5 - WebStar Studio

Кейс №2
Ответы группы №3.
1. Опишите процесс выбора рынков компанией CarLovers. Какой подход
— проактивный или реактивный — был использован?
Процесс выбора рынков компанией CarLovers основывался на стратегиях,
которые зависели от того, на каком этапе интернационализации находится
предприятия. Ведь известно, что процесс выхода фирм на международные рынки
– это процесс постепенного развития. Как известно компания была основана
американскими и австралийскими бизнесменами, поэтому после развития бизнеса
в Австралии (страны, которая также выпускает автомобили), компания начала
свой второй этап интернационализации с американского рынка. Этот рынок
несомненно был ей родственен как по языку, культуре так и по деловым связям.
Поэтому в данном случае мы имеем дело с реактивным подходом. На начальном
этапе это нам кажется довольно осмысленным шагом, так как на этом этапе
необходимо снизить риски до минимума, выбирая рынок со сходной культурой и
условиями, к тому же к этому побуждает окружающая среда: бизнессмены этой
страны являются совладельцами компании.
Когда они приехали в Америку (родину франчайзинга), они активно
использовали неформализованные методы, успели поговорить с мексиканскими
бизнесменами,
которые
дали
согласие
на
открытие
франчайзинговых
предприятий на своей территории. Можно с определенностью сказать, что это
уже третий этап интернационализации предприятия, когда все в пользе
предприятия. О легкости проникновения на мексиканский рынок говорит тесное
сотрудничество американских и мексиканских бизнесменов, низкие входные
барьеры на рынок. Сходство культурных и
других особенностей. Компания
находится на стадии развития. Фирма последовательно проходит свои фазы
развития, постепенно приобретая опыт в международных операциях. Все факты
говорят о том, что компания остается прибыльной, так как продолжает
развиваться дальше. Все более совершенствуются и оправдывают себя
технологии, марка становится все более популярной.
При выборе новых рынков использовались неформализованные методы.
Фирма использовала все свои устоявшиеся связи с партнерами. Решения о выборе
рынка во многом базировались на личных отношениях с бизнесменами из
Малайзии, США, Мексики.
Никакие дополнительные исследования рынка не
проводились, не оценивался потенциал рынка, не исследовался объем продаж,
доля рынка, каналы распределения и т.д. Не исследовались факторы окружающей
среды (макро- и микросреды).
Но для системы франчайзинга это вовсе не
обязательно (хотя было бы полезно). Ведь владелец франшизы «франчайзи» – это
лицо, которое покупает право на ведение бизнеса, это может быть местный
бизнесмен, который хорошо знает свою страну и, таким образом, получает
возможность открывать новые предприятия с хорошими видами на успех (если он
в нем уверен).
В 1997 году менеджеры фирмы начали проводить исследования рынков.
Ранее все средства использовались на расширение рынка, а сейчас можно было их
вложить в исследования. Здесь, на 4 стадии, использование проактивного подхода
для компании считается уже обязательным. Можно сказать, что компания
является
уже
достаточно
крупной,
финансово-стабильной
и
динамично
развивающейся. Теперь уже при выборе рынков нельзя допускать простых
ошибок.
Выбор следующих для проникновения рынков нас не совсем устроил. Так как
перечисленные факторы, для выбора рынков нас не совсем устроили. Возможно
выбор компании правильный, учитывая, что франчайзинг относительно менее
рискованная форма ведения международного бизнеса, тем не менее мы считаем,
что выбор рынков можно было сделать, после того как:
 Проведен анализ существующей сети, выявлены проблемы, с которыми
предприниматели столкнулись при выходе уже на существующие рынки
 Оценка
всех
основных
факторов
(экономических,
политических,
географических, культурных, технологических, экологических)
 Проведение маркетинговых исследований с целью выяснения отношение
на рынке к новому предприятию и заинтересованность в нем
 Известна потенциальная прибыль, которую будет приносить новая фирма
на данном рынке.
Компания уже достаточно большая, чтобы позволить себе использовать
формализованные методы, нанять специализированную консалтинговую фирму,
которая провела бы исследование по выбору рынков для компании. Необходимо
стараться учитывать как можно больше факторов риска инвестиционных
вложений в различные страны.
2.
В чем заключаются и чем объясняются различия в процессе выбора
рынков крупными и небольшими по размеру фирмами?
Крупная фирма может использовать формализованные методы, которые
требуют больших финансовых затрат. В финансовом плане у крупных компаний
больше возможностей — они могут произвести более качественную рекламу,
нанять
консалтинговую
компанию
для
исследования
рынка,
получения
рекомендаций, проведения расчета ожидаемого спроса и прибыли от продажи
новых продуктов. Мелкие компании выходят на рынки соседних стран с помощью
посредников. Это позволяет сначала утвердить свой продукт на иностранном
рынке, а затем рассматривать возможность открытия производства в этих
странах.
Крупная многонациональная компания может спокойно позволить себе
построить производственное предприятие
за рубежом, мелкая же фирма,
должна пройти все стадии интернационализации, сначала освоить экспортные
поставки, посредничество, торговые филиалы и уж затем позволить себе
построить производственное предприятие за рубежом. Это считается
наиболее лучший путь для достижения успеха.
Крупная компания использует проактивный подход при выборе рынков для
международной
экспансии.
Эта
уже
может
быть
межнациональная,
транснациональная компания. Это объясняется тем, что уж слишком велика
сумма инвестиция, поэтому возникает потребность в учете как можно
большего количества факторов. Ожидаемые размеры прибыли,
масштабы
производства, уже не те, которые у мелких фирм, поэтому возрастает риск
потерять очень много в случае ошибки. Поэтому такая фирма лучше затратит
большую сумму на исследования, чем будет полагаться на окружающую среду.
3.
На какие рынки нужно выходить на следующем этапе?
Данная компания находится на стадии роста, поэтому следующая стадия
интернационализации предполагает создание производственных предприятий в
более ем 6 странах мира.
Компания уже имеет опыт работы на рынках Малайзии, Мексики, США,
Австралии. Этот опыт на наш взгляд можно успешно развивать в других странах с
подобными условиями. Мы бы рекомендовали Канаду, Индонезию, и те страны,
где экологическая культура очень развита у людей.
Мы считаем, что компании следует обратить свое внимание на Европу, так
как компания придает значение экологичности своего продукта. В Азии можно
лишь предложить установить мойки в крупных городах и позиционировать как
дорогие мойки высокого качества. Люди в азиатских странах не придают
большого значения экологичности мытья машин, в то же время в Европе очень
сильно
влияние
движения
«Гринписа»,
которое
устанавливает
высокие
требования к экологичности производства и выбросов в окружающую среду. В
Европе много автомобилей, владельцы которых хотели бы на более высоком
уровне ухаживать за ними. Аналогичная ситуация в Америке и Канаде. Таким
образом, на настоящее время сложились благоприятные условия в этих и в
европейских странах для выхода на их рынки.
Учитывая тот факт, что продукция потребляет мало воды,
следует
ориентировать ее на страны где вода очень дорогая, например, на страны с
экваториальным и субэкваториальным климатом. Также те страны, где
предъявляются высокие требования к экологии. В целом, те рынки, которые
выбрала компания отвечают этим требованиям, только вот Китай заставляет
задуматься. Ведь как мы знаем, в Китае очень развито велосипедное движение,
автомобилей не очень много. Учитывая уровень дохода среднестатистического
китайца, мы считаем, что стоимость услуги не очень дешева, кроме того,
принимая во внимание, какие технологии применяются в продукте, это не для их
недорогих машин пользоваться услугами не имеет смысла. Можно было бы
сделать только несколько стоянок в крупных городах страны, в Пекине, Гонконге
и других.