Методы оценки персонала

Методы оценки персонала
(третья статья)
Оценка персонала является одним из важнейших элементов менеджмента как
науки и практики управления. Действительно : кто из нас не хочет слышать
объективную оценку в свой адрес по поводу трудовых достижений, создаваемого
впечатления, создаваемой вокруг себя психологической обстановки и многого другого
? Такое «любопытство» скрыто в самой природе человека, а сама оценка является
мощным мотиватором к профессиональному и человеческому росту.
Значит
технологии оценки нужны и важны, и ими нужно овладевать руководителям и
специалистам по работе с персоналом.
Что же такое «оценка персонала» ? Теория и практика менеджмента дают ответ :
это процесс измерения каких либо параметров, связанных со служебной
деятельностью сотрудников. При проведении оценки персонала
могут
измеряться такие параметры, как лояльность к фирме ( т.е. желание что-то делать
для неё с душой, желание связывать с ней свою судьбу, желание поддержать фирму и
т.п.) , склонность и готовность к инновациям ( инноваторы – это люди, которые в
отличии от других, способные создавать положительные изменения в фирме,
управлять ими) , уровень профессиональных знаний, достигнутые профессиональные
результаты , степень выполнения своих должностных обязанностей, уровень деловой
и творческой активности, отношение коллег и начальников и некоторые другие. Для
чего проводить такие измерения? Как уже говорилось , в первую очередь для того , что
бы были объективные основания кого-то публично
хвалить за достигнутое и
сделанное ,
премировать, повышать оклады и комиссионное вознаграждение,
выдвигать в кадровый резерв, повышать по службе, создавать какие-либо привилегии,
а кого-то …. кого-то в том числе и подавать на сокращение или увольнение. Когда
нужно одновременно измерять несколько параметров, то разрабатывают специальную
программу, на пример программу аттестации ( о ней скажем ниже) .
Для каждого измерения нужны специальные инструменты. Некоторые из них
пришли из социологии ( например, для оценки лояльности, оценки отношения со
стороны коллег ), некоторые - из менеджмента ( например, разработка шкалы для
оценки творческой активности, оценка достигнутых профессиональных результатов ) ,
некоторые – из педагогики ( оценка уровня профессиональных знаний и навыков) , а
так же из маркетинга ( наблюдение ) , финансового учёта ( учёт совершённых продаж)
и др. отраслей знаний. Некоторые измерения целесообразно проводить скрытно
( например, «фотографирование « рабочего места) в том числе и с применением
технических средств( наблюдение, прослушивание, изучение работы в компьютерной
сети, изучение отчётности ) . В практике управления персоналом важным является
не только правильность и точность
самих процесс измерений, но и выводы и
решения, которые после этого будут в фирме сделаны. Как часто такие измерения
нужно делать, спросите дорогие читатели ? Ответ прост : какие-то по мере
необходимости , а какие-то с завидной регулярностью ( например, измерения,
связанные с расчётами комиссионного или иного сдельного
вознаграждения,
расчётом премий ) .
Перечислим некоторые конкретные технологии оценки .
1. Оценка уровня профессиональных знаний.
Для такой оценки ничего лучше не придумано, как экзамены ( по билетам устно или
по тестам) , закрепление специалиста в качестве «дублёра» к наставнику,
поручение выполнить какое-либо проектное задание ( например , разработать
технический проект, бизнес-план, договор и т.п. ) или же конкретную работу в
определённый срок.
2. Оценка уровня профессиональных навыков
Для хороши такие всем известные методы, как конкурсы профессионального
мастерства, тренировки для оперативного состава , те же самые «дублёрство» и
выполнение работ.
3. Оценка профессиональных достижений
Она включает в себя мероприятия по п.1, 2 , а так же фиксацию на бумаге ( в файле)
«все славные профессиональные дела « сотрудников : начиная от количества
заключённых сделок и полученных денег по ним, заканчивая поданными бизнес- и
рационализаторскими предложениями с последующим анализом.
4. Психо-физические исследования ( на предмет оценки каких-либо психологических
или физических параметров)
Здесь необходимо индивидуальное тестирование по разработанным самим
специалистом, консультантом или же по опубликованным тестам ( их немало в
Internet) .
5. Социологические исследования
При проведении таких исследований оцениваются такие параметры, как лояльность,
, социальная значимость сотрудников , готовность к инновациям и некоторые другие.
Коснёмся процедуры проведения аттестации персонала, как наиболее часто
бывающей на слуху. Аттестация - это комплексная программа оценки персонала, с
помощью которой можно успешно решать практически все перечисленные задачи
измерений ( как , например,
во время переписи населения решаются масса
сопутствующих важных задач) . Аттестации нужно проводить периодически ( 1 раз в
полгода или 1 раз в год) , а так же при возникновении необходимости( например,
планируется сокращение . персонала, или наоборот - фирма расширяется и нужно
срочно набрать и подготовить командный состав). Посмотрим на конкретном примере .
как нужно готовить , проводить и использовать результаты оценки персонала.
Пример
: предприятие связи впервые решило провести аттестацию
всего
руководящего и технического персонала для решения следующих задач :
дополнительную мотивации персонала на рост профессиональных знаний и навыков,
на достижение более высоких профессиональных результатов; на выявление
кандидатов для зачисление в кадровый резерв на выдвижение; для принятия
обоснованного решения по плановому сокращению персонала. Первым шагом
алгоритма действий начальника службы работы с персоналом ( начальника отдела
кадров) является
получение у руководителя чётко сформулированных
вышеупомянутых задач и их осмысление. Вторым этапом является согласование
сроков подготовки к проведению аттестации и сроков самого проведения. Далее в
службе работы с персоналом разрабатывается Программа проведения аттестации и её
письменный вариант утверждает руководитель предприятия. Программа должна
содержать в себе следующие разделы : 1 – «Задачи аттестации», 2 –«Инструменты
аттестации « ( выделяются подразделы на каждую категорию изучаемых сотрудников и
для каждой под поставленные задачи определяется свой набор инструментов
измерения), 3 – «Способы представления результатов « ( по каждой категории
сотрудников», 4 – «Состав аттестационной комиссии», 5 - «Календарный план работ».
Утвердив Программу, руководитель предприятия
издаёт приказ на проведение
аттестации, в котором указывает сроки проведения, ответственных лиц (во главе нужно
поставить одного их заместителей) , составы аттестационных комиссий по каждой
категории персонала. Хочется заметить, что для достижения максимального эффекта
от аттестации, в комиссию целесообразно приглашать консультантов по работе с
персоналом.
Что ещё полезно знать ? Во-первых, полезны периодические аттестации каждые
полгода: за первое полугодие – промежуточная аттестация( мобилизует персонал и
даёт предварительные оценки) , за второе полугодие – конечная( показывает динамику
изменений) . Во- вторых, оценка – дело тонкое, и её лучше не делать никак, чем
делать плохо ( в лучшем случае, у сотрудников может возникнуть к этим мероприятиям
здоровый скепсис) . В третьих ,
последствия аттестации должны быть всем
сотрудникам видны и очевидны, иначе аттестации будут приносить фирме только вред
.
М. А. Гольдберг. генеральный директор Центра делового обучения «Сфера» .