МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ КОНСОРЦИУМ «МИРБИС - Орел ГТУ»
реклама
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ КОНСОРЦИУМ «МИРБИС - Орел ГТУ» ПРОГРАММА ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ Направление: «Менеджмент в коммерции» Контрольно-экзаменационное задание по курсу «Экономика для менеджеров» На тему: «Анализ конкурентной среды фирмы» Выполнил: Консультант: д.э.н., профессор В.Т. Смирнов Орёл, 2010 г. План Введение Общая информация о фирме Основные характеристики рынка и конкурентов Анализ и формулирование основных вариантов конкурентной стратегии Методы проведения анализа конкурентной среды Заключение Литература Конкуренция-состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого их них односторонне воздействовать на общие условия товаров на соответствующем товарном рынке... Приложение к приказу ФАС России от 25 апреля 2006 года №108 Введение Проведение конкурентного анализа делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться предприятие или фирма в процессе своей хозяйственной деятельности. Для того чтобы оценить будущие позиции предприятия в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на его потенциальных возможностях, улучшить свое положение на рынке. Конкурентный анализ выявляет те черты внутренней и внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на определенный ряд вопросов: Какие экономические характеристики имеют главное значение для рынка? Что является движущей силой изменений на рынке, и какое влияние они имеют? Какие конкурентные силы действуют на рынке и насколько они сильны? Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции? Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом? Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение? Насколько привлекателен рынок в перспективе получения прибыли выше средней? Общая информация о фирме Подразделение Подъемно-раздвижных систем (ПРС) было сформировано в компании «Домашний текстиль» в 2002 году, в целях обеспечения розничного салона компании карнизами и жалюзи различных систем и видов, а также для расширения номенклатуры предлагаемых компанией товаров и услуг. В 2007 году, в рамках реализации принятой компанией стратегии реструктуризации, подразделение ПРС было выделено в самостоятельную хозрасчетную бизнес единицу в составе холдинга «Компания « Домашний текстиль». Структурно в подразделение входят: цех по производству карнизов и жалюзи; склад материалов и комплектующих; склад готовой продукции; производственно-диспетчерская служба; финансовая служба; монтажная служба. Управление подразделением осуществляется руководителем, который находится в непосредственном подчинении генеральному директору холдинга. Хозяйственная деятельность подразделения ПРС осуществляется на условиях полной самостоятельности во всех вопросах, связанных с оперативной деятельностью и возможностью распоряжаться собственными ресурсами. Основные характеристики рынка и конкурентов В результате своей хозяйственной деятельности в период с 2007 г. по 2009 г., подразделение ПРС расширило номенклатуру предлагаемых товаров и услуг с 11 до 21 наименования, что позволило увеличить объемы реализации товаров и услуг до 1,3млн. руб. в месяц. Доля карнизов и жалюзи, поставляемых на основании заключенных долгосрочных договоров субъектам различных видов предпринимательской деятельности и корпоративным клиентам на территории г. Орла, Орловской области и за её пределами, образующих дилерскую сеть бизнес подразделения ПРС составляет около 90% от общего объема выпускаемой подразделением продукции. Оставшееся количество от общего объема производства (около 10%) составляют заказы частных потребителей. Дилерская сеть подразделения ПРС включает в себя около 35-ти субъектов предпринимательской деятельности, расположенных на территории Орла и Орловской области и включает в себя фирмы и индивидуальных предпринимателей, оказывающих услуги по пошиву штор, изготовлению и монтажу окон ПВХ, дизайну интерьеров помещений, строительству и отделочным работам, занимающихся продажей строительных и отделочных материалов. Помимо компании «Домашний текстиль», заметную роль на рынке услуг по изготовлению карнизов и жалюзи играют: фирма «Мастер» (ИП Рудаков), фирма «Премьер» (ИП Карпиков) и База строительных материалов «Лесоторговая» (ИП Долженков), несмотря на тот факт, что две из них являются элементами дилерской сети компании «Домашний текстиль» и занимаются перепродажей отдельных видов карнизов и жалюзи, изготавливаемых подразделением ПРС компании «Домашний текстиль». Рынок услуг по изготовлению и продаже жалюзи имеет ярко выраженный локальный характер и ограничен, в основном г. Орёл и Орловской областью. Расширение рынка за пределы области значительно затрудняется из-за резкого роста доли затрат транспортной логистики в цене на предлагаемые товары и услуги, что резко снижает их конкурентоспособность за пределами области. Анализ рынка карнизов и жалюзи г. Орёл и Орловской области позволяет выделить два основных сегмента рынка: сегмент B2C (business-to-customer) – пoтребительский рынок, где потребителями выступают как физические лица, так и корпоративные клиенты, являющиеся конечными потребителями услуг по изготовлению и продаже карнизов и жалюзи; сегмент B2B (business-to-busmess) – рынок хозяйствующих субъектов различных форм собственности, потребляющих услуги компаний по производству карнизов и жалюзи на договорной (дилерской основе), с целью их дальнейшей перепродажи. Основное внимание подразделения ПРС компании «Домашний текстиль» сосредоточено на рыночном сегменте В2В и направлено на удержание и расширение своего доминирующего положения в нём. Общая доля рынка подразделения ПРС компании «Домашний текстиль», в данном сегменте составляет приблизительно 65- 70 % от всего объема. Остальные 25-27% совокупно принадлежат ИП Долженков, ИП Рудаков, ИП Карпиков (в порядке убывания доли рынка). Предположительно, около 5-3% приходится на долю крупных поставщиков из других регионов. Реализация продукции в данном сегменте рынка производится, в основном, через дилерские сети или магазины розничной торговли, на основании договоров поставки. Необходимо отметить, что в отличие от подразделения ПРС компании «Домашний текстиль», другие участники данного сегмента рынка услуг по изготовлению карнизов и жалюзи, предлагают: уступающую по объему номенклатуру изделий и услуг собственного производства; более длительные сроки поставки предлагаемых карнизов и жалюзи; более жесткие условия оплаты за поставленную продукцию; более ограниченные услуги по комплексному обслуживанию своих дилеров. Эти факты позволяют сделать вывод о их слабой, по сравнению с подразделением ПРС компании «Домашний текстиль», технической и технологической оснащенности производства. Несмотря на то, что в сегменте В2В, цена является одним из основных критериев конкурентоспособности товаров и услуг, место, занимаемое подразделением ПРС компании «Домашний текстиль» на рынке услуг по производству и продаже карнизов и жалюзи, показывает, что при прочих равных условиях, решающее значение имеет возможность предложения: более широкой номенклатуры изделий; более гибких условий поставки и оплаты; возможность организации комплексного обслуживания покупателя. Анализ и формулирование основных вариантов конкурентной стратегии Многофакторный анализ деятельности подразделения ПРС позволил выявить его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды. Сильные стороны бизнес направления ПРС, которые необходимо учитывать при формировании конкурентной и портфельной стратегии развития производства ПРС как структурного подразделения холдинга, ведущего самостоятельную хозяйственную деятельность, определяют: высокая техническая и технологическая оснащенность производства, позволяющая обеспечивать выпуск качественной продукции в максимально короткие сроки; высокий уровень профессионализма производственного и вспомогательного персонала; компетентный менеджмент – подразделения, в силу большого практического опыта работы по организации производства жалюзи; наличие финансовых ресурсов для модернизации и развития производства, (поддержания обширной номенклатуры и объемов гарантированных складских запасов материалов и комплектующих для производства карнизов и жалюзи); наличие действующей разветвленной дилерской сети; наличие возможности комплексного обслуживания потребителей продукции, выпускаемой подразделением. Слабые стороны связаны с: отсутствием эффективной системы распределения должностных обязанностей внутри подразделения; отсутствием системного подхода к организации работы по управлению удовлетворенностью клиентов. Внешняя среда предприятия открывает возможности развития дилерской сети, увеличения объемов реализации. При этом существуют опасности повышения цен поставщиками, снижения покупательной способности, рост конкуренции и расширение ассортимента предлагаемых услуг и продукции конкурентами. На основе проведенного анализа можно сформулировать цели и стратегию развития бизнес направления ПРС, как самостоятельного подразделения на краткосрочную перспективу, что позволит предприятию удерживать позиции лидера, а покупателям - получать комплексное качественное обслуживание. Основные цели и методы их достижения можно сформулировать следующим образом: Сохранение лидерства и увеличение доли на рынке услуг по производству и продаже подъемно-раздвижных систем в сегменте В2В на территории Орла и орловской области за счет: снижения цен на выпускаемую продукцию, через сокращение доли затрат в формировании себестоимости выпускаемой продукции. повышение качества, расширение и обновления номенклатуры выпускаемой продукции и видов комплексного обслуживания её потребителей; расширение, модернизация и активизация работы дилерской сети. Всё это позволит: оставаться подразделению рентабельным, не смотря на высокую степень конкуренции; через оптимизацию затрат создать высокие входные барьеры для входа на рынок новых конкурентов; в случае появления продуктов-заменителей иметь большую свободу при выборе способов реагирования; снизить влияние зависимости от поставщиков. Также при анализе конкурентной среды необходимо провести определение доминирующих в данном сегменте рынка экономических характеристик: размеры рынка; области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная). Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий. Таким образом, анализ конкурентной среды - это отправная точка процесса формирования стратегического плана развития бизнеса в целом. Методы проведения анализа конкурентной среды Для проведения анализа степени интенсивности конкуренции широко используется метод М. Портера. Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил, аргументировав эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. 1 Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. 2 Соперничество существующих в отрасли компаний. 3 Возможность покупателей «торговаться». 4 Давление со стороны поставщиков. 5 Угроза появления заменяющих продуктов. Заключение Фирма, ориентирующаяся на успех, должна ставить своей целью не только удовлетворение спроса потребителей на товары и услуги, в центре ее внимания должна быть цель разработки и реализации собственной конкурентной стратегии. Литература 1 В.Т. Смирнов, В.Т. Бондарев, В.И. Романчин, Ф.В. Власов Основы экономической теории / Орёл ГТУ, 2004, с. 106-113. 2 Портер М.Э. Конкуренция: Пер. с англ.: Уч. пособие – М.: Изд. Дом «Вильямс», 2000, - 495 с. (гл. 1,5). 3 Кулешова А.Б. Конкуренция в вопросах и ответах : Учеб. Пособие.- М.: ГК Велби, Изд-во Проспект, 2004 – 256 с. 4. Интернет-сайты компаний – конкурентов.
