсистемы характерно решение следующих задач и выполнение следующих функций:



разработка, введение в систему управления и постоянное поддержание должного уровня
стимуляторов, побуждающих систему управления к самосовершенствованию;
постоянный анализ уровня функционирования системы управления, ее наличных и потенциальных
возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед системой управления, и изменения
окружающей среды;
выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в
мировой практике менеджмента, а также анализ используемых форм и методов обновления систем
управления.
Данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает к информационно-поведенческой
подсистеме системы управления, и ее функциональные возможности в значительной мере определяются
уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы. Это связано с тем, что и готовность к
изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких
конечных результатах функционирования системы управления, ориентация на результат совместной
деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.
Вторая часть подсистемы саморазвития системы управления обеспечивает развитие системы управления.
Наиболее существенными задачами, решаемыми ею, являются следующие:



выработка траекторий саморазвития системы управления, включающая в себя поиск возможностей
совершенствования, дискрептивное описание нового состояния системы управления, разработку
процедуры и содержания перехода в новое состояние, а также определение средств обеспечения
этого перехода;
организация перехода системы управления в новое состояние, включающая в себя составление
программы перехода, распределение заданий и позиций между субъектами перехода,
распределений функций координации и корректировки их деятельности в процессе перехода и т.п.;
анализ результатов перехода, обобщениеопыта работы по переводу системы управления в новое
состояние, получение выводов по развитию подсистемы саморазвития системы управления.
Важнейшим направлением функционирования подсистемы развития системы управления является развитие
кадров системы управления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением
системы управления может быть только движение ее кадров, во-первых, по вертикали (должностное
продвижение), во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места) и, в-третьих, вглубь
(улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение
профессиональной квалификации, производственного кругозора и навыков работы, овладение смежными
профессиями и современными средствами обработки и передачи информации).
Содержание и логика развития управления
Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества. Поэтому
независимо от того, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иных социальноэкономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества.
Развитие управления - это не разовые преобразования управления с целью достижения "наилучшего"
(а потом и извечного) состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс.
Естественно, из данного положения не следует, что развитие управления происходит постоянно и
непрерывно. Развитие управления идет скачкообразно. Поэтому, хотя развитие управления и является
объективно обусловленным процессом, осуществляется оно преимущественно путем сознательных и
целенаправленных преобразований системы управления организацией.
Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления - это
разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который
характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо же привнесением в
управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие
построение и функционирование управления начала.
Совершенствование же управления - это улучшение по определенному критерию характеристик системы
управления. Поэтому если для развития управления характерно сравнение его наличного состояния с
предыдущим, то для совершенствования управления характерно сравнение состояния системы управления с
наилучшим по определенному критерию. Развитие управления и его совершенствование - это
разноплановые явления, более глубинным и фундаментальным, и соответственно определяющим,
среди которых является развитие управления.
Многие изменения в системе управления происходят в результате совершенствования или рационализации.
Однако не всякое совершенствование управления и тем более не всякая рационализация управления могут
рассматриваться в качестве мероприятий, приводящих к развитию управления.
Для понимания сущности, механизма и логики развития управления самого досконального изучения и учета
в практической деятельности заслуживает историзм процесса развития управления, изучение и
рассмотрение движения управления в его конкретно-исторических проявлениях.
Историзм развития управления проявляется в первую очередь в следующих моментах.
Во-первых, состояние развития управления находится в сильной зависимости от уровня развития
производительных сил. Примером этого могут служить изменения управления при переходе к фабрике,
при введении конвейерного производства и т.п.
В зависимости от уровня развития средств производства выделяется три типа управления: традиционное
управление; управление промышленной стадии; управление постиндустриальной стадии.
Особенность традиционного управления, характерного для начального этапа развития промышленного
производства, на котором еще не получила широкого распространения машинная технология, состоит в том,
что оно строилось в зависимости от возможностей человека. Это объясняется тем, что человек с его
умениями, умственными и физическими способностями находился в центре производственного процесса.
На промышленной стадии развития производства человек, с организационной точки зрения, выступает в
качестве "приложения" к машине, механизму, технологии которые он использует в своей трудовой
деятельности. Говоря иначе, человек хотя и является пользователем техники в процессе производства, тем
не менее, в этот процесс он включается не как человек вообще с присущими ему свойствами и качествами, а
в первую очередь как специалист по приведению в действие необходимых инструментов и технических
средств для выполнения определенных операций. И это проявляется в том, что и организация
производства и его управление преимущественно задаются техникой и технологией производства. В
зависимости от технологии производства строится организационная структура управления, техника и
технология задают структуру кадров и задачи по управлению кадрами, в ряду которых на одном из первых
мест стоит проведение по отношению к кадрам требования умело, рационально и эффективно использовать
станки и другие технические средства и инструменты. И наконец, техника и технология задают содержание
труда основной массы участников производства. Все это означает, что управление преимущественно
строится, исходя от машины, от технологии, а не от человека.
Научно-техническая революция на основе достижений научно-технического прогресса привела к тому, что
человек и техника как бы разделились в процессе производства. Машина начинает работать сама,
технология производства все менее требует непосредственного участия человека в изготовлении продукции,
и человек в производственном процессе выходит из подчинения машине, оставив в прошлом свою
позицию "придатка" машины. Это приводит к тому, что наступает такая ситуация, при которой управление
претерпевает коренное изменение.
Промышленный переворот, ставший возможным в результате развития науки и техники, имел результатом
переход от мануфактуры к фабрике, между которыми существовало принципиальное различие в
организации процесса производства. Он привел к тому, что процесс производства и соответственно
управление стали строится на основе возможностей машины, а не человека. В условиях же НТР человек
выходит из подчинения машине и опять становится в основу процесса производства, но не так, как это
было в мануфактуре, а на качественно другой основе. В мануфактуре процесс производства строился исходя
из возможностей человека, потому что не было машинной технологии. Научно-техническая революция
развивает систему машин и технологию до такой степени, что человек, бывший ранее при машине и
подчиненный машинной технологии, отрывается от нее и становится над машиной. И это изменение
позиции человека в процессе производства приводит к коренной перестройке управления, превращает его в
управление, идущее от человека, а не от машины.
Во-вторых, все или подавляющее большинство подходов к решению проблем развития управления
связаны с отработанным в прошлом опытом (чаще всего успешным) решения аналогичных проблем.
Прошлый опыт, трансформируясь в стереотипные оценки ситуаций и проблем и стереотипные подходы к их
решению держит разработчиков изменений в своем плену, обычно при этом никак не заявляя о себе.
Примером одного из самых распространенных стереотипных подходов к решению возникающих перед
управлением проблем являются постоянно наблюдающиеся попытки их устранения путем создания
специализированных органов управления, призванных заниматься вопросами, связанными с решением этих
проблем. На определенном этапе развития управления в нашей стране (20-30-е гг.) в силу специфических
условий такой подход не только оправдывал себя, но и дал определенные положительные результаты. А это
в свою очередь привело к слепой вере в то, что для решения любой новой проблемы нужно создавать новые
органы либо же преобразовывать старые.
Если отбросить отдельные специфические условия, когда такой подход действительно оправдан, то в общем
случае он совершенно неверен. Специализированные органы необходимо создавать тогда, когда хотя бы
выделилась часть управленческой функции, которая не реализуется и не закреплена ни за одним из
существующих управленческих органов. Реакция же управления на появление новой проблемы должна
состоять в выработке у системы управления потребности в решении этой проблемы и готовности ее
решать. Пути решения проблемы определяются вслед за этим в соответствии с потребностью, готовностью
и имеющимися возможностями решения. Если начинать сразу с фиксации путей решения, как это имеет
место в случае с попытками решения проблем управления путем создания новых органов или же других
организационных перестроек, то при отсутствии у системы потребности в решении проблемы любые
предложенные пути не дадут необходимого результата.
Имея конкретно-историческое, ситуационное содержание, развитие управления, тем не менее,
осуществляется в соответствии с определенной логикой, проявляющейся и реализующейся через систему
общих принципов развития.
Первый общий принцип развития управления можно сформулировать следующим образом: независимо от
конкретного содержания причин, требующих и вызывающих развитие управления, его
преобразование должно начинаться с преобразования исходных начал, задающих построение и
осуществление управления. При этом перестройка отдельных элементов, связей и подсистем системы
управления должна идти не по принципу повышения их функциональных качеств по сравнению с
предыдущим состоянием, или же по принципу повышения их эффективности, а на основе приведения в
соответствие с преобразованными исходными началами управления.
Второй общий принцип развития управления состоит в том, что необходимость и направленность этого
развития преимущественно определяются содержанием новых задач, возникающих перед
организацией. Конкретизация этого принципа для практической реализации означает то, что реальная
потребность развития управления вытекает не из несовершенства отдельных сторон управления и не из
возможностей повышения его эффективности, а порождается появлением новых задач, возникающих перед
организацией.
Третий общий принцип развития управления состоит в следующем: ограничительным фактором любого
преобразования управления являются кадры. Люди не только приводят в движение и создают новое, но
и они же тормозят развитие, причем не обязательно сознательно. В конечном счете, успех любого
преобразования зависит от людей, задействованных в нем. Любая логически обоснованная и полностью
ресурсно подкрепленная схема преобразования управления будет реализована в той мере и в том виде, в
каком она соответствует возможностям, знаниям, интересам, желаниям и потребностям людей.
Очень часто при преобразованиях системы управления состояние кадров управления, состояние
соответствующих трудовых ресурсов практически не принимаются в рассмотрение, причем зачастую
настолько, что может показаться, будто имеются в неограниченном количестве любые необходимые
специалисты, а существующие работники могут перестроится как автоматы на любой режим работы и на
любые виды действия. На самом деле в действительности практически отсутствуют и первое и второе
условия. Причем проблема связана не столько с тем, что нельзя вне организации найти необходимых
специалистов, сколько с тем, что ограничены возможности маневра с наличными работниками системы
управления.
Вопрос учета кадров как ограничительного фактора развития управления многоаспектен. Но важнейший
вывод из этого принципа состоит в том, что любому мероприятию, направленному на развитие управления,
должно предшествовать развитие подсистемы кадров. Причем в зависимости от задач и содержания
мероприятий по развитию управления, мероприятия по развитию подсистемы кадров могут варьироваться
от переподготовки и соответствующего обучения имеющихся кадров управления до их замены и введения в
кадровую подсистему управления новых работников.
Логическая схема развития управления имеет следующий вид. Исходным началом для развития управления
является появление новых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассматривать в качестве
первого шага к логической схеме развития управления.
Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи реакции, которая должна привести к развитию управления.
Возможны три типа реакции, которые наиболее рельефно выделяются из всего многообразия отличающихся
отдельными нюансами реакций, встречающихся в реальной практике преобразования управления.
Первый тип - попытка ничего не менять в управлении, либо же провести небольшие, частичные изменения,
основное внимание сконцентрировать на выявлении причин, требующих изменения, и на их устранении.
Второй тип - стереотипный подход к решению возникающих задач. Это чаще всего попытка решать любые
управленческие задачи практически независимо от их содержания, природы и динамики с помощью ранее
оправдывавших себя подходов к преобразованию системы управления. Наиболее широко распространенным
такого рода стереотипным подходом к решению любых новых задач является проведение организационных
перестроек в управлении, создание новых управленческих органов.
В действительности данный стереотип скорее отражает устойчивую внутреннюю тенденцию эволюции
системы управления в направлении увеличения числа ее административных подразделений. Поэтому
появление новых задач перед управлением и необходимость их решения скорее выступают поводом для
расширения административных служб системы управления, чем реальной причиной, требующей именно
такого способа решения.
Третий тип - комплексная перестройка системы управления в соответствии с содержанием и сущностью
новых задач, возникающих перед управлением, и возможностями преобразования управления.
Такой тип реакции с научной точки зрения является единственно верным, с практической точки зрения единственно по-настоящему результативным. Дальнейшее изложение схемы развития управления
соответствует именно такой реакции со стороны управления на возникновение новых задач
Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих
начал, на которых строится система управления. Это предполагает приведение принципов, положенных
в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, возникших перед
управлением.
После того как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает
следующий шаг (в нашем изложении четвертый) - шаг перестройки структуры и элементов системы
управления. Часто данный шаг рассматривается в виде эквивалента собственно развития управления,
потому что именно перестройка организационной структуры, методов управления, кадров управления и т.п.
обычно рассматривается как развитие управления. На самом же деле это только наиболее заметная часть
перестройки, но не наиболее значимая, потому что, даже если и будут допущены ошибки на данном шаге,
система управления, полностью готовая к развитию, в ходе изменения найдет в себе силы, возможности
устранить эти ошибки.
Перестройкой структуры и элементов в системе управления логическая схема развития управления не
завершается. Остается еще один, завершающий шаг - закрепление в управлении новых качеств и
свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во-первых, соответствующее развитие
информационно-поведенческой подсистемы. Во-вторых, на данном шаге проводится регулярное изучение
хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки. Это необходимо как
для того, чтобы реально осозновать состояние развития управления, так и для того, чтобы постоянно
вскрывать тормозящие факторы, вновь возникающие тенденции развития управления, новые возможности
ускорения развития и закрепления достигнутых результатов. В-третьих, на данном шаге осуществляется
целенаправленная корректировка как всего процесса развития управления, так и его отдельных
составляющих. Корректировка осуществляется в целях отказа от неоправдавших либо же невозможных для
полноценной реализации направлений развития управления, а также для проведения новых, ранее не
предусматривавшихся преобразований управления, целесообразность и необходимость которых возникла в
процессе его развития.
Приведенная логическая схема развития управления показывает, что это не однозначный процесс,
требующий постоянного соотнесения действий по преобразованию управления с задачами, стоящими перед
управлением, а также с возможностями, которыми располагает организация в целом и существующая в ней
система управления в частности.
Развитие взглядов на менеджмент
Менеджмент не всегда воспринимался в том виде, как он будет описан в данном учебнике. Представления о
роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности и методах ее
осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало
рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации. Взгляды на управление
развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес,
совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации.
Менялась практика управления - изменялось и учение об управлении. Однако управленческая мысль не
играла роль пассивного следователя за практикой менеджмента. Более того, именно выдвинутые и
сформулированные ведущими умами управленческой мысли новые идеи в области управления и новые
подходы к осуществлению управления обычно знаменовали собой рубежи, начиная с которых происходили
широкие преобразования в практике управления.
Взгляды на управление принципиально зависели от того, в какой социально-политической системе они
создавались и разрабатывались. В условиях коммунистической идеологии разрабатывалась теория
управления, существенно отличная от управленческой мысли, развивавшейся в системах со свободными
рыночными отношениями. Многие выдающиеся ученые и практики управления бывшего Советского Союза
и других стран коммунистической ориентации выдвигали интересные и оригинальные идеи, касавшиеся
управления. Однако будучи привязанными к исторически не оправдавшей себя социально-экономической
системе, эти идеи и теоретические разработки в своей массе оказались не принятыми мировым опытом
менеджмента и в конечном счете, оказались вне основного русла развития управленческой мысли. Поэтому
в данном учебнике мы остановимся на рассмотрении только тех учений об управлении, которые широко
известны и приняты в большинстве стран мира.
Развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явлений - задачи, человек, управленческая
деятельность. Для начальной стадии развития учений об управлении, когда закладывались основы
современного представления об управлении, был характерен упор на какое-то одно из этих явлений. Позже,
с углублением знаний об управлении и с изменением характера управления все большее
развитие стал получать синтетический подход, увязывающий эти и другие явления бизнеса в единое и
органичное целое.
Можно совершенно по-разному структурировать совокупность учений об управлении: по авторам, по
времени создания, по странам и т.п. В данном учебнике управленческая мысль XX века разбита на две
большие группы в зависимости от того, была ли разработана управленческая теория преимущественно
применительно к одному из трех названных выше явлений, либо же теория имеет синтетический характер.
"Одномерные" учения об управлении
К числу наиболее заметных учений этой группы можно отнести "научное управление", бихевиористские учения и организационные теории.
Основателем и основным разработчиком идей "научного управления" является Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915). В отличие от многих
специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ни ученым-исследователем, ни профессором школы бизнеса. Он был
практиком: сначала рабочим, и потом менеджером. Начав с рабочего, он прошел по нескольким уровням иерархии и дорос до уровня главного
инженера в сталелитейной компании.
Учение Тейлора базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил
перед собой задачу повышения производительности труда и видел ее решение в рационализации трудовых операций на базе научной
организации осуществления рабочим своей трудовой деятельности. Исходным для рационализации труда у Тейлора было изучение задачи,
которое должно было давать информацию для построения рационального набора операций по решению данной задачи. Тейлор исходил из того,
что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли,
будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет также расти.
Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него было совершенно естественным смотреть на управление как на машину. Следует
отметить, что такой подход был всеобщим в то время. И преподавание менеджмента велось в виде промышленного инжиниринга.
Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие - работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и
углубленной специализации на базе операционного разделения труда.
Основные принципы "научного управления" Тейлора состоят в следующем:






разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;
абсолютное следование разработанным стандартам;
подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;
оплата по результатам труда (меньшие результаты - меньше оплата, большие результаты - больше оплата);
использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;
поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного
управления.
Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений,
зародившейся в современном менеджменте в 20-30-е гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйо [1880-1949]. Основные разработки,
касающиеся данной концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета. Принципиальным этапом в
разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого "Хоуторнского исследования". Данное исследование
проводилось в течение нескольких лет в 20-30-х гг. на "Вэстерн электрик компани". Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое
исследование из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента.
В начале исследования группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих
освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шести рабочих,
которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты. Результаты
экспериментов оказались поразительными и неподдающимися объяснению с точки зрения "научного управления". Оказалось, что
производительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других исследуемых факторов.
Участвовавшие в проведении исследования ученые во главе с Мэйо пришли к выводу, что высокая производительность объяснялась особыми
отношениями между людьми, их коллективной работой. Продолженное далее данное исследование показало, что поведение человека на работе
и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, от того, какие отношения
существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне
отличными от положений "научного менеджмента", так как центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых
рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора
Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Напротив, он утверждал, что если создать соответствующие отношения, человек будет
трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию
благоприятных взаимоотношений в коллективе.
Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека породил развитие различных бихевиористских теорий менеджмента, развивающих
либо же дополняющих идеи школы социальных систем. Преподаватель Северо-западного Университета, расположенного в г. Чикаго, Вальтер
Дилл Скотт (1869-1955) выступал за то, что менеджеры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их экономических интересов, но и
социальных, с точки зрения общественного признания их заслуг, включения их в группы и т.п.
Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фоллет (1868-1933) считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от
формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на власть. Ее трактовка менеджмента как
"искусства добиваться результатов посредством действий других" во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между
менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация,
а не с тем, что предписано функцией управления.
Огромный вклад в развитие бихевиористского направления в управлении внес Абрахам Маслоу (1908-1970), разработавший нашедшую в
дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей, известную как "пирамида потребностей" (см. гл. 2). В соответствии с
учением Маслоу человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно
вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования.
Конкретное противопоставление "научного управления" и бихевиористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в
теории "X" и теории "Y", разработанной Дугласом МакГрегором {1906-1964). В соответствии с этой теорией существуют два типа управления,
отражающих два типа работников или же, вернее, два типа взглядов на работников.
Для организаций типа "X" характерны следующие предпосылки:


обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие
амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.
по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания
могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для
достижения организацией своих целей;
Теория "Y" имеет следующие предпосылки:

выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе.
Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник
удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются
единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут
осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности,
обязательства по отношению к организации;

ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда.
Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и
самоактуализации;

обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.
При этом применительно к теории "Y" МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и
воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал
обычного человека.
МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа "Y" гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том,
что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно
наилучшим образом достигает свои личных целей.
Если Тейлор концентрировал внимание на том, как лучше выполнять задачи, операции, функции; а Мэйо и бихевиористы искали ответа на
вопросы, относящиеся к природе отношений в коллективе, к мотивам человеческой деятельности, то Файоль пытался найти ответы на вопросы,
касающиеся эффективного управления организацией в целом, изучал содержание деятельности по управлению организацией.
Анри Файоль (1841-1925) почти всю свою сознательную жизнь (58 лет) проработал во французской компании по переработке угля и железной
руды. Центром внимания Файоля была управленческая деятельность, и он считал, что его успех в качестве менеджера связан в первую очередь с
тем, что он правильно организовывал и осуществлял свою работу. Более того, он считал, что при правильной организации работы каждый
менеджер может добиться успеха. В определенном смысле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход: он стремился найти правила
рациональной деятельности. Особенность же учения Файоля состояла в том, что он изучал и описывал особый вид деятельности - управление,
чего в таком виде, как это сделал Файоль, никто до него не делал.
Рассматривая организацию как единый организм, Файоль определил, что для любой деловой организации характерно наличие шести видов
деятельности, или шести функций:






техническая деятельность (производство);
коммерческая деятельность (закупка, сбыт и обмен);
финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала);
деятельность безопасности (защита собственности людей);
эккаунтинг (деятельность по анализу, учету, статистике);
управление (планирование, функция организации, распорядительство, координация и контроль).
Основная заслуга такого рассмотрения организации состояла в том, что Файоль выделил управление как особый вид деятельности и определил,
что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных функций: планирование, функцию организации, распорядительство,
координацию и контроль. Считая, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера организации, уровня в
управленческой иерархии и т.п., Файоль подчеркивал, что в то же время она обязательно должна включать в себя все пять обязательных
функций.
Файоль разработал четырнадцать принципов управления, которым он следовал в своей практике и от которых, как он считал, зависит успех
управления.



Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы).



Единство распорядительства (распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю).


Вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать рабочих на работу с отдачей).






Цепи взаимодействия (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным).
Власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты).
Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и
договоренностям, существующим в организации; в основном -результат возможностей руководства).
Единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей).
Подчинение индивидуальных интересов общим интересам (менеджер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но
справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в
целом).
Централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать
лучшие результаты).
Порядок (все должны знать свое место в организации).
Равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму).
Стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации).
Инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи).
Корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).
Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль тем не менее считал, что применение этих принципов на практике должно носить
гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление.
После Файоля многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием управленческой деятельности, функций управления.
Однако все они, в конечном счете, были только последователями, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.
Несомненно, огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864-1920), разработавший
теорию бюрократического построения организации и системы управления в частности. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать
так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ
на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации и прав и обязанностей каждого работника.
Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, процедуры
и правила определяли карьеру работников и процедуры и правила определяли конкретные решения и деятельность руководства.
Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и
предсказуемость. Основными элементами построения организации, обеспечивающими эти качества, по Веберу, должны быть следующие:










разделение труда на базе функциональной специализации;
хорошо определенная иерархическая система распределения власти;
система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;
система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;
отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;
прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации;
продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет;
стратегия к пожизненному найму;
четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников;
управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по
внутриорганизационным действиям.
"Синтетические" учения об управлении
В отличие от подходов к управлению, ставящих во главу угла или задачи, или человека, или
администрирование (управленческую деятельность), для "синтетических" подходов характерен взгляд на
управление как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутренним и
внешним окружением организации множеством связей. Основой большинства из этих учений в самом
общем смысле является так называемый системный подход к организации, который рассматривает ее как
многоплановое явление, связывающее в органичное единое целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в
организации и вне ее. Для отдельных учений об управлении характерно наличие упора на какое-то ключевое
с точки зрения данного учения направление (цели, внешняя среда, структура и т.п.). Однако их
принципиальное отличие от "одномерных" учений состоит в том, что все они исходят из многомерности
организации и управления ею и из необходимости учета в управленческой деятельности влияния и
взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих
прямое и косвенное воздействие на ее функционирование. Другой важной особенностью управленческих
учений данного направления является то, что они все в большей или меньшей мере исходят из наличия так
называемого системного эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отлично от простой
суммы составляющих его частей.
Одним из самых выдающихся теоретиков современности в области управления, несомненно, является Питер
Дракер, автор многих книг по управлению, консультант крупнейших фирм, профессор Нью-йоркского
Университета более чем на протяжении 20 лет и с 1971 г. профессор Высшей школы Кларемонт в
Калифорнии. Питер Ф. Дракер родился в 1909 г. в Австрии в семье крупного государственного чиновника,
получил образование в Германии и в 1937 г. переехал на жительство в США. Центром идей Дракера об
управлении является учение о менеджменте как о профессиональной деятельности и о менеджере как о
профессии. Дракер приписывал себе первенство в создании систематизированного учения об управлении и
соответственно учебной дисциплины, что дало возможность начать изучение менеджмента в учебных
заведениях. Имя Дракера связывается со спасением умиравшей автомобильной компании "Форд", с
внедрением на фирме "Дженерал электрик" системы децентрализованного управления, с послевоенным
подъемом японской экономики и рядом других крупных практических воплощений его идей об управлении.
Одним из самых известных теоретических положений, выдвинутых Дракером, является его концепция
управления по целям (МВО). Это явилось революционизирующим начинаем в управлении, так как в 50-х
гг., когда он выдвинул эту концепцию, в основном внимание менеджеров было сконцентрировано на
функциях и процессе. Идея Дракера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом
переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику
управления.
Дракер очень критически относился к идеям школы человеческих отношений и к идеям Мэйо в частности.
Бихевиористские идеи он называл "психологическим деспотизмом" и считал, что главная задача
менеджмента - делать людей производительными. Дракер считал, что менеджер должен заботиться о
достижении экономических целей организации и заботиться о клиентах, а не о создании "радости для
рабочих". Хотя при этом он считал, что отношения на работе должны строиться на базе взаимного
уважения.
Более того, в начале 50-х гг. он выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Суть идеи
состояла в том, что на фирме создается демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который
призван решать вопросы, касающиеся социальных "аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой
деятельности, рабочие, по мнению Дракера, должны обретать чувство ответственности за деятельность
предприятия. Дракер считал впоследствии, что это была его самая оригинальная и важная идея
относительно управления. При этом факт неприятия этой идеи обществом он рассматривал как свое
крупнейшее поражение.
Дракер выдвинул большое количество идей в области менеджмента. Однако несомненно стержневой идеей
его учения является идея об исключительной роли и исключительном значении профессиональных
менеджеров. Управленческая элита, по мнению Дракера, является основой бизнеса и должна играть
ведущую роль в развитии современного бизнеса и современного общества.
Среди "синтетических" учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть
данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных
ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые
управленческие действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры
должны исходить из того, в какой ситуации они функционируют.
Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в
конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть
осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной
ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие
требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть
выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и
наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. Втретьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы
можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых,
управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.
Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как
производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать
адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие
обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки
зрения этих теорий, управление - это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее
характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в
области управления, носящим обобщающий и универсальный характер.
Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория "7-С",
разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой "МакКинзи".
Первую пару составили Томас Питере и Роберт Уотерман - авторы известной книги "В поисках
эффективного управления" и вторую пару - Ричард Паскаль и Энтони Атос - авторы не менее известного
бестселлера "Искусство японского управления: пособие для американских управляющих".
Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная
организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с
необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название
всех этих составляющих начинается на "с", эта концепция получила название "7-С".
Ключевыми составляющими являются следующие:

стратегия - планы и направления действия, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие
обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных
целей;






структура - внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на
подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между
ними;
системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;
штат - важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту,
полу, образованию и т.п.;
стиль - способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная
культура;
квалификация - отличительные возможности ключевых людей в организации;
разделенные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые
организация доводит до своих членов;
В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и
развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из
данных семи компонент.
Хотя ситуационный подход к управлению и провозгласил, что в результате неопределенности,
существующей в окружении организации, множественности возможных решений управленческих задач,
порождаемой разнообразием ситуаций, нет и не может быть единого универсального подхода к управлению
вообще, попытки найти общие характеристики любого управления никогда не прекращались.
Идея единого для всех организаций, универсального управления в 50-60-е гг. как бы априорно предполагала,
что в основе теоретической модели такого управления должен лежать американский тип менеджмента,
считавшийся в то время не без оснований лучшим и образцовым. Однако практика 70-х гг. показала, что
американский тип управления не только не является универсальным, но также далек от того, чтобы
считаться лучшим. Особенно наглядно это проявилось при сравнении американского управления с
японским.
В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию "Z", как бы дополняя тем самым идеи
МакГрегора, высказанные им в виде теории "X" и теории "Y", Оучи, изучив японский опыт управления,
пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. При
этом, хотя теорию "Z" нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор
характеристик управления, данная теория знаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу
создания обобщенного описания управления. Предложив теорию "Z" управления организацией Оучи
попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.
Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек - это основа любой организации
и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные
положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления.
Идеи теории "Z" в сжатом виде сводятся к следующему:







долгосрочный наем кадров;
групповое принятие решения;
индивидуальная ответственность;
медленная оценка кадров и их продвижение;
неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;
неспециализированная карьера;
всесторонняя забота о работниках.
Краткий обзор учений XX в. об управлении показывает, что управленческая мысль постоянно развивалась,
выдвигая все новые и новые идеи о том, как должно вестись эффективное управление. В то же время
знакомство с учениями показывает, что практика бизнеса и управления им всегда оказывались сложнее,
глубже и разнообразнее, чем соответствующая теоретическая мысль, открывая время от времени перед
исследователями управления все новые, ранее неведомые стороны и качества и ниспровергая с пьедестала
незыблемых истин положения и теории, которые претендовали на окончательные истины об управлении.
Сущность стратегического управления
Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-х - 70-х гг. для того, чтобы отражать
отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.
Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях
осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность
перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости
переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и
своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный
внешней средой.
Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на
человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы
потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие
вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности
в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся
конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие
стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического
управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.
Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще
меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении
составляется план конкретных действий как в настоящем, так и будущем, априори базирующийся на том,
что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление
долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений
на многие годы вперед, желание строить "на века", либо же приобретать "на долгие годы", - все это
признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы очень важная составляющая
управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и
существующего состояния окружения на много лет вперед.
В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна
делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что
окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы
осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в
настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того,
что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что
не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей
стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении,
позволяющие достичь желаемых целей в будущем.
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа
внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может
определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она
может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Но объем производства и величина
издержек на дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его
использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает
универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и
детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние
организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное
пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать
на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При
этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем
в конкурентной борьбе.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него
нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же
в конкретных ситуациях. Стратегическое управление -это, скорее, определенная философия или идеология
бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной
мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и
выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации
стратегии. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего
руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество
служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также
реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач
организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в
организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и
осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов,
обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен
реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и
большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и
включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают
исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях,
когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально
меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах
исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и
соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно
трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих
безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся
принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на
стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления
является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание
организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и
организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом
управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более
усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к
стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического
планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического
выполнения.
Система стратегического управления
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных
управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако
существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и
на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает
базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме
выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1)
макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние
экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы;
социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие
общества; инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели;
поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может
рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды
позволяет также, более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно
важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает
возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях,
создавая для них социальные условия и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:






кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
организация управления;
производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические
характеристики, научные исследования и разработки;
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления,
состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной
работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме
выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения
долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения
краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем
функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по
праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация
определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного
осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи,
когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что
неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные
изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может
должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это
относится к использованию трудового потенциала.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в
стратегическом управлении. Данные процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет
процесс достижения целей, и собственно целями организации.
Основными задачами любого контроля являются следующие: 1) определение того, что и по каким
показателям проверять; 2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с
принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выяснение причин
отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществление корректировки,
если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне
определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в
какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает
стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует
правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность
выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том,
возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению
поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как
стратегий, так и целей фирмы.
Анализ среды
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций
возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации
является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность
организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке
времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том
случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания
ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с
внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды
небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому
всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней
среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой,
которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и
тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь,
руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале
и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней
организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в
первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать
при определении своих целей и при их достижении.
Анализ внешней среды
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно
самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев
макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако
степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с
различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и
распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового
национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность
труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической
компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития,
добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура
населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов,
устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя
допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы
отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению
содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как
действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона
практической реализации законодательства.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь
ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о
средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение
политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются
провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах
государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям
экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в
результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом
важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то какая политическая
идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в
состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны
оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес
таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как
существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические
структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей т.е. готовность к перемене
места жительства, и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является
всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду
организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят
определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в
окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные
изменения.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие
науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой
продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники
несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в
состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для
осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они
функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне
негативным последствиям для них.
Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих
момента.
Во-первых - это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния.
Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других
компонентах макроокружения. Поэтому -их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а
системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того,
как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.
Во-вторых - это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные
организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера
организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается,
что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы
учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних
факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее
деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются
потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних
факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.
Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна
быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как
проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение
регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.
Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее
распространенными способами наблюдения являются:
• анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
• участие в профессиональных конференциях;
• анализ опыта деятельности организации;
• изучение мнения сотрудников организации;
• проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений. Изучение компонент макроокружения не
должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком
состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для
изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направление развития этих
факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут
открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим
руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в
организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой
специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о
состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки
зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих
внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно
подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого
взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей
и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет
своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение
покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет
приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере
покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг
потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
• географическое месторасположение покупателя;
• демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;
• социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль
поведения, вкусы, привычки и т.п.;
• отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он
сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в
процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного
ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать
замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая
сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой
продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые
обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов
относятся следующие:
• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от
покупателя;
• объем закупок, осуществляемых покупателем;
• уровень информированности покупателя;
• наличие замещающих продуктов;
• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его
ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли,
системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке. Анализ поставщиков
направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным
сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых
зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией
продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить
организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко
и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с
ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
• уровень специализированности поставщика;
• величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
• важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на
следующие характеристики их деятельности:
• стоимость поставляемого товара;
• гарантию качества поставляемого товара;
• временной график поставки товаров;
• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она
стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень
важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и
сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими
аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды
являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят
замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее
покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на
поле конкуренции.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны "пришельцев" и поэтому
проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить
и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных "пришельцев". Такими барьерами могут
быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого
объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей,
дающих преимущество в конкуренции, и т. п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только
тогда, когда она является реальным барьером для "пришельца" Поэтому очень важно хорошо знать то, какие
барьеры могут остановить или помешать потенциальному "пришельцу" выйти на рынок, и воздвигать
именно эти барьеры
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность
трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был "убит"
рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению Поэтому для того, чтобы суметь
достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна
иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в
обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами Организация должна изучать
рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и
квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п. , так и с точки зрения
стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики
профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать
доступ к необходимой для организации рабочей силе
Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она
оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и
элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности,
которыми располагает организация Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как'
взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и
стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т п. Организационный срез
включает в себя коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры;
распределение прав и ответственности, иерархию подчинения В производственный срез входят
изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка;
осуществление исследований и разработок Маркетинговый срез внутренней среды организации
охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции Это стратегия продукта, стратегия
ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и
движения денежных средств в организации В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение
прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как
вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа
внутренней среды организации
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво
выживающей в конкурентной борьбе структурой Но может быть и так, что организационная культура
ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий
технико-технологический и финансовый потенциал Особая важность анализа организационной структуры
для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в
организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с
внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной
борьбы
Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать Однако,
тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться
указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации
Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых
организация представляет себя Для организаций с сильной организационной культурой характерно
подчеркивание важности людей, работающих в ней Такие организации в публикациях о себе уделяют
большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей В то же время
для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о
формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих
рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах Также
понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена
система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников В случае, если в
организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно
предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет
долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе,
то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации
устойчивые заповеди, неписанные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т п. ,
насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему
этому Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к
правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью
соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать
то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут
открыться для нее Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на
выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не
достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей
и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не
обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и
слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют
условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе
внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные
составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом
управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде
по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для
решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в
стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов:
сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим
провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить
линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и
возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также
угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут
быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и
сильных сторон, а также список угроз и возможностей.
После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей
составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется
матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 3.2).
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все
выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы
также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и
угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле "СИВ" (сила и возможности); поле "СИУ" (сила и
угрозы); поле "СЛВ" (слабость и возможности); поле "СЛУ" (слабость и угрозы). На каждом из данных
полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые
должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были
выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации
для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар,
которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет
появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара
находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для
устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую
стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую
над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою
противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует
конкурент Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную
сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только
вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для
организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на
матрице возможностей (рис. 3.3). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается
степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое
влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью
(высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей
возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и
"СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же,
попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания организации. В
отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение
об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Влияние возможностей на организацию
Вероятность использования
возможностей
Сильное влияние
Умеренное влияние
Малое влияние
Высокая вероятность
ПОЛЕ"ВС"
ПОЛЕ "ВУ"
ПОЛЕ"ВМ"
Средняя вероятность
ПОЛЕ"СС"
ПОЛЕ"СУ"
ПОЛЕ"СМ"
Низкая вероятность
ПОЛЕ"НС"
ПОЛЕ "НУ"
ПОЛЕ "НМ"
Рис. 3.3 Матрица возможностей
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3.4). Сверху откладываются возможные последствия
для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние,
тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована
(высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Влияние угроз на организацию
Разрушение
Критическое
состояние
Тяжелое
состояние
"Легкие
ушибы"
Вероятность
Высокая
вероятность
ПОЛЕ "ВР"
ПОЛЕ "ВК"
ПОЛЕ "ВТ"
ПОЛЕ "ВЛ"
реализации
Средняя
вероятность
ПОЛЕ "СР"
ПОЛЕ "СК"
ПОЛЕ "СТ"
ПОЛЕ "СЛ"
Низкая вероятность
ПОЛЕ "НР"
ПОЛЕ "НК"
ПОЛЕ "НТ"
ПОЛЕ "НЛ"
угроз
Рис.3.4. Матрица угроз.
Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для
организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и
"НР", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном
порядке. Что касается угроз, находящихся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", то здесь требуется внимательный и
ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации,
и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их
первостепенного устранения,
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может
быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля
отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода
составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных
факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 3.5)
выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:



оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое
значение;
оценка его влияния на организацию по шкале: 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 слабое влияние, 0 -отсутствие влияния;
оценка направленности влияния по шкале: +1 - позитивная направленность, -1 - негативная
направленность.
Факторы
среды
Важность для
отрасли А
Влияние на организацию В
Направленность влияния
Степень важности
D=А*В*С
Рис. 3.5. Таблица профиля среды
Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая
степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из
факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно,
заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Предыдущая глава завершилась комментарием относительно того, что никакая организация не может
успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений,
которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в
деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не
погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации
возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого
начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы
за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную
целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые
партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации,
преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию
определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.
Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в
управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и
другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение
организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно
составляет очень важную часть стратегического управления.
Миссия организации
Существуют широкое и узкое понимания миссии В случае широкого понимания миссия рассматривается как
констатация философии и предназначения, смысла существования организации, философия
организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация
намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация
намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть философия организации
обычно редко меняется Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины
изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования
В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное
утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть
миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором
проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и
имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее
уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана Далее
в данном учебнике миссия будет пониматься так, как она понимается, когда рассматривается в узком
смысле
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп
людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее
функционирования Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность
организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:
• собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для
того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные
проблемы,
• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность
организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от
организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные
проблемы,
• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на
продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои
потребности,
• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых
отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие
аналогичные услуги со стороны организации,
• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное
содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды
обитания организации;
• общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с
организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения,
получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного
благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется
и организация
Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных
субъектов Степень проявления в миссии интересов каждого из данных шести субъектов принципиально
зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т п.
Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации, независимо от того, что
организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей Поэтому
миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило
проявление сочетание интересов этих трех групп людей
Как считает П. Котлер [З], миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:
• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались
ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т п. ;
• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого
персонала,
• состояние среды обитания организации,
• ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей,
• отличительные особенности, которыми обладает организация Хорошо сформулированная
миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также
показывает отличие организации от других ей подобных Для этого в сопровождающей
миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации
• целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена
деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в
долгосрочной перспективе,
• сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает
покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта,
• философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые
приняты в организации,
• возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в
чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в
долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация
выполняет свою работу, какие для этого имеются know-how и передовая техника
Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии организации
важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает
организация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при
умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот
имидж, которым обладает организация.
Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для. деятельности организации.
Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет
организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее
философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного
имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного
духа. Это проявляется в следующем:
• миссия делает ясными для сотрудников общую цель предназначение существования
организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы
ориентируют свои действия в едином направлении;
• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны
с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия
выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;
• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до
людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе
построения и осуществления деятельности организации.
В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что
она:
• является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора
целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и
допустимые границы ее функционирования;
• обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки
использования ресурсов в процессе функционирования организации;
• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять
более широкий набор приемов мотивирования.
Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует
делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к
процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована
предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с
организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована
таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолкования, но в то же время оставляла простор для
творческого и гибкого развития организации.
Установление целей
Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях
установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная
децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между
полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою
специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей
все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели
подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого
подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях
организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.
В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более
низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной - процесс
установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из
нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены
для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В
этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей
последующего, более высокого уровня.
Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий.
Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна
принадлежать высшему руководству.
С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что
процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии
происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и,
наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были
рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс
непосредственной выработки целей организации.
Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;



установление целей для организации в целом;
построение иерархии целей;
установление индивидуальных целей
Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также
сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что
они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в
среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию
среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в
среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в
каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого
очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и
политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть всего невозможно. Более того,
иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных
тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов,
который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать
цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.
Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга
возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается
определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система
критериев, которыми пользуются при определении целей организации Обычно эти критерии выводятся из
миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения
организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на
предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации.
Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация
Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней
организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению
общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по
краткосрочным целям.
Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую
завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна
быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий
успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в
процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации
получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда
скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере, их труд будет
способствовать достижению целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех
членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже
ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться Можно подходить к проблеме
изменения целей следующим образом цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства.
В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями
применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации
устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные
краткосрочные цели (обычно годовые) По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные
цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые
происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов
влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять
происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения
долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации
присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом
возникающих новых обстоятельств и возможностей.
Типы стратегий бизнеса
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится
фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие
рамки, в которые вписываются стратегии.
Области выработки стратегии
Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия
организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое
понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации.
Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более
высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для
фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы
избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только
стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с
положением фирмы на рынке:



какой бизнес прекратить;
какой бизнес продолжить;
в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:


что организация делает и чего не делает;
что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М.Портер,
существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан
с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В
результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания
большей доли рынка. фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию
производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую
систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне
должно 'осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной
стратегии не должен быть высоко развит.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае
фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы
становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели
выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии,
должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную
систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и
концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится
работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности
рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек
либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух
подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что
фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного
сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из
потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Эталонные стратегии развития
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития
бизнеса [1] обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к
росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт,
рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может
находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста.
Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три
других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать
производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей
улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:



стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом
на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие
маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой
"горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими
конкурентами;
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого
продукта;
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового
продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают
расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями
интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она
находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время
интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять
интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в
обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:


стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет
приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних
структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции
может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания
цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для
фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов:
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет
приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и
конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции
выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может



найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий
развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в
том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в
рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании
заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых
продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает,
исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии
либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на
существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от
используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких
технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности
фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на
потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже
производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является
предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет
производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые
реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так
как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности
имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия
необходимых сумм денег и т.п.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные
стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода
роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные
изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы
прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация
данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать,
что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных
обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно
возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и
всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:




в стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и
осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу
максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по
отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может
принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на
закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта
и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы
при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения
максимального совокупного дохода;
стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих
подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения
бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из
производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно
получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более
соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей
уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная
стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она
больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что
ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии
связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением
найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и
закрытием прибыльных мощностей.
В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у
многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в
реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет
комбинированную стратегию.
Шаги определения стратегии
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии;
проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии
Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не
имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии
она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А.
Стрикланд [5] считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы
разобраться с реализуемой стратегией.
Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции,
диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею
части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура
капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны
руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и
степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг,
производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Анализ портфеля продукции
Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического
управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса
очень взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы
его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля
продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег,
обновление и отмирание.
Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции
[4].




Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо
определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне
отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы
использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ
отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать
несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут
рассматривать СЕБ как продуктово - рыночные сегменты.
Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь
ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым
будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в
качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции,
прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.
Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост
доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или
другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру.
При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов,
норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.





Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяется четыре
наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и
негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы;
возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к
отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала
для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем
состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны
прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля
продукции фирмы.
Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход
портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого
должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля
продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных
отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное
количество "денежных коров" для того, чтобы выращивать "звезды" и финансировать
"вопросительные знаки"; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;
сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле
бизнесов, слабых в смысле конкуренции.
В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости
формирования нового портфеля продукции.
Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может
лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.
Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля
продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают
состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.
Выбор стратегии
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов,
характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и
сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе
стратегии, являются следующие.
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при
выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному
использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого
положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях,
обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли
должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать
ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен
падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести
к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например,
если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не
приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.
А. Томпсон и А. Стрикланд [5] предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от
динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5.1).
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой
конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают
интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря
на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития
фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать
риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или
антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые
изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и
переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
Квалификация работников, так же, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным
фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о
квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы.
Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым
стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время
будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо
корректировать возможности реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы.
Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что
она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего
потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием
поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями,
зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии.
Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют
определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время и временную
продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в
любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в
те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.
Оценка выбранной стратегии
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности
учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности .осуществления стратегии.
Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная
стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной
стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим
направлениям.
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько
стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены
факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация
стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы, В данном случае оценивается
то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия
возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена
ли программа реализации стратегии во времени и т.п.
Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем
направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным
последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный
результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Выполнение стратегии
На первый взгляд, может показаться, что выполнение стратегии - это почти одно и то же, что и "обычное"
управление. Действительно, раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная
работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. На самом деле в таком
рассуждении содержится большое заблуждение. Для понимания роли и сущности стадии выполнения
стратегии очень важно иметь в виду следующее. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по
отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения
стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей
стратегии создать для организации трудности, но также и то, что при условии хорошего осуществления оно
может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии.
Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые
могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу
появления в среде непредвиденных изменений.
Стадии выполнения стратегии
Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление
приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала
той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как
распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и
т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными
процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии.
Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система
мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования,
квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с
осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи
решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения
стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется
стратегическим изменением.
Проведение изменений в организации приводит к тому. что в ней создаются условия, необходимые для
осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии Необходимость и степень изменений
зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают
ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение
стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных
факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние
организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и
отличающихся определенной завершенностью типа изменений.
Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее
миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть тогда, когда организация
меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки
организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного
внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения
происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если
организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные,
например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление
новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно
касающихся организационной структуры.
Умеренное пребразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на
рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного
процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому
продукту.
Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания
интереса к продукту ор1анизации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало
затрагивает деятельность организации в целом.
Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и
ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что
при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на
накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными
изменениями во внешней среде.
Области проведения стратегических изменений
Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер В силу этого они
затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются
основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура,
второй oрганизационная культура
Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение
ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может
способствовать или мешать реализации выбранной стратегии Второй: на какие уровни в организационной
структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии 9
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов (подробно вопросы
выбора и построения оргструктур рассмотрены в гл. 7 данного учебника) Наиболее существенными по
значимости и степени являются следующие факторы размер и степень разнообразия деятельности,
присущие организации; географическое размещение организации, технология; отношение к организации со
стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая
организацией (рис 5.2)
Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это
необходимо при имеющемся размере организации. Обычно влияние размера организации на ее
организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления
организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью
сотрудников, то применяется элементарная организационная структура Если же число сотрудников
увеличивается до того размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают
отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в
управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации
может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть
применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или же структура, отражающая
создание стратегических единиц бизнеса Возникновение в организации необходимости выполнения
комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура
Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к
делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и соответственно к
появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это
приводит к увеличению числа ячеек в функциональной оргструктуре. Если же территориальное
подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к
дивизиональной оргструктуре
Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура
привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное
расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации Во-вторых,
организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить
технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать
возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов
технологического обновления
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры,
какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм
построения организации Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы
организационной структуры, она им более ясна и привычна Также на то, какая организационная структура
формируется в организации, оказывают влияние расположения и отношения к работе, которые
характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд
которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и
самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и
традиционные организационные структуры.
Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную
структуру должна выбирать организация Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются
незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные
структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае,
если внешняя среда очень динамична, оргструктура должна быть органичной, обладающей гибкостью и
способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна
предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в
принятии решений
Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно
менять оргструктуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако
совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует
стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные
связи между ними, выступает как бы остовом, "скелетом" организации, то своего рода "душой" организации,
устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является
организационная культура (вопросы организационной культуры подробно рассмотрены в гл. 9 данного
учебника) Обычно в организации организационная культура проявляется в виде разделяемых членами
организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная
культура складывается из следующих шести составляющих






философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и
клиентам;
доминирующие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее
существования либо же к средствам достижения этих целей;
нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в
организации;
правила, по которым ведется "игра" в организации,
климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в
организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в
использовании определенных выражений, знаков и т.п.
Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается
организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда
относятся такие проблемы, как: 1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии, 2)
установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; 3) создание механизма
наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами
организации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола,
5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет Ко второй
группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с
внешней средой Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их
достижения.
Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов Один из
признанных специалистов в области организационной культуры Э Шайн считает, что существует пять
первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры [З].
В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие





точки концентрации внимания высшего руководства,
реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации,
отношение к работе и стиль поведения руководителей,
критериальная база поощрения сотрудников,
критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации
В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э Шайна входят следующие





структура организации,
система передачи информации и организационные процедуры,
внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация,
мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни
организации,
формализованные положения о философии и смысле существования организации
Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует
использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и
изменении организационной культуры На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются
на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией Однако если
организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменения
организационной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу Поэтому
на стадии определения стратегии необходимо ,по возможности, максимально учитывать то, какие трудности
с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если
это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых
действий по изменению организационной культуры
Проблемы проведения стратегических изменений
Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо
проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что
стратегические изменения - эго ключ к выполнению стратегии
Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей Трудности решения
этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое
иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения Поэтому для
того, чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее



вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое
изменение;
уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное),
установить статус-кво нового состояния
Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди В принципе люди не
боятся изменений, они боятся быть измененными Люди боятся того, что изменения в организации затронут
их работу, их положение в организации, т е. сложившийся статус-кво Поэтому они стремятся помешать
изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется
многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов- 1) принятие
или непринятие изменения, 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис 5 3)
Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации
должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из
сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех
оставшихся положений Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в
организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих
организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным
Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения Анализ
потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или же
те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия
изменения Для того, чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести
объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к
выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников
организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости
проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач
Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять Менеджеры должны
помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте
и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы
изменения В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей
может меняться Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и
нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление
прекратили.
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает
стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении
сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен
только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при
проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при
котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто
изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль
руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.
При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения,
менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями
являются следующие:





конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении
своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и
побежденного;
стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую
настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными
членами организации;
стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его
подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к
кооперации с теми, кто сопротивляется;
стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в
разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им
решений;
стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы
реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения
кооперации с несогласными членами организации.
Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для
разрешения конфликтов, а какой-то менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение,
какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер
носит конфликт. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный,
разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начала. Если
доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер и в этом случае применим
любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта.
Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из
безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня
осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль
разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению
как можно более широкого спектра положительных результатов проведения изменения.
Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно
не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в
организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало
реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально
установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не
привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать
завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в
организации не произойдет замена старого положения на новое.
Мобилизация потенциала для выполнения стратегии
Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной
задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является
формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления
стратегии.
По поводу стратегии использования человеческого потенциала необходимо сделать два самых общих
замечания. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность,
преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления
стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии
выполнения стратегии руководству следует делать все возможное, чтобы у членов организации
выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Вовторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще
стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и
стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в
центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии
выполнения стратегии.
Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала
организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее
руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных
подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений,
осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые
задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением
изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения
для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.
Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по
отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и
соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени.
Так как внешняя среда динамична, и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны,
отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах
с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы
избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовать
правильное распределение финансовых ресурсов организации - такое распределение, при котором всегда
в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.
Для этого руководству следует установить стратегические ориентиры использования денежных средств,
которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует
вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных
средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, а также
определены приоритеты в распределении денежных средств. Данные приоритеты устанавливаются таким
образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.
Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным
распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не
только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о
возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для
того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.
Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение
бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж
и т.д.
Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении
стратегии принадлежит руководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии
предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на
осуществление стратегии. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного
видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег
проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и
распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега
характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения.
Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они
воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь.
Завершение главы этими замечаниями о роли и характеристиках руководителей в процессе выполнения
стратегии не случайно. Это сделано для того, чтобы еще раз подчеркнуть, что выполнение стратегии - это
творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежит высшему руководству.
Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
Рассматриваемые в данном параграфе подходы к построению организации занимают важное место в теории
и практике управления (в общем плане эти подходы были рассмотрены во вводной главе). Сами названия механистический и органический - отражают основные черты этих подходов Применение термина
"механистический" к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована
наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы
механистический подход подвергается сильной критике Термин "органический" как бы придает
организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу
описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория
Механистический тип организации
Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных
правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и
жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать
эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где
и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное
автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры.
Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и
проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние
десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т. п.)
Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической
организации Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале
века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики (см. вводную главу)
Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и
нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при
определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна
работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций
Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность,
бюрократическая система может реализовать при следующих условиях






в организации известны общие цели и задачи;
работа в организации может делиться на отдельные операции,
общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе
централизованного планирования,
выполнение работы индивидом может достоверно измеряться,
денежное вознаграждение мотивирует работника,
власть руководителя признается как законная
Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как
наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для
эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода
Органический тип организации
Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным
использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии
решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим
количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда
используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и
имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения
органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают,
что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами
меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений
Механистический тип организации
Органический тип организации
Характеристики
Условия
Узкая специализация в работе
Широкая специализация в работе
Работа по правилам
Мало правил и процедур
Четкие права и ответственность
Амбициозная ответственность
Ясность в уровнях иерархии
Уровни управления размыты
Объективная система вознаграждения
Субъективная система вознаграждения
Объективные критерии отбора кадров
Субъективные критерии отбора кадров
Отношения формальные и носят официальный
характер
Отношения неформальные и носят личностный
характер
Несложное, стабильное окружение
Сложное, нестабильное окружение
Цели и задачи известны
Неопределенность целей и задач
Задачи поддаются делению
Задачи не имеют четких границ
Задачи простые и ясные
Задачи сложные
Работа измеряема
Работу измерить сложно
Оплата труда мотивирует
Мотивирование потребностей верхнего уровня
Авторитет власти завоевывается
Признается данная власть
Таблица 8.1. Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании
организации
Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее
адаптироваться к изменениям, то есть являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть
органического подхода, его можно представить как прямую противоположность "идеальной" бюрократии
(табл. 81). Если механистический подход ориентирует организацию на высоко структурированные роли, то
описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: "Делайте то, что Вы
считаете необходимым, чтобы выполнить работу" Так же и при принятии решения "Ты эксперт в этом
деле, Вам и решать" При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником
больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система
формального контроля
Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать
механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в
которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В
управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного
понятия "хорошей" или "плохой" системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им
не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор Наглядным тому примером
является переход в 80-е гг. электронных компаний в организационном проектировании от использования
механистического подхода к использованию органического.
Типы организаций по взаимодействию подразделений
Второй уровень взаимодействия в организации "подразделение - подразделение" в своей основе был
рассмотрен ранее при освещении вопросов департаментизации. Были показаны возможные варианты такого
взаимодействия, начиная от простого линейного до сложного матричного. В данном параграфе будут
рассмотрены три наиболее известных типа организаций: традиционная, дивизиональная или отделенческая
и матричная
Традиционная организация
Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в
проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически
возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной"
реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с
большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации,
международная конкуренция, законодательство, правительство и т. п.). Основой этой схемы являются
линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их
специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе: кадры, финансы,
план, сырье и материалы и т. д. (рис 8 2)
В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х
гг. текущего столетия, т.к. им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и
удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции
Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации и это позволяло
ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и
экстенсивного развития.
В целом линейно-функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием
"идеального" механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации
общества к индустриальной
С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на
механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные
схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа "мастер раб" к индустриальным отношениям типа "начальник - подчиненный", отношениям более регулируемым,
более предсказуемым, более цивилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не
меньшую роль, чем сама промышленная революция.
В первой половине XX века линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально
интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь
цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С
ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и
функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело
к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных
горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.
При большей ориентации на рынок в этих огромных производственных организациях попытки адаптации к
изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть
кадров влияла на качество, качество - на прибыль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала
необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.
Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию
линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким по
времени или длинным. Однако он необходим, так как "перепрыгивание" через него лишает организацию
возможности отработки отношений "начальник - подчиненный" и выведения этих отношений на уровень,
адекватный требованиям внешней среды Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого
правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или
иного товара или услуги.
Дивизиональная организация
Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было
найдено в конце 20-х гг. с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем
организационной структуры на предприятиях "Дженерал моторе" Руководство этого автомобильного
гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире
невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно
деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему,
каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на
рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями
разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в "центры прибыли". Сочетание
централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных
подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.
Как видно из рис. 8.3 Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за
основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема
широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях,
где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная
схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.
А Слоун определил дивизиональную схему как "скоординированную децентрализацию". Высший уровень в
организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические
решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение
прибыли
Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизиональной схеме построения, быстро
продемонстрировала свое превосходство, т.к. способствовала дальнейшему росту корпорации и получению
ею большей прибыли. В 1927 г. "Дженерал моторе" обогнала "Форд", а ее новая схема была перенята рядом
крупных химических компаний
Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В
особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры
и мало зависит от технологических нововведений, т.к. в данной схеме по-прежнему в основе
взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подход
заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы
получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно
В целом дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой
рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.
Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или
территории координируют деятельность не только "по линии", но и "по функциям" и развивают тем
самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом создается хороший кадровый
резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их
принятие и повышает их качество.
Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается
тенденция к "укорачиванию" целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания
отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых
ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В
больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при
механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется
эффективным образом
Типы организаций по взаимодействию с человеком
В начале главы отмечалось, что различие между организациями порождается характером взаимодействия
между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах
взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это
взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной
культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п. В табл. 8.3 приводятся основные характеристики
двух типов организаций: организации корпоративного и индивидуалистского типов.
Корпоративная организация
В данном контексте корпоративная организация, или, проще - корпорация, рассматривается как особая
система связи между людьми
Проблемы
Причины и пути их устранения
Тенденция к анархии
Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями
матричной структуры Необходима ясность в этом вопросе
Борьба за власть
Четко не определены властные полномочия. Необходимо
сбалансировать отношения между функциональными и проектными
руководителями
Развитие групповщины
Становится нормой все решения принимать в группе. Необходимо
изменить политику руководства и ввести мотивирование
индивидуальных усилий
Крах в период
общеэкономического
кризиса
Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период
ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства
в области стратегии и планирования
Высокие накладные расходы Требуется больше денег для содержания большого количества
руководителей. Приписать меньшему числу руководителей
множественность ролей в организации
Разрыв между верхними и
нижними уровнями в
организации
По матричной схеме работают нижние звенья, а "верхи" ею не
пользуются Необходимо поддерживать маленький размер "матриц",
чтобы вовлечь высшее руководство
Отсутствие контроля по
уровням управления
Матрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной
Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них
создавать матрицы
Самолюбование
Организация замыкается сама в себе Высшему руководству необходимо
постоянно уделять внимание критическим видам деятельности - целям
Трудности в принятии
решений
Решения не принимаются вовремя Необходимо делегировать принятие
решений на более нижние уровни управления, т.е. туда, где они
реализуются
Таблица 8.2. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения
в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от
понимания корпорации как субъекта права - юридического лица, часто ассоциируемого с формой
акционерного объединения. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые
группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства,
противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.
Корпорация - это древнейшая форма человеческого объединения, использовавшаяся еще охотничьими
группами до образования парной семьи. Своего рода корпорациями были семья и род, обеспечивавшие
процесс воспроизводства определенных отношений внутри группы. Корпоративные структуры были
достаточно характерны для античного азиатского общества, когда люди не мыслили себя вне
специфического замкнутого в большей или меньшей степени сообщества, организованного по
профессиональному, кастовому или другому принципу. В средневековой Европе они существовали в виде
городских ремесленных цехов и купеческих гильдий. Позже таковыми стали хозяйственные
монополистические объединения, профессиональные организации и политические партии. В России в силу
ее специфики корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных
государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и
общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.
КОРПОРАТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
ИНДИВИДУАЛИСТСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Объединение людей через их разъединение по
социальному и профессиональному критериям
Свободное, открытое и добровольное объединение
людей
Монополия и стандартизация в деятельности
организации
Сочетание конкуренции и кооперации в
деятельности членов и групп в организации
Доминирование иерархических властных
структур Интересы согласовываются лидерами
Господство принципа увязки интересов всех
членов в рамках демократического процесса
Создание и поддержание дефицита
возможностей и ресурсов с их
централизованным распределением
Поддерживаемое руководством обеспечение
поиска возможностей и дополнительных ресурсов
Субъект интереса - группа, коллектив или вся
организация
Субъект интереса - личность
Организация отвечает за человека Суверенитет
организации Свобода для организации
Человек отвечает сам за себя Суверенитет
личности Свобода для личности
Принцип большинства или старшинства в
принятии решений
Принцип меньшинства или право вета в принятии
решений
Интересы производства определяют интересы
воспроизводства самого человека
Интересы производства определяются интересами
воспроизводства самого человека
Двойная мораль (личная и организации) в
поведении
Общечеловеческая мораль и здравый смысл в
поведении
Лояльность по отношению к организации
Лояльность по отношению к своим убеждениям
Человек для работы
Работа для человека
Таблица 8.3. Основные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций
Благодаря объединению ресурсов и в первую очередь людских, корпорация как форма организации
совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования и
воспроизводства той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п. Однако объединение людей в
корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым
и другим (классовым и расовым) критериям.
Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание
является монополия, и главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация
стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее
внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных - основной принцип в борьбе против
внутренних конкурентов. Отсюда – тенденция к уравниловке.
Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной
организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. Так, интересы "разделенных"
людей согласовываются лидерами корпораций. Это и является основным источником их власти. В основе
данной схемы лежит принцип "разделяй и властвуй".
Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является
постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение
дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще
одним важным источником власти.
Из понятия корпорации видно, что субъектом интереса в ней является сама группа, коллектив (выделяется
даже понятие так называемого "трудового коллектива") или вся организация. Персонализация индивида
осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается
приоритет в целях, характеризуемый приматом целей организационных над индивидуальными. У индивида
могут быть свои, отличные от организационных, личные интересы или цели, но чтобы получить от
корпорации условия поддержания своего существования, он способен на самопожертвование ради
коллектива, отождествляя его с собой. Отсюда - ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина и
прочая корпоративная атрибутика. Внешне кажется, что организация выступает как единое целое. Создается
обманчивое впечатление ее мощи и всесильности. На деле же нередко случается, что это "колосс на
глиняных ногах".
Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей
быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. В
результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. Такая
"коллективная" ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его
самостоятельности. Действует принцип "организация всегда права"
Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства
Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремление
завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям. Так, например,
введенная в ходе перестройки в СССР выборность руководителей предприятий существенным образом
повлияла на перекачивание денег из прибыли предприятий в фонды заработной платы и стимулирования в
ущерб техническому развитию. Борьба за сторонников в организации больше развивает политические
способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки и умения.
В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют
интересы воспроизводства самого работника. Создаются условия, в которых работники организации во все
большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности
информацией. Интересы работника существуют всегда в "завтра", а интересы корпорации - в "сегодня".
Корпоративной организации соответствует определенная мораль. Последняя выступает как двойная мораль
в поведении - мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм в рамках корпоративной
идеологии не имеет права на существование, и поэтому как бы не регламентируется. На деле же он часто
выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения.
Отсюда, например, коррупция и взяточничество. Корпоративная мораль действует только в тех случаях,
когда есть заинтересованные в ней лица. Многие могут брать взятки. Но если кто-то попался, то на него
изливается гнев всех членов организации. Межличностные отношения порой опосредствуются
антисоциальными ценностными ориентациями.
В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются
послушание и исполнительность, рождающие, в конечном счете безответственность.
Индивидуалистская организация
Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение
людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное.
Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований.
Например, коллективная собственность в таких организациях - это не собственность всех, а собственность
каждого члена коллектива.
Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в
деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с
"центрами прибыли", эдхократическим предпринимательским структурам, которые будут рассмотрены в
следующем параграфе данной главы.
Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех
членов в рамках демократических процессов Так, описанные выше процедуры управления по целям и
участия в управлении являются эффективными способами сочетания интересов членов организации.
Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется в данном случае
созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание
систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутрихозяйственного коммерческого расчета
позволяют расширить этот поиск.
Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает
строится вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и
мотивированность проектируется или создается работа. Действует правило, что не существует решения в
организации, независимо от рассмотрения качеств индивида. В организациях с индивидуалистской
культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной
личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов Практика
свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.
В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид
становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его
работе.
Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето.
То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член
организации. Естественно, что применение на практике такого подхода требует наличия в организации
соответствующей культуры. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства,
помогает ему выработать умения слушать и убеждать других. Политиканство заменяется деловитостью и
профессионализмом.
В индивидуалистской организации интересы производства (или любой другой ее деятельности)
определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность
самообеспечения своей деятельности. Его "сегодняшний" интерес превращается в "завтрашний" интерес
организации.
Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от
корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, т.к. признается и
допускается всеми ее членами. Отсюда истинное, а не поддельное уважение к себе и в отношениях между
людьми, расчет вместо слепой веры. Преобладает лояльность своим убеждениям, что еще больше укрепляет
уверенность индивида в правоте своих действий.
От того, какого типа организации распространены в экономике -корпоративные или индивидуалистские,
зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с
требованиями времени Для организации в условиях современного развитого рыночного хозяйства также
важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры и культуры. В конечном
счете это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.
Новое в типах организации
В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения
информационного общества Зародившееся еще в 20-е гг. в недрах индустриального общества, оно дало свои
первые ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали говорить о наступлении информационной экономики и
превращении информации в важнейший товар. В 60-е гг. появились предсказания о превращении
индустриального общества в информационное. В начале 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись
на его первую ступень.
Согласно типологии цивилизаций А.Тофлера, данной им в "Третьей волне", происходящей на наших глазах
социотехнологической революцией, является информационно-компьютерная революция, а
соответствующим ей типом цивилизации - информационное общество. При формировании нового общества
претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование,
искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном контексте
важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию
организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует
принцип "каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все", то в
информационном обществе действует принцип: "каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы
быть независимым в своем взаимодействии с другими".
С начала 80-х гг. в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела
значительные изменения. Следующие факторы определяют уровень "информационности"
внеорганизационного окружения:




любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь
доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации,
любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную
технологию для решения стоящих перед ними проблем;
любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические
средства, инфраструктуру и
социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.
Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые
использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из
важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою
очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях
потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла
взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный
рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации.
В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот кто наиболее эффективным образом
приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого
информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы
организаций, успешно действующих в "информационной" среде. Ниже будут описаны организации такого
рода: эдхократические, многомерные. партисипативные, ориентированные на рынок и организации
предпринимательского типа
Эдхократическая организация
Какими должны быть организации в будущем? Как они должны быть спроектированы? Каким образом
должны в них объединяться или делиться работы? Ответить на все это достаточно трудно. Однако в
настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у
которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили
название эдхократических (от англ. adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к
трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности,
а не на позиции в иерархии.
Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней
является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается
установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими
исполнителями Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается
успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично
ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же как и вознаграждения,
делится между участниками
Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится
к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает
трудно отличить менеджера от рабочего.
Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме
"Хьюлетт-Паккард", начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в
период рецессии, компания не увольняла работников Компания сохраняет относительно небольшими
размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогало ей внедрить менее формальные
отношения и атмосферу групповой работы.
Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной
являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми
элементами эдхократического дизайна являются следующие:






работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и
эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);
работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные
производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным
образом;
структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и
горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет
жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;
право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль
осуществляется сверху;
система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и
степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;
отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко
отсутствует схема структуры такой организации.
Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как консультационнонововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская,
производство фильмов и т.п.
Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рис.
8.7). Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, вы
приходите в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как
бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того,
что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень
эдхократичности. Тем не менее, совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем
технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.
Многомерная организация
В предыдущей главе рассматривалась двумерная модель департаментизации или матричная модель
построения организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые
происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация
обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы
складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие
важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут
объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные
организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры
корпорации "Доу Корнинг".
Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три
задачи:



обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами.
производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;
обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок,
проведение операции в пределах определенной территории;
По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а
в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или
иным образом облагаются корпоративными налогами.
В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями,
руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.
Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе
двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ее свойством. Ее обвиняют в том, что она создает
так называемую организационную шизофрению. Многомерная же модель не создает подобной проблемы. В
многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими
подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.
Примером многомерной организации могут быть упоминаемые ранее экспериментальные бригады
"тележечной" сборки на заводах компании "Вольво" Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных
и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку
автомобиля. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены
Далее бригада собирает автомобиль на "тележке" от начала до конца и продает его заказчику. Из
полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие
выплаты. А оставшаяся сумма реинвестируется Бригада является как бы "предприятием в предприятии"
Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы
потребителя, сблизив его с производителем. Данный опыт не носит еще массового характера из-за своей
сложности и дороговизны Требуются очень высокое качество работников, адекватная организационная
культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и
поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.
Другая схема структуры многомерной организации приводится в книге Р Акоффа "Планирование будущего
корпорации" В ней проводится идея о том, что каждое подразделение в многомерной организации может
быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к
любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации Чем меньше подразделение или часть
организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В
организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и
территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не
организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть
настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким
образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный
рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе
деятельности.
Основными преимуществами многомерных организаций Р.Акофф считает следующие.




отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения
приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть
изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;
подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений
положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с "многомерной"
группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;
создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль
руководства организации остается ведущей,
к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко
измеряемая мера эффективности - получаемая прибыль, что предотвращает выполнение
псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии При этом прибыль, рассматриваемая
как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха.
Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.
Партисипативная организация
Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает
трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала
бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам
организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы Последнее
уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на "участии работников
в управлении", или т.н. лартисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов
самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей
организации Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях
бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых
коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление
предприятием
Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении
предполагает:
• участие в принятии решений,
• участие в установлении целей;
• участие в решении проблем
(Мотивационный аспект участия в управлении рассматривается в гл. 2)
Принципиальное отличие модели партисипативной организации от традиционной и с делегированием прав
приводится на рис. 8.9
ТРАДИЦИОННОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
Руководитель принимает
решение
1
Подчиненный выполняет
решение
УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ
Вклад руководителя
1
РЕШЕНИЕ
Т
Вклад подчиненного
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В
УПРАВЛЕНИИ
Руководитель определяет
условия
Т
Подчиненный принимает и
выполняет решения
Рис. 8.9. Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организации
Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием
Различается три степени участия• выдвижение предложений;
• выработка альтернативы;
• выбор окончательного решения
Первая степень - выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в
традиционную организацию и может осуществляться руководителем Такой подход все еще широко
применяется на предприятиях с централизованным руководством
Вторая степень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур,
которые могли бы эффективно решать эту задачу На практике это выражается в создании временных или
постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу Примером таких
образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии - на российских
предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы - на американских предприятиях, кружки
качества - на японских
предприятиях
Третья степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме
работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера
Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.
В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого
уровня иерархии в организации (рис 8 10).
Советы имеют следующие функции. несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к
которому
относится этот совет;
• отвечают за интеграцию деятельности подразделении, представленных в нем, с деятельностью одного или
двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого
уровня представительствует помимо "своего" совета еще в двух "нижнем" и "верхнем");
• определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им
поразделений, совместимую с двумя другими уровнями Важно отметить, что советы не принимают решения
за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно
процессов, происходящих на их уровне
Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя Однако
право уволить остается за вышестоящим руководством Таким образом, каждый отдельный руководитель
получает поддержку как сверху, так и снизу
Описанные условия придают структуре организации демократический характер- каждое лицо в
организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю Это предотвращает
произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица
Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества При правильно организованной
работе участие в управлении повышает качество принимаемых решении Рассматривается большее
количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней
среды Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.
Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную
систему снизу и ослабляет, тем самым, давление на руководителя со стороны подчиненных У работников
появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше
выполняют принимаемые ими же решения (см. гл. 2) Создается атмосфера групповой, совместной работы,
значительно улучшающая трудовую мораль и производительность
Рис. 8.10. Принципиальная схема структуры партисипативной организации
Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом
проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может
постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идэт в
одном направлении В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой
сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов либо они
начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия
показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с
давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект
"коллективной эксплуатации", грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем
"начальственная эксплуатация". Коллективный контроль действий руководителя развивает у него
популистские качества а у "контролеров" - коллективный эгоизм, имеющий разрушительные последствия
для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем
управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных
структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно
перестраивать. На эффективность структур с участием работников в управлении существенное влияние
оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу
членов советов.
Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и
отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или
отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем
постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.
Предпринимательская организация
Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых
организации, способствовали развитию особого типа организации, получивших название
предпринимательских. Появление этих организации было связано с необходимостью создания реальных
экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся
в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к
принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей И, наконец,
предпринимательские структуры, как способ вознаграждения отдельных лиц и групп, были вызваны к
жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и
группами.
Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом,
открытием бизнеса, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения.
Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с
территорией или с культурой.
Предпринимательские организации ориентированны на рост и больше рассчитывают на имеющиеся
возможности, чем на контролируемые ресурсы Реализация этих возможностей и использование для этого
ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за
ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т п. ) Структура управления
предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым
построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на
основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и
достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного
построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на
координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется
развитием по многим направлениям В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее
организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их
квалификация.
Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой
перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом
руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью
руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная
поддержка усилий работников, делающих бизнес Следующий снизу уровень организации включает три
основных блока. Ключевой из них -это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии,
информация, идеи и т.д.). Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих
бизнес. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем,
кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим
опытом и интуицией делать бизнес На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес
предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются
поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами
работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами
прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями. Такое структурное построение
предпринимательской организации "поворачивает ее лицом" к потребителю, приближает к нему и позволяет
своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально
возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко
повышается мотивированность людей и эффективность их работы.
Организация, ориентированная на рынок
Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов.
Организация, ориентированная на рынок или, как еще говорят, "движимая рынком" организация, может
быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком), это
органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру
взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная
структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией, это индивидуалистский тип.
Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих
случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь
идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.
Переход к рыночно ориентированным организациям был обусловлен тем, что старые, "дорыночные"
структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. "Дорыночные" организации движимые
производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем
самым решали вопросы эффективности. В функциональной ориентации все о функциях известно наверху и,
следовательно, решения принимаются там же. функциональная природа организации больше ориентирует ее
на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем
потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер.
Пересечение "линии" и "функции" создает постоянный конфликт, в котором "функция" всегда хочет стать
"линией" в принятии решения. Внутри "функций" также идет борьба за влияние на принятие решения. Эти
политические игры уводят организацию от потребителя Организация занята постоянным согласованием
вопросов, то есть внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в
основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере и
нередко отсутствует вовсе. Схема структуры "дорыночной" организации четкая, ей стараются следовать без
отклонений.
При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет
работать по принципу "разделяй и властвуй" в управлении компанией В этом случае можно контролировать
все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в
работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в
направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не
потребителя.
С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки "дорыночного" подхода к проектированию
организации. Спроектированные "стены" между функциями загоняют организационную болезнь функционализм - в глубь. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным
критериям, например, по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость
аппаратных структур, принятие решений занимает много времени. Вся организация видна только сверху и
только для руководства - отсюда вся ответственность тоже наверху, а внизу в этом смысле пустота.
Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти
недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и, в конечном счете, в
направлении рынка.
В рассматриваемом контексте развитый рынок создает для деловой организации следующую среду ее
функционирования.
"Массовость" рынка порождается уже не "одинаковостью" миллионов потребителей, а их
индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок
делает возможным малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не
продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления
внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с
жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в
организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе,
придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения
одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.
Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах
организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений
и внутри организации. В противном случае они могут уйти из неэффективной организации в эффективную.
Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую
информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации.
Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет, если это необходимо,
делегировать принятие решения вниз на любой уровень.
Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств:
гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении многих деловых организаций
проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше
усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение
продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой
характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Все в организации направлено на
сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает -потребителями. Это в свою
очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на
нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение
приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.
Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации в следующих
направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений
организации с потребителем (процессы}, а не отношений между функциями (рис. 8.12).
Рис. 8.'12. Рыночная ориентация в группировании частей организации (от "функции" к "процессам")
Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой
иерархии возникают достаточно автономные группы (рис. 8.13). Этим группам обычно придается статус
"центра прибыли" или бизнес-группы.
Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса.
Образуется таким образом сетевая схема структуры (рис. 8.14).
Рис. 8.13. Матрично-органический подход к дифференцированию организации
Одним из вариантов, по которому строится общая схема структуры организации, ориентированной на
рынок, может быть следующий Наверху организации обычно централизуются только ключевые функции,
определяющие ее положение на рынке Так, в ИБМ (рис 815) на уровне штаб-квартиры корпорации
централизованы главным образом функции, связанные с общим развитием компании исследования и
разработки, финансы, персонал, информационные системы
На следующем уровне организации, как правило, децентрализуются производственные операции. С конца
1985 года вместо имевшейся ранее "продуктизации" в ИБМ была проведена регионализация структуры
корпорации В результате этого в компании была осуществлена децентрализация производства на уровне
"континентов"
На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципам с
созданием на этой основе центров прибыли.
В ИБМ данный уровень сгруппирован на основе "странового" маркетинга. Именно на этом уровне
начинается прямой выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следующим вверх
уровнями строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию. Страновым филиалам ИБМ
предоставила высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется советом, почти
полностью состоящим из граждан данной страны, и включающим в лучшем случае одного обязательного
директора - иностранца В отношении исследований и производственных операций филиал подчиняется
штаб-квартире. По всем остальным вопросам в рамках страны базирования филиал самостоятельно
осуществляет управление без какого-либо существенного внешнего вмешательства сверху
В другой компьютерной компании "Диджитл эквипмент корпорейшн", также ориентированной на рынок,
схема структуры больше напоминает предпринимательский вариант, хотя в основе лежит общий принцип
построения организации, ориентированной на рынок(рис. 8 16).
Процесс выполнения работы в рыночно ориентированной организации также приобретает особую форму
Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой
цепочке Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится
учет общих расходов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим
для всех видом деятельности в организации Развивается система единого сквозного планирования,
пронизывающего все функции Этому способствует доведенная до каждого отдельного работника
информационная система, функционирующая на базе персональных компьютеров и информационных
центров. Описанная организация работы становится эффективной, если все работают буквально под одной
крышей, т е. в одном здании
Рис. 8.15. Схема структуры компании ИБМ
Особое значение в рыночно ориентированной организации придается распределению прав и
ответственности. Наверху сохраняется столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального
выполнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений.
Поскольку решения приближаются к потребителю, то становится меньше согласовании этих решений по
уровням Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил
деятельности Действия руководства в этом направлении заключаются в формировании организационной
культуры, развитии информационных систем и измерении результатов выполнения работы. Все это
сопровождается общим сокращением "аппаратного" персонала, наделением рабочих групп
административными функциями и, наоборот, административных - рабочими. Риск в бизнесе и доверие во
взаимоотношениях кладутся в основу организации рыночного типа.
ПОТРЕБИТЕЛИ
Рис. 8.16. Схема структуры рыночно-ориентированной организации вариант "Диджитл эквипмент корпорейшн"
Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком. Преобладают такие черты, как
профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдается горизонтальному росту работника и
развитию межфункционального опыта. Групповой результат приобретает больший вес, чем
индивидуальный. В основу планирования карьеры кладется не описание работы, а установление
индивидуальных целей. Из допущенных работником ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки.
Культивируется менторство и ценится умение слушать. Оценка работника строится в зависимости от того,
как быстро он реагирует на изменения, насколько он понимает потребителя и насколько он инновативен в
решении проблем. Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его
мотивированности и стремление добиться повышения качества. В этих условиях организации испытывают
потребность в кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации. Например, в компании ИБМ
почти каждый сотрудник в той или иной форме меняет работу примерно каждые два года.
При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней.
Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача -вдохновить низы.
Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и
учитывать "местные" особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитие
организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск. доверие. Управление в своем
развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Новшества
должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу "руководители обучают подчиненных".
Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна
быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается
переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным
доступом к нему каждого работника.
Общее понятие
Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в
руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту
информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных.
Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее
адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают
важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.
В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут
выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит
межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или
восприятии, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме
(письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ
желаемой реакции.
Коммуникация и информация различные, но связанные между собой вещи. Коммуникация включает в себя
и то, что передается, и то, как это "что" передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо,
как минимум, наличие двух людей.
Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так,
каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать,
воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных
навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.
Термин "коммуникация" происходит от латинского "communis", означающего "общее": передающий
информацию пытается установить "общность" с получающим информацию. Отсюда коммуникация может
быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.
Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Вопервых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей
(начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий.
Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения
вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.
Процесс коммуникации
Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса,
состоящего из этапов и стадий. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно
управлять процессом в целом.
Этап отправления включает в себя следующее шаги:
Тот, кто передает информацию, называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в
проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса.
Выполнение данной роли начинается с индентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках
коммуникационного процесса и формулирования значения или смысла того, почему и что он хочет
передать другому участнику. За этим следует кодирование идеи.
Кодирование - это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал,
который может быть передан. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы
кодовых знаков - носителей информации. Носителями могут быть звук, свет, температура, запах, вкус,
атмосферное давление и физические действия. Далее носители организуются в определенную форму,
которой могут быть речь, текст, рисунок, поступок и т.д. Умение говорить, писать, жестикулировать,
позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемое значение.
В результате проведенных исследований формируется послание, содержащее данные с определенным
значением. Смысл или значение послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты,
ценности, отношения и чувства. При этом отправитель рассчитывает, что послание воспринято адекватно
заложенному в него значению.
Чем больше различие между тем, что было передано и что было получено, тем беднее межличностная
коммуникация. Так, например, профессионалы обычно имеют трудности в коммуникации с публикой в силу
того, что они кодируют значение в формы, понятные только людям их круга (аббревиатура инженеров и
чиновников, юридические термины, тексты контрактов и анкет и т.п.). Полное различие в переданном и
полученном значениях означает отсутствие у участников процесса чего-то общего, так как сами собой
вербальные и невербальные носители значения не имеют.
Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата.
Передатчиком может быть как сам человек (его тело и голос), так и техническое средство (телефон, радио,
телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т.п.), а также химическое или физическое состояние среды
(жидкость, газ, твердые вещества, радиация, свет и т.п.) В качестве каналов используется сама среда
(воздух, вода и свет) и различные технические устройства и приспособления (линии, волны и т п.). Так,
например, разговор двух лиц может осуществляться непосредственно по телефону или по радио Как только
передача послания или сигнала началась, коммуникационный процесс выходит из под контроля средства
или человека, его пославшего. Отправленное послание обратно вернуть уже нельзя. В этот момент
заканчивается этап отправления и начинается этап получения передаваемой информации и понимания ее
значения.
Канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение данного послания по другую сторону
канала. Если в ходе движения по каналу в послании меняются его носители (кодовые знаки) или формы, то
прием считается не состоявшимся.
Тот, кого достигло и кому было адресовано послание, называется получателем. Это еще одна ключевая
роль, выполняемая участником межличностной коммуникации, которая заключается не только в фиксации
получения послания, но в значительной степени в раскодировании этого послания в понятное и приемлемое
для получателя значение.
Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как
понял) и оценку (что и как принял). Получить - еще не означает понять, а понять - это еще не значит
принять. Эффективная коммуникация устраняет причины для непринятия послания.
Возможное искажение в значении послания связано с наличием в процессе коммуникации шума. Шум - это
любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания.
Источниками шума, вносящего определенные изменения в значение передаваемого сигнала, могут быть как
средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие (многоуровневость, масштаб
управляемости, централизация, дифференциация и т.д.), затрудняющие точную передачу сигнала. Шум
присутствует всегда. Поэтому необходимо иметь в виду, что на всех этапах процесса коммуникации
происходит некоторое искажение значения передаваемого послания. Эффективный руководитель всегда
попытается максимально преодолеть имеющийся шум или снизить его уровень и передать смысл своего
послания как можно точнее.
Примерами наличия шума может быть следующее: звуковые ошибки в произношении, наличие более
сильного параллельного сигнала; языковые ошибки; искажения в линиях связи; добавления к посланию на
различных уровнях и т.д.
Последним важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь, появляющаяся в
результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем и наоборот:
отправитель - получателем. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении.
Обратная связь - это ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли
послание до адресата и в каком значении.
Коммуникация с помощью обратной связи превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам
процесс приобретает динамику. При этом обратная связь может быть выражена не обязательно в той же
кодовой системе, что и полученное послание. Главное, чтобы кодовая система была известна новому
получателю. Так, очень часто на какую-то фразу мы отвечаем кивком головы. Для руководителя, как и для
другого лица, обратная связь может выступать как прямая (непосредственно наблюдаемое изменение
поведения) и косвенная (снижение производительности, текучка, прогулы, конфликты и т.п.). И то и другое
могут свидетельствовать как об успехе коммуникации, так и о ее неудачах.
Коммуникационные сети
Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном
процессе индивидов с помощью информационных потоков. В данном случае рассматриваются не индивиды
как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки
посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на
выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл
послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между
посланным и полученным значением
Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных горизонтальных и диагональных связей.
Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи
осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями,
между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи - это связи с другими
начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации.
Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным
потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности
развития коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то
количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. Отсюда
коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех
человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может
отличаться большей или меньшей эффективностью.
Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной
численности (рис. 9.3). В сетях типа "кружок" члены группы могут коммуницировать только с теми, кто
расположен рядом с ними. В сетях типа "колесо", представлена формальная, централизованная иерархия
власти, при которой подчиненные коммуницируют друг с другом через своего начальника. Объективной
основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре "колеса", имеет больше
коммуникационных связей, чем другие члены группы. Оно получает больше посланий, чаще признается
другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, больше оказывает социального
влияния на других членов группы, обычно несет большую ответственность за передачу информации, от него
больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы.
Аналогичная картина наблюдается в сетях типа "Y". Такие сети называются централизованными и могут
быть эффективны, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети
типа "цепочки", в которых появляются горизонтальные связи - элемент децентрализации. "Всеканальные"
сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо
участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют еще открытыми коммуникациями.
Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в
организации. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения.
Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более
эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование
централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует командного" подхода к построению
коммуникационных сетей однако сложная сеть может и не решить простую задачу.
Невербальная коммуникация
Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует
невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации. В последнее время эта сфера
межличностной коммуникации все больше привлекает внимание ученых и специалистов. Дело в том, что
эффект большинства посланий создается невербальной информацией: 37% - тональностью голоса и 55% выражением лица. Особенно это проявляется в тех случаях, когда словесная часть послания отправителя
противоречива. В такой ситуации получатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять
значение послания. Основные типы невербальной коммуникации приводятся в табл. 9.1.
Антропологам и лингвистам уже длительное время известны такие невербальные сигналы, как позы, жесты,
выражение лица и т.п. Многие из них являются образцами культуры, в которой "рос" человек. В той
степени, в которой они используются как образцы поведения и имеют при этом символическое значение,
они могут быть поняты так же ясно, как вербальная коммуникация, выражаемая известной двум
участвующим сторонам системой словесных кодов. Определенные жесты отражают этику поведения. В
каждой культуре существует тип "идеальной сферы" вокруг отдельного человека. Эта сфера является как бы
"территорией" или областью вокруг индивида, которая не может быть нарушена, если другой участник
коммуникационного процесса не находится с индивидом в отношениях интимного характера. Замечено, что
у европейцев эта "дистанция" больше, чем у людей, выросших в азиатской культуре. Относительно позы,
как способа невербальною сигнала, известно, что при входе руководителя в контору подчиненные стараются
немедленно принять более "рабочую" осанку. Важны также позы, которые используют участники заседания.
Они могут свидетельствовать о внимании или безразличии к обсуждаемому вопросу.
Основные типы невербальной коммуникации
Примеры
Движения тела
Жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, поза
Личные физические качества
Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура
Речь
Качества голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание
и т п.
Использование среды
Способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры
помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство
"своей" и "чужой" территории
Физическая среда
Дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и
опрятность, освещенность, шум
Время
Опоздания, ранний приход, заставлять ждать себя, культура времени,
соотношение времени и статуса
Таблица 9.1. Невербальная коммуникация
Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, т.к. свидетельствуют
о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса, и являются надежным индикатором
проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой
межличностной коммуникации. Этим во многом определяется то, как слова будут интерпретированы.
Общее понятие
Принятие решений, как и рассмотренные выше коммуникации, является важной частью любой
управленческой деятельности. Если коммуникации своего рода "стержень", пронизывающий любую
деятельность в организации, то принятие решений - это "центр", вокруг которого вращается жизнь
организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие как
процесс, ведущий к появлению этого продукта.” - Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив
направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием
организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие
элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в
основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению' ресурсов
и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит
достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего
оно относится к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации:
индивидуальный и организационный (рис. 9.5).
Рис. 9.5. Два уровня принятия решения в организации
Принятие решений в организации характеризуется следующим:







это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
это процесс взаимодействия членов организации;
это выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
это часть общего процесса управления;
это неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
это важно для выполнения всех других функций управления.
То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг.
Принятие правильных решений -это область управленческого искусства. Способность, и умение делать это
развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и
второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от
достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.
Модели принятия решения
В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных
уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений (рис.
9.6).
9.6. Модели принятия решений в организации
Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для
организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный
поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом
случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно
на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.
Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании
быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от
преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная
рациональность;
организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит
упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в
известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с
долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во
многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные
критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется
в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при
этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует
минимума усилий со стороны членов организации. Примером может служить факт того, что очень часто
инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без
попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.
Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации
максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения
устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит
спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии
выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу.
Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности
политики, используемой различными участниками процесса.
Процесс принятия управленческих решений
Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий
из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением
действий, решающих эту проблему (рис. 9.7).
Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя
следующие этапы:
• признание проблемы;
• формулирование проблемы;
• определение критериев успешного решения проблемы. Каждое новое решение в управлении возникает на
основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от
первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во
внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается
менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и
уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности
системы управления делать это в режиме саморегулирования; опытности и индивидуальных характеристик
менеджера.
Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап
изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.
Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем (рис. 9.8). В
первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае
признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и
неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.
Рис. 9.7. Процесс принятия решения
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не
существует для того, кто принимает решения, то и принятия решения не состоится.
Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и
формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения той проблеме, которая
признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема.
Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий - проявляются сами и требуют
вмешательства менеджера.
Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и
кризис - к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения
разного типа: для структурированных - программированные решения, для неструктурированных непрограммированные.
Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы: Что действительно
происходит в организации? Каковы причины происходящего? Что за всем этим стоит?
Рис. 9.8. Природа проблем и решений в организации
Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду
других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:






последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на ... и т.п.),
воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
срочность проблемы и ограничения по времени;
степень использования способностей и времени руководителя;
внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);
жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других
проблем).
Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от
наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со
следующими характеристиками:




проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например,
вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного
срока);
проблема поддерживается необходимыми ресурсами, необходимыми для ее решения (например,
выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);
решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на
рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую
прибыль и увеличить доходы своих работников).
На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает
возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени
Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает
избежать многих ошибок, проявляющихся позже.
По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий
"мы должны" и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет
рассматриваться какая-либо альтернатива.
В случае критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым
необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий "мы хотим" заставляет
менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию
творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных
критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет
лучшее решение.
Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только
определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив
или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко
обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в
критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и
стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого
поиска альтернатив: т.н. "мозговая атака"; метод выдвижения предложений; групповой анализ ситуации;
причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске
альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды в
умелом управлении.
Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:





мотивация на поиск;
предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать
проблему;
свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;
создание условий для озарения;
опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.
Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены
для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и
положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня
компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные или неосязаемые
измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими
в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике
управления широко используются такие методы, как: критериальное сравнение Кепнера - Трегое; платежная
матрица; дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для
сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер
имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые
могут иметь место. Более того. данный метод помогает о скрыть новые альтернативы, которые ранее могли
быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги.




инвентаризация всех альтернатив;
ранжирование выборов в хронологическом порядке;
решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их
капиталоемкости;
оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот
этап, пытаются избежать его или переложить на другого, т.к. в ходе данного этапа принимающий решение
вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ
альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три
подхода' учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.
Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе
альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру
в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется
опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных
решений.
Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции Вместе с
тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным.
Это происходит по причине недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам
по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное решение
основывается на будущих событиях, а опыт - на прошлых. Опыт становится полезным и мощным
инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и,
если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха или неудач. В этой связи большой
интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний,
потерпевших неудачу.
Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив,
и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко
используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования
данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не
единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако
следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый
дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его
завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, т.к. возможная
будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может
быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.
Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним
подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске
самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей
Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто
проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может
быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.
Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является
проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска
взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые
рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это "кабинетный" подход к принятию
решения.
Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным
инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных
методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением
системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного
программирования, стоимостного анализа т.п.
Третья, завершающая стадия, - это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения
решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является
предположение, что, если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.
Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято
решение.
Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен
стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на
реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.
Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.
Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно помнить старое правило:
"Ничего не происходит, если нет ответственного за действие". Следует также построить
коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения
подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте
интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют
различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.
Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения
решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях
по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда
проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.
Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий.
Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из
первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из "вторых" рук. В первом
случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное
восприятие потенциальных проблем и их решений Также это позволяет показать подчиненным интерес
менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный
процесс, т е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы
дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. Соответствует ли это реальной
практике? Большинство специалистов, изучавших реальную практику осуществления управленческих
решений, ответят "нет", при этом назвав ряд ограничений реального мира, препятствующих применению
рациональной модели в процессе принятия решения. Такими препятствиями являются следующие:





часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует. Они либо перегружены, либо
проблема хорошо скрыта от них;
не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю
относящуюся к проблеме информацию,
ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;
во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало
учитываются т.н. качественные или неосязаемые факторы;
выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.
Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение,
проницательность. Развитая интуиция - это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение
всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой
интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное
решение, затрудняются объяснить, как они это делали Исследования, проведенные Г.Минцбергом, показали
важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических.
Общее понятие
Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других.
Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на
них.
В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью
Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как
организационного процесса подразумевает, что.



власть - это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т е. она существует не только тогда, когда
применяется;
между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость,
тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий
Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника
нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть
Власть - это функция зависимости, а точнее - взаимозависимости Чем больше один человек зависит от
другого, тем больше власти и у того и у другого Обладание властью - это возможность влияния на
удовлетворение потребностей.
Власть - это социальный по своей сути термин Власть имеет один индивид в отношении другого, одна
группа - в отношении другой и т п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в
организации. Власть используют и начальники и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или
укрепить свое положение Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру Без
власти нет организации Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются
пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее
использования. Власть никогда не бывает абсолютной и неизменяющейся Власть - это отношения в
динамике, отношения, меняющие и ситуацию и людей, отношения, меняющиеся во времени. Известно, как
меняются рейтинги руководителей, проведенные в разное время. Поэтому понимание отношений власти
требует уяснения конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен.
Власть часто используют как синоним термина "авторитет". Это не совсем верно. Авторитет - это власть, но
возникшая либо на формальной основе, как данная кому-то, либо принимаемая подчиненными как то, с чем
они согласны и считают правильным В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть
получена снизу Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может
появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого Власть должности
проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен Объем этой
власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен
выше него в иерархии При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх.
Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом
власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.
Личная власть - это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны
подчиненных Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу - от
подчиненных Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его
неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных Лучшая ситуация,
когда руководитель обладает и должностной, и личной властью Однако в большинстве ситуаций достичь
этого очень трудно.
Источники власти в организации
Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала
выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения,
пример или харизма, вознаграждение Позже был добавлен шестой источник - информация, а потом и
седьмой источник - связи При этом все источники власти были разделены на две большие группы К первой
группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной. Основой власти называется
то, откуда она происходит, а источником власти - то, через что данная основа используется.
В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти:
экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.
Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу
своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия
специализированных знаний Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью Уровень
экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в
анализе, оценке и контроле работы подчиненных Специализация в знаниях ограничивает применение
экспертной власти Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для
того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.
Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его
привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств и
стиля руководителя Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со
своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем Это стремление незаметно подводит подражателя
под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше
его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.
Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права Однако каждый из
них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый
руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может
быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в
формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных
признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того,
рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной
власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.
Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении
использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать
оптимальные решения и осуществлять тем самым власть Координация информационных потоков и
контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в
формировании власти руководителя Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации.
Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или
способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают
значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти,
особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять
решение. Организационную основу власти составляют следующие источники власти: принятие решения,
вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей
Мотивационная теория Д. МакКлелланда (гл. 2) акцентирует внимание на потребности во власти, как
желание иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем дача настойчивых
советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации
В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти, принятие
решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.
Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может
влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти
не связан только с тем, кто принимает окончательное решение Современная практика управления
фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.
Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от
ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения,
премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения
указания или распоряжения. Власть вознаграждения - это один из самых давних и широко используемых
источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным
способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на
власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на
власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не
выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные
задания.
Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на
поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения
и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия
данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где
поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления,
"на страхе далеко не уедешь". Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к
свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям.
Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими
неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.
Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы,
рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения
требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник
власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим
достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами.
Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной
ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам
власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд
руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на
людей, сознательно создают так называемый "дефицит" ресурсов.
Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими
ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не
о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого
оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности
в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию
относительно себя легенд или слухов.
Лидерство и власть
Данное выше описание власти и ее источников в организации тесно связано с лидерством. В основе
лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных
отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и,
пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство - это способность эффективно
использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в
реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если
лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.
В чем же различие между лидерством и властью? Важное различие относится к совместимости целей. Для
существования власти не обязательно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерство, чтобы
реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует.
Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на
личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть - это двухсторонние
отношения - между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку
эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении как
подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как
необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности. Проведенные в этом направлении
исследования в организациях свидетельствуют о следующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что
право на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с
большим объемом физического труда, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе
влияния идут экспертная власть, вознаграждение, власть примера и на последнем месте - принуждение.
Однако, несмотря на то, что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источником власти,
оно, тем не менее, не связано с результатами работы бригады. Большее влияние на результаты работы
оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти
вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и,
таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть вознаграждения и
принуждения организационно устанавливаются равными для равных иерархических уровней. Исследования
показали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который использует не только источники
власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень
власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовлетворенность выше. Право на власть
и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворенность, но они мало связаны с результатами
работы. В целом результаты исследований показывают, что лидеры используют по-разному разные
источники власти в зависимости от ситуации.
ЛИДЕРСТВО
Учебник начинался главой о человеке в организации, так как человек - исходная точка в менеджменте.
Заканчивается учебник главой о лидерстве. Тем самым как бы подчеркивается, что менеджер-лидер является
ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство - венцом управленческой деятельности. В главе
изложены основные концепции лидерства и показана уникальность и значимость работы менеджера,
сделана попытка выделить те моменты во взаимоотношениях лидера и последователей, которые делают его
успешным, а лидерство - эффективным.
Природа и определение понятия лидерства
Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют
более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки
зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав),
либо же процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией.
Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.
Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное
и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф.Тейлора. Было проведено очень много
исследований. Но тем не менее все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство
и как оно должно изучаться.
Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть
менеджером и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу
подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную
основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений управления,
основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействии в организации. Этот
процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников.
В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не
подчиненных. Соответственно отношения "начальник-подчиненный", свойственные традиционному
взгляду на управление, заменяются отношениями "лидер-последователь".
Так, если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Должность
открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации
должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может
полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что
один из его замов, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в
стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот
заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью коллектива за свою
компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.
Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в
значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации,
но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в коллективе лидером скорее будет считаться
заместитель, чем его непосредственный начальник -директор завода.
Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название
неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен
использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства
считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.
В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного
понятия. Согласно Дж.Терри, лидерство - это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению
общей цели. Р.Танненбаум, И.Вэшлер и Ф.Массарик определяли лидерство, как межличностное
взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и
направленное на достижение специфической цели или целей. Г.Кунц и С.О'Доннелл считают, что лидерство
связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.
Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате
лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или
прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать
власть и авторитет получаемые от его последователей.
Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и
последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных
источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других
определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и
ситуационных переменных.
Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то
определенного типа организаций. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках
любого вида деятельности (образование, здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политических
процессах.
Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа "лидер-последователь" не обязательно
предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений "начальникподчиненный". Лидерство как и власть - это потенциал, имеющийся у человека (рис. 11.1).
Рис. 11.1. Иерархия традиционных и лидерских отношений
Содержание понятия лидерства в управлении организацией
Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения
"лидер-последователь". Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений
"начальник-подчиненный", появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции.
Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и
родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать.
Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо как и сам человек.
Большинством признается факт, что лидерство связано с наличием связанных с психикой человека
отношений между лидером и его последователями.
Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в
сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление
осуществляется через централизованную власть, которая доминирует над всем сообществом.
При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы/организации, возглавляемой
лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название
отношений "мастер-раб". Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о
жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже
не во власти последователей.
Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее
способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных
условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является
и слабостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо
организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув
цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда
бывает в интересах остальных членов организации. В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает
организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему
снижению эффективности.
Данный тип лидерских отношений до сих пор существует в бизнесе и является там наиболее
распространенным. Наибольшее соответствие этого типа лидерства внешней среде наблюдается в семейном,
торговом и фермерском бизнесе. Что касается деловых организаций в других сферах, то им более
соответствуют типы лидерских отношений, которые будут рассмотрены ниже (рис. 11.2).
В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью
группы/организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность для них. Лидер
получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания
своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не
могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и
возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных
целей.
Рис. 11.2. Типы отношений управления и их цикличность
Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии
у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров - практиков
свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния
организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он
наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в
видении цели и что он может признать свои слабые стороны, и привлечь для их устранения необходимые
ресурсы, в том числе и людские. (Рис.11.3).
Лидер становится привлекательным для последователей благодаря, умению видеть то, что в конечном счете
будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние
организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство)
или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно
больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация
будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить
себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое
вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела.
Рис. 11.3. Черты эффективного лидерства
В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства,
лидеру может помочь использование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может
побудить к действиям факт их непосредственного осознанного участия (через собственность или процесс) в
решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение их соответствующими правами и
полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с
последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями, В современных условиях
эффективное лидерство - это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям
последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в
оказании им помощи в достижении личных целей.
Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают
себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не
хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?
Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами
становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в
организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют
программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим
является то, что лидерство - это не набор навыков и умений, а качества характера, такие, как, например,
принятие на себя риска.
Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер
предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. В 9-й главе учебника подробно
рассматривались различные основы и источники власти. Сейчас же рассмотрим то, как используется власть
в рамках эффективного лидерства.
Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер
имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть
имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому
лидером в организации.
Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во
многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный
источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо "найти" своих
обожателей, а не наоборот.
Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации.
Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его
последователями и принимается ими как указание к действию.
Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера
соединять на своем уровне не соединяемые внизу концы информационных потоков.
Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его "последнего слова", которого, как
правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие
последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень "решительности" у самого
лидера.
Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше
ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной упряжке с эффективным лидером, нежели чем с
месячной премией или выговором.
Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения
состояния дел.
Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в
частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного
лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к
эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это
является одним из главных условий эффективного лидерства (рис. 11.4).
Лидерство и управление. Лидер и менеджер.
Лидерство - это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи
правильно, а лидерство -на том, чтобы люди делали правильные вещи.
Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл. 11.1). Эффективный
менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики
находятся как бы в разных измерениях.
Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее
результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое
взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер
воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им
адаптироваться к новому, пройти этап изменений.
Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по
необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для
проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения
отношения людей к делу.
Рис. 11.4. Условия эффективного лидерства
Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и
использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность.
Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не
вникая при этом в оперативные детали и рутину.
Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с
ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий
или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что
менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института.
Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в
лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и
движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у
своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с
принадлежностью к определенной организации.
Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на
каждое отклонение от плана.
Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут
доверие в основу групповой, совместной работы.
Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои
усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто
принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные
попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того как проблема
ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда
существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.
Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления.
Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими
качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
МЕНЕДЖЕР
ЛИДЕР
Администратор
Инноватор
Поручает
Вдохновляет
Работает по целям других
Работает по своим целям
План - основа действий
Видение ~ основа действии
Полагается на систему
Полагается на людей
Использует доводы
Использует эмоции
Контролирует
Доверяет
Поддерживает движение
Дает импульс движению
Профессионален
Энтузиаст
Принимает решения
Превращает решения в реальность
Делает дело правильно
Делает правильное дело
Уважаем
Обожаем
Таблица 11.1. Отличие менеджера от лидера
Подходы к изучению лидерства
Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов
лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности},
можно выделить основные группы лидерства.
Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в
динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом
в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, то есть считается, что
лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть
эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из
наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных
им качеств.
Второе измерение связано с уровнем или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках
того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее
универсальности, на другом - ситуационность признается критической, решающей для эффективного
лидерства.
Комбинация двух переменных приводит в конечном счете к выделению четырех типов подходов к изучению
лидерства в организации (рис. 11.5). Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских
качеств (теории лидерских качеств, теория "X" и теория "У" Дугласа МакГрегора), необходимых
эффективному лидеру в любом организационном контексте.
Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом
организационном окружении (исследования Мичиганского университета и университета штата Огайо,
системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).
Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации
(концепции ситуационного лидерства: Танненбаума-Шмидта, Фидлера, Херсея-Бланшарда, ХаузаМитчелла, Стинсона-Джонсона, Врума-Йеттона-Яго).
Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с
конкретной ситуацией (причинно-следственный подход или "атрибутивная" теория, концепции лидерапреобразователя и харизматического лидера). В указанных подходах делается попытка определить набор
качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте. В
последующих параграфах главы будут подробно рассмотрены каждый из указанных подходов с целью
оценки его значимости и полезности в объяснении лидерства и возможности предсказания с его помощью
лидерского поведения.
Рис 11.5. Типы подходов к изучению лидерства
Традиционные концепции лидерства
Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой
истории, тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние
исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами.
Несколько позже сдвиг в изучении произошел в сторону выявления образцов поведения лидера.
Теория лидерских качеств
Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства.
Первые исследования пытались выявить те качества, которые отличают "великих людей" в истории от масс.
Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не
меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались
определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход
базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.
В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список
выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и
сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном
пять качеств характеризуют лидера [17]:





ум или интеллектуальные способности;
господство или преобладание над другими;
уверенность в себе;
активность и энергичность;
знание дела.
Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались
последователями. Манна постигло аналогичное разочарование [13]. Среди семи личностных качеств лидера,
которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако
практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до
середины 80-х г. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом
Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров, и определившим следующие четыре группы
лидерских качеств:


управление вниманием или способность так представить сущность результата или исхода, цели или
направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей;
управление значением или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения,
чтобы они были поняты и приняты последователями;


управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и
последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;
управление собой или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и
слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы,
вкючая ресурсы других людей.
Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди
почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого
общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию
через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех
групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или
интеллектуальные и личностно-деловые (табл. 11.2).
К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или
представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может
существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее,
чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Примеры Наполеона,
Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтверждают факт того, что индивиды с отлонениями в меньшую
сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в
приоритет физиологических качеств, полагаются в своем суждении в значительной мере на использование
силы в занятии лидерской позиции, что, как уже отмечалось, не является характерным для эффективного
лидерства.
Психологические или эмоциональные качества проявляются на практике главным образом через характер
человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с
лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не
получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сделать вывод, что дело
обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на приведенные
в табл. 11.2 черты характера личности при выявлении лидера в организации.
Изучение умственных или интеллектуальных качеств и их связи с лидерством проводилось многими
учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у
нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения
решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно,
связано с наличием рассматриваемых способностей. Однако последующие исследования показали, что
корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный
уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным, значит сталкиваться с множеством
проблем.
Личностно-деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера
навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням
организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти
качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества,
сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской
лаборатории или в театре.
Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных
лидерских качеств оказался практически бесконечным По этой причине стало невозможным создать
"единственно верный" образ лидера, а следовательно -заложить какие-то основы теории.
Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих
лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или
ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь
практическому выявлению последнего.
Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно
интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к
появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в
переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.
Интеллектуальные
способности









Ум и логика
Рассудительность
Проницательность
Оригинальность
Концептуальность
Образованность
Знание дела
Речевая развитость
Любопытство и
познавательность
Интуитивность
Черты характера личности





















Приобретенные умения
Инициативность
Гибкость
Бдительность
Созидательность и
творчество
Честность
Личностная целостность
Смелость
Самоуверенность
Уравновешенность
Независимость
Самостоятельность
Амбициозность
Потребность в достижениях
Настойчивость и упорство
Энергичность
Властность
Работоспособность
Агрессивность
Стремление к превосходству
Обязательность
Участливость











Умение заручаться
поддержкой
Умение
кооперироваться
Умение завоевывать
популярность и
престиж
Такт и
дипломатичность
Умение брать на
себя риск и
ответственность
Умение
организовывать
Умение убеждать
Умение менять себя
Умение быть
надежным
Умение шутить и
понимать юмор
Умение разбираться
в людях
Таблица 11.2. Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров
Концепции лидерского поведения
Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне второй мировой войны и активно
продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то,
что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению лидерское
поведение Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция
предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам
Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос кто является лидером, к ответу на вопрос что
и как лидеры делают Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие







три стиля руководства,
исследования университета штата Огайо,
исследования Мичиганского университета;
системы управления (Ликерт),
управленческая сетка (Блейк и Моутон);
концепция вознаграждения и наказания;
заменители лидерства
Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило
причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским
ученым-бихевиористом Куртом Левиным [11] Изучение заключалось в сравнении эффекта от
использования трех лидерсих стилей' авторитарного, демократического и пассивного. Результаты этого
исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и
производительности от демократического стиля руководства. Курт Левин эмигрировал в США из Германии
непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии
был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем
четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась
соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя
ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном
руководстве Подробно черты каждого стиля приведены в табл. 11 3
Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является
наиболее продуктивным Так, одно исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто
взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с
авторитарным лидером Работники таких профессий, как пожарники, полицейские, административные
помощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму. В конечном счете так и не было найдено
прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.
Исследования университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были
предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения [5]. Их целью была разработка
двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные структура отношений и
отношения в рамках этой структуры К первой относятся образцы поведения, с помощью которых лидер
организует и определяет структуру отношений в группе определение ролей, установление
коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов Вторая переменная
включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и
последователями дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность
друг к другу, желание сделать друг другу доброе.
Природа стиля
Авторитарный стиль
Демократический стиль
Пассивный стиль
Сосредоточение всей
власти и ответственности в
руках лидера
Делегирование полномочий
с удержанием ключевых
позиций у лидера
Прерогатива в
установлении целей и
выборе средств
Принятие решений
разделено по уровням на
основе участия
Снятие лидером с себя
ответственности и
отречение от власти в
пользу
группы/организации
Коммуникационные
потоки идут
преимущественно сверху
Коммуникация
осуществляется активно в
двух направлениях
Предоставление
возможности само
управления в желаемом
для группы режиме
Коммуникация в основном
строится на
"горизонтальной" основе
Сильные
стороны
Внимание срочности и
порядку, возможность
предсказания результата
Слабые стороны
Имеется тенденция к
сдерживанию
индивидуальной
инициативы
Усиление личных
Позволяет начать дело так,
обязательств по выполнению
как это видится и без
работы через участие в
вмешательства лидера
управлении
Демократический стиль
требует много времени
Группа может потерять
скорость и направление
движения без лидерского
вмешательства
Таблица 11.3. Содержание трех стилей руководства
В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными
критериями эффективности. Так, в начале удалось установить, что лидеры, поведение которых
характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те,
у которых поведение характеризовалось только одной из них Позже были получены данные,
свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре
отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них,
а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма
и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая что наивысшие уровни двух
переменных (правый верхний квадрант на рис 11 6) формируют наилучший стиль руководства Однако
последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты При этом не удавалось
Рис. 11.6. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования университета штата Огайо
установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же
время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание
уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при
следующих условиях:





сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих
результатов;
задание удовлетворяет работников;
работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;
работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;
соблюдается эффективный масштаб управляемости
Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям
работников, дает эффект тогда, когда





задания являются рутинными и непривлекательными для работников;
работники предрасположены и готовы к участию в управлении;
работники должны сами научиться чему-то;
работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы,
не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.
Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов:




организационная культура;
используемая технология;
ожидания от использования определенного стиля руководства;
моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.
Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении
эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера:
концентрация внимания лидера на работу и на работников. Как видно, эти переменные достаточно схожи
по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях университета штата Огайо.
Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об
эффективном лидере:



имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;
использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;
устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.
Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и получившей
название Системы управления 1, 2, 3 и 4 [12]. Не установив идеального для всех случаев стиля,
исследование Мичиганского университета, тем не менее, подводило к выводу о том, что условием
эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.
Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ликерт провел интенсивное изучение общих
образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют
основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы
по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров:


лидеры, ориентированные на работников;
лидеры, ориентированные на работу (рис.11.7).
Рис. 11.7. Ориентация лидеров и производственные результаты
Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные
системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 11.4). Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания,
сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность Система 4 - это стиль,
ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними.
Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к
основным положениям теории "X" и теории "У" Дугласа МакГрегора.
На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и
управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное
лидерство чаще располагалось ближе к Системе 4 и реже - к Системе 1. Однако на практике следование
стилю, соответствующему Системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации
использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных
изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть
до рядового работника.
Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила
модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль
лидерства. Похожая в определенной мере на модель университета штата Огайо, управленческая сетка
Блейка и Моутон [2] представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или
измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к производству и на вертикальной оси интерес к людям (рис. 11.8). Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к
чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, то есть оба
интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь
одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных
лидерских стилей (рис. 11.8).
Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что
независимо от ситуации стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность
у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в
программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае
преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития
персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких
областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в
определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1
вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.
Концепция "вознаграждения и наказания" лидерского поведения основана на положениях теории о
закреплении поведения, изложенной в первой главе учебника. В данной концепции лидер рассматривается в
качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном
направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения
вознаграждения или наказания (рис. 11.9).
На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению
работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от
работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы равно как и вознаграждение без учета
уровня выполнения работы по-разному влияют как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы
удовлетворение И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно
отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.
Организационные
переменные
Система 1
Система 2
Система 3
Система 4
Уровень доверия лидера
своим подчиненным и его
уверенности в них
Не уверен в
подчиненных и не
доверяет им
Снисходительная
уверенность и доверие
типа мастер-раб"
Значительная, но
не безоговорочная
уверенность и
доверие типа
"начальникподчиненный" с
желанием
контролировать
принятие и
выполнение
решений
Полная увереннос
доверие во все
Характер используемой
мотивации
Страх, угрозы,
наказания и
отдельные
вознаграждения
Вознаграждения и в
определенной мере
наказания
Вознаграждения,
отдельные
наказания и в
некоторой степени
привлечение к
участию в
управлении
Материальное
вознаграждение
основе систем
стимулировани
разработанной
учетом участи
работников в
управлении
Характер влияния на
подчиненных и
взаимодействия с ними
Слабое
взаимодействие,
основанное на
страхе и недоверии
Слабое взаимодействие
с некоторым учетом
мнения подчиненных,
страх и осторожность у
подчиненных
Умеренное
Глубокое и
взаимодействие с
дружественно
достаточно частым
взаимодействие
проявлением
работниками, выс
уверенности в
уверенность в ни
работниках и
доверие к ним
доверия к ним
Таблица 11.4. Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 и 4 Ликерта
Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие
формального лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом
могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа. Так, С Керр и Дж.
Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или т н. заменителей лидерства [9],
имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их
удовлетворенность Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и
высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве Лидерструктуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно
мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации Самоуправление для таких работников будет
более привлекательным, чем указания их лидера
Табл. 11.5 показывает различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того
или иного стиля руководства.
Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не
рождаются Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной
подготовки Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки
менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.
Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений
лидерского поведения, которое получает многочисленные трактования, что резко усложняет их
практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа
на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность,
производительность и удовлетворенность.
Рис. 11.9. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или
наказания
Концепции ситуационного лидерства
Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного
лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в
рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной
идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в
различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных
ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях
лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.
Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства: континиум лидерского
поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; • модель ситуационного
лидерства Херсея и Бланшарда; модель "путь-цель" Хауза-Митчелла; Модель Стинсона-Джонсона;
ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.
Континиум лидерского поведения Танненбауиа-Шмидта
В соответствии с данной моделью [18] лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в
зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его
последователей и создавшейся ситуации. На рис.11.10 показан весь спектр выборов между демократической
и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.
Переменные или заменители лидерства
Когда не требуется
обращать больше
внимания на
отношения с
подчиненными
Когда не требуется
обращать больше внимания
на структуру отношений и
работу
На уровне качеств подчиненных:
1. Способность, опыт, подготовка, знания
Х
2. Независимость, самостоятельность
3. Профессионализм
Х
Х
4. Отсутствие реакции на вознаграждение
Х
Х
Х
Х
На уровне содержания работы:
5. Ясность, честность и рутинность
Х
б. Отсутствие альтернативных методов
Х
7. Получение обратной связи в работе
Х
8. Внутренне удовлетворяющая работа
Х
На уровне организационного окружения:
9. Процессы формализованы
Х
10. Невозможность гибкости отношений
Х
11. Высокоспециализированная поддержка
12. Групповой подход, тесная взаимосвязь
13. У лидера нет прав вознаграждать
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
14. Нет непосредственного контакта с
подчиненным
Таблица 11.5. Заменители лидерства
Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об
источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями,
которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой
работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в
группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется
возможность участия в управлении, во втором - цели, средства и политику определяет сам лидер. По
мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских
стилей.
Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий
между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в
отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение
количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и сделало
переход к отношениям лидерства еще более трудным.
Модель ситуационного лидерства Фидлера
Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель,
работу над которой он начал в середине 60-х годов, позволяет предсказать эффективность
рабочей группы, ведомой лидером. В модели используется три ситуационные переменные,
дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для
определенного лидерского стиля.
Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную
им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой
шкалой респонденты должны, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетичесую
личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой
восьмибалльной шкалы приводится ниже.
После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так,
лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень
позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили
название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский
стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в
стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированносгь на отношения и
мотивированность на работу.
Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с
которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.
Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера
дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором
случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.
Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.
Отношения "лидер-последователь". Данная переменная отражает уровень лояльности,
доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по
отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее
важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут
делать все возможное для достижения поставленных им целей.
Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности
решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих
составляющих:




ясность цели - степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или
поставлены и знакомы исполнителям;
множественность средств по достижению цели - степень возможности использования
различных способов и путей достижения цели;
обоснованность решения - степень "правильности" решения, подтверждаемая уровнем его
принятия, его логикой или результатами.
специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных решений.
Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то
лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.
Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти
лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности достаточность
формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных,
повышать их в должности или увольнять.
Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность
ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее
рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская
власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает
лидеру возможность влиять на других людей.
Изменение уровня отношений с подчиненными
1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед,
спорт и т.д.)
2. Подобрать нужных себе людей
3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены
4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов
Изменение уровня структурированности работы
В случае желания иметь менее структурированную работу:
1. Напроситься на трудное и необычное задание
2. Передать часть решений по работе подчиненным
В случае желания иметь более структурированную работу:
1. Заручиться инструкциями свыше
2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы
Изменение уровня позиционной власти в организации
В сторону повышения:
1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто
2. Обеспечить получение информации последователями только через Вас
В сторону понижения:
1. Призвать подчиненных к участию в управлении
2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам
Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень
трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить
ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт всетаки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего
благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру,
ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру,
ориентированному на работу.
Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда
Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного
единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на
ситуационность лидерской эффективности [7]. Одним из ключевых факторов ситуационности модель
называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и
желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие: первая,
профессиональная -это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой
составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая психологическая зрелость - соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника.
Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по
воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.
Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:
М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе
М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений
МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель
М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер
В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия,
относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким
образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для
поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе
(директивность).
Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к
подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение,
относящееся к работе требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу
того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры,
ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как
подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели
выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной
степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий {рис. 11.13).
Указывающий стиль (51) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден
проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям,
не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что
работа будет закончена.
Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости
последователей. Реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает
работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них
уверенность в возможности выполнения задания.
Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к
работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы
быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать
в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у
последователей желание выполнять задание.
Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высоко- зрелыми последователями. Стиль
характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям,
способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный
лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.
На рис. 11.13 отражены вышеназванные компоненты модели. Модель наглядно демонстрирует то, что на
взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте
S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера. В квадранте S2 к этому
добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. Высокая
директивность в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последователей
выполнять работу на требуемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или,
как выражаются авторы модели, "купить" решения лидера.
В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявляют желание
взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше
внимания мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки,
недирективности и привлечения к участию в управлении. И, наконец, в квадранте S4 минимизируются оба
типа поведения лидера за счет все большего делегирования им своих полномочий последователям. Это
становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать
рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской
ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления.
Данная модель корреспондирует со многими признанными управленческими и поведенческими
концепциями (рис. 11.14). Так, например, в управленческой сетке Блейка и Моутон стили лидера находятся
в следующем соответствии с рассматриваемой моделью:
9,1=S1; 9,9=S2; 1,9=S3; 1,1 =S4. Однако, в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного
лидерства Херсея и Бланшарда не заявляется об одном единственно верном для всех ситуаций стиле.
Другим отличием модели является то, что она переносит упор в описании стилей с расположения лидера по
отношению к работникам и работе на само лидерское
поведение.
Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой
и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с
тем модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость
последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор
зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут
своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.
Модель лидерства "путь - цель" Хауза и Митчелла
Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е годы [8]. В своей основе
она базируется на мотивационной теории ожидания (см. гл. 2). Исходной посылкой является
предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь
между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда
модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и
уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда
вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер - это
тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные
варианты поведения лидера в зависимости от ситуации
Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как
делать, а также что и когда от них ожидается.
Поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие
дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей,
огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь
высокого уровня выполнения работы
Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе
принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.
В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и
проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей
зависит от ситуации.
Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики
последователей и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора
того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.
Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения
подчиненных:


люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.
Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.
Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым,
внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени
директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.
Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они
могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в
управлении.
В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего
лидерского стиля:



содержание и структура работы;
формальная система власти в организации;
групповая динамика и нормы.
Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях.
Так, высоко структурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении.
Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер,
стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет
выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, как показано в
табл. 11.7 в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками
последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации
последователями. В свою очередь восприятие последователями ситуации и уровень мотивации
последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание
лидера.
Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в
зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны
влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот -выбранный стиль должен
способствовать повышению уровня выполнения работы.
Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона
Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой
работы/задания является более сложной, чем это представлено в модели "путь-цель". Модель констатирует,
что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют
высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в
зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими [16].
Ситуация
Стиль лидера
Воздействие на подчиненного
Результат
1. Амбициозное задание
Директивный стиль
Обеспечивает направленность и Прилагается больше усилий
ясность в действиях
2. Недостаточное
вознаграждение
Директивный стиль
Разъясняет путь к
вознаграждению или
увеличивает вознаграждение
Прилагается больше усилий
3. Утомительная и
неинтересная работа
Поддерживающий стиль
Увеличивает интерес к работе
Прилагается больше усилий
4. Неуверенность в сипах
Поддерживающий стиль
Облегчает понимание роли и
усиливает ожидание
вознаграждения
Прилагается больше усилий
5. Отсутствие возможностей
отличиться
Стиль, ориентированный на Обеспечивает напряженные и
достижения
делающие вызов цели
Прилагается больше усилий
6. Задача или цель не
определены
Участвующий стиль
Прилагается больше усилий
Выясняются цели и параметры
работы
Таблица 11.7. Примеры применения модели ситуационного лидерства "путь -цель"
Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:


работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и
независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для
выполнения работы;
работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и
независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.
Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:


работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и
независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и
независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.
На рис. 11.16 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и
возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их
потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при
выборе лидером эффективного стиля.
Структурироваванность работы
Возможности
последователей
Низкая
Высокая
Высокие
Низкий интерес к отношениям и Низкий
интерес к работе
Высокий интерес к работе и Высокий
интерес к отношениям
Низкие
Высокий интерес к работе и Низкий
интерес К отношениям
Высокий интерес к отношениям и Низкий
интерес к работе
Рис. 11.16. Модель Стинсона и Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации)
Ситуационная Врума-Йеттона-Яго модель принятия решений
Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная
Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура
Яго. Аналогично модели "путь-цель", данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в
зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные
стили. Оновным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского
поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается
концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема
возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия
подчиненных в решении проблем.
Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в
принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного
единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки
каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии
решения, ему лучше использовать.
В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф.) определяется на основе уравнения,
показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач.) и уровня принимаемых подчиненными
обязательств по выполнению решения. (Робяз.), а также от степени срочности решения (Рвремя).
Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с
остальными двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет
роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.
Рэфф. = Ркач. + Робяз. - Рвремя
Полная критериальная основа "общей эффективности решения" (Оэфф.) предполагает учет в ней факторов
"стоимости" и "развития".
Оэфф. = Рэфф. - Стоимость + Развитие
В приведенной формуле показатель "стоимость" означает потерянное из-за решения время, которое в
другом случае могло принести больше пользы. Показатель "развитие" отражает тот выигрыш, который
получен за пределами единолично принятого решения.
Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения
лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели
менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с 10
проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8 аспектам проблемы с выбором по каждому
из них ответа:
высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную
проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис. 11.17).
Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных
предлагается использовать пять стилей: автократический I (А1), автократический II (АН),
консультативный 1 (К1), консультативный II (КН), групповой или совместный II (Г11). Каждый из
указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее:
А1 Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.
АН Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает
решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие
осуществляет руководитель.
К1 Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней
отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу.
Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.
К11 Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе
совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение которое может либо отражать,
либо не отражать их вклад.
Г11 Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с
ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль,
выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего
дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались
наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла
его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей
группы. В раннем варианте модели существовал стиль П. Однако позже он был исключен, т.к. мало
отличался от стиля Г11.
Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на
изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла
говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или
участвующем лидере.
Рис. 11.17. Дерево решений Врума - Яго
Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства
Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних
факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных моделях делается
попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных
эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору
рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между
ними. По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера - это уровень
выполнения работы, у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и
Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, модель
Врума-Яго в большей степени для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой.
Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального
уровня выполнения работы.
Новое в теориях лидерства
Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют
предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и
легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Потребность в разработке новых подходов к
изучению лидерства была вызвана также еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали
односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный
ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две
хорошо изученные стороны вместе, то есть, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как
совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.
Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению
лидерства)
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между
тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к
лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей,
обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает
информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении
каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на
поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его
лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по
отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается
решить проблему по-другому.
Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское
понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на
этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается
то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой
подчиненного.
В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет
поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит.
Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
Таблица 11.8. Сравнение моделей ситуационного лидерства
Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама
работа, организационное окружение или обстоятельства.
В поиске ' причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного:
степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя
понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно
приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько
подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него
проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То
есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у
многих.
На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные
регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в
своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных
характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за
результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.
Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин
внешним причинам, а неудачи " внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении
работников мужского пола.
Изображенная на рис. 11.18 модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее
рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на
вопрос, почему.
В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины
плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного:
отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное
лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой
работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим
поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если
лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести
подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.
Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический
интерес:






подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители - в подчиненных;
руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой
работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие
непосредственно на подчиненных;
в плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего
приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних
причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся
делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;
неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных
со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых
усилий.
Рис. 11.18. Модель атрибутивного лидерства
Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие
лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный
своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего
(рис.11.19). При этом, в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь
может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший
эффект), Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками:
увольнению работника или уходу руководителя.
Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, исследователи столкнулись с фактом, что в этих
взглядах отражается уже сложившееся у подчиненного ясное представление о том, что такое эффективный
лидер и как он должен действовать в определенной ситуации. Это явление получило название
стереотипного лидерства. Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфических, а
также более общих характеристик.
Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций)
существуют национальные стереотипы лидерства. Так, восточная и азиатская культуры в силу имеющейся в
них большой "дистанции власти" приписывают лидеру как необходимые такие качества, как директивность,
высокая структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования. Больший упор на
участие подчиненных в управлении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии, где
национальная культура ориентирует людей на небольшую "дистанцию власти". Групповой подход к работе
считается типичным для лидеров в странах Средиземноморья и Юго-Восточной Азии, национальные
культуры которых поддерживают дух истинного, а не навязанного коллективизма.
Рис. 11.19. Спираль лидерского взаимодействия или отношений "лидер последователь" в
модели атрибутивного лидерства
408
Концепция харизматического лидерства
Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает
вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской
харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и
божественные качества.
Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей
поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как
источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя
влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю
преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение
харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их
состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских
качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства,
являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации
качеств и поведения лидера.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать
глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти,
имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят.
Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту
потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен
быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли,
создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие
ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.
Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной
власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую
власть и тенденцией к делегированию части ее последователям (табл. 11.9.) Это помогает объяснить разницу
между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им
подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой
чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения
свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного
поведения в реализации своего видения.
Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и
отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к
обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в
себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то
новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно
продвинуть решение проблемы.
Неэтический харизматический лидер
Этический харизматический лидер
Использует власть только в личных интересах Использует власть в интересах других
Продвигает только свое личное видение
Строит свое видение в соответствии с
нуждами и стремлениями последователей
Пресекает критику в свой адрес
Считается с критикой и извлекает из нее
уроки
Требует беспрекословного выполнения своих
решении
Стимулирует у последователей творческий
подход к делу и своим взглядам
Коммуницирует только в одном направлении,
от себя вниз
Поощряет открытую и двустороннюю
коммуникацию
Нечувствителен к потребностям и нуждам
последователей
Научает, развивает и поддерживает
последователей, делит свою славу с другими
Полагается на удобные внешние моральные
стандарты для удовлетворения своих
интересов
Полагается на внутренние моральные
стандарты для удовлетворения
организационных и общественных интересов
Таблица 11.9. Этика и харизма
Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством
межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом,
чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для
сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества,
как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий
или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации
своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя
последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя
бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.
Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство
не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям,
когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет
более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для
бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации
радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая
концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора.
Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений
Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим
лидерством, но трактуется существенно (рис. 11.20). Лидер-реформатор мотивирует последователей путем
повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели,
предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы
доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор -это
преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не
мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует
людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей
определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения
проблемы в кризисной ситуации (рис. 11.21). Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых,
признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение
Рис. 11.20. Типы лидерства в зависимости от целей последователей и характера их отношений с лидером
их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не "стоять над ней", с энтузиазмом
поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а
критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение
влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера
доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная
опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на
поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
Совершению важных социальных и организационных изменении
• Приложению последователями больших усилий
• Появлению у последователей большей удовлетворенности
• Усилению групповой / организационной сплоченности
Рис. 11.21. Модель преобразующего или реформатского лидерства
АФОРИЗМЫ В ДОРОГУ
МЕРФОЛОГИЯ
ЗАКОН МЕРФИ (в формулировке Мерфи). Если существуют два или более способа сделать что-либо,
причем использование одного из этих способов ведет к катастрофе, то кто-нибудь изберет именно этот
способ.
ЗАКОН МЕРФИ (общая формулировка). Если какая-нибудь неприятность может случиться, она случается.
СЛЕДСТВИЯ ИЗ ЗАКОНА МЕРФИ:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Все не так легко, как кажется;
Всякая работа требует больше времени, чем кажется;
Из всех неприятностей произойдет именно та, ущерб от которой больше;
Если четыре причины возможных неприятностей заранее устранены, то всегда найдется пятая;
Предоставленные самим себе, события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему;
Как только вы принимаетесь делать какую то работу, находится другая, которую надо сделать еще
раньше;
Всякое решение плодит новые проблемы.
ВТОРОЙ ЗАКОН ЧИЗХОЛМА. Когда дела идут хорошо, что-то должно случиться в самом ближайшем
будущем.
ТРЕТИЙ ЗАКОН ЧИЗХОЛМА. Любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит.
СЛЕДСТВИЯ ИЗ ТРЕТЬЕГО ЗАКОНА ЧИЗХОЛМА
1.
2.
Даже если ваше объяснение настолько ясно, что исключает всякое ложное толкование, все равно
найдется человек, который поймет вас неправильно.
Если вы уверены, что ваш поступок встретит всеобщее одобрение, кому-то он обязательно не
понравится.
ЧЕТВЕРТЫЙ ЗАКОН ФИНЭЙГЛА. Если уж работа проваливается, то всякая попытка ее спасти только
ухудшит дело.
ТРЕТИЙ ЗАКОН ФИНЭЙГЛА. В любом наборе исходных данных самая надежная величина, не требующая
никакой проверки, является ошибочной.
ЗАКОН ТЕРМОДИНАМИКИ МЕРФИ. Под давлением все ухудшается.
ЗАКОН ПАДДЕРА. Все, что хорошо начинается, кончается плохо. Все, что начинается плохо, кончается
еще хуже.
ТЕОРЕМА СТОКМАЙЕРА. Если кажется, что работу сделать легко, это непременно будет трудно. Если на
вид она трудна, выполнить ее абсолютно невозможно.
ЗАКОНЫ КЛИПШТЕЙНА
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Стабильность поставок всегда обратно пропорциональна напряженности календарного графика.
Всякий провод, нарезанный на куски, окажется слишком коротким.
Если по схеме требуется "n" деталей, то на складе окажется "n-1".
Система обеспечения надежности выведет из строя другие системы.
Всякий пример - прибор сгорает, а предохранитель остается целым)
После того, как кожух закрепили удерживающими болтами, окажется, что внутрь забыли положить
прокладку.
После сборки установки на верстаке обнаружатся лишние детали.
УНИВЕРСАЛЬНЫЕ ЗАКОНЫ ПРИРОДЫ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Если опытная установка работает безукоризненно, все последующее будут неисправны.
Просьба об изменениях, которые совершенно необходимо внести в прибор, всегда поступает после
того, как его изготовление почти закончено.
Все сроки обязательств по поставкам надо умножать на коэффициент 2,0.
Ожидания покупателей новой машины надо умножать на коэффициент 0,2.
Любое устройство, требующее наладки и регулировки, обычно не поддается ни тому, ни другому.
Если за ошибку в расчете отвечает больше одного человека, виноватых не найти.
Все герметичные соединения хоть что-нибудь, но пропускают.
Упущенный из рук тяжелый инструмент всегда падает туда, где он может нанести наибольший
ущерб.
Нет ничего долговечнее временных сооружений.
ТРЕТИЙ ЗАКОН ДЖОНСОНА. Потерянный вами номер журнала содержит именно ту статью, рассказ или
отрывок романа, который вы срочно хотели бы прочитать.
СЛЕДСТВИЕ ИЗ ТРЕТЬЕГО ЗАКОНА ДЖОНСОНА. У всех ваших друзей этого номера либо не было, либо
он утерян, либо выброшен.
ЗАКОН ДЖОНСОНА И ЛЭРДА. Зубная боль обычно начинается в ночь на субботу.
ЗАКОН ЖУРНАЛА "ХАРПЕРС МЭГЭЗИН". Вещь нельзя найти, пока не купишь взамен ее другую.
ПРАВИЛА ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ РИЧАРДА
1.
2.
То, что вы храните достаточно долго, можно выбросить.
Как только вы что-то выбросите, оно вам понадобится.
УРАВНЕНИЕ СМЭЙФУ. Как только вы испробуете все возможные способы решения и не найдете
подходящего, тут же найдется решение простое и очевидное для всех других людей.
ЗАКОН МЕСКИМЕНА. Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее
переделать, время находится.
ПЕРВЫЙ ЗАКОН ПАРКИНСОНА. Работа заполняет все отведенное на нее время; значимость и сложность
ее растут прямо пропорционально времени, затраченному на выполнение.
ВТОРОЙ ЗАКОН ПАРКИНСОНА. Расходы стремятся сравняться с доходами.
ЗАКОН ГРЕХЭМА. Пустяковые вопросы решаются быстро; важные - никогда не решаются.
ЗАКОН ХЕОПСА. Ничто никогда не строится в срок и в пределах сметы.
ЗАКОН ДЖУХЭНИ. Компромисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив.
ЗАКОН ПОТТЕРА. Величина рекламной шумихи вокруг товара обратно пропорциональна его реальной
ценности.
ЗАКОН ВЕИЛЕРА. Нет невыполнимой работы для человека, который не обязан делать ее сам.
ЗАКОН КЛАРКА О РАДИКАЛЬНЫХ ИДЕЯХ. Каждая радикальная идея - в науке, политике, искусстве вызывает три стадии ответной реакции:
1.
2.
3.
"Это невозможно, и не отнимайте у меня время".
"Может быть и так, но, право, не стоит за это драться".
"Я же всегда говорил, что это отличная мысль!"
ЗАКОН НОВШЕСТВА. Если вы хотите, чтобы команда выиграла прыжки в высоту, найдите одного
человека, который может прыгнуть на семь футов, а не семь человек, прыгающих каждый на один фут.
ЗАКОН ДОСТУПНОСТИ ДЖЕКСОНА. Как только идея становится понятной всем, ее пора менять.
ЗАКОН ТРУДНОСТЕЙ БЕЛЛИНГСА. Половина трудностей происходит от того, что мы слишком быстро
говорим "да" и недостаточно быстро "нет".
ПОСТУЛАТ НЕВЕЖЕСТВА РОДЖЕРСА.Все невежды, но в разных областях.
ЗАКОН ДВУХ ПОДВОХОВ ФОРТЕНА. Оптимисты изобретают самолет, пессимисты - парашют.
ОБОБЩЕНИЕ СЛЕДСТВИЙ, СДЕЛАННОЕ ШНЭТТЕРЛИ. Даже если неприятность не может случиться,
она случается.
ПАРАДОКС СИЛВЕРМЭНА. Если закон Мерфи может не сработать, он не срабатывает.
РАСШИРЕННЫЙ ЗАКОН МЕРФИ. Если могут случиться несколько неприятностей, они происходят в
самой неблагоприятной последовательности.
СЛЕДСТВИЕ ФАРИСДИКА ИЗ ПЯТОГО СЛЕДСТВИЯ ЗАКОНА МЕРФИ. После поворота событий от
плохого к худшему цикл повторится.
РАСШИРЕНИЕ ЗАКОНА МЕРФИ, СДЕЛАННОЕ ГАТТУЗО. Нет такой плохой ситуации, которая не могла
бы стать еще хуже.
ЗАКОН ЛИНЧА. Когда события принимают крутой оборот, все смываются.
ЗАКОН ЭВАНСА И БЬЕРНА. Какая бы неприятность ни случилась, всегда найдется тот, кто знал, что так
оно и будет.
ПРИНЦИП БЕНЕДИКТА - ДЕВЯТОЕ СЛЕДСТВИЕ ЗАКОНА МЕРФИ. В природе всегда сокрыт тайный
порок.
ЗАКОН РАЗОБЛАЧЕНИЯ. Все тайное становится явным.
ЗАКОН ХЕЛРАИГА. Подожди - и плохое само собой исчезнет, нанеся положенный ущерб.
ДОПОЛНЕНИЕ ГРЕЛБА К ЗАКОНУ ХЕЛРАЙГА . Если ситуация была неблагоприятной, она повторится.
НЕПРАВИЛЬНОЕ ЦИТИРОВАНИЕ ЗАКОНА МЕНКЕНА ГРОССМАНОМ. Сложные проблемы всегда
имеют простые, легкие для понимания неправильные решения.
ЗАКОН ФЛАГГА. Пришла нужда постучать по дереву - обнаруживаешь, что мир состоит из алюминия и
пластика.
ЗАКОН НЕРАЗУМНОГО СОХРАНЕНИЯ ГРЯЗИ. Чтобы одно очистить, надо другие запачкать.
РАСШИРЕНИЕ ФРИМЭИА. Чтобы одно очистить, надо другие запачкать. Но можно запачкать все, ничего
не отчистив.
ЗАКОН БУБА. То, что ищешь, найдешь, только обыскав все.
ЗАКОН ПОИСКА. Начинать поиски надо с самого неподходящего места.
ЗАКОН МЭРИАННА. Находишь всегда то, что не искал.
ПРАВИЛО РУНА. Коли вам все равно, где вы наводитесь, значит, вы не заблудились.
ТЕЗИС КОЙТА - МЕРФИ ОТНОСИТЕЛЬНО СИЛЫ НЕГАТИВНОГО МЫШЛЕНИЯ. Оптимиста хорошей
вестью не удивишь.
ПРАВИЛО ФЕРГЮСОНА. Ситуация становится необратимой, когда уже нельзя сказать: "Давайте все
забудем!"
ЗАКОН ОТСУТСТВИЯ ОБРАТНОГО ДЕЙСТВИЯ ЗАКОНА. Нельзя вызвать дождь, начав мыть машину.
СПАСИТЕЛЬНАЯ БЛАГОДАТЬ МЕРФИ. Худшее - враг плохого.
ГЛАВНЫЙ ПАРАДОКС. Оптимист верит, что мы живем в лучшем из миров. Пессимист боится, что так оно
и есть.
ЗАКОН КЕЙСЭРА. Можно сделать защиту от дурака, но только от неизобретательного.
ЗАКОН ВОССТАНОВЛЕНИЯ, ПРЕДЛОЖЕННЫЙ ДРЕЙЗЕНОМ. Время улучшения ситуации обратно
пропорционально времени ее ухудшения.


Пример 1. На склеивание вазы уходит больше времени, чем на то, чтобы ее разбить.
Пример 2. Чтобы похудеть, надо больше времени, чем поправиться на столько же.
ЗАКОН КАФЕТЕРИЯ. То, что вы заприметили в витрине, купит зашедший перед вами.
ВАРИАНТ НАБЛЮДЕНИЯ ЭТТОРЕ, ПРЕДЛОЖЕННЫЙ О'БРАЙЕНОМ. Как только вы перейдете в
другую очередь, ваша бывшая начнет двигаться быстрее.
СЛЕДСТВИЕ КЕНТОНА. Ваше метание туда-сюда взвинчивает обе очереди.
ПРИНЦИП ОЧЕРЕДИ. Чем дольше ожидание, тем больше вероятность, что вы стоите не в той очереди.
ЗАКОН УИТТЕНА. Когда бы вы ни постригли ногти, спустя час они вам понадобятся.
ЗАКОН ХАТЧИСОНА. Необходимости концентрированного внимания всегда сопутствует непреодолимое
желание отвлечься.
ЗАКОН ЖУРНАЛИСТИКИ ФУЛЛЕРА. Чем дальше от вас произошло бедствие или несчастней случай, тем
больше требуется погибших и раненых, чтобы получился газетный материал.
ЗАКОНЫ ПРАВДИВОСТИ В РЕПОРТАЖЕ.
1.
2.
Чем ближе вам факты, описываемые в печати, тем очевиднее ошибки в подаче этого материала.
Чем дальше вы от фактов, тем более склонны верить сообщению.
ЗАКОН ПИСЬМА. Стоит запечатать письмо, как в голову приходят свежие мысли.
ЗАКОН ЗООПАРКОВ И МУЗЕЕВ ДЖОУНСА. У самого интересного экспоната не бывает таблички с
названием.
ЗАКОН ПУБЛИКАЦИЙ ДЖОУНСА. При печатании книги в нее всегда вкрадывается несколько ошибок,
которые никто не заметит.
СЛЕДСТВИЕ БЛОХА ИЗ ЗАКОНА ПУБЛИКАЦИЙ ДЖОУНСА. Открыв сигнальный экземпляр на
произвольной странице, автор тут же наткнется на самую грубую ошибку.
ПРАВИЛА РИСОВАНИЯ ВУДА
1.
2.
3.
Никогда не рисуйте то, что можно скопировать.
Никогда не копируйте то, что можно обвести.
Никогда не обводите то, что можно вырезать и наклеить.
ЗАКОНЫ ФОТОГРАФИИ
1.
2.
3.
Возможность для наилучшего снимка появляется именно тогда, когда использован последний кадр.
Хорошие снимки обычно делаются при закрытом объективе.
Хорошие кадры пропадают, когда при проявлении кто-то неосторожно открывает дверь и пленка
засвечивается.
ЗАКОН СЭРА УОЛТЕРА. Вероятность попадания в лицо дыма от сигареты, от костра прямо
пропорциональна вашей чувствительности к дыму.
ПЕРВЫЙ ЗАКОН АЭРОПОРТОВ КАУФМАНА. Расстояние до выхода на посадку в самолет находится в
обратной зависимости от времени, за которое еще можно успеть к рейсу.
ЗАКОН РОДЖЕРСА. Стоит стюардессе разнести пассажирам кофе, как самолет начинает вибрировать.
ОБЪЯСНЕНИЕ ЗАКОНА РОДЖЕРСА, ПРЕДЛОЖЕННОЕ ДЭВИСОМ. Подача кофе в самолете вызывает
вибрацию.
ОСНОВНОЙ ПРИНЦИП БАГАЖА. У какого бы транспортера вы ни стояли, ваш багаж появится на другом.
ПОСТУЛАТ ПЕРКИНСА. Чем ниже сидишь, тем больнее бьют.
ПОСТУЛАТ ХАРРИСОНА. На каждое действие есть равная ему противодействующая критика.
ПРАВИЛО РОДЖЕРСА. Проект примут, только когда никого из членов комиссии нельзя будет обвинить в
случае провала, но зато при успехе все смогут претендовать на поощрение.
ТЕОРЕМА НЕИЗБЕЖНОСТИ БАХМАНА. Чем больше затраты на выполнение плана, тем меньше шансов
отказаться от него - даже если он окажется несостоятельным.
СЛЕДСТВИЕ ТЕОРЕМЫ НЕИЗБЕЖНОСТИ БАХМАНА. Чем выше престиж людей, стоящих за планом,
тем меньше шансов его отмены.
ЗАКОН КОНВЭЯ. В любой организации всегда найдется человек, знающий, что там на самом деле
происходит. Его-то и надо уволить.
ЗАКОН ОБРАТНОГО ДЕЙСТВИЯ СТЮАРТА. Легче получить прощение, чем разрешение.
ТЕОРЕМА О ПОДБОРЕ КАДРОВ ЛОФТУСА
1.
2.
Приглашенные издалека специалисты всегда кажутся лучше доморощенных.
Прием на работу - это победа надежды над опытом.
ПЯТЫЙ ЗАКОН УПРАВЛЕНИЯ ЛОФТУСА. Руководи по книге, даже если не знаешь ни имени автора, ни
названия.
ПЕРВОЕ ПРАВИЛО НЕПОЛНОЦЕННОСТИ НАЧАЛЬСТВА. Не давайте понять своему начальнику, что вы
- умнее.
ЗАКОН УИСТЛЕРА. Никогда не знают, кто прав, но всегда известно, кто в ответе.
ЗАКОНЫ ИСХОДНЫХ ДАННЫХ СПЕНСЕРА.
1.
2.
3.
Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией.
Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.
Идеальный - действует в абсолютном неведении.
ПРАВИЛО ГОТЛИБА. Если начальник пытается произвести впечатление на подчиненных знанием деталей,
он теряет из виду конечную цель.
ПЕРВОЕ ПРАВИЛО НЕГАТИВНОГО ПРЕДВИДЕНИЯ. Вы убережете себя от множества ненужных
хлопот, если сожжете мосты сразу, как подойдете к ним.
ИСХОДНЫЙ ПРИНЦИП СОЦИОЭКОНОМИКИ.В иерархической системе оплата труда прямо
пропорциональна привлекательности и легкости выполняемой работы.
ЗАКОН ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРАКТИКИ ДРЮ. Кто платит меньше всех, больше всех жалуется.
ЗАКОН КОНА. У бюрократов поток бумаг тем обильнее, чем больше времени тратится на отчеты о все
меньшем объеме работы. Устойчивое состояние достигается, когда все свое время вы тратите на отчет о
ничегонеделаньи.
ВТОРОЙ ЗАКОН МАКДОНАЛЬДА. Консультанты - загадочные люди, они запрашивают у компании какойнибудь показатель, а затем выдают его в отчете.
ЗАКОН ДИНГЛА. Если у кого-то что-то упало, это пнут, но не подберут.
ЗАКОН КУШНЕРА. Шансы на выполнение работы обратно пропорциональны числу лиц, по долгу службы
обязанных это сделать.
ПРИНЦИП ПФЕЙФЕРА. Никогда не принимайте решение сами, если можно заставить решить кого-то
другого.
СЛЕДСТВИЕ ПРИНЦИПА ПФЕЙФЕРА. Никто не запишет то, что вы могли сделать, но не сделали, однако
у каждого есть список ваших ошибок.
ЗАКОН ДЖО. Человек, с которым вам с трудом удалось подружиться, будет первым, кого уволят при
реорганизации.
ПРИНЦИП "СПЕШИ-И-ЖДИ" ЛУПОШАЙНСКОГО. Пришел рано - уже отметили. Разбиваешься в
лепешку, чтобы прийти вовремя, - ждешь. Задержался - опоздал безнадежно.
АКСИОМА ГУРДА. На собраниях - экономят минуты и теряют часы.
ЗАКОН МАТИЛЬДЫ ОБ ОБРАЗОВАНИИ ПОДКОМИТЕТОВ. Стоит выйти из комнаты, как тебя тут же
выберут.
ЗАКОН УПРАВЛЕНИЯ ВЕЛЛИНГТОНА. Наверху собираются сливки, и пена тоже.
ЗАКОНЫ УХОДА ЗА БОЛЬНЫМИ ТЕЛЕСНО.
1.
2.
3.
4.
5.
Все телевизоры находятся на другом конце палаты.
Талант врача обратно пропорционален возможности попасть к нему на прием.
Есть два вида лейкопластыря: тот, который невозможно приклеить, и тот, который никак не удается
снять.
Все требуют укола одновременно.
Кто не давал ставить укол в назначенное время, требует инъекции, когда раздают снотворное.
ПРАВИЛО БАРАКА. Алкоголик - это тот, кто пьет больше своего врача.
ЗАКОН ХАРДИНА. Никогда не удается делать что-то одно.
ЧЕТВЕРТЫЙ ЗАКОН ХЕЧТА. Нет лучше времени, чем настоящее, чтобы отложить то, чего не хочется
делать.
ЛЕММА ГРОССМАНА. Любую стоящую работу стоило делать вчера.
ПРОИЗВОДНАЯ ОТ ЗАКОНА МЕРФИ, ПРЕДЛОЖЕННАЯ НАГГОМ. Чем сложнее и грандиознее план,
тем больше шансов, что он провалится.
АКСИОМА ДЕХАЯ. Простую работу откладывают, считая, что всегда найдется время сделать ее позже.
ЧЕТЫРЕ ПРИНИЦИПА ПРОИЗВОДСТВЕННИКА
1.
2.
3.
4.
В наборе инструментов не хватает именно того гаечного ключа или сверла, которые нужны.
Для выполнения большинства операций требуется три руки.
Оставшиеся гайки никогда не подходят к оставшимся болтам.
Чем тщательнее составлен проект, тем больше неразбериха, если что-то пошло не так.
ПРАВИЛО ТОЧНОСТИ РЭЯ. Измеряй микрометром. Отмечай мелом. Отрубай топором.
ПЕРВЫЙ ЗАКОН РЕМОНТА. Нельзя починить то. Что не сломано.
ПЕРВОЕ ПРАВИЛО УМНОГО РЕМОНТА. Ничего не выбрасывай.
ЗАКОН РЕМОНТА ЭВМ СМИТА. Отверстия для отвертки всегда на полмиллиметра меньше чем надо.
СЛЕДСТВИЕ ЗАКОНА РЕМОНТА ЭВМ СМИТА. Отверстия подходящего размера окажутся в
недоступном месте.
ВТОРОЙ ЗАКОН ЯРУКА. Если новый станок дешевле, компания будет настаивать на ремонте старого.
СЛЕДСТВИЕ ВТОРОГО ЗАКОНА ЯРУКА. Если дешевле отремонтировать старый станок, компания будет
настаивать на покупке самой последней модели.
ЗАКОНЫ ИНЖЕНЕРНОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ ГОРА
1.
Главная функция разработчика - создавать веши, которые трудно производить и невозможно
обслуживать.
2.
3.
Компонента схемы, у которой самый короткий срок службы, помещается в наименее доступном
месте.
В любой схеме должны содержаться, по крайней мере, одна устаревшая деталь, две дефицитные и
три - находящиеся на стадии разработки.
СЛЕДСТВИЯ ЗАКОНОВ ИНЖЕНЕРНОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ ГАРА.
1.
2.
Инженер-монтажник приведет проект в соответствие с существующим уровнем техники.
В инструкции по эксплуатации эти изменении не будут упомянуты.
ИЗ ЗАКОНОВ КОНТОРСКОЙ МЕРФОЛОГИИ. Если в деловых письмах и не будет ни одной ошибки, то на
почте что-нибудь да напутают.
СЛЕДСТВИЯ ЗАКОНОВ КОНТОРСКОЙ МЕРФОЛОГИИ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ошибки обнаружит во вторых экземплярах босс, когда начнет их читать.
Оргтехника, безупречно работавшая днем, сломается, когда вы придете вечером в контору, чтобы
использовать ее в личных целях.
Сломанная машина будет прекрасно работать, когда придет механик по ремонту.
Конверты и марки, которые вы, лизнув языком, безуспешно приклеивали к конверту, будут сами
приклеиваться ко всяким посторонним предметам.
Жизненно важные бумаги ведут свою важную жизнь, бесследно исчезая со своего места.
Последний, кто увольняется или попадает под сокращение, будет считаться ответственным за все
грехи, пока не появится следующий такой же.
ДИЛЕММА ДЕВРИ. Если вы одновременно нажали две клавиши пишущей машинки, то отпечатается та,
которую вы нажали нечаянно.
ТЕОРИЯ ВЫБОРОЧНОГО КОНТРОЛЯ. Именно в тот единственный за весь день момент, когда вы
откинулись в кресле и расслабились, через контору пройдет с обходом босс.
ПЕРВЫЙ ЗАКОН РАБОТЫ В ЛАБОРАТОРИИ. Горячая колба выглядит точно так же, как и холодная.
ПРАВИЛО ДЛЯ ЛАБОРАНТОВ. Когда не знаешь, что именно ты делаешь, делай это тщательно.
ВОСЬМОЕ ПРАВИЛО ФИНЭЙГЛА. Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого.
КРЕДО ФИНЭЙГЛА. Истина в науке - не позволяйте фактам вводить вас в заблуждение.
КРАТКИЙ ОПРЕДЕЛИТЕЛЬ СОВРЕМЕННЫХ НАУК
1.
2.
3.
Если оно зеленое или дергается - это биология.
Если дурно пахнет - химия.
Если не работает - физика.
ЗАКОН МУЭНЧА. Ничто так не способствует успешному внедрению новшеств, как отсутствие проверок.
ЗАКОН СТРАТИГРАФИИ МЭЯ. Качество корреляционной зависимости обратно пропорционально
плотности точек.
ЗАКОНЫ ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЯ ВЕСИЛИНДА.
1.
2.
Если воспроизвести эксперимент сложно, производят его единожды.
Если требуется получить прямую, получайте ее только по двум точкам.
ЗАКОН ТЕХНОЛОГИИ ЛЕРМАНА. Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно
времени и денег.
СЛЕДСТВИЕ ЛЕРМАНА. Вам всегда будет не хватать либо времени, либо денег.
ЛЕММА РОКИ О ПРЕДОТВРАЩЕНИИ НОВОВВЕДЕНИЯ. Финансирующие организации откажутся от
вашего предложения, если его результаты не будут известны заранее.
ВТОРОЙ ПОСТУЛАТ БОЛЬШОГО ПАЛЬЦА. Простая и приемлемая ложь полезнее сложной и не
понятной истины.
ПЕРВЫЙ ЗАКОН ДЖОНСА. Ученый, сделавший существенный вклад в любую область исследований и
продолжающий работать в ней достаточно долго, становится здесь камнем преткновения прогресса прямо
пропорционально значимости своего первоначального вклада.
ЗАКОН МЭИНА. Если ученый обнаружил факт, пригодный для печати, то последний становится
центральным элементом его теории.
СЛЕДСТВИЕ ЗАКОНА МЭИНА. Эта теория, в свою очередь, становится центральной для всего научного
направления.
ПРАВИЛО ЛИНЕЙКИ. Прямых линий не бывает.
ЗАКОН ОШИБОК ГРЕЛБА. При любой последовательности вычислений ошибки начнут выявляться на том
конце, который противостоит началу проверки.
АКСИОМА РОБЕРТСА. Существуют только ошибки.
СЛЕДСТВИЕ БЕРМАНА ИЗ АКСИОМЫ РОБЕРТСА. Что для одного ошибка, для другого исходные
данные.
ПЯТЫЙ ЗАКОН НЕНАДЕЖНОСТИ. Ошибаться человеку свойственно, но окончательно все запутать
может только компьютер.
ТРЕТИЙ ЗАКОН ГРИДА. Машинная программа выполняет то, что вы ей приказали делать, а не то, что вы
бы хотели, чтобы она делала.
ПЕРВАЯ КОМПЬЮТЕРНАЯ АКСИОМА ЛЕО БЕЙЗЕРА. Закладывая что-то в память ЭВМ, помните, куда
вы это положили.
РУКОВОДСТВО ПО СИСТЕМНОМУ ПРОГРАММИРОВАНИЮ ШТЕЙНБАХА. Никогда не выявляйте в
программе ошибки, если вы не знаете, что с ними дальше делать.
ЗАКОН ЛИБЕРМАНА. Врут все, но это не имеет значения, потому что никто не слушает.
"КОЛБАСНЫЙ" ПРИНЦИП. Тем, кто любит колбасу и уважает закон, не стоит видеть, как делается то и
другое.
ДВА ПЕРВЫХ ПОЛИТИЧЕСКИХ ПРИНЦИПА ТОДДА
1.
2.
Неважно, что вам говорят. Вам говорят не всю правду.
Неважно, о чем говорят, - речь всегда идет и деньгах.
УОТЕРГЕЙТСКИЙ ПРИНЦИП. О коррупции в правительстве пресса сообщается в прошедшем времени.
ПРАВИЛО АЛИНСКОГО ДЛЯ РАДИКАЛОВ. Наиболее высоконравственны обычно те, кто дальше всех от
решения задач.
ЗАКОН МАЙЛСА. Угол зрения зависит от занимаемого места.
ЗАКОН ЭВАНСА. Если вы сохраняете голову на плечах, когда все вокруг теряют свои, значит, вы просто не
понимаете ситуацию.
ПРАВИЛО ИСКАЖЕНИЯ ФАКТОВ. Продвигаясь по инстанциям снизу вверх, информация искажается.
ЗАКОН ДЕЛЕГИРОВАНИЯ РАСКА. Если делегированию полномочий уделять внимание, ответственность
накопится внизу, подобно осадку.
НАБЛЮДЕНИЕ ХОРНГРЕНА. Среди экономистов реальный мир зачастую считается частным случаем.
ЗАКОНЫ ПРАЙСА
1.
2.
3.
Пока каждый не захочет, никто не получит.
Человека из массы надо обслуживать массовыми средствами.
Заразно все.
ЗАКОН О'БРАЙЕНА. По разумным причинам ничто не делается.
ФОРМУЛА УСПЕХА ГЛАЙМА. Секрет успеха - в искренности. Как только вы сможете ее изобразить,
считайте, что дело в шляпе.
ПРАВИЛО МАРСА. Эксперт - любой человек не из нашего города.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЕБЕРА. Эксперт - человек, который знает все больше и больше о все меньшем и
меньшем, пока не будет знать абсолютно все абсолютно ни о чем.
ПРАВИЛО УОРРЕНА. В эксперты надо взять того, кто считает, что работа займет очень много времени и
обойдется очень дорого.
ЗАКОН ШРЕДЕРА. Нерешительность - основа гибкости.
ПРАВИЛО БЕРНЕ. Никогда не ставьте задачу, решение которой вам неизвестно. Чтобы одно очистить, надо
другие запачкать.
СЛЕДСТВИЕ ПРАВИЛА БЕРНЕ. Ставьте задачи, решение которых есть только у вас.
АФОРИЗМ МАТЦА. Вывод - то место в тексте, где вы устали думать.
ПРАВИЛО ПРОШЛОГО ПРОГНОЗА ФАГИНА. Непредусмотрительность - вот точная наука.
ПЕРВОЕ ПРАВИЛО ИСТОРИИ. История не повторяется - это историки повторяют друг друга.
ЗАКОНЫ ФИЗИКИ ДАНЛЭПА
1.
2.
3.
Факт - это отвердевшее мнение.
Под воздействием высоких температур и давления факты размягчаются.
Правда эластична.
МАКСИМА МЕРКИНА. Если сомневаетесь в прогнозе, говорите, что данная тенденция будет иметь место и
в последующем периоде.
РЕШЕНИЕ ХАЛГРЕНА. Если вы попали впросак, напускайте туману.
ТЕОРИЯ ПРОГРЕССА ХОКИНСА. Прогресс состоит не в замене неправильной теории на правильную, а в
замене неправильной теории на неправильную же, но уточненную.
ЗАКОН МЕЙЕРА. Усложнять - просто, упрощать - сложна.
ЗАКОН ХЛЕЙДА. Решение сложной задачи поручайте ленивому сотруднику - он найдет более легкий путь.
ЗАКОН ХАНТА. У любой великой идеи есть недостаток, равный или превышающий величие этой идеи.
БРИТВА ХЭНЛОНА. Не усматривайте злого умысла в том, что вполне объяснимо глупостью.
ОСНОВНАЯ ТЕОРЕМА ТЕОРИИ СИСТЕМ. Новые системы плодят новые проблемы.
СЛЕДСТВИЕ ОСНОВНОЙ ТЕОРЕМЫ ТЕОРИИ СИСТЕМ. Не следует без необходимости плодить новые
системы.
ОБОБЩЕННЫЙ ПРИНЦИП НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ. Системы имеют тенденцию расти, и, по мере роста,
взаимно растворяться.
ДРУГИЕ ФОРМУЛИРОВКИ ОБОБЩЕННОГО ПРИНЦИПА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
1.
2.
Сложные системы приводят к неожиданным последствиям.
Совокупное поведение больших систем предсказать нельзя.
СЛЕДСТВИЕ ОБОБЩЕННОГО ПРИНЦИПА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ. Теорема о неаддитивности
поведения систем. Большая система, образованная увеличением размеров меньшей, ведет себя совсем не
так, как ее предшественница.
НЕДОСТОВЕРНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ ОБ ИСПОЛНЕНИИ СЛУЖЕБНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ. Люди
внутри системы ведут себя совсем не так, как предписано системой.
НЕДОСТОВЕРНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ О ВЫПОЛНЯЕМОЙ РАБОТЕ. Сама система ведет себя не так, как
предписано.
15-Й ЗАКОН СИСТЕМАНТИКИ. Действующая сложная система неизменно образуется из действующей
простой системы.
16-Й ЗАКОН СИСТЕМАНТИКИ. Сложная система, спроектированная наспех, никогда не работает, а
исправить ее и заставить работать невозможно.
ОСНОВНЫЕ ПОСТУЛАТЫ РАЗВИТОЙ ТЕОРИИ СИСТЕМ
1.
2.
3.
4.
Все - система.
Все - часть еще большей системы.
Вселенная бесконечно систематизирована как снизу вверх (все более крупные системы), так и
сверху вниз {меньшие системы).
Все системы бесконечно сложны (иллюзия простоты возникает из-за сосредоточения внимания на
одной или нескольких переменных).
ПРИНЦИП ШАТЕЛЬЕРА. Сложные системы имеют тенденцию противопоставлять себя своим же
функциям.
ШЕСТЬ ПРИНЦИПОВ ДЛЯ ПАЦИЕНТОВ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Если доктор знает, как называется ваше недомогание, это еще не значит, что он знает, что это такое.
Чем скучнее и старее журналы в приемной, тем дольше вам придется ждать.
На пузырьке с лекарством следовало бы писать не "беречь от детей", а "беречь от взрослых".
В последний день приема лекарства пилюль или совсем нет, или остается слишком много.
Лекарство, которое надо принимать одновременно с пищей, будет самым неприятным на вкус.
Если ваше самочувствие улучшается, то, возможно, это потому, что у доктора оно ухудшается.
СЛЕДСТВИЕ ШЕСТИ ПРИНЦИПОВ ПАЦИЕНТОВ. Даже воду пить неприятно, если ее прописал врач.
ПРАВИЛО МАТЦА ОТНОСИТЕЛЬНО ЛЕКАРСТВ. Лекарство - это вещество, которое, будучи введено в
крысу, дает научный отчет или статью.
АФОРИЗМ КОХРЭЙНА. Получая направление на анализ, подумайте, что вы предпримете, если результат
окажется: а) положительным, б) отрицательным. Если ответы совпадут, надобность в анализе отпадает.
КОММЕНТАРИЙ ЛОРДА КОЭНА. Доступность операции - еще не показатель того, что ее надо делать.
ЗАКОН ХЕБЛОКА. Если товар хорош, его перестают выпускать.
ЗАКОНЫ ПОКУПКИ ОДЕЖДЫ ХЕДЛИ
1.
2.
3.
4.
Если вам понравился костюм, то вашего размера нет.
Если и костюм понравился, и нужный размер есть, то он все равно на вас как-то не так сидит.
И понравился, и подходит, но не по карману.
И нравится и подходит, и по карману, но при первой же примерке трещит по швам.
ОСНОВНОЙ ПРИНЦИП СДЕЛКИ ФИНМЭНА. Того, что вам нравится, всегда нет в продаже.
ПРАВИЛА ХЕШАЙЗА
1.
2.
3.
Товар с этикеткой "новинка" или "улучшенная модель" таковым не является.
Обе эти этикетки означают, что цена подскочила.
Этикетки "абсолютно новый товар" или "потрясающая новинка" означают, что цена ползет вверх.
ПЕРВЫЙ ЗАКОН ПОТРЕБЛЕНИЯ СИНТЕТО. 60-ти дневная гарантия означает, что товар развалится на 61ый день.
ЗАКОН "ТОВАРОВ - ПОЧТОЙ" САВИНЬЯНО. Если вы не пожалуетесь, то никогда не получите того, что
заказывали. Если все-таки пожалуетесь, то получите заказ до того, как ваше сердитое письмо дойдет по
адресу.
ЗАКОН ЛЬЮИСА. Все котят купить то, что осталось в одном экземпляре.
ЗАКОН КУХНИ О'РЕЙЛИ. Чистота - это что-то из разряда невозможного.
СЕМЬ ЗАКОНОВ КУХОННОГО БЕСПОРЯДКА
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ни одно приспособление универсального кухонного комбайна не будет работать нормально;
Чем проще инструкция (например, "нажмите здесь"), тем труднее найти, где же все-таки надо
нажимать;
В фамильном рецепте, только что обнаруженном в старой поваренной книге, единица измерения
главного компонента будет записана неразборчиво;
Если уж блюдо испорчено, все, что бы вы ни добавляли для его спасения, только ухудшит дело;
В восторг всегда приходят от того блюда, которое потребовало наименьших усилий в
приготовлении. Пример - если вы приготовили утку с яблоками, то комплименты получите за
печеный картофель;
Если вам пришлось специально идти в магазин за каким то продуктом, то именно на него у вашего
гостя обнаружится аллергия;
Чем больше времени и труда вы вложили в приготовление обеда, тем больше вероятность, что гости
все время будут обсуждать другие предшествовавшие этому обеды.
СЛЕДСТВИЕ 1-ГО ЗАКОНА КУХОННОГО БЕСПОРЯДКА. Чем дороже комбайн, тем реже им пользуются.
СЛЕДСТВИЕ 3-ГО ЗАКОНА КУХОННОГО БЕСПОРЯДКА. Вы это обнаружите уже после того, как
размешали все остальные составляющие.
ЗАКОНЫ КУХНИ АЛИСЫ ХЭММОНД
1.
2.
Суфле поднимается и сливки взбиваются только при приготовлении семейного обеда или обеда для
гостей, которых вы на самом деле и не хотели приглашать;
Если среди яиц окажется единственное испорченное, то именно его-то вы и разобьете в тесто для
торта.
3.
4.
5.
Стоит положить в посудомоечную машину какую-то кухонную посуду, как она тотчас понадобится,
если вы использовали мерную кружку для жидкости, то она сразу же понадобится для того, чтобы
измерить что-то сухое.
Время на потребление пищи обратно пропорционально времени на ее приготовление.
Какое бы блюдо вы ни приготовили, окажется, что ваш гость ел его за завтраком.
ЗАКОНЫ ДОМОХОЗЯЙКИ
1.
2.
3.
4.
Если вы сомневаетесь, вынуто ли мясо из морозильника, чтобы оно размораживалось, значит, вы
забыли это сделать;
Если вы не помните, выключена ли кофеварка, значит, вы ее не выключили.
Если вы решили зайти по пути за хлебом и яйцами, думая, что дома их нет, то они дома окажутся;
Если вы сомневаетесь, хватит ли денег на обед семьей в ресторане, значит, их не хватит.
ЗАГАДКА КОВАКА. Если неправильно набрать номер, никогда не будет гудков "занято".
ПРИЛОЖЕНИЕ ЗАКОНА ПАРКИНСОНА, ВЫВЕДЕННОЕ РЬЯНОМ. Покупки стремятся заполнить все
доступное для хранения пространство.
ЗАКОН ШИРЛИ. Большинство людей достойны друг друга.
ЗАКОНЫ ЛЮБВИ, ПРЕДЛОЖЕННЫЕ АРТУРОМ
1.
2.
3.
Люди, к которым вас влечет, неизменно думают, что вы им кого-то напоминаете.
Если вы наконец-то отважились отправить любовное письмо, то оно так долго будет идти по почте,
что вы за это время успеете выставить себя на посмешище.
Романтические жесты других кажутся необычными и волнующими. А ваши собственные - глупыми
и неуклюжими.
ЗАКОН СВАДЕБНЫХ ЗАТРАТ ТОМА. Продолжительность брака обратно пропорциональна расходам на
свадьбу.
ПРАВИЛО СОСЕДСТВА ПО КОМНАТЕ. Тот, кто храпит, засыпает первым.
ЛОГИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ КОЛЬВАРДА. Все вероятности равны 50%. Либо случится, либо нет.
НЕОСОЗНАННЫЙ КОММЕНТАРИЙ. Это особенно верно, когда имеешь дело с женщиной.
КОММЕНТАРИЙ ГРЕЛБА К ПОЛОЖЕНИЯМ КОЛЬВАРДА. Достоверность этого утверждения на 90% не
в вашу пользу.
ПРИНЦИП ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ ЗНАКОМЫХ. Вероятность встретить приятелей возрастает, если вы
идете с персоной, знакомство с которой вам не хотелось бы афишировать.
ЖАЛОБА ЧЕЙТСА. Если вы помогли другу в беде, он наверняка вспомнит о вас, когда снова окажется в
беде.
ЗАКОН ДЕННИСТОНА. Добродетель - сама по себе наказание.
СЛЕДСТВИЕ ИЗ ЗАКОНА ДЕННИСТОНА. Если вы однажды что-то сделали правильно, то кто-нибудь
обязательно попросит вас сделать это еще раз.
КОММЕНТАРИЙ БЛОХА. Следствие абсолютно соответствует следующему утверждению - добродетель не
остается безнаказанной. Закон Деннистона имеет более широкую область применения.
НАБЛЮДЕНИЯ РОНА ДЛЯ ПОДРОСТКОВ
1.
2.
Прыщи на лице появляются где-то за час до свидания.
Царапина на пластинке всегда проходит через самую любимую песню.
ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЙ ПРИНЦИП СОЦИОГЕНЕТИКИ. Комплекс превосходства передается по
наследству.
ЛОЗУНГ ПРОФЕССОРА БЛОХА. Прости и пойми.
ПЕРВЫЙ ПОСТУЛАТ ПАРДО. Все, что есть хорошего в жизни, либо незаконно, либо аморально, либо
ведет к ожирению.
ЗАКОН ЯКОБА. Ошибаться человеку свойственно, но сваливать ошибки на других еще типичнее.
СОВЕТ ЭДЕЛЬШТЕЙНА. Не заботьтесь о том, что другие люди о вас подумают. Они слишком
обеспокоены тем, что думаете вы о них.
ЗАКОН МИДЕРА. Что бы с вами ни случилось, все это уже случилось с кем-то из ваших знакомых, только
было еще хуже.
ЗАКОН БОКЛЭДЖА. Тот, кто смеется последним, возможно, не понял шутки.
ПРАВИЛО МЫТЬЯ СТЕКЛЯННОЙ ПОСУДЫ ГАМИЛЬТОНА. Пятнышко, которое вы пытаетесь
отскрести, всегда с другой стороны.
СЛЕДСТВИЕ ПРАВИЛА МЫТЬЯ ГРЯЗНОЙ ПОСУДЫ ГАМИЛЬТОНА. Если пятно внутри, до него
невозможно добраться.
ЗАКОН ЙЕДЖЕРА. Стиральные машины ломаются только в процессе стирки.
СЛЕДСТВИЕ ИЗ ЗАКОНА ЙЕДЖЕРА. Все поломки случаются в тот день, когда у техника выходной.
ЗАКОН ВЕДЕНИЯ ДОМАШНЕГО ХОЗЯЙСТВА УОЛКЕРА. Грязного белья всегда больше, чем чистого.
ОПРОВЕРЖЕНИЕ ЗАКОНА УОЛКЕРА, ВЫДВИНУТОЕ КЛИВОМ. Если оно чистое, это не белье.
ЗАКОН СКОФФА. На грязный пол ребенок ничего не будет разливать и рассыпать.
ЗАКОН ВАН РОЯ. Небьющаяся игрушка полезна для того, чтобы разбивать ею другие.
ЗАКОНЫ ПОВЕДЕНИЯ ПОТОМСТВА, ПРЕДЛОЖЕННЫЕ УИТЦЛИНГОМ
1.
2.
Ребенок, болтающий дома без передыху, в гостях категорически откажется промолвить хоть слово.
Любой застенчивый ребенок выберет многолюдное место, чтобы громко продемонстрировать вновь
приобретенный словарный запас ("черт побери" и т. п.).
ЗАКОНЫ ПОВЕДЕНИЯ ЖИВОТНЫХ, ВЫВЕДЕННЫЕ ФИШЕМ
1.
2.
Вероятность того, что кошка съест предложенную пищу, не имеет никакой связи с ценой последней.
Вероятность того, что любимец семьи (кошка или собака) поднимет шум, вбегая-выбегая из
комнаты, прямо пропорциональна количеству и важности гостей, приглашенных к обеду.
СЛЕДСТВИЕ ЗАКОНА ПАРКИНСОНА ДЛЯ ПОДРОСТКОВ, ПРЕДЛОЖЕННОЕ ФИСКЕ. Желудок
растягивается, чтобы принять всю бесполезную, с точки зрения взрослых, пищу (лимонад, пепси-колу,
конфеты и т. п.). Чтобы одно очистить, надо другие запачкать. Чтобы одно очистить, надо другие запачкать.
БАНАНОВЫЙ ПРИНЦИП. Если вы купили неспелые бананы, то к моменту созревания их уже не останется.
Если вы их купили спелыми, бананы испортятся до того, как их успеют съесть.
ЗАКОН ОТНОСИТЕЛЬНОСТИ БЭЛЛЭНСА. Продолжительность минуты зависит от того, по какую
сторону двери в ванную комнату вы находитесь.
ПРАВИЛО БРИТТА. Вероятная продолжительность жизни комнатного растения обратно пропорциональна
его цене и прямо пропорциональна его непривлекательному виду.
ЗАКОН ПОВТОРНЫХ ПЕРЕДАЧ. Если вы уже смотрели по телевизору какую-то одну часть сериала и
вдруг смотрите его снова, то попадете на повтор того же эпизода.
ЗАКОНЫ ТЕЛЕВИЗИОННЫХ ПРОГРАММ ДЖОНСА
1.
2.
3.
Две интересных передачи всегда идут в одно и то же время.
Единственная интересная новая передача будет отменена.
Передача, которую вы ждали всю неделю, будет показана раньше, чем значится в программе.
ВСЕОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ БЕССА
1.
2.
Телефон зазвонит, когда вы находитесь перед дверью в квартиру и безуспешно пытаетесь открыть
ее.
Трубку вы схватите как раз тогда, когда в ней зазвучат сигналы отбоя.
ЗАКОН ДИДЖИОВАННИ. Число законов стремится заполнить все доступное для публикации
пространство.
БЛАГОСЛОВЕНИЕ ЛЕО РОДЖЕРСА НА ВТОРУЮ КНИГУ "ЗАКОНА МЕРФИ". Если есть ради чего
стараться, то не грех и перестараться.
НАБЛЮДЕНИЕ РОДЖЕРСА ОТНОСИТЕЛЬНО ЗАКОНОВ. Чем выше инстанция, тем меньше там ценятся
законы Мерфи, принцип Питера и т. п.
ВЫСКАЗЫВАНИЕ ЯФФА. Есть вещи, которые мы не можем знать, но невозможно узнать, что это за вещи.
ЗАКОН МУИРА. Когда мы пытаемся вытащить что-нибудь одно, оказывается, что оно связано со всем
остальным.
АКСИОМА ДУЧАРМА. Если рассмотреть проблему достаточно внимательно, то вы увидите себя как часть
этой проблемы.
ПОСЛЕДНИЙ ЗАКОН. Если одновременно могли произойти несколько неприятностей, но этого не
случилось, в конечном счете лучше, если бы они все-таки произошли.
ЗАКОНЫ НЕНАДЕЖНОСТИ ДЖИЛБА
1.
2.
3.
4.
Компьютеры ненадежны, но люди еще ненадежнее.
Любая система, зависящая от человека - ненадежна.
Число ошибок, которые нельзя обнаружить, бесконечно в противовес числу ошибок, которые
можно обнаружить, - оно конечно по определению.
В поиски повышения надежности будут вкладываться средства до тех пор, пока они не превысят
величину убытков от неизбежных ошибок или пока кто-нибудь не потребует, чтобы была сделана
хоть какая-нибудь полезная работа.
ЗАКОН БРУКА. Увеличение числа участников при подготовке опаздывающей программы только замедляет
процесс.
ЗАКОНЫ МИРА ЭВМ ПО ГОЛУБУ
1.
2.
Неточно спланированная программа требует в три раза больше времени, чем предполагалось;
тщательно спланированная - только в два раза.
Работающая над программой группа питает отвращение к еженедельной отчетности о достигнутых
результатах, поскольку она слишком явно свидетельствует об отсутствии таковых.
ПРИНЦИП ШОУ. Создайте систему, которой сможет пользоваться даже дурак, и только дурак захочет ею
пользоваться.
ПРИНЦИП IВМ. Машина должна работать, человек - думать.
ЗАКОН СВОЕНРАВИЯ ПРИРОДЫ. Нельзя заранее правильно определить, какую сторону бутерброда
мазать маслом.
ЗАКОН ИЗБИРАТЕЛЬНОГО ТЯГОТЕНИЯ. Предмет упадет таким образом, чтобы нанести наибольший
ущерб.
СЛЕДСТВИЕ ЗАКОНА ИЗБИРАТЕЛЬНОГО ТЯГОТЕНИЯ ДЖЕННИНГА. Вероятность того, что
бутерброд упадет маслом вниз, прямо пропорциональна стоимости ковра.
СЛЕДСТВИЕ ЗАКОНА ИЗБИРАТЕЛЬНОГО ТЯГОТЕНИЯ КЛИПШТЕЙНА. Уронят самую хрупкую
деталь.
ЗАКОН ЦЕХА ЭНТОНИ. Любой инструмент, если его уронят, закатывается в самый недоступный угол
цеха.
СЛЕДСТВИЕ ЗАКОНА ЦЕХА ЭНТОНИ. Закатываясь в угол, инструмент сначала ударит вас по ноге.
ПРИНЦИП ЗАПАСНЫХ ЧАСТЕЙ. Во время поиска небольших запасных частей, упавших с рабочего
места, вероятность их обнаружения прямо пропорциональна размеру детали и обратно пропорциональна ее
значению для завершения работы.
ЗАКОН ПОЛЯ. С пола упасть нельзя.
ЗАКОН УАТСОНА. Надежность оборудования обратно пропорциональна числу и положению лиц, за ним
наблюдающих.
ВТОРОЙ ЗАКОН ВЫШКОВСКОГО. Все можно наладить, если вертеть в руках достаточно долго.
ЗАКОН ЛОУЭРИ. Заело деталь - надави на нее. Если она сломалась - ничего, все равно надо было заменить.
ЗАКОН ШМИДТА. Если достаточно долго портить машину, она сломается.
ПЕРВЫЙ ЗАКОН ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ ФУДДА. Толкните что-нибудь тяжелое, и оно опрокинется.
АКСИОМА КАНА. Если ничто другое не помогает, прочтите, наконец, инструкцию.
ЗАКОН НАУЧНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ МЕРФИ. В защиту своей теории всегда можно провести
достаточное количество исследований.
ЗАКОН МАЙЕРСА. Если факты не подтверждают теорию, от них надо избавиться.
СЛЕДСТВИЯ ИЗ ЗАКОНА МАЙЕРСА
1.
2.
Теория тем лучше, чем она многословнее.
Эксперимент можно считать удавшимся, если нужно отбросить не более 50% сделанных измерений,
чтобы достичь соответствия с теорией.
ТЕОРИЯ ЭДИНГТОНА. Число гипотез, объясняющих данное явление, обратно пропорционально объему
знаний о нем.
ЧЕТВЕРТЫЙ ЗАКОН ПРОВЕРКИ. Как бы кропотливо и тщательно вы ни готовили выборку, вам всегда
могут сказать, что она неправильна и неприменима к данной проблеме.
ПРАВИЛО ТОЧНОСТИ. Работая над решением задачи, всегда полезно знать ответ.
ЗАКОН ЯНГА. Все великие открытия делаются по ошибке.
ЗАКОН БОЛЬШИХ ЗАДАЧ ХОАРА. Внутри каждой большой задачи сидит маленькая, пытающаяся
пробиться наружу.
ЗАКОН ЛАБОРАТОРИИ ФЕТТА. Никогда не пытайтесь повторить удачный эксперимент.
ЗАКОН КУПЕРА. Если вам непонятно какое-то слово в техническом тексте, не обращайте на него
внимания. Текст полностью сохраняет смысл и без него.
ШЕСТОЙ ЗАКОН ПАРКИНСОНА. Прогресс науки обратно пропорционален числу выходящих журналов.
ПРИНЦИП ПОЛНОТЫ КАРТИНЫ. Ученые настолько ушли с головой каждый в свое, что не видят ни
одного явления в целом, включая собственные исследования.
ЗАКОН ХЕЛЛЕРА. Первый миф науки управления состоит в том, что она существует.
СЛЕДСТВИЕ ДЖОНСОНА. Никто не знает, что происходит в действительности в пределах данной
организации.
ПРИНЦИП ПИТЕРА. В любой иерархической системе каждый служащий стремится достичь своего уровня
некомпетентности.
СЛЕДСТВИЯ ИЗ ПРИНЦИПА ПИТЕРА
1.
2.
С течением времени каждая должность будет занята служащим, который некомпетентен в
выполнении своих обязанностей.
Работа выполняется теми служащими, которые еще не достигли своего уровня некомпетентности.
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ПИТЕРА. Внутренняя согласованность ценится больше эффективной работы.
СКРЫТЫЙ ПОСТУЛАТ ПИТЕРА СОГЛАСНО ГОДИНУ. Каждый служащий начинает со своего уровня
компетентности.
ЗАКОН ОУЛДА И КАНА. Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и
затраченному времени.
ВТОРОЙ ЗАКОН КОМИТЕТО-ДИНАМИКИ. Чем меньше удовольствия вы испытываете от присутствия на
совещании, тем больше вероятность того, что вам придется в нем участвовать.
ЗАКОН ХЕНДРИКСОНА. Если проблема требует множества совещаний, они в конечном счете станут
важнее самой проблемы.
ПРАВИЛО ФАЛЬКЛАНДА. Когда нет необходимости принимать решение, необходимо не принимать его.
ПЕРВЫЙ ЗАКОН СПОРА. Никогда не спорьте с дураком - люди могут не заметить между вами разницы.
ПРАВИЛО ОЧЕРЕДНОСТИ СВИППЛА. Кто кричит громче всех, тому и дают слово.
ПРАВИЛО РЕЙБЕРНА. Хочешь жить в согласии - соглашайся!
ЗАКОН ПАТТОНА. Хороший план сегодня лучше безупречного завтра.
ЗАКОН ЗАДЕРЖКИ ПАРКИНСОНА. "Отложим" - это самая ужасная форма отказа.
ПРАВИЛО ВЕСТГЕЙМЕРА. Чтобы определить, сколько времени потребует работа, возьмите время,
которое, по-вашему, на нее необходимо, умножьте на два и замените единицы намерения на единицы более
высокого порядка. Так мы выделяем два дня на одночасовую работу.
ПРАВИЛО СРОКОВ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА (90/90). Первые 90% работы отнимают 10% времени, а
последние 10% - оставшиеся 90% времени.
ПРИНЦИП ПОДАЧИ ЗАКАЗОВ. Все необходимое для вчерашнего эксперимента надо заказать не позже,
чем завтра в пять.
РАСШИРЕННЫЙ ПРИНЦИП ЭПШТЕЙНА - ГЕЙЗЕНБЕРГА В области исследований и разработок из трех
пар метров лишь два можно определить одновременно.
1.
2.
3.
4.
Если заданы цель и время для ее достижения, то нельзя угадать, сколько это будет стоить.
Если ограничены время и ресурсы, невозможно предсказать, какая часть задания будет выполнена.
Если четко ставится цель исследований и выделяется конкретная сумма денег, то нельзя
предсказать, когда эта цель будет достигнута.
Если же вам повезет и вы сможете точно определить все три параметра, значит, вы имеете дело не с
исследованиями и разработками.
НАБЛЮДЕНИЕ ОТНОСИТЕЛЬНО ПОТРЕБЛЕНИЯ БУМАГИ, СДЕЛАННОЕ ИССАВИ. В каждой системе
существует собственный способ расходования безбрежного количества бумаги: в одной заполняются
гигантские формы отчетности в четырех экземплярах; в другой - расклеиваются огромные рекламы и
каждый пустяк заворачивается в четырехслойные пакеты.
НАБЛЮДЕНИЕ ПИТЕРА. Сверхкомпетентность более нежелательна, чем некомпетентность.
ЗАКОН ЭВОЛЮЦИИ ПИТЕРА. Компетентность всегда содержит зерно некомпетентности.
ЗАКОН ЗАМЕНЯЕМОСТИ ПИТЕРА. Проявляйте заботу о мухах, а слоны сами о себе позаботятся.
АКСИОМА ВЭЙЛЯ. В любой организации работа тяготеет к самому низкому уровню иерархии.
ЗАКОН ИМХОФФА. Всякая бюрократическая организация похожа на отстойник: самые крупные куски
всегда стремятся подняться наверх..
ТРЕТИЙ ЗАКОН ПАРКИНСОНА. Расширение означает усложнение, а усложнение - разложение.
ЧЕТВЕРТЫЙ ЗАКОН ПАРКИНСОНА. Число людей в рабочей группе имеет тенденцию возрастать
независимо от объема работы, которую надо выполнить.
ПЯТЫЙ ЗАКОН ПАРКИНСОНА. Если есть способ отложить принятие важного решения, настоящий
чиновник всегда им воспользуется.
АКСИОМЫ ПАРКИНСОНА
1.
2.
Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников.
Чиновники создают работу друг для друга.
ЗАКОН КОРНУЭЛЛА. Начальство склонно давать работу тем, кто менее всего способен ее выполнить.
ЗАКОН ДОБРОВОЛЬНОГО ТРУДА ЗИМЕРГИ. Люди всегда согласны сделать работу, когда
необходимость в этом уже отпала.
ДЕСЯТЬ ПРАВИЛ СПАРКА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА
1.
2.
3.
Старайтесь выглядеть возможно более значительно.
Стремитесь к тому, чтобы вас видели в обществе значительных людей.
Говорите уверенно и опирайтесь лишь на очевидные факты.
Не вступайте в спор. А если уж попали в трудное положение, то задавайте совершенно не
относящиеся к делу вопросы и, пока ваш оппонент пытается вообразить, что происходит, быстро
меняйте предмет разговора.
5. Внимательно слушайте, когда другие обсуждают проблему. Это даст вам возможность придраться к
какому-нибудь банальному утверждению и уничтожить соперника.
6. Если подчиненный задает вам вопрос по существу, уставьтесь на него как на сумасшедшего. Когда
он отведет взгляд, задайте ему его же вопрос.
7. Получайте на здоровье щедрые ассигнования, но не предавайте их гласности.
8. Выйдя из кабинета, всегда шагайте так, будто вы очень спешите. Это избавит вас от вопросов
подчиненных и начальства.
9. Держите закрытой дверь кабинета. Это затруднит проникновение к вам посетителей и создаст у ник
впечатление, что у вас вечно проходят важные совещания.
10. Все приказы отдавайте устно. Не оставляйте записей и документов, которые могут обернуться
против вас.
4.
ПЕРВЫЙ ЗАКОН РУКОВОДСТВА ДЖЕЯ. Суметь изменить положение дел - главное свойство
руководителя. А менять его раньше других - верный признак творческой личности.
АФОРИЗМ МЭТЧА. Дурак, занимающий высокий пост, подобен человеку на вершине горы - все ему
кажутся маленькими, а всем остальным кажется маленьким он сам.
ЗАКОН Х. Л. МЕНКЕНА. Кто может - делает, кто не может - учит.
ДОПОЛНЕНИЕ МАРТИНА К ЗАКОНУ МЕНКЕНА. Кто не может учить - управляет.
АРМЕЙСКАЯ АКСИОМА. Любой приказ, который может быть неправильно понят, понимается
неправильно.
ЗАКОН ДЖОУНСА. Человек, который может улыбаться во время неудач, непременно думает о том, на кого
он сможет свалить вину за очередную неудачу.
ПЕРВЫЙ ЗАКОН СКОТТА. Неважно, что что-то идет неправильно. Возможно, это хорошо выглядит...
ПЕРВЫЙ ЗАКОН ФИНЭЙГЛА. Если эксперимент удался, что-то здесь не так...
КОММЕНТАРИЙ ЭРМАНА К ТЕОРЕМЕ ГИНЗБЕРГА
1.
2.
Перед тем, как улучшиться, ситуация ухудшается.
Кто сказал, что она улучшится?
ВТОРОЙ ЗАКОН ТЕРМОДИНАМИКИ ЭВЕРИТТА. Неразбериха в обществе постоянно возрастает. Только
очень упорным трудом можно ее несколько уменьшить. Однако сама эта попытка приведет к росту
совокупной неразберихи.
ПЕРВЫЙ ЗАКОН СОЗДАНИЯ ДИНАМИКИ СИСТЕМ ЗИМЕРГИ. Если уж вы открыли банку с червями, то
единственный способ снова их запечатать - это воспользоваться банкой большего размера.
ЗАКОН ПРОГРАММИРОВАНИЯ ГРЕЯ. "п + 1" простых работ планируется выполнить за то же время, что
и "п" таких же работ.
ОПРОВЕРЖЕНИЕ ЗАКОНА ГРЕЯ ЛОГГОМ. "п + 1" простых работ требует в два раза больше времени, чем
"п" таких же работ.
ПРИНЦИП О'БРАЙЕИА. Ревизор всегда отвергает счет расходов, если итоговая цифра делится на 5 или 10.
СЛЕДСТВИЕ ВЕЙНБЕРГА. Квалифицированный специалист - это человек, который удачно избегает
маленьких ошибок, неуклонно двигаясь к какому-нибудь глобальному заблуждению.
ЗАКОН РОССА. Не характеризуйте заранее важность высказываемой мысли.
ПЕРВЫЙ ЗАКОН КЛАРКА. Если выдающийся, но уже стареющий ученый утверждает, что нечто
возможно, он почти наверняка прав. Если он считает что-то невозможным, он, вероятнее всего,
заблуждается.
ВТОРОЙ ЗАКОН КЛАРКА. Единственный способ установить границы возможного - это выйти из них в
невозможное.
ПРАВИЛО ВЕЛИКОГО. Если некто, кем вы беспредельно восхищаетесь и кого уважаете, погружен в
особенно глубокие раздумья, наиболее вероятно, что это раздумья от обеда.
ЗАКОН СТАРШИНСТВА. Первый вариант более общего принципа всегда несовершеннее продуманного
варианта более частного принципа.
ЗАКОН РАЙЗМОНА. Существует четыре типа людей: кто сидит спокойно и ничего не делает; кто говорит о
том, что надо сидеть спокойно и ничего не делать; кто делает; и кто говорит о том, что надо делать.
ВОСЬМОЙ ЗАКОН ЛЕВИ. Ни один талант не может преодолеть пристрастия к деталям.
ЗАКОН СЕГАЛА. Человек, имеющий одни часы, твердо знает, который час. Человек, имеющий несколько
часов, ни в чем не уверен.
ЗАКОН МИЛЛЕРА. Нельзя ничего сказать о глубине лужи, пока не попадешь в нее.
ВТОРОЙ ЗАКОН ВЕЙНБЕРГА. Если бы строители строили здания так же, как программисты пишут
программы, первый залетевший дятел разрушил бы цивилизацию.
АКСИОМА КОУЛА. Общая сумма разума на планете - величина постоянная, а население растет...
ПЕРВЫЙ ЗАКОН СОЦИОГЕНЕТИКИ. Пристрастие к холостяцкой жизни не передается по наследству.
ДЕВИЗ ДЖОУНСА. Друзья приходят и уходят, а враги накапливаются.
ПЯТОЕ ПРАВИЛО. Вы принимаете себя слишком всерьез.
ПОСТУЛАТ ПЕРСИГА. Число разумных гипотез, объясняющих любое данное явление, бесконечно.
МЕТАЗАКОН ЛИЛЛИ. Все законы - имитация реальности.
ПРИНЦИП ОКОНЧАТЕЛЬНОГО РЕЗУЛЬТАТА. По определению, когда вы исследуете неизвестное, то не
знаете, что обнаружите.
МЕТАЗАКОН КУПЕРА. Новые законы создают и новые лазейки.
ПЕРВЫЙ ЗАКОН ХАРТЛИ. Нетрудно свести лошадь к воде. Но если вы заставите ее плавать на спине - это
значит, что вы чего-то добились.
ЗАКОН ВИВЕРА. Когда несколько командированных берут такси, за всех платит сидящий на первом
сидении.
СЛЕДСТВИЕ ДОИЛА. Независимо от числа командированных и от того, кто платил в такси, каждый в
своем авансовом отчете полностью укажет расходы на такси.
ПАРАДОКС ТРИШМЕНА. Трубка дает умному человеку время подумать, а дураку подержать что-то во
рту.
КОММЕНТАРИЙ ХАНСЕНА ОТНОСИТЕЛЬНО ЧЕЛОВЕКА. Человек время от времени спотыкается о
правду, но чаще всего он вскакивает и бодро продолжает идти.
ЗАКОН ХЕЛДЕЙНА. Вселенная не только необычнее чем мы воображаем, она необычнее, чем мы можем
вообразить.
ЗАКОН ТЫСЯЧИ ПАРКИНСОНА. Если штаты учреждения превышают тысячу работников, внутри этого
учреждения создается такой круговорот информации, что внешний мир становится понятием иллюзорным,
ненужным и все работники работают друг для друга.
ЗАКОН ЖЕНСКИХ ЧАР. Привлекательная женщина привлекает.
ПРИНЦИП ПИТЕРА. В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня
некомпетентности.
СЛЕДСТВИЯ ИЗ ПРИНЦИПА ПИТЕРА





Следствие 1. Сливки поднимаются кверху, пока не прокиснут.
Следствие 2. Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей
соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.
Следствие 3. Путешествие длиною в тысячу миль завершается одним - единственным шагом.
Следствие 4, Вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня
некомпетентности.
Следствие 5. Компетентность всегда несет в себе семена некомпетентности.
ПРИНЦИП КОМПЕТЕНТНОСТИ ПО ПИТЕРУ. Чтобы избегать ошибок, надо набираться опыта: чтобы
набираться опыта, надо делать ошибки.
ЗАКОН ПАРКИНСОНА. Работа имеет тенденцию растягиваться, как резина, заполняя все время,
отпущенное на нее.
ЗАКОН ГАМПЕРСОНА. Вероятность получения желаемого результата находится в обратной зависимости
от силы желания.
ЗАКОН ФЕТРИДЖА. Событие, которое непременно должно произойти, не происходит, в особенности если
за этим специально наблюдают.
ЗАКОНЫ БАЦАНОВА
1.
2.
3.
Произведение оснащенности лабораторий на сообразительность персонала есть константа.
Произведение оптимизма на компетентность есть константа.
Произведение опытности на удачливость есть константа.
ПРИНЦИП ЧЕЛОМЕЯ. Чтобы система была устойчивой, ее надо очень часто трясти.
"КОМПЛЕКС" ЕПИХОДОВА. Жертва несет свою долю вины за то, что с ней произошло, происходит или
произойдет.
АФОРИЗМЫ В ДОРОГУ
ЗАГАДКИ РУССКОЙ ДУШИ
И погромче нас были витни, да не сделали пользы пером. Дураков не убавим в России, а
на умных тоску наведем. (Н. А. Некрасов)
Им нужен кнут. Такова славянская натура. (Императрица Александра Федоровна
Романова о русском народе в письме в ставку к Николаю II, написанном за три дня до
февральской революции.)
Дьяк Висковатый по посольскому приказу как-то сказал Ивану Грозному: "У нас есть, что
поесть, у нас есть, что попить. Но мы - русские, и мы очень любим грызть друг друга. И
только от этого сыты бываем".
В России такое воровство, что я боюсь идти к дантисту - сяду в кресло, и украдут челюсть.
(Слова русского царя Александра I в одном из разговоров с друзьями в начале XIX века.)
В России все тайна, и ничто не секрет. (Жермена де Сталь)
В России надо жить долго, чтобы получить признание при жизни. (Эдуард Поляновский)
Одно только мы знаем наверное; если Россия не исполнит своего нравственного долга,
если она не отречется от национального эгоизма, если она не откажется от права силы и не
поверит в силу права, если она не возжелает искренно и крепко духовной свободы и
истины, - она никогда не может иметь прочного успеха ни в каких делах своих, ни
внешних, ни внутренних. (В. С. Соловьев)
Россия выдержит громадные бедствия... Русские приучили себя к нищете - не то, что
народы Запада, они могут жить к работать при условиях, которые нам покажутся
нестерпимыми. (Бертран Рассел)
Россия не готова к какой-либо форме демократии и нуждается в сильном правительстве.
(Бертран Рассел)
Воистину в судьбах России скрыта тайна, вызывающая ужас и головокружение.
Прикосновение к сердцу ее - для чужеземца смертельно. Россия - бездна. Россия - омут.
Не прикасайтесь к нам! Не спасайте нас, потому что тот, кто пойдет нам на помощь,
погибнет сам. Наша бесноватость заразительнее чумы. (М. Волошин)
Не будем закрывать глаза: большевизм - национальное русское явление. (М. Волошин)
Алексей Орлов, человек, собственными руками задушивший царя Павла I, на вопрос,
заданный ему в Берлине: "Какой обряд правления в России?" - ответил: "Самодержавие,
ограниченное цареубийством".
Поскоблите русского, и вы найдете татарина. (Наполеон Бонапарт)
В России все хотят "как лучше", а выходит "как всегда".
Какая это старая русская болезнь, это томление, эта скука, эта разбалованность - вечная
надежда, что придет какая-то лягушка с волшебным кольцом и все за тебя сделает: стоит
только выйти на крылечко и перекинуть с руки на руку колечко! (Иван Бунин)
Что такое философ? Слово "философ" у нас на Руси - слово бранное и означает: дурака.
(Ф. М. Достоевский)
Ничего в российской империи не делается путного иначе, как посредством
администрации! (П. Д. Боборыкин)
Что же это за мертвая пустыня Россия, - где думай, открывай, изобретай - и никому даже
не захочется подойти и посмотреть, что ты делаешь? (В. В. Розанов)
Нельзя верить, чтобы такой язык (русский язык!) не был дан великому народу! (И. С.
Тургенев)
Русский человек, если он в ладу с собственной совестью, необорим. Он может быть и
жестоким во имя дела, к которому прикипел душой. Но стоит ему почувствовать вину,
душевный раздал, как угрызения совести начинают опустошать его, заставляют искать
наказания н лаже гибели. (Д. А. Жуков)
Русский человек задним умом крепок. (Поговорка)
Русский человек привыкает надеяться и опираться только на самого себя, быть вечно
начеку, вечно настороже. (К. Кавелин)
Каждому народу душа дается одна и сразу на всю историю. А нашей истории уже 1000
лет прошли... если все русское общество бессодержательно, то каждый русский в
отдельности - содержателен. При всей своей лени (обломовщине) и даже свинстве русские одарены художественно. Они артисты по натуре: замечательные рассказчики, но
слабые мыслители, вообще "симпатичные шалопаи". Русские легко поддаются чужим
влияниям, женственны, Но чем "отдача" бескорыстнее, даже "до убийства себя", тем
сильнее действует она на того, кому Россия отдается. Если бы немцы завоевали Россию,
то они, для самих себя незаметна, - обрусели бы. (В. В. Розанов)
Немытая Россия. (М. Ю. Лермонтов)
Мы, русские, до сих пор убеждены, что чего-чего, а времени у нас хоть отбавляй. Считать
дни, а тем более часы и минуты, - найдите хоть одного русского, который бы унизился до
такого мещанского занятия! Мы осматриваемся, потягиваемся, протираем глаза, мы хотим
прежде решить, что делать и как делать, и только потом начать жить. И решить не какнибудь, не на основании отрывочных, неполных, взятых у других сведений, а
собственным опытом, собственным умом. (Лев Исакович Шварцман - Шестов)
Наиболее скептически настроенный русский человек в глубине души своей таит надежду.
Отсюда наше бесстрашие в "правдивости". (Лев Исакович Шварцман - Шестов)
И вот к какому заключению я пришел о различии между русским отношением к
обсуждению вопросов и западноевропейским... Западные культурные люди
рассматривают каждую проблему прежде всего в ее отражениях в культуре и истории, то
есть уже во вторичном. Русские же мыслят иначе. Русские рассматривают проблемы по
существу, а не в культурном отражении. (Н. Бердяев)
Русские гораздо более социабельны, более склоны и более способны к общению, чем
люди западной цивилизации. У русских нет условности в общении. У них есть
потребность видеть не только друзей, ни и хороших знакомых, делиться с ними
проблемами и переживаниями, спорить. Русские очень склонны соединяться в кружки и
группы, спорить в них о мировых вопросах. (Н. Бердяев)
Крезы, самые богатые и сильные властелины мира, не считали себя вправе всегда
говорить правду: и царям приходится притворяться - вспомните дипломатические
отношения; а мы, мы думаем, что можем говорить одну только правду, что всякая ложь,
скрывающая нашу истинную сущность, есть преступление, ибо наша истинная сущность
есть лучшее, что бывает в мире. Расскажите это европейцу - она покажется ему
забавнейшим анекдотом... Европеец все силы своего ума и таланта, все свои знания, все
свое искусство направляет к тому, чтобы сделать себя и все окружающее возможно менее
обнаженным, естественным, ибо естественное - в Европе об этом и не спорит никто безобразно и страшно. (Л. И. Шварцман - Шестов)
Русские любят после обеда поспать.
Русский человек - плохой работник. (Л. Д. Троцкий)
Мы живем в одном настоящем, без прошлого и без будущего. (П. Я. Чаадаев)
Историческая миссия русских - показывать другим нациям, как не надо жить. (П. Я.
Чаадаев)
Умом Россию не понять, Аршином общим не измерить. У ней особенная стать - В Россию
можно только верить! (Ф. И. Тютчев)
Исповедальные разговоры в поезде - следствие протяженности российских дорог. В
Германии: только сел в поезд и скоро уже выходить; из-за этого попутчики сдержанны и
замкнуты.
Русские за границей легко критикуют все доморощенное, а иностранцы у нас любят
говорить о своих успехах.
Самые плохие законы - в России, но этот недостаток компенсируется тем, что их никто не
выполняет. (М. Е. Салтыков-Щедрин)
Национальные черты русских:
- простодушие (Ф. М. Достоевский);
- вера в идеал;
- мечтательность;
- "обломовщина" (И. А. Гончаров);
- идея мессианства (Москва - третий Рим, Русь - птица-тройка),
- идея соборности,
- идея общинности,
- всех сделать счастливыми (А кто не захочет, того...!);
- подпольное самозванство (например, Емельян Пугачев);
- стремление во всем дойти "до конца" (Сравни; "Во всем мне хочется дойти до самой
сути." Б. Л. Пастернак);
- удивительный узор морали (Например: "Быть знаменитым некрасиво. " (Б. Л.
Пастернак);
- фанатизм (В. И. Ленин и революционеры),
- тяга к пророчеству (Н. Бердяев: "Чем ночь темней, тем звезды ярче").
В России две философии: выпоротого и ищущего, кого бы ему еще выпороть. (В. В.
Резанов)
И знать не хочу звероподобную пародию на людей, и считаю для себя большим
несчастьем, что родился в России, Ведь вся Европа... смотрит на Россию чуть ли не как на
людоеда. Я не раз испытывал стыд, что принадлежу к дикой нации. (В. П. Боткин)
В России сложилась обязательная практика единообразия.
Русские ленивы... Поболтать, покалякать - это мы мастера... (В. И. Ленин)
Русский умник - это почти всегда еврей или человек с примесью еврейской крови. (В. И.
Ленин)
Мы в России. Мрак, бардак, да перетек. (Тимур Кибиров)
Вот приедет барин, барин нас рассудит. (Н. А. Некрасов)
Когда русский человек говорит о Боге, он всегда чешет задницу. (В. Г. Белинский)
Широк русский человек, широк, как русская земля, как русские поля. Славянский хаос
бушует в нем. Огромность русских пространств не способствовала выработке в русском
человеке самодисциплины и самодеятельности, - он расплывался в пространстве. (Н.
Бердяев)
Природа и судьба вели великоросса так, что приучили его выходить на пряную дорогу
окольными путями. (В. О. Ключевский)
Расчетливый великоросс любит подчас, очертя голову, выбрать самое что ни на есть
безнадежное и нерасчетливое решение, противопоставляя капризу природы каприз
собственной отваги. Эта наклонность дразнить счастье, играть в удачу и есть
великорусский авось. (В. О. Ключевский)
Ни один народ в Европе не способен к такому напряжению труда, какое может развить
великоросс; но и нигде в Европе, кажется, не найдем такой непривычки к ровному,
умеренному и размеренному, постоянному труду, как в той же Великороссии. (В. О.
Ключевский)
Русский человек склонен больше обсуждать пройденный путь, чем соображать
дальнейший, больше оглядываться назад, чем заглядывать вперед. (В. О. Ключевский)
Русский народ есть в высшей степени поляризованный народ, он есть совмещение
противоположностей. Им можно очаровываться и разочаровываться, от него всегда можно
ждать неожиданностей. Противоречивость и сложность русской души может быть связана
с тем, что в России сталкиваются и приходят во взаимодействие два потока мировой
истории - Восток и Запад. (Н. Бердяев)
Одно исследование произвело оглушительное впечатление. Студенту задали вопрос:
помогли бы вы своему товарищу, если бы он завалился на экзамене? Сто процентов
американцев отвечали: "Нет, это его унизит, он же хочет научиться профессии!" А сто
процентов наших отвечали: "Да." На первый взгляд, взаимовыручка. А по существу: мне
не важно, как я буду учиться, не важно, как будет учиться мой товарищ, не важно, чему
мы все научимся. Зато отзывчивость налицо. И - ни капли заботы о том, что же станется с
конечной целью. (Владимир Этуш)
В России две беды - дураки и дороги. (Н. В. Гоголь)
Несчастная судьба у нас, русских. Только явится у нас человек с талантом - десять
пошляков преследуют его до смерти. (Генерал Граббе)
На Руси жалеют только нищих дураков. Руководящих - не любят и иногда бьют.
Не забывайте, что мы живем в России, а в России всегда был один царь. (И. В. Сталин)
Российский экстремизм - сознательное душегубство по высоким нравственным мотивам.
Никакая литература не содержит такой обширной галереи портретов лишних людей, как
русская. Эти лишние люди вообще не знают, зачем они существуют на белом свете. Их
нравственные сомнения никогда не кончаются, перед ними бесконечный ряд вопросов, на
которые они не в состоянии найти ответа.
Обычные вопросы русской интеллигенции: "Что делать?", "Кто виноват?", "В чем моя
вера?", "Когда же придет настоящий день?", "Как мы дошли до жизни такой?". "Что
лучше?".
Существует непреложная истина: чтобы создать богатство, надо его любить. Русская
интеллигенция не любит богатства. Интеллигенция любит только справедливое
распределение, но не самое богатство: скорее она даже ненавидит и боится его. В ее душе
любовь к бедным обращается в любовь к бедности. Она мечтает накормить всех бедных,
но ее глубочайший неосознанный метафизический инстинкт противостоит насаждению в
мире действительного богатства. (С. Л. Франк)
Известие о расстреле Николая II произвело удручающее впечатление. В этом какое-то
безграничное хамство: Без суда. {И. А. Бунин)
Русский народ все-таки очень религиозен, - сказал Дмитрий Николаевич своим мягким
голосом.
- А что вы подразумеваете под религиозностью? - спросила я.
- Веру в высшее существо, которое нами управляет, страх перед явлениями природы, ответил он.
- Но ведь это каждый народ тогда религиозен. - заметил Ян, - Ведь это все равно, что
говорить, что на руке русского человека пять пальцев. Разве в Германии, Англии, я уже не
говорю об Америке, нет религиозного движения?
- Да, чем народ культурнее, тем он религиознее, - согласился Д. Н.
- Русский народ религиозен в несчастии, - заметил Ян. (Вера Николаевна Бунина, жена
писателя И. А. Бунина)
Нужно признаться, что наша общественная жизнь весьма печальна. Это отсутствие
общественного мнения, это равнодушие ко всякому долгу, к справедливости и правде, это
циничное презрение к мысли и человеческому достоинству действительно приводят в
отчаяние. (А. С. Пушкин)
Все настоящие русские люди - философы. (Ф. М. Достоевский, слова Дмитрия
Карамазова, сказанные Ракитину)
Характер у русского народа легкий на кровь, даже игривый. Без этой самой власти,
приставленной ко лбу, нельзя. (Юрий Власов}
Лишать водки народ нельзя. Если народ перестанет пить - он начнет думать, а это... Тут он
со всем обществом и шагнет на улицы с требованиями - и про водку забудет! В России
было, есть и будет вопрос о водке - вопрос о власти... (Юрий Власов)
Тюрьма - исстари неотъемлемый элемент русского быта и русской культуры... (Жак
Росси)
Россия, страна господ, страна рабов! А доносчиков на Руси - как палой листвы по осени.
(Юрий Власов)
Для русских, прежде всего - хозяин и палка.
Эта наша странная философия: нас топчут, казнят, позорят, а мы принимаем все. Человека
могут втереть в грязь, унизить, ославить, затравить до смертных болезней, оклеветать - и
он смирится. (Юрий Власов)
Осваивать жизнь на карачках - это удел каждого русского, его предназначение. (Юрий
Власов)
Положение в России таково: любой победитель сегодня оказывается побежденным завтра.
Свобода в такой стране, как Россия, пахнет только дурно: разбродом, шатаниями и
смутой.
Фундаментальные устои России - неуважение к человеку и отрицание всего нового.
Мы ленивы и нелюбопытны. (А. С. Пушкин)
Как известно, мы, русские, весьма склонны к анархизму: "и для одного идейного течения
мира мы не дали столько видных теоретиков, как именно для анархизма (Толстой,
Бакунин, Кропоткин). (И. А. Покровский)
Мы все имеем вид путешественников. Ни у кого нет определенной сферы существования,
ни для чего нет правил; нет даже домашнего очага; нет ничего, что привязывало бы, что
пробуждало бы в вас симпатию или любовь, ничего прочного, ничего постоянного; все
протекает. Все уходит, не оставляя следа ни вне, ни внутри вас. (П. Я. Чаадаев)
Национальные черты русских:
- неприятие еврейского элемента в государственной жизни России;
- чем тяжелей наказанье, тем им милей господа (Н. А. Некрасов);
- убеждение, что все заграничное (особенно, "западное") всегда лучше отечественного;
- амбивалентность кротости и крутости, жертвы и палача, разбойника и святого;
- "У соседа сдохла корова. Казалось бы, какое мое дело, а приятно!".
- смесь грубости и теплоты, неотесанности и обаятельности;
- русский человек одновременно хитрый и обезоруживающий;
- типичное сочетание высокой дисциплинированности в одних случаях с ее полным
отсутствием в других;
- постоянство во всем.
В России две напасти: внизу власть тьмы, вверху тьма власти. (Гиляровский)
Иностранцу жить в России недурно. (Ф. К. Саа-Галли)
Бог всего, что есть некстати, - Вот он, вот он, русский Бог. (П. А. Вяземский)
В русском взгляде есть какая-то странная неопределенность. В чужих странах, особенно
на юге, где физиономии так выразительны и так оживленны, не раз, сравнивая лица моих
соотечественников с лицами туземцев, я поражался этой немотой наших лиц. (П. Я.
Чаадаев)
Лошади меня мчат, извозчик мой затянул песню по обыкновению заунывную. Кто знает
голоса русских народных песен, тот признается, что есть в них нечто скорбь душевную
означающее. Все почти голоса таковых песен суть тону мягкого. - На сем музыкальном
расположении народного уха умей учреждать бразды правления. В них найдешь
образование души нашего народа. Посмотри на русского человека; найдешь его
задумчивым. Если захочет разогнать скуку, или как-то он сам называет, если захочет
повеселиться, то идет в кабак. В веселении своем порывист, отважен, сварлив. Если чтолибо случится не по нем, то скоро начинает спор или битву. Бурлак, идущий в кабак
повеся голову, и возвращающийся обагренный кровью от оплеух, многое может решить
доселе гадательное и Истории Российской. (А. И. Радищев)
До сих пор я думал, что истина необходима человеку как воздух, как солнце. Путешествие
по России меня в этом разубеждает. Лгать здесь - значит охранять престол, говорить
правду - значит потрясать основы. (Маркиз де Кюстич)
Чтобы жить в России, скрывать свои мысли недостаточно - нужно уметь притворяться.
(Маркиз де Кюстич)
В России ничто не называется своим именем - слова и названия только вводят в
заблуждение, В теории все до такой степени урегулировано, что говоришь себе: "При
таком режиме невозможно жить". Но на практике существует столько исключений, что,
видя порожденный ими сумбур противоречивейших обычаев и навыков, вы готовы
воскликнуть: "При таком положении вещей невозможно управлять". (Маркиз де Кюстич)
При виде усилий, с какими в России стараются уничтожить память о прошлом, я
удивляюсь, что еще сохраняют кое-что. (Маркиз де Кюстич)
За долгое свое пребывание в областях, находившихся под большевистским управлением, я
подметил один очень любопытный факт. Лучше всего отгадывали и предсказывали
события очень молодые и не очень умные люди. И наоборот, те, кто постарше и поумнее,
всегда ошибались в своих предсказаниях. Им казалось, что Россия недолго будет под
властью большевиков, что народ восстанет. Действительность обманула предвидение
опытных и умных людей. Пророками оказались молодые и неумные. И сейчас, когда
пытаешься заглянуть в будущее, ставишь себе вопрос: на кого положиться, на умных или
на неумных? Умные, очевидно, исходят из того представляющегося им самоочевидным
положения, что люди и народы в своих действиях руководствуются своими жизненными
"интересами" и инстинктивно чувствуют, что им полезно и что вредно. Для них ясно
было, что большевизм губителен, что он приведет к неслыханным бедам, к холоду, к
голоду, к нищете, к рабству, и так далее. Стало быть, говорили они, он не может долго
просуществовать. Продержится недели, месяцы и сам собой погибнет. Но уже прошло
больше двух лет. Скоро будет три года, и все же большевизм держится. Держится, хоть и
голод, и холод, и эпидемии свирепствуют с ужасающей силой. Стало быть, не здравый
смысл руководит людьми? Но, скажут, это - русские, они могут примириться и с нуждой,
и с бесправием, и с чем угодно. В России точно пророками являются очень молодые и не
очень умные люди. Европа - дело иное. (Л. И. Шварцман - Шестов)
У русских все проблемы, без проблем они не могут.
Наша народная память незаботлива и неблагодарна. (П. Вяземский)
У нас в России сеять разумное, доброе, вечное - это лишь половина работы. Посев надо
полить кровью. Чаще всего собственной.
Россия. Бунтуют уезды и даже губернии, но все разом не поднимаются. Отсиживается
мужик, ждет, авось обминуется - и ни за что не идет на выручку соседу, лишь за свое
держится, лишь своим живет. (Юрий Власов)
Идея государственности, униженность перед государством и есть великая национальная,
родовая черта русского народа, та самая некая славянская загадка. Она выжжена в
каждом. На ней замешана вся российская культура.
Как мучительно трудно быть русским. (А. М. Горький)
В России всегда приходится выбирать между хлебом и свободой.
Русские не знают чувства меры. Им всегда мало. (Ромен Ролан)
Русского человека отличает склонность тратить последние средства на всякого рода
выкрутасы, когда не удовлетворены самые насущные потребности. (А. П. Чехов)
Русская схема: "Добрый царь, но худые бояре".
Эта страна, видимо, может жить в экстремальной обстановке. От диктатуры к анархии и
снова к диктатуре. Никто сейчас не скажет, кто придет после Ельцина. Но в одном я
уверен: это будет диктатор. (Леонид Шебаршин)
И ожидание чуда есть одна из слабостей русского народа. (Н. Бердяев)
Русский народ хоть и объят развратом, а теперь даже больше чем когда-либо, но никогда
еще в нем не было безначалия. И никогда даже самый подлец в народе не говорил "Так и
надо делать, как я делаю", а, напротив, всегда верил и вздыхал, что делает он скверно и
что есть нечто гораздо лучшее, чем он и дела его. А идеалы в народе есть, и сильные, а
ведь это главное переменятся обстоятельства, улучшится дело и разврат, может быть, и
соскочит с народа, а светлые то начала все-таки в ней останутся незыблемее и святее чем
когда-либо прежде. (Ф. М. Достоевский)
У русского человека нет настоящего инстинкта самосохранения, он легко истребляет себя,
сжигает себя, распыляется в пространстве. Русская душа способна дойти до упоения
гибелью. Она мало чем дорожит, мало к чему крепко привязана. (Н. А. Бердяев)
Русский лучше работает один, когда на него никто не смотрит и с трудом привыкает к
дружному действию общими силами. (В. О. Ключевский)
Русский лучше в начале дела, когда еще не уверен в себе и в успехе, и хуже в конце, когда
уже добьется некоторого успеха и привлечет внимание. Неуверенность в себе возбуждает
его силы, а успех роняет их. Ему легче одолеть препятствие опасность, неудачу, чем с
тактом и достоинством выдержать успех легче сделать великое, чем освоиться с мыслью о
своем величии. Он принадлежит к тому типу умных людей, которые глупеют от
признания своего ума. (В. О. Ключевский)
Природа и судьба вели великоросса так, что приучили его выходить на прямую дорогу
окольными путями. Великоросс мыслит и действует, как ходит. Кажется, что можно
придумать кривее и извилистее русского проселка. Точно змея проползла. А попробуйте
пройти прямее, только проплутаете и выйдете на ту же извилистую тропу. (В. О.
Ключевский)
Первый факт русской истории - это русская равнина и ее безудержный разлив. Широкими
волнами растекающаяся вдаль безбрежная земля есть воплощение беспредельности
гораздо более полное, чем море, потому что у моря есть берег и есть другие, дальние
берега, к которым уже отплывает Синдбад или Колумб, тогда как земля, и земля, и еще
земля без конца ни к какой цели человека не влечет только и говорит о собственной о ее
крайности. Русские просторы зовут странствовать, бродить раствориться в них, а не
искать новых стран и новых дел у неведомых народов, отсюда непереводимость самого
слова "простор", окрашенного чувством малопонятным н объясняющим, почему русскому
человеку может показаться тесным расчлененный и перегороженный западноевропейский
мир, отсюда и русское столь отличное от западного, понимание свободы, не как права
строить свое и утверждать себя, а как права уйти, ничего не утверждая и ничего не строя.
(В. В. Вейдле)
В России целая бездна между словами и примененьями их к делу. Если вы станете
действовать и проповедовать, то, прежде всего, заметят в ваших руках заздравные кубки,
до которых такой охотник русский человек и перепьются все, прежде чем узнают, из-за
чего было пьянство. (Н. В. Гоголь)
У нас такой характер народный, что для того, чтобы что-то провести в жизнь, надо сперва
сильно перегнуть в одну сторону, а потом постепенно выправлять. А чтобы сразу все
правильно было, мы еще долго так не научимся. (В. И. Ленин)
Мы большие мастера на крепкие выражения. Чтим традицию, а она тянется от великого
царя реформатора - самого Петра Алексеевича.
Природа наша, точно, мерзость.
Смиренно плоские поля.
В России самая земля
Считает высоту да дерзость.
Дрянные избы, кабаки,
Брюхатых баб босые ноги,
В лаптях дырявых мужики,
Непроходимые дороги,
Да шпицы вечные церквей С клистирных трубок снимок верный,
С домов господских вид мизерный
Следов помещичьих затеи,
Грязь, мерзость, вонь и тараканы,
И надо всем хозяйский кнут И вот что многие болваны
"Священной родиной" зовут. (Д. В. Веневитинов)
Русский крепок на трех сваях: авось, небось да как-нибудь.
То, что есть, - довольно скверно, То, что было, - то постыло. Что же будет? Да, наверно.
То, что есть, и то, что было. (Это четверостишие ходило по Москве во времена М.
Булгакова)
Не я правлю Россией, а 35000 чиновников. (Николай I, русский царь)
Они пройдут, расплавленные годы Народных бурь и мятежей:
Вчерашний раб, уставший от свободы, Возропщет, требуя цепей. Построит вновь казармы
и остроги, Воздвигнет сломанный престол, А сам уйдет мечтать в берлоги. Работать на
поля, как вол... (Максимилиан Волошин)
АФОРИЗМЫ В ДОРОГУ
ЖЕНЩИНА В БИЗНЕСЕ (ЮМОР)
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №01. Женщины плохо приспособлены для работы в
коллективе: их неадекватная реакции вносит постоянный элемент напряженности.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №02. Женщины слишком эмоциональны: в них мало
рационального.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №03. Женщинам нельзя сделать замечание: они либо
огрызаются и позволяют себе оскорбительные выражения, что делает их
малопривлекательными, либо начинают истерично рыдать.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №04. Женщины полны предрассудков.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №05. Женщины обожают делать глупые обобщения.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №06. У женщины стереотипное мышление.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №07. Дело, задуманное женщиной, осуществляет мужчина.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №08. Мужчина дом построит - женщина разрушит, женщина
дом построит - и дьявол не разрушит.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №09. Мстительность в характере женщины.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №10. Ищите женщину!
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №11. Сладка месть, особенно для женщины.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №12. Чтобы вы ни говорили женщине, добивайтесь ответа
сейчас же, иначе она примет горячую ванну, переменит платье, и все нужно начинать
говорить сначала.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №13. Я очень советую вам добиваться от женщины
немедленного ответа. Иначе вам придется часто стоять растерянным перед неожиданным
новым словом.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №14. Нет в мире человека, который мог бы похвастаться
исчерпывающим ответом на вопрос, что же такое "женщина".
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №15. Женщина всегда знает, чего хочет, но никогда не знает,
чего ей хочется
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №16. Когда женщина под властью мужчины, - она борется за
свою свободу, но когда она господствует, - ей хочется подчиняться!
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №18. У женщины - кошачий дар превращать в жилье любую
точку пространства.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №19. Самое неинтересное для женщины существо мужчина, сдавшийся, предсказуемый, как механизм, прирученный, попавшийся в ею же
расставленные силки.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №20. Уста женщины всегда лгут, но ее поступки всегда
правдивы.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №21. При общении с женщиной в речах надо быть
осторожным, а в поступках смелым.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №22. Женщина бывает злой только в одном случае - когда
она несчастлива в любви.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №23. Женщина любит ушами, в отличие от мужчин, который
любит глазами.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №24. И мужчины, и женщины при опасности быстрее
реагируют почему-то на женский голос.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №25. Мужское внимание женщине необходимо, как воздух.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №26. Если женщина что-то просит, то надо ей дать, иначе
она возьмет сама.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №37. Быть женщиной - великий шаг, сводить с ума геройство.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №28. Чаще всего женщине нецелесообразно показывать как
делается, ей можно показать лишь что сделано.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №29. Женщине нужна постоянная праздничность чуда, пусть
маленького, но совершаемого непременно ради нее.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №30. Вследствие высокой эмоциональности чисто женский
коллектив более податлив общему настроению. Здесь сильнее разгорается любой
конфликт, дольше длится радость, глубже воспринимается чужая боль.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №31. Женщины легче переносят голод.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №32. Для женщины обычно стремление к порядку в
повседневный жизни, граничащее с мелочностью.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №33. Стереотип мужского восприятия женщин: грациозные,
очаровательные, милые, спесивые, истеричные, мелочные, хитрые, капризные, коварные,
злые на язык, непоследовательные, злопамятные, мстительные.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №34. Почти основной аргумент в устах женщины - "потому,
что!.. "
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №35. Не рассчитывайте на глупость женщины - в любви все
женщины умны.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №36. Нет гнева страшнее, чем гнев женщины.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №37. Всякая женщина - зло. Но дважды бывает хорошей: или
на ложе любви, или на смертном одре.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №38. Покорная улыбка женщины раскалывает гранит.
ОСОБЕННОСТЬ ЖЕНЩИН №39.Женский ум так изящен, как кружево, и так тонок, как
острие кинжала.
ПЕРВЫЙ ЗАКОН ЖЕНСКОЙ ЛОГИКИ. ЗАКОН ШАРОВОЙ МОЛНИИ. Он действует,
когда что-нибудь не ладится или наступила плохая пагода, когда надо на кого-нибудь
обидеться или обрушиться. Причем тот, на кого пал гнев. может не иметь никакого
отношения к его причине. Следует иметь в виду, что это как раз те женские эмоции,
природа и направление которых так же непонятны, как природа и движение шаровой
молнии,
ВТОРОЙ ЗАКОН ЖЕНСКОЙ ЛОГИКИ. ЗАКОН МИКРОСКОПОВ. Суть дела преобразование мелких событий в крупные. Некоторые индивиды обладают
исключительной способностью всегда видеть лишь часть какого-то события или явления.
Зато эту часть их воображение увеличивает и усиливает в несколько раз. Когда слушаешь
таких людей, нужно настраивать свое восприятие на многократное уменьшение (вы,
наверное, пробовали смотреть в бинокль наоборот?), чтобы получить истинное
представление о событии. В этом заключается учет закона на практике.
ТРЕТИЙ ЗАКОН ЖЕНСКОЙ ЛОГИКИ. ЧЕМ ХУЖЕ, ТЕМ ЛУЧШЕ. Вы ошибетесь, если
предположите, что из двух вариантов поведения (А и Б) женщина выберет "Б" лишь
потому, что вариант "А" заведомо не сулит ей ничего хорошего. Женщина непременно
предпочтет вариант "А", и страдания, вызванные этим поступком, еще долго будут
доставлять ей глубокое наслаждение.
Только поэты и женщины умеют обращаться с деньгами так, как деньги того
заслуживают. (А. Бонна)
Если вы хотите знать, что Господь Бог думает о деньгах, тогда посмотрите, кому он их
дает. (М. Барине)
За деньги можно, конечно, купить очаровательного пса, но никакие деньги не заставят его
радостно вилять хвостом. (Дж. Биллингс)
Конечно, весьма утомительно не иметь денег, но должны же мы хоть в чем-то себя
ограничивать. (Р. Монтескье)
Самое большое невезение - всучить фальшивый чек и взамен получить фальшивые
деньги. (Р. де ла Серна)
Тот, кто думает, будто деньги делают все, возможно, сам и способен все сделать за
деньги. (Галифакс)
Иногда деньги слишком дорого стоят. (Р. Эперсон)
За деньги НЕЛЬЗЯ купить друга, зато можно приобрести врагов поприличнее.
(Милдиген)
Золотой век был тогда, когда золото не царствовало. (Лезе-Морю)
Жизнь дорожает, возможно, потому, что вчерашняя роднишь - это сегодняшняя
необходимость. Везучие живут с деньгами, невезучие - без, а негодяи - для. (Ж. Элгош)
Чтобы царил вечный мир, необходимо, чтобы победитель оплачивал все расходы.(И.
Эссар)
Нельзя измерить человеческое счастье количеством денег: человек с десятью миллионами
может быть ничуть не более счастлив, чем с девятью. (Г. Прохноу)
Деньги не пахнут. (Веспасиан)
Никто не стремится получать советы, зато деньги получать горазды все, - выходит, деньги
лучше, чем советы. (Дж. Свифт)
АФОРИЗМЫ В ДОРОГУ
АФОРИЗМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Легко давать советы другим. (Фалес, древнегреческий философ, один из семи мудрецов)
Дело подобно автомобилю, само по себе оно будет двигаться только под гору. (Заповедь
американских менеджеров)
Человеку свойственно ошибаться, но нашей фирме не свойственно прощать. (Заповедь
американских менеджеров)
Если вы со мной не согласны, это значит только, что вы не слушали меня. (Из постулатов
менеджмента)
Не в том дело, решите вы задачу или нет, а в том, на кого возложите ответственность. (Из
постулатов менеджмента)
Я не могу дать вам формулу успеха, но готов предложить формулу неудачи - попробуйте
всем понравиться. (Г. Своуп, журналист)
Не добившись поначалу успеха, уничтожьте все доказательства того, что делали попытку.
(Безымянный автор)
Комитет - это двенадцать человек, делающих работу одного. (Джон Кеннеди)
Руководство - это искусство заставлять других делать всю работу. (Из записок
менеджеров)
Если бы люди почаще слышали сами себя, они бы меньше говорили. (Постулат
менеджмента)
За всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек. (Отто фон
Шенхаузен Бисмарк, 1815-1898, князь, первый рейхсканцлер Германской империи в 18711890 гг.)
Высшее благоразумие - это принять трудное решение оставить сей мир в таком виде, в
каком мы его застали. (Бальтасар Грасиан, испанский мыслитель)
Доверяй, но проверяй. (Из записок менеджеров)
Посеешь заботу - пожнешь инициативу. (Владимир Прищепа, директор)
Чтобы вести людей за собой, иди за ними. (Лао Цзы, китайский философ)
Самые лучшие вожди те, существование которых народ не замечает. (Лао Цзы, китайский
философ)
Когда вождь, заслуживающий название самого лучшего, завершает свою работу, люди
говорят "Мы все сделали сами". (Лао Цзы, китайский философ)
Если у вас дельные, хорошо обученные сотрудники, а вы не привлекаете их к
совместному принятию решений, вы понапрасну теряете свое собственное время.
(Постулат менеджмента)
Более разумен сельскохозяйственный подход. Создайте хороший климат, обеспечьте
соответствующую подкормку и предоставьте людям расти самим по себе. Вот тогда они
вас удивят. (Макгрегор)
Если не ясно, как следует поступить, то всегда придерживайтесь правила - лучше дать
подчиненным больше, чем положено, чем недодать положенное. (Принцип английской
фирмы "Маркс энд Спенсер")
Александр Македонский, слушая обвинение против того, кто заткнул себе одно ухо, и
когда его спросили, зачем он это делает, ответил "Поберегу это ухо для обвиняемого". (Из
записок менеджеров)
ПРИНЦИП РАЗУМНОЙ ПРИБЛИЗИТЕЛЬНОСТИ "Цена совершенства делает его
нецелесообразным, приблизительность обходится дешевле". (К. К. Цзе)
Иной бесполезен в первом ряду, но во втором блистает. (Вольтер. 1694-1778 гг.)
Только два стимула заставляют работать людей жажда заработной платы и боязнь ее
потерять. (Форд старший)
Неважно, что вам говорят - вам говорят не всю правду. (Принцип Тодда)
Угол зрения зависит от занимаемого места. (Закон Майлса)
Не усматривайте злого умысла в том, что вполне объяснимо глупостью. (Хэнлон)
Если "К" - коллектив, то 1+К больше 1, даже если эта единица выдающийся человек. (Из
записок менеджеров)
При согласии незначительные дела вырастают, при несогласии величайшие гибнут. (Гай
Саллюстий Крисп, 86-35 гг. до н.э.)
Вы не сможете ничего добиться, пока у вас не будет чего-то захватывающего. (Из записок
менеджеров)
Нам нужен ряд заводов, где человек думает "Хорошо бы моей жене и дочери работать
здесь". (Мнение президента японской фирмы)
Кто живет в наибольшей тревоге и трудах? - Тот, кто на высоком посту старается
сохранить свое благополучие. (Биант)
Люди, если вы им позволите, утопят вас в идеях. (Из записок менеджеров)
Кто кричит, того плохо слышно. (Из записок менеджеров)
Если увидишь лицо без улыбки, улыбнись сам. (Из записок менеджеров)
Люди нуждаются в доверии, а не в предупреждениях. (Из записок менеджеров)
Рабочий - это источник идей, а не просто пара действующих рабочих рук. (Из записок
менеджеров)
Основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем
технологические и экономические ресурсы, организационная структура и соблюдение
сроков. (Из записок менеджеров)
Никогда не вступайте в дело, если вы не знаете, как его вести. (Из записок менеджеров)
И всякий из нас, кто предполагает, что может руководить другими, должен постоянно и
напряженно учиться. (А. В. Луначарский)
Плохой руководитель знает, что надо сделать, а хороший показывает, как это сделать. (Из
записок менеджеров)
У каждой недоработки есть имя и фамилия. (С. Орджоникидзе)
В любой неприятности искать смысл - занятие, лишенное смысла. (Бальтасар Грасиан)
Не всякую правду сказать можно. Об одной умолчи ради себя, о другой - ради другого.
(Бальтасар Грасиан)
Опираться можно только на то, что сопротивляется. (Блез Паскаль)
Противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть. (Леонардо
да Винчи)
Критикуя, критикуй мнение, а не его автора. (Из записок менеджеров)
Гнев есть кратковременное безумие. (Гораций)
Кто хочет работать - ищет средства, кто не хочет - причины. (С. П. Королев)
Когда мы тратим время на планирование, его становится больше. (Из записок
менеджеров)
Если ты хочешь, чтобы тебе всегда угождали, прислуживай себе сам. (Бенджамин
Франклин)
Другие не дураки, просто они не ты. (П. С. Таранов)
"ПРИНЦИП ЗЕМЛЯНИКИ СО СЛИВКАМИ": "Лично я люблю землянику со сливками,
но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю
не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба". (Дейл Карнеги)
Каждый человек, которого я встречаю, меня в чем-то превосходит, и в этом смысле я могу
у него поучиться. (Ральф Эмерсон, американский философ)
Посуде с трещиной нет износу - да глядеть на нее тошно! (Бальтасар Грасиан)
Не умеешь нести бремя невзгод - усугубляешь их тяжесть. (Бальтасар Грасиан)
Мы столько можем, сколько знаем. Знание - сила. (Френсис Бэкон, английский философ)
Каплей меда привлечешь больше мух, чем галлоном желчи. (Авраам Линкольн)
Что будет измерено, то и будет сделано. (Из записок менеджеров)
Все понять - значит простить. (Мадам де Сталь, французская писательница)
К любой работе нужно подходить с легким сердцем. Никто не любит работать с
руководителем, который всегда мрачен и серьезен. Прежде чем браться за что-нибудь
действительно важное, нужно сначала научиться относиться к делу с некоторой иронией.
Немного юмора помогает смягчить самые напряженные ситуации. (М. Рустам, индийский
ученый)
Даже самая прекрасная девушка Франции может дать только то, что у нее есть.
(Французская пословица)
Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках. (Принцип
американской автомобильной компании "Дженерал Моторс")
Учиться надо не на своих, а на чужих ошибках. (Из записок менеджеров)
Позвольте и другому человеку сердиться. Если вы повысили голос, то он (или она) тоже
имеют право повысить голос. (Принцип компании "Дженерал Моторс")
Благоразумие в беседе важней, чем красноречие. (Бальтасар Грасиан)
Лучше быть безумным со всеми, чем разумным в одиночку. (Он же)
Кто не умеет говорить, карьеры не сделает. (Наполеон)
Профессионализм - это эффективность, надежность, ответственность. (Из записок
менеджеров)
Чтобы найти общий язык, свой следует немного прикусить. (Из записок менеджеров)
Верность фирме - это не профессия: надо еще работать. (П. С. Таранов)
Ведущее условие служебного роста - генерация новых идей. (Из записок менеджеров)
В работе, ориентированной на людей, есть только один ключ к успеху - ДОВЕРИЕ. (Из
записок менеджеров)
Визитная карточка руководителя - умение расположить к себе. (Из записок менеджеров)
Профессиональная непригодность - отсутствие чуткости и бестактность. (Из записок
менеджеров)
Научись слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже из тех, кто говорит плохо. (Плутарх)
Управлять поведением работников - это, прежде всего, управлять своим поведением. (Из
записок менеджеров)
Человек стоит столько, во сколько другие его оценят. (Бальтасар Грасиан)
Не выставляй напоказ все, что имеешь, - назавтра уже никого не удивишь. (Бальтасар
Грасиан)
План заключается не только в том, сколько нужно сделать столов и стульев. План - это
тонкое кружево норм и отношений. (А. С. Макаренко)
Когда много рулевых - быть кораблю на рифах. (Из записок менеджеров)
В начале пути отклонишься на шаг - скоро будешь на чужой дороге. (Из записок
менеджеров)
Когда невозможно уже работать напряженнее, начни работать умнее. (Из записок
менеджеров)
Если можешь, будь умнее других, но не показывай этого. (Филипп Станхоп Честерфильд,
английский дипломат, писатель)
Поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы поступили с тобой. (Из записок
менеджеров)
Умный учится всю жизнь, дурак - всю жизнь поучает. (Павел Железнов, поэт)
ПРИНЦИП ЕДИНОНАЧАЛИЯ: "Тело с двумя головами - чудовище". (А. Файоль,
американский организатор)
Структура управления, в которой на руководителя замыкается десять и более
непосредственных подчиненных, - инфарктная. (В. И. Терещенко, экономист)
Экспериментатор должен быть достаточно ленив, чтобы не делать лишнего. (Из записок
менеджеров)
Тезис о том, что поспешность, мол, необходима при ловле блох, поддерживают и
развивают именно те, кому и блоху поймать лень. (Виталий Коротич)
Организационные структуры становятся недолговечными и неустойчивыми. Раньше они
менялись в течение нескольких поколений. Теперь же не успевает компания провести
крупную реорганизацию, как все начинается снова. (П. Дракер)
Того, кому доверяют, за руку не держат. (Из записок менеджеров)
Самый лучший управляющий тот, у которого хватает здравого смысла, чтобы подобрать
нужных людей для исполнения того, что ему нужно, достаточно сдержанности, чтобы на
это время не вмешиваться в их дела. (Дж. Страуб, профессор)
Режим времени - первый шаг. Составление плана - второй. Борьба за выполнение плана третий и решающий на пути действенной рационализации расходования своего и чужого
времени. (А. К. Гастев)
В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня
некомпетентности. (Принцип Питера)
Главное - не наказать, а заставить действовать. (А. П. Лукошин)
Если нет у человека данных, чтобы стать руководителем, его - учи, не учи - не научишь.
(А. П. Лукошин)
Не спеши выполнять приказание, ибо всегда может последовать команда "Отставить!"
(Армейский фольклор)
Управлять - это значит:
а) предвидеть - изучать будущее и устанавливать программу действий;
6) организовывать - строить двойной организм предприятия: материальный и социальный;
в) распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия;
г) согласовывать - связывать и объединять, сочетать все действия и усилия;
д) контролировать - наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным
правилам и распоряжениям. (Анри Файоль)
Человек не может получить свободу извне больше той, которой он обладает изнутри. (Т.
В. Мурановский, доктор философских наук)
Люди порой откусывают больше, чем могут прожевать. Но любой чего-то стоящий
начальник всегда предпочтет иметь дело с людьми, которые замахиваются на лишнее, чем
с теми, которые стараются сделать поменьше. (Ли Якокка, знаменитый американский
менеджер)
Без известной доли риска обойтись невозможно. В реальной ситуации всегда необходим
человек, который скажет: "Ну, ладно, пора! Через час начинаем!" (Ли Якокка, знаменитый
американский менеджер)
Я всегда придерживался линии максимальной демократичности до момента, когда нужно
ставить точку над "i". И вот тут-то я превращаюсь в безжалостного диктатора. "Ну, я
выслушал всех, - говорю я. - А теперь будем делать то-то и то-то!" (Ли Якокка,
знаменитый американский менеджер)
Храни порядок, и порядок сохранит тебя. (Латинская формула)
Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей.
(Ли Якокка, знаменитый американский менеджер)
Жаль, что не существует учебного заведения, где учили бы СЛУШАТЬ. Ведь хорошему
управляющему надо уметь слушать не меньше, чем говорить. (Ли Якокка, знаменитый
американский менеджер)
Вовсе не обязательно принимать каждое рационализаторское предложение, но если не
воскликнуть: "Отлично придумано!" - и не похлопать придумавшего по спине, он уже
никогда ничего вам больше не предложит. Такого рода реакция показывает человеку - он
что-то значит. (Ли Якокка, знаменитый американский менеджер)
Если хочешь похвалить человека, сделай это письменно, а если хочешь задать ему
взбучку, обойдись телефонным звонком. (Чарльз Бич)
Повышение - это момент, когда удобнее всего возложить на человека дополнительную
ответственность. (Ли Якокка, знаменитый американский менеджер)
Персонал предприятия - это как футбольная команда ребята должны играть как единая
команда, а не скопище ярких личностей. (Ли Якокка, знаменитый американский
менеджер)
Многие, кто бывал в моем крайслеровском кабинете, удивлялись, что на моем
письменном столе не видно компьютерного терминала. Наверное, они забывают компьютер выдает только то, что в него ввели. Секрет успеха не информация, но люди.
(Ли Якокка, знаменитый американский менеджер)
И все же монарх сидит на троне лишь задницей. (Мишель Монтень, французский
философ)
Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Не давайте им прочно
обосноваться. Всегда поступайте противоположно тому, чего они от вас ожидают. Пусть
все время тревожатся и оглядываются через плечо. (Генри Форд)
Первая цель - качество, а прибыль сама придет. (Принцип японского менеджмента)
"1-10-100" - формула, действующая в США и других развитых странах. Это значит, если
на фундаментальные исследования затрачен доллар, то на НИОКР выделяется 10, а на
внедрение - 100 долларов Соотношение "1-10-100" не заменит никакой энтузиазм. (Из
записок менеджеров)
На день надо смотреть, как на маленькую жизнь. (А. М. Горький)
Предприятие - это кадры. (Девиз японской автомобильной фирмы "Ниссан")
Рычаги экономики неумолимы: что в оплате второстепенно, к тому и меньший интерес.
(Из записок менеджеров)
В практике управления традиционно считается, что цель почти всегда очевидна и усилия
надо сосредоточивать на поисках средств и путей ее достижения. (В. Ш. Рапопорт)
Противоположности, поставленные рядом, становятся более явными. (Бонавентура)
"УПРАВЛЕНИЕ ПО ДЕФИЦИТУ" - это когда весь аппарат управления работает
фактически по командам слесаря-сборщика. (Из записок менеджеров)
Когда принимаешь на работу, то берешь не только "умелые руки" или "умную голову", но
еще и человека, с его характером, привычками и судьбой. (П. С. Таранов)
Еще до революции, чтобы устроиться в Экспедицию заготовления Государственных бумаг
(так назывался в то время Госзнак), требовалось поручительство двух работников,
знающих новичка лично. Если же новичок не оправдывал доверие, то увольнялись все
трое. (Из записок менеджеров)
Впечатление о фирме создается у клиента по первому телефонному звонку в нее.
(Принцип японского менеджмента)
Когда придумываешь что-то сам, то высок шанс ничего не придумать. Но когда живешь
чужим умом, то уж точно ничего не сделаешь. Никогда не делай того, что делают другие.
Это на сто процентов обрекает на неудачу. (Андрей Михайлович Будкер, академик)
Руководители делятся не на молодых и старых, а на умных и дураков. (Из записок
менеджеров)
В зеркале, как известно, все наоборот. Но без него мы никогда не увидели бы самих себя
(Джалаледдин Руми)
Не ненавидьте ваших врагов, возможно, вам придется работать вместе. (Эссар,
американский юморист)
Есть моменты, когда все удается, не ужасайтесь - это пройдет. (Ж. Ренар, французский
юморист)
Никогда не доверяйте тем подчиненным, которые не находят у начальства никаких
изъянов. (У. Коллинз, английский писатель)
Когда необходимо принимать решение, действуйте быстро и решительно - берите
больничный. За работу нужно болеть. (Ю. Максудов, юморист)
Не бойтесь ответственности Ответственность - как жена от нее всегда можно уйти. (Ю.
Максудов, юморист)
Оказание помощи людям не всегда гарантирует, что они ответят по-доброму. (Из записок
менеджеров)
Никогда не рассчитывайте, что так называемый профессионал действует исключительно в
ваших интересах. (Дэвид Махони)
Умение обращаться с людьми - это товар, который можно купить точно так же, как мы
покупаем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на
свете. (Дж. Д. Рокфеллер)
Разве веревка не поддерживает повесившегося? (Из записок менеджеров)
Вразумлять бестолковых так же бессмысленно, как чесать скалу. (Из записок менеджеров)
Образование - это умение правильно действовать в любых житейских ситуациях. (Джон
Хиббен)
Величие великого человека обнаруживается в том, как он обращается с маленькими
людьми. (Томас Карлейль)
Когда Конфуция спросили, есть ли такое одно слово, которым можно было бы
руководствоваться всю жизнь, он ответил - "Это слово СНИСХОДИТЕЛЬНОСТЬ". (Из
записок менеджеров)
Самым ценным своим качеством я считаю умение вызывать у людей энтузиазм и
развивать то, что есть лучшего в человеке, с помощью признания его достоинств и
поощрения. (Чарльз Швэб, американский менеджер)
Какие бы выражения вы ни применяли, вы никогда не сможете сказать чего-либо такого,
что не характеризовало бы вас. (Ральф Уолдо Эмерсон, американский философ)
Не бойтесь врагов, нападающих на вас. Бойтесь друзей, льстящих вам. (Генерал Обрегон)
Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и
смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения. (Генри Форд)
Понятия "менеджер" и "лидер" не идентичны Главное качество лидера - четкое видение
цели, которая другим представляется лишь в весьма туманных очертаниях или не видится
вовсе Основное же качество менеджера, управляющего - эффективно, с наименьшими
потерями реализовать увиденную цель. (Точка зрения Гарвардской школы бизнеса)
Главное оказывают не к персоналу воздействие на производительность труда условия
труда сами по себе, а внимание. (Т. Питерс, Р. Уотермен)
Человеком движет исконный "дуализм"' ему внутренне необходимо и быть частью чеголибо, и в то же время выделяться. (Т. Питерс, Р. Уотермен)
Перед ошибками захлопываем дверь, в смятеньи истина: "Как я войду теперь?".
(Рабиндранат Тагор, 1861-1941 гг.)
Хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для
людей. (Т. Питерс, Р. Уотермен)
Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными
установками организации. (Т. Питерс, Р. Уотермен)
После того, как вы организовались, следует выбросить организационную схему. (Т.
Питерс, Р. Уотермен)
ФУНДАМЕНТАЛЬНАЯ ОШИБКА АТРИБУЦИИ. Обычно мы любой успех
воспринимаем как наш собственный, а любую неудачу как следствие системы. (Т. Питерс,
Р. Уотермен)
Наказание не подавляет желания делать плохо в лучшем случае, человек учится избегать
наказания. (Т. Питерс, Р. Уотермен)
Человек отчаянно хочет побеждать и выделяться. (Т. Питерс, Р. Уотермен)
Пока вы не поняли потребителя, вы не сможете понять существа деятельности вашего
предприятия. (Т. Питерс, Р. Уотермен)
А вы хотели бы оказаться среди той части населения, которая попадает в графу "срывы в
допустимых пределах"? (Т. Питерс, Р. Уотермен)
Нет систем поддержки - нет и энтузиастов. Нет энтузиастов - нет нововведений. (Т.
Питерс, Р. Уотермен)
Как сердцу высказать себя. Другому как понять тебя? Поймет ли он, чем ты живешь?
Мысль изреченная есть ложь (Ф. И. Тютчев)
Служащий, делающий предложение или сигнализирующий о неполадках, всегда прав до
тех пор, пока не доказано обратное. (Принцип компании IBM)
Хорошо спланировано - наполовину сделано. (Из записок менеджеров)
Во всяком деле 90 процентов успеха зависит от руководителя и только 10 процентов - от
подчиненных. (Мнение одного из американских профессоров менеджмента)
Мыслить по шаблону - вернейший способ завалить дело. (Джоэеф Ф. Энрайт, командир
подводной лодки ВМС США)
Не думай, что другие думают так же, как ты! (Из записок менеджеров)
Используй только положительные санкции и не применяй отрицательные. (Из записок
менеджеров)
Ничто так не разлагает работу, как приписывание заслуг коллектива одному лицу. (Из
записок менеджеров)
Хороший руководитель делает замечания по мере обнаружения недостатков в работе
подчиненного, плохой - копит их для публичного разноса. (Из записок менеджеров)
Убеждая, не пользуйся властью, пока не исчерпал все остальные средства. (Из записок
менеджеров)
Не загадывай надолго, будь в надеждах осторожен: Колесо судьбы коварно, поворот
любой возможен. (Хусраеи, туркменский поэт, Х век)
Чтобы система была устойчивей, ее надо часто трясти. (В. Н. Челомей, академик)
С птичьими правами высоко не взлетишь. (Из записок менеджеров)
Закрытый рот помогает сохранить зубы. (Из записок менеджеров)
Иногда и умная мысль ставит в неловкое положение. (Из записок менеджеров)
Основной признак мудрости - терпимость к недостаткам других людей. (Из записок
менеджеров)
Организовать - это значит сначала оценить возможность, а уже потом ставить задачу. (Из
записок менеджеров)
Кто нетерпелив в решениях и действиях, тот спешит к неудачам. (Из записок менеджеров)
"Не работать" значит не работать и над собой. (Из записок менеджеров)
Общий порок всякого невежества - говорить, будто то, чего не знаешь, не существует
вовсе. (Леон - Батиста Альберти)
Времени не хватает только бездельникам. (П. С. Таранов)
Руководить - значит уметь менять стиль. (Из записок менеджеров)
Кто никогда не отчаивается, для того нет невозможного. (Из записок менеджеров)
Надеялась трава, что будет ей хорошо, когда она вырастет, но поникла позднее под
тяжестью своей. (Хаммам ибн Галиб)
У кого нет идей, тот не видит и фактов. (Из записок менеджеров)
Плох тот руководитель, который начинает с поиска "объективных причин". (Из записок
менеджеров)
Главное качество руководителя - реализм. (Из записок менеджеров)
Все, совершенное тобой, к тебе же и вернется. (Из записок менеджеров)
Хочешь проверить человека - надели его властью. (Из записок менеджеров)
Легко быть великаном, когда вокруг тебя карлики. (Из записок менеджеров)
Проявлять остроумие некстати - очень неостроумно. (Андре Моруа)
Если вы больше, чем один день, чувствуете себя счастливым, значит, от вас что-то
скрывают. (Из записок менеджеров)
Верная мысль, если ее слишком часто повторять, - теряет силу. (Андре Моруа)
Дурак никогда не заходит в тупик, потому что там полно умных. (Из записок менеджеров)
Не рассчитывайте, что, добившись чего-либо при одном руководителе, вы сумеете сделать
это и при его преемнике. (Из записок менеджеров)
Привычка воспринимать просьбы начальника как приказы, спасает от многих
неприятностей. (Из записок менеджеров)
Если дерево предложит тебе свою тень, свои плоды и цветы, неужели ты захочешь в
благодарность вырвать его из земли и унести с собой. (Васиштха, индийский мудрец)
"КОНФЛИКТОЕМКОСТЬ" РУКОВОДИТЕЛЯ по данным социологов 70 процентов
производственных конфликтов происходят по вине руководителей. (Из записок
менеджеров)
Укрепляй веру подчиненного в важность порученного ему дела, и он сделает невозможное
возможным. (Из записок менеджеров)
Не бойтесь подчиненных способнее вас, гордитесь ими. (Из записок менеджеров)
Ничто так не разоружает оппонента, как создание ему условий для почетной капитуляции.
(Из записок менеджеров)
Я не боюсь потерять голову, я опасаюсь потерять лицо. (Пауль Йозеф Геббельс)
В работе с людьми понятие брака не применимо. Либо высший уровень работы, либо нам
придется расстаться. (Принцип американского менеджмента)
Умный человек найдет выход из любого сложного положения, мудрый в этом положении
не окажется. (Ю. Рихтер)
С помощью револьвера и доброго слова можно добиться гораздо большего, чем с
помощью одного только доброго слова. (Аль Капоне, чикагский гангстер)
Бестактный человек - микроагрессор. (Из записок менеджеров)
Человек, впитавший в себя нелепость, есть сосуд, пропитанный загнившей жидкостью, от
запаха которой он никогда не сможет вполне избавиться. (Дешан, французский философ)
Вы можете не говорить того, что вы думаете, но это не значит, что вы должны говорить
то, чего вы не думаете' в первом случае - это благоразумие, во втором - лицемерие. (В.
Либкнехт)
Ум зависит от желудка. (Ф. Энгельс, перефразировка немецкого военного теоретика
Клаузевица)
Человек подобен дроби в знаменателе - то, что он о себе думает, в числителе - то, что он
есть на самом деле. Чем больше знаменатель, тем меньше дробь. (Л. Толстой)
Первейший принцип общения - умение быть другим. (Из записок менеджеров)
Отказаться от риска - значит, отказаться от творчества. (А С. Макаренко)
Добиться многого невозможно без смелости и риска, и неудачи при этом неизбежны.
(Дионисий Галикарнасский, из письма к Помпею)
Не обижайся на шутку Лучше возьми шутника на заметку. (Из афоризмов мастера Дубова)
Не опаздывай на совещание - будешь сидеть в первых рядах. (Из афоризмов мастера
Дубова)
В беседах с начальством не хвали слишком часто кого-либо из подчиненных, его могут
поставить на твое место. (Из афоризмов мастера Дубова)
Секрет гения - это работа, настойчивость и здравый смысл. (Томас Эдисон, американский
изобретатель)
Будь откровенен - прямо заявляй о своем согласии с начальством. (Из афоризмов мастера
Дубова)
Буди в подчиненных мысль, если, слушая тебя, они уснули. (Из афоризмов мастера
Дубова)
Рискуй. Испробуй на себе все формы материального стимулирования. (Из афоризмов
мастера Дубова)
Отвергая - предлагай, предлагая - действуй. (Из записок менеджеров)
Истина рождается в спорах; но когда страсти кипят, истина испаряется. (Из записок
менеджеров)
Для того, чтобы люди находили счастье в своей работе, необходимы три условия, работа
должна быть им по силам, она не должна быть изнуряющей и ей обязательно должен
сопутствовать успех. (Джон Рескин, 1819-1900 гг., английский писатель)
Когда о вас говорят, то хуже этого может быть только одно - когда о вас не говорят.
(Оскар Уайльд)
Хотя мальчишки побивают лягушек камнями ради забавы, но лягушки умирают понастоящему. (Плутарх)
Критика подобна почтовому голубю - она всегда возвращается обратно. (Дейл Карнеги)
ОПТИМАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ПОДХАЛИМАЖА, согласно исследованиям, состоит в том,
чтобы всегда соглашаться с начальством по тем вопросам, которые для него важны, и
возражать, да и то для вида, по тем, которым начальство не придает принципиального
значения. (Из записок менеджеров)
Благое вижу, хвалю, но к дурному влекусь. (Овидий)
Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере. (Карл Маркс,
1818-1883)
Прельстить порой бывает куда опаснее, чем льстить вообще (Из записок менеджеров)
Уметь освободиться от бремени мелочей - вот существеннейшее качество для
руководителя (П. М. Керженцев, советский теоретик НОТ)
Не меняются только самые мудрые и самые глупые. (Конфуций)
Человек может допустить ошибку. Признание ее облагораживает его. Но дважды
облагораживает, если человек исправит ошибку. (Алишер Навои)
Никогда не следует говорить - "Вы меня не поняли". Лучше сказать - "Я плохо выразил
свою мысль" (М. А. Робер)
Человек в группе не являются самим собой; он - одна из клеточек организма, столь же
отличного от него, как клеточки вашего тела отличаются от вас. (Джон Стейнбек)
Для того, чтобы воспринимать чужие мысли, надо не иметь своих. (Л. Н, Толстой)
У вас нежности нет, одна правда, стало быть, - несправедливо. (Ф. М. Достоевский)
Спокойно спится только тому, кто лучше вооружен. (Из записок менеджеров)
Во мне, а не в писаниях Жонтеня, содержится все, что я в них вычитываю. (Блез Паскаль)
У одной девушки спросила, какой самый главный человек, какое самое главное время и
какое самое нужное дело. И она ответила, подумав, что самый главный человек тот, с
которым ты в данную минуту общаешься, самое главное время то, в котором ты сейчас
живешь, и самое нужное дело сделать добро тому человеку, с которым в каждую данную
минуту имеешь дело. (Л. Н. Толстой, замысел одного рассказа)
Люди большею частью выносят гораздо легче настоящие беды, чем фантастические, и это
оттого, что настоящими бедами редко бывает задето самолюбие, а в самолюбии источник
болезненных страданий. (А. И. Герцен)
Все можно познать, только не самого себя. (Стендаль)
Общепсихологический закон "обмана чувств" ВНУТРЕННЯЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ
РАБОТА ПОДДЕЛЫВАЕТ ПРИЧИНЫ ПОД СОВЕРШИВШИЕСЯ ФАКТЫ. (Э. Б.
Титченер)
Итак, вот опасность анализа он, увеличивая микроскопом, со всею верностью, мелочи
душевного мира, представляет их, по тому самому, в ложном виде, ибо в несоразмерной
величине. (К. С. Аксаков)
Как можно познать себя. Только путем действия, но никогда - путем созерцания. (И. В.
Гете)
Только смерть превращает жизнь человека в судьбу. (А. Мальро, французский писатель)
Зарплата никогда не соответствует выполняемой работе, а повышение по службе производительности труда, поэтому утруждать себя - напрасное дело. (Эмпирическая
констатация)
Секрет удачного выбора сотрудников прост - надо находить людей, которые сами хотят
делать то, что бы вам хотелось от них. (Ганс Селье)
Когда многие возьмутся за дело, не бывать добру. (Биант, древнегреческий мудрец)
Юпитер, ты сердишься, значит, ты не прав. (Из записок менеджеров)
Кто много знает, с того больше спрос за незнание. (Из записок менеджеров)
"С нами такого случиться не может" - это фраза номер один в списке знаменитых
последних слов. (Дэвид Кросби)
Наука всегда оказывается неправа. Она никогда не решит вопроса, не поставив при этом
десятка новых. (Бернард Шоу)
Люди только тогда сообщают нам интересные сведения, когда мы им противоречим.
(Бернард ШОУ)
Есть великие люди среди маленьких людей, и есть великие люди среди великих людей.
(Бернард Шоу)
Большие обещания уменьшают доверие. (Гораций)
Друг друга отражают зеркала, взаимно искажая отраженья. (В. Максимов, писатель)
Боязнь избежать ошибки вовлекает в другую. (Гораций)
Владей своими страстями, которые властвуют, если не подчиняются. (Гораций)
Имей мужество пользоваться собственным умом. (Иммануил Кант)
Нет никого без пороков. Тот из нас наилучший, кто их имеет поменьше. (Гораций)
Время проходит, но сказанное слово остается. (Л. Н. Толстой)
Стараюсь быть кратким, делаюсь темным. (Л. Н. Толстой)
Великое искусство похоже на неумение. (Л. Н. Толстой)
Хорошо в свое время разыграть из себя дурака. (Л. Н. Толстой)
Чаще ты взвешивай, что и кому говоришь обо всяком. (Л. Н. Толстой)
Берегись всего того, что не одобряется твоею совестью. (Л. Н. Толстой)
Если нет сил гореть и разливать свет, то хоть не засти его. (Л. Н. Толстой)
Люди учатся, как говорить, а главная наука - как и когда молчать. (Л. Н. Толстой)
Когда я стараюсь распознать истинные чувства людей, я полагаюсь на мои глаза больше,
чем на уши, ибо люди говорят, имея в виду, что я их услышу, и соответственно выбирают
слова, но им очень трудно помешать мне увидеть то, чего они вовсе, может быть, не хотят
мне показывать. (Ф. Честерфильд)
Чем человек умнее и добрее, тем больше он замечает добра в людях. (Ф. Честерфильд)
Прав не тот, кто прав, а тот, у кого больше прав. (Из записок менеджеров)
Один видит в луже только лужу, а другой, глядя в лужу, видит звезды. (Из записок
менеджеров)
Счастье не в том, чтобы делать всегда, что хочешь, а в том, чтобы всегда хотеть того, что
делаешь. (Л. Н. Толстой)
ПРИНЦИП СТАРОЙ ГЕРМАНСКОЙ АРМИИ: в старой германской армии солдату не
разрешалось подавать жалобу сразу после происшествия, давшего для нее повод. Он
должен был сдержать первое чувство обиды, и остыть. Если же он подавал жалобу
немедленно, в день происшествия, его наказывали. (Из записок менеджеров)
ОПТИМИСТИЧЕСКАЯ ГИПОТЕЗА - общаясь с людьми, ставьте перед собой задачу
постоянно, прямо или косвенно, убеждать их в больших личных возможностях, наличия у
них творческих способностей, потенций для решения больших задач, стремитесь
сформулировать потребность в действии. (А. С. Макаренко)
То, что начато в гневе, кончается в стыде. (Л. Н. Толстой)
Даже в пылу спора надо думать о примирении. (Азербайджанская пословица)
Виляя хвостом, собака добывает себе пропитание, а гавкая, получает лишь побои.
(Восточная мудрость)
Терпение - это сокровище на всю жизнь. (Японская мудрость)
Опыт - это название, которое каждый дает своим ошибкам. (Оскар Уайльд)
Во Франции, на что нужна мысль - чтоб высказать; в Англии - чтоб привести ее в
исполнение; в Германии - чтоб ее обдумать; у нас - ни на что (П. Я. Чаадаев)
Чем выше человек, тем большую тень он может бросить на окружающих. (Из записок
менеджеров)
Порок - это не употребление плохого, а злоупотребление хорошим. (Мнение древних)
Если хочешь выразить свои чувства полностью, раскрои себя на восемь десятых.
(Заповедь английских актеров)
Человека нельзя переубедить, заставив его замолчать. (Джон Морли, виконт)
Благие намерения без квалификации дают тот же результат, что и квалификация без
благих намерений. (В. Леей, врач-психиатр, психолог)
О, Луцилий, Чему ты дивишься, что путешествия тебе не помогли. Ведь ты повсюду за
собой возил себя самого. (Сенека, римский философ)
Излишняя горячность портит дело, Бедой чревато пламя без предела. (Юсуф хас Хаджиб
Баласагунекий)
Понять - значит почувствовать. (К. С. Станиславский, актер, режиссер, театральный
теоретик)
Чем честнее человек, тем менее он подозревает других в бесчестности. (Из записок
менеджеров)
Никогда не доверяйте внезапному впечатлению, в особенности, если вы увидели женщину
в бальном платье. Взгляните снова на эту женщину при успокоенных чувствах и в
обыденной обстановке. (Паоло Мантегацца, итальянский философ)
Среди малых действуя, мельчаешь. А среди больших и сам растешь. (И. В. Гете)
Пусть же ценима будет благодать уменья равновесье сохранять. (И. В. Гете)
"ЗАКОН РЕДИСКИ": свежесть редиски обратно пропорциональна числу звеньев,
участвующих в ее сборе, транспортировке и продаже. (К. Арасланов)
Не спорь с человеком, которому улыбается счастье, и не пытайся устоять перед
переполненной до краев рекой. (Ахикар Премудрый, XII век, сирийский мудрец)
Не уподобляйтесь человеку, бросившему камень в небо. Неба камень не достиг, но
человеку воздалось по заслугам. (Ахикар Премудрый, XII век, сирийский мудрец)
В делах своих помни о дереве, которое сказало дровосекам: "Если бы в руках ваших не
было части моего тела, вы бы никогда не смогли повалить меня. (Ахикар Премудрый, XII
век, сирийский мудрец)
Работай над собой сам - не жди, когда этим займутся посторонние люди! (Г. Юдин,
советский юморист)
СОКРОВИЩЕ НАУЧНОЙ ЭТИКИ: презумпция правоты опровергаемого. (Теодор
Адамович Шумовский, ученый-арабист)
О позоре напрасно ведешь со мной речь, Ведь позор моей славы опора. И напрасно
велишь ты мне славу беречь, Моя слава - источник позора. (Джалаледдин Руми, поэт)
Истина должна быть пережита, а не преподана. (Чжуан-Цзы, китайский философ)
Все проходит. Пройдет и это (Соломон, древнеиудейский царь)
Подобно змее неудачное слово, Вдруг выскользнув, может ужалить любого; Ты,
молвивший, бойся особенно гада. Кто ближе стоит, тот и гибнет от яда. (Абу Шакур
Балхи, Х век, афганский поэт)
Нас мягкость, случается, там выручает, Где грубая сила бессильна бывает. (Абу Шакур
Балхи, Х век, афганский поэт)
В глубинах души затаенное зло клеймом непременно отметит чело. (Абу Шакур Балхи, Х
век, афганский поэт)
ОПТИМУМ ГРЭЙКЮНАСА: количество непосредственных контактов руководителя с
подчиненными равен N(М-1), где N - количество подчиненных. (В. Грэйкюнас,
американский ученый)
Кто мертвой лисицу увидеть желает, Пусть рыжую бестию львом величает. (Абу Шакур
Балхи)
При случае руку врага отрезай, Не сможешь отрезать - смиренно лобзай. (Абу Шакур
Балхи, Х век, афганский поэт)
Пусть шутка твоя безобидна, смешна, Но дружбу разрушить способна она. (Абу Шакур
Балхи, Х век, афганский поэт)
Хорошему, в сущности, равен плохой. Таится зловредность в натуре любой. (Абу Шакур
Балхи, Х век, афганский поэт)
Часовой перелет пассажира из Москвы к Черному морю потому и прост для пассажира,
что чрезвычайно сложна авиация. (Из записок менеджеров)
Если вы сразу не будете втянуты в работу, ты будете успокаивать себя, что постепенно
постараетесь найти время и познакомиться с людьми. Но вы это не сделаете. (Давид
Бреммер, директор лондонской фирмы "Би-энд-кью")
Смысл всякой деятельности лежит за ее пределами. (Принцип таллиннской школы
менеджеров, В. К. Тарасова)
Если ты окружен людьми, которые тебе говорят только "да", значит, либо ты сам, либо
они занимают не свое место. (Из кодексов западного менедмента)
ПРОБЛЕМА ПОНИМАНИЯ ДРУГОГО ЧЕЛОВЕКА.
знаменитый кардинал Ришелье был совершенно равно"! душен, когда ему расточали
комплименты "великий политик", "блистательный дипломат" Ему очень хотелось, чтобы
говорили "Какой вы чудесный поэт!" (Из записок менеджеров)
Сотрудничество покупается только уважением - на другую валюту его не купишь, сколько
не переплачивай. (Мнение американских специалистов в области человеческих
отношений)
Шесть способов располагать к себе людей:
- проявляйте искренний интерес к другим людям;
- улыбайтесь,
- помните, что для человека звук его имени является самым сладким и самым важным
звуком в человеческой речи,
- будьте хорошим слушателем, поощряйте других рассказывать о себе.
- ведите разговор в круге интересов вашего собеседника,
- давайте людям почувствовать значительность - и делайте это искренне. (Дейл Карнеги)
В молодости мне казалось, что весь мир готов вместе со мной обсуждать перипетии
последней премьеры. (Джонатан Свифт, П. г)
Решение принять решение - это уже решение. (Из записок менеджеров)
Если хочешь расправиться с врагом, обними его. (Из записок менеджеров)
Бюрократ - это человек, говорящий вам окончательное "может быть". (Сэм Голдвин,
американский юморист)
Свобода - это всегда свобода тех, у кого другая точка зрения. (Роза Люксембург)
Принято думать, что между крайними точками лежит истина. Никоим образом - между
ними лежит проблема. (И. В. Гете, немецкий ученый, мыслитель)
Когда женщина просит у вас совета, то это вовсе не значит, что он ей нужен, просто она
нуждается в собеседнике. (житейская мудрость)
Пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. (Правило
западного менеджмента)
Те, у кого есть время для всех, оказываются теми, У кого нет времени ни для кого. (П. С.
Тарт)
Уделяйте главное внимание не работе, а работниц. (Японский лозунг)
Проблема дается нам не для жалоб, а для решения. (Лозунг одного из основоположников
американской школы психологии управления)
Документ - это лист бумаги, на котором есть дата и подпись. (Из записок менеджеров)
Отступить, чтобы лучше прыгнуть. (Французская поговорка)
СИМВОЛ НАСТОЙЧИВОСТИ - зажигание огня трением. (Из записок менеджеров)
ПРАВИЛО АРОНСОНА: избыток положительных чувств может способствовать
снижению привлекательности человека. (А Аронсон, английский психолог)
Правильный путь такой - усвой то, что сделали твои предшественники, и иди дальше. (Из
записок менеджеров)
Тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может. (Г. Мурей)
Хочешь приобрести - отдай! (Из записок менеджеров)
Зеркало потому-то всеми и любимо, что никогда не показывает себя. (П. С. Таранов)
Человек устает главным образом не от сделанного, а от несделанного. (Олег Сосап)
Чем умнее человек, тем более своеобычности находит во всяком, с кем общается. (Блез
Паскаль)
Коварная это вещь - культура общения: присутствие ее незаметно, зато отсутствие
замечаешь сразу. (С. Муратов)
Дары застилают глаза мудрым. (Из записок менеджеров)
Причина моего поражения в том, что я вел борьбу со штангой, исключив человека. (Юрий
Власов, штангист, рекордсмен мира)
Если я не получаю достаточно от моей жизни - это моя собственная вина! Значит,
проблема во мне. (Девиз датской фирмы "Тайм менеджер интернешнл")
Старайся быть терпимее к тем, кто не дорос до твоих предрассудков. (Чеслав
Брудзиньский)
Понимание - начало согласия. (Б. Спиноза)
ПРАВИЛО ДОРОГИ: отправляясь в дорогу, выбирай себе такого спутника, который
лучше тебя. (житейская мудрость)
Хочешь быть умным, научись разумно спрашивать, внимательно слушать, спокойно
отвечать и переставать говорить, когда нечего больше сказать. (И. Лафатер, швейцарский
мыслитель XVIII века)
Самое трудное в споре - не столько защищать свою точку зрения, сколько иметь о ней
четкое представление. (Андре Моруа)
КУЛЬТУРА УВЕРЕННОСТИ: "Я так думаю, но может быть я и ошибаюсь". (Теодор
Кохер, знаменитый швейцарский хирург, мыслитель)
Добро - не наука, оно действие. (Ромен Роллан)
Деформируют нас формулы. (Станислав Ежи Лец)
Интеллигентность - это, среди прочего, уметь отчетливо понимать низкие мотивы своих
поступков. (Из записок менеджеров)
ДЕВЯТЬ СПОСОБОВ, КАК ИЗМЕНИТЬ ПОЗИЦИИ ЧЕЛОВЕКА, НЕ НАНОСЯ ЕМУ
ОБИДЫ И НЕ ВОЗБУЖДАЯ НЕГОДОВАНИЯ:
- начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств человека,
- обращая внимание людей на их ошибки, делайте это в косвенной форме,
- прежде чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках;
- задавайте вопросы вместо того, чтобы отдавать приказания;
- дайте человеку спасти свое лицо;
- хвалите человека за каждый, даже самый скромный его успех и будьте при этом
искренни в свей признании и щедры в похвалах;
- шире пользуйтесь поощрением. Сделайте так, что бы недостаток, который вы хотите в
человеке исправить, выглядел легко исправимым, а дело, которым вы хотите его увлечь,
легко выполнимым,
- делайте так, чтобы было приятно выполнять то, что вы хотите;
- создайте человеку доброе имя, чтобы он стал жить в соответствии с ним. (Дейл Карнеги)
ПАРАДОКС ФИКСАЦИИ глупый человек однажды, будучи на корабле, уронил свой меч
в воду и тщательно пометил борт, чтобы показать капитану, где следует искать, не
понимая, что корабль движется. (Из записок менеджеров)
Если нельзя, но очень хочется, то можно. (Из записок менеджеров)
Прямолинейные, будьте осторожны на поворотах! (Станислав Ежи Лец)
Избегайте тех, кто старается подорвать вашу веру в себя. Эта черта свойственна мелким
людям Великий человек, наоборот, внушает вам чувство, что и вы можете стать великим
(Марк Твен)
Авторитет власти должен в первую очередь опираться на власть авторитета (заповедь
менеджера)
Поучения значат много, но поощрение - все. Поощрение после порицания подобно солнцу
после дождя. (И. В. Гете)
Должности часто меняют нрав. (Сервантес)
Как лекарство не достигает своей цели, если доза слишком велика, так и порицание и
критика - когда они переходят меру справедливости. (А. Шопенгауэр, немецкий философ)
Видеть легко, трудно предвидеть. (Бенджамин Франклин)
Если слишком долго скрывать свои теплые чувства, они могут и охладеть. (Из записок
менеджеров)
По отношению к тем, кого любишь, не следует быть всегда правым. (Ж. Итье)
ЗАКОН ИСКЛЮЧЕНИЯ - рост исключений прямо пропорционален росту правил. (Из
записок менеджеров)
Каждый член коллектива в чем-то лидирует. (Из записок менеджеров)
Человек - это на 90% чувства и на 10% разум. (Из записок менеджеров)
Чтобы попасть в глупое положение, иногда достаточно сказать что-то умное. (А.
Ломанный)
Помни - не цель оправдывает средства, а наличные средства оправдывают цель. (Г. Юдин)
Кто слишком быстро хочет стать начальником своих начальников, может кончить
подчиненным своих подчиненных. (Чеслав Брудзиньски)
Если знание человека больше его ума, он мог страдать от своего знания. (Ибн Авд алБарр)
Большому кораблю - большое кораблекрушение. (Тонкое замечание одного японского
мультимиллионера)
Когда я прихожу к начальнику, у нас происходит обмен мнениями. Я прихожу со своими
мнениями, а ухожу с его. (Известная шутка)
И после плохого урожая нужно сеять. (Сенека)
Кто слишком боится ненависти, не умеет управлять. (Сенека)
Если у женщины ничего не болит, то у нее болит голова. (Гейл Шиихи, американская
журналистка)
Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат. (Сенека)
Чти тех, кто пытается совершить великое, даже если им это и не удалось. (Сенека)
Если вы принимаете на службу людей, которые по деловым качествам ниже вас, тем
самым вы показываете, что вы - ниже их. (Р. Г. Гран)
У секретов необыкновенных успехов моей фирмы три причины. Первая - я всю жизнь
экспериментировал. Вторая - я всю жизнь экспериментировал. Третья я всю жизнь
экспериментировал. Из десяти экспериментов я иногда, в девяти случаях терпел убытки,
но 10-й принес мне такую прибыль, что она не только покрывала предыдущие убытки, но
и давала финансовый задел на последующие эксперименты (Р. Гарт, известный
американский фермер)
Не можешь победить соперника - объединись с ним. (Из записок менеджеров)
Если есть какое-нибудь дело, всегда найдется его исполнитель. (Из записок менеджеров)
Не пытайтесь устранить зло, лежащее за пределами вашей досягаемости, иначе и зло не
устраните, и авторитет потеряете. (Теодор Рузвельт, американский президент)
Правила, которые жизнь правила:
- нельзя идти навстречу человеку, если он настаивает на правомерности неправомерной
просьбы;
- всякое решение, которое снижает авторитет руководителя, неверно;
- любое решение должно приниматься обязательно с учетом личности работника;
- добро должно быть рентабельно, иначе ему выдержать конкуренции со злом
Под разногласиями о средствах скрываются разногласия о целях. (Макс Вебер)
Как мир меняется! И как я сам меняюсь! Лишь именем одним я называюсь. На самом деле
то, что именуют мной, Не я один. Нас много. Я - живой (Николай Заболоцкий, советский
поэт)
Чтобы победить противника, не стремись ста сильнее его, а сделай его слабее себя.
(Древнее китайское правило)
Причина конфликтов, драк и войн - в незнании итога, в предположении, что дело
кончится более успешно. (Из записок менеджеров)
Правота - это способность и умение разглядеть наихудшее в наилучшем и возможность
нейтрализовать его. (Из записок менеджеров)
Изменение - нередко и вмешательство. (Из записок менеджеров)
Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. (Из записок менеджеров)
Молодых дают в помощь старшим, а я бы делал наоборот - старших давал в помощь
молодым. (Из записок менеджеров)
Не существует в природе управленческого решения, которое имело бы только
положительные или отрицательные последствия, с чьих бы позиций мы эти последствия
не оценивали (К. Тарасов)
Характеристика фиксирует не только оценку аттестуемого, но и черты личности ее автора
(К. Тарасов)
Слово, которое тебе поможет, ты сам себе не скажешь (Эфиопская поговорка)
Мне хочется, чтобы все наши сотрудники считали, что работают в лучшем агентстве в
мире. Чувство гордости творит чудеса. (Д. Огилви, известный американский рекламист)
Потребитель потребляет не вещи, а ожидаемые выгоды, не косметику, а сулимые ею чары;
не сверла, диаметром в четверть дюйма, а отверстия того же два метра, не акции фирмы, а
доходы от прироста капитала, не фрезерные станки с ЧПУ, а изготовленные без
погрешностей, тщательно обработанные металлические детали. (Теодор Левит,
американский профессор теории бизнеса)
Лучший способ превратить работника в "генератор идей" - это возложить на него самую
высокую ответственность. (Д. Огилви)
Продвигайся вверх или покинь. (Один из принципов американской фирмы
управленческого консультирования Маккинзи)
ЗАКОН ОБРАТНОЙ ЗАВИСИМОСТИ - чем меньше человек собирается сделать, тем
больше он об этом Должен говорить (Из записок менеджеров)
Ни одно решение не бывает правильным или нет вильным. Оно всегда бывает только
вынужденным. (Из записок менеджеров)
Люди рождены друг для друга. Значит, переучивайся или переноси. (Марк Аврелий)
Найдите мне молодого врача, такого, чтобы он мог выдавать свежие идеи и горел
желанием сдвинуть горы, чтобы у него при упоминании о работе глаза искрились, чтобы
он был готов сидеть в клинике до ночи. Вот тогда он любые трудности одолеет, тогда;
сумеет стать настоящим врачом - дирижером, врачом - координатором. (Святослав
Николаевич Федоров, советский офтальмолог)
Я интересуюсь будущим, потому что собираюсь провести в нем всю свою оставшуюся
жизнь. (Чарльз Ф. Кеттерлинг)
Ни при каких условиях не привлекайте консультантов по управлению. Это люди, которые
просят у вас часы для того, чтобы сказать вам который часто и уходят, забыв их вернуть.
(Роберт Тунсен, американский специалист по проблемам управления)
ПРАВИЛО ЗОЛОТОГО БАНАНА: метод награждения более важен, чем степень его силы.
(Осуществлено президентом американской компании "Фоксбро", наградившим работника
за, ценную идею первым попавшимся под руку личным предметом - бананом)
Для любой женщины существуют два мнения: собственное и неправильное. (Из записок
менеджеров)
Желающий сохранить тайну да сохранит в тайне, что у него есть тайна. (Они же)
Хорошей речь считается не тогда, когда оратор может доказать, что говорит правду, а
тогда, когда
невозможно доказать, что он лжет. (Джонатан Линн, Энтони Джейн, английские
специалисты по проблемам бюрократии)
Если никто не знает, что вы делаете, стало быть, никто и не знает, что вы делаете не так.
(Джонатан Линн, Энтони Джейн, английские специалисты по проблемам бюрократии)
Смех - такая же защитная реакция, как слезы, а то и лучше, поскольку от смеха меньше
сырости. (Курт Воннегут, современный американский писатель)
Можно делать что угодно, но упаси боже делать что-либо впервые. (Джонатан Линн,
Энтони Джейн)
ТРИ ВИДА МОЛЧАНИЯ ЧИНОВНИКОВ:
1) молчание сдержанности - когда они хотят скрыть конкретные факты;
2) молчание упрямства - когда они не желают предпринимать никаких шагов;
3) молчание мужества - когда их ловят с поличным, они недвусмысленно дают понять,
что, конечно, могли бы полностью оправдаться, но не делают это из благородных
побуждений, не желая "подставлять" других. (Джонатан Линн, Энтони Джейн, английские
специалисты по проблемам бюрократии)
В беде следует принимать опасные решения. (Сенека)
АКСИОМА ФЛЕТЧЕРА БАЙРОНА: Предполагается, что любой человек на данном месте
будет работать так же, как его предшественник. Не будет. Поэтому организации следует
измениться, перестроиться и приспособиться к тому, что на данном месте находится
другой человек. (Из записок менеджеров)
Что важнее: начать или завершить? (Из записок менеджеров)
Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять целостными
установками организации. (Честер Джемс)
Вера - это готовность действовать ради цели, удачное достижение которой не
гарантировано. (Вильям Джемс)
Трудно иметь дело только с женщинами и низкими людьми. Если с ними сближаешься, то
они перестают слушаться. Если же от них удаляешься, то неизбежна! испытываешь с их
стороны ненависть (Конфуций)
Экспериментирование - это основной инструмент науки; если мы экспериментируем
успешно, то, по определению, будем делать много ошибок. (Т. Питерс, Р. Уотермен)
ЗАКОН ЛЮБВИ К СВОИМ ДЕТЯМ: люди очень любят своих детей и обычно не очень
интересуются другими детьми. В качестве консультантов нам часто приходится
сталкиваться с тем, как мало пользы клиенту, если мы "аналитически докажем", что выбор
"А" является наилучшим, - и остановимся на этом. На данном этапе в процессе
консультирования выбор "А" - это наше дитя, но не их, и никакой объем блестящего
анализа не может заставить не участвовавших в нем людей принять его. Они должны
войти в проблему и понять ее - а затем овладеть ею для себя. (Из записок менеджеров)
В жизни возможны лишь две трагедии. Первая - не осуществить свою страстную мечту,
вторая как добиться ее осуществления. (Из записок менеджеров)
Чтобы иметь собственное мнение, нужно держать его при себе. (Из записок менеджеров)
Вы можете свалять дурака в чем угодно, и вам дадут шанс исправиться. Но если вы хоть
немного схалтурите в том, что касается управления людьми, тут вам конец. Здесь все
просто: либо высший уровень работы, либо - поди прочь. (Мнение одного из
управляющих американской фирмы IBM)
Джентльмен - это человек, общаясь с которым, чувствуешь себя джентльменом. (Бертран
Рассел, английский философ)
Агрессивность в бизнесе важнее ума. Главное - произвести неотразимое впечатление.
Людей надо хватать за грудки, да так и держать, пока не добьешься своего. (Секреты
американского бизнесмена)
Великое предприятие редко удается с первого же раза (Луи Бонапарт)
ПАРАДОКС ВОСПИТАНИЯ состоит в том, что хорошо поддаются воспитанию как раз
те, кто не нуждается в воспитании. (Из записок менеджеров)
Однажды я прочел Виктору Максимовичу новое стихотворение. Выслушав меня, Виктор
Максимович простодушно сказал: "Истина не может быть столь длинной". (Из повести
Фазиля Искандера " Стоянка человека")
ПРИНЦИП ШЕСТЕРЕНКИ: чтобы повернуть другого, надо самому повернуться. (П. С.
Таранов)
Моими пальто торгуют мои пальто. (Монти Платт, президент американской фирмы
"Платт Клозиерс")
Были перепробованы все виды фанфар, чтобы вызвать энтузиазм. Наш рано возникший
упор на развитие человеческих отношений был продиктован не альтруизмом, а просто
убеждением, что если мы будем уважать наших людей и помогать им уважать самих себя,
это даст компании наибольшие прибыли. (Уотсон - старший президент американской
фирмы IBM)
Законы управления действуют лишь там, где много людей. А где один - там управление не
годится, та нужно общение с его особыми законами. (Симон Соловейчик, писатель)
Руководство людьми осуществляется тогда, когда люди обладающие определенными
мотивами и целями в конкуренции и борьбе с другими, мобилизуют институциональные,
политические, психологические и другие ресурсы, чтобы пробуждать, привлекать и
удовлетворять мотиве последователей. (Джеймс Макгрегор Берщ, американский
политолог)
Пробным камнем первоклассного интеллекта является способность удерживать в уме две
противоположные идеи одновременно и все-таки сохранять возможность действовать. (Ф.
Скотт Фицджеральд)
Страшно, когда идея становится сильнее разума. (Юлиус Эдлис, драматург)
Заместитель - не второй человек, а первый человек на втором месте. (Р. Хен, профессор.)
Однажды медведь очень удивился, что мужик дует на костер, чтобы в одном случае
разжечь, а в другой - чтобы погасить. (Из записок менеджеров)
Иногда люди, как за стеклом: жесты видны, Я голоса не слышно; и понять трудно или
невозможнее (Из записок менеджеров)
ФЕНОМЕН АЙСБЕРГА: никакая проблема никогда не видна целиком. (Из записок
менеджеров)
ЗАКОН ЗУМУОЛТА: "У нас на флоте предполагается, что всякий, кто чином ниже
капитана, - есть человек незрелый. " (Элио Зумуолт, морской офицер, командир
американского корабля)
ПРАВИЛО ЧАППЛА. Диалог - процесс ритмический. Соотношение речи и молчания устойчивая характеристика каждого человека. (Чаппл Элиот, американский антрополог,
1936 г.)
ЭФФЕКТ СЕЧЕНОВА: настоящий отдых - это перемена занятий, а не праздность. (И. М.
Сеченов, русский физиолог)
Ни один смертный не способен скрыть секрета. Если губы его молчат, то
проговариваются пальцы его рук. (Зигмунд Фрейд, австрийский философ, психолог)
Если против какой-нибудь болезни предлагается очень много средств, то это значит, что
болезнь неизлечима. (А. П. Чехов)
Врагами являются те, кого мы определяем как таковых. (О. Холсти, американский
исследователь, политолог, 1972 г.)
Надо понять: если у человека нет эгоистической заинтересованности, то не будет и
полной отдачи. Так уж человек устроен, и бороться с этим бесполезно (В. Леонтьев,
американский экономист, лауреат Нобелевской премии)
Человек активно старается не замечать всего того, что противоречит ранее принятому им
решению. (Роберт Чалдини, американский психолог)
Весь мир - театр. В нем женщины, мужчины - все актеры. У них свои есть выходы, уходы,
И каждый не одну играет роль. (Вильям Шекспир)
Руководитель отвечает за то, чтобы дела делались. Он просто не может позволить себе
тащить за собой людей, которые не желают поддерживать основную задачу (Р. Уотермен)
ФЕНОМЕН "5-7": в мотивации к работе наличествуют 5-7-летние отрезки времени. Если
содержание работы не меняется полностью, то мотивация явно снижается через 5 лет. (Из
записок менеджеров)
СМЕЛОСТЬ НЕЗНАНИЯ поверхностно знакомому с задачей человеку она кажется
простой. Трудности виднее специалисту. (Из записок менеджеров)
Кто несет в жизнь пламя, обязательно измарает кого-нибудь пеплом. (Из записок
менеджеров)
ЭФФЕКТ ГРУППОВОГО ДАВЛЕНИЯ - поведение индивида в малой группе (3-10
человек) тяготеет к конформизму. (Из записок менеджеров)
ЭФФЕКТ СЛУЧАЙНОГО МНЕНИЯ: внушающее влияние мнения случайно собравшихся
людей на индивида проявляется в большей степени, чем влияние мнения организованного
коллектива, к которому данный индивид принадлежит (Из записок менеджеров)
Это неправда, что у нас много плохих людей - хороших мало. (Мнение)
Чтобы родить искру, надо впитать море света. (В. Сухомлинский)
Все учебники - это комментарии к великим личностям. Одни - изобретают и открывают,
другие - это объясняют, систематизируют, транслируют, адаптируют. Искусство повара
никогда не превзойдет щедрости грядки. (П. С. Таранов)
ФЕНОМЕН СХОДСТВА МНЕНИЙ, чем ближе чужое мнение к собственному, тем
симпатичнее высказавший его человек; чем привлекательнее некто, тем большего
сходства взглядов от него ожидают. (Из записок менеджеров)
ВВОДНАЯ М. ДОЙЧА - ситуация межгруппового соревнования стимулирует
внутригрупповую сплоченность. (Из записок менеджеров)
НИ В ОДНОМ ДЕЛЕ УСПЕХ НЕВОЗМОЖЕН БЕЗ ПРАВА НА ОШИБКУ. Как певец или
скрипач, который будет бояться фальшивой ноты, никогда не произведет в слушателях
поэтического волнения, так писатель или оратор не даст новой мысли и чувства, когда он
будет бояться недосказанного и недоговоренного положения. (Л. Н. Толстой)
У сената есть также обычай, по которому ничто из предлагающегося в первый день не
обсуждается тут же, а переносится на следующее заседание сената, дабы никто не
сболтнул необдуманно того, что первым придет на язык, в противном случае, позднее, он
будет думать более о том, как защитить свое решение, чем о пользе для государства.
Предпочтет он скорее подвергнуть опасности благополучие общества, нежели мнение о
себе, дабы не казалось, что сначала он недостаточно поразмыслил. (Томас Мор)
Страшись не численности врагов, а их единства.(Марзбан-наме)
Хорошие манеры состоят из маленьких жертв. (Ф. Честерфильд)
У нас нет конкурентов. Мы сами себе собственные конкуренты. (Э. Ланд, американский
высший управляющий, основатель фирмы "Поляра")
Что касается крупных проблем, то я довел до всеобщего сведения, что никто не должен
являться ко мне для их обсуждения, досконально не изучив их предварительно, и не
подготовив конкретные предложения о способе их решения. "Будем обсуждать не сами
проблемы, а меры по их разрешению". В результате я получил возможность распознавать
настоящих администраторов и талантливые людей по их способности анализировать
проблемы и находить их решение. (Дж. де Лорин, наиболее известный администратор
первой половины 70-х годов)
Единственный урок, который можно извлечь истории, состоит в том, что люди не
извлекают из истории никаких уроков. (Бернард Шоу)
Случай всегда идет навстречу тому, кто его достоин. (Кто-то из древних)
Нет ничего более трудного, чем браться за ничего, более рискованного, чем направлять,
или неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что
противниками нововведений будут поступать те, кому хорошо жилось при старом порядке
вещей, а робкими защитниками - те, кому будет хорошо при новом. (Макиавелли)
Пока есть разум, узнавай людей. (Узбекская пословица)
Я знаю, как на мед садятся мухи,
Я знаю смерть, что рыщет, все губя,
Я знаю книги, истины и слухи,
Я знаю все, но только не себя. (Франсуа Вийон, французский поэт, XV век)
Управлять - значит приводить к успеху других. (Из записок менеджеров)
Контроль - это та профессиональная услуга, которую управляющий должен оказывать
своим сотрудникам. (Венер Зигерт, Лючия Ланг, немецкие специалисты по менеджменту)
ПЯТЬ ЭТАПОВ ВНЕДРЕНИЯ НОВАЦИЙ шумиха, неразбериха, поиск виновных,
наказание невиновных, награждение непричастных. (Из записок менеджеров)
Чем ближе цель, тем больше она мобилизует. (Из записок менеджеров)
Остерегайтесь "обезьян". Каждый сотрудник, входящий в ваш кабинет, приводит с собой
толпу "обезьян" - больших и маленьких проблем, которые он хочет с вами обсудить. В
действительности же он хочет только одного: пересадить "обезьян" со своих плеч на
ваши, чтобы вместо него с ними мучились вы. Остерегайтесь этого. Следите за тем, чтобы
каждый входящий получил всех своих "обезьян" назад. Или вас прельщает роль
привратника обезьянника? (Из записок менеджеров)
А в час, когда мой след во всех сердцах сотрется, лишь в этот страшный час скажи, что
умер я. (Атааллах Аррани, персидский поэт, XV в.)
Выражение лица женщины гораздо важнее ее одежды. (Дейл Карнеги)
Большинство людей счастливы настолько, насколько они решили быть счастливыми. (Эйб
Линкольн)
В мире существует только один способ одержать верх в споре - это уклониться от него.
(Дейл Карнеги)
Тот, кто мягко ступает, далеко продвинется на своем пути. (Китайская пословица)
Помните, что ваш собеседник может быть полностью не прав. Но он так не думает. Не
осуждайте его. По-иному может поступить каждый глупец. Постарайтесь понять его.
Только мудрые, терпимые, незаурядные люди пытаются это сделать. (Дейл Карнеги)
Чтобы испортить отношения, достаточно начать выяснять их. (Из записок менеджеров)
У одного мудрого китайца спросили, что более жизнеспособно: твердое или мягкое?
"Мягкое, - ответил он и в доказательство сослался на свой рот: "Смотри, зубов уже давно
нет, а язык все еще болтается". (Из записок менеджеров)
Хорошую голову ничем заменить нельзя. (Абел Аганбегян)
Тем, кто не знает, я скажу по чести - язык карают с головою вместе. (Юсуф хас Хаджиб
Баласагу, некий)
Если руководитель показывает подчиненному, что он раздражен и не может
контролировать свои эмоции, значит, ему надо заняться чем-нибудь другим, а не работой
с людьми. (Мишель Фадуль, французский бизнесмен)
Всякий необходимо причиняет пользу, употребленный на своем месте. Напротив того:
упражнения лучшего танцмейстера в химии неуместны; советы опытного астронома в
танцах глупы. (Козьма Прутков)
Причина, по которой реки и моря получают дань от сотни горных потоков, заключается в
том, что они находятся ниже последних. Благодаря этому они в состоянии господствовать
над всеми горными потоками. Точно так же и мудрец, желающий быть выше людей,
ставит себя ниже их (Лао-Цзы)
ЭФФЕКТ РИНГЕЛЬМАНА: по мере увеличения числа участников происходит
постепенное уменьшение индивидуальных средних вкладов в итоги групповой работы: С
= 100-7х(К-1), где "С" - индивидуальный средний вклад, "К" - число членов группы. (Из
записок менеджеров)
Кто умеет - работает, кто не умеет - учит других, кто не может учить - управляет, кто не
умеет управлять - правит. (Закон X. Л. Менкена)
Даже маленькая практика стоит большой теории. (Чжуан-цзы)
Мудрец закрытым держит рот, он знает, что и свеча от языка сгорает. (Чжуан-цзы)
Широко подразумевается, что преподаватели в школах бизнеса - это неудачники, которые
провалились в бизнесе, или что это люди, которые ничего в нем не понимают. (Газета
"Нью-Йорк Таймс")
Самое главное глазами не увидишь, зорко одно лишь сердце. (Антуан де Сент-Экзюпери)
Середина есть точка, ближайшая к мудрости; не дойти до нее - то же самое, что ее
перейти. (Конфуций)
Пессимист - это оптимист с большим жизненным опытом. (Из записок менеджеров)
Бывает, что знаменосца несет в другую сторону, чем знамя. (Станислав Ежи Лец,
польский писатель-сатирик)
Люди путают законы с правами. (Станислав Ежи Лец, польский писатель-сатирик)
Трудно человеку быть хорошим. (Питтак, древнегреческий мудрец, один из семи
мудрецов)
Характер человека по-настоящему можно узнать, когда он станет твоим начальником. (Э.
М. Ремарк)
Рост приводит к усложненности, а усложненность - это конец пути. (3-й закон
Паркинсона)
Чтобы удивиться, нужно мгновение, а чтобы сделать удивительную вещь, нужны годы
терпения и упорного труда. (Древняя мудрость)
Камни бросают только в плодоносящие деревья. (Древняя мудрость)
Истина в оттенках. (Из записок менеджеров)
Если я лгу, я оскорбляю себя в большей мере, чем того, о ком солгал. (Мишель Монтень)
Хорошо лишь то беспокойство, благодаря которому мы впоследствии обретаем покой. (Из
записок менеджеров)
Человек осмотрительный, не умеющий сделаться отважным, когда это необходимо,
становится причиной своей гибели. (Н. Макиавелли)
Тот, кто пустил в свою натуру ветер высокомерия, поставил свою свечу на сквозняке.
(Камал ад-Дин Бинаи, 1453-1521 гг., таджикский поэт и мыслитель)
Есть ли больший недостаток, чем подмечать чужие недостатки? (Джейран Ха Лиль
Джейран)
Великодушие состоит не в том, чтобы ты дал мне нечто такое, в чем я нуждаюсь более
тебя, но чтобы ты дал мне то, без чего сам не можешь обойтись. (Он же)
Человек с человеком испокон веку ведут монолог. (Станислав Ежи Леи)
Нам не дано предугадать, как слово наше отзовется. (Ф. И. Тютчев)
Лицом к лицу лица не увидать. Большое видится на расстоянии. (С. Есенин)
А покажи мне, кто не раб в том или другом смысле. (Сенека)
Если женщина не права, пойди и извинись. (Французская поговорка)
Не стремись слышать все, ибо ты услышишь, как твой раб злословит тебя. (Соломон)
И самое лучшее лекарство не поможет больному, если он отказывается его принять. (М.
Сервантес)
Ссылаться на дурные поступки других - это умываться грязью. (Ж. Пети-Сан)
По-видимому, на свете нет ничего, что не могло бы случиться. (Марк Твен)
Судьба каждой истины сначала быть осмеянной, а потом уже признанной. (А. Швейцер)
Мастер находить оправдания редко бывает мастером в чем-нибудь еще. (Бенджамин
Франклин)
Ученый сверстник Галилея был Галилея не глупее, он знал, что вертится Земля, но у него
была семья. (Е. Евтушенко)
Если ты хочешь оставить за собой захваченную территорию, то должен или разорить ее
или заселить своею колонией. (Н. Макиавелли)
Кто много доказывает, тот ничего не доказывает. (Одно из правил формальной логики)
Ссылка на авторитет не есть довод. (Бенедикт Спиноза)
Мужчина бывает зол в двух случаях - когда он голоден и когда унижен, женщина - если
несчастлива в любви (Из записок менеджеров)
Ошибки замечать немногого стоит: дать нечто лучшее - вот что приличествует
достойному человеку. (М. В. Ломоносов)
Если существуют два или более способа сделать что-либо, причем использование одного
из этих способов ведет к катастрофе, то кто-нибудь изберет именно этот способ. (Закон
Мерфи)
Работа растягивается, как резина, чтобы заполнить время, отпущенное для ее выполнения.
(Закон Паркинсона)
Вероятность получения желаемого результата находится в обратной зависимости от силы
желания (Закон Гамперсона)
Событие, которое непременно должно произойти, не происходит, в особенности, если за
этим специально наблюдают. (Закон Фетриджа)
ПАРАДОКС СОВЕТА умному человеку совет не нужен, а глупый все равно им не
воспользуется. (Из записок менеджеров)
Законы С. Бацанова:
а) произведение оснащенности лабораторий на сообразительность персонала есть
константа;
б) произведение оптимизма на компетентность есть константа;
в) произведение опытности на удачливость есть константа. (Из записок менеджеров)
Чем дольше делается работа, тем хуже она делается. (П. С. Таранов)
Решением всякой проблемы служит новая проблема. (И. В. Гете)
Нет ничего долговечнее временных сооружений. (Из записок менеджеров)
Любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит. (Третий закон
Чизхолма)
Стабильность поставок всегда обратно пропорциональна напряженности календарного
графика. (Закон Клипштейна)
Все сроки обязательства по поставкам надо умножать на 2,. (Из записок менеджеров)
Если за ошибку в расчете отвечает больше одного человека, виноватых не найти. (Из
записок менеджеров)
Утерянное всегда находишь в последнем кармане. (Закон Буба)
Мы все думаем, что мы победители. Встречали ли вы участника группы внедрения нового
продукта, который бы не считал, что именно его личный вклад создал решающий перелом
в выпуске новинки за ворота фирмы? (Из записок менеджеров)
Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы се
переделать, время находится. (Закон Мескимена)
Начальство склонно давать работу тем, кто менее всего способен ее выполнить. (Закон
Конфуэлла)
Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному
времени. (Закон Оулда и Кана)
Чтобы определить, сколько времени потребует работа, возьмите время, которое, повашему, на нее необходимо, умножьте на два и замените единицы измерения на единицы
более высокого порядка. Так, мы выделяем дня на одночасовую работу. (Правило
Вестиймера)
Ничто никогда не строится в срок и в пределах сметы. (мудрость)
Первые 90 процентов работы занимают 10 процентов времени, а последние 10 процентов оставшиеся 90 процентов времени.
Как только идея становится понятной всем, ее пора менять. (Закон Джексона)
Почаще разговаривайте с людьми, это способствует укреплению а них чувства
сопричастности общему делу. (Из записок менеджера)
Господи, дай мне силы, чтобы справиться с тем, что я могу сделать, дай мне мужество,
чтобы смириться с тем, чего я не могу сделать, и дай мне мудрость, чтобы отличить одно
от другого. (Древняя восточная мудрость)
Элемент авантюры должен быть не настолько велик, чтобы подвергать все дело
неоправданному риску, но и не настолько мал, чтобы за дело было стыдно браться. (Р.
Уотермен)
Ничто не порождает внутреннее напряжение - или пассивную покорность - так же верно,
как приказ. Когда у человека нет выбора, от него не приходится ожидать истинной
преданности делу. (Р. Уотермен)
Работали как-то три человека, которые что-то строили. Занимались-то все одним и тем же,
когда их спросили, что они делают, ответы были разные. Один сказал "Я дроблю камни",
другой сказал: "Я зарабатываю себе на жизнь", третий ответил. "Я строю храм". (Притча)
Все хорошее и превосходное каждую минуту балансирует на тонкой грани между "это
опасно" и "за это нужно бороться". (Плакат в кабинете X. Росс Перо)
Идти вперед - значит потерять душевный покой, остаться на месте - значит потерять себя.
В самом высоком смысле движение вперед означает постижение себя. (Серен Кьеркегор,
датский философ)
ПОМНИТЕ О "ФАКТОРЕ СНС" - страх, нерешительность, сомнение - и активно боритесь
с ним. (Р. Уотермен)
Счастье - плохой наблюдательный пункт. (Из записок менеджеров)
Человек устает бороться и делает вид, что он помудрел. (Из записок менеджеров)
Научитесь думать как Пигмалион. Люди добиваются успеха, когда кто-то, кого они
уважают, считает, что они "могут" Ждите от людей надежности и компетентности, и они
их проявят. (Р. Уотермен)
ЭФФЕКТ САМОПОДТВЕРЖДАЮЩЕГОСЯ ПРОРОЧЕСТВА люди склоны действовать
в соответствии с тем, чего ждут от них другие, а также со своими ожиданиями успеха или
неудачи (Эффект открыл Роберт Мертон)
Когда люди растут вместе с компанией, они сохраняют за собой все свои старые
полномочия вместо того, чтобы передавать их другим. В результате убивается
предпринимательский дух (Р. Уотермен)
Воспитывайте здоровое неуважение к невозможному. (Джин Хоффман)
Моя первая заповедь такова - слушайте, слушайте, слушайте тех, кто делает работу. (Г.
Росс Перо)
Ни одна тенденция не продолжается слишком долго. Все циклично. (Из записок
менеджеров)
Идите и делайте; вы всегда успеете оправдаться позже. (Грейс Хоппер, контр-адмирал
ВМС США)
Притча про экзамен по политэкономии. Японец отвечает: четыре часа я работаю на
хозяина, два часа на себя и два часа на Японию. Русский рабочий ситуацию упрощает:
четыре часа я работаю на себя, хозяина у нас нет, а на Японию работать я никогда не
собирался (Из записок менеджеров)
Мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время как "ничего-неговорение" снижает чувство удовлетворенности. (Тимо Санталайнен, финн)
Стремись к цели, но живи сегодняшним днем. (Эеро Воутилайнен, финн)
Организации и люди развиваются и с помощью кризисов. (Эеро Воутилайнен, финн)
Мотивация к работе - часть мотивации к жизни. (Эеро Воутилайнен, финн)
Прием на работу это победа надежды над опытом. (Теорема Лофтуса)
Не характеризуйте заранее важность высказываемой мысли. (Закон Росса)
Друзья приходят и уходят, а враги накапливаются. (Девиз Джоунза)
Почему нам надо так отчаянно гнаться за успехом, так отчаянно стараться. Если человек
шагает не в ногу со своими спутниками, это, может быть, потому, что он слышит бой
другого барабана. (Генри Дэвид Торо, американский философ, писатель)
Когда человек тебя хвалит, думаешь: "Так вот какой я!", а когда он тебя ругает, думаешь "Так вот какой он!" (Константин Мелихан)
Один - даже если очень важный - не подымет простое пятивершковое бревно. Тем более
дом пятиэтажный. (В. Маяковский)
А я говорю "Если раздуть свои радости до размеров неприятностей, то можно и от них
получить наслаждение". (Михаил Жванецкий)
Кстати промолчать - это большое слово сказать. (Пословица)
Зануда - это человек, который в ответ на брошенное мимоходом "Как дела?" начинает
действительно рассказывать как его дела. (Виктория Токарева)
Умейте ценить хорошую шутку. Сами же старайтесь от шуток воздержаться: кто знает как
у других с чувством юмора? (Из записок менеджеров)
АКСИОМА ЖИЗНЕРАДОСТНОСТИ - мы не потому смеемся, что нам весело, а нам
только потому и весело, что мы смеемся. (Уильям Джеме, американский психолог)
АКСИОМА СЛУШАНИЯ: люди, пережившие эмоциональные кризисы, часто ищут в
собеседнике "резонатора", а не советчика. (Эмпирическая констатация)
"ЭФФЕКТ СВИНЬИ": заклеймите человека неудачником, и он начнет вести себя как
неудачник. (Т. Питерс, Р. Уотермен)
Вежливость воспитывается только вежливостью и ничем другим. (Т. Питерс, Р. Уотермен)
Организации существуют лишь по одной причине: чтобы помочь людям сделать то, что в
одиночку каждому было бы не под силу (Р. Уотермен)
Смотрят все, а видят немногие. (Карел Чапек, писатель)
"МАГИЧЕСКАЯ ДЕСЯТКА": сосчитайте до десяти, прежде чем дать волю своему гневу,
и он покажется вам нелепым. (У. Джеме)
Спокойствие - сила. (Из записок менеджеров)
Беседовать - это, в сущности, значит уступить собеседнику в одном вопросе, чтобы он нам
уступил в другом. (Отто Эрнст, немецкий специалист по искусству деловой беседы)
Когда мы пытаемся вытащить что-нибудь одно, оказывается, что оно связано со всем
остальным. (Закон Муира)
Если рассмотреть проблему достаточно внимательно, то вы увидите себя как часть этой
проблемы. (Аксиома Дучарма)
Кто хочет быть во всем правым, того не слушают. (Лао-Цзы)
Никто не знает так много, как все мы вместе. (Начертано на одной из городских ратуш в
Дании)
Плох конец без заключения, но заключение без конца - это ужасно! (Из записок
менеджеров)
Я прошел бы двадцать миль, чтобы выслушать моего худшего врага, если бы я мог чтолибо узнать у него. (Г. В. Лейбниц, немецкий философ)
Отличие государственного деятеля от политика в том, что политик ориентируется на
следующие выборы, а государственный деятель - на следующее поколение. (Уинстон
Черчилль)
Многие люди вызывают доктора, в то время как все, что им нужно, - это внимание. (Дейл
Карнеги)
Не стреляй в прошлое из пистолета, ибо будущее выстрелит в тебя из пушки. (Из записок
менеджеров)
Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки даже в вопросах делания
денег. (Майкл Маркс, основатель "Маркс энд Спенсер")
В пять минут можно изложить самую сложную мысль. Сначала подавайте короткой
фразой главную суть. На это потратьте минуту. Потом давайте комментарии и цифры. На
это - четыре минуты. (А. К. Гастев, специалист по НОТ)
Никто не должен ожидать повышения, пока не подготовит себе заместителя. (Фредерик
Тейлор, американский специалист по НОТ)
Со всяким новым человеком надо всегда начинать с разговора в самом дружелюбном
тоне. (Фредерик Тейлор, американский специалист по НОТ)
Сильные меры надо применять только с того момента, когда более слабые уже не
действуют. (Из записок менеджеров)
Культура общения - это все-таки общение культур. (Из записок менеджеров)
ПАРАДОКС ОБЩЕНИЯ - чтобы раскрыть свою индивидуальность, человеку надо
вступить в общение с другими людьми. Но именно для того, чтобы вступить в общение с
другими людьми, свою индивидуальность следует ограничить. (П. С. Таранов)
Наняли тридцать корректоров, чтобы избежать ошибки, и все равно на титульном листе
издания стояло "Британская энциклопедия" (И. Ильф, Е. Петров)
Ошибаться человеку свойственно, но сваливать ошибки на других - еще типичнее. (Закон
Якоба)
У любой великой цели есть недостаток, равный или превышающий величину этой идеи
(Закон Ханта)
Чем сложнее и грандиознее план, тем больше шансов, что он провалится. (Интерпретация
закона Мэрфи предложенная Наггом)
Способным завидуют, талантливым вредят, гениальным - мстят. (Н. Паганини)
Все, что есть хорошего в жизни, либо незаконно, либо аморально, либо ведет к ожирению.
(Первый постулат Пардо)
Нельзя ошибаться в людях. (Лозунг японских деловых кругов)
Надо, чтобы условия, а не управляющие заставляли людей работать (Рюити Хасимото,
японский менеджер)
Находишь всегда то, что не искал. (Закон Мэрианна)
Чем быстрее мы движемся, тем дальше впереди должны искать направляющие нас
ориентиры Умение выбрать верные ориентиры - это и есть лидерство. (Поль А.
Страссман)
Если от свободы отрезать кусочек, то вся свобода перейдет в этот кусочек. (М. Бакунин)
Ничего не знающий не может ошибиться. (Менандр)
Работай с умом, а не до ночи. (Из записок менеджеров)
Если между дантистом и пациентом возникают доверительные отношения, последний
легче переносит зубоврачебные экзекуции (Поговорка японских управленцев)
Лишь после того, как мы искусно овладеем всем тем, что блестяще использует враг, мы
сможем говорить о победе над ним. (Седзан Сакума, японский писатель и общественный
деятель 19-го века)
Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от
морального кодекса фирмы, тебе нет прощения. (Основной акцент в подготовке персонала
на японской фирме "Мацусита Дэнки")
Какая бы неприятность не случилась, всегда найдется тот, кто знал, что так оно и будет.
(Закон Эванса и Бьерна)
Если у кого-то что-то плохо получается, значит - он слишком мало занимается своими
рабочими. (Акино Морита, председатель правления японской фирмы "Сони")
Хочешь, чтобы тебе открылись, - откройся первым. (Из записок менеджеров)
ПРИНЦИП ГЛАВНОГО НЕСОВПАДЕНИЯ- люди испытывают потребность сказать нам
что-то, когда это удобно им, но этот момент может оказаться неудобным для нас, Однако
именно в это время мы и должны слушать. (Из записок менеджеров)
От великого до смешного один шаг. (Наполеон)
В глупое положение может попасть только умный человек. (Н. П. Акимов, известный
ленинградский режиссер)
Либо все люди должны быть счастливы, либо никто. (Роберт Оуэн, 1771-. гг.
французский, социалист утопист)
Все, что перестает удаваться, перестает и привлекать. (Из записок менеджеров)
Хотите подчинить себе других - начинайте с себя. (Вовенарг, 1715-1747 гг., французский
мыслитель)
Любое преимущество над другими можно сохранить лишь ценой таких же усилий, какие
положены на приобретение его. (Вовенарг, 1715-1747 гг., французский мыслитель)
Прежде чем ополчаться на зло, взвесьте, способны ли вы устранить причины, его
породившие. (Вовенарг, 1715-1747 гг., французский мыслитель)
Следует так обдумывать свои замыслы, чтобы даже неудача принесла нам известные
выгоды. (Кардинал де Рец)
Будь ко всем дружелюбен, но не верь и одному из тысячи. Да удалятся от тебя враги твои,
но будь настороже и с друзьями. (Изречение на фронтоне одного из особняков в Гамла
Стане (старом городе) Стокгольма (Швеция))
Непроизвольно возникающая мысль есть болезнь ума; обуздание ее означает обуздание
ума, что еще труднее, чем обуздание ветра. (Махатма Ганди, индийский мыслитель,
общественный деятель)
Ты можешь стать умнее тремя путями - путем опыта - это самый горький путь, путь путем
подражания - это самый легкий путь; путем размышления - это самый благородный.
(Древняя китайская пословица)
"Отчего люди перестали верить в Бога?" - спросили у Лютера - "Чувствуется усталость от
слова Божьего", - ответил Лютер (Лютер)
Многие великие истины были в начале кощунством. (Бернард Шоу)
Для достижения успеха надо ставить цели несколько выше, чем те, которые в настоящее
время могут быть достигнуты (Макс Планк)
Прекрасное - трудно. (Платон, древнегреческий философ)
Кто подчиняет себе людей не добрыми делами, а насилием, тот заставляет их сердца
желать себе другого господина. (Хуан Мануэль)
Все искусство управления сводится к двум вещам: одарять и карать. (Магомет II,
турецкий султан)
Великие дела надо совершать не раздумывая, чтобы мысль об опасности не ослабляла
отвагу и быстроту. (Юлий Цезарь)
Пока будут на земле люди, будут и пороки. (Тацит)
И прежде чем советоваться с прихотью, посоветуйся со своим кошельком (Бенджамин
Франклин)
Говорят, одна ласточка не делает весны; но неужели от того, что одна ласточка не делает
весны, не лететь той ласточке, которая чувствует весну, а дожидаться? Так дожидаться
надо тогда всякой почке и травке, и весны не будет. (Л. Н. Толстой)
Недостаточные заботы наносят больший вред, чем недостаточные знания (Л. Н. Толстой)
Работайте для чего-то более значительного, чем деньги. (Карлиль)
Мое богатство состоит в том, что я делаю, а не в том, что я имею. (Карлиль)
Один час настоящей работы придает человеку больше сил, чем месяц жалоб на жизнь.
(Бэроу)
Какие из кораблей самые безопасные? - Вытащенные на берег. (Анахарсис, 638-359 гг. до
н.э.)
Правдивые слова похожи на свою противоположность. (Лао-Цзы, китайский философ)
Вода - это самое мягкое и самое слабое существо в мире, но в преодолении твердого и
крепкого она непобедима, и на свете нет ей равного. (Он же)
Первый миф науки управления состоит в том, что она существует. (Закон Хеллера)
Доверие всегда является авансированным. (Из записок менеджеров)
Сверхкомпетентность более нежелательна, чем некомпетентность. (Наблюдение Питера)
Люди всегда согласны сделать работу, когда необходимость в этом уже отпала. (Закон
Зимерги)
Лев открыл пасть, укротитель засунул в нее голову, и все зрители вдруг увидели,
насколько дикое животное умнее и великодушнее человека. (Борис Федорович Андреев,
советский киноактер)
Действуй! Действуй немедленно! (Лозунг американских компаний)
Поговорите с человеком о нем, и он будет слушать вас часами. (Бенджамин Дизраэли,
1804-1881, премьер-министр Англии в 1874-1880, происходил из еврейской семьи, один из
умнейших руководителей Британской империи)
Если бы вы были правы в 5 % случаев, вы могли бы идти прямо на Уолл-Стрит,
заработать там миллион долларов, купить яхту и жениться на красотке из бродвейского
кордебалета. Если же у вас нет уверенности, что вы правы в 5 % случаев, так зачем
убеждать других, что они ошибаются. (Дейл Карнеги)
"Шерше ля фам" ("Ищите женщину'") - французская поговорка, указывающая на
универсальный источник всех неприятностей. (Из записок менеджеров)
Законы подобны паутине: слабого они запутывают, а сильный их прорвет. (Солон, один из
семи мудрецов древности)
В усердии - все. (Периандр, один из семи мудрецов древности)
Тот, кто не научился у течения времени, не научится уже ничему ни у какого наставника.
(Рудаки, 860-941, таджикский и персидский поэт)
Жалеть о сказанном мне приходилось, о несказанном - никогда. (Ксенократ, 395-314 гг. до
н. э., древнегреческий философ)
Письменный стол руководителя должен быть подобен палубе военного корабля во время
боя: не должно быть ничего лишнего, и все должно находиться на своих местах (Из
записок менеджеров)
Когда человек вежлив и уступчив, это противоречит его природе. (Сюнь-цзы, 1 век до н.
э., китайский философ)
Каторга не там, где люди работают киркой. Она ужасна не тем, что это тяжелый труд.
Каторга там, где удары лишены смысла, где труд не соединяет человека с людьми (Антуан
де Сент-Экзюпери)
Почему в технических вузах мы изучаем сопротивление материалов, а в педагогических
не изучаем сопротивление личности, когда ее начинают воспитывать? (А. С. Макаренко)
Лес новый не вырастет, если не срыть Пни старые, ставшие поросль глушить. (Низами,
XII век, азербайджанский поэт)
Хороша, надежна, устойчива только та защита, которая зависит только от тебя самого и от
твоей доблести. (Николо Макиавелли, 1769-1827 гг., итальянский мыслитель, политик)
Приятно, конечно, знать истину, однако обеспечить целость фарфорового изделия мы
можем и без этого. (Бенджамин Франклин)
Гонения на мысли и мнения не только не в силах оные истребить, но и укореняют их и
распространяют. (А Н. Радищев)
И при смехе иногда болит сердце, и концом радости бывает печаль. (Соломон, иудейский
царь)
Лучше пораньше уйти со сцены. Будьте как балерины, которые танцуют в своем
последнем спектакле много раньше, чем кто-либо в зале ощутит спад в их творчестве.
(Совет немецкого философа и ученого в области физико-химии В. Оствальда, 1853-1932
гг.)
Решения проблем могут умирать, сами же проблемы остаются вечно живыми. (Гарольд
Геффдинг, 1843-. гг., датский философ)
Не довольствуйся поверхностным взглядом. (Марк Аврелий, римский философ на троне)
Кто борется с обстоятельствами - тот поневоле становится их рабом. (Из записок
менеджеров)
Мы должны вынести над собой один и тот же приговор - мы злы, были злыми и будем
злыми. (Сенека, римский философ)
Нельзя преодолеть пропасть в два прыжка. (Из записок менеджеров)
Спелую клубнику можно преподнести людям по-разному - на грязной ладони или на
сияющем блюде - и вкус у нее будет разным. (Из записок менеджеров)
Сколько вокруг робких попыток проявить смелость! (Леонид Сухоруков)
Есть только один способ быть руководителем: это когда руководитель идет в
добровольное рабство к руководимым, а не наоборот. Если же в его поведении появляется
пусть даже одна сотая претензий на какое-либо преимущество перед ними или
привилегии, то рано или поздно эти 0,. вырастают в подавление, деспотию и тиранию.
(Михаил Швейцер, советский кинорежиссер)
Давно замечено - победители подражают побежденному врагу. (В. Тендряков, советский
писатель)
Полюбить можно лишь то, что знаешь. (Леонардо да Винчи)
Узкая специализация в широком смысле слова. (Бернард Шоу)
Никогда не бывает так плохо, чтобы не могло быть еще хуже. (Из записок менеджеров)
Почему море такое большое? Потому что оно не отвергает ни одну, даже самую скверную
речку. (Из записок менеджеров)
Успех нашего бизнеса тесно связан с дарованием и преданностью наших менеджеров. По
той причине, что спрос на талантливых руководителей постоянно растет, корпорация
должна предложить конкурентноспособные ставки и обязана проявлять особую
инициативу, чтобы удержать менеджеральную мощь корпорации, ибо прибыль течет туда,
где есть мозги. (Слова представителя правления концерна "Дженерал Моторс")
Человек - это величайшая скотина в мире. (В. Ключевской, русский историк)
Каждый мнит себя стратегом, видя бой со стороны. (Шота Руставели, грузинский поэт)
Я написал длинное письмо, потому что у меня не было времени, чтобы написать короткое.
(Блез Паскаль)
Чтобы от одной вершины подняться до другой, надо спуститься вниз, а потом долго
карабкаться вверх.
Бухгалтер одним росчерком пера может украсть в десять раз больше, чем десять
вооруженных грабителей-налетчиков. (Слова Дона Карлсоне своему воспитаннику
Хагену)
Когда хочу заняться каким-нибудь установлением, я приказываю порыться в архивах и
отыскать, не говорено ли было о том же при Петре Великом - и почти всегда открывается,
что предполагаемое дело было уже им обдумано. (Государыня Екатерина Вторая, 17291796 гг., на троне с 1762-го)
Когда двое делают одно и то же, это не значит, что у них получится одно и то же. (Одно
старое выражение)
Образовывать коллектив изобретателей я бы не советовал ввиду трудности определения
настоящего изобретателя; я думаю, что из этого может получиться только общество
укрывающихся от работы бездельников. (Альберт Эйнштейн)
Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. (Ли
Якокка)
Легкость и простота изготовления - вот ключ к качеству. "Моя конструкция великолепна".
Такой аргумент я выслушивал годами. И всегда при этом думал: "Да, она настолько
великолепна, что я не в состоянии ее изготовить". (Ли Якокка)
Учтивый способ не отказывать прямо - переменить разговор. (Ли Якокка)
Звезды бывают видны только в темноте. (Витело, XIII век)
Не отказывай сразу, пусть разочарование входит по капле. (Витело, XIII век)
Правило разумных - идти против правил, когда иначе не завершить начатое. (Витело, XIII
век)
Чем ярче факел горит, тем быстрей выгорает. (Витело, XIII век)
Думай о конце дела, о том, чтобы счастливо выйти, а не о том, чтобы красиво войти.
(Витело, XIII век)
Обычно мы считаем, что людьми руководят люди; на самом же деле - обстоятельства. (Из
записок менеджеров)
В коммерции нет дружбы ("Золотое правило" коммерческих сделок)
Сначала надо ввязаться в серьезный бой, а там уже видно будет. (Наполеон)
Никогда не приписывай противнику более темных намерений, чем твои собственные.
(Афоризм одного британского политика)
Счастье людей заключается в том, чтобы любить делать то, что они должны делать. (Клод
Гельвеций, французский философ)
Люблю парламент и люблю я пренья, но не люблю я преть до одуренья. (Байрон)
Он прекрасный человек, но имеет один недостаток - не может быть неподатливым.
(Уинстон Черчилль об одном из своих адмиралов)
Подчиниться или подать в отставку. (Правило управления)
Руководитель - не гид, не экскурсовод, не водитель автобуса, он управляет людьми, и его
главным качеством является невежливость терпеливая снисходительная ласковость, а
решительность. (Нергеш Янош)
У дерева, о корни которого ты спотыкаешься, есть ведь и ветви, из коих ты можешь
изготовить посох, дабы сберечь свои ноги. (Жан-Поль, 1763-1825 гг., немецкий писатель)
Чувство собственного ДОСТОИНСТВА мы находим у всех людей в той или иной форме
Удовлетворение этого чувства до такой степени составляет необходимое условие счастья,
что те люди, в которых оно сильно, не могут даже пожелать ничего, что противоречит
этому чувству. (Джон Стюарт Милль, английский философ, логик)
СПОСОБОВ СКЛОНЯТЬ ЛЮДЕЙ К СВОЕЙ ТОЧКЕ ЗРЕНИЯ:
- единственный способ добиться наилучшего результата в споре - это уклониться от спора,
- проявляйте уважение к мнению другого;
- если вы неправы, признайте это сразу и чистосердечно,
- вначале проявите свое дружеское отношение,
- пусть ваш собеседник с самого начала будет вынужден отвечать вам "да, да";
- дайте собеседнику возможность выговориться;
- пусть ваш собеседник почувствует, что идея принадлежит ему самому;
- честно попытайтесь увидеть вещи с точки зрения другого;
- проявляйте сочувствие к мыслям и желаниям других;
- взывайте к благородным побуждениям;
- придавайте своим идеям наглядность, инсценируйте их;
бросайте вызов. (Дейл Карнеги)
Истина не может заставить человека быть недобрым или самоуверенным. Проявления
истины всегда кротки, смиренны и просты. (Л. Н. Толстой)
Но если тебя мучит жажда, какое тебе дело до формы кувшина? (Восточная мудрость)
В своей корысти люди непреклонны, Они друг друга жрут, как скорпионы. (Юсуф хас
Хаджиб Баласагунекий)
Надежда подобна ночному небу: нет такого уголка, где бы глаз, упорно ищущий, не
открыл в конце концов какую-нибудь звезду. (О. Фелье)
Считает истиной весь белый свет - в том, что любимо, недостатков нет. (Юсуф хас
Хаджиб Баласагу)
Хоть память крепкая - большое благо, Но все ж надежней памяти бумага. (Юсуф хас
Хаджиб Баласагу)
Но помни, что уменье что-то скрыть Порой ценней уменья говорить. (Юсуф хас Хаджиб
Баласагу)
Хорошо информированный человек стоит двух. (Французская пословица)
Проверяя без конца того, кому мы дали поручение, разве не уподобляемся мы человеку,
выдергивающему росток из земли всякий раз с той лишь целью, чтобы удостовериться
наверняка, растут или нет корни. (Китайская мудрость)
Всякая потеря есть приобретение. Всякое приобретение есть потеря. (Джалаледдин Руми)
Речь нуждается в захватывающем начале и убедительной концовке Задачей хорошего
оратора является максимальное сближение этих двух вещей. (Гилберт Честертон, 18741936 гг., английский католический писатель, мыслитель)
По хитрости узнаю о слабости! (Гилберт Честертон, 1874-1936 гг., английский
католический писатель, мыслитель)
Мое слово - мое обязательство (Девиз на гербе лондонской биржи)
ИСТИНА ФИЗИОГНОМИКИ отворачивание глаз на мгновение может служить вполне
надежным симптомом, что ваше предложение пришлось не по вкусу данному лицу, и вас
ожидает отказ. (У. Джеме)
Бегство в бою - глупость, пуле все равно, поразить тебя в грудь или в спину. (Граф Дюла
Андраши - младший, 1848 г.)
Упрямство - достоинство ослов. (Из записок менеджеров)
Не может управлять другими тот, кто не в состоянии управлять самим собой. (Английская
пословица)
Не знаю, что лучше - зло ли, приносящее пользу, или добро, приносящее вред.
(Микеланджело)
Со счастьем дело обстоит, как с часами: чем проще механизм, тем реже он портится. (Н.
Ш. амфор)
Смелость - половина счастья. (Башкирская пословица)
Совесть у него чистая. Не бывшая в употреблении. (Станислав Ежи Лец)
Совесть и трусость, в сущности, одно и то же. Совесть - официальное название трусости.
(Оскар Уайльд)
Я перед ним виноват, следовательно, я должен ему отомстить. (Ф. М. Достоевский)
Сколько языков ты знаешь, столько раз ты человек. (Из записок менеджеров)
Честь есть не что иное, как хорошее мнение о нас других людей. (Б. Мандевиль,
английский философ)
Красивым женщинам не нужно восхищение их красотой - им хочется услышать
восхищение их умом. (И. С. Кленская)
Торгуя честью, не разбогатеешь. (Л. Вовенарг)
Бранить умного вправе лишь тот, кто умнее его. (Из записок менеджеров)
Побеждать - глупейшее занятие. Не победить, а убедить - вот что достойно славы. (В.
Гюго, французский писатель)
У кого бывают поражения, тот и побеждает (Античный афоризм)
Беден не тот, у кого мало что есть, а тот, кто много желает (Английская пословица)
Ученый человек всегда представляет собой богатство. (Античный афоризм)
Секрет успеха в обществе прост: нужна известная сердечность, нужно расположение к
другим. (Ральф Эмерсон)
Ты хочешь нравиться людям? Цени их ум. (К. Гельвеций)
То, что людьми принято называть судьбою, является, в сущности, лишь совокупностью
учиненных ими глупостей (Артур Шопенгауэр, немецкий философ)
Все, что колеблется, не тверже дыма, И только ровное неколебимо. Должны мы жить по
правде непреложной. На чем сижу я? - на скамье треножной. Будь коротка хотя б одна из
ножек, Упала бы скамья, сидящий - тоже. Когда бы ножка хоть одна качалась,
Устойчивым сиденье б не осталось. Чтоб быть ему устойчивым, должны все три его
опоры быть равны. (Юсуф хас Хаджиб Баласагу)
Понятия никогда нельзя логически вывести из опыта безупречным образом. Но для
педагогических, а также эвристических целей такая процедура неизбежна. Мораль если не
согрешишь против логики, то вообще нельзя ни к чему прийти. Иначе говоря, нельзя
построить ни дом, ни мост, не используя при этом леса, которые не являются частью всей
конструкции. (Альберт Эйнштейн)
Утверждать, что социальный прогресс производит нравственность, все равно, что
утверждать, что постройка печей производит тепло. (Л. Н. Толстой)
Нет людей без таланта, И понять надо всем, Что и винтик безвестный. В нужном деле
велик. Что и тихая песня, глубь сердец шевелит. (Стихи поэта Кондакова в романе
Владимира Дудинцева "Белые одежды")
Я беру на себя смелость утверждать, что люди лучше умеют составлять планы, нежели
выполнять их, им легче решить, что нужно сказать или сделать, чем сказать или сделать
то, что нужно. Часто, обсуждая какое-нибудь дело, мы решаем о чем-то умолчать, но
затем - то ли по горячности, то ли из-за несдержанности в речах, то ли в пылу разговора первым делом разглашаем наш секрет. (Жан де Лабрюйер)
Эхо отвечает на что угодно, а тень ничего не создает. (Хуайнань-цзы, китайский
мыслитель)
Чем больше ума, тем меньше средств к существованию. (Суфйан Уйайна, XV век)
Однажды спросили мудреца "Почему змею считают символом мудрости? " - "Потому, ответил он, - что она жалит подобно истине, и укусы ее бывают смертельны". (Из записок
менеджеров)
Взгляни горе в лицо - тупа вершина. А сбоку погляди - она остра. Иди навстречу - и гора
все выше, Иди назад - и ниже все гора. О нет, она свой облик не меняет. Гора одна и та же
- в этом суть. А превращенья от того зависят, С какого места на нее взглянуть (Су Дун-по,
1037-1101 гг., китайский поэт)
Пять чувств - дорога лжи. (Бальмонт)
ПРИТЧА О СЛОНЕ, находившемся в темной комнате желая понять, что за объект
находится перед ними, люди в темноте ощупывали слона руками. Тронув хобот, один
сказал, что это водосточная труба, потрогав ухо, другой сказал, что это большое опахало,
третий, наткнувшись на ноги, предположил, что это колонны, четвертый, ощупав спину,
заключил, что перед ним большой трон. (Руми, восточный поэт, мыслитель, поэма
"Месневи")
Видеть вещи по-новому значит видеть их лучше, чем другие. (Метерлинк)
Разве можно сказать, что человек плотник или музыкант, если видишь у него в руках
топор или гусли' Точно так же нельзя назвать человека мудрым, если он говорит мудрые
вещи (Эпиктет)
Техника техникой, но ведь чаще из строя выходит лифт, а не лестница. (Станислав Ежи
Леи)
Уже то одно разве не заслуживает удивления, что известь воспламеняется тогда, когда
гасится? (Августин Аврелий)
Гораздо важнее знать, что делается, чем делать то, что знаешь. (Боэций, 480-524 гг.,
римский философ)
Если зерно не умрет, оно не воскреснет. (Низами, XII век, азербайджанский поэт)
За порукой расплата. (Хилон, один из семи мудрецов)
ПРИНЦИП ВОЛЬФГАНГА ПАУЛИ, знаменитого австрийского физика, приглашая к себе
на кафедру молодого американского ученого Роберта Кронига, он сказал ему: "Ваша
задача будет состоять только в том, чтобы каждый раз, когда я что-нибудь скажу,
противоречить мне, тщательно все обосновывая". (Из записок менеджеров)
Минута отчаяния - это всего лишь минута! (П. С. Таранов)
Одному восточному правителю некто посоветовал сменить всех своих приближенных с
тем, чтобы на место алчных и неверных поставить других, неиспорченных обладанием
властью. Правитель после некоторого раздумья ему ответил "Был я недавно на базаре и
увидел там нищего, сплошь облепленного мухами. Я. естественно, желая ему помочь,
отогнал их. А нищий сказал: "Ну и чего ты, господин, добился хорошего этим? Ведь те
мухи, что на мне сидели, уже насытились и были спокойны. А теперь их место займут
другие, голодные, которые так примутся за меня, что хоть беги отсюда" (Притча)
Каждому мужчине нужна жена, безраздельно верящая в него, готовая встать рядом, даже
если весь мир - против, если он под огнем, если он потерпел поражение. Жена никогда не
должна называть мужа неудачником. Его руководители не преминут заметить все его
деловые недостатки, но дома не следует их подчеркивать. Женщина, говорящая мужу:
"Ты никогда ничего не добьешься", неумолимо ведет к провалу. И наоборот - несколько
мудрых слов могут полностью переменить взгляд вашего мужа на состояние дел и дать
ему силы для нового старта. Когда у Генри Форда спросили, кем бы он хотел родиться,
если бы ему была обещана вторая жизнь, он ответил - "Мне все равно, лишь бы вновь
встретиться с моей женой". (Миссис Дейл Карнеги)
ТРИ ИСТИНЫ. Не горюй о том, что было и прошло, Не вернешь, как ни вздыхай ты
тяжко, Ты за то, что не под силу, не берись, Ты посильною задачею займись. Слову
всякому не очень доверяй, Самого себя опорой избирай. (Габдула Тукай, турецкий поэт)
ПУСТЬ ЭТО БУДУ Я - Люди переносили тяжелый груз. Он был упакован в мешки разной
величины, удобные и неудобные для переноски. Каждый работник подходил и брал
мешок поудобней, относил его и воз вращался, с тем, чтобы вновь выбрать для себя такой
же груз. Лишь один из работавших каждый раз со вздохом взваливал на себя самую
тяжелую ношу и с трудом доставлял ее на место. Когда его спросили, почему он
добровольно выбирает себе ношу потяжелей, ведь были среди работавших люди и
сильнее его, тот ответил: "Кому-то ведь надо будет ее нести. Рано или поздно. Пусть это
буду я". (Из записок менеджеров)
Знать одни победы - вредно, надо знать и поражения (Из записок менеджеров)
Только тот, кто чувствует стыд, начинает чувствовать долг. (Из записок менеджеров)
Я пою не для всех, я пою для каждого. (Эдит Пиаф, французская певица)
Двигаясь по кругу, не попадешь в тупик. (Л. Перлюк)
Сформировать хорошего специалиста - все равно, что вырастить дерево. Это занятие
требует условий и времени - как обильно ни поливай саженец, он за недели или месяцы не
обретет могучей кроны. (Из записок менеджеров)
Сосредоточенность - вечная тайна всякого совершенства (Стефан Цвейг)
Все люди такие, каков я. (Я. С. Таранов)
Работа - быть среди людей - намного тяжелей трудов заводов и полей. (Александр
Межиров, советский поэт)
Посеешь поступок - пожнешь привычку, посеешь привычку - пожнешь характер, посеешь
характер пожнешь судьбу. (мудрость)
ПРИНЦИП ПАРЕТО ". 20" в процессе работы за первые 20% расходуемого времени
достигается 80% результатов, остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20%
общего итога. (В. Парето, итальянский экономист)
"Отложим" - это самая ужасная форма отказа. (Из записок менеджеров)
Лучше думать перед тем, как действовать, чем после. (Демокрит)
Остерегайся занять благодаря случайностям пост, который тебе не по плечу, чтобы не
казаться тем, кем ты не являешься на самом деле. Обычно это кончается полной утратой
доверия к тебе. (Георг Лихтенберг)
Если человек не подходит к своей должности, не пытайтесь изменить человека поменяйте должность. (Ганс Селье)
Не доброта, а слабость и чувство неловкости удерживает нас в большинстве случаев от
увольнения человека, явно непригодного для дела и отравляющего общую атмосферу. (Он
же)
Своя воля, своя и доля. (Русская пословица)
Добро должно быть с кулаками, Добро суровым быть должно. (Станислав Куняев,
советский поэт, 1959 г.)
Наши раны - вот наши тайные драгоценности. И клад этот не может отобрать никто.
(Юрий Трифонов, советский писатель)
Нет более мимолетного чувства, чем благодарность. (Из Шекспира)
Воробьиха так долго кормила кукушонка, что тот откусил ей голову. (Из Шекспира)
Все носы чуют дурной запах. (Из Шекспира)
Гуляя по кладбищу и читая эпитафии, я наткнулся на одну: "Гражданин Лгоний Вирий. Не
был. Никогда не будет". Вот и все. Исчерпывающе и полно. Скучно жить. (Из газетного
интервью)
Тот, кто не работает над собой, тот отстает. (Серго Орджоникидзе)
От нас не уходят, от нас отстают. (П. С. Таранов, один из кодексовых принципов сервисфирмы "Наш дом", г. Симферополь.)
Не я участвую в войне, война участвует во мне.
Если хочешь накормить голодного - дай ему рыбу. Хочешь, чтобы он никогда не голодал,
- дай ему невод.
Никогда не думал, что можно так смеяться, глядя на себя в зеркало. (Генрих Гейне)
Сильные нуждаются в защите от самих себя. Да - от самих себя. Изнурительный труд по
много часов в сутки три года подряд недопустим. Даже из самых лучших, самых
патриотических побуждений. Человек один может немного. И уж, во всяком случае,
недолго. Человеку нужны союзники, Единомышленники. Соратники. И чем больше - тем
лучше. Пора понять - силы человека не беспредельны. (Геннадий Бочаров, журналист)
Когда человека не могут изменить, ему начинают изменять. (Из записок менеджеров)
Всякое существование - это Сосуществование (Из записок менеджеров)
Не предавайте свою цель. Сходя с дороги, разве можно на что-то рассчитывать. (П. С.
Таранов)
"ЖЕЛЕЗНЫЙ" ЗАКОН. "Команда" всегда ликвидирует УПРАВЛЕНИЯ: новая рубит
"голову" прежней команды. (П. С. Таранов)
Люди не умирают; все, что они делают, - и создает "фундаменты", "мосты" и "дороги"
Истории. Предательство не тормозит Историю, напротив, ускоряет ее путь, но
обесславливает предателя и лишает его бессмертия. (П. С. Таранов)
Ничто не сопряжено с такими трудностями и опасностями, никто не обещает столь
сомнительных шансов на успех, как попытка изменить порядок вещей. (Николо
Макиавелли)
Если человек стал сам хуже, то все ему хуже кажутся. (М. Ю. Лермонтов)
Проблема дается нам не для жалоб, а для решения! (Лозунг одного из основоположников
американской школы психологии)
Друзья мои, я потерял день! (Слова римского императора Тита, сказанные им однажды за
обедом, когда он вспомнил, что за целый день никому не сделал хорошего)
Если ты очень ждешь своего друга, не принимай стук своего сердца за топот его коня.
(Китайская пословица)
Грести надо, голубчик, - работать. Иначе утонешь. (Самуил Яковлевич Маршак,
советский писатель)
Надо уметь переносить то, чего нельзя избежать. (Мишель Монтень)
Бизнес - это нечто такое, у чего есть потребители (Из записок менеджеров)
"И прекрасно, - сказал император Александр II, когда Михаила Евграфовича СалтыковаЩедрина представляли в вице-губернаторы, - пусть едет служить, да делает сам так, как
пишет". (Из записок менеджеров)
Берегись козла спереди, коня сзади, а начальника со всех сторон. (Из записок менеджеров)
Знаменитыми при жизни становятся лишь люди, живущие ритмами своей эпохи. (Из
записок менеджеров)
Революции замышляют утописты, осуществляют фанатики, а их плодами пользуются
негодяи. (Подмечено кем-то, явно не глупым)
Кто борется, может проиграть, кто не борется, тот уже проиграл. (Из записок менеджеров)
Любое, действительно эффективное правление, на поверку оказывается диктатурой.
(Гарри Трумэн, бывший президент США)
В засуху хищники и травоядные вместе ходят на водопой. (Франц Верфель, знаменитый
австрийский писатель)
Жажда - лучшее доказательство существования воды. (Франц Верфель, знаменитый
австрийский писатель)
Дверь к счастью открывается наружу. (Серен Кьеркегор, датский философ)
Если ты сделал быстро, но плохо, все скоро забудут, что ты сделал быстро, но зато долго
будут помнить, что ты сделал плохо. Если ты что-то сделал медленно, но хорошо, то все
скоро забудут, что ты работал медленно, но будут долго помнить, что сделал хорошо. (С.
П. Королев, советский конструктор космической техники)
Культура производства порождает и культуру отношений между людьми. Чисто
выбритый человек обязательно наденет чистый воротничок. А если у него чистый
воротничок, он неизбежно почистит ботинки. (И. А. Лихачев первый директор автозавода
ЗИЛ, г. Москва)
Гобой и кларнет звучат по-разному, но когда они играют вместе, получается звук,
который не свойствен ни одному из них, но вместе с тем не уничтожает их
индивидуальности. (Кэрол Гиллиган, психолог США, 1982 г.)
Как много дел считались невозможными, пока они не были осуществлены. (Плиний
Старший)
Без поражений не бывает победы. (Древнекитайская мудрость)
Порядок и последовательность нужнее великих дарований для того, чтобы хорошо
управлять. (О. Мирабо)
Никакие рассуждения не в состоянии указать человеку путь, которого он не хочет видеть.
(Ромен Роллан, французский писатель)
Лучше верное и некрасивое, чем красивое, но неверное. (Пико делла Мирандола, XV век,
итальянский гуманист)
Тот, кто лишен литературного изящества, - недостаточно человечен; кто чужд философии
- не человек. (Пико делла Мирандола, XV век, итальянский гуманист)
Выдающимся людям надлежит прощать, когда они заносятся, потому что, кто берется за
великие дела, тому потребны смелость в их осуществлении и вера в себя (Кастильоне, XV
век, итальянский гуманист)
Способ достижения успеха входит в успех. (П. С. Таранов)
На старте все равны умом и телом, Но к финишу придут лишь те, кто занят делом.
(Абдурахман Гафуров, узбек, каперанг, афорист)
Приемли критику, мой друг, без раздраженья, Тогда, клянусь, из дела будет прок - Найди
в ней зерна здравого сужденья, Впитай в себя - вот мой тебе урок. (Абдурахман Гафуров,
узбек, каперанг, афорист)
Умейте всегда перенестись на точку зрения противоположного мнения - это и есть
истинная мудрость. (Д. И. Менделеев, русский химик)
Человек не река, чтобы не оглядываться назад. (Сервантес)
Когда идее приходит время созреть, она увлекает людей незаметно для них самих. (А. И.
Герцен)
Наш собственный гнев или досада делают нам более вреда, чем то, что заставляет нас
гневаться. (Джон Леббок, английский естествоиспытатель и политический деятель)
Не надо думать, что человек, поступающий в соответствии со своими убеждениями, уже
порядочный человек. Надо проверить, а порядочны ли его убеждения. (Ф. М.
Достоевский)
Уважение к чужим убеждениям не только признак уважения к чужой личности, но и
признак широкого и развитого ума. (С. И. Поварнин, известный русский логик)
Желая судить меня, будьте не со мной, а во мне. (Адам Мицкевич, выдающийся польский
поэт, мыслитель)
Час работы научит больше, чем день объяснения. (Жан-Жак Руссо, XVIII век,
французский философ)
Кто не умеет слушать, тот не умеет и говорить. (П. С. Таранов)
Жена может быть хорошим спутником, но все-таки лучше, если вам сопутствует удача.
(Л. Леонидов, советский юморист)
Кто хвалит нас за то, чего мы не имеем, тот хочет нас лишить всего, чем мы владеем.
(Хуан Мануэль, испанский писатель)
Умение жить - это знание потаенных правил того, как попасть в струю хороших условий.
Разделяй и властвуй! (Людовик XI, французский король)
АКСИОМА КОНТРПОЗИЦИИ: у соседа сдохла корова. Казалось бы, какое мое дело? А
приятно! (Из записок менеджеров)
От себя гребет только глупая курица и бульдозер. (Из записок менеджеров)
Все хорошее и превосходное каждую минуту балансирует на тонкой грани между "это
опасно" и "за это нужно бороться". (Принцип американского менеджмента)
Опередили свое время, но время догнало их и растоптало. (Томаш Лец, польский
юморист)
Все больше приходится платить честным, чтобы они хотели ими оставаться (Томаш Лец,
польский юморист)
Кошка - за двери, мышки - в пляс. (Очень ценное наблюдение)
Хвост у коровы растет книзу. Я не могу объяснить - почему, я могу только констатировать
этот факт. (Говорит один из героев Джека Лондона, американского писателя)
Быть рабом идеи - значит погубить идею и себя. (Авентус, из "Потерянной книги")
Чем человек не отличается от скотины.(Г. Япет)Давайте сначала будем людьми, а
американцами потом, в удобное для них время.(Генри Торо, американский писатель,
мыслитель)Хозяйский глаз сделает больше, чем обе руки. (Бенджамин Франклин)
Если грозит случиться худшее, продумай уже сейчас - как будешь жить дальше. (Одно из
правил психологии)
И опережать время надо вовремя. (В. Новлянкин)
Не бойся, что тебя не поймут, опасайся не понять другого. (Древние)
Полную гарантию может дать только страховой полис (Любимая присказка Остапа
Бендера, героя романов И. Ильфа и Е. Петрова "12 стульев" и "Золотой теленок")
Люди часто заполняют гневом пробелы в своем рассудке. (У. Олджер, американский
писатель)
Словом стреляй осторожнее в споре, Не забывай, дорогой человек Рана от пули затянется
вскоре, Рана от слова пылает весь век. (Гамзат Цадаса)
Не бойся врагов - в худшем случае они могут тебя убить. Не бойся друзей - в худшем
случае они могут тебя предать. Бойся равнодушных - они не убивают и не предают, но
только с их молчаливого согласия существует на земле предательство и убийство.
(Эберхард)
Трудно, очень трудно пустой мешок заставить стоять колом. (Одно из невозможных дел,
наряду с невозможностью отмыть до бела эфиопа)
Ваш труд пропал не напрасно. (Один парламентский остряк)
Чтобы быть интересным, будьте интересующимся. (Миссис Чарльз Нордман Ли)
О большой камень спотыкаются реже. (Евгений Лапин, афорист, юморист, г.
Новосибирск)
Чтобы ликвидировать отставание, достаточно изменить направление. (Евгений Лапин,
афорист, юморист, г. Новосибирск)
Зачем кричать? Повысили в должности, а не в голосе. (В. Якушев, г. Кустанай)
Не наблюдать за работниками - значит, оставьте им открытым свой кошелек. (Бенджамин
Франклин)
Человек обязан быть свободным всегда в раме ответственности. (Уильям Фолкнер)
Кот в перчатках мышь не поймает. (Бенджамин Франклин)
Лес рубят - щепки летят. (Из записок менеджеров)
Принять решение - значит смириться с перевесов одних внешних факторов над другими.
(А. Твардовский, советский поэт)
И не было, и не будет, и теперь нет человека, который достоин только порицаний или
только похвал! (Будда)
Немногие человеческие существа способны устоят! перед лестью восхищенного
внимания. (Джек Вулфорд)
Есть только два мнения мнение "правильное" мнение "мое" (Чья то остроумная формула)
Ключ же, которым пользуются, всегда блестит. (Бенджамин Франклин)
"ПРАВИЛО РИСОВАНИЯ ЧЕРТА" черта рисовать легче, чем петуха, - черта никто не
видел и не скажет, что не похоже. (Карел Чапек)
Слышать это больше, чем понимать. (Карел Чапек)
Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным. (Вернер Зигерт,
Лючия Лане)
Кто учит других, тот обучает сам себя не только потому, что повторением он укрепляет
свои знания, но и потому, что получает возможность глубже проникнуть в предмет. (Ян
Амос Коменский)
Огонь не гаснет оттого, что от него зажгли другой. (Лукиан)
Когда секретари бездельничают и занимаются болтовней - это явный признак того, что
учреждение находится в состоянии загнивания. (Ли Якокка)
Маленьким ключом можно открыть большой сундук. (Расул Гамзатов, современный
дагестанский поэт)
Если хочешь, чтобы твое дело было сделано, иди и делай его сам. (Бенджамин Франклин)
Если дело трудное - это значит, что вы не с того начали. (П. С. Таранов)
Дурак - это человек, который не на своем месте. (Аркадий Исаакович Райкин, советский
артист)
Река течет спокойно там, где глубока. (Вильям Шекспир)
Мысли - как человек действующий, и действуй как человек мыслящий. (Афоризм,
которым руководствовались великие американцы)
Надежда умирает последней. (Из записок менеджеров)
Без серьезной ответственной работы человек постепенно теряет понимание реальности.
(Из записок менеджеров)
ФИЛОСОФИЯ "КИРПИЧНОЙ КЛАДКИ" человек - ничто, он лишь кирпич в кладке
великого здания будущего; всего лишь кирпич - и посему должен терпеть и сносить все,
совершенно все, ибо он составная частичка этого великого здания будущего. Гордись
причастностью к общему. (Большевистское восприятие человеческого фактора)
Знание рецепта еще не означает, что лекарство подействует (мудрость)
Чем выше обезьяна на дереве, тем лучше видна ее задница. (мудрость)
Общеизвестно, что в центральных конторах крупных предприятий работает целый ряд
лиц, не имеющих никакого отношения к предприятию как таковому, вплоть до ведущего
для фирмы экономическую пропаганду доктора политической экономии (Из книги
немецкого профессора Ф. Кестнера "Принуждение к организации". Познакомившись с
этим суждением, В. И. Ленин отчеркнул его и пометил двумя восклицательными знаками)
Женщины ошибаются только тогда, когда рассуждают. (Альфонс Карр)
Сердце находится в равновесии лишь на острие бритвы. (Пьер Реверди)
Умение жить - это знание потаенных правил того, как попасть в струю хороших условий.
(Из записок менеджеров)
Чем больше возвышаешься над толпой, тем лучшую мишень ты собой представляешь. (Из
записок менеджеров)
Новая истина неизбежно выглядит сумасшедшей, и степень этого сумасшествия
пропорциональна ее величию. Было бы идиотизмом постоянно вспоминать биографии
Коперника, Галилея, Пастера и при этом забывать, что очередной ученый-новатор будет
выглядеть столь же безнадежно неправым и сумасшедшим, как в свое время выглядели
они. (Жак Барзун)
Вопрос должен ставиться не по принципу "кто прав", а по принципу "что правильно". (Из
записок менеджеров)
Дирижируйте оркестром, а не играйте на инструментах. Если вам нужен скрипач - идите и
найдите его, обучите, если надо, но не спешите с дирижерского пульта хватать скрипку и
играть. Если вы сделаете это, концерт будет напоминать хор уличных котов, даже если вы
играете на скрипке превосходно. (Уильям Делоне, аналитик из американской ассоциации
управления)
В первые сутки обычно забывается 25% материала, за последующий месяц - всего лишь
16%. (Из записок менеджеров)
ЗАКОН "ИНТЕРЕСА" чтобы переварить знания, надо поглощать их с аппетитом.
(Анатоль Франс)
Человека, получившего образование путем упорного труда, можно уподобить
дорогостоящим машинам. (Адам Смит, английский политэконом)
Отрицание многосложности мира - это начало тирании. (Якоб Бурхард, историк, сказано в
80-е годы XIX века)
Эти детали не могут быть шестеренками, пока я не скажу, что это "шестеренки".
(Любимая присказка одного американского инженера по качеству продукции)
Когда какой-нибудь стоящий человек переступает порог нашего здания, для него всегда
находится работа - даже если у нас нет в штате свободного места. (Харви Маккей,
президент американской фирмы по производству конвертов "Маккей Энвилоуп")
Иногда личность может оказаться намного выше окружающих. Тогда человек должен
обладать доблестью, чтобы выступить против сплотившейся серости. Окружающие будут
доказывать, что его творческая дерзость - авантюризм, что им владеют разрушительные
страсти, что он поднимает вокруг себя шум и набивает себе цену, что он хочет добиться
искусственного продвижения в своей профессии, в обществе. (Юлиан Вучков)
Цель - это мечта, которая должна осуществиться к точно определенному сроку.
(Мудрость)
Я очень верю в удачу, и чем напряженнее я работаю, тем удачливее я становлюсь. (Стивен
Ликок, канадский юморист)
Недостаточно владеть истиной, нужно чтобы она завладела нами. (Морис Метерлинк,
бельгийский поэт, Нобелевский лауреат)
В ХАРАКТЕРИСТИКЕ ВАЖНО НЕ ЧТО НАПИСАНО, А КТО НАПИСАЛ "О Цезаре мы
имели бы другое представление, если бы историю Галльской войны написал
Верцингенторинг - главный противник Цезаря в этой войне". (Флобер)
Я могу велеть рабочему фабрики начать работу ровно в семь часов утра. Но я не могу
исследователю-инженеру велеть выйти на работу в семь утра и при этом иметь
творческую идею. (Акино Морита, один из основателей японской фирмы "Сони")
Когда к металлургам посылаешь нового хозяйственника или инженера, они сразу
спрашивают "А какой у вас металлургический стаж?" А на кой черт вам большой стаж,
когда вы плохо работаете? Когда мы послали на Магнитогорский металлургический
комбинат директором т. Завенягина, казалось бы, его должны были встретить в
Магнитогорске как следует. Спрашивают - какой у него металлургический стаж? Стаж у
него маленький, потому что мамаша его поздно родила, а дела у него неплохие. (Серго
Орджоникидзе, нарком тяжелой промышленности)
Вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили. (Харви
Маккей)
Управлять - это значит создавать такую обстановку, в которой с минимальными
издержками будет получен запланированный результат. (Л. Н. Пономарев, советский
психолог)
Работа - это то, что остается после тебя. Тебя нет, ты уже и сам становишься работой для
других, а она долго-долго еще будет напоминать о тебе живущим вслед за тобой.
(Валентин Распутин, советский писатель)
Мы твердо предчувствуем, что дело больше нас и более долговечно, чем наша жизнь. (Ван
Гог, художник, письмо к брату)
Экономисты. Из всех специалистов только они могут обеспечить себе прекрасную жизнь,
ни разу не оказавшись правыми на протяжении всей своей профессиональной
деятельности. (Поговорка сведущих людей)
Тому, кто считает себя незаменимым, следует окунуть палец в чашку с водой и
посмотреть, какое отверстие остается после того, как он вынет палец.
Идя по земле, усыпанной яйцами, НЕ ПОДПРЫГИВАЙ. (Из записок менеджеров)
Чтобы переплыть океан, не надо самому строить корабль. (Из записок менеджеров)
Великие вещи человечества делаются не по логике, а от безумия людей. (Эразм
Роттердамский)
По положению пешки догадываешься о короле. (Строчка из стихотворения Иосифа
Бродского)
Не рой другому яму, сам в нее попадешь. (Пословица)
Отдельная личность может быть только тогда рада и счастлива, если она имеет мужество
чувствовать себя частью целого. (И В. Гете)
Чистосердечно хвалить добрые дела - значит до некоторой степени принимать в них
участие. (Франсуа Ларошфуко)
Если служащий всегда согласен с боссом, он бесполезен для бизнеса. (Элберт Хаббард)
Искренность, уравновешенность, понимание самого себя и других - вот залог счастья и
успеха в любой области деятельности (Ганс Селье)
Имеете ли вы дело с экономистами, которые пользуются самым высоким авторитетом
среди высокоученых мужей, или с прогнозистами биржевой конъюнктуры, или с
политическими обозревателями, или просто со старыми спортивными судьями, либо с
жучками информаторами на скачках, мой совет остается прежним - будьте все время
начеку. Относитесь с доверием, когда они объясняют вам, почему что-то произошло, но
не полагайтесь на них, когда они предсказывают вам, почему что-то произойдет. Они
знают ничуть не больше вас, и столько же знают их компьютеры. Когда речь идет о
прогнозировании событий с большим числом весьма изменчивых переменных величин,
каждая из которых может определить результат, эксперты становятся беспомощными.
Полагайтесь на себя и на свою сообразительность, и, вероятнее всего, ваше решение
окажется, по крайней мере, не хуже, чем их. (Харви Маккей)
ЛУЧШИЙ СПОСОБ ОТЧИТАТЬ КОГО-ЛИБО - та кого способа нет. Но вам приходится
это делать, и поэтому вам следует овладеть таким методом, который лучше всего
соответствует вашему стилю и конкретному случаю Способ, применяемый Кеном
Бланчардом и названный им "одна минута в аду", для меня труден. Если я действительно
выхожу из себя, то я не могу остановиться через минуту. И не останавливаюсь. (Харви
Маккей)
Первые пять дней недели, с понедельника по пятницу включительно, вам следует
работать, чтобы не отстать от конкурентов. А вот по субботам и воскресеньям вам надо
стараться их обойти. (Курт Карлсон, президент частных компаний "Карлсон")
Во всех случаях, когда случаются ошибки, от 2/3 до 4/5 ответственностии лежит на
руководстве. (Каоро Исикава, родился в 1915 г., ведущий консультант по управлению
качеством в Японии, президент института техники Мусаси)
Меньше сырья, больше ума. (Девиз итальянской школы менеджмента)
Мы можем быть одновременно уверены наполовину, но преданны всем сердцем (Гордон
У. Олпорт)
Предприятие, которое скверно платит, всегда неустойчиво. (Мудрость)
Когда кто-то спрашивает о смысле или ценности жизни - он болен (Зигмунд Фрейд в
письме к принцессе Бонапарт)
Не верь же, ко звездам взлетая, Счастливой избранника доле, Не верь, в глубину ниспадая,
Что звезд не увидишь ты боле. (А К Толстой)
ИЗ ПОСТУЛАТОВ "СПИХОТЕХНИКИ" - Польза от философии не доказана, а вред
возможен. (Ширинский - Шахматов, министр внутренних дел Николаевской эпохи в
России)
Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий. 1) правильного установления
конечной цели всякого рода деятельности, 2) отыскания соответственных средств,
ведущих к конечной цели. (Аристотель)
МАЛОЕ - ПРЕКРАСНО. "Малые вещи взывают к нашей нежности, большие вещи
требуют от нас лишь уважения. Океан не может служить развлечением, аквариум же
вполне". (Карел Чапек, рассказ "Малое и большое")
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ- Эй, подходи! Кто здесь ищет себе хорошего хозяина? Ты, что ли. Любезный? Бери!
Дорого!
- Ай да раб, шутник. Что ты умеешь делать?
- Повелевать людьми.
- Смотри, не отрезали бы тебе язык
- Невыгодно, подешевею. А тебе и отрезать нечего.
- Это как понимать?
- Открой рот, поймешь
- Сколько ты стоишь, умник?
- Цены нет
Товар небрежно кивнул на своего продавца. Критский рынок на разные голоса хохотал,
ругался. После долгих препирательств и тщательного осмотра (нет ли дурной язвы,
проказы, вшей, размягчения сухожилий) торг, наконец, состоялся Новый хозяин собрался,
было, открыть рот, да покупка опередила.
- Ну что ж, повезло тебе. Чтобы я смог с тобой разговаривать, скажи, как тебя звать.
- Ксениад
- А я Диоген, твой наставник. Отныне ты будешь делать все, что я тебе прикажу. Веди
меня в свой дом и представь семейству Можешь не рассказывать, я все знаю, Ты
опасаешься за себя и не доверяешь жене. У тебя дети, а воспитывать некому. Ты еще не
знаешь, как умирать и как распорядиться наследством. Если будешь умницей, расскажу.
Ну что смотришь бараном? Веди, исполняй повеление или хочешь, чтобы теперь я тебя
продал. Веди, веди, я сделаю из тебя человека.
Так Диоген стал господином своего господина.
Высочайшая опытность в том, чтобы уметь отметать всякий опыт. (Из записок
менеджеров)
Чем больше предусмотрительности, тем крупнее промахи. (Л. Круглов)
В сущности меня всегда беспокоил один вопрос: как преодолеть подавленность и перейти
к подъему? (Николай Бердяев)
Если сомневаешься, лучше воздержись (мудрость)
Если предприятие нуждается в деньгах вследствие дурного руководства, нужно убрать
руководителей, надо излечить недуг изнутри, а не наклеивать пластырь снаружи. (Генри
Форд старший)
Человек, если он стремится к успеху, не зависит от своей судьбы, которая допускает или
не допускает успех. Человек посредством отношения, которое он выбирает, способен
найти и осуществить смысл даже в безнадежной ситуации. (В. Франкл, австрийский врачпсихиатр)
Любое начинание покажется не стоящим потребных на него сил, если посчитать. (Из
записок менеджеров)
Лучший способ понять - додуматься самому. (А. Круглов)
"КОМПЛЕКС СТЕНДАЛЯ" раскрашивая "скорлупу" и выставляя ее напоказ, тем
надежней отвлекают взоры от настоящего своего "я". (Он же)
КРАТЧАЙШЕЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТОТАЛИТАРИЗМА. Образ правления, при котором
мораль входит в компетенцию власти. Только и всего. (Из записок менеджеров)
Равным превосходство не прощается. (Из записок менеджеров)
Гниющие лилии пахнут намного хуже, чем сорняки. (Вильям Шекспир)
Если вы такой умный, то почему у вас нет денег? (Из записок менеджеров)
Червь порока любит сладчайшие почки. (Вильям Шекспир)
У одного американского предпринимателя спросили: "Как вы работаете с кадрами?" "Очень просто, - был ответ, - мы всегда помним, что из неприятного человека никогда не
удается сделать симпатичного. А вот обаятельную девушку мы за две недели превращаем
в приличную продавщицу.
Менеджер большей частью действует в обстановке полуорганизованного хаоса сбитые с
толку подчиненные, неясные цели, завал входящих бумаг, звонящие телефоны,
невежество во многих областях, плохо организованные заседания и частные заминки в
делах. (Г. Сэрджент, американский профессор, вывод из наблюдения за работой сотен
компаний)
ПРИТЧА О НЕКОЕМ РИМЛЯНИНЕ, рассказанная Плутархом, разводясь с женой и
слыша порицания друзей, которые твердили ему "Разве она не целомудренна или не
хороша собой или бесплодна?" Он выставил вперед ногу, обутую в башмак, и сказал
"Разве он не хорош? Но кто из вас знает, где он жмет мне ногу?". (Из записок менеджеров)
Учить разуму и быть разумным - совсем разные вещи. (Георг Лихтенберг)
Мы спорили долго, до слез напряженья. Но странно - собратья по разным стремленьям. И
спутники жизни на общем пути - В друг друге врага мы старались найти. (Я. Надсон, XIX
век, русский поэт)
Будем плотниками, будем слесарями, будем фабрикантами; но будем ли людьми - вот
вопрос. (В. Г. Белинский)
Ибо надлежит быть и разномыслиям между вами, дабы открылись между вами искусные.
(Апостол Павел)
Нет огня, подобного страсти, нет спазмы, подобной гневу, нет сети, подобной обману, нет
реки, подобной желанию. (Будда)
Чистая совесть в употреблении.
это совесть, еще не побывавшая (Т. И Ойзерман, советский философ, академик)
Истинная любовь к своей стране немыслима без любви к своему языку. (Константин
Паустовский, советский писатель)
Лаской почти всегда добьешься больше, чем грубой силой. (Эзоп)
На войне один диверсант способен сделать больше, чем дивизия. (Мудрость)
Все верят в демократию до тех пор, пока не попадают в Белый дом. А затем начинают
верить в необходимость диктаторской власти, потому что иначе сложно добиться
претворения в жизнь своих программ. (Один из помощников президента США Джона
Кеннеди)
Нетерпеливые часто платят дорого за то, что терпеливым достается бесплатно.
(Французская пословица)
Как ни убеждаешься, что на все воля Божья, но не хочется мириться с этой окончательной
философией. (И. Пущин)
Производительность труда - это, прежде всего, настрой души, то есть отношение к
порученному делу. (Формулировка конференции, представителей центров
производительности в Риме)
Трудные дела надо оставлять напоследок потому, что их сделать легче всего. (П. С.
Таранов, 1988 г.)
Если позиция японского рабочего выражается вопросом. "Чем я могу помочь?", позицию
американского рабочего чаще всего характеризует отговорка: "это не мое дело". (Ли
Якокка)
Кто в состоянии признать себя дураком? Только умный. (Евгений Петросян)
Но пораженье от победы ты сам не должен отличать. (Борис Пастернак)
Первый - всегда одинок. (П. С Таранов)
Надеяться и ждать - одураченным стать. (Из записок менеджеров)
Я самый плохой, Я хуже тебя, Я самый ненужный, Я гадость, я дрянь. Зато я умею летать.
(Петр Мамонов, песня "Серый голубь")
Человек без улыбки не должен открывать лавку. (Китайская мудрость)
ЯЗЫК МИМИКИ: улыбка, сопровождаемая приподнятыми бровями, свидетельствует о
готовности подчиниться. Улыбка при опущенных бровях означает превосходство. (Из
записок менеджеров)
Когда говоришь без всякого плана, сам не отгадаешь, куда приведет тебя речь. (Н. Г.
Чернышевский)
В стране слепых очень легко жить, но только до тех пор, пока рядом нет зрячего. (Из
записок менеджеров)
Чего больше всего хочется, когда влезешь наверх? Плюнуть вниз. (Из записок
менеджеров)
В каждом человеке скрыт бубенчик и, если его затронуть, человек зазвучит всем лучшим,
что у него есть. (А. М. Горький)
Короткое ежедневное сближение человека с человеком не обходится ни тому, ни другому
даром много надо и с той и с другой стороны жизненного опыта, логики и сердечной
теплоты, чтоб, наслаждаясь только достоинствами, не колоть и не колоться взаимными
недостатками. (И. А. Гончаров, XIX век, русский, писатель)
ЗАКОН РАНГА. Если лицо высокого ранга, занимающее важную должность, берется за
малозначительные дела или выезжает по ним на переговоры, то это означает, что оно или
не знает дела, или неверно понимает свои обязанности. Это может также означать и
другое - например, дела у предприятия (учреждения, ведомства), направляющего лицо
высокого ранга, обстоят очень плохо или же данный деятель решил "повидать мир" за
казенный счет. (Из записок менеджеров)
У искусства есть два самых опасных врага ремесленник, не озаренный талантом, и талант,
не владеющий.
ремеслом (Анатоль Франс)
Школьный учитель и профессор выращивают исключительно виды, а не индивиды. (Георг
Лихтенберг)
И счастье и несчастья - злых делают злее, добрых - добрее. (Александр Круглов)
Я всегда говорил правду, нужную фараону. (Александр Круглов)
Прежде чем сочинять свое новое, лучше бы прочитали, что об этом написали древние
греки. (Г. Ладыженская)
Силен тот, кто может, может тот, кто знает, в знаниях - сила. (Из записок менеджеров)
Время - всегда более позднее, чем это кажется нам. (Восточная мудрость)
Двадцать лет человек убивал в себе поэта, и, наконец, поэт встал и убил человека.
(Марина Цветаева о Маяковском)
Нужно разбиться на людей, чтобы объединиться в человечество. (Александр Круглов)
Прежде чем объединяться, и для того, чтобы объединиться, надо решительно и серьезно
размежеваться (В. И. Ленин)
Старый человек - это тот, кто перестает воспринимать и начинает вспоминать. (Андрей
Макаревич, композитор и певец)
Советы следует давать только тогда, когда их настоятельно просят, когда человек уже
самостоятельно пришел к выводу, что надо изменить свою позицию, но не знает, как это
сделать. Если такая потребность еще не сформировалась, давать советы преждевременно,
бесполезно, иногда - вредно. (Из записок менеджеров)
Лететь - оно даже приятно. Упасть - вот в чем загвоздка. (Слова одного кровельщика
после падения с крыши) (Из записок менеджеров)
Тот, кто не имеет силы получить - насколько более не сможет он дать. (Из записок
менеджеров)
Если управлять людьми как добродетельными, они будут любить своих близких, если же
управлять людьми как порочными, они полюбят эти порядки. (Шан Ян, V век до н. э.,
китайский теоретик тоталитарных методов управления)
Если вы сбиваетесь в толпу, то вы вынуждены идти не туда, куда хотите. (Из записок
менеджеров)
Можно надеть галстук на пингвина, но разве станет он от этого джентльменом. (Из
записок менеджеров)
Традиционное подшучивание над конструктором "Как собирать будем? По чертежу? Или
чтобы работало?" (Рабочий юмор перед началом сборки экспериментального станка)
Чтобы понять что-нибудь, нужно это сделать. (Софокл)
Человеческие глаза лучше видят чужое, чем свое. (Из записок менеджеров)
Два переезда равны одному пожару. (Китайская пословица)
Не трогайте мою систему. Она у меня и без того нервная. (Разрядная формула)
В Америке каждый двигает в свою сторону, блюдет свой интерес, а в результате страна
развивается сразу по всем мыслимым и немыслимым направлениям. У нас не так.
Стройными рядами, к плечу плечо, сверяя шаг. Кушаем вместе, работаем вместе, одной
семьей. Кукрыниксам сказали - они дружно нарисовали. А, скажем, у Шагала так не
выходит. И вот он там, а мы, с сознанием своей исторической правоты, - здесь. (Из
записок менеджеров)
Привлекательная женщина привлекает. (Из записок менеджеров)
Лучше целить в совершенство и промахнуться, чем целить в несовершенство и попасть.
(Т. Дж. Уотсон - старший, первый президент компании IBM)
Хороший секретарь удваивает эффективность своего шефа. Плохой секретарь уменьшает
ее наполовину. (Томас Капеллан)
От биологической природы человека деваться некуда Раз ГОМО САПИЕНС, значит, надо
удовлетворить потребность "гомо", чтобы он мог быть еще и "сапиенс" (Ма Ван Кханг,
современный вьетнамский писатель)
Мы считаем, что все организации, при решении стоящих перед ними задач, должны
исходить из принципа, что всегда можно найти более оптимальное решение. (Т. Дж.
Уотсон-младший, бывший президент компании IВМ)
Если мы попытаемся включить в модель слишком много черт действительности, то мы
захлебнемся. Если, наоборот, оробев от столь мрачных перспектив, мы по строим
слишком упрощенную модель, то вскоре обнаружим, что она не предсказывает
дальнейший ход явлений настолько, чтобы удовлетворить нашим требованиям
Следовательно, ученый должен идти прямой и узкой тропой между Западнями
Переупрощения н Болотом Переусложнения. (Р. Беллман, видный американский ученый)
Чем честнее человек, тем менее он подозревает других в бесчестности. (Цицерон)
"ЭФФЕКТ БУРАТИНО" - деревянный человек из сказки А. Толстого проткнул своим
любопытствующим носом нарисованный очаг в каморке папы Карло, и оказалось, что за
веселеньким плакатом, изображающим похлебку, вкусно дымящуюся на очаге, есть дверь
(Из записок менеджеров)
Ценность каждого человека определяется ценностью предметов его стремлений. (Марк
Аврелий)
Ни один породистый кобель не может гарантировать чистоту своей породы. (Марк
Аврелий)
Не думайте, что силы инерции находятся где-то в стороне. Они в нас с вами сидят. (М. С.
Горбачев)
Есть два сорта людей: одни все дают, другие все берут. Когда я знакомлюсь с человеком,
всегда жду, что он скажет. Скажет "дайте ваш портрет" или "дайте вашу ленту", или еще
что-нибудь, или сам сейчас же принесет что-нибудь. Ну, хоть старинную монету. Первые эгоисты, но зато интересные. Вторые - все отдадут, раскроются - и дальше неинтересно
(Любопытное мнение одной наблюдательной женщины)
Мы уже подняли флаг, но еще не подняли якорь. (А. Ботвинников, советский юморист)
У нас всегда есть возможности, и не надо воспринимать все как безвыходную ситуацию.
(Чей-то девиз)
Низкие жанры поднимаются к высшим, постепенно замещая их. (В. Шкловский, "Закон
Виктора Шкловского")
Каждая компания нуждается в истинных диссидентах. К счастью, в IBM никогда не
переводились люди, отказывающиеся ходить строем. Мне нравится, когда люди болеют за
дело настолько, что не боятся высказывать свое мнение. Правда, бывают критики и
критики, но и худшие из них все же более полезны, чем лучшие из подпевал. (Мнение
управляющего американской фирмы IBM)
Нет таких недостатков, которые человек не смог бы заметить. (Александр Перлюк,
советский юморист, г. Кировоград)
Если ты на пути не встретил препятствия, значит ты не состоялся. Купи их за большие
деньги. (Японская мудрость)
Если на капитанском мостике ворона, то помойки нам не миновать. (И. Петрушенко,
полковник, народный депутат СССР, 1991 г.)
Не смерть есть страдание, но жизнь, лишенная страданий, есть смерть (Лев Шестов)
Никто не знает, что такое знать, положившись на то, чего он не знает. (Чжуан-цзы,
китайский философ)
Избегай удовольствий, и они сами придут к тебе. (Из записок менеджеров)
Мне приходилось слышать высказывания типа "Хороший руководитель не мешает своим
людям ошибаться" Категорически с этим не согласен Мне совершенно чуждо подобное
отношение "Я вижу, что этот парень губит все дело, но я должен позволить ему такую
роскошь" Нельзя же терять здравый смысл? Ведь провал проекта может обойтись
слишком дорого. (Мнение американского менеджера фирмы IBM)
Прежде чем высказать кому-нибудь горькую правду, помажь кончик своего языка медом.
(Арабская пословица)
Я знаю лишь то, что я ничего не знаю. (Сократ, древнегреческий философ)
Самая плохая афиша - это хорошая афиша (То есть она сделана без учета природы
человеческой натуры. Ее постоянно срывают, беря на память. И она перестает быть
рекламной, а становится индивидуальным сувениром)
Человечество ставит перед собой такие задачи, которые оно в состоянии решить. (Карл
Маркс)
АКСИОМА ДУШЕВНОГО ПРИКОСНОВЕНИЯ К ЛИЧНОСТИ: подобно скрипке,
которая звучит от малейшего прикосновения к ее струнам, человек откликается звучанием
своих чувств на прикосновение к ним жизни. И откликается по-разному. От грубых
ударов по струнам скрипка издает раздражающие звуки, и наоборот, в умелых руках она
рождает пленительную музыку. (И. Ф. Стаднюк, писатель)
Если быть, то быть первым. (В. П. Чкалов)
Трудовая мораль работника определяется двумя компонентами - желанием работать и
чувством принадлежности к организации (фирме). (Р. Симизу, японский специалист по
внутрифирменному управлению)
Если вы не являетесь частью решения, значит, вы являетесь частью проблемы. (Из
записок менеджеров)
Боженька, дай мне терпения, сейчас, немедленно. (Афоризм Роберта Макфарлейна,
помощника по национальной безопасности президента США Рональда Рейгана)
Борись за то, к чему ты сроден, коль хочешь, чтоб в делах успешный был конец. (И. А.
Крылов)
Всякому теперь кажется, что он мог бы наделать много добра на месте и в должности
другого, и только не может сделать его в своей должности. Это причина всех зол (Н. В.
Гоголь)
Кстати, за мной ежедневный подарочек. Вот что понравилось мне нынче у Гекатона: "Ты
спросишь, чего я достиг? Стал самому себе другом!" Достиг он немалого, ибо теперь
никогда не останется одинок И знай - такой человек всем будет другом. (Сенека, из писем
Луциллию)
Если крыльев не имеешь, то чужие крылья тебя не поднимут. (Эстонская пословица)
Никогда не рано спросить себя: делом я занимаюсь или пустяками? (А. П. Чехов)
Не следует с излишнею торжественностью приступать ни к какому делу: торжественно
праздновать следует только окончание дел. (И. В. Гете)
Пусть дела твои будут такими, какими ты хотел бы их вспоминать на склоне лет. (Марк
Аврелий)
Современному человеку при выборе профессии нужно обязательно учитывать пять "т":
талант, трудолюбие, терпение, такт и темперамент. (В. И. Филатов, директор Московского
городского центра профессиональной ориентации)
ФОРМУЛА УСПЕХА ЧЕЛОВЕКА-ЛИДЕРА:
Обладай видением. Люди хотят идти за теми, кто знает, куда идти, они хотят знать,
почему их ведут именно туда, а не в другую сторону, и они не переносят, когда цель
постоянно меняется. Доверяй своим подчиненным. Ответственность должна
распределяться по всем ступеням служебной лестницы. Будь хладнокровен.
Демонстрируй хладнокровие в кризисных ситуациях. Это побуждает окружающих
хранить спокойствие и действовать продуманно. Не бойся рисковать. Лидеры побуждают
своих подчиненных не только идти на риск, но и открыто признавать ошибки,
допускаемые а поисках нового. Ничто другое не деморализует людей так, как осознание
того, что малейшая оплошность может означать крах всей карьеры. Будь экспертом.
Каждый на всех ступенях служебной лестницы должен быть убежден: лидер знает по
меньшей мере столько же, сколько они сами. Стимулируй появление разных точек зрения.
Если ты окружен людьми, которые говорят тебе только "да", значит, либо ты сам, либо
они занимают не свое место. Лидеры обладают способностью находить элегантные,
простые решения сложных проблем. (Формула составлена редакцией журнала "Форчун",
США)
Демократия на производстве - вещь весьма опасная, она может повредить фирме. Я не
думаю, что производство - подходящее место для демократии. Она хороша в
политическом процессе. Вообще, применительно к отношениям между трудящимися и
капиталом, демократия состоит в том, что рабочий на свободном рынке труда может в
любой момент покинуть рабочее место и найти другое, более привлекательное для себя
место. (Мартин Вейсман, ведущий сотрудник Русского исследовательского центра в
Гарварде, США)
Открытие может быть совершенно случайно, и поэтому любой может научить любого:
юноша - старика; простец - разумного. (Гарвей, врач)
Способности - это задаток в развитии. (Б. Теплов, советский психолог)
Что труднее всего на свете видеть своими глазами? То, что лежит перед нами. (И. В. Гете)
Действительно жить - это значит жить, располагая правильной информацией. (Норберт
Винер)
В футбол играет лучше всех тот, кто сидит на заборе. (Неопровержимая эмпирическая
констатация)
О СТРЕМЛЕНИИ БЫТЬ ВПЕРЕДИ: "Вы..., как прыщ на носу: всегда спереди и всегда не
вовремя". (Мудрость)
Некоторых нужно подстегивать, с другими - плохо обращаться. Все дело в том, чтобы
знать кого. (Позиция одного менеджера)
Взаимоотношения личности и государства в России всегда проходили через жертву. (В. С.
Соловьев, XIX век, русский философ)
Если ученый не может объяснить восьмилетнему мальчику, чем он занимается, то он
шарлатан. (Курт Воннегут, писатель)
Вопрос академика Ландау великому физику XX века Нильсу Бору: "В чем секрет, который
позволяет вам собирать вокруг себя такое количество талантливых молодых теоретиков?"
Нильс Бор (датский физик): "Никакого особого секрета нет, кроме того, что мы никогда не
боимся выглядеть несведущими в глазах молодежи". (Из записок менеджеров)
Чистых людей не бывает. Есть еще не запачкавшиеся. Чисто там, где метут. (И. В. Сталин,
аргумент в пользу чистки аппарата)
Коллектив таков, каков его руководитель. (Из записок менеджеров)
Легче подавить в себе первое желание, чем удовлетворить все последующие. (Из записок
менеджеров)
Что такое глупость? Это неуместная или несвоевременная истина. (П. С. Таранов, 1991 г.)
Каждый из нас сын своих дел. (Сервантес)
Нет ничего невозможного для людей. (Гораций)
Слава великих людей должна измеряться способами, которыми она была достигнута.
(Франсуа Ларошфуко)
Если вы держите слона за заднюю ногу, и он вырывается, то самое лучшее - отпустить
его. (Авраам Линкольн, президент США)
Лесть, говорят, пища глупых. Между тем, сколько умных людей готовы, от времени до
времени, отведать хоть глоток этой пищи. (Джонатан Свифт, писатель)
Льстят затем, чтобы господствовать под видом покорности. (Н. Г. Чернышевский)
Уж сколько раз твердили миру, Что лесть гнусна, вредна, Но только все не впрок, И в
сердце льстец всегда отыщет уголок. (И. А. Крылов, баснописец)
К Собрату в Афины издалека приехал молодой человек, горящий желанием овладеть
искусством красноречия. Поговорив с ним несколько минут, Сократ потребовал с него за
обучение ораторскому искусству двойную плату
- Почему? - задал вопрос удивленный ученик
- Потому, - ответил философ, - что мне придется обучать тебя не только говорить, но и
тому, как молчать и слушать. (Из записок менеджеров)
Легче построить две печи, чем запастись топливом на одну. (Бенджамин Франклин)
Опыт - это дорогая школа, но глупцы ни в какой другой не могут выучиться. (Бенджамин
Франклин)
Если ты не внемлешь благоразумию, то оно обязательно тебе отомстит. (Бенджамин
Франклин)
Только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все другие
ресурсы подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но их выход
никогда не будет большим, чем сумма входов. (П. Дракер, видный теоретик менеджмента)
К величайшему благополучию, которым я когда либо наслаждался было примешано
столько невзгод, что могу по совести сказать, что никогда не наслаждался каким-либо
удовлетворением или довольством. (Император Карл V, когда устав от человеческого
величия, он передал все свои обширные владения своему сыну Фраза взята из его
последней речи, которую он держал по этому случаю)
Оставь мутную воду в ПОКОЕ, и она станет чистой и прозрачной. (Из записок
менеджеров)
История любой жизни есть история поражения. (Ж. П. Сартр, французский философ,
мыслитель)
Коготок увяз - всей птичке пропасть. (Русская пословица)
Смертельно опасна для дела система мелочного конкретного руководства исполнителем это все равно, что, пригласив художника рисовать свои портрет, взять его руку и
фактически своей рукой водить его кистью по холсту. (Андрей Михайлович Будкер,
советский академик)
Вежливость - это искусственно созданное хорошее настроение
Обычно новые научные истины побеждают не так, что их противников убеждают, и они
признают свою неправоту, а большей частью так, что противники постепенно вымирают,
а подрастающее поколение усваивает истину сразу (Макс Планк, физик, Нобелевский
лауреат)
ЗАБАВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ. ТИПОВ ПРАВА
- английская система - можно все, кроме того, что нельзя;
- немецкая система - нельзя ничего, кроме того, что можно;
- французская система - можно все, даже то, что нельзя;
- русская система - нельзя ничего, даже то, что можно. (Из записок менеджеров)
Когда мы хотим что-то сделать, мы стараемся узнать и оценить все возможные ответы,
альтернативы и практическое применение не только в Японии, но и в Европе, в
развивающихся странах и в США. Затем, сочетая и оценивая все самое лучшее, мы
стараемся прийти к оптимально возможной комбинации. В этом ключ к пониманию
успехов Японии. (К. Кобаяси, японский профессор, специалист по японскому
менеджменту)
Сказать "нет" - значит нагрубить. (Из записок менеджеров)
Кто не может взять лаской, тот не возьмет и строгостью. (А. П. Чехов)
Надо, чтобы мечтатель был сильнее мечты. (Виктор Гюго, французский, писатель)
Лучше несправедливость, чем беспорядок. (Виктор Гюго, французский, писатель)
На всякую перестройку смело клади вполовину больше против сметы. (Владимир Даль,
составитель толкового словаря живого великорусского языка)
ФОРМУЛА КООРДИНАТОРА. Управлять не властвуя, а помогая и информируя.
(Мудрость)
Ничего не закончилось до тех пор, пока не закончилось. (Йоги Берра)
С вершины дорога вперед - только вниз. (П. С. Таранов)
Скромность - это недостаток, которого ученые практически лишены. И счастье, что это
так Чего бы мы добились, если бы ученый стал сомневаться в своем собственном
интеллекте. Весь прогресс оказался бы парализован его робостью. Он должен верить не
только в науке вообще, но и в свою собственную науку. Он не должен считать себя
непогрешимым, но, когда он экспериментирует или рассуждает, ему следует обладать
непоколебимой уверенностью в своей интеллектуальной мощи. (Шарль Рите,
выдающийся французский физиолог и бактериолог, Нобелевский лауреат)
Неинтересных людей (дел и тому подобное) нет. Есть мой неинтерес к ним. (П. С.
Таранов)
Но честность тоже разною бывает. И если доброты ей не хватает - Она всего лишь мертвая
вода. (Николай Рыленков, поэт)
Важно также помнить, что Америка ничего не делает. Делают американцы. Организации
ничего не делают - делают конкретные работники и руководители. (Из записок
менеджеров)
Сначала ищешь справедливость, а потом - другое место работы. (П. С. Таранов, 1991 г.)
МОТИВАЦИЯ - это делать труд радостным. (Вернер Зигерт, Лючия Ланг)
У людей, с которыми обращаются, как с ослами, вырастают ослиные уши: они становятся
упрямыми и строптивыми. (' Дуглас Мак-Грегор)
Сытого не привлечешь хлебом. Хлеб важен для тех, у кого его нет. (Абрахам Маслоу,
американский медик, и психолог)
Я окончательно уверовал в роль личности, хозяина в бизнесе. И совершенно
разочаровался в коллективном ведении хозяйства. До тех пор, пока ты не стукнешь
кулаком по столу и не скажешь: будет так, - дело с места не сдвинется. Демократии в
бизнесе не должно быть слишком много. Последнее слово - за хозяином. (Андрей
Анатольевич Федоров, совладелец сети ресторанов "Федорофф" в Италии и США,
председатель кооператива "Кропоткинская, 36")
Не спрашивай, что страна может сделать для тебя, спроси, что можешь ты сделать для
своей страны. (Джон Кеннеди, президент США, инаугурационная речь)
Некоторые стороны бюрократии ужасны, но без других нельзя обойтись. (Франк Кэри,
компания IBM)
Мудрому не свойственно тратить силы сверх надобности. (Г. В. Лейбниц)
Дешевый сыр бывает только в мышеловке. (Из записок менеджеров)
"Я" есть то, чем признают данного человека окружающие. (У. Джеме, американский
психолог)
Никто через год не вспомнит, какие ты носил джинсы, но все будут помнить, какой ты
был человек. (Из записок менеджеров)
Могучие деревья укрывают других в тени, а сами остаются на солнце. (Индийская
мудрость)
Ты жалуешься, следовательно, ты не прав. (Анатолий Злобин)
ЗАКОН БОРЬБЫ: начинается с борьбы за чистоту идеи, а кончается борьбой за чистоган.
(Анатолий Злобин)
ЗАКОН ЧУВСТВА СОБСТВЕННОГО ДОСТОИНСТВА: ЧСД = С. Чем больше
собственности у данного индивида, тем выше его собственное достоинство, причем
чувство собственного достоинства растет в квадрате собственности. (Анатолий Злобин)
В переводе с латинского слово "интерес" означает приблизительно "быть при этом". (Из
записок менеджеров)
Счастью нет места в деловом мире. Счастливого менеджера не может быть. Счастье
приходит туда, где нет борьбы за высшие достижения, успех и прибыль. Всему свое время
и свое место (Ганс Эбершпехер, профессор психологии из Гейдельберга, консультант
крупных менеджеров)
"Образование не достигает точки насыщения". (Слова, высеченные на камне, у входа в
центр подготовки кадров компании IBM, Эндикотт, штат Нью-Йорк)
Человек - это на 90% чувства и на 10% - разум. (Из записок менеджеров)
Оптимист везде видит зеленый свет, пессимист - красный, но истинно мудрый человек
предпочитает быть дальтоником. (Из записок менеджеров)
Пессимист преждевременно это человек, который говорит правду. (Из записок
менеджеров)
Руководитель, планирующий перемены, хочет он того или нет, готовит для своей
организации наряду со здоровыми идеями шоковое состояние в будущем. И поскольку
пока нет безошибочных способов того, как разделить эти две вещи, руководитель должен
быть с ними очень осторожным. (Из записок менеджеров)
Постоянно улучшать - значит "нагибаться за последним зернышком риса". (Считают
японские специалисты)
Компания, которая меняет символы, не меняя сущности управленческого поведения, в
результате лишь умножает число цинично настроенных сотрудников. (Из записок
менеджеров)
Следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда
предыдущие пройдены. (Абрахам Маслоу)
Есть два вида менеджеров. Первые спрашивают - "Сколько это стоит?", вторые "Что это
даст?" Строго говоря, настоящими управляющими могут называться только те, кто
склоняется ко второй постановке вопроса. (Вернер Зигерт, Лючия Лане)
Работа премьер-министра на 80% сводится к тому, чтобы заставлять государственный
аппарат подчиняться ему. (Какуэй Танака, японский премьер-министр, 80-е годы)
Под большим деревом не вырастешь Чем более могучее дерево, тем больше оно берет
солнца себе, и тем меньше оставляет шансов на жизнь тем, кто под ним (П. С. Таранов)
Когда вы практикуете искусство сбыта, используйте все свои таланты, вложите все, что
вы имеете, в свои усилия, превыше всего вложите в них собственную личность. Никогда
никого не копируйте. Будьте самими собой (Т. Джон Уотсон, основатель IBM, Нью-Йорк)
На мой взгляд, есть три профессии, путь к которым не должен сопровождаться опытом
унижений. Учитель, врач и художник. Приобретая опыт унижения, начнет истязать
больных своих врач, будет не любить, ненавидеть их, то же произойдет с учителем, у него
вовнутрь, в сознание, в физиологию, в психофизику войдет память созерцания мира с
колен - и ученика поставит на колени, рабом станет художник. Вообще человек,
прошедший школу унижения, - РАБ. Говорят, какая у меня была трудная жизнь, как я ей
благодарен. Нельзя быть благодарным тому, что тебя унижает. Это вульгарно. (Л.
Сокуров, советский кинорежиссер. 1989 г.)
Написал "Поголовье скота растет" Оптимист? Пессимист? (Станислав Ежи Лец)
Дело в том, что когда вы работаете 24 часа в сутки и 7 дней в неделю, удача приходит к
вам сама. (Арманд Хаммер, американский бизнесмен)
Самый лучший танк на поле боя - это танк с наилучшим экипажем. (Один американский
генерал)
Кто не имеет отношения к искусству, тот и не должен иметь отношения к искусству.
(Народный афоризм)
Я не боюсь министра образования. Я боюсь образования министра. (П. С. Таранов, 1993
г.)
Это очень хорошо, если человек в молодости ведет себя радикально, и очень нормально,
если он с возрастом, с опытом становится консервативным (Из записок менеджеров)
Мир прекрасен. Это-то и грустно. (Из записок менеджеров)
Плоды победы? Груши на вербе. (Из записок менеджеров)
Могу ли я помышлять о законе, если я вооружен? (Плутарх, вспоминает слова
Помпея(Современное дополнение). Да, можешь, тем более, что вооружен!
Вам надо затопить печь. Одно полено свободно проходит в топку. А если попытаться
засунуть в топку все сразу, произойдет затор, и в результате ни одно полено не загорится
Подобное может случиться с тем, кто захочет одновременно работать над многими
проектами Он не справится ни с одним из них. (Из записок менеджеров)
Чем мрачнее предсказание, тем скорее оно сбудется. (Из записок менеджеров)
Китайская медицина, в отличие от европейской, лечит не болезни, а человека. (Из записок
менеджеров)
Пушки - последний довод королей. (Кардинал де Ришелье, 1585 - 1642 гг., первый
министр Людовика XIV, фраза, кардинала выбивалась на стволах всех французских
пушек.)
Хотите избавиться от осадка на душе? Не кипятитесь! (В. Веденков, г. Северодонецк)
То, что вы получаете, отражает то, что вы даете (Из записок менеджеров)
Если хочешь испортить человека, начни его перевоспитывать (Оскар Уайльд)
Если ты умнее своего начальника, то можешь стать его помощником (Из записок
менеджеров)
Семь раз проверь, один раз доверь. (Из записок менеджеров)
Снайпер не тот, кто стреляет, а кто кричит: "Попал! Попал!" (Анатолий Злобин)
В 1776 году на свет появилось несколько интересных документов. Король Англии Георг
III, возможно, сделал 4 июля 1776 года в своем дневнике следующую запись: "Сегодня не
произошло ничего важного". Он даже не подозревал, что в этот день за океаном родилось
государство, которое нанесет поражение Англии (Из записок менеджеров)
Франк Кэри сказал: "Мы меняли и меняем структуру организации каждые несколько лет меняем процедуры утверждения решений и т. д. и т. п. Если структуру не менять, ей
угрожает опасность. Мы меняем организационную структуру не потому, что нам так
нравится; мы меняем ее потому, что меняются стоящие перед нами проблемы, а,
следовательно, и пути их решения должны быть другими". Регулярные реорганизации
выбивают бюрократа из колеи как раз в тот момент, когда ему кажется, что впереди лежит
наезженная дорога. Они позволяют относительно безболезненно избавляться от тех
руководителей, которые, уже, судя по всему, достигли своего уровня некомпетентности.
(Из записок менеджеров)
Хотите получить максимум, требуйте невозможного. (Из записок менеджеров)
После того, как мы окончательно потеряли из виду цель, мы удвоили свои усилия. (Марк
Твен)
ЗАКОН БУДУЩЕГО. Самое страшное еще не наступило. (Из записок менеджеров)
ЗАКОН НЕИЗВЕСТНОСТИ - Неизвестно, кто останется. Кто пишет сейчас хорошо, тех
забудут. Останутся в литературе те, про которых сейчас неизвестно, хорошо ли они
пишут. За это их и ругают. (Из записок менеджеров)
Профессионализм - это стабильность результата. (Из записок менеджеров)
Породистые лошади не могут видеть перед собой бегущие ноги. (Из записок менеджеров)
Прежде чем поднять ишака на крышу, подумай, как ты будешь его оттуда снимать.
(Восточная мудрость)
Уважения мы оказываем ровно столько, сколько его требуют. (Сэмюэль Джонсон,
нравственный авторитет Англии)
Власть должна быть загадочной. (Слова героя одного романа)
Плохо быть непонятным. Но еще хуже, если тебя раскусят. (Анатолий Злобин)
Русский умник - это почти всегда еврей или человек с примесью еврейской крови. (Это
однажды Ленин сказал А. М. Горькому)
Молния бьет в высокое дерево. (Поговорка)
Если двое всегда согласны друг с другом, то один из них лишний. (Из записок
менеджеров)
Что делать. Помоги земле русской. (Из записок менеджеров)
Плохой погоды не бывает, бывает плохая одежда. (Английская поговорка)
Господин Койнер - персонаж одного из рассказов немецкого писателя Бертольда Брехта "услышал, как о некоем чиновнике, давно уже занимавшем свою должность, отзывались
лестно и в том духе, что он незаменим
- такой он хороший чиновник.
- То есть как незаменим? - спросил господин Койнер сердито
- Без него все станет, - ответили хвалившие его
- Как же он может быть хорошим чиновником, если без него все станет? - сказал господин
Койнер.
- У него было достаточно времени так наладить дело, чтобы и без него можно было
обойтись. Чем же он, в сущности, занимался? Я вам скажу: шантажом". (Из записок
менеджеров)
Мудрость людей пропорциональна не их опыту, а их способностью к нему. (Из записок
менеджеров)
Никогда не выделяться; больше значить, чем казаться. (Генерал Драгомиров)
Предают только свои... (Из записок менеджеров)
Мир это передышка в воине. (В. И. Ленин)
Борьбу за власть ведут с нею же. (Станислав Ежи Лец)
Читающая нравоучения женщина сродни стоящей на задних лапах собаке удивительно не
то, что она этого не умеет, а то, что за это берется. (Самюэль Джонсон)
Жить надо ради воспоминаний на старости лет. (Знаменитый английский пират Морган)
Говорят, роза хороша' А тыква? Из тыквы можно сварить кашу. А из розы? (Из записок
менеджеров)
Палача упрекнули, что он выполнял свою работу при всех режимах, и позднее казнил тех,
по чьим распоряжениям прежде казнил других "Меня не касаются взгляды, я вижу только
человека", - ответил он. (Станислав Ежи Лец)
С ЛИЧНЫМ ОПЫТОМ НАДО БЫТЬ ОСТОРОЖНЫМ: как сказал Марк Твен, кошка, раз
усевшаяся на горячую плиту, больше не будет садиться на горячую плиту. И на холодную
тоже (Из записок менеджеров)
Нет работы спорее, чем работа разрушения. (Из записок менеджеров)
Никого нет без "но". (Пословица)
Прежде чем начать мстить, вы должны выкопать две могилы. (Китайская мудрость)
ПРИТЧА О КОНТРОЛЕ некий хозяин нанял рабочего переливать вино из чана в чан чтобы избавиться от осадка. Дня через два заглянув в погреб, он заметил возле одного из
чанов влажную пиалу. Оказалось, работник пьет вино. Хозяин запретил ему это, но тот
продол жал свое. Тогда был нанят надсмотрщик над работником. И в следующий свой
приход хозяин увидел уже две влажные пиалы - пили оба. (Басня Орбелиани, классика
грузинской литературы и философа, середина XVIII века)
Пенек небольшой, а воз перевернет. (Из записок менеджеров)
Организуй самого себя. (Из памятки организатора, составленной П. М. Керженцевым)
Ничего нельзя выиграть, не проигрывая. За все надо платить. (Из записок менеджеров)
Если вы проигрываете тигру в перетягивании каната, отдайте ему веревку, пока он не
добрался до ваших рук. Вы всегда достанете другую веревку. (Древняя мудрость)
Большинство плохих дел совершается под прикрытием хороших слов. (Из записок
менеджеров)
Не можешь удушить - обними! (Из записок менеджеров)
У меня противоречивые чувства, словно бы ловил рыбу. Удовольствие от ловли получил,
а рыбу не поймал. (Из записок менеджеров)
ПРЕЗУМПЦИЯ ДОБРОПОРЯДОЧНОСТИ - рассказ американского писателя Джека
Лондона "Любовь к жизни". Там речь идет о двух путниках, шедших по каменной
россыпи за Полярным кругом. Один из них вдруг упал, вывихнув ногу, а другой, Билл,
вместо того, чтобы помочь упавшему товарищу, даже не оглянулся, а поплелся дальше.
Это предательство было особенно чудовищным потому, что они были далеко от всякого
жилья и ни на чью помощь больной не мог рассчитывать. Казалось бы, его судьба была
предрешена. Однако случилось иначе. Брошенный товарищ продолжал верить в своего
друга. Он ни разу не разрешил себе предположить, что его предали. Ему надо было
"уверить себя в том, что Билл его не бросил, что Билл, конечно, ждет его у тайника. Он
должен был так думать, иначе не имело никакого смысла бороться дальше, - оставалось
только лечь на землю и умереть". Со сломанной ногой, разбитым большим пальцем ноги,
имея всего шестьдесят семь спичек, человек шел по каменной пустыне в белом безмолвии
зимы... Он почти потерял представление о том, где он и куда идти. Он встретился с
больным волком, нож и ружье потерял. И вдруг он увидел свежие кости и мешочек Билла,
набитый золотом. Он понял, что это были кости Билла, обглоданные волком Билл бросил
его, но, оставшись один, расплатился за свое предательство: сам стал добычей волка. Но
больной путник - это человек. Он не станет сосать кости Билла и не возьмет золото. А
Билл стал бы... Медленно, шаг за шагом, потеряв человеческий облик, но, все же
оставшись человеком, несчастный добрался до берега залива, где его увидели и подобрали
моряки с проходящего мимо судна. (Из записок менеджеров)
Если бы другие не делали ошибок, откуда бы я знал, что поступаю правильно? (П. С.
Таранов)
Хитрость - признак ума недалекого. (Франсуа Ларошфуко)
ЖИТЕЙСКАЯ МУДРОСТЬ состоит в том, чтобы в мотивах своих поступков
систематически распознавать и выбрасывать из них, как сорняки, мотивы человечности.
Когда хотят отомстить всему миру, расправляются с собой: когда недовольны собой,
мстят всему миру. (Из записок менеджеров)
Люди - не объекты, существующие, как столы и стулья: они живут, и если они
обнаруживают, что их жизнь сводится к простому существованию, подобно
существованию столов и стульев, они совершают самоубийство. (Уильям Ирвин Томсон)
ФОРМУЛА ИСПОВЕДАЛЬНОЙ ОТКРОВЕННОСТИ: я лгу и тогда, когда говорю правду.
(П. С. Таранов)
Один из наиболее важных и полезных советов, который можно было бы адресовать
любому руководителю или любой компании, состоит в следующем: не стремитесь сделать
ваш бизнес слишком рациональным. Помните, что самые рациональные по складу
характера люди никогда не в состоянии начать ничего по-настоящему нового, тем более
открыть новое дело или начать новое предприятие. Они не стремятся бросить вызов
крупным компаниям в их отрасли, не стараются превзойти их, пусть даже с очень
ограниченными ресурсами, а главное - никогда не стремятся к лидерству в своей сфере
бизнеса. Подчеркнем - не к власти, а именно к лидерству. Когда бизнес становится
слишком аналитичным, слишком сконцентрированным на подсчете затрат и выгод,
уровней риска и доходов, это отпугивает тех, кто стремится к увеличению доли рынка, к
динамичному росту и к месту под солнцем. Ваша компания в этой ситуации рискует
потерять самых талантливых, самых предприимчивых, самых увлеченных своим делом
работников. Не забудьте, что конкурент, которого легче всего спровадить с рынка, самый рациональный по своему деловому поведению. Единственное, что нужно сделать, это убедить его в вашей непредсказуемости и нелогичности. Каждое дело, которое
требует для своего ведения более одного человека, является своего рода товариществом. С
того момента, когда предприниматель привлекает людей в помощь своему делу, даже если
бы это был мальчик для посылок, - он выбирает себе компаньона. (Генри Форд старший)
Доброе намерение злого человека не отличишь от злого намерения. (Из записок
менеджеров)
Человека скорее сломаешь или задавишь, чем переделаешь. (Александр Круглов)
Престиж - буквально, "лицемерие", замещающее собою мораль Собственно, для многих
он и составляет всю их мораль. (Из записок менеджеров)
ДОСТОИНСТВО. Прекрасная этимология слова "достоинство" была предложена в одной
телепередаче, посвященной этой теме, - прекрасная, хоть и неверная - достоинство - то,
что "до стоимости". (Из записок менеджеров)
Ты вечно попадаешь под свое собственное дурное влияние. (Одно из замечаний Айболита
Бармалею в художественном фильме Ролана Быкова "Айболит-66")
Дурак - категория на 80% моральная. (Из записок менеджеров)
В каждой шутке есть доля шутки. (Из записок менеджеров)
Мы никогда не будем придавать себе слишком важного вида, если сможем быть уверены,
что мы на самом деле то самое, что о себе думаем. (Шефтсбери)
Надо уметь на риск решаться, но нельзя рискованное советовать. (Шефтсбери)
С древности человек замечает, что независимость зиждется более всего на умении сказать
"НЕТ". (Шефтсбери)
Не надо страшиться будущего и незачем быть почтительным к прошлому. Кто боится
неудач, тот ограничивает свою деятельность. На неудачах учатся. Честная неудача не
позорна, позорен страх перед ней Прошлое полезно, потому что указывает нам пути и
средства к дальнейшему развитию (Генри Форд старший)
Если, желая оправдать себя, я объясняю свои беды злым роком, я подчиняю себя злому
року. Если я приписываю их измене, я подчиняю себя измене. Но если я принимаю всю
ответственность на себя, я тем самым отстаиваю свои человеческие возможности Я могу
повлиять на судьбу того, от чего я неотделим. Я - составная часть общности людей.
(Антуан де Сент-Экзюпери, французский писатель)
Толпа всегда тупее одного человека средних способностей. Только объединив детей в
классы, взрослые достигают необходимого перевеса сил в свою пользу - добиваются,
чтобы детские умы спустились до такого уровня, который посилен для воспитателя. С
древнейших времен объединение детей в группы - прием номер один всякого обучения.
(Артем Арсеньев)
Никогда не знаешь, кто больше виноват в конфликте - кто задел или кто отреагировал. (Из
записок менеджеров)
В конфликте ни одна сторона не выглядит красиво, в особенности та, у которой меньше
хладнокровия. Судить же о правоте люди склонны именно эстетически. (Из записок
менеджеров)
Чтобы не отдаляться, иди навстречу. (Александр Круглов)
В терапии отношении ложь, как яд в медицине, одно из первых средств. Как и в медицине,
разумеется, яд остается ядом. (А. Круглов)
Кто пришел первым, тот уносит добычу. (Плавт, "Псевдол")
Доверие, оказываемое вероломному, дает ему возможность вредить. (Сенека)
Тяжесть доказательства падает на того, кто утверждает, а не на того, кто отрицает.
(Апостол Павел)
Жребий брошен! (Юлий Цезарь. Эти слова он произнес, когда принял решение перейти
реку Рубикон и начать, таким образом, гражданскую войну. Этим самым он нарушил
закон, по которому проконсул имел право возглавлять войско только за пределами
Италии, и начал войну с римским сенатом)
Одно дело скипетр, другое - смычок. (По преданию, таков был ответ известного
афинского лютниста египетскому царю Птолемею, когда последний в споре о музыке
настаивал на своем мнении)
Дружба, скрепленная стаканчиком, в большинстве случаев стеклянная. (Из записок
менеджеров)
Плохой человек тот, кого уж нет сил оправдывать. (Из записок менеджеров)
Мысли, как урожай, - снимать надо вовремя. (Из записок менеджеров)
Умей дорожить тем, чем дорожат те, кем ты дорожишь. (Из записок менеджеров)
Приятен в общении человек, не замечающий наших мелких несходств. Но тот, кто
замечает их доброжелательно - неотразим. (Из записок менеджеров)
Кто не падал - тот не поднимался. (Из записок менеджеров)
Чтобы быть сносным, нужно уметь быть в чем-то и грубоватым. (Из записок менеджеров)
Сын мой, разве ты не знаешь, как мало надо ума, чтобы управлять миром (Эту фразу, по
преданию, произнес римский папа Юлий III в ответ на речь одного монаха, в которой тот
выразил сочувствие папе по поводу лежащего на нем тяжелого бремени управления
миром)
С первого удара не падает ни одно дерево. (Древнеримская мудрость)
Добрая слава - второе имущество. (Публий Сир)
Дважды повторенное нравится. (Гораций)
Приветливо говорят о собаках, пока не пройдут мимо них. (Латинская поговорка)
Хороший пастух должен стричь овец, а не сдирать с них кожу. (Таковым был ответ
императора Тиберия римским наместникам, предложившим увеличить и без того немалый
налог с местного населения)
БЕРЕГИСЬ, ЧТОБЫ НЕ УПАСТЬ! (По обычаю в Древнем Риме позади полководцатриумфатора ставили раба, который во время триумфального шествия выкрикивал эту
фразу триумфатору, чтобы умерить его гордость и напомнить ему, что он только человек)
Противное излечивается противным. (Принцип аллопатической медицины)
Семь раз отмерь, один раз отрежь. (Русская пословица)
О принципах не спорят. (Из записок менеджеров)
Кто начал, половину сделал. (Из записок менеджеров)
Когда двое ссорятся, третий радуется. (Из записок менеджеров)
Человеку свойственно ошибаться. (Сенека)
Исход крупных дел часто зависит от мелочей. (Из записок менеджеров)
И у врага дозволено учиться. (Овидий)
Когда железо горячо, каждый ковать может. (Из записок менеджеров)
Пусть будет выслушана и другая сторона. (Положение римского судебного права. Есть
мнение, что эта формула принадлежит Августину Аврелию)
Мужчинам подобает небрежная внешность (Известная латинская формула, то есть
мужчинам не пристало слишком заботиться о своей внешности)
Храбрым судьба помогает. (Теренций)
Взгляды, мнения - собственность Вкусы, привычки - собственность. Давайте уважать их
хотя бы в этом качестве. (Александр Круглов)
Разбери, кто прав, кто виноват, да обоих и накажи. (Совет бывалых управленцев)
Бойся того, кто тебя боится. (Персидская пословица)
Чрезмерная учтивость влечет просьбу. (Китайская пословица)
Совет, данный кому-либо в присутствии других людей, воспринимается как упрек.
("Кабус-наме")
Ты хочешь нравиться людям? Цени их ум. (К. Гельвеций, французский философ)
ЗАКОН ХОРОШЕЙ ФОРМЫ, ИЛИ ЗАКОН ПРЕГНАНТНОСТИ. Если существует
несколько возможных восприятий формы, то обычно выбирается то из них, которое
является наиболее простым, упорядоченным и осмысленным. Эта линия точек с первого
взгляда покажется большинству наблюдателей тремя группами по две точки Их можно
воспринять иначе, например, прочертив линию между близкими точками. Необходимость
изменить рисунок для того, чтобы расположение точек выглядело иначе, доказывает, что
существует доминирующее восприятие или форма, более "прегнантная", чем другие
(Открытие немецкой школы гештальтпсихологии)
Любимцы общества, те, кого называют душа-человек, - это люди, лишенные
стеснительного эгоизма где бы они ни оказывались, они не испытывают неудобства и
помогают не испытывать его всем прочим. (Ральф Эмерсон, американский философ)
Чтобы иметь влияние на людей, надо думать только о них, забывая себя, а не вспоминать
о них, когда понадобится напомнить им о себе. (Ключевский, русский историк,
общественный деятель)
Орел не ловит мух. (Из записок менеджеров)
Жизнь подобна игрищам - иные приходят на них состязаться, иные торговать, а самые
счастливые - смотреть. (Пифагор)
Приспособляясь, люди хотят сохранить себя и, в то же время, теряют себя. (Михаил
Михайлович Пришвин, русский писатель)
Недостаточно иметь заслуги, надо уметь людям понравиться. (Ф. Честерфильд)
УМ ЧЕЛОВЕКА МОЖНО ОПРЕДЕЛИТЬ ПО ЕГО ОТНОШЕНИЮ К КУКОЛЬНОМУ
СПЕКТАКЛЮ. Есть наивные, которые, не замечая ничего, открыв рот, наблюдают за
действом, есть другие, которые, видя веревочки кукловодов, начинают громко показывать
на них, мешая себе и всем остальным, а есть третьи, которые знают, что "все в мире
несовершенно", и потому понимают, что несовершенен и этот спектакль, тем более,
кукольный. (Эрнест Ренан, XIX век, французский писатель, исследователь раннего
христианства)
Обыватель - это человек, постоянно и с большой серьезностью занятый реальностью,
которая, в самом деле, нереальна. (Артур Шопенгауэр, немецкий философ)
Рабский поступок - не всегда поступок раба. (Георг Лихтенберг)
В каждом доме есть один раб - сам хозяин. (Мудрость Менандра)
Я не нуждаюсь в друге, который повторяет каждый мой жест- это проделывает гораздо
лучше моя тень (Плутарх)
Стерпев пороки друга, наживешь их себе. (Публий Сир)
Лучше приобрести друзей, которые бы обличали тебя (Кекавмен)
Давайте уважать наших противников за ту же честность побуждений, на которую мы
претендуем сами. (Махатма Ганди)
От слепой преданности недалеко до неверности. (Японская пословица)
Говорят не факты, а их истолкователи. (А Васильев, Москва)
ВСЕГДА СЛЕДУЕТ ЗАДУМЫВАТЬСЯ - не слишком ли мы любезны,
- не утомительно ли мы услужливы,
- не слишком ли раздражительны,
- не склонны ли к рискованным признаниям,
- не чересчур ли часто рассказываем о своих заботах и неприятностях или, наоборот,
хвастаемся успехами;
- может быть, мы говорим слишком безапелляционно, громко, нервозно (Из записок
менеджеров)
Каждый, кто идет в жизни собственным путем, - герой. Каждый, кто осуществляет то, на
что способен, - герой. (Герман Гессе)
Если сами мы холопы, то для нас не может быть героев. (Томас Карлейль)
Не ищите подлецов. Подлости совершают хорошие люди. (Александр Вампилов,
советский драматург)
Плохие люди выигрывают, когда их лучше узнаешь, а хорошие теряют. (Георг
Лихтенберг)
Мы не в силах придумать человеку лучшую похвалу, чем сказав, что он одарен от
природы. (Мишель Монтень)
ЧТО НУЖНО, ЧТОБЫ СТАТЬ ДЖЕНТЛЬМЕНОМ? "Это очень просто - нужно окончить
три колледжа". "Как, сразу?" - "Нет. Один колледж - вы, другой - ваш отец, а третий дед". (Английская аксиома)
Я убежден, что сознательно или подсознательно, в действительности ни один человек не
желает, чтобы его преемник преуспел. Все они порекомендуют тех кандидатов, которые,
вероятнее всего, потерпят неудачу и тем самым сделают их собственные достижения еще
более замечательными. (Харви Маккей)
Молва не всегда ошибается. (Из записок менеджеров)
Кто хочет учиться без книг, тот решетом воду черпает. (Из записок менеджеров)
Почести меняют характер, но редко в лучшую сторону. (Из записок менеджеров)
Обязательство исполнить невозможное не имеет силы. (Цельс Младший, формула
римского гражданского права)
По отношению к врагу все дозволено. (Положение обычного права)
Чем тщательнее это скрывается, тем яснее обнаруживается. (Из записок менеджеров)
ТРИ ВЕЩИ, КОТОРЫХ НЕЛЬЗЯ ДОСТИГНУТЬ: человеколюбия без скорби; знания без
заблуждения; храбрости без страха (Конфуций)
В военных делах наибольшую силу имеет случайность. (Из записок менеджеров)
Тяжесть, которую умело носят, становится легкой. (Овидий)
Закон должен быть выражен в словах, внушающих трепет. (Тит Ливии)
Велик на малые дела. (Любопытное определение, популярное в Древнем Риме)
"БАШМАЧНАЯ" АНАЛОГИЯ В УПРАВЛЕНИИ - стоптанную обувь сразу не
выбрасывают, хранят, питают приверженность как к "дорогому прошлому", уже без
сожаления надевают для работы на даче, "по бедности" - чинят, но "для выхода" больше
не используют - не годится. Взгляните вокруг, опустите взор, поразмышляйте и не
забудьте: новым дорогам - новая обувь? (П. С. Таранов 1993 г.)
Сосредоточенность - вечная тайна всякого совершенства. (Стефан Цвейг)
"ПРАВИЛО БУРАВЧИКА": чтобы продвигаться, надо вертеться. (Л. Л. Ратнер, юморист,
г. Санкт-Петербург)
Талант - как драгоценный камень: чем больше труда вложишь, чтобы его отшлифовать,
тем он прекраснее.
В ряде случаев я пытался оживить некоторых менеджеров. Но у меня ничего не
получалось, они просто не способны были справляться со своими обязанностями. Чарли
Бичем говаривал, что, как только парень дорос до двадцати одного года, его характер и
привычки вы уже никогда не сумеете изменить. Вам кажется, что вы сможете сделать это,
но его представление о самом себе уже закостенело. Никто уже не обладает достаточной
скромностью, чтобы, став взрослым, продолжать учиться. (Ли Якокка)
Женщинам вообще не следует доверять работу, связанную с воздействием на людей, по
той причине, что главный недостаток женского характера - несправедливость - качество
совершенно не обязательное при разборе конфликтов и регулировании поведения.
(Мнение некоторых психологов)
Вопрос "Разве при создании фильма вам не приходится в первую очередь думать об
аудитории, которую вы хотите завоевать?" - "Э-э-э". Это ошибка. Как раз тут то и
кончается творчество. Стоит только вспомнить об аудитории, вы тотчас начинаете искать
основание для своего замысла. А раз вы это делаете, значит, вы уже сравниваете замысел
с предыдущими работами, с известными стандартами, с чьим то успехом Вы уже
занимаетесь подражательством. А для того, чтобы, пойти в неведомое, конечно, нужно
много мужества. Вы должны быть готовы к встрече с неудачей". (Питер Брукс, рекламист)
Руководитель - диктатор во время работы. (В. И. Ленин)
Люди планируют будущее, а оно оставляет людей в дураках. (Один американский
ученый)
Болезнь одна лишь заразительна, здоровье не заразительно; то же самое с заблуждением и
истиной. Вот почему заблуждения распространяются быстро, а истина так медленно. (Из
записок менеджеров)
Помни, знание не зарождается внутри человека, если каждый день он не повторяет, не
слышит, всю жизнь не отстаивает задуманное. (Эпиктет)
ОТЛИЧИЕ ПЕССИМИСТА ОТ ОПТИМИСТА пессимист, осилив половину пути, думает
"Шел - шел, а еще сколько тащиться осталось", - и теряет последние силы. А оптимист на
том же месте скажет себе "Эх я и молодец, столько одолел, одолею и еще малость". (Из
записок менеджеров)
ПРИНЦИП ПЯТИДЕСЯТИ ПОПЫТОК, из пятидесяти попыток сделать безнадежное дело
одна обязательно удается. При условии, что попытки разнообразны' (В. Л. Леей)
Говорить - беда, а молчать - другая. (Из записок менеджеров)
Беда стране, где раб и льстец. Одни приближены к престолу, А небом избранный певец
молчит, потупя очи долу. (А. С. Пушкин)
Счастливые не замечают, что они пребывают в аду. Вот почему счастливым можно быть
только заранее. (В. Цыбин)
Совесть - это душа думает. (В. Цыбин)
ТИПИЧНЫЙ ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖЕР обладает следующими характерными
особенностями. Он имеет университетский диплом по инженерной специальности,
поступил в частную компанию, а не в государственную организацию и не занялся частной
деятельностью. Он проработал в одной компании, по крайней мере, 10 лет. Он
продвигался по служебной лестнице медленно, но верно, н после некоторой конкуренции
был назначен директором. Он упорно трудился, потому что были обеспечены
устойчивость положения и шансы на продвижение. Он часто задерживался по вечерам на
работе. Он и его коллеги, которые поступили на службу в компанию приблизительно в то
же время, не слишком сильно конкурировали друг с другом, поскольку каждый
продвигался до определенного уровня приблизительно одинаково. У него есть своя
специальность, но в соответствии со статусом его переводят из одного отдела в другой из
конструкторского в производственный или из отдела сбыта на работу с кадрами. Таким
образом, он до известной степени обладает широким кругозором. У него есть чувство
перспективы, потому что много лет он проработал в одной компании и привык мыслить,
исходя из долгосрочных соображений. Он отождествил себя с компанией и хочет, чтобы
она росла и процветала. Он восприимчив к взаимоотношениям в коллективе и, без
искусства, строить их не смог бы выполнять свои функции удовлетворительно. Чтобы
проработать в течение всей жизни, он обязан ко всем относиться по-дружески. Он должен
работать как член команды. Его подчиненные компетентны, и он должен опираться на
своих компетентных подчиненных Чтобы быть убедительным для других, ему
необходимо быть достаточно информированным и рациональным. На высшем уровне он
работает как член высшего комитета по управлению и участвует в принятии
инновационных решений. (Из записок менеджеров)
Пресмыкающиеся никогда не становятся на колени. (Александр Перлюк. г Кировоград)
Чем больше помощников, тем труднее с ними справляться. (Александр Перлюк. г
Кировоград)
Если есть что сказать, лучше молчи. (Александр Перлюк. г Кировоград)
Никогда не будьте пионером, это не окупается. Пусть пионером будет кто-то другой, а уж
затем, когда он покажет, что может быть сделано, делайте это в больших масштабах и
быстрее. Но позвольте кому-то другому взять на себя риск и потратить дополнительное
время, чтобы показать вам, как надо действовать. (Лео Бэйкланд, основатель компании
"Бекелит")
Мое дело - как у капитана корабля. Ему доложили - пробоина. Он скомандовал - заделать
пробоину! А сам - не отрываясь, смотрит вперед. (Владимир Федорович Карпов,
генеральный директор ПО "Жданов тяжмаш" в 80-е годы, рассуждение на тему, что
руководитель не должен "ложиться под события")
"Где это в законе написано, чтоб народу волю давать? Я не могу дозволять-с. Ежели я не
стану их разгонять да взыскивать, то кто же станет? (А. П. Чехов, рассказ "Унтер
Пришибеев")
"Мацусита" желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество
дешевыми, как вода, электробытовыми приборами (Деловое кредо японской компании
"Мацусита электрик компани")
ФИРМА ГАРАНТИРУЕТ
" - Скажите, пожалуйста, где у вас склад для хранения кормов?" - спросил я крестьянина, о
хозяйстве которого снимал телевизионный репортаж. Хозяйство представляло собой два
длинных одноэтажных сарая. В них содержались тысяч кур-несушек
- Не вижу я и места, где вы держите снесенные курами яйца? - допытывался я
- Зачем мне склад, если кормов - лишь суточный запас? - ответил крестьянин вопросом на
вопрос.
- Чем же вы собираетесь кормить кур завтра?" - не унимался я
- Завтра корма привезет господин Хосода. Он специализируется на них, - сказал
крестьянин
- А если не привезет? - предположил я
- То есть, как не привезет? - переспросил крестьянин с интонацией, будто я усомнился в
неизбежности восхода солнца
- Ну, вдруг умрет. - решил я смоделировать экстремальную ситуацию
- Жена господина Хосоды привезет. - Крестьянин говорил со снисходительной
уверенностью гроссмейстера, разбирающего для любителя шахматную партию.
- Жена будет хоронить мужа - стоял я на своем.
- Сын господина Хосоды привезет. - Для крестьянина это было очевидней таблицы
умножения.
- Сын уедет на похороны тоже'
- Сосед господина Хосоды привезет
- У вас, что же, такой строгий подписан контракт с господином Хосодой? - спросил я
- Зачем нам контракт? - удивился крестьянин - Господин Хосода, - разъяснил он, пообещал мне привозить корма каждый день
- Ладно, - сдался я (Из книги тележурналиста Владимира Цветова "Пятнадцатый камень
сада Реандзи" о любопытной жизни современной Японии)
СИНДРОМ "СОЛОМИНКИ, ЧТО ВЕРБЛЮДА СЛОМАЛА"' можно слишком уж
сосредоточиться на точном измерении веса этой соломинки и не учесть остальные 700
фунтов поклажи на теперь уже сломанной спине верблюда. (Мудрость)
Все болезни от докторов. (И. Амосов, врач, профессор, Киев)
Душевное здоровье - это возможность жить полной жизнью. Это не только возможность,
но и способность и желание жить содержательно. Это не только легкое ощущение
благодушия и светлое настроение Душевное здоровье включает в себя и страдание
Душевно здоровый человек умеет и осмеливается страдать (Мартти Палохеймо, финский
врач)
Лучше ошибаться с Платоном (мудрецом), чем судить правильно с другими
(обыкновенными) людьми. (Из записок менеджеров)
Чем больше преуспевание, тем меньше следует ему доверяться. (Из записок менеджеров)
Близость уменьшает уважение. (Клавдиан)
Многое прощая, сильный становится еще сильнее. (Из записок менеджеров)
Осуждая технократизм на словах, мы фактически пошли у него на поводу, сделав главный
упор на техническое образование" подготовку инженеров. Исторически такой путь
оправдан, ибо наука об организации и управлении была в свое время главным образом
наукой об организации технологических процессов. Но теперь вышла на первый план
наука об управлении людьми. В центре внимания - человеческий фактор Хорошо
известно, что пониманием этого во многом объясняются поразительные успехи Японии.
Среди японских управляющих высшего уровня не многим больше половины имеют
инженерно-техническое образование, а в США - только 20%, остальные - юристы
социологи, психологи, короче, гуманитарии. У нас не на 80% высшее звено управления
составляют инженеры. Положение с рядом гуманитарных профессий у нас буквально
трагическое. Если в США, например, психологов насчитывается около ? тысяч и даже в
маленьких Нидерландах - за 11 тысяч, то у нас их лишь 5 тысяч. С социологами дело
обстоит еще хуже. Остро ощущается нехватка юристов. (В. Терещенко, доктор
экономических наук, город Киев)
НАИБОЛЕЕ ОБЩИЕ ПРЕПЯТСТВИЯ ТВОРЧЕСКОМУ ПОДХОДУ
- поиск единственно правильного ответа или идеального решения;
- приспособление, выдача ожидаемого ответа, "боязнь господина";
- слишком поспешное решение, неспособность отсрочить критику на время вызревания
идеи,
- неспособность поставить явное под сомнение,
- боязнь выглядеть глупым. (Из записок менеджеров)
Стремись к цели, но живи сегодняшним днем. (Тимо Санталайнен и другие)
Хорошее управление исключает наличие плохих взаимоотношений. (Тимо Санталайнен и
другие)
Мы должны рассказывать другим о хороших сторонах наших дел, которыми заслуженно
гордимся. Самоуверенность является важнейшим принципом бизнесмена.
Самоуверенность начинается с того момента, когда мы начинаем уважать себя Неплохо
помнить, что самоуверенность заразительна, но столь же заразительно и отсутствие
самоуверенности. (Тимо Санталайнен и другие)
- Я, - сказал Агафон, - не в силах спорить с тобой, Сократ. Пусть будет по-твоему. - Нет,
милый мой Агафон, ты не в силах спорить с истиной, а спорить с Сократом - дело
нехитрое (Платон. Диалоги)
Несчастный, взволнованный или рассерженный мужчина - потенциальная жертва"
несчастных случаев. Кстати, такой человек склонен излишне много есть и пить. (Миссис
Дейл Карнеги)
"ФИЛЬТР ВЛАСТИ" на фирме. Новая информация не будет формировать реакцию на
изменения во внешней среде, если руководители со стратегическим и творческим
мышлением не будут обладать достаточным весом, чтобы обеспечить признание
актуальности этой информации Например, многие прогрессивные фирмы уделяют
большое внимание повышению квалификации руководителей среднего и низшего звена.
Как правило, при прохождении курса повышения квалификации как в райках фирмы, так
и за ее пределами, у таких руководителей изменяется тип мышления, в то время как их
собственные руководители, направляющие их на учебу, продолжают придерживаться
прежнего типа мышления, ставшего для них привычным. Когда же руководители среднего
звена возвращаются к своей работе, их новое мышление встречает враждебное отношение
со стороны коллег, занимающих равное с ними положение, и безразличие, либо неприятие
со стороны начальства. Было отмечено три типа реакции на подобное отношение. Одни
остаются верными старому типу мышления, забывая "книжное учение" Другие уходят из
фирмы. Третьи начинают "бороться с системой", однако не достигают успеха, не имея
достаточной власти и квалификации, чтобы добиться изменений в управлении. (В
западной социологии, часто исследуют производственные организации как систему
власти и влияния руководителей, специалистов, заинтересованных групп на фирме,
состоящие не только из их должностных обязанностей, утвержденных в организационной
структуре, но и неформального статуса)
Каждый герой - Самсон сильный гибнет от происков слабых и многочисленных, - если его
терпение лопнет, он придавит их и будет придавлен сам; или же он просто Гулливер среди
лилипутов, которых так много, что они, в конце концов, все равно возьмут над ним верх.
(Артур Шопенгауэр)
НЕКОТОРЫЕ ПРИЗНАКИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО СОПРОТИВЛЕНИЯ
ИННОВАЦИЯМ: "Терпение и труд все перетрут" - отказ; "Начнем новую жизнь с
понедельника" - откладывание на потом; "Не сыграть бы в ящик" - неопределенность;
"Новый клич разбил паралич" - отсутствие внедрения; "Чем больше тратим краски на
лозунги, тем меньше верим в сказки" - стратегическая неэффективность; "Чего босс не
знает, от того и не страдает" - саботаж; "Давайте вернемся назад к настоящей работе!" отступление. (Из записок менеджеров)
Многих должен бояться тот, кого многие боятся. (Публий Сир)
Ценность дару придает сам дарящий (Из записок менеджеров)
Не наказывай грозным бичом того, кто заслуживает лишь плетки (Гораций)
ПУСТЬ САПОЖНИК СУДИТ НЕ ВЫШЕ САПОГА. Слова эти переведены с греческого
языка и были сказаны знаменитым художником древности Апеллесом при следующих
обстоятельствах. Однажды какой-то сапожник заметил ему, что башмаки на его картине
нарисованы неверно. Апеллес признал замечание вполне правильным, но когда сапожник,
вообразив себя знатоком дела, вздумал критиковать всю картину, Апеллес возразил ему
"Сапожник, знай свою колодку!" (Из записок менеджеров)
Не пытайся, или оканчивай. (Из записок менеджеров)
Нет ничего более темного, чем человеческие намерения. (Из записок менеджеров)
Желание - стимул. (П. С. Таранов)
Излишняя забота скорее портит, чем поправляет. (Из записок менеджеров)
Великих дел, не сопряженных с опасностями, не бывает. (Из записок менеджеров)
Новый король - новый закон. (Из записок менеджеров)
Большая буря непродолжительна. (Из записок менеджеров)
ГИПНОЗ "ПРЯМИЗНЫ" (наукой не объяснен). Если на полу провести мелом прямую
линию и перед ее началом поставить курицу, бедная птица так и замрет, уткнувшись в нее
носом, так и оцепенеет. (Из записок менеджеров)
Один из старейших текстовиков рекламы Уолтер Уэйр: "За свои первые пять лет в
рекламе я проникся чувством превосходства избранной профессии, превосходства в том
смысле, что она оперирует приемами и средствами, способными повлиять на людей,
которых ты никогда и не увидишь, способными заставить этих людей совершить
действия, о которых они и не помышляли. Следующие несколько лет я провел в попытках
избавиться от этого превратного представления. Обнаружилось, что, несмотря на всю
приобретенную сноровку в искусстве увещевания, я не обрел и половины
проницательности и мудрости тех миллионов людей, за общение с которыми мне платили
деньги. Пришлось разувериться в своих представлениях о причинах совершения покупок
и познать истинные причины их совершения. Так что на самом деле люди оказывали свое
влияние на меня. Я понял, что огромный вклад, вносимый рекламой, прямо
противоположен тому, который ей обычно приписывают. И вклад этот заключается не в
навязывании людям того, что хочет реклама, а в навязывании рекламе того, что хотят
люди".
Деление потребителей на категории в зависимости от готовности принять и опробовать
новый товар: новаторы - 2,5% (от общего числа будущих постоянных потребителей;
ранние последователи - 13,5%; раннее большинство - 34%; запоздалое большинство - 34%;
отстающие - 16%. (По результатам зарубежных исследований)
Кто резко высказывает свои мнения о чужих действиях, тот обязывает этим и самого себя
действовать лучше Других (В. Г. Белинский)
Мы занимаемся не производством помады, а приобретением покупателей. На фабрике мы
делаем косметику. В магазине мы продаем надежду (Чарльз Ревлон, руководитель
американской корпорации "Ревлон косметике")
Если хотите ничего не бояться, вспомните, что бояться можно решительно всего. (Сенека)
Чем мрачнее предсказание, тем оно скорее сбудется. (Анатолий Злобин)
ЗАКОН НАДЕЖНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. Надежность организации обратно
пропорциональна численности ее звеньев и массе руководящих указаний. (К Арасланов)
Лучше не начинать, чем остановиться на полпути. (Из записок менеджеров)
Мне кажется, всякий, кто в здравом уме, всегда стремится быть подле того, кто лучше его
самого (Платон)
Я еще не такой подлец, чтобы думать о морали. Миллион лет прошло, пока моя душа
выпущена была погулять на белый свет, и вдруг бы я ей сказал: ты, душенька, не
забывайся и гуляй "по морали". Нет, я ей скажу - гуляй, душенька, гуляй, славненькая,
гуляй, добренькая, гуляй, как сама знаешь. А к вечеру пойдешь к Богу. (Василий
Васильевич Розанов, 1856-1919 гг., русский философ)
Пусть ненавидят, лишь бы боялись. (Излюбленное выражение императора Калигулы)
Пусть ненавидят, лишь бы одобряли. (Слова императора Тиберия)
Стресс - это не то, что с вами случилось, а то, как вы это воспринимаете. (Ганс Селье,
"отец" теории стресса)
Уважайте начальников. В конце концов, любой из "высокостоящих" действовал неплохо в
каком-то смысле, если ему удалось достичь соответствующего положения. Уважайте их
опыт и постарайтесь чему-то у них научиться. (Из записок менеджеров)
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОБРАЗУ ЖИЗНИ: Сохранение всего лучшего, достигнутого
человеком. Культивирование независимости от людей и вещей. Проявления сочувствия к
другим. Чередование веселья и уединения. Действие и наслаждение жизнью посредством
участия в группе. Постоянное овладение изменяющимися условиями. Совмещение
действия, наслаждения и созерцания. Жизнь в здоровом, беззаботном наслаждении.
Ожидание в спокойной восприимчивости. Стоическое самообладание. Размышление о
внутренней жизни. Частые рискованные поступки. Подчинение космическим целям.
(Собраны и обобщены американским социологом и психологом Чарльзом Моррисом)
СОВЕТ ПРЕЗИДЕНТА ЯПОНСКИХ ЭКСТРАСЕНСОВ "К примеру, вы сидите, заложив
нога за ногу В итоге позвоночник все время искривлен Происходит механическое
сдавливание позвоночного нерва и позвоночной артерии Все это влияет на зрение,
мышечную и сердечно сосудистую деятельность, рождает остеохондроз. Прямой
позвоночник точно антенна ловит энергию прямо из космоса Искривленный никак не
настроится на эту гигантскую космическую "электробатарею". В итоге человек сам себя
разряжает" (Иноске Йосими, один из самых знаменитых на Востоке экстрасенсов)
Тот, кто сможет дать потребителю лучшее качество по низшим ценам, непременно станет
во главе индустрии, безразлично, какие бы товары он ни производил. Это непреложный
закон (Генри Форд I)
Если новый метод приносит с собой какую-нибудь экономию, скажем, в пределах трех
месяцев покроет издержки нововведения, то он и проводится в жизнь (Он же)
Есть такое понятие - уровень притязаний. Если его завысить, создается перенапряжение,
человек "сгорает". (Из записок менеджеров)
Не делайте попыток сразу достичь полного усвоения и совершенного знания. Знания
накапливаются подобно селевому потоку никто не знает, когда он ринется с горы. Так и с
человеком - однажды он просыпается и понимает практически все, что касается предмета
изучения (Валерий Александрович Курайский, автор метода автодидактики)
Всякий вопрос нужно рассматривать с двух сторон.
Терпи закон, который ты сам сделал (Слова судьи Дюмулена французскому канцлеру
Поэту, подвергнутому суду)
Более поздние мысли обычно бывают и более разумными (Из записок менеджеров)
Лучше умереть, чем быть опозоренным. (Кредо, завещанное нам древними)
Измену я люблю, но изменника не хвалю. (Плутарх)
Кто крепко любит, тот сильно наказывает. (Древнеримская присказка)
Кто не может бить по ослу, тот бьет по попоне. (Из записок менеджеров)
Кто пользуется своим правом, тот не нарушает ничьего права. (Принцип римского права)
Кто хочет съесть ядро, должен разбить орех. (Из записок менеджеров)
Если хотите лучше воспринимать всякую информацию, становитесь лицом на восток.
Спать надо головой на север, или в промежутке с севера на восток Кто хочет
воспринимать таинственную, первичную или еще космическую информацию, - спите
головой в направлении Полярной звезды, которая считается центром Вселенной (Василий
Саввич Стеценко, геофизик, врач, экстрасенс-космосовед)
Кто не умеет умалчивать, не умеет царствовать. (Из записок менеджеров)
Отвага - свойство цветущего возраста. (Из записок менеджеров)
Каждому свое. (Цицерон)
Нельзя научиться хотеть. (Из записок менеджеров)
Стремящийся к славе должен избегать пиров, неги и женщин. (Из записок менеджеров)
Правда родит ненависть. (Теренций)
"ПРИНЦИП ЕНОТА" Маленький енот собирал в лесу хворост. Он набрал большую
вязанку сухих веток и отправился домой. Ему нужно было перейти речку. Мост был
старый, скрипучий, и енот очень боялся. Осторожно перебирая лапами, он уже подходил к
берегу Случайно глянул вниз. О ужас' На него смотрело огромное лохматое чудовище.
Енот быстро показал ему кулак - чудище тоже показало кулак, енот пригрозил ему палкой
- палкой пригрозили и ему. Енот бросился бежать. Запыхавшись, он прибежал домой, к
маме.
- Никогда, никогда больше не пойду в лес. В речке живет кто-то страшный, злой
- Малыш, не пугайся так сильно, - утешила его мать - Знаешь что? Попробуй улыбнуться
чудищу.
Енот снова побежал на мост, собрал все свое мужество и глянул вниз. Чудище
настороженно смотрело на него. Тогда енот нагнулся и улыбнулся. И что же? На него
смотрело добродушное, милое, веселое существо. (Из записок менеджеров)
Новая информация не будет формировать реакцию на изменения во внешней среде, если
руководители со стратегическим и творческим мышлением не будут обладать
достаточным весом, чтобы обеспечить признание актуальности этой информации. (И.
Ансофф, профессор, американский специалист по вопросам управления)
Руководитель государственного учреждения должен обладать в высшей степени
способностью привлекать к себе людей и в достаточной степени солидными научными и
техническими знаниями для проверки их работы. Это - как основное. Без него работа не
может быть правильной. С другой стороны, очень важно, чтобы он умел
администрировать и имел достойного помощника. (В. И. Ленин)
ЭФФЕКТ НАБЛЮДАТЕЛЯ. Если мышь смотрит на Вселенную, меняется ли от этого
состояние Вселенной? (А. Эйнштейн)
Я могу быть не согласным с вашим мнением, но я отдам жизнь за ваше право высказывать
его (Вольтер)
Близко к вершине, близко к погибели. (Из записок менеджеров)
Два уха и один язык нам даны для того, чтобы больше слушать и меньше говорить (Зенонстоик, греческий философ)
ЭФФЕКТ ЗАПУТЫВАНИЯ. Когда говорят много о малом, мало думают о значительном.
(Отто Эрнст, нем. специалист по искусству деловой беседы)
Самолет красив не потому, что летает, а он потому и летает, что красив. (Из записок
менеджеров)
Многие, даже самые преуспевающие предприниматели, неизбежно подвергаются критике
за витание в заоблачных высях, за мышление космическими категориями, за нежелание
спуститься, снизойти в своих мыслях на грешную землю. Все эти критики попросту не
понимают, что без этого преуспевающие ныне бизнесмены никогда бы не выбились в
лидеры, что мышление перспективными вещами - удел сильных и настойчивых. И что
именно благодаря этому, они никогда не останавливаются на достигнутом, не
удовлетворяются сделанным (Из записок менеджеров)
Правда и состоит а том, чтобы говорить то, что думаешь, даже если заблуждаешься
(Юрий Власов, советский спортсмен)
Ты говоришь, что вокруг тебя все дурные люди. Если ты так думаешь, то это верный
признак того, что ты сам очень плох (Л. Н. Толстой)
Как трудно быть вполне довольным кем-то (Жан де Лабрюйер)
Стоит ли возмущаться тем, что люди черствы, неблагодарны, несправедливы, надменны,
себялюбивы и равнодушны к ближнему? Такими они родились, такова их природа, и не
мириться с этим - все равно, что негодовать, зачем камень падает, а пламя тянется вверх.
(Жан де Лабрюйер)
За дело сгоряча тебе не должно браться, Таков закон - ты можешь просчитаться (Хуан
Мануэль, испанский писатель)
Мы охотнее общаемся с теми, кто нам нравится, чем с теми, кого мы уважаем. (Кребийон
- сын)
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ: его суть в получении исчерпывающего представления
о состоянии объекта без того, чтобы контролировать все и вся. Как пишет известный
польский специалист по управлению С. Ковалевски, леснику, желающему сосчитать,
сколько и каких водится в лесу зверей, отнюдь не обязательно заглядывать под каждый
куст и за каждое дерево. Достаточно вести наблюдение у водопоя. Следует выявить сеть
символических "водопоев" - стратегических участков (критических точек) производства,
наблюдая за которыми контролер в состоянии вникнуть в деятельность соответствующего
подразделения (Из записок менеджеров)
ВЕЛИЧИНА "ПЕРВИЧНОГО КОЛЛЕКТИВА": "... величина отряда может колебаться от
? до ? человек. Больше ? человек иметь в одном отряде нельзя. Как показал опыт,
первичный коллектив, если он составлен из большого числа членов, слабо подчиняется
руководству своего старшего, а старший не в состоянии охватить всех членов отряда.
Первичный коллектив больше. Человек всегда стремится к разделению на два коллектива,
всегда есть линия разделения". (А. С. Макаренко, правило из опыта руководства
коммуной имени Ф. Э. Дзержинского)
Ничто так не похоже на искреннюю убежденность, как злобное упрямство, отсюда партии, заговоры, ереси (Жан де Лабрюйер)
Лесть - это агрессия на коленях. (Герхард Бранстнер)
Мы не можем относиться к одним и тем же вещам всегда одинаково: вслед за увлечением
всегда приходит отвращение. (Герхард Бранстнер)
Прямая противоположность тому, что говорят о делах и людях, часто и есть истинная
правда о них. (Герхард Бранстнер)
Мы редко до конца понимаем, чего мы в действительности хотим. (Франсуа Ларошфуко)
КАДРОВАЯ ДИАГНОСТИКА НА ЯПОНСКИХ ФИРМАХ Мне рассказывали, что
президент одной из фирм готовил для кандидатов в служащие форель. Следя за тем, как
они отделяют мякоть от костей, президент пытался определить характер кандидатов.
Президент другой фирмы приглядывался к манере кандидатов курить. Если человек
держал зажженную сигару большим и указательным пальцами и ломал окурок в
пепельнице, он, как считал президент, неуравновешен, всегда неудовлетворен, склонен к
агрессивности. Если же кандидат поворачивал конец сигареты к ладони, он, по мнению
президента, мог оказаться скрытным человеком. У того, кто гасил сигарету, выводя круги
в пепельнице, президент усматривал манию величия (Владимир Цветов, журналист)
Если ты нападаешь на личность или многих лиц, то поищи при этом что-нибудь такое,
чтобы похвалить. Это примирит с тобою не только непричастного свидетеля, но и
затронутого тобою, это придаст тебе ореол честности и больший вес твоим замечаниям.
(В. Гамильтон)
Истина рождается как ересь и умирает как заблуждение. (Г. В. Гегель)
Обстоятельства выше нас. (Из записок менеджеров)
СЕКРЕТ ЯПОНСКИХ ЭНЕРГИЧНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ, позволяющий чувствовать себя
великолепно во время многочасовых утомительных переговоров. Все дело в специальных
дыхательных упражнениях, навыками которых японские предприниматели владеют
безукоризненно. Эти упражнения следует проводить при первых признаках
надвигающейся усталости. Все происходит столь искусно, что деловой партнер ничего и
не замечает во время беседы. Итак, необходимо в течение шести секунд глубоко и
равномерно вдохнуть воздух, затем на шесть секунд задержать дыхание и наконец в
течение шести секунд так же равномерно и понемногу выдохнуть его. Эти упражнения
следует повторить по мере надобности (Из записок менеджеров)
Труднее всего консерваторам. Каждый раз приходится придумывать что-то новое, чтобы
сохранить все по-старому. (Антон Лигов)
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ФЕНОМЕН КРАСНОГО СВЕТОФОРА. Все знают, что это
предупреждающий об опасности запретительный знак, но каждый уверен, что именно его
"пронесет". (Из записок менеджеров)
Не ставьте себя на пьедестал - неоткуда будет падать. (Кришнамурти, современный
индийский философ)
Следует всегда помнить, что мы не можем управлять событиями, а должны
прилаживаться к ним. (Эпиктет)
НЕВОЛЬНЫЕ ОШИБКИ (в гостях)- познакомиться с кем-то вторично;
- опрокинуть рюмку с вином;
- рассказать внимательным слушателям неудачный анекдот;
- поинтересоваться у соседа по столу: "Вы не знаете, кто эта болтливая блондинка?" И
получить ответ "Это моя жена";
- проявляя чуткость, спросить у знакомого "Как себя чувствует Ваша супруга?" И
услышать в ответ' "Уже год как умерла" или "Мы давно разошлись" (Из записок
менеджеров)
Вспомни, тебя или даже будто в этом что не тот тебя оскорбляет, кто поносит бьет, но
твое чисто субъективное мнение, есть что то обидное (Эпиктет)
Живописец Апеллес, увидев, что один из его учеников изображает "золотую Елену"
(одетую в лучшие свои наряды и с массой украшений), заметил "О, юноша, будучи не в
силах изобразить Елену прекрасной, ты нарисовал ее богатой" (Из записок менеджеров)
БРАК. А ЧТО ЭТО ТАКОЕ? В сборочном цехе телевизорного завода концерна "Мацусита
дэнки" я попросил главного инженера дать интервью для телепрограммы, которую снимал
о концерне Кинооператор включил камеру, я пустил магнитофон
- Бывает ли в цехе брак?
- Что? - переспросил главный инженер
- Брак, - повторил я
- А что это такое? - удивился главный инженер. Останавливаю магнитофон. Кинооператор
опускает камеру. Ясно, что без уточнения терминологии интервью не получится
- Неужели вы не знаете, что такое брак. - Я не верил в искренность главного инженера
- Что вы имеете в виду под браком? - в свою очередь спросил главный инженер
- Предположим, с конвейера сходит собранный телевизионный приемник, - принялся
объяснять я - Вы включаете его в электросеть, а он не работает. Или начинает работать и
через некоторое время гаснет.
- Но почему же собранный у нас телевизор не должен работать. - Главный инженер даже
обиделся. - Землетрясения на заводе не было, в цехе не вспыхивал пожар, наводнение
конвейер не заливало.
Я понял, что брак ассоциируется у главного инженера со стихийным бедствием
- Уж не хотите ли вы сказать, что ваша продукция
сплошь отличного качества? - Я почувствовал безотчетное раздражение.
- К сожалению, не сплошь, - сокрушенно сказал главный инженер. - Дефекты случаются.
- Много? - спросил я. Сознаюсь, в это мгновение я испытал, к стыду своему,
удовлетворение.
- Много, - убито ответил главный инженер. - Пять тысячных дефекта на телевизионный
приемник. Один дефект на 100 телевизоров, подсчитал я.
- Что же это за дефекты?
- Например, винт, которым крепится задняя крышка к корпусу телевизора, не совсем
точно идет по резьбе. (В. Цветов, журналист)
Порок не остается безнаказанным, так как быть порочным - это уже наказание. (Боэций,
480-. гг., римский философ)
Все зависит от убеждения. (Моним, греческий философ)
Не доброта, а гордость обычно побуждает нас читать наставления людям, совершившим
проступки; мы укоряем их не столько для того, чтобы исправить, сколько для того, чтобы
убедить в нашей собственной непогрешимости. (Франсуа Ларошфуко)
Хорошо начальствовать учись на своем доме. (Хилон, один из семи мудрецов древности)
Лучше разбирать спор между своими врагами, чем между друзьями - ибо заведомо после
этого один из друзей станет твоим врагом, а один из врагов - твоим другом. (Биант, один
из семи мудрецов древности)
Любая система, зависящая от человеческой надежности, ненадежна. (Закон Джилба)
Помните, что каждый человек намного больше интересуется своими потребностями и
проблемами, чем вами и вашими проблемами. Зубная боль для него важнее, чем голод в
Китае, где умирают миллионы. Имейте это в виду, начиная разговор с кем угодно. (Дейл
Карнеги)
"ПОТРЕБИТЕЛЬ (КЛИЕНТ, ЗАКАЗЧИК, ПОСЕТИТЕЛЬ) - НАШ КОРОЛЬ": Потребитель
- это наиболее важная персона, когда-либо посетившая ваш офис или обратившаяся к вам
по почте. Потребитель не зависит от нас, наоборот, мы все зависим от него. Потребитель
не мешает нашей работе, он является ее главной целью и смыслом. Мы не оказываем
потребителю услугу, когда заботимся о нем. Это он делает нам огромное одолжение,
обращаясь в нашу фирму. Потребитель - это тот, с кем нельзя спорить, над кем нельзя
подшучивать. Никто и никогда не выиграл от того, что спорил о чем-то со своим
потребителем. Потребитель - это тот, кто приносит нам свои желания. Наша работа
состоит в том, чтобы выполнить это желание с прибылью и для нас, и для него. (Л. Л. Бин,
известный предприниматель, руководитель фирмы "Бин", кредо из меморандума,
обязательного к исполнению всеми работниками его компании)
Красота - это чужое добро. (Амфиболия Биата)
Есть люди со свойством той посуды, что запах первой налитой в нее жидкости
благовонной, что вонючей. (Бальтасар)
Скажешь худое - услышишь худшее. (Из записок менеджеров)
ОСТЕРЕГАЙСЯ В СВОИХ ШУТКАХ:
- задевать чужие интимные дела;
- таить кинжал издевки;
- смеяться над тем, кто чего-то не понимает;
- касаться семейных дел;
- глумиться над мудрецами древности;
- поддерживать одну из сторон в споре;
- ставить человека в глупое положение;
- заставлять себя смеяться, когда не смешно;
- смеяться шутке прежде других:
- выражать свою неприязнь;
- быть многословным. (Чэнь Гао-Мо, XVIII век)
Представим себе ситуацию: вам необходимо идти к начальнику, и вы знаете точно, что
вас ждет разнос. Надо спокойно приготовиться к этому. Представьте мысленно клубок
ниток, лучше золотистого цвета, и мысленно себя ими обмотайте. Пять-десять витков
сверху вниз, под ногами, затем такое же количество слева направо по часовой стрелке и
конец нитки вроде бы выбрасываете вверх. Вы, таким образом, укрепили свою оболочку,
она стала упругой и не позволит проникнуть отрицательной энергии начальника. (В. С.
Стеценко)
От работы и безделья люди для работы, как человек не умирает, но от одиночества чахнут
и гибнут, ведь человек рожден птица для полета. (Мартин Лютер, немецкий религиозный
реформатор)
Чтобы свободой можно было обладать, ее тоже надо ограничить. (Эдмунд Берк)
Книга, не встречающая никакого сопротивления, не может иметь большой ценности. Что
нравится каждому, то - музыка Оффенбаха. (Ломброзо)
Ум - мало у кого, самолюбие у всех. (Из записок менеджеров)
Смотри на сегодняшних друзей как на завтрашних недругов, причем злейших. (Бальтасар
Грасиан)
На вопрос "Тяжело ли поднимать балерину?", выдающийся танцор Мзриес Лиепа ответил:
"Обычно тяжел не вес, а характер". (Из записок менеджеров)
Благодари Пламя за свет его; но не забывай Светильника, стоящего в тени с постоянством
терпения. (Рабиндранат Тагор)
ИСТОРИЯ МАРКЕТИНГА. Концепции конкуренции в ее современном понимании не
существовало. Согласно ранним представлениям, конкурировать - это, значит, добиваться
подавления или поглощения соперника, но никак не состязаться с ним на рынке на равных
правах. Понятие маркетинга было тогда бесхитростным и простым: фирма, предложившая
стандартный продукт по самой низкой цене, должна была непременно выиграть. Этот
принцип был коротко выражен фразой, произнесенной Генри Фордом I, который на
предложение сбытовых агентов дифференцировать продукцию сказал: "Дайте им ее
(модель "Т") любого цвета, только пусть она будет черная". (Фордово понимание
рыночного поведения продержалось вплоть до начала 30-х годов)
Провозгласите право на бесчестие, и все побегут за вами. (Ф. М. Достоевский)
Выслушивай каждого и, прежде всего, как следует обдумай то, что услышишь, и сам себя
пожури, а после того, как выслушаешь каждого, поверь самым опытным. (Леон Батиста
Альберти)
"Ты - большая капля росы под листом лотоса, а я - маленькая капелька на его верхней
стороне" - сказала Росинка Озеру. (Рабиндранат Тагор)
Когда вы будете писать о войне, не упускайте, пожалуйста, из виду одной мелочи: на
войне существует противник. И как ни странно, он не всегда делает то, что хочется вам.
(Александр Бек, советский писатель)
Задним числом может высказываться только тот, кто заблаговременно сигнализировал о
предстоящей беде в генеральном штабе. (Уинстон Черчилль)
Повторять чужие слова не значит еще понять их смысл. (Джалаледдин Руми)
Людей проверяй в трудных делах. (П. С. Таранов)
Насколько важно знать, когда следует воспользоваться представившейся возможностью,
настолько же существенно уметь предвидеть, когда от этого целесообразно отказаться.
(Дизраэли)
Не делай своим ближним то, что желаешь самому себе! А вдруг у них другие вкусы?
(Бернард Шоу)
Чем слабее силы, подчиненные стратегическому руководству, тем стратегическое
руководство будет более склонно к хитрости. (Клаузевиц, немецкий военный теоретик)
Существовать - значит быть понимаемым. (П. С. Таранов, 1993г.)
Вот и все. Смежили очи гении. И когда померкли небеса, Словно в опустевшем
помещении. Стали слышны наши голоса. Тянем, тянем слово залежалое, Говорим и вяло и
темно. Как нас чествуют и как нас жалуют! Нету их - и все разрешено. (Давид Самойлов,
советский поэт)
БИОРИТМЫ. Наряду с сезонными колебаниями применительно к человеку особенно
интересны биоритмы с периодами в несколько суток. В основе этой системы лежит теория
биоритмов, предложенная еще в конце прошлого века венским психологом Г. Свободой и
берлинским врачом В. Флейсом. Согласно этой теории жизнь каждого человека, начиная с
момента рождения, протекает в соответствии с тремя отдельными циклами: физическим,
продолжительностью дня, эмоциональным (чувствительным), и интеллектуальным
циклом. Каждый цикл имеет положительный и отрицательный периоды. Для
положительного периода характерен подъем работоспособности, улучшение физического,
эмоционального и интеллектуального состояния человека; для отрицательного, наоборот,
- спад, ухудшение состояния.
В каждом цикле первая половина составляет положительный период, а вторая отрицательный. Первый период физического цикла - это оптимальное время для
интенсивных занятий спортом и для любой другой деятельности, требующей напряжения
физических сил. (Из записок менеджеров)
Тщеславное желание показать, что тебе доверили тайну, обычно и становится главной
причиной ее разглашения. (Самюэль Джонсон)
Добрый делает больше, чем просят, умный - раньше, чем просят. (А. Брейтер)
Отбросьте свое мнение - и с вами сразу согласятся. (Т. Бер)
Легче быть занятым, чем сделать что-либо. (Из записок менеджеров)
ЖИТЕЙСКАЯ МУДРОСТЬ ТОМАСА ДЖЕФФЕРСОНА. Не откладывайте на завтра то,
что можно сделать сегодня. Никогда не беспокойте других для того, что можете сделать
сами. Не истрачивайте ваших денег, пока не держите их в руках. Не покупайте того, что
вам не нужно под предлогом, что дешево: и это еще дорого для вас. Гордость нам
обходится дороже, чем голод и холод. Никогда не раскаешься в том, что мало ел. Все, что
делается охотно, не кажется тягостным. Сколько горя причиняли нам несчастья, которые
никогда не случались. Принимайте все вещи с самой легкой их стороны. Если вы
разгневаны, сосчитайте до десяти перед тем, чтобы сказать что-нибудь, и до ста, если гнев
силен. (Томас Джефферсон, автор проекта Декларации независимости, третий Президент
США)
Ученый по самой своей природе революционер. (Теодор Адамович Шумовский, ученыйарабист)
Нельзя изучать чужую философию, не имея своей. (Теодор Адамович Шумовский,
ученый-арабист)
Взятка словом. (Из записок менеджеров)
Порою зоркость нам нужней, чем сила, Беспечность многих сильных погубила. (Юсуф хас
Хаджиб Баласагу некий, восточный поэт-мудрец, Х век)
Ты сам умрешь и превратишься в прах. А слово в чьих-то будет жить устах. (Юсуф хас
Хаджиб Баласагу некий, восточный поэт-мудрец, Х век)
КАК ПРАКТИЧЕСКИ ПОДБИРАТЬ ТВОРЧЕСКИХ ЛЮДЕЙ. Подбирать тех, которые
проявляют любознательность и постоянно допытываются "почему?", "а что если?";
проявляют гибкость и открытость к восприятию новой информации (иначе говоря,
творческие люди никогда не отклоняют идею на том основании, что "мы это уже
пробовали - не получается"); способны увидеть проблему там, где другие ее не видят, и
отчетливо ее сформулировать; проявляют высокую чувствительность к нуждам и
потребностям, замечая их раньше, чем другие люди: способны связывать и объединять
различную информацию самым неожиданным образом; неортодоксальны и настроены
против авторитарности, смело ставят под сомнение привычные и общепринятые
представления; проявляют умственную "непоседливость", сильную мотивацию и
эмоциональную вовлеченность в то, чем занимаются; более склонны решать проблемы, а
не осваивать новые факты и явления, ориентированы на достижение цели, а не на
применение той или иной методики; не обязательно отличаются высоким интеллектом,
ибо люди среднего интеллекта порою обладают большими творческими возможностями.
Творческие личности - нонконформисты, они насмешливы и мало уважают авторитеты.
Их, как правило, не волнуют соображения престижа и мнение окружающих, они не
разделяют общепринятых точек зрения. Поэтому творческие личности могут доставлять
немало беспокойства своим руководителям. (А. Шапиро)
Ты говорил мне, что слово бессильно. Но если ты прав, это значит лишь, что слово твое о
бессилии слова бессильно тоже. (Джалаледдин Руми)
Слоны всегда изображаются меньшими, чем они есть на самом деле; блохи же - всегда
большие. (Джонатан Свифт, английский писатель)
Мораль, как известно, - защита слабых. (Из записок менеджеров)
С плененным врагом обращайся сурово, Его отпустить ты не должен живого. (Абу Шакур
Балхи, афганский поэт, Х век)
Стремись с малолетства накапливать знанья, Чтоб сделаться мудрым к поре возмужанья,
Лишь юное дерево выправить можно, Исправить его недостатки несложно, Но взрослое
дерево - дело иное: Смирится садовник с его кривизною. (Абу Шакур Балхи, афганский
поэт, Х век)
Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно Вы должны его принимать. (Марк
Юний)
И что у вас за странная привычка - говорить, когда мозг отдыхает?
ЧЕТЫРЕ БЕЗОБРАЗНЫХ СПОСОБА УПРАВЛЕНИЯ: Убивать без наставления - это
жестоко; Требовать результата в работе, не сделав предупреждения - это насилие;
Медлить с приказом вплоть до срока его исполнения - это разбой; Проявлять скупость в
оплате труда - значит проявлять мелочность. (Конфуций)
- Я знаю также, - сказал Кандид, - что надо возделывать свой сад - Будем работать без
рассуждений, - сказал Мартэн, - это единственное средство сделать жизнь сносною.
(Вольтер, "Кандид")
Птицы решили выбрать себе царя. Борьба за престол была в самом разгаре, когда
поднялся павлин и сказал: "Моя несравненная красота служит убедительным
доказательством того, что только я достоин быть вашим царем". С ним было все
согласились; но вот к павлину подошла ворона и сказала: "Предположим, что ты будешь
нашим царем. Но каким образом ты защитишь своих подданных, если на нас нападет
орел?" Резонный вопрос, ибо тот, кто не может постоять за себя, не в силах помочь и
другим. (Сирийская мудрость)
Цезарей обычно убивают друзья. Потому что они враги. (Станислав Ежи Лец)
Этого не может быть, потому что этого не может быть никогда. (А. П. Чехов, "Письмо к
ученому соседу")
ОДИНОЧЕСТВО. Вы знаете, что такое одиночество? Это когда есть телефон, а звонит
будильник. (Клара Новикова, эстрадный сатирик)
Бог создает не факты, а факторы. (Киприан)
В нашем стремлении понять реальность мы, отчасти, подобны человеку, который хочет
понять механизм закрытых часов. Он видит циферблат и движущиеся стрелки, даже
слышит тиканье, но не имеет средств открыть их корпус. (А. Эйнштейн, Л. Инфельд)
Вот видите, у нас даже снег с улиц не убирают. Почему? Потому что никто не боится. А
Сталин бы уже давно расстрелял несколько человек, и улицы были бы чистыми. Это,
конечно, жестоко, но работали бы... (В. Бережков, доктор наук, личный переводчик И. В.
Сталина в военные и первые послевоенные годы)
Если ты думаешь о ничтожестве причин, приводящих к твоей гибели, подумай, что
причины, приведшие к твоему рождению, не менее ничтожны... (Изречение из Талмуда)
Вспомним станцию "Луна-9", впервые в истории совершившую мягкую посадку на Луну.
Перед стартом остро стоял вопрос: есть ли на ее поверхности пыль или нет? И вот
созывается совещание с участием самых авторитетных астрофизиков. Вопрос один: "Есть
на Луне пыль или ее нет?" В который раз мнения разделяются. И тут Королев произносит:
"В таком случае решение буду принимать я... Итак, пыли на Луне нет, с этим все". Но в
этот момент один из знаменитых ученых вопрошает: "Но где гарантия того, что это так?"
Тогда Королев (чувство юмора, как и артистизм его не покинуло) взял какую-то газету,
оторвал от нее лоскуток и написал: "Луна твердая. Королев". Со словами: "Вот вам
гарантия" - он вручил бумажку своему оппоненту. (Из воспоминаний о С. П. Королеве,
академике, главном конструкторе космических кораблей)
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ БАРЬЕР: Лучше старое - привычное, чем новое - отличное. (И. Н.
Шевелев)
Однажды правитель Акбар провел на земле линию и задал своему советнику Бирбалу
неразрешимую, на первый взгляд, загадку: уничтожить или укоротить линию, не
прикасаясь к ней. Ни слова не говоря, Бирбал провел рядом более длинную линию, и тем
самым линия, начертанная Акбаром, была умалена. (Притча, которую любил рассказывать
Николай Константинович Рерих)
Враги - это тень человека. Длиною этой тени можно мерить значимость деяний человека.
(Император Акбар)
Как всегда: у нас виноват тот, кто умнее. (Из записок менеджеров)
Стимул к движенью дает не соратник, Дает не союзник - противник дает. (Валерий
Сидоров)
ПРИТЧА О КОЛЬЦЕ ЦАРЯ СОЛОМОНА. По преданию, царь владел кольцом, на
котором было выгравировано изречение: "Все проходит". В минуты горя и тяжелых
переживаний Соломон глядел на надпись и успокаивался. Но однажды случилось такое
несчастье, что мудрые слова, вместо того чтобы утешить, вызвали у него приступ
раздражения. В ярости сорвал он кольцо с пальца и бросил на пол. Когда оно покатилось,
Соломон вдруг увидел, что на внутренней стороне кольца тоже есть какая-то надпись.
Заинтересовавшись, он поднял кольцо и прочел следующее: "И это пройдет". Данная,
казалось бы, сверхтрагическая ситуация тоже была предусмотрена вековой мудростью.
Горько засмеявшись, Соломон надел кольцо и больше с ним не расставался. (Из записок
менеджеров)
Тем хуже для фактов. (Г. В. Гегель, немецкий философ, ответ на чье-то замечание, что его,
Гегеля, теория не согласуется с фактами)
Смотри в корень. (Козьма Прутков)
Это больше чем преступление: это ошибка. (Буле де ла Мертом сказано по поводу казни
герцога Энгиенского Наполеоном)
Моя болезнь состоит в том, что я пишу книги, а, написав, стыжусь их. (Ш. Монтескье)
Хорошо иметь свое мнение, если у тебя его не спрашивают. (Из записок менеджеров)
И сильные мира сего бывают не от мира сего. (Из записок менеджеров)
Институтское образование - ничто: хочешь знать все, проводи дни в очередях! (Из записок
менеджеров)
Мы с гордостью говорили: наш народ! А поскольку он наш, то мы и можем делать с ним
все, что хотим! (Из записок менеджеров)
Не хлебом единым будет жить человек. (Библия)
Никто не может служить двум господам. (Библия)
Кто не со мною, тот против меня. (Библия)
Не вливают молодое вино в мехи ветхие. (Библия)
Плоды нашего воспитания сваливаются нам же на голову. (Тамара Клейман)
Самые большие глупости совершаются обдуманно. (К. Кушнер)
Пока одни докапываются до корней, другие успевают дотянуться до плодов, (Бер Теодор)
Успех - это 10% везения и 90% потения. (Эдисон)
Не за то тебя немилую, что ты глуп или ленив, а за то, что при мне твоему уму тесно. А
мне исполнительные работники нужны. (Слова Петра 1 боярину Кикину)
ЛЮДЕЙ НЕТ! (Восклицание обер-прокурора Священного Синода Победоносцева,
хотевшего осуществить реформы в России)
Пока выбьешь место под солнцем, уже вечер. (Малкин Геннадий, афорист)
Всего больше платимся мы за то, что не умеем быть вовремя умны. Потому глупость самая дорогая роскошь, которую могут позволять себе только богатые люди. (Василий
Осипович Ключевский, крупнейший отечественный историк)
Государству служат худшие люди, а лучшие - только худшими своими свойствами.
(Василий Осипович Ключевский, крупнейший отечественный историк)
Чем заполнена посуда, то и выльется оттуда. (Василий Осипович Ключевский,
крупнейший отечественный историк)
Чтобы согреть Россию, они готовы сжечь ее. (Василий Осипович Ключевский,
крупнейший отечественный историк)
Бездарные люди - обыкновенно самые требовательные критики; не будучи в состоянии
сделать простейшее из возможного и не зная, что как делается, они требуют от других
совсем невозможного. (Василий Осипович Ключевский, крупнейший отечественный
историк)
На ванне короля Чинг-Чанг были вырезаны следующие слова: "Каждый день возобновляй
себя совершенно; делай это снова, снова и опять снова". (Китайская мудрость)
С мыслями своими обходись, как с гостями, а со своими желаниями - как с детьми.
(Китайская пословица)
Ни одно доброе дело не остается безнаказанным. (Из записок менеджеров)
СОВМЕСТИМОСТЬ. Очень часто мы раздражаемся и устаем от общения с людьми,
несовместимыми с нами. Самый простой выход - пользоваться упрощенной схемой по
знакам Зодиака (см. схему). В ней знаки каждой стихии расположены каждый в своем
тригоне (треугольнике). Стихия Огня - Овен, Лев, Стрелец. Стихия Земли - Телец, Дева.
Козерог Стихия Воздуха - Близнецы, Весы, Водолей. Стихия Воды - Рак, Скорпион, Рыбы.
Плохо совместимы с вами люди, находящиеся в знаке перед вашим и в знаке после вашего
(например, людям под знаком Овна следует ограничивать контакты со знаками Рыб и
Тельца). Хорошая совместимость у вас с людьми в своем ТРИГОНЕ и в ТРИГОНЕ,
противоположном вашему знаку (у Овна взаимная симпатия со знаками Овна, Льва,
Стрельца, а также со знаками Весов, Водолея и Близнецов) - то есть со своим знаком и
через знак, если идти по зодиакальному кругу. (Из записок менеджеров)
ЗАПОВЕДЬ ТРУСЛИВОГО ОБЫВАТЕЛЯ. Не думай! Вот первое правило. Подумал,
говори! Сказал - не пиши! Написал - не подписывай! Если подписал - откажись'. А лучше
- не думай!.. (Из записок менеджеров)
Успех = невероятно вкалывать + воспитать легион учеников + использовать общественное
мнение + непрерывная самореклама. (С. Н. Федоров, врач-офтальмолог)
Когда мне было четырнадцать лет, мой отец был так глуп, что я с трудом переносил его,
но когда мне исполнился двадцать один год, я был изумлен, насколько этот старый
человек за истекшие семь лет поумнел. (Марк Твен)
Две силы есть - две роковые силы, Всю жизнь свою у них мы под рукой, От колыбельных
дней и до могилы, - одна есть Смерть, другая - Суд людской. (Из записок менеджеров)
Печаль, не выплаканная в слезах, заставляет плакать внутренние органы. (К. М. Быков,
известный сов. психиатр)
ПОУЧИТЕЛЬНАЯ АЛГЕБРА БЛАГОРАЗУМИЯ изложена в письме Бенджамина
Франклина одному молодому человеку, попросившему совета в решении трудной
проблемы. "В деле столь для Вас важном, в коем Вы испрашиваете моего совета, я не в
силах, за отсутствием достаточного знания обстоятельств, рекомендовать Вам, какое
решение принять. Однако, если угодно, я укажу Вам, как его принять. Подобные
обременительные ситуации являют собой трудность потому, что при размышлении о них
в сознании нашем не присутствуют вдруг все резоны "за" и "против", но порой предстают
одни, а порой - иные, и тогда первые исчезают из виду. Посему ум наш попеременно
захватывают разные намерения и устремления, а также порождающая замешательство
неопределенность. Дабы покончить с этим, я имею обыкновение, разделив пол-листа
бумаги чертой на две колонки, заносить в одну резоны "за", а в другую - резоны "против".
Затем, после трех или четырех дней размышления, я коротко записываю под нужными
заголовками разные мысли "за" и "против", которые пришли ко мне в разное время.
Собрав их, таким образом, воедино перед глазами, я отваживаюсь начать судить о
присущей им весомости. Когда попадаются мне два резона (по одному с каждой стороны),
кои представляются равными, я вычеркиваю их оба. Если попадается один резон "за",
равнозначный двум резонам "против", я вычеркиваю все три Если, по моему разумению,
два резона "против" уравновешиваются тремя резонами "за", я вычеркиваю все пять и,
двигаясь так, отыскиваю, что может иметь решающее значение. И если по прошествии
одного или двух дней дальнейших размышлений ничего нового не появляется,
значительность имеющего ни к одной стороне не присовокупляется, я прихожу к
соответственному решению. И хотя весомость резона не может быть измерена с
точностью, присущей алгебраическим величинам, все же, когда размышляешь о каждом
отдельно и сравниваешь его со всеми прочими, лежащими перед глазами, я полагаю, что
могу вынести более разумное суждение и менее склонен предпринять неверный шаг. Я
обнаружил огромные достоинства в составлении таких уравнений, в занятии, кое назвать
позволительно будет поучительной алгеброй благоразумия. " (Из записок менеджеров)
Когда слышишь, как кто то чрезмерно хвалит другого, следует обязательно задать вопрос:
"Против кого направлена эта похвала?" (М. Унамуно, 1864-1936 г., испанский поэт,
философ, эссеист)
Когда песчинка мыслит о Вселенной, Она в себя вселенную вмещает, И больше Космоса
становится песчинка. Таков закон (Валентин Сидоров)
Однажды к Учителю пришел человек, добивавшийся права стать его учеником. С горячей
мольбой обратился он к учителю "Покажи мне чудо, дабы я окончательно уверовал в тебя
и твое учение". Печально улыбнулся Учитель и показал какое-то чудо. С той же
горячностью, с какою просил, человек упал на колени и воскликнул "Отныне я готов под
твоим руководством идти туда, куда тебе будет угодно". Но Учитель указал ему на дверь:
"А теперь ты мне больше не нужен" (Древнеиндийская мудрость)
Очень советую уничтожить пересуды, половина дня освободится (Воспроизведение
уроков восточной мудрости К. Рерихом)
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ХАРАКТЕРА ЧЕЛОВЕКА ПО ЕГО ГРУППЕ КРОВИ
- обладатели 1 и группы - хорошие друзья,
- обладатели 2 и группы - максималисты, часто переживающие стрессовые состояния,
- обладатели 3-й группы - властные и творческие личности,
- обладатели 4-й группы - мыслители (Убежденное мнение японских психологов)
В одной австралийской авиакомпании так отрабатывают взаимодействие и
взаимопонимание в экипаже. Вывозят ребят за город, сажают на надувной плот и
предлагают совместными усилиями выгрести на середину водоема. Но вот плот далеко от
берега, и тут-то из плота разом "выстреливают" все пробки. Дружный экипаж оказывается
в воде. И сразу становится ясно, кто чего стоит и можно ли этим людям работать вместе.
(Из записок менеджеров)
Предлагаю эффективный способ проверить человека на профпригодность к общению надо
взять фотографию красивого человека и предложить испытуемому найти способ
придумать и осуществить, как ОДНИМ действием это лицо омерзительно обезобразить.
Человек с установкой "на другого" будет стремиться уклониться от эксперимента.
Человек же с другой установкой будет упоенно включаться в опыт. (П. С. Таранов)
Нет более мучительного наказания, чем не быть наказанным. (Акутагава Ргоноскэ,
японский писатель)
Кто слишком усердно убеждает, тот никого не убедит (Никола Шамфор, французский
писатель-моралист)
Я, конечно, не могу сказать, будет ли лучше, если все будет по-иному, но вот что я могу
утверждать все должно быть по-иному, если все должно стать лучше. (Георг Лихтенберг,
немецкий ученый, мыслитель)
Жил на свете король, единственной радостью которого были лошади благородных кровей.
Покупал их старый конюх. Вот однажды привел он человека и сказал - "Умру я скоро. Это
моя замена" "Хорошо, - согласился король - Но прежде испытаем его пусть выберет в
табуне самого прекрасного гнедого скакуна" Выбрал человек коня, подвел к королю, тот
так и ахнул "Какой же это гнедой, когда он каурый?" "Не гневайся, государь, - заступился
старик, - в лошадиной масти он действительно пока не разбирается. Но коня-то выбрал и
впрямь золотого - нет ему цены. Так что человека этого ты на службу возьми. Суть видит,
чутье у него есть. (Старинная притча)
И В. Сталин очень любил оцифровывать свои выводы, на что Карл Радек обратил
однажды его внимание: "Сталин, бросьте вы нумеровать свою глупость?" (Из записок
менеджеров)
УМЕНЬЕ СПРАШИВАТЬ - ИСКУССТВО НАХОДИТЬ. (П. С Таранов)
Как-то раз шофер знаменитого британского политического деятеля Уинстона Черчилля
(1874-1965) сбился с дороги и завел машину неизвестно куда. Крайне раздосадованный,
Черчилль, высунувшись из окошка, окликнул прохожего и спросил - Извините, не могли бы вы уделить мне минуту внимания и любезно пояснить, где я
нахожусь?
- В автомобиле! - буркнул прохожий и пошел дальше. Вот ответ, достойный нашей палаты
общин! - пылко обратился знаток парламентских дебатов к шоферу. Во-первых, краткий и
хамский. Во-вторых, совершенно не нужный. И, в-третьих, не содержащий ничего такого,
чего спрашивающий не знал бы сам, (П. С. Таранов)
СЛОВАРЬ ДЕЙСТВИЙ РАССЕРЖЕННОГО НАЧАЛЬНИКА: Прорабатывает. Гремит.
Поносит. Обкладывает. Собачит. Вынимает душу. Гнет в дугу. Костит. Делает втык.
Снимает стружку. Песочит. Шерстит. Чихвостит. Распекает. Пушит. Разносит.
Продергивает. Пробирает. Честит. Бесчестит. Хулит. Хает. Рвет. Мечет. Лютует. Орет.
Чем отомстить своему врагу? Стараться делать ему как можно больше добра. (Эпиктет,
римский философ - стоик)
Лучшая месть - забвение, оно похоронит врага в прахе его ничтожества. (Бальтасар
Грасиан, 1601-1658 гг., испанский писатель-моралист)
Несчастлив, кто никогда не был несчастным (Античный афоризм)
То, что людьми принято называть судьбою, является, в сущности, лишь совокупностью
учиненных ими глупостей (А. Шопенгауэр)
Тот, кто ищет миллионы, весьма редко их находит, но зато тот, кто их не ищет, - не
находит никогда! (О. Бальзак, 1799-1850 гг., французский писатель)
Дело не в том, чтобы быстро бегать, а в том, чтобы выбежать пораньше (Ф. Рабле, 14941533 гг., французский писатель)
Народ можно принудить к послушанию, но его нельзя принудить к знанию (Конфуций)
Отваге нельзя ни научиться, ни разучиться (И. В. Гете)
Каждое поступить есть преступить - чей-то закон человеческий, божеский или
собственный. (Марина Цветаева, 1892 - 1941 гг., русская поэтесса)
ИММАНЕНТНАЯ МУДРОСТЬ СИСТЕМАТИЗАЦИИ. Р. Музиль в своем романе
"Человек без свойств" описывает ситуацию, когда прогуливающаяся в уличной суете пара
становится свидетелем транспортного происшествия, в результате которого пострадал
человек. Дама испытывает "что-то неприятное под ложечкой, что она вправе была
принять за сострадание; это было нерешительное сковывающее чувство. Господин после
некоторого молчания сказал ей "У этих тяжелых грузовиков, которыми здесь пользуются,
слишком длинный тормозной путь". Дама почувствовала после таких слов облегчение и
поблагодарила спутника внимательным взглядом. Она уже несколько раз слышала это
выражение, но не знала, что такое тормоз ной путь, да и не хотела знать: ей достаточно
было того, что сказанное вводило этот ужасный случай в какие-то рамки и превращало
случившееся в техническую проблему, которая ее непосредственно не касалась" (П. С.
Таранов)
Во всяком деле, чтобы добиться успеха, нужна некоторая доля безумия. (Вильям
Шекспир)
Кто долго раздумывает, не всегда находит лучшее решение. (И. В. Гете)
Люди - не плохие и не хорошие. Они такие, каковы они в общении. Подобно тому, как
стеклянный шар и хрупкий и крепкий в зависимости от того, с чем он соприкасается если
с железом, то хрупкий, если, скажем, с поролоном, то крепкий. А сам он "по себе" какой? А никакой. Характеристика предмета - это результат только и исключительно
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ (П. С. Таранов)
Вы рассуждаете философски: человек не может ни ускорить событий, ни задерживать их,
как не может он остановить вращение земли, развитие прогрессивного паралича, или,
например, этот идиотский дождь. Все, что должно быть, - будет, чего не может быть - не
будет, как вы не прыгайте. Это, батя, доказано Марксом, и - значит - шабаш... (А. М.
Горький. "Городок Окуров")
ПРИРОДА ВЛАСТИ: Власть - это власть над людьми. Над телом - но, самое главное, над
разумом. Как человек утверждает свою власть над другим? Заставляя его страдать. Власть
состоит в том, чтобы причинять боль и унижать. В том, чтобы разорвать сознание людей и
составить снова в таком виде, в каком угодно. (Дж. Оруэлл)
Иной сделает, а потом думает - как будто не удачи ищет, а оправданий. (Бальтасар
Грасиан)
Обо что разбивается любая предусмотрительность? О человеческую тупость... Первый
фехтовальщик в мире может не бояться второго фехтовальщика в мире, - он должен
бояться невежды, который никогда не держал шпаги в руках: невежда сделает как раз то,
чего не следует делать; и опытный фехтовальщик будет побежден. (Марк Твен)
Когда пути не одинаковы, не составляют вместе планов. (Конфуций)
Великие люди должны чувствовать на земле великую грусть. (Ф. М. Достоевский, 1821 1881 гг.)
Восстание против тиранов есть повиновение Богу. (Из надписи на пушке, на лафете
которой везли прах Джона Брэдшо, видного юриста и председателя Верховного суда,
приговорившего к смерти английского короля Карла I. Пушка эта была привезена на о.
Ямайку и помещена на вершине холма у "Бухты Марты")
Все великие всемирно-исторические события и личности появляются дважды: первый раз
как трагедия, а второй - как фарс. (Г. В. Ф. Гегель)
- Не все продумано в этом вопросе, - сказал однажды в беседе Маршал Советского Союза
В. И. Чуйков. - Я не понимаю, зачем генералов награждать во время войны?
- А когда же их еще награждать?
- Было бы вернее, - сказал Чуйков, - если бы каждый генерал получил все ордена в первый
день войны.
- Шутите, Василий Иванович?
- Не до шуток... Пусть бы все генералы начинали войну с полной гирляндой орденов на
груди, А потом, во время боев, у них отбирать орден за орденом - по мере того, как они
терпят поражения, совершают глупости. В результате, когда наступит желанный день
победы, у нас не останется ни одного генерала с орденом... чтобы не задавались напрасно?
(П. С. Таранов)
Ум теряет все свое очарование, если он проникнут злостью. (Р. Шеридан)
Необходимость - отговорка тиранов; она предмет веры рабов. (Вильям Питт, 1759-. гг.,
англ. гос. деятель, о политике правительства в Индии)
Всем своим успехом в жизни я обязан тому, что всегда упреждал мой срок на четверть
часа. (Адмирал Нельсон)
Глупец с ученым в спор вступает. И даже побеждает иногда. Бесценную жемчужину,
бывает, Булыжник разбивает без труда. (Саади, персидский поэт, мудрец и мыслитель)
На рынке побеждает тот, чей товар свежее, ярче, сногсшибательней (П. С. Таранов)
Лучший способ борьбы с нежелательным, дать ему полную возможность исчерпать себя
(Особенно это относится к борьбе с политическим безумием)
Самое смелое решение является и самым реалистическим. (Андрей Козырев, министр
иностранных дел России)
Чем больше перемен, тем больше все остается по-старому. (Альфонс Карр, фр. писатель и
журналист)
Нельзя, чтоб страх повелевал уму: Иначе мы уходим от свершенья. (А. Данте)
Все, что один человек мог выдумать, другие обязательно смогут реализовать. (Жюль
Верн, фр. писатель)
Больше всех рискует тот, кто не рискует. (И Бунин, русский писатель)
Если это возможно, ваше величество, это сделано; если невозможно, - это будет сделано.
(Ответ, данный в. году генеральным контролером финансов Франции Калонном 1734-1802
гг., на требование королевы Марии-Антуанетты)
ЗАКОНЫ ЙОРКСА-ДОДСОНА об установлении зависимости качества (продуктивности)
выполняемой деятельности от интенсивности (уровня мотивации).
1-й закон: по мере увеличения интенсивности мотивации качество деятельности
изменяется по колоколообразной кривой, сначала повышается, затем, после перехода
через точку наиболее высоких показателей успешности деятельности, постепенно
понижается.
2-й закон: чем сложнее для субъекта выполняемая деятельность, тем более низкий
уровень мотивации является для нее оптимальным. (Законы были открыты американцами
Р. И. Йорксом и Дж. Д. Додсоном в 1908 году)
Если вы хотите иметь врагов, превзойдите своих друзей. Но если вы хотите дать вашим
друзьям превзойти вас, дайте. (Ф. Ларошфуко)
Быть женщиной - великий шаг, сводить с ума - геройство. (Борис Пастернак, поэт)
Политическая свобода может быть обнаружена только там. где нет злоупотребления
властью. Однако многолетний опыт показывает нам, что каждый человек, наделенный
властью, склонен злоупотреблять ею и удерживать в своих руках власть до последней
возможности. Для того, чтобы предупредить подобное злоупотребление властью,
необходимо, как это вытекает из самой природы вещей, чтобы одна власть сдерживала
другую. Когда законодательная и исполнительная власти объединяются в одном и том же
органе не может быть свободы. С другой стороны, не может быть свободы, если судебная
власть не отделена от законодательной и исполнительной. И наступит конец всему, если
одно и то же лицо или орган, дворянский или народный по своему характеру, станет
осуществлять все три вида власти. (Шарль Луи Монтескье, 1748 г.)
Где начинается секретничанье или тайна, там не далек порок или плутовство. (Самуэль
Джонсон, 1709-. гг., английский писатель)
Люблю я, когда люди ругаются - значит, знают, что делают, и линию имеют. (В. И. Ленин)
Самый тяжелый стыд и великое мучение - это когда не умеешь достойно защитить то, что
любишь, чем жив. (А. М. Горький, писатель)
Когда на одном из приемов Пьеру Кардену, знаменитому французскому модельеру,
сделали комплимент: "Ваш костюм так элегантен, что бросается в глаза", - он ответил:
"Если бросается, значит, я сегодня одет не совсем элегантно". (П. С. Таранов)
Если у вас есть враг, которого вы ненавидите, то пожелайте ему полного наслаждения,
блеска величия, множества молодых и прекрасных любовниц, колоссального богатства,
неограниченной власти, - пожелайте, и вы увидите, как он погибнет под бременем
бедствий. (Жан Робине, фр. философ)
Если долго стрелять в ручей, обязательно попадешь в рыбу. (П. С. Таранов)
Нельзя построить счастливый мир на крови: на согласии - можно. (П. С. Таранов)
История скрывает малое и возвеличивает истинно большое, как ветер тушит свечу и
раздувает пламя костра. (Б. Л. Пастернак, поэт)
С наиболее высокой судьбой связана наименьшая свобода. (Юлий Цезарь)
Когда бросаются в бой, нанося взаимно себе раны, жестокая львица когтями, вепрь же клыком, коршун прилетает разведать и хватает добычу. Слава победителя становится
будущей его добычей. (Андрео Альциато)
Но как быть, если жизнь короче времени, когда нужно молчать? (Т. А. Шумовский)
Заточение сильнее слабых и слабее сильных. (Т. А. Шумовский)
Возвышенные дела возвышают. (П. С. Таранов)
Увидев, сколько людей тебя опередили, подумай о том, сколько их отстало. (Фридрих
Великий, прусский король)
Судьба всегда приходит как случай. Птица выбирает дерево, а не дерево выбирает птицу.
(Древнекитайская около конфуцианская мудрость)
Твои усилия напрасны, все остается глухо! Успокойся камень в болоте не вызывает
кругов. (И. В. Гете)
Пошути с рабом, и он скоро покажет тебе зад. (Арабская пословица)
Ничто не управляет толпой с большим успехом, чем суеверие: вообще бессильная,
жестокая и непостоянная, она, попав во власть лжерелигии, лучше повинуется пророкам,
чем своим правителям. (Квинт Курций)
Кто не уважает, того уважают. (Итальянская пословица)
Когда руководитель похож на человека, бегущего впереди поезда: всем кажется, что он
руководит движением поезда, но руководитель-то знает - стоит ему остановиться, и поезд
его раздавит. (П. С. Таранов)
Легенда - это правда о неправде. (П. С. Таранов)
Лучше заранее знать, какие опасности могут подстерегать вас впереди. (П. С. Таранов)
Знай, послушник, что нелепости слишком нужны на земле. На нелепостях мир стоит, и без
них, может быть, в нем ничего и не произошло. (Иван Карамазов, герой романа Ф. М.
Достоевского "Братья Карамазовы")
Чтобы понять какого-либо автора, надо сначала быть умнее, чем он, затем быть столь же
умным и, наконец, таким же глупым, как он. Недостаточно понимать подлинный смысл
путаного произведения лучше, чем понимал его автор. Нужно также самое путаность
знать вплоть до ее принципов, уметь характеризовать и конструировать ее. (Фридрих
Шлегель)
Власть - это когда не отступают. (П. С. Таранов)
Президент одной американской компании распорядился заменить в столовой фирмы
маленькие столики на четверых большими столами казарменного образца, с тем, чтобы
повысить вероятность обмена информацией между сотрудниками. Менеджеры
установили, что частота контактов между работниками непосредственно зависит от
способа размещения рабочих мест. Исследования американских ученых показали, что
если люди работают на расстоянии десяти метров друг от друга, то вероятность их
общения между собой хотя бы раз в неделю равна. - 9% против 25%, когда расстояние
равно пяти метрам. (П. С Таранов)
В погоне за знаниями мы утратили мудрость. (Т. Эллиот)
Выдающаяся душа не чужда безумия. (Аристотель)
Футбол - простая игра. Самое трудное в ней состоит в том, чтобы сделать ее простой. (Рон
Гринвуд, бывший тренер сборной Англии)
Люди должны больше лгать. Когда говорят всю правду, вот тогда-то все и разваливается.
Человеческие отношения в большинстве случаев похожи на нежные растения. Их надо
держать частично в тени, а то они завянут. (П. С. Таранов)
Юлий Цезарь проверял своих воинов следующим образом: он наблюдал за цветом лица
воина во время спровоцированной опасности. Если тот краснел, значит смелый, если
бледнел - трус. (П. С. Таранов)
И что вы изобрели? Машину, заменившую труд десяти человек? Но теперь другие десять
человек ремонтируют эту машину! (П. С. Таранов)
Когда-то у Вольтера спросили: где бы он хотел быть после смерти - в раю или в аду? Он
сказал:
"В раю климат лучше, но в аду компания настолько приятнее'" (Л. В. Гуляев, засл. деятель
науки, проф., 1970 г.)
Врач, поставивший себя на место больного - это уже не врач, а больной. (Л. В. Гуляев,
засл. деятель науки, проф., 1970 г.)
Сцена - каторга в цветах. (Мнение одной известной актрисы)
Жизнь для ветерана войны начинается не тогда, когда ты вернулся живым домой или
удачно убежал из плена, а тогда, когда ты перестал искать встреч с однополчанами.
(Мнение убеленного сединами ветерана 2-й мировой войны)
Но где опасность, там и спасение. (Ф. Гельдерлин)
Мы извлекаем веру и заблуждение из факта. (Самюэль Гоффенштейн)
У каждого человека есть сердце. А у каждого сердца есть свои наклонности. Он считает
это хорошим, я - дурным. Я считаю это хорошим, он - дурным. Но я вовсе не обязательно
мудрец, а он вовсе не обязательно глупец. Оба мы только обыкновенные люди. (Одна из
статей конституции, составленной принцем Сетоку в VII веке)
Достоинство хорошей методы состоит в том, что она уравнивает способности; она вручает
всем средство легкое и верное (Френсис Бэкон, английский философ)
Кто из вас, желая построить башню, не сядет прежде и не вычислит издержек, имеет ли
он, что нужно, для совершения ее, дабы, когда положит основание и не возможет
совершить, все видящие не стали смеяться над ним, говоря: "Этот человек начал строить и
не мог окончить"? (Иисус Христос)
Книгу нужно читать так же медленно, как она я пишется. (Кто-то явно не глупый)
Правда - это та ложь, которая тебе нравится. (П. С. Таранов)
Оратор должен владеть двумя основными достоинствами: во-первых, умением убеждать
точными доводами, а во-вторых, волновать души слушателей внушительной и
действенной речью. (Марк Туллий Цицерон)
Приоритетный горизонт человеческой активности - инертность. (Один философ)
Если друг упрекает тебя в каком-либо недостатке, думай, что он сказал тебе еще не все.
(Т. Фуллер)
Ничто так не показывает превосходства характера, как хорошее поведение в ссоре,
которой нельзя избежать. (Генри Тэйлор)
Чем хуже дорога, тем больше она пускает пыль в глаза. (Михаил Гении)
Порядок и последовательность нужнее великих дарований для того, чтобы хорошо
управлять. (О. Мирабо)
Никакие рассуждения не в состоянии указать человеку путь, которого он не хочет видеть.
(Р. Роллан)
Успех приходит, когда люди берутся за безнадежные дела. (Г. Флобер)
Не умалишься - не вместишь. (Г. Флобер)
В каждом революционере таится жандарм. (Г. Флобер)
Никогда не выбирай крайности. Бери из середины. Как на рынке. Все, что сверху,
положено для покупателя. (Из записок менеджеров)
Новые птицы - новые песни. (Пословица)
Все уже описано, К счастью, не обо всем еще подумано. (Станислав Ежи Лец)
Жребий человека, по-видимому, не истина, а борьба за истину, не свобода,
справедливость, счастье, а борьба за них. (И. Г. Займе)
Для меня нет неудач, просто есть не та победа. (П. С. Таранов)
Полезно все, что кстати. А не в срок - все блага превращаются в порок. (В. Шекспир)
Очень опасно затронуть нечистую совесть людей: до тех пор, пока они считают, что их
поступки никому не известны, они легко меняются в лучшую сторону, но, если они
поймут, что их уличили, они начинают выбивать клин клином, поступая еще хуже. (Ф.
Бэкон)
Что выгоднее: жить своим умом за чужой счет или чужим умом за свой? (Из записок
менеджеров)
С маху костер не потушить. (Из записок менеджеров)
Отчего же ты думаешь, что глупость - это нехорошо? Если бы человеческую глупость
холили и воспитывали веками так, как ум, может быть, из нее получилось бы нечто
необычайно драгоценное. (Из романа-антиутопии "Мы" писателя Евгения Замятина)
Известный австралийский тренер по плаванию Фред Корлайл, подготовивший
одиннадцать чемпионов и призеров Олимпийских игр, говорил: "Моя цель не готовить
чемпионов, моя цель - создать атмосферу, в которой они могут появляться!" (Из записок
менеджеров)
Ветеранов войны объединяют мифы, а не правда событий. (Эрих Мария Ремарк)
Зритель должен почтительно ждать, чтобы сама картина удостоила его внимания и
заговорила с ним. (Мудрое замечание одного старого философа)
Когда народ не имеет реальных возможностей победить каких-либо захватчиков,
насильников, освободиться от какого-либо гнета, тогда рождается эпос. Тогда народ в
мечтах, чаяниях, надеждах своих прибегает к сверхсиле, к абсолютной силе, которая
побеждает тех, кого народ хотел бы победить в реальности, но не может. Тогда рождаются
все эти богатыри, мечи-кладенцы, коньки-горбунки, сивки-бурки... Народ начинает
надеяться на сказку, на чудо. (В. Солоухин, писатель)
Гору разрушает ветер, людскую дружбу - слова. (Дун Чжуншу)
Когда ржет конь, откликается конь, когда мычит буйвол, откликается буйвол. (Дун
Чжуншу)
"Директор-провидец" не дает фирме впасть в близорукость. (Из записок менеджеров)
Многие думают, что основная функция больницы - "лечить больных". Нет! Лечат не
больницы. Лечат врачи, а хорошая больница создаст среду, в которой хотят работать
лучшие врачи. (Профессор Чикагского университета Брайан Ки)
Состав разнополых групп более подвержен социальному давлению, внушению, чем
однополых, что связано с большей озабоченностью межличностными отношениями. (Из
записок менеджеров)
Это неудачи - легко, а победы всегда трудно. (П. С. Таранов)
Если хочешь узнать вкус груши, то тебе нужно ее изменить - пожевать ее. (Мао Цзе дун)
Добиваясь невозможного, получаешь реальное. (Из записок менеджеров)
Во имя всех живых - В избытке ль силы, В избытке ль гнева, В простоте ль святой - Не
ворошите старые могилы, Они чреваты Новою бедой. (Василий Федоров, поэт)
Мало просто хотеть - добивайся, стремись... (Овидий)
Обычно говорят: "Я хочу, но не могу", но истинная формула обратна: "Я не могу, потому
что не хочу". (Из записок менеджеров)
Тот, кто забывает об истории, обречен на ее повторение (Сантаяна, американский
философ)
Для репутации важен размах, а не итог. (С. Паркинсон)
Кто себе друзей не ищет, самому себе тот - враг. (Шота Руставели)
Руководитель должен быть немножечко глупым (или делать вид, что он такой), иначе,
откуда возьмутся умные подчиненные? (П. С. Таранов)
Изобразительные искусства - это компромисс между тем, что мы видим и тем, что мы
знаем. (Бернард Беренсон)
Регулярное подкрепление теряет влияние, когда становится ожидаемым. Таким образом,
непредсказуемые и нерегулярные подкрепления работают лучше. Более того, малые
награды часто оказываются более эффективными, чем большие. Большие премии кому-то
часто символизируют какую-то корпоративную политику, они обескураживают массы
работников, которые их не получают, но считают, что заслужили. Вспомните, мы все
думаем, что мы победители. Встречали ли вы когда-нибудь участника группы внедрения
нового продукта, который бы не считал, что именно его личный вклад создал решающий
перелом в выпуске новинки за ворота фирмы. Небольшая награда, даже символическая,
становится поводом для позитивного торжества, а не для негативной реакции и борьбы.
(Из записок менеджеров)
Есть закон больших чисел, и все. Это не только в медицине. Это - везде. Это - где хочешь.
Между прочим, самый демократичный подход к делу все в интересах большинства.
Можно думать о человеке, а можно - о людях. Что важнее? Вот тут у тебя тонет десять
пионеров, а там дальше - еще один. Кого будешь спасать? Ну кого, кого, это, знаете, у вас
там, в девятнадцатом веке, людей было мало и можно было подумать о каждой живой
душе. А у нас, в двадцатом, по одному не тонут. Народу стало, черт возьми. Мы имеем
дело с массами. (Речь одного из героев пьесы В. Дозорцева "Последний посетитель",
который в порыве откровенности раскрывает внутреннюю, моральную основу своего
умения "делать дело" Надо, по его мнению, овладеть лишь одним - законом больших
чисел)
Чтоб не нарушить, не расстроить, не разрушить, а построить. (В. С. Высоцкий, поэт,
композитор, актер)
При столкновении с сильными войсками противника следует показать свою слабость и
ждать его. (Знаменитый китайский стратег Сунь Бин)
Если ты проведешь у чьих либо дверей год, он, в конце концов, скажет "Войди за тем, для
чего стоишь". (Из записок менеджеров)
Мишель Монтень рассказывал о некоем могущественном полемисте, который любую
беседу начинал так "Только лжец или невежда могут не согласиться с тем, что... (Что и
говорить, острый зачин)
Самое пагубное - это говорить похоже на... (Эдвард де Боно)
Я против награждения поэтов. Когда его наградят - означает, что он может собою
ИЗМЕРИТЬ другого поэта. Это опасно. Это опасно потому, что в нашей стране огромное
количество поэтов. (Василий Федоров, поэт, из записных книжек)
"ПРИНЦИП ЛАМПОЧКИ" - не подходишь к патрону, значит, тебе ничего не светит. (Из
записок менеджеров)
Если вы хотите изменить привычки, меняйте людей. (Джон Доил, исполнительный вицепрезидент американской фирмы "ХП")
Кто тщательно ведет расчет, Тот может победить. А кто рассчитывает мало - проиграет,
Так что ж о шансах на победу говорить. Того, кто вовсе не считает. (Сан Цу)
Специалисты так умны и опытны, что в точности знают, почему нельзя сделать того-то и
того-то, они видят пределы и препятствия. Поэтому я никогда не беру на службу
чистокровного специалиста. Если бы я хотел убить конкурентов нечестными средствами,
я предоставил бы им полчища специалистов. (Генри Форд)
Всякий раз, как вы выходите из дому, подтяните подбородок, держите голову высоко и
наполните легкие воздухом до отказа, жадно впитывайте солнечный свет; приветствуйте
своих друзей улыбкой и вкладывайте душу в каждое рукопожатие. Не теряйте ни минуты
на размышления о своих врагах. Правильно мыслить - значит созидать. Все
осуществляется посредством желания, и каждая искренняя просьба исполняется. Мы
становимся похожими на то, к чему влекут нас наши сердца. Держите подбородок
подтянутым, а голову высоко. Потенциально каждый из нас мог бы стать богом. (Элберт
Хаббард)
Судьба отнеслась к нам благосклонно, не дав увенчаться успехом нашему начинанию.
(Адольф Гитлер, немецкий политический деятель)
Коммунизм - это фашизм бедных. (Из записок менеджеров)
Если команда выступает успешно, то о тренере, как известно, не вспоминают. А вот если
начнет проигрывать... (Одна из житейских аксиом)
Перестаньте хоть на время читать то, что пишут живые о мертвых; читайте то, что писали
о живых давно умершие люди. (Г. К. Честертон)
Найдется ли такой человек, который, бросая дротик целый день напролет, не попадет хоть
разок в цель? (Цицерон)
Нельзя чужим ключом открыть свою дверь. (Ю. П. Азаров, педагог, г. Москва)
Разве можно обогатить чем-либо человека, если он при этом теряет душу? (Иисус
Христос)
Власть провоцирует тиранию. (Питирим Сорокин, русский мыслитель, социолог)
Сталин рассказывал - "Я как нарком пришел к Ленину и говорю: я назначаю такую-то
комиссию. Перечисляю ему - того-то, того-то... Владимир Ильич мне и говорит: "Ни
одного еврейчика? Нет, ничего не выйдет!" (Из воспоминаний В. М. Молотова, 1889-. гг.,
советского государственного деятеля)
Человек живет до тех пор, пока у него есть определенные цели, рубежи, достичь которых
он стремится. Более того, число таких, еще не достигнутых целей, определяет его
биологический возраст. Да, решающее значение имеют не прожитые годы, а именно
количество задач, которые человек поставил перед собой. Лишившийся целей неизбежно
обрекает себя на быстрое увядание и... исчезновение. (Фрагмент одной любопытной
теории)
С давних пор хорошо известно, как плохо приходится на самом деле человеку, у которого
дела идут хорошо: он становится изнеженным и неприспособленным к испытаниям
жизни. (Конрад Лоренц, р. 1903г., австр., лауреат Нобелевской премии)
Когда завоевывается свобода слова - свобода мысли кончается. (Максимилиан
Александрович Волошин, 1877-1932 гг., русский поэт)
Политика - дело грязное и требует рук, запачканных в крови. (Максимилиан
Александрович Волошин, 1877-1932 гг., русский поэт)
Государство не имеет власти претворять зло в добро: это область церкви. (Максимилиан
Александрович Волошин, 1877-1932 гг., русский поэт)
Без глубины соображения, легкости синтеза и уверенности суждений профессиональные
знания были бы напрасными уловками, те, кто обладает зародышами этих свойств, будут
плохо развивать их, если будут применять в одной только военной области. Сила ума
требует разнообразия, которого нельзя найти в исключительных навыках определенной
профессии. Истинной школой командования является общая культура. Не было ни одного
знаменитого полководца, который не черпал бы своего искусства из сокровищницы
человеческого разума. В основе побед Александра Македонского мы всегда в конце
концов находим Аристотеля. (Шарль де Голль, президент Франции, генерал)
Искусного кормчего воспитывают только бури. (Синезий, епископ Птолемаиды)
Как-то Наполеон выразил неудовольствие по поводу политики своего брата, которого он
посадил королем в Вестфалиго. Ему робко в ответ указали на доброту вестфальского
короля. - Что толку в его доброте? - сердито закричал император - Когда о монархе
говорят, что он добр, значит, он ни к черту не годится! (Из записок менеджеров)
У Жана Карлзона, президента Скандинавской системы авиалиний, всегда есть в запасе
какое-нибудь крат кое изречение об искусстве управления. Вот одно из его любимых "Проходи сквозь стены". По его словам, на поверку многие крепости оказываются всего
лишь карточными домиками. (Из записок менеджеров)
Во время наводнения на крыше дома молился праведник. К нему подплыла лодка
"Садись!" - "Нет. Меня Бог спасет". Опять подплыла лодка. И опять праведник изрек' "Бог
спасет!" Третий раз подплыла лодка. И снова он отказался сесть в нее. И утонул. А когда
предстал перед Богом, упрекнул Его. "Что же ты, Господи!" - "Я трижды посылал тебе
помощь. И трижды ты отрекался от нее". (Из записок менеджеров)
Прежде, чем ходить, научись ползать. (Из записок менеджеров)
Злоупотребление не исключает употребления. (Латинская формула)
Ей Богу поспать лучше, чем управлять. Но эта мудрая мысль приходит под пятьдесят лет.
Раньше все хочется "управлять" и "спасать". (В. В. Розанов, русский мыслитель)
Великие дела надо совершать, а не обдумывать бесконечно. (Юлий Цезарь)
Я не хочу иметь точку зрения. Я хочу иметь зрение. (Марина Цветаева)
Самое трудное я беру на себя: принимать решения буду я. (Адольф Гитлер)
А что, если менять не правительство, а народ? (Из записок менеджеров)
Ошибка игрока - это ошибка; ошибка вратаря - это гол. (Постулат футбольной мудрости)
Злоупотребление идеей справедливости в делах практической полезности не может
принести ничего, кроме вреда. Справедливость остается священной, когда она
принадлежит Господу Богу. В человеческих руках она превращается в таблицу для
умножения трупов. (М. Волошин)
Падение мужества издревле считается первым признаком конца. (А. И. Солженицын,
писатель)
Мы - тоже люди и не можем дать ничего свыше человеческих сил. (О. Бисмарк, немецкий
канцлер)
Как организм, который со всех сторон имел бы глаза, был бы чудовищным, так было бы
уродливо и государство, если бы все подданные в нем были ученые. В нем мало осталось
бы повиновения, а гордость и самомнение вошли бы в привычку. Занятие литературой в
короткое время опустошило бы рассадник солдат, которые воспитываются скорее в
атмосфере грубости и неведения, чем среди утонченности и просвещения. (Ришелье, фр.
министр, кардинал)
Ведь на то и власть, чтоб пожить всласть. (Из оперы "Князь Игорь")
Перевес в сражении дает не общее число бойцов, а количество смелых воинов: все же
остальные - скорее помеха, чем подспорье. (Кир)
Грубым умам дело управления давалось лучше, чем утонченным. (Фукидид)
Когда атакуешь что-нибудь на небесах, надо брать в прицел самого Бога. (О. Бальзак,
французский писатель)
Глоссарий терминов деловой лексики
Актив
Все ценное, чем Вы владеете. Ваши личные активы (не считая ваших способностей) - это
деньги, которые у Вас в кармане или в банке, все, что Вам задолжали, любые ценные
бумаги и имущество, которыми Вы владеете, часть дома, хозяином которого Вы
являетесь, Ваша мебель и бытовые приборы и разные вещи, которые принадлежат лично
Вам. Компания имеет аналогичные активы, деньги в банке, счета дебиторов, ценные
бумаги на имя компании, здания, находящиеся в собственности компании, оборудование,
приборы, товары на продажу пли заказы на производство продукта, материалы и другие
имеющие стоимость предметы, принадлежащие компании.
Аккумулированные амортизационные отчисления/амортизационный резерв
Записанная как расход общая амортизация элементов основные фондов за год с момента
приобретения компанией этих предметов основного фонда.
Акции
Акции - это права на владение компанией, свидетельства на которые наводятся у
аукционеров. Существуют разные виды акций, предоставляющие разные права.
Например, простые акции предоставляют их владельцу право голосования.
Амортизация
Уменьшение в стоимости из-за возраста, износа или физического износа/порчи. Все
покупаемое Вами оборудование начинает моментально изнашиваться и стоит все меньше
по мере пользования им. Амортизация - это обычная плата за ведение бизнеса (расход) и
это нужно учитывать.
Анализ
Расчленение идеи или проблемы на составные элементы или тщательное рассмотрение
частей целого. Занимаясь бизнесом, Вы должны анализировать, т. е. производить анализ
проблемы, прежде чем принять решение, как лучше поступить. Допустим, у Вас
следующая проблема - какой-то продукт плохо продается. Вы производите анализ,
собирая вею необходимую информацию относительно того, почему этот продукт не
пользуется спросом.
Аренда (арендатор, арендодатель)
Долгосрочное соглашение об аренде. Договор об аренде выгоден как для арендодателя
(того, кто сдает), так и для арендатора (кто снимает). Договор дает гарантию владельцу,
что имущество будет взято в аренду и дает гарантию арендатору, что имущество не будет
отдано другому.
Баланс
Количество денег, остающихся на счету. Общее количество денег в банке после расчетов
по всем операциям (депозиты и снятие со счетов) называется балансом.
Балансовая стоимость
Стоимость активов и пассивов, записанная в бухгалтерских книгах и журналах компании.
Балансовый отчет
Важный финансовый документ, который показывает, что компания имеет и что она
должна на определенную дату. По сути своей балансовый отчет - это перечень активов
компании и их стоимости с одной стороны и перечень пассивов и собственного капитала
владельцев с другой стороны с указанием стоимости каждой статьи. Пассивы - это все,
что компания должна.
Брутто
Общая (валовая) сумма до вычетов. Иначе говоря, "брутто" означает все количество.
Бизнесмен должен сразу учиться отличать показатели "брутто" и "нетто".
Бухгалтер
Тот, кто умеет квалифицированно вести деловую отчетность компании. Обычно
бухгалтером называют высококвалифицированного специалиста, а не просто того, кто
ведет бухгалтерский учет.
Бухгалтерский учет
Процесс записи всех операций компании в учетные книги. Очень важно делать точные и
полные записи. Хорошо поставленный учет очень поможет в Вашей деятельности.
Бюджет
План, выраженный в денежной форме. Сколько денег Вам понадобится для ведения дела?
Сколько денег, по вашим подсчетам, компания будет зарабатывать?
Валовая прибыль
Разница между объемом продаж и Вашими издержками. На ее величину влияет
множество внутренних и внешних факторов. Для успешного продолжения бизнеса
размеры прибыли должны быть достаточны.
Владелец - управляющий
Тот, кто владеет компанией и руководит ею. Одно из важных качеств собственникауправляющего - это его гибкость в решении вопросов.
Дебет
Понятия "дебет " и "кредит" используются в бухгалтерском учете для записи операций.
Дебетовая запись осуществляется на левой стороне счета. Дебетовая запись по активному
счету увеличивает его.
Дебиторская задолженность
Средства, подлежащие получению. Запись того, что задолжали Вам. В бухгалтерском
учете это является статьей активов. Все записи того, что должен Вам клиент, взятые
вместе, представляют собой дебиторскую задолженность.
Денежные поступления/выручка
Деньги, полученные компанией от клиентов. Денежные поступления для компании – это
все равно, что еда и вода для человека. На накопленный капитал компания может
существовать лишь какое-то время.
Дефицит
Потеря или нехватка наличности.
Долг
То, что должны. Если Вы берете взаймы деньги, покупаете что-нибудь в кредит или
берете со счета больше денег чем имеете, у вас появляется долг - обязательство выплатить
обратно необходимую сумму денег или стоимость товаров. Раньше, когда человек залезал
в долг, это считалось грехом. Но это может быть и полезным, а часто необходимым
способом ведения дел.
Доход
Разница между денежными поступлениями, полученными бизнесом, и расходами по
ведению дела, то есть прибыль или убыток.
Ипотека / заклад
Кредит, предоставляемый заемщику под залог имущества (то есть на условии, что если
заемщик не сможет оплатить кредит, кредитор станет владельцем имущества заемщика).
Инвестировать
Вкладывать деньги с целью получения прибыли. Один из способов определить, стоит ли
вкладывать деньги в ту или иную компанию, это рассмотреть, сколько Вы получите с тех
же денег, но вложенных в менее рисковое предприятие.
Капитал
Имеющиеся для инвестиции деньги или общая сумма накопленных активов, которые
могут быть использованы для производства. Другими словами, Ваш капитал для открытия
собственного дела представляет собой все Ваше имущество и денежные ресурсы, которые
Вы можете направить для развития дела, а также средства, которые Вам нужны для жизни
на этапе становления бизнеса.
См. также Капитал компании, Основной капитал, Собственный капитал
Капитал компании
Общий капитал состоит из собственного капитала компании и нераспределенной
прибыли.
Компания сферы обслуживания
Компания, которая оказывает услуги.
Контракт
Соглашение между двумя или более сторонами о взаимных обязательствах. В
юридическом плане контракт возникает, когда у сторон возникло соглашение друг с
другом, и он необязательно должен быть составлен в письменной форме. Однако, как
правило, контракты составляются в письменной форме. К ним надо подходить серьезно,
поскольку это документ, обязывающий стороны выполнять его.
Контролируемые расходы
Расходы, которые руководитель может контролировать или ограничивать. Можно
отложить некоторые расходы по деятельности компании или растянуть их на более
долгий период. Например, амортизация оборудования относится к "контролируемым
расходам", ее не надо производить, если Вы откладываете покупку нового оборудования
до того момента, когда Ваша компания будет в состоянии купить это оборудование и
произвести амортизацию старого.
Корпорация
Компания, объединяющая ряд частных лиц и имеющая статус самостоятельного
юридического лица. Корпорация создается по уставу, и она ведет бизнес от своего лица так же, как отдельные лица могут вести дела как единоличные владельцы или
партнерства.
Кредит
Кредит и дебет являются статьями бухгалтерской отчетности. Кредитные проводки
помещается в счетах справа. Кредит в статье актива делает ее меньше. Кредит в статье
пассива увеличивает его. Высокий кредитный рейтинг бизнесмена – это его хорошая
репутация как добросовестного плательщика по обязательствам.
Кредиторская задолженность / счета кредиторов
Запись того, что Вы должны. Все, что Вы должны поставщикам.
Ликвидировать
Рассчитываться по долгу или превращать в наличность. В прямом смысле слова означает
"покончить".
Маркетинг
Комплекс мероприятий, связанных с покупкой или продажей продукта или услуги. Для
эффективного осуществления маркетинга Вы должны знать следующее:
- Кто будет покупать?
- Что они хотят купить?
- Куда они пойдут, чтобы это достать?
- Сколько они заплатят?
- Сколько они купят? Кто еще продает это?
- Как Вы это будете продавать?
- Какую прибыль Вы хотите получить?
Материальный
Реальный. То, к чему можно прикоснуться и пощупать. В отношении бизнеса это то, что
можно увидеть и оценить.
Менеджмент
Искусство управлении компанией и контроля за ее деятельностью. Нельзя просто вложить
деньги в компанию – этого недостаточно. За компанией нужно ухаживать, ее надо
защищать и помогать ей добиться успеха. Менеджеры руководят не только людьми, что
понимают многие из нас, но и прежде всего — делом.
Наличность
Деньги на руках или деньги, которые легко получить. Валюта, векселя или обращающиеся
ценные бумаги (чеки), которые находятся у Вас в кассе – это наличность. Как и деньги,
которые Вы можете снять по требованию с банковского или сберегательного счетов.
Наличность необходима Вам для поддержания жизнедеятельности Вашей компании. Даже
у преуспевающей компании может закончиться наличность, особенно когда она
расширяется.
См. также Поток наличности
Невыполнение обязательств
Неуплата долга или невыполнение обязательств. Любой долг связан с доверием, и
неуплата долга является нарушением моральных обязательств.
Нераспределенная прибыль
Накопленные компанией с момента основания доходы (убытки) за вычетом дивидендов,
уплаченных владельцам или акционерам.
Нетто
То, что осталось после всех вычетов (см. брутто)
Норма прибыли
Прибыль, поделенная на капитал и умноженная на 100. Часто используется инвесторами в
качестве точки отсчета при анализе возможностей различных инвестиций.
Обеспечение
Защита. Обеспечение подразумевает, что предмет находится в безопасности. Например,
когда мы говорим об обеспеченной ссуде, мы имеем в виду, что ее надо защитить с
помощью залога или гарантии выплаты.
Обязательство
Обязательство компании выплатить наличность или предоставить услуги.
Оборот
Объем, количество чего-либо. Оборот бизнеса означает общий объем продаж за
определенный период времени.
Ограниченная ответственность
Правовая форма партнерства, когда владельцы несут ответственность только в пределах
своих вложений в компанию. Инвесторы могут предоставить компании деньги, не
принимая непосредственное участие в деятельности компании, тем самым она не несет
ответственность за долги других сторон на сумму большую, чем ее инвестиции.
Оптовая торговля
Продажа товара с целью перепродажи (см. Розничную торговлю)
Основной капитал
Имущество или основные активы в отличие от дохода.
Отчет о прибылях и убытках
Финансовый документ, содержащий перечень общих сумм продаж (выручка) и всех
расходов (издержек). Разница между ними составляет Вашу прибыль или убыток.
Партнерство
Правовая форма отношений двух или более людей, которые имеют общую
ответственность, ресурсы, прибыль и обязательства. Партнерство основывается на
взаимном доверии и дружбе, но все равно подкрепляется письменным соглашением.
Переменные издержки
Расходы, которые меняются в зависимости от объема бизнеса. Например, если объем
продаж увеличивается в дна раза, то оплата комиссионных продавцами тоже возрастет в
два раза.
Персонал
Наемные работники, занятые компанией. По мере роста бизнеса понадобится больше
людей для осуществления операций. Ваши сотрудники – это часть Вашего бизнеса, и к
ним надо относиться как к полноправным членам компании, хотя у них может и не быть
доли собственности или доли участия в прибылях компании.
План
План - это формальное решение сделать что-то с последующей разработкой способов
осуществления намеченного – еще до того, как приступить к делу. Вы должны ответить на
вопросы: что, где, когда, как и почему. Сначала планируйте, потом делайте (см. бюджет).
Подлежащий оплате
Счета к получению. Когда Вы продаете в кредит, Вы ведете "счета к получению" как
запись того, что и кто должен Вам. В учете это активные счета, они представляют
средства, которые должны Вам.
Поправка на сомнительные счета
Подсчитанная сумма дебиторской задолженности, которая не будет выплачена компании.
Поток наличности / "кэш-флоу"
Движение денежных средств, получаемых и выплачиваемых компанией.
Право собственности
Это право контролировать использование определенных ресурсов и распределять
возникающие при этом затраты и выгоды.
Предприниматель
Тот, кто организует бизнес и руководит им.
См. также Предпринимательская деятельность
Предпринимательская деятельность (предпринимательство)
Инициативная самостоятельная деятельность граждан и их объединений в целях
получения прибыли.
Прибыль
Финансовая выгода, приращение сверх Ваших расходов. Говоря простыми словами,
прибыль – это то, что у вас остается после всех выплат.
См. также Валовая прибыль, Нераспределенная прибыль
Проводка
Запись в статье. Когда Вы заносите показатели в книгу бухгалтерского учета, Вы
проводите их, т. е. помещаете на свое место.
Прямые издержки
Издержки, которые можно прямо отнести на производство соответствующих продуктов и
услуг – в том смысле, что если бы их не произвели, то не было бы и этих издержек.
Расходы на приобретение основных средств
Расходы на приобретение какого-либо предмета, стоимость которого превышает
установленный компанией минимальный уровень (допустим, 500 долл.) и которым можно
пользоваться более года. Эти предметы относятся к основным средствам.
Резерв
То, что хранится или удерживается для использования в будущем или в чрезвычайном
случае. Успех или крах многих новых компаний зависит от их способности противостоять
финансовому кризису.
Розничная торговля
Продажа непосредственно клиенту. Продажа больших партий товара называется оптовой
торговлей, а продажа небольших партий непосредственно клиенту – розничной торговлей.
Скидка
Уменьшение оплаты за своевременно оплаченный счет. Хотя эта сумма может составлять
всего лишь два процента, за год набегает порядочная сумма. Два процента скидки за
уплату по счету в течение десяти дней эквивалентны получению 36 процентов годовых.
Собственный капитал
Личные ресурсы. Чтобы начать заниматься бизнесом, Вы должны вложить деньги или
имущество. Вы делаете это в надежде получить хороший доход по вашим личным
инвестициям.
Сомнительные долги
Задолженность Вам, на которой Вы не можете получить деньги. Компания никогда не
должна давать кредит или ссуду ненадежным заемщикам. Но нельзя рассчитывать и на то,
что Вы всегда сможете вернуть все деньги с тех, кому дали кредит или ссуду.
Ссуда
Деньги, выдаваемые под процент. Кредитор даст ссуду, надеясь, что она будет выплачена
согласно договоренности и что по ней будет выплачен процент за пользование ей.
Ссудный процент
Стоимость получения денег в кредит. Инвестора также интересует возврат по его
инвестициям, как Вас интересует возврат по Вашим инвестициям в компанию.
Страхование гражданской ответственности
Защита от риска, за который компания несет ответственность. Гарантия того, что
компания возьмет на себя уплату судебных издержек в случае, если компания или ее
представители виновны в происшедшем.
Стоимость нетто-активов
То, что осталось после вычета аккумулированной амортизации из исходной цены актива.
Стоимость проданных товаров
Прямые издержки на производство проданных товаров.
Счет
Запись деловой операции или сделки. Когда Вы покупаете что-либо в кредит, компания, у
которой Вы это покупаете, открывает счет. Это значит, что она производит запись того,
что Вы купили и сколько Вы заплатили. Вы поступите точно также по отношению к
клиентам, которым предоставляете кредит.
Это также может быть статья расходов или активов, в которой производится запись об
операции, например, статья "Перевозки" может быть статьей расхода по всем поездкам.
Текущие активы
Активы, представленные наличностью или тем, что может быть обращено в течение года
в наличность (например, путем продажи).
Текущие пассивы
Пассивы, которые должны быть оплачены в течение года.
Товарно-материальные запасы
Список активов для продажи. Если Вы занимаетесь розничным бизнесом, то товары,
находящиеся у Вас на полках, являются ТМЗ, как и имеющиеся поставки, получаемые и
хранимые товары на руках.
Точка безубыточности
Момент, когда доход равняется расходу. Уровень производства, когда величина издержек
равна выручке.
Требование
Приказ выполнить обязательство. В бизнесе есть такое выражение "оплатить по
требованию". Это просто означает, что обязательство должно быть выполнено сразу же,
когда это требуется. Часто в контрактах помещают оговорку "оплата по требованию".
Дебитор должен произвести оплату, когда его об этом попросят при условии, что условия
контракта выполнены.
ИНСТРУКЦИЯ для пользования тренажером
Тренажер, включенный в комплект учебника, поможет Вам проконтролировать процесс усврения знаний.
Интерфейс тренажер прост. Тем не менее, следует запомнить несколько простых правил.
Как происходит тренинг? Идея тренинга восходит к Платону и Сократу. Именно они считали: для того,
чтобы познать что-то, нужно научить этому другого. А Вы будете проводить устный опрос в виртуальном
классе. Последовательность Ваших действий будет такой -> выбрать вопрос -> задать вопрос -> проверить
ответ -> поставить оценку - > выбрать вопрос и т.д. Ваша задача - набрать как можно больше очков,
правильно оценивая ответы виртуальных учеников, и получить положительную оценку. Время тренажа - 15
минут. Промежуточная сумма Ваших баллов видна вверху и обновляется раз в минуту.
1. Нажмите клавишей мыши слово "Тренажер".
2. Нажмите в появившемся табло кнопку "Запустить программу с текущего места". На появившуюся
заставку, после ее просмотра, нужно нажать мышью.
3. Нажмите кнопку "выбор" вверху слева. Нажимая мышью на появляющиеся надписи, выберите
дисциплину, режим, уровень сложности, тему. Регистрироваться не нужно. Это Вы будете делать при сдаче
зачета. Нажмите клавишу "начать тест". Время пошло.
4. Проводите опрос так, как описано выше. По окончании опроса нажмите вверху кнопку "итог" и
полюбуйтесь своими результатами. Нажмите мышью на табло результатов. После этого можно нажать
кнопку "выход", либо снова "выбор".
Тренируйтесь хорошенько. Хорошая оценка - гарантия успеха на зачете (Вам придется сдавать его именно
так) и на экзамене.
Успехов!