Кузница кадров. Как создать очередь желающих работать у вас

Андрей Парабеллум Андрей Меркулов Николай Сергеевич
Мрочковский
Кузница кадров. Как создать очередь желающих работать у
вас
2
Текст предоставлен правообладателем
http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=6523648
«Кузница кадров. Как создать очередь желающих работать у вас.»: Питер;
Санкт-Петербург; 2014
ISBN 978-5-496-00651-4
Оглавление
Введение.........................................................................6
Глава 1. Подбор персонала — основные принципы .............8
1.1. Десять ошибок, которые совершает руководитель
при найме персонала ...............................................................9
1.2. Диагностика вашей системы найма .................................15
1.3. Пять принципов, которые надо изучить перед
началом найма .........................................................................16
1.4. Технология найма сотрудников ........................................19
Глава 2. Планирование конкурса ....................................23
2.1. Профиль должности .............................................................24
2.2. Шаблон продающей вакансии
(менеджер на активные продажи) ....................................39
2.3. Даты проведения конкурса .................................................41
2.4. Когда наблюдается спад на рынке труда .......................43
Глава 3. Как привлечь максимум соискателей
в свою компанию ...........................................................46
3.1. Одиннадцать каналов рекламы для продвижения
вакансии ....................................................................................48
3.2. Какой канал для привлечения соискателей
подходит вам ............................................................................55
Глава 4. Сбор и отбор резюме .........................................58
4.1. Как отвечать на вопросы кандидатов ..............................59
4.2. Принципы отбора резюме ...................................................63
Глава 5. Организация конкурса.......................................67
5.1. Сколько длится один конкурс найма ..............................69
5.2. Этапы собеседования ............................................................70
Глава 6. Альтернативный наём ........................................83
6.1. Можно ли найти сотрудников, работающих
бесплатно? ................................................................................84
6.2. Как удержать лучших сотрудников в компании .........87
6.3. Как решить проблему с кадрами в регионах ................89
6.4. Схема фонового найма .........................................................90
6.5. Еще несколько альтернативных вариантов
сотрудничества ........................................................................92
Глава 7. Пример простой программы обучения
менеджеров по продажам с нуля .....................................94
7.1. Система обучения ваших менеджеров
по продажам .............................................................................95
7.2. С чем связаны ошибки, которые совершают
ваши менеджеры по продажам ........................................100
7.3. Сценарий разговора с клиентом, который должны
3
использовать ваши менеджеры по продажам .............103
7.4. Как работать с возражениями клиентов ......................105
7.5. Семь возражений клиента и 32 варианта ответа
на них ........................................................................................108
7.6. Для чего нужно проводить деловые игры
в компании ..............................................................................116
7.7. Как удерживать инициативу в разговоре
с клиентом ..............................................................................118
7.8. Зачем составлять список часто задаваемых
вопросов ..................................................................................120
Глава 8. Как выстроить систему мотивации
для ваших сотрудников ................................................ 122
8.1. Проблемы, которые могут возникнуть
без системы мотивации ......................................................123
8.2. Одиннадцать принципов правильной системы
мотивации ...............................................................................125
8.3. Пошаговый план создания системы оплаты труда
ваших сотрудников ..............................................................131
8.4. Пример приказа о заработной плате .............................138
8.5. Основные принципы нематериальной мотивации 142
8.6. Виды нематериальной мотивации .................................144
8.7. Пошаговый алгоритм внедрения системы
нематериальной мотивации .............................................146
Глава 9. Лучшие советы по управлению персоналом
для руководителей ....................................................... 153
9.1. Пять правил управления персоналом,
«написанных кровью» ........................................................154
9.2. Как избежать конфликта стилей менеджмента.........155
9.3. Существует ли идеальный менеджер? .........................157
9.4. Как лечить сотрудников, заразившихся
«звездной болезнью» ..........................................................159
9.5. Стоит ли увольнять неподходящих сотрудников? 160
9.6. Как делегировать работу с ключевыми задачами .....162
9.7. Как при помощи своих сотрудников получать
деньги там, где вы их тратите ...........................................163
9.8. Зачем нужен линейный менеджер .................................165
Подарки читателям ...................................................... 167
Видеокурс «Звездная схема найма и вербовки
лучших сотрудников» .........................................................168
Видеотренинг «Полевое управление персоналом» .........169
Десять ошибок, которые лишают вас права собирать
от 100 резюме на одну вакансию .....................................170
Видеокурс в подарок «Пять шагов к свободе
в бизнесе» ................................................................................171
Аннотация
Эта книга представляет собой пошаговый алгоритм отбора и удержания
высокопрофессионального персонала. Советы позволят вам избавиться от рутинной
работы по поиску надежных сотрудников, сделать так, чтобы они работали эффективно.
Издание предназначено для руководителей организаций, предпринимателей, менеджеров по
персоналу, а также для всех тех, кто до сих пор не смог систематизировать процессы,
4
связанные с управлением персоналом.
Андрей Парабеллум, Андрей Меркулов, Николай
Мрочковский
Кузница кадров. Как создать очередь желающих работать у
вас
Введение
Когда мы начали заниматься бизнесом, вопросы, связанные с персоналом, напоминали
ночной кошмар. Так сложилось по нескольким причинам:
♦ у нас не было эффективной системы найма сотрудников: мы не знали, как проводить
собеседование, какие вопросы задавать соискателям и по каким принципам отбирать людей;
♦ мы не имели готовой системы адаптации новых сотрудников, поэтому их обучение
нельзя было переложить на чужие плечи;
♦ мы не знали, как управлять людьми, чтобы они давали хорошие результаты для
бизнеса.
Со временем мы построили эффективную систему найма, позволяющую нам вовлекать
в свои бизнесы квалифицированные кадры, обучать их чужими руками и управлять
работниками без особого труда. Сейчас этими знаниями, которые собирались долгие годы,
можете воспользоваться вы.
Наша книга – пошаговый алгоритм отбора, найма, обучения и управления персоналом.
Он позволит вам избавиться от рутинной работы по подбору сотрудников, сделать так,
чтобы они работали эффективно, и удержать лучшие кадры в компании.
На страницах книги вы найдете ответы на следующие вопросы:
♦ как организовывать конкурсы по подбору персонала;
♦ какие каналы рекламы использовать, чтобы к вам обращалось больше соискателей;
♦ как эффективно обучать сотрудников (в частности, менеджеров по продажам), чтобы
они стали приносить прибыль вашей компании;
♦ как мотивировать персонал на эффективную работу;
♦ что делать, если ваши подчиненные слишком много от вас требуют.
Прочитав эту книгу, вы узнаете, какие главные ошибки совершают предприниматели
при подборе, обучении и управлении персоналом и что нужно делать, чтобы не последовать
их печальной участи. Все рекомендации, данные здесь, легко применимы на практике.
Поэтому читайте и модернизируйте свою систему найма, обучения и управления
сотрудниками!
Глава 1. Подбор персонала – основные принципы
5
Наём персонала – одна из основных проблем, головная боль многих руководителей.
Если в вашей фирме работают не те люди, можете не ждать, что ее прибыль вырастет по
мановению руки. Естественно, эффективность работы компании зависит от того, насколько
профессиональные кадры вы привлечете.
Прежде чем перейти к алгоритму поиска и подбора сотрудников, мы перечислим 10
основных ошибок, которых должен избегать работодатель, выбирая персонал.
1.1. Десять ошибок, которые совершает руководитель при найме
персонала
1. Наём по старинке. Это значит, что вы используете для привлечения кандидатов
скучные объявления в газетах, у вас в компании неформализованный прием звонков (ими
занимаются менеджеры, не подготовленные к выполнению этой задачи) и т. д.
2. Мало каналов рекламы для привлечения соискателей. При таком подходе вы
будете получать очень мало обращений от кандидатов. Причина может быть и в том, что
используемые вами каналы неэффективны.
Например, если вы разместите объявление о вакансии дворника на одном из сайтов о
работе, вряд ли кого-то найдете. Подробнее о том, какие каналы использовать при поиске
конкретного сотрудника, мы расскажем в главе «Как привлечь максимум соискателей в свою
компанию».
3. Неэффективное объявление о вакансии. От того, как вы продаете свою вакансию,
в том числе зависит количество звонков соискателей. Если объявление составлено грамотно,
вы можете даже сэкономить на количестве используемых каналов, так как хорошая реклама
сама по себе может привлечь море кандидатов.
Пример Андрея Меркулова
Поначалу моя компания прибегала к услугам рекламщиков. Мы составляли
техническое задание на разработку объявления, но, к сожалению, ни разу не
получили адекватного результата. Даже после того, как подробно расписали, что
хотим видеть в объявлении.
Когда сотрудники компании сами взялись за решение этой задачи, эффект от
объявления оказался в несколько раз выше, чем от предыдущего варианта,
составленного рекламщиками: уже в первый день после публикации вакансии к
нам поступило 20 резюме, что очень неплохо.
Если вы хотите привлечь внимание кандидатов к своей вакансии, можете использовать
в тексте такое словосочетание, как «редкая вакансия».
6
Слово «редкая» действительно работает. Плюс ко всему, если ваше объявление
построено по правилам, успех обеспечен. Подробно о том, как строятся рекламные
объявления, вы можете прочесть в книге «Монетизация бизнеса»1.
4. Менеджер неправильно отвечает на звонки кандидатов. Это может выражаться в
том, что соискателям выдают очень много информации о вакансии или неправильно
отвечают на их вопросы, что отбивает интерес к свободной должности.
В результате количество резюме кандидатов ничтожно мало даже при использовании
лучших каналов рекламы и эффективном тексте объявления.
5. Вы не показываете дефицита вакансий. Ваша задача – собрать большое
количество соискателей, которые придут на конкурс. То есть на собеседование должны
прийти не три-пять человек, а хотя бы 20, чтобы люди видели, что вакансия популярна.
Также вы можете воспользоваться небольшой хитростью и пригласить кандидатов на
несколько вакансий. При этом они будут думать, что собравшиеся люди претендуют лишь на
одну должность, и интерес к ней вырастет.
6. Вы пропускаете этап продажи вакансии на собеседовании. Если видите, что
человек вам подходит, нужно взять с него обещание и сделать так, чтобы он сам захотел
выйти на работу (как это делается, мы подробно опишем в разделе «Этапы собеседования»
главы 5).
Если вы этого не делаете, скорее всего, кандидаты, которых вы хотели видеть на
рабочем месте, не придут в компанию в назначенный день.
Аналогичная проблема может возникнуть в случае, если вы не создадите конкуренцию
на конкурсе. Увидев, что на собеседование почти никто не пришел, кандидат может решить,
что вакансия не востребована и отнестись к ней как к запасному варианту.
7. Вы лично занимаетесь наймом персонала. Когда размещаете вакансии сами и
лично приглашаете людей на собеседование, обучаете новичков, у вас практически не
остается времени на другие дела.
Выход из этой ситуации – делегировать наём. И сделать это нужно правильно. Иначе
ваши сотрудники подберут такой персонал, что без слез не взглянешь. Вам нужны готовые
шаблоны, по которым будет осуществляться отбор сотрудников.
Первое время мы сами допускали много ошибок при отборе, из-за чего наши конкурсы
проваливались. Например, часто появлялось желание отсеять максимум людей по телефону.
Я (Андрей Меркулов) задавал кандидатам какие-то вопросы, выяснял, что они из себя
представляют, и т. п. Но отсеивать соискателей по телефону нельзя ни в коем случае! Разве
что к вам обратился неадекватный человек.
Отбирая потенциальных сотрудников на основе резюме, вы тоже можете ошибиться. В
главе «Сбор и отбор резюме» мы дадим четкие параметры, по которым стоит отбирать
соискателей. Но это не означает, что ваш выбор будет верным: не всегда написанное в
резюме – правда.
«На каком этапе нужно отсеивать людей?» – спросите вы.
Ответ прост – отсев происходит на этапе адаптации, когда вы видите, как работает
человек и какие результаты приносит. Ваша задача – пригласить максимум людей на
конкурс. Только после личной беседы и проверки на деле можно решать, подходит ли вам
человек.
Часто отбор происходит автоматически, так как многие люди уходят, увидев, что в
компании нужно много работать или что они просто не справляются со своими
обязанностями.
8. У вас нет системы адаптации новых сотрудников. Очень многие увольняются в
первую неделю, поскольку не понимают, что делать на работе.
Часто человеку дают набор книг, презентацию компании на 80 страниц и кучу других
1 Найти книгу можно здесь: http://shop.biznesfabrika.ru/book-monetizatsiya-biz.
7
материалов, от которых голова идет кругом. При этом нет четкой схемы, по которой он
должен действовать.
Необходима система адаптации с материалами для обучения и практическими
заданиями, которые должен выполнить новичок. И к нему должен быть прикреплен человек,
который будет заниматься обучением, фиксировать результаты труда.
Еще причиной быстрого ухода нового сотрудника может стать то, что он просто не
подходит для работы. Поэтому стоит набирать больше людей, чем требуется.
9. Вы нанимаете не тех людей. Если вы совершаете эту ошибку, обученные люди,
скорее всего, покинут вашу компанию через полгода-год и, возможно, перейдут в разряд
конкурентов. Рассмотрим ситуацию на примере.
Вы берете на техническую должность человека, который хорошо разбирается в
исполнении заказов, и постепенно начинаете продвигать его в начальники. В итоге у него
резко пропадает интерес к работе, он начинает брать заказы на стороне, а затем уходит.
Проблема заключается в том, что вы взяли технаря, который в принципе не способен к
управленческой работе, ему это неинтересно, несмотря на то что он хорошо работает на
результат.
В данном случае необходимо знать специфику менеджмента, потому что не все
сотрудники могут стать управленцами.
Второй пример. Когда вы принимаете на работу человека предпринимательского
склада (активного, с огромным запасом идей), необходимо понимать, что чем больше
полномочий вы ему дадите, тем выше вероятность того, что он со временем от вас уйдет.
Поэтому очень важно в процессе работы профессионально выявить качества, которые
впоследствии могут помешать наладить отношения с сотрудниками.
10. Вы не доверяете управление бизнесом другим людям. По своему опыту могу
сказать, что когда вы вкладываете в человека время и деньги, а он уходит и становится
вашим конкурентом, после двух-трех таких случаев в голову приходит, что никому нельзя
доверять управление бизнесом.
Здесь кроется большая ошибка. Ведь для того, чтобы бизнес развивался, нужно лишь
правильно нанимать людей, задавая им важные вопросы на собеседовании.
1.2. Диагностика вашей системы найма
После того как вы познакомились с основными ошибками рекрутинга, проведите
диагностику своей системы найма, выявите слабое звено и «почините» его. Для этого
используйте чек-лист – поставьте галочки напротив проблем, которые вы обнаружили:
♦ никто не звонит;
♦ никто не присылает резюме;
♦ никто не приходит на собеседование;
♦ никто не выходит на работу после конкурса;
♦ новички уходят в первую неделю работы, не дожидаясь окончания адаптации;
♦ ключевые сотрудники покидают компанию через год;
♦ на отбор и обучение уходит много времени.
1.3. Пять принципов, которые надо изучить перед началом найма
Разобравшись с основными ошибками найма и методами их устранения, перейдем к
разбору пяти принципов, на которых строится наём персонала.
1. Передать задачу по набору персонала другому человеку. Как мы уже говорили,
самая большая ошибка предпринимателя – пытаться делать все самому: отбирать резюме,
проводить собеседования и т. д. Это отнимает массу времени, поэтому данным вопросом
должен заниматься помощник или менеджер по персоналу.
2. Организовать большие конкурсы. Собственники уделяют очень мало времени
8
процессу отбора кандидатов.
В этой точке совершается максимальное количество ошибок: статистика говорит, что
если к вам на конкурс приходит одновременно пять-семь человек (достаточно маленький
конкурс), вам нужно поработать над технологией отбора. Не факт, что вы найдете среди них
нормального сотрудника.
Если к вам приходит от 10 до 20 человек, из них вы вполне можете выбрать достойных
работников. Если же к вам одновременно обращаются более 20 соискателей, в этом случае
можно не заморачиваться с технологией отбора и набирать людей, основываясь на интуиции.
Или просто взять в несколько раз больше сотрудников, чем требуется, и после того, как они
пройдут адаптационный период, оставить лучших.
3. Ввести показатель Equity (количество прибыли, приносимой каждым
сотрудником). Это главный показатель, который необходимо учитывать при управлении
персоналом.
Он измеряется следующим образом: вы рассчитываете, сколько чистой прибыли
зарабатывает компания, и делите это число на количество сотрудников. По сути, вся работа с
кадрами сводится к тому, чтобы увеличить этот показатель. Мы рекомендуем начать вести
статистику в компании прямо сейчас.
4. Провести пять-шесть конкурсов по набору персонала, чтобы преодолеть страх
перед наймом.
После этого наём перестанет быть рутиной, вы будете получать удовольствие от
процесса. Однако, проводя конкурсы, не стоит забывать, что вы должны правильно продать
вакансию.
Пример Николая Мрочковского
У одного из наших клиентов возникла большая проблема с подбором
персонала. Он прошел все наши тренинги и изучил все технологии найма, но когда
к нему приходили на собеседование, никто из соискателей не соглашался работать
меньше чем за 20 тысяч.
В итоге оказалось, что он совершал много технических ошибок в процессе
найма. Во-первых, назначал собеседование всем со смещением на 15 минут, то есть
люди не видели дефицита вакансии. Во-вторых, слишком мало кандидатов
приглашал на конкурс. В-третьих, не мог выгодно презентовать свою компанию.
Но после того как я начал присутствовать на его конкурсе, мы сразу
подобрали трех человек, которые подошли ему и согласились работать не за 20
тысяч, а за сумму в два раза меньшую. Плюс ко всему за испытательный срок мы
договорились платить 70 % от суммы зарплаты. В результате один соискатель
успешно прошел период адаптации и остался в компании. Кстати, он до сих пор
там работает.
5. Обдуманно нанимать персонал и быстро увольнять неподходящих сотрудников.
Эффективная система найма зависит не столько от обучения, сколько от того, смогли ли вы
найти адекватных людей, которые будут работать в вашей компании.
1.4. Технология найма сотрудников
Чтобы организовать целостную систему привлечения и обучения работников, нужно
пройти несколько этапов.
1. Разработать профиль должности. Это простой документ, в котором следует указать
название должности и требования к кандидату; дать описание вакансии, список
функциональных обязанностей и навыков соискателя.
Здесь же необходима программа адаптации нового сотрудника: как и чему его будут
учить после того, как он выйдет на работу. Еще нужно обозначить ответственного за
стажировку новичка и наблюдать за его действиями. В любом случае этим должны
9
заниматься не вы, в крайнем случае – ваш помощник.
2. Спланировать конкурс и разработать объявление о вакансии. Вы определяете,
какие каналы для привлечения соискателей использовать, какой бюджет выделить, сколько
конкурсов провести и т. д. Все это образует датированный план работы вашего организатора.
3. Разместить продающую вакансию. На данном этапе важно задействовать
максимум каналов рекламы. От того, сколько людей увидят вакансию, зависит успех
конкурса. При хорошем раскладе к вам могут прийти более 20 человек.
Сразу уточним: вещи, которые работают в маркетинге, применимы и для набора
персонала. То есть вы пишете продающее объявление для конкретной целевой аудитории,
организуете активную рекламную кампанию.
4. Составить портрет своего сотрудника. От того, на какую должность вы ищете
человека, зависит, какие каналы рекламы для его привлечения вы будете использовать.
Если требуются студенты, можно разместить объявление в вузах, использовать
социальные сети и т. п.
Один из наших клиентов искал кладовщика на склад через Headhunter и сильно
удивился, что к нему пришло мало резюме. В данной ситуации необходимо правильно
выбирать каналы рекламы.
5. Получить максимум резюме от соискателей. При разговоре с потенциальным
сотрудником по телефону не следует называть ему точную сумму зарплаты. Такие вопросы
обсуждаются на собеседовании, иначе интерес к вакансии может быть потерян.
6. Провести четырехэтапный конкурс. На данном этапе вы можете столкнуться с
такой проблемой. Если на собеседование придет большое количество людей, многие могут
просто не дождаться своей очереди.
Поэтому ваша задача – очень быстро по ходу первого этапа отбора поговорить с
каждым кандидатом и понять, кто подходит, а кто нет. Затем вы сможете более детально
говорить с интересующими вас сотрудниками.
7. Установить период адаптации. Существуют разные периоды адаптации – короткие
и длинные. У каждого есть свои преимущества (подробнее об этом мы расскажем в разделе
«Профиль должности» главы 2).
8. Отфильтровать всех сотрудников, которые не прошли адаптацию. Если
окажется, что число людей, успешно прошедших адаптационный период, невелико, вы
можете провести второй конкурс. Ваша задача – чтобы в компании работало достаточное
количество сотрудников.
Иначе, если, например, у вас останется один менеджер, он начнет требовать повышения
зарплаты или вообще покинет рабочее место, так как будет уверен, что никто, кроме него, не
хочет работать в данной фирме.
Всю технологию найма я (Николай Мрочковский) планирую в программе Mind
Manager: проставляю одну дату, и все остальные автоматически сдвигаются.
Например, если я начну готовить конкурс по набору менеджеров 5 сентября, то к 15
октября продавцы в отделе продаж начнут работать на полную мощность. За это время
проходит два адаптационных периода, люди учатся, и я оставляю только подходящих
сотрудников.
Глава 2. Планирование конкурса
10
После того как мы разобрались с общими принципами и технологией найма, можем
приступить к детальному рассмотрению темы. Первое, чему стоит уделить внимание, –
разработка профиля должности, на основании которого будет осуществляться дальнейшее
планирование конкурса.
2.1. Профиль должности
Профиль должности – основной документ, который поможет вам в поиске персонала.
Им вы можете заменить многостраничные должностные инструкции, которые долгое время
пылятся на полках и не могут найти применения из-за своей сложной структуры.
Создав этот документ, вы сократите количество проблем, связанных с поиском кадров,
минимум в два раза. В профиль должности или аватар сотрудника нужно включить 10
пунктов.
1. Название должности.
2. Продающее описание вакансии.
3. Перечень функциональных обязанностей.
4. Требования к кандидатам.
5. Личные качества человека, необходимые для должности.
6. Формальные данные.
7. Программа адаптации.
8. Система оплаты.
9. Куратор для нового сотрудника.
10. Лист аттестации.
Название должности
По сути, это человек, которого вы ищете. Например, если вам нужен менеджер по
продажам, в профиле должности вы прописываете именно эту вакансию. Но когда будете
искать сотрудников, ваша задача – сделать так, чтобы в их глазах должность выглядела
максимально привлекательно.
Например, если вы напишете в объявлении, что «требуется менеджер по
продажам», к вам придет в два раза меньше людей, чем по объявлению на вакансию
«офис-менеджер».
Стоит сказать, что на менеджеров по продажам в основном откликаются «звездные»
люди с опытом и часто их приходит мало. На офис-менеджера, наоборот, чаще всего
приходят кандидаты, которых необходимо обучать.
11
Нам гораздо интереснее работать со вторым типом людей. Есть и еще один интересный
вариант: вы называете вакансию «менеджер по работе с клиентом». Это звучит не так
страшно для соискателя, как словосочетание «менеджер по продажам», потому что у многих
оно ассоциируется с тем, что на работе их заставят ходить по организациям и продавать
книги либо медикаменты, из-за чего многие подобную вакансию не рассматривают.
Поэтому рекламируйте свои должности под разными названиями. Это будет гораздо
эффективнее, чем ждать у моря погоды и публиковать одно и то же объявление, на которое
никто не откликается.
Продающее описание вакансии
В целом продающее описание вакансии очень похоже на рекламное объявление. Здесь
можно использовать формулу AIDA (характерна для рекламщиков): привлечь внимание –
вызвать интерес – ограничить человека по времени и призвать к действию.
Есть простой шаблон, с помощью которого можно реализовать эту формулу на
практике:
♦ внимание привлекается с помощью интересного изображения, большого модуля,
необычного названия вакансии. Это может быть и крупный яркий заголовок – если вы
используете рекламу в газете;
♦ вызвать интерес можно и способом оплаты труда. Например, когда вы выделяете
большую окладную часть, к которой плюсуете бонусы, отсутствующие в других компаниях.
Пример Андрея Меркулова
В нашей компании используется следующий шаблон: «Напряженная работа,
зарплата от 25 000 рублей, обучение за счет компании, стабильность и оформление
по ТК, лучшим сотрудникам – быстрый карьерный рост». В каждой фразе
заложены те качества, которые мы ищем в людях.
На предложение стабильности (оформление по ТК, оплачиваемый отпуск) в
основном идут хорошие исполнители. Но если вы ищете будущего партнера или
человека на руководящую должность, лучше не давать такие условия в
объявлении. Партнеры должны уметь самостоятельно принимать решение и брать
на себя ответственность, а не быть исполнителями, которым нужно подсказывать
план действий.
«Лучшим сотрудникам – быстрый карьерный рост» – это фраза, на которую
клюют карьеристы. Из них могут вырасти отличные партнеры.
Еще вы можете привлечь внимание и вызвать интерес к вакансии с помощью
значимости организации. Соискателям неинтересно работать у ИП Василия Пупкина. Их
прельщает начать свою карьеру, например, в одном из офисов Межрегиональной группы
компаний «Квадрат».
Помимо этого, если в своем объявлении вы напишете, что требуется не один, а,
например, пять сотрудников, вы автоматически увеличите количество обращений
соискателей (рис. 1).
Люди, не уверенные в своих силах, считают, что вряд ли займут единственное место. А
если мест пять, это увеличивает их шансы – и они смело обращаются в компанию.
12
Пример продающего описания вакансии. Компания «Фабрика бизнеса»
Пример Андрея Меркулова
Чтобы протестировать объявление, можно использовать интересную
технику: вы регистрируете два номера телефона, указываете их в объявлениях и
тестируете, по какому поступило больше звонков. Здесь работает тот же принцип,
что и в рекламе.
Естественно, вы должны спрашивать у соискателей, откуда они узнали о
вашей вакансии. Например, вы можете разместить в одной газете несколько разных
объявлений: «Требуется менеджер по работе с клиентами в Межрегиональную
группу компаний “Квадрат”» и «Требуется менеджер в центр обслуживания
клиентов». В этом случае можно попросить соискателя прочитать текст
объявления, по которому он обращается в компанию.
Продающий текст нужно составить заранее, потому что вакансию обычно размещает
офис-менеджер. Он не должен думать, что написать в объявлении. Ему достаточно
скопировать готовый текст и разместить объявление по чек-листу.
Список функциональных обязанностей
Эта важно и для и вас, и для соискателей, которые всегда спрашивают: «Что мне
придется делать?» Если у вас разработан список функциональных обязанностей, не составит
труда предоставить эту информацию на собеседовании.
Например: работа с существующей клиентской базой, участие в спецакциях,
организация спецпредложений во время выхода товаров на рынок и т. д.
Плюс ко всему я (Андрей Меркулов) выделяю у себя в документе вещи, которые нужно
сделать сотруднику, чтобы продвинуться по карьерной лестнице.
Пример Андрея Меркулова
Когда мы создавали свой call-центр, у нас были проблемы с набором
персонала, так как люди не хотели заниматься холодными звонками (обзвон
клиентов, не подготовленных к продажам). Это достаточно распространенное
явление.
Естественно, людям неинтересно совершать каждый день по 100 звонков без
каких-либо перспектив. Чтобы решить вопрос, мы начали рисовать соискателям
перспективы карьерного роста.
Оператор, совершающий холодные звонки, мог стать менеджером центра
обслуживания клиентов, менеджером по активным продажам, линейным
менеджером и т. д. – вплоть до коммерческого директора и помощника
руководителя.
Мы выполняли свои обещания, и после того как человек показывал
результат, он поднимался по карьерной лестнице. Многие сотрудники становились
руководителями бизнес-проектов, которые до сих пор успешно работают.
И как только появились перспективы, мы без труда набрали сотрудников в
13
call-центр. Взяли четверых, которые за первые четыре дня работы принесли
компании прибыль 60 000 рублей. Причем это были новички, которые никогда не
имели дело с холодными звонками.
Требования к кандидатам
Это список знаний и навыков соискателей. Опять же все зависит от конкретной
вакансии. Например, если мы ищем менеджера по продажам, от него не требуется
каких-либо специальных знаний. Наоборот, мы предпочитаем брать людей без опыта.
На собеседовании смотрим и на личные качества человека, его навыки. Если он умеет
учиться, это огромный плюс.
К тому же если при собеседовании вы обращаете внимание на знания, это отсеивает
большую часть кандидатов. Есть правило: к вам всегда будут приходить люди, которые не
подходят для работы, на которую вы ищете персонал.
Поэтому в отношении потенциальных менеджеров мы предъявляем минимальные
требования к знаниям. Работать с нуля можно и с менеджерами по рекламе, и с
персональными помощниками, и с СЕО-специалистами. Всему этому легко обучить.
И совершенно иной подход требуется к таким вакансиям, как HTML-верстальщик,
юрист, бухгалтер и т. п. Получить такие знания за короткий промежуток времени
невозможно, поэтому на данные должности лучше брать людей с опытом.
Если обобщить, у нас есть три критерия, по которым мы оцениваем соискателей:
♦ обучаемость;
♦ способность адаптироваться в коллективе;
♦ результаты, которые показывает сотрудник после периода адаптации.
Чтобы понять, насколько человек обучаем, посмотрите, сможет ли он, например,
прочесть за неделю книгу или усвоить информацию из тренинга.
Я (Андрей Парабеллум) считаю, что лучше нанимать людей после института в возрасте
до 30 лет, поскольку они еще не потеряли способности к обучению. В этом я убедился на
собственном опыте. Таких кандидатов лучше брать на должность менеджера – из них можно
слепить что угодно.
Узнать, вписывается ли новичок в коллектив, также не составляет труда. После периода
адаптации мы спрашиваем мнение коллег о новом сотруднике. В основном оно дает
безошибочную картину – сможет человек работать в этом коллективе или нет.
Результативность сотрудника в работе – фактор, на который чаще всего обращают
внимание руководители. Во время испытательного срока вы легко сможете оценить, на что
способен ваш кандидат: со всеми ли задачами справляется и подходит ли в целом для такой
работы.
Нужно оценивать все три критерия вместе. Если хотя бы по одному человек не
соответствует, скорее всего, он в скором времени покинет рабочее место. Поэтому лучше
уволить его сразу, чтобы не тратить время – ни его, ни свое.
Пример Андрея Парабеллума
У нас в компании работал человек, который был отличным менеджером и не
только хорошо разбирался в своих обязанностях, но и обладал навыками
проект-менеджмента.
Но его проблема заключалась в том, что он не смог построить хорошие
взаимоотношения в коллективе. Через полгода пришлось его уволить.
Этот метод отбора персонала еще ни разу меня не подводил. Поэтому составьте для
себя список критериев, по которым будете отсеивать кандидатов. Вы можете использовать
мой шаблон или создать собственный. Для этого вам нужно проанализировать, почему
14
человек от вас уходит и можно ли было предотвратить его появление в компании на более
раннем этапе.
Личные качества человека, необходимые для должности
Если вы хотите проверить личные качества человека, например коммуникабельность,
проще всего сделать это на собеседовании. Если вы видите, что он умеет устанавливать
контакт, преодолевать возражения и устранять конфликты, скорее всего, это то, что нужно.
Для разных должностей важны разные качества. Например, менеджер должен уметь
нравиться людям. Если соискатель понравился всем членам комиссии, это большой плюс для
него. Также у него должны быть амбиции, и он должен стремиться заработать как можно
больше денег. Продавец, который не задумывается о деньгах, вряд ли сослужит
хорошую службу.
Если, например, вы ищете специалиста по разработке сайтов, здесь важны такие
характеристики, как усидчивость, нацеленность на результат, умение сдавать работу в срок.
В данном случае это гораздо важнее креативности.
У предпринимателя тоже есть набор обязательных качеств. И если вы боитесь
конкурента, который недавно появился на рынке, можете проанализировать его по
нескольким показателям:
♦ много ли у него своих идей и постоянно ли он проявляет инициативу;
♦ обладает ли навыками лидера и умеет ли объединять вокруг себя людей;
♦ есть ли у него навыки администрирования – возможность формализовать креативные
идеи в обычный текст и передавать их другим людям;
♦ умеет ли он работать на результат. Человек должен быть исполнительным и
ориентирован на генерацию результатов своими руками.
В зависимости от того, какое из четырех начал развито в конкретном человеке,
можно сделать вывод, будет ли он предпринимателем.
Но дело в том, что все четыре качества не могут быть развиты в человеке, но каждое из
них можно развивать постепенно с помощью обучения.
Если у предпринимателя, например, отсутствует лидерство, он может его развить. И
даже если не получится, можно взять в команду человека именно с такой характеристикой.
Из-за несоответствий характеристик руководителя и подчиненных между ними могут
разгораться конфликты. Скажем, люди, работающие на результат, считают, что идеи
руководителя ненадежны. Предприниматель же, напротив, может считать таких людей
недальновидными и т. д. Подробно эту тему я (Андрей Меркулов) рассматриваю в
бесплатном курсе «Полевое управление персоналом»2.
Формальные данные
Здесь необходимо указать, какого пола должен быть соискатель, необходимый опыт
работы, место жительства и т. д. Считается, что женщины в трудных ситуациях работают
лучше мужчин, но опять же это зависит от особенностей натуры.
Программа адаптации
Она необходима в компании! Если человек приходит на рабочее место и не знает, что
ему делать, скорее всего, он быстро уйдет. Существует два варианта адаптационного периода
– длинный и короткий.
Беря в качестве примера свою компанию, я (Андрей Меркулов) скажу, что в проекте
2 Изучить курс вы можете здесь: http://biznesfabrika.ru/freecourse_polevoe_upravlenye.
15
Webturbina.ru, где мы работаем с технарями, срок адаптации составляет один месяц. Такой
вариант используется потому, что, во-первых, есть длительный период обучения, и
во-вторых, на эту должность нет большого потока кандидатов, а текучка здесь недопустима.
Плюс это дает возможность не переплачивать сотрудникам за испытательный срок. В
качестве вводных заданий мы давали работу по настройке компьютеров и в итоге получали
бесплатную рабочую силу.
В отделе продаж, наоборот, необходима быстрая система обучения – здесь срок
адаптации можно сократить до пяти дней, в течение которых менеджеры должны изучить
отчетность, скрипты, информацию о продукте и т. д.
Чтобы облегчить и ускорить процесс обучения, вы можете использовать ролевые игры,
с помощью которых ваши менеджеры могут на практике изучить все скрипты и поработать с
возражениями. Для удобства все записывается на видео, чтобы вам не пришлось проводить
тренинги для новичков каждый раз заново.
Необходимо записать: как собирать контакты клиентов, как выходить на ЛПР (лицо,
принимающее решение), как преодолевать возражения и т. д.
Такая схема позволит лично не участвовать в обучении персонала. Так вы
потратите гораздо меньше времени и сил, чем если бы обучали своего сотрудника,
вкладывали в него силы, а он просто ушел бы из компании через полгода.
Есть еще один момент, касающийся испытательного срока. Когда вы говорите
соискателю, что зарплата на испытательном сроке будет ниже обычной, естественно, это
вызывает сильный негатив. Но если вы предлагаете оплатить его обучение внутри компании,
получаете совершенно иной эффект.
Пример Андрея Меркулова
Когда проводили в Липецке большую конференцию «Прибыльный бизнес за
МКАДом», мы искали человека на место организатора.
К нам пришел отличный соискатель, который подходил по всем параметрам.
Но уже через два дня он заявил, что ему предложили более выгодные условия и он
уходит.
Оказалось, что другая компания предлагала ему оплатить обучение и
заплатить за период адаптации 15 000 рублей. После этого мы перестали
упоминать об испытательном сроке, а говорили кандидатам, что оплачиваем
обучение. Этот метод оказался очень действенным при продаже вакансии.
Система оплаты
В профиле должности нужно прописать, сколько вы будете платить сотруднику за
испытательный срок и сколько – по результатам аттестации. Необходимо составить четкий
план, который позволит сотруднику выйти на обозначенный в объявлении уровень зарплаты.
У вас должны быть прописаны размер вознаграждений, система мотивации и т. д. Лучше
всего использовать такую систему оплаты, как оклад плюс проценты за результат.
Чтобы определить сумму вознаграждения, вы должны, во-первых, понять, какой
результат ждете, и во-вторых, в каких единицах его измерять.
Например, если это менеджер call-центра, он должен ежедневно делать 100 звонков по
готовой базе контактов, и в результате его конверсия должна составлять не менее 30 %. То
есть если он отправляет 30 коммерческих предложений, вы начисляете ему определенный
бонус. Но прежде должны определить, сколько готовы платить за такой результат.
Куратор для нового сотрудника
Важно назначить человека, который будет контролировать обучение новичка и
отвечать на все его вопросы. Вы можете создать таблицу, где будет прописано, по какому
16
вопросу и к какому сотруднику должен обращаться новый специалист.
Ответы на самые распространенные вопросы вы можете представить в формате
видеокурса, где расскажете, что и как продаете, почему клиент должен обратиться именно к
вам и т. д.
После того как новичок просмотрел видео, куратору останется провести его по офису и
показать, где кто работает, как составляется отчетность, настраивается та или иная
программа.
И еще, как мы уже говорили, у вас должна быть пошаговая программа адаптации –
человек должен четко знать, чем он будет заниматься. Поэтому для него нужно подготовить
вводные задания от простого к сложному.
Например: обзвонить пять клиентов в ожидании оплаты, узнать о дате платежа или об
отмене заказа. Это простое задание.
Сложные задания: сделать 20 холодных звонков по скрипту и посмотреть результаты –
сколько отправлено предложений, сколько выходов на ЛПР и т. д.
Если новичок справился со всеми уровнями заданий в первый месяц, то это очень
хорошо.
Лист аттестации
Лист аттестации хранится отдельно. Он содержит перечень вопросов, на которые
должен ответить соискатель после прохождения периода адаптации, и список контрольных
заданий, которые ему необходимо выполнить. Исходя из полученных результатов вы можете
оценить, подходит вам человек или нет.
2.2. Шаблон продающей вакансии (менеджер на активные продажи)
Разработав профиль должности, вы сможете легко составить текст продающей
вакансии. Для удобства я (Николай Мрочковский) рекомендую воспользоваться следующим
шаблоном.
Другие названия вакансии для объявлений:
♦ Менеджер по работе с клиентами.
♦ Офис-менеджер.
♦ Менеджер в центр обслуживания клиентов.
♦ Помощник в инфобизнес.
♦ Стажер в отдел активных продаж.
♦ Менеджер по холодным звонкам.
Навыки и требования:
♦ Желательно сразу после института.
♦ Возраст до 30 лет.
♦ Опыт необязателен.
♦ Активная жизненная позиция, положительный настрой.
♦ Работа на результат.
♦ Обучаемость.
♦ Работа в коллективе, коммуникабельность.
♦ Готовность рисковать, брать ответственность и добиваться результатов.
Функциональные обязанности:
♦ Продвижение бесплатных ознакомительных материалов по проектам prodavecokon.ru,
biznesfabrika.ru, guruopta.ru, webturbina.ru и другим через обзвон потенциальных клиентов
по списку контактов.
17
♦ Работа с существующей клиентской базой (исходящие звонки и письма), распродажи,
специальные предложения во время выхода новых товаров на рынок, специальные акции для
своих клиентов.
♦ Отработка новых партнеров, организация совместных акций, рассылка бесплатных
материалов через потенциальных партнеров.
Оплата работы:
♦ Срок обучения один месяц, период обучения оплачивается, сумма оплаты – 10 000
рублей.
♦ По результатам аттестации от 15 000: оклад – от 10 000 + процент с продаж + премия
от выполнения плана (подробности в приказе о ЗП).
Варианты карьерного роста:
♦ Менеджер центра обслуживания клиентов.
♦ Менеджер по активным продажам.
♦ Линейный менеджер отдела продаж.
♦ Начальник отдела активных продаж.
♦ Руководитель центра обслуживания клиентов (call-центра).
♦ Коммерческий директор.
♦ Руководитель направления по работе с партнерами и организации каналов
продвижения через партнеров.
♦ Бизнес-тренер компании.
♦ Организатор тренингов, семинаров, конференций.
♦ Директор бизнес-направления в группе компаний «Фабрика бизнеса».
2.3. Даты проведения конкурса
Разработка профиля вакансии – часть подготовки конкурса. После того как вы сделаете
этот документ, вам нужно прописать последовательность и даты событий, относящихся к
конкурсу.
Сюда относятся:
♦ дата, до которой нужно разместить все вакансии. То есть срок распространения
вашего объявления в максимальном количестве каналов рекламы;
♦ даты приглашения соискателей на конкурс – обычно за два дня до мероприятия;
♦ дата первого конкурса;
♦ дата второго конкурса.
После этого вы распечатываете свой профиль должности и начинаете работать с
конкурсом по этому документу.
Вы пишете, что текст продающей вакансии готов и, если размещаете, например, баннер
в газете, констатируете в плане: разработана концепция баннера для размещения в газете.
После того как вы разместите вакансию в разных каналах рекламы, необходимо
поставить галочку напротив каждого из них в плане конкурса.
Здесь же рассчитываете бюджет конкурса. Он определяется исходя из используемых
каналов рекламы. Кроме этого надо учитывать средства на бытовые нужды: вода для
конкурсантов и комиссии, аренда помещения для проведения конкурса (если необходимо) и
т. д.
Когда бизнес небольшой, конкурсы обычно проводятся в офисе, в кабинете
руководителя. В этом есть свои плюсы – человек сразу видит свое рабочее место и начинает
доверять компании. Для крупной фирмы лучше снять отдельное помещение, куда можно
приглашать большое количество кандидатов.
18
Пример Николая Мрочковского
Одна из моих помощниц рассказала, как пришла на собеседование в большой
драмтеатр, где очередь заканчивалась на лестнице.
Стояли шесть или семь столов, и к каждому подходили соискатели. В итоге
некоторые люди прождали около трех часов. Это был совмещенный конкурс, на
котором отбирали сотрудников на разные вакансии. По-моему, такой подход
допустим, если вы открываете большой филиал.
После завершения конкурса менеджер должен зафиксировать число звонков, резюме и
людей, которые пришли на первый и второй конкурс, а также соискателей, принятых на
работу. Когда вы будете проводить следующий конкурс, эти данные помогут понять, как
отработали разные каналы рекламы.
2.4. Когда наблюдается спад на рынке труда
Если в ближайшее время вы планируете провести конкурс, вам следует знать, что есть
неудачные периоды для поиска новых сотрудников. Это:
♦ начало мая;
♦ новогодние праздники. Обычно люди начинают искать работу после 15–20 января. В
это время вы можете рассчитывать на опытные и профессиональные кадры;
♦ вторая половина августа.
Самое удачное время для подбора кадров – начало сентября. Можно искать персонал и
в конце мая – начале июня. Это не лучший вариант, но, по крайней мере, на рынке труда нет
затишья, как, например, в период новогодних праздников.
В принципе, конкурсы можно проводить в любое время. Просто вам придется более
интенсивно работать с каналами рекламы. И если соискатель обращается по объявлению,
например, летом, значит, работа ему действительно нужна или очень интересна.
Конкурсы удобны еще и тем, что вы можете привлечь с помощью объявлений тех, кто
не нуждается в работе на данный момент.
Возможно, человека не совсем устраивает его рабочее место, и его можно переманить в
свою компанию. Я рекомендую назначать собеседование на вечер – в таком случае к вам
смогут прийти даже люди с постоянной занятостью.
Для их привлечения можно использовать тематические сайты, форумы и
специализированные рассылки.
Люди, которые занимаются, например, интернет-рекламой, много времени проводят на
специализированных форумах и сайтах, где вы можете оставить свое предложение о
вакансии. Также есть тематические рассылки, которыми занимаются некоторые авторы. Вы
можете обратиться и к ним.
Второй способ привлечь данную категорию людей – массовая реклама. Хорошо
действует и рассылка по сайтам о работе, потому что специалисты, которые активно не ищут
работу, часто держат резюме на этих сайтах. Одна такая рассылка, скажем, по сайту
Superjob.ru стоит 10 тысяч в небольших городах и 15 тысяч – в городах-миллионниках.
Глава 3. Как привлечь максимум соискателей в свою компанию
19
Если вы строите отдел продаж либо открываете новое бизнес-направление, ваша задача
– в течение одного месяца подготовить людей, которые пройдут период адаптации и смогут
работать по формализованным инструкциям.
Если говорить о сроках сбора резюме, две недели для регионов – слишком много.
Когда вы ищете одного человека, срок размещения вакансии сокращается, как правило, до 7–
10 дней. Если затянуть с проведением конкурса, подходящие кандидаты могут найти место и
вы останетесь в проигрыше.
Чтобы к вам обратилось как можно больше соискателей и на вашем столе за
короткий срок оказалось большое количество резюме, вам предстоит использовать
максимальное количество каналов рекламы, которые будут привлекать
потенциальных сотрудников.
Вы должны использовать минимум три канала рекламы, по которым будет
продвигаться ваша вакансия. Но в этом случае вам вряд ли удастся организовать большой
конкурс.
Например, если вы используете только платный сайт для размещения вакансий,
бесплатные объявления в газете и объявления на собственном сайте, можете получить около
30 резюме. Из них вы отберете 12–13 подходящих, а на собеседование к вам придет, скорее
всего, половина – 5–7 человек. Из такого числа кандидатов трудно выбрать нужных людей.
Поэтому, чтобы организовать нормальный конкурс, нужно использовать не менее
пяти каналов рекламы. Если они действительно эффективны, с них можно получить около
100 резюме.
Если говорить о стоимости привлечения кандидатов, я считаю, что экономить на найме
не стоит. Если вы найдете достойного кандидата, он освоит работу пяти
непрофессиональных сотрудников. Поэтому все вложения в наём лучше оценивать как
инвестиции, а не как затраты.
3.1. Одиннадцать каналов рекламы для продвижения вакансии
Как уже говорилось, чем больше каналов рекламы вы будете использовать, тем лучшие
результаты получите и тем более качественные кадры привлечете в свою компанию.
Существует 11 основных каналов рекламы.
1. Сайты о работе.
2. Сервис для размещения вакансий.
3. Специализированные газеты.
4. Личные рекомендации ваших сотрудников.
5. Раздел «Вакансии» на своем сайте.
20
6. Газеты с бесплатными объявлениями.
7. Массовые каналы и объявления в университетах.
8. Бегущая строка.
9. Кадровые агентства.
10. Бюро по трудоустройству.
11. Тематические сайты, форумы, специализированные рассылки.
Сайты о работе
Это один из самых популярных каналов поиска персонала на сегодняшний день. Есть
три основных сайта: Superjob, Headhunter и Работа. ru.
Я (Андрей Меркулов) знаю, что в разных городах каждый из этих сайтов работает
по-разному. Например, у одного моего клиента из Ярославля Superjob действовал хорошо, а
Headhunter плохо. А у клиента из другого региона все наоборот – Headhunter был для него
отличным источником кандидатов.
В данном случае вам придется протестировать, какой из названных сайтов лучше
работает именно в вашем регионе.
Если вы живете в небольшом городе или поселке, придется скорректировать эту
матрицу – размещать вакансии в деревне на сайте бессмысленно. Здесь используются другие
каналы, о которых я расскажу позднее.
Кроме перечисленных можно использовать такие сайты, как Slando.ru или Job.ru. Еще
есть региональные сайты, которые тоже являются неплохим инструментом привлечения
соискателей. Хороший пример – наш сайт Работа.48.ru.
Плюсом их использования является то, что цены на размещение объявлений на таких
ресурсах невелики и вакансии будут видеть люди именно из вашего региона.
Эти сайты довольно высоко ранжируются по той причине, что они местные и имеют
приоритет в поисковых системах по сравнению с крупными порталами, рассчитанными на
все города страны.
Сервис для размещения вакансий
Мы используем сервис Headhome.ru, который позволяет автоматически разместить
большое количество бесплатных объявлений на других порталах. Это делается очень быстро,
вам не придется самостоятельно размещать каждое объявление.
В качестве альтернативы можно обратиться к фрилансеру, который разместит за вас все
объявления вручную. За 300–500 рублей он опубликует вакансии на всех нужных сайтах, а
вам останется проконтролировать качество его работы.
Специализированные газеты
Если в вашем регионе есть газета, где размещаются исключительно объявления о
вакансиях, ее стоит задействовать в первую очередь, так как это очень хороший способ
привлечь соискателей.
Личные рекомендации ваших сотрудников
Вы можете попросить сотрудников, чтобы они порекомендовали своим знакомым
обратиться по поводу трудоустройства в вашу компанию. Когда я (Андрей Меркулов)
набирал людей для построения отдела Webturbina, я делал рассылку по своим друзьям и
знакомым, многие из которых занимали руководящие посты и могли кого-то рекомендовать.
Раздел «Вакансии» на своем сайте
21
Если у вас есть свой сайт, вы можете запросто разместить на нем вакансии. Он должен
быть посещаемым! Иначе толку не будет.
Если подключите социальные сети, можете получить совершенно другой результат.
Это делается так: вы размещаете на сайте страничку с объявлением о вакансии, под
которой ставите лайки соцсетей. Если человек нажимает на кнопку, на соответствующей
стене у него может появиться фраза: «Приходи работать к нам!» или «Мы ищем хорошего
специалиста!». Все зависит от того, какой текст вы выберете.
Таким образом, можно подключить социальный вирус. Вы просите своих сотрудников
и друзей зайти в социальную сеть и лайкнуть объявление. После этого вакансия появляется
на их стенах, которые также просматривают многие люди. В результате вы привлечете
большое количество кандидатов за счет социального вируса.
Чтобы ваши сотрудники активнее привлекали своих знакомых в компанию, можете
пообещать им премию за кандидата, который останется работать в организации после трех
месяцев.
Газеты с бесплатными объявлениями
Кроме специализированных газет, о которых я говорил выше, есть газеты с
бесплатными объявлениями, где тоже можно размещать вакансии.
Если вы располагаете средствами и планируете провести большой конкурс, мы
рекомендуем размещать в газетах баннеры. В основном они используются для того, чтобы
увеличить число соискателей.
Массовые каналы и объявления в университетах
Обычно после того, как мы распространяли объявления в университетах, к нам
приходили достаточно грамотные специалисты, которые заканчивали обучение в вузе. Этот
канал необходимо использовать, если вы рассматриваете кандидатов-студентов.
Причем объявления нужно размещать не везде, а только в вузах, которые пользуются
авторитетом. Это отличный способ привлечь соискателей, который не требует затрат.
Если вам требуются специалисты из вузов, можно провести бесплатный семинар в
рамках определенной темы. Например, если нужны интернет-маркетологи, проводите
семинар по интернет-маркетингу. Нужны менеджеры по рекламе – бесплатный семинар на
тему рекламы и т. д.
Бегущая строка
Этот канал рекламы хорош для привлечения кандидатов на такую должность, как
кладовщики, курьеры, организаторы мероприятий и т. п.
Кадровые агентства
Этот способ довольно затратный, к тому же не гарантирует, что отобранный
агентством кандидат не уволится через месяц. Так что лучше организовать массовый
конкурс и вложить деньги в платные объявления или рассылку.
В основном в кадровые агентства обращаются люди, которым не хочется самим
заниматься наймом.
Есть прекрасный чит-код по поводу кадровых агентств. Если вы приходите в
агентство и видите, что человек, который с вами разговаривает, не может связать двух слов,
значит, его деятельность не принесет ожидаемых плодов.
Часто кадровые агентства сами не умеют нанимать. Они не используют
22
профессиональную систему отбора, а тестирование ведется формально. Бывает, агентства
даже уговаривают соискателя отработать в компании определенный срок, чтобы получить
свою премию якобы за «результат». Поэтому я не советую вам пользоваться услугами
кадровых агентств. Разве что вы ищете человека на редкую должность.
Бюро по трудоустройству
К сожалению, профессионализм людей, которые становятся на учет в Службу
занятости, чаще всего низок. В основном этот канал используется для привлечения людей, не
занимающих ключевых позиций в компании: операторов call-центра, помощников кассира и
т. д.
Такие люди отказываются от оформления по Трудовому кодексу, чтобы получать
пособие по безработице. Иногда их в этом уличают и даже вызывают в суд. Достаточно
проблемная категория граждан.
Тематические сайты, форумы, специализированные рассылки
Как мы уже сказали, такие каналы используются для привлечения людей, которые не
занимаются активным поиском работы.
Помимо основных каналов вы можете задействовать иные способы привлечения
сотрудников. Чтобы понять, какие именно, задайте себе вопрос: где привыкли получать
информацию ваши соискатели?
Если у вас, например, оконная компания в небольшом городе и вы ищете монтажников,
лучше размещать объявления в публичных местах, например в магазинах.
Пример Андрея Меркулова
Один из наших клиентов долго не мог собрать бригаду
ремонтников-отделочников. В данном случае каналом привлечения соискателей
стали объявления в общежитиях.
Они были расклеены почти во всех общежитиях города, и в итоге на конкурс
пришли 50 отделочников. Работодатель сумел уловить, где получают информацию
потенциальные работники.
3.2. Какой канал для привлечения соискателей подходит вам
Итак, выбор канала зависит прежде всего от того, кого вы ищете. Например, если вам
требуются менеджеры в отдел продаж, нужно задействовать все сайты по размещению
вакансий.
Если вам нужны операторы в call-центр, кроме сайтов можно использовать бюро по
трудоустройству или бегущую строку. Число используемых каналов рекламы зависит и от
того, насколько вам необходимы эти сотрудники.
Так, вы можете использовать бегущую строку на втором этапе конкурса, если с первого
раза не нашли подходящих кандидатов.
Мы часто размещаем подобные объявления в рамках безлимитного пакета на Superjob
или Headhunter. Как я (Андрей Меркулов) уже писал, мы постоянно используем сервисы
размещения вакансий.
Если вам нужен менеджер по рекламе, важно привлечь максимум интересных
соискателей. Если к первым двум вакансиям практически не предъявляются специальные
требования, то для этой должности нужны люди, соответствующие определенным
параметрам. Поэтому в данном случае нужно использовать больше каналов воздействия.
Опять же, если вам требуется всего один человек, можно использовать самые
бюджетные варианты рекламы.
23
Для привлечения партнеров используются иные каналы. В данном случае
отлично действуют визитки «Хочу с тобой работать», которые можно раздавать на
конференциях людям, заинтересовавшим вас в качестве потенциальных партнеров.
Эти визитки являются отличным инструментом привлечения персонала. Как бы
банально ни звучало, но на эксклюзивные вакансии вроде менеджера по персоналу,
партнера, организатора, личного помощника и т. п. можно приглашать людей, отличную
работу которых вы видите, находясь в магазине или в офисе конкурента.
Достаточно оставить сотруднику визитку, и вероятно, он скоро обратится в вашу
компанию.
Если вы ищете людей на какие-то технические вакансии (веб-верстальщики,
программисты), помимо обозначенных каналов можно использовать различные
тематические форумы, делать рассылки, вывешивать объявления в университетах и т. д.
Кандидатов на подобные должности немного, и ваша задача – привлечь максимум
людей. В данном случае нужно учитывать, что существует несколько касаний для одного
кандидата:
♦ он пройдет мимо;
♦ он подумает;
♦ он обратится по объявлению.
Курьеров и другой обслуживающий персонал искать достаточно просто. Здесь
используется максимум дешевых каналов рекламы.
К сожалению, не на все должности так легко подобрать кандидатов.
Пример Андрея Меркулова
Когда наша компания искала кладовщиков на склад, у нас возникли большие
проблемы, потому что требовались люди, которые могут не только учитывать, но и
разгружать окна.
Мы искали довольно долго, пришлось использовать и бегущую строку, и
муниципальное бюро, и газеты с бесплатными объявлениями.
Глава 4. Сбор и отбор резюме
Сразу уточним – сбор резюме равносилен работе с анкетами ваших менеджеров по
продажам. Все входящие обращения регистрируются, и если соискатель прислал резюме,
значит, он совершил целевое действие, увеличив конверсию по каналам рекламы.
Чтобы учитывать все данные по найму, в компании необходимо завести журнал, где
24
будут фиксироваться: должность, на которую претендует соискатель, его инициалы и
контактные данные, откуда он узнал о вакансии и информация о получении его резюме.
Главное – не забыть записать телефон кандидата. Если он вдруг не вышлет свое
резюме, ему можно перезвонить и узнать, по какой причине оно не было отправлено.
Часто люди неправильно записывают адрес электронной почты, и в итоге резюме не
доходит до адресата. Так вы можете потерять хороших кандидатов на должность. Поэтому
обязательно нужно перезванивать.
4.1. Как отвечать на вопросы кандидатов
Когда ваш менеджер берет трубку телефона, на другом конце провода он слышит уйму
вопросов от соискателей по поводу оплаты труда, своих обязанностей и т. п. Чтобы не
спугнуть кандидата, нужно знать, что ему ответить, причем заинтриговав. Тогда он придет к
вам на собеседование.
Один из наиболее распространенных вопросов соискателей: «Какую работу вы
предлагаете?»
Чтобы ответить, можно воспользоваться продающим описанием вакансии из профиля
должности. Здесь следует сказать, что у вас есть ряд интересных вакансий, которые пока
открыты. Можно по-разному называть одну и ту же вакансию. Например: офис-менеджер,
менеджер в центр обслуживания клиентов, менеджер по работе с клиентами и т. д.
Если человек задает вопрос: «Что мне придется делать?», вы тоже можете
воспользоваться профилем должности и перечислить все функциональные обязанности.
Например: поиск новых партнеров, организация совместных акций, работа со специальными
предложениями и т. д.
«Когда прийти на собеседование?» Этот вопрос в основном задают те, кто не
собирается высылать резюме.
Пример Николая Мрочковского
Однажды к нам в компанию пришел человек, который еще не отослал
резюме, а сразу вышел на руководство. В результате кандидат был отвергнут –
несмотря на свою амбициозность, он оказался некомпетентен в тех вопросах, в
которых должен разбираться человек, претендующий на данную должность.
Если человек задает такой вопрос, ему нужно объяснить, что собеседование состоится
после рассмотрения резюме, которое принимается до такого-то числа.
После этого вы либо призываете его к какому-либо действию, например записать адрес,
на который выслать резюме, либо спрашиваете: «Как вы собираетесь отправить резюме: по
факсу или по электронной почте?» Такие схемы можно использовать после каждого вопроса
соискателя. В результате инициатива будет оставаться в руках менеджера.
Самый частый вопрос, который задают соискатели: «Какая у вас заработная плата?»
Даже если вы укажете в объявлении конкретную цифру, все равно найдутся люди, которые
захотят уточнить, соответствует ли она реальности.
В этом случае необходимо отвечать по шаблону: «Зарплата определяется по
результатам собеседования» или «Она состоит из окладной части плюс процент по
результатам вашей работы. В любом случае окончательное решение принимает
руководитель отдела в зависимости от вашей квалификации».
После этого можно задать вопрос, с помощью которого перехватывается инициатива:
«Вам удобно выслать резюме по факсу либо по электронной почте?»
Если человек спрашивает: «Сколько участников уже подали резюме?», менеджер
должен ответить, что окончательное количество резюме станет известно после того, как
будет закончен их прием. Нужно обозначить, что резюме принимают и другие менеджеры,
точной информации нет.
25
В основном такие вопросы задают люди, которые боятся не пройти по конкурсу. В этом
случае менеджер должен успокоить потенциального сотрудника и сказать, что в компанию
требуется не один человек. Например: «Мы планируем взять до пяти человек на
испытательный срок. Троих мы готовы оставить в компании. Так что у вас есть все шансы
получить эту должность».
Кандидаты из вузов могут задать вопрос: «Допустимо ли совмещать работу с
учебой?» Ответ на него полностью зависит от руководителя.
Вот список вопросов, на которые у вас должны быть заготовлены шаблоны ответов. Вы
можете надиктовать их в программе Audacity, а затем отправить запись на расшифровку и
получить готовый текст, по которому будет работать ваш менеджер.
На данном этапе главная задача менеджера – получить от соискателей максимум
резюме. Чтобы проверить качество работы менеджера по этому показателю, вы можете
внедрить «подсадную утку», которая будет звонить в компанию под видом соискателя и
записывать ответы менеджера на типовые вопросы.
В данном случае можно провести аналогию с тайным покупателем, который проверяет,
насколько качественно менеджеры по продажам работают по скриптам.
4.2. Принципы отбора резюме
После того как собрано большое количество резюме, вам предстоит выбрать из них
самые подходящие – с вашей точки зрения. В основном отбор резюме начинается за два дня
до проведения конкурса. Они раскладываются по трем стопкам исходя из следующих
принципов:
♦ кого бы вы хотели пригласить обязательно;
♦ кого вы пригласите, если наберете менее 15 резюме;
♦ кому на 100 % нужно отказать.
Раскладывая резюме соискателей по стопкам, обращайте внимание:
1) на первое впечатление;
2) логичность построения карьеры;
3) название должности, на которую претендует соискатель;
4) опыт работы;
5) образование;
6) хобби;
7) личные качества.
Первое впечатление
На основе резюме можно сделать кое-какие выводы о человеке. Например, когда я
(Андрей Меркулов) искал специалиста в области IT, к нам пришел соискатель, который
написал резюме от руки. Естественно, оно вызвало не самые лучшие эмоции.
Многие обращают внимание на наличие орфографических ошибок. Хотя это зависит от
того, на какую должность претендует соискатель. Если это, например, менеджер по
продажам, он не должен обладать идеальной грамотностью.
Логичность построения карьеры – еще один пункт, на который стоит обращать
внимание при просмотре резюме. На данном этапе вы смотрите, как развивалась карьера
человека. Если он переходил с места на место – был стажером в отделе продаж, менеджером
по персоналу, организатором мероприятий, скорее всего, он еще не определился с выбором
профессии. Стоит задуматься, принимать ли на работу такого человека.
Если соискатель сменил много мест работы, но нигде не задерживался больше года, вы
можете поинтересоваться, почему он ушел с двух последних мест. Ответ на этот вопрос
может стать решающим.
26
Название должности, на которую претендует соискатель
Если в пункте «Желаемая должность» вы видите огромный список вакансий, лучше
такого человека не брать. Соискатель должен четко понимать, на что он претендует.
Кроме этого смотрите на соответствие в резюме соискателя желаемой должности и
карьерных данных. Например, если человек претендует на вакансию коммерческого
директора, но у него никогда не было в подчинении ни одного сотрудника, это наводит на
мысли о его некомпетентности.
Опыт работы
Кроме опыта работы надо смотреть на достижения человека – что он сделал и чего
добился на предыдущем рабочем месте.
Пример Андрея Парабеллума
Есть интересное правило: на руководящие должности лучше брать людей,
которые в чем-то вас превосходят. Если человек лучше руководителя, он будет
постепенно его учить.
У нас в компании много людей, которые в чем-то разбираются лучше меня.
Естественно, с ними гораздо интереснее работать.
Образование
Если кроме базового образования у вашего потенциального работника есть
дополнительное – это большой плюс. Значит, он способен учиться и испытывает к обучению
интерес.
Хобби
Как ни странно, этот пункт тоже имеет значение при отборе резюме. Если кандидат
живет ярко и имеет увлечения кроме основной работы, это плюс.
В нашей компании были интереснейшие кандидаты, которые занимались альпинизмом,
танцами и другими вещами. Это говорит о том, что человек гармонично развивается и с ним
будет интересно работать.
Личные качества
Об этом я уже говорил в разделе про профиль должности. В основном данный блок
резюме содержит общие фразы: коммуникабельный, пунктуальный и т. д. На него можно и
не обращать внимания.
После того как вы отобрали резюме, надо пригласить соискателей на конкурс. Причем
в три раза больше людей, чем требуется, – чтобы у вас была так называемая команда запаса.
Для тех кандидатов, которые не смогут прийти в назначенное время, собеседование
можно перенести на следующую неделю. Одного дня на конкурс мало, лучше распределять
приглашения на два дня и беседовать с теми, кто не сумел появиться, на следующей неделе
после проведения первого конкурса.
Текст приглашения кандидата на конкурс может выглядеть так: «Мы посмотрели ваше
резюме и не видим причин для отказа. Приходите на собеседование N числа с
распечатанным резюме по N адресу».
Глава 5. Организация конкурса
27
Один из главных принципов проведения конкурса – приглашать в три раза больше
людей, чем нужно. Если вы не нашли необходимое количество подходящих кандидатов,
берите для массовки своих сотрудников, которые создадут видимость дефицита вакансии.
Такой подход повышает авторитет компании в глазах соискателя.
Но не стоит забывать, что, если у вас в коридоре большое количество соискателей,
некоторые из них могут не дождаться своей очереди.
Поэтому как только кандидаты придут на собеседование, администратор должен
разместить их по местам – за столиками с водой – и объяснить условия конкурса. Когда
люди видят такое отношение, у них изначально формируется положительное мнение о
компании.
Чтобы потенциальные сотрудники вам доверяли, можете сразу предупредить их, что
никаких денег с них не требуют и вам действительно нужны хорошие кандидаты. Многие
компании, занимающиеся аферами, тоже любят проводить большие конкурсы. Лучше сразу
объяснить людям, что вы не из их числа.
Пример Николая Мрочковского
Одна моя сотрудница рассказала, что от нее требовали деньги прямо на
собеседовании. Сказали: «Вы нам подходите, но нужно заплатить 500 рублей за
оформление банковской карты, на которую будет перечисляться зарплата».
Естественно, после этих слов она сразу покинула офис.
5.1. Сколько длится один конкурс найма
Конкурсный отбор длится примерно 3–6 часов. И лучше всего приглашать людей к 5–6
часам вечера. Во-первых, это позволит прийти на собеседование работающим людям и,
во-вторых, не прерывать работу компании на целый день.
Однако не стоит проводить конкурс в пятницу вечером и в понедельник утром. В такое
время к вам вряд ли придет много людей. Я (Андрей Меркулов) предпочитаю проводить
собеседования во вторник, чтобы на следующий день человек смог выйти на работу, либо в
четверг, чтобы период адаптации начался у соискателя со следующей недели.
Еще одно важное правило при проведении конкурса – никогда не проводите
собеседование в одиночку. Кроме вас в кабинете должен присутствовать минимум еще
один человек. Лучше если это будет непосредственный руководитель потенциального
сотрудника. Хорошо, если в комиссии будет присутствовать пожилой человек, обладающий
28
большим жизненным опытом, к мнению которого можно прислушаться.
5.2. Этапы собеседования
Чтобы конкурс не был затянут и дал результат, отбор сотрудников нужно разделить на
четыре этапа:
1) предварительный отбор;
2) анкетирование;
3) детальное собеседование и испытание боем;
4) вербовка.
Этап 1. Предварительный отбор
На данном шаге ваша задача – быстро пообщаться со всеми конкурсантами и
определить, кто пройдет в следующий тур, а кто отправится домой.
Необходимо понимать, что если к вам на конкурс пришли, например, 20 человек, даже
разговаривая с каждым по 3 минуты, вы убьете час времени. Поэтому вести долгие беседы не
стоит.
Пример Андрея Парабеллума
Раньше я совершал одну серьезную ошибку, когда ко мне приходило много
кандидатов, – долго разговаривал с теми, кто меня заинтересовал в качестве
потенциального работника.
Был случай, когда я беседовал с человеком три часа! В итоге людям, которые
сидели в коридоре, пришлось долго ждать своей очереди.
Надо тратить на каждого человека не больше 15 минут. При начальном отборе
кандидатов вам неплохо помогает интуиция. Обычно она развивается после большого
количества наймов и увольнений. Поэтому желательно проводить как можно больше
конкурсов.
Основываясь на собственном опыте, могу сказать, что примерно после десятого
конкурса вы начнете понимать, как подбирать людей. Возможно, этот процесс даже станет
интересным.
13 роковых вопросов, которые вы обязаны задать соискателю
Чтобы собеседование проходило быстрее и вам не приходилось подбирать слова, мы
рекомендуем воспользоваться списком из 13 вопросов, которые помогут выяснить,
насколько соискатель вам подходит.
1. Почему вы хотите работать у нас? Этот вопрос требует развернутого ответа.
Слушая, что говорит кандидат, вы сможете понять, что именно его привлекло в должности и
интересна ли ему подобная работа.
2. Кем вы видите себя через пять лет? По ответу на этот вопрос вы поймете, чего
ждать от сотрудника в будущем. Например, если он говорит, что в перспективе хотел бы
открыть собственный бизнес, такого человека можно рассматривать как партнера.
И даже если кандидат не подходит, вы можете дать ему шанс поработать, если,
конечно, у вас в компании есть формализованная система обучения и вы не тратите на это
свое время.
3. Почему мы должны взять именно вас? При ответе на этот вопрос кандидат
начинает себя презентовать, и вы можете увидеть его преимущества перед другими
соискателями.
4. Ваши главные достижения в работе и жизни? Это позволит узнать, какие
результаты показывал кандидат на предыдущем месте работы. Если человек не может
29
ответить на данный вопрос, значит, скорее всего, никаких достижений у него не было. Такой
сотрудник вряд ли принесет пользу компании.
5. Сколько вы хотите зарабатывать в перспективе? С помощью этого вопроса вы
выясните, насколько кандидат амбициозен. Это качество очень важно для менеджеров по
продажам. Если потенциальный продажник говорит, что хочет зарабатывать «хотя бы 15
тысяч», какой это продавец?
6. Какая схема мотивации вам более интересна – высокий оклад либо небольшой
оклад плюс хороший процент по результатам труда? Опять же продавец, работающий
только за оклад, – это не продавец.
Например, в Москве большая проблема с менеджерами по продажам – они не хотят
выезжать из офиса, из-за большого оклада у них нет мотивации к дальнейшей работе.
Компании в столице не следуют технологиям найма и обещают больше денег, чтобы
переманить кандидата к себе, что ухудшает качество рынка труда.
7. Почему вы ушли с двух предыдущих мест работы? Причины могут быть разные.
Возможно, человек не смог развиваться либо его не устраивал коллектив.
А может, он просто не справлялся с обязанностями или из-за него постоянно возникали
конфликты. Ваша задача – выяснить это, чтобы не оказаться очередным «экспериментом»
недобросовестного соискателя.
8. Можно ли получить рекомендацию от предыдущего работодателя? Этот вопрос
достаточно провокационный. Вы можете его задать, чтобы проверить реакцию соискателя.
При этом необязательно звонить предыдущему работодателю. Хотя, если вы
сомневаетесь в кандидате, это отличный способ узнать, что он из себя представляет.
9. Есть ли у вас недостатки, которые могут помешать работе? Этот вопрос можно
использовать, чтобы разрядить обстановку. Скорее всего, человек не будет рассказывать о
своих недостатках. Вы можете услышать много интересных ответов. Как-то один из
кандидатов ответил: «Слишком много работаю, в этом мой недостаток».
10. Что вы сделаете в свой первый рабочий день? Если у человека есть конкретный
план в голове – это уже хорошо. Плюс вы сможете понять, принял ли кандидат решение
работать у вас или нет.
11. Ситуационный вопрос. Вы можете смоделировать ситуацию, которая связана
непосредственно с работой. Например, можно задать соискателю вопрос: «Если поставщики
предложат откат, что вы будете делать?» Можно использовать и провокационный вопрос.
Например, спросить кандидата на должность менеджера по продажам: «Вы можете
использовать контакты с клиентами с прошлой работы?» Если он отвечает «да», это веский
довод отказать – он точно так же поступит и с вами: наберет базу и перейдет работать к
конкуренту.
Пример Андрея Меркулова
Однажды к нам в компанию пришел человек, который до этого работал на
крупном предприятии. Когда мы задали ему этот вопрос, он ответил: «Вы знаете,
это будет нечестно по отношению к моему предыдущему работодателю, поэтому я
наработаю новую базу по вашим методикам». В итоге мы проработали с ним очень
долгое время.
12. Как вы представляете себе будущую работу? На данном этапе человек
рассказывает о своих ожиданиях и о том, что он хочет получить от работы. На основании
этого вы можете сделать вывод, подходит ли вам сотрудник.
13. Чем бы вы ни за что в жизни не стали заниматься? Часто бывало, что к нам в
компанию приходили претенденты на должность менеджера по продажам, которые напрочь
отказывались делать холодные звонки. Естественно, с такими кандидатами мы сразу
прощались.
Вот 13 вопросов, часть из которых вы можете использовать на предварительном
отборе. Остальные лучше оставить для детального собеседования.
30
Ответы соискателя вы можете помечать на отдельном листе и потом составить общую
картину. Еще важно, чтобы при собеседовании вопросы исходили не только от вас, но и от
остальных членов комиссии. Это поможет в общении с кандидатом.
Этап 2. Анкетирование
Я (Андрей Меркулов) довольно скептически отношусь к большим анкетам вроде теста
на профпригодность, теста Мелвина и т. п. Такие вещи больше подходят для менеджеров по
персоналу – они занимаются только этим направлением и у них достаточно времени для
детального тестирования.
Для меня как руководителя гораздо интереснее проверять человека в бою, чем тратить
два часа на изучение анкеты. Причем вероятность того, что анкета действительно покажет,
на что способен человек, не выше 50 %.
Анкеты лучше использовать для экономии времени. Например, после
предварительного отбора вы можете дать соискателю анкету, в которой нужно ответить на
некоторые из 13 вопросов, изложенных в предыдущем разделе. Так вы поможете скоротать
кандидату время ожидания и проверите его грамотность.
Если же к вам пришло мало конкурсантов, я советую поговорить с соискателями, а не
читать их «рукописи». С помощью живого общения намного легче отобрать адекватных
людей.
Этап 3. Детальное собеседование и проверка боем
На этом этапе одна из главных задач – максимально точно оценить кандидата за
короткое время. Вы должны оценить вещи, которые позволят ему вырасти в вашей компании
до уровня, определенного профилем должности.
Здесь изучается опыт соискателя. Но данный пункт необязателен для кандидатов,
которых вы можете обучить с нуля по своей методике.
Кроме опыта следует поинтересоваться навыками соискателя. Если вы ищете человека
на такую должность, как программист или бухгалтер, кандидата без определенных навыков
брать не стоит.
На детальном собеседовании вы также можете задавать каверзные вопросы. Например:
«Готовы ли вы к командировкам?», «Готовы ли вы задерживаться на работе, если это
необходимо?» и т. д. Ответы на подобные вопросы помогают понять, способен ли человек
выдержать вашу нагрузку. Ведь есть такие, кто готов работать только с девяти утра до шести
вечера. С ними построить серьезный бизнес будет очень тяжело.
Помимо детального собеседования на этом этапе вам предстоит проверка боем –
посмотреть на практике, сможет ли человек работать в вашей организации.
Пример Андрея Меркулова
В своей компании мы проверяем менеджеров по продажам следующим
образом. Кандидат садится спиной к мнимому клиенту и начинает делать
холодный звонок по скрипту. Либо просто звонит и пытается что-то продать
другой компании.
Легко оценить способности человека при помощи инструмента «продажи в
полях». Его использование предполагает, что кандидаты, которые проходят первые
два тура конкурса, идут на улицу и начинают продавать людям разные мелочи
(ручки, календари, линейки).
За определенное время они должны продать необходимое количество товара.
Такой подход позволяет определить, на что способны кандидаты, и выявить
лидеров.
В целом технология деловых игр, которая используется при проверке соискателя,
31
называется ассессментом. Но вам как руководителю будет достаточно посмотреть на то, как
соискатель выполняет простые технические задания, чтобы понять, ваш ли это кандидат.
И чтобы окончательно убедиться, что человек вам подходит, можете попросить его
провести самопрезентацию – ответить на вопрос: «Почему вы считаете себя лучшим
кандидатом на эту должность?» Подобные вопросы я часто задаю потенциальным
бизнес-тренерам или людям, которые будут выступать на наших мероприятиях.
Проводя конкурс, многие руководители совершают одну очень распространенную
ошибку – фокусируются на подборе идеальных соискателей во время собеседования.
Но основной отбор производится не на собеседовании, а в процессе работы, когда
сотрудник начинает показывать первые результаты. Поэтому я советую набирать на
первоначальном этапе в несколько раз больше людей, чем нужно.
Этап 4. Вербовка
Это один из самых интересных и сложных этапов для руководителя, потому что
зачастую кандидаты, которых вы хотите видеть в своей компании, отказываются на вас
работать.
Но прежде чем вербовать соискателей в свою компанию, вы должны определиться, кто
вам нужен – «новички» или опытные кандидаты.
Есть четыре причины, по которым стоит брать опытных кандидатов:
1) если вам срочно нужны люди, которые сразу приступят к работе. В этом случае у вас
просто не будет времени натаскивать новичков;
2) если вы набираете сезонный персонал, который нужен на определенное время;
3) если вам нужны сотрудники для конкретного проекта;
4) если в компании нет опытных людей, которые могут научить нового сотрудника.
Пример Андрея Меркулова
Когда мы открыли в своем бизнесе новое направление, связанное с продажей
и установкой кондиционеров, у нас не было ни формализованных
бизнес-процессов, ни шаблонов для разговоров с клиентом, ничего. Поэтому мы
брали людей с опытом.
Но когда разобрались во всем и прописали шаблоны, стали принимать
новичков и учить их с нуля.
Определив, какой тип сотрудника нужен, вы можете начать продажу вакансии.
Первое, что необходимо сделать, – узнать, по каким критериям кандидат выбирает
работу. Для этого вы просто даете соискателю лист с перечнем критериев, напротив которых
он расставляет цифры в порядке приоритета. Как правило, это зарплата, дружный коллектив,
возможность обучения и карьерный рост.
После того как человек нумерует ценности, вы сразу начинаете продажу вакансии
методом «бутерброда», то есть на первый план выносите выгоды соискателя.
1. Если он говорит: «Мне важен карьерный рост», значит, стоит упомянуть, что у вас
в компании он может быстро вырасти, например до руководителя своего направления. Лично
я приветствую тот факт, что сотрудник создает свой бизнес в рамках ресурсов компании.
Обычно в организациях работают два типа людей: «инициативные партнеры», которые
зарабатывают хорошие деньги и показывают результаты, и «работающие по рельсам» –
люди, которые работают с 9:00 до 18:00. Им стоит говорить, что если они хотят подняться по
карьерной лестнице и зарабатывать больше, придется много работать.
2. Когда для соискателя в приоритете дружный коллектив, вы должны сказать, что у
вас почти нет текучки и очень важна командная работа.
Обычно мы сразу предупреждаем человека, что если он не впишется в коллектив, нам
придется попрощаться. Его уход в данном случае будет вопросом времени.
3. Если кандидат мечтает учиться, предложите ему бесплатное обучение. Хорошо,
32
если у вас в компании есть тренинговый центр, менеджеры по обучению персонала и вы
регулярно обучаетесь на внешних тренингах.
Для нас важно обучать сотрудников до результата. Поэтому обучение для нашего
персонала – даже не возможность, а почетная обязанность.
Таким образом, происходит презентация преимуществ работы в компании. То есть вы
говорите о выгодах соискателя в той последовательности, в какой человек расставил цифры
над критериями, за исключением зарплаты. Этот вопрос всегда обсуждается в конце.
Теперь давайте разберемся, как осуществляется продажа вакансии.
Первый вопрос, который стоит задавать при продаже: «За какую минимальную
зарплату вы готовы работать?»
Часто в своих резюме соискатели обозначают желаемый оклад в размере 30–40 тысяч
рублей. На собеседовании эта цифра уменьшается примерно на 40 %. Главное на данном
этапе – не перегнуть палку. Ведь при слишком маленьком заработке человек не сможет себя
обеспечивать и будет вынужден уйти от вас, даже если вакансия его заинтересовала.
Второй вопрос, который позволит вам сэкономить достаточно много денег и взять на
период адаптации трех человек вместо одного: «Сколько вы хотите получить на
испытательном сроке?»
В результате за это время вы заплатите еще на 30 % меньше. Но, как мы уже писали,
при продаже вакансии надо говорить, что вы готовы оплатить период обучения. Это в
несколько раз увеличит ваши шансы на получение ценного сотрудника.
После того как вы ответили на вопрос об испытательном сроке, я рекомендую
использовать фразу: «В принципе, я не вижу причин, по которым могу вам отказать.
Посмотрим, как вы работаете, и определимся, будем ли мы сотрудничать».
И последний вопрос, который завершает продажу вакансии: «Когда вы готовы
приступить к работе?» Он обязывает соискателя дать четкий ответ, поэтому является
лучшим вариантом завершения собеседования.
Глава 6. Альтернативный наём
Кроме обычных способов подбора персонала существует огромное количество
нестандартных подходов, которые мы рассмотрим в этой главе.
6.1. Можно ли найти сотрудников, работающих бесплатно?
Практически каждый руководитель желает знать, «где сидит… работник, которому
33
можно не платить». Многие считают, что найти его невозможно, но это лишь на первый
взгляд. Есть два инструмента подбора персонала, позволяющих найти сотрудников, готовых
работать бесплатно, и сэкономить бюджет компании.
Инструмент № 1. Запуск нового проекта
Менеджер, работающий бесплатно, – это сказка. Но как показывает практика, и
невозможное возможно. Например, у меня (Андрея Меркулова) в компании целый месяц
проработала практикантка из вуза, которой я не платил зарплату.
Чтобы найти такого сотрудника, можно использовать и другой вариант: берете список
проектов, не запущенных по той или иной причине (не хватает времени, недостаточно
информации и т. п.), и ищете человека, который хочет начать свой бизнес и готов помочь вам
реализовать один из них.
По сути, вы ищете партнера, который является специалистом в своем деле.
Поэтому в объявлении нужно писать не «требуется сотрудник…», а, например, так: «В
новый проект по продвижению в социальных сетях требуется партнер для создания
совместного бизнеса».
Когда к вам приходит человек, вы сообщаете ему, что у вас есть ресурсы на
реализацию проекта и что его надо возглавить.
В качестве оплаты можно предложить, скажем, 10 % от полученного результата. То
есть вы не тратите деньги впустую, платите только за результат. Помимо экономии средств в
данном случае есть еще один плюс – кандидат нацелен на быстрый результат.
К тому же, разговаривая с потенциальными партнерами, вы сможете понять, стоит ли
вообще заниматься этим проектом. Вероятно, вы получите ответы на вопросы, которые
давно вас мучают.
Пример Андрея Меркулова
Я сам долго мечтал заняться интернет-продвижением в своей компании.
Первое время сам этим занимался, но из-за нехватки времени упустил последние
новшества. Поэтому мне были нужны люди, которые в теме.
В итоге специалисты нашлись. Они дали необходимую информацию, и я
решил, что пора запускать проект.
Поверьте, людей, желающих попробовать силы в бизнесе, но не располагающих
собственными ресурсами, более чем достаточно. Они охотно пойдут на ваши условия,
особенно если вы будете их обучать.
Есть здесь и еще один тонкий момент – все, что делает ваш партнер, должно
реализоваться только в рамках вашего проекта, а не уходить на сторону.
Инструмент № 2. Инвертирование найма
Если по итогам конкурса вы даете людям бесплатное обучение, все происходит с
точностью до наоборот. Вы организуете платное обучение профессии с последующим
трудоустройством.
Так, на базе компании можно открыть школу новой профессии. И помогать вам в этом
будут другие организации. Например, Сбербанк предоставляет помещение, в котором можно
проводить бесплатные семинары. Причем они сами ищут людей, в частности
предпринимателей.
Можно вступить в партнерство с администрацией, кадровыми агентствами или с
компаниями, которые занимаются повышением квалификации.
Если вам нужны люди на технические специальности, можно проводить бесплатные
семинары в вузах. Это тоже хорошо работает.
Таким образом, вы учите по своим кейсам людей, которые проходят период адаптации,
34
и ничего не платите им за это время.
6.2. Как удержать лучших сотрудников в компании
Наверняка многие сталкивались с текучкой кадров, когда сотрудники, не проработав и
полугода, уходили из компании и начинали искать новое место работы. Почему так
происходит?
Как говорил Роберт Саттон, автор ряда книг по менеджменту: «По большей части
сотрудники уходят от начальников, а не из компаний». Поэтому вы должны быть
действительно хорошим работодателем, а не казаться им на собеседовании. Для этого нужно
решить ряд задач, связанных с условиями работы в компании.
1. Стабильность. Если люди ищут стабильности, не надо их нагружать большим
количеством новых задач, которые они не могут решить.
2. Оформление по Трудовому кодексу РФ. Если вы не оформляете сотрудника
официально, это выгодно с точки зрения налоговой нагрузки, но плохо для восприятия
вакансии. Такое место работы для многих становится временным пристанищем.
Если человеку не оплачивают ни больничные, ни отпуск, то проработав примерно год,
он начинает задумываться: «Что я здесь делаю?»
3. Оклад в соответствии с ситуацией на рынке. Если ваш сотрудник будет получать
зарплату не меньше, а даже больше, чем в среднем по рынку, он вряд ли захочет покинуть
свое место. Тем более если зарплата стабильная и он официально оформлен.
4. Качественная обратная связь. Если вы набрали много людей в новые проекты, но
их никто не обучает и не отвечает на вопросы, возникающие по ходу работы, они быстро
покинут компанию, так как не будут понимать, что делать. Необходимо поддерживать
обратную связь с сотрудниками и указывать им, к кому из работников фирмы можно
обратиться по тому или иному вопросу.
5. Проекты в соответствии с компетенцией. Это значит, что вы должны ставить
перед сотрудниками лишь те задачи, которые они смогут выполнить.
6. Возможность расти и строить собственный бизнес внутри компании. Она
необходима для лучших кандидатов, которые хотят развиваться.
С такими людьми нужно работать персонально, оттачивать их навыки, давать новые
проекты и т. п. Чем больше таких сотрудников в вашей компании, тем проще будет работать,
потому что они станут фундаментом, на который вы сможете опереться во время решения
сложных задач.
Вот шесть задач, которые нужно решить, чтобы избежать текучки кадров.
В целом условия труда в компании просто должны соответствовать ожиданиям
соискателя. Тогда ему будет интересно работать. Если же того, что он ищет, у вас нет, какие
бы техники вы ни использовали, скорее всего, человек от вас уйдет.
6.3. Как решить проблему с кадрами в регионах
В небольших регионах процесс найма выглядит совершенно по-другому, нежели в
столице. Я (Андрей Меркулов) рекомендую использовать пять способов решения данной
проблемы.
1. Проводить масштабные конкурсы. Я бы использовал для привлечения соискателей
те каналы рекламы, из которых они привыкли получать информацию. В небольших городах
это, как правило, объявления в крупных магазинах либо наружная реклама.
2. Проводить бесплатные семинары по профессиональной теме через
администрацию либо Сбербанк.
3. Сократить сроки конкурса. В основном люди не станут ждать две недели. Поэтому
компании, расположенной в небольшом городе, можно набирать меньше людей. Для этого
просто сократите срок приема резюме.
35
4. Проводить микроконкурсы. Организуйте небольшие конкурсы для четырех-пяти
человек каждую неделю. Для начала можете взять кандидатов, которые вам не подходят,
чтобы просто заполнить позиции, а потом нанять более подходящих людей.
5. Организовать систему обучения на автопилоте внутри компании. У вас должна
быть до мелочей прописана система адаптации и тестирования новичков: что человек делает
на испытательном сроке, чему будет учиться, какие задания выполнять и т. д.
Вы можете один раз провести групповой тренинг, где расскажете сотрудникам о
принципах работы в компании и ответите на все их вопросы, запишете его на видео, и у вас
будет готовая схема обучения.
Ее можно передать менеджеру по персоналу, который будет учить новичков. Это
позволяет решить серьезную проблему – каждый раз самому обучать людей с нуля.
6.4. Схема фонового найма
У многих руководителей есть серьезная проблема – когда один из сотрудников уходит
из компании, они оказываются в сложной ситуации, так как долго не могут найти человека
на замену. Решить эту проблему можно с помощью фонового найма.
Использование данной схемы предполагает, что наём на ключевые позиции в компании
не прекращается никогда. Определить ключевых сотрудников очень просто – если после их
ухода вы делаете эту работу сами, значит, они действительно незаменимы. Чтобы
организовать фоновый наём, можно регулярно проводить микроконкурсы для трех-пяти
человек.
В данном случае ваша задача – наладить стабильный поток резюме, около десяти в
неделю, из которых вы будете отбирать пять-семь подходящих кандидатов для
собеседования. После микроконкурса вы определяете одного человека, который проходит
стажировку.
Такие микроконкурсы постоянно обновляют кровь компании и держат в тонусе
действующих сотрудников. Плюс ко всему вы можете держать в запасе подходящих вам
кандидатов, каждый из которых при уходе одного из ваших сотрудников может занять его
место.
Пример Николая Мрочковского
В нашей компании фоновый наём строится следующим образом. Каждую
неделю мы организуем сбор необходимого количества резюме с помощью
различных каналов рекламы, после чего назначаем собеседования. Наши
менеджеры или технари оценивают кандидата, учат его, а затем, если сотрудник
нам подходит, мы приглашаем его на работу.
Таким образом, если вы будете использовать фоновый наём в компании, проблема с
ключевыми сотрудниками исчезнет навсегда.
6.5. Еще несколько альтернативных вариантов сотрудничества
Я (Андрей Парабеллум) знаю много предпринимателей, у которых нет собственного
офиса, для выполнения каких-либо задач они пользуются услугами фрилансеров.
Но даже если вы являетесь владельцем крупной компании и у вас достаточно штатных
сотрудников, от этого варианта отказываться не стоит. Ведь услуги фрилансеров обходятся
намного дешевле.
В нашей компании есть база фрилансеров, которые пишут статьи, разрабатывают
дизайн сайтов, занимаются переводами и т. д. Кроме того, есть удаленные сотрудники,
которые работают вне офиса.
Передавая некоторые задачи на фриланс, вы не только экономите деньги, но и
избавляете собственных сотрудников от рутинной работы.
36
Нужно определить, какую работу вы можете отправить на аутсорсинг, и останется
лишь найти подходящего исполнителя.
Однако, как и у любого метода найма, здесь тоже есть свои минусы. На фрилансе
сложно найти адекватного исполнителя по дизайн-программированию, хотя предложений
достаточно много.
У вас могут возникнуть проблемы с контролем таких сотрудников. Поэтому, если вы
постоянно работаете с фрилансерами, нужен менеджер по фрилансу, который будет следить
за выполнением поставленных задач.
Если вы работаете с удаленными сотрудниками, которым нет смысла сидеть в офисе,
это тоже неплохо. Они могут приезжать в компанию раз в неделю, а вы будете
корректировать их наработки и обсуждать вопросы по новым проектам. Чтобы
контролировать таких людей, можно требовать от них написания ежедневных отчетов в
закрытой группе.
Если нужно выполнить простую работу, не требующую специальных навыков,
воспользуйтесь удаленным помощником, который получает почасовую оплату. Один из
сервисов, который позволяет заказывать такую работу, – Getfriday.
Кроме всего вышеперечисленного вы можете воспользоваться услугами других
компаний, которые предоставляют различные сервисы: обзвон клиентов, наполнение и
сопровождение сайтов, интернет-реклама и т. д.
После того как вы найдете людей, остальное будет зависеть от того, как вы
распорядитесь этими ресурсами.
Чтобы ваша компания развивалась, мало просто привлечь достойных кандидатов. Их
еще нужно правильно обучить и эффективно ими управлять. Об этом пойдет речь в
следующих главах книги.
Глава 7. Пример простой программы обучения менеджеров по
продажам с нуля
В разделе «Профиль должности» главы 2 мы говорили о необходимости разработать
план адаптации и обучения для ваших сотрудников. В первую очередь это касается
менеджеров по продажам, на должность которых многие, в том числе и мы, предпочитают
брать людей без опыта работы.
В этом разделе дана подробная программа обучения менеджеров по продажам с нуля.
37
7.1. Система обучения ваших менеджеров по продажам
Существует эффективная система обучения менеджеров-новичков, которую легко
внедрить в компании. Она состоит из следующих элементов.
1. Вводные задания для нового сотрудника.
2. Правила взаимодействия с руководителем.
3. Тренинги по продажам.
4. Книга продаж.
5. Регулярная переговорная практика.
6. Тренинги по управлению и менеджменту.
Вводные задания для нового сотрудника нужны для того, чтобы он четко знал
последовательность своих действий с первых дней работы в организации, а не отвлекал
вопросами других сотрудников и вас лично.
Вводные задания позволяют новичку закрепить полученные знания на практике.
Обычно они связаны с навыками, которые необходимы в его работе:
♦ прием входящих звонков;
♦ посещение линии производства товара;
♦ планирование поставленной задачи;
♦ оформление кредита;
♦ проведение встречи с клиентом в офисе;
♦ прохождение теста на знание технологии продаж, которая используется в компании.
Важно, чтобы результат выполнения вводных заданий был конкретным:
♦ если сотрудник изучает техническую специфику товара, в конце он должен ответить
на ряд контрольных вопросов;
♦ если сотрудник проводит встречу с клиентом в офисе, необходим контрольный
список обязательных действий для ее оценки.
Кроме того, вводные задания должны содержать список материалов и тренингов,
которые необходимо изучить новому сотруднику.
Правила взаимодействия с руководителем на случай возникновения вопросов
Вопросы у новичка появятся в любом случае, и он должен знать, как и кому их
задавать, чтобы это было удобно не только ему, но и вам. В данном случае вы должны
определить следующие моменты.
1. Куда обращаться сотруднику, если у него возник вопрос по выполнению
конкретной задачи.
Я (Андрей Меркулов) использую следующие инструменты:
• Чат в Skype, чтобы сотрудник мог задать срочный вопрос, который препятствует
выполнению задачи. В течение дня я обязательно выделяю время для консультирования
сотрудников по заданиям.
Также я использую Skype, чтобы поставить новую задачу перед работником и донести
до него ее смысл. Огромный плюс такого способа общения в том, что вы можете записать
разговор, и сотрудник, вместо того чтобы повторять свои вопросы, ответы на которые он не
записал, просто прослушает запись.
• Закрытая группа на «Фейсбуке», в которой сотрудники ежедневно пишут отчеты о
проделанной работе и задают вопросы. Так обеспечивается нужная интенсивность работы в
течение недели, и я даю обратную связь сразу всем сотрудникам в одном месте. Это сильно
экономит время.
• Корпоративная система управления проектами, в которой хранится общий список
проектов и задач.
Я не рекомендую использовать для обратной связи мобильный телефон, так как в этом
38
случае вы будете получать звонки в самый неудобный для себя момент: во время
переговоров, за обедом, за рулем, в магазине и т. д. Вместо того чтобы работать с
персоналом, когда у вас есть на это время.
2. Что делать, если у нового сотрудника возникает слишком много вопросов.
Чтобы сотруднику была ясна задача, можно давать ему ссылку на инструкцию, в
которой все подробно рассказано. В этом случае действует правило: если вы не объясняете,
как выполнять задание, сотрудник будет долго тянуть с его выполнением и вы не получите
желаемый результат.
Для всех типовых задач нужно написать инструкции в стиле «Как лучше сделать
это». Еще лучше – записать видеоинструкции. Это и быстрее, и нагляднее сухого
академического текста.
Если же сотрудник постоянно задает вопросы, ответы на которые вы ему давали во
время постановки задачи, – это повод задуматься, стоит ли с ним работать или лучше
уволить.
Тренинги по продажам. У вас должен быть базовый тренинг, с которого ваши новые
сотрудники начнут свой путь в продажах.
Я (Андрей Меркулов) использую для этих целей тренинг «Хороший менеджер,
отличный продавец» плюс ряд внутренних семинаров, в которых рассматриваются вопросы,
не вошедшие в основной блок обучения.
Книга продаж – это весь успешный опыт в продажах на бумаге: организационная
структура, система мотивации, правила отчетности – все, что нужно для эффективной
работы.
Регулярная переговорная практика. Она необходима для того, чтобы сотрудник как
можно быстрее научился использовать сценарии продаж в своей работе. Встреча клиента,
выявление потребностей, презентация товара, отработка возражений – все это требует
практики.
Помимо общения с настоящими клиентами по телефону и в офисе, у вас в компании
нужно регулярно проводить ролевые игры, на которых менеджеры смогут оттачивать свои
речевые обороты, научатся грамотно парировать возражения и разберут сложные ситуации,
связанные с продажами в группе.
Тренинги по управлению и менеджменту. Ваши сотрудники должны уметь не только
продавать, но еще и быть хорошими управленцами. Поэтому необходимо, чтобы они
обладали хотя бы элементарными навыками менеджмента:
♦ управление рабочим временем;
♦ управление другими людьми;
♦ поиск исполнителей на стороне;
♦ делегирование и контроль задач;
♦ планирование и управление проектами.
Как показывает практика, для руководителя любого уровня эти темы крайне важны.
Найти человека, имеющего хороший опыт в такой работе, практически невозможно, а
научить достаточно просто.
7.2. С чем связаны ошибки, которые совершают ваши менеджеры по
продажам
Львиная доля ошибок менеджеров по продажам, особенно начинающих, связана с тем,
что у них нет знаний о продукте, который они продают.
Пример Андрея Парабеллума
Однажды мой знакомый, который занимается продажей компьютерной
техники, рассказал историю. В их компьютерном магазине проходили курсы по
39
продаже фотокамер. Причем когда регулярное обучение проводили сотрудники
компании Canon, продажи Canon были заоблачные, а Nikon – низкие.
После того как сменился весь состав компании и компания Nikon стала
проводить обучение, продажи Canon упали в два раза, а Nikon увеличила обороты.
Это говорит о том, что если у ваших менеджеров есть знания о товаре, они смогут его
продавать в больших количествах.
Поэтому вы и ваши менеджеры должны знать ответ на вопрос: «Почему клиенту нужно
воспользоваться именно вашим предложением?» То есть описать преимущества товара и
компании. А еще объяснить, какие проблемы может решить клиент с помощью вашего
товара или услуги.
Чтобы ответить на этот вопрос, вы должны знать, кто ваш клиент и с какими
проблемами он приходит в вашу компанию.
Например, если вы занимаетесь предоставлением услуг, связанных с
интернет-рекламой и поисковой оптимизацией, своим клиентам вы должны говорить, что не
работаете над продвижением сайтов, а помогаете людям привлекать новых клиентов в их
бизнес.
То же самое – в отношении пластиковых окон. Вы продаете не стекло и пластик, а
создаете комфорт в помещении.
Применительно к каждому товару существуют индивидуальные потребности, и ваши
менеджеры должны знать не только сам товар, но и почему клиент должен приобрести
именно его и именно в вашей компании.
Кроме того, им необходимо знать все опции, которые дополняют этот товар: чем лучше
менеджеры будут разбираться в мелких деталях, тем выше будут продажи.
Есть эффективный метод обучения, который позволяет продавцам быстро
усвоить все знания о товарах и услугах, – это «продуктовый тренинг».
В него входят следующие пункты.
1. Сведения о деятельности вашей компании: чем она занимается и каковы ее
преимущества перед конкурентами, причины, по которым клиенты должны приобретать
продукцию именно у вас.
2. Сведения о целевой аудитории компании. Сюда относятся в первую очередь
проблемы аудитории и пути их решения с помощью продукции, реализуемой вашей фирмой.
3. Сведения о товаре, который вы продаете. Здесь вы должны описать «лестницу
продуктов» – последовательность, в которой будете предлагать свои товары покупателям и
данные о них.
Продолжительность тренинга – около двух часов. За это время вы сможете выдать всю
информацию по указанным пунктам.
После проведения тренинга менеджерам-новичкам нужно пройти аттестацию по 10–20
вопросам, относящимся к изученному материалу. Таким образом, станет ясно, кто из ваших
продавцов понял материал, а кому еще предстоит учиться.
Чтобы не проводить тренинг для новичков каждый раз заново, вы можете записать его
на видео – и получите готовую программу обучения менеджеров вместе со списком ответов
на типовые вопросы новичков (большая часть вопросов, которые задают продавцы на
тренингах, типовые).
Пример Андрея Меркулова
До того как мы внедрили «продуктовый тренинг», у нас была масса проблем
с обучением сотрудников. Новичкам приходилось изучать наши буклеты, читать
книги, но результаты от обучения проявлялись только по прошествии нескольких
месяцев.
Этот тренинг позволил нам, во-первых, тратить меньше времени на обучение
менеджеров, и во-вторых, он принес продавцам гораздо больше пользы, чем чтение
40
специализированной литературы.
7.3. Сценарий разговора с клиентом, который должны использовать
ваши менеджеры по продажам
Продолжая тему обучения менеджеров по продажам, стоит сказать, что для того, чтобы
ваши продавцы активно работали и начали приносить прибыль компании, нужно разработать
сценарий разговора с клиентом.
Причем для каждого типа продаж требуются свои шаблоны. Если вы занимаетесь
активными продажами, необходим скрипт холодного звонка (звонка не подготовленному к
покупке клиенту).
Если при обзвоне компаний вам нужно выйти на лицо, принимающее решение (ЛПР),
потребуется уже другой шаблон. Если же вы просто занимаетесь приемом входящих
обращений от клиентов, будет достаточно скрипта для разговора с клиентом.
Теперь разберем, что включает шаблон разговора с покупателем.
Он состоит из пяти ключевых этапов:
1) установление контакта с покупателем;
2) выявление его потребностей;
3) презентация товара;
4) отработка возражений;
5) завершение сделки.
Этап 1 – менеджер устанавливает контакт с покупателем, знакомится с ним и
аккуратно уходит от вопроса о цене товара.
Этап 2 – менеджер выявляет потребности клиента, узнает, с какой проблемой человек
пришел в компанию и что ему нужно.
Этап 3 – менеджер проводит презентацию товара, основываясь на потребностях,
которые есть у клиента.
Этап 4 – менеджер отрабатывает возражения, которые возникают в процессе разговора
с потенциальным покупателем.
Этап 5 – менеджер подводит клиента к заключению договора.
Это стандартный сценарий разговора с клиентом, но можно использовать и другие
варианты. Например, начать отработку возражений до презентации товара и обозначения его
цены.
Все эти техники можно тестировать и делать выводы, что подходит именно вам. Но
прежде всего вы должны составить скрипт разговора с клиентом, где в каждом пункте будут
прописаны слова и фразы, которыми будет оперировать ваш менеджер, переходя от одного
этапа продаж к другому.
7.4. Как работать с возражениями клиентов
Одна из самых больших проблем, из-за которой менеджеры-новички не могут работать
эффективно и даже уходят из компании, – это возражения клиентов. Как научить продавцов
работать с возражениями и держать себя в руках, если клиент говорит «нет»? Рассмотрим
этот вопрос подробнее.
Прежде всего запомните золотое правило: ваш менеджер должен работать как минимум
до трех отказов. То есть до того момента, когда человек отказывается принять три разных
предложения.
Но даже в этом случае работа с потенциальным покупателем не закончена, его можно
перевести в «список думающих клиентов», которым менеджер будет перезванивать через
три месяца после обращения.
41
Не стоит отказываться от возможности связаться с этим человеком еще раз. Вероятно,
по прошествии времени он согласится принять ваше предложение, так как оно станет для
него актуальным.
Основная загвоздка при работе с возражениями состоит в том, что ваши
менеджеры не готовы на них отвечать. И дело не в том, что им нечего сказать, а в
том, что они не подготовили хорошие варианты ответов.
Например, клиент отвечает на предложение менеджера: «Дорого». Неопытный
менеджер может сказать на это: «Хорошее и должно стоить дорого». Естественно, такой
вариант ответа вряд ли устроит клиента. На это возражение можно ответить следующим
образом: «Скажите, а с чем вы сравнивали?»
В итоге может оказаться, что человек не сравнивал цены, просто у него сейчас нет
денег, поэтому и дорого. Таким образом, с помощью простого вопроса ваши менеджеры
могут установить истинность возражения.
Не менее распространенным является ответ: «Мне надо подумать» или «Мне надо
посоветоваться». В этом случае нужно брать обязательства с клиента. Например: «Когда вы
сможете принять решение о покупке?» или «Когда вам можно перезвонить?»
Чтобы возражения не заставали ваших менеджеров врасплох и они знали, что ответить,
составьте список типовых возражений ваших клиентов и подготовьте шаблоны ответов на
них.
После этого ваши менеджеры должны протестировать их, например, в форме деловых
игр. Также они могут позвонить какому-либо клиенту и убедиться, как шаблоны работают на
практике. Возможно, их придется немного доработать.
Алгоритм работы с возражениями. Помимо того что вам нужно составить шаблоны
ответов на возражения, следует обучить ваших менеджеров работать по определенному
алгоритму.
Шаг 1. Менеджер соглашается с возражением клиента. Например, человек говорит:
«Для меня это дорого». Продавец должен ответить: «Я согласен, на первый взгляд это
предложение может показаться дорогим».
Шаг 2. После того как менеджер согласился с клиентом, он пользуется шаблоном.
Можно использовать фразу: «Скажите, а с чем вы сравниваете?» Если клиент говорит, что в
какой-то фирме ему предложили этот товар дешевле, менеджер, знающий рынок, может
ответить: «В этом предложении отсутствуют те преимущества (перечислить их), которые
есть у нас. В результате вы теряете деньги».
Шаг 3. Менеджер транслирует предложение в форме конкретных выгод клиента.
Вы должны научить менеджеров не просто говорить о характеристиках и преимуществах
товара, а переводить их в выгоды клиента.
Например, вы владеете салоном мебели и предлагаете клиенту стол из дуба. В данном
случае можно сказать, что, поскольку стол сделан из прочного материала, он исправно
прослужит долгие годы.
7.5. Семь возражений клиента и 32 варианта ответа на них
В предыдущем разделе мы разобрались, как работать с возражениями клиентов. Чтобы
было легче составить варианты ответов на них, я (Андрей Меркулов) предлагаю готовую
таблицу с шаблонами ответов на возражения, которую эффективно используют менеджеры
нашей оконной компании.
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Вы можете использовать таблицу независимо от того, в какой отрасли функционирует
ваш бизнес. Это типовые возражения, которые постоянно возникают у клиентов, ответы на
них везде похожи.
7.6. Для чего нужно проводить деловые игры в компании
Если у вас нет четкой системы работы с клиентами или есть готовые шаблоны, но их
эффективность оставляет желать лучшего, в этом разделе мы расскажем, как справиться с
проблемами, возникающими при работе с покупателями, и как увеличить продажи руками
ваших менеджеров.
Наверняка покупатели задают вопросы, с которыми ваши продавцы раньше не
сталкивались, либо попадаются сложные клиенты, с которыми трудно работать.
Специально для таких случаев в нашей компании раз в неделю проводятся деловые
игры. Это своего рода практические занятия, на которых менеджеры обучаются мастерству
разговора с клиентом.
Обычно один менеджер играет роль несговорчивого клиента, а второй выступает в
качестве профессионального продавца. Так вы можете и обучать своих менеджеров
холодным звонкам, и моделировать ситуации, с которыми они могут столкнуться в реальной
жизни.
Такая методика позволит вашим менеджерам отточить шаблоны разговоров с
клиентами и речевые модули до уровня навыка. В итоге это позволит избавиться от
большинства проблем при работе с покупателями.
Лучше всего проводить деловые игры в пятницу во второй половине дня. Я считаю, что
это самое удобное время для обучения сотрудников. На подобных занятиях вы можете
тестировать определенные техники работы с клиентами, которыми будут пользоваться ваши
менеджеры, чтобы показать эффективные результаты в работе.
Если в вашей компании работает один продавец, вы можете пригласить для деловых
игр человека из другого отдела, который будет изображать трудного клиента, на все
предложения отвечающего возражениями.
51
Таким образом, при использовании деловых игр даже новички в продажах будут
чувствовать себя более уверенно, разговаривая с реальным клиентом, так как будут знать,
как правильно себя вести и что отвечать.
7.7. Как удерживать инициативу в разговоре с клиентом
Многие начинающие менеджеры сталкиваются с довольно сложной проблемой: при
разговоре с клиентом (по телефону или при личной встрече) они не могут вывести разговор в
нужное им русло, что снижает вероятность заключения сделки, а следовательно, и общую
конверсию отдела продаж.
Необходимо понимать, что если ваши менеджеры не удерживают инициативу в
разговоре, клиент может получить всю интересующую его информацию и прекратить
разговор, так как продолжение будет ему неинтересно.
Лучший способ, который поможет удерживать инициативу в разговоре с клиентом, –
задавать вопросы ему в ответ. Например, клиент говорит, что ваше предложение слишком
дорогое. В ответ вы должны задать открытый вопрос, на который нельзя ответить «да» или
«нет». Скажем: «А с чем вы сравниваете цену?»
Если же клиент говорит, что ему неинтересно предложение, задача менеджера в данном
случае – сказать: «Я просто хочу убедиться в том, что вы до конца поняли, что я предлагаю и
что у вас не осталось никаких сомнений».
Еще один вариант: «Что конкретно вас смущает?» Ключевое слово здесь «конкретно».
Может оказаться, что клиент просто не успел ознакомиться с вашим предложением либо
начинают вскрываться истинные возражения.
Именно с этими возражениями вашему менеджеру придется работать дальше вплоть до
закрытия сделки.
Есть один хороший метод, который позволяет скрыть от клиента то, что им
манипулируют. Например, если покупатель задает вашему менеджеру вопрос по
поводу стоимости товара и тот сразу отвечает: «А какая именно разновидность
продукции вас интересует?» – это действительно похоже на манипуляцию.
Поэтому, когда собеседник задает вопрос, задача продавца – дать простой
ответ одним коротким предложением. После него уже можно задавать встречный
вопрос.
Открытые вопросы помогут вашим менеджерам даже в ситуации, когда они не знают,
что ответить клиенту. В итоге пока покупатель будет думать над ответом, менеджер сможет
сориентироваться и продолжить разговор.
7.8. Зачем составлять список часто задаваемых вопросов
Кроме того, что ваши менеджеры должны научиться умело задавать вопросы клиентам,
чтобы удерживать инициативу в разговоре. Им предстоит научиться правильно отвечать на
типовые вопросы покупателей, которые будут регулярно встречаться на практике.
Существует четыре типа вопросов.
1. Вопросы, непосредственно связанные с товарами. Ваши менеджеры должны
знать, что они продают. Какие опции есть у товара? Что можно предложить клиенту в
качестве дополнительных услуг? И так далее.
Ответы на эти вопросы должны быть прописаны в виде шаблонов и представлять собой
короткие фразы, которые менеджеры будут использовать во время разговора с клиентом.
2. Вопросы, связанные с оплатой продукта. Какие у вас формы оплаты? Есть ли
возможности кредита или рассрочки? И так далее. Причем эти шаблоны ответов на вопросы
ваши менеджеры смогут использовать не только во время разговора с клиентами, но и при
52
написании писем покупателям.
3. Вопросы, связанные с процессом исполнения заказа. Какие у вас сроки и форма
доставки? Как будет строиться ваш заказ?
4. Вопросы, связанные со скидками. Когда клиент просит скидку, продавец должен
четко знать, что ему ответить. Причем задача менеджера – плавно уйти от предоставления
прямой скидки.
Покупателю, требующему скидку, можно сказать, например: «Скидки у нас такие. Если
вы закажете три дополнительные опции товара, мы даем 5 %. А если оплатите наши услуги
сразу на три месяца вперед – 10 %». То есть идти клиенту навстречу надо только при
выполнении выгодных вам условий.
Чтобы составить шаблоны ответов, не нужно придумывать вопросы, используйте лишь
те, которые действительно задают клиенты.
Существует чит-код, который вы можете использовать, чтобы список ответов на
вопросы всегда был под рукой у ваших менеджеров.
1. Составьте список типовых вопросов, которые постоянно задают ваши клиенты, и
ответов на них.
2. Надиктуйте полученную информацию в специальной программе.
3. Расшифруйте запись и получите готовый текст.
Необходимо понимать, что шаблоны – это инструмент, который всегда будет играть
положительную роль. Они позволят без труда обучать новичков, не теряться в сложных
ситуациях и эффективно отвечать на вопросы клиентов.
Глава 8. Как выстроить систему мотивации для ваших сотрудников
После того как вы определитесь, кто будет составлять ряды вашей армии персонала, и
обучите новых сотрудников с помощью созданных вами шаблонов, необходимо разработать
план мотивации сотрудников.
8.1. Проблемы, которые могут возникнуть без системы мотивации
53
Необходимо понимать, что при отсутствии системы мотивации у вас может возникнуть
ряд проблем, связанных с персоналом.
1. Ни один сотрудник организации, кроме вас, не будет заинтересован в
достижении целей компании.
2. Планы, которые вы поставите перед своими работниками, не будут
выполняться.
3. При отсутствии материальных вознаграждений за хорошую работу сотрудники
не будут видеть смысла в том, чтобы работать лучше. Естественно, в каждой компании
есть люди, которые выполняют свою работу на совесть, достигая высоких результатов, и те,
кто постоянно пытается увильнуть от исполнения своих обязанностей.
Если вы будете платить тем и другим одинаковую зарплату, у лучших сотрудников
пропадет стимул сохранять интенсивность работы.
С другой стороны, если они будут чувствовать свою незаменимость, у них вырастет
аппетит – и сколько бы вы им ни платили, все равно будет мало.
Эту проблема называется «звездной болезнью». Работник считает себя лучшим и
пытается извлечь из этого выгоду. Как бороться со «звездной болезнью», мы расскажем в
разделе «Как лечить сотрудников, заразившихся “звездной болезнью”» главы 9.
4. Сотрудники будут уходить из компании. Текучка кадров может возникнуть не
только из-за отсутствия материального вознаграждения, но и из-за недостатка
нематериальных стимулов. Например, сотрудник может покинуть компанию, потому что его
цели идут вразрез с ее целями. Либо у вас слабо развита или не разработана система
адаптации новичков.
Нужно понимать, что система мотивации должна не только состоять из материальных
факторов, но и включать большое количество нематериальных стимулов. Они тоже влияют
на эффективность работы сотрудников.
8.2. Одиннадцать принципов правильной системы мотивации
Как уже говорилось ранее, если в вашей компании не разработана правильная система
мотивации, эффективной работы от сотрудников ждать не приходится.
В худшем случае они начнут покидать компанию один за другим – и текучку кадров
будет сложно остановить. Поэтому мы рассмотрим 11 принципов правильной системы
мотивации, которые помогут решить огромное количество проблем, связанных с
управлением персоналом.
1. Наличие денежной и нематериальной составляющей.
2. Личные цели сотрудников привязаны к интересам компании.
3. Отсутствие уравниловки в компании.
4. Естественный отбор.
5. Отсутствие родственных отношений на работе.
6. Повышение зарплаты при необходимости.
7. Щедрое вознаграждение за труд.
8. Отсутствие видимого потолка в доходах сотрудника.
9. Простота и прозрачность в построении системы материальной мотивации.
10. Самостоятельность в принятии решений.
11. Командная работа.
Принцип 1. Наличие денежной и нематериальной составляющей. Это основной
принцип, на котором строится вся система мотивации.
Принцип 2. Личные цели сотрудников привязаны к интересам компании. Это
значит, что если ваши сотрудники приносят прибыль компании, соответственно, они должны
получать за это какие-то бонусы. В данном случае работники понимают, что если в этом
месяце компания выйдет лишь на точку безубыточности, то, кроме окладов, они ничего не
54
получат.
Принцип 3. Отсутствие уравниловки в компании. «Все равны!» – этот лозунг
совершенно не подходит к работе современной компании. Некоторые ваши сотрудники
могут постоянно сидеть в Интернете и не выполнять свои обязанности. Другие работают
практически без перерывов и приносят компании основную часть прибыли. Разве
справедливо распределять проценты с полученной прибыли поровну между работниками?
Естественно, такой подход будет демотивировать даже лучших. В итоге у них не будет
никакого стимула показывать высокие результаты, раз их работа не оценивается по
достоинству.
Я (Андрей Парабеллум) знаю, что во многих компаниях используют такой подход и
всем сотрудникам выдают фиксированную премию, например к Новому году, – независимо
от того, какие результаты в работе они показали.
Этот принцип в корне неправильный! Премии нужно давать лишь тем, кто этого
заслуживает. И лучше всего, если их вручение будет происходить прилюдно. Так вы сможете
мотивировать остальных сотрудников на эффективную работу.
Кроме системы премирования в компании нужна и отработанная система штрафов за
неисполнение работниками своих обязанностей.
Существует правило: чтобы мотивация действовала, размер премий и
штрафов должен составлять не менее 20 % от общего заработка человека.
Например, если его оклад составляет 10 тысяч рублей, премия или штраф должны
быть не менее 2 тысяч.
Если вы не будете придерживаться этого правила и станете выплачивать премию
сотрудникам, скажем, в размере 500 рублей, это не повлияет на работу персонала.
Чтобы штрафы действовали, их нужно сделать неотвратимыми. Если человек не
выполняет обязательства или нарушает правила, он обязательно должен быть оштрафован.
Данный метод больше направлен не на того, кого штрафуют, а на остальных сотрудников,
которые, видя это, уже не пытаются нарушить правила компании.
Принцип 4. Естественный отбор. Как уже говорилось, лучшим сотрудникам надо
платить более высокую зарплату. В компании вполне может существовать система, при
которой один работник получает 10 тысяч, а другой – 40 тысяч рублей.
В итоге худшие сотрудники не выдерживают такой формы оплаты труда и покидают
фирму. Середнячки пытаются работать лучше и добиться высоких результатов, чтобы
получить хорошую зарплату.
То есть происходит естественный отбор – отсев худших и лидерство лучших. Если вы
станете использовать этот принцип в работе с персоналом, ваши сотрудники будут
настроены на достижение хороших результатов в работе и знать, к чему стремиться.
Принцип 5. Отсутствие родственных отношений на работе. Если вы принимаете в
компанию родственников или друзей, это скорее плохое решение, нежели хорошее. Друзья
по жизни будут являться вашими подчиненными на работе, и если они начнут все списывать
на дружеские отношения, вы понесете убытки.
Поэтому, если вы все-таки решились принять на работу родственника или друга,
разграничьте общение и отношения на работе и вне ее.
Принцип 6. Повышение зарплаты при необходимости. Довольно часто у
руководителей компаний возникает ситуация, когда к ним приходит сотрудник и просит
повысить ему зарплату.
В данном случае нужно исходить из того, какие результаты этот работник показывает.
Если он работает хорошо и приносит прибыль, повышение зарплаты оправданно. Однако
если он старается, но результатов нет, серьезного повышения давать не стоит.
Если вы решили удовлетворить требования сотрудника по поводу зарплаты, можете
воспользоваться двумя способами: повысить оклад либо величину бонусов за выполнение
какой-то работы.
55
Какой вариант выбрать, решать вам. Главное, чтобы он был оправдан и мотивировал
сотрудника на дальнейшую эффективную деятельность.
Принцип 7. Щедрое вознаграждение за труд. Если ваши работники заслуживают
поощрений, оплата за результат должна быть действительно высокой. То есть если в
компании конкурента оклад сотрудников равен 8 тысяч рублей, ваши лучшие сотрудники
должны получать в два раза больше.
Принцип 8. Отсутствие видимого потолка в доходах сотрудника. Это значит, что, с
одной стороны, у вас этот момент должен быть предусмотрен в системе мотивации, но ваши
сотрудники не должны его видеть. Они должны думать, что в вашей компании можно
заработать действительно много денег.
Чтобы создать невидимый потолок доходов, не следует ограничивать сотрудников
планами, например: «Ты должен сделать сто звонков в день». Пусть он выполняет объем,
который может выполнить. В любом случае превысить некий предел он не сможет.
Принцип 9. Простота и прозрачность в построении системы материальной
мотивации. Каждый сотрудник должен понимать, какую зарплату он получит при
выполнении определенного объема работы. Работнику не нужно вести сложные расчеты,
чтобы узнать, какая сумма будет лежать в его кармане в конце месяца, все должно быть
предельно просто и ясно.
Принцип 10. Самостоятельность в принятии решений. Необходимо, чтобы ваши
сотрудники учились самостоятельно принимать решения, а не звонили вам по любому
поводу. Если работники обращаются к вам с просьбой решить какую-то проблему и вы
начинаете заниматься ею сами, зачем вам нужны такие люди?
Есть простое решение. При возникновении проблем и спорных ситуаций вы
предлагаете новому сотруднику найти три выхода и выбрать лучший. После этого он может
звонить вам и озвучивать их. Если вам как руководителю ни одно решение не понравится, вы
должны посоветовать, как выйти из ситуации.
В результате со временем работник привыкнет принимать решения самостоятельно.
Принцип 11. Командная работа. Помимо прочего ваши сотрудники должны
сознавать, что организация держится на коллективной работе, поэтому каждый работник
должен уметь работать в коллективе, а не только в одиночку.
8.3. Пошаговый план создания системы оплаты труда ваших
сотрудников
После того как мы рассмотрели 11 принципов правильной системы стимулирования
персонала, можно перейти к детальному рассмотрению материальной мотивации и, в
частности, уделить внимание тому, как разработать систему оплаты труда сотрудников.
Она должна строиться таким образом, чтобы у сотрудников был стимул достигать
лучших результатов в работе – зарплата должна расти в соответствии с общей прибылью
компании.
Итак, правильная система оплаты труда состоит из следующих шагов.
1. Определяем организационную структуру компании и роли сотрудников.
2. Определяем принцип формирования зарплаты по отделам и ролям.
3. Определяем оклады сотрудников.
4. Определяем показатели эффективности работы каждого сотрудника.
5. Определяем точку безубыточности для компании по прибыли.
6. Составляем план продаж по отделам.
7. Определяем переменную часть зарплаты для каждого сотрудника в процентах от
прибыли.
8. Определяем повышающие и понижающие коэффициенты для показателей
эффективности по каждому сотруднику.
9. Рассчитываем формулу начисления зарплаты.
56
10. Проверяем систему оплаты труда.
11. Создаем приказ о заработной плате.
Шаг 1. Определяем организационную структуру компании и роли сотрудников.
Вы должны прописать, какие отделы существуют в вашей компании, кто и какие позиции
занимает в иерархии.
Например, основу розничной компании составляют два отдела – отдел продаж и отдел
исполнения заказов. Отдел продаж занимается непосредственно продажами (обычные
менеджеры по продажам), а сотрудники второго отдела отвечают за весь процесс исполнения
заказа от начала до конца (монтажники, замерщики и т. д.).
Естественно, высшим звеном в отделе продаж является его руководитель или линейный
менеджер, который контролирует работу рядовых сотрудников. Если в вашей компании не
так много менеджеров, вы можете вписать их в документ пофамильно и зафиксировать
обязанности каждого.
Шаг 2. Определяем принцип формирования зарплаты по отделам и ролям. Это
значит, что вы должны прописать, как формируется зарплата каждого сотрудника: он
получает только оклад либо оклад плюс премию, кто-то «на сделке» и т. д.
Если говорить об отделе продаж, то для продавцов лучше всего устанавливать форму
оплаты «оклад плюс проценты от объема продаж». В таком случае ваши менеджеры будут
стремиться продавать больше, потому что их зарплата полностью зависит от полученных
результатов.
Шаг 3. Определяем оклады сотрудников. После того как вы сориентировались в
принципах формирования зарплаты сотрудников, нужно определиться, сколько будет
составлять окладная часть конкретного работника.
Например, окладная часть зарплаты менеджера по продажам может составлять 12
тысяч рублей, а премия при эффективной работе в два раза и более превышать оклад.
Шаг 4. Определяем показатели эффективности работы каждого сотрудника. Если
брать в качестве примера менеджера по продажам, показателем эффективности его работы
является конверсия – процент заключенных сделок от общего числа клиентов, обратившихся
в компанию.
Независимо от того, имеете вы дело с менеджером по продажам или другим
сотрудником, вам нужно определить показатели, которые должны увеличивать работники
компании, чтобы ее прибыль росла.
Шаг 5. Определяем точку безубыточности для компании по прибыли. Вы должны
определить норму прибыли, которая обеспечивает существование вашей компании на рынке.
Чтобы ее просчитать, надо учесть все расходы организации: коммунальные, арендные
платежи и рекламные, зарплата сотрудников и т. д.
Так вы получите сумму, которую обязательно должна зарабатывать ваша компания
каждый месяц, чтобы не потерпеть крах. Этот шаг необходим, к нему привязаны все
остальные действия по разработке системы оплаты.
Шаг 6. Составляем план продаж по отделам. Можно определить три плана продаж:
♦ план минимум, который составляет 25 % сверх точки безубыточности;
♦ план оптимум, который будет достигнут при интенсивной работе ваших сотрудников;
♦ план максимум – точка прибыли, которая во много раз превышает оптимальный план
работы компании.
Ваша задача в данном случае – мотивировать своих сотрудников на выполнение планов
оптимум и максимум. Ведь именно от этого будет зависеть их заработок.
57
Шаг 7. Определяем переменную часть зарплаты для каждого сотрудника в
процентах от прибыли. Если вы определили, что зарплата вашего сотрудника будет
состоять из оклада и премии, на данном шаге нужно рассчитать, какую часть составят
бонусы.
Чтобы рассчитать процент переменной части зарплаты сотрудника, вы должны
определить, чему равна чистая прибыль компании за месяц, а затем решить, сколько можно
платить от этой суммы работнику, который хорошо себя проявил.
Например, если компания заработала 100 тысяч рублей чистой прибыли за месяц,
сотруднику не жалко отдать 9 % от общей суммы.
Шаг 8. Определяем повышающие и понижающие коэффициенты для показателей
эффективности по каждому сотруднику. Рассмотрим действия на данном шаге на примере
сотрудника оконной компании – замерщика.
Первый коэффициент, который влияет на эффективность его работы, –
количество состоявшихся замеров, разделенное на количество договоров.
Если эффективность работы замерщика ниже определенного уровня, вы
вправе снизить ему оклад. Нормой считается от 60 до 80 % договоров от
состоявшихся замеров.
Второй не менее важный коэффициент для замерщика – его личный
показатель среднего чека на квадратный метр. Это значит, что если он продает
стандартное окно за 10 тысяч рублей, средний чек будет составлять 5500 рублей.
Но если он сможет продать клиенту большое количество дополнительных
опций, тем самым увеличив стоимость конструкции, средний чек будет гораздо
выше, в результате чего замерщик сможет получить хороший процент от сделки.
Шаг 9. Рассчитываем формулу начисления зарплаты. После того как вы выполнили
все шаги, можно вывести полную формулу средней заработной платы для каждого
сотрудника. Например, формула заработной платы для менеджера по продажам выглядит
так: оклад (предположим, 12 тысяч рублей) + процент от прибыли компании + + личный
коэффициент эффективности (конверсия).
Шаг 10. Проверяем систему оплаты труда. Этот шаг нужно выполнить обязательно,
чтобы убедиться, что в вашей системе оплаты нет никаких перегибов: либо вы платите своим
сотрудником слишком мало, либо слишком много.
Зарплата работника должна соответствовать выполненному объему работ. В первую
очередь нужно обратить внимание на величину оклада. Если он будет достаточно большим и
сможет обеспечить нормальную жизнь вашему сотруднику, эффективность его работы вряд
ли будет высокой. Если же он будет слишком низким, скорее всего, ваши сотрудники просто
разбегутся.
Чтобы рассчитать эффективность работы менеджеров по продажам, можно
использовать такой инструмент, как «анкета входящего звонка». С ее помощью легко
подсчитать, сколько обращений от клиентов поступало за день каждому менеджеру.
Каждое входящее обращение учитывается в отдельной анкете, где записываются
данные клиента. Таким образом, общее количество звонков должно равняться сумме отказов
думающих клиентов и тех, кто согласился на замер. Этот инструмент помогает
контролировать работу менеджеров и выявлять худших работников, которых нужно
увольнять, так как они не приносят пользу компании.
Шаг 11. Создаем приказ о заработной плате. Это главный документ, в котором будут
прописаны все основные позиции по оплате труда. Приказ о заработной плате состоит из
нескольких пунктов:
♦ в первом пункте прописывается, как рассчитывается общая прибыль и какова система
58
оплаты труда;
♦ во втором пункте определяется заработная плата конкретного сотрудника. Здесь вы
должны прописать, во-первых, сколько составляет оклад работника, во-вторых, процент от
валовой прибыли компании и, в-третьих, его личный коэффициент эффективности;
♦ в третьем пункте прописывается план всего отдела. Естественно, он учитывается при
расчете заработной платы каждого сотрудника. Если вы занимаетесь розничными
продажами, я (Андрей Меркулов) рекомендую устанавливать план продаж на месяц. Срок
действия приказа в данном случае тоже равен месяцу.
Вы будете каждый месяц издавать новый приказ, чтобы приучить своих сотрудников к
тому, что система оплаты труда меняется. В итоге они перестанут воспринимать это
болезненно. Также вы сможете совершенствовать систему оплаты труды в соответствии с
поставленными целями.
8.4. Пример приказа о заработной плате
Чтобы вы без проблем составили приказ о заработной плате сотрудника, приводим в
качестве примера следующую модель.
ПРИКАЗ
о премировании менеджеров розничного отдела продаж компании «Окна+»
г. Липецк, 1 мая 2010 года
В стремлении увеличивать доходы компании «Окна+» (далее – Компании),
планировать текущие затраты, интенсифицировать работу по привлечению клиентов и
усилить стимулирование сотрудников
ПРИКАЗЫВАЮ:
1. Общие положения.
1.1. С 1 июня 2010 года ввести окладно-премиальную оплату труда на основании
планов продаж и личных коэффициентов премирования.
1.2. Сдельную часть заработной платы определить исходя из валовой прибыли,
которая равна:
Валовая прибыль = сумма оплат, полученных от клиента – переменные расходы – 200
000 рублей постоянных расходов.
Сумма переменных расходов включает:
1) приобретение окон и дополнительных материалов;
2) затраты на ГСМ (бензин монтажников и замерщика);
3) стоимость монтажа;
4) стоимость доставки.
2. Заработная плата инженера-замерщика.
2.1. Установить оклад инженера-замерщика в размере 15 000 рублей.
2.2. Установить базовую сдельную часть – 9 % от валовой прибыли.
2.3. Установить следующие личные коэффициенты сдельной оплаты:
2.3.1. Коэффициент эффективности замерщика (K. эффективности), соответствующий
показателю эффективности замерщика из таблицы (количество договоров/количество
состоявшихся замеров):
59
2.3.2. Коэффициент среднего чека (K. средний чек) выбирается из таблицы в
соответствии со средним значением продаж на 1 м2 оконной конструкции (объем продаж в
рублях/объем продаж в м2):
2.3.2. K1 – коэффициент плана продаж (см. пункт 4).
2.4. Итоговая формула начисления зарплаты:
ЗП = оклад + 9 % (прибыль – план_min) × K. плана × K. эффективности × K. средний
чек.
3. Заработная плата менеджера отдела продаж.
3.1. Установить оклад менеджера в размере 12 000 рублей.
3.2. Установить базовую сдельную часть – 6 % от валовой прибыли.
3.3. Установить следующие личные коэффициенты сдельной оплаты:
3.3.1. Коэффициент эффективности менеджера (К. эффективности) выбирается исходя
из показателя эффективности (количество состоявшихся замеров/количество звонков) из
таблицы:
3.3.2. K1 – коэффициент плана продаж (см. пункт 4).
3.4. Итоговая формула начисления зарплаты:
ЗП = оклад + 6 % (прибыль – план_min) × K1 × K. эффективности.
4. План продаж по отделу.
4.1. При расчете заработной платы учитывать коэффициенты за выполнение
соответствующего плана продаж.
4.2. Ежегодно по результатам продаж в январе для всех сотрудников плановый
коэффициент равен 1 (единице).
4.3. Установить следующие планы на июнь 2010 года на отдел розничных продаж, а
также соответствующие коэффициенты премирования в зависимости от выполнения этих
60
планов:
5. Дополнительные условия.
5.1. В случае если прибыль по итогам месяца составляет менее 23 % от оборота,
премиальная часть не выплачивается.
5.2. Срок действия данного приказа – до 1 июля 2010 года.
Директор компании _________________ / _______ /
8.5. Основные принципы нематериальной мотивации
Мы уделили внимание построению системы материальной мотивации сотрудников,
однако стоит учитывать, что если вы сделаете акцент только на материальных аспектах, в
вашей компании сохранится текучка и вы не сможете повысить лояльность работников
компании. Их легко переманят конкуренты.
Поэтому воспользуйтесь следующими принципами нематериального стимулирования
для построения правильной системы мотивации.
Принцип 1. Признавайте свои ошибки. Вы должны признавать свои ошибки перед
сотрудниками. Делая это, вы не падаете в их глазах, как многие думают. Наоборот, только
сильный человек может признаться, что он ошибся. Тем самым, признавая промахи, вы
повысите свой авторитет у работников компании.
Принцип 2. Позвольте своим сотрудникам самостоятельно принимать решения.
Если вы видите, что кто-то из сотрудников компании делает свою работу неправильно, не
нужно впадать в истерику и сразу все переделывать самостоятельно. Нужно просто указать
человеку на ошибку, а он должен сам во всем разобраться.
Если же вы будете постоянно исправлять все ошибки за своих сотрудников, они
привыкнут к этому и перестанут качественно делать свою работу, так как будут знать –
руководитель все за них сделает, им не придется нести ответственность.
Поэтому стимулируйте своих сотрудников к самостоятельному принятию решений,
давая понять, что ошибки бывают у всех, за это не расстреливают.
Принцип 3. Хвалите своих работников даже за небольшие достижения. Если вы
видите, что сотрудник добился хотя бы небольших успехов в работе, не упускайте шанса
похвалить его: «Молодец! Ты все сделал правильно». Такой подход стимулирует
сотрудников на лучшую работу: не всегда нужно применять кнут, иногда полезно кормить и
пряниками. Тогда они будут показывать высокие результаты в работе.
Принцип 4. Карьерная лестница. Карьерная лестница – один из лучших вариантов
мотивации, который стимулирует человека на эффективное выполнение работы. Причем в
вашей компании может быть выстроена как настоящая карьерная лестница, так и
вымышленная – можно просто менять название должности сотрудника.
Например, человек был просто менеджером, а стал старшим менеджером. В сущности
ничего не изменилось, но работника такой подход стимулирует на лучший труд, потому что
он видит, что к нему хорошо относятся в компании и открывают перед ним перспективы.
Стоит сказать, что поднимать человека по карьерной лестнице нужно лишь в том
случае, если он достиг конкретных результатов. Это не зависит от времени работы в
компании. Например, есть сотрудники, которые проработали пять лет, но не принесли
организации никакой пользы, а есть те, кто приходит и за несколько месяцев выдает лучшие
61
результаты.
Именно таких работников нужно продвигать по службе. Остальные будут видеть, по
какому принципу вы выделяете людей, и, скорее всего, постараются работать эффективнее.
Конечно, если им интересен карьерный рост.
8.6. Виды нематериальной мотивации
Нематериальную мотивацию можно разделить на несколько видов:
1) вещи, которые не требуют денежных вложений компании;
2) вещи, которые требуют материальных вложений компании и распространяются на
всех, кто в ней работает;
3) вещи, требующие денежных вложений, но распространяющиеся адресно.
К поощрениям, которые не требуют вложений, относятся: поздравления с
праздниками, вручение грамот, дипломов, включение сотрудников в процесс принятия
решений. Кроме этого повышение работника по службе. Использование приема «легенды
компании».
Это отличный метод, который предполагает, что в компании ходят легенды о человеке,
который добился высоких результатов в работе. Новичок видит, что в этой фирме работает
отличный сотрудник, на которого нужно равняться, чтобы достичь каких-то целей.
Еще одним отличным стимулом является система адаптации новичков. Естественно,
если вы будете помогать новым сотрудникам прижиться в коллективе и познакомите их со
всеми процессами, им будет гораздо легче работать и они не разбегутся в первую же неделю.
Поощрения, которые требуют материальных вложений и распространяются
безадресно. Например, оплачиваемый проезд, бесплатное питание, предоставление
фирменной одежды для всех сотрудников и т. п.
Что касается поощрений для отдельных сотрудников, во многих компаниях
распространена выплата премий к какому-то важному событию в жизни: рождение ребенка,
свадьба и т. д.
Еще вы можете помогать работникам, которым срочно требуются деньги. Например,
выдать определенную сумму в долг без процентов на какой-то срок.
В качестве примера адресного поощрения можно привести отличный инструмент,
который называется «кресло лучшего сотрудника». Он предполагает, что по итогам месяца
ваши работники выбирают лучшего, который достиг за этот период самых высоких
результатов.
Именно этот сотрудник садится в кресло (похожее на кресло руководителя), которое
предназначено для лучшего работника, и занимает его целый месяц, до следующего
голосования. С помощью этого недорогого метода вы подчеркиваете заслуги человека перед
компанией.
Такой подход не только стимулирует человека и дальше эффективно выполнять свою
работу, но и мотивирует остальных на достижение лучших результатов. Можете испробовать
данный инструмент прямо сейчас. Уверяем, он принесет огромную пользу!
8.7. Пошаговый алгоритм внедрения системы нематериальной
мотивации
Ранее мы разобрались, как внедрить пошаговую систему оплаты труда в компании.
Теперь посмотрим на алгоритм внедрения системы нематериальной мотивации.
Шаг 1. Устанавливаем обратную связь с сотрудниками. Это нужно в первую
очередь для того, чтобы провести среди работников анкетирование и составить карту
мотивации. Естественно, этим нужно заниматься на собраниях, которые предполагают
личную встречу с сотрудниками.
Есть несколько принципов проведения таких встреч.
62
1. Дайте высказаться каждому.
2. При обсуждении задавайте только открытые вопросы, которые предполагают
развернутый ответ, а не просто «да» или «нет».
3. Используйте активное слушание. Это значит, что вы не должны перебивать человека,
когда он говорит. Если вам что-то интересно, задавайте уточняющие вопросы, повторяя
произнесенную им фразу.
Например, сотрудник говорит: «Постоянно возникают трудности с системой
исполнения заказов». Вы отвечаете: «Да, действительно, в системе исполнения заказов у нас
существуют проблемы, но расскажите о своей проблеме подробнее».
Главная встреча с сотрудниками проводится раз в три месяца и по времени занимает
около полутора часов. Ее цель – установить постоянную обратную связь с сотрудниками
компании и выявить общие мотиваторы для персонала, личные стимулы каждого.
Именно на этой встрече проводится анкетирование. Анкета включает восемь вопросов,
адресованных лично каждому сотруднику.
1. Что вы цените в своей работе больше всего?
2. Что бы вы изменили в своей повседневной работе?
3. Как повысить эффективность вашей работы?
4. Что является заменителем рутины для вас? (Многие сотрудники не любят рутинную
работу, поэтому вы должны проанализировать этот фактор и перекинуть такую работу тому,
кому нравится ее выполнять.)
5. Чем бы вы хотели заниматься в дальнейшем в нашей компании? Что вам интересно?
6. Устраивает ли вас внутренний климат компании?
7. Отвечают ли условия труда вашим потребностям?
8. Какой у вас баланс между жизнью и работой в процентах?
Как показала практика в нашей компании, у многих людей на работу уходило около
80 % времени и лишь 20 % тратилось на личную жизнь. Это неправильно! Работа не должна
отнимать все свободное время людей.
Ответы на полученные вопросы нужно внести в карту мотиваторов, которую вы
разрабатываете сами. Ответы вносятся в общую колонку. Если кроме общих мотиваторов у
отдельных сотрудников выявляются специфические проблемы, ставьте в карте галочку и
решайте их в индивидуальном порядке.
Кроме главного собрания в компании должны проводиться оперативные встречи с
сотрудниками – раз в месяц, во время перерыва – в формате открытой беседы и
продолжительностью не более 30 минут.
Цель такой встречи – скорректировать каждый мотиватор, выявленный на главных
собраниях, и обсудить текущие проблемы компании, связанные с бытом, внутренним
климатом и условиями работы.
Например, за три месяца в вашу компанию может прийти или, наоборот, уйти из нее
сотрудник. С помощью оперативных встреч вы можете контролировать этот вопрос.
Шаг 2. Готовим план действий. После того как вы получили необходимую
информацию от сотрудников и составили карту мотиваторов, вам предстоит вызвать
желание выполнять свою работу у каждого сотрудника.
Начните с общих мотиваторов, которые важны для всех сотрудников: бытовой
комфорт, климат в компании и т. п. После этого можно поработать над мотиваторами
каждого сотрудника, подбирая индивидуальные методы воздействия.
Например, если один из сотрудников мечтает отдохнуть в Турции, вы можете
предложить ему бесплатную путевку при условии, что он будет показывать высокие
результаты в работе. Тем самым вы дадите ему стимул.
Еще один пример. Вы узнаете, что ваш работник собирается покупать машину в
кредит, и предлагаете ему оплатить проценты по кредиту за первый год. Естественно, если
он будет эффективно работать и достигать определенных показателей.
Подобные вещи будут гораздо лучше стимулировать людей, чем квартальные премии,
63
потому что сотрудники понимают, что их пожелания вам небезразличны и вы принимаете
конкретные меры, чтобы сделать работу в компании более интересной и комфортной.
Оперативные встречи с сотрудниками может проводить начальник определенного
отдела, но главные собрания лучше проводить лично руководителю.
Шаг 3. Делаем все отчеты о достигнутых результатах в компании
общедоступными. Это значит, что каждый ваш сотрудник должен понимать, сколько
компания заработала за год, месяц, неделю и т. д.
Наличие подобной информации сильно повышает внутреннюю мотивацию каждого
сотрудника. Поэтому, если вы проводите планерку, открывайте сотрудникам все отчеты,
показывайте достижения компании в графиках и т. д., чтобы работники были в курсе дел
организации.
Шаг 4. Повышаем статус компании в глазах работника. Это делается для того,
чтобы людям было приятно работать в фирме и они не перешли к конкурентам.
Повысить статус компании помогут следующие методы:
♦ изготовление визиток для сотрудников. Это очень полезная вещь, которая
позволяет гордиться компанией. Ваши сотрудники будут не просто давать свой телефон, а
оставлять визитку с логотипом компании (этот инструмент действует и как дополнительная
реклама). Причем на визитке можно указывать как личный телефон сотрудника, так и
телефон компании;
♦ предоставление спецодежды работникам компании. Если у вас есть
корпоративный стиль, можно использовать его для того, чтобы пиарить свою компанию.
Униформа на сотрудниках будет показывать, что вы действительно серьезная компания, у
которой свое лицо;
♦ предоставление сотрудникам личных скидок на продукцию или услуги в
компании. Этот метод также будет отлично действовать на сотрудников и мотивировать их
на более эффективную работу.
Это минимальный набор инструментов для повышения статуса компании. Вы можете
придумать и свои способы, которые станете применять на практике.
Шаг 5. Формирование и укрепление командного духа компании.
Вы должны сплотить коллектив и направить команду на достижение общей цели. Для
многих людей важно работать в команде – вместе справиться с задачей легче, чем одному.
Чтобы сплотить коллектив, можно проводить корпоративы, поздравлять всех
сотрудников с днем рождения и т. д. Кроме этого вы можете давать своим сотрудникам
совместные задания, что, естественно, их объединит.
И еще один отличный инструмент, который помогает в формировании духа
компании, – корпоративное обучение сотрудников. Работники собираются в определенное
время в одном кабинете, и начальник разбирает с ними сложные ситуации в работе, обучает
важным и нужным в работе вещам. Так вы не только повышаете квалификацию сотрудников,
но и формируете командный дух.
Обучение (разбор сложных ситуаций) должно проходить в компании хотя бы раз в
неделю в течение 15–20 минут. Причем это обязанность не руководителя, а, например,
начальника отдела.
В известной компании UPC есть интересное правило. Каждое утро в каждом
филиале проводят трехминутное совещание, на котором обсуждают рабочие
вопросы. Это позволяет работникам с утра зарядиться позитивной энергией, чтобы
эффективно проработать весь день. Действительно очень интересный подход.
Еще можно организовать в компании библиотеку, где ваши сотрудники найдут книги,
полезные для их профессионального и личностного роста. Кроме книг можно предлагать
работникам диски и тренинги, которые, вероятно, принесут еще больше пользы, чем
печатная литература.
64
Глава 9. Лучшие советы по управлению персоналом для
руководителей
9.1. Пять правил управления персоналом, «написанных кровью»
Начиная тему управления сотрудниками, прежде всего перечислим пять основных
правил, которыми должен руководствоваться каждый руководитель.
Правило 1. Если вы видите, что человек вам не подходит, немедленно увольняйте его,
без каких-либо шансов.
Правило 2. Не те люди всегда будут давать не те результаты, и вряд ли вы сможете
что-то исправить.
Правило 3. Не забывайте, кто на кого работает. Вы, а не ваш работник определяете,
чем он должен заниматься! Не бойтесь требовать от сотрудников выполнения большого
количества работы. Если вы слышите фразу: «Мне за это не платят» или «Я не должен этим
заниматься», пресекайте сразу. Только вы решаете, что должен делать сотрудник и за что
ему платить.
Правило 4. С момента, когда вы слышите от сотрудника фразу: «Я хочу получать
больше денег. Работу, которую делаю я, никто не сможет выполнить», до момента его ухода
должно проходить минимум времени. Есть и другие выходы из такой ситуации, но в
большинстве случаев «звездных» сотрудников приходится увольнять.
Правило 5. Ваша машина найма должна работать постоянно и регулярно пополнять
команду новыми работниками. А те люди, которые вместо результатов создают проблемы,
должны уйти.
9.2. Как избежать конфликта стилей менеджмента
Управление персоналом – сложная задача не только для новичка-предпринимателя, но
и для опытного бизнесмена. Естественно, разные люди пользуются разными стилями
руководства, но есть особенности управления персоналом, которые необходимо учитывать,
чтобы ваша фирма работала более эффективно.
В попытках построить идеальный менеджмент в компании, не торопитесь увольнять
65
людей, которые на первый взгляд кажутся неподходящими. Исключите субъективный
взгляд!
Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были одновременно хорошими
предпринимателями и администраторами, умели работать на результат и вести за собой
команду, то на поиски такого идеального менеджера могут уйти годы. В итоге вы никого не
найдете. В любом случае эти качества будут по-разному развиты в человеке, прекрасный
продажник вполне может оказаться плохим администратором и т. д.
Если в результате анализа деятельности сотрудников вы поняли, что человек вам
не подходит, не спешите вычеркивать его из штата. Возможно, это просто конфликт
стилей управления.
У вас свой стиль управления, поэтому отличающиеся от вас люди могут казаться
неэффективными. Если вы делаете все сами и работаете на результат, вас может напрягать
административная, рутинная работа. Другому может нравиться назначать зарплату и
штрафы, контролировать сотрудников, проверять отчеты и т. д.
У людей такого типа, как правило, отсутствует предпринимательская жилка, им трудно
генерировать новые идеи. При этом они не работают на результат, точнее говоря,
ориентированы на получение результата чужими руками. Такие люди могут стать
незаменимы для того, кто сам генерирует идеи, но не любит контролировать других.
Если же предприниматель привык работать сам и у него день расписан с 9 утра до 9
вечера, а в его команде появляется человек, который фонтанирует идеями, руководителю
такой сотрудник может казаться ненадежным, бестолковым и не доводящим дела до конца.
На самом деле все иначе. Такой работник может принести компании пользу, потому
что ему подходит проектная работа, с которой, возможно, не справляется сам руководитель.
Проанализируйте, какие черты у вас сильнее выражены: генератора идей,
администратора, человека, который работает на результат, или лидера. Затем
проанализируйте качества своих подчиненных. И вы увидите, насколько близка ваша
команда к идеальному образу.
9.3. Существует ли идеальный менеджер?
Идеальных сотрудников, сочетающих в себе все качества лучшего работника, не
существует. Но не стоит думать, что по этой причине вы не сможете выстроить идеальный
менеджмент в компании.
Это можно сделать, сформировав команду, каждый участник которой будет обладать
хотя бы одним качеством, необходимым для успешной работы фирмы.
Идеальный менеджер должен сочетать в себе четыре качества:
1) работа на результат;
2) администрирование и контроль;
3) предпринимательская жилка;
4) интегративные способности.
Работа на результат – это то, что человек делает самостоятельно, добиваясь
определенного результата, от скорости достижения которого зависит успех и благосостояние
компании.
Администрирование и контроль заключаются в контроле за оперативной
деятельностью сотрудников. Этот навык развит не у всех, но при желании над ним можно
поработать.
Предпринимательская жилка проявляется в стратегическом планировании развития
бизнеса, разработке новых идей, концепций и т. д. Отметим, что навыки
предпринимательства и администрирования плохо сочетаются в одном человеке.
И последнее, но, пожалуй, самое важное качество – интегративные способности. Это
когда человек является лидером компании, а не только владельцем бизнеса, выплачивающим
персоналу зарплату. В отличие от предыдущих эта черта врожденная. Если у человека есть
66
лидерские качества и он способен сплотить людей, он может поработать над остальными
характеристиками и стать успешным менеджером.
Естественно, идеальным менеджером в компании не может быть один человек, но все
эти качества можно совместить в команде, которую вы соберете, если, конечно,
существующий коллектив соответствует вышеперечисленным требованиям.
Вы должны подобрать сотрудников, которые быстро работают на результат, хорошо
администрируют процесс, генерируют новые идеи и могут вести новые проекты. При этом
нужно помнить, что есть люди, которые не имеют ни одного из этих качеств.
9.4. Как лечить сотрудников, заразившихся «звездной болезнью»
В предыдущих главах уже говорилось о том, что в вашей компании могут появиться
люди, считающие себя незаменимыми, аппетиты которых будут постоянно расти. Такие
сотрудники есть практически в каждой организации, для них применим такой термин, как
«звездная болезнь».
Как победить сей недуг, не навредив компании? Есть хороший метод для решения
этой проблемы.
Как правило, мнение о собственной значимости и незаменимости формируется
окружением человека. Если ему регулярно говорить, что он очень много работает и только
он может решить вопросы, которыми никто не хочет заниматься, поневоле разовьется
«звездная болезнь». Именно в такие моменты человек приходит к директору и требует
повышения зарплаты.
Попав в такую ситуацию, спросите у работника: «За что я должен повысить зарплату»?
Возможно, его требования будут обоснованы, но если вы считаете, что они неадекватны,
возьмите тайм-аут – предложите человеку пойти в отпуск и решить все вопросы после.
Пока он будет отдыхать, передайте его функции другим сотрудникам компании:
пропишите четкий регламент, чтобы не было вопросов, за которые никто не хочет браться.
При этом часть работы можно передать на аутсорсинг.
В итоге должность можно сократить, причем это станет плюсом для компании, так как
услуги аутсорсеров и фрилансеров обходятся дешевле, чем работа штатных сотрудников.
Такой метод называется «звездный больничный». Если в вашей компании такие
звезды зажглись, используйте его прямо сейчас.
После «звездного больничного» выяснится, что без человека вполне можно обойтись
либо занять его ключевой работой, которая приносит дополнительную прибыль.
Обычно приступы «звездной болезни» характерны не для ключевых фигур, а для тех,
кто находится на второстепенных ролях. Таких людей вы сможете заменить другими
работниками – как известно, незаменимых у нас нет.
9.5. Стоит ли увольнять неподходящих сотрудников?
Мы разобрались с тем, что работников, которые слишком многого требуют от
работодателя и считают себя незаменимыми, лучше уволить либо отправить «на
больничный». Такого же принципа стоит придерживаться относительно других сотрудников.
Практически в любой компании есть те, кто, несмотря на мыслимые и немыслимые
способы мотивации, обучение за счет компании, вложение ресурсов, времени и т. п., ведут
себя не так, как хотелось бы владельцу бизнеса.
Они не работают как надо, неэтично ведут себя за спиной начальника, плетут интриги,
тратят рабочее время. Кроме того, своим поведением они демотивируют команду.
Вычислить таких людей просто. Когда вы начинаете постоянно думать о каком-то
сотруднике и ситуация превращается в головную боль – это верный признак того, что
человек не ваш и с ним нужно расстаться.
Но если этот человек неплохо работает, его увольнение может быть сопряжено у
67
руководителя со страхом: «Если уволить, кто будет выполнять его работу?»
Чтобы избавиться от сомнений относительно увольнения не устраивающего вас
работника, воспользуйтесь следующими рекомендациями:
1) напишите список заданий для нового сотрудника, чтобы определить, сможет ли он
их выполнить;
2) составьте продающее объявление о вакансии и разместите его;
3) проведите отбор резюме.
Если вам не хочется в ближайшее время расставаться с проблемным сотрудником,
можно воспользоваться фоновым наймом, о котором мы говорили выше, либо организовать
«незаменимому» работнику «звездный больничный».
Используя данные рекомендации, вы можете избавиться от балласта, который тянет
компанию на дно. Необходимо понимать – нельзя давать человеку пятый-десятый шанс, если
на предыдущие замечания он не отреагировал. Лучше искать людей, которые будут работать
в компании по вашим правилам.
9.6. Как делегировать работу с ключевыми задачами
Одна из основных проблем руководителей заключается в том, что они слишком много
времени тратят на рутинные дела, забывая о более важных вопросах, которые должен решать
директор.
Многие предприниматели не могут доверить работу с ключевыми задачами –
организацию важных встреч, проведение деловых переговоров, наём ключевых сотрудников
и т. п. – кому-то другому, потому что это влияет на прибыльность компании.
Кажется, что если этим займутся другие люди, фирма начнет работать неэффективно.
Естественно, рисковать никому не хочется. Однако есть пошаговый план
безболезненного устранения личного участия директора в делах компании.
1. Составьте список действий, которые влияют на прибыль фирмы. Например,
привлечение клиентов или проведение встреч. Чтобы передать эту работу другому человеку,
формализуйте ее, чтобы стало понятно, что именно вы делаете для получения прибыли.
2. Проанализируйте, сколько таких действий необходимо совершать регулярно (за
неделю, в месяц): сколько сделать звонков, сколько разместить статей на сайте, сколько
провести собеседований и т. д.
3. Оцените, кому из сотрудников вашей фирмы вы можете передать выполнение
этих задач, чтобы они решались без вашего участия. Поручите это двум-трем людям в
компании, вместе они смогут дать адекватный результат.
4. Если в фирме нет человека, которому вы можете поручить свои задачи, наймите
нового сотрудника или передайте их на аутсорсинг. Кроме того, можно нанять
сотрудника на полставки, поручить холодные звонки оператору, передать отдельные
функции удаленным сотрудникам и т. д.
Такой подход к управлению персоналом позволит вам не только увеличить
эффективность и прибыльность бизнеса, но и освободиться для более важных дел, которые
требуют вашего внимания.
9.7. Как при помощи своих сотрудников получать деньги там, где вы их
тратите
В каждом бизнесе есть процессы, которые не приносят денег, но требуют вложений.
Например, исполнение заказа и другие вещи, не связанные с продажей товаров или услуг.
Разберем эту тему на примере оконного бизнеса.
В оконной компании процесс перевозки и установки окон связан с
рекламациями. Необходима специальная машина для транспортировки окон, чтобы
68
они не повреждались в пути. Нужна бригада хороших монтажников, чтобы не было
претензий от клиентов после установки конструкций. На все это требуются деньги.
Такие услуги вы можете предложить конкурирующим фирмам. Кому-то
понадобится качественная установка окон вашими монтажниками или перевозка
окон в специальной пирамиде, кому-то – создание и продвижение веб-сайтов и т. д.
Таким образом, предоставляя конкурентам услуги, вы сможете получать
дополнительные деньги. Это не просто предложения, которых достаточно на рынке, а
оказание специализированных услуг в определенной нише. В данном случае вы являетесь
экспертом для конкурентов, потому что разбираетесь в тонкостях бизнеса и зарабатываете на
этом.
Например, если у вас есть бухгалтер, который хорошо разбирается в налогообложении.
Значит, вы можете продавать услугу по оптимизации налогов в ремонтном или оконном
бизнесе.
Проанализируйте свой бизнес и начните зарабатывать дополнительные деньги с
помощью следующего алгоритма.
1. Определите, в какие сервисы вашей компании вы вкладываете средства.
2. Оцените, без каких из этих сервисов фирма не может существовать, поскольку они
решают задачи, связанные с исполнением заказа, маркетингом, продажами и т. п.
3. Предложите сервис своим конкурентам.
9.8. Зачем нужен линейный менеджер
В каждом бизнесе рано или поздно встает проблема контроля. Многие
предприниматели сталкиваются с тем, что, когда они покидают офис, работа
останавливается и сотрудники начинают заниматься чем угодно, но не исполнением своих
прямых обязанностей. Очевидно, что компании нужен контролер, который будет работать с
некоторыми процессами.
В этой ситуации вам может понадобиться линейный менеджер, которого можно
назначить из числа сотрудников компании.
В обязанности линейного менеджера входит контроль:
1) за звонками «думающих клиентов»;
2) звонками по отказам;
3) соблюдением технологии продаж;
4) своевременным составлением отчетов сотрудниками компании;
5) интенсивностью исходящих звонков;
6) оперативным выставлением счетов;
7) быстрым оформлением договоров и т. д.
Для оперативного контроля за сотрудниками линейному менеджеру необходим
чек-лист, в котором расписаны точки контроля и требования к результатам работы по
каждому сотруднику.
Каждое утро он должен проводить 15-минутную планерку, на которой озвучивать,
кому и сколько звонков нужно сделать, кто и на какие встречи едет и т. д. Затем в течение
дня линейный менеджер работает в режиме контроля и обеспечения интенсивности работы
сотрудников.
Он не занимается изменением системы продаж, как коммерческий директор, а просто
контролирует ежедневные мероприятия и действия сотрудников компании. Линейные
менеджеры нужны прежде всего в бизнесе, который связан с продажами и производством
продукции.
Задумайтесь, кто в вашей компании справится с ролью линейного менеджера?
Определите, какие задачи необходимо контролировать в компании? Это вещи, которые
перестают работать в отсутствие владельца бизнеса или директора. Например, сотрудники
перестают делать звонки, заполнять отчеты и т. д.
69
Необязательно устанавливать тотальный контроль над всем, но в пяти-шести точках
бизнеса он необходим. Определите, какие моменты в вашем бизнесе нуждаются в контроле,
и переложите эту обязанность на плечи линейного менеджера.
Подарки читателям
Видеокурс «Звездная схема найма и вербовки лучших сотрудников»
Если в вашей компании до сих пор нет формализованной системы найма персонала, у
нас есть отличное предложение – видеотренинг «Звездная схема найма, вербовки и обучения
лучших сотрудников».
Вам, читателю этой книги, мы предлагаем получить его в качестве подарка бесплатно
по специальной ссылке: http://naimizvezdu.ru/bookgift.
Изучив его, вы узнаете:
1) на что стоит обращать внимание при найме новых сотрудников;
2) как упростить процесс найма в два раза;
3) какие каналы рекламы использовать для привлечения лучших кандидатов;
4) массу другой полезной информации, которая наверняка пригодится в бизнесе.
Видеотренинг «Полевое управление персоналом»
Если вы считаете, что в этой книге недостаточно информации для решения проблем,
связанных с управлением персонала, можете пройти наш бесплатный видеотренинг
«Полевое управление персоналом» (http://biznesfabrika.ru/freecourse_polevoe_upravlenye).
Здесь вы получите море информации:
1) что делать, если сотрудник не подходит, а заменить его некем;
2) как лечить «звездную болезнь» у ключевых сотрудников;
3) почему трудоголики и предприниматели ненавидят друг друга;
4) как избежать «выгорания» сотрудников после первого года работы;
5) много других полезных советов, которые помогут вам правильно управлять
сотрудниками и позволят избежать их ухода.
70
Десять ошибок, которые лишают вас права собирать от 100 резюме на
одну вакансию
Мы уверены, что, прочитав эту книгу, вы сумеете избежать ошибок при найме
сотрудников, которые допускали ранее.
Но для того чтобы усовершенствовать свою систему найма и получать еще больше
резюме от соискателей, мы предлагаем изучить наш бесплатный вебинар «Десять ошибок,
которые лишают вас права собирать от 100 резюме на одну вакансию».
Перейдя по ссылке http://biznesfabrika.ru/10oshibok-naima, вы получите ответы на
животрепещущие вопросы по этой теме:
1) почему соискатели вам не звонят, не отправляют резюме и не приходят на
собеседование;
2) почему сотрудники, которые вам подошли, не выходят на работу;
3) как сформировать отдел продаж за один месяц;
4) тринадцать лучших источников для подбора кадров;
5) массу другой полезной информации, которую вы сможете применить на практике!
Видеокурс в подарок «Пять шагов к свободе в бизнесе»
Если вам понравилась эта книга и вы хотите дальше развивать свой бизнес, уверены,
найдете много интересного для себя в видеокурсе «Пять шагов к свободе в бизнесе».
Он состоит из видеоуроков:
1. ТОП-5 проблем в бизнесе, которые случаются из-за незрелости руководителя.
2. Отправная точка для начала развития бизнеса.
3. Как поставить бизнес на автопилот, чтобы он работал без вашего участия.
4. Шесть направлений развития бизнеса.
5. Четыре типовые проблемы в бизнесе.
6. Шесть инструментов для удаленного контроля за бизнесом.
Получите этот видеокурс бесплатно здесь:
http://biznesfabrika.ru/free-course-5steps/
ПРОЕКТ АНДРЕЯ ПАРАБЕЛЛУМА И НИКОЛАЯ МРОЧКОВСКОГО
А. Парабеллум, Н. Мрочковский
Инфобизнес. Зарабатываем на продаже информации
Если чему-то учиться – то из первоисточников. Эта книга написана
«отцом-основателем» инфобизнеса Андреем Парабеллумом, который в 2007 году фактически
с нуля начал выстраивать эту отрасль, а также одним из его самых успешных учеников
71
Николаем Мрочковским, построившим крупнейший информационный бизнес в России. В
издании пошагово разбирается вся суть построения собственного инфобизнеса с нуля до $10
000 дохода в месяц. Основа создания и раскрутки собственного денежного источника дана в
формате пошаговых практических инструкций. Причем подробно разбираются как общие
стратегии развития, так и конкретные элементы – книга, сайт, рассылка, семинар, вебинар,
консалтинг и коучинг, копирайтинг и прочее. Читайте, и у вас все получится!
ПРОЕКТ АНДРЕЯ ПАРАБЕЛЛУМА И НИКОЛАЯ МРОЧКОВСКОГО
А. Парабеллум, Н. Мрочковский, А. Толкачев, О. Горячо
Прорыв! 11 лучших тренингов по личностному росту
Книга написана одними из лучших и востребованных тренеров России по личностному
росту и включает в себя их самые сильные практические тренинги. Весь материал
представлен в виде пошаговых инструкций. Читатель, выполняя 1 час в день упражнения,
приведенные в книге, через 2 месяца выйдет на совершенно новый уровень развития!
Основной акцент сделан на проработке ключевых элементов жизни, которые коренным
образом влияют на нее. Авторы дают подробные инструкции и практические задания по
следующим темам: 10 шагов к достижению ошеломляющего успеха; проблемы как средство
для достижения успеха; 3 главные проблемы на пути к вашему успеху; успешная модель
жизни; учеба с результатом; тайм-менеджмент; самодисциплина; борьба с ленью: откуда
черпать силу и энергию для ежедневного достижения своих целей; лайфстайл победителей;
50 привычек сильных людей; 10 секретов богатства, о которых не пишут в книгах;
3 проверенных способа увеличения своего дохода.
ПРОЕКТ АНДРЕЯ ПАРАБЕЛЛУМА И НИКОЛАЯ МРОЧКОВСКОГО
Н. Мрочковский
Правила успеха. 50 необходимых навыков
В этой книге описаны 50 конкретных практических навыков и качеств, которые
отличают сильных и успешных людей от всех остальных. Вас ждут простые, выполнимые и
действенные советы. Применив прочитанное на практике, вы встанете на путь улучшения
своей жизни. Книга содержит своего рода пошаговый план личностного роста. В каждой
72
главе описывается определенная привычка, следование которой сделает читателя сильнее и,
как следствие, – успешнее. Книга будет полезна тем, кто готов к изменениям и хочет
добиваться максимума в различных сферах жизни.
ПРОЕКТ АНДРЕЯ ПАРАБЕЛЛУМА И НИКОЛАЯ МРОЧКОВСКОГО
Н. Мрочковский, М. Тришин
Генератор новых клиентов. 99 способов массового привлечения покупателей
Как найти новых клиентов? Этот вопрос, пожалуй, самый важный для любого бизнеса,
потому что если у компании недостаточно потребителей, то все остальное уже не так
существенно. И наоборот, постоянный поток клиентов способен быстро привести почти
любой проект к успеху даже в условиях сильной конкуренции, кризиса и любой иной
нестабильности. Проблем с клиентами добавляет быстро меняющаяся рыночная ситуация во
всех нишах и отраслях – изменяются вкусы и пристрастия потребителей, мотивы при выборе
товаров и услуг и их поставщиков, меняются, в конце концов, технологии и привычные
уровни цен. То, что еще вчера в маркетинге давало отличные результаты, сегодня перестает
работать и требует перенастройки. Эффективный подход к проблеме – это не «лечение»
нежелательных последствий, а устранение причин «заболевания». В случае с маркетингом и
продажами таким кардинальным средством является системный подход, то есть
выстраивание системы постоянного привлечения новых клиентов.
ПРОЕКТ АНДРЕЯ ПАРАБЕЛЛУМА И НИКОЛАЯ МРОЧКОВСКОГО
Н. Мрочковский, С. Сташков
99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли
Огромное количество предпринимателей мечтают, наконец, сдвинуть продажи своего
бизнеса с мертвой точки, выстроить работающую систему и начать получать удовольствие от
ведения собственного бизнеса. К сожалению, получается это далеко не у всех. В этой книге
авторы объединили 99 конкретных практических инструментов, которые необходимы для
построения четкой системы продаж в вашем бизнесе. Все, что вам нужно, – это взять и
применить их в своем бизнесе. Все остальное (шаблоны, скрипты, таблицы, успешные
стратегии) мы собрали в этой книге. Это издание – бесценная подборка самых лучших
73
практических моделей. Обязательная настольная книга для любого бизнесмена, генерального
и коммерческого директора, руководителя отдела продаж, а также для всех, кто собирается
ими стать.
ПРОЕКТ АНДРЕЯ ПАРАБЕЛЛУМА И НИКОЛАЯ МРОЧКОВСКОГО
А. Парабеллум, Н. Мрочковский
Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании
Книга содержит набор практических рекомендаций, помогающих решить 10 главных
проблем бизнеса. И не просто решить их, а еще и заработать деньги, приобрести авторитет у
сотрудников и клиентов, а также получить дополнительное свободное время. Весь материал
основан на российских реалиях. Авторы делятся работающими приемами, уже давшими
отличные результаты их многочисленным ученикам в различных сферах бизнеса. В книге
представлены готовые алгоритмы и схемы работы, которые ускоряют и облегчают внедрение
новых приемов. Ознакомившись с изданием, вы сможете грамотно организовать
бизнес-процессы и получать больше прибыли и удовольствия от своей работы. Книга
адресована в первую очередь владельцам и управляющим компаниями, тем, кто только
собирается начать свое дело, а также руководителям служб маркетинга и продаж,
производственных служб и отделов по работе с клиентами.
ПРОЕКТ АНДРЕЯ ПАРАБЕЛЛУМА И НИКОЛАЯ МРОЧКОВСКОГО
А. Парабеллум, Н. Мрочковский, П. Алпатов
Удвоение продаж в интернет-магазине
В этой книге описано, как без финансовых вложений увеличить прибыль в несколько
раз (как минимум в два) в действующем интернет-магазине. Рассматриваются
маркетинговые инструменты и фишки, которые позволяют построить максимально
эффективную систему продаж и достичь результата. На момент выхода издание является
единственным в своем роде в России. Книгу отличает практическая направленность и
простота изложения. Ее можно использовать как руководство к действию. Информация была
множество раз проверена на практике в действующих интернет-магазинах, многие из
которых стали лидерами в своих нишах благодаря методикам, описанным в издании.
74
Владельцам и руководителям интернет-магазинов, предпринимателям, руководителям и
сотрудникам служб сбыта, маркетологам, специалистам по рекламе и PR.
ПРОЕКТ АНДРЕЯ ПАРАБЕЛЛУМА И НИКОЛАЯ МРОЧКОВСКОГО
А. Парабеллум, Н. Мрочковский, О. Горячо
Инфобизнес с нуля. 100 шагов к созданию своей денежной империи
Инфобизнес (бизнес по продаже информации, обучение, тренинги) даст вам настоящую
свободу: у вас не будет начальников; не нужно будет тащиться в пробках на работу; ваш
доход будет зависеть только от вас; вы сможете наслаждаться путешествиями и зарабатывать
в любой стране мира; и что самое главное – вы получите радость и удовлетворение от своей
деятельности! Если вы хотите получить все, что описано выше, – читайте эту книгу –
пошаговое руководство по построению информационного бизнеса с нуля. Выбор ниши,
привлечение первых клиентов, создание линейки продуктов и увеличение продаж – эти и
многие другие вопросы освещены в этой книге максимально подробно. Особую ценность
представляют алгоритмы действий и чек-листы, которые помогут внедрить рекомендации
быстро и с максимальной эффективностью.