Тема 8: «Маркетинговая деятельность ЛПУ» Учебные цели

Тема 8: «Маркетинговая деятельность ЛПУ»
Учебные цели:
Студент должен знать:
- основные разделы и положения маркетингового плана ЛПУ;
- цели и задачи маркетинговой службы ЛПУ;
- последовательность действий ЛПУ, предоставляющего на рынок
медицинских услуг свою услугу.
Маркетинговую деятельность ЛПУ необходимо проводить в соответствии с
планом его стратегического развития и планом маркетинга. Осуществляет эту
деятельность маркетинговая служба ЛПУ. Стратегическое планирование
обеспечивает соответствие между долгосрочными целями и маркетинговой
стратегией ЛПУ. Оно направлено на выявление наиболее перспективных из
имеющихся у ЛПУ сфер деятельности с целью их развития и сокращения
наиболее слабых.
Стратегическое планирование состоит из четырех основных
составляющих:
1. Разработка программы ЛПУ.
2. Постановка задач и выбор целей.
3. Составление планов хозяйственного развития.
4. Разработка стратегии роста ЛПУ.
Планирование маркетинга предусматривает составление детализируемых
планов в развитие стратегического плана ЛПУ. Такие планы разрабатываются по
каждому отделению (производству). В числе основных назовем следующие
разделы плана маркетинга:
- контрольные показатели, на которые необходимо выйти в результате
реализации плана;
- текущая ситуация (характеристики целевого рынка и положения ЛПУ на
нем, выявленные сегменты, основные конкуренты, факторы маркетинговой
среды);
- возможности и опасности (возможные направления расширения рынка и
увеличения своей доли на нем; угроза со стороны имеющихся конкурентов,
возможность появления новых конкурентов);
- поставленные на основе оценки возможностей и опасностей конкретные
задачи, относящиеся к конкретным рынкам и их сегментам, к товарам или
товарным группам;
- наконец, описание стратегии маркетинга, предназначающейся для
решения каждой из сформулированных задач.
Так как рынки, товары и потребители постоянно меняются, то необходимы
при профессиональном подходе к маркетингу систематическое наблюдение и
планирование.
Исходными положения маркетингового плана:
1. Обзор текущей позиции.
2. Установка ваших маркетинговых целей.
3. Выработка предпочтительной маркетинговой стратегии.
Обзор текущей позиции ЛПУ включает следующие вопросы:
Регулярно ли вы используете данные по исследованию рынка из
опубликованных или собственных источников?
- Знаете ли вы своих конкурентов?
- Можете ли вы описать своего потребителя (пол, возраст, социальное
положение и т.д.).
- Составляете ли вы годовые маркетинговые планы?
- Возрастает ли ваша доля на рынке?
Знаете ли вы, какие факторы влияют на людей при покупке ваших
товаров?
Знаете ли вы, какие методы продвижения на рынок являются более
эффективными (например, реклама, брошюры, выставки и т.д.)?
Сравниваете ли вы свой товар или услугу (качество, цены и т.д.) с
товаром или услугой ваших конкурентов?
Регулярно ли вы исследуете новые рынки для вашего товара или
услуги?
- Постоянно ли вы анализируете, как и когда вам следует менять цены?
На все эти вопросы лучше всего может ответить маркетинговая служба
ЛПУ. Это специальное подразделение, действующее на основе принципов и
методов маркетинга. Выбор структуры такой службы зависит от характера
производства медицинских услуг и объема экономических связей учреждения с
другими хозяйствующими субъектами.
Основными задачами маркетинговой службы ЛПУ являются:
- комплексное изучение рынка общественного здоровья;
- обеспечение устойчивой реализации товаров и услуг;
- рыночная ориентация производства;
- научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы;
- анализ рыночной ситуации;
- разработка рекомендаций по новым видам услуг;
- разработка и реализация стратегии и тактики маркетинга;
- разработка маркетинговых программ и обеспечение их реализации;
- рекомендации основных требований к товарам и услугам, их
ассортименту;
- определение программ работ по формированию спроса, рекламе и
стимулированию сбыта услуг.
Основными целями ЛПУ, ориентированными на применение маркетинга,
в порядке их приоритетности являются следующие:
- объем услуг;
- темп роста (объема услуг или прибыли);
- доля на рынке;
- запланированная прибыль;
- повышение качества услуг;
- снижение издержек.
Базовая долгосрочная стратегия определяет, какие задачи необходимо
решить в предстоящие 5-10 лет для достижения поставленных целей. Стратегия,
как и сами цели, не является чем-то единожды заданным и неизменным. Она
должна регулярно корректироваться и уточняться в зависимости от изменений,
происходящих на рынке. Корректировка целей и стратегий, как правило,
осуществляется ежегодно по результатам выполнения краткосрочного годового
плана. Нужно помнить, что процесс планирования намного важнее, чем сами
планы, ибо в ходе его ЛПУ получает информацию - главное стратегическое
преимущество, а также приобретает адаптивность - главное стратегическое
оружие в конкурентной борьбе.
Оптимальный алгоритм выхода ЛПУ на рынок медицинских услуг
представили А.А. Модестов, Б.С. Граков, Е.Б. Наумова (1993 г.), который состоит
из следующих десяти последовательных шагов (действий):
1. Оцените будущий рынок медицинских услуг.
Для этого необходимо определить, как скажется на вашем ЛПУ право
пациента на выбор врача и лечебного учреждения. Является ли ванте ЛПУ
монополистом на данной территории (например, ЦРБ, краевое лечебное
учреждение и т.д.)? Способны ли вы оказывать медицинские услуги только в
рамках обязательного медицинского страхования или готовы предоставить услуги
сверх базовой программы и в этой связи сотрудничать с медицинскими
страховыми организациями по добровольному страхованию граждан?
Оценке рынка вашего ЛПУ помогут социологические исследования
потенциальных
потребителей
медицинских
услуг
(например,
путем
анкетирования). Ответы дадут вам информацию о том, с чем вы можете выйти на
рынок медицинских услуг и удержаться там в условиях свободной конкуренции.
2. Оцените состояние и возможности вашего ЛПУ.
Здесь речь идет о тщательной инвентаризации основных фондов, о
современных методах обследования, лечения и реабилитации больных,
квалификации кадров. Такая инвентаризация будет способствовать подготовке
ЛПУ к лицензированию и аккредитации. В итоге этой работы появляется
возможность получить точное представление о том, какие инвестиции
потребуются в ближайшие годы для реализации стратегии развития и плана
маркетинга ЛПУ.
3. Определите, где и на каких условиях вы сможете устойчиво получать
необходимые ЛПУ ресурсы.
Материально-техническая база ЛПУ порой разительно отличается даже в
учреждениях одного профиля. Например: ЦРБ, женские консультации,
амбулаторно-поликлинические учреждения и т.п.
Опыт показывает, что можно иметь деньги, но не иметь комплектующих
элементов для организации эффективного лечебного процесса. Чтобы этого не
произошло, необходимо достоверно знать, кто из поставщиков останется вам
верен при любых условиях, или что нужно предпринять, чтобы выйти на прямые
связи с производителем.
В итоге первых трех шагов к рынку руководство ЛПУ должно иметь
четкие ответы на главные вопросы:
- Какие медицинские услуги будет производить ЛПУ?
- Где взять ресурсы для обеспечения услуг?
- Во что это может обойтись для ЛПУ?
- Смогут ли утвержденные тарифы на медицинские услуги дать прибыль
ЛПУ?
- Достаточно ли бюджетных ассигнований и собственных средств на
развитие ЛПУ?
- Какое оборудование необходимо срочно отремонтировать или заменить?
На основе этого баланса вы можете сделать следующий шаг.
4. Разработайте стратегию выживания ЛПУ на рынке.
Этот шаг вовсе не тождественен привычной процедуре пятилетнего плана.
Документ, который вам предстоит составить, предназначен не для отчета перед
вышестоящим органом управления, а для того, чтобы все сотрудники ЛПУ знали,
что от них потребуется, чтобы завтра не стать безработными, а напротив, жить
лучше, чем вчера. Основа такого стратегического документа - перспективная
политика производства медицинских услуг и ценообразование на них. ЛПУ
должны быть ориентированы на современные, дорогие технологии, услуги,
которые будут оплачиваться за счет государственного, регионального и
муниципального бюджетов в рамках соответствующих заказов и фонда
обязательного медицинского страхования в рамках Территориальной программы
ОМС.
5. Согласуйте перспективную коммерческую стратегию с трудовыми
коллективами.
Уже в течение нескольких лет здравоохранение работает в условиях
чрезвычайного финансирования.
Никто не может сейчас сказать, как для каждого конкретного ЛПУ скажется
динамика цен на приобретаемые ресурсы, какой уровень рентабельности будет
заложен в медико-экономические стандарты. Ситуацию до некоторой степени
могут разрядить федеральные стандарты на медицинские услуги, заложенные в
базовую программу медицинского страхования. Поэтому руководству ЛПУ
необходимо добиться полного взаимопонимания с трудовым коллективом и точно
знать, на какие максимальные уступки работники готовы пойти в случае
экономических трудностей. Роль профсоюзов повышается с введением ETC
(единой тарифной сетки). К сожалению, в самом начале ее внедрения не были
учтены интересы многих категорий медицинских работников.
6.
Установите систему договоров со страховыми медицинскими
организациями.
Теперь необходимо приступить к решению самой сложной задачи согласованию долгосрочных договоров со страховыми медицинскими
организациями. Слово «долгосрочные» имеет первостепенное значение в
условиях рыночной неопределенности. Важная роль в этой работе отводится
медицинским (врачебным) ассоциациям.
7. Найдите взаимопонимание с банком.
При переходе на сугубо коммерческие принципы деятельности банки
откажутся от автоматизма в кредитовании и будут предоставлять кредиты лишь
под надежные гарантии и под более высокие проценты. В этих условиях надо
заранее позаботиться о том, чтобы банк стал союзником для вашего ЛПУ. Работа
с банком начинается с момента оказания дополнительных платных услуг
населению и организации услуг по программам добровольного медицинского
страхования.
8. Решите проблемы собственности и подходы к приватизации ЛПУ.
Этот шаг требует особого рассмотрения.
Эффективность функционирования и развития системы здравоохранения
невозможна без рационального сочетания всех форм собственности. Важно
учитывать, что в многоукладной экономической среде должны быть реализованы
обязательства государства и муниципальной администрации перед своими
гражданами в обеспечении гарантированного объема качества, бесплатной
медицинской помощи.
Для этого необходимо, чтобы лечебные учреждения, обслуживающие
жителей конкретной административной территории, функционировали на основе
собственности со степенью обобществления не выше муниципальной и
подчинялись местным Органам самоуправления.
Лечебные учреждения, обслуживающие жителей нескольких территорий,
должны подчиняться органам регионального самоуправления и иметь статус
свободного производителя медицинских услуг в экономическом пространстве
закрепленных территорий.
Разгосударствление
лечебно-профилактических
учреждений
имеет
специфику, связанную с необходимостью обеспечить социальные гарантии
государства по исполнению обязательной страховой программы. Главная задача
при проведении приватизации — добиться разумного соотношения между
государственными и частными медицинскими службами.
При проведении приватизации нужно помнить, что уход с рынка даже
одного производителя медицинских услуг (за счет переориентации ЛПУ) может
привести к частичному или полному отсутствию предложения и формированию
неудовлетворенного спроса.
Существуют два основных фактора, ограничивающих возможность
приватизации: это квота на рынке медицинских услуг и наличие (отсутствие)
конкретных сфер деятельности. В перспективе возможны следующие подходы к
приватизации:
1. Лечебное учреждение может быть полностью приватизировано, если
оно имеет незначительную квоту на рынке медицинских услуг или насыщение
госзаказа возможно осуществить за счет других производителей;
2. Лечебное учреждение может быть частично приватизировано, если
возможная переориентация приватизированных подразделений не нарушает
условий работы по выполнению госзаказа;
3. Учреждение может быть передано во владение с ограничением прав
собственности, если оно имеет решающую квоту на рынке, но введение
ограничения гарантирует сохранение доступности обязательного объема и
качества бесплатной медицинской помощи населению.
Ограничения могут быть объемного и временного характера. Например,
будущий владелец выкупает лечебное учреждение по льготной или полной цене
(по остаточной, оценочной или договорной стоимости), но всеми правами
собственника пользуется лишь в той доле имущества, которая не задействована в
обеспечении госзаказа. Условия владения другой частью имущества оговариваются, ограничиваются договором купли-продажи. Другой пример. Лечебное
учреждение выкупается на общих основаниях, но права собственности
ограничиваются условием, по которому владелец в течение согласованного
времени не имеет права менять направление его деятельности. В остальном он
сохраняет все права собственника, причем может собственность перепродать, но с
передачей тех же обязательств новому владельцу.
4. Лечебное учреждение не подлежит приватизации в случае ориентации
на оказание уникальных видов помощи, контролируемых государством.
Опыт разгосударствления и приватизации в странах, с условиями состояния
экономики близкими к России, показал, что должны быть не только отработаны
принципы этого действия в отрасли, но и подготовлены методические указания на
местах.
Важнейшими задачами периода подготовки должны стать:
- разработка ведомственного нормативного акта, предусматривающего
порядок перехода имущества учреждений здравоохранения в собственность
трудового коллектива, частного лица, иностранной фирмы, выкупа арендного
имущества или приобретения имущества иным, предусмотренным законом путем;
- подготовка правовых документов положения о порядке разгосударствления, муниципализации и приватизации медицинских учреждений,
регламентирующих порядок осуществления хозяйственной
деятельности
демонополизированных лечебно-профилактических учреждений.
Целью этих документов является создание правовой базы для изменения
отношений собственности в отрасли в процессе перехода к рыночной экономике,
проведение программы разгосударствления и приватизации учреждений и
организаций здравоохранения.
9. Подготовка работников здравоохранения по экономике.
Реформирование отечественного здравоохранения, преодоление в нем
кризисных явлений, введение медицинского страхования, развитие рыночных
отношений, формирование маркетинговой службы выдвигают в число важнейших
факторов повышения эффективности медицинской помощи населению на всех
уровнях управления отраслью знание экономических вопросов медицинскими
работниками.
Для достижения этой цели с учетом произошедших в системе
здравоохранения преобразований за последнее десятилетие, проводимых реформ
в настоящее время, тенденций и прогноза развития отрасли на предстоящее
десятилетие разработаны учебные планы и программы, созданы соответствующие
учебные структуры (кафедры экономической теории и экономики
здравоохранения, курсы экономики здравоохранения при кафедрах социальной
медицины и организации здравоохранения, кафедры медицинского страхования и
экономики здравоохранения, курсы менеджмента и маркетинга и др.) для
непрерывного последипломного профессионального образования организаторов
(менеджеров) здравоохранения, включая базовую подготовку (ординатура,
специализация, стажировка) и непрерывное повышение квалификации по проблемам политики и реформы здравоохранения, управления и экономики
здравоохранения, медицинского права и т. д.
Проблема подготовки по экономике здравоохранения актуальна не только
для организаторов (менеджеров) здравоохранения, но и для специалистов с
высшим медицинским образованием всех профилей и специальностей и особенно
врачей первичного звена. Именно участковые врачи-терапевты, врачи общей
(семейной) практики, а также специалисты поликлиник и стационаров, диспансеров и специализированных центров, проводя обследование и лечение
больных, по существу являются первыми распорядителями финансовых ресурсов
здравоохранения. Решая чисто клинические проблемы, они в реальной
действительности параллельно решают сложные экономические проблемы. Еще
одна категория специалистов здравоохранения, требующая подготовки в области
экономики, - специалисты сестринской службы. Этому звену по традиции
отводится второстепенная роль в преобразованиях в силу чисто внешне
исполнительного характера функций. На самом же деле медицинские сестры
являются такими же распорядителями экономических ресурсов, как и врачи, но на
своем уровне управления.
Очень важно, чтобы медицинские работники имели подготовку по основам
экономики, менеджмента, маркетинга и могли в пределах своей компетенции
влиять на рациональное использование финансовых и материальных ресурсов как
отделения, так и лечебно-профилактического учреждения в целом.
В здравоохранении и системе медицинского образования проводится
большая работа по подготовке программ дифференцированной подготовки
медицинских работников по экономике здравоохранения.
В частности, подготовлена сквозная программа непрерывного обучения
врачей экономическим вопросам здравоохранения на додипломном этапе.
Разрабатываются программа курса экономики здравоохранения для клинических
интернов, аспирантов и ординаторов; программа экономики здравоохранения для
практических врачей, проходящих усовершенствование в учреждениях
(подразделениях) повышения квалификации специалистов; программа по
экономике сестринской службы и др.
Созданы специальные программы по повышению квалификации в области
управления и экономики здравоохранения для специалистов с экономическим
образованием (бухгалтеры, аудиторы, экономисты, финансисты и др.)
Экономическое образование работников здравоохранения должно также
систематически осуществляться на базе самих медицинских учреждений, исходя
из их стратегических и текущих задач.
Формирование экономики здравоохранения и ее перспектива как предмета
преподавания тесно связаны с развитием на современном этапе социальной
медицины, общественного здравоохранения, маркетинга и менеджмента - новых
научных и важных учебных дисциплин, в системе до- и последипломного
медицинского и экономического образования.
Контрольные вопросы
1. Из каких основных составляющих элементов состоит стратегическое
планирование?
2. Назовите основные разделы плана маркетинга ЛПУ.
3. Каковы исходные положения маркетингового плана?
4. Каковы задачи маркетинговой службы ЛПУ?
5. Перечислите основные цели ЛПУ, производящего платные медицинские
услуги.
6. На какой период определяется базовая долгосрочная стратегия деятельности
ЛПУ?
7. Какова последовательность действий (шагов) ЛПУ, предоставляющего на
рынок медицинских услуг свою услугу?
8. В чем заключается стратегия выживания ЛПУ на рынке?
9. В чем заключается оценка состояния и возможностей работы в рыночных
условиях конкретной ЛПУ?
10. В чем заключаются основные подходы к приватизации ЛПУ?