Стратегический менеджмент - ivesep

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ
ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА
КАЛИНИНГРАДСКИЙ ФИЛИАЛ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС
по направлениям: - 080500 «Менеджмент»
по специальности: - 080507 Менеджмент организации
Калининград 2010 г.
Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс / Авт.-составитель
Дерендяева Т.М.- КФ СПБ.: СПБИВЭСЭП, 2010. – с.
Автор- составитель:
К.п.н., доцент
Дерендяева Т.М.
Рецензенты:
2
1.ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
Стратегический
менеджмент
как
самостоятельная
дисциплина
сформировался в 80-е годы XX столетия. Стратегический менеджмент не
является принципиально новым понятием в теории управления, однако
функционирование как в нашей стране, так и за рубежом производственнохозяйственных структур, использующих принципы, приемы и методы
стратегического менеджмента, отличаются в значительной степени от
деятельности организаций, работающих по традиционным схемам управления.
Управление компанией в условиях постоянно меняющейся внешней среды,
жесткой конкурентной борьбы, нестабильной экономической ситуации требует от
руководителей всех уровней знания основ стратегического менеджмента, умения
прогнозировать и предвидеть возможные изменения конкурентной среды и
разрабатывать оптимальные направления развития деятельности компании.
Целью изучения дисциплины является овладение студентами основных
концепций стратегического менеджмента, приобретение ими практических
навыков стратегического анализа, которые могут быть использованы в их
последующей работе.
Активная форма семинаров открывает большие возможности для усвоения
теоретического и практического материала.
Задачами курса являются:
• закрепление теоретических знаний по курсу «Стратегический
менеджмент»;
• освоение приемов оценки внутреннего состояния фирмы;
• приобретение практических навыков по определению конкурентного
положения
компании
и
предвидения
возможных
негативных
изменений во внешней среде;
• получение необходимых знаний для того, чтобы разрабатывать
меры по стабилизации и улучшению конкурентных позиций своей организации;
• овладение навыками по структурированию целей и определению стратегий
достижения поставленной цели.
Стратегический менеджмент охватывает все стороны жизнедеятельности
компании, поэтому данный учебный курс тесно связан с другими дисциплинами
экономического профиля, в частности с курсами «Маркетинг», «Менеджмент»,
«Теория организации», «Организационное поведение» и другими.
Уровень освоения дисциплины должен позволить обучающимся уверенно
ориентироваться в стратегическом планировании деятельности фирмы.
Полученные знания должны обеспечить умение чётко формулировать цели
развития компании, строить дерево целей, владеть методами анализа и
прогнозирования развития внешней и внутренней среды компании, определять ее
конкурентные позиции, использовать современные экономико-математические
модели и компьютерные технологии имитационного моделирования экономических процессов, делать обоснованные выводы и принимать оптимальные
управленческие решения.
В результате изучения дисциплины студент должен:
Знать: историю развития теории стратегического менеджмента; инструменты,
3
1
2
3
4
Раздел 1. Организация как объект управления.
Тема 1.1. Понятие организации. Подходы к классификации
организаций. Характеристика организаций различных типов.
Система социальных и экономических связей в организации.
Тема 1.2.Эволюция управленческой мысли и организаций.
Характеристика различных школ управленческой мысли.
Развитие управленческих систем
Раздел 2. Стратегический подход к управлению
организацией.
Тема 2.1. Понятие и сущность стратегического менеджмента.
Историческая
ретроспектива
изменения
условий
предпринимательской деятельности. Понятие стратегии.
Стратегия и эффективность.
Тема
2.1.Концепция
стратегического
менеджмента.
Определение стратегического управления. Соотношение
понятий стратегического и оперативного управления.
Предпосылки использования стратегического менеджмента.
Причины, препятствующие развитию стратегического
менеджмента. Преимущества стратегического подхода к
управлению.
Тема 2.3.Стратегические зоны хозяйствования и
стратегические хозяйственные центры.
Раздел 3. Методологические основы стратегического
менеджмента.
Тема 3.1. Системный подход как основа разработки
стратегии. Понятие системы-. Основы теории систем.
Принципы системности в управлении. Системный анализ и
Всего
Наименование темы
Лекции
№
п\п
Практические
занятия
Количество
аудиторных часов
Самостоятельная
работа
существующие в стратегическом менеджменте для выработки
эффективной
стратегии; освоение приемов оценки внутреннего планирования предприятия.
Уметь: разрабатывать меры по стабилизации и улучшению конкурентных
позиций своей организации ; оценивать стратегические альтернативы предприятия;
применять методы для оценки своих конкурентов; использовать SWOT-анализ для
выявлений
внешних и внутренних угроз для предприятия; уметь хорошо
ориентироваться в стратегическом планировании; применять методы оперативных и
тактических решений
Владеть: навыками по структурированию целей и определению стратегий
достижения поставленной цели; навыками разработки индивидуальной стратегии
для укрепления конкурентных позиций; навыками быстрого реагирование на
изменения внешних факторов;
Для студентов заочного отделения форма контроля включает подготовку
контрольных работ и экзамен.
2.УЧЕБНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН
1
-
1
6
-
0,5
0,5
6
1
-
1
6
4
5
стратегические
решения.
Развитие
инструментария
системного анализа. Системный анализ и целевое
управление.
Тема 3.2. Теория информации. Её роль в стратегическом
управлении. Современное состояние систем информации.
Понятие информационного обеспечения. Информационные
потоки на фирме. Требования к информации. Основные
этапы стратегического менеджмента
Тема 3.3. Задачи стратегического менеджмента.
Характеристика процесса стратегического менеджмента и его
этапов.
Раздел 4. Определение направлений развития компании.
Тема 4.1. Три задачи создания стратегии: формулирование
стратегического видения, установление целей, разработка
стратегии.Миссия фирмы и стратегические перспективы.
Формулировка миссии для функциональных подразделений.
Возможность изменения миссии фирмы.
Тема 4. 2. Установление целей развития компании.
Требования к целям, SMART-принцип. Стратегические и
финансовые цели. Долгосрочные и краткосрочные цели.
Концепция стратегического намерения. Иерархия целей.
Тема 4. 3. Нахождение наилучшего пути достижения
поставленной цели. Сущность метода структуризации целей.
Алгоритм построения матрицы инциденций. Матричное
представление паросочетаний «Цели - задачи».
Тема 5.2. Дерево целей. Правила построения дерева целей.
Дерево целей и дерево решений.
Тема 5.3. Использование метода структуризации целей для
решения экономических задач.
Раздел 5. Выстраивание стратегической пирамиды.
Тема 5.1.Виды стратегий и их характеристика.
Стратегическая пирамида. Корпоративная стратегия. Деловая
стратегия.
Тема 5.2. Функциональные и операционные стратегии.
Факторы, влияющие на формирование стратегии. Управление
процессом формирования стратегии.
Тема 5.3. Правила разработки успешных деловых стратегий.
Тема 5.4. Процедура оценки элементов экономической
стратегии фирмы.
-
1
1
6
1
-
1
6
6
Раздел 6. Стратегическое планирование.
Тема 6.1. Основные этапы развития внутрифирменного
планирования. Сущность, функции и преимущества
стратегического планирования. Основные виды планов.
Долгосрочное и стратегическое планирование.
Тема
6.2.
Процесс
стратегического
планирования.
Обязательность системного подхода и опоры на четыре
взаимосвязанные части планов: система целей планирования
— средства достижения (реализации) планов — содержание
деятельности за весь плановый период — требуемый
результат. Роль маркетинговых исследований.
Тема 6.3. Проблемы стратегического планирования .
1
1
2
7
7
Раздел 7. Анализ состояния отрасли.
1
0,5
1,5
6
5
Тема 7.1. Схема проведения анализа отрасли и конкуренции в
ней. Экономическая сущность отрасли. Содержание рынка.
Показатели концентрации: доля четырёх, индекс ХерфинделаХиршмана. Ценовое поведение: индекс Лернера, множитель
наценки. Условия спроса и предложения: индекс Родшильда.
Динамика интеграционных процессов.
Тема 7.2. Методы исследования окружающей среды и
прогнозирование изменений. Техника анализа ПЭСТ.
Стратегическая
важность
ключевых
экономических
характеристик отрасли. Анализ конкурентной среды: модель
пяти сил конкуренции Портера. Концепция движущих сил и
изменения в структуре конкурентных сил в отрасли. Карты
стратегических групп, их использование для оценки
конкурентных позиций соперничающих фирм.
Тема 7.3. Определение стратегии конкурентов. Ключевые
факторы успеха в конкурентной борьбе, их основные типы.
Тема 7.4.Оценка перспектив развития отрасли.
8
Раздел 8.Стратегический потенциал организации и анализ
состояния компании.
Тема 8.1. Определение сильных и слабых сторон организации.
Учёт внешних угроз (опасностей) и возможностей.
Производственный процесс и издержки. Стратегический анализ
издержек, сравнительная оценка издержек по основным
видам деятельности.
Выбор стратегии для достижения
конкурентоспособности по издержкам.
Тема 8.2. Анализ конкурентной позиции компании.
Определение стратегических проблем, с которыми сталкивается
организация. Анализ цепочки ценностей.
Тема 8.3. Количественный анализ макро- и микросреды
организации. SWOT-анализ: оценка сильных и слабых сторон
компании, учет внешних возможностей и угроз.
1
0,5
1,5
6
9
Раздел 9.Процедура анализа и выбора стратегических
позиций.
Тема 9.1. Выбор позиции в конкуренции. Матричный анализ
хозяйственного портфеля компании.
Тема 9.2. Матрица Бостонской консультативной группы.
Модель Мак-Кинзи.
Тема 9.3. Оценка привлекательности стратегической зоны
хозяйствования.
Раздел 10. Анализ стратегических альтернатив.
Тема 10.1. Общие стратегии конкуренции. Использование
наступательных стратегий для сохранения конкурентного
преимущества.
Тема 10.2. Использование оборонительных стратегий для
защиты конкурентного преимущества.
Тема 10.3. Стратегия вертикальной интеграции. Стратегические
преимущества вертикальной интеграции. Стратегические
недостатки вертикальной интеграции.
Тема 10.4. Стратегический маркетинг.
Раздел 11. Реализация стратегии и контроль ее
исполнения.
Тема 11.1. Руководство процессом выполнения стратегии.
-
1
1
7
-
1
1
7
1
0,5
1,5
7
10
11
6
12
Процедура отбора исполнителей на ключевые позиции.
Приведение организационной структуры в соответствие со
стратегией. Стратегические преимущества и недостатки
отдельных организационных структур.
Тема 11.2.Процедуры увязки бюджетов со стратегией.
Создание поддерживающих стратегию политик и процедур.
Формализация стратегической информации.
Тема 11.3.Роль человеческого фактора в реализации
стратегии.
Раздел 12. Управление в условиях стратегических
изменений.
Тема 12.1.
Сопротивление системы стратегическим
изменениям:
его природа, источники, возможности
нейтрализации.
Тема 12.2.Факторы, определяющие индивидуальное и
групповое сопротивление стратегическим изменениям.
Источники сопротивления. Управление сопротивлением.
Тема 12.3.Характеристика различных подходов к проблеме
управления в условиях спонтанных изменений. Тема
12.4.Принудительный метод проведения изменений.
Адаптивные изменения.
Итого
Всего
1
1
2
6
8
6
14
90 часов
76
3.ПРОГРАММА КУРСА
3.1. Темы и их краткое содержание.
Раздел 1. Организация как объект управления.
Тема 1.1. Понятие организации. Подходы к классификации организаций.
Характеристика организаций различных типов. Система социальных и
экономических связей в организации.
Тема 1.2. Эволюция управленческой мысли и организаций. Характеристика
различных школ управленческой мысли. Развитие управленческих систем.
Раздел 2. Стратегический подход к управлению организацией.
Тема 2.1. Понятие и сущность стратегического менеджмента. Историческая
ретроспектива изменения условий предпринимательской деятельности. Понятие
стратегии. Стратегия и эффективность.
Тема 2.2. Концепция стратегического менеджмента. Определение стратегического управления. Соотношение понятий стратегического и оперативного
управления. Предпосылки использования стратегического менеджмента.
Причины,
препятствующие
развитию
стратегического
менеджмента.
Преимущества стратегического подхода к управлению.
Тема 2.3. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры. Зоны стратегических ресурсов. Группы стратегического влияния.
Раздел 3. Методологические основы стратегического менеджмента.
7
Тема 3.1. Системный подход как основа разработки стратегии. Понятие
системы-. Основы теории систем. Принципы системности в управлении.
Системный анализ и стратегические решения. Развитие инструментария
системного анализа. Системный анализ и целевое управление.
Тема 3.2. Теория информации. Её роль в стратегическом управлении. Современное состояние систем информации. Понятие информационного
обеспечения. Информационные потоки на фирме. Требования к информации.
Основные этапы стратегического менеджмента
Тема 3.3. Задачи стратегического менеджмента. Характеристика процесса
стратегического менеджмента и его этапов. Взаимосвязь стратегического
управления с деятельностью функциональных подразделений фирмы.
Соотношение стратегического менеджмента и других управленческих
процессов.
Раздел 4. Определение направлений развития компании.
Тема 4.1 Три задачи создания стратегии: формулирование стратегического
видения, установление целей, разработка стратегии.
Миссия фирмы и стратегические перспективы. Формулировка миссии для
функциональных подразделений. Возможность изменения миссии фирмы.
Тема 4. 2. Установление целей развития компании. Требования к целям,
SMART-принцип. Стратегические и финансовые цели. Долгосрочные и
краткосрочные цели. Концепция стратегического намерения. Иерархия целей.
Тема 4. 3. Структурирование целей. Нахождение наилучшего пути
достижения поставленной цели. Сущность метода структуризации целей.
Алгоритм построения матрицы инциденций. Матричное представление
паросочетаний «Цели — задачи».
Тема 5.2. Дерево целей. Правила построения дерева целей. Дерево целей и
дерево решений.
Тема 5.3. Использование метода структуризации целей для решения экономических задач.
Раздел 5. Выстраивание стратегической пирамиды.
Тема 5.1.Виды стратегий и их характеристика. Стратегическая пирамида.
Корпоративная стратегия. Деловая стратегия.
Тема 5.2. Функциональные и операционные стратегии. Факторы, влияющие
на формирование стратегии. Управление процессом формирования стратегии.
Тема 5.3. Правила разработки успешных деловых стратегий. Процедура оценки
элементов экономической стратегии фирмы.
Раздел 6. Стратегическое планирование.
Тема 6.1.Основные этапы развития внутрифирменного планирования. Сущность, функции и преимущества стратегического планирования. Основные виды
планов. Долгосрочное и стратегическое планирование.
Тема 6.2. Процесс стратегического планирования. Обязательность системного подхода и опоры на четыре взаимосвязанные части планов: система целей
планирования — средства достижения (реализации) планов — содержание
8
деятельности за весь плановый период — требуемый результат. Роль маркетинговых исследований.
Тема 6.3. Проблемы стратегического планирования.
Задачи специалистов по стратегическому планированию. Роль высшего
руководства фирмы в стратегическом планировании.
Раздел 7. Анализ состояния отрасли.
Тема 7.1.Схема проведения анализа отрасли и конкуренции в ней.
Экономическая сущность отрасли. Содержание рынка. Показатели
концентрации: доля четырёх, индекс Херфиндела-Хиршмана. Ценовое поведение:
индекс Лернера, множитель наценки. Условия спроса и предложения: индекс
Родшильда. Динамика интеграционных процессов.
Тема 7.2.Методы исследования окружающей среды и прогнозирование изменений. Техника анализа ПЭСТ. Стратегическая важность ключевых
экономических характеристик отрасли. Анализ конкурентной среды: модель пяти
сил конкуренции Портера. Концепция движущих сил и изменения в структуре
конкурентных сил в отрасли. Карты стратегических групп, их использование для
оценки конкурентных позиций соперничающих фирм.
Тема 7.3.Определение стратегии конкурентов. Ключевые факторы успеха в
конкурентной борьбе, их основные типы. Оценка перспектив развития отрасли.
Выработка
решений
об
относительной
привлекательности
или
непривлекательности отрасли.
Раздел 8. Стратегический потенциал организации и анализ состояния
компании.
Тема 8.1. Определение сильных и слабых сторон организации. Учёт внешних
угроз (опасностей) и возможностей. Производственный процесс и издержки.
Стратегический анализ издержек, сравнительная оценка издержек по основным
видам деятельности. Выбор стратегии для достижения конкурентоспособности по
издержкам.
Тема 8.2. Анализ конкурентной позиции компании. Определение
стратегических проблем, с которыми сталкивается организация.
Анализ цепочки ценностей.
Тема 8.3. Количественный анализ макро- и микросреды организации.
SWOT-анализ: оценка сильных и слабых сторон компании, учет внешних
возможностей и угроз.
Раздел 9. Процедура анализа и выбора стратегических позиций.
Тема 9.1. Выбор позиции в конкуренции. Матричный анализ хозяйственного портфеля компании. Матрица Бостонской консультативной группы. Модель
Мак-Кинзи.
Оценка
привлекательности
стратегической
зоны
хозяйствования. Оценка уровня стратегических капиталовложений. Оценка
будущей
эффективности
действующей
стратегии.
Оценка
будущего
конкурентного статуса.
Тема 9.2. Управление стратегическим набором. Матрица баланса жизненных циклов. Стратегическая гибкость. Оценка гибкости. Матрица уязвимости.
9
Тема 9.3. Синергизм и внутренняя взаимосвязь. Оценка синергизма. Матрица
синергизма.
Раздел 10. Анализ стратегических альтернатив.
Тема 10.1.Стратегия и конкурентное преимущество. Общие стратегии
конкуренции. Использование наступательных стратегий для сохранения
конкурентного преимущества. Использование оборонительных стратегий для
защиты конкурентного преимущества. Стратегия вертикальной интеграции.
Стратегические преимущества вертикальной интеграции. Стратегические
недостатки вертикальной интеграции.
Тема 10.2.Стратегический маркетинг. Приведение маркетинговой стратегии в
соответствие со сложившейся ситуацией: стратегии для конкуренции в новых
отраслях, отраслях, находящихся в стадии зрелости, в состоянии стагнации или
спада, в раздробленных отраслях и на международных рынках. Глобальная и
многонациональная
стратегии.
Стратегические
альянсы.
Стратегии
внешнеэкономической деятельности. Стратегии лидеров отрасли. Стратегии
организаций, находящихся на вторых ролях в отрасли.
Тема 10.3.Корпоративные стратегии диверсификации. Смысл и преимущества
диверсификации. Аргументы в поддержку диверсификации. Стратегии
диверсификации. Стратегия вхождения в новые сферы деятельности.
Диверсификация в родственные отрасли. Стратегии диверсификации в
неродственные отрасли. Стратегии свёртывания и ликвидации. Стратегии
реструктурирования, восстановления и экономии. Стратегии транснациональной
диверсификации. Комбинированные стратегии диверсификации.
Раздел 11. Реализация стратегии и контроль за ее исполнением.
Тема 11.1.Руководство процессом выполнения стратегии. Процедура отбора
исполнителей на ключевые позиции. Приведение организационной структуры в
соответствие со стратегией. Стратегические преимущества и недостатки
отдельных организационных структур.
Тема 11.2.Процедуры увязки бюджетов со стратегией. Создание
поддерживающих стратегию политик и процедур. Формализация стратегической
информации.
Тема 11.3. Роль человеческого фактора в реализации стратегии. Мотивация
персонала и создание системы вознаграждений и поощрений. Значение
организационной культуры для реализации стратегии. Создание климата и
культуры, поддерживающей стратегию. Адаптация коллектива к изменениям.
Руководство процессом внесения коррективов в стратегию.
Информационное обеспечение процесса разработки стратегии.
Управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени.
Тема 11.4.Методология принятия решений. Модель стратегической информации. Управленческая реакция на неожиданные изменения. Модели реакции
фирмы на неожиданные изменения. Активное и реактивное управление.
Управление на плановой основе.
Тема 11.5. Система управления стратегическими задачами. Выявление,
оценка последствий решения, управление решением стратегических задач.
10
Методика использования слабых сигналов при решении стратегических задач.
Раздел 12. Управление в условиях стратегических изменений.
Тема 12.1.Сопротивление системы стратегическим изменениям: его природа, источники, возможности нейтрализации.
Факторы, определяющие индивидуальное и групповое сопротивление
стратегическим
изменениям.
Источники
сопротивления.
Управление
сопротивлением.
Тема 12.2.Характеристика различных подходов к проблеме управления в
условиях спонтанных изменений. Принудительный метод проведения изменений.
Адаптивные изменения. Управление кризисной ситуацией.
Тема 12.3.Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Алгоритм
выбора адекватного метода управления в условиях спонтанных изменений.
Методы управления спонтанными изменениями.
3.2.Планы семинарских занятий
Тема 2. Стратегический подход к управлению организацией.
(1 час)
1.Понятие организации. Эволюция управленческой мысли и организации.
2.Внутренняя и внешняя среда организации.
3.Эволюция управленческих систем.
4.Концепция стратегического менеджмента. Задачи стратегического
менеджмента.
5.Характеристика процесса стратегического менеджмента и его
этапов.
6.Понятие стратегии. Три задачи создания стратегии.
7.Взаимосвязь миссии, целей и стратегий в стратегической пирамиде.
8.Концепция стратегических зон хозяйствования, зон стратегических
ресурсов и групп стратегического влияния.
Методические указания к занятиям
На занятиях необходимо определить понятие, сущность и принципы
стратегического менеджмента, подчеркивая важность ориентации фирмы на
долгосрочную перспективу, особенно в условиях повышения нестабильности
внешней среды. Следует также остановиться на проблемах, связанных с
использованием стратегического менеджмента в современных условиях.
Основное внимание следует уделить процессу стратегического менеджмента и его основным этапам: формулированию миссии и целей, разработке
стратегии и ее реализации, а также контролю за исполнением стратегии.
Рекомендуется обсудить концепцию стратегических зон хозяйствования,
стратегических ресурсов и групп стратегического влияния с точки зрения
изменения их роли в развитии организации и укреплении ее конкурентных
позиций.
Проблемы использования стратегического менеджмента в современных
11
условиях целесообразно рассматривать на конкретных примерах, которые
студенты должны подготовить к семинарскому занятию. Дискуссия может
проводиться в форме «круглого стола».
Тема 4. Определение направлений развития компании.
(1 час)
1.Миссия фирмы и стратегические перспективы.
2.Формулирование
миссии
организации.
Структура
документа,
содержащего миссию компании.
3.Установление целей развития организации. Значение целеполагания для
эффективного развития компании.
4.Классификация целей.
5.Требования, предъявляемые к целям.
6.Иерархия целей. Правила построения дерева целей.
7.Ранжирование целей и задач.
Методические указания к занятиям.
На занятиях следует уделить внимание содержанию понятия «миссия»
организации и определить, как наличие или отсутствие сформулированной
миссии влияет на деятельность компании. Целесообразно обсудить различные
точки зрения на данную проблему.
Рекомендуется детально рассмотреть вопросы формулирования и
структуризации целей, выбора приоритетных целей.
При анализе ситуационной задачи необходимо рассмотреть различные
варианты миссий и целей организации и проанализировать их. Также следует
построить дерево целей для конкретной компании, определив иерархию целей.
При построении дерева целей необходимо обратить внимание на проблему
«зацикливания». Для выполнения задания целесообразно разделить группу на
команды по 3—4 человека и полученные результаты обсудить.
Тема 7. Анализ состояния отрасли.
(1 час)
1.Экономическая сущность отрасли.
2.Стратегическая важность ключевых экономических характеристик
отрасли.
3.Методы исследования окружающей среды и прогнозирование изменений.
4.Техника анализа ПЭСТ.
5.Анализ конкурентной среды: модель пяти сил конкуренции Портера.
6.Концепция движущих сил и изменения в структуре конкурентных сил в
отрасли.
7.Определение стратегии конкурентов.
8.Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе, их основные типы.
9.Оценка перспектив развития отрасли.
8.Выработка
решений
об
относительной
привлекательности
или
12
непривлекательности отрасли.
Методические указания к занятиям.
При подготовке к занятиям студентам рекомендуется в дополнение к
лекционному материалу и основной литературе ознакомиться с дополнительной
литературой по данной теме и материалами периодических изданий.
Студенты должны уметь ориентироваться в факторах формирования макрои микровнешней среды, в которой функционирует фирма. Особое внимание
следует уделить вопросам, связанным с инструментарием стратегического
менеджмента, используемым для анализа ситуации в отрасли.
В процессе разбора ситуационной задачи, предложенной преподавателем,
следует обратить особое внимание на возможность использования модели
стратегического состояния организации, цепочек ценностей, SWOT-анализа,
анализа ПЭСТ, модели пяти сил конкуренции для оценки реального
конкурентного положения фирмы.
Тема 8. Стратегический потенциал организации и анализ состояния
компании.
(0,5 часа)
1.Аналитические инструменты, используемые для анализа состояния
компании.
2.Производственный процесс и издержки.
3.Стратегический анализ издержек, сравнительная оценка издержек по
основным видам деятельности.
4.Выбор стратегии для достижения конкурентоспособности по издержкам.
5.Анализ конкурентной позиции компании.
6.Определение стратегических проблем, с которыми сталкивается
организация.
7.Анализ цепочки ценностей.
8.SWOT-анализ: оценка сильных и слабых сторон компании, учет внешних
возможностей и угроз.
Методические указания к занятиям.
При подготовке к занятиям студентам рекомендуется в дополнение к
лекционному материалу и основной литературе ознакомиться с дополнительной
литературой по данной теме.
Студенты должны уметь ориентироваться в факторах внутренней среды
организации, определяющих ее конкурентные позиции. Следует остановиться на
оценке потенциальных возможностей фирмы, выявив ее слабые и сильные
стороны..
Особое внимание следует уделить вопросам, связанным с инструментарием
стратегического менеджмента, используемым для анализа состояния компании.
В процессе разбора ситуационной задачи, предложенной преподавателем,
следует обратить особое внимание на возможность использования модели
13
стратегического состояния организации, цепочек ценностей, SWOT-анализа.
Тема 9. Процедура анализа и выбора стратегических позиций.
(1 час)
1.Существующие подходы к анализу позиций в конкуренции и
хозяйственного портфеля компании.
2.Матрица Бостонской консультативной группы и модель МакКинзи: достоинства и недостатки.
3.Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования.
4.Оценка конкурентного статуса.
5.Управление стратегическим набором.
6.Оценка стратегической гибкости.
7.Синергизм и внутренняя взаимосвязь.
Методические указания к занятиям.
При подготовке к данному занятию студентам необходимо хорошо освоить
лекционный материал, ознакомиться с литературой по данной теме и получить
четкое представление о методах анализа позиций в конкуренции, в частности о
методах конкурентного анализа.
В процессе решения конкретной ситуационной задачи следует отработать
навыки использования матричного анализа хозяйственного портфеля для оценки
текущей и будущей конкурентной позиции компании, разработки мер по
стабилизации и улучшению конкурентной позиции.
Тема 10. Анализ стратегических альтернатив.
( 0,5 часа)
1.
Общие стратегии конкуренции.
2.
Использование
наступательных
стратегий
для
сохранения
конкурентного преимущества.
3.
Использование оборонительных стратегий для защиты конкурентного
преимущества.
4.
Стратегия вертикальной интеграции, стратегические преимущества и
недостатки вертикальной интеграции.
5.
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие со сложившейся
ситуацией: стратегии для конкуренции в новых отраслях, отраслях, находящихся в
стадии зрелости, в состоянии стагнации или спада, в раздробленных отраслях и на
международных рынках.
6.
Стратегические альянсы.
7.
Стратегии внешнеэкономической деятельности.
8.
Стратегии лидеров отрасли.
9.
Стратегии организаций, находящихся на вторых ролях в отрасли.
10. Корпоративные стратегии диверсификации, смысл и преимущества
14
диверсификации.
11. Стратегия вхождения в новые сферы деятельности.
12. Диверсификация в родственные отрасли.
13. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.
14. Стратегии свёртывания и ликвидации.
15. Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии.
16. Стратегии транснациональной диверсификации.
17. Комбинированные стратегии диверсификации.
Методические указания к занятиям.
При подготовке к занятиям студентам необходимо изучить рекомендуемую
основную и дополнительную литературу. При этом особое внимание следует
обратить на вопросы, включенные в программу курса.
Следует обратить внимание на факторы, влияющие на выбор общей стратегии
конкуренции в зависимости от этапа жизненного цикла отрасли. Использование
наступательных и оборонительных стратегий для завоевания и
сохранения
конкурентного преимущества, стратегии вертикальной интеграции, преимущества и
недостатки вертикальной интеграции необходимо рассматривать на примерах из
реальной управленческой практики, использовать материалы периодических
изданий.
При обсуждении вопросов, связанных с приведением маркетинговой
стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией необходимо акцентировать
внимание на группах факторов, характеризующих конкурентные возможности
компании и условия конкуренции в зависимости от этапа жизненного цикла
отрасли.
Корпоративные стратегии диверсификации следует рассматривать с точки
зрения их смысла и преимуществ, остановиться на аргументах в поддержку
диверсификации.
Тема 11. Реализация стратегии и контроль за ее исполнением.
(0,5 часа)
1.Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией.
2.Процедура увязки бюджетов со стратегией.
3.Формализация стратегической информации.
4.Управленческая реакция на неожиданные изменения.
5.Активное и реактивное управление.
6.Управление на плановой основе.
7.Методика использования слабых сигналов при решении стратегических
задач.
8.Значение организационной культуры для реализации стратегии.
9.Адаптация коллектива к изменениям.
10.Мотивация персонала.
15
11.Руководство процессом внесения коррективов.
Методические указания к занятиям
При подготовке к занятиям студентам необходимо изучить рекомендуемую
основную и дополнительную литературу. При этом особое внимание следует
обратить на вопросы, включенные в программу курса.
При обсуждении вопросов, связанных с мотивацией сотрудников, следует
рассмотреть различные методы мотивации. Целесообразно использовать
видеоматериалы, иллюстрирующие значение мотивации для реализации
стратегии и повышения эффективности деятельности организации.
Рекомендуется дать студентам задание подготовить краткие сообщения с
практическими примерами из периодической печати по следующим вопросам.
1.Природа сопротивления системы стратегическим изменениям.
2.Индивидуальное и групповое сопротивление: что более катастрофично
для организации?
3.Несет ли в себе сопротивление изменениям позитивное начало?
4.Как следует проводить изменения в условиях сопротивления?
Почему?
4. ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
Тема
Системный
подход как основа
менеджмента.
Информационнокоммуникационное
обеспечение
менеджмента.
Задание
Рассмотреть
системный
подход
как
основа
менеджмента.
Информационнокоммуникационное
обеспечение
менеджмента.
Информационные
потоки на фирме.
Требования
к
информации.
Информационные
Изучить основные
потоки на фирме.
подходы к управлению
организацией
Современный
Рассмотреть основные
российский
этапы развития
менеджмент
современного
менеджмента
Требования
к Раскрыть сущность и
информации.
понятие качественной
информации
Концепция рыночного Охарактеризовать
хозяйства и
опыт управления
особенности
японскими фирмами
европейской модели
менеджмента
16
Кол-во
часов
10
Вид контроля
рефераты
10
тесты, рефераты
10
доклады, рефераты
10
рефераты
10
тесты, доклады
4.1 Тесты для самопроверки:
ТЕСТЫ
1. Какие из следующих утверждений вы считаете верными:
• существуют оптимальные для всех фирм стратегии;
• процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален;
• фирмы должны использовать единые методы стратегического
управления;
• при выработке стратегии фирмы учитывают некоторые обобщенные
принципы.
1)первое;
2)второе;
3)третье;
4)четвертое.
2. Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с целью своевременного реагирования на происходящие в нем изменения
характерен для перехода от:
1)текущего планирования к долгосрочному;
2)стратегического планирования к стратегическому управлению;
3)долгосрочного планирования к стратегическому.
3. Миссия организации сформулирована следующим образом:
«Организация существует для производства товаров и услуг с целью
получения дохода от их реализации».
Такая формулировка миссии характерна для:
1)стратегического управления;
2)оперативного управления;
3)обоих видов управления.
4. Что является характерным для менеджеров при стратегическом
управлении:
1)ориентация внутрь организации;
2)поиск путей более эффективного использования ресурсов;
3)поиск новых возможностей в конкурентной борьбе;
4)отслеживание и адаптация к изменениям в окружении;
5)ориентация на внешнюю среду.
5. Какие из следующих положений характерны для принципов
управления персоналом в рамках стратегического управления:
1)работники — это ресурс организации;
2)персонал — это исполнители отдельных работ и функций;
3)работники — основа организации;
4)работники — основная ценность организации;
5)персонал — это источник благополучия фирмы.
17
6. Эффективность
деятельности
и
управления
определяется
прибыльностью
и
рациональностью
производственного потенциала.
Такая оценка эффективности характерна для:
1)стратегического управления;
2)оперативного управления;
3)текущего управления.
предприятием
использования
7. Организация, использующая стратегическое управление, планирует
свою деятельность исходя из того, что:
1)окружение не будет изменяться;
2)в окружении не будет происходить качественных изменений;
3)в окружении постоянно будут происходить изменения.
8. При стратегическом управлении планы организации:
1)предусматривают только конкретные действия в настоящем
будущем;
2)базируются на четко известном и неизменном конечном состоянии;
3)фиксируют желаемое в будущем состояние организации;
4)позволяют организации реагировать на изменения в окружении.
и
9. Определение степени концентрации продаж и прибылей фирмы в
одной стратегической зоне хозяйствования помогает:
1)оценить стратегическую уязвимость фирмы;
2)оценить эффект синергии;
3)осуществить балансирование стратегических зон хозяйствования на
различных стадиях жизненного цикла.
10. Большая эффективность труда вследствие специализации по видам
и методам работы, технологических инноваций в производственных
процессах,
оптимальной
загрузки
оборудования,
более
полного
использования ресурсов, внедрения новых концепций товара является
эффектом:
1)масштаба производства;
2)кривой опыта;
3)масштаба деятельности;
4)синергии.
11. Какое из следующих утверждений вы считаете правильным:
• стратегическое
управление
—
новая
прогрессивная
форма
управления, поэтому организации могут перейти к ней легко и быстро;
• переход к стратегическому управлению требует определенных
затрат времени, но не ресурсов;
• для того чтобы в организации начал осуществляться процесс
стратегического управления, требуются огромные усилия;
18
• переход к стратегическому
времени и ресурсов.
1)первое;
2)второе;
3)первое и второе;
4)второе и третье;
5)третье;
6)третье и четвертое;
7)четвертое.
управлению
требует
больших
затрат
12. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов
превышают сумму доходов от раздельного использования те же ресурсов,
называют эффектом:
1)масштаба производства;
2)кривой опыта;
3)масштаба деятельности;
4)синергии.
13. Какова последовательность действий в рамках стратегического
управления?
1)определение целей — определение миссии — выбор стратегии;
2)выбор стратегии — определение миссии — определение целей;
3)определение миссии — определение целей — выбор стратегии;
4)определение миссии — выбор стратегии — определение целей.
14. Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой
рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным
преимуществам:
1)высокого ранга;
2)низкого ранга.
15. Какие из перечисленных факторов определяют конкурентную силу
поставщика организации:
1)уровень специализации поставщика;
2)концентрированность поставщика на работе с конкретными
клиентами;
3)темпы инфляции и нормы налогообложения;
4)все перечисленные факторы.
16. Конкурентная среда организации определяется:
1) только внутриотраслевыми конкурентами;
2)внутриотраслевыми
конкурентами,
производящими
аналогичную
продукцию;
3)фирмами, производящими замещающий продукт;
4)только фирмами, которые могут выйти на рынок с тем же продуктом.
17. В процессе структурированного наблюдения:
19
1)исследуются и фиксируются только те виды поведения, которые
заранее определены, а все. остальные игнорируются;
2)фиксируются все виды поведения изучаемого объекта в конкретной
ситуации.
18. К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор
показателей, характеризующих положение фирмы:
• хорошая репутация;
• расширение производственной линии;
• вертикальная интеграция;
• удовлетворение своим положением относительно конкурирующих фирм.
1)сильные стороны;
2)слабые стороны;
3)возможности;
4)угрозы.
19. Повторные исследования с одинаковой структурой выборки и
каждый раз с одними и теми же участниками, отбирающимися по
специальной методике, являются:
1)мониторингом;
2)панельными исследованиями;
3)бенчмаркингом.
20. Для школы человеческих отношений характерны:
1)содержательные теории мотивации;
2)процессуальные теории мотивации;
3)теория справедливости Адамса.
21. В ситуации, когда сотрудники не готовы к разрешению задачи, но
хотят научиться ее выполнять, наиболее целесообразным стилем лидерства в
соответствии с моделью Херши—Бланшарда является:
1)инструктирование;
2)делегирование;
3)поддержка;
4)привлечение.
22. Миссия организации:
1)дает конкретные указания относительно вида и сроков деятельности;
2)задает основные направления движения организации;
3)определяет отношение организации к процессам внутри и
вне ее.
во
23. Для каких целей организации характерна наибольшая детализация
и конкретизация?
1)для краткосрочных;
20
2)для среднесрочных;
3)для долгосрочных.
24. Цели организации должны:
1)задавать общие направления функционирования организации;
2)четко и конкретно фиксировать конечное состояние;
3)задавать конкретные сроки выполнения;
4)определять ответственных за достижение определенных целей.
25. К какой группе стратегий относятся стратегии, связанные в основ
ном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль,
положение фирмы внутри отрасли и технологию:
1)концентрированного роста;
2)интегрированного роста;
3)диверсификации;
4)сокращения.
26. Какой тип стратегии (из группы стратегии концентрированного
роста) выбрала фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга
и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на
данном рынке:
1)стратегию развития рынка;
2)стратегию развития продукта;
3)стратегию проникновения на рынок.
27. Какая стратегия наиболее привлекательна для фирмы, которая
дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в
рамках данной отрасли:
1)концентрированного роста;
2)интегрированного роста;
3)диверсификации;
4)сокращения.
28. Какая из перечисленных стратегий развития предполагает отказ
от рассмотрения долгосрочных перспектив бизнеса в пользу максимального
получения доходов в краткосрочной перспективе:
1)стратегия развития продукта;
2)стратегия обратной вертикальной интеграции;
3)стратегия «сбора урожая»;
4)стратегия конгломератной диверсификации;
5)стратегия сокращения расходов.
29. Может ли фирма на практике одновременно реализовывать
несколько стратегий:
1)может;
2)не может;
21
3)может, только если это многоотраслевая компания.
30. Какие из следующих факторов должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии (являются ключевыми):
1)сильные стороны отрасли;
2)сильные стороны фирмы;
3)цели фирмы;
4)интересы высшего руководства;
5)квалификация работников;
6)степень зависимости от внешней среды;
7)все перечисленные факторы.
31. Какие стратегии должны выбирать лидирующие фирмы, если
отрасль идет к упадку:
1)концентрированного роста;
2)интегрированного роста;
3)диверсификации;
4)сокращения.
32. Какие стратегии может выбирать фирма, имеющая слабые
конкурентные позиции, при быстром росте рынка:
1)пересмотр стратегий концентрации;
2)диверсификация;
3)горизонтальная интеграция или слияние;
4)сокращение;
5)вертикальная интеграция;
6)ликвидация.
33. Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии:
1) наличие финансовых ресурсов;
2)отношение высшего руководства к риску;
3)обязательства по предыдущим стратегиям;
4)личные симпатии и антипатии руководителей;
5)все перечисленные факторы.
34. Какие стратегии может выбирать фирма, имеющая сильные
конкурентные позиции, при медленном росте рынка:
1)совместное предприятие в новой области;
2)концентрическая диверсификация;
3)горизонтальная интеграция или слияние;
4)сокращение;
5)вертикальная интеграция;
6)конгломератная диверсификация.
35. Какие из перечисленных факторов определяют выбор той или иной
организационной структуры:
22
1)степень разнообразия деятельности фирмы;
2)размер фирмы;
3)географическое размещение фирмы;
4)технология фирмы;
5)отношение со стороны руководителей и сотрудников;
6)динамизм внешней среды;
7)все перечисленные факторы.
36. Ключевая роль в проведении стратегических изменений и
мобилизации потенциала организации принадлежит:
1)руководству организации;
2)непосредственным исполнителям;
3)руководителям среднего звена и непосредственным исполнителям;
4)научным и инженерно-техническим сотрудникам;
5)в равной степени всем работникам организации.
37. К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят:
1)материально-техническое обеспечение;
2)продажи;
3)закупки;
4)управление людскими ресурсами;
5)производство;
6)все вышеперечисленное.
38. По осям матрицы Бостонской
фиксируются:
1)оценка привлекательности отрасли;
2)темпы роста отрасли;
3)объем продаж;
4)оценка рентабельности отрасли;
5)относительная доля рынка;
6)оценка конкурентного статуса фирмы;
7)стратегический норматив.
консалтинговой
группы
39. Для механистической модели организации теоретической базой
явилась:
1)школа научного менеджмента;
2)школа административного управления;
3)школа человеческих отношений.
40. Мобилизация организации, определение перспектив и целей относятся к:
1)обновлению;
23
2)оживлению;
3)рефреймингу;
4)реструктуризации.
41. Для правильного формулирования стратегических целей
используется такой инструмент как:
1) SMART-принцип;
2) анализ цепочки ценностей;
3) SWOT-анализ.
Ответы к тестам
1. 2, 4
15. 1, 2
2. 3
16. 2, 3
3. 2
17. 1
4. 3, 4, 5
18. I
5. 3, 4, 5
19. 2
6. 2
20. 1
7. 3
21. 3
8. 4
22. 2, 3
9. 1
23. 1
10.2
24. 2, 3
11.6
25. 1
12.4
26. 1
13.3
27. 4
14.2
28. 3
29. 1
30. 7
31. 3
32. 1
33. 1, 2
34. 1, 2
35. 1, 2
36. 1
37. 1, 2, 5
38. 2, 5
39. 1, 2
40. 3
41. 1
5.ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ
1.Стратегический менеджмент: сущность и содержание.
2.Задачи стратегического менеджмента.
3.Слабые сигналы и действия фирмы.
4.Управление в условиях стратегических неожиданностей.
5.Определение направления развития компании: разработка стратегического
видения и миссии.
6.Определение
направления
развития
компании:
установление
целей.
7.Развитие
внутрифирменного
(корпоративного)
планирования.
Оперативное, долгосрочное и стратегическое планирование.
8.Экономический аспект формулировки стратегии.
9.Политический аспект формулировки стратегии.
10.Организационный аспект формулировки стратегии.
11.Модель пяти сил конкуренции.
12.Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией.
24
13.Стратегии для конкуренции в новых отраслях.
14.Стратегий для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии
зрелости.
15.Стратегии для фирм, действующих в отраслях, находящихся в
стадии стагнации или спада.
16.Стратегии восстановления для кризисных ситуаций.
17.Стратегии для конкуренции на международных рынках.
18.Глобальные стратегии предпринимательства.
19.Концепция общих стратегий конкуренции Портера.
20.Использование наступательных и оборонительных стратегий для
завоевания и сохранения конкурентного преимущества.
21.Значение организационной культуры для реализации стратегии.
22.Процедуры увязки бюджетов и стратегий.
23.Цепочки ценностей, их содержание и направление использования.
24.Концепция стратегических зон хозяйствования, стратегических ресурсов
и групп стратегического влияния.
25.Выстраивание стратегической пирамиды.
26.Стратегические преимущества и недостатки различных организационных
структур.
27.Основные экономические показатели, характеризующие отрасль.
28.Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции в отрасли.
29.Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные
центры.
30.Жизненные циклы спроса и технологий.
31.Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы.
Матрица Бостонской консультационной группы (BCG).
32.Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования.
33.Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегических зон
хозяйствования.
34.Оценка
потенциала фирмы при определении конкурентного
статуса.
35.Оценка уровня стратегических капвложений.
36.Определение будущей эффективности действующей стратегии.
37.Оценка конкурентного статуса фирмы.
38.Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с
различными
жизненными
циклами:
краткосрочная
и
долгосрочная
перспектива.
39.Смысл и преимущества диверсификации, когда диверсификация
приобретает смысл.
40.Стратегии диверсификации.
41.Стратегии вхождения в новые сферы деятельности.
42.Диверсификация в родственные отрасли.
43.Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.
44.Стратегия и организационная структура.
45.Синергизм и внутренняя взаимосвязь. Оценка синергизма.
46.Стратегическая гибкость как один из принципов подготовки
25
для снижения стратегической уязвимости.
47.Оценка стратегической гибкости.
48.Оценка положительного значения гибкости в случае опасности
и оценка степени уязвимости фирмы.
49.Управленческая реакция на неожиданные изменения.
50.Использование слабых сигналов при решении управленческих
задач.
6.МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ И ТЕМАТИКА КОНТРОЛЬНЫХ
РАБОТ ДЛЯ СТУДЕНТОВ ЗАОЧНОГО ОТДЕЛЕНИЯ
Цель написания контрольной работы состоит в углубленном самостоятельном изучении студентами заочного отделения вопросов стратегического
менеджмента и контроле результатов этой работы со стороны преподавателя.
Контрольная работа должна иметь объем 12-15 печатных страниц,
выполненных через два интервала (в компьютерном наборе - через 1,5
интервала). Текст пишется с одной стороны листа с оставлением полей.
Страницы должны быть пронумерованы и сброшюрованы.
Процесс написания контрольной работы включает в себя следующие
последовательные этапы: выбор темы, сбор информационного материала, его
обработка и написание работы.
Тему контрольной работы студент выбирает самостоятельно из предлагаемого
ниже перечня. В выборе темы студент ориентируется на собственные интересы.
Желательно увязать выполняемую работу с профессиональной деятельностью,
чтобы работа способствовала не только расширению общего кругозора будущего
специалиста, но и помогала в решении практических задач. В исключительных
случаях студенту предоставляется право выбрать тему вне предлагаемого списка,
согласовав ее с преподавателем.
Контрольная работа должна быть оформлена соответствующим образом. На
титульном листе должны быть отражены наименование учебного заведения и
факультета, наименование темы контрольной работы, а также фамилия и инициалы
студента и номер группы. Затем идут план работы, основная содержательная часть
и список использованной литературы.
Подготовка контрольной работы начинается с изучения литературы по
избранной теме. Рекомендуются учебная литература по стратегическому
менеджменту, периодические издания по экономике, которые есть в каждой
библиотеке, такие как «Российский экономический журнал», «Мировая экономика
и международные отношения», «Экономист», «Секрет фирмы», «Экономика и
жизнь» и др. Существенную помощь студенту могут оказать библиотечные
каталоги (алфавитный и предметный), справочная литература.
После изучения информационных источников студент составляет план
работы из трех-четырех пунктов. План должен отражать основные вопросы темы в
логической последовательности. В основной части работы необходимо изложить
теоретическое содержание рассматриваемых вопросов темы со сравнительным
анализом существующих точек зрения. При этом желательно увязать
теоретические положения с практикой. Основная часть работы завершается
26
выводами.
В конце работы приводится список использованной литературы,
составленный в следующей последовательности: 1) официальные материалы
(законы, указы, постановления, другие нормативные документы); 2) остальные
источники в алфавитном порядке фамилий авторов.
6.1 ТЕМЫ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ
1.Сравнительный анализ конкурентных стратегий для экспортноориентированного предприятия.
2.Проблемы адаптации конкурентной стратегии фирмы к условиям внешней
среды.
3.Организационный механизм разработки эффективных стратегий.
4.Анализ конкурентной среды и фирм-конкурентов (на конкретном
примере).
5.Роль человеческого фактора в разработке и принятии стратегических
решений.
6.Механизм
оценки
целесообразности
привлечения
иностранных
инвестиций
для
развития
экспортного
потенциала
предприятия
(региона).
7.Проблемы управления предприятиями с иностранными инвестициями.
8.Использование российскими предприятиями зарубежного опыта
управления проектами.
9.Организация управления инновационной деятельностью крупных
компаний.
10.Стратегии развития для малого и среднего бизнеса.
11.Количественные методы анализа рыночных тенденций как инструмент
разработки стратегии развития предприятия.
12.Организационно-экономический механизм разработки инвестиционных
решений.
13.Стратегические
решения
в
управлении
экспортно-импортной
деятельностью.
14.Управление международными проектами.
15.Формирование и развитие организационной культуры в между
народных компаниях.
16.Управление межкультурными различиями в современных корпорациях.
17.Стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации.
18.Особенности управления фирмой в условиях стратегических
возмущений.
19.Управление рисками на уровне предприятия.
20.Антикризисное управление фирмой в различных экономических
условиях.
21.Организационно-экономический механизм обеспечения устойчивости
фирмы в кризисных ситуациях.
27
7.ЛИТЕРАТУРА
а) Основная литература
Книги ЭБС Znanium. Рекомендованный список «Стратегический
менеджмент».
1.
Барин В. А. Стратегический менеджмент: Учебник / В.А. Баринов, В.Л.
Харченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 237 с..// http://znanium.com.
Рекомендованный список «Стратегический менеджмент».
2.
Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И.
Соколова. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: Магистр, 2013. - 528 с.
3.
Курлыкова А. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В.
Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 с.
4.
Казакова Н. А. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова,
А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева; Под ред. проф. Н.А.
Казаковой. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 320 с.
5.
Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное
пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 288 с
6.
Савченко А. Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.Б.
Савченко. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 228 с.
7.
Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н.
Фомичев. - М.: Дашков и К, 2011. - 468 с.
б) Дополнительная литература
8.
Андрейченков А. В. Стратегический менеджмент в инновационных
организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В.
Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник:НИЦ Инфра-М, 2013. 396 с.http://znanium.com. Рекомендованный список «Стратегический менеджмент»..
9.
Волкогонова О. Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д.
Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2010. - 256 с.
http://znanium.com.
10. Долгов, А. И. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : Уч.
пособ. / А. Е. Долгов. - 3-е изд., стереотип. - М. : Флинта : МПСИ, 2011. - 280
с. http://znanium.com.
11. Комаров Е. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И.
Комаров; Академия Народ. Хоз-ва при Правительстве РФ. - М.: ИЦ РИОР: ИНФРАМ, 2010. - 233 с. http://znanium.com.
28
8.Краткое изложение теоретического курса дисциплины «Стратегический
менеджмент»
1.СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ
В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких
уровнях. Выделяют три уровня — корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих
корпорацию, и функциональный, которые представлены на рис. 1.
Рисунок 1 - Стратегические пирамиды в диверсифицированных (а) и недиверсифицированных (б) компаниях
Корпоративные стратегии служат координации и взаимосогласованию бизнес-стратегий1.
Корпоративные стратегии разрабатываются только в диверсифицированных компаниях, когда существует
необходимость согласования нескольких бизнес-стратегий.
Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия организации в конкретном рыночном сегменте, например
по производству бытовых холодильников в многоотраслевой электротехнической компании.
Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации,
производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.
Так как в литературе предлагаются в качестве эталонных определенные стратегии корпоративного уровня и
уровня предприятия (конкурентные), то в данной работе будут проанализированы только эти два уровня.
1.1 Определение и сущность разработки корпоративной
стратегии
Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее
подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как
целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на
корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже
существующего, создание совместных предприятий.
Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией, направленный на
усиление ее позиций в разных отраслях деятельности с целью повышения конкурентоспособности и увеличения
доходности. Если в одноотраслевой компании конкуренция идет только в рамках одной отрасли, то в
диверсифицированной компании необходимо создать стратегию мультибизнеса, многоотраслевой стратегический
план действий для подразделений, работающих в разных отраслях (видах бизнеса).
Разработка корпоративной стратегии включает четыре основных направления действий:
— действия по диверсификации предусматривают определение новых отраслей, в которых будет
функционировать корпорация, и способов проникновения в эти отрасли (стратегия диверсификации);
— действия по улучшению показателей работы в тех отраслях, где компания уже работает (стратегии
реструктуризации и восстановления);
— действия по сокращению, продаже или ликвидации неперспективных видов бизнеса (стратегии
свертывания и ликвидации);
— действия по получению синергетического (системного) эффекта среди родственных предприятий.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск:
Сибирское соглашение, 2009. – С. 198
1
29
Стратегия диверсификации предусматривает стратегический анализ экономических показателей отраслей, в
которые собирается войти компания, а также выбора инвестиционных приоритетов компании.
Выбор стратегий реструктуризации, восстановления, свертывания и ликвидации существующих видов
бизнеса выполняется на основе матричного анализа: матриц Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и Мак-Кинзи.
Матричный анализ осуществляется с целью оценки перспективности существующих в компании видов бизнеса.
Темп роста
отрасли
Высокий
(выше, чем
средний по
экономике)
Низкий
(ниже, чем
средний по
экономике)
I. «Звезды»
Положительный денежный
поток
Стратегия: сохранение
доли рынка
III. «Дикие кошки»
Отрицательный денежный
поток
Стратегия: увеличение доли
рынка
IV. «Собаки»
II. «Дойные коровы»
Большие средства
Стратегия: укрепление
позиций
Доля компании
на рынке (по отношению к доле ведущего конкурента)
Высокая
Отрицательный денежный
поток
Стратегия: сокращение и
ликвидация
Низкая
Рис.2 - Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ):
— положительные направления развития (рост);
— отрицательные направления развития (сокращение, ликвидация)
В качестве осей матрицы БКГ предлагаются два показателя (критерия): 1) темп роста
отрасли и 2) относительная доля рынка, занимаемого компанией, по отношению к доле
ведущего конкурента. Матрица БКГ сокращенно называется «рост/доля» (рис. 4). Виды
бизнеса (или товары) компании оцениваются по двум осям (критериям) и вклю чаются в соответствующий квадрант матрицы: отрасли с высоким темпом роста и высокой долей рынка
относят к I квадранту и называют «звезды»; отрасли с низким темпом роста и высокой долей
корпорации относят ко II квадранту и называют «дойные коровы»; отрасли с высоким темпом
роста и низкой долей рынка компании относят к III квадранту и называют «дикие кошки»,
«трудные дети», «вопросительные знаки» и т. д.; отрасли с низким темпом роста и низкой
долей компании на рынке включают в IV квадрант и называют «собаки».
Матрица БКГ предоставляет возможность осуществлять выбор стратегических решений в
зависимости от положения компании в том или ином квадранте матрицы и формировать бизнеспортфель:
— сохранять или увеличивать долю рынка (для «звезд»);
— сохранять или укреплять позицию (для «дойных коров»);
— рост и увеличение доли рынка (для «кошек»);
— «сбор урожая», сокращение или ликвидацию бизнеса (для «собак»)2.
Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Калининград: Изд-во РГУим.Канта, 2008 –
С.98
2
30
Преимущества матрицы БКГ заключаются в том, что она позволяет: 1) оценить позицию
бизнеса (или товара) на рынке; 2) распределить средства между стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ); 3) выбрать корпоративную стратегию; 4) управлять портфелем видов
деятельности; 5) разработать общую и товарную (ассортиментную) стратегию фирмы.
Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ («рост/доля»), был
предложен компанией General Electric (GE) совместно с фирмой McKensey, он известен как
матрица Мак-Кинзи (Дженерал Электрик). Матрица представляет собой девятиклеточную таблицу
с двумя осями: 1) отраслевая привлекательность; 2) позиция компании в конкурентной среде
(конкурентный статус компании, конкурентная сила компании). Сокращенное название матрицы
— «привлекательность/сила (позиция на рынке)» (рис. 3).
Матрица имеет три зоны: в первой зоне с высокой и средней привлекательностью отраслей
и позиций компании на рынке инвестиции целесообразны; во второй — с низкой привлекательностью отраслей, средней и слабой позицией компании — нужен избирательный
(селективный) подход и дополнительный анализ; в третьей зоне — с низкой и средней привлекательностью отраслей и позицией компании — инвестиции нецелесообразны.
Позиция в конкурентной борьбе
Сильная
Привлекательность
Средняя
Слабая
9
Высокая
А
6
Средняя
3
Низкая
9
1
инвестиции
целесообразны
6
2
0
3
необходим
селективный
(избирательный)
подход
3
инвестиции не
целесообразны
Рис. 3 - Матрица Мак-Кинзи
Таким образом, уровень корпоративной стратегии предусматривает определение поведения организации,
поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать
компанию как целостность.
1.2 Стратегии диверсификации
Обладая рядом существенных преимуществ, диверсификация получила широкое
распространение среди передовых отечественных и зарубежных предприятий. Благодаря
31
одновременному развитию нескольких направлений деятельности организациям удается добиться
конкурентоспособности и рационального распределения ресурсов.
Как в отечественной, так и зарубежной литературе приводится множество определений
диверсификации, что подтверждает разнообразие взглядов на это явление. Наиболее
всеобъемлющие из них приведены ниже. Диверсификация - это определение новых направлений
деятельности и расширение номенклатуры выпускаемой продукции 3, а в работе4 под
диверсификацией отчасти понимается разнообразие, разностороннее развитие.
Для более эффективного проведения диверсификации в составе предприятия выделяют
группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной
специализацией или целью функционирования. Это - стратегические хозяйственные
подразделения (СХП) или бизнес-единицы5. Выделенные сегменты предприятия интегрируются с
аналогичными бизнес-единицами других предприятий - поставщиков, конкурентов или
потребителей, образуя стратегические альянсы.
Партнерские взаимоотношения в альянсах содействуют не только получению новых
конкурентных преимуществ, сбережению ресурсов, распределению риска, но также ускоренному
продвижению предприятий на новые рынки и созданию перспективной базы для инвестиций.
Формирование стратегических альянсов возможно не только при диверсификации
производственно-хозяйственной деятельности предприятия, но и на любом этапе снабженческопроизводственно-сбытового цикла в зависимости от стремления конкретных предприятий
совместить маркетинг, производство, разработку продукта или другие функции. В условиях
растущей популярности интегрированных производственных структур большое значение имеет
наличие эффективного аппарата управления такими организационными формами.
Актуальна потребность в современных методах управления диверсификацией и
интеграцией предприятий в сфере промышленного производства с целью обеспечения их
рентабельного функционирования и конкурентоспособности.
Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим
некоторые из них:
1. Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж
существующих продуктов организации.
2. Существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов
имеющимся покупателям.
3. Прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за
счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов.
4. Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко
конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.
В работах современных ученых, проводящих исследования в области стратегического менеджмента,
наиболее часто упоминаются два основных вида стратегии диверсификации - связанная и несвязанная
диверсификация6. Диверсифицирующие предприятия могут быть отнесены к одному или комбинации типов
диверсификации в зависимости от характера взаимосвязей, имеющихся между отделениями предприятий 7.
Стратегия диверсификации фирмы может быть названа связанной 8, если менее чем 70 процентов дохода
всей организации обеспечивается одним из направлений бизнеса, причем все эти направления связаны между собой
тем или иным образом. Связанная диверсификация подразумевает, что сливающиеся предприятия используют
похожие технологии производства и системы распределения, ведут совместные научно-исследовательские работы, а
также обслуживают сходные рынки. Существующие при связанной диверсификации отделения внутри предприятия
могут быть более или менее жестко связаны между собой. Более жестко связанная диверсификация подразумевает,
что все отделения внутри организации объединяет значительное количество общих ресурсов, технологий, каналов
распределения, потребителей и т. д.
При стратегии менее жестко связанной диверсификации направления бизнеса предприятия объединены
только по некоторым вопросам или такие связи значительно разнятся от отделения к отделению.
Говоря о связях между подразделениями в организации, следует иметь в виду не только непосредственное
взаимодействие различных направлений бизнеса в области операций или средств производства, но и так называемые
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб пособие / Н.И. Кабушкин. – 8-е изд., стереотип. – М.: Новое знание,
2008. – с. 36
4
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2009. – 448 с.
5
Хэмел. Г., Прахалад К.,Томас Г., О’Нил Д. Стратегическая гибкость.-СПб.:Питер, 2009. –с.105
6
Немченко Г.Р.Диверсификация производства: цели и направления деятельности // Проблемы теории и практики
управления. — 2008. — № 1. — С. 18
7
Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2009. – с.138
8
Там же.- С.139
32
3
стратегические активы - умения и знания персонала или ноу-хау предприятия.
Следуя стратегии несвязанной диверсификации, предприятие получает не только другие технологии и
производственные ресурсы, но и новые каналы распределения, рынки сбыта и персонал. В этом случае говорят о
значительной неопределенности в работе предприятия и необходимости в обучении кадров. Диверсификация
считается несвязанной, когда организация ведет различные направления деятельности, не имеющие взаимных связей.
Иногда организации, преследующие стратегию несвязанной диверсификации, называются конгломератами 9. В
конгломерате, как и в случае связанной диверсификации, ни одно из подразделений предприятия не должно
генерировать более 70 процентов от общего дохода10. При несвязанных слияниях объединяются направления
деятельности, не конкурирующие друг с другом и работающие над различными видами продукции или услугами для
разных рынков сбыта. При связанной диверсификации упор делается на сотрудничество между имеющимися
подразделениями предприятия, а при несвязанной диверсификации - на соревнование (состязание, соперничество)
между ними 11
Существует графическая интерпретация понятия связей при диверсификации, которая представлена на
рисунке 4.
Рис. 4.- Уровни диверсификации
Линии, соединяющие окружности с буквами внутри, символически обозначают характер связей между
подразделениями предприятия - чем больше линий, тем теснее взаимосвязи. Различные типы линий подчеркивают
несходные отношения между различными отделениями предприятия.
Предприятие считается однонаправленным, если более чем 95 процентов от общего дохода предприятия
генерируется в рамках одного подразделения.
Доминирующее направление в деятельности предприятия появляется тогда, когда от 70 до 95 процентов
продаж осуществляется в одном подразделении организации.
Часто связанную диверсификацию подразделяют на вертикальную и горизонтальную (рис.5)12.
Под связанной вертикальной диверсификацией подразумевается вертикальная интеграция с присущими ей
видами: обратная и прямая. Под связанной горизонтальной диверсификацией понимается расширение спектра
продуктов и географическое расширение.
Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. –с. 89
Немченко Г.Р.Диверсификация производства: цели и направления деятельности // Проблемы теории и практики
управления. — 2008. — № 1. — С. 18
11
Шахбазян
Б.
Структура
компании
на
этапе
перемен
//
Управление
компанией.
www.cfin.ru/management/strategy/orgstr /aim_tree.shtml
9
10
12
33
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — www.aup.ru/books/m24/8.htm
Рис. 5 Виды диверсификации
Более подробную схему, определяющую направления роста при диверсификации в
зависимости от используемой технологии и целевого рынка, предложила группа английских
ученых13. На такой схеме различные виды диверсификации рассматриваются с точки зрения
характера используемых технологий и целевых рынков сбыта (рис. 6).
Рис. 6 Направления роста при диверсификации
Согласно данному подходу, при использовании стратегии конгломератной диверсификации ставится задача
обслуживать новые группы потребителей продукции, произведенной с помощью несходных технологий. При этом
выбор стратегии горизонтальной диверсификации подразумевает работу с прежними покупателями, а технологии
могут быть как сходными, так и несходными.
Стратегия вертикальной интеграции делает интегрирующееся предприятие потребителем собственной
продукции. Этот вид стратегии может иметь место как при использовании сходных, так и несходных технологий.
В зависимости от выбора определенной стратегии развития предприятия его организационная структура
может видоизменяться и переходить на новый, более высокий уровень деятельности или преобразовываться в
качественно другую структуру.
При формировании корпоративной структуры в соответствии с реализуемой стратегией, руководство
центрального офиса должно принять следующие основные решения:
− Каковым должно быть распределение сфер ответственности между корпоративным и бизнес-уровнями
управления?
− Каким образом будет координироваться работа дивизионов?
− Каким образом осуществляться контроль работы дивизионов?
Очевидно, что чем сильнее технологическая и коммерческая взаимосвязь между дивизионами, тем более
комплексными будут способы координации и контроля их деятельности, а также сложнее распределение сфер
13
34
Лэнд П.Э. Менеджмент - Искусство управлять: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2010. - с. 64
ответственности между корпоративным офисом и руководством дивизионов.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
Диверсификация - это определение новых направлений деятельности и расширение номенклатуры
выпускаемой продукции. Для более эффективного проведения диверсификации в составе предприятия выделяют
группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией или целью
функционирования. Выделенные сегменты предприятия интегрируются с аналогичными бизнес-единицами других
предприятий - поставщиков, конкурентов или потребителей, образуя стратегические альянсы.
Предприятие может использовать различные стратегии диверсификации, исходя из своих целей и факторов
развития. Диверсифицирующие предприятия могут быть отнесены к одному или комбинации типов диверсификации в
зависимости от характера взаимосвязей, имеющихся между отделениями предприятий. По этому признаку различают
связанную и несвязанную диверсификации. В связанной диверсификации выделяют вертикальную и горизонтальную.
1.3 Стратегии горизонтальной интеграции
Выделяются следующие стратегии интеграционного роста:
- регрессивной интеграции;
- прогрессивной интеграции;
- горизонтальной интеграции14.
Стратегии интеграционного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.
Обычно эти стратегии используют фирмы, находящиеся на высоком уровне развития бизнеса и не имеющие
возможности осуществлять стратегии концентрированного роста.
Стратегия регрессивной интеграции направлена на развитие фирмы за счет приобретения поставщиков или
усиления контроля над ними, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализовав
эту стратегию, фирма может уменьшить зависимость от поставщиков и колебания цен.
Стратегия прогрессивной интеграции выражается в развитии фирмы за счет приобретения или усиления
контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т. е. над системами
распределения и продажи (склады, транспортировка, розничная сеть).
Стратегия выгодна тогда, когда посреднические услуги слишком расширены или фирма не может найти
посредников с качественным уровнем работы.
Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по поглощению или постановке под
более жесткий контроль предприятий - конкурентов на рынке фирмы.
В данной работе подробнее исследуем стратегию горизонтальной интеграции. Рассмотрим понятийную базу
– таблица 1
Таблица 1
Определение понятий «слияние», «поглощение»
Термин
слияние
Источник
ГК РФ
слияние
Bruner R. Does M&A
Pay? // Journal of
Financial Economics,
2004
поглощение
Е. Чиркова
«Корпоративные
финансы»
слияние
Рудык Н., Семенкова Е.
Рынок корпоративного
14
35
Значение
реорганизация юридических лиц, при которой
права и обязанности каждого из них переходят
ко вновь возникшему юридическому лицу в
соответствии с передаточным актом
объединение нескольких фирм, в результате
которого одна из них выживает, а остальные
утрачивают
свою
самостоятельность
и
прекращают существование
добровольные слияния на основе переговоров с
руководством поглощаемой компании и
последующей покупкой (обменом) акций;
враждебный
захват
путем
тендерного
предложения
на
покупку
акций
непосредственно
акционерам
компании;
получение контроля над советом директоров
без покупки контрольной доли в акционерном
капитале через голосование по доверенности
сделка, в результате которой происходит
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2009. – С.59.
контроля: слияния,
жесткие поглощения и
выкупы долговым
финансированием
слияние
Иванов Ю. Слияния,
поглощения и
разделения компаний:
стратегия и тактика
трансформации бизнеса
Рид Ст. Ф., Лажу Ал. Р.
Искусство слияний и
поглощений
поглощение
объединение двух или более корпораций в
одну, сопровождающееся конвертацией акций
сливающихся корпораций, сохранением состава
собственников.
дружественное поглощение, контракт между
группами менеджеров двух компаний, условия
которого вырабатываются в переговорном
процессе
сделка, в результате которой происходит
переход прав собственности на корпорацию,
чаще всего сопровождающийся заменой
менеджмента купленной корпорации и
изменением ее финансовой и производственной
политики
Современное российское законодательство помимо общих норм, предусмотренных Гражданским кодексом
РФ, сосредоточено (в значительной мере формально) прежде всего на антимонопольных аспектах (экономическая
концентрация) и отдельных вопросах прозрачности и защиты прав акционеров.
Таблица 2
Нормативное регулирование сделок слияния и поглощения
Нормативный документ
Статья 57 ГК РФ, статья
15 ФЗ «Об акционерных
обществах»
Содержание
Под реорганизацией юридического лица понимается слияние,
присоединение, разделение, выделение, преобразование.
Реорганизация юридического лица может быть осуществлена по
решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица,
уполномоченного на то учредительными документами.
В случаях, установленных законом, реорганизация юридического лица
в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких
юридических лиц осуществляется по решению уполномоченных
государственных органов или по решению суда.
Статья 11 закона «О
защите конкуренции»
Запрещаются соглашения между хозяйствующими субъектами или
согласованные действия хозяйствующих субъектов на товарном рынке
Запрещаются "вертикальные" соглашения между хозяйствующими
субъектами, если:
1) такие соглашения приводят или могут привести к установлению
цены перепродажи товара;
2) таким соглашением продавец товара предъявляет покупателю
требование не допускать товар хозяйствующего субъекта - конкурента для
продажи. Данный запрет не распространяется на соглашения об организации
покупателем продажи товаров под товарным знаком либо фирменным
наименованием продавца или производителя.
Запрещаются иные соглашения между хозяйствующими субъектами
или иные согласованные действия хозяйствующих субъектов, если такие
соглашения или согласованные действия приводят или могут привести к
ограничению конкуренции.
Допускаются следующие "вертикальные" соглашения:
- заключенные в письменной форме (за исключением "вертикальных"
соглашений между финансовыми организациями), если эти соглашения
являются договорами коммерческой концессии.
- между хозяйствующими субъектами, доля каждого из которых на
любом товарном рынке не превышает двадцать процентов (за исключением
"вертикальных" соглашений между финансовыми организациями).
Статья 17 ФЗ
акционерных
обществах»
присоединением общества признается прекращение одного или нескольких
обществ с передачей всех их прав и обязанностей другому обществу.
36
«Об
При слиянии обществ акции общества, принадлежащие другому обществу, участвующему в
слиянии, а также собственные акции, принадлежащие участвующему в слиянии обществу,
погашаются.
При слиянии обществ все права и обязанности каждого из них переходят к вновь
возникшему обществу в соответствии с передаточным актом.
Рассмотрим теоретические подходы к осуществлению сделок по слияниям и поглощениям.
1. Рыночное регулирование эффективности хозяйственных операций (недостаточная эффективность
предприятий). К числу необходимых условий вывода фирмы из кризиса, связанного со сравнительно высоким
уровнем издержек производства и/или сбыта, обычно относят смену неэффективного руководящего состава.
Предполагается, что именно слияния и поглощения позволяют решать эти задачи наиболее радикальным способом.
Но фирма, перехватившая контроль, не обязательно должна обеспечить переход к более эффективным методам
производства всех выпускаемых товаров. Одна лишь приостановка проектов, характеризующихся отрицательной
чистой приведенной стоимостью, в ряде случаев может повлечь за собой существенное повышение рыночной
стоимости фирмы. Такого рода регулирование неизбежно связано с огромными издержками, поэтому некоторые
исследователи в слияниях и поглощениях (особенно в агрессивных поглощениях) видят лишь "последнюю
инстанцию" в реализации рыночной дисциплины (discipline of last resort) уже после того, как "отказали" конкурентные
механизмы рынка труда.
К числу разновидностей данной концепции можно отнести теоретические модели, связывающие такую
неэффективность с проявлениями в рамках корпорации конфликта "принципал - агент", а также с политикой
менеджмента, направленной на максимизацию свободных потоков денежных ресурсов и/или доходов фирмы в
расчете на акцию. Согласно одной из версий подобной концепции, источник неэффективности фирм - в инертности
"окопавшегося" менеджмента и в том, что высший управленческий персонал проявляет невысокую
заинтересованность в увеличении рыночной стоимости фирмы. В качестве одного из аргументов обычно приводятся
ссылки на весьма слабую связь между рыночным курсом ценных бумаг, выпущенных фирмой, и материальным
вознаграждением менеджеров высшего уровня.
2. С конца 1980-х годов широкую известность получила "теория гордыни" ("hubris theory"), которая
недостаточную основательность инвестиционных проектов приписывает чрезмерной склонности к риску и большим
амбициям ("гордыне") менеджеров, выступающих в качестве руководителей корпорации. Суть проблемы состоит в
том, что во многих случаях предприниматель просто обнаруживает "гордыню", полагая, что может оценить
потенциальную стоимость фирмы лучше, чем рынок. Инициатор поглощения исходит из предположения, согласно
которому новые владельцы смогут обеспечить более высокую рыночную стоимость фирмы.
3. Возможности операционной синергии. Выше речь шла об эффективности лишь в рамках приобретаемой
фирмы. Слияния и поглощения чаще всего открывают возможности использования преимуществ, связанных с
горизонтальной или вертикальной интеграцией хозяйственных процессов. Одна из известных теоретических гипотез
предполагает, что фирма добивается сравнительно больших успехов при глубокой специализации принадлежащих ей
активов. В таких случаях вертикальная интеграция может обеспечивать лучшую координацию при использовании
взаимодополняющих высокоспециализированных активов на различных стадиях производственного процесса.
Горизонтальная интеграция позволяет добиться экономии на условно постоянных расходах и реализовать экономию
на масштабах производства.
4. Финансовые синергии. В некоторых случаях простая диверсификация денежных потоков может обеспечить
благоприятный эффект: если движение финансовых ресурсов в двух фирмах не слишком тесно коррелировано между
собой, слияние при прочих равных условиях может содействовать стабилизации финансового положения
объединенной компании. Слияние способствует упрочению базы финансовых операций, что, в свою очередь,
повышает кредитоспособность фирмы и позволяет ей претендовать на привлечение более крупных займов.
5. Спад на отраслевых рынках и диверсификация. Слияния и поглощения могут выступать удобной формой
вывода части капитала из отраслей, столкнувшихся со спадом производства, особенно при долговременном
сокращении спроса на их продукцию.
6. Реструктуризация и перераспределение ресурсов. Реструктуризация хозяйственных операций в результате
перехвата корпоративного контроля может сопровождаться перераспределением ресурсов между основными
участниками хозяйственных операций, осуществляемых корпорацией, - владельцами фирмы, менеджерами,
кредиторами, рабочими и др. Обычно это связано с ликвидацией прямых последствий неэффективного управления и
может сопровождаться отказом от невыгодных контрактов, обменом ранее выпущенных облигаций, требующих
больших процентных выплат, на акции, увольнениями и привлечением новых наемных работников на более выгодных
для фирмы условиях.
7. Роль информации, сигнализирования и обеспечения ликвидности. Предполагается, что цены акций не
содержат исчерпывающей информации о компании-цели, и соответственно тендерное предложение может служить
сигналом для повышения рыночной стоимости фирмы. Само предложение пробуждает интерес потенциальных
инвесторов к фирме, кажущейся недооцененной.
8. Отделение собственности от контроля и проблемы делегирования полномочий (agency problems).
Делегирование полномочий управляющему персоналу повышает роль решений, принимаемых менеджерами. Наряду с
неэффективным управлением возникает также возможность смещения приоритетов в развитии компании. Обретая все
большую роль в сфере управления, высшие менеджеры могут инициировать слияния и поглощения, которые не ведут
к увеличению чистой приведенной стоимости своей компании.
9. Стремление к усилению монополистических позиций фирмы. Перераспределение ресурсов,
37
сопровождающее слияния и поглощения в соответствии с описанными выше подходами, должно расчищать дорогу
действию конкурентных рыночных сил. Вместе с тем, как отмечалось выше, возможно и развитие противоположных
тенденций: слияния и поглощения ставят своей целью укрепление монополистических (олигополистических) позиций
фирмы. В частности, стратегия фирмы может предполагать поглощение корпорации-конкурента.
С нашей точки зрения, для рассматриваемого рынка следует разграничивать уровень приобретаемого
контроля. При наличии единственного собственника (100%) либо при приобретении всего имущественного комплекса
речь идет о полном корпоративном контроле, при наличии нескольких собственников компании - о частичном
корпоративном контроле. Далее будем подразумевать, что для приобретения частичного корпоративного контроля
необходимо и достаточно входить в состав совета директоров или общего собрания акционеров, если оно
осуществляет функции совета директоров.
Частичный контроль в свою очередь имеет 5 форм (рис. 1) в зависимости от уровня влияния собственников на
принятие решений относительно деятельности компании.
1. Простой контроль - право на участие в принятии решений (в рамках российского законодательства речь
идет о доле голосующих акций не более 25% в УК).
2. Блокирующий - простой частичный контроль, дающий право блокирования принятия решений (доля
голосующих акций более 25% и менее 50% в УК).
3. Равноправный - блокирующий частичный контроль, дающий право равноправного участия в определении
решений (50% доли в УК).
4. Преобладающий - частичный контроль, дающий право преобладающего участия в принятии решений
(более 50%, но менее 75% в УК) с учетом параллельного существования блокирующего частичного контроля у других
собственников.
5. Доминирующий - преобладающий частичный контроль, дающий право на определение решений
принимаемых собственниками (от 75 до 100% доли в УК).
Корпоративный
контроль
частичный
простой
блокирующий
равноправный
преобладающий
полный
владение
имущественным
комплексом
единственный
акционер
доминирующий
Рис. 7. – Уровень корпоративного контроля
Предложенный подход к определению степени приобретаемого контроля позволяет более детально описывать
и идентифицировать рассматриваемые в работе процессы, классифицировать виды и анализировать тенденции их
развития15.
Подход к идентификации интеграционных процессов базируется на появлении в результате интеграции новой
компании либо на осуществлении процессов в рамках существующих форм. В этом случае можно рассмотреть два
основных вида интеграционных процессов с некоторой степенью их детализации до подвидов. Под приобретением мы
будем понимать процесс приобретения прав корпоративного контроля в одностороннем порядке и в рамках
существующих организационных форм. Если речь пойдет об интеграции на базе вновь создаваемых компаний, будем
говорить о слиянии (рис. 8). В качестве присоединения рассматривается процесс аналогичный тому, что приводится в
российском законодательстве .
При полном приобретении происходит принятие прав единственного участника уставного капитала, полного
контроля над участником с сохранением его юридической самостоятельности 16. Количество юридических лиц в
15
Андреева Т. Организационные аспекты слияний и поглощений: западный опыт и российские реалии. М.,2009 – С.16
16
Рид Ст. Ф., Лажу Ал. Р. Искусство слияний и поглощений. М., Альпина Бизнес Букс, 2010. – с.69
38
момент прохождения процесса и после него меняется.
Частичное приобретение характеризуется принятием права участия в уставном капитале, частичного контроля
через участие в совете директоров. Количество участников в ходе процесса не меняется.
Отличительной особенностью частичного приобретения является непостоянство степени корпоративного
контроля. Имеется в виду не только смена владельцев в результате сделки купли/продажи, но и снижение степени
контроля в результате увеличения уставного капитала компании, например, путем проведения дополнительной
эмиссии или дробления/объединения акций.
Виды
интеграционных
процессов
приобретение
Присоеди-нение
полное
приобретение
слияние
частичное
приобретение
слияние
форм
участие
покупка
поглощение
влияние
партнерство
консолидация
слияние
активов
Рис. 8. – Виды интеграционных процессов
При рассмотрении процессов слияния приходится учитывать появление нового участника, и если при слиянии
форм мы разбираем процессы, установленные в законодательстве, то при слиянии активов дело обстоит несколько
иначе (Приложение 1).
Для процесса слияния активов характерно осуществление его на базе вновь организуемой компании основной в терминах российского законодательства - с передачей собственниками компаний-участниц в качестве
вклада в уставный капитал прав контроля над своими компаниями и сохранением деятельности и организационноправовой формы последних. Еще раз отметим, что это один из вариантов процесса создания компании, но только
вкладом здесь служат исключительно права контроля.
Отличия этих двух вариантов слияния хорошо видны на двух сделках российского рынка корпоративного
контроля - слияние ЮКОСа и Сибнефти и соединение ТНК и BP. В первом случае на базе активов и пассивов
компаний (ликвидируемых в дальнейшем) образуется новая компания «ЮкосСибнефть», во втором случае создана
компания «ТНК-BP» на основе некоторых активов/компаний, принадлежащих участникам интеграции. Но в любом из
вариантов слияния мы имеем дело с наличием только участников-иницаторов, так как происходит двустороннее
приобретение контроля.
В заключении можно отметить, что развитие компании на основе стратегии слияний и поглощений
представляется все более и более предпочтительным по сравнению с естественным ростом за счет собственных
ресурсов. Количество и объемы M&A сделок растут быстрыми темпами во всем мире, и Россия в этом плане не
является исключением.
Однако далеко не всегда такие сделки являются эффективными, не всегда ведут к увеличению стоимости
компании-приобретателя. Порой приобретение нового капитала действует разрушительно для нее. Происходит это как
39
из-за переоценки ожидаемых денежных потоков и величины предполагаемой синергии, так и в преувеличении
собственных способностей по интеграции и управлению объединенной компании.
Поэтому при проведении стратегии горизонтальной интеграции необходимо детально
оценить все возможные последствия и выбрать оптимальный вариант ее проведения.
2. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Стратегия предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия.
Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень
предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также
обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и
индивидуальной деятельности17. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим
образом:
1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?
2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?
3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?
4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?
5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?
На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это
могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и
разработкам.
Деловая стратегия (или бизнес-стратегия) представляет собой план управления отдельной сферой
деятельности (бизнеса) и нацелена на укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании на рынке. Она
включает в себя не только конкурентную стратегию, но и функциональные стратегии.
2.1 Универсальные конкурентные стратегии
М. Портер предложил детализированную систему универсальных конкурентных стратегий
— в зависимости от двух критериев: тип целевого рынка и тип конкурентного преимущества (рис.
9).
Стратегия низких издержек (лидерства в издержках) предусматривает снижение полных
издержек и цен. Она используется для стандартизированных товаров, ориентирована на весь
рынок и предполагает использование эффекта масштаба производства. Конкурентное
преимущество достигается за счет более низких затрат и цен.
Тип
целевого
рынка
Весь
рынок
Сегмент
рынка
Тип конкурентного преимущества
Низкие издержки
Дифференциация товара
Лидерства
по издержкам
Сфокусированных
низких издержек
Оптимальных
издержек
Широкой
дифференциации
Сфокусированной
дифференциации
Рис. 9 - Типы конкурентных стратегий (матрица М. Портера)
17
40
Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебник / Изд-е 4-е, доп. и перераб. – Ростов н/Д: «Феникс», 2007. – С.217.
Стратегия дифференциации направлена на придание товарам компании специфических
черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов. Уникальные свойства закрепляются торговой
маркой. Конкурентное преимущество достигается за счет привлечения дополнительных
покупателей, роста продаж и цен за уникальные свойства товара.
Стратегии фокусирования ориентированы на один из сегментов рынка, группу покупателей
и определенные свойства товара. Конкурентные преимущества достигаются за счет названных
ранее двух типов: сокращение затрат и цен, дополнительные продажи и более высокие цены за
дифференцированные свойства товаров18.
Стратегия фокусирования на низких издержках ориентирована на узкий сегмент покупателей,
где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек и цен. Стратегия фокусирования
на дифференциации продукции направлена на обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и потребностям.
Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги
большую ценность, чем у конкурентов, за счет сочетания низких издержек и широкой
дифференциации продукции
Помимо названных универсальных стратегий некоторые авторы, например М. Портер, М.
Юданов, выделяют еще две конкурентные стратегии: инновационную стратегию и стратегию
немедленного реагирования на потребности покупателей19.
Таким образом, уровень предприятия в стратегическом управлении заключается в разработке деловой или
конкурентной стратегии. На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной
борьбе.
2.2 Конкурентные стратегии по типу компаний
Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы (рис.10) и
соответствующие им типы компаний, каждый из которых ориентирован на различные условия экономической среды и
разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придерживающиеся их фирмы, каждая по-своему, но
практически в равной степени одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка.
Виолентная («силовая») стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного
производства товаров и услуг, фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что
массовое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление
небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки, в свою очередь, позволяют
устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для
фирм-виолентов.
Виолент
Слабо
Издержки
Неудачник
Патиент,
коммутант
Эксплерен
т
Сильно
Повышение потребительской ценности товара
Слабо
Сильно
Рис. 10. Преобладающие способы повышения запаса конкурентоспособности20
Патиентная (пищевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она
предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга
18
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2009. – С.217
См., например: Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 2008. – 567 с.;
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-практическое пособие. — М.: Акалис, 2008.-699 с.
20
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2009. –с. 697
19
41
потребителей. Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере
незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя
небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои дорогие и
высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.
Другими словами, если виоленты добиваются высокой конкурентоспособности за счет низких цен своей
продукции, то патиенты делают ставку на высокую потребительскую ценность.
Для отечественных фирм патиентная стратегия имеет особое значение, прежде всего в качестве
предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать
недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с
сильным.
Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных)
масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению
небольших по объему (a нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это тоже путь повышения
потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества (как у патиентов), а за счет индивидуализации
услуги.
Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых
сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и
баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Среди подобных фирм первопроходцы
выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит». «Осборн» и др.), биотехнологии («Джинентек»).
Сила эксплерентов обусловлена опережением во внедрении принципиальных нововведений. Такая компания
стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем21.
Наконец, надо отметить: как ни парадоксально это звучит, организационно-правовой статус компании в
современных условиях совершенно не влияет на динамизм поиска адекватной конкурентной стратегии предприятия.
Казалось бы, у полностью акционированной компании свободы маневра больше, чем у государственного унитарного
предприятия. Однако анализ фактов показывает, что даже последнее при должных условиях в состоянии
приспособиться к работе на определенный рынок, осуществить внутренний маневр ресурсами, выбрать, в конечном
счете, тот или иной вариант конкуренции.
Компании-виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется
стандартизированная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение
издержек за счет эффекта масштаба, и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря
рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах,
позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компанийконкурентов и субподрядчиков и т.д.).
Применительно к российской экономике можно отметить основную проблему: из-за низкого уровня качества
продукции невозможно использование любой из вышеперечисленных стратегий на рынке. И здесь выбор стратегии
предприятия можно найти только на пути формирования «стратегии качества», основанной на следующих
положениях:
 развитие производства импортозамещающих товаров с уровнем воспроизведения качества, отвечающего
складывающемуся внутреннему спросу;
 опережающее развитие интеллектуальноемкого производства, направленного на создание новой продукции,
не имеющей мировых аналогов и способной порождать новые ветви мирового спроса;
 обеспечение соответствия повышения требований к качеству продукции со стороны покупателей
повышению показателей качества продукции со стороны предприятия.
Первые два положения дают ориентиры для кратко- и среднесрочных действий предприятия, третье
определяет предпосылки его долгосрочного развития.
Поэтому можно сказать, что перспективным направлением развития российской экономики является не
столько достижение качества через повышение количественных характеристик уровня потребительских свойств,
сколько создание качества, т.е. разработка изделий, характеризующихся новым сочетанием потребительских и
технологических свойств. Некоторое снижение «качества» спроса, принимаемого за рыночный ориентир товаро- и
услугопроизводителей, по сравнению с мировым, в свою очередь, позволяет сконцентрировать ресурсы на
инновационных наукоемких секторах товаропроизводства.
Таким образом, при выборе конкурентной стратегии развития предприятия, необходимо исходить и из
анализа привлекательности рынка, оценки стратегической позиции предприятия, а также необходим учитывать тип
предприятия.
21
42
Хэмел. Г., Прахалад К.,Томас Г., О’Нил Д. Стратегическая гибкость.-СПб.:Питер, 2009. – 384 с.
9. ВЫПИСКА ИЗ ГОС
СД.01
43
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.
Стратегические проблемы развития производства и
структура
промышленности; стратегия предприятия, стратегическое управление;
стратегический маркетинг; ситуационный анализ;
формирование
стратегических целей и стратегии предприятия; стратегия и техническая
политика предприятия; стратегия внешнеэкономической деятельности;
стратегия и организационная структура; стратегический потенциал
организации; проектирование систем управления.