Коммуникация, или процесс передачи информации от человека

Глава 7. Внутриорганизационная коммуникация.
Каждый хочет, чтобы его информировали честно, беспристрастно – в полном
соответствии с его взглядами.
Г. Честертон
Мы – европейские слова и азиатские поступки.
М. Щербина
Птицу кормом, а человека словом обманывают.
Русская пословица
Когда же на Русси бесплодной,
Расставшись с ложной мишурой
Мысль обретет язык простой
И страсти голос благородный?
М.Лермонтов
Внутриорганизационная коммуникация до относительно недавнего времени не
входила в число специально выделяемых функций управления персоналом. Ее взлет в
зенит управленческого вимания связан как с появлянеим принципиально новых средств
передачи данных и информации, драматически изменивших внутреннее организационное
устроийство, так и с новыми потребностями knowledge workers в знании того, чем живет
их организация. Выделение коммуникации в специальную функцию управления
персоналом не совсем логично, посколько менеджеры находяться в состоянии
перманентной коммуникации со своими сотрудниками – когда разговаривают с ними,
пишут, молчат, даже когда находяться в отпуске; от их имени говорят созданные ими
управленческие системы, оборудованные по их заказу офисы, достигнутые совместными
усилиями результаты. Тем не менне поговорим о коммуникации или процессе передачи
информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или
организации и мы.
Осознаное понимание того, что внутриорганизационная коммуникация является
важнейшим источником организационной эффективности пришло к управленческому
сообществу достаточно поздно, хотя отдельные талантливые менеджеры уделяли
первостепенное внимание этому процессу много-много лет назад. За поздним прозрением
последовала небывалая активность как в обалсти разработки управленческих теорий
коммуникации,
так
и
создании
организационных
систем.
Коммуникацию
классифицировали на вербальную и невербальную. При вербальной коммуникации в
качестве символов используются слова человеческого языка, невербальная - предполагает
передачу информации при помощи движений человеческого тела. В свою очередь,
вербальная коммуникация подразделяется на устную и письменную. Интернет привнес
такие странные формы как голосовая почта, «видео по заказу», или «видеопослания»
подчиненным или коллегам, которые несколько выпадают из этой классификации.
Теория внутриорганизационной коммуникации выделила принципиально отличные
друг от друга информационные потоки: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали,
предполагающие взаимодействие сотрудников, находящихся на разных уровнях
организационной иерархии. Поскольку коммуникация сверху вниз предполагает передачу
информации от руководителя подчиненному, например, инструкции генерального
директора своему заместителю, именно ей начали управлять в первую очередь. Ее главная
цель - предоставление информации о том, что (как, когда, где) должны делать сотрудники
организации. Поэтому основными формами коммуникации сверху вниз являются приказы,
инструкции, предписания, правила и процедуры. С распространением идей
партисипативного управления информационный поток сверху вниз обогатился
обращениями к сотрудникам, миссиями и видениями, корпоративными конференциями,
видео-посланиями руководства , а также данными о результатах работы организации.
Коммуникация снизу вверх традиционно играла чисто информационную роль - для
принятия решений руководителям всех уровней необходимо знать о положении дел на
местах. Большинство современных организаций имеют формализованную систему
статистических и аналитических отчетов, справок и т.д. Поскольку подчиненных всегда
больше чем руководителей их желанием пообщаться с начальством в дополнение к
требуемой информации управляли с помощью создания многообразных
коммуникационных фильтров и барьеров от закрытых офисов, строгих секретарш,
засекреченных номеров телефонов до увольнения особо активных коммуникаторов. С
1980х годов вектор управления коммуникационным процессом изменился – вместо
барьеров организации начали создавать специальные каналы для общения между
подчиненными и начальством. Руководителям стало интересно знать о чем думают
ставшие гораздо более образованными и разносторонними сотрудники, какие из их
многочисленных идей можно использовать для повышения эффективности, какова их
мотивация и отношение к начальству. Ведение диалога с персоналпм стало считаться
важным мотивирующим фактором и с необыкновенной быстротой стали распростроняться
такие коммуникационные средства как “ящики для предложений”, которые
устанавливаются в удобных для сотрудников местах, система “диалог”, когда сотрудники
могут анонимно сделать предложение или задать вопрос, на который руководство дает
публичный ответ, специальный адрес электронной почты, который работает как “ящик для
предложений”, встречи-совещания в рабочих группах или бригадах, регулярные
«хождения в народ» высшего руководства.
Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотрудниками,
находящимися на одном иерархическом уровне: заместителями генерального директора,
руководителями отделов человеческих ресурсов и продаж, инженерами конструкторского
бюро. Значение этого вида коммуникации возрастает по мере того, как сокращаются
количество иерархических уровней в организации и время, отпущенное на принятие
управленческих решений - обе эти тенденции четко прослеживаются в современном мире.
Однако управление горизонтальной коммуникацией освоено в значительно меньшей мере
чем вертикальными потоками. Организации пытаются повысить ее эффективность как за
счет создания специальных каналов таких как межфункциональные группы и совещания,
так и за счет снятия коммуникационных барьеров.
Помимо взаимодействия в рамках формальной организационной структуры
сотрудники любой организации вступают в контакты друг с другом, не имеющие
непосредственного отношения к выполняемым ими производственным функциям, такое
общение называется неформальной коммуникацией. В силу своего «нелегального»
характера неформальная коммуникация обладает двумя свойставми: высокой скоростью
распространения информации и высоким риском ее искажения. Она может быть весьма
опасной для организации, хорошо известно, какое отрицательное влияние может оказать
на мотивацию и производственное поведение сотрудников распространение тревожной
информации вне официальных каналов. Отслеживание того, что происходит в поле
неформальной коммуникации с целью своевременной реакции является важнейшей
функцией управления. В тоже время, многие руководители эффективно используют
неформальные коммуникационные сети для для распространения важной и
чувствительной информации, например, подготовки организационных перемен.
Пожалуй, ни одиз из аспектов организационной жизни не претерпел за последнее
время таких технологических изменений как сфера коммуникаций. Интернет, созданная на
эго основе электронная почта, мобильная телефония, высокоскоростная передача данных
вооружили современные компании принципиально новыми средствами общения, которые
оказывают воздействие на все аспекты организационной жизни от структуры и методов
управления персоналом до организационной культуры. Электронная почта и
корпоративные порталы связывает сотрудников компании в единый информационную сеть
в режиме реального времени, предоставлеят им возможность быть в контакте с коллегами
в течение всего рабочего дня, незвисимо от своего местонахождения. Использование
электронной почты имеет свои проблемы, связанные с дегуманизацией
коммуникационного процесса и избыточностью получаемой сотрудниками информации,
однако управление ее работой, подразумевающее создание продуманных процессов
создания и управления списками рассылки сообщений, обучение сотрудников
пользованием программой, управляющей почтой, создание иерархии сообщений в
зависимости от их важности позволяет в некоторой степени преодолеть их. На основе
информационных технологий современные организации создают и используют другие
инструменты коммуникации, которые дополянют электронную почту и имеют свои
преимущества. Перечислим наиболлее значительные, такие как интегрированная голосовая
почта, теле- и видеоконференции, виртуальные учебные классы, внутренне телевидение по
Интернет-протоколу.
Изменяя форму внутриорганизационной коммуникации и во много раз повышая ее
интенсивность, современные информационные системы не могут изменить основной
принцип функционирования организации, которая работает благодаря человеческой воли и
принимаемым людьми решениям. Информационные системы предприятия сегодня могут
оказать большую помощь в принятии решения, но не могут принимать решения за
менеджеров. В том числе и решений о выборе коммуникационных средств. Как это ни
парадоксально устная коммуникация по-прежнему является главным методом работы
руководителя, поскольку ничто не может сравниться с ней с точки зрения привлечения и
сохранения внимания получателя информации, а также получения обратной связи. В то же
время устная коммуникация имеет множество хорошо известных ограничений, поэтому
эффективные руководители предпочитают использовать несколько методов
коммуникации, дополняющих и усиливающих друг друга.
Дальнейшее развитие внутриорганизационной коммуникации пойдет имено по этому
пути – увеличению числа, мощности, пользовательской дружелюбности
коммуникационный средств и их доступности для всех сотрудников организации, с одной
стороны, и осознанного избирательного ситуационного подхода к их использованию, с
другой. Поэтому ведущие компании обучают своих сотрудников и, прежде всего,
руководителей не только техническим навыкам пользования электронной почтой или
видео по заказу, но и, в первую очередь, организационным, «потребительским»
характеристикам новых и традиционных средств коммуникации, умению выбирать их в
соответствии с целью коммуникации, характеристиками получателей, содержанием
послания и индивидуальными особенностями инициирующего коммуникацию человека.
Кстати, не меньшее внимание уделяется и развитию навыков классической
управленческой коммуникации – проведению совещаний, публичным выступлениям,
умению слушать и предоставлять обратную связь. Успех в области коммунакиций как
всегда будет определяться не только и не столько мощностью арсенала, но умением им
пользоваться в соответствии с ситуацией.
Практическая ситуация.
Харбор Машинз, один из мировых лидеров в области производства и
обслуживания инженерного оборудования, начал свои операции в Советском Союзе еще в
конце 80х годов. Будучи одним из первых иностранных инвесторов, преследующим
активную стратегию приобретения существующих операций, компания создала к середине
90х разветвленную сеть филиалов по продаже, монтажу и обслуживанию оборудования на
территории России и Украины, а также построила два современных завода. Российские
операции Харбор Машинз управлялись Региональным директором, базировавшимся в
Москве и подчинявшемуся Вице-Президенту компании по Восточной и Центральной
Европе, находившемуся в Вене.
Имея операции более чем в 120 странах мира, Харбор придерживалась философии
«местного менеджмента», назначая на руководящие должности жителей той страны, в
которой ведутся операции. Иностранные специалисты обычно привлекались на стадии
первоначального развития, обеспечивая передачу технологии и управленческих систем, а
также подготовку местных кадров. По мере «взросления» операций число иностранных
специалистов сокращалось. Если в 1993 году в России работало 26 иностранцев, то в 1998
их осталось только 4 – Региональный директор, Финансовый директор, Директор по
человеческим ресурсам, Финансовый контроллер, все остальные руководящие должности
занимали российские граждане.
Несмотря на неблагоприятную экономическую конъюнктуру, бизнес Харбор
Машинз в России расширялся, компания увеличивала свою долю на рынке, росла
эффективность операций в целом и производительность труда в частности. Опираясь в
основном на менеджеров из приобретенных российских предприятий и занимая
достаточно консервативную политику в области их компенсации, руководство Харбор
уделяло большое внимание внедрению используемых в зрелых филиалах компании
методов управления и развитию местного персонала, особенно линейных руководителей. В
России был создан постоянно действующий центр управленческого образования,
разработаны десятки специальных программ обучения общему менеджменту, маркетингу,
продажам, принципам гибкого производства, управлению персоналом. В российском
филиале были внедрены и , по мнению руководства, достаточно успешно работали такие
традиционные методы управления как МВО, ежегодная аттестация, система подготовки
резерва руководителей.
Особое внимание западные менеджеры уделяли созданию эффективной системы
внутриорганизационной коммуникации. В российском филиале издавалась ежеквартальная
газета, распространявшаяся среди всех шести тысяч его сотрудников, регулярно
проводились совещания руководства различного уровня, функционировал Интранет. В
1998 году по рекомендации высшего руководства Харбор Машинз было принято решение
о внедрении в России системы «обратной связи» с рядовыми сотрудниками компании,
называвшейся «Диалог». В основе концепции «Диалога» лежала идея о необходимости
предоставления всем сотрудникам возможности регулярно получать ответы на
возникающие у них вопросы, а так же делать предложения по улучшению работы
компании, сохраняя при этом анонимность и обезопасив себя от потенциальных
неприятностей. Технология «Диалога» предельно проста – в наиболее посещаемых местах
компании устанавливаются специальные ящики и выкладываются отпечатанные в
типографии формы обращений. Желающие задать вопрос или сделать предложение
сотрудники заполняют форму и бросают ее в ящик, ключ от которого имеется только у
специально назначенного администратора «Диалога», или отправляют ее по почте тому же
администратору (адрес которого напечатан на прилагаемом к форме конверте с маркой).
Администратор перепечатывает вопрос, удаляя детали, которые могли бы выдать личность
обратившегося, и направляет его руководству для ответа. Ответ должен быть получен в
течение десяти дней и может быть опубликован в газете компании или направлен только
на домашний адрес задавшему вопрос сотруднику в зависимости от содержания вопроса,
конфиденциальности и т.п. Система «Диалог» была впервые введена в американском
филиале компании в начале 1990х годов, затем распространена на Западную Европу и
Латинскую Америку. Программа практически сразу стала очень популярной, особенно в
США и принесла немало эффективных предложений по улучшению деятельности
компании.
Администратором «Диалога» в России была назначена Валентина Голодец,
работавшая менеджером в отделе человеческих ресурсов. Валентина с большим
энтузиазмом взялась за новый проект, видя в нем эффективное средство улучшения
коммуникации в компании. Рассказывает Валентина: «Когда я узнала, что у нас
предполагается внедрить «Диалог» – очень обрадовалась. Я слышала об этой программе
очень давно и считаю, что это именно то, что нам нужно. Дело в том, что в нашей
компании не смотря на все программы обучения и развития существует своего рода
информационный вакуум между высшим руководством и рядовыми сотрудниками.
«Большие боссы» часто не представляют себе о чем говорят простые рабочие и служащие,
не знают какую реакцию вызывают те или иные решения, а следовательно не могут
эффективно управлять компанией. В тоже время, рядовые сотрудники полностью лишены
какого-либо канала общения с начальством. В советские времена регулярно проводились
собрания, потом их отменили, посчитав наследием коммунистического режима, а нового
ничего не придумали. Поэтому я была сторонником «Диалога» с самого начала. Каково же
было мое удивление, когда мы впервые обсудили внедрение этой программы на совещании
руководства. Тогда Генеральный директор коротко сказал о принятом решении внедрять
«Диалог» в России и передал мне слово для рассказа о самой программе. Выслушали меня,
не перебивая, а потом такое началось…даже вспомнить страшно. Как они возмущались:
«Мало нам первого отдела было, теперь создаем систему всеобщей слежки… Да, вы
знаете, что они там напишут? Что мы с вами бездельничаем, а они вкалывают и ничего за
это не получают. Им только дай возможность побазарить…Сначала «Диалог», потом
профсоюзы голову начнут поднимать, а там уж и до выборности руководителей не
далеко.» Правда, так думали не все, были на совещании и те, кто поддерживали
программу. Интересно, что большинство линейных руководителей выступали резко
против, а многие функциональные директора были настроены положительно. Может быть
потому, что они руководят более образованными сотрудниками? Не знаю, но, в конце
концов, было принято решение начать внедрение «Диалога» с московских операций.
Три месяца назад мы установили восемь ящиков «Диалога» в наиболее
посещаемых местах компании: на заводе, в штаб-квартире, в офисах региональных
управлений, в центре сервисного обслуживания; выпустили специальный номер
внутренней газеты, в котором я подробно рассказала о целях «Диалога», о том, как им
пользоваться, какие вопросы задаются в филиалах компании в других странах, как
материалы «Диалога» используются для повышения эффективности операций. В течение
недели я провела четырнадцать встреч с руководителями среднего звена и еще раз
подробно обсудила все эти вопросы. Казалось сделано все, что нужно, а в результате…
Первый вопрос поступил только через двадцать дней, а всего за три месяца существования
программы я получила пять вопросов. И это от более, чем двух тысяч сотрудников! Да
какие вопросы! Три о том, когда руководство компании произведет повышение заработной
платы, оставшейся практически неизменной с августа 1998, один о том на чьи деньги
Генеральный директор строит себе дачу и один – требование предоставить квартиру
работнику с 20 летним стажем. Мы ведь этих квартир уже лет пять не даем, все это
прекрасно знают, ан нет, пишут. Неужели наши скептики были правы и «Диалог» нам
ничего хорошего не принесет? Я все-таки в него верю. Мы ведь такие же люди как
американцы, бразильцы или чехи, почему у них работает, а у нас не должо? Неправильно
это.»
Комментарии экспертов. Сергей Недорослев, Президенет компании Каскол.
Практически тоже, что здесь описано мы сделали ровно шесть лет назад. Мы много
бились над проблемой отчужденности людей, потом я прочитал о подобной системе и мы
поставили ящик, куда надо было скидывать записки, он был под ключом, его нужно было
открывать и вытаскивать записки. Неделю ждали, ничего не лежит. Неудобно сбрасывать?
Переставили в другое место. Опять ничего. Потом пришел мой зам, говорит, я понял, его
надо поставить в таком месте, где никто из сотрудников не видит, что к нему кто-то
подошел. Установили в другом месте, опять ничего нет. Потом через длительное время
появилась пара записок с «интересной» идеей по поводу увеличения зарплаты: «неплохо
бы всем поднять зарплату».
Почему? В Америке ящик полон, в прочитаной мной книжке, написано, что он
заменяет внутренний аудит, приводится конкретный пример, а у нас вообще никак, никто,
ничего. Может быть это генетическая память о том, как у нас стучали еще 20 лет назад.
Потом я подумал, да нет, дело не в этом, дело просто в каком-то наплевательском настрое,
отсутствии внутренней философии в компании. Не чувствуют они себя компанией,
каждый чувствует себя на своем месте плюс вокруг, с кем покушать сходить, кого с днем
рождения поздравить, возникают микро мирки. Потом подумал, что это не от нашей
внутренней культуры, а от общего уровня корпоративной культуры в обществе. Вся
внешняя среда такая – пассивная и подавленная. Боюсь это не результат советской власти,
корни гораздо глубже. Я читаю записки Екатерины и вижу тоже самое. Ничего не
поменялось, поэтому несмотря на насаждение новой культуры, проявляется пассивность
Повесь мы ящик сейчас, результат будет тем же, хотя компания у нас резко изменилась за
5 лет.
Пассивнсоть народа – результат той жестокости, цинизма, обмана, которыми пользовались
правителями для достижения своих целей. Причем считали, что делают благо. Возьмем
Петра I, все ему сейчас благодарны, но известно, как к нему относились соотечественники:
кроме животного страха они ничего не испытывали по поводу его реформ.
В данной ситуяции линейные руководители – мини-Петры. Они поняли, что с
появлением этого ящика они будут выразителями этой идеи, и может быть записок они
вообще не получат, а относиться к ним будут еще хуже. А функциональные руководители сами с народом, сами пошушукаются, и им от этого может быть и больше пользы.
Чтобы наладить внутрифирменное общение нужно учитывать культурную
специфику. То, что работает в Швейцарии вряд ли заработает у нас. В добавок к этому
иметь в виду размеры организации, то чем она занимается и т.д.
В нашей компании коммуникация строиться достаточно просто, по принципу, «передай
другому». Я работаю напрямую с десятком подчиненных, у каждого из них десяток и так
даллее, сверху вниз. Что-то я рассказываю им, что-то они мне и так на всех уровнях.
Элементарно просто, но у такой коммуникации есть одна важная предпосылка внутрифирменная философия, которая не нуждается в особой обратной связи. Она как
директива, и мы строим это по принципу: ты join the club, ты в него лучше не иди, если не
нравиться. Мы не за деньги работаем, не коровник на лето выехали построить, это наша
работа. Как раньше, я работал инженером за 120 рублей, а мог бы торговать пивом и
получать 500, но я join the club и все. У меня есть своя корпоративная и профессиональная
гордость. Философия как сито должна отсеивать «ненаших». В результате рождается
достаточно однородная масса, нормальная культурная среда, в которой коммуникация
возможна как вертикально, так и горизонтально без особых ухищрений.
В принципе, каждый из наших сотрудников может ко мне прийти и поговорить по
душам. Другое дело – почти никто не приходит, потому что каждый понимает степень
ответственности, в том смысле, что если 250 человек будут ходить все время, работать мне
будет некогда. Хотя я никого не пугаю, не отгоняю. Периодически, как правило, вечером я
прохожу все подразделения. Вечером остаются самые активные и их сразу меньше,
происходит селекция тех, с кем я общаюсь, этим всегда есть что сказать. Вот такая
коммуникация, хоть и не регулярная, пока нет большого потока, который бы требовал
структуризации, обработки…
А вот на заводах у нас по-другому. У нас там 12 тысяч человек. Есть много
инструментов. Бюро контроля исполнения поручений, всякие дисциплинарные вещи. Они
проводят по цехам совещания, все там высказываются, мощный информационный поток
не анонимного свойства, а публичного, в нормальном совковском стиле, там все искренне,
говорят с коммунистической прямотой. Они там свои проблемы решают, для них работа это жизнь. Все это доходит до мастера. Дальше происходит цеховое совещание, потом
существует правление, там начальники цехов высказываются впрямую, протокол ведется,
поручения генерируются, работает бюро контроля. Попробуйте не исполнить. Народ
привык, что, то что высказано, реализуют. Там структурированная совковская
коммуникация. И там она работает.
Валентине хочется посоветовать познакомиться с тем, что делают другие и подумать, что
имено нужно для ее организации. Не надо впрямую, в лоб, надо быть гибче. Нужно
пробовать. Ничего страшного в том, что произошло нет. Надо пробовать и учиться. В этом
и заключается работа менеджера. Как в физике: надо изучить все что сделано, а потом
создавать свое. Важно понять, что в управлении нет ничего сверестественного. Все
поддается анализу, синтезируется, и вот тебе принцип, закон. Он работает, его надо
изучить, а потом в течение жизни, может быть, пытаться создать что-то новое.
При этом понмить, что коммуникация - только инструмент, она всегда для чего то
существует. Каждая организация создается для достижения определенной цели,
внутрифирменная коммуникация -один из методов достижения этой цели.
Как в физике: надо изучить все что сделано, а потом создавать свое. Важно понять, что нет
ничего, что не наука. Все поддается анализу, синтезируется, и вот тебе принцип, закон. Он
работает, его надо изучить, а потом в течение жизни, может быть, пытаться создать что-то
новое.
Комментарий к кейсу. Джо Лундер, Генеральный директор Вымпелкома
Меня не удивляют проблемы с системой Диалог, их можно было легко предсказать,
зная ситуацию. Подобная система может эффективно работать в хорошо
структурированной компании, с выверенной корпоративной стратегии, а самое главное с
достаточным уровнем доверия между менеджементом и рядовыми сотрудниками, а также
между самими сотрудниками. Не случайно, что Диалог имел такой успех в американском и
западноевропейских отделениях компании, которые, скорее всего, обладают данными
характеристиками.
Что же касается его внедрения в России я вижу две основные причины неудачи –
первая чисто управленческая, вторая – культурная.
Безусловно российское отделение нуждается как и всякая организация в системе
внутренней коммуникации, но эта система должна соответствовать уровню ее развития,
той реальной ситуации, в которой работает компания и способствовать достижению
конкретных целей. В случае с Диалогом произошло внедрение конкретного инструмента
без определения стратегических целей и продумывания всей системы внутренней
коммуникации.
Компания находиться на этапе своего становления, работает на очень сложном
рынке, по-видимому осуществляет перенос западной технологии и управленческих систем.
Ее менеджеры и рядовые сотрудники находяться под грузом проблем и постоянно
сталкиваются с новыми. Трудно ожидать, что в такой системе будет работать Диалог, я
очень удивлен, что он работает в других восточно-европейских странах.
Вторая причина отторжения – культурная. Я не являюсь экспертом в области
межкультурного управления, но могу сказать, что взаимодействие с россиянами очень
специфично. Основная проблема – проблема доверия, завоевать которое очень непросто.
Вы можете участвовать в длящихся многие часы совещаниях, слышать пламенные речи, но
никогда не узнать, что действительно думают ваши собеседники. Не случайно русские так
любят общие слова, за ними они скрывают нежелание открыться. У меня создалось
впечатление, что они доверяют очень небольшому кругу людей и завоевание такого
доверия занимает долгие годы. Правда, если они действительно чего-то хотят или бояться,
российские менеджеры становяться очень напористыми и голосистыми, что мы увидели в
данной ситуации.
Имея в виду эти две перспективы – организационную и культурную – можно попытаться
объяснить причины негативной реакции на Диалог различных групп сотрудников. Общая
причина одна – отсутствие доверия, мотивы у каждой группы разные.
Рядовые сотрудники, вряд ли, хорошо знают Валентину и доверяют обещаниям
анонимности, поскольку, как я сказал, в России доверие очень личная материя. Они
бояться быть опознанными и получить неприятности от начальства. Возможно это связано
с советским прошлым, хотя я вполне допускаю подобное поведение и в родной для меня
Норвегии.
Руководители среднего звена видят в новой системе недоверие высшего руководства к
себе, к своей способности адекватно управлять персоналом. Они воспринимают Диалог
как альтернативную систему формальному информационному потоку (сверху-вниз и
снизу-вверх по линии иерархии), которая, безусловно, подрывает их авторитет.
Высшие линейные руководители понимают это и недовольны системой как инструментом,
затрудняющим управление персоналом, создающим опасность возникновения
параллельного информационного потока.
Я думаю, что компания должна сначала овладеть традиционной коммуникацией,
построенной вокруг организационной структуры, менеджемент должен завоевать доверие
сотрудников, а потом думать о более продвинутых инструментах. По крайней мере, я
придерживаюсь такой стратегии.
Мы стараемся максимально информировать сотрудников о стратегии нашей
компании, результатах, внутренних процедурах, опираясь, прежде всего, на
управленческую иерархию. Того же самого мы ожидаем и в отношении обратной связи –
сотрудники общаются со своими непосредственными начальниками, они передают
информацию руководителям подразделений, те – вице-президентам, вице-президенты –
мне. Мой электронный адрес известен всей компании и мой кабинет открыт для любого
сотрудника, но я не получаю почты от рядовых сотрудников и они не приходят ко мне с
вопросами или предложениями. Это реальность с которой нужно считаться. Очень сложно
построить доверительные отношения со всей организацией, с большим трудом это можно
сделать в отношении небольшого числа сотрудников, у каждого из которых есть свой круг
и т.д. Естествено при такой системе нужно постоянно передавать полномочия по принятию
решений вниз, тем менеджерам которые действительно владеют ситуацией. Мне, кажется,
удалось завоевать доверие большинства своих прямых подчиненных.
Конечно, мы используем и другие методы, которые дают возможность прямого
контакта с персоналом. В корпоративном журнале рассказываем о достижениях и
проблемах компании, особое внимание уделяем людям, которые добились успеха. Я также
приглашаю их к себе мы говорим о том, что было сделано, о новых проектах, о компании.
Наврное, я не во всем следую концепции хождения в народ ( ), но каждые 4 месяца я хожу
по компании, расспрашиваю менеджеров среднего звена и сотрдуников об их заботах и
проблемах, всегда оставляю 15-20 минут на вопросы, даже стараюсь провоцировать их
задавать такие вопросы.
Два раза в год мы проводим общекорпоративные мероприятия, которые
предоставляют еще одну возможность получить обратмую связь, или, скорее, почуствовать
настроение рядовых сотрудников, а также продемонстрировать им свою доступность и
открытось.
Недавно открытый корпоративный портал является важным средством внутренней
коммуникации, на нем сотрудники могут найти огромное количество информации о
компании, результатах, планах, процедурах, возможностях для карьерного роста.
В развивающейся организации нужно больше информации и инициативы сверху,
от руководства, нужно завоевовать доверие сотрудников.
Возвращаясь к ситуации, я считаю, что раз уж система Диалого внедрена надо попытаться
ее использовать. Может быть стоит задать вопрос о том почему она не рабоет и закрыть ее
если не будет ответов. Или предложить денежную премию за каждый ответ – тогда их
будет очень много.
Комментарий автора.
Перед руководством россисйкого филиала Харбор Машинз стоят две проблемы
наладить обратную связь со своими рядовыми сотрудниками и исправить положение с
внедрением спущенной сверху программы Диалог. Обе проблемы заслуживают его
внимания – первая в силу своей стратегической важности, вторая из-за необходимости
реализовать полученное задание. Судя по всему, высшие менеджеры во главе с
Генеральным директором, не разделяют первого утверждения, разбор сложившейся
ситуации должен будет изменить их мнение.
Диалог провалился по двум связаным между собой причинам – потому что как
инструмент он не может быть эффективен в данной организации и потому что его
внедрение было проведено отнюдь не самым эффективным образом. Диалог не работает в
компании потому, что он никому не нужен. Память советских времен еще свежа в головах
сотрудников, некоторых, наверное, до сих пор посещает и тень великого вождя
народов.Национальная культура также не способствует внедрению этой системы.
Руководители не хотят Диалога потому что не признают за рабочими способнсоти
интересоваться чем-либо на предприятии кроме собственной зарплаты и высказать
интересные идеи. Они уверены, что знают все, что необходимо для управления компанией
и не нуждаются в дополнительной информации снизу. Они считают, что нужно держать
подчиненных в ежовых руковицах, поскольку всякое послабление может сровоцировать
русский бунт, «бессмысленный и страшный». Они не хотят тратить время на очередную
игру в демократию, отвечать на дурацкие вопросы. Директора почти не скрывают этой
позиции. Но они не говорят о своей боязни быть оклеветанными, необходимости
доказывать начальству, что они не верблюды и не враги народа.
Нет сомнения, что настроенные против Диалога менеджеры предприняли после
совещания у Генерально директора меры против внедряемой системы. Какие - можно
догадоваться – объяснили среднему руководству насколько плоха и даже опасна эта идея,
в том же духе поговорили с «верными людьми» из состава рабочих, запустили несколько
слухов к чему привело внедрение подобных систем в других компаниях (увольнения особо
смелых писак), заклеймили ее как продукт загнивающего Запада.
Рабочие также не горят энтузиазмом играть в Диалог. Во многом по тем же
причинам, что их начальники. Они, скорее всего, не доверяют менеджменту как классу и,
как мы видели, не без оснований. Они не горят желанием помогать руководству, в чем
состоит одна из основных идей Диалога, они не верят в то, что руководство честно ответит
на их вопросы или предпримет какие-то действия по их просьбе (еще одна цель этого
инструмента), некоторые из них просто бояться попасть в категорию неугодных или быть
уволенными. Да и успех предприятия не является предметом их вечерних молитв.
Механизм внедрения Диалога не помог в преодолении сложившегося недоверия
между менеджементом и рабочими. На фоне проведенного линейными руководителями
информационного обеспечения все тщательно спланированные Валентиной мероприятия,
которая, кстати, так же продемонстрировала полное незнание того, чем живет народ,
выглядели как хорошо спланированное руководством показательное мероприятие. Самое
поразительное, что внедряя систему обратной связи с рабочими, руководитель проекта ни
разу не поговирила с ними! Объяснение того как работает система было поручено тем
самым руководителям, которые должны были стать объектами обращений в Диалог.
Можно себе представить как они провели установочные семинары…
Как спасать Диалог или, скорее, репутацию Генерального директора в глазах его
начальства и своих подчиненных? По большому счету это занятие безнадежное, но
несколько оживить прогармму можно. Если Генеральный директор еще не ответил на
полученные вопросы – нужно срочно это сделать. Ответ на вопрос о даче должен быть
содержательным, но закрывающим эту тему. Что-то вроде: «Дача строиться на наши
совместные сбережения с женой – членом Правления такого-то банка. Предвосхищая
другие вопросы хочу сообщить, что проживаю в полученной от Советского государтсва
квартире, дома в Испании не имею и получаю одну, установленную мне Советом
директоров зарплату, величину которой в соответствии с процедурами компании
обнародовать не могу».
Валентине нужно начать серию информационных семинаров со всеми
работниками, а Генеральному директору совершить несколько туров по производственным
помещениям компании с пропагандой идеи Диалога как метода повышения эффективности
и качества жизни в организации, а не выявления инакомыслящих. Для этой же цели можно
использовать функциональных директоров, которые были положительно настроены по
отношению к Диалогу. Одновременно попытаться начать диалог с другой стороны –
обратиться через газету с достаточно резкими и актуальными для простых сотрудников
вопросами и попросить их ответить через Диалог. Может быть заменить администратора
Диалога на простого рабочего.
Активность диалога между рабочими и руководством возрастет, однако, вряд ли в
нем появяться интересные идеи и предложения, для того, чтобы это произошло
ноебходимо разрушить взаимное недоверие между менеджментом и рабочими.
Для того, чтобы начать этот процесс Генеральный директор может внедрить самую
простую систему горизонтальной коммуникации, систему активного поиска информации,
конкретных дел и тотальной пропаганды. В этой системе менеджмент играет ключевую
роль – идет в народ, провоцирует его на беседы и откровения, принимает на основании
услышанного решения, внедряет их и громко-громко рассказывает о достижениях, даже
самых незначительных. Интенсивно работая в такой системе менеджмент сможет за
несколько лет создать культуру диалога с работниками, в которой, может быть, и не будет
нужен анонимный Диалог.
О России.
До сих пор Россия может служить высшей школой для желающих овладеть
искусством организационного манипулирования и построения коммуникационных
барьеров. Многовековые традиции и наушничества московского двора были поддержаны и
обогащены Сталиным, да и обретенная частными компаниями юридическая свобода от
государства не ослабила, а только усилила внутреннюю секретность и непрозрачность
коммуникаций. Российские менеджеры, в том числе многие из тех, кто учился и работал на
Западе, по-прежнему убеждены, что информация – это власть, а власти нужно брать как
можно больше и ни с кем, кроме сильно доверенных лиц, не делиться. Философию
большинства простых сотрудников описывает другая пословица «меньше знаешь-крепче
спишь». Попытки иностранных и некоторых российских компаний изменить ситуацию
ограничились локальными успехами. В определенной степени исключением являются
мелкие предпринимательские компании, в которых информационный и эмоциональный
обмен достаточно интенсивны, однако эта особенность исчезает при увеличении числа
наемных сотрудников.
В основе плачевного состояния внутренней коммуникации в российских
компаниях отсутствие доверия между и на разных организационных уровнях.
Менеджемент отказывает рядовым сотрудникам в компетентности, порядочности,
лояльности, заинтересованности в результатах всей компании, сотрудники платят
руководителям тем же, не веря в их объективность, честность, искренность в отношении
персонала, функциональные подразделения подразделения подозревают друг друга в
зависти, сокрытии и искажении информации, коллеги смотрят друг на друга как
нечистоплотных конкурентов. Возникающая на основе такой культуры искаженная
коммуникационная системя является, пожалуй, одним из наиболее серьезных барьеров на
пути повышения эффективности российских компаний. Ситуация напоминает замкнутый
круг – эффективная коммуникация невозможна без организационного доверия, а доверие –
без эффективной коммуникации.
Картина была бы удручающей, если бы некоторые положительные тенденции.
Рапространение Интернета как связи с внешним миром неожидано соединило через
этот мир Всемирной сети и сотрудников одной организации; электронная почта
значительно облегчила общение между иерархическими уровнями и функциональными
департаментами; организационные порталы сделали доступной информацию о компании.
Появление инфраструктуры электронной коммуникации совпало или способствовало
появлению специальных программ развития внутренней коммуникации во многих
российских компаниях. Их основное отличие от первой волны середины 1990х состоит
даже не в том, что они осуществляются на новой технической базе, а в том, что их
лидерами являются не специалисты по персоналу или коммуникации, а руководители
организаций. Как мы все хорошо знаем, в России это половина успеха. Попробуем
предложить им и тем, кто еще не начал программу совершенствование коммуникации
несколько рекомендаций.
Вкладывайте деньги, но сознательно. Информационные технологии могут неузнаваемо
изменить любую организацию. Точно также они могут разорить любую организацию.
Вложение денег в коммуникационные системы – лучшее капиталовложение, но сделать
его надо расчетливо. Лучше всего иметь стратегию развития организационной
коммуникации, определяющие основные цели и направления действий. Каждое решение о
покупке новой суперэффективной технике стоит сверять с ней, чтобы не уйти совсем в
другую сторону. Разработку стратегии ни в коем случае нельзя поручать специалисту по
ИТ или коммуникации – почти наверняка они придумают, что-то дорогое и ненужное.
Стратегия – дело первогог руководителя и его команды. И еще, прежде чем покупать
дорогую систему, оглянитесь вокруг и подумайте, а все ли традиционные возможности вы
использовали.
Не путайте информационные системы и внутреннюю коммуникацию. Величайшем
заблуждением является представление, что установка ERP или другой информационной
системы автоматически решит вопрос эффективности внутриорганизационной
коммуникации. Коммуникация – это отношения между людьми, а информационная
система лишь средство передачи и обработки данных. Планируя внедрение новой системы,
продумайте человеческий аспект и создайте специальную программу поддержки.
Заасфальтируйте тропинки. В каждой компании существует множество неформальных
каналов коммуникации, которые существуют давно и действуют эффективно.
Игнорирование их напоминает безнадежные попытки отвадить пешходов от любимой
трапинки установкой надписи «по газонам не ходить». Вместо борьбы следует узаконить
неформальные каналы и пользоваться ими для продвижения информации сверху также как
ими пользуются сотрудники в своих целях.
Программа ликвидации коммуникационных барьеров. В каждой организации их
столько много, что такая программа будет долгосрочной и весьма сложной. Ее реализацию
может облегчить взгляд, согласно которому в российской организации не может быть
слишком много коммуникационной свободы, поэтому можно смело разрушать барьеры –
все равно их останеться много. Отбросьте доводы среднего менеджемента и службы
безопасности и подключите всех своих офисных сотрудников к Интернету и электронной
почте и вы убедитесь, что они будут гораздо меньше играть в компьютерные игры чем
сейчас, когда это запрещено, не говоря уж о возросшей в несколько раз интенсивнсоти
общения, которое можно осуществлять не покидая рабочего места.
Коммуникационные герои и легенды. Всяким масштабным переменам нужны свои
символы, олицетворяющие их успех. Найдите или создайте героев внутриорганизационной
коммуникации (авторов реализованной идеи, членов межфункциональных рабочих гррупп,
самодеятельных журналистов, создателей и фанатов организационного портала) и
сделайти их публичными лицами новой программы. Расскажите их истории всей
компании, придайте им ореол исключительности и превратите в образцы для подражания.