Глава 1 Теоретические аспекты мотивации персонала
advertisement
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента Департамент менеджмента БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА На тему: «Анализ системы мотивации линейного персонала в гостиничном бизнесе на примере ООО “Европа Отель”». Направление «Менеджмент» Образовательная программа «Менеджмент» Студент группы №243 Шукова Я.А. Научный руководитель доцент, Голубкова О.А. Санкт-Петербург 2015 2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………4 Глава 1 Теоретические аспекты мотивации персонала………………………..7 1.1 Сущность и функции мотивации……………………………………………7 1.2 Мотивационные теории и значимость в понимании мотивации персонала………………………….…………………………..……….………..12 1.3 Системный подход к мотивации персонала………………..……………..20 1.3.1 Сравнение систем мотивации персонала в России, Западной Европе и США………………………………………..……………………..……………..20 1.3.2 Системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе………..……...34 Глава 2 Особенности организации гостиничного бизнеса в ООО «Европа Отель» г. Санкт-Петербурга…………………………………….….....……….44 2.1. Гостиничный бизнес ООО «Европа Отель»: история развития и правовая основа………………………………………………………………...44 2.2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Европа Отель»…………..49 2.3. Организационная структура управления и состав персонала…………..52 Глава 3 Анализ мотивации трудовой деятельности линейного персонала ООО "Европа Отель" и разработка предложений по совершенствованию системы мотивации работников……...…......………………….…….………..64 3.1. Характеристика системы мотивации персонала ООО «Европа Отель»……………………………………………………………….......…...….64 3.2 Анализ мотивации трудовой деятельности линейных сотрудников отдела продаж и бронирования…...…………………………..…………...…..66 3.2 Предложения и рекомендации по совершенствованию системы мотивации линейного персонала в ООО «Европа Отель»………….………..82 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………...…….85 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………..87 ПРИЛОЖЕНИЕ 1………………………………………………………………92 Сводная таблица данных по респондентам…………………………………..92 3 ПРИЛОЖЕНИЕ 2……………………………………………………………….94 Классификация респондентов по типу мотивации……………………...........94 ПРИЛОЖЕНИЕ 3…………………………………………………………….....96 Ведомость результатов анкетирования на уровне ценностного сознания…………………………………………………………………………96 ПРИЛОЖЕНИЕ 4……………………………………………………………...100 Ведомость результатов анкетирования на уровне практического сознания………………………………………………….…………..………...100 ПРИЛОЖЕНИЕ 5...………………………………………………………...…103 Анкета...………………………………………………………………………..103 4 ВВЕДЕНИЕ Современные рыночные условия требуют непрерывного и динамичного всестороннего развития предприятий, включая систему управления персоналом. Для индустрии гостеприимства высококвалифицированный персонал является ценным конкурентным преимуществом. Однако трудно привлечь персонал, но еще труднее удержать его на предприятии, если не учитывать потребности и особенности мотивации работников. Эффективная мотивация персонала к высокой трудовой активности должна действовать так, чтобы удовлетворять и рабочих, и работодателей. Изменчивая социально-экономическая ситуация и рыночные условия требуют постоянного пересмотра данной проблемы и новых подходов к ее решению. Известно, эффективность работы персонала во многом зависит от того, что его мотивирует и каким образом (Герцберг Ф., Маслоу А., Карпов А.В. и др). Мотивация трудовой деятельности - это совокупность материальных и нематериальных стимулов, направленных на улучшение рабочей активности персонала ради достижения целей компании и успешного выполнения работ. [55] Цель любой организации - получить максимальную прибыль при минимальных издержках. Цель работников - получить материальное и моральное вознаграждение за свою работу при минимальных усилиях. Актуальность темы выпускной квалификационной работы обуславливается необходимостью совершенствования системы мотивации на предприятиях гостиничного бизнеса. Цель выпускной квалификационной работы – на основе исследования и анализа системы мотивации линейного персонала ООО «Европа Отель» разработать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования работников. Для достижения цели были поставлены следующие задачи: 5 1) изучить теоретические основы понятия «мотивация» и ее функции, дать характеристику существующих мотивационных теорий, отметить их значимость в понимании мотивации персонала; 2) охарактеризовать системные подходы мотивации персонала в России, Западной Европе и США, а также в гостиничном бизнесе и дать характеристику системе мотивации, используемой в ООО «Европа Отель»; 3) провести исследование мотивации трудовой деятельности линейного персонала службы приема и размещения; 4) на основе анализа и обобщения полученных результатов разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации линейного персонала в ООО «Европа Отель». Объект исследования – персонал компании гостиничной индустрии ООО «Европа Отель». Предметом исследования является система мотивации линейного персонала ООО «Европа Отель». При проведении исследовательской работы были использованы такие методы как анализ научной литературы по проблемной тематике, внутренней документации ООО «Европа Отель»; для проведения анализа мотивации трудовой деятельности была использована методика Бадмаевой С.В. - анкетный опрос сотрудников и обработка данных посредством методов математической статистики. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Первая глава посвящена рассмотрению теоретических основ по теме мотивация. Изучены классические мотивационные теории и системные подходы мотивации персонала в России, Западной Европе и США, а также в гостиничном бизнесе. Во второй главе представлен анализ деятельности ООО «Европа Отель», внутренней и внешней организационной структуры отеля. среды, описаны особенности 6 В третьей главе представлены результаты исследования мотивации трудовой деятельности линейного персонала службы приема и размещения ООО «Европа Отель», данные по удовлетворенности своей деятельностью. На основе анализа полученных результатов предложены рекомендации и мероприятия, направленные на повышение эффективности системы стимулирования работников. В заключении представлены выводы по итогам проведенного исследования. Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные данные в ходе исследования могут быть рекомендованы к внедрению в ООО «Европа Отель», а также могут быть использованы и в других направлениях гостиничного бизнеса. 7 Глава 1 Теоретические аспекты мотивации персонала 1.1 Сущность и функции мотивации Известно, что в основе поведения человека всегда лежит мотивация, кроме деятельности, которая основана на безусловных рефлексах. Великие философы древности, такие как Аристотель, Сократ, Платон, Гераклит и другие, пытались выяснить причины, которые лежат в основе поступков людей. В их работах говорилось о «нужде» как об «учительнице жизни». Потребности (нужды), по мнению мыслителей, являются основной движущей силой поведения человека, направленные на стимулирование к определенным действиям. [13, с.93] Впервые термин «мотивация» был употреблен немецким философ А. Шопенгауэром в его научной работе «Четыре принципа достаточной причины». Он считал, что характер человека (индивидуальная воля) и мотив – это два фактора, которые определяют любой поступок человека. [17, с.182] Понятие «мотив» (с лат. movere- …) А. Шопенгауэр употреблял преимущественно в двух основных значениях: непосредственное восприятие объекта; обстоятельство, вынуждающее нас действовать определенным образом, либо это представление этого объекта или обстоятельства, существующее только в наших мыслях и воображении. По мнению А. Шопенгауэра, мотивы ощущаются людьми как их собственная внутренняя воля, выражающаяся через поступки и действия. «Мотивы – это причины, “видимые изнутри”». [18, с.241] С 20-х годов XX века стали появляться теории мотивации, относящиеся только к человеку: содержательные теории, определяющие структуру и содержание мотивационных мотивов; процессуальные теории, изучающие распределения усилий человека для достижения целей и обосновывающие выбор определенного поведения. 8 Раскрывая содержательных природу мотиваций, теорий предполагает практическое использование необходимость определения актуальных потребностей человека. В основе процессуальных теорий мотивации представлено, что поведение человека определяется особенностями восприятия и ожиданиями личности, которые, в свою очередь, связаны непосредственно с конкретной ситуацией или деятельностью. Существует несколько определений термина «мотивация»: «Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других людей на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации». [19, с.14] «Мотивация – это система определенных мероприятий, которые стимулируют работников организации к выполнению поставленных начальством задач и целей с большим желанием. Создать такую систему можно только при взаимном учете интересов компании и работника». [25, с.79] «Мотивация – это вид управленческой деятельности, содержание которого состоит из внешнего или внутреннего побуждения экономического субъекта к деятельности для достижения целей организации». [20, с.51]. В процессе мотивации на активность человека действуют сразу несколько факторов: физиология, социум, психика, внешняя среда, психосоциальная основа личности. Физиология мотивации заключается в том, что нервные структуры организма возбуждаются и побуждают человека к совершению определенных действий ради удовлетворения своих потребностей. Почти любая деятельность человека имеет в своей основе набор неудовлетворенных потребностей. Таким образом, акты поведения личности зависят от сформировавшейся под воздействием различных факторов системы потребностей. Мотивацию можно представить в виде процесса удовлетворения потребностей, разделенного на 7 этапов: 9 Первая стадия: возникновения потребностей. Вторая стадия: поиск путей удовлетворения потребности. Третья стадия: определение цели действия. Четвертая стадия: формирования мотива. Пятая стадия: осуществление действия. Шестая стадия: получение вознаграждения за осуществленные действия. Седьмая стадия: удовлетворение (устранение) потребности. Таким образом, мотивация – это процесс формирования мотива как основания для поступка личности. У каждого человека этот процесс имеет свои индивидуальные особенности, зависит от его физиологического состояния и психических особенностей. Внешне проявляется через эмоции по отношению к происходящим явлениям. К мотивационным состояниям психики относятся стремления, влечения, установки и желания. [16, с.7] Также мотивация рассматривается с точки зрения социологии. Социология мотивации рассматривает мотивацию как побуждения личности к активности, которая определяется внутренними и внешними факторами. С этой позиции процесс мотивации является динамичным, так как человек осмысляется возможные варианты решения конкретной проблемы, взвешивает «за» и «против» и принимает, по его мнению, наиболее рациональное решение. Процесс мотивации трудовой деятельности включает в себя сразу все три составляющие мотивации: работая, человек функционирует как биологический организм, развивается как личность и участвует в социальнотрудовых отношениях. [9, с.47] Мотивация трудовой деятельности заключается в стремлении работника удовлетворить свои определенные потребности посредством труда, который направлен на достижение целей организации. Мотивы труда являются основными причинами, побуждающие индивида к трудовой деятельности для удовлетворения потребностей и получения благ 10 жизненной необходимости, с наименьшими материальными и моральными затратами. Они формируются и работают в процессе мотивации трудовой деятельности. [16, с.8] Условия, при которых мотив труда формируется и благо становится стимулом трудовой деятельности: Субъект управления владеет набором благ, необходимым для удовлетворения социально обусловленным потребностям человека. Для достижения благ необходима трудовая активность человека. Основным условием получения блага является трудовая активность. При трудовой деятельности возможно получение благ с наименьшими материальными и моральными издержками. Вероятность получения блага и достижения цели велика. Условия, при которых мотив труда не формируется и благо не становится стимулом трудовой деятельности: Есть более легкий способ получения блага посредством другой деятельности. Для получения блага не требуется прикладывать личные усилия. Для получения блага требуется «сверхусилие». Для достижения цели необходима высокая интенсивность труда и нет условий для ее восстановления. Мала вероятность получения блага при завершении трудовой активности. [13, с.105] Стимул труда – причина, которая побуждает к заинтересованности в труде. Блага, которые имеются в распоряжении компании, являются стимулами в процессе трудовой деятельности. [7, с.96] Движущей силой мотивационного процесса трудовой деятельности являются потребности, которые определяют какие усилия будут приложены человеком для достижения благ ради удовлетворения потребностей. Потребности человека, реализуемые через труд: потребности в работе как источнике средств существования; 11 потребности в содержательности труда; статусные потребности потребности в общественной полезности работы; потребность: «чтобы работа оставляла время и силы на пользование всем, что дает жизнь». В основе процесса стимулирования трудовой деятельности человека лежит использование стимулов. Стимулирование - это процесс управленческого воздействия со стороны руководства, направленный на мотивы сотрудника. Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации при помощи материальных и моральных средств воздействия побудить сотрудников к труду, повышению производительности и качества труда ради достижения целей компании. [3, с.281] Внедрение систем стимулирования как материального, так и нематериального в организациях направлено на достижение следующих целей: увеличение доходов; привлечение и удержание квалифицированных кадров; стимулирование персонала для повышения производительности; закрепление дисциплины персонала; развитие лояльности и преданности сотрудников; повышение качества товара и предоставляемых услуг; увеличение материальной заинтересованности персонала; увеличение производственных и финансовых показателей компании. Из общеизвестных методов мотивирования предприятиях следует отметить следующие: премирование; комиссионные; праздники и отпуска; сотрудников на 12 качества и условия работы; ответственность; продвижение и возможность карьерного роста; признание и поощрение и др. Для работодателей вопрос о том, чем можно заинтересовать ценных сотрудников в свою компанию на вакантную должность, всегда остается актуальным. В современных организациях определенный уровень мотивации способствует повышению продуктивности труда сотрудника и эффективности всего производства, росту квалификации кадров и положительной атмосфере в коллективе. Именно поэтому, руководители и менеджеры компаний, нацеленные на привлечение и удержание ценных специалистов на долгосрочный период, прежде всего, уделяют внимание таким вопросам мотивации сотрудников: как и с какой целью человек пришел в компанию; что им движет; чем его можно заинтересовать. [29, с.254] 1.2. Теории мотивации, их значимость в понимании мотивации персонала Мотивация персонала является одним из способов повышения производительности труда у работников компании. Мотивационные теории разделяются на две группы: процессуальные теории; содержательные теории; современные теории мотивации. Процессуальные теории определяют причины выбора человека определенного типа поведения для достижения своей цели и то, какие усилия для этого прилагаются. К наиболее известным теориям процесса 13 мотивации относятся теория мотивации В. Врума и теория ПортераЛоулера. [8, с.82] К современным теориям мотивации относится теория справедливости С. Адамса и теория атрибуции Хайдера. [6, с.142] Содержательные теории мотивации раскрывают природу мотивации, согласно им в основе мотива всегда лежат актуальные потребности, которые стимулируют человека к определенным действиям. [45, с.76] Самыми известными содержательными теориями мотивации являются теория мотивации А. Маслоу, теория мотивации К. Альдерфера, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга и теория мотивации МакКлелланда. . [22, с.119] Теория мотивации Альдерфера рассматривает три основных потребности индивида: потребность в существовании; потребность в общении; потребность в личностном росте и развитии. Удовлетворение потребности в существовании влечет за собой появление потребности в общении, а при удовлетворении потребности общаться с другими возникает потребность своего роста и развития. В 1959 году американский социальный психолог Фредерик Герцберга сформулировал двухфакторную модель мотивации. [22, с.56] Основные идеи были изложены в таких трудах как «Стимулирование труда», «Труд и природа человека». [3, с.159] Согласно исследованиям Герцберга существует две группы факторов, которые влияют на удовлетворенность человека от трудовой деятельности: Факторы «здоровья» («гигиенические» факторы/факторы неудовлетворенности), ответственные за неудовлетворенность работой: заработная плата, безопасность рабочего места, благоприятные условия труда, доброжелательный психологический климат в коллективе и др. Данные факторы не являются прямыми стимулами к работе, но их наличие увеличивает чувство удовлетворенности работой. 14 «Удовлетворяющие» факторы (факторы мотивации), ответственные за удовлетворенность работой: достижение цели, карьерный рост, повышение социальной статуса, признание, индивидуальные задания и т.д. [22, с.94] Одна из самых популярных содержательных теорий мотивации принадлежит американскому психологу Абрахаму Маслоу. Эта теория известна как «Пирамида потребностей Маслоу», где представлена иерархия потребностей: биологические потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности, потребность в уважении и потребность в самоактуализации. Теорией А. Маслоу подразумевается, что поведение человека всегда определяется широким набором потребностей. Физиологические потребности (физиологические позывы «drives»). Такие потребности связаны с поддержкой физиологического равновесия в организме (гомеостазе). К ним относятся потребности в пище, жилье, движении, отдыхе, защите от стихийных сил природы, половом влечении и т.д. В контексте организации для сотрудников это потребность гарантированной оплаты труда. Потребность в надежности/безопасности. Второй уровень пирамиды занимают потребности в чувстве уверенности, защиты, избавление от страха и неудач, стабильности, структуре и порядке и других. Удовлетворяя эти потребности, человек сопротивляется всему, что ставит под угрозу его самого и его семью. Если ничто не угрожает и органические/физиологические потребности удовлетворены, то индивидуум чувствует себя в безопасности. В организационной среде это, прежде всего, безопасность условий труда, наличие льгот и гарантия занятости (сохранения рабочего места). [6, c.115] Потребность в социальном статусе (принадлежности и любви). Согласно теории для индивидуума важно осознание своей принадлежности к той или иной социальной группе, наличие чувств любви и привязанности к 15 кому-либо. При удовлетворенных потребностях первого и второго уровней мотивы начинают побуждать человека к поиску дружеских и любовных отношений, семьи, друзей, любимого человека, которые примут его в свою социальную группу. В рамках организации такая потребность определяет выстраивание доброжелательных отношений с коллегами и начальством, участие в рабочих группах. Потребность в уважении. К потребностям данного уровня относятся самоуважение, признание, карьерный рост и т.д. Они, в свою очередь, подразделяются на два класса: желания, связанные с понятием «достижение» (независимость, свобода, уверенность); потребность в репутации или в престиже (слава и признание). В компаниях эта потребность для персонала выражается как мотивация для принятия на себя дополнительных обязанностей или поручений от начальства, повышения статуса на службе, повышение кредита доверия для работы ради пользы организации. [23, с.185] Потребность в самоактуализации. Самоактуализация и самореализация осуществляется через использование собственных навыков и творческих возможностей личности, а также познание, самовыражение и самоидентификацию индивидуума. В организациях такая потребность у сотрудников может быть удовлетворена посредством продвижения по карьерной лестнице, путем личностного роста и возможностью проявления творческих способностей. [16, c.13] Теория А. Маслоу подразумевает, что у индивидуума могут возникать потребности высшего порядка при условии, что более низкие потребности удовлетворены. Когда потребность одного уровня удовлетворена, она перестает мотивировать поведение индивидуума. В таком случае, поведение ориентируется на удовлетворение потребности более высокого уровня. [11, c.151] В «расширенной версии» пирамиды Маслоу выделяются еще два уровня, располагающиеся между потребностью в уважении и потребностью 16 в самоактуализации: когнитивные (познание, понимание) и эстетические потребности. Несмотря на широкое использование теории иерархии потребности А. Маслоу в менеджменте и психологии, она не имеет полного научного подтверждения. Это связано с тем, что некоторые люди после удовлетворения органических потребностей потребность в самовыражении ставят на высший уровень, в то время как другие индивидуумы при удовлетворении своих физиологических потребностей уже не задумываются о потребностях, находящихся на вершине пирамиды А. Маслоу. Более того, потребности возникают в зависимости от различных факторов, например: пол, возраст, содержание работы, должность и т.д. [7, c.64] Теория Маслоу оказала значительное влияние на понимание мотивационных факторов человека в рабочей среде. Руководители поняли, что у персонала есть широкий диапазон потребностей, которые могут мотивировать сотрудника к более эффективной деятельности, если их удовлетворить. [28, c.96] Теория приобретенных потребностей МакКлелланда была разработана в 1940-е годы. Ее отличительной особенностью является то, что внимание акцентировано на потребности высших уровней, приобретенных под влиянием жизненных обстоятельств, опыта, обучения. [24, c.57] Дэвид МакКлелланд, один из ведущих американских психологов, профессор и декан факультета социальных отношений в Гарвардском университете, предположил, что у каждого человека есть три основных мотива или потребности: в успехе (достижение); во власти (властвование); в причастности (соучастие). Потребность в успехе характеризует человека как индивидуума, который готов и обязан нести ответственность за свои удачи и поражения. В рамках пирамиды потребностей Маслоу располагается между потребностями в уважении и самоактуализации. Удовлетворить потребность 17 можно не статусом «успешно», а успешным завершение рабочего процесса. Такие сотрудники могут при необходимости рискнуть, взять на себя определенную ответственность, а в итоге получить должное поощрение. Следовательно, для мотивации персонала с выраженной потребностью в успехе необходимо делегировать им определенные полномочия, предоставить возможность риска и поставить некоторые задачи для решения, и в конце поощрять их соразмерно с достигнутыми результатами. Такие работники не могут заниматься работой, в которой нельзя достигнуть четкого и ощутимого результата. Количество результата и самой работы для них гораздо важнее, чем качество. Как правило, эти люди преимущественно предпочитают работать в одиночку, нежели в команде. Д. МакКлелланд полагал, что такая потребность может быть не только у отдельных личностей, но и у некоторых обществ. Потребность в успехе мотивирует общества и как итог они имеют хорошо развивающуюся экономику. В обществах с низким уровнем потребности достижения экономика слабо развита, либо не развивается вообще. Например, в 1925 году в Великобритании наблюдался высокий уровень мотивации к успеху у детей, страна занимала 5 место по данному показателю, а экономика была на подъеме. К середине XX века уровень мотивации резко снизился, а вместе с ним понизились экономические показатели. [9, c.47] МакКлелланд выделил такие условия формирующих мотив к достижению: индивидуум должен быть полностью готов взять на себя ответственность за итоговый результат; человек должен представлять, чем закончится дело и каким будет исход (положительным или отрицательным); успешный результат должен быть связан с предстоящим риском или какойлибо неопределенностью в течение процесса выполнения. [9, с.51] Наличие у персонала высокого уровня потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. В связи с этим, руководителям необходимо проводить оценку уровня потребности 18 достижения у сотрудников компании при их карьерном росте для приведения содержания и характера работы в соответствии с потребностями достижения персонала. [10, с.243] Для людей, которые занимаются индивидуальным предпринимательством, наличие потребности в достижении является преимуществом. Однако руководитель в крупной организации с такой потребностью может иметь ряд проблем, связанных с принятием рискованных решений и выполнением более высоких целей и крупных задач. За все время исследований в области мотивации человека, Д. МакКлелланд утверждал, что потребности действовать и достигать являются самыми важными среди множества факторов, которые побуждают людей к действию. Эти потребности являются бессознательными побуждениями к совершенному действию, к достижению совершенства. Потребность во власти проявляется в желании оказывать воздействие на других, взять на себя всю ответственность за лично принимаемые решения. В иерархии пирамиды Маслоу она располагается на том же уровне, как и потребность в успехе. [27, с.86] Эта потребность имеет две положительные черты: стремление контролировать всех и все вокруг, и, с другой стороны, стремление полностью отказаться от действий, напрямую связанных с необходимостью выполнения властных функций. Таким образом, работники с потребностью во власти подразделяются на две группы: Стремящиеся к власти ради власти. Все контролировать и командовать всеми является первостепенной задачей, миссия и интересы компании отходят на задний план. Стремящиеся к власти ради достижения решений групповых задач. Для таких людей важно ставить цели и определять задачи для всего коллектива и участвовать в процессе их достижения. Потребность во власти для таких сотрудников не является желанием властного самоутверждения, 19 для удовлетворения своего тщеславия, а выступает как стремление к выполнению организационных функций, что, в свою очередь, является стремлением к властному самоутверждению. По мнению Д. МакКлелланда наличие у менеджера потребности во власти второго типа является весомым преимуществом. Тем не менее, важно, чтобы работы руководителя могла удовлетворить эту потребность, а с другой стороны, развивать ее. [24, с.97] Чаще всего это ораторы, любящие внимание или откровенные и энергичные люди, которые без боязни готовы отстаивать свою точку зрению до конца. Потребность в причастности – это стремление быть в какой-либо социальной группе, общаться, наладить эмоциональные связи и дружественные отношения, оказывать взаимопомощь и поддержку. Этот мотив теории менее всего изучен учеными. По значению эта потребность схожа с потребностью в принадлежности и любви в теории А. Маслоу. Для людей, у которых потребность в причастности приоритетная, должны быть задействованы в работе, которая дает большую возможность социального общения. Для успешной работы таких сотрудников в организации также необходимо периодически оценивать уровень их потребности в соучастии для своевременной корректировки и внесения изменений. Анализ уровня потребностей должен проводиться как у уже работающего персонала, так и при приеме на работу. [8, с.173] В рамках организационной среды модель содержательной теории мотивации Д. МакКлелланда может говорить о том, что: Человек с потребностью в успехе готов к решению интересных и сложных трудовых задач. Сотрудник с доминирующей потребностью во власти может быть успешен, являясь руководителем на разных уровнях управления. Работник с потребностью в причастности готов работать в команде, а также стать для нее неформальным лидером. [4, с.63] 20 Влияние потребностей на поведение индивидуума зависит от взаимовлияния этих потребностей. При проведении анализа мотивации и поведения человека необходимо учитывать фактор их воздействия друг на друга для более точной корректировки методов управления и системы мотивации сотрудников. Рассмотренные выше теории не исчерпывают полный список мотивационных теорий, однако именно они оказали наибольшее влияние на организационную теорию и развитие в области управления персоналом. 1.3 Системный подход к мотивации персонала 1.3.1 Сравнение систем мотивации персонала в России, Западной Европе и США Проблема мотивации персонала и стимулирования труда в России является актуальной и имеет свою историю. Со времен СССР велись эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов, созданных посредством научной организацией труда пытались распространить по всей стране. Работы западных и американских ученых, таких как Маслоу, Герцберг, Мак-Грегор и др. постоянно изучались и анализировались. В конце 70-х-начале 80-х гг. XIX века тщательному изучению подвергались системы человеческих отношений, человеческого фактора, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. – американская концепция ESOP - Employee Stok Ownership Plan (план владения служащими акциями своих компаний). [38, с.41] До сих пор в теории и практике мотивации персонала не наблюдалось развития. Социология труда и промышленная социология в России не проводят необходимых исследований и не приносят должных результатов, касающихся темы мотивирования и стимулирования персонала. 21 В 70-х годах XX века американский психолог Эдвард Деси посредством экспериментов доказал, что приверженность к делу возникает только при создании условий, которые порождают внутренние мотивы. Помнению профессора Э. Деси настоящая преданность делу появляется лишь тогда, когда человек убежден в истинной важности этого дела. Опираясь на труды Эдварда Деси, американские компании раскрывают в ценностях работы источник внутренней мотивации для работников для увеличения трудовой активности и заинтересованности сотрудников в эффективной деятельности. Усиливают мотивацию посредством финансовых и нематериальных вознаграждений. [30, с.39] Примером европейского исследования можно привести исследовательские работы финского ученого Тапани Алкулы в области мотивации труда в Финляндии. Т. Алкулой было введено понятие «ориентация на работу», в котором выделяются два аспекта: количественный; качественный. Количественный аспект отвечает за положение работы в жизни человека, иными словами определяет «центральность работы» в его жизни. Тапани Алкулой были выявлены три доминанты, которые определяют количественный аспект. Половой аспект, влияющий на индикацию традиционных половых ролей в семье, а также на самоидентификацию личности, вне зависимости от семейного положения, определяет половое мужское или женское самосознание. Семейный статус, определяющий значимость семьи и работы в жизни человека. Если при наличии семьи она имеет большее значение, то работе уделяется меньше внимания и наоборот. Рабочее время. Т.. Алкула отмечает, что не должно быть прямой корреляции между местом, которое занимает работа в жизни и рабочего времени. 22 В своем исследованием Тапани Алкула затрагивает вопрос о соотношении досуга и работы, используя данные по жителям Швеции и Финляндии. За счет снижения значимости работы в жизни людей, В Финляндии наблюдается (из-за протестантской этики) увеличение роли семьи, а в Швеции – увеличилась роль досуга. Качественный аспект ориентирован на понятие «работа для вознаграждения», с целью выяснить какого рода вознаграждение наиболее важно для индивидуума. Алкула учитывает опыт прошлых лет, например, для жителей Древней Греции работы была занятием естественного рода, приносящее счастье и красота, а для афинян такие мысли были юессмыслены и недопустимы. В своей работе он рассчитывает индекс «рабочих усилий» путем деления количества рабочих дней на общее количество дней. У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 - 0,31, а у стандартной европейской семьи (два взрослых - два ребенка) - 0,36. Более того, Тапани Алкула отмечает существование трех основных типов ожиданий от работы: ценностный; социальный; инструментальный. Ценностный тип отвечает за различные желания, отвечающие за моральное удовлетворение. Социальный тип - иметь желание выполнять какую-либо функцию в обществе. Инструментальный тип подразумевает наличие различных материальных стимулов. [16, с.27] Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы. Системы мотивации Западной Европы имеют некоторые специфических особенности, которые существенно отличают их от систем в России и США. 23 «Шведская модель» управления и мотивация деятельности персонала включает в себя принципы высокой социальной защищенность населения, полной занятости, выравнивания доходов, а также признает преобладание частной собственности и рыночное регулирование в производственной сфере. [12, с.98] За последние годы сторонники социал-демократии, формировавшие «шведскую модель», считают необходимым пересмотреть социальноэкономическую политику в Швеции. Это связано с тем, что высокий уровень социальных гарантий оказывает отрицательное воздействие на трудовую мотивацию работников. Высокая социальная защищенность людей в Швеции развивает психологию социального иждивенчества, что в свою очередь влияет на снижение эффективности трудовой деятельности и предпринимательства. Существующая система мотивации и управления пересматривается работодателями, учитывая принцип: материальное благополучие должно зарабатываться каждым шведом, а не оплачиваться государственными фондами. Главной особенностью трудовой мотивации в Великобритании, ряде других европейских стран и частично в США является тенденция к распространению партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Персонал участвует в собственности, принятиях решений и прибылях компании. Это обуславливается тем, что в странах Западной Европы широко распространены производственные кооперативы (самоуправляющиеся структуры), и государственные предприятия, где персонал участвует в управлении производством. [13, с.93] В Великобритании формирование партнерских отношений выражается через создание и работу в организациях Консультативных объединений по разработке социальных планов и Консультационных комитетов рабочих. 24 В Финляндии при системе «управления по результатам» руководители вместе с подчиненными определяют результаты, которые необходимо достичь. В таких странах как Дания, Нидерланды, Швеция, Австрия, Люксембург в законодательстве указано, что рабочие имеют право на обязательное участие в Советах директоров компаний с правом голоса. Во Франции работники также включены в Советы директоров, но лишены права голоса при принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Швеция, Франция и т.д.) сотрудникам предоставляется право на участие в решении социальных вопросов предприятия. [2, с.87] В Германии вовлечение персонала в управление регулируется специальными законами. В соответствии с ними были созданы Советы предприятий (производственные советы), которые имеют право на участие в решении вопросов, касающихся устава предприятия, организации производства; рабочего времени; заработной платы, формы оплаты труда, времени и места; графика отпусков и т.д. [14, с.71] Данная политика, ориентированная на привлечение персонала к управленческой деятельности на предприятии, стимулирует рабочих к увеличению трудовой деятельности и мотивации. Как результат, улучшение и рост показателей всего производства. Ключевая особенность системы мотивации производствах в Нидерландах заключается в персонала на высокой социальной защищенности, предоставлении компенсаций и льгот. Законодательные акты и положения (о минимальном уровне заработной платы, социальном страховании, условиях труда и др.) содержат основные пункты защиты прав наемных работников и их мотивации. Руководители имеют право только увеличивать льготы и компенсации, но не уменьшать или отменять их. 25 В организациях в Нидерландах положения, направленные увеличение мотивации персонала, разрабатываются на профсоюзами и Советом председателей подразделений. Также вносить изменения и новшества в систему мотивации имеет право Департамент по работе с персоналом. Однако, перед принятием предложений их эффективность должна быть доказана на практике. [54] Некоторые предприятия оплачивают персоналу один день отдыха, если у работника отсутствуют невыходы на работу по различным причинам в течение трех месяцев. Нидерландское правительство внедряет такой проект повсеместно для мотивации персонала и разрабатывает нормативный документ, регулирующий данную систему. [43, c.105] В Соединенных Штатах Америки программами, ориентированные на повышение мотивирующего эффекта, являются: Программы, направленные на привлечение работников к управлении производством (participative management). Программы профессионального развития персонала. Программы, нацеленные на реконструкцию трудового процесса (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и др.) Методы нематериального и материального стимулирования и др. В США внедрена в практику система «Pay for Performance» (PFP) «Оплата за Исполнение». Данная система подразумевает, что определенное вознаграждение, которое получает сотрудник, напрямую зависит от групповых и индивидуальных различий в их деятельности. Это выражается через гибкую оплату труда, систему «fat cat», систему переменной оплаты. Система «Pay for Performance» имеет несколько типов поощрений: Комиссионные выплаты – самая простая и старая схема оплаты труда. Работник (в большинстве случаев это относится к агентам по продаже) получает фиксированный процент от сумм, которые клиенты платят ему при свершении покупки. Комиссионные могут выплачиваться 26 вместе с базовым окладом или без него, составляя всю зарплату сотрудника. В современном мире такая схема уже стала неактуальной, однако она до сих пор практикуется рекламной компанией США Walt Disney Co. Специальные индивидуальные вознаграждения выплачивают как знак ценности для компании какого-либо сотрудника. Вознаграждения такого рода могут быть премии за верность компании (выплаты за выслугу лет), когда человек работает в компании определенное количество лет. Часто такие премии выплачивают специалистам, которых хотят «удержать» на рабочем месте. Также премии за «hot skills», то есть за наличие у сотрудника специальных навыков, которые срочно необходимы в организации. Специальные индивидуальные вознаграждения могут быть выплачены «звездам» организации. «Звезды» компании – это сотрудники, которые когда-то имели высокие показатели эффективности труда, но это привело к «звездной болезни». Такой персонал теряет мотивацию к работе, так как считает, что себя чрезмерно значимым для организации. тип Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Такой поощрений PFP-системы самый распространенный. Компанией устанавливаются определенные критерии, при соответствии которым работник получает премию. Критериями могут быть показатели качества, оценка сотрудника другими лицами, экономические показатели и т.д. Примером внедрения такой схемы оплаты труда является компания United Airlines Inc. Менеджеры получают вознаграждение, которое частично зависит от уровня удовлетворенности трудом линейного персонала. Удовлетворенность оценивается сторонней аудиторской компанией. Также в США данная схема введена в систему оплаты труда учителей. Чем выше успеваемость учеников, тем выше вознаграждение учителей. Акции и опционы на их покупку. Данная схема не подразумевает формальную выплату наличности сотруднику. Однако, совет директоров организации предоставляет работнику либо безвозмездно некоторое число 27 акций компании в собственность, либо право на приобретение пакета акций определенного размера. Программа разделения прибыли, которая включает в себя получение персоналом определенного процент прибыли организации. Данная схема может использоваться двумя способами. Во-первых, процент может выплачиваться как индивидуальное вознаграждение за достижение успешного результата использоваться как в своей способ трудовой деятельности. психологического сплочения Во-вторых, коллектива посредством разделения прибыли компании для всего персонала. [36, c.67] Для внедрения и эффективного использования данной системы организации должны соблюдать следующую схему действий: оценивать организационную культуру; анализировать рыночную ситуацию; оперативно действовать: не задерживать выплату заработной платы, проводить мониторинг систем переменной оплаты труда; внедрять системы «pay for performance» на долгосрочный период для того, чтобы персонал понял, что эта мера – долгосрочная инвестиция в человеческий капитал; выплачивать премии «звездам», т. к. без таких работников эффективность компании может существенно снизиться; делегировать полномочия менеджерам: например, в американской телекоммуникационной компании MCI из-за наличия децентрализованной системы менеджеры получают в распоряжение денежную сумму, которую самостоятельно распределяют между своими подчиненными; экспериментировать. Примером неформального подхода к внедрению системы «Pay for Performance» является компания Xerox со схемой «оплата против риска». Сотрудники, занятые в сфере IT, ради получения бонуса за выполненную работу отказываются от части своей зарплаты. Зато при достижении определенных показателей получают сумму большую минимум в два-три раза, чем часть заработной платы, от которой они отказались. Одними из главных пунктов критики системы «Оплата за Исполнения» являются не характеристика самой системы, а неудачные 28 способы ее внедрения и применения в организациях. Зачастую ставится под сомнение справедливость вознаграждения персонала, которое решается субъективным мнением менеджера. Для решения данной проблемы следует привлекать независимые методы оценивания, которые не включают в себя личные интересы менеджеры, основанные на симпатиях или негативном отношении к сотруднику. [36, c.97] Более того, такая система порождает конкуренцию в коллективе, что отрицательно сказывается на работе в коллективе. Однако в современных организациях больше применяются «командные поощрения». Несмотря на недостатки, система «PFP» влияет на увеличение прибыли компании посредством повышения мотивации персонала и роста их эффективной деятельности. Систему чаевых также можно отнести к материальному способу мотивации персонала. Чаевые могут получать сотрудники почти всех сфер услуг (в барах, ресторанах, гостиницах) по всему миру. Размер чаевых, как правило, определяется традициями и культурой определенного государства. В США, Канаде и Европе чаевые это фиксированный процент от суммы счета. В России, странах Азии и Востока размер дополнительного вознаграждения определяется самим клиентом. Чаевые являются стимулом для персонала работать максимально качественно, потому что неудовлетворенный гость вряд ли оставить вознаграждение. [25, с.73] Говоря о нематериальном/нефинансовом вознаграждении, необходимо отметить, что не существует определенных классификаций. Самые распространенные нефинансовые вознаграждения: Материальные нефинансовые вознаграждения. Прежде всего, к ним относятся подарки от организации своим сотрудникам, например, сувенирная продукция, подарки на праздники (индейка на Рождество, окорок на Пасху и др.), праздничные подарки для детей сотрудников, билеты в театр, подарки в честь рождения ребенка. К таким 29 вознаграждениям также относятся оплата медицинской страховки, скидки на продукцию компании и ссуды со льготами. Под воздействием профсоюзов и из-за стремления удержать и привлечь ценные кадры во многих крупных американских компаниях нефинансовые вознаграждения используются системно, что способствовало появлению системы «пакет услуг». Сотрудник может выбрать необходимую опцию, то, что наиболее актуально для него на данный момент. Корпоративные посвященные выпуску мероприятия. нового товара Например, или юбилею праздники, организации; мероприятия, на который сотрудник может привести свою семью (Рождество, Новый год, День независимости); экскурсионные поездки, выезда загород; централизованные обеды и др. К корпоративным мероприятиям следовало бы добавить проведение неформальных встреч руководства с подчиненными. Президент крупного конгломерата новостного и развлекательного профилей Time Warner еженедельно встречается с сотрудниками на неформальных обедах. В течение непосредственного разговора обсуждаются бизнес-стратегия и насущные вопросы, а сотрудники выдвигают свои предложения. Принятые идеи реализуются, а персонал чувствует свою причастность к общему делу, что оказывает очень сильную мотивацию. «Вознаграждения-признательности». Вознаграждения, которые являются наиболее важными для осознания своей значимости в компании сотрудником. Во-первых, это устные комплименты, похвала персонала за успешное выполнение их работы со стороны руководства. Некоторые крупные компании размещают фотографии с лицами сотрудников на заметных местах, печатают в средствах массовой информации. Другие организации подходят к этому более глобально. Например, компания Walt Disney Co. на окнах ресторанов на центральной улице в парке Disneyland размещают изображения лучших сотрудников компании. 30 Американская авиакомпания Southwest Airlines выпустили самолет в честь персонала, в котором увековечиваются имена ценных кадров. В Southwest Airlines наблюдается самая низкая текучесть кадров в отрасли. [31, с.12] Льготы, связанные с графиком работы. К льготам такого рода, как правило, относятся оплата нерабочего времени (перерыв на обед, больничный, праздничные дни, отпуск); оплата декретного отпуска. В практике наблюдается предоставление гибкого графика работы для сотрудников, и введение системы «банка нерабочих дней», когда работник имеет несколько дней в году, в которые он может не работать (складывается из нормы отпуска и количества отгулов). Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, это меры, направленные на улучшение и изменения технической оснащенности рабочего места, его эргономики. Например, отдельный кабинет, дополнительное оборудование в офисе, наем помощника или секретаря, или служебный автомобиль. Вознаграждения, связанные с изменением статуса. Во-первых, это повышение по карьерной лестнице, обучение за счет фирмы, повышение квалификации, либо приглашение сотрудника в роли лектора для демонстрации его профессиональных знаний и навыков. Также предложения более интересных проектов и возможность использования ресурсов организации для своих идей и проектов. Каждый сотрудник компании DPmann имеет право один раз в год реализовать свою любую идею за счет компании. Текучесть кадров в организации не превышает 3,5 %, у конкурентов этой же отрасли она составляет около 10 %. [56] «Empowerment» - делегирование полномочий. Часть обязанностей, полномочий и ответственности передаются представителями более высокого уровня сотрудникам более низкого уровня организационной структуры. Делегирование полномочий давно применяется на практике в 31 ряде западных компаний. Такое способ имеет ряд преимуществ: персонал ощущает свою значимость и чувствует доверие со стороны руководства; они удовлетворяют потребности посредством расширения объема полномочий; повышение потенциала работников; высокая динамичность рабочей среды нуждается в делегировании полномочий для эффективного функционирования организации. К сожалению, не всегда удается реализовать такой способ мотивирования на практике, так как менеджеры не доверяют качеству выполнения работы потенциального исполнителя, отсутствует план действий со стороны руководства и сами руководители имеют низкую загруженность (нет обязанностей, которые необходимо делегировать). На Западе проводились социологические исследования, касающиеся поощрений персонала. Например, если мать берет с собой на работу ребенка дошкольного или школьного возраста, то это не будет отвлекать от работы, а наоборот она будет лучше выполнять свои должности обязанности. Возможность использовать корпоративный автомобиль в личных целях очень ценится служащими мужчинами, которые имеют большие семьи. В Соединенных Штатах Америки довольно широко распространенны корпоративные учебные заведения, в которых сотрудники не только повышают свои профессиональные навыки, но могут пройти любые курсы по собственному желанию. Для большинства российских компаний применение на практике таких методов пока недоступно. Тем не менее, повсеместно в организациях сотрудникам предлагают расширенный социальный пакет, включающий оплату мобильной связи, ДМС, оплату транспортных расходов и льготный абонементы в фитнес-клубы. Создание теплой атмосферы на работе, дружного коллектива и организация комфортабельных условий труда мотивируют персонал, но не достаточно эффективно, так как являются безадресными. 32 Некоторые отечественные компании заимствуют стиль руководства западных фирм. Примером является использование такого приема как создание промежуточной должности: заместитель администратора, старший менеджер и т.д. Таким образом, сотрудник переходит на новую ступень по карьерной лестнице, получает небольшое добавление заработной платы, что в свою очередь вырабатывает лояльность и позитивное отношение к работе и организации. Для повышения уровня обслуживания и увеличения конкурентного преимущества владелец отеля Schindlerhof Клаус Кобьелл попросил каждого работника подготовить отчет об отелях-конкурентах. Сотрудник за счет компании бронировал номер в другом отеле на сутки и разведывал все о гостинице и ресторанах на ее территории. Таким образом, глава отеля К. Кобьелл собрал необходимую ему информацию, а персонал ощутил свою причастность к владельце и самому отелю, также в радость провели время. Данная практика стимулирует работать управляющего эффективно, так как он ощущает себя начальником, сам ставит себе задачи и сам себя контролирует. Многие зарубежные компании уделяют дополнительное внимание к потребностям своих сотрудников. Так, сеть американских супермаркетов Wegmans Food Markets оплачивает своим сотрудникам больничные листы по уходу за домашними животными, кошками и собаками. Производитель продуктов питания Nihon Shoken поощряет браки своих сотрудников выплатой бонусов в размере 10 долларов каждому ежемесячно. Американская банковская компания Synovus открыла детский сад для детей своих сотрудников. Американский журнал Newsweek редакторам, которые проработали 15 лет, предоставляет творческий отпуск на полгода. Каждый месяц они получают 50 % от своей заработной платы. Результатом являются отдохнувшие, полные идей редактора, готовые к усердной работе. [56] 33 Большинство способов стимулирования, перечисленных выше, уже давно внедрены и успешно применяются в российских компаниях, например, премии, бонусные программы, устная благодарность, тренинги, предоставление дополнительных полномочий, дополнительные выходные, скидки на продукцию компании и т.д. Однако на российских предприятиях есть популярные способы мотивации, имеющие недостатки: «Сжатая рабочая неделя». Например, сотрудники работают с понедельника по четверг по 9 часов, а в пятницу 8. Такая система негативно отражается на производительности труда рабочих, на качестве обслуживания. «Гибкий график». Работник сам может планировать свою рабочую неделю, но этот способ усложняет процесс управления рабочим временем, планирования и подчиненными. «Дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью персонального компьютера». При использовании такой системы у сотрудника снижается возможность повышения заработной платы и карьерного роста, также он отсутствует на корпоративных мероприятиях (способ нематериального стимулирования). [12, c.104] На российских предприятиях проблема мотивации персонала, прежде всего, это следствие неэффективного управления работниками. Поэтому перед совершенствованием систем мотивации необходимо корректировать системы управления, а именно ведение грамотной политики; осознание корпоративной миссии организации; внедрение программ адаптации персонала; использование коучинга как способа управленческого консультирования; моральное стимулирование. Рост и стабилизация экономической ситуации в России позволяют развивать рыночные отношения, что в свою очередь требует внедрение и поиск современных форм мотивации персонала. Существующие системы мотивации и стимулирования в России во многом отстает от систем 34 компаний Западной Европы и Соединенных Штатов Америки. Тем не менее, опыт западных и американских компаний в сфере мотивации и стимулирования персонала постепенно перенимаются российскими организациями. 1.3.2 Системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе Гостиничный бизнес – крупнейшая отрасль мировой экономики, непрерывно развивающаяся. Каждая гостиничная сеть и гостиница жестко конкурируют друг с другом и стремятся занять определенный сегмент рынка. Для получения конкурентного преимущества предприятиям необходимо привлекать клиентов и развивать лояльность именно к их гостинице. Гостиничная индустрия известна тем, что персонал непосредственно взаимодействует с клиентами и оказывает колоссальное влияние на желание гостей снова возвращаться в отель. Потребитель должен видеть перед собой сотрудника, позитивного и удовлетворенного своей работой, человека, который имеет возможность реализовывать себя и удовлетворять свои потребности. В таком случае, клиенты будут понимать, что и их потребности и желания будут удовлетворены. [33, с.301] Качество предоставляемых сервиса и услуг напрямую зависит от различных человеческих факторов, таких как интонация при разговоре с клиентом, готовность решить проблему гостя, умение выслушивать их пожелания. Таким образом, можно сделать вывод, что внедренная система мотивации персонала влияет на конкурентоспособность гостиничного предприятия. Однако проблема мотивации персонала в гостиничном бизнесе стоит особо остро и негативно отражается на качестве облуживания и порождает высокую текучесть кадров. 35 Для грамотной разработки системы мотивации персонала требуется тщательно продумать материальные и нематериальные способы стимулирования. Финансовая компенсация должна быть экономически обоснованной и существенной. [21, с.124] Гармоничное использование различных стимулов для мотивации сотрудников позволит создать работоспособную команду, направленную на эффективную профессиональную деятельность. Руководство некоторых гостиничных сетей полагают, что сотрудники должны работать за идею, претворять кредо организации в свою жизнь, особенно это касается крупных гостиничных сетей, которые имеют всемирно известный бренд. Однако учитывая финансовые кризисы, нестабильные социально-экономические ситуации в различных странах, при выборе работы материальная составляющая является доминирующей для работников, особенно для линейного персонала. [49, с.495] Несмотря на это, рост среднего уровня дохода и социальных благ в России постепенно увеличивается, что влияет на предпочтение нематериальных факторов мотивации материальным. При выборе работы человек, как правило, обращает внимание на уровень заработной платы и условия работы. В дальнейшем при трудоустройстве для сотрудника постепенно на первый план выходят психологические и моральные факторы. [34, с.116] Руководства гостиничных сетей понимают, что за всеми подчиненными необходимо постоянно следить с целью выявления их потребностей и, соответственно, корректировки системы мотивации. Удовлетворение руководством важных потребностей сотрудника повлечет за собой его мотивирование к более эффективной трудовой деятельности. [40, с.1172] В гостиничной индустрии стимулирования персонала относятся: к методам нематериального 36 Общение. Налаживание непосредственной обратной связи «руководитель – подчиненный» очень важно, и во многих случаях может оказаться ценным для всего бизнеса. Общение менеджера департамента с каждым из сотрудников поможет наладить необходимый уровень доверия. В процессе разговора руководитель сможет выявить сильные и слабые стороны каждого обязанности. сотрудника Обсуждение и планов грамотно распределить дальнейшего некоторые развития, насущных вопросов, похвала за достигнутые результаты работы, а также беседы о личных проблемах персонала помогут увеличить уровень доверия сотрудников к руководству, наладить атмосферу в рабочем коллективе. Работник будет осознавать, что он не безразличен для начальства и является важной частью всего коллектива. [4, с.112] Наличие программы «Сотрудник месяца/квартала/года» или мероприятие, заставляющее выделять сотрудника из рабочего коллектива. Такой метод носит соревновательный характер, ведущий к увеличению трудовых показателей. Однако право выбора лучшего работника остается за всем коллективом. Опыт и знания, которые может приобрести сотрудник в организации, оказывают влияние на выбор места работы. Когда человек, стремящийся к саморазвитию и профессиональному росту, перестает получать новые знания и необходимый опыт, то он увольняется с целью найти что-то большее. В связи с этим, на некоторых предприятиях практикуются программы по повышению квалификации персонала. Например, тренинги для отдельных департаментов гостиницы, семинары, которые проводят сторонние организации и др. Мероприятия могут быть направлены не только на рассмотрение технологических моментов, но и психологических аспектов работы. Бонусная система, или система корпоративных тарифов внедрена во многие гостиничные сети. Такая система направлена на предоставление возможности персоналу пользоваться услугами гостиницы по специальному 37 тарифу. Например, минимальная стоимость проживания для сотрудников во всех отелях сети. Однако часто такое предложение имеет некоторые нюансы. Размещение по такому тарифу возможно лишь в период небольшой загрузки гостиницы, а также есть лимит на количество дней проживания, количество номеров, завтраков и т.д. Более того, льготные тарифы распространяются на размещение родственников сотрудника в отелях сети, на ресторанное обслуживание и др. [48, с.92] Если у гостиницы есть корпоративные договора с магазинами, фитнес-клубами, ресторанами, то персоналу предлагаются скидки на пользование их услугами. Некоторые гостиницы проводят специальную акцию путем заселения сотрудника на один день в отель. Это направлено на то, чтобы персонал воспользовался и ощутил на себе услуги, которые продает или сам предоставляет клиентам. Возможно, что он отметит какие-то отрицательные стороны, которые впоследствии можно будет устранить или улучшить. Предоставляя сотрудникам корпоративные скидки и услуги, можно существенно повысить качество услуг и предоставляемого сервиса. Сопричастность – одна из потребностей человека, расположенная на третьем уровне пирамиды А. Маслоу. Проведение собраний, в которых участвовали бы средний персонал и менеджеры, приобщает подчиненных ближе к руководству и к решению жизненных вопросов организации. Собирая сотрудников хотя бы раз в год, рассказывая им о будущих планах, говоря слова достигнутые почувствовать благодарности результаты, себя все значимой за выполненную это поможет частью работу линейному организации, и оценивая персоналу ощутить свою причастность к бизнес-процессу. Ощущение значимости и признания на гостиничном предприятии особенно остро выражается у сотрудников, занимающих линейные позиции. Также одним из методов нематериального стимулирования является проведение корпоративных мероприятий. Такие мероприятия, во- 38 первых, сплачивают коллектив. Во-вторых, позволяют работнику проявить себя как личность. Для сотрудников индустрии гостеприимства, особенно для тех, кто работает непосредственно с гостями, важно иметь возможность проявлять себя творчески для того, чтобы передавать клиентам только положительные эмоции. Неожиданные и нерегулярные являются лучшее мотиваторами, нежели прогнозируемые, ставшие уже частью заработной платы. Выплаты за достигнутые результаты должны осуществляться как можно скорее. В таком случае сотрудники будут ощущать, что их достижения не остаются незамеченными руководством и получают за это существенное вознаграждение.[47, с.1200] Помимо нематериальных способов стимулирования мотивации, организации продумывают систему материальной мотивации сотрудников. Например, премиальная система, при которой размер материального вознаграждения определяют некоторые параметры (выслуга лет, выполнение и перевыполнение плана и т.д.) В гостиничной индустрии программы мотивации разрабатывают для отдельных департаментов, чтобы увеличить стремление персонала выполнять свою работу лучше и качественнее. Например, для хозяйственного отдела (служба housekeeping) программа мотивации похожа на систему сдельной оплаты труда. Премии выплачиваются в соответствии с количеством убранных номеров, сложностью и потраченного времени. Также оплачивается переработка (почасовая компенсация или по количеству убранных номеров сверх нормы). Для службы бронирования предусматриваются денежные поощрения, рассчитывая количество произведенных бронирований. Премии рассчитываются на весь отдел или на отдельного сотрудника. Расчет может производиться: исходя из количества бронирований по регулярному тарифу 39 (rack rate – тариф свободного поселения); исходя из общего дохода продаж номерного фонда, учитывая вклад каждого работника. Служба приема и размещения. В XXI веке гости расплачиваются преимущественно с помощью банковских карт. Более того иностранные клиенты полагают, что заработная плата у сотрудников рецепции высоки, но это далеко не так, и в связи с этим чаевые стали оставлять все реже и реже. Несмотря на это считается, что у персонала рецепции одна из самых высоких самоотдач в гостинице, ведь их работа подразумевает непрерывное общение с клиентами, работу с кассой, наличие стресса и физическую нагрузку. Низкая заработная плата и большая нагрузка так сказываются на сотруднике, что он рано или поздно увольняется. Руководству необходимо удержать персонал и «привязать» их к рабочему месту. Некоторые отели практикуют бонусную программу Upsell. Премия выплачивается администраторам в том случае, если они гость бронировал номер «стандарт», а заселяют его в номер высокой категории. Таким образом, стоимость проживания суммируется и сотруднику начисляются баллы (1 балл эквивалентен определенной сумме в рублях). Такая программа стимулирует сотрудников рецепции к более активным продажам номерного фонда высокой ценовой категории. [25, с.73] Часто гостиничные сети для службы Front Office используют бонусную программу: бонусы от продаж дополнительных услуг номерного фонда; бонусы от продаж дополнительных услуг отеля (например, бронирование столика в ресторане, услуги спа-салона, цветочного магазина и т.д.). Бонусы могут быть как финансовым вознаграждением, так и заменяться наградами в виде бесплатного проживания в отеле одну ночь, предоставление бесплатного ужина в любом ресторане и др. Все достижения сотрудников должны наглядно фиксироваться на доске в офисе, чтобы лучший работник получал еще и общественное признание. 40 К методам нематериального стимулирования, относящиеся к сотрудникам службы приема и размещения, также можно отнести: Коллективные планерки. На коротких 15-минутных собраниях перед началом смены руководитель должен «заряжать» коллектив положительными эмоциями и давать настрой на трудовой день. Во время таких собраний полезно читать отзывы, оставленные клиентами, а также хвалить персонал за достигнутые результаты. Это повысить эмоциональный настрой работников на более эффективное выполнение своей работы. Сотрудники рецепции производят первое впечатление на клиентов и очень важно создать его положительным. Также для решения насущных вопросов следует проводить раз в месяц собрания с привлечением менеджеров и всех подчиненных не только службы Front Office, но и других, например, Housekeeping, Accounting и так далее. Встречи вне офиса. Сотрудников службы приема и размещения очень трудно собрать всех вместе. В связи с этим, для сплочения коллектива важно проводить «неформальные» встречи вне офиса. Это повысит чувство причастности к организации и к руководству у персонала. [25, с.93] Благодаря нематериальным способам стимулирования даже в условиях кризиса или при дефиците бюджета, можно мотивировать сотрудников настолько, что они не подумают о смене работы, и будут полностью отдаваться работе с энтузиазмом и энергией. [15, с.311] Обратимся к системам мотивации успешно применяемым в гостиничном бизнесе. В отеле «Lotte Hotel Moscow», считая нематериальную мотивацию основной в гостиничной индустрии, постоянно проводятся корпоративные мероприятия, соревнования, внедрена льготная программа для персонала (бесплатное питание, ночная развозка и др.), тренинги, программы обучения в Корее, бесплатные курсы английского языка, скидки на услуги отеля для персонала и их родственников, создана футбольная команда 41 В московском отеле «Садовое кольцо» материальная и нематериальная мотивации гармонично дополняют друг друга. Примерами являются мероприятия, такие как дни рождения, где дарят торт от шефкондитера отеля, «Лучший сотрудник месяца» и другие, которые дополняют еще материальные вознаграждения. Кроме того, персоналу компенсируется проезд; меню для служебного питания составляется в соответствии с пожеланиями большинства сотрудников; гибкий рабочий график, с возможностью составления личного распорядка; высокий уровень оснащенности рабочих мест, условий и средств труда (например, система пылеудаления в отеле ограждает горничную от переноса тяжелого пылесоса). Обратная связь руководства и подчиненных налажена посредством регулярных собраний, на которых выслушивается мнение каждого; корпоративной электронной почты. Линейный персонал имеет систему личного самоконтроля. Честность и справедливость основные факторы успеха при управлении персоналом. В отеле «Sheraton Palace Hotel Moscow», входящий в гостиничную группу Starwood, мотивация персонала соответствует четким стандартам, установленным во всей международной корпорации. Система стимулирования включает в себя корпоративы, тренинги, конкурсы лучшего сотрудника за различные периоды (месяц, квартал, год). [53] Мотивация персонала индустрии гостеприимства, в первую очередь, направлена на повышение уровня качества обслуживания, рост профессионализма сотрудников, а также на привлечение работников к совершенствованию деятельности компаний и предложению новых идей. Некоторые гостиничные сети успешно внедряют различные системы мотивации при управлении персоналом, однако периодически любая гостиница может столкнуться со следующими проблемами: В отелях большое значение уделяется мотивации выпускников вузов, чем их навыкам и опыту. С другой стороны, про мотивацию вовсе забывают, если потенциальный сотрудник уже имеет опыт работы в этой 42 сфере. Знания становятся главные критерием при подборе персонала, нежели уровень мотивации. Бонусные количество программы, проданных услуг, которые за поощряют поддержание сотрудников безопасности и за за качественно обслуживание и т.д., со временем могут утратить свою эффективность и значимость для персонала, так как станут привычными. Во-вторых, такие программы требуют контроля, а из-за их большой численности это становится практически невыполнимым. Руководство перестает следить за этим, либо такие бонусные программы становятся формальными и не выполняют свою первоначальную мотивационную функцию. Высокая текучесть кадров, возникающая из-за того, что работник чувствует незащищенность на новом рабочем месте (отсутствие необходимых знаний о новой должности и весомая разница между ожиданиями и реальностью о самой работе). При подборе персонала знания сотрудника имеют больший приоритет, чем мотивация, поэтому мотивации на самых ранних стадиях кадрового процесса уделяется меньше всего внимания. [51, с.424] Условия динамичного развития гостиничной индустрии влияют на необходимость эффективного использования трудового ресурса отелей. Грамотный руководитель должен ознакомиться с современными моделями мотивации. Владея этими знаниями, увеличится шанс привлечь более опытного и профессионального сотрудника. [49, с.497] Мотивы влияют на трудовую деятельность человека и определяют, насколько эффективно она выполняется. В гостинице должен постоянно проводиться мониторинг, как самой системы мотивации, так и актуальных мотивационных факторов для персонала с целью корректировки стимулирующих мер. Тщательно подобранные методы и способы воздействия на сотрудников для увеличения его мотивации к эффективной трудовой 43 деятельности может существенно повысить производительность труда и увеличить прибыль компании. [5, с.283] 44 ГЛАВА 2 Особенности организации гостиничного бизнеса в ООО «Европа Отель» г. Санкт-Петербурга 2.1. Гостиничный бизнес ООО «Европа Отель»: история развития и правовая основа ООО «Европа Отель» – это пятизвездочный отель в Санкт-Петербурге, открытый 28 января 1875 года и расположенный на трех улицах: Невский проспект, Итальянская и Михайловская улицы. Отелем владеет компания Belmond Ltd. В 1873 - 1875 годы архитектор Людвиг Францевич Фонтан на основе бывшего доходного дома было построено здании гостиницы в эклектическом стиле. С 1908 - 1914 гг. архитектор Федор Лидваль перестроил главную лестницу и интерьеры холла, ресторана, добавил широкие арки в стиле модерн. С 1918 по 1920 гг. в здании отеля располагался Центральный детский карантинно-распределительный пункт. В 1932-1934 гг. здание подверглось полной перепланировке и была создана система идентичных номеров. В 1933 году акционерное общество «Отель Лимитед» передали гостиницу в акционерное общество «Интурист». В годы блокады с 1941-1942 гг. в здании размещался эвакогоспиталь № 991 на 1300 коек. После ремонта в 1945 году здание стало функционировать как отель. В середине XX века в гостинице были проведены восстановительные работы. В 1989 - 1991 гг. СССР совместно со Швецией основали ЗАО «Европа Отель». В 1991 году был проведёны реставрационные работы гостиницы. 2005 - 2008 гг. - третий этап реконструкции, получивший инвестиции в размере около 2 млн долларов США. 2006 год - гостиница получила премию "Гостеприимство 2006". В 2007 году «Европа Отель» был удостоен мирового признания и высшей награды за высококачественное обслуживание клиентов. 8 ноября 2009 года на церемонии вручения World Travel Awards в Лондоне гостиница «Европа Отель» названа самым 45 роскошным отелем Европы и мира. ООО «Европа Отель» получил 96,3% в рейтинге LQA (leading quality assurance standards) за 2013 г. Номерной фонд гостиницы составляет более 275 номеров в классическом стиле и более дюжины номеров различных категорий - от премиум-класса до уникальных исторических люксов. Интерьеры гостиницы сочетают в себе высокий классический стиль 19 века и современные технологии. В «Европа Отель » за всю ее более чем 130летнюю историю размещались многие известные музыканты, артисты, а также влиятельные личности (гос. секретарь США М. Олбрайт, актриса Дж. Фонда, певцы М. Кабалье и П. Доминго, през. Франции Ж. Ширак, брит. принц Чарльз, быв. през. СССР М. С. Горбачев и др.). ООО «Европа Отель» предлагает разнообразные услуги для того, чтобы сделать пребывание гостей в Санкт-Петербурге особенным. В отеле «Европа» располагается ряд эксклюзивных бутиков и магазинов. В галерее первого этажа - стильная дизайнерская одежда и аксессуары, изящные ювелирные украшения, сувенирные магазины и многое другое. Более того у гостей есть возможность заказать букет или цветочную композицию у флористов отеля. В продаже для гостей отеля всегда имеются кондитерские изделия, изготовленные по оригинальным рецептам на собственной шоколадной фабрике «Европа Отель». В отеле располагаются 3 ресторана (AZIA, Европа, Икорный бар), кафе «Мезонин», Гранд Терраса и Лобби-бар, которые предлагают посетителям эксклюзивные блюда и напитки с разных стран мира. Салон «Планета Красоты» предлагает парикмахерские услуги, эксклюзивные спа-процедуры, программы ухода за телом и лицом, массаж, а также услуги маникюра и педикюра. Для гостей отеля действуют специальные предложения. Фитнес-клуб оснащен современными кардио и силовыми тренажерами, сауной и небольшим бассейном. Также можно воспользоваться услугами тренера. 46 В «Европа Отеле» есть уникальные залы для проведения конференций (конференц-центр: «Пушкин», «Достоевский», «Чайковский», «Горький») и банкетов (зал «Крыша»), каждый из которых отличается своей уникальностью и наличием современных удобств (система синхронного перевода, проекторы, телевизоры и видеомагнитофоны, настенные экраны и флип-чарты). Позиционирование отеля – лучшая гостиница Санкт-Петербурга с гарантом высокого уровня обслуживания и полной безопасности во времяпрепровождения в Европа Отеле. Установленные цены на проживание в отеле, одни из самых высоких в городе, непосредственно влияют на имидж и восприятие гостиницы целевой аудиторией. [52] Цель ООО «Европа Отель» - приносить прибыль, таким образом, обеспечивая будущее всех, кто причастен к гостиничному делу инвесторов, гостей, сотрудников – снижение объема необоснованных затрат и увеличение прибыли. Миссия компании заключается в следующих задачах: Быть образцом гостеприимства в Санкт-Петербурге и России. Соответствовать международным стандартом обслуживания и качества предоставляемых услуг. Воплощать в реальность все ожидания клиентов. Быть лидером отрасли в России и за рубежом. Стать престижным работодателем с великолепными условиями труда для персонала. Гостиница обслуживает отечественных и иностранных гостей, поэтому персонал обладает знанием разных языков и умеет общаться с представителями различных культур. «Европа Отель» выделил четыре характерные особенности, которые должен ощутить клиент при проживании в отеле: 47 восторг – наслаждение, внимание к мелочам, работники гостиницы стараются «создать мгновение»; открытия – искать новое в старом; аутентичность – колорит; индивидуальность. Информация о собственнике отеля Belmond Ltd. Belmond Ltd. (собственник отеля) - это гостиничная компания и оператор путешествий в необычные и роскошные места по всему миру. Компания включает в себя 35 отелей, речной круиз, сафари и элитные поезда в 22 странах, в том числе такими как Belmond Grand Hotel Europe, Санкт-Петербург; Belmond Copacabana Palace, Рио-де-Жанейро; Belmond Maroma Resort & Spa, Ривьера Майя; и Belmond El Encanto, Санта-Барбара. Шесть туристических поездов компании включают в себя Venice SimplonOrient-Express в Европе, the Eastern & Oriental Express в Юго-Восточной Азии и Belmond Royal Scotsman. Речные круизы располагаются во Франции (Belmond Afloat in France) и Мьянме (Belmond Road to Mandalay; Myanmar Belmond Orcaella). Компания Belmond была основана в 1976 году с покупкой отеля «Cipriani» в Венеции Джеймсом Б. Шервудом, а затем вскоре после этого был приобретен знаменитый «The Venice Simplon-Orient-Express», или «VSOE». Это частный поезд класса люкс, связывающий Лондон, Париж и Венецию, а также другие европейские города. Акции компании класса А прошли листинг на Нью-Йоркской фондовой бирже в августе 2000 года и продавались под тиккером BEL. Компания Belmond также владеет одним из самых легендарных ресторанов Нью-Йорка «21». Компания устойчивости осуществляет туризма, деловую гарантируя, что практику, все способствующей объекты Belmond и корпоративные офисы взаимодействуют с местными сообществами и окружающей средой в позитивном ключе. 48 Частью философии компании является обещание единственных в своем роде путешествий класса люкс, которые объединяют гостей с культурой и окружающей средой уникальных мест. Кроме того, долгосрочные обязательства компании к экологической устойчивости и социальной ответственности воплощают такой подход как «Мыслить глобально, думать локально» (Think Global, Act Local) и включает в себя реализацию образовательных программ для работников, заботу о здоровье и питании сотрудников, реализация мер по снижению воздействия деятельности компании на окружающую среду и т.д. [52] Организационно-правовая форма «Европа Отель» – общество с ограниченной ответственностью. Полное наименование юридического лица на русском языке общество с ограниченной ответственностью «Европа Отель». Сокращенное наименование юридического лица на русском языке – ООО «Европа Отель». Создание юридического лица приходится на дату регистрации 19.10.2004 года. ИНН – 7841304521, КПП – 784101001. Почтовый индекс – 191011. Субъект Российской Федерации – город Санкт-Петербург. Улица (проспект, переулок и т.д.) – улица Михайловская. Номер дома (владение) – 1/7. ООО «Европа Отель» имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, банковский счет, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, фирменную эмблему, товарный знак и другие средства индивидуализации, может создавать филиалы и открывать представительства, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами. Основная цель - получение прибыли. Деятельность также направлена на создание дополнительных рабочих мест, в том числе для лиц с пониженной трудоспособностью; сокращение безработицы и развитие социальной инфраструктуры города и области. 49 Количество учредителей, в том числе юридических лиц – 2: компания «Вьюгроув Холдингс Лимитед», компания «Хаггартон Холдингс Лимитед», Республика Кипр. Генеральный директор – Дженсен Съефке. Количество видов экономической деятельности: 40. Основной вид деятельности: 55.1 «деятельность гостиниц». Имущество ООО «Европа Отель» за счет вкладов юридических лиц Уставный капитал Общества. Уставный капитал общества составляет 5 000 000 (пять миллионов) рублей. Он разделен на 2 доли номинальной стоимостью 4 999 850 рублей (99,997 % доли) и 150 рублей (0,003% доли). Компания является самостоятельным юридическим лицом. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, однако не отвечает по обязательствам своих участников. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, которые связаны с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. 2.2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Европа Отель» SWOT-анализ поможет определить сильные и слабые стороны компании и провести определить ее возможности в будущем и потенциальные угрозы внешней среды. S (сильные стороны): Обслуживание на высоком уровне (100% гарантия удовлетворенности гостей) Продуманная кадровая политика, стимулирование и развитие персонала Квалифицированный персонал которая нацелена на 50 Расположение отеля в центре города Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников (все руководство преимущественно иностранцы, с опытом работы в сфере гостиничного бизнеса и туризма в европейских странах) Большой номерной фонд Репутация «самого роскошного отеля Европы и мира» (по версии World Travel Awards 2009) Отель расположен в историческом здании Предоставляемые гостиничные услуги соответствуют стандартам. Наличие нескольких ресторанов Развитая инфраструктура гостиницы. Большой срок работы в области гостиничного бизнеса. Забота об охране жизни и имущества постояльца. Широкий ассортимент оказываемых услуг. Возможность осуществления выставочных мероприятий, банкетов, встреч, конференций и т.д. Оперативная работа со всеми службами гостиницы. Наличие собственного интернет-сайта. W (слабые стороны): Стоимость некоторых услуг выше, чем у конкурентов Высокая стоимость за проживание в отеле и на весь спектр предлагаемых услуг (Стоимость самого дешевого номера от 12 000 р./сутки). [52] Наполняемость отеля нестабильная (occupancy: 6%-98% - зависит от таких условий как время года, мероприятия, проводимые в СПб и т.д.) O (возможности): Улучшение качества обслуживания Расширение рекламной деятельности Ориентирование на более широкий сегмент потребителей 51 T (угрозы внешней среды): Высокая конкуренция на рынке гостиничных услуг Нестабильность экономической среды Неблагоприятная политика правительства Возрастающее конкурентное давление Изменение потребностей и вкуса покупателей Сокращение финансирования Неблагоприятные демографические изменения Рост загрязнения среды. В возможностях компании можно отметить более активное развитие рекламной политики, расширение отеля и открытие отелей под этим брендом, ориентированные на более широкий сегмент потребителей, создание гибкой ценовой политики. «Европа Отель» отличается своей самобытностью и приверженностью к «высокому» классу, поэтому такие изменения полностью изменили бы имидж гостиницы. Отель за все годы существования заработал себе такую репутацию, что клиенты готовы платить за проживание и услуги суммы, в несколько раз превосходящие суммы за те же самые услуги у конкурентов отеля. PEST – анализ ООО «Европа Отель» Policy: Такая составляющая внешней среды как политическая проявляется в изменениях отношений организации со всеми ветвями власти, а также изменении положения государства в международном сообществе. (Более 50% клиентов отеля – иностранные граждане.) Economy: На жизнедеятельность организации могут влиять такие факторы как темпы роста инфляции/дефляции, ставки рефинансирования Банка России, скорость изменения курса национальной валюты и др. Society: 52 К социальным факторам относятся демографическая ситуация во всем мире, изменение образа жизни людей, их среды обитания, а также изменения базовых социокультурных параметров (отношение к культуре и отдыху, представления СМИ, структура доходов и расходов и др.). Technology: Технологические изменения воздействуют на организацию и заключаются лишь в том случае, когда компания желает применить опыт научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ быстрее, чем ее конкуренты. Все вышеперечисленные четыре фактора влияния внешней среды на организацию взаимосвязаны между собой и изменения одного из них может дать новые возможности для организации, либо принести новые угрозы. 2.3. Организационная структура управления и состав персонала В ООО «Европа Отель» линейно-функциональная организационная структура. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.). В современных условиях система управления должна быть гибкой, чтобы быть конкурентоспособной. В Отеле «Европа» она имеет такие характеристики, как: небольшое число уровней управления; небольшие подразделения с квалифицированными специалистами; производство услуг и организация работы, ориентированные на гостя. В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах 53 своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-функциональные структуры основываются как на линейных полномочиях, так и на принципе функциональной департаментализации. Все подразделения создаются по видам деятельности организации, каждое из которых ответственно за определенный перечень функций. Вертикальные подразделяются на связи являются основные системообразующими. (линейные) и Они дополнительные (функциональные). При основных связях подразумевается, что линейный руководитель назначает главные задачи и назначает конкретный момент времени и исполнителей. Они направлены сверху вниз и регулируются распоряжениями, приказами и указами. Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и цепи команд. Дополнительные (функциональные) связи носят совещательный характер. Организационные подразделения дают распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции. Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. К преимуществам линейно-функциональной организационной структуры можно отнести: увеличение ответственности руководителя организации (подразделения) за конечный результат деятельности; способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов; упрощает профессиональную подготовку кадров; создает условия для более упрощенного контроля деятельности; 54 создает возможности для карьерного роста сотрудников; стимулирует деловую и профессиональную специализацию; сокращает дублирование усилий и использование материальных ресурсов в функциональных областях. Отрицательными сторонами такой системы можно выделить: замедление процесса принятия и реализации решения; отсутствие гибкости структуры, в связи с ее функционированием на основе множества принципов и правил; руководитель предприятия несет ответственность за получение прибыли; проблемы с распределением ответственности за устранение проблем; отсутствие тесного взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; слишком развитая система связей по вертикали, в связи с чем, наблюдается тенденция к чрезмерной централизации. недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. В ООО «Европа Отель» 16 департаментов: Accounting (бухгалтерия) – 14 чел. HR (департамент по работе с персоналом и обучению) – 10 чел. Purchasing (отдел закупок) - 6 чел. IT – 3 чел. Conferences & Banquets (отдел конференций и банкетов) – 26 чел. PR (отель по связям с общественностью) – 3 чел. Sales & Marketing (отдел продаж и маркетинга) – 25 чел. 55 Transportation (транспортная служба) – 17 чел. Executive office (административный офис) – 4 чел. Kitchen (производство ресторанов) – 89 чел. Food & Beverage (ресторанная служба) – 108 чел. Security (служба безопасности) – 28 чел. Front Office (служба приема и размещения) – 53 чел. Technical Department (технический департамент) – 31 чел. Housekeeping (хозяйственная служба) – 85 чел. Stewarding (стюардинг) – 28 чел. Департамент Численность персонала PR IT EO Purchasing HR Accounting Transportation Sales and marketing C&B Transportation Sales and marketing Technical Department FO Housekeeping Kitchen F&B 3 3 4 6 10 14 17 25 26 28 28 31 53 85 89 108 0 20 40 60 80 100 120 Численность, чел. Рисунок 1 – Численность персонала по департаментам Общая численность персонала на 30.04.2015 г. составляла 530 человек, из них 452 сотрудника – линейный персонал, 78 человек – менеджеры, руководители департаментов компании, включая генерального директора и управляющего отеля. 56 Гибкость системы управления обуславливает отелю конкурентоспособность. Департамент самостоятельное по работе структурное с персоналом подразделение и обучению ООО «Европа – это Отель». Непосредственного начальника департамента назначает и увольняет Генеральный директор. Департамент по работе с персоналом и обучению руководствуется ТК Российской Федерации, внутренними приказами и распоряжениями отеля, а также имеет бланки удостоверений, свидетельств, сертификатов, заявлений, договоров, справок. К функциям департамента по работе с персоналом и обучению относятся: оформление и регистрация больничных листов; подготовка документов по оформлению пенсий работникам; издание приказов по работникам (прием, увольнение, перевод работников, установление надбавок и доплат, поощрения и наказания и др.); оформление приема, перевода и увольнения работников согласно ТК РФ; подбор и расстановка кадров; контроль соблюдения дисциплины труда и др. Департамент по работе с персоналом и обучению также несет ответственность за проведение вводных инструктажей всех принятых на работу сотрудников, курирует запись сотрудников в Филармонию, курсы английского языка, организует мероприятия для сотрудников в праздничные дни (Новый год, 9 мая и т.д.), ведет непосредственное сотрудничество с детскими домами и благотворительными фондами. 57 Рисунок 2 - Организационная структура департамента по работе с персоналом и обучению Обучение персонала в «Европа Отель» проводятся в виде тренингов. Их проводят менеджер по обучению или сторонние тренинговые компании. Тренинги проводятся непосредственно с целью улучшить качество работы персонала и увеличить уровень их мастерства. Самая первая система профессионального развития «Appraisal» появилась в отеле в 2000 году с целью выявить профессиональные навыки сотрудников, которые требуют улучшения. Зимой 2006 года для официантов кафе «Мезонин» был проведен тренинг, включающий в себя знакомство с продукцией, улучшение коммуникативных навыков, краткий обзор финансовых вопросов, подробное изучение предлагаемых услуг. Эффективностью проведенного тренинга стало увеличение объема продаж кафе на 8%. 58 Официанты сезонного ресторана «Гранд Терраса» перед тем, как приступить к работе проходят тренинги, касающиеся сервиса, меню, сервировке; тренинг по работе с жалобами клиента. Официанты всех ресторанов проходят стажировку в производстве ресторанов для более полного знания и понимания техники приготовления блюд и их ингредиентов. Новые линейные сотрудники (горничные, повара, официанты, административный персонал и т.д.) первые дни работают в паре с коллегами, которые имеют большой опыт работы в отеле. Каждый бесплатные сотрудник курсы отеля имеет возможность английского языка в группу, записаться на соответствующую определенному уровню имеющихся знаний. Каждый новый сотрудник «Европа Отель» должен пройти два инструктажа: инструктаж по пожарной техники безопасности; вводный инструктаж (orientation/induction), на котором сотрудникам рассказывают об истории отеля, об основных правилах поведениях, об организационной структуре; проводят экскурсию по отелю, знакомят с номерным фондом. Проводятся тренинг-менеджером отеля. Время от времени проводятся тренинги для различных департаментов. Например, тренинг батлеров, тренинг по телефонному этикету для сотрудников отдела бронирования, тренинг для ресторанной службы по винной карте. С 2009 года стали проводиться «тимбилдинги» для одного или более департаментов. Такие мероприятия проводятся для одного или более департаментов. В первую очередь, они направлены на сплочение коллектива. Для проведения анализа эффективности бизнес-процесса департамента по работе с персоналом и обучению были выбраны и проанализированы такие KPI как: 59 коэффициент отношения закрытых вакансий к открытым вакансиям за несколько периодов; коэффициент текучести кадров. Таблица 1- Данные по открытым и закрытым вакансиям за периоды October 2011 October 2012 October 2013 October 2014 Total № of open positions 57 44 31 45 № of transfers 0 3 5 1 № of promotions 23 4 8 1 External recruitment 10 13 17 11 Total Vacancies closed 33 20 30 13 № of interviews 44 89 77 40 № of second interviews in departments Opened vacancies by the end of month The ratio of closed vacancies to opened of month 26 54 47 23 23 24 14 32 0,58 0,45 0,97 0,29 60 Рисунок 3 – Показатели коэффициента отношения закрытых вакансий к открытым вакансиям Рассмотрим динамику коэффициента отношения закрытых вакансий к открытым вакансиям в течение 4 лет за октябрь (см. рис. 3). Коэффициент равный 1 означает, что все открытые вакансии были закрыты, т.е. 100% выполнение плана. В октябре 2013 года коэффициент был равен 0,97. За этот период были закрыты 30 вакансий из 31. Динамика нестабильна и варьируется в пределах разных значений каждый год. На это могли повлиять ситуация на рынке труда в конкретный период времени, социально-экономическая ситуация в стране, эффективность работы специалиста по подбору персонала и другие факторы. Также для измерения эффективности работы департамента по работе с персоналом и обучению был выбран такой KPI как коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio). 61 Таблица 2 - Данные по текучести кадров за 4 года: с 2011 по 2014 год 2011 2012 2013 2014 Average headcount 575 536 502 274 Leavers Total 259 222 180 173 Gross Turnover (all resigned) 45 41 35,76 36,77 Leavers by own wish NET 177 152 140 117 Turnover (by own wish only) 31 28 27,79 24,96 Коэффициент текучести кадров рассчитывался по формуле: Текучесть кадров с количеством сотрудников уволенных по собственному желанию за период (1 месяц): NET Turnover (by own wish only) = Leavers by own wish*100/ Average headcount; где Leavers by own wish - число уволенных по собственному желанию за отчетный период; Average headcount – среднесписочная численность персонала. Текучесть кадров: Gross Turnover Rate = Gross Turnover*100 / Average headcount, Где Gross Turnover – число уволенных сотрудников за отчетный период; Average headcount – среднесписочная численность персонала. Если изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден результат деятельности департамента по работе с персоналом и обучению. 62 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Gross Turnover (all resigned) NET Turnover 2011 2012 2013 2014 Рисунок 4 – Показатели текучести кадров При анализе показателей наблюдается тенденция к снижению текучести кадров к 2013 году и небольшому увеличению (на 1,01%) в 2014 году. Высокий процент текучести кадров означает наличие проблем с удержанием персонала. Для решения проблем требуется вложение финансовых средств: для оплаты работы рекруитера, для оплаты размещения информации об открытых вакансиях в поисковые источники, а также наличие временного ресурса, который включает в себя затраты на поиск новых кандидатов, отбор, оформление, обучения и период адаптации. Повышение коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами. Следует помнить, что в период становления и развития компании коэффициент текучести может быть существенно выше нормы и это также нормально. 63 Текучесть персонала – это не только негативные последствия для компании. Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой новые идеи и способы работы, оздоравливают климат в коллективе. Увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные. Таким образом, происходит оптимизация персонала предприятия. Полное же отсутствие текучести, в свою очередь, говорит о застое, и свидетельствует о нездоровой атмосфере в компании. Для улучшения работы департамента по работе с персоналом и обучению можно предложить внедрение следующих мер: Совершенствование системы отбора персонала. Наем сотрудников должен соответствовать корпоративному кодексу гостиничного предприятия. Ценности и принципы нанимаемого работника не должны противоречить миссии организации. Необходимо в полной мере доводить до соискателей всю имеющуюся информацию. Также на стадии подбора персонала необходимо уделять должное внимание выявлению и оценке профессиональных качеств сотрудника. Разработка мероприятий по адаптации новых сотрудников. Например, возможно введение системы наставничества. В роли наставника может выступать линейный руководитель или более опытный сотрудник, работающий в аналогичной должности. Ещё одним вариантом адаптации нового сотрудника может выступать «программа адаптации персонала гостиницы», индивидуальная для данной гостиницы. Разработкой такой программы может заниматься как отдел кадров, так и непосредственный руководитель каждого отдельного структурного подразделения. Для диагностики и прогнозирования социальных процессов в гостиничных организациях: оперативно и регулярно использовать социологические методы сбора и анализа информации о состоянии отрасли, об актуальных проблемах управления, о настроениях членов коллективов, о степени удовлетворенности потребителей гостиничных услуг. 64 ГЛАВА 3. Исследование системы мотивации, мотивов и потребностей линейного персонала ООО «Европа Отель» и разработка предложений по совершенствованию системы мотивации работников 3.1. Характеристика системы мотивации персонала ООО «Европа Отель» Для эффективной работы системы мотивации требуется ее непрерывное совершенствование. Методы исследования мотивации, такие как опросы, тестирования, анкетирования, беседы и наблюдения, позволяют выяснить то, как относится персонал к существующим методам стимулирования, а также выявить их потребности и мотивы. Данные и выводы, полученные в ходе таких исследований, позволяют грамотно скорректировать мотивационную систему в организации. Задача любого руководителя заключена в предоставлении работникам ресурсов для удовлетворения их потребностей в целях повышения их трудовой деятельности. В ООО «Европа Отель» система мотивации персонала представляет собой совокупность материальных и нематериальных способов стимулирования. Основной целью мотивации персонала в отеле является привлечение и удержание квалифицированного персонала, также стимулирование сотрудников к эффективной трудовой деятельности и увеличение лояльности к компании. Мотивационные стимулы в ООО «Европа Отель»: Дополнительные бонусы и премии по результатам работы. «Тринадцатая» зарплата. Доплата за выслугу лет. Доплата за условия труда (работа в ночные смены, за тяжелые, вредные условия труда, за выход в смену в праздничные и выходные дни). Позитивный психологический климат в компании. 65 Благоприятные физические условия работы: чистота в офисе, комфорт рабочего места, современная техника, кондиционеры в помещении и т.п. Удобное расположение офиса (ст. м. Невский проспект- центр города). Бесплатное питание. Предоставление квалификацию. возможности Внутрикорпоративные обучаться тренинги и повышать (курсы свою английского, тренинги по винной карте и т.д.) Позитивное и доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам. Возможность карьерного роста в компании. Поздравления от компании: официальные праздники, дни рождения и т.п. Регулярное проведение конкурса «Лучший сотрудник месяца/года». Предоставление сотрудникам медицинской страховки (ОМС, ДМС). Наличие официального оформления в соответствии с ТК РФ, официальная заработная плата. Предоставление дней отдыха за «заслуги». Проведение корпоративов. Позитивный имидж компании на рынке труда. Скидки на приобретение продукции компании. (цветочный магазин, кондитерская). Наличие униформы. Возможность Михайловского театра. бесплатного посещения Филармонии и 66 Услуга ночной развозки для работников ночных смен (с 24:00 до 06:00 часов). Наличие программы «One Night Stay». Возможность получения 5 бесплатных ночей в любом отеле сети Belmond. Для улучшения существующей программы мотивации персонала необходимо выяснить, какие методы мотивации имеют большую значимость для сотрудников, что бы они хотели изменить, чего им не хватает. 3.2 Анализ мотивации трудовой деятельности линейных сотрудников службы приема и размещения Для проведения анализа существующей системы мотивации была выбрана методика, включающая в себя ряд тестов, направленных на оценку удовлетворенности определение работой, направленности ценностной мотивации, ориентации сотрудников, мотивационная структура личности, а также определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью. [1, c.31] Респондентами являются 49 линейных сотрудников службы приема и размещения (Front Office): 8 мужчин (2 швейцара, 4 подносчика багажа) и 41 женщина (администраторы, портье, операторы механизированного расчета, работники паспортного и справочных столов). Основные функции службы – это бронирование номеров, прием клиентов, их размещение в отеле, а также оказание дополнительных услуг. 67 Таблица 3 – Численная характеристика респондентов Характеристика Численность персонала Пол: Женский 41 Мужской 8 Уровень образования: Среднее специальное 4 Незаконченное высшее 6 Высшее 39 Возрастная группа: до 25 вкл. 18 26-35 24 36-45 5 46-55 1 56-65 1 Первая анкета направлена на определение степени удовлетворенности сотрудников сторонами трудовой деятельности и жизни в целом (см. приложение 2). Индекс удовлетворенности рассчитывается при помощи формулы: I=(+2)Ni+(+1)Ni+(0)Ni+(-1)Ni+(-2)Ni/N ; где N – общее количество респондентов; Ni – количество респондентов, которые выбрали определенный вариант ответа; +2, +1, 0, -1, -2 – шкала удовлетворенности. Индекс может варьироваться в пределах от 2 до – 2, где 2максимальная удовлетворенность, -2 – минимальная. 68 Таблица 4 - Индексы удовлетворенности трудовой деятельностью № Содержание вопросов 1 Удовлетворенность жизнью Индекс удовлетворенности 1,12 2 Удовлетворенность своей работой 0,78 4 Оценка уверенности персонала в завтрашнем дне 0,57 6 Оценка текущего положения дел компании 0,79 7 0,86 8 Оценка конкурентоспособности предоставляемых услуг/продукции Оценка отношения персонала к условиям труда 9 Удовлетворенность организацией труда в компании 0,61 0,79 12 Удовлетворенность текущей продуктивностью труда персонала 33 Удовлетворенность уровнем заработной платы 0,57 35 Оплата труда основной массы работников справедлива по отношению к трудовому вкладу 0,79 0,53 Таким образом, самый высокий показатель – это удовлетворенность жизнью, а самый низкий – удовлетворенность уровнем заработной платы. Также низкие коэффициенты удовлетворенности текущей продуктивностью труда персонала, оценки уверенности персонала в завтрашнем дне. Это может быть обусловлено недостаточной работой департамента по работе с персоналом, а также разногласиями в рабочем коллективе. Индекс удовлетворенности уровнем заработной платы – 0,53, однако оценка справедливости оплаты по соотношению к трудовому участию выше – 0,79. Все коэффициенты лежат в диапазоне от 0 до 1 (кроме коэффициента удовлетворенность жизнью). Для того чтобы выявить ценностные ориентации каждого из сотрудника, респондентам было предложено пройти вторую анкеты, содержащие блок вопросов об идеальной работе. Вопросы 13, 20, 23, 25 69 направлены на содержание работы; вопросы 15, 19, 24 – полезность для общества; 14, 17, 22 – оплату труда; 18, 21, 26 – статус сотрудника. Вопросы о содержании работы и полезности для общества представляют собой группу с двумя подгруппами, которые отражают ценностную ориентацию персонала. Вопросы об оплате труда и статусе персонала выявляют прагматическую ориентацию. Таблица 5 – Ранжирование ценностей труда № вопроса 18 Ранг 1 Ценность труда Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться - это хорошая работа Ср. балл 2,43 20 2 Хорошая работа позволяет всесторонне использовать свои знания и способности 2,39 17 3 Хорошая работа дает хороший заработок 2,33 15 4 Работа - наш долг перед любым обществом. 2,31 23 5-7 2,27 19 5-7 Хорошая работа - это, прежде всего, интересная работа, доставляющая удовольствие Хорошая работа дает возможность приносить пользу людям 14 5-7 Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку и т.д. 2,27 13 8 Хорошая работа - это самостоятельная работа, позволяющая решать самому, что и как делать 2,22 24 9 Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом 2,20 22 10-12 2,16 21 10-12 Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется Хорошая работа дает возможности продвижения по службе 26 10-12 Хорошая работа дает возможность заслужить уважение окружающих 2,16 25 13 Хорошая работа заставляет повышать квалификация, пополнять знания 2,12 2,27 2,16 70 Для определения ценностной ориентации работников ранжирование осуществлялось методом обработки по средним значениям ответов на вопросы. Превалирующая ценность труда для сотрудников службы приема и размещения является: «Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться - это хорошая работа». Эта ценность относится к подгруппе: статус работника. Следующая по значимости ценность относится к подгруппе содержания работы. На третьем месте – ценность, относящаяся к оплате труда. Минимальный средний балл набрало утверждение о необходимости повышать свою квалификацию на хорошей работе. Следует отметить, что разница между максимальным и минимальным средним баллом всего 0,31, что свидетельствует об отсутствии приверженности персонала определенным ценностям труда. Методика подразумевает исследование двух ориентаций личности: ценностной и прагматической. Путем анализа данных, собранных путем анкетирования были получены следующие результаты: 71 По типу мотивации (ценностная ориентация) 40 Численность персонала 35 30 25 20 15 10 5 0 Количество персонала Удельный вес I II III 14 18 17 28,57 36,73 34,69 Типы мотивации Рисунок 5 – Численность персонала по типу мотивации (ценностная ориентация) По типу мотивации (прагматическая ориентация) Численность персонала 60 50 40 30 20 10 0 Количество персонала Удельный вес I II III 22 1 26 44,90 2,04 53,06 Тип мотивации Рисунок 6 – Численность персонала по типу мотивации (прагматическая ориентация) 72 При ценностной ориентации 14 человек относятся к первому типу мотивации (ценностной), 18 сотрудников ко второму типу (нейтральная ориентация мотивации), и 17 – к третьему типу мотивации (практический). При переходе от ценностных ориентиров к прагматическим наблюдается резкое снижение респондентов II типа мотивации (нейтральная ориентация) на 34,69%, и, соответственно, увеличение I типа на 16,3% и III типа на 18,37%. Сила мотивации определялась путем деления полученных ответов на мотивационные вопросы и один антимотивационный вопрос на общее количество вопросов. Направленность мотивации была определена по шкале, предложенной методикой на следующие мотивы: достижения (средний балл>2,5); сохранения (1,5<средний балл<2,5); отсутствие мотивации (средний балл<1,5). По силе и направленности мотивации (ценностная ориентация) Количество персонала 50 40 30 20 10 0 Количество персонала Удельный вес Сильная, достижение Средняя, сохранение Слабая, отсутствует 14 23 12 28,57 46,94 24,49 Сила и направленность мотивации Рисунок 7 – Численность персонала по силе и направленности мотивации (ценностная ориентация) 73 По силе и направленности мотивации (прагматическая ориентация) 80 Численность персонала 70 60 50 40 30 20 10 0 Сильная, достижение Средняя, сохранение Слабая, отсутствует Количество персонала 0 37 12 Удельный вес 0 75,51 24,49 Сила и направленность мотивации Рисунок 8 – Численность персонала по силе и направленности мотивации (прагматическая ориентация) При переходе сотрудниками к четким и конкретным требованиям резко изменилось распределение относительно силы и направленность мотивации. Численность персонала со слабой мотивацией и отсутствием ее направленности осталось неизменной, тем не менее, у 28,57% респондентов произошло изменение мотивации с сильной на среднюю. При переходе от ценностного сознания к практическому меняются и потребности в ценностях (см. таблицу 6). Ни одно из требований при ценностном сознании не осталось с тем же рангом при переходе на прагматическую ориентацию. Например, требование в наличии «Возможности повышать квалификацию, пополнять знания» при ценностной ориентации находилось на тринадцатом месте, однако после перехода на практическое сознание оно поднялось на третью позицию. Данная таблица помогает выявить доминирующие требования персонала и определить удовлетворяются. насколько они удовлетворяются или не 74 Особого внимания требуют такие пункты как: «Возможность общения с людьми» с 10 ранга поднялся на 2. Это значит, что у этого требования высокая степень возможности удовлетворения. Это не кажется удивительным, так как респонденты – сотрудники службы приема и размещения, которые непосредственно контактируют с клиентами отеля. «Хороший Заработок» и «Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать, что захочется» - два требования, которые отражают материальные потребности. Они значительно опустились вниз на несколько рангов. Следовательно, сотрудники не получают должного удовлетворения в материальном (финансовом) плане. «Возможность применять свои знания и способности» также заняло нижние позиции в таблице ранжирования. Можно предположить, что большая часть персонала службы приема и размещения имеют высшее образования. Вероятно, что ограниченность в ответственности и полномочиях не дают им полного удовлетворения данной потребности. В таком случае, начальству следовало бы делегировать часть полномочий и обязанностей тем сотрудникам, которые готовы к этому. Таблица 6 – Ранжирование требований (потребностей) - переход от ценностного к прагматическому сознанию № вопроса Значимость требований Возможность удовлетворения требований N группы N подгру ппы Ср. балл Ранг Требования Ранг Ср. балл 1 48 2 2,53 3 1 4 Хороший заработок 5 5 6 2,18 7 2 8 3 60 2,24 2 Возможность применять свои знания и способности 9 1,96 1 1 58 2,12 3 Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать, что захочется 10 1,94 2 3 75 1 2 3 4 5 6 7 8 49 2,04 4 Работа должна оставлять время и силы, чтобы 1 2,45 57 2,02 5-6 Возможность заслужить уважение окружающих 4 2,22 антимот ивацион ный вопрос 2 4 52 2,02 5-6 Возможность приносить пользу людям 7 2,06 1 2 61 2 7-9 Быть самостоятельным в работе и решать самому, что и как делать 13 1,78 1 1 51 2 7-9 Возможность продвижения по службе 12 1,88 2 4 53 2 7-9 Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку 14 1,2 2 1 59 1,98 10 2 2,37 2 4 54 1,96 11 Возможность общения с людьми Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо 8 2 1 2 50 1,92 12 Интересная работа, доставляющая удовольствие 11 1,92 1 1 55 1,88 13 Возможность повышать квалификацию, пополнять знания 3 2,35 1 1 56 1,86 14 Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом 6 2,16 1 2 Методика исследования мотивации трудовой деятельности включает такой метод математической статистики как вычисление корреляционной зависимости. В данной работе будет исследована теснота связи между: удовлетворенностью работой (вопрос 2) и типом мотивации; удовлетворенностью работой (вопрос 2) и силой требований; 76 удовлетворенностью условиями труда (вопрос 9) и типом мотивации; удовлетворенностью условиями труда (вопрос 9) и силой требований; удовлетворенностью величиной заработков (вопрос 33) и типом мотивации; удовлетворенностью величиной заработков (вопрос 33) и силой требований. При расчете корреляционной зависимости используется коэффициент корреляции Кендалла. Коэффициенты для расчета: Nij – фактическое число ответивших в данной клетке; Noij=1/N*Nxi*Nyi; Где N – число всех респондентов; Noij – определение теоретического распределения; Nyi – количество ответивших респондентов по столбцам; Nxi - количество ответивших респондентов по строкам; (Nij-Noij)^2 – квадрат разности; (Nij-Noij)^2/Noij – вычисление соотношения; X²o – сумма всех (Nij-Noij)^2/Noij. f=(K-1)*(L-1); Где K – количество столбцов в таблице; L – количество строк в таблице; f – число степеней свободы. 77 В данном исследовании f будет равно 8, так как K=3 (3 типа мотивации, 3 типа силы требований), L=5 (пять вариантов ответа в вопросах 2, 9, 33). Уровень значимости – 5. Значение X²o=15,51 при уровне значимости равном 5 и f=8 (по критерию Пирсона). Таблица 7 - Распределение респондентов при ответе на Вопрос 2 Тип мотивации 1 2 3 Сумма Номер ответа 1 2 0 0 0 2 1 4 1 6 3 2 5 2 9 4 7 9 2 18 5 5 2 8 15 Сумма 14 18 17 49 Таблица 8 - Сводная таблица корреляционной зависимости Номер клеток 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Фактическое распределение респондентов по клеткам Nij 0 0 2 7 5 0 2 5 9 2 1 4 2 2 8 Теоретическое Nijраспределение Noij Noij (Nij(NijNoij)^2 Noij)^2/Noij 0 1,71 2,57 5,14 4,29 0 2,20 3,31 6,61 5,51 0 2,08 3,12 6,24 5,20 0,08 2,94 0,33 3,45 0,51 0,13 0,04 2,87 5,70 12,32 0,43 3,68 1,26 18,02 7,82 X^2= -0,29 -1,71 -0,57 1,86 0,71 -0,37 -0,20 1,69 2,39 -3,51 0,65 1,92 -1,12 -4,24 2,80 0,2857 1,7143 0,1270 0,6706 0,1190 0,3673 0,0189 0,8679 0,8622 2,2361 1,2293 1,7679 0,4035 2,8854 1,5021 15,06 78 Таблица 9 - Распределение респондентов при ответе на вопрос 2 Сила требований Сильная 3 Средняя 2 Слабая 1 Сумма Номер ответа 1 2 0 1 1 1 0 4 1 6 3 1 4 4 9 4 8 8 2 18 5 4 9 2 15 Сумма 14 23 12 49 Таблица 10 - Сводная таблица корреляционной зависимости Номер клеток 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Фактическое распределение респондентов по клеткам Nij 0 1 1 8 4 1 1 4 8 9 0 4 4 2 2 Теоретическое Nijраспределение Noij Noij (Nij(NijNoij)^2 Noij)^2/Noij 0 1,71 2,57 5,14 4,29 0 2,82 4,22 8,45 7,04 0 1,47 2,20 4,41 3,67 0,08 0,51 2,47 8,16 0,08 0,28 3,30 0,05 0,20 3,84 0,06 6,40 3,23 5,80 2,80 X^2= -0,29 -0,71 -1,57 2,86 -0,29 0,53 -1,82 -0,22 -0,45 1,96 -0,24 2,53 1,80 -2,41 -1,67 0,2857 0,2976 0,9603 1,5873 0,0190 0,5998 1,1714 0,0119 0,0239 0,5452 0,2449 4,3583 1,4633 1,3156 0,7624 13,65 Таблица 11 - Распределение респондентов при ответе на вопрос 9 Тип мотивации 1 2 3 Сумма Номер ответа 1 2 2 2 0 0 1 6 3 8 3 2 4 5 11 4 4 9 4 17 5 4 5 1 10 Сумма 14 18 17 49 79 Таблица 12 - Сводная таблица корреляционной зависимости Номер клеток 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Фактическое распределение респондентов по клеткам Nij 2 2 2 4 4 0 0 4 9 5 1 6 5 4 1 Теоретическое Nijраспределение Noij Noij (Nij(NijNoij)^2 Noij)^2/Noij 1 2,29 3,14 4,86 2,86 1 2,94 4,04 6,24 3,67 1 2,78 3,82 5,90 3,47 1,31 0,08 1,31 0,73 1,31 1,21 8,64 0,00 7,59 1,76 0,00 10,40 1,40 3,60 6,10 X^2= 1,14 -0,29 -1,14 -0,86 1,14 -1,10 -2,94 -0,04 2,76 1,33 -0,04 3,22 1,18 -1,90 -2,47 1,5238 0,0357 0,4156 0,1513 0,4571 1,1020 2,9388 0,0004 1,2155 0,4790 0,0016 3,7461 0,3671 0,6108 1,7576 14,80 Таблица 13 - Распределение респондентов при ответе на вопрос 9 Тип мотивации 1 2 3 Сумма Номер ответа 1 2 2 2 0 0 1 6 3 8 3 2 4 5 11 4 4 9 4 17 5 4 5 1 10 Сумма 14 23 12 49 Таблица 14 - Сводная таблица корреляционной зависимости Номер клеток 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Фактическое распределение респондентов по клеткам Nij 1 3 0 5 5 0 2 9 8 4 2 3 2 4 1 Теоретическое Nijраспределение Noij Noij (Nij(NijNoij)^2 Noij)^2/Noij 1 2,29 3,14 4,86 2,86 1 3,76 5,16 7,98 4,69 1 1,96 2,69 4,16 2,45 0,02 0,51 9,88 0,02 4,59 1,98 3,08 14,72 0,00 0,48 1,60 1,08 0,48 0,03 2,10 X^2= 0,14 0,71 -3,14 0,14 2,14 -1,41 -1,76 3,84 0,02 -0,69 1,27 1,04 -0,69 -0,16 -1,45 0,0238 0,2232 3,1429 0,0042 1,6071 1,4082 0,8203 2,8510 0,0001 0,1026 2,1791 0,5529 0,1787 0,0064 0,8573 13,96 80 Таблица 15 - Распределение респондентов при ответе на вопрос 33 Тип мотивации 1 2 3 Сумма Номер ответа 1 2 2 2 1 1 2 2 5 5 3 1 3 5 9 4 4 11 1 16 5 5 2 7 14 Сумма 14 18 17 49 Таблица 16 - Сводная таблица корреляционной зависимости Номер клеток 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Фактическое распределение респондентов по клеткам Nij 2 2 1 4 5 1 1 3 11 2 2 2 5 1 7 Теоретическое Nijраспределение Noij Noij (Nij(NijNoij)^2 Noij)^2/Noij 1 1,43 2,57 4,57 4,00 2 1,84 3,31 5,88 5,14 2 1,73 3,12 5,55 4,86 0,33 0,33 2,47 0,33 1,00 0,70 0,70 0,09 26,24 9,88 0,07 0,07 3,53 20,71 4,59 X^2= 0,57 0,57 -1,57 -0,57 1,00 -0,84 -0,84 -0,31 5,12 -3,14 0,27 0,27 1,88 -4,55 2,14 0,2286 0,2286 0,9603 0,0714 0,2500 0,3812 0,3812 0,0283 4,4644 1,9206 0,0406 0,0406 1,1290 3,7312 0,9454 14,80 Таблица 17 - Распределение респондентов при ответе на вопрос 33 Тип мотивации 1 2 3 Сумма Номер ответа 1 2 1 3 1 1 3 1 5 5 3 0 9 0 9 4 4 7 5 16 5 6 5 3 14 Сумма 14 23 12 49 81 Таблица 18 - Сводная таблица корреляционной зависимости Номер клеток Фактическое Теоретическое Nijраспределение распределение Noij респондентов Noij по клеткам Nij (Nij(NijNoij)^2 Noij)^2/Noij 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 3 0 4 6 1 1 9 7 5 3 1 0 5 3 0,18 2,47 6,61 0,33 4,00 1,81 1,81 22,81 0,26 2,47 3,15 0,05 4,86 1,17 0,18 1 1,43 2,57 4,57 4,00 2 2,35 4,22 7,51 6,57 1 1,22 2,20 3,92 3,43 -0,43 1,57 -2,57 -0,57 2,00 -1,35 -1,35 4,78 -0,51 -1,57 1,78 -0,22 -2,20 1,08 -0,43 0,1286 1,7286 2,5714 0,0714 1,0000 0,7730 0,7730 5,3984 0,0347 0,3758 0,0000 0,0412 2,2041 0,2986 0,0536 15,45 X^2= Таблица 19 – Общая таблица по показателю корреляционной зависимости X² Тип мотивации Сила требований Удовлетворенность работой Удовлетворенность условиями труда Удовлетворенность величиной заработков 15,06 13,65 14,80 13,96 14,80 15,45 Нормативный показатель 15,51 Полученные данные позволяют сделать вывод о том, связь между всеми факторами соответствует или приближена к нормативному показателю. Самая сильная связь выявлена между удовлетворенностью и величиной заработков и силой требования. Наименьший из показателей – связь между удовлетворенностью работой и силой требования. 82 3.2 Предложения и рекомендации по совершенствованию системы мотивации линейного персонала в ООО «Европа Отель» Согласно данным, полученным в результате анкетирования, выяснилось, что: Самая тесная связь наблюдается между удовлетворенностью величиной заработка и силой требования. Индексы удовлетворенности показали, что наибольшая удовлетворенность сотрудников - удовлетворенность жизнью в целом, а наименьшая - удовлетворенность уровнем заработной платы. Доминирующие ценности труда у персонала службы приема и размещения относятся к группам: статус работника, оплата труда и содержание работы. При ценностной ориентации в коллективе 36,73% сотрудников имеют 2 (нейтральный) тип мотивации, а при прагматической ориентации – 53,06%. По силе и направленности мотивация при ценностном сознании превалирует как средняя с направленностью на сохранение (46,94%), при переходе на практический – численность персонала со средней мотивацией и направленностью на сохранение возрастает до 75,51%. Анализ данных показал, что у сотрудников службы приема и размещения неудовлетворенность материальной составляющей рабочего процесса, то есть уровнем их дохода. Система оплаты труда в отеле в службе приема и размещен состоит из нескольких частей(1). ЗП = О×КЗ+ Премии ЗП = О×КЗ + Премии; Где ЗП – заработная плата; Окл – уровень оклада; (1) 83 КЗ – коэффициент задач, которые устанавливаются ежемесячно; Премии – премии и бонусы. Сама системы оплаты труда составлена таким образом, что размер заработной платы зависит от трудового участия работника. Чем больше задач выполняет персонал, тем более высокая заработная плата будет ему начислена. Кроме того, в отеле при начислении заработной платы используются следующие меры: Доплаты к зарплате за стаж работы в гостинице. На данный момент в отеле практикуется выплата денежной премии за выслугу сроком в 10 лет. Однако такое мероприятие как выплаты небольших сумм (величина зависит от финансового положения компании) и чаще чем в 10 лет, например, раз в три года может быть внедрено только в службу приема и размещения. В «Европа Отель» выявляют сотрудника месяца (квартала, сезона) по результатам опроса коллег. Было бы целесообразно ввести такую меру для персонала службы приема и размещения, основываясь на результаты опроса клиентов гостиницы, и, соответственно, награда для лучшего работника - выдача премии. Такие меры способствуют уменьшению текучки кадров, увеличению лояльности персонала и уровнем удовлетворенности работой. Более того руководству следует обратить внимание на тот факт, что сотрудники высоко оценили такой фактор как «Хорошая работа позволяет всесторонне использовать свои знания и способности». Более того, в ранжировании значимости требований «Возможность применять свои знания и способности» получил ранг 2. Однако со стороны возможность удовлетворения данное требование опустилось на 9 позицию. А в таблице ранжирование трудовых ценностей утверждение о необходимости повышать свою квалификацию на хорошей работе набрало минимальный средний балл. 84 Очевидно, что потребность в работе, которая расширила бы полномочия и ответственность сотрудников, является неудовлетворенной. Потребность в развитии или самоактуализации – самая высшая потребность в пирамиде А. Маслоу. Однако такая потребность зависит напрямую от человека. Также персонал, стремящийся к саморазвитию, нуждается в обучении и повышении квалификации. В ООО «Европа Отель» проводятся тренинги для повышения профессиональных навыков сотрудников, например, тренинги для отдела бронирования, официантов и работников службы приема и размещения. Это подтверждается тем, что респонденты со стороны возможности удовлетворения такому требовали как «Возможность повышать квалификацию, пополнять знания» присвоили третий ранг. Вероятно, что персонал хочет получать более сложные задания, которые требовали бы от них использование специальных знаний и навыков. Методом решения проблемы может стать делегирование некоторых полномочий менеджером линейному персоналу, либо определение дополнительной ответственности за некоторые рабочие процессы. 85 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Знания о том, что побуждает человека действовать, лежат в основе эффективного управления человеческими ресурсами. Применение правильных методов мотивирования персонала, в свою очередь, определяет успех компании на конкурентном рынке. Таким методом может быть и система денежного мотивирования, направленная на формирование устойчивой кадровой политики с целью удержания и привлечения квалифицированных сотрудников. Следует отметить, что система стимулирования персонала требует постоянного внимания и совершенствования от руководства компанией. Мониторинг по таким показателям как удовлетворенность трудом, заработком позволяет своевременно получить информацию о потребностях персонала и учитывать их в системе стимулирования и оплаты труда Исследование системы мотивации персонала на предприятиях гостиничной индустрии позволяет сформировать более чувствительную систему мотивирования работников к труду. Так, в результате данного исследования была изучена и проанализирована система мотивации линейного персонала службы приема и размещения ООО «Европа Отель», что позволило сформулировать ряд предложений по ее совершенствованию. В ходе исследовании также были выявлены слабые места в существующей системе стимулирования персонала, например, руководителям службы приема и размещения ООО «Европа Отель» следует уделять внимание не только удовлетворенности материальных потребностей сотрудников, но и их выраженную потребность использовать свои навыки и знания на практике, развиваться и повышать свою квалификацию. В свою очередь, повышение квалификации персонала расширяет знания работников, они больше удовлетворены своей деятельностью, что, в свою очередь, приводит к высокому уровню культуры и качества обслуживания гостей. 86 Таким образом, гостиничное дело требует особых навыков и всесторонней профессиональной подготовки персонала. Персонал гостиниц должен уметь создавать на предприятии атмосферу гостеприимства, должен быть готовым доброжелательно выполнить просьбу проживающих и в отношении проживающих должен проявить терпение и сдержанность. Для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений необходима не только профессиональная подготовка и обучение персонала, но адекватная система стимулирования и оплаты их труда, что формирует у работников высокие моральные качества и желание быть лучшим в своей профессии. Привлекая клиентов высоким качеством обслуживания и культурой обслуживания, персонал своей деятельностью способствует увеличению загрузки номерного фонда, и соответственно увеличивается и выручка от реализации наших услуг, растет прибыль организации, так как успех гостиничного предприятия на рынке туристских услуг во многом зависит от персонала, который в ней работает. 87 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Бадмаева, С.В. Методика анализа мотивации трудовой деятельности / С.В. Бадмаева // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2010. № 9. – с.31- 41. 2. Басаков, М.И. Управление персоналом. Конспект лекций / М.И. Басаков. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 154 с. 3. Веснин, В.Р. Менеджмент. 4-е издание / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 616 с. 4. Демидов Л.С. Шпаргалка по управлению персоналом / Л.С. Демидов. – М.: Проспект, 2015. – 217 с. 5. Иванов, В.В. Гостиничный менеджмент / В. В. Иванов, А.Б. Волов. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 384 с. 6. Латфуллин, Г.Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. / Г.Р. Латфуллин, А.С. Никитин, С.С.Серебренников. – СПб.: Питер, 2014. – 464 с. 7. Маховикова, Г.А. Менеджмент: учебный курс / Г. А. Маховикова, В. Е. Кантор. – М.: Эксмо, 2009. – 327 с. 8. Стуканова, И. П. Менеджмент: Учеб. Пособие / И. П. Стуканова. - М.: МГИУ, 2006. 9. Котляров, И.В. Социология лидерства: теоретические, методологические и аксиологические аспекты / И. В. Котляров. – Мн.: Беларуская навука, 2013. 10. Роббинз, С.П. Основы организационного поведения. 8-е изд.: Пер. с англ. / С.П. Роббинз. – М.: Вильямс, 2006. – 448 с. 11. Чижов, Н.А Управление корпоративными кадрами / Н.А. Чижов. – СПб.: Питер, 2005. – 352 с. 12. Орлова, О.С. Управление персоналом современной организации / О.С. Орлова. – М.: Экзамен, 2009. – 288 с. 88 13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. / А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова – М.: КноРус, 2012. – 368 с. 14. Рогожин, М.Ю. Управление персоналом. [Текст] / М.Ю. Рогожин. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 176 с. 15. Кобяк, М.В.Управление качеством в гостинице: [текст] / М.В. Кобяк, С.С. Скобкин. - М.: Магистр, 2008. - 511 с. 16. Лукьянова, Н.А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / Н.А. Лукьянова – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 106 с. 17. Иконникова, Г.И. Философия права: учебник / Г.И. Иконникова, В.П. Ляшенко. – М.: Издательство Юрайт, 2011. – 351 с. 18. Гардинер, П. Артур Шопенгауэр. Философ германского эллинизма / П. Гардинер ; пер.с англ. О.Б. Мазуриной. - М.: ЗАО Центрполиграф, 2003. 414 с. 19. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления [Текст] / В. И. Кнорринг. – М.: НОРМА, 2011 – 528 с. 20. Утукина, В. Н. Менеджмент в туризме [Текст]: Учебное пособие / В. Н. Утукина. - Калининград: Изд-во КГУ, 2007. - 51 с. 21. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 304 с. 22. Прусова, Н. Психология труда: конспект лекций / Н. Прусова. – М.: Эксмо, 2008. – 257 с. 23. Фрейджер, Р. Теории, упражнения, эксперименты / Р. Фрейджер, Д. Фейдимен . – СПб.: Прайм – Еврознак, 2004. - 608 с. 24. Цевелев, В. В. Теория менеджмента. Организационное поведение: 100 экзаменационных ответов / В. В Цевелев, Я. И. Никонова А. Г. Ивасенко. – М.: Флинта, 2011. 25. Романов, В. В. Основы индустрии гостеприимства / В. В. Романов, Д. А. Осипов, Д. И. Елканова, Е. В. Сорокина. – М.: Дашков и К, 2000. – 270 с. 89 26. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / М. Армстронг ; под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с. 27. Карлеф, Б. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели / Б. Карлеф, Ф. Х. Левингссон. – СПб.:Стокгольмская Школа Экономики в СанктПетербурге, 2006. 28. Мескон, М., Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2008. 29. Кабушкин, Н. И. Менеджмент туризма [Текст]: Учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. - Мн.: БГЭУ, 2009. – 644 с. 30. Пинк, Д. Драйв [Текст] / Д. Пинк; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2013. – 110 с. 31. Грабс-Уэст, Л. Сотрудники на всю жизнь [Текст] / Л. Грабс-Уэст; пер. с англ. П.В. Миронова и А.В. Камеко. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — 128 с. 32. Aksu, A. A., Hotel companies external environmental factors affecting success. // Balikesir University Social Sciences Institute Journal. 2000. Vol. 3 (4). P. 269-281. 33. Aarabi, M. S., Subramaniam, I. D. & Abu Baker Almintisir Abu Baker Akeel. Relationship between Motivational Factors and Job Performance of Employees in Malaysian Service Industry. // Asian Social Science. 2013. Vol. 9, No. 9. P. 301-310. 34. Abdel-Razek, W.A. Factors Affecting the Effectiveness of the Job Performance of the Specialists Working in the Youth Care at Helwan University. // World Journal of Sport Science. 2011. Vol. 4 (2). P. 116-125. 35. Azar, O.H. Strategic behavior and social norms in tipped service industries. // The B.E. Journal of Economic Analysis & Policy (Topics). 2008. Vol. 8 (1). Article 7. 36. Brown, M. Paying for performance [Text] / M. Brown, J.S. Heywood. – 2002 - p. 299. 90 37. Dermody, M., Young, M., and Taylor, S. Identifying job motivation factors of restaurant servers: Insight for the development of effective recruitment and retention strategies. // International Journal of Hospitality and Tourism Administration. 2004. Vol. 5(3). P. 1–14 38. Douglas, L. Shared capitalism at work [Text] / L. Douglas, F.B. Freeman, R. B. Joseph. – 2010 - p. 419. 39. Emilian, M. Linking Leaders’ Beliefs to their Behaviours and Competencies. // Management Decision. 2003. Vol. 41(9). P. 893-910. 40. Kanchanopast, S. Working Motivation Factors Affecting Job Performance Effectiveness. // International Journal of Social, Education, Economics and Management Engineering. 2013. Vol. 7 No:8. P. 1172-1174. 41. Karatepe, M. O., & Uludağ, O. Conflict, exhaustion and motivation: a study of frontline employees in Northern Cyprus hotels. // Hospitality management. 2007. № 26. P. 645-665. 42. Kingira, S., Mescib, M. Factors that affect hotel employees motivation. The case of Bodrum. // Serbian Journal of Management. 2010.№ 5(1). P. 59 - 76. 43. Lawler III E. E. Effective Human Resource Management: A Global Analysis / E. E. III Lawler, Boudreau J. W. Stanford, CA: Stanford Business Books, 2012. – 213 p. 44. Mak, B. L., & motivation Sockel, H. A confirmatory factor analysis of IS employee and retention. // Information & Management. 2011. № 38 (5). P. 265-276. 45. Maslow, A. Toward a psychology of being (2nd ed.). / A. Maslow. – 1986. – 173 p. 46. Maslow, A. Motivation and personality (3rd ed.). / A. Maslow. – 1987. 47. Saeed, R., Mussawar, S., Lodhi, R. N., Iqbal, A., Nayab, H. H. & Yaseen, S. Factors Affecting the Performance of Employees at Work Place in the Banking Sector of Pakistan. // Middle-East Journal of Scientific Research. 2013. №17 (9). P. 1200-1208. 91 48. Toker, B. Demographic variables the effects of job satisfaction: In izmir, five and four star hotels for an application. // Doğuş University Journal. 2010. №8 (1). P. 92-107. 49. Velo, V., & Mittaz, C. Breaking into emerging international markets [Text] // International Journal of Contemporary hotel Hospitality Management. 2006. Vol. 18 (6). P. 495-508. 50. Wong, S., & Pang, L. Motivators to creativity in he hotel industryperspectives of managers and supervisors.// Tourism management. 2003. Vol. 24. P. 551-559. 51. Zhang, H. Q., & Wu, E. Human and travel industry in resources issues facing the hotel China. // International Journal of Contemporary Hospitality Management. 2004. Vol. 16 (7). P. 424-428. 52. Гранд Отель Европа | 5 элитные гостиницы в Санкт-Петербург, Россия [Электронный ресурс] // Официальный сайт Belmond Ltd [сайт]. URL : http://www.belmond.com/grand-hotel-europe-st-petersburg/ (дата обращения: 12.03.2015) 53. Менеджмент. Мотивация персонала // Портал гостиничного бизнеса Hotelline [сайт]. URL: http://www.hotelline.ru/management_article.php?news_cid=544&news_id=136 (дата обращения: 17.03.2015) 54. Дряхлов, Н., Куприянов, Западной Европе и США Е. Система // мотивации Бизнес-образование персонала в online [Сайт]. URL: http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm/motiv/3/motiv_dryahl ov.html (дата обращения: 01.03.2015). 55. Мотивация трудовой деятельности // Глоссарий.ru [Сайт]. URL: http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi?RMuyoig.o9!ywzkuiup!kl9ylr;tuxyo (дата обращения: 11.03.2015) 56. Изобретательная мотивация // Новый менеджмент [Сайт]. URL: http://www.new-management.info/articles/63/ (дата обращения: 12.03.2015) 92 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Сводная таблица данных по респондентам № Пол Возрастная категория Уровень образования 1 2 3 4 1 Женский 26-35 среднее специальное 2 Женский 26-35 незаконченное высшее 3 Женский 26-35 высшее 4 Женский до 25 включительно среднее специальное 5 Женский 26-35 высшее 6 Женский 36-45 высшее 7 Женский 46-55 высшее 8 Женский 56-65 высшее 9 Мужской до 25 включительно незаконченное высшее 10 Женский 26-35 высшее 11 Женский до 25 включительно высшее 12 Женский до 25 включительно среднее специальное 13 Женский 26-35 незаконченное высшее 14 Женский до 25 включительно высшее 15 Женский до 25 включительно среднее специальное 16 Женский 26-35 незаконченное высшее 17 Мужской 26-35 высшее 18 Мужской 26-35 высшее 19 Женский 26-35 высшее 20 Женский 26-35 высшее 21 Женский 26-35 высшее 22 Женский до 25 включительно высшее 23 Женский до 25 включительно высшее 24 Мужской 36-45 высшее 25 Женский 26-35 высшее 26 Женский до 25 включительно высшее 93 1 2 3 4 27 Женский 26-35 высшее 28 Женский 26-35 высшее 29 Мужской до 25 включительно высшее 30 Женский до 25 включительно высшее 31 Женский до 25 включительно высшее 32 Женский 26-35 высшее 33 Женский 26-35 высшее 34 Женский 26-35 высшее 35 Женский до 25 включительно высшее 36 Женский до 25 включительно высшее 37 Женский 26-35 высшее 38 Женский 26-35 высшее 39 Мужской до 25 включительно высшее 40 Женский 26-35 высшее 41 Женский 26-35 высшее 42 Женский до 25 включительно незаконченное высшее 43 Женский 36-45 высшее 44 Женский 26-35 незаконченное высшее 45 Мужской 26-35 высшее 46 Женский до 25 включительно высшее 47 Мужской 36-45 высшее 48 Женский 36-45 высшее 49 Женский до 25 включительно высшее 94 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Классификация респондентов по типу мотивации N респондента Тип мотивации - ценностное сознание Тип мотивации - практическое сознание 1 1 2 1 3 3 2 2 1 3 1 3 4 2 3 5 1 1 6 3 3 7 1 3 8 3 3 9 2 2 10 1 3 11 2 1 12 1 1 13 2 3 14 3 3 15 3 1 16 2 3 17 3 1 18 1 1 19 2 3 20 1 3 21 2 3 22 2 1 23 1 1 24 3 1 25 3 3 26 1 1 27 2 1 28 2 3 29 3 3 30 1 3 31 3 3 95 1 32 2 2 3 1 33 3 1 34 1 1 35 3 1 36 2 1 37 3 3 38 2 3 39 3 1 40 3 3 41 3 1 42 3 3 43 1 3 44 3 3 45 3 1 46 2 1 47 2 3 48 1 1 49 2 3 96 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Ведомость результатов анкетирования на уровне ценностного сознания N респондента 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Содержание работы 13 20 23 25 Общественная полезность 15 19 24 1 2 3 4 5 6 Ср. балл 7 3 3 2 3 3 3 3 1 1 2 3 1 3 3 2 3 2 3 1 3 3 1 1 3 1 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 1 3 2 3 3 1 1 3 3 3 2 3 3 2 2 1 1 3 2 2 1 3 2 3 3 3 3 3 3 3 1 2 1 2 3 2 3 3 2 3 2 3 1 1 2 2 1 2 3 2 2 1 3 2 2 1 3 2 1 1 1 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 1 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 1 1 2 3 3 2 2 1 3 3 3 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 1 3 2 3 3 1 1 3 3 2 2 2 3 1 1 1 2 2 2 2 1 1 2 3 2 2 2 3 2,86 2,00 2,43 2,00 3,00 2,14 2,29 2,29 2,00 3,00 2,00 2,14 2,00 2,00 1,43 3,00 2,29 2,86 2,00 2,29 3,00 2,00 2,29 1,57 2,14 97 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 ср. балл 3 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 1 3 1 3 2 2 1 2 1 2 2 3 2 3 1 1 2 2 1 2 2 2 1 1 2 3 3 3 3 3 2 3 1 2 2 2 2 1 1 3 3 3 3 3 3 3 2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 1 3 3 1 2 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 1 1 2 3 1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 2 1 3 3 1 1 2 2 2 3 3 1 1 3 2 1 3 2 1 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 2,22 2,39 2,27 2,122 2,31 2,265 2,2 2,14 2,00 3,00 2,86 2,29 1,71 2,00 1,57 2,86 1,57 3,00 1,57 2,00 2,86 1,57 2,71 1,86 2,86 2,71 1,71 2,00 2,00 1,57 3,00 2,2536443 98 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Оплата труда Статус работника Ср. балл Антимотивация 14 17 22 18 21 26 16 8 2 2 1 1 3 2 1 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 2 2 3 2 1 1 2 1 3 3 3 3 2 1 3 3 1 3 9 3 3 1 3 3 2 2 1 1 3 2 1 2 3 2 3 3 3 2 2 3 1 2 2 3 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 10 2 3 2 1 3 3 3 3 2 3 1 1 2 3 1 3 3 3 2 2 3 3 2 1 2 1 2 3 3 1 1 2 2 3 2 3 12 3 1 1 3 2 1 2 3 2 3 2 1 2 2 2 3 3 2 3 1 3 2 1 1 3 1 1 3 3 2 2 3 1 3 1 3 13 3 2 1 3 3 3 2 1 2 2 2 1 2 2 2 3 2 3 1 3 3 1 2 3 2 2 1 3 3 1 2 2 1 3 1 3 14 3 3 3 3 3 3 2 3 3 1 3 3 3 3 2 3 1 2 2 3 2 2 2 3 1 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 11 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 2 1 2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 1 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 2,67 2,00 1,17 2,00 2,83 2,33 2,17 2,33 2,00 2,83 2,00 1,17 2,00 2,50 2,00 3,00 2,83 2,83 2,00 2,00 3,00 2,00 1,83 1,83 2,33 1,33 2,00 3,00 3,00 2,17 1,83 2,00 1,83 2,83 1,83 3,00 Сумма 1-13 Средний балл - сила мотивации 36 26 24 26 38 29 29 30 26 38 26 22 26 29 22 39 33 37 26 28 39 26 27 22 29 23 26 39 38 29 23 26 22 37 22 39 2,36 1,64 1,50 1,64 2,50 1,86 1,93 1,93 1,64 2,64 1,64 1,36 1,64 1,86 1,43 2,57 2,29 2,50 1,71 1,79 2,64 1,71 1,79 1,36 2,00 1,43 1,64 2,57 2,50 1,93 1,50 1,71 1,36 2,50 1,43 2,64 99 2 1 3 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2,3 2 3 3 2 3 3 3 3 1 2 1 1 3 2,3 1 1 3 1 3 2 3 3 2 1 2 1 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 1 3 2 1 3 2,43 1 3 3 1 3 1 3 3 2 3 3 2 3 2,2 2 1,67 2 2,00 3 3,00 3 1,83 3 3,00 1 2,17 3 2,83 3 3,00 3 1,83 1 2,00 2 2,00 1 1,50 3 3,00 2,2 2,25170068 1 3 2 1 1 3 1 1 3 1 1 3 1 2,265 21 26 38 22 37 26 37 37 23 26 26 20 39 29,29 1,43 1,64 2,57 1,50 2,57 1,64 2,57 2,57 1,43 1,79 1,79 1,21 2,71 1,93 100 ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Ведомость результатов анкетирования на уровне практического сознания N респондента Содержание работы 50 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 55 2 Общественная полезность 60 61 52 3 4 5 54 6 Ср. балл 56 7 3 2 2 1 1 1 2 3 1 1 2 2 2 2 2 1 2 3 1 1 1 3 3 3 2 3 1 1 2 2 1 3 2 3 2 2 2 1 2 2 1 1 1 2 3 3 1 3 3 3 3 2 1 3 2 1 1 2 3 1 2 2 3 1 2 3 1 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 3 1 3 3 3 3 1 2 1 2 1 3 1 1 2 1 1 3 2 2 1 2 2 3 2 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 3 2 2 3 1 2 2 3 2 3 1 2 2 3 2 3 1 2 3 2 2 1 1 3 2 1 2 2 2 2 1 3 2 2 1 2 2 3 3 1 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 1 3 1 3 3 3 3 1 2 1 2 1 3 1 3 3 3 2 2 1 1 2 3 1 2 3 3 1 2 2 3 1 1 1 3 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3 1 3 2 2 1,71 1,86 1,57 2,29 2,14 1,57 2,29 2,14 2,00 1,71 1,57 2,43 1,57 1,71 1,86 1,29 2,14 2,29 2,14 1,71 1,86 2,29 2,14 2,29 1,86 2,14 2,14 1,57 2,00 1,71 1,14 2,29 2,29 2,29 101 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 ср. балл 3 2 3 3 2 2 2 2 1 3 2 3 3 1 1 2 1 2 3 2 3 1 2 2 3 3 3 1 2 3 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 3 3 1 1 3 2 3 2 1 2 3 2 1 1 1 2 2 2 3 3 2 1 3 1 3 1 3 2 2 2 2 3 3 2 1 2 3 1 1 3 3 3 1 2 2 1 3 1 3 2 1 1 1 3 3 2 3 1 1 1,92 1 1,88 1 2,2 1 2 3 2 2 1,96 1 1,857 2,43 2,14 2,00 2,14 2,57 2,43 1,86 1,71 2,29 2,00 2,29 2,00 1,86 2,00 1,43 1,9825 Оплата труда Статус работника Ср. балл Антимотивация Сумма Средний 48 53 8 9 58 10 51 11 57 12 59 13 49 14 3 1 2 3 3 2 2 1 1 1 3 3 3 2 2 1 1 1 3 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 2 3 2 3 2 3 2 3 1 2 3 3 3 3 2 1 3 2 2 3 3 2 1 1 2 3 2 1 3 3 3 2 2 1 1 2 1 2 3 3 1 3 2 3 1 1 3 2 2 2 1 3 3 2 1 2 1 2 1 3 1 2 2 3 2 1 1 2 1 3 2 1 2 2 1 3 3 2 1 3 3 3 1 2 1 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 1 3 2,33 1,83 1,67 1,67 1,83 2,50 2,50 2,17 2,00 2,50 1,50 2,33 2,00 2,00 1,67 1,83 1,83 2,00 2,17 2,67 2,50 1-13 балл сила мотивации 1 26 1,79 3 24 1,50 2 21 1,36 3 26 1,64 2 26 1,71 3 26 1,64 1 31 2,14 3 28 1,79 2 26 1,71 1 27 1,86 3 20 1,21 2 31 2,07 2 23 1,50 2 24 1,57 3 23 1,43 1 20 1,36 2 26 1,71 2 28 1,86 1 28 1,93 1 28 1,93 3 28 1,79 102 3 3 1 1 1 2 3 2 2 1 2 1 2 2 3 1 1 2 2 3 3 2 2 3 2 2 1 3 2 2 3 2 1 1 3 1 3 1 2 2 3 2 2 3 2 3 3 2 3 2 3 3 1 3 3 3 3 2 1 3 2 1 3 3 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 1 3 1 3 2 1 3 1 3 1 3 2 2 1 1 3 3 3 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 3 3 2 2 2 1 3 2 3 2 3 3 2 3 1 1 1 2 2 3 2 1 3 1 3 1 3 2 2 3 3 3 2 3 1 3 2 3 2 3 2 1 2 2 3 1 1 2 2 2 1 2 3 3 3 1 1 2 2 1 3 3 3 3 2 1 2,5 2 2,122 2 2,02 1,9796 2,108843537 1,83 1,83 1,83 2,50 2,00 1,83 2,17 2,50 2,50 2,50 2,17 1,67 2,00 1,83 2,00 2,67 2,33 2,17 2,67 1,67 2,00 2,33 2,50 2,17 1,83 2,17 1,67 2,50 1 27 1,86 1 26 1,79 2 27 1,79 3 28 1,79 1 27 1,86 1 26 1,79 2 24 1,57 1 29 2,00 3 27 1,71 2 23 1,50 1 29 2,00 2 26 1,71 3 28 1,79 3 28 1,79 3 27 1,71 3 30 1,93 2 29 1,93 3 31 2,00 2 33 2,21 1 23 1,57 1 24 1,64 2 30 2,00 1 29 2,00 3 29 1,86 2 25 1,64 3 26 1,64 2 24 1,57 3 25 1,57 2,0408 26,531 1,75 103 ПРИЛОЖЕНИЕ 5 Анкета 104 ПРИЛОЖЕНИЕ 5 105 ПРИЛОЖЕНИЕ 5 106 ПРИЛОЖЕНИЕ 5 107 ПРИЛОЖЕНИЕ 5 108 ПРИЛОЖЕНИЕ 5 109 ПРИЛОЖЕНИЕ 5
