Учебное пособие Управление изменениями
advertisement
Автономная некоммерческая организация высшего образования «Московский институт современного академического образования» УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Учебное пособие для бакалавров по направлению подготовки 38.03.04.62 " Государственное и муниципальное управление" Москва, 2015 г. Бианкина А.О, Казенков О.Ю., Орехов В.И., Орехова Т.Р., Яковлев С.С. Управление изменениями по направлению подготовки 38.03.04.62 Государственное и муниципальное управление Учебное пособие для бакалавров. – МИСАО:, 2015 г. - 65 с. Данное пособие содержит теоретическую и практическую части занятий по дисциплине «Управление изменениями» для бакалавров направления подготовки 38.03.04.62 «Государственное и муниципальное управление». Предлагаемый курс может служить в качестве исходного для усвоения разнообразных знаний при подготовке профессионалов государственного и муниципального управления, а также последующей их специализации по разным отраслям государственного управления (в сфере экономики, социальных отношений, администрирования, политики и т. д.). 2 Содержание Введение 4 Лекция 1 Концепция организационных изменений 11 Практические задания 27 Лекция 2 Современные тенденции и уровни организационных изменений 33 Практические задания 41 Лекция 3 Типы, виды изменений 51 Практические задания 61 Лекция 4 Структура системы управления изменениями. Модели изменений 65 Практические задания 81 Лекция 5 Преодоление сопротивления изменениям 82 Практические задания 97 Лекция 6 Управление изменениями в организации 101 Практические задания 108 Глоссарий по дисциплине " Управление изменениями" 118 Итоговый тест по дисциплине " Управление изменениями" 121 Список рекомендованной литературы 123 3 Введение 1.Цели и задачи дисциплины: «Управление изменениями» – дисциплина, которая дает представление о закономерных свойствах перемен в организациях как естественных целостностях, формирует знания и ключевые навыки в выборе подходов к управлению изменениями, развивает способность различать напряженные ситуации в организациях, открывает возможности использования успешного опыта решения проблем развивающих изменений. Цель изучения дисциплины состоит в формировании у бакалавров представления: о причинах и движущих силах изменений в организациях; об объективных закономерностях перемен в организациях; о способах понимания различных граней организаций в процессе изменений; о подходах к выбору оптимальных стратегий организационных изменений; о конструктивных технологиях изменений; о стратегиях управления изменениями; об основных препятствиях изменениям и их преодолении; о способах тактической поддержки программ изменений в компаниях. Задачи изучения дисциплины: п риобретение системного представления о причинах и движущих силах изменений в организациях; и зучение объективных закономерностей перемен в организациях; п олучение системного представления о способах понимания различных граней организаций в процессе изменений, о способах тактической поддержки программ изменений в компаниях; п риобретение навыков обоснования в выборе оптимальных стратегий организационных изменений; п олучение научного представления о конструктивных технологиях изменений, о стратегиях управления изменениями; и зучение основных препятствий изменениям и путей их преодоления; 2. Место дисциплины в структуре ООП: 4 Данный курс дает представление о закономерных свойствах перемен в организациях как естественных целостностях, формирует знания и ключевые навыки в выборе подходов к управлению изменениями, развивает способность различать напряженные ситуации в организациях, открывает возможности использования успешного опыта решения проблем входе развивающих изменений. 3. Требования к результатам освоения дисциплины: Выпускник, освоивший программу бакалавриата, должен обладать следующими общекультурными компетенциями: способностью использовать основы философских формирования мировоззренческой позиции (ОК-1); знаний для способностью анализировать основные этапы и закономерности исторического развития общества для формирования гражданской позиции (ОК-2); способностью использовать основы экономических знаний в различных сферах деятельности (ОК-3); способностью использовать основы правовых знаний в различных сферах деятельности (ОК-4); способностью к коммуникации в устной и письменной формах на русском и иностранном языках для решения задач межличностного и межкультурного взаимодействия (ОК-5); способностью работать в коллективе, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия (ОК-6); способностью к самоорганизации и самообразованию (ОК-7); способностью использовать методы и средства физической культуры для обеспечения полноценной социальной и профессиональной деятельности (ОК-8); способностью использовать приемы первой помощи, методы защиты в условиях чрезвычайных ситуаций (ОК-9). Выпускник, освоивший программу бакалавриата, должен обладать следующими общепрофессиональными компетенциями: 5 владением навыками поиска, анализа и использования нормативных и правовых документов в своей профессиональной деятельности (ОПК-1); способностью находить организационно-управленческие решения, оценивать результаты и последствия принятого управленческого решения и готовность нести за них ответственность с позиций социальной значимости принимаемых решений (ОПК-2); способностью проектировать организационные структуры, участвовать в разработке стратегий управления человеческими ресурсами организаций, планировать и осуществлять мероприятия, распределять и делегировать полномочия с учетом личной ответственности за осуществляемые мероприятия (ОПК-3); способностью осуществлять деловое общение и публичные выступления, вести переговоры, совещания, осуществлять деловую переписку и поддерживать электронные коммуникации (ОПК-4); владением навыками составления бюджетной и финансовой отчетности, распределения ресурсов с учетом последствий влияния различных методов и способов на результаты деятельности организации (ОПК-5); способностью решать стандартные задачи профессиональной деятельности на основе информационной и библиографической культуры с применением информационно-коммуникационных технологий и с учетом основных требований информационной безопасности (ОПК-6). Выпускник, освоивший программу бакалавриата, должен обладать профессиональными компетенциями, соответствующими виду (видам) профессиональной деятельности, на который (которые) ориентирована программа бакалавриата: организационно-управленческая деятельность: умением определять приоритеты профессиональной деятельности, разрабатывать и эффективно исполнять управленческие решения, в том числе в условиях неопределенности и рисков, применять адекватные инструменты и технологии регулирующего воздействия при реализации управленческого решения (ПК-1); владением навыками использования основных теорий мотивации, лидерства и власти для решения стратегических и оперативных управленческих задач, а также для организации групповой работы на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды, умений проводить аудит человеческих ресурсов и осуществлять диагностику организационной культуры (ПК-2); 6 умением применять основные экономические методы для управления государственным и муниципальным имуществом, принятия управленческих решений по бюджетированию и структуре государственных (муниципальных) активов (ПК-3); способностью проводить оценку инвестиционных проектов различных условиях инвестирования и финансирования (ПК-4); при информационно-методическая деятельность: умением разрабатывать методические и справочные материалы по вопросам деятельности лиц на должностях государственной гражданской Российской Федерации, государственной службы субъектов Российской Федерации и муниципальной службы, лиц замещающих государственные должности Российской Федерации, замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации, должности муниципальной службы, административные должности в государственных и муниципальных предприятиях и учреждениях, в научных и образовательных организациях, политических партиях, общественно-политических, коммерческих и некоммерческих организациях (ПК-5); владением навыками количественного и качественного анализа при оценке состояния экономической, социальной, политической среды, деятельности органов государственной власти Российской Федерации, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, государственных и муниципальных, предприятий и учреждений, политических партий, общественно-политических, коммерческих и некоммерческих организаций (ПК-6); умением моделировать административные процессы и процедуры в органах государственной власти Российской Федерации, органах государственной власти субъектов Российской Федерации, органах местного самоуправления, адаптировать основные математические модели к конкретным задачам управления (ПК-7); способностью применять информационно-коммуникационные технологии в профессиональной деятельности с видением их взаимосвязей и перспектив использования (ПК-8); коммуникативная деятельность: способностью осуществлять межличностные, организационные коммуникации (ПК-9); групповые и способностью к взаимодействиям в ходе служебной деятельности в соответствии с этическими требованиями к служебному поведению (ПК-10); 7 владением основными технологиями формирования и продвижения имиджа государственной и муниципальной службы, базовыми технологиями формирования общественного мнения (ПК-11); проектная деятельность: способностью разрабатывать социально-экономические проекты (программы развития), оценивать экономические, социальные, политические условия и последствия реализации государственных (муниципальных) программ (ПК-12); способностью использовать современные методы управления проектом, направленные на своевременное получение качественных результатов, определение рисков, эффективное управление ресурсами, готовностью к его реализации с использованием современных инновационных технологий (ПК13); способностью проектировать организационную структуру, осуществлять распределение полномочий и ответственности на основе их делегирования (ПК-14); вспомогательно-технологическая (исполнительская): умением вести делопроизводство и документооборот в органах государственной власти Российской Федерации, органах государственной власти субъектов Российской Федерации, органах местного самоуправления, государственных и муниципальных предприятиях и учреждениях, научных и образовательных организациях, политических партиях, общественнополитических, коммерческих и некоммерческих организациях (ПК-15); способностью осуществлять технологическое обеспечение служебной деятельности специалистов (по категориям и группам должностей государственной гражданской службы и муниципальной службы) (ПК-16); владением методами самоорганизации рабочего времени, рационального применения ресурсов и эффективного взаимодействовать с другими исполнителями (ПК-17); организационно-регулирующая деятельность: способностью принимать участие в проектировании организационных действий, умением эффективно исполнять служебные (трудовые) обязанности (ПК-18); 8 способностью эффективно участвовать в групповой работе на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды (ПК-19); способностью свободно ориентироваться в правовой системе России и правильно применять нормы права (ПК-20); умением определять параметры качества управленческих решений и осуществления административных процессов, выявлять отклонения и принимать корректирующие меры (ПК-21); умением оценивать соотношение затрачиваемых ресурсов (ПК-22); планируемого результата и исполнительно-распорядительная: владением навыками планирования и организации деятельности органов государственной власти Российской Федерации, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, государственных и муниципальных предприятий и учреждений, политических партий, общественно-политических, коммерческих и некоммерческих организаций (ПК-23); владением технологиями, приемами, обеспечивающими оказание государственных и муниципальных услуг физическим и юридическим лицам (ПК-24); умением организовывать контроль исполнения, проводить оценку качества управленческих решений и осуществление административных процессов (ПК-25); владением навыками сбора, обработки информации и участия в информатизации деятельности соответствующих органов власти и организаций (ПК-26); способностью участвовать в разработке и реализации проектов в области государственного и муниципального управления (ПК-27). В результате изучения курса студент должен знать: объективные закономерности изменений в организациях, проявляющихся в ходе их развития; основные объекты и предметы изменений в организациях; значение организационного контекста, влияющего на выбор технологий управления изменениями и характер развития изменений; 9 логику осуществления управляемых изменений в организации; разнообразие возможных технологий управления изменениями; подходы к выбору стратегий осуществления изменений и сами стратегии; основные препятствия в осуществлении перемен; эффективные средства и техники преодоления сопротивления изменениям. уметь: распознавать предпосылки возникновения конструктивных и деструктивных изменений в организации; различать условия необходимости управления изменениями в различных областях организационной деятельности, различными объектами и предметами; выделять, формировать и ограничивать предметную область управляемых изменений; проводить анализ и оценивать организационный контекст изменений при выборе технологий и стратегий управления ими; направлять организационные изменения на развитие компании; разрабатывать стратегии изменений в организациях; осуществлять обоснованный выбор технологий управления изменениями. иметь навыки: организовывать деятельность по осуществлению эффективных технологий управления изменениями; формировать проекты управления изменениями в организациях; выстраивать тактические пространства поддержки управляемых изменений. 10 Лекция 1 Тема 1. Концепция организационных изменений 1. Необходимость, организационных изменений факторы, предпосылки и природа «Изменение – это условное обозначение открывающихся возможностей, и если Вы способны предвосхищать перемены в бизнесе, перед Вами открываются большие возможности». Фред Смит, основатель и генеральный директор FederalExpress Существует три движущие силы новой экономики: • Знания, интеллектуальный капитал в качестве стратегического фактора; • Изменения, постоянные, быстрые и неопределенность и снижают предсказуемость ; комплексные, создают • Глобализация, - в научных исследованиях и опытных разработках, технологиях, производстве, торговле, финансах, коммуникации и информации, которая проявилась в открытости экономики, глобальной гиперконкуренции и взаимозависимости бизнеса. Таким образом, новая экономика – это знания, изменения, глобализация. Можно выделить также три типа развития организации. I. Макроэволюционный. Связан с изменениями во внешней среде. Его можно назвать историческим. Обычно соотносится с изменениями промышленных кластеров или промышленности в целом. II. Микроэволюционный.Связан с жизненным циклом организации. Изменения происходят в структуре и конфигурации организации в связи с ее ростом и взрослением, что создает проблемы координации деятельности структурных подразделений. 11 III. Революционный. Связан с борьбой за власть и за контроль над организацией между отдельными членами и группами, стремящимися реализовать свои интересы, добивающимися больших прав принятия решения и получения выгод. Многие российские компании (предприятия) уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью осуществления изменений. На практике скорость спонтанной реакции отечественных компаний на изменение условий хозяйственной деятельности, происходящее в последние десятилетия, уступает скорости внешних изменений. Не успев адаптироваться к одной волне перемен, они оказываются накрыты следующей. Многие экономисты отмечают, что в настоящее время почти весь бизнес напоминает неиссякаемый поток. Высока текучесть штатов; люди выходят в отставку, переезжают, их увольняют за ненадобностью или они увольняются сами, принимая предложение работы в другом месте. Компании все в большей степени пользуются услугами консультантов и штата, привлекаемого на основе краткосрочных контрактов, что в условиях неопределенности рынка позволяет сохранять гибкость. Поглощения, приобретения и периодические пересмотры штатов в учреждениях общественного сектора экономики, как правило, также приводят к широкомасштабной реструктуризации. Большинству российских компаний только предстоит освоить принцип сохранения устойчивости посредством активной инновационной деятельности и таким образом обеспечить стране макроэкономическую стабильность. Современный менеджмент не может иметь другой основы, нежели поиск и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают. Труды многих отечественных и зарубежных ученых посвящены методологическим и практическим аспектам организационных изменений, теории и практике организационного развития и реинжиниринга. В них рассмотрены основные закономерности процесса трансформации организации, а также проанализированы типичные проблемы, которые встречаются при попытке провести изменения существующих процессов, ресурсов, ценностей. В основном анализируются четыре основных рычага перемен - процессы, структура, иерархия и сами работники. Существуют также работы, посвященные эмоциональному и поведенческому аспектам организационных преобразований. В ответ на проблему непрерывного изменения и потребности в эффективном управлении изменениями появилось определение «обучающаяся», либо «саморазвивающаяся», организация. Однако ее достижимость - утверждение не бесспорное. В любом случае, путь к построению саморазвивающейся организации начинается с квалифицированного управления. И здесь важен факт наличия в организации 12 агентов изменений, или лидеров перемен. Для каждого из этапов процесса характерны свои проблемы, и вряд ли будет ошибкой отнести большую их часть к этапу внедрения. В конце XX в. одной из главных проблем менеджмента стал принципиально новый, систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. Ситуации, которые возникают и влияют на нашу жизнедеятельность, очень часто не только не контролируемы, но и не прогнозируемы. Сегодня эти изменения следуют друг за другом непрерывно, и даже накладываясь друг на друга. Они тесно взаимосвязаны, и каждое из них по цепной реакции может повлечь за собой серию новых, разворачивающихся во внешней среде с нарастающей скоростью компаний. Осуществление изменений невозможно без анализа существующей ситуации в организации и окружающей среде, поскольку внешние воздействия и собственная инерция определяют -70 гг. XX в.эволюцию системы. Еще в 60 отечественные ученые в своих научных изысканиях касались вопроса природы изменений. Ученые, изучая математические модели экономических процессов, делали акцент на динамических моделях, поскольку именно они позволяют описать развитие процесса. Фиксировалось, что для того, чтобы рассчитать будущую эволюцию изучаемой системы, недостаточно иметь представление о состоянии системы в данный момент, необходимо знать еще и предысторию. Трудная предсказуемость и разнообразие протекающих в экономике процессов позволили назвать это время эпохой без закономерностей. Организации возникают потому, что в макромире сложились все необходимые и достаточные условия для их возникновения, они меняются по мере изменения своего окружения и исчезают с исчезновением этих условий. Немногим из них удается улавливать направления внешних изменений и выживать благодаря или вопреки действию внешних обстоятельств. И уж совсем немногие оказываются долгожителями. Из 12 самых процветающих в 1900 г. компаний-гигантов, по которым тогда рассчитывался индекс ДоуДжонса, сегодня существует только General Electric. В среде производственно-коммерческих организаций, безусловно, можно встретить и долгожителей, чей возраст исчисляется не десятками, а сотнями лет. Однако, во-первых, такие организации скорее исключение, чем правило, а во-вторых, со временем такие организации меняются настолько радикально, что в их современном состоянии практически невозможно найти что-то, что напоминало бы об их истоках, т. е. о той оригинальной производственнокоммерческой деятельности, которая дала им жизнь. Объяснение данного феномена можно найти в популяционноэкологической теории, сторонники которой утверждают, что окружающая среда выбирает те признаки организаций, которые наилучшим образом 13 подходят для нее, т. е. последняя развивается так, чтобы лучше соответствовать первой своими характеристиками. Рынок меняется быстрее корпораций, поэтому в долгосрочной перспективе его эффективность выше. Дело не в недостатках каждодневной работы компаний, а в особенностях их эволюции. По ряду исторических причин они создавались для конкретной деятельности - производства товаров и предоставления услуг, - а не для эволюции. Чтобы развиваться «в ногу с рынком», им необходимо совершенствовать свои способности к созиданию и разрушению, но именно эти два ключевых элемента эволюции у них отсутствуют. Способность к созиданию и разрушению нельзя просто «добавить», их необходимо развить и органически встроить в деятельность фирмы. Необходимо отметить, что теория и практика организационных изменений подвергаются критике. Особенно это касается акцентирования внимания на гуманистических ценностях в организационном развитии, что очень близко школе человеческих отношений в менеджменте. Большая часть критики основывается на убеждении, что гуманистические ценности не учитывают реальность, например роль рынка в определении успеха организации, и что они препятствуют внедрению теорий, касающихся многочисленных проявлений власти в организациях. Поскольку многие организации не обладают способностью к «развитию в нужную сторону», перед руководителем встает проблема целенаправленного управления изменениями. Ввиду сложностей, связанных с состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. Направление «менеджмент изменений» (change management) получило свое 70-е гг. XX в. На протяженииразвитие в 60- -1990-х гг. многие исследователи,1980 особенно в Америке, предполагали, что масштабные, стратегические организационные изменения являются непременными условиями успеха бизнеса. Исходя из этого американские управляющие вводили в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, реструктуризации, перестройки, результатом которых были организационные перемены. Изменения превратились в непременную реакцию на все «недуги» организации. Способность организации к изменению - ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В будущем самыми преуспевающими организациями станут те, которые будут способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, полностью трансформирующие систему. 14 Согласно большинству оценок, от 50 до 70% всех корпоративных изменений, 1990-е гг., не привели кначатых в 1980- достижению поставленных целей. Одно из проведенных в середине 90-х гг. исследований показало, что 2/3 всех предпринятых корпорациями усилий по реструктуризации не дали желаемых результатов, а ведущие специалисты по организационной перестройке сообщили, что показатель их успехов в 1000 включенных в список журнала «Fortune» компаниях был намного ниже 50%, возможно, не более 20%. По оценкам М. Хаммера, выдающегося специалиста по перестройке компаний, из 32 млрд. дол., потраченных на это американским бизнесом, 20 млрд. дол. были выброшены на ветер. Подлинная проблема программ организационных изменений заключалась в том, что изменениям сопротивлялись все, а особенно те люди, которые должны были осуществить большую часть преобразований. Причина того, что компании часто проводят внутрикорпоративные изменения втайне от внешнего мира (а иногда и от собственного персонала), заключается в незрелости корпоративной миссии. Утверждается, что большая часть высших руководителей забывают важнейший принцип управления изменениями: организации не изменяются, изменяются люди. Прежде чем переходить к вопросу о том, что должна предпринять организация (предприятие) для укрепления своих стратегических позиций в будущем (подобная деятельность всегда связана с изменениями и развитием, а «объектом» таких изменений является сама организация), необходимо остановиться на том, что вообще представляет собой организация. Нельзя плодотворно использовать достижения теории стратегического менеджмента, если нет четкого представления о том, что именно предстоит изменять и развивать. По теории менеджмента с системной ориентацией, организации понимаются как единое целое, состоящее из сети разносторонне связанных между собой частей. Их системный характер вытекает из наблюдения, что взаимовлияние частей приводит к появлению новых феноменов, которые ни в коем случае не могут быть продуктом простого суммирования свойств отдельных частей. Исследовательские работы ряда ученых показывают, что обычная теория менеджмента нередко характеризуется «овеществленным», или сущностным, представлением об организации и о людях. И люди, и организации рассматриваются прежде всего как сущности с абсолютно определенными свойствами, в то время как обоюдное взаимодействие между людьми, предпринимательскими процессами и окружающей средой практически не учитывается. Вместе с тем, авторы теории самообучающейся организации убеждены, что компании - это живые организмы, взаимодействующие с живой внешней средой, поэтому инженерный подход к ним как к системам не является универсальным и всеобъемлющим. Высказывается мысль, что проблемы 15 организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Наиболее вероятным объяснением провала большинства попыток реформирования видится в ошибочном восприятии организации как машины, а не как живого организма. Вероятно, организацию целесообразно рассматривать как сообщество индивидов, а не как жесткую структуру. Дальнейшие выводы исходят из следующего определения. Организация- это открытая система, т. е. система, постоянно стремящаяся сохранить баланс между внутренними возможностями и внешними силами окружающей среды (т. е. самостабилизирующаяся) с целью сохранения своего устойчивого состояния. При этом рассматривается организация в динамике: «Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в системной координации множества задач и формальных взаимоотношений множества людей, их выполняющих». Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия - в ситуации, в человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. В литературе встречается даже такое понимание изменений в организации: это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. С этим мнением трудно согласиться, поскольку очевидно, что само по себе решение, не будучи реализованным, не оказывает влияния на деятельность организации. Вводится термин «глубинные перемены» для обозначения организационных реформ, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий и систем. Глубинным переменам сопутствует процесс обучения. Глубоко разработанным и обоснованным представляется подход к изменению в рамках концепции «кайзен». Согласно данной концепции перемены в первом приближении - это ряд инициатив. Кайзен - это обеспечение постоянных улучшений во всех аспектах деятельности организации - от процессов и производственных отношений, связанных с получением материалов и комплектующих от поставщиков (с учетом всех процессов создания добавочной стоимости), до процессов их переработки и способов взаимодействия с системами распределения и конечными покупателями. Кайзен - не разовая инициатива, а постоянная организационная культура, которая активно нацелена прежде всего на процессы улучшений. Метод «кайзен» обеспечивает процесс, т. е. некоторую структуру для осуществления перемен. В основе процесса «кайзен» лежит последовательность следующих действий: 16 1) выявление проблемы; 2) уяснение существующего положения как основы, с которой предполагается начать улучшения; 3) нахождение глубинной причины проблемы; 4) планирование действий для ее устранения; 5) осуществление плана; 6) подтверждение результата осуществления плана; 7) установление нового стандарта для консолидации перемен; 8) рассмотрение последующих шагов. Анализ источников по проблеме организационных изменений показывает, что слово «изменение» (а также близкие ему слова «перемены», «трансформация», «сдвиг») применяют для обозначения внешних изменений - смены технологии, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или политических факторов. Этим же словом обозначают и внутренние перемены, возникающие в результате вынужденной адаптации организации к изменению среды, в которой она работает. Итак, проявления и формы организационных изменений многообразны, и для их описания не выработано единой терминологии. Рассматриваемый многозначный термин «изменение» охватывает содержание мероприятия, процесс перехода от старого состояния к новому, результат перехода. Говоря об изменениях в организации, преимущественно рассматривают их какмероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемых с целью адаптации организации к изменению внешней среды.Этим определением намеренно несколько сужается круг явлений, в принципе подпадающих под понятие организационных изменений. Но без подобной конкретизации дальнейший анализ не представляется возможным. Принимая решения об изменениях, «руководство должно быть проактивным или реактивным, т. е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Поэтому управление изменениями может быть спонтанным, вызванным влиянием неожиданных факторов нестабильности, или же подготовленным и целенаправленным. Объективная необходимость изменений может быть как ответом на уже возникшую проблему, так и ее предвосхищением. В связи с этим выделяют следующие типы действий по осуществлению изменений. Изменение, которое 17 предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным». Когда организация впервые сталкивается с каким-то новым внешним фактором нестабильности, ее адаптация, как правило, бывает реактивной. Толчком для изменений может стать любое зафиксированное отклонение показателей деятельности от ранее намеченного плана. Исходным пунктом любого эффективного преобразования должна быть совместно осознанная проблема организации. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий. Давление на организацию, вызывающее перемены, может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может быть вызвано изменениями внутренних факторов, такими как снижение производительности, возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников. В ряде отраслей (нефтедобывающей промышленности, большинстве отраслей коммунальных услуг, почтовой службе, сфере банковских услуг) скорость перемен определяется изобретательностью конкурентов, а не глубинными изменениями среды. В худшем случае отклонения фиксируются в сознании управляющих только после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности и показателях экономической эффективности. Еще некоторое время организации требуется на то, чтобы правильно оценить причину возникших отклонений. И только когда использование ранее проверенных эффективных методов влияния на ситуацию не приносит положительного результата, начинается поиск новых возможных способов реакции на внешние изменения. Опыт реактивного управления может использоваться организацией для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичных ситуаций. Сокращение лага принятия решения позволяет снизить возможные потери или максимизировать положительный эффект. Разработка ответных мер при активном управлении начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений стараются свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии. Предпосылки изменений бывают: 18 - экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация); - технологические (быстрое распространение новых технологий); - политико-правовые (изменения в законодательстве); - социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей); - физико-экологические экосистему). (климатические условия, нагрузка на Кроме того, на организацию, стоящую перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первым относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, корпоративная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров важное значение имеют психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации и др. Ученые выделяют факторы, создающие неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организация находится в состоянии постоянного изменения. К ним он относят: - более требовательных покупателей; - глобализацию; - технологию (серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление организацией); - неинформационные технологии; - ответственность организаций (профессиональная этика, политические факторы, отраслевые нормы); - людей (подразумеваются сами работники). Таким образом, несмотря на различие подходов и акцентов, исследователи сходятся в том, что изменчивость является важной характеристикой внешней среды. Зачастую толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких 19 областях они представляют опасность для достижения целей организации. Напомним, что кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе организация будет вынуждена уйти с рынка (например, в результате продажи с торгов или других ликвидационных процедур). Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение организации в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в ее развитии, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы. Высшие менеджеры весьма неохотно приступают к осуществлению программ трансформации, если дела организации идут неплохо. Разумеется, они осознают, что бездействие может обречь возглавляемую ими организацию на медленную деградацию и в конечном счете привести ее к краху, но вполне оправданно опасаются высокой неопределенности результатов процесса перемен. Перед руководителем такого проекта стоит задача: создать новую корпоративную реальность, побуждающую сотрудников, клиентов и инвесторов изменить свое восприятие организации и отношение к ней. Эта будущая реальность должна быть предельно ясной и впечатляющей, т. е. представляться не только лучшей, чем нынешняя, но и необходимой и даже неизбежной. В критической ситуации менеджерам обычно удается сплотить персонал для проведения реформ, однако в условиях отсутствия чрезвычайных обстоятельств преобразования нередко терпят фиаско. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников организации сменяется поддержкой реформ. Верно ли, что наилучшими возможностями для проведения подлинной трансформации обладают организации, переживающие кризис, а воплощение подобных проектов в некритических ситуациях чаще всего заканчивается неудачей? Причиной управленческой реакции может послужить не только 20 кризис, но и новые отношения, требующие соответствующей реструктуризации системы. Хотя следует заметить, что даже негативное отклонение не всегда приводит к изменениям, а может вызвать адаптацию, не предполагающую прогрессивного развития. Мы полагаем, что трансформировать организацию, не дожидаясь кризиса, можно, если ее руководители понимают причины, заставляющие как отдельных людей, так и целые их группы изменить свои взгляды на сегодняшнее положение дел. Таким образом, хотя кризис входит в число возможных предпосылок организационных изменений, процесс трансформации может быть успешным даже в том случае, если явного кризиса нет. В чем же заключается фундаментальная цель изменений? На практике действия по осуществлению изменений направлены не только на получение желаемой реакции на конкретное изменение, но и на создание особой формы организации, причем последняя не означает форму организационной структуры. Саморазвивающаяся организация- предмет изучения многих отечественных и зарубежных исследователей. Одно из определений было следующим: «Обучающейся является организация, которая обладает навыками создания, приобретения и передачи знаний, а также модификации своего поведения, отражающей новые знания и идеи». Это определение фокусируется на поведении и потому согласуется с нашей аргументацией: изменения в организации связаны с изменением организационного поведения. Оно подсказывает цель, к которой надо стремиться, и эталон, по которому можно оценивать текущую организационную деятельность, но при этом носит чрезвычайно обобщенный характер. Поэтому нужны специфические характеристики, которые описывают процесс организационных изменений: какой должна стать организация в результате изменений и как этого достичь. Адаптирующейсяорганизациейможно считать ту, которая успешно осуществляет постоянные изменения, необходимые для выживания в конкретной среде. Процесс самоорганизации подразумевает приведение в соответствие многообразия управленческих реакций организации с многообразием воздействий и возмущений внешней среды - рынка. Организация будущего должна конструироваться так, чтобы она постоянно и быстро адаптировалась к меняющейся среде. В этом случае она сможет сознательно проводить стратегию достижения целей и поддерживать внешнюю эффективность. Установлено, что изменение редко происходит само собой. Чаще всего оно является результатом некоторых рациональных действий, т. е. объектом управления. Саморазвивающаяся организация движется в нужную сторону, 21 когда ее удается заставить сделать это. В противном случае коллективный разум поддается конъюнктурному давлению сиюминутных интересов, фактору сохранения стабильности отношений, решает важнейшие задачи лишь в рамках сложившихся баланса власти и корпоративной культуры. Он готов, по примеру Г. Форда, красить машины в любой цвет, пока последний остается черным. Некоторые полагают, что более целесообразно не искать некую «идеальную организацию», а признать наличие некоторых общих принципов, которым должно быть найдено применение в конкретных обстоятельствах. Будем определять цель как критерий успеха или неудачи организации. Любая цель состоит из трех элементов: 1) некоторого атрибута, служащего для проверки выполнения критерия; 2) средства измерения или масштаба для оценки величины атрибута; 3) задачи - определенного значения масштаба, которого стремится достичь организация. Итак, фундаментальная цель изменений - создание условий для обучения организации в ее собственных пределах. В эту концепцию заложены две особенности: 1) способность к обучению и изменению; 2) приверженность гуманистическим ценностям в организации и стиле управления. Концепция интеллектуальной организации базируется на организационных знаниях, на которых основаны ее способности к изменениям с целью выживания. Организационные знания развиваются благодаря знаниям каждого сотрудника и включают спектр принципов, фактов, навыков, правил, методов, обеспечивающих деловую активность организации и ее кадровый потенциал. Структура организационных знаний включает практические, теоретические, стратегические, коммерческие, производственные знания. Они составляют интеллект организации, основанный на информационных технологиях, технологиях решений и скорости восприятия нововведений. Интеллектуальная организация извлекает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует новые знания с целью добавить новое качество выпускаемым изделиям для удовлетворения интересов потребителя. П. Друкер отмечал следующее: «Любой бизнес (или любая деятельность), который достиг своей цели, вступает в период крупных изменений. Но большинство людей, 22 занимающихся данным бизнесом (или деятельностью), продолжают еще долгое время пытаться достичь уже достигнутой цели. То же происходит и в бизнесе. Фирма, которая видит, что цель достигнута, и перераспределяет свои усилия - в то время как ее конкуренты делают все возможное, чтобы достичь достигнутой цели, - завтра будет лидером... организации способны чему-либо научиться, только пока чему-то учатся отдельные люди. Последнее не гарантирует, что мы получим обучающуюся организацию. Но без обучающихся людей точно ничего не получится». Организационные перемены зависят от людей, работающих в организации. При этом следует учитывать, что хотя теоретически все люди несут в себе потенциал саморазвития, у некоторых индивидов он неизмеримо больше. Все вышесказанное можно свести к поиску или созданию внутри организации системы восприятия, переработки и реагирования на внешние и внутренние возмущения. Чтобы полнее раскрыть сущность организационных изменений, необходимо исследовать совокупность их существенных характеристик. Программа глубокой трансформации становится способствующей успеху (т. е. обеспечивающей повышение эффективности функционирования организации) и логически организованной, когда обретает такие важнейшие характеристики, как сфокусированность, интегрированность и сбалансированность. Процесс организационных изменений показан на рис. 1. 23 Рис.1. Процесс организационных изменений Различают два типа организационных изменений: изменения, которые усиливают автономию организационных единиц, и изменения, усиливающие взаимозависимость организационных единиц. Характеристики, единиц: усиливающие автономию организационных - ярко выраженная независимость; - большая заинтересованность в личной выгоде; - отождествление с собственной организационной единицей; - определение предпочтений. возможностей в зависимости от собственных Характеристики, усиливающие взаимосвязь организационных единиц: 24 - акцент на заинтересованности в деятельности всей организации; - интенсивный взаимный обмен опытом; - усиление чувства единства; - акцент на достижении консенсуса. Способы поддержания взаимозависимостью: систематическая руководителей; баланса между горизонтальная автономией должностная и ротация - предотвращение вынужденных увольнений; - управление, предусматривающее общий контроль стратегического курса; систематический организационными единицами; обмен результатами, полученными - установление преимущественных горизонтальных связей; - поручение группам автономных задач; - установление непосредственного управления персоналом. Существует два уровня проведения изменений: регулирующий и операционный. Регулирующий уровень является стратегическим и подразумевает создание условий в организации для достижения целей. Операционный уровень – это уровень специфических проблем у нескольких операционных организационных единиц. Эти два уровня подразумевают разные подходы к осуществлению изменений. Регулирующий уровень подразумевает фундаментальные вмешательства, направленные на структуру данной организации; операционный уровень направлен на локальные усовершенствования. Стратегии изменений Стратегия изменения должна: - содержать цели изменения в структуре и культуре; 25 - обеспечивать способ достижения этих изменений. Выделяют следующие типы стратегий: - стратегия силы (принуждения); - эмпирическая (рациональная) стратегия; - нормативная (перевоспитательная) стратегия; - фасилитативная стратегия. Стратегия силыпредусматривает использование руководителями своего служебного положения с целью принудить служащих принимать изменения. Эта стратегия основана на использовании зависимости служащих и резком ограничении прав лиц, оказывающих сопротивление, на самоопределение. Эмпирическая (рациональная) стратегия предполагает использование разумных аргументов для убеждения работников в целесообразности и полезности изменений. Эта стратегия направлена на формирование новых позитивных мнений относительно изменений. Нормативная стратегияапеллирует к понятиям о нормах и ценностях, существующих в организации. При использовании этой стратегии стараются изменить существующие нормы и ценности, поведенческие тенденции. Она обращена к личности служащего, его самоуважению. Фасилитативная стратегия предполагает создание условий для осуществления изменений посредством материальных и других возможностей. Поддержав изменения, работник будет извлекать выгоду Стили проведения изменений в организации Выделяют пять стилей изменений: - конкурентный; - стиль самоустранения; - стиль компромисса; - стиль приспособления; - стиль сотрудничества. 26 Конкурентный стиль– упор на силу, максимальную настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка – конфликт, предполагающий победителей и побежденных. Стиль самоустранения – руководство не проявляет настойчивости и не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными работниками. Стиль компромисса– умеренная настойчивость руководства в реализации его подходов проведения изменений и умеренное стремление к кооперации с теми, кто сопротивляется. Стиль приспособления –стремление руководства к установлению сотрудничества с работниками при слабой настойчивости в выполнении его варианта изменений. Стиль сотрудничества – руководство стремится реализовать свои подходы к управлению изменениями, стараясь сотрудничать со всеми членами организации. Ситуация. Анализ содержания статьи В. Токарева «О новой парадигме управления» Исходные данные: Одна из особенностей современной России заключаются в том, что за короткий период она проходит все те этапы развития, которые Запад «переваривал» в течение 100 лет. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия. Чем выдвинуть гипотезу о новой парадигме, выполним краткий ретроспективный анализ систем управления. Уже в самом начале развития теории и практики менеджмента наблюдалась определенная смена объектов внимания исследователей. Ф. Тейлор и его последователи рассматривали отдельного рабочего, К. Адамецки - участок с оборудованием и людьми (прокатный стан), представители административной школы -предприятие. В целом главной задачей этого этапа является повышение эффективности производства за счет глубокого разделения труда и эффекта масштаба. Период до 30-х годов ХХ в. принято считать временем правления 27 производителя. Новые товары (например, автомобили) по мере снижения цены (достигнутого, как правило, благодаря наращиванию масштабов производства) быстро находили своего покупателя. Победу в конкурентной борьбе одерживал тот, кто мог с меньшими издержками предложить достаточно качественный товар. Этот период можно назвать эпохой массового производства. Однако стратегия «лидерства по самым низким ценам» по мере удовлетворения первичного спроса стала давать сбой: потребитель, желая большего разнообразия, начал перехватывать инициативу влияния на рынке. Это вызвало к жизни политику «товарной дифференциации», проведение которой потребовало больших вложений в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. Как следствие, появились попытки рассмотрения потребителя как главного источника благополучия фирмы. Период с 30-х до середины 50-х годов назван эпохой массового После Второй мировой войны, в связи с появлением новых методов (в частности, исследование операций - это направление развивалось первоначально для решения военных задач) и инструментальных средств (первые поколения ЭВМ), пришли к идее оптимизации производства. При этом данные взгляды не носили характера отрицания предыдущих достижений теории управления, а делали упор на расширении возможностей менеджмента за счет привлечения новых инструментов. Ориентация на рынок. В конце 60-х-начале 70-х годов ситуация приобретает иные очертания. Теперь уже потребитель диктовал, что должно быть произведено для удовлетворения его нужд и потребностей. Все большая доля затрат у фирм начинает идти на исследование рынка. Популярной становится «фокусная стратегия», ориентированная на лучшее, чем конкуренты, удовлетворение потребностей конкретного контингента покупателей. Сущность парадигмы управления, ориентированной на рынок, в том, что быстроменяющаяся внешняя среда рассматривается как данность, которую невозможно изменить. Главной задачей фирмы становится приспособление к факторам среды (как прямого, так и косвенного воздействия). Как следствие, появляется острая потребность в специальных инструментах управления, обеспечивающих наилучшее решение задачи. В качестве одного из таких инструментов выступает маркетинг. В 70-е годы родилась современная теория маркетинга. Этапы ее развития можно проследить по названиям сменяющих друг друга концепций ориентированный на отдельного покупателя (до 70-х годов), социально28 этический (до 90-х годов), стратегический маркетинг (до настоящих дней). Несмотря на смену концепций, сущность маркетинга практически не менялась. В маркетинге можно выделить две основные составляющие: инструменты по исследованию быстро меняющейся и практически не поддающейся влиянию фирмы внешней среды; управляемые со стороны фирмы переменные маркетинга (в этом плане особенную популярность приобрела «Модель 4Р» Product, Price, Promotion&Place). Задача маркетинговых служб фирмы в том, чтобы помочь руководству найти наилучшие методы адаптации к меняющемуся рынку. Современный подход - две методологии стратегического анализа. Анализ исследований в рассматриваемой области показывает, что на сегодняшний день существуют две точки зрения, которые, однако, скорее дополняют, нежели вытесняют одна другую. Швейцарский доктор политологии Т. Йеннер так пытается привести к знаменателю дискуссию между рыночниками и теоретиками, развивающими ресурсную концепцию стратегического управления: «В рамках индустриально-экономического подхода важнейшее значение придается степени привлекательности отрасли... Поэтому предприятие, рассчитывающее на стратегический успех, должно тщательно выбирать отрасль, выходить на наиболее выгодные рынки» . Подобная точка зрения доминировала в 70-80-е годы. В частности, решения по диверсификации производства принимались именно с расчетом на сулящие высокую прибыль рынки. Однако неудачи многих из этих проектов поставили под сомнение зависимость долгосрочного успеха только от условий выбранной отрасли... Наряду с этим результаты многочисленных исследований показали, что специфические внутрифирменные параметры оказывали большее влияние на различия в успехе предприятий, чем отраслевые характеристики. Поэтому в дискуссиях по стратегическому менеджменту на первый план в последнее время вышел вопрос о приоритетной значимости собственных ресурсов и возможностей предприятий. Сторонники этой точки зрения считают, что в рамках стратегического менеджмента основная задача должна заключаться в том, чтобы развивать внутрифирменные ресурсы и компетенции, которые позволили бы предприятию завоевать преимущества перед конкурентами. Итак, по крайней мере, дважды в теории и практике менеджмента наблюдается отрицание предыдущих подходов - «внимание самой фирме» 29 сменяется «рыночной концепцией управления предприятием», в свою очередь вытесняющейся парадигмой, в которой большее значение, чем рыночные возможности предприятия, играют внутренние ресурсы и компетенции фирмы. В рамках ресурсного подхода к управлению хозяйственной структурой одинаково важными считаются все ресурсы - материально-технические, финансовые, система маркетинга, персонал организации и др. Что касается эволюции подходов, то изменение точек зрения особенно ярко проявляется в управлении человеческими ресурсами. Изменение взглядов на управление персоналом. Концепций в этой сфере на сегодняшний день достаточно много. Поэтому исследователи, занимающиеся теориями лидерства, вынуждены для удобства рассмотрения классифицировать их в отдельные группы В частности, среди тех из них, которые принято относить к мотивационному подходу, особую популярность приобрели так называемые теории «Х» и «Y», автором которых является Д. МакГрегор, а также теория «Z» У. Оучи. Данный подход предполагает, что соответствующий стиль управления руководителя формирует ответную реакцию коллектива в форме его поведенческих установок. Автократический стиль порождает ленивого сотрудника, которого нужно заставлять работать (теория «Х»). Демократический стимулирует появление инициативы у персонала (теория «Y»). Согласно теории «Z» организация будет действовать особенно успешно, если ее менеджмент руководствуется такими принципами, как формирование глубоких убеждений в совместных этических ценностях, взращивание сильной корпоративной культуры, холистический подход к работнику (фирма это семья) и др. Д. Мерсер, анализируя особенности кадровой политики в фирме IBM, увидел там проявление теории «Z». Причем он добавил в нее дополнительные принципы (назвал их теорией «I»), среди которых особенно важными стали сильная вера в индивидуализм и единый статус для всех работников. Теории «Z» и «I», подчеркивающие особое значение творческой энергии отдельного человека, несомненно, подошли наиболее близко к новой точке зрения на персонал. Новая парадигма управления. Рассмотрим типичный пример развития отечественной коммерческой организации. Допустим, фирма занимается телекоммуникационным бизнесом (сфера деятельности в данном анализе роли не играет). На первом этапе функционирования ее руководство относилось к уходу персонала совершенно спокойно (количество 30 дипломированных и достаточно квалифицированных специалистов превышало спрос). Со временем выделилась группа профессионалов, которые для предприятия представляли большой интерес. Таких работников на улице найти уже трудно, разве что у конкурентов. Их уход (по каким-либо причинам) для фирмы болезнен, поэтому руководство начало искать дополнительные стимулы для их удержания. Наконец, организация достигла такой степени развития, когда ряд сотрудников стал ее главным капиталом. Это уникальные профессионалы, заменить которых практически невозможно. Руководству, чтобы удержать таких работников, остается единственное средство - обеспечить наилучшее удовлетворение их растущих потребностей. Дополнительной мерой по сохранению фирмы может быть подготовка этими специалистами дублеров, однако последнее является чересчур дорогим удовольствием. Затраты на такую подготовку способны привести к снижению конкурентоспособности. Поэтому необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне хозяйствующей структуры. Ее сущность - в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов менеджмента. Задача руководства при этом заключается в проведении такой кадровой политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации. Что же меняется при данной точке зрения на персонал? Прежде всего, точка отсчета, система взглядов на каждого работника фирмы. До сих пор при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны фирмы. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия. Задача менеджмента в этом случае в том, чтобы познать закономерности развития личности и разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшее, чем конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждого работника. Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль. Таким образом, изменяется система взглядов на человека в организации: не его заставляют бегать, чтобы обеспечить продуктивную работу, а фирма крутится вокруг сотрудника, пытаясь наилучшим образом удовлетворить его растущие запросы. Возможно, сначала это покажется странным (точно так же при переходе от административной системы к рыночной сначала странным казалось, что не фирма диктует покупателю свою волю, а он ей). Кто не сможет этого вовремя понять, может оказаться неконкурентоспособным на 31 рынке. Новый подход к управлению персоналом требует решения двух типов задач: первый - изучение человека на предприятии, второй - разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей отдельного сотрудника... Конечный результат такой деятельности должен проявиться в том, что каждый член коллектива предприятия в свою очередь станет лучше работать. Насколько мы готовы к работе по-новому? Пока на этот вопрос ответить трудно. Данная точка зрения на управление персоналом, несомненно, потребует иного инструментария. Представляется, что одним из таких инструментов станет самоменеджмент, роль которого до сих пор явно недооценивалась. Сначала самоменеджмент рассматривался лишь как раздел, связанный с научной организацией труда руководителя. В последнее время он начал выделяться как самостоятельная область знаний. В рамках рассмотренного подхода самоменеджмент может стать важнейшей составной частью, обеспечивающей менеджмент эффективными инструментами изучения работников предприятия. В России предлагаемая модель работы с персоналом еще не встречается в практике. Следует напомнить, что когда американцы впервые познакомились с особенностями применяемого японцами менеджмента, позволившими последним соревноваться с первыми даже в автомобилестроении, они были поражены тем, что эти «новации» были описаны в старых учебниках американских авторов. Японцы смогли реализовать на практике то, о чем американцы только писали. Задание. Изучив и проанализировав содержание данной статьи, дайте ответы на следующие вопросы: 1. Какие направления, по мнению автора статьи, являются приоритетными для развития российского менеджмента? 2. Какие современные теории были использованы автором статьи для разработки «новой парадигмы управления»? 3. Какие аспекты современного менеджмента, на ваш взгляд, не нашли отражения в авторской парадигме управления? 4. Может ли сконструированный автором флюгер стать указателем направлений развития современного менеджмента (ответ аргументируйте)? 32 Лекция 2 Современные тенденции и уровни организационных изменений Современные тенденции развития организаций Современной науке известны две формы развития: эволюционная, которая характеризуется постепенными количественными и качественными изменениями (изменение сознания сочетается с изменением материи), иреволюционная, представляющая собой скачкообразный неосознанный переход от одного состояния системы или процесса управления к другому (изменение сознания без соответствующего изменения базиса). Эволюционные изменения для организации более оптимальны и связаны с прохождением определенных стадий жизненного цикла, преодолением кризисных ситуаций. Это не просто повторение одной и той же схемы, а совершенствование способности управлять проблемами возрастающей сложности. Глубокое понимание стадий и законов эволюции помогает управлять переходом от одной стадии к следующей. 33 Эволюционное, предполагающее степенные) изменения. предсказуемые плавные (по- Революционное, связанное зачастую с непредсказуемым результатом. В зависимости от направленности процесса различают виды развития — прогрессивное, регрессивное и поддерживающее. Прогрессивное развитие (изменение) — это переход от низшего качества к высшему, от менее совершенного к более совершенному. Регрессивное развитие( изменение) — это снижение качественного уровня,означает переход от более высокого к более низкому уровню организованности объекта управления. Поддерживающее развитие обеспечивает сохранение существующих параметров объекта управления. Развитие системы происходит благодаря флуктуациям — случайным отклонениям величин от средних значений. Благодаря отклонениям от равновесия по одному или нескольким параметрам обеспечивается движениенеравновесной системы к такому элементу или направлению деятельности, который может обеспечить ее устойчивость(аттрактору). Развитие — как процесс флуктуационного характера, осуществляется не по постоянно восходящей прямой, а на основе чередования фаз или периодов спада и роста в результате качественных и количественных изменений. Анализ механизмов развития требует более глубокого изучения внутреннего строения развивающихся объектов, в частности их организации и функционирования. Данное исследование необходимо для выработки объективных критериев, позволяющих реализовывать количественный подход к изучению процессов развития. Подобным критерием обычно служит повышение или понижение уровня организации в процессе развития. Способность к развитию составляет одно из всеобщих свойств материи и сознания. Развитие организма, субъекта — это повышение степени его соответствия условиям существования, обеспечиваемое изменением внутренней организации. Развитие — не всегда усложнение, оно может включать в себя замену сложного простым. Понятия «рост» и «развитие» не являются тождественными. Расти — значит увеличиваться в размерах и числом. Развиваться — значит расширить способность и желание удовлетворить собственные потребности и законные желания и потребности и желания других, «приобретение потенциала для улучшения». Развитие — это увеличение способностей и компетенций. Развитие отдельных лиц и корпораций — это скорее дело обучения, чем заработка. Оно в меньшей степени касается того, сколько у вас есть, чем сколько можно сделать из того, 34 что у вас есть. Поэтому развитие следует рассматривать как переход к более совершенному состоянию объекта. Все многообразие взглядов на развитие можно свести к четырем группам. Перваягруппа исследователей связывает развитие с реализацией новых целей, целенаправленностью изменений. Однако это не является необходимым условием, а тем более атрибутом развития.Вторая рассматривает его как процесс адаптации к окружающей среде, что является лишь условием развития, необходимым, но не достаточным.Третьягруппа исследователей подменяет развитие его источником — противоречиями системы.Четвертаяотождествляет развитие с одной из его линий (прогрессом или усложнением систем) либо с одной из его форм (эволюцией). Развитие отражается в большей степени в качестве жизни, чем в уровне. Поэтому уровень развития корпорации проявляется скорее в качестве условий труда ее сотрудников, чем в отчете о прибылях и убытках. Росту и развитию не обязательно противостоять друг другу. Они, напротив, могут усиливать и оказывать взаимное влияние друг на друга. Недостаток ресурсов может ограничивать рост, но не развитие. Чем более высокого уровня развития достигают отдельные лица, организации, общества, тем меньше они зависят от ресурсов и тем лучше могут распорядиться имеющимися возможностями. Они также обладают способностью и желанием создавать или приобретать ресурсы, которые им необходимы. Любая социально-экономическая организация — сложная система. Поэтому необходимо говорить о ее комплексном развитии. Под комплексным развитием понимается целенаправленное и регулируемое изменение технических, экономических, социальных и организационных параметров. Следует различать управляемое развитие и организационное развитие. При управляемом развитии акцентируется внимание на следующих проблемах: в чьих интересах осуществляется управление, в каких системах, каким способом, какими средствами и механизмами. Осуществление управляемого развития возможно только в самоорганизующихся системах. Организации — антропогенные (искусственные) системы, стремящиеся к усилению централизации или децентрализации. Соответственно, согласно закону «расхождения» модели организационного развития в каждом случае вырабатываются свои, с учетом внутреннего потенциала, сильных и слабых сторон, стратегии и целевой направленности. Организационное развитие подразумевает определенную систему целенаправленных мероприятий в области структурных и функциональных преобразований, квалификаций и полномочий, методов и приемов, которые 35 используются для повышения личной (индивидуальной) и организационной эффективности. В широком смысле применяется общеметодологическое понятие организационного развития как необратимое, направленное и закономерное изменение организации, которое ориентировано на максимальное использование энергетического потенциала для достижения поставленной цели развития, в результате чего происходит качественное изменение состояния организационной системы. Проанализировав широкий спектр понятий, под организационным развитием будем понимать динамический процесс качественных изменений на основе реализации стратегии самоподдерживаемой трансформации, связанный с непрерывной сменой состояний относительной устойчивости, основной целью которого является поддержание конкурентоспособности для обеспечения жизнедеятельности организации. В упрощенном понимании под изменениями понимается перевод какойлибо системы из одного состояния в другое, преобразование, обновление. Если в качестве системы рассматривается организация (фирма, предприятие, корпорация), то специалисты говорят оборганизационных изменениях. Феномен «организационные изменения» включает в себя два базовых понятия: организация и изменение Понимание термина «организационные изменения» различными исследователями в некоторой степени отличается. Наиболее часто встречающиеся подходы к данному понятию: изменение организации означает преобразование в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы; изменение — это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени, в качестве которого может быть рассмотрена работа конкретного сотрудника или рабочей группы, организационная стратегия, программа, продукт или организация в целом; организационное изменение представляет собой преобразование организации между двумя моментами времени. В первых двух определениях под изменением понимается содержание изменения, а в третьем — процесс реализации изменения. Следует различать эти две важные составляющие организационных изменений — содержание (что изменилось?) и процесс (как изменилось?). Для более четкого разграничения содержания и процесса изменений используем определения: содержание изменения — наблюдение перемен в структуре, качественном состоянии и форме какого-либо элемента организационной системы за определенный период времени; процесс изменения — последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в 36 организации. Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения во внутренней и внешней среде. Необходимо учитывать, что для организационной системы существуют определенные пределы роста, развития и изменений. Ограничение роста организации обычно заложено в ее окружении (пределы роста экзогенны). Пределы же развития и изменений зависят от внутренней среды организации (эндогенны). Рост предполагает параметрические характеристики, например: одномерную — количество, двумерную — размер, трехмерную — объем, многомерную — масштаб. Управление изменениями является неотъемлемой функцией современного менеджмента. Поэтому довольно часто в практике стали встречаться связанные с данной сферой управленческой деятельности понятия:«пульсирующий менеджмент», «преобразующий менеджмент», «риск-менеджмент», «раскрепощенный менеджмент» и др. Акцент делается на различных изменениях, которые несут с собой прогрессивное управление организацией. Уровни организационных изменений Если членов правления какой-либо компании спросить, что представляет собой хороший бизнес-план, они наверняка дадут, по сути, одинаковые ответы. Но, если им задать аналогичный вопрос относительно плана трансформации компании (особенно когда этот процесс уже идет), мнения окажутся самыми разными. Здесь целесообразно сделать акцент на такой характеристике изменений, как системность. Нередко на практике стремление к осуществлению глубоких систематических изменений реализуется в виде беспорядочной коллекции разрозненных случайных начинаний. Потратив много времени, денег и энергии на реализацию отдельных широкомасштабных программ (улучшения качества продукции, повышения квалификации персонала, изменения корпоративной культуры и т. п.), организация может получить гораздо меньшую отдачу, чем планировалось изначально. Это неизбежно ведет к снижению ее конкурентоспособности, разочарованию сотрудников. Кроме того, говоря об организациях - лидерах перемен, П. Друкер подчеркивал, что им присуща не только способность создавать что-то новое, но и способность ломать сложившийся порядок вещей. «Вопросы, что ликвидировать и как ликвидировать, необходимо задавать систематически на основе заранее составленного расписания. Иначе они будут постоянно «откладываться», ибо с ними никогда не связывается «популярная» политика». 37 Таким образом, можно разграничить изменения в зависимости от того, являются они системными или единовременными. Помимо системности изменения могут характеризоваться массовостью или мелкостью. Необходимость успешного осуществления таких перемен, как массовые изменения организационной структуры, разработка новой продукции и коренное изменение технологий, вполне очевидна. Менее очевидной является важность успешного проведения, очень нужных мелких изменений, которые происходят постоянно, - изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назначениях руководителей и названиях должностей. Возможно, такие изменения и не имеют большого значения для организации в целом, но они чрезвычайно важны для тех людей, которых они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения. Рассматривая изменение одной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Например: «Внедрение новой оснастки - например, компьютеров - может вылиться в изменение структуры (т. е. системы коммуникаций и структуры полномочий организации), изменение людских ресурсов (их численности, квалификационного уровня, отношений и деятельности) и изменение в уровне выполнения задач и даже в определении задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас» и поскольку «недостаток информации может иметь место вследствие отсутствия доступных источников информации или даже по причине отсутствия самой информации в силу новизны явления или процесса». Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной, не так эффективны, как те, что направлены одновременно на несколько переменных. Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Поэтому, при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, с целью снижения организационного сопротивления используется следующая последовательность действий. Вначале происходит изменение неформальных элементов организационной культуры, что достигается посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления. После этого сравнительно безболезненно формируются новые системы и структуры управления, и 38 организация стратегию. начинает естественным образом воспроизводить новую Изменить процессы, а тем более ценности, намного труднее, чем ресурсы. Поэтому для развития новых способностей организации требуются новые процессы и ценности. Обеспечить возможности для их создания можно путем: 1) создания внутри существующих корпоративных границ новых организационных структур для развития новых процессов; 2) выделения из компании независимой организации и развития новых процессов и ценностей, необходимых для решения новых типов проблем; 3) приобретения организации, процессы и ценности которой соответствуют требованиям, предъявляемым стоящими перед компанией проблемами. Если во время проведения реформ жесткая иерархическая структура организации остается незыблемой или основной акцент делается не на достижении конкретных результатов, а на совершенствовании каких-либо процедур, то переориентировать персонал на рост эффективности и делегирование полномочий не удастся. Успешное движение в этом направлении подразумевает воплощение желанных ценностей в течение самого процесса трансформации. Руководители обязаны четко изложить свое мнение об истинных ценностях и их связи с проблемой повышения эффективности организации. Необходимо, чтобы стиль поведения высших менеджеров (не говоря уже о предпринимаемых ими действиях) полностью соответствовал провозглашенным ценностным принципам. Например, они должны непрерывно следить за ходом реформ и по мере необходимости корректировать его (реализация принципа постоянного роста эффективности). Им также следует четко сформулировать правила делегированного принятия решений, которых будут придерживаться сотрудники на нижних уровнях (воплощение принципа повышения ответственности рядовых сотрудников). В эффективно работающих организациях ценности мало меняются во времени, они остаются достаточно стабильным фоном, на котором можно скорректировать стратегии и оперативные процедуры. Таким образом, в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система (в институциональном понимании «организация»). 39 Однако существует и другая точка зрения, выработанная в рамках концепции развития организации. Исходная предпосылка состоит в том, что окружающая среда становится все сложнее и скорость изменений возрастает. Вследствие этого бюрократические структуры все меньше отвечают предъявляемым требованиям, поэтому нужны более адаптивные структуры. Акцент здесь делается на целях организации и ее стратегии. Согласно концепции развития организации для того, чтобы изменения носили системный характер, руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже в самых успешных организациях хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей сказываются на всех остальных переменных. Каждая организация должна разрабатывать ту стратегию, которая поможет ей выжить на рынке в условиях быстро меняющейся внешней среды. В современной бурной обстановке традиционные методы разработок не годятся. Нужны методы, которые дадут возможность сформировать более гибкую стратегию, позволяющую организации приспосабливаться к будущим изменениям. Однако некоторые исследователи делают парадоксальный вывод: в наши дни как у организаций, выстраивающих свое функционирование в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны. Они полагают, что сегодня бессмысленно пытаться спрогнозировать направления и тенденции изменений макроэкономических, политических и социальных систем, когда сами эти изменения характеризуются только одним словом - «хаос». Но, не зная тенденций развития организационного окружения, невозможно представить себе возможности и опасности, которые оно таит в себе. В современном хаотично меняющемся организационном окружении парадигма стратегического управления сама по себе не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность. Жизнеспособна ли четко выраженная стратегия? Убедительным представляется вывод, что даже при существующей организационной сложности, неопределенности информации и ограниченных знаниях человека систематическое формулирование некоей стратегии все-таки возможно и улучшает деятельность организации по сравнению с адаптивным ростом. 40 Исследователи отмечают, что изменения целей организации в первую очередь коснутся ее структуры. Структурные изменения как часть организационного процесса относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Открывая новое направление деятельности, большая организация создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди и может измениться система подчиненности. Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам. Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью. Изменения в тесно связанных переменных - технологии и задачах относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов; изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы. Например, использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Этот процесс может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях весьма трудно сделать эффективными, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей. Руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут положительно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться. Чтобы успешно провести изменения в людях, их надо скоординировать с другими изменениями. 41 В основе предпринимательского управления, обеспечивающего стабильность и макроэкономическую устойчивость организаций, лежат целенаправленный поиск и внедрение нововведений. Любое нововведение, прежде чем быть реализованным, проходит этапы разработки и отбора. Идея нововведения является результатом творческой деятельности человека. Как показывает ряд специальных исследований, зачастую генерирование идей происходит без формальной связи с потребностями организации. Однако на более поздних этапах проработки из числа возникших предложений об изменении существующей практики работы отбираются те, которые в конечном итоге наилучшим образом позволят повысить эффективность деятельности Задание Свяжите нижеприведенные понятия во взаимосвязанные пары и объясните эту взаимосвязь: Организация Система Изменение Формализованность Специализация Размер организации Внешняя среда Культура организации Специализация Иерархия власти Развитие Кризис Рост Технология 42 Структурные характеристики организации Индивидуальное предпочтение Контекстные характеристики организации Кейс . «Будущее плазмы» (Журнал «Секрет Фирмы» от 13.09.2014 № 34(73) Компания Art Systems специализируется на продаже плазменных панелей. До недавнего времени продавцам этого престижного товара можно было позавидовать: маржа была высокой, и спрос на модный товар неизменно увеличивался. Но за последние два года цены упали почти вдвое, а конкуренция возросла. И сейчас руководство Art Systems стоит перед проблемой: оставаться на рынке или уйти с него? Выход на панель Компания Art Systems была создана в 2002 году. «На самом деле рынок плазменных панелей интересовал меня давно. Непосредственно на нем я не раб о-тал, но знал специфику рынка и продукта,– вспоминает управляющий партнер компании Art Systems Александр Цыганов.– Я был уверен, что могу лучше других представить продукт клиентам, предложить им что-то новое». Плазменные панели, как и любая техническая новинка, товар специфический. Однако может стать золотой жилой для тех, кто в нем разбирается. Первоначально Art Systems не могла похвастаться солидным опытом работы с этим продуктом. Но постепенно ее специалисты (в основном это выпускники МГТУ им. Н.Э. Баумана) освоили и сложные аспекты установки и обслуживания пане-лей. Компания оснащала техникой конференц-залы в офисах, коттеджные посел-ки, торговые площади, продавала сопутствующее акустическое оборудование. «Сначала все строилось на обычных продажах. Потом ситуация на рынке поменя-лась. Покупателя перестало интересовать приобретение плазменных панелей как таковых взамен обычного телевизора. Еще два года назад это было модно. А сей-час клиенту нужно предлагать комплексную услугу, которая включает в себя про-ектирование, инсталляцию. Данные это подтверждают: год назад количество розничных продаж (без сопутствующих услуг и дополнительных решений) составляли несколько десятков плазменных панелей в месяц, сейчас это количество не превышает 43 пятнадцати штук»,– рассказывает Александр Цыганов. Так что в Art Systems решили уйти из розницы и сфокусироваться на предоставлении комплек-са услуг. Все ниже и ниже Вторая неприятная для продавцов тенденция на рынке – удешевление про-дукта. По данным компании IDC, за последние полтора года «плазма» подешевела на 30–40%. Когда модная новинка пришла на российский рынок, цена панели от производителя – компании Fujitsu – составляла $17–20 тыс. Теперь ее можно ку-пить за $7 тыс. В Art Systems говорят, что в течение года товар, скорее всего, по-падет в категорию обычных потребительских товаров. Дополнительный фактор, играющий на снижение цен,– деятельность фирм-однодневок, предлагающих панели значительно дешевле. «Интернет пестрит предложениями единичной номенклатуры по бросовым ценам. Клиент приходит к нам и говорит: а я в интернете видел не за шесть тысяч, а за пять. И переубедить его сложно. А ведь понятно, что у нас расходы выше, чем у однодневок,– офис, реклама, магазины»,– не скрывает своей досады Александр Цыганов. Собственно, и сами производители, как отече-ственные («Ситроникс», «Ролсен»), так и корейские, уже поставили производство панелей на поток и предлагают их по цене $3–3,5 тыс. Как отличиться Чтобы найти свою нишу и повысить добавленную стоимость, с мая этого года Art Systems стала предлагать клиентам дополнительные услуги. Подтолкнул к этому и сам характер запросов покупателей. Например, требование эксклюзивности. Клиенты хотят, чтобы технологическое решение не повторялось и было разработано «под ключ». Теперь в компании есть технология авторского надзора, которая гарантирует, что система не будет в точности воспроизведена у другого клиента. Другой пример – недавно организованная компанией круглосуточная служба поддержки. «Мы пытаемся войти в положение клиента, который сидит с е-бе дома где-нибудь в Жуковке, смотрит ночной выпуск новостей. Вдруг у него что-то сломалось. Для него это серьезная проблема. Но он знает, что может в лю-бое время позвонить нам. Понятно, что служба поддержки не загружена, это ско-рее имиджевый ход. Но он оправдан»,– поясняет господин Цыганов. Кроме того, Art Systems решила сделать акцент на продуманности и закон-ченности технологического решения, соблюдении правил установки плазменных панелей. Для Александра Цыганова важна основательность: «В основном как де-лается? Поставили панель, колонки, все играет, все хорошо… Серьезными расче-тами мало кто занимается. На самом деле есть 44 ряд требований к помещению, его форме, шумоизоляции. И мы их строго соблюдаем. Здесь наша сильная сторона – квалифицированные специалисты, которые знают, как правильно построить до-машний кинотеатр. Но, естественно, такая установка и стоит больше – 5–10% от цены технического решения». Кроме того, Art Systems предлагает дополнитель-ное оборудование. Согласно статистике компании, в среднем его заказывают на 10% от стоимости самой панели. Ассортиментная поддержка Специализацией ограничилась. на комплексных решениях компания не Перспективы развития рынка туманны, поэтому было решено подстраховаться. Совсем недавно у компании появилось еще одно направление деятельности. Она стала заниматься розничными продажами продукции компании Fujitsu Siemens. «1 сентября как официальные партнеры Fujitsu Siemens, мы диверсифицировались и открыли первый в России и СНГ розничный магазин по продаже всей продукто-вой линейки этой компании. Ассортимент – потребительские товары от комплек-тующих и сумок для ноутбуков до серверов для корпоративных клиентов. Мага-зин монобрэндовый – в нем представлена продукция только одного производите-ля. В общем, мы шагнули в розницу». Без опоры И все же, не чувствуя твердой почвы под ногами, компания активно ищет способы снизить риски работы на рынке плазменных панелей. Однако проблема остается: что делать, если потребители со временем найдут другую дорогую игрушку и спрос на основную продукцию компании упадет? В последнее время за рекламу плазменных панелей активно взялись торговые сети. А это явный знак того, что вскоре товар если не станет ширпотребом, то уж точно перестанет быть эксклюзивом. Монобрэндовый магазин тоже не дает гарантий доходности, хотя в компании и возлагают на него большие надежды. Логичным кажется выход на корпоративный сектор, который активно растет. Однако Александр Цыганов настроен пессимистично: «Корпоративные клиенты ищут дешевые решения. Там идут тендерные продажи, и цена по ним еще ниже. Иногда приобретаются аналоги отечественных производителей – "Ситроникс", например. В итоге получаются копейки. А у меня еще большие риски, которые съедают прибыль. Одна транс-портировка чего стоит! А ведь стоит панели треснуть – я ее уже никому не смогу продать». 45 В целом тенденции российского рынка повторяют то, что уже прошел За-пад: объемы продаж плазменных панелей растут, но цены катастрофически пада-ют. В России объемы продаж сравнительно невелики, а падение цен для продав-цов еще болезненнее, так как не компенсируется ростом объемов продаж. Александр Цыганов: «Непонятно, есть ли у компании будущее на этом рынке. Или, может быть, имеет смысл уйти из этого бизнеса, не дожидаясь падения рентабельности. Поскольку на карту поставлено будущее компании, мы готовы вложить в решение проблемы до $100 тыс., если бы это привело к положительным сдвигам». Вопросы к кейсу. Что может послужить причиной изменений в компании? Ситуация Оценка эффективности изменений в системе управления бизнесом группы предприятий «ГОТЭК» Исходные данные. В 2014 году главный акционер и председатель совета директоров группы предприятий «ГОТЭК» (г. Железногорск Курской области) Владимир Чуйков мог быть вполне довольным тем, как развивается его бизнес. В группу, которая представляла собой объединение юридических лиц, основанное на едином управленческом центре и взаимном владении акциями, входило 7 предприятий, из которых 4 занимались производством: ЗАО «ГОТЭК» производило гофрированный картон, транспортную и потребительскую упаковку с флексографской печатью, ЗАО «ГОТЭКПринт» – упаковку из микрогофрокартона и картона хром-эрзац с офсетной печатью, ЗАО «ГОТЭК-Литар» – транспортную и розничную упаковку из формованной бумажной массы для яиц и держатели бумажных стаканов для «Макдоналдса», ЗАО «ПОЛИПАК» – гибкую упаковку на основе полимерных и бумажных материалов с печатью и без печати. Ситуация на рынке складывалась более чем удачно. Емкость рынка российской упаковочной продукции, согласно исследованиям компании PRADO Marketing, в 2014 году достигла 15,7 млрд долл., и ее рост прогнозировался на уровне не менее 20% в год. В 2014 году главное предприятие группы, ЗАО «ГОТЭК», которое формировало до 65% 46 выручки группы, заняло лидирующие позиции в своем сегменте. Неплохие показатели демонстрировали и другие предприятия группы. Ключевыми клиентами предприятия являлись компании «Марс», «Балтика», P&G, «Сан Интер-брю», «Крафт Фудс». В то же время в самом высокодоходном сегменте рынка – производстве ящиков сложной покрытиями конфигурации (высечка) – ЗАО с цветной «ГОТЭК» печатью и уступало защитными по объему производства финско-шведскому концерну Stora Enso. Кроме этого, производственные площадки группы хоть и находились в Центральном федеральном округе, но все же на значительном отдалении от потенциальных клиентов, основная часть которых расположена в Москве и Московской области. Сдерживающим фактором по сравнению с предприятиями полного цикла, Набережно-Челнинским КБК и ОАО «Архбум», являлось и отсутствие у «ГОТЭКа» собственной сырьевой базы. По данным исследовательской компании Abercade Consulting, с начала 2014года цены на сырье росли скачкообразно, причем порой повышение достигало 10%, что не могло не сказаться на рентабельности «ГОТЭКа». Компания стремилась стать главным брендом в упаковочной отрасли, лидером на рынке. В теории все выглядело просто. Группе компаний необходимо было добиться увеличения процентного присутствия в системе закупок ключевых клиентов. Это давало бы стабильный и прогнозируемый сбыт, загруженность производства, снижение издержек и более высокую прогнозируемость бизнеса в целом. На тот момент поставки десяти ключевым клиентам формировали 23% выручки группы. При этом доля одного заказчика не превышала 4,7%. Специфика рынка такова, что крупные потребители гофротары предпочитают распределять заказы сразу у нескольких поставщиков, чтобы застраховаться, например, от сбоев в поставках. 47 По мнению основного акционера компании Владимира Чуйкова, выполнить эти задачи можно было, предложив потребителям уникальный уровень сервиса. «Путь, в принципе, верный, – говорит один из экспертов рынка. – Производство гофротары – это рынок, где выбирает не продавец, а покупатель, который имеет возможность, что называется, покапризничать. На моей памяти одна крупная компания завернула миллионную партию ящиков только потому, что, по их мнению, оттенок цвета печати был «не тот», хотя все было выполнено строго по техническому заданию. Российским компаниям непросто конкурировать с международными корпорациями, особенно в сегменте высечки. У лидера рынка – Stora Enso – финальные цены на упаковку выше, чем у российских компаний, и все равно проблем со сбытом нет. Во-первых, концерн Stora Enso пришел на рынок с портфелем клиентов из числа западных компаний, имеющих производство в Рос-сии. Во-вторых, качество у него все-таки повыше за счет современного оборудования. Плюс современный подход к сервису. И, наконец, на предприятиях концерна в Европе работают крупные научно-технические центры, которые генерируют новые решения в упаковке» В этой ситуации агрессивной новых стратегии топ-менеджмент модернизации производственных «ГОТЭКа» производства площадок. Используя придерживался и строительства заемные средства Сбербанка и Внешторгбанка, а также средства от выпущенных в 2003 году корпоративных облигаций, компания «ГОТЭК» инвестировала с 2000 по 2005 год порядка 60 млн долл. В модернизацию технологического комплекса ЗАО «ГОТЭК» и около 30 млн – в обновление технологической базы других предприятий группы. В 2014 году компания начала строительство фабрики по 48 производству гофропродукции в Новомосковске, поближе к московскому рынку сбыта и одному из ключевых клиентов – компании P&G. В марте 2014 года топ-менеджмент пришел к осознанию, что только передовых технологий недостаточно для достижения поставленных амбициозных целей, так как стратегии компании должны соответствовать и ее структура, и бизнес-процессы. Единственный ресурс, который мог бы обеспечить более успешное развитие, – организационный. Топ-менеджмент группы «ГОТЭК» выделил ключевую задачу – сделать разрастающуюся компанию более управляемой и профессиональной. «Назвать эту компанию настоящим центром управления можно было с большой натяжкой, – говорит директор департамента организационного развития ЗАО «ГОТЭК-Инвест» Елена Додонова, – тогда она находилась в зачаточном состоянии, и основной ее функцией был контроль за денежными потоками. В компании было 5 отделов и работало в общей сложности 20 человек. Производственные предприятия группы сами занимались производством, продажами, логистикой. Такая схема, на взгляд управленцев, была хороша до той поры, пока предприятия группы самостоятельно оперировали в разных сегментах рынка тары и упаковки и сами определяли стратегию своего развития. Но для того, чтобы они действовали, что называется, в едином порыве и по единым стандартам, нужно было придумать что-то новое. «В процессе обсуждения выдвигались идеи провести изменения своими силами, – говорит Елена Додонова, – но когда мы, пытаясь разобраться в существующей организации бизнеса, проанализировали систему управления, то поняли, что ни сил, ни знаний для того, чтобы все это упорядочить самостоятельно, нам не хватит» 49 Так возникла идея пригласить профессиональную команду. «Мы обратились к нескольким компаниям с заявкой, в которой определили ключевые проблемы, – продолжает Е. Додонова, – наиболее оперативно откликнулась консалтинговая компания PricewaterhouseCoopers. Ее сотрудники точно поняли наше техническое задание и представили свое видение решения наших проблем». Задание. Изучите внимательно содержание данной ситуации. Выступив в качестве экспертов консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers, выполните следующие задания: 1. Попытайтесь оценить эффективность управления бизнесом группы предприятий «ГОТЭК» и определить необходимость реализации организационных изменений на основе использования метода балльной оценки. При анализе используйте 5-балльную шкалу оценивания: 5 баллов – высокий уровень эффективности системы управления, необходимости в проведении организационных изменений нет; 1 балл – низкий уровень эффективности системы управления, компания нуждается в обязательной реализации организационных изменений. 50 Лекция 3 Типы, виды, принципы организационных изменений Типы организационных изменений Организации меняются вследствие множества причин, при этом они могут реализовывать самые разнообразные типы изменений. На практике к организационному изменению можно подходить с разных аспектов. Его можно рассматривать с точки зрения внутренней политики организации с постоянно меняющейся структурой и связями. Концепция организационных изменений охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных ресурсов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Силы, влияющие на перемены, существуют как внутри самой организации, так и во внешней среде. Изменения в любой части организации, как правило, оказывают влияние на организацию в целом. Плановые организационные изменения являются преднамеренными и осуществляются людьми внутри. В сущности, они представляют собой инновации, хотя этот термин чаще используется для обозначения изменений в технологии и новой продукции. 51 Деловая организация обладает собственным уникальным набором товаров, услуг, целей, стратегии, структуры, культуры и технологий, который позволяет ей быть конкурентоспособной и удерживать крепкие рыночные позиции. Изменения в технологии — это инновации в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях персонала организации, которые дают им возможность приобрести особую, только для них характерную компетентность. Эти инновации планируются в целях повышения эффективности производства или увеличения объема выпускаемой продукции. Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка компании, проникнуть на другие рынки, расширить группы потребителей и клиентов. Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Изменения происходят в структуре организации и функциях управления, стратегическом менеджменте, политике, системе мотивации и вознаграждения, трудовых отношениях и коммуникациях, мониторинге финансово-экономической деятельности, отчетности и планировании бюджета. Культурные изменения происходят в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации, они затрагивают ментальные модели. Это изменения в стереотипах мышления и взгляде на имидж компании, корпоративных формальных нормах и неформальных правилах, этике бизнеса и трудовых отношений. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации. Для определения логики управления организационными изменениями необходимо выделить различные критерии, на основании которых их можно классифицировать в зависимости от: 1) источников, порождающих изменения: порожденные факторами внешней среды; порожденные факторами внутренней среды организации; 2) вероятности событий: непредвиденные (спонтанные) изменения; планомерные (целенаправленные) изменения; 3) направленности действия изменения во времени: стратегические; тактические; оперативные; 52 стабилизационные; 4) подхода к управлению изменениями: эволюционные (постепенные) изменения; революционные изменения предполагающие полное обновление); (кардинальные, быстрые, 5) элементной направленности в составе организационной системы управления: изменения, ориентированные на цели (обычно реализуются в управлении по целям); изменения, ориентированные на задачи (управление по результатам); изменения, ориентированные на организационную структуру (структурно-функциональное управление); изменения, ориентированные на технологию (технологическое управление); изменения, ориентированные на поведение персонала (управление организационным поведением командообразованием); изменения, ориентированные на опыт (управление через контрольные сравнения — бенчмаркинг); 6) формы проведения изменений: фронтальные; групповые; индивидуальные; 7) направленности в составе процесса управления: изменения, связанные с планированием (диагностика, моделирование, программирование, прогнозирование); изменения, связанные с функцией организации процесса управления (подготовка к реализации, регулирование, координирование); изменения, связанные с контролем (анализ, учет, коррекция); изменения, связанные с мотивацией (потребности, стимулы, удовлетворенность); изменения, связанные с коммуникацией (обратная связь, передача информации, групповая и командная работа, делегирование); 53 изменения, связанные с технологией принятия решений (подготовка, принятие, отчет, контроль, централизация/децентрализация); 8) функциональной направленности в составе менеджмента организации: производственно-технологические изменения; изменения в управлении финансами; изменения в управлении маркетингом; изменения в управлении персоналом; изменения в управлении внешнеэкономической деятельностью; изменения в управлении инновациями и т.д.; 9) радикальности и глубины преобразований: изменения, связанные с перестройкой организации (предполагают фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию); радикальные изменения (организация не меняет вид деятельности, но при этом в ней происходят кардинальные изменения, связанные с глубоким преобразованием процессов или слиянием с другой организацией); умеренные изменения (в одной или нескольких функциях менеджмента); частичные (слабые) изменения; 10) качества и результатов преобразований: изменения прогрессивные; изменения регрессивные. Изменения, происходящие в организации, можно разделить на две ключевые группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения, так управляют внешними или внутренними переменами. Вторая характеристика касается причины или намерения, связанного с изменением. В данном случае также имеются альтернативные возможности: изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, т.е. плановым или наоборот — случайным или незапланированным. Здесь осуществляется простое разграничение между планируемыми и спонтанными изменениями. Управление плановым изменением, независимо оттого, внешнее оно или внутреннее, в целом предусматривает использование принципов руководства процессами изменения. Управление динамическим изменением больше связано с характером организационного стиля и культуры. 54 Существует классификация изменений, основывающаяся на системном представлении об организации: изменение стадии, формы, состояния, содержания, структуры. Проявляющиеся тенденции организационных (системных) изменений определяют такие характеристики развития, как: экстенсивное и интенсивное; эволюционное и революционное; внешнее и внутреннее; последовательное и скачкообразное (непоследовательное); устойчивое и неустойчивое; быстрое и вялое; явное и скрытое; системное и бессистемное; равномерное (ритмичное) и спорадическое (хаотичное); регрессивное (нисходящее) и прогрессивное (восходящее); реальное и виртуальное; социально-экономическое и организационно-техническое; коммуникативное и индивидуально-личностное. По рассмотренным характеристикам можно, применяя методики социометрических исследований, оценивать тип развития и разрабатывать мероприятия по его изменению. Один из вариантов классификации организационных изменений представлен в табл. 1. Таблица 1 Типология организационных изменений по направленности Критерий классификации 1. Уровни системы 2. Функциональные Направленность организационных изменений Внешняя среда, организация, группа Снабжение, производство, сбыт, финансы, персонал области организации 3. Уровни Цели и задачи, бизнес-процессы, органименеджмента зационная структура, организационная культура, информационная система 4. Скорость Мгновенные (кризисные), быстрые, эволюционные 5. Охват изменений Локальные, комплексные, интегрированные 6. Степень риска Безрисковые, рисковые 7. Целевая направленность 8. Характер перемен Оперативные, тактические, стратегические Революционные, эволюционные 9. Тип развития Экстенсивные, интенсивные 10. Прогрессивные, регрессивные Направленность 55 развития 11. Масштабы изменений 12. Тип стратегии Локальные, всеобъемлющие Развивающиеся, нейтральные, преобразующие 13. регулирования изменений Характер процесса Опережающие, запаздывающие Экономические, политические, социальные, демографические, этические, международные силы влияют на организацию, и понимание характера этих сил — одна из наиболее важных задач управления. Если руководство организации с опозданием реагирует на факторы ближнего и дальнего окружения, консервативно подходит к пересмотру стратегии и тактики достижения целей, упускает открывающиеся возможности, то это неизбежно приведет к тому, что организация отстанет от конкурентов, а ее эффективность заметно снизится. В большинстве случаев, со стороны внешней среды препятствуют организационным изменениям силы конкурентного характера, а с внутренней среды — организационные затруднения (распределение полномочий и конфликты; развития в функциональной направленности; механистическая структура, формальная организационная культура); групповые препятствия (групповые нормы, неформальная организационная культура, сплоченность, групповое мышление и усиление причастности); индивидуальные препятствия (неопределенность и ненадежность, избирательное восприятие и запоминание, сформировавшиеся привычки). Влияние названных факторов различно на организации, следовательно, и меняется характер, направленность, масштаб изменений. Рассмотренная типология организационных изменений должна способствовать правильному выбору модели развития, применению методов, методик, концепций управления изменениями, применительно к каждой конкретной организации. Существует вариант, когда все изменения в организации можно свести к двум типам: операционнымизменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и ктрансформационнымизменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры. Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, 56 ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает. Таблица 2 Виды изменений в организации по факторам Изменение Основные факторы, задающие необходимость и степень изменения Перестройка организации Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данные изменения необходимы, когда организация меняет отрасль, продукт, место на рынке. Радикальное преобразование Предполагает радикальные изменения, вызванные слиянием организаций, слиянием различных культур, появлением новых продуктов и новых рынков, требующих значительных внутриорганизационных изменений, особенно в сфере организационной культуры. Умеренное преобразование Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. Изменения касаются производственного процесса и маркетинга. Текущие изменения Связаны с проведением преобразований маркетинговой сферы с целью поддержания интереса к продукту, мало затрагивают деятельность организации в целом. Неизменяемое функционирование Организация не проводит никаких изменений, реализует одну стратегию, получает хорошие результаты, опираясь на 57 накопленный опыт. Принципы управления процессом изменений Основные принципы управления изменениями следующие: 1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения. 2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками. 3. Проводите эволюционные преобразования. 4. Вырабатывайте адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления. 5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление. 6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам. 7. Рассматривайте процесс изменения организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания». 8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений. Исследователи предлагают различные подходы к содержанию организационных изменений и последовательности шагов по их осуществлению. Разработана модель процесса успешного управления организационными изменениями, используя для ее описания специально разработанную терминологию. Эта модель включает следующие фазы: 1) давление (внешних и внутренних факторов) и побуждение руководство должно осознать необходимость изменений; 2) посредничество переориентация внимания; (внешнего консультанта, сотрудников) и 3) диагностика и осознание; 4) нахождение нового решения и обязательства по его выполнению; 5) эксперимент и выявление; 6) подкрепление и согласие. Во избежание ошибок предлагаются альтернативные рассмотренным выше фазам восемь последовательных шагов по изменению организации: 58 1) создание ощущения срочности. Необходимо изучить рынки и конкурентов; определить и обсудить кризис, потенциальный кризис или основные возможности организации; 2) формирование мощной руководящей коалиции. Необходимо создать группу, обладающую достаточной силой для руководства изменениями, мотивировать группу работать как команда; 3) создание видения. Необходимо создать видение, для того чтобы изменения были направленными, и разработать стратегию для реализации видения; 4) передача видения. Необходимо использовать любой способ для информирования о новом видении и стратегиях, обучать новому поведению на примерах членов руководящей коалиции; 5) предоставление людям возможности действовать в соответствии с видением. Необходимо избавиться от препятствий, мешающих переменам, изменить системы и структуры, серьезно подрывающие видение, поощрять людей, готовых рисковать, а также нетрадиционные идеи, активность и действия; 6) планирование и достижение краткосрочных побед. Необходимо планировать заметные улучшения в работе, создавать эти улучшения, признавать и вознаграждать сотрудников, причастных к улучшению; 7) консолидация улучшений и углубление изменений. При этом используется возросшее доверие, чтобы изменять системы, cтруктуры и политику, не совпадающие с видением; 8) закрепление новых подходов. Важно делать акцент на связи между новым поведением и успехами организации, необходимо использовать методы, обеспечивающие развитие лидерских качеств и преемственность. Данный алгоритм, по-видимому, нацелен на преодоление возможного сопротивления изменениям, он отличается вниманием к поведенческому аспекту управления изменениями и содержит необходимые условия и предпосылки их успешного проведения. Выделяются следующие основные этапы реинжиниринга: 1) формирование желаемого образа компании. Сюда входит выбор направлений, которые могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса; 59 2) создание модели реального или существующего бизнеса. Модель бизнеса при этом понимается как образ (представление) основных хозяйственных процессов компании, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой; 3) разработка модели нового бизнеса; 4) перепроектирование хозяйственных процессов; 5) формирование новых функций персонала; 6) создание информационных систем; 7) тестирование модели - предварительное применение в ограниченном масштабе; 8) внедрение модели нового бизнеса - переход от старых процессов к новым. Анализ предложенного алгоритма показывает, что его этапы являются укрупненными; расшифровке и детализации подвергнута деятельность по разработке модели нового бизнеса. Автор не выделяет этап корректировки, эксперимента, закрепления результатов. Подобная деятельность заявлена в рамках этапа разработки модели. Обобщаются основные этапы внесения изменений в какой-либо бизнеспроцесс следующим образом: 1) определение объектов изменений, их «размораживание», документирование текущей технологии работы и классификация бизнеспроцессов; 2) выработка критериев оптимизации и определение ограничивающих условий; 3) анализ текущей технологии работы; 4) выработка, согласование и документирование новой технологии; 5) внедрение изменений; 6) контроль эффективности осуществленных преобразований; 7) корректировка и закрепление изменений. Приверженцы «мягкого» внедрения изменений, первую стадию процесса организационных изменений обозначают как «диагностика 60 предприятия». Они отказываются от детального исследования бизнеспроцессов. Диагностика, проводимая консультантом, с их точки зрения, имеет целью, в том числе, создание предварительного плана реформ. Итог в виде списка проблем, которые надо решать, или абстрактной картины «светлого будущего» не имеет для заказчика смысла. Первое он в основном знает, хотя, вероятно, описывает «ненаучными» терминами, второе может найти в любом учебнике. Основной результат дает внедрение, поэтому именно оно начинает прорабатываться с первого момента диагностики. Принимая во внимание возможность условного выделения этапов процесса управления изменениями (подготовительный, внедрение, закрепление результатов), необходимо отметить следующее. Анализ перечисленных выше источников показывает, что подготовке изменений и закреплению результатов лидеры преобразований должны уделять внимание не меньше, чем стадии непосредственного внедрения. По своей природе трансформация организации является цикличным процессом, его фазы накладываются друг на друга и взаимодействуют между собой. Однако их очередность все же имеет значение. Уяснение существующего положения, являясь начальным шагом программы преобразований, тесно связано с определением тех объектов, которые предстоит изменить. Насколько продолжительной будет стадия диагностики, какова будет степень детализации существующей технологии работы и многое другое, что касается содержательного наполнения каждого из этапов механизма, зависит от выбранной модели организационных изменений. Практическое организм, задание. политическая Определить система, поток тип организации (машина, и информация) где вы работаете/которая знакомая вам и идентифицировать имеющиеся изменения в ней по различным основаниям классификации. Эти изменения направлены на достижение целей индивидов, отдельных групп или организации в целом? Практическое тестовое задание «Насколько хорошо Вы чувствуете себя в бюрократической организации!». По каждому приведенному ниже утверждению выберите вариант ответа, который отражает ваше мнение. 61 Тест Утверждение В В целом целом не соглас согласе ен н 1. Высоко ценю стабильность в работе А Б 2. Предпочитаю работать в организации, в которой все А Б А Б А Б А Б А Б А Б А Б А Б А Б А Б предсказуемо З. Лучшей работой для меня является та, где будущее неопределенно 4. Хотел бы работать в каком-либо государственном органе 5. Любые правила, политика и процедуры меня раздражают 6. Хотел бы работать в компании со штатом в 85 тыс. служащих и офисами по стране 7. Собственный бизнес рискованнее, чем мне хотелось бы 8. Перед поступлением на работу я стараюсь получить точную информацию о своих будущих должностных обязанностях 9. Предпочел бы статус «свободного художника» работе клерка 10. При назначении зарплаты и продвижении по службе необходимо учитывать не только качество работы, но и стаж 11. Испытал бы чувство гордости, работая в самой большой и преуспевающей компании в той или иной 62 отрасли 12. Имея возможность выбора, я предпочел бы А Б А Б А Б 15. Если бухгалтер работает в крупной организации, он А Б получать меньше, работая в должности вицепрезидента небольшой фирмы, чем получать больше, работая заместителем руководителя отдела в большой компании 13. Расценил бы ношение значка служащего с номером как деградацию 14. Место парковки автомобилей на стоянке компании должны распределяться с учетом должности работников не может быть профессионалом 16. Перед поступлением на работу (при возможности А Б А Б А Б А Б А Б выбора) я хотел бы убедиться, что компания предлагает хорошую социальную и медицинскую страховку 17. С моей точки зрения, ни одна компания не сможет добиться успеха, если не разработает четкого кодекса правил и процедур 18. Нормированные рабочие часы и отпуск для меня важнее, чем «острые ощущения», которые получает «свободный художник» 19. Уважение к человеку определяется тем, какую должность он занимает 20. Правила придуманы, чтобы их нарушать Подсчитайте сумму 6аллов, присвоив се6е один 6алл за ответ, соответствующий ключу. 63 Ключ 1а, 2а, 3б, 4а, 5б, 6а, 7а, 8а, 9б, 10а, 11а, 12б, 13б, 14а, 15б, 16а, 17а, 18а, 19а, 20б. Если в результате вы набрали больше 15 баллов, значит, вы будете отлично чувствовать себя, работая в организации бюрократического типа. Если вы набрали меньше 5 баллов, то в бюрократической компании, особенно очень большой, вам работать не стоит. Сколько баллов набрали ваши товарищи? Ваши показатели - это средний результат? Если вы так не считаете, то почему? 64 Лекция 4 Структура системы управления изменениями. Модели изменений Система управления — это система, целью которой является управление одним или несколькими процессами (в данном случае — процессами организационного развития). Системы управления часто можно представить в виде иерархической структуры с тремя уровнями (высший, средний и низший уровни управления). Каждый управленческий уровень характеризуется собственной относительно обособленной системой управления. В основе своей система управления развитием организации сосредоточена на высшем «институциональном» уровне. Определение приоритетов развития организации и разработка основных направлений достижения стратегических целей — это прерогатива руководителей высшего звена, администрации. Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации, связанных с финансами, ресурсами, стратегией, миссией, развитием, открытием филиалов и представительств, а также обеспечивают интересы и потребности учредителей, вырабатывают политику организации и способствуют ее практической реализации. Распространение идей о необходимости реализации стратегии развития должноначинаться сверху, с высших административных лиц организации и распространиться на очередной, более низкий уровень руководителей или работников. Количество уровней достаточно условно: в организации может быть более трех уровней управления. Четвертый уровень чаще неформальный, описывает постановку временных, разовых задач отдельному сотруднику, и, как правило, подобные задачи не включаются в должностную инструкцию. Все уровни управления в равной степени значимы и связаны между собой, однако связь этих уровней неоднозначна. Связь первых двух уровней более «жесткая», а третьего и четвертого — более «мягкая». Система управления развитием организации призвана решать одновременно две первоочередные задачи: повышение результативности деятельности компании и формирование устойчивых конкурентных преимуществ. Система управления должна быть направлена на целенаправленное «выращивание» саморазвивающихся структур в формальных организациях. Задача соотношения целенаправленного организующего воздействия и самоорганизации не является легкой. Факторы, способствующие развертыванию процессов саморазвития, можно условно разделить на три крупных блока: а) позиция руководителей; б) готовность рядовых сотрудников; в) органичная включенность в организацию. Переход даже отдельных элементов на принципы самоорганизации — это существенная инновация, затрагивающая всю организацию в целом. Сама 65 возможность такого перехода напрямую зависит от того, насколько серьезно руководители воспринимают эту идею и подключаются к ее реализации. Уже на начальной стадии формирования системы управления развитием возможно существенное перераспределение реальной власти в организации. Важно, чтобы идеями самоорганизации прониклись руководители всех уровней. Сопротивление или непонимание низовых руководителей может легко подавить мотивацию как ключевых специалистов, так и рядовых сотрудников. Если не задействованным окажется средний управленческий уровень, то это существенно затруднит коммуникации между непосредственными участниками процессов преобразований и генераторами этой программы, вплоть до нарушения механизма обратной связи, что недопустимо при управлении развитием организации. Если незаинтересованным окажется высшее звено управления, то никто не в состоянии будет выполнить его роль по комплексной трансформации данной системы. К системе управления развитием организации предъявляются определенные требования. 1.Обоснованная необходимость использования самоорганизующихся структур на каждом уровне (подсистеме) управления, что решает проблемы недостаточной мобильности организации, появления новых нестандартных задач, повышение конкурентоспособности или неудовлетворенность высококвалифицированного персонала рутинным трудом и отстраненностью от принятия решений. 2. Наличие стратегического статуса нового вектора развития. Требуется серьезная работа по мобилизации сотрудников, командообразованию, поскольку люди активно включаются в процесс достижения целей развития, если реально представляют, к какому успеху приведет реализация стратегии, как будут согласовываться миссия (предназначение организации) и конечные результаты. 3.Ориентация на длительную, ответственную и кропотливую работу. Положительный результат появится не сразу, а только при условии, что новый характер взаимодействия сотрудников укоренится и распространится на всех членов организации. В первое время внедрения изменений возможны спады деятельности и ухудшение ситуации по сравнению с привычной. Руководители должны понимать это, и принимать новые управленческие решения, корректировать связи, планы и систему оплаты труда работников. 4.Гибкое сочетание формальных и неформальных Методов управления. Самоорганизация не создается в приказном порядке, ее нужно культивировать, прививать людям желание самокооперации при решении функциональных задач. Подобный характер общения предполагает соответствующую культуру взаимодействия с подчиненными: пропаганду, разъяснение, обучение, инструктирование, курирование, консультирование, 66 конструктивное сотрудничество. Коллективу предстоит работать в новом режиме организационных изменений, и этому необходимо обучать. 5.Созидательная роль ведущих специалистов и управленческих работников в эффективной реализации концепции развития должна проявиться в умении высвободить потенциальную энергию межличностного взаимодействия и сосредоточить ее на достижении целей организационного развития. Сотрудники — это главный ресурс, ценность организации, а высококвалифицированные специалисты — необходимое условие перехода на принципы самоорганизации. Некоторую аналогию по совершенствованию системы управления можно провести с японскими кружками качества. Важнейшим элементом организации деятельности кружков является обучение их организаторов, лидеров и участников. Обучают сотрудников приемам анализа качества, социально-психологическим методам (правила коммуникаций, ведение дискуссий, способы повышения умения слушать, методы развития творческой инициативы, преодоление трудностей, изменение негативных личностных установок, разрешение конфликтов и т.д.) и административным процедурам (проведение инструктажа, составление повестки дня, организация работы совещания, составление протокола, документальное оформление результатов работы). Важно подготовить людей к новому качеству межличностного взаимодействия — обучение искусству общения дополняется техническими и организационными мероприятиями, которые направлены на создание эффективных рабочих групп (самоорганизующихся ячеек), благодаря интенсивному общению между сотрудниками разных подразделений и филиалов. Подобное обучение имеет длительный период и требует соответствующего организационного и материального обеспечения. Это еще один аспект важной организующей роли, которую должны играть управленческие работники в деле самоорганизации. Здесь нужны реализм и терпение, поспешность может дискредитировать идею самоорганизации, а люди почувствуют себя беспомощными и неспособными достигать конструктивных результатов. Характерно, что одной из распространенных причин неудач кружков качества в США и Западной Европе было именно форсирование этапа их внедрения и поверхностное обучение работников. Кроме обучения — раскрытия потенциальной способности персонала — важно формировать желание сотрудников участвовать в совместных формах деятельности, и даже в управлении. Этого можно достичь только за счет комплексной работы по созданию общей атмосферы в организации, способствующей изменению личностных установок. Следует отметить, что такая атмосфера формируется не только социально-психологическими факторами, но также организационными и социотехническими. 67 Самоорганизующиеся ячейки создаются в рамках сложившейся формальной системы. Их жизнеспособность во многом определяется тем, насколько они органично интегрированы в существующую структуру, не нарушают ее целостность, не будут ли эти новые структурные элементы и подсистемы обособленными. Для достижения организационной целостности используют различные каналы. 1. Целевая детерминация. Следует осуществить перераспределение задач внутри организации с тем, чтобы включить новые элементы в процесс достижения общих целей, учитывая, что не любые цели могут служить надежным основанием для поддержания режима самоорганизации — необходимо наличие актуальных и реальных целей, по отношению к которым самоорганизация станет соразмерной, адекватной формой их достижения. 2.Подключение к системе организационных ценностей. Значение управленческой культуры в развитии самоорганизующихся структур существенно. Для сохранения единого социального пространства системе при самоорганизации ее отдельных элементов нужно формировать и поддерживать общее культурное поле. Именно единые ценностные ориентиры обеспечивают создание условий, при которых деятельность участников самоорганизующихся структур будет не диссонировать, а гармонировать с организацией. Формирование культурного стиля должно стать одной из главных забот тех, кто управляет развитием и изменениями. 3. Перестройка формальной подсистемы возможна посредством реализации следующих мероприятий: а) создание специальных подразделений, занимающихся проблемами, связанными с функционированием самоорганизующихся элементов; б) перераспределение полномочий в пользу исполнителей, активное развитие горизонтальных (кооперационных) связей. Проектирование целостной и надежной системы управления ганизационным развитием обусловлено рядом обстоятельств: ор- клиенты и стратегические партнеры обычно требуют наличия у компании системы управления, гарантирующей высокое качество продукции (товаров, работ, услуг); реально работающая система управления необходима при сертификации компании на соответствие требованиям международных норм и стандартов, выполнение которых является для компании «пропуском» на рынки; 68 устойчивая и прозрачная система взаимодействия должностных лиц и подразделений не только сокращает операционные затраты, но и вносит значительный вклад в капитализацию компании. Можно выделить четыре типа эволюции систем управления, связанных с организационным развитием и воздействием на изменения: а) управление на основе контроля за исполнением; б) управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем тенденций прошлого; в) управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные (нештатные) явления и темп изменений ускорился, но не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них; г) управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), используемое в условиях стремительно изменяющейся среды. Для любой организации при выборе системы управления в условиях изменений являются существенными два фактора: 1) императивы (требования) внешней среды; 2) уровень притязаний и установки управляющих. Если организация заинтересована в обеспечении оптимальной рентабельности при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей следует выбрать для себя систему управления, соответствующую томууровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем. Для этого выделяются отдельно проблемы, требующие решения, а также разрабатывается система действий и система конкретных мероприятий для решения проблем (механизм). Уровень нестабильности среды определяется по трем параметрам: привычность обстановки, темп изменений, предсказуемость будущего. Далее, пользуясь уровнем привычности обстановки, определяется система действий по контролю, долгосрочному планированию и стратегическому управлению, которой желательно придерживаться организации. В заключение, используя средние значения темпа изменений внешней среды и предсказуемости событий, выбирается необходимая с точки зрения реакции на неожиданность и скорость изменений система управления. Указанные шаги предопределяют сочетание подсистем управления, необходимых организации для реализации стратегически наиболее оптимальной линии поведения в условиях изменений. 69 Система управления развитием и организационными изменениями представляет собой взаимосвязанную совокупность компонентов следующих типов: бизнес-объект; бизнес-процесс; показатель эффективности; должностное лицо; документ. Построение систем управления из указанных компонентов способствует целенаправленности, общей согласованности, прозрачности и подконтрольности выполнения бизнес-процессов компании. Каждое решение, связанное с управлением бизнес-объектами, обосновывается имеющейся информацией и оформляется в виде документов и иных сведений, заносимых в информационную систему. Информация по однотипным бизнес-объектам и бизнес-процессам позволяет точнее нормировать и планировать экономические показатели каждого бизнеспроцесса, а также оптимизировать источники доходов и расходов, которые связаны с каждым бизнес-процессом. Наличие документированной истории бизнес-объектов и бизнес-процессов повышает капитализацию компании и стоимость ее активов. Основные характеристики системы управления развитием заключаются в следующем: система управления развитием — это множество связанных друг с другом устойчивых контуров саморегулирования, являющихся объектами управления; в каждом контуре саморегулирования формируется модель взаимосвязи внутренних свойств и система целей существования контура (модель «внутреннего мира»); для достижения целей существования организации каждый контур саморегулирования воздействует на другие контуры саморегулирования с учетом свойств построенных им моделей других контуров (модель «внешнего мира») и модели «внутреннего мира»; изменение модели «внешнего мира» происходит чаще по сравнению с моделью «внутреннего мира»; целями самоорганизации системы являются самосохранение и устойчивое развитие. Разработка эффективной системы управления предполагает определение оптимального уровня регламентации работы организации и описание всех необходимых для этого компонентов (подсистем). В соответствии с основными задачами — повышение результативности деятельности компании и формирование устойчивых конкурентных преимуществ — целостная система управления развитием организации состоит из двух основных подсистем: 1) организационная подсистема стратегического управления; 2) подсистема управления изменениями. Данная 70 система базируется на основе эффективной программы стимулирования персонала к производительному и качественному труду, а также адекватном процессу развития административном управлении. Главными свойствами системы управления развитием являются: гибкость и адаптивность, чаще всего присуще матричным системам управления или плоским организационным структурам; усиление неформального управления, мотивация энтузиазма, творчества, терпения и уверенности; диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в нештатных или новых ситуациях; усиление интеграции, позволяющее концентрировать усилия сотрудников в достижении поставленных целей и более эффективно использовать потенциал компании. Конкретные мероприятия по созданию системы управления развитием должны осуществляться в соответствии с особыми принципами: 1. система управления создается последовательно как целая система; 2. для упорядочения заданного бизнес-процесса сначала необходимо издать нормативно-распорядительные документы, провести организационные преобразования, создать технические условия, провести обучение или переподготовку персонала; 3)при построении системы управления «вмешательство» в управляемые бизнес-процессы осуществляется в три этапа: мониторинг и формирование системы управленческой отчетности, отслеживания реализации принимаемых решений; организационные преобразования — изменения организационных структур, штатов, перераспределение прав, обязанностей и ответственности; стандартизация методик работы; 4. система управления формируется постепенно, упорядочивая требования к бизнес-процессам все более низкого уровня — «сверху вниз»; 5. система управления строится с наиболее затратных областей деятельности компании: стратегия, внешние связи, рынок. Соблюдение указанных правил обеспечивает согласованность последовательно создаваемых компонентов системы управления и минимизирует затраты. Система организационного развития включает три базовых элемента: 1. стратегию, включающую видение, цели, миссию и ценности; 71 2. организационную инфраструктуру, состоящую из структуры, процессов и системы ключевых показателей эффективности (сбалансированных между собой); 3)культуру как среду развития организации При совершенствовании системы управления, ее преобразовании в систему управления развитием учитываются такие факторы, как: а) ориентированность на глубокие изменения заинтересованных сторон компании; б) проработанность стратегии организационного развития компании, и ее утверждение; в) готовность компании к проведению комплексных изменений; г) роль, место, форма участия и квалификация специалистов—членов «команды преобразований» Связь системы управления с ключевыми понятиями менеджмента — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования и развития, людьми и их полномочиями -- свидетельствует о ее значительном влиянии на все стороны управления. Одним из подходов к проектированию системы управления является процессно-структурный. Он предполагает первичность процессов над структурой организации, но в действующих организациях учитывается принцип «приоритета структур над функциями». В качестве главных этапов процессно-структурного подхода к проектированию и развитию систем управления можно выбрать следующие Стимулом к совершенствованию системы управления, как правило, выступают три основные проблемы: 1. отсутствие системной работы по оптимизации бизнес-процессов — недейственная система мотивации; отсутствие единого ответственного; нет механизма оптимизации кадрового потенциала; 2. запутанные и раздробленные структуры процессов — много участников: исполнителей и координаторов; завышенная численность; 3. произвольная фрагментация бизнес-процессов: отсутствие стандартов бизнес-процессов даже в рамках одного подразделения; невозможность разработки оптимального норматива численности и стандарта квалификационных требований. Одновременно с формированием СУР разрабатывается новая структура бизнес-объектов и бизнес-процессов, используя следующие мероприятия: углубленный анализ бизнес-объектов и бизнес-процессов компании «как есть», выявление закономерных тенденций функционирования объектов и процессов; внедрение в организационную культуру базовых организационных принципов; 72 сравнительный анализ лучшей практики организации бизнес-процесса с применением метода аналогии или экспертного подхода; проектирование новых бизнес-объектов и бизнес-процессов «как надо»; разработка финансовых, социальных, материально-технических, информационных мер по рационализации использования всех видов ресурсов, необходимых для осуществления бизнес-процессов; создание модели новой организационной структуры компании; уточнение требований к инфраструктуре бизнес-процессов: локальным нормативным документам, положениям о подразделениях, должностным инструкциям, стандартам процессов, оборудованию, информационным ресурсам, формам прогнозирования, планирования, анализа, учета, отчетности, автоматизированным системам управления ; формирование дифференцированной гибкой системы оценки труда и мотивации участников бизнес-процессов; определение требований к системе бюджетирования компании, в том числе нормирование, планирование, управленческий учет и анализ деятельности организации; использование качественных критериев и количественных показателей для оценки эффективности организационных преобразований. Обозначенные мероприятия в определенной степени отражают процесс управления развитием и изменением компании . Умение управлять настоящим с позиций будущего требует кардинальной ломки привычных методов работы и создания убедительного видения будущего. Для полного преображения компании необходимы упорство и гибкость. Некоторые реформаторские мероприятия происходят на протяжении всего периода преобразований, а другие — становятся отдельными этапами на пути изменений. В управлении развитием важен принцип: «Риск настоящим ради яркого будущего». Эффективное управление развитием организации последовательном соблюдении следующих шагов. возможно при 1. Привлечение необходимого количества заинтересованных лиц. 2. Организационный аудит, определение и анализ конкурентного положения компании на данный момент. 3. Выявление и открытое обсуждение наиболее острых проблем. 4. Извлечение пользы из разногласий, противоречий, конфликтов, согласно закону кибернетики «необходимого разнообразия систем» 73 разнообразие управляющей системы должно соответствовать разнообразию управляемого объекта. 5. Искусственное создание кризисов: если организация желает существенно изменить себя, то организационные сбои должны быть «плановыми»: «кто предупрежден, тот вооружен» для будущих реальных проблем. Сложные проблемы, возникающие на пути организационного развития, отличаются противоречивыми приоритетами, отсутствием единственного решения и неоднозначностью основных вопросов. Развитие организации в условиях динамичного внешнего окружения — сложный процесс, требующий учета многих факторов. Традиционные модели систем управления не всегда позволяют обеспечивать реализацию сложных стратегий организационных изменений, поэтому необходимо совершенствовать и развивать саму систему управления, трансформировать ее в случае, если она перестала обеспечивать достижение целей развития организации. Менеджерам следует иметь в виду, что успех сложных изменений зависит от вдохновения и приверженности делу участников; процесс, с помощью которого такие изменения управляются, так же важен, как и задача преобразований. Модели организационных изменений 1. Модель и этапы процесса управления плановыми изменениями При анализе методологических и теоретических аспектов управления изменениями было подробно рассмотрено содержание моделей управления с позиций процессного, системного и процессное системного подходов. Поэтому ниже будут рассмотрены модели, авторы которых интегрируют несколько подходов разных уровней методологии. 2. Модель «переходного периода» Модель переходного периода предполагает переход к переменам посредством метода «прорыва», В рамках этой модели (модели «прорыва») перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего состояния к желаемому будущему положению. Ключевым элементом модели переходного периода является анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемен» воплощаются в жизнь, управляющие должны знать, каково настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен. 74 Только благодаря оценке настоящего положения управляющие могут составить реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и задач. Конкретные акции сегодня позволят организации выявить любое внутреннее сопротивление или, наоборот, готовность к переменам. При оценке реального состояния можно использовать различные подходы и методики. Важно только, чтобы эти подходы и методики действительно были направлены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции, а не ограничивались подменой процедур оценки организации в целом процедурами описания отдельных ее компонент, т.е. ориентировались бы на использование «инновационных» методологических подходов в противовес традиционным. Под будущим положением понимается то, к чему организация как система должна прийти. При этом руководство и менеджеры знают, в каком направлении следует двигаться. По сути, использование модели переходного периода (или прорыва) означает, что должна быть подготовлена почва для будущего положения и должны быть разработаны детальные план и программа для проведения перемен. Если управляющий не имеет четкого и ясного представления о будущей модели, то он может воспользоваться моделью постепенного наращивания.. Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе. При использовании этой модели или хода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации. Чтобы понять, как выглядит эта модель, обратимся к модели, представленной на рис. 2. «Постепенное наращивание» изображено ломаной кривой. Началом кривой, так же как и в модели переднего периода, является текущие состояние, а завершением — будущее положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени осуществляются наблюдение и анализ за состоянием после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не меняется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг), таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний 75 залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломаная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая, изображающая модель переходного периода; Рис. 2. Модели управления организационными изменениями: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания» 3. Модель «постепенного наращивания» Данная модель управления изменениями позволяет осуществлять перемены этапами, корректируя свои действия на каждой стадии. Если конечная цель и положение организации расплывчаты и не ясны, самый рациональный подход к изменениям будет основываться на модели постепенного наращивания. При использовании этого подхода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, анализируя подробно каждый этап, оценивая мероприятия, проведенные в данный период преобразований. Новая информация, применяемая для совершения следующего шага, позволяет организации продолжать работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель будет окончательно спроектирована и модель переходного периода будет возможной для реализации в созданных для нее условиях. Модель «постепенного наращивания» имеет ряд преимуществ. 1. Она позволяет предотвратить многие ошибки при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательной оценке, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа. 2. При использовании модели руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее противостояние и сопротивление со стороны сотрудников организации. 3. В случае высокой неопределенности ситуации модель позволяет уменьшить риски при принятии решений. Действия осуществляются последовательно и в несколько этапов, на каждом шаге можно 76 провести корректировку мероприятий и стратегии преобразований с учетом динамики изменений среды. 4. Модель позволяет осуществить прорыв наиболее оптимальным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководителей, персонала и организации в целом. 5. С использованием модели можно выработать цели, которых должна придерживаться организация, и создать новое видение будущего положения организации. 4. Модель управления изменениями «ЕАSIER» Модель «ЕАSIЕR», или «Шесть шагов», используется для анализа стратегии, применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.ЕАSIЕR в переводе с английского означает «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом:Еnvisioning — создание видения;Activating- активация;Supporting— поддержка;Implementing — внедрение;Ensuring — обеспечение;Recognizing— одобрение, признание. Элементы «Создание видения», «Активация», «Поддержка» в большей степени поведенческие, а шаги «Внедрение», «Обеспечение» и «Одобрение» связаны с вопросами функционирования системы и осуществления функций. Все составляющие элементы модели «Шесть шагов» взаимосвязаны между собой и значимы. ШагиЕАS, определенные моделью, направлены на: вдохновение людей; уменьшение сопротивления переменам; гарантию участия каждого в процессе изменений. Это задачи руководителя-лидера. Шаги1ЕR иллюстрируют результаты организации в направлении изменений и позволяют количественно и качественно оценить уровень достижения целей. Это в большей степени текущие управленческие задачи. Первый шаг «Еnvisioning» — видение (формулирование). Для того чтобы качественно провести изменение, необходимо выявить проблемы текущего развития, определить как, каким образом и для чего нужно реализовать новшества, создать четкое видение того, что должно получиться после осуществления перемен. Если изменения носят кардинальный характер и должны затронуть многие структурные подразделения и процессы, то необходимо донести до каждого сотрудника, вовлеченного в процесс изменения, новое видение ситуации. При реализации данного элемента модели важным условием является формирование понятного и заслуживающего доверия видения, которое показывает, как будет выглядеть конкретный параметр организации после проведения изменений. Второй шаг «Activating» — активация (запуск). Активность и желание изменений должны быть не только у руководителя или инициатора перемен, но и всего коллектива организации. Важно наладить постоянную обратную связь администрации с подчиненными. Цель стадии активации — вызвать приверженность других участников процесса новому видению организации, 77 открывшимся перспективам, так, чтобы оно получило широкое признание и поддержку, причем не только во внутренней, но и внешней деловой среде. Так легче осуществляется мотивация сотрудников к эффективному осуществлению изменений, кроме того, снижается уровень их сопротивления, поскольку создание приверженности является одним из проявлений участия. Лидер, планирующий и организующий проведение изменений, должен постараться внушить идею перемен ключевым менеджерам и стратегическим сотрудникам, чья помощь необходима при осуществлении изменений. Третий шаг «Supporting» — поддержка. В ходе проведения изменений, особенно если это связано со значительными изменениями для организации, первоочередной функцией лидера будет оказание эмоциональной, моральной и финансовой поддержки вовлеченным в этот процесс сотрудникам. Эмоциональная поддержка показывает важность каждого из участвующих в переменах для всего дела, поддержка с точки зрения необходимых ресурсов позволяет удалить все реальные препятствия развитию проекта изменений, моральная поддержка дает возможность людям почувствовать свою уверенность в выполнении возложенных на них задач, а эффективная система мотивации и стимулирования поддерживает активность сотрудников и снижает сопротивление переменам. Необходимо выявлятьпотребности персонала заранее и проводить тщательный отбор людей на различные роли в проведении изменений. При этом нужно принимать во внимание сильные и слабые стороны сотрудников, обеспечивать дополнительное обучение и тренинги для тех, кому необходимо развивать какие-либо навыки для успешного выполнения порученных задач. Четвертый шаг «Implementing» —внедрение (установка). Внедрение подразумевает разделение процесса проведения изменений на отдельные действия, которые необходимо реализовать для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы управления. Данная процедура включает в себя: средства преобразования изменений в детальные действия и задачи; обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются именно исходя из планируемых изменений; механизмы измерения прогресса. Изменения могут значительно различаться по своей сложности. Но, независимо от уровня сложности, задача планирования проведения изменений очень важна, поскольку требует привлечения большого числа менеджеров и специалистов как для идентификации задач, так и для поисков направлений их решения. При проведении сложных изменений используется метод сетевого анализа, но он затратный по времени. Существует много разных форм сетевого анализа, например анализ методом критического пути, метод оценки и пересмотра планов, но все они требуют определения каждого 78 отдельного процесса, идентификации его взаимосвязи с другими заданиями, а также оценки количества времени, необходимого для его исполнения. Пятый шаг «Ensuring» — обеспечение (закрепление). На данном этапе важно обеспечить текущее наблюдение за процессом изменений и контроль. Они необходимы для гарантии осуществления запланированных изменений и подтверждения соответствия результатов этих действий ожиданиям. Контроль ориентирован на подведение итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономичности и целесообразности изменений. Для создания действительно эффективного контроля нужна такая система, которая могла бы своевременно сообщать о необходимости превентивных корректирующих действий. Если нет возможности заранее выявлять проблемы и отклонения, то контроль становится результативным только на заключительной стадии, когда принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления и сопротивление переменам. Шестой шаг «Recognizing» — признание. Заключительным этапом этого процесса изменений является необходимость признания заслуг тех, кто помогает успешному проведению преобразований. Целесообразно поощрять ключевых сотрудников с возможным применением дифференцированного подхода к оплате их труда — за профессионализм, квалификацию, деловые навыки и оперативность, а также использовать другие формы, в том числе морального поощрения в виде льгот, благодарностей, подарков, повышения в должности. Поощрения могут быть в масштабе как всей организации, так и персонально людям или подразделениям компании. 5. Модель К. Левина «Размораживание, изменения, замораживание» (1951 г.). Данная модель является прототипом всех современных моделей — модель американского социолога Курта Левина, стала классикой изменений. Ее основа — положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Баланс ограничивающих и поддерживающих «равновесие» факторов, по мнению К. Левина, позволяет быстрее преодолевать проблемы организации. Побуждающими силами изменений он считает: сокращение объема продаж, уменьшение потоков денежных средств, снижение качества продукции, возрастание издержек. К факторам, ограничивающим изменения, К. Левин относит следующие: культура организации не приветствует проявление инициативы, менеджеры не осознают возможных альтернатив, у работников отсутствуют стимулы к проявлению изобретательности, менеджеры высшего звена узурпировали властные полномочия. Он считает, что менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс организационных изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил. Это 79 способствует снятию напряжения. Увеличение же побуждающих сил только усиливает сопротивление изменениям. К. Левин разделяет весь процесс управления организационными изменениями на три крупных этапа: «Размораживание», «Движение», «Замораживание». Этап 1. «Размораживание» предполагает последовательную реализацию шагов «побуждение к изменениям» (актуализация потребности в изменениях; определение направления и объекта необходимых изменений; разработка единого видения цели и ее трансляция) и «подготовка к изменениям» (анализ внешних и внутренних факторов изменений; разработка плана и программы изменений). По Дж. Коттеру, преобразования начинаются с ощущения необходимости изменений, с момента, когда становится ясно, что дальнейшая эффективная деятельность организации невозможна и необходимо что-либо предпринять для сохранения или усиления собственных бизнес-позиций. Разрыв между реальным состоянием и идеальным актуализирует состояние потребности в изменениях. Фактически это желание восстановить гармонию и относительное равновесие. Значительное количество организаций консервативно: они придерживаются старых, отживших методов управления и сознательно создают препятствия всем попыткам изменений. Вместе с тем принципиально важно своевременно определить момент для радикальных шагов к обновлению. Этап 2. «Движение» (активное управление действиями по изменению системы работы организации) предполагает выполнение заранее разработанных и оцененных мероприятий по изменению поведения работников или структурных подразделений. На этапе «Движение» выделяются два шага — «воодушевление», представляющее собой вовлечение масс, и «краткосрочные победы», которые обязательно нужно запланировать. Само управление изменениями на этом этапе должно заключаться в четком исполнении программы намеченных действий, в отслеживании степени изменения ситуации и, по необходимости, оперативном внесении корректив в намеченную и утвержденную программу. Этап 3. «Замораживание» (закрепление изменений) включает шаги «оценка результата» и «фиксация опыта организации изменений». Реализуются мероприятия, направленные на закрепление и укоренение новой организационной практики. На этом этапе необходимо признать публично достигнутые результаты, поздравить участников процесса изменений и поощрить их. 80 Практическое задание Написать эссе (не менее 5000 знаков) на тему «Изменение в моей жизни». В эссе ответьте на следующие вопросы: - Опишите ситуацию изменения в Вашей жизни. - Каковы были причины этого изменения? - Какие модели организационных изменнений - Какова была Ваша реакция на необходимость этого изменения? 81 Лекция 5 Преодоление сопротивления изменениям Осуществление изменениям 1. перемен Проблемы, изменений.Преодоление возникающие на этапе сопротивления осуществления Четвертый этап управления изменениями – осуществление изменений предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление. Таких причин несколько: 1) неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Ведь неопределенность всегда страшит; 2) ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, т. е. к снижению удовлетворения какой-либо потребности; 3) отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт; 4) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые; 5) разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения; 6) отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с изменениями; 7) встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства. 82 Эти элементы формировались в течение длительного периода времени, стали привычными, необходимыми, поэтому от них нелегко отказаться. Существуют два основных подхода к преодолению сопротивления переменам: 1) анализ «силового поля», который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям; 2) использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления. Анализ «силового поля» предложил Курт Левин, который предполагал, что изменения являются результатом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами. Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами: 1) усилить существующие движущие силы; 2) ослабить существующие противодействующие силы; 3) добавить новые движущие силы. Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения. При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям (препятствование). Сопротивление переменам естественно и его следует ожидать. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, возникающих перед развивающейся организацией. Поскольку сопротивление переменам неизбежно, важно понять, почему оно происходит и как можно минимизировать его воздействие на процесс изменений. Сопротивление — это сознательные действия или бездействие человека, направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации. Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, люди опасаются, что изменения в организации могут затронуть их работу, положение и статус в организации. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. 83 Допустимым уровень сопротивления переменам считается, когда: 30% сотрудников поддерживают перемены; 50% не определяют своего отношения или остаются нейтральными; •20% выступают против перемен и делают все возможное, чтобы помешать их осуществлению. В процессе изменений имеют место откладывания начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и иные проблемы, замедляющие изменения и увеличивающие расходы по сравнению с запланированными. Отношение сотрудников к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. 2.Причины сопротивления переменам Считается, что основной проблемой, мешающей реализации задуманного проекта, является сопротивление изменению. Казалось бы, преодолеть сопротивление изменению можно путем убеждения, воспитания, «маневрирования». Однако это вряд ли может помочь реально функционирующей организации, хотя ее члены не привязаны пассивным и ограниченным образом к своей рутинной деятельности. Они могут быть готовы достаточно быстро изменяться, если найдут свой интерес в новых «играх», которые им предлагают. И тогда привычки будут иметь для них гораздо меньшее значение, чем принято думать. Все без исключения участники изменения не могут выиграть в результате его осуществления. Индивидуальный консерватизм членов организации неизбежно сохранится, поскольку любой человек всегда, хотя бы подсознательно, оценивает риск, которому он подвергается в ходе осуществления изменения, однако далеко не каждый способен ясно представить себе, какая выгода может быть получена от этого. При рассмотрении проблемы сопротивления особое внимание отводится зависимости власти каждого конкретного члена организации от значимости зоны неопределенности, которую он контролирует. Именно эта зона позволяет ему самоутверждаться, оставаться, хотя бы частично, хозяином своего поведения внутри организации и даже сохранять средства для лучшего выполнения своих функций в будущем. Исходя из этого независимо от того, являются ли члены организации сторонниками изменений, искренне ли они принимают ее цели, не следует ожидать, что они добровольно откажутся от того, что дает им власть и свободу действия в рамках организации. Поэтому закономерно, что они станут сопротивляться 84 (пусть бессознательно) всему, что будет угрожать их автономии, и будут стараться сориентировать изменения таким образом, чтобы они могли если не усилить, то хотя бы удержать зону неопределенности, которую они контролируют. Изменение же обычно привносится в организацию сверху и поэтому часто представляет собой такую рационализацию деятельности, которая ведет к сокращению или уничтожению этих зон неопределенности. Следовательно, независимо от наличия скрытой оппозиции для полного искажения духа реформ может быть достаточно бессознательных действий подчиненных, позитивно настроенных, но при этом стремящихся сохранить собственную самостоятельность. Кроме того, чтобы выработать и провести в жизнь рациональное (т. е. приносящее в организационную систему новое качество) изменение, необходимо обладать верной и достаточно точной информацией, являющейся важным элементом в отношениях власти и влияния. Верность и точность информации - одна из серьезных проблем в современных организациях. Она не изменяется нейтральным образом. Очень многое в структуре отношений подчинения зависит от того, кто и какой информацией обладает. Каждый индивид контролирует какую-либо зону неопределенности, которая является прозрачной для него и непрозрачной для других. Таким образом, он оставляет для себя определенную свободу действий и, кроме того, может влиять на выбор других, вступающих в эту зону. В любом случае, при осуществлении изменений в организации будет возникать сопротивление им. Сопротивление изменениям может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против изменений (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причины сопротивления изменениям можно представить в виде личных и структурных барьеров. К личным барьерамотносятся, например: - страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному состоянию. Угроза всегда в первую очередь вызывает желание устранить, воспротивиться ее источнику и только потом предпринять попытку приспособиться; - потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место; 85 - отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение заработной платы при увеличении затрат труда); - угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям; -невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц; - недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы между делом; - неприятие изменений (люди не видят необходимости изменений, считая их ненужной тратой денег). В качестве структурных барьероввыступают: - инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; взаимозависимость подсистем, при которой одно «несинхронизированное» изменение способно тормозить реализацию всего проекта; - сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся балансе власти; - прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений; - сопротивление консультантами извне. трансформационным процессам, навязанным Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на их предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. На российских предприятиях наиболее типичными причинами сопротивления являются: непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин; опасения относительно увеличения объема работ; игнорирование традиций; «революционность» изменений; 86 отсутствие обратной связи с руководством; недоверие к инициатору реформ. Все методы проведения успешных изменений основаны на общей идее: ни одно крупное преобразование не происходит легко. Даже если причины, требующие безотлагательной перестройки, очевидны (непомерный объем затрат, низкое качество продукции, меняющийся покупательский спрос), проведение реформ тем не менее может встретить множество препятствий. Наиболее сильное неприятие изменений происходит, когда: • изменения являются решительными и радикальными; изменения носят характер внезапности и неожиданности; в результате внесения изменений возможны негативные последствия для сотрудников; существует сильная поддержка любого решения, снижающего ценность изменений; цели настолько неопределенные, что приводят к неуверенности; • предыдущие изменения не дали положительного результата. Неприятие изменений обычно возникает, когда работники не доверяют руководству организации и людям, вовлеченным в процесс внедрения изменений. Руководители сами должны оказывать доверие сотрудникам, выслушивая их идеи и приглашая их принять участие в процессе организационных изменений. Наиболее распространенными организационным изменениям, являются: факторами, препятствующими 1. замкнутость корпоративной культуры; 2. чрезмерная забюрократизированность, парализующая любую инициативу; 3. недальновидная и узконаправленная политика руководства; 4. низкий уровень доверия сотрудникам; 5. отсутствие опыта работы в командах; 6. избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена; 7. страх неизведанного. Организаторы реформы должны хорошо представлять эти проблемы и разрабатывать конкретные планы их преодоления. Если необходимо мотивировать сотрудников на работу по внедрению изменений, то для 87 осознанного принятия ими факта преобразований целесообразны следующие действия со стороны руководства: составление простого и понятного плана с целями, задачами, перечнем необходимых действий и конкретных результатов; добавление к этому плану схемы коммуникаций и информирования сотрудников и подразделений; привлечение к реализации планов сотрудников с необходимыми знаниями и навыками; четкое объяснение потребности изменений; обозначение контрольных цифр по организации, ясно подтверждающих объективную обусловленность изменений; работа с четким и позитивным видением того, какой рабочий климат установится после внесения изменений. Лучше всего, когда процессом преодоления сопротивлений переменам руководит понимающий, опытный и сочувствующий сотрудникам менеджер, который находит время, чтобы выслушать и успокоить каждого сомневающегося сотрудника. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть значительной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от очень многих причин . Можно обобщить причины сопротивления переменам. Эта систематизация позволяет выяснить, какие группы и индивиды будутв большей степени сопротивляться организационным изменениям и по каким причинам (табл. 3.) Таблица 3 Основные причины сопротивления изменениям Содержание сдерживаю Причина возникновения Последствия щей силы Эгоистическ Ожидание «Политическ ий интерес личных потерь в ое» поведение, результате создание групп давизменений ления Неправильн Низкая Слухи, ое понимание целей степень доверия сплетни и стратегии менеджерам, изменений 88 излагающим план изменений Различная Неадекватное оценка последствий восприятие планов; осуществления возможность стратегии существования других источников информации Низкая Опасение терпимость к людей, что они не изменениям обладают необходимыми навыками или умениями Боязнь Свойственное неожиданностей, людям чувство которые могут недоверия, консопровождать серватизма, изменения негативное отношение к любым переменам Сомнения в Недоверие технологии компетентности проведения инициаторов изменений изменений Открытое несогласие коллектива Поведение, направленное на поддержание собственного престижа Проведение предшествующих изменениям бесед с сотрудниками «Эталонное» поведение, необходимо привлекать специалистов и консультантов, компетенция которых не вызывает сомнений Эгоистический интерес — основная причина, формирующая у людей сопротивление изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на создание препятствий к осуществлению изменения. Непонимание обычно возникает из-за неспособности людей оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, в которых степень доверия к действиям менеджеров низкая. Некоторые люди обладают низкой терпимостью к 89 любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением к осуществлению стратегии. В этом случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого поведения. Один из путей уменьшения сопротивления — системный подход к изменению. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем (подразделений), таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Легко распознаваемое сопротивление организационным переменам на практике встречается довольно редко. Гораздо чаще возникает необходимость разрешать серьезные конфликты и «тупиковые ситуации» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в этих целях сам процесс изменения. Это может быть выражено как оппозиция по отношению к конкретному изменению. По существу же изменения являются средоточием постоянных и неизбежных напряжений и различий между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми приходится сталкиваться, а также лежащие в их основе конфликты, которые требуется уладить менеджеру, могут быть слабо связаны с конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной стратегии иногда связаны с личными выгодами, которые они желали бы получить, а не с выгодами организации, которые должно принести изменение. При оценке сопротивления переменам измеряются следующие параметры: -восприятие собственной личности как цели перемен; -восприятие руководством сопротивления персонала осуществлению проекта; -перспективы сотрудника, выступающего в качестве перемен. Наиболее актуальна оценка для крупных организаций и для организаций, которые довольно длительный промежуток времени существовали без изменений, — в них сопротивление изменению может быть достаточно сильным и широко распространенным. Информация, полученная при оценке названных параметров, необходима при проектировании изменений и повышает шансы на успех. Очень важно установить основные источники сопротивления изменениям, так как они имеют различный контекст для агента изменений. Если менеджер препятствует изменениям из-за чувства эмоциональной 90 незащищенности, в этом случае тактика повышения готовности к изменениям — сочувствие, помощь в осознании и принятии проблем — существенно отличается от тактики, которая должна быть использована с целью оказать влияние на менеджеров, имеющих повышенный уровень эмоциональной защищенности: конфронтация, полная информация о потерях и упускаемых возможностях. 3.Подходы к преодолению сопротивления переменам В осуществлении преобразований ключевая роль принадлежит уменьшению сопротивления изменениям. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или группы, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, целесообразно провести объединение людей в творческие группы (команды единомышленников), которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди персонала организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости изменения для решения стоящих перед организацией задач. В литературе описывается ряд методов преодоления сопротивления изменению, которые можно представить в виде таблицы (табл. 4). Таблица 4 Подходы изменениям Под к преодолению сопротивления Использование ход Преимущес организационным Недостатки тва 1 Инф 2 При недостаормиточном объеме рование и информации или общение неточной информации в анализе 3 Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений 91 4 Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей Учас Когда инициатие и вовле- торы изменения не ченность обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления Пом Когда люди ощь и сопротивляются поддержка изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Пере Когда отдельный говоры и служащий или группа соглашения явно теряют что-либо при осуществлении изменений Явно Когда е и неявное необходимо быстрое принужосуществление дение изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления Этот подход может потребовать много времени, если участники проектируют неподходящие изменения Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и, тем не менее, потерпеть неудачу Подход может стать чрезмерно затратным, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений и у них возникает чувство, что их используют Сопротивление организационным изменениям должно быть меньше, чем потребность и желание в преобразовании. Можно условно вывести так называемую полную формулу изменений: «произведение суммарного уровня тревоги (неудовлетворенности наличным положением дел в организации), привлекательности и ясности образа будущего и определенности первого шага больше общего сопротивления системы» 92 Управление сопротивлением при реализации изменений включает ряд этапов и процедур: организационных Этап 1. Формирование политической динамики в поддержку изменений 1. Обеспечение поддержки всех групп внутри организации. 1. Формирование стиля поведения, ориентированного на лидерство. 2. Преднамеренное использование символов и терминологии изменений. 2. Определение точек устойчивости. Этап 2. Обеспечение мотивации на изменения 1. Обострение чувства неудовлетворенности текущим состоянием. 2. Привлечение сотрудников к планированию и осуществлению изменений. 3. Формирование системы вознаграждения с целью поддержания перемен. 4. Предоставление времени и возможностей для дистанцирования от стереотипов прошлого. Этап 3. Поддержание эффективного контроля над процессом изменений 1. Формирование четкого представления относительно будущего состояния организации и доведение его до сведения всех сотрудников. 2. Использование интегрированного (комплексного) подхода. 3. Разработка специальных трансформационных программ. 4. Формирование системы обратной связи. 3.5. Сглаживание сопротивления организационным Для уменьшения сопротивления организационным изменениям переменам. необходимо найти взаимопонимание с сотрудниками организации, особенно в предупреждении часто задаваемых типичных вопросов. 1. 2. 3. Почему изменения внедряются именно сейчас? В чем заключается риск, если не проводить изменения? С каким риском связаны организационные перемены? 93 4. Если терпеливо выждать, не отпадет ли необходимость в изменениях сама собой? 5. Что эти перемены будут означать лично для сотрудников? 6. Какая польза от поддержки перемен? 7. Какие будут последствия, если не согласиться с предпринятыми начинаниями? Решение указанных вопросов на ранней стадии проекта по реализации изменений будет означать устранение одной из главных причин сопротивления сотрудников — недостатка информированности. Ответы на возникающие вопросы можно разместить в корпоративной сети, доступ к которой имеют все сотрудники, или провести внеочередное собрание коллектива или группы участников преобразований. Если возникнут новые проблемы и сомнения, то в корпоративную сеть можно добавить информацию по соответствующим блокам и тематике. Для уменьшения сопротивления предварительно перед внедрением кардинальных изменений провести организационный и кадровый аудит, оценить структуру, функции, отношения, связи и определиться, будет ли усовершенствование старых процессов или внедрение новых способствовать дальнейшему эффективному развитию. Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников изменений, а кто — противников. Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне важно, но во главе процессов преобразований, как правило, становятся менеджеры среднего и нижнего уровней. Несмотря на профессионализм топ-менеджеров, им нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации. Значительная трудность фундаментальной трансформации компании заключается не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и не в том, насколько глубоко постигли искусство управления высшие руководители компании. Основная задача состоит в изменении навыков и поведения коллектива в целом, а ее решение зависит от управленческих способностей менеджеров среднего и нижнего звеньев и от их личного отношения к проводимым реформам. Именно руководители среднего и нижнего уровней управления оказывают определяющее влияние на эффективность работы всего персонала. Проведение успешных изменений опирается на ряд принципов. 1. Ясность конечной цели — когда планируются изменения в организации, нужно четко представлять, для чего они проводятся. 94 2. Разделение на качественно отличающиеся этапы — процесс внедрения подразделяется на периоды, в конце каждого этапа реализуется определенное промежуточное решение. 3. Предстартовое напряжение — перед внедрением изменений следует создать некоторый уровень напряженности. Для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля недовольства и беспокойства, сотрудники, планирующие изменения на фоне текущих успехов, вдохновляют людей тем, что будет «еще лучше», а недостаточную удовлетворенность объясняют повышенными требованиями к организации, которая должна быть сильной и перспективной. Подчеркивая потребность в изменениях, акцентировать внимание на препятствиях, которые придется преодолеть, и обозначить потенциальные выгоды, ожидающие организацию в результате реформ. 4.Распределение ответственности и перевод общей задачи в личную, специфическую, локальную. Признавая важность изменений в организации, рядовой сотрудник не хочет менять форму или содержание своей работы. Большинство работников не любят рисковать, а изменения — это неопределенность и риски. Другие люди испытывают страх оказаться лишним, не соответствовать новой роли. Преодолеть данные сомнения помогут сторонники изменений из аппарата управления и менеджеров среднего уровня. Навязывать изменения можно только при условии, когда нет другого выхода, когда в организации кризис и его явные признаки. Полезно выделить «агентов изменений», передав им определенные полномочия на данном этапе изменений, повысив в статусе. Эти люди смогут поставить задачи перед своими подчиненным и заинтересовать их в выполнении. 5. Новая информация —«теоретическая база». Специально организованное обучение дает понимание обоснованности изменений, позволяет изучить примеры из работы других организаций, предоставляет возможность освоить специфику работы в условиях изменений в организации. Осуществление инноваций без обучения и консультирования не позволит полностью адаптироваться сотрудникам к нововведениям. 6. Мотивация — это «энергия» изменений. Преодолевая сопротивление, необходимо определять новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Следует иметь в виду: работа над изменениями в организации — это прежде всего работа с мотивацией сотрудников. Любая организационная перестройка имеет свою оборотную сторону: везде, где группы людей вынуждены приспосабливаться к внешним изменениям, болезненные явления неизбежны. Наиболее типичными 95 ошибками, которые ведут к неэффективности организационных изменений и еще большему сопротивлению персонала, являются: 1. избыток самоуспокоенности; 2. неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов; 3. недооценка умения формулировать конечные цели; 4. отставание пропаганды видения будущего; 5. препятствия, блокирующие новое видение; 6. отсутствие ощутимых быстрых успехов; 7. преждевременная эйфория от изменений; 8) изменения не укореняются Последствия указанных ошибок: в корпоративной культуре. неудовлетворительно претворяются в жизнь новые стратегические представления; появляются трудности в координации работы приобретенных компаний (или отделенных бизнес-единиц) с прежним производством; деятельность организации не удается перестроить в сжатые сроки с минимальными затратами; программы сокращения штатов и повышения качества не приносят желаемых результатов. Непонимание целей и задач изменений обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка. Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для организационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления. Например, на организационном уровне сильному сопротивлению способствуют структурные и культурные факторы. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к 96 новым стратегическим требованиям и измениться, что связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов. Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии изменений, решающим образом влияют на позицию индивида — члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении изменений. Однако даже если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) поддерживает стратегию изменений, некоторые сотрудники могут таить свою личную обеспокоенность относительно влияния этих изменений на их будущее положение в организации, карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику правильно понимать происходящее и пересмотреть свое отношение к изменениям, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Практические задания Кейс «Уходя, уходи…» Ирина Соловьева была одной из 20 сотрудников, нанятых на работу в открывшийся в 2014 году в Санкт-Петербурге филиал крупной английской компании B.N & P. Компания занималась продажей своей продукции, произведенной на заводах в Европе. В Петербурге у компании было три склада, расположенных в разных концах города. Ирина занимала должность руководителя группы инвентаризации, состоящих из трех человек. В ее обязанности входило составление сводных ежедневных отчетов о движении продукции, об остатках на складах, ежемесячные инвентаризации складов и организация работы контролеров. Компания предлагала своим сотрудникам хороший компенсационный пакет: Высокий уровень заработной платы; Медицинскую страховку для сотрудников компании и членов их семей (практически ни одна из западных компаний, работающих на территории Петербурга, не предлагала страховку такого уровня); Бесплатное питание в офисе или денежную компенсацию сотрудникам работа которых связана с разъездами; Пластиковые карты VISA, открытых в одном из лучших отечественных банков, на которую перечислялась зарплата сотрудников в долларах. Компания взяла на себя ответственность за погашение всех расходов, связанных с открытием счетов и их обслуживанием, а также перерасходов, в случае их возникновения. Ирине очень нравилась атмосфера дружбы и взаимопомощи, сложившаяся в компании. Она ощущала себя членом настоящей команды. Руководство компании уделяло большое внимание психологическому 97 климату в коллективе, понимая, что это способствует высокой отдаче работников, так необходимой в сложный период внедрения на новый рынок, коим являлась для компании Россия. Тем более, что в первые месяцы работы сотрудникам приходилось работать очень интенсивно и часто задерживаться в офисе. Первый месяц работы прошел для Ирины весьма успешно. По окончанию второго месяца все сотрудники, вместе с женами и мужьями, были приглашены на торжественный ужин в ресторан, где генеральный директор филиала в Санкт-Петербурге Пол Браун, выступая с торжественной речью, поблагодарил всех сотрудников за плодотворную работу, а членов их семей за терпение и понимание необходимости столь интенсивного графика работы. Бизнес развивался успешно. Темпы роста продаж соответствовали оптимистичным прогнозам головной компании. Через полтора года было принято решение о налаживании производства в России. Завод решили строить в Московской области, и соответственно Москва была определена центром операции. Отделение в Петербурге в этой связи претерпело некоторые организационные изменения: было принято решение отказаться от двух складов и оставить лишь один – самый крупный, что повлекло за собой решение о ликвидации группы инвентаризации, которую возглавляла Ирина. Одновременно с этим в бухгалтерии было создано дополнительное место бухгалтера по товарным запасам. Светлана – менеджер по персоналу – провела несколько совещаний с Генеральным директором и директором по финансам, которому подчинялась Ирина, по поводу ее дальнейшей судьбы. Оставшийся в распоряжении фирмы склад переходил с работы в режиме одной смены на трехсменный режим. Контролерам, находящимся в подчинении Ирины, было предложено перейти работать на этот склад на аналогичные должности, на что они и согласились. Переговоры с руководителями отдела продаж и маркетинга показали, что в этих отделах нет вакантных должностей. Светлана понимала, что позиция бухгалтера по товарным запасам стоит в иерархической лестнице компании ниже, чем предыдущая должность Ирины, но эта была единственная позиция, которую Светлана могла предложить Ирине. Зарплата, предлагаемая на этой должности была на 200 долларов меньше, чем текущая зарплата Ирины. В ходе последнего совещания финансовый директор предложил лично побеседовать с Ириной и объяснить ей сложившуюся ситуацию, предложить должность бухгалтера с сохранением для Ирины ее текущей зарплаты, сделав акцент на желании сохранить Ирину как сотрудника компании. В последнее время Ирина была сильно загружена работой, к тому же мама оказалась в больнице и Ирина была вынуждена каждый день ездить к ней после работы. Она слышала разговоры о готовящихся изменениях в структуре компании, но у нее не было времени до конца вникнуть в происходящее. Когда однажды утром Джон – финансовый директор – 98 пригласил ее в кабинет и подробно рассказал о предстоящих изменениях и о том, как это коснется ее отдела, а также вручил ей приказ о том, что через два месяца должность Ирины подлежит сокращению, она расплакалась и ощутила себя обиженной и никому не нужной. Джон был потрясен слезами и вызвал на помощь Светлану. Через несколько дней после беседы Ирина заявила о том, что она не воспользуется возможностью остаться в компании на предложенной ей должности. Джон снова пригласил Ирину к себе в кабинет и вместе со Светланой попытался уговорить ее остаться. Ирина сказала, что она приняла окончательное решение, так как не видит для себя дальнейших перспектив развития в компании. Вопросы к кейсу 1. Изменения какого порядка имеют место в данной ситуации? 2. Имело ли в данной ситуации место сопротивление изменениям и в чем оно выразилось? 3. Какие меры необходимо было предпринять для: - недопущения ситуации сопротивления; - предотвращения сопротивления. 4. Определить характер принятия решений в организациях в условиях изменений. 5. Охарактеризовать роль организационной культуры в осуществлении изменений. 6. Проанализируйте ситуацию, применив все возможные графические схемы и системы Упражнение-ситуация «Омрон Татеиси» Руководство японской компании «Омрон Татеиси» осуществило целый ряд организационных изменений, чтобы ликвидировать «заболевание», которое было названо синдромом большого бизнеса. Синдром большого бизнеса можно распознать по таким симптомам, как: крайне централизованный и разбухший управленческий аппарат; всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия обычных, повседневных решений; рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений и передача возникающих проблем из одного отдела в другой и обратно. Окончательное решение откладывается до бесконечности, поскольку каждый администратор стремится избежать ответственности. Взаимодействие подразделений внутри компании заметно ослабло. Например, когда товарные запасы неимоверно разбухли, то даже конкретные требования «сократить запасы» не могли принести желаемого эффекта. Значительно уменьшилась реакция и на требования рынка. Компания стала медленнее реагировать на запросы клиентов. Увеличилось время выполнения заказов. Руководство применило следующий способ «лечения болезни». Компания должна вести себя таким образом, будто каждый из ее отделов 99 является маленьким самостоятельным бизнесом. Для того чтобы каждый проникся духом изменений, были избраны три лозунга, которые повторяли на каждом шагу: «Продает каждый», «Реагировать немедленно», «Действовать молниеносно». Две главные идеи лежали в основе плана организационных изменений: приблизить руководство компании к реальным условиям работы и создать в разумных пределах несколько предприятий, которым можно было бы предоставить полную самостоятельность и которые действовали бы в рамках компании как отдельные небольшие фирмы. Вопросы. 1. Какой тип преобразований? изменений вы предложили бы для данных 2. Какой стиль проведения изменений может быть предложен? 3. Какие методы преодоления сопротивления организационным изменениям будут уместны в данном случае? 4. Такие организационные преобразования, очевидно, потребуют изменения культуры. Какие предложения в этой области вы можете внести? 100 Лекция 6 Управления изменениями в организации 1. Природа, модель и этапы процесса управления изменениями Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе. Организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления. 2. Типы организационных изменений Все изменения в организации можно свести к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры. Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. 101 Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает. Модель плановых изменений представлена на рисунке 4. В ней процесс изменений разбивается на пять последовательных этапов: 1) на организацию воздействуют внутренние и внешние силы, которые вызывают необходимость изменений; 2) менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость перемен; 3) осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение; 4) изменения осуществляются; 5) закрепляются изменения на основе положительных результатов, они становятся необходимым элементом организации. Рис. 4. Модель процесса управления изменениями Рассмотрим представленную модель более подробно. Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из ее факторов прямого или косвенного воздействия. А именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, собственников, рынка рабочей силы, контролирующих и регулирующих органов, а также состояния экономики в целом, социокультурных, политикоправовых, технологических и международных факторов. 102 Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, ее целями и возможностями их достижения. Здесь выявляется потенциал организации, ее сильные и слабые стороны в разных функциональных областях. Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимости перемен. Это понимание предопределяет последующие действия по созданию нового продукта, внедрению современной технологии, системы мотивации персонала, формированию культурных ценностей, перестройке структуры управления и т. д. После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями – инициирование изменений. Здесь разрабатываются идеи будущих перемен, направленные на устранение несоответствия между организацией и средой или более мелкого несоответствия существующих операций и процедур принятым в организации стандартам. Существуют разные способы стимулирования поиска идей. Наиболее эффективны следующие: 1) изучение существующего опыта решения аналогичных проблем; 2) содействие творчеству, новаторству, проявлению инициативы; 3) отстаивание идеи, доведение ее до стадии внедрения; 4) создание венчурных команд. Первый способ предполагает изучение всех имеющихся разработок как внутри, так и вне организации, которые могут быть использованы для осуществления необходимых изменений. Этот способ не исключает приглашения опытного консультанта по решению аналогичных проблем. Однако данный способ имеет определенные ограничения. Они связаны с опасностью применения старых решений к новым проблемам и с тем, что многие изменения не могут быть осуществлены на основе имеющихся знаний и опыта. Поэтому организация должна искать новые уникальные решения своих проблем. Необходимость инициирования новых оригинальных решений для выявленных проблем означает, что способность к творчеству, новаторству как отдельных людей, так и целых подразделений должна быть встроена в организацию. Такие организации свободно структурированы, 103 децентрализованы, имеют открытые каналы коммуникаций и эффективные системы подачи рационализаторских предложений и изобретений. Их корпоративная культура отличается открытостью, свободой общения, доброжелательностью, участием в обсуждении новых идей, поощрением ошибок. Система вознаграждений в таких организациях поддерживает нововведения. Многие программы партисипативного управления родились из желания стимулировать творчество, новаторство в организации. Каждый человек имеет способность к творчеству, но есть особо одаренные люди, которые способны увидеть уникальные, необычные возможности развития организации даже в обычных ситуациях. Таких работников необходимо специально изыскивать и создавать им все условия для работы. В литературе даны характеристики особо творческих людей, включающие профессионализм, оригинальность мышления, открытость новым концепциям, идеям, любознательность, независимость, отсутствие авторитетов, целеустремленность, настойчивость, оптимизм. Если в подразделении создана творческая атмосфера и генерируются новые идеи, то возникает необходимость в их пропаганде, продвижении и реализации. На этом этапе должен появиться человек, который осознает плодотворность идеи, объясняет и отстаивает ее, доводит до стадии внедрения, поскольку сами по себе изменения не происходят. Часто новая идея отвергается руководством без должной ее проработки. Последний способ инициирования перемен – создание венчурных команд, новой современной формы содействия новаторству в организации. Венчурная команда – это отдельная, самостоятельная структурная единица, существующая вне иерархической пирамиды организации, которая отвечает за разработку основных изобретений и инновационных проектов. Члены таких команд имеют большую свободу творчества и освобождаются от необходимости соблюдать принятые в организации правила и процедуры. Венчурные команды малочисленны и отделены от компании, чтобы исключить бюрократическое вмешательство. Четвертый этап управления изменениями – осуществление изменений предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление. Таких причин несколько: 1) неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Ведь неопределенность всегда страшит; 104 2) ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, т. е. к снижению удовлетворения какой-либо потребности; 3) отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт; 4) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые; 5) разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения; 6) отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с изменениями; 7) встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства. Эти элементы формировались в течение длительного периода времени, стали привычными, необходимыми, поэтому от них нелегко отказаться. Существуют два основных подхода к преодолению сопротивления переменам: 1) анализ «силового поля», который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям; 2) использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления. Анализ «силового поля» предложил Курт Левин, который предполагал, что изменения являются результатом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами. Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами: 1) усилить существующие движущие силы; 2) ослабить существующие противодействующие силы; 105 3) добавить новые движущие силы. Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения. 3. Методы разрешения конфликтной ситуации Если силы сопротивления не могут быть достаточно сокращены или движущие силы достаточно увеличены, проводить изменения не следует, они не достигнут желаемой цели. Однако если данные силы управляемы, следующей проблемой становится разработка методов сокращения или преодоления сопротивления переменам. Данные методы включают: 1) предоставление информации, объяснение сути перемен. Улучшение коммуникаций в организации с целью увеличения информированности людей. Имеется в виду обсуждение новых идей, предложений, мероприятий в трудовых коллективах, предоставление информации о проблемах в организации и последствиях перемен. Это убедит сотрудников в необходимости изменений до их осуществления; 2) привлечение работников к принятию решений. Это сделает их участниками решения проблем, убедит в необходимости перемен, переключит внимание сотрудников на поиск лучшего осуществления перемен, сделает их активными сторонниками изменений; 3) поддержку, которая означает помощь сотрудникам в приспособлении к новой обстановке. Она может выражаться в повышенном внимании к подчиненным, их трудностям, страхам, подозрениям или в организации дополнительной профессиональной подготовки и повышении квалификации; 4) переговоры и соглашения для обеспечения одобрения нового. Согласие людей обеспечивается в обмен на какие-то льготы, выгоды: дополнительную оплату, новую должность, обещания сохранить коллектив и другие привилегии; 5) кооптацию – предоставление негативно настроенному работнику, играющему наиболее активную роль в сопротивлении переменам, права принятия решений о введении новшеств и их осуществлении; 6) маневрирование – выборочное использование информации, дозирование ее, выдача желаемого за действительное или составление четкого графика мероприятий для оказания воздействия на подчиненных; 7) принуждение – использование формальной власти для прекращения сопротивления под угрозой увольнения, понижения заработной платы, 106 лишения перспектив продвижения и т. д. Последний этап управления изменениями – подкрепление нового поведения, отношений на основе концентрации внимания на высоких результатах. Новое становится устойчивым, привычным состоянием организации. Работники должны окончательно убедиться, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепления: похвала за достигнутые успехи на основе нововведений, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность и качество. 4. Концепция организационного развития Современная организация должна быть готова к восприятию непрерывных изменений, поэтому руководство при проектировании и управлении организацией должно встроить в нее эту восприимчивость. Осознание данного процесса привело к созданию концепции организационного развития (ОР). Концепция возникла в конце 1960-х годов. Она подчеркивает необходимость систематического обследования организации, планирования и реализации непрерывных организационных изменений. Организационное развитие – это современная концепция непрерывных плановых изменений в организации, которая использует знания поведенческих наук для улучшения морально-психологического климата в организации и повышения ее эффективности посредством развития способности адаптации к изменениям внешней среды, навыков решения возникающих проблем, совершенствования внутренних взаимоотношений. Концепция ОР в основном сфокусирована на людях, с которыми связаны основные трудности при осуществлении изменений из-за их непредвиденных реакций на организационные перемены. Чтобы процесс изменений был успешным, ему должны предшествовать и сопутствовать определенные действия, мероприятия по организационному развитию. К наиболее распространенным мероприятиям по ОР относятся: 1) диагностика – систематический сбор информации о состоянии организации при помощи интервью, анкетирования, совещаний, наблюдений, работы с документами организации. На основе этой информации разрабатываются планы будущих изменений, обновления организации; 2) обучение и повышение квалификации. Эти процессы касаются как профессиональных навыков, умений, так и навыков социального взаимодействия. Крупные организации осуществляют непрерывный процесс обучения персонала, чтобы подготовить его к возможным переменам; 3) создание команд и специальных групп, которые способствуют активному взаимодействию, сотрудничеству и сплоченности ее членов и повышению эффективности организации в целом. Создание команд 107 совершенствует навыки коммуникаций, группового принятия решений и разрешения конфликтных ситуаций; 4) межгрупповое взаимодействие. Речь идет о неформальных встречах и семинарах по эффективному взаимодействию групп и отделов, призванных выполнять совместные рабочие задания. Акцент делается на умении разрешать конфликты, улучшать координацию и совершенствовать методы совместной деятельности; 5) меры по изменению организационной и производственной структуры. Они направлены на повышение гибкости, адаптивности организации и на рационализацию операций и процедур; 6) консультирование. Консультанты по ОР призваны оказать помощь руководству компании в осознании особенностей человеческих взаимоотношений внутри организации и управления ими, оценивать их с позиций культурных ценностей, лидерства, коммуникаций, внутригруппового и межгруппового сотрудничества. Практические залания Кейс «ПЕТЕР ГИФФЕН» «Prince International» является крупной многонациональной компанией по производству потребительских товаров. Она осуществляет операции в 40 странах. В Канаде эта компания производит все виды своей продукции на нескольких заводах, наиболее крупный и старейший из которых находится в Китченере. Крупномасштабные складские операции очень важны для поддержания эффективной работы завода в этом городе. Как только продукция сходит с производственной и упаковочной линий в северной части завода; она перевозится на конвейер через главную дорогу в южную часть, где расположены склады. Эта операция безостановочно осуществляется в две смены. Если здесь происходит срыв, то вся система дает сбой и сделанная продукция не может сойти с производственной линии. Петер Гиффен уже 7 лет работает на складе в южной части завода. Ему 28 лет, он не женат. В его обязанности входит погрузка произведенной продукции на конвейер и складывание ее в штабеля с помощью ручной тележки или автопогрузчика. Петер живет с матерью и отцом, но дома он бывает редко. Всем известно, что он любит хорошо проводить время. На общение с другими у него уходит много времени и сил, причем Петер сам нередко жалуется на то, что после подобного общения он бывает разбитым. Кроме того, ему приходится тратить очень много денег на развлечения. Такие расходы в 108 принципе возможны потому, что родителям денег он почти не дает (его отец все еще работает и получает неплохую зарплату). Петер подрабатывает еще и на стороне: летом — судьей мужских команд по софтболу, а зимой — женских баскетбольных команд. Кроме того, он сам активно занимается спортом: хоккей зимой и боулинг летом. Ему очень нравится бывать среди людей (он получает удовольствие от общения с ними не в меньшей степени, чем от занятий спортом как таковым). На работе Петер известен своими спорадическими (т.е. от случая к случаю) прогулами, которые длятся уже несколько лет. Нередко они превращаются просто в загулы. Последние 3 года это выглядело следующим образом: 2012г. — 5 случаев (всего 12 дней); 2013г. — 7 случаев (всего 9 дней) и 2014г. — 8 случаев (всего 10 дней). Кроме того, Петер часто опаздывает на работу, объясняя это различными причинами. В ряде случаев его опоздания приводили к тому, что рабочие операции на складе завода были прерваны. Его менеджер Джой Легран не считает, что активная жизнь вне работы — основная причина его прогулов и опозданий, хотя она и не совсем в этом уверена. Джой не может понять, почему он так поздно возвращается домой и почему жалуется на это каждый раз, когда появляется на работе на следующий день. Интересно, что когда несколько раз Петер прогулял после игры в хоккей, он каждый раз пытался объяснить это тем, что игра вызывает старые боли в спине. Из его личного дела Джой действительно узнала о том, что 2 года назад Петер обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине, причем произошло это после занятий спортом. Однако записи доктора, сделанные после обследования, свидетельствовали о том, что Петер не освобожден от работы. За последние 3 года работы на заводе Петера Джой Легран — уже четвертый по счету менеджер, занимающийся складской бригадой. Все предыдущие менеджеры сделали в личном деле Петера записи о его поведении. Помимо этого, они проводили с ним соответствующие беседы. Каждый раз Петер соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на плохое самочувствие и болезни как на причины такого поведения. Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значительно улучшалось. Между периодами прогулов Петер в принципе был хорошим работником (не прекрасным, а просто хорошим: к нему не было никаких претензий, но и нельзя было ожидать от него каких-либо сверхусилий). Просматривая его личное дело, Джой вспомнила трех его предыдущих менеджеров. Двое из них давали подчиненным полную самостоятельность в работе с минимальными проверками со своей стороны, а один был действительно «жестким парнем», который держал все и всех под 109 постоянным контролем, наставлял и помогал всем своим работникам, ругая их, когда они делали не то или не так. Однако большинству рабочих на заводе он нравился. В личном деле Петера Джой обнаружила интересный факт. Прогулы Петера чаще зафиксированы именно у этого «жесткого» менеджера и реже у тех двух «либералов», предоставлявших людям самим решать, где, как и когда им работать. В 8 ч утра 7 октября 2015 г. Петер Гиффен не появился на работе и складская бригада должна была начать работу в неполном составе. Экстраполируя записи в личном деле Петера, Джой Легран определила, что он впал в новый период загулов. К тому же недавно, в сентябре, он уже прогулял 3 дня. Она задумалась над тем, что же ей следует предпринять, чтобы Петер вышел на работу. ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ 1. Дайте личностную характеристику Петера Гиффена. Какой тип поведения на работе и вне ее у него сложился? 2. В чем состоит проблема взаимодействия Петера с организацией? Что является источником этой проблемы? 3. Как пытается Петер взаимоотношения с организацией? Гиффен решать свои проблемы 4. Что вы можете сказать о стиле решения проблем Петера с его начальниками? 5. Используя положения теории научения, предложите план действий для Джой Легран. Практическое проблемное задание № 2 Здесь мы приведем типологические характеристики людей, которые работают в нашем коллективе. Вероника Матвеевна — старший мастер, 31 год. Это очень подвижная женщина, которая постоянно куда-то торопится, бежит, появляется то там, то здесь. Когда она беседует с кем-то, постоянно меняет позу, вертит что-то в руках, отвлекается, разговаривает сразу с несколькими людьми. Ее легко заинтересовать всем новым, но она сравнительно быстро остывает. Преобладающее настроение — веселое, бодрое. На вопрос: «Как дела?» — отвечает с улыбкой: «Очень хорошо», хотя иногда оказывается, что дела и на работе, и в личной жизни не так уж хороши. Про свои достижения радостно объявляет всем: «Вот, начальник цеха опять похвалил». Огорчений не скрывает, рассказывает о них, но всегда 110 бодро добавляет: «Это как-то случайно получилось...»; «В этом никто не виноват...»; «Это не так уж и трудно исправить». Иногда огорчается, даже плачет, но недолго. Быстро успокаивается и снова смеется. Мимика живая. Несмотря на живость и непоседливость, ее легко дисциплинировать, она охотно прислушивается к советам, старается их выполнить. В делах, особенно в трудных, проявляет большую энергию и заинтересованность, крайне работоспособна. Легко сходится с новыми людьми. Ее охотно слушают в коллективе, считают хорошим человеком. Быстро привыкает к новым требованиям. Лев Викторович — бухгалтер, 38 лет. Спокоен, малоразговорчив. Окружающие говорят, что он туповат, но работает Лев Викторович хорошо: никогда не делает ошибок в расчетах. Обычно не ссорится. Единственная ссора была связана с тем, что однажды, когда он был в отпуске, его стол был вынесен из кабинета и заменен новым. После возвращения из отпуска он в резкой форме потребовал возвратить стол. Требование было удовлетворено, и Лев Викторович успокоился. Сослуживцы считают, что он очень увлечен работой, так как забывает об обеде и не ходит в столовую.Очень привязан к своей семье. Хороший отец. Главный бухгалтер уважает его за аккуратность и добросовестность в работе, но говорит, что Лев Викторович необыкновенно упрям и заставить его выполнить работу, которую он не хочет делать, невозможно. Константин Анатольевич — инженер, 37 лет. Он очень впечатлителен. Малейшая неприятность выводит его из равновесия, он грустит и переживает по каждому пустяку. Очень расстраивается, если кто-то проявит к нему невнимание. Однажды Константин Анатольевич сильно огорчился, когда не смог сразу найти на столе нужный документ, и потом жаловался на головную боль, хотя документ скоро был найден. Очень обидчив. Болезненно переживает всякую обиду. Мечтателен. Часто во время работы задумчиво смотрит в окно или на противоположную стену. Не принимает участия в шумных спорах товарищей. Покорно подчиняется всем правилам внутреннего распорядка, никогда их не нарушает. Пассивен в коллективе. Проявляет неверие в свои силы. Его можно легко убедить в том, что он ошибся или выбрал неправильный путь. При встрече с трудностями опускает руки и отступает, стараясь больше с ними не сталкиваться. Если его никто не задевает, не обижает, не проявляет пристального внимания к его работе, то он хорошо работает, выполняя все задания 111 аккуратно и в срок. Татьяна Алексеевна — менеджер, 40 лет. Это безгранично увлекающаяся натура. Часто берет работу не по силам, до крайности подвижна. Она в любую минуту готова сорваться с места и «лететь» в любом направлении. Ее руки не находят покоя; она быстро и часто поворачивает голову в разные стороны. Татьяна Алексеевна вспыльчива. Задание понимает сразу, но в работе делает много ошибок из-за торопливости и невнимательности. Она резко переходит от смеха к гневу, и наоборот. Татьяна Алексеевна очень инициативна. Всех «засыпает» вопросами. Злопамятна. С огромным энтузиазмом берется за все новое, но не может довести дело до конца, так как оно теряет для нее интерес. Очень любит, когда ее хвалят и ставят в пример, на критику сердится и может сорваться, а на тех, кто критикует, затаивает злобу. ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ 1. Определите тип личности каждого персонажа по нескольким типологиям. Опишите их психологический портрет. 2. Каковы основные потребности этих людей? 3. Как они удовлетворяют свои потребности? Часто ли кто-нибудь из них испытывает состояние фрустрации и как он выходит из него? 4. Опишите ваш метод управления каждым из них. 112 Практическое проблемное задание № 3. Есть в Пскове комбинат, производящий печенье, сухие завтраки и другую продукцию. Акционировавшись, он превратился в АО «Любятово» и в самом начале чековой приватизации был выставлен на чековый аукцион. Основную часть пакета акций купил чековый инвестиционный фонд «АльфаКапитал». Новым владельцам предприятие понравилось: было оно недавно построенным, с современным импортным оборудованием. Однако позже начались проблемы. «Старая» администрация, не посоветовавшись с руководством Фонда, продала на денежном аукционе пакет акций своему партнеру — местному предприятию «Псковмаш», намереваясь позже этот пакет у него перекупить. К сожалению, денег к тому времени уже не было, и «Псковмаш» продал эти акции западной фирме, проявлявшей большой интерес к комбинату. Впрочем, в этом не было большой беды, но вопрос о руководстве комбината стоял очень остро, так как производство на тот момент было убыточным, процветало воровство на всех уровнях и во всех видах, а после обеда на комбинате уже не с кем было разговаривать — все пьяные. Именно поэтому работники Фонда начали скупать акции в городе, в основном у коллектива комбината. Они достаточно быстро купили контрольный пакет акций, который позволял решить проблему с руководством. Итак, к декабрю 2014г. у «Альфы» было уже 55% акций комбината, и Фонд внедрил в руководство своего человека. Им стал 24-летний А. Молинский, работавший до этого в одном из западных банков. Он приехал на комбинат в роли заместителя генерального директора с широчайшими полномочиями. Первое же появление г-на Молинского на комбинате ранним морозным утром принесло ему незабываемые впечатления: он увидел широкое народное гулянье по случаю дня рождения директора. Дальнейшие наблюдения за коллективом и особенно за руководством комбината подтвердили каждодневную готовность к яркому и праздничному времяпрепровождению. Финансово-хозяйственная деятельность АО «Любятово» являла собой достаточно знакомую картину: дебиторская задолженность — 1 млрд. руб., кредит в местном банке для выплаты зарплаты — 500 млн. руб., задолженность поставщикам — около 100 млн. руб. В постоянно меняющихся ценах на сырье администрация не ориентировалась, но странным образом предпочитала платить в 1,5 раза больше рыночной цены, объясняя этот «мощный маркетинговый прием» необходимостью поддерживать связи с постоянными поставщиками. Хронически не хватало оборотных средств, был непорядок в бухгалтерской документации, а администрация распыляла свои силы, 113 учреждая многочисленные АО и ТОО. Естественно, администрация приводила убедительнейшие доводы, доказывая, что именно такой стиль работы является единственно верным. Господин Молинский начал свою деятельность на комбинате с аудиторской проверки, что оказалось чрезвычайно удачным ходом: результаты проверки не только прояснили положение дел, но впоследствии помогли успешному решению кадровой проблемы. Дело в том, что были выявлены многочисленные злоупотребления. Продукция комбината была достаточно дефицитной, и распорядиться ею можно было весьма «рационально». Способы хищения оказались вполне традиционными: это и неучтенная продукция, и покупка сырья по завышенной цене, и продажа готовой продукции по заниженной цене. Последовали оргвыводы. Управленческий персонал был сокращен на 10%. «Старые» кадры после ознакомления с результатами проверки беззвучно увольнялись. Самое интересное то, что на смену им приходили еще более «старые» кадры, в свое время ушедшие с предприятия после того, как не поладили с прежним руководством. В первый квартал заработная плата не поднималась. Именно это ставилось в вину г-ну Молинскому, так как работники привыкли, что заработная плата на их предприятии — одна из самых высоких в городе. Однако благодаря этому был погашен банковский кредит. Новое руководство быстро нашло некоторые неординарные ходы. Удалось, например, заметно снизить себестоимость продукции за счет того, что мука покупалась в количестве, заведомо превышающем потребности производства, но со значительной скидкой, а излишки ее реализовывались в области еще и с прибылью. К осени 1994 г. дела комбината пошли так хорошо, что появилась возможность рекламировать свою продукцию не только в печати, но даже на телевидении. Некоторый эффект рекламная кампания дала, но явно недостаточный: у руководства комбината не хватило то ли настойчивости, то ли денег на продолжительную рекламную кампанию. Главное изменение, как считает г-н Молинский, произошло в психологии людей. Привыкнув к виду непьющего руководителя, который не мечется, учреждая другие АО и ТОО, и не ворует, обновленный коллектив тоже разумно ограничил свои потребности. Тем более что зарплата увеличивается, выплачивается регулярно, а в столовой прекрасные обеды. Кроме того, в городе традиционно плохо с транспортом, а работников комбината на работу и с работы возят на автобусе. ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ 1. Какие черты личности г-на Молинского помогли ему наладить работу на предприятии? Какими чертами должен обладать эффективный руководитель? 114 2. Как можно охарактеризовать коллектив предприятия до и после прихода нового руководителя? Назовите критерии эффективного коллектива. 3. Какой стиль руководства применил г-н Молинский после своего прихода на предприятие? Какой стиль руководства, по вашему мнению, был бы наиболее приемлемым? 4. Какие специальные знания могут помочь г-ну Молинскому руководить предприятием более эффективно? Практическое проблемное задание № 4. Некий коммерческий банк — один из многих мелких коммерческих банков, созданных в Москве за последние годы. Банк начал свои операции немногим более полутора лет назад. Весь штат банка состоял из 15 человек, не считая 6 человек охраны. Банк занимал помещение из 5 комнат: операционный зал, бухгалтерия, секретариат, кабинет управляющего и касса. Управляющий банка — Иванов Сергей Васильевич, 45 лет, ранее работал в Научно-исследовательском центре. Стал управляющим благодаря своим глубоким знаниям в банковском деле и обширным связям в финансовом мире. Человек осторожный в общении с учредителями банка и несдержанный с подчиненными. Главный бухгалтер банка — Смирнова Лидия Петровна, 40 лет. В течение 10 лет работала главным бухгалтером, 2 года назад окончила курсы бухгалтерского учета в коммерческом банке. Работала в этом коммерческом банке практически со дня его основания. В результате проверки, проведенной Государственной налоговой инспекцией, были выявлены нарушения в ведении бухгалтерского учета и отчетности. На банк был наложен крупный штраф. Следует отметить, что бухгалтерский учет велся в соответствии с учетной политикой банка, утвержденной его руководством. За несколько месяцев до проверки Смирнова пыталась предупредить управляющего о имеющихся нарушениях. При этом произошел следующий разговор. «Сергей Васильевич, у нас возникла проблема. Имеются серьезные нарушения в области бухгалтерского учета». — «А чем я могу вам помочь? Ведь это же вы — главный бухгалтер. Для этого вас и взяли на работу». — «Видите ли, я не могу изменить учетную политику предприятия без согласования с руководством банка». — «Но вы же видите, сколько у меня дел! Разбирайтесь сами. Я спешу на встречу с руководителями фирмы, которая может стать очень выгодным клиентом нашего банка». Смирнова пыталась снова начать этот разговор, однако у Иванова и на 115 этот раз нашлись более важные дела. После того как на банк был наложен штраф, Иванов в присутствии всего коллектива в грубой и оскорбительной форме обвинил Смирнову в некомпетентности, невнимательности и непрофессионализме. Смирнова сочла невозможным продолжать работу в подобных условиях и подала заявление об уходе по собственному желанию. Так как она была хорошим специалистом, да и замену ей пришлось бы искать долго, управляющий вынужден был извиниться. Для того чтобы принести свои извинения, Иванов счел неудобным вызывать главного бухгалтера к себе в кабинет и сам пришел в бухгалтерию, где кроме Смирновой находились еще двое бухгалтеров. Смирнова приняла извинения управляющего, и конфликт был улажен. ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ 1. Достаточно ли профессиональных навыков, чтобы назначить человека начальником? 2. Как могла Смирнова привлечь внимание управляющего к своему вопросу? 3. Корректно ли поддерживать авторитет начальника за счет подчиненных? 4. Правильно ли повел себя Иванов, когда приносил извинения Смирновой? 5. Какие последствия может повлечь даже единственный случай грубого или просто нетактичного поведения в присутствии подчиненных? Как это отразится на авторитете начальника? 6. Какова роль руководителя психологического климата в коллективе? в создании благоприятного 7. Считаете ли вы справедливым следующее высказывание: «Невежливость между равными некрасива, со стороны же начальника она есть тирания» (Лопе де Вега)? Практическое проблемное задание № 5 Выполнить нижеследующее задание, в качестве результата подготовить презентацию. Выберите достаточно известную организацию и с помощью материалов ее сайта, статей, комментариев и откликов о ней, ответьте на следующие вопросы: • Кратко дайте портрет данной организации (возраст, форма собственности, направления деятельности и т.п.) На каком этапе развития, по Вашему мнению, находится данная организация, и какие кризисы роста ею уже пройдены? 116 • Какова стратегия развития данной организации? • О каком типе организационной культуры можно говорить в условиях данной организации? Каким образом проявляются формальные и неформальные стороны организационной культуры? • Изменения, какого рода происходили в организации за последние два года, какой характер они носили и каков результат? Работа должна сопровождаться ссылками на интернетовские страницы. Вопросы для самопроверки: 1. Как формируются отношения, убеждения и ценности? 2. Определите «тип» вашего рабочего дня, оценив свои затраты времени на экстравертную, интровертную, сенсорную, мыслительную, решающую, воспринимающую деятельность, а также на деятельность, связанную с чувствами. Совпадает ли он с вашим типологическим профилем личности? Если нет, то, как это влияет на результаты вашей деятельности? 3. В чем должно проявиться отличие отношения менеджера к подчиненному с внешним источником контроля и внутренним источником контроля? 4. Приходилось ли вам когда-либо сталкиваться с авторитарной или бюрократической личностью? Каким образом вы ощущали на себе их влияние? 117 Глосарий по дисциплине " Управление изменениями" Агент изменений - это человек, играющий роль проводника изменений в организации. Адаптивная структура – организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и тем самым принципиально отличающаяся от механистической структуры. Анализ поля сил - это анализ факторов и сил, способствующих и препятствующих изменениями. Изоляты - лица имеют выраженную техническую направленность, много читают по своей конкретной теме, часто посещают встречи и конференции и путешествуют для ознакомления с новыми схемами. Командность – это готовность подчинить личные интересы интересам команды. Кооптация - это предоставление личности желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Организационное изменение – это изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как распределяет свои ресурсы. Организационное развитие - это мероприятия в области менеджмента, направленное на осуществление крупных изменений в организациях. Подсистема - это часть системы любого уровня агрегирования ее элементов. Процесс изменений - последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации, т.е. совокупность причин, вызвавших изменение, и подпроцессов принятия 118 решений об изменении, его детальной проработки и внедрения в организации. Реинжиниринг - это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры систем и поведения организации с целью повышения ее эффективности в решении проблем и достижении целей. Система – целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Системный анализ – совокупность методов и средств исследования объектов, процессов как сложных, многоуровневых и многокомпонентных систем, опирающихся на комплексный подход, учет взаимосвязей и взаимодействий между элементами системы. Системный подход – комплексное изучение исследуемого объекта как единого целого с позиции системного анализа. Ситуационный подход - акцент на то, что самым эффективным методом является тот, который более всего соответствует ситуации. Стратегический континуум - скорость проведения изменения. Управление изменениями - это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Управление изменениями - воздействие управляющей системы на управляемую в связи с изменениями во внутренней и внешней обстановке организации Управление изменениями (Project Management) - приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. 119 Управление ожиданиями заинтересованных сторон (Manage Stakeholder Expectations) - процесс общения и работы с заинтересованными сторонами для удовлетворения их потребностей и решения проблем по мере их возникновения. 120 Итоговый тест по дисциплине " Управление изменениями" Выбрать один или несколько правильных ответов: 1. Принуждение, как метод преодоления сопротивления, рекомендован в ситуациях, когда: а) необходима быстрота, а инициаторы перемен обладают большой властью; b) у инициатора перемен нет власти, но есть четкая информация о том, что следует делать; с) перемены осуществляют в творческих и инициативных коллективах; d) идея перемен привлекательна для исполнителей; е) участники перемен самостоятельно приходят к необходимости осуществления перемен. 2. К методам, с помощью которых можно уменьшить или устранить сопротивление переменам, относятся: а) образование и передача информации; b) привлечение подчиненных к принятию решения; с) эмоциональная поддержка руководителя; d) переговоры; е) принуждение. 3. «Инициаторы идеи перемен» - это люди, которые: а) имеют четкое представление о том, что и как следует изменить; b) соглашаются с целесообразностью изменений и принимают саму идею перемен; с) помогают персоналу внедрить перемены в практику; d) создают сильное сопротивление изменениям; е) правильного ответа нет. 4. Непременными свойствами (признаками) инновации являются: Учебный курс «Управление качеством медицинской помощи» Раздел 4 стр. 26 а) научно-техническая новизна; b) практическая применяемость; с) экономическая полезность; d) правильного ответа нет; е) все указанное верно. 5. Предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений это: а) участие; b) вовлеченность; 121 с) соглашения; d) манипуляция; е) кооптация. 6. Введение термина «инновация» связано с именем: a) К. Маркса; b) Й. Шумпетера; c) Л. Портера; d) П. Друкера. 7. По степени новизны различают следующие виды инноваций: a) продуктовая; b) радикальная; c) процессная; d) улучшающая; e) псевдоинновация. 8. Диффузия инноваций – это: a) распространение однажды освоенной инновации; b) углубление исследований, продвижение идеи; c) создание новой идеи в схемах и чертежах; d) введение инновации. 9. Приобретение организацией конкурентного преимущества – это: a) активное направление инновационной деятельности; b) реактивное направление инновационной деятельности; c) пассивное направление инновационной деятельности; d) правильного ответа нет; е) все указанное верно. 10. Новые идеи, которые могут быть получены в результате научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) – это: a) изменения; b) новации; c) инновации; d) диффузия инновации; е) все указанное верно 122 Список рекомендованной литературы Основная: 1. Коттер Дж.П., Коэн Д.С. Суть перемен - М.: Олимп-Бизнес, 2004. 2. Масленников В.Г. Теория перемен. Опыт соединения древнего и современного знания. - М.: Глобус, 2014. 3. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ.; Под ред.Ю.Н.Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. 4. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. — 304 с. http://www.knigafund.ru/books/172185 Дополнительная: 5. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. - М.: Советское радио, 1974. 6. Акофф Р.Л. Системы, организации и междисциплинарные исследования//Исследования по общей теории систем. - М.: Прогресс, 1969. 7. Бехтерев В.М. Избранные работы по социальной психологии. - М.: Наука, 1994. 8. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. - М.: Экономика, 1989. - Кн. 1, 2. 9. Буолдинг К. Общая теория систем как скелет науки// Исследования по общей теории систем. - М.: Прогресс, 1969. 10. Горский Ю.М. Основы гомеостатики. Гармония и дисгармония в живых, природных, социальных и искусственных системах. - Иркутск: ИГЭА, 1998. 11. Исследования по общей теории систем. - М.: Прогресс, 1969. 12. Лао-цзы. Книга о пути и силе. - Новосибирск: ВИКО, 1992. 13. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: ИНФА-М, 1999. 14. Масленников В.Г., Теслинов А.Г. Теория и практика диалектического мышления.- Жуковский: МИМ "ЛИНК", 1999. 15. Моисеев Н.Н. Алгоритмы развития. - М.: Наука, 1987. 16. Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. - М.: Советское радио, 1969. 17. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс,1986. 18. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации / Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 1999. 19. Тейяр де Шарден П. Феномен человека. - М.: Наука, 1987. 20. Теслинов А. Г. Развитие систем управления: методология и концептуальные структуры. - М.: Глобус, 1998. 123 21. Толстой Л.Н. Избранное. Дневники 1895 - 1905 гг. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. 22. Хакен Г. Синергетика. - М.: Мир, 1980. 23. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 1999. 24. Шевырев А.В. Технология творческого решения проблем (эвристический подход), или Книга для тех, кто хочет думать своей головой. - Кн. 1,2. - Белгород: Крестьянское дело, 1995. 25. Янг С. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 1978. 26. Handy Ch. Comprehension of Organizations, 1985. 27. Buchanan, D. and Badhman, R. Power$ Hjlitics and Organizational Change, London, Sage. 28. Hopwood, A.G. Accounting and Organization Change, Accounting, Auditing and Accountability Journal. 29. Bate P. Strategies for Cultural Change, Oxford, Butterworth-Heinemann. 30. Weiss. Organizational Behavior and Change, Minneapolis, West Publishing. Информационно-справочные и поисковые системы 1. Журнал «Директор-Инфо», http://www.director-info.ru 2. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом», http://www.dis.ru/market 3. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», http://dis.ru/manag 4. Журнал «Проблемы теории и практики управления», http:// www. uptp.ru 5. Журнал «Реальный бизнес», http://www.real-business.ru 6. Журнал «Секрет фирмы», http://www.sf-online.ru 7. Журнал «Top-Manager», http://www.top-manager.ru 8. Журнал «Эксперт», http://www.expert.ru 9. Деловая информация – http://www.delinform.ru 10. E-xecutive – сообщество эффективных менеджеров, http://www.executive.ru 11. ITeam.Ru – технологии корпоративного управления, http://www.iteam.ru 12. AUP.Ru – Административно-Управленческий Портал, http://www.aup.ru 13. Общероссийская Сеть КонсультантПлюс. Справочная правовая система содержит более 2 600 000 документов - это крупнейший массив правовой информации, доступный пользователям СПС, http://www.consultant.ru 14. Система ГАРАНТ - законодательство с комментариями. Компания "Гарант" - одна из крупнейших российских информационных компаний. Направление деятельности - производство и поддержка компьютерной правовой системы ГАРАНТ, информационно - правовое обслуживание предприятий, общественных объединений и организаций, http://www.garant.ru 124 Электронные библиотеки 1. Бесплатные электронные книги по бизнесу, http://www.alti.ru/bizbook.htm 2. Библиотека Конгресса США (The Library of Congress), http://www.loc.gov/index.html 3. Библиотека бизнесмена, http://e-book.city.tomsk.net 4. Библиотека СПбГУЭФ, http://www.finec.ru/rus/parts/sbio-site/index.html 5. Библиотека электронных книг, http://e-booki.narod.ru/knigi.htm 6. Государственная публичная научно-техническая библиотека России, http://www.gpntb.ru 7. Научная электронная библиотека, http://elibrary.ru 8. Российская государственная библиотека, http://www.rsl.ru 9. Российская национальная библиотека, http://www.nlr.ru 10.Электронные книги, http://books.mlmbiz.ru 11.Публичная Интернет-библиотека, http://www.public.ru 12.Библиотека экономики, http://www.finansy.ru/publ.htm 125
