Новые технологии как основа реорганизации бизнеса

Давлетшин И.К.,
студент 4 курса МЭО
Новые технологии как основа реорганизации бизнеса
Способность организации осваивать знания и быстро пускать их в дело
составляет высочайшее конкурентное преимущество.
Джек Уэлч,
Председатель правления General Electric
Информация всегда играла важную роль в жизни общества и в бизнесе
особенно. Революция в области информационных технологий (ИТ) превратила
этот ресурс в ключевой фактор конкурентоспособности компаний. ИТ
оказывают широкое воздействие на все сферы бизнеса. Меняется сам подход к
управлению компанией. Происходит перемещение внимания от управления
физическими активами к управлению нематериальными активами, основу
которых составляет информация, в том числе брэнд, интеллектуальная
собственность, интеллект работников и организации в целом. В частности в
результате появления новых технологий начала меняться организационная
структура фирм, что тесно связано с понятием «реинжиниринг».
В конце 70-х годов в компьютерной индустрии преобладали гигантские
вертикально интегрированные компании, такие как IBM, Fujitsu, Hewlett
Packard, Digital Equipment и другие. В такой ситуации клиент должен был
приобретать почти все компоненты – от микросхем и созданных на их основе
компьютеров до операционных систем, сетевого программного обеспечения и
сервисного обслуживания – у одной компании. Объемы продаж были невелики,
а цены – высокими. В отрасли доминировали только очень крупные фирмы,
поскольку любые изменения в технологии требовали больших затрат –
приходилось менять буквально все. В связи с этим никто не пытался выйти на
этот рынок и потеснить гигантов.
Однако всего 10 лет спустя ситуация резко изменилась: пока
промышленные монстры боролись за выживание, расцвела армия мелких,
узкоспециализированных компаний. Перелом наступил в 1978 году, когда
крошечная на тот момент фирма Apple Computer выпустила на рынок свой
одноименный компьютер. Открытая архитектура компьютера расширила
горизонты в компьютерном бизнесе, дав шанс небольшим производителям.
Новая горизонтальная структура отрасли открыла перед клиентами также
прекрасные возможности, позволяя им самим выбирать поставщиков для
отдельных частей своего компьютера. И тут же основные преимущества
универсальных компаний – размер, репутация, интеграция – утратили силу.
Стали цениться новые достоинства
созидательность, гибкость, оперативность.
специализированных
фирм
–
Дело в том, что на размер фирмы и на то, какие подразделения в нее
входят и т.д., влияют в значительной степени трансакционные издержки, куда
входят затраты на поиск информации, на ведение переговоров, на обмен
товарами и идеями1. Если эти издержки невелики, то хозяйствующий субъект
будет действовать в одиночку, если же трансакционные издержки больше
административных, то будет выгоднее создать фирму. Другими словами,
хозяйственная единица будет стремиться к такой самоорганизации, которая
обеспечит ей минимальные совокупные трансакционные издержки. Поскольку
революция в ИТ резко сократила затраты на поиск, анализ и использование
информации, а также на ведение переговоров, обмен идеями и товарами, то и
организационная структура большинства фирм сегодня претерпевает
колоссальные изменения.
Если абстрагироваться, то можно выделить три основные сферы
деятельности в большинстве компании: работа с клиентами, производство и
обеспечение инфраструктуры. Эти направления отличаются друг от друга по
многим показателям, у всех у них есть своя уникальная роль и при этом они
возглавляются разными людьми. В нижеследующей таблице кратко дана
характеристика этих трех видов деятельности.
Пересмотр традиционной организации
Область
деятельности
Экономика
Конкуренция
Культура
Связи с клиентами
Производство
Инфраструктура
Стремление
к
большей
доле
рынка, достижение
масштаба
Борьба за охват
клиентов, быстрая
консолидация,
олигополия
Клиент
всегда
прав»
Быстрота выхода на
рынок, что дает
прибыль и долю на
рынке
Борьба за таланты,
низкие
входные
барьеры,
много
мелких игроков
Сотрудники
превыше всего
Большие
объемы
производства,
эффект масштаба
Быстрая
консолидация,
олигополия, эффект
масштаба
Стандартизация
нагрузки,
предсказуемость и
эффективность
Возможно, что одним направлением занимаются несколько отделов в
компании. Так, работой с клиентами может заниматься отдел маркетинга для
привлечения новых клиентов, а также отдел поддержки клиентов, отдел по
связям с общественностью для создания благоприятного имиджа в обществе,
Coase R.H. The Nature of the Firm. Economica #4, 1937, а также Coase R.H. The Problem of Social
Costs. Journal of Law and Economics #3, 1960
1
отдел рекламы и т.п. Однако, все эти отделы объединены одной целью. В
производственном направлении главной целью является не столько
производство само по себе, сколько разработка новых видов товаров,
привлекательных для клиентов. Обеспечение инфрастуктуры подразумевает
материально-техническое снабжение, хранение, управление информацией и т.п.
Эти три вида деятельности редко полностью вписываются в
организационную структуру корпорации. И, тем не менее, 100-летняя
экономическая теория подтверждает общее мнение о том, что управление
отношениями с клиентами, новыми товарами и инфраструктурой должно
сочетаться в одной компании. В противном случае, трансакционные издержки
на взаимодействие 3 отдельных независимых фирм будут слишком высокими.
Однако ИТ меняют сам подход к организации бизнеса, поскольку
автоматизирование большинства монотонных операций, использование
Интернета, Экстранета, персональных компьютеров, электронных баз данных и
других достижений информационной революции позволяет значительно
сократить те барьеры, которые раньше казались непреодолимыми.
Попытка объединения трех процессов в рамках одной компании, а также
попытка их оптимизации все чаще стала заканчиваться неудачно. Дело в том,
что, соединяя в одной компании три разных по своей сути процесса,
руководство не может добиться максимальной эффективности каждого из них,
поскольку при их осуществлении приходится идти на слишком большие
компромиссы.
Работа по привлечению и удержанию клиентов, к примеру, почти всегда
сопряжена с немалыми издержками. Чтобы инвестиции на рекламу, различные
PR-акции, разработку имиджа компании – одним словом на развитие брэнда –
себя оправдали должен быть достигнут определенный масштаб. Ведь одна
только рекламная кампания по телевидению в среднем обходится в несколько
сот миллионов долларов в год. В этой связи сотрудники отделов по работе с
клиентами вполне естественно стремятся предложить в рамках одного брэнда
как можно больше продукции, чтобы расходы потребителей компенсировали
затраты на его «раскрутку». Кроме того, для увеличения продаж руководители
соответствующих подразделений обычно заинтересованы в создании тщательно
продуманных предложений на заказ. В ситуации, когда предложение товаров на
потребительских рынках хронически превышает спрос на них и потребитель
чувствует себя королем, крайне важно продемонстрировать индивидуальный
подход к каждому клиенту, чтобы он в конечном итоге выбрал продукцию
именно вашей компании.
Эти экономические предпосылки создают такую деловую культуру,
когда весь бизнес ориентирован на клиента. На выяснение его предпочтений и
индивидуальных особенностей при этом может тратиться значительное время.
Совсем другими характеристиками обладает деятельность, связанная с
разработкой новых товаров. Здесь главное – оперативность, а не масштаб,
поскольку чем быстрее они продвигают товар или услугу на рынок, тем больше
денег они получают. Именно скорость выхода на рынок определяют шансы
завоевать значительную долю рынка и получить высокую прибыль. С точки
зрения культуры такая деятельность направлена на обслуживание служащих, а
не клиентов. Руководство компании прилагает все усилия, чтобы привлечь и
удержать наиболее одаренных работников, создает им условия для творчества,
стремясь ограничить административное вмешательство. Вполне очевидно, что
для такого бизнеса в гораздо большей степени подходят небольшие компании,
чем большие бюрократические организации.
Что касается третьего направления – создания инфраструктуры – то здесь
решающим фактором является объем производства, поскольку только в таком
случае можно окупить значительные капиталовложения, связанные со
строительством новых зданий, коммуникаций и т.д. Идея индивидуального
подхода или создание чего-то необычного здесь неприемлема, так как сократить
издержки
можно
лишь
путем
осуществления
однообразных,
автоматизированных и предсказуемых операций. Все, что прямо не повышает
эффективность, считается лишней тратой денег, ненужной роскошью. Если
деятельность по взаимодействию с клиентами уделяет внимание клиентам,
отделы по разработке новых видов продукции – на сотрудниках, то
деятельность, связанная с инфраструктурой, безлична – она направлена на
обеспечение производства.
Таким образом, очевидно, что попытка объединения трех различных
процессов в рамках одной компании, по крайней мере, сегодня неизбежно
приводит к конфликту. В результате происходящих перемен становится
невозможным одновременно оптимизировать охват клиентов, оперативность и
масштаб. И как следствие приходится искать компромиссы. Некоторые
специалисты идут дальше, утверждая, что современные Интернет-компании
являются прототипом организационных форм будущих компаний.
Основной тенденцией в развитии Интернет-компаний, независимо от
того, какую бизнес-модель они избрали (портала или «электронной
коммерции»), является концентрация внимания на одном направлении –
налаживании связей с клиентами. Что касается производства новых товаров и
создания инфраструктуры, то эти процессы передаются другим фирмам.
Например, портал Yahoo! многие воспринимают как поисковую систему, но на
самом деле заслуга этой компании лишь в том, что она смогла удачно
позиционировать данную систему на рынке, которую на самом деле создала
другая компания, Inktomi. А инфраструктурой в основном управляют крупные
Интернет-провайдеры. Таким образом, компания может сосредоточить свое
внимание на привлечении и удержании клиентов, собирая о них информацию, и
соединяя их с производителями. Yahoo! можно считать «посредником
информационной среды» - то есть компанией, обладающей богатой базой
данных о клиентах, что позволяет ей контролировать коммерцию в сети.
Другое дело, что пытаясь получить дополнительный доход и несколько
сократить убытки, многие порталы, в том числе и Yahoo!, сдают значительные
части своего Web-пространства продавцам как партнерам по эксклюзивным
продажам, а не только для рекламы. Это обстоятельство препятствует
установлению крайне необходимых доверительных отношений с клиентами и в
конечном счете не дает возможность порталам стать посредниками
информационной среды в полном смысле этого слова. Постепенно происходит
переход к модели виртуальной компании, занимающейся только
стратегическими вопросами. Как пишет по этому поводу специалист МГИМО
доцент Стрелец И.А., «конкурировать начинают отдельные брэнды, а не
конкретные организационные структуры»2.
И все-таки, почему Интернет-компании быстрее, чем традиционные
фирмы, могут сосредоточиться на главном направлении своей деятельности?
Ответ очевиден. Он-лайн бизнес характеризуется гораздо более низкими
затратами на взаимодействие (трансакционными издержками), поскольку в
значительно большей степени использует ИТ в своей деятельности. И хотя
многие Интернет компании пытаются заниматься несколькими направлениями,
этот факт следует считать временным. Он связан с периодом становления новых
форм бизнеса.
Если обратиться к традиционным отраслям экономики, то при
внимательном взгляде можно увидеть аналогичные тенденции и там. Например,
в автомобильной промышленности уже появились молодые и быстро
развивающиеся компании, такие как Autobytel.com и Autoweb.com, которые
специализируются на взаимоотношениях с клиентами. Обладая широким
спектром данных по ценам и моделям автомобилей у дилеров, эти сайты
привлекают множество посетителей. С другой стороны они обладают не
меньшей базой данных с информацией о клиентах и поэтому могут
переадресовывать их к подходящему дилеру. Если такая тенденция сохранится
в дальнейшем (а скорее всего именно так и будет), традиционным дилерам
придется пересмотреть свою деятельность как посредников. Возможно, им
придется сосредоточиться на создании инфраструктуры, занимаясь
обустройством выставочных залов или чем-нибудь в этом роде.
Стрелец И.А. Влияние информационных изменений на процесс глобализации мировой
экономики. М., 2001, с.81
2
Более глубокое знание и понимание каждого клиента позволит новым
компаниям играть центральную роль в определении того, какую марку и модель
автомобиля покупает клиент. Более того, они смогут удовлетворить почти все
потребности, которые возникают у клиента при покупке машины. Например,
они могут предоставить всю необходимую информацию о получении ссуды на
максимально выгодных условиях, о наилучшей страховке, о лучших ремонтных
станциях и т.п. Безусловно, посредники нового типа не ограничатся одной лишь
информацией, а смогут быстро соединить клиента с соответствующей фирмой.
В такой ситуации информация как совет или рекомендация уже превращается в
действие, эффективное, оперативное, а потому выгодное. Несомненно,
производители автомобилей также стремятся завладеть ценной информацией о
клиентах, но они никогда не смогут собрать нужные данные так эффективно,
как посредники информационной среды.
Ясно, что если традиционные компании захотят выжить в предстоящей
конкуренции, им придется разделиться и точно решить для себя, на каком виде
деятельности им стоит концентрировать свои усилия. Однако совсем не
правильно думать, что через 10-20 лет вся экономика будет состоять из
множества мелких узкоспециализированных компаний. Дело в том, что
концентрация капитала и рабочей силы происходит сегодня в основном в сфере
сбыта и отношений с клиентами, то есть там, где важен размер. Создание
глобального легкоузнаваемого брэнда требует больших затрат, которые можно
окупить лишь большим объемом предлагаемых товаров, приводит к появлению
настоящих гигантов. При этом по статистике больше половины слияний
оканчиваются неудачно, что выражается в сокращении прибылей, иногда даже в
убытках. Это происходит в частности потому, что компании пытаются
объединить свои ресурсы в области производства. Но это направление бизнеса,
как было показано выше, не приемлет огромных, негибких и медлительных
концернов.
Не следует путать новый процесс соединения с вертикальной
интеграцией, характерной для современного процесса слияний и поглощений.
Новый процесс – это горизонтальная интеграция, то есть объединение
компаний, специализирующихся в одной сфере бизнеса. Скорость
происходящих перемен весьма вероятно поставит большинство руководителей
компаний в цейтнот, реорганизация бизнеса будет происходить в крайне сжатые
сроки – как это уже имело место в случае с компьютерной отраслью.
Традиционный фактор силы может в один день превратится в фактор слабости
компании, и «даже самая преуспевающая компания может вдруг обнаружить
себя на краю пропасти»3.
3
Джон Хейджел, Марк Зингер. Разделение корпорации // Управление компанией. 2001 №3, с.31