Обзор на тему «Формирование цен и издержки компании на

Обзор на тему «Формирование цен и издержки компании на нерастущих рынках»,
составленный по материалам Круглого стола, прошедшего 23 апреля 2009 г.
Обзор состоит из двух частей:
1 часть «Какую информацию о компании и рынке нужно проанализировать, чтобы
принять обоснованное решение?»
2 часть «Какие решения и действия нужно предпринять, чтобы обеспечить продажи на
рынке?»
Спикеры:
Татьяна Комиссарова, профессор, декан Высшей школы маркетинга и развития бизнеса
ГУ-ВШЭ, научный руководитель лаборатории «Управление рынком»;
Игорь Гурков, д.э.н., профессор ГУ-ВШЭ;
Константин Бокшицкий, генеральный директор Центра управленческих инноваций
им. Н.Д. Кондратьева;
Катерина Федорова, и.о. директора Департамента анализа и развития продуктов ОАО
"РОСНО";
Аркадий Гольдберг, директор по продажам ООО «Гем».
Николай Имамбаев, экс-директор завода «ПРО-САМ» г. Рязань, экс-президент
Ассоциации российских производителей замочной продукции
Результаты исследования «Формирование цен и издержки компаний на
нерастущих рынках» (Т. Комиcсарова)
Исследование проводилось среди 36 директоров по маркетингу крупных компаний по
г. Москве весной 2009 г.
Большинство опрошенных (73%) указали на повышение цен за прошедшие полгода на
представляемые компанией товары/услуги.
Цены не изменились в 14% опрошенных компаний, цены снизились в 13% компаний.
В качестве главного фактора, влияющего на повышение цен, больше трети опрошенных
(35%) выделили в качестве главного фактора повышение таможенных пошлин в цепочке
поставок. На втором и третьем месте – изменение курсов валют (23%) и повышение цен,
не имеющих отношения к основной производственной деятельности, например,
повышение цен на аренду (19%).
Вывод: Не указано ни одного фактора, направленного на удержание клиентов. Компании
говорят о том, что они были вынуждены повысить цены.
В качестве главного фактора, влияющего на снижение цен, больше трети опрошенных
(36%) выделили в качестве главного фактора повышение привлекательности по
сравнению с конкурентами. На втором и третьем месте – снижение платежеспособности
покупателей (18%) и снижение издержек в компании, не связанных с производственным
процессом (18%).
В качестве двух главных факторов, влияющих на сохранение текущего уровня цен, 40%
респондентов указали сохранение ценового позиционирования и снижение издержек в
компании. На третьем месте – сохранение привлекательности для клиента (18%).
Вывод: Компании, повысившие цены, ищут объяснение, почему они это сделали.
Те компании, которые снизили или удержали цены, ищут реальные рыночные ресурсы,
которые позволяют им это сделать.
Решения, определяющие цену и сохраняющие уровень продаж
Самый популярный ответ (15%) – оптимизация ассортимента и сохранение самых
доходных позиций. Среди популярных ответов (12%) можно выделить такой, как
«оптимизация работы сотрудников». Речь идет в первую очередь о клиентских отделах,
где некачественная работа сотрудников в отношении клиентов приводит к мгновенному
падению продаж. Также среди популярных ответов: «система скидок», «сокращение
общефирменных и административных расходов» и «предложение клиенту максимального
объема дополнительных услуг».
Причины, по которым компании не могут снижать цены, различные для разных отраслей,
и описаны в следующей таблице.
Основная причина
Отрасль
Повышение цен на сырье и комплектующие за
счет изменения курсов валют
Поставщики: Одежда, транспорт, FMCG
Некуда дальше падать. Точка безубыточности
Девелопмент, лизинговые услуги, производство
и продажа аудио и видео техники
Увеличение таможенных пошлин
Поставки транспорта
Сокращение прибыли
Поставки косметики и строительные материалы
Другое:
Вынуждены понижать цены
Цена регламентирована
Коммерческая недвижимость, страхование
Поставки транспорта, страхование жизни
%
36%
16%
12%
12%
12%
12%
«Как управлять вашими издержками, чтобы совсем не пропала
прибыль» (И. Гурков)
В своем докладе Игорь Гурков осветил 10 тезисов управления издержками в текущих
условиях:
1. Не существует "постоянных" издержек. Все издержки принятые в докризисный
период (арендная плата, часы работы и пр.) должны подлежать рассмотрению. Старые
технологии бизнеса нужно пересмотреть.
2. Не существует «переменных» издержек. Есть условно-переменные. Можно
рассмотреть нормы расхода на единицу продукции и в 2-2,5 раза рационализировать
процессы.
3. Слишком высокий уровень продаж оказывается скорее вреден, чем полезен из-за
избыточной загрузки мощностей. Снижение загрузки дает возможность пересмотреть
технологии. При высокой загрузке (более 75%) люди перестают думать, а просто
автоматически выполняют какие-то функции.
4. Нет единой маржи, даже при единой системе наценок. Сокращение ассортимента - это
сохранение прибыли (20% ассортимента приносят 80% продаж).
5. Главный дефицит - дефицит времени руководства во вменяемом состоянии.
6. Нет Вашей цены и Вашей маржи, есть Ваша доля в цепочке стоимости. Цена и маржа
должны формироваться пропорционально на всей цепочке участников/поставщиков.
Снижать цену на одном участнике цепочки создания прибыли бессмысленно.
7. Организуйте горизонтальную кооперацию. При сокращении покупательской
способности нужно давать возможность покупателю снижать издержки равномерно, а не
за счет полного отказа от определенных потребностей - организовать кооперацию с
другими поставщиками (общие накопительные скидки и т.п.). Межотраслевая
конкуренция недопустима. Иначе получается ситуация, когда потребитель оставляет все
деньги в дискаунтере на продукты питания, не покупает товары/услуги других магазинов
торгового центра, эти магазины уходят из торгового центра, в итоге арендаторы
повышают ставку «оставшемуся в живых» дискаунтеру.
8. Сокращать рабочие места, а не людей. Стоимость обслуживания рабочего места, как
правило, больше, чем расходы на заработную плату. Ликвидация лишних рабочих мест
позволит сэкономить втрое больше, чем увольнения.
9. Бесплатного снижения затрат не бывает. До половины планируемой экономии
необходимо инвестировать.
10. Бойтесь пустой кассы. Месячный объем текущих средств должен быть в резерве, т.к.
стоимость неплатежеспособности чудовищна.
Три главных вывода: первый – стремиться к сохранению текущей ликвидности
(наличность), второй - объем продаж не важен, важна генерация живых денег/маржи,
третий - при назначении цен всегда смотрите на «невидимую» бухгалтерскую
составляющую «цена-капитал». Чем меньше капитал, тем легче поддерживать уровень
спроса.
Ответы на вопросы:
Когда нужно понижать, когда повышать цены? Цены можно повышать, когда у
покупателей есть высокие издержки перехода. В других случаях этого делать не
рекомендуется.
Какая разница в оптимизации по сравнению с докризисным временем? Новое – это вывод
активов, не покупается новое более мощное оборудование, а ломается старое таким
способом, чтобы снизить издержки. Происходит проверка на рыночность поведения,
умение управлять издержками, а не только инвестировать относительно доступные на
рынке средства.
На что похожа текущая ситуация в России? Текущая ситуация очень похожа на
ситуацию в России 1876-1892 года. Аграрная страна, вошедшая в 20-летний затяжной
кризис.
«Как заработать когда другие теряют?» (К. Бокшицкий)
Совет 1. Рассчитывайте на долгий период стагнации. Те цены, которые снижаете
сейчас, не удастся вернуть обратно в ближайшее время. Постоянного роста экономики
никогда не было, всегда рост прерывается периодами стагнациями. Если использовать
циклы Кондратьева в качестве модели, то мы сейчас находимся на самом верху перед
длительной стагнацией (15 лет).
Совет 2. На этапе падения будут короткие периоды роста. Используйте эти периоды
роста для продаж свободных активов. Скорее всего, долгосрочного роста цен не будет.
Помимо циклов Кондратьева существуют другие циклы, такие как десятилетние циклы
Жигляра, знание о которых можно использовать.
Совет 3. Атаковать ближайшего слабого конкурента. Всегда часть компаний будет
демонстрировать блестящие результаты даже на нерастущих рынках. Ранее постоянный
рост потребления позволял совершать всем рентабельные операции на рынке. Сейчас
слабейшие компании будут уходить первыми. В идеале должна остаться только одна
самая сильная компания. Однако бывшие клиенты умирающих компаний, как правило,
достаются не самой сильной компании, а наиболее близким конкурентам
обанкротившейся компании. Заберите их себе.
Совет 4. Если Ваша компания диверсифицирована, фокусируйтесь на сильнейших
направлениях («дойных коровах»), отказывайтесь от венчурных проектов, несмотря на то,
что жалко отказываться от перспективного направления и терять уже сделанные
инвестиции.
Совет 5. В отношении венчурного бизнеса сокращайте издержки в тех проектах,
которые планируется коммерциализировать в ближайшие 10 лет. Сохраняйте те
проекты, которые сохранят привлекательность через 10 лет. На длинном спаде
Кондратьева коммерциализировать венчурные проекты не получится.
Совет 6. Если вы слабейшая компания и у вас нет шанса пережить 15 летний спад,
сконцентрируйтесь на формировании цены на компанию, а не цены на продукт.
Вопросы:
Какие индикаторы подскажут о скором выходе из кризиса?
Если говорить о долгосрочной перспективе, то и индикаторы будут достаточно
медленными. Первыми восстанут результаты венчурного бизнеса. Когда венчурный
бизнес предложит новшества - можно будет сказать, что подъем наконец-то наступает.
Как выжить?
Создавайте
дополнительную
ценность,
позволяющую
клиенту
экономить!
Привлекательными окажутся именно те дополнительные услуги, которые снижают
издержки клиента.
«Практика применения подходов управления ценой в условиях кризиса»
(К. Федорова)
Что изменилось в потребительском поведении и как откликаются компании на эти
изменения?
1. Возможности потребителей заметно сократились –>создание альтернативных
недорогих продуктов;
2. Потребители отказываются от предметов не первой необходимости –> упор на
«полезность» продуктов, простую и понятную потребителю;
3. Потребитель хочет то же качество, но за те же деньги –> придется особо следить за
сохранением качества;
4. Не все потребители готовы к смене поставщика –> мы можем помочь им
удержаться у нас с помощью программ лояльности;
5. Потребитель ищет лучшее предложение среди компаний примерно одного уровня
–> основная борьба сохранится между прямыми конкурентами;
6. Потребитель готов потратить больше времени на поиск лучшего продукта –>
создавать «умные» продукты, требующие больше времени на понимание сути
предложения.
Что главное?
1. Не поддаваться панике и не пытаться сделать большую скидку. У клиента
возникает вопрос, за что я платил до этого? Могу ли я доверять компании, которая
раньше брала с меня больше?
2. Сегментировать потребителей. Сфокусироваться на потребностях каждого
сегмента отдельно;
3. Сократить издержки;
4. Пересмотреть ассортиментную политику.
Способы формирования ценового предложения:
1. Разобрать цену по винтикам. Показать «голый продукт», предложить
дополнительные услуги за дополнительные деньги отдельно (опции);
2. Создание более дешевых аналогов. Заменить провайдера услуг на более дешевого
(другие клиники по ДМС) и убрать невостребованные услуги. Опасность состоит в
несоответствии ресурсной базы провайдера потребностям компании;
3. Использовать новые каналы сбыта. Как пример – прямое страхование вместо
агентской сети;
4. Воплощать инновации и креативные идеи. Пример – «два в одном», две sim-карты
в одном телефоне, два разных продукта, объединенных в один;
5. Работать с целевыми сегментами. Пример – «Водишь по-человечески, получи
скидку»;
6. Применять новые способы ценообразования. Переход от страховых продуктов с
полным покрытием к франшизным продуктам.
«Ценообразование в условиях кризиса. Практическое применение»
(А. Гольдберг)
Три известных подхода к ценообразованию:
- издержки плюс норма рентабельности;
- подход «от конкурентов», ориентированный на цены конкурентов;
- параметрический подход. Понимаем, сколько клиент готов заплатить за каждый
параметр продукта.
Необходим компромисс между этими подходами. Для примера взята компания,
занимающаяся расходными материалами для лабораторий, которая обладает следующими
характерными чертами:
- компания сильно зависит от импорта, в том числе в плане поставок для собственного
производства;
- эффект супермаркета, все в одном месте;
- свой большой склад и возможность для клиента получить товар в течение 2-5 дней;
- консультации клиентов по товарам.
Применение подхода за 1,5 года до кризиса
Проводится сегментация, АBC анализ. Для обеспечения эффекта супермаркета мы не
отказываемся ни от каких групп товаров.
1. «Локомотивы» (А,В). Подход «от конкурентов», система мониторинга цен
конкурентов и принятие решения по ценам каждого товара или группы;
2. «Маркетинговые (инновационные) товары» С3. Если есть аналоги, то применяется
подход «от конкурентов», если нет аналогов – «от клиента»
3. «Ассортимент» (С1, С2, С4) Неэластичный спрос. Подход «издержки +» Это
«вагончики», которые въезжают за «локомотивом»;
4. «Ну, раз Вы просите…» Товар, который нужен только конкретному клиенту.
Накручивается большая маржа;
5. «Ну купите, пожалуйста» (С5). Товары, которые продаются за любые деньги (сток).
Адаптация подхода к условиям кризиса
1. Создать систему оперативного изменения цен. Создан комитет по
ценообразованию,
который
уполномочен
оперативно
изменять
цены.
Дополнительно отдельный сотрудник ежедневно контролирует цены категорий А и
В, все продавцы должны сообщать любую информацию о ценах конкурентов;
2. Обеспечить роста цен медленнее, чем у конкурентов, и проинформировать об
этом всех клиентов;
3. Не возвращаться к системе прямой зависимости цен от курсов валют, не смотря
на то, что это характерно для рынка. «Модель -2% -8%». Мы не поднимаем цены
до тех пор, пока курсовая разница не изменится на 8%. После этого мы поднимаем
цены до уровня на 2% ниже, чем текущий курс валюты. Таким образом, цены не
меняются каждый день, а раз в течение некоего периода времени, что
обеспечивает стабильность для клиентов;
4. Разорвать все существующие договоры с клиентами с фиксированными ценами.
Даже если это чревато ухудшением отношений с клиентом;
5. Уменьшить срок действия счета с 8 до 5 дней;
6. Не вводить меры по ужесточению кредитных условий в случае, если даже при
просрочке оплаты поставка сохраняет рентабельность;
7. Погасить кассовый разрыв за счет кредитов от поставщиков и получить у них
дополнительные скидки;
8. Создать договоры с фиксированными закупочными ценами;
9. Внедрить контроль нормативных показателей на все этапы импорта;
10. Ввести контроль коридора маржи по «товарам-маркерам». В случае выхода из
коридора пересчитывать цены по всей линейке.
«Нерастущий рынок – ожидаемое событие» (Н. Имамбаев)
Нерастущий рынок – ожидаемое событие, значит, к нему лучше подготовиться заранее.
Когда это произойдет, конкурентам лучше быть вместе, а не по отдельности.
Рецепт – объединение компаний в профессиональную ассоциацию.
На предприятии было разработано две политики:
 Политика снижения издержек;
 Политика своего участия в формировании внешней среды.
Что было сделано на предприятии для снижения издержек?







Ревизия ассортимента. Сняты с производства хронически нерентабельные изделия.
За счет этого снижены объемы запасов готовой продукции и незавершенного
производства;
Проведена оптимизация организационной структуры и оптимизация бизнеспроцессов. Сокращены рабочие места;
Реализована обширная программа техперевооружения, направленная на
автоматизацию, механизацию, достижение нового качества;
Упаковка полностью адаптирована к продажам (размеры, штрихкоды);
Концентрация
на
определенных
региональных/товарных/потребительских
сегментах;
Брендинг;
Упорядочены разработки новых изделий.
Что было сделано предприятием для формирования внешней среды?
Предприятие выступило с инициативой объединения крупнейших операторов рынка
(производителей и дилеров). Результатом инициативы стала Российская ассоциация
производителей и дилеров замочной продукции - www.rapid-zamki.ru
Деятельность ассоциации:
 Очерчивание круга участников рынка;
 Более точное понимание емкости и динамики рынка;
 Совместный всесторонний мониторинг рынка;
 Совместная пропаганда продукции отечественных производителей;
 Обсуждение ценовых вопросов;
 Изучение лучшего опыта;
 Совместная борьба с контрафактом;
 Разработка стандартов и системы добровольной сертификации и др.