Арбитраж окончательного предложения Артём Родичев

Арбитраж окончательного предложения
Артём РодичевКомментарии (6)
ЯНВ
31
Теория игр является сложной, но в то же время очень увлекательной
областью математики. И многие методы этой теории нашли применение в бизнесе. Ведь не случайно
выдающимся математикам Джону Нэшу, Джону Харшаню и Рейнхарду Зелтену присудили нобелевскую
премию в области экономики в 1994 году.
Но никакие премии не убедят нас в полезности этой теории так, как это могут сделать конкретные
прикладные примеры. Поэтому оставим теоретические рассуждения и сразу обратимся к практике.
Сегодня мы рассмотрим пример, который называется “Арбитраж окончательного предложения”.
Арбитраж нужен для того, чтобы разрешать конфликты. Наиболее типичным примером такого конфликта
является трудовой спор. Например, работники требуют повышения оплаты. Но работодатель не готов к
требуемому уровню оплаты труда. Чтобы разрешить конфликт, стороны обращаются к арбитражу. В этом
случае арбитру необходимо решить, какой должна быть истинная заработная плата. Поэтому он
выслушивает соображения работодателя, выслушивает соображения работников (или профсоюза) и
затем принимает определенное решение. Это может быть компромисс между требованиями работников
и работодателя или выбор одного из предлагаемых
вариантов.
Небольшое отвлечение: значительная часть теории игр построена вокруг стимулов: как
мотивировать других игроков сделать то, что выгодно вам. Однако бывают ситуации, когды вы не
можете мотивировать другую сторону сделать то, что нужно вам, поскольку то, что хорошо для
вас, плохо для другой стороны по определению.
Но вернемся к нашему примеру.
Во многих случаях компромисс может быть хорошим вариантом разрешения конфликта. Разумный
арбитр умеет идти на компромисс — предлагая решение, которое находится «между» требованиями
сторон, он пытается, насколько это возможно, сделать счастливыми обе стороны.
Однако компромисс далеко не всегда является хорошим подходом. Дело в том, что обеим сторонам
выгодно завышать свои запросы. Работодатель в реальности будет предлагать меньше, чем он был бы
готов платить, а работник будет просить больше, чем ему в действительности достаточно, поскольку они
знают, что арбитр будет искать компромисс. В результате вопрос сводится к тому, кто сможет больше
завысить свои потребности. А это — совсем не то, в чем заинтересованы стороны, когда они прибегают к
арбитражу.
К счастью, была изобретена гениальная система для решения этой проблемы, которая называется
«арбитраж окончательного предложения». Она чрезвычайно проста и работает следующим образом.
Каждая сторона делает свое предложение. Допустим, работник говорит: «Я хочу 80». А работодатель
заявляет: «Я не готов платить больше чем 70». Затем арбитр должен принять решение, но ему не
разрешается предлагать компромисс. Он должен выбрать одно из этих двух предложений. Только одно
из двух. Ему нельзя предложить 75, он должен выбрать 70 или 80.
Как я уже говорил, теория игр построена вокруг стимулов, которые создает система. В последнем случае
стимулы, которые создаются системой, являются правильными стимулами, так как ни одной стороне
больше не выгодно завышать свои требования. Наоборот, стороны будут стараться выглядеть очень
разумными, иначе их предложение отклонят. Следовательно, и предложения будут очень близки друг
другу.
Сравним, как могут развиваться события при полном арбитраже и арбитраже окончательного
предложения.
В первом случае одна сторона предлагала бы, например, 50 (хотя в реальности могла бы заплатить 70), а
другая сторона требовала бы, например, 120 (хотя в реальности была бы согласна и на 80). И арбитру
сложно найти обоснованный компромисс, потому что оба требования слишком далеки от «реальности».
Здесь, как правило, выигрывает тот, кто сможет больше завысить свои требования. Но хуже всего то, что
оба предложения носят ультимативный характер «120 или я уволюсь» и «50 или увольняйся». Иными
словами, конфликт переходит в эмоциональную сферу. Кроме того, в длительных спорах участники
начинают «верить» в свои требования, поэтому компромисс приводит к разочарованию, потому что он
всегда далек от любого из требований.
Во втором же случае – при арбитраже окончательного решения – каждому выгодно назвать число,
удовлетворяющее обоих, но чуть более выгодное для него. В нашем случае это 70 и 80. Теперь оба
предложения разумны, и арбитр выбирает то, которое находится ближе к «реальному положению дел»
(как его воспринимает арбитр на основе аргументов сторон). В данном случае завышать свои требования
не выгодно, потому что существует вероятность, что арбитр выберет другое решение – и тогда вы много
проиграете.
Поэтому наилучшей стратегией будет требовать именно то, что вам на самом деле надо, но при этом
очень хорошо это аргументировать, чтобы арбитр понимал, что ваши требования реалистичны и
обоснованы. И тогда работник должен выступать с требованием вида «80, потому что такова
рыночная стоимость, вот доказательства«. А позиция работодателя будет «70, потому что другие
сотрудники равной квалификации в нашей компании зарабатывают именно столько, а поиски новой
работы неотъемлемо связаны с риском и потерей времени и денег.»
Это довольно простое открытие, не содержащее ни формализма, ни математики. Ведь наша цель –
разработать такую систему, чтобы игроки были мотивированы делать то, что вы от них хотите. В случае с
компромиссом игроки мотивированы скрывать информацию, а арбитраж окончательного предложения,
напротив, заставляет «раскрыть карты». Итак, мы пришли к парадоксальному выводу: возможность
компромисса заставляет игроков сосредотачиваться на своих интересах, а ее отсутствие – думать о том,
что приемлемо для противоположной стороны. И именно эта интуитивно непонятная идея делает
арбитраж окончательного предложения значительно более эффективным.
Применение этой идее можно найти очень часто: при разделении ресурсов между проектами, при
переговорах о вознаграждении или при определении сроков работ. Но теория игр может помочь и в
решении других бизнес-задач – об этом мы расскажем в ближайших публикациях!