МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ имени ШАКАРИМА города СЕМЕЙ
Документ СМК 3 уровня
УМКД
УМКД 042УМКД
Редакция № 1
Учебно-методические
от 11.09.2014 г.
материалы по дисциплине
«Управление изменениями в
организациях»
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ
«УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ»
для специальности 6М050700 «МЕНЕДЖМЕНТ»
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ
Семей – 2014
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
СОДЕРЖАНИЕ
1.
2.
3.
4.
Глоссарий
Лекции
Практические занятия
Самостоятельная работа обучающегося
Стр. 2 из 50
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 3 из 50
1 ГЛОССАРИЙ
Автономизация (autonomation) - привнесение человеческого интеллекта в автоматы,
способные самостоятельно обнаружить первый дефект, после чего остановиться и
сигнализировать о том, что нужна помощь. Этот подход, называемый иначе дзидока,
впервые был применён Сакити Тоёдой в начале XX века в новом проекте автоматического
ткацкого станка, который немедленно останавливался, если рвалась нить.
Анализ возвратных потоков (turn-back analysis) - анализ выполнения
производственных операций с целью определения числа возвратов на предыдущую стадию
для исправления или утилизации.
Aandon board - устройство визуального контроля производственного процесса. Как
правило, представляет из себя высоко расположенный монитор, на который выводятся
данные о текущем состоянии производства и предупреждения членам команды о
неотложных проблемах.
Визуальный контроль - такое размещение инструментов, деталей и индикаторов
состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние
системы (то же самое, что и прозрачность).
Время в очереди (queue time) - время, которое продукт простаивает в очереди в
ожидании следующей стадии проектирования, оформления заказа или производства.
Время выполнения заказа, время цикла заказа (lead time) - время с момента
размещения заказа до его выполнения. Когда планирование и производство работают на
уровне или ниже своих производственных возможностей, время выполнения заказа равно
времени выпуска (throughput time). Когда же спрос превышает возможности системы,
дополнительное время требуется для того, чтобы спланировать работу сделать заказ.
Поэтому время выполнения заказа превышает время выпуска.
Время выпуска - время, которое требуется продукту, чтобы пройти от разработки до
запуска в производство, от приёмки заказа до поставки, от сырья до готового изделия. Время
выпуска включает в себя время обработки и время в очереди. В отличие от времени
обработки и времени выполнения заказа.
Время обработки (processing time) - реальное время работы над продуктом при
создании проекта, физическом производстве, работе над заказом и пр.. Обычно время
обработки намного меньше времени выполнения заказа или времени выпуска.
Время такта (takt time) - всё время работы производства (например, одна смена),
деленное на скорость, с которой потребитель требует получения товара. Допустим, если
потребитель каждый день хочет получить по 240 неких штуковин, а завод работает по 480
минут в день (то есть одну смену), то время такта равняется двум минутам. Если потребитель
хочет, чтобы фирма разрабатывала для него по 2 продукта в месяц, тогда время такта равно
двум неделям. Время такта задает скорость работы производства, которая должна точно
соответствовать имеющемуся спросу. Время такта в производстве аналогично частоте ударов
сердца человека.
Время цикла (cicle time) - время, требуемое для выполнения одного операционного
цикла. Когда время цикла каждой операции в процессе становится точно равно времени
такта, возникает поток единичных изделий.
Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM) - набор
методов, возникших в компании Nippondenso (входит в группу Toyota) и направленных на
то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а
производство не прирывалось.
Вытягивание (pull) - каскадная система производства, при которой поставщик
(внутренний поставщик), находящийся выше пол потоку, ничего не делает до тех пор, пока
потребитель (внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит.
Обратная ситуация называется выталкиванием. См. также кандбан.
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 4 из 50
Грязное производства (brownfield) - традиционная система организации работы
массового производства, включающая также и социальные аспекты трудовых отношений. В
отличие от чистого производства.
Дзидока (jidoka) - см. автономизация.
Диаграмма "спагетти" (spaghrtti chart) - траектория которую описывает продукт,
двигаясь по потоку создания ценности на заводе, работающем пот технологии массового
производства. Название возникло потому, что эта траектория совершенно хаотична и похожа
на тарелку спагетти.
Затраты, основанные на действиях; себестоимость, основанная на действиях
(Activity-based costing, ABC) - система управленческого учёта, которая связывает затраты на
продукцию, основываясь на количестве используемых ресурсов (включая производственные
площади, сырье, машины, механизмы, оплату труда), потраченных на проектирование,
оформление заказа и изготовление этого продукта. В отличие от системы стандарткостинга.
Кайдзен (kaizen) - непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью
увеличения ценности и уменьшения муда. Другие названия: целевой кайдзен, кайдзен
процесса.
Кайкаку (kaikaku) - радикальное улучшение процесса, направленное на уничтожение
муда, например такой реорганизацией процесса обработки продукта, при которой вместо
того, чтобы продукт мотался туда-сюда между "процессными деревнями", он проходил
через все операции в одном месте и в потоке единичных изделий. Другие название: кайдзен
прорыва, кайдзен потока, кайдзен системы.
Канбан (kanban) - небольшая карточка, которую прикрепляют к ящику с деталями, то
есть к таре. Используется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания
путём информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать
работу.
Кейрецу (keiretsu) - группа японских фирм, связанных общим пошлым и имеющих
доли в капитале друг друга. Работая независимо, каждая такая фирма, тем не менее, имеет
тесные взаимоотношения с другими компаниями в группе. Некоторые кейрецу, например
Sumitomo и Mitsui, горизонтально диверсифицированы и включают в себя фирмы,
принадлежащие разным отраслям. Другие кейрецу (Toyota Group) вертикально
интегрированы, так как построены вокруг одного "системного интегратора", которой обычно
служит фирма, осуществляющая окончательную сборку.
"Менеджмент с открытыми картами" (open-book management) подразумевает, что
вся финансовая информация по проектированию, планированию и производству открыта для
всех сотрудников фирмы, а также для поставщиков и дистрибьюторов.
Milk run - система доставки деталей (например, для ремонта), при которой грузовик,
постоянно выполняющий один и тот же маршрут, может в определенных местах
останавливаться и доставлять деталь, в которой возникает потребность.
Монумент (monument) - любой объект (станок) или процесс, масштаб (размер)
которого таков, что поступающие на вход детали, проекты или заказы вынуждены ждать
обработки и очереди. В отличие от "правильного" станка.
М'уда (muda) - любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает
ценности.
Операция (operation) - действие (или действия), выполняемое одним станком над
одним продуктом. В отличие от процесса.
Описание потока создания ценности, составление карты (картирование) потока
создания ценности (value stream mapping) - описание всех видов действий, выполняемых в
ходе создания ценности продукта или семейства продуктов.
"Партиями и очередями", работа (batch-and-queue) - практика массового
производства. Заключается в изготовлении больших партий деталей, которые затем ставятся
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 5 из 50
в очередь на выполнение следующей операции в производственном процессе. В отличие от
потока единичных изделий.
Планирования потребности в материалах, система (Material Requirements Planning,
MRP) - компьютеризированная система, используемая при определении количества
материалов и сроков, когда они будут нужны производству.
Пока-ёке (Poka-yoke) - "дуракоустойчивость" - специальное устройство или метод,
благодаря которому дефекты просто не образуются. Приём пока-ёкэ в производстве - это
фотоэлементы, установленные над ящиками с деталями, помогающие рабочему не забыть
прикрутить к изделию нужную деталь. Если случается так, что рабочий не пересёк рукой
световой луч (а значит не взял нужную деталь), конвейер останавливается. Другое название
бака-ёкэ.
Поток (flow) - последовательное выполнение операций по ходу течения потока
создания ценности, позволяющие без остановок, образования брака и возвратов назад пройти
от концепции до запуска в производство, от принятия заказа - до доставки, от сырья - до
готового изделия.
Поток единичных изделий (single-peace flow) - метод работы, при котором станок
или процесс (например, проектирование, принятие заказа или производство) обрабатывает не
больше одного изделия одновременно. В отличие от метода "партий и очередей".
Поток создания ценности (value stream) - набор действий пот проектированию,
оформлению заказа и производству: от возникновения концепции до запуска в производство,
от заказа до доставки, от добычи сырья до создания готового изделия.
"Правильный станок" (right-sized tool) - объект (средство проектирования,
планирования или производства), который легко вписывается в производственный поток
внутри одного семейства продуктов, благодаря чему больше не возникает потерь от
ненужной транспортировки или ожидания. В отличие от монумента.
Процесс (process) - серия отдельных операций , посредством которых создаётся
проект, оформляется заказ или производится продукция.
"Процессные деревни" (process villages) - места, где группируется оборудование
одного типа или выполняются похожие процессы, например где стоят шлифованные
машины или осуществляется обработка заказа. В отличие от ячеек.
Пять "почему" (five whys) - способ, которым Тайити Оно подходил к поиску
причины любой проблемы, и заключающийся в том, что для нахождения глубинной
причины проблемы надо минимум пять раз спросить "почему". Только после этого можно
браться за разработку и реализацию корректирующих воздействий.
"Пять S" (Five Ss) - система организации рабочего места, основанное на визуальном
контроле. Сеири: отделить нужные инструменты, детали и документы от ненужных с тем,
чтобы убрать последние подальше. Сейтон: расположить (и маркировать) детали и
инструменты на рабочем месте так, чтобы с ними было удобно работать. Сейсо:
поддерживать чистоту на рабочем месте. Сейкецу: регулярно выполнять сеири, сейтон и
сейсо (например, каждый день), чтобы поддерживать рабочее место в отличном состоянии.
Сицуке: сделать выполнение первых четырёх "С" привычкой, стандартом работы.
"Сглаживание сбыта" (level selling) - система долгосрочных взаимоотношений с
потребителем, направленная на получение от него информации о будущих покупках, что
позволяет лучше планировать производство и тем самым избавляться от неожиданных
"всплесков" продаж.
Семейство продуктов (product family) - набор различных продуктов, которые можно
выпускать один за другим в производственной ячейке. О продуктах одного семейства
говорят, что они сделаны на "одной платформе".
Семь муда - (seven muda) - число типов потерь, которые для физического
производства определил Тайити Оно. Это перепроизводство товаров , когда спрос на них
еще не возник, ожидание следующей производственной линии, ненужная транспортировка
материалов (например , между процессными деревнями или заводами), лишние этапы
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 6 из 50
обработки, лишние запасы, ненужные перемещения людей в ходе работы, производство
дефектов.
Сенсей (sensei) - личный учитель, мастер в определенной области.
Совершенство (perfection) - полное отсутствие муда, благодаря чему все виды
действий в потоке создания ценности действительно ценность.
Стандарт костинг (standard costing) - система учёта затрат, при которой затраты
списываются на продукт на основании количества машино-часов и человеко-часов,
потраченных всем производством за определенный период времени. Стандарт-костинг
стимулирует менеджеров на производство ненужных продуктов или же неправильного
набора продуктов, чтобы благодаря полному использованию машин и рабочих
минимизировать удельные затраты на продукт. В отличие от системы учета затрат,
основанной на действиях.
Стандартная работа (standard work) - точное описание каждого действия,
включающая время цикла, время такта, последовательность выполнения определенных
задач, минимальное количество запасов для выполнения работы.
Структурирование функции качества - (Quality Function Deployment, QFD) визуализированная при помощи специальной матрицы процедура принятия решений,
которую использует проектная команда, составленная из специалистов разных профессий.
Команда должна определить, какова структура желаний потребителя, и выбрать
окончательные характеристики продукта.
Суза (shusa) - лидер команды, обладающий значительными полномочиями.
Точно вовремя (Just-in time) - система, при которой изделия производятся и
доставляются точно в нужное время и в нужном количестве... Ключевые элементы системы
"точно вовремя": поток, вытягивание, стандартная работа и время такта.
Хейдзунка (heijunka) - организация "сглаживания" производственного плана, при
котором заказы выполняются циклами, а дневные колебания уровня заказов приводятся к их
значению в долгосрочной перспективе.
Хосин канри (hosing kanri) - способ разработки стратегии высшим руководством, при
котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса. При помощи
матричной диаграммы, похожей на используемую в СФК, выбирается от трёх до пяти
ключевых целей, другие цели при этом игнорируются. Для работы над выбранными целями
создаются проекты, способы выполнения которых обсуждаются на более низком
управленческом уровне... Иное название - развертывание политики.
Ценность (value) - субъективное ощущение потребителя от того, что нужная ему
вещь (услуга) доставлена (оказана) в лучшем виде, в нужное время и в нужном месте.
Чистое производство (greenfield) - новая система организации производства, при
которой методы бережливого производства интегрированы в систему управления с самого
начала.
Ячейки (cell) - способ компоновки различных типов оборудования, позволяющий
выполнить операции в четкой последовательности, без перерывов. Обычная конфигурация
ячейка - в виде буквы V
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 7 из 50
2 ЛЕКЦИИ
Тема 1. Закономерности развития организации
1. Цели и задачи курса
2. Взаимосвязь курса с другими дисциплинами
3. Структура курса
4. Обзор подходов в теории жизненных циклов организации.
5. Сравнительный анализ разных моделей.
6. Характеристики организации на каждой стадии жизненного цикла организации (ЖЦО).
7. Модель жизненного цикла организации И.Адизеса: «нормальные» проблемы и
«патологии» на каждой стадии ЖЦО.
Существуют ли объективные закономерности развития коммерческой организации?
Коммерческая организация – это динамично меняющаяся система, для которой
остановка в изменении практически всегда означает застой и вытеснение конкурентами,
которые, как известно, не дремлют. Несмотря на все многообразие существующих в мире
коммерческих организаций, можно выделить ряд закономерностей в их развитии.
Так, американский специалист по управлению Л. Грейнер в середине 1970 годов
предложил концепцию эволюционно-революционной «фазовой трансформации бизнеса»,
которая подтверждается многими реальными фактами. Согласно этому подходу, организация
проходит несколько этапов в своем развитии. Причем переход между ними связан в первую
очередь с размером организации: чем он больше, тем шире возможности, сложнее система
управления и, естественно, выше этап развития. Каждый этап заканчивается кризисом роста,
в ходе которого организация может перейти в период спада и закончить свое существование
либо добраться до следующего этапа, получив новые возможности для подъема.
Принцип развития и параметры сравнения
Напомним, что по Марксу причина смены общественно-экономических формаций
заключается в том, что постоянно развивающиеся производительные силы перерастают
текущие производственные отношения (в основном права собственности на средства
производства). В результате складывается революционная ситуация, в ходе которой
производственные отношения меняются и производительные силы получают возможность
для нового роста.
Коммерческая организация при рыночных отношениях представляет собой
социальную систему, развивающуюся по аналогичному принципу, только в качестве
движущих сил выступают производственные мощности и система управления. Если эта
система в начале этапа оптимальна, то производственные мощности растут достаточно
быстро и их начинает сдерживать отстающая система управления. В результате
рассогласования возникает кризис. Он приводит либо к стагнации развития и потере
конкурентных преимуществ, либо к кардинальной перестройке системы управления и
открытию новых горизонтов развития.
Таким образом, сравнивая различные этапы развития, необходимо рассматривать
основные характеристики производственных мощностей и системы управления. Для
производственных мощностей организации такими характеристиками являются продукты и
их потребители, а также основной способ производства продуктов. Систему управления
характеризуют следующие параметры: стратегия, тактическое и оперативное управление
(принятие
решений),
регламентация
деятельности
(выполнение
решений)
и
преимущественные способы мотивации сотрудников.
Схема пяти этапов развития коммерческой организации приводится на рисунке 1.
Сплошной линией обозначено развитие производственных мощностей, пунктирной –
УМКД 042-
системы
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 8 из 50
управления.
Рисунок 1 Схема этапов развития коммерческой организации по «Грейнеру-Марксу»
Этап личного энтузиазма
В начале стадии производственные мощности очень слабые: численность сотрудников
небольшая, оборот тоже. Производится один продукт, причем в основном это услуга, но с
очень размытыми границами. Например – торговые операции, когда склада нет, оборотные
средства ограничены, да и транспорта нормального всего пара единиц. Продажа туров,
установка пластиковых окон, розничная продажа в магазинчике, сборка компьютеров... Чего
бы ни попросил очередной покупатель по профилю компании – все ему делают, потому что
какая разница – устанавливать пластиковое окно или деревянное, если детали все равно
закупать у производителя, так как на своем складе ничего не лежит.
Потребителем может быть кто угодно, то есть любой заинтересовавшийся услугами
компании обрабатывается по полной программе. Даже если он заглянул просто так, ему все
расскажут, покажут и пообещают.
С системой управления вообще все очень просто. Осмысленной и целенаправленной
стратегии нет. Она целиком основана на интуиции группы энтузиастов-основателей: ну
верят они в то, что продукт будет иметь спрос!
Управление осуществляется по отклонениям: транспорт подвел – выстраиваем
логистику; налоговая оштрафовала – вводим учет и ищем специалиста по налогам; лишние
средства появились – думаем, куда вложить.
Главный двигатель такого бизнеса – энтузиазм сотрудников. Их мотивация создается
личным примером (заражением) и убеждением: «Делай, как я, и у нас будут золотые горы!»
О внутренних стандартах речи нет ни по отношению к продукту, ни по отношению к
распределению ответственности и полномочий, ни по требованиям к выполнению проектов
или процессов.
Кризис лидерства
Если интуиция основателей не подвела, энтузиазма и квалификации хватило и
прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие – бизнес начинает
расти. Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе
основателей-энтузиастов. Делиться можно было проблемами и работой с непредсказуемым
результатом на начальном этапе, а зачем сейчас, в период роста, делиться прибылью? На
наемных работников все слабее действует стимулирование личным примером.
Из-за расширения бизнеса отклонений возникает так много, что время первых лиц
занято только текучкой, а попытки делегировать полномочия по принятию решений
приводят либо к «уводу» бизнеса, либо к снижению его эффективности. И самое главное,
цена принимаемых стратегических решений становится слишком высокой, чтобы доверять
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 9 из 50
интуиции. Постепенно складывается внутрифирменная революционная ситуация («кризис
лидерства»), когда «верхи» в лице основателей-владельцев уже не могут управлять постарому, а «низы» в лице менеджеров среднего звена и высококвалифицированных
специалистов – не хотят. Общее же развитие начинает пробуксовывать: обороты еще растут,
но норма прибыли неуклонно снижается.
Данный кризис имеет множество исходов, не ведущих к переходу на следующий этап.
Например, уход части менеджеров и специалистов к конкурентам или создание ими новой
компании. Либо утрата конкурентного преимущества в ходе провалившихся попыток
разрешить ситуацию с последующей потерей мощностей и возвращением на старый добрый
этап личного энтузиазма. Поглощение компании более успешным конкурентом, который
сумел перейти на следующий этап. Наконец, полное закрытие с уходом потребителей к тому
же конкуренту.
К дальнейшему развитию ведет только полная перестройка системы управления,
заключающаяся в конкретизации стратегии, введении четкого разделения областей
ответственности при принятии решений, очень жестких стандартов выполнения и четко
прописанной системы материального стимулирования.
Главное условие перехода на следующий этап – выбор своего потребителя с
уменьшением группы продуктов по принципу Парето, то есть концентрация на тех 20 %
потребителей, которые дают 80 % дохода. Переходный период может быть очень
витиеватым и тернистым, но в «очищенном» виде включает в себя примерно следующие
шаги. Сначала проводится анализ продаж, «размытый» продукт делится на несколько
однородных по потребителям, и строится упрощенная «бостонская матрица продуктов».
Иными словами, выделяются «звезда» и «дойная корова», а все «собаки» и «темные
лошадки» отбрасываются. Для перспективных продуктов проводится SWOT-анализ (то есть
анализ сильных и слабых сторон). После этого система управления кардинальным образом
перестраивается, так чтобы продавать только «звезд» и «дойных коров». Вводятся узкая
специализация, стандарты, четкая субординация с выстраиванием очень жесткой системы и
производства, и реализации.
Пример 1. Возьмем небольшую фирму, торгующую мороженым. Свой бизнес ее
владельцы начали с того, что им досталась по блату пара рефрижераторных автомобилей в
«гремучем» 1990 году. Люди решили строить бизнес, учитывая свое единственное
преимущество. Итак, бизнес выразился в торговле любыми видами замороженной
продукции, а один раз даже перепродали рефрижератор (нашелся покупатель). Постепенно
сложилась устойчивая сеть клиентов, появились деньги. Так как народ попался непьющий и
негулящий, появились средства на второй рефрижератор, третий, четвертый.
Потом люди прикинули: а зачем работать «на дядю»? Давайте купим свой
магазинчик! Оказалось, что магазинчики в городе все уже давно «схвачены». После
недолгого анализа была найдена свободная на тот момент рыночная ниша – торговые точки
(киоски) по продаже мороженого. И начали устанавливать. Сначала один, потом еще один...
После 10 киосков назрела необходимость в складе, и был удачно приобретен складрефрижератор. После 15 – заключили с местным хладокомбинатом выгодное соглашение, по
которому они выкупали 30 % его продукции.
К моменту, когда руководство поняло, что уже не справляется с управлением, у них
было: 19 киосков, 1 склад, 3 рефрижератора и блокирующий пакет акций хладокомбината,
позволивший устроить туда своего коммерческого директора. Кризис, который можно
описать многостраничным романом, был разрешен. Для этого были предприняты следующие
правильные шаги:
- сосредоточиться на торговле только продукцией хладокомбината, отказавшись от всей
другой продукции;
- ограничить число своих видом деятельности двумя – розничной продажей через торговые
точки и мелкооптовыми продажами со склада хладокомбината;
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 10 из 50
- серьезно упростить систему управления и ввести жесткое функциональное разделение
труда;
- создать отдел рекламы и начать активную раскрутку собственного торгового брэнда.
Это дало возможность в ближайшие два года не только охватить своими точками
областной центр, но и открыть их в каждой райцентре. За счет накопленных средств удалось
выкупить контрольный пакет акций предприятия, изменить продуктовую линейку
хладокомбината, распространить свой брэнд на всю продукцию хладокомбината и открыть
новые бизнес-направления – поставки своей продукции в розничную сеть по всем правилам
организации продаж.
Вопросы для самоконтроля:
1. Каково значение организационных изменений в условиях рыночной экономики?
2. Возможно ли избежать организационных изменений
Рекомендуемая литература:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях СПб.:
Издательство СПбГУ, 2006. Глава 1.
2. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента, СПб., 2006.
3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ. – СПб., 2007.
4. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. М., 2010.
5. Управление изменениями: Е. А. Оркина — Москва, Феникс, 2014 г.- 192 с.
6. Управление организации производства: Джесси Рассел — Москва, «Книга по 7.1.7
Требованию», 2013 г.- 136 с.
Тема 2. Организационные патологии, проблемы менеджмента и «болезни роста»
компании.
1. Организационные патологии.
2. «Ошибочные» стили менеджмента по Адизесу.
3. Пирамида организационного развития и стадии организационного роста Фламхольца.
4. Методика анализа больших кейсов по Дж. Эрскину
Термин
«организационная
патология»
был
впервые
введен
польской
исследовательницей Я. Станишкис в 1972 г. при анализе организационных структур. Это
понятие сейчас используется в двух значениях — как отклонение от нормы и как
дисфункция.
Некоторые исследователи дают понятие организационной патологии, близкое к
медицинскому термину, — как отклонение от нормы. Применение такого подхода
осложняется тем, что четкого определения нормы не существует. Более того,
организационную норму сформулировать чрезвычайно сложно из-за многообразия форм
организаций. Поэтому все чаще используется определение организационной патологии как
дисфункции. Под ней понимается сбой в выполнении какой-либо функции либо устойчивое
недостижение целей организации. Дисфункцией может также считаться достижение целей,
но с существенно большими затратами времени, сил и средств по сравнению с
запланированным уровнем.
Например, в небольшой организации секретарь руководителя занимается решением
кадровых вопросов, выполняет функцию подбора и учета персонала. С одной стороны, такая
ситуация — отклонение от нормы, поскольку данную функцию должно выполнять
специализированное подразделение (отдел кадров или служба персонала). Но поскольку эта
функция успешно выполняется, данное отклонение от нормы нельзя считать патологией.
Необходимо отличать организационные патологии от болезней роста. Последние
характерны для всех компаний и являются естественными побочными эффектами развития.
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 11 из 50
Организации обычно сами успешно решают такие проблемы; но если болезнь роста не была
преодолена в свое время, из нее может развиться организационная патология.
В организациях можно встретить следующие болезни роста: текучесть кадров и
недостаток оборотных средств на первоначальном этапе работы, нехватка кадров по мере
расширения компании, нарушения связей между отделами. Особое значение имеет проблема
несоответствия организационной структуры системе управления. Если на стадии расцвета в
организации все еще господствуют неформальные отношения, отсутствует регламент, нет
профессионального менеджмента — это серьезная болезнь роста, грозящая различными
патологиями.
Кардинальное отличие патологий от болезней роста состоит в том, что организация
самостоятельно не может разрешить проблему патологий. Это связано с трудностями в их
выявлении и преодолении. Внешние признаки проявления патологии зачастую
воспринимаются как отдельные независимые проблемы. Причем одни проблемы могут быть
причинами патологии, другие — ее следствиями.
Так, патология «господство структуры над функцией» возникает обычно как способ
решения других проблем: например, отсутствие отлаженной системы взаимодействия склада
и розничной сети пытаются компенсировать введением должности контролера их
совместной работы и т. п. Хаос, необдуманные решения могут быть признаками патологии
«несовместимость личности с функцией».
Зависимость патологий от многих факторов, их взаимосвязь с элементами структуры
организации требуют системного подхода в устранении патологии. В этом и состоит
трудность — попытка решения проблемы может вызвать сбой в другой части системы и
способствовать возникновению новой патологии.
Риски возникновения патологий усиливаются, и количество их увеличивается при
существенном изменении условий работы организации, с появлением новых раздражающих
факторов внешней среды. Они приобретают массовый характер в период проведения
масштабных экономических преобразований, что обусловливает особую важность данной
проблемы.
Типы организационных патологий
Выделяется три типа организационных патологий.
o Патологии в строении организаций
 Господство структуры над функцией (создание новых подразделений для решения
проблем вместо конструктивного подхода).
 Обособленность подразделений.
 Несовместимость личности с функцией (чаще она касается руководителей и
возникает, когда действия управленца вступают в противоречие с организационным
порядком).
 Бюрократия (чрезмерное количество процедур).
Патологии в строении организаций охватывают всю структуру предприятия — от
управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием является нарушение связей
между подразделениями, центром и отделами, замедление выполнения решений, сбой в
функционировании системы организации в целом.
Патологии этого типа обычно характерны для крупных организаций и соответствуют
стадии зрелости; обычно они связаны с укрупнением организации. Так, расширение сети,
увеличение числа филиалов в большинстве случаев вызывает обособленность
подразделений. Крупным предприятиям советского периода были свойственны и
бюрократия, и господство структуры над функцией. Несовместимость личности с функцией
— особый вид патологии, способный возникнуть в любой организации. Здесь решающую
роль играет личность — руководителя или сотрудника.
o Патологии в управленческих решениях
 Маятниковые решения (меры и контрмеры).
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 12 из 50
 Дублирование организационного порядка (распоряжения, которые повторяют
обязательные нормы, и др.).
 Игнорирование организационного порядка (нарушение принятых норм).
 Разрыв между решением и исполнением (осложнение реализации принятого
решения неучтенными факторами или невозможность его осуществления).
 Стагнация (неспособность к изменениям, неумение их осуществлять).
 Подавление развития функционированием.
 Демотивирующий стиль руководства (преобладание негативной оценки действий
сотрудников, отсутствие поощрений).
 Инверсия (результат управленческого воздействия оказывается противоположным
цели).
Возникновению патологий в управленческих решениях способствуют не только
неправильные решения руководящих органов, но и сформировавшиеся патологии в строении
организации. Данные патологии также приводят к нарушению рабочего процесса, вызывают
спады в деятельности организации.
Примером могут служить так называемые маятниковые решения. Эта патология
возникает из-за отсутствия четкой системы принятия решений и плана, и в итоге результат
одних действий нейтрализуется другими. Иногда она проявляется в чистом виде: на
принятую меру вводится контрмера, а принятое решение отменяется. Например, создание
отдела и последующее его упразднение, внедрение новой технологии и возврат к старому
способу производства и т. п. Ситуационный подход, отсутствие алгоритма действий могут
быть весьма опасны, так как результат деятельности сводится к нулю. Компания не
развивается и теряет конкурентоспособность.
o Патологии в организационных отношениях
 Конфликт (раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение
сотрудничества).
 Неуправляемость (потеря власти управляющего органа над подведомственными).
 Бессубъектность (ситуация, когда от работников ничего не зависит или они
пассивны, безынициативны).
 Преобладание личных отношений над служебными.
 Рассеивание целей.
 Возникновение клик (использование ресурсов организации руководящей группой в
личных целях).
Патологии в организационных отношениях чаще возникают на фоне управленческих
ошибок. Например, появлению бессубъектности способствует демотивирующий стиль
руководства. Естественно, что при отсутствии стимула сотрудники становятся менее
активными и не стремятся выдвигать новые идеи.
Типичный пример патологий в организационных отношениях — рассеивание целей. У
каждой организации есть основная цель, но ее достижение возможно только путем
разделения общей цели на более мелкие цели и задачи. В результате постоянного дробления
совокупность подцелей не будет полностью соответствовать стратегической цели
организации, а итогом станет частичное выполнение цели или ее невыполнение. Среди
причин в основном лежат субъективные факторы: неточная передача информации,
особенности восприятия, личные цели сотрудников. Подцели становятся основными целями
подразделений, которые уже не стремятся к выполнению общей задачи и не принимают во
внимание цели других подразделений.
Это явление в той или иной степени характерно для всех организаций, но наиболее
сильно проявляется в крупных фирмах с множеством подразделений и в компаниях с низкой
мотивацией персонала. Через данную патологию можно оценивать степень управляемости
организации: чем сильнее рассеивание целей, тем ниже управляемость .
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 13 из 50
Этапы развития организации
Процесс развития организации привязывают к следующим этапам: становление,
взросление, зрелость, старость и смерть. Этапы характеризуются не только временем
существования организации, но и типом системы управления, размером и др.
На этапах становления и взросления происходит определение потенциальной ниши
рынка. Здесь характерна неформальность в структуре организации и системе управления.
Власть, как правило, рассредоточена между компаньонами-единомышленниками, принятие
решений может носить коллективный характер, а эффективность действий не всегда
просчитывается.
Период зрелости соответствует освоению выбранной ниши. На этом этапе система
управления становится более четкой: стабилизируется структура, вводятся нормы и правила,
определяется распорядок. Сначала власть централизуется, увеличивается значение
руководящего органа, принятие решений становится более обоснованным, формируется
устойчивая система с низкой зависимостью от звеньев. По мере расширения организации
власть децентрализуется, структура становится более комплексной.
Стадия старости проявляется в вытеснении организации конкурентами из занимаемой
области, начинается упадок. К управлению приходят новые люди, которые пытаются
остановить процесс, при этом власть, как правило, снова склонна к централизации. Процесс
развития завершается с исчезновением организации или возникновением новых компаний на
ее базе.
Каждой фазе жизненного цикла организации присущи свои патологии.
Зарождение сопровождается господством структуры над функцией, характерно
преобладание неформальных отношений. На стадии развития возникают инверсии. Этап
юности опасен как переломный момент и характеризуется возникновением различных
патологий:
обособленностью
подразделений,
неуправляемостью,
дублированием
организационного порядка, демотивацией руководства.
Этап расцвета в идеале подразумевает достижение организацией наивысшей стадии
развития и не предполагает патологий.
На стадии стабилизации возможно подавление развития функционированием. Этап
аристократизма характеризуется стагнацией, бессубъектностью, рассеиванием целей.
Заключительные стадии развития организации — бюрократизация и смерть — выражаются в
разрыве решений и реализации, подавлении развития функционированием, обособленности
подразделений, бюрократизации.
Существует ряд патологий, не привязанных к определенному этапу: несовместимость
личности с функцией, маятниковые решения, игнорирование организационного порядка,
конфликт в организационных отношениях, появление клик и демотивация могут появиться
на любой стадии, начиная с юности, а рассеивание целей — с этапа аристократизма.
Модель жизненных циклов И. Адизеса включает две фазы развития организации —
рост и старение. Фаза роста начинается с зарождения, далее следуют «выхаживание»,
«младенчество», стадия «давай-давай», «юность» и «расцвет». Вторая фаза включает в себя
стабилизацию, аристократизм, раннюю бюрократизацию, бюрократизацию и смерть (ее
начало — этап стабилизации). Развитие организации с переходом на новую стадию
предполагает преодоление патологий предыдущей стадии.
Модель Л. Грейнера рассматривает преобразование управленческого аппарата по мере
развития организации. Развитие понимается как рост, поэтому модель применима только к
крупным организациям. Особенностью ее является представление о развитии по спирали,
которое не предполагает упадка. Использует следующие параметры: возраст организации, ее
размер, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли.
Совмещенное использование этих двух моделей дает возможность для более полного
изучения системы корпоративного управления. Разумеется, в реальной практике довольно
трудно или почти невозможно отнести организацию к определенному этапу развития,
поскольку чаще всего присутствует сочетание признаков, характерных для нескольких
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 14 из 50
этапов. Особенно часто это бывает в период изменений, сопровождающих развивающуюся
компанию.
Аналогичная ситуация складывается и в отношении дисфункций: хотя в идеале
определенным стадиям развития компании присущи свои специфические патологии, на
практике обычно сочетается несколько их типов, характерных для разных этапов развития.
Борьба с патологиями
Для формирования программы борьбы с организационными патологиями необходимо
выделить главную из них и подобрать соответствующий способ ее устранения. Конечно,
выбор метода зависит от конкретных условий и особенностей организации, но существуют и
типовые способы.
 Чтобы предотвратить патологию «господство структуры над функцией»,
рекомендуется не создавать новых отделов или подведомственных организаций для
реализации поставленной задачи, лучше сформировать механизм решения проблемы
(методы, мотивации, новые приоритеты). Если этот тип патологии уже налицо, следует
уменьшить количество уровней структуры (отделов, ведомств, подразделений).
 Бюрократизм как превышение полномочий или чрезмерную детализацию процедур
быстро нейтрализовать довольно сложно, поскольку он связан с психологией, традициями и
привычками. Способ снижения негативных последствий заключается в прозрачности
деятельности организации, унификации учета и доступности данных. Другие методы —
индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр количества процедур,
постепенное формирование корпоративной культуры.
 Бессубъектность сотрудников — безразличие, отсутствие инициативности.
Решение проблемы заключается не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком
определении соответствия каждого сотрудника своей должности.
 Стагнация — уклонение от нововведений, изменений, неспособность их проводить.
Основная проблема патологии состоит в реализации преобразований, поэтому необходимо
подобрать программу, которая вызовет наименьшее сопротивление.
 Неуправляемость — потеря контроля управляющего звена над управляемыми
органами. Проявляется в периоды роста, при появлении новых подразделений. Причины —
нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата,
слабая заинтересованность персонала в достижении целей организации. Решение проблемы
— в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам,
снижении уровня централизации.
 Появление клик — использование средств организации некой влиятельной группой
в личных целях — иногда проявляется в содержании ненужных сотрудников. Метод борьбы
— введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы.
 Несовместимость личности с функцией представляет собой частные случаи, трудно
решаемые. Проблема обычно состоит в столкновении творческой личности директора с его
манерой управления и в возникающем противоречии. Способ решения — разделение
функций.
 Патологии управленческих решений устранить обычно труднее, чем патологии в
строении организаций.
 Маятниковые решения. Первый шаг в преодолении патологии — поиск причин
маятниковых решений, далее — их устранение.
 Дублирование организационного порядка устраняют его обновлением.
 Игнорирование организационного порядка — нарушение норм и иерархии
(осуществление распоряжений из центра, минуя промежуточные уровни). Это ведет к
подрыву статуса руководителей среднего звена, снижению их потенциала и в конечном итоге
к потере ценных руководящих кадров. Основной путь устранения патологии —
предупреждение возникновения подобной ситуации.

Демотивирующий стиль руководства — преобладание критики сотрудников
над поощрением, что ведет к ухудшению качества работы. Руководители редко
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 15 из 50
воспринимают это обстоятельство как проблему. Решается проблема через введение
этических стандартов, поощрений и благодарностей.
Суть инноваций составляют изменения, сопровождающиеся внедрением разных типов
новшеств в систему организации. Существуют разные классификации инноваций, например,
с учетом сфер деятельности предприятия. В соответствии с ней инновации подразделяются
на технологические, производственные, экономические, торговые, социальные и инновации
в области управления.
Организационные изменения оказывают влияние на все элементы системы (цели,
технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть). Вследствие этого
результатами нововведений могут быть не только достижение планируемого результата, но и
возникновение новых проблем.
Одним из способов преодоления кризиса является реализация новой бизнес-идеи.
Осуществление нового проекта может дать возможность для оживления организации. С ее
помощью можно выиграть время для решения основных проблем, получить своеобразную
«временную фору» для осмысления типа патологии и принятия решений по ее устранению.
Но этот вариант должен рассматриваться как эффективная мера для выхода из острого
кризиса на какой-то период времени.
Последствия инноваций сами могут приводить к образованию патологий по
следующим причинам.
1. Частные и разнообразные изменения, порой противоречащие друг другу, могут
осложнять деятельность руководства. В связи с этим нужно периодически проводить оценку
эффективности нововведений и вносить соответствующие изменения.
2. Скорость изменений может не совпадать с режимом работы предприятия, что также
вызовет сбои.
3. Временные ограничения в принятии решений могут увеличить риск ошибок
руководства.
В число условий эффективности преобразований исследователи относят
осмысленность процесса: сотрудники должны быть осведомлены о цели преобразований.
Готовность к шоковой терапии
Изменить организацию — это значит изменить людей, входящих в ее состав, их
менталитет, способы действия, характер отношений и т. п. Осуществить это возможно
только посредством инициирования потребности в таком изменении. Люди, испытывающие
острую неудовлетворенность ситуацией и желающие ее изменить, составляют
инновационный ресурс организации.
Одно из главных условий успешной работы — увеличение этого ресурса и реализация
его потенциала. В ходе работы «выращивается» инновационная команда организации: от
создания ядра как носителя концепции обновления до формирования стационарной
инновационной структуры, пронизывающей всю социальную систему. Работники, входящие
в ядро команды, через некоторое время могут работать как внутренние консультанты —
носители инновационной методологии, способные самостоятельно реализовывать ее на
практике.
Многие современные организации, как правило, не способны осуществлять
необходимые изменения своей структуры и образа действий. Они характеризуются
предельной жесткостью управленческих процедур и барьеров между специализированными
подразделениями, которые препятствуют координации деятельности и совместному
принятию решений. Организационные структуры управления слишком консервативны,
инертны по отношению к перестройкам, поэтому изменение устаревших методов
деятельности в них затруднено.
Результаты многих исследований убедительно показывают, что именно «структурная
жесткость» той или иной отрасли или компании мешают им осознать существующие
патологии и проявить готовность к переменам. По мнению многих исследователей, именно
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 16 из 50
структурная неповоротливость организации определяет степень её восприимчивости к
новшествам и позволяет заранее увидеть неуспех нововведения.
Успех реструктуризации зависит от комплексного подхода к изменениям в компании,
когда предусмотрены не только разработка новых технологий и процедур, но и осуществлен
пересмотр стратегии развития компании в целом. Результат может быть положительным,
если все ее сотрудники включены в процесс изменений и фактически сами его проводят.
Методы реинжиниринга существуют уже более 30 лет. Можно сказать, что стандартна
как раз процедура предпроектного обследования. Бизнес-процессы на предприятии разные, а
инструмент получения информации и исследования предприятия — фактически один.
В успех преобразований в первую очередь должен поверить руководитель, ибо надо
менять межфункциональные отношения в компании. Процесс реинжиниринга, как правило,
бывает достаточно болезненным, и не каждый начальник хочет новых проблем «на свою
голову». Но основное сопротивление идет обычно на среднем уровне управленческого
персонала, и для борьбы с ним есть свои методы.
Если речь идет о среднем предприятии, до 5 тыс. сотрудников, то обычно проводятся
рабочие совещания -семинары с руководителями линейных и функциональных
подразделений. Основная задача — определение целевых установок, общих задач, единого
процессного взгляда на развитие компании. Нельзя допустить перевеса интересов какоголибо из подразделений. Если нет целей и стратегии развития предприятия в целом, то
теряется смысл бизнес-процессов.
Нельзя забывать, что организация работает в постоянно меняющейся внешней среде,
поэтому документированные бизнес-процедуры легче анализировать и настраивать. Не
говоря уже о том, что сотрудник, на котором держится громадный объем работы, может
уволиться, в связи с чем возникнет масса проблем. Если же процесс прописан, то кадровые
проблемы можно решать довольно гибко, а новый человек быстрее включается в работу,
четко представляя свою роль в общей технологической цепочке.
Как только определены направления реструктуризации, начинается работа с
персоналом. В ходе совещаний -семинаров фактически не имеет значения — кто начальник,
а кто подчиненный. Надо отметить, что иногда в компаниях существует громадный разрыв
между уровнем бизнес-образования топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. В таком
случае надо провести обучение линейных и функциональных менеджеров, при этом
особенно важно придерживаться одной школы бизнеса, так как деловой язык общения на
предприятии должен быть один.
И наконец, один из серьезных этапов — работа с рядовыми сотрудниками, например,
хотя бы 4—8-часовая программа. Вовлеченность всех сотрудников — важнейшая
составляющая успеха. В противном случае можно столкнуться с громадной стеной
сопротивления и отторжения. В результате компания погрязнет в конфликтах, откуда
вытащить ее будет очень сложно. Прозрачность и регулярное информирование всех
сотрудников о предстоящих изменениях — еще одна составляющая успеха.
Скажи мне, кто ты?
Большинство предпринимателей стремятся к сохранению и развитию своего бизнеса,
ориентируются на длительное существование компании. Исключением из этого правила
является феномен «серийных предпринимателей», готовых продать бизнес через 3—4 года
после его основания.
Причины такого поведения кроются в постоянно изменяющейся конъюнктуре рынка
и имеют непосредственную связь с психологическими особенностями бизнесменов. Есть
категория предпринимателей, бросающих налаженный бизнес из-за того, что с течением
времени начинает меняться обстановка на рынке — нишу заполняют новые компании,
ужесточается конкуренция, уровень доходов снижается, и в перспективе обозначается
возможность банкротства. К продаже бизнеса приводит и то, что в процессе усиления
конкурентной борьбы становится все сложнее сохранить стабильность, возникают
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 17 из 50
психологически некомфортные условия, которые заставляют предпринимателя начинать
новое дело.
Для других предпринимателей создание новых видов бизнеса обусловлено
необходимостью реализации творческого потенциала, и они продают бизнес, когда он
становится для них не интересен.
В отдельную группу можно выделить тех, кто целенаправленно занимается созданием
новых бизнесов «на продажу». В этом случае осуществление новых бизнес-проектов и их
продажа сами по себе являются видом бизнеса.
Психологический
портрет
серийного
предпринимателя
характеризуется
решительностью, изобретательностью, позитивным восприятием неудач. В основе их
начинаний лежит уверенность в реализации задуманных идей, они не испытывают
сожаления по поводу проданного бизнеса. Серийным предпринимателям не свойственно
отношение к бизнесу как к «делу всей своей жизни».
Серийный бизнес имеет определенную цикличность, где можно выделить три стадии:
формирование бизнес-проекта, развитие бизнеса до состояния стабильности и
эффективности, продажа бизнеса. Далее начинается новый цикл с реализации следующей
бизнес-идеи.
На Западе тип серийных предпринимателей появился в 1970—1980-х годах, и число
их неуклонно растет. В США в настоящее время их количество увеличилось на 15%, в
дальнейшем прогнозируется рост в 1,5—2 раза. В России серийные предприниматели
появились сравнительно недавно — в последние десятилетия, но также с каждым годом их
число растет.
Серийный бизнес как продукт востребован на российском рынке, особенно теми, кто
не в состоянии самостоя тельно создать свой бизнес. Вследствие усложнения ситуации на
рынке у непрофессионалов стало меньше возможностей для реализации новых бизнеспроектов, поэтому наблюдается повышение спроса на готовый бизнес.
В целом возникновение патологий должно восприниматься как нормальный процесс
жизнедеятельности организации. Это свидетельство того, что идет процесс развития. Однако
следует помнить, что только разрешение кризисной ситуации дает возможность перехода на
новый этап.
Вопросы для самоконтроля:
1. Ключевые задачи на разных стадиях организационного развития
2. Значение анализа «болезней роста» компании
Рекомендуемая литература:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях СПб.: Издательство
СПбГУ, 2006. Главы 2, 4.
2. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента, СПб., 2006.
3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ. – СПб., 2007
4. Широкова Г.В., Либерман И.А. «Исследование «болезней роста» в компании «Чайная
ложка» // Персонал-Микс, ноябрь 2006 г.
5.
Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающихся организаций.
М., 2009.
6. Управление изменениями: Е. А. Оркина — Москва, Феникс, 2014 г.- 192 с.
7. Управление изменениями. Человеческий фактор: — Москва, ИКАР, 2011 г.- 152 с.
8. Управление организации производства: Джесси Рассел — Москва, «Книга по 7.1.7
Требованию», 2013 г.- 136 с.
9. Управление персоналом: В. К. Потемкин — Санкт-Петербург, Питер, 2010 г.- 432 с.
Тема 3. Основополагающие идеи и принципы управления изменениями
1. Понятие и классификация организационных изменений.
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 18 из 50
2. Компоненты процесса преобразований.
3. Сопротивление переменам и методы его преодоления.
4. Типичные ошибки при осуществлении изменений.
Изменения в организациях различных уровней и форм собственности в последние
годы приобретают все большее значение. Быстрое и непрерывное обновление технологий
стимулирует изменения и оптимизацию систем и процессов. Свидетельство тому – высокий
рост возможностей и значения Интернета, который позволяет намного быстрее и легче
получить доступ к необходимой информации. Добавьте к этому растущие ожидания
служащих, более свободно переходящих из одной организации в другую (перемещаются
между организациями), чем еще 7-10 лет назад. И, конечно же, глобализация, которая
привела к устранению барьеров на международных рынках. Неудивительно, что неустанное
изменение становится фактом в жизни организации.
Несмотря на важность преобразований, большинство инициатив по осуществлению
изменений в организациях проваливается или не приносит организации ожидаемых
преимуществ. Это происходит по ряду причин, которые могут присутствовать в различном
наборе в вашей или любой другой организации:
• отсутствие борца за изменения или если он есть, то занимает незначительное положение в
организации;
• недостаточное финансирование проектов и/или слабая поддержка со стороны высшего
руководства;
• слабые навыки управления проектами;
• односторонний подход к решению проблемы;
• внутриполитическая борьба и бюрократические войны за ресурсы;
• нечеткое определение целей организации;
• команду проекта отвлекают на другие проекты;
• отсутствие технической экспертизы.
Неудавшиеся преобразовательные инициативы оставляют после себя усталость и
неверие в коллективе, делая следующую цель изменения еще менее достижимой. Таким
образом, среди руководителей это может вызывать страх перед необходимостью управлять
изменениями.
Понимание своей организации и соответствие инициатив ее реальным потребностям
являются первым шагом в создании успешной программы изменений. Кроме того, надо
осознавать, что преобразования вызовут изменения, иногда существенные, в поведении
людей в организации. Если вернуться к вышеупомянутому списку причин провала
преобразований, отсутствие технической экспертизы – не главное препятствие на пути к
успешному изменению. Лидерство и навыки управления: видение, выбор приоритетов,
планирование, обеспечение обратной связи и вознаграждение за успехи, являются
ключевыми факторами в любой успешной инициативе по осуществлению изменений.
Принципы управления изменениями
Первым реальным шагом в проведении преобразований в организации является
принятие принципиального подхода к управлению изменениями. Такой подход
продемонстрирует целостность организации и порождает открытость и доверие при
реализации программы преобразований, что особенно важно в трудные времена. Можно
выделить пять ключевых принципов успешного управления изменением, которые
значительно увеличат ваши возможности успеха.
Структурированный подход к процессу управления изменениями
Следующим важным шагом целесообразно установить организационную модель
управления изменениями, которая поможет пройти весь путь от начальной хорошей идеи до
возможной институционализации нового способа работы.
Весь процесс управления изменениями разбивается на шесть этапов,
последовательное прохождение которых гарантирует выполнение необходимых
мероприятий для успешного проведения изменений: обоснование безотлагательности,
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 19 из 50
получение поддержки, согласование целей, разъяснение ролей, привитие навыков,
построение новой системы и введение в ее действие.
Управленческие правила изменений
Успешные программы изменения в организациях отвечают определенным
устойчивым правилам эффективного управления изменениями. В их основе лежат три
принципа, прошедшие испытание временем. Это законы Ньютона, которые описывают
взаимодействие физических тел на самом фундаментальном уровне. Эти законы могут так
же легко быть применены к "живым организмам", создаваемым людьми для взаимодействия
с целью достижения определенной цели. Основные законы механики Ньютон
сформулировал в своей книге "Математические начала натуральной философии".
Первый закон Ньютона говорит, что "всякое тело продолжает удерживаться в
состоянии покоя или равномерного и прямолинейного движения, пока и поскольку оно не
принуждается приложенными силами изменить это состояние". Представим на мгновение,
что программа изменений – это объект в первом законе. Как только ваша инициатива
изменения получает движение, необходимо думать о том, что будет поддерживать движение
программы к в ней цели.
Как и с объектом в законе Ньютона, ваша программа изменения будет нуждаться в
силе, чтобы начать свое движение, и будет нуждаться в движущей силе, чтобы перемещаться
на каждый новый уровень. Кроме того, целесообразно учитывать естественную инерцию в
организациях, которая зачастую рассеивает движущие силы, и программа, в конечном итоге,
задерживается на промежуточной остановке.
Движущая сила должна быть своевременной и немедленной: потенциальная сила,
которая обеспечит стимул в будущем, бесполезна в данный момент. Какова
непосредственная сила, которая побудит ваших людей начать движение? Какие силы будут
поддерживать их перемещения? Некоторые из таких сил после обсуждения предлагаемых
изменений могут перейти на вашу сторону и оказывать вам поддержку.
Поскольку целесообразно заранее наметить, какие стратегии вы будете использовать в
качестве движущей силы для внедрения новой операционной среды, можно будет
воспользоваться уроком из Второго закона Ньютона – "Изменение количества движения
пропорционально приложенной силе и происходит по направлению той прямой, по которой
эта сила действует, и обратно пропорциональный к его массе". Предположим, что объект –
это люди, работающие в новой организации, а сила придает им движение в правильном
направлении. Этой силой является система набора, мотивации и стимулирования персонала.
В тоже время правило гласит, что, чем больше масса, то есть сопротивление изменению, тем
более старательно вы должны будете применить методы мотивации и стимулирования, то
есть увеличивать силу. Поэтому надо предусматривать, какие шаги вы предпримите, чтобы
утвердить (узаконить) изменения, и кто будет ответственным за каждую операцию.
Третий закон Ньютона говорит, что "действию всегда есть равное и
противоположное противодействие, иначе, взаимодействия двух тел друг на друга между
собой равны и направлены в противоположные стороны". Правило учит, что, если вы
пытаетесь воздействовать на противников изменений криком, ложью, недоверием,
сарказмом или апатией, то вы столкнетесь с криком, ложью, недоверием, сарказмом и
апатией взамен. С другой стороны, если вы будете относиться к оппонентам с уважением,
будете признавать их чувства и будете искренне слушать их доводы, то и к вам отнесутся подоброму.
Из трех законов Ньютона эффективные менеджеры изменений извлекли три
очень важных правила управления изменениями, которые применяют практически.
1. Преодоление естественной инерции в организациях требует постоянного применения сил
для продвижения изменений.
2. Чем больше инерция или сопротивление преобразованиям, тем больше необходимые силы
для изменения.
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 20 из 50
3. Способ общения агентов изменений со своими противниками является способом, который
они будут использовать для обращения к агентам изменения.
Учитывая законы изменений, принципы управления изменениями и двигаясь, этап за
этапом, в намеченных преобразованиях в организации, можно достичь поставленных целей.
Вопросы для самоконтроля:
1. Основные типы организационных изменений и причины сопротивления изменениям
2. Проводить анализ причин сопротивления изменениям
5.
8.
Рекомендуемая литература:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях СПб.: Издательство
СПбГУ, 2006. Глава 2.
2. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями М., 2006.
3. Бойетт Дж., Бойетт Д. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров
управления. М., 2002.
4. Коттер Дж. Впереди перемен. М., 2003
Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях СПб.: Издательство
СПбГУ, 2006. Главы 2, 4.
6. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента, СПб., 2006.
7. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ. – СПб., 2007
Широкова Г.В., Либерман И.А. «Исследование «болезней роста» в компании «Чайная
ложка» // Персонал-Микс, ноябрь 2006 г.
9. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающихся организаций. М.,
2009.
10. Управление изменениями: Е. А. Оркина — Москва, Феникс, 2014 г.- 192 с.
11. Управление изменениями. Человеческий фактор: — Москва, ИКАР, 2011 г.- 152 с.
12. Управление организации производства: Джесси Рассел — Москва,
«Книга по 7.1.7 Требованию», 2013 г.- 136 с.
13. Управление персоналом: В. К. Потемкин — Санкт-Петербург, Питер, 2010 г.- 432 с.
Тема 4. Модели организационных изменений
1. Анализ «силового поля компании».
2. Модель изменений К. Левина.
3. Теория Е и теория О организационных изменений.
4. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли
5. Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза.
6. «Кривая перемен» Дж. Дак Основные тенденции в развитии экономических систем
Положительное или негативное отношение людей к переменам зависит не столько от
результатов перемен, сколько от того, была ли удовлетворена потребность людей в контроле
ситуации, ведущей к переменам. Восприятие успеха перемен связано не столько с реальным
состоянием, сколько с разрывом (в восприятии людей или организаций) между тем, чего они
ждали от перемен, и тем, что в действительности произошло, с их возможностью
приспосабливаться к меняющейся ситуации.
Здесь нельзя еще раз не упомянуть стремление отдельных руководителей бросаться
самим и увлекать организацию «из огня да в полымя», когда один проект масштабных
перемен сменяется другим, не давая работникам передышек. Рано или поздно люди устают
постоянно идти на «штурм Зимнего дворца», им просто необходимы периоды стабильности.
Поэтому, оценивая возможность старта очередного проекта перемен, необходимо
задумываться, успели ли мы достойно завершить прошлые начинания, и насколько
работники, вовлекаемые в перемены, устали от предыдущих метаморфоз. Есть и другие
факторы, которые необходимо учитывать, стремясь войти в новое «море перемен».
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 21 из 50
Отец-основатель управления изменениями Курт Левин предложил простой и
понятный инструмент, позволяющий оценить, насколько движущие силы перемен
превалируют над потенциальным сопротивлением переменам.
Концепция анализа «силового поля» – это один из инструментов, который поможет
предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление и обеспечить должную
энергию планирующихся перемен. Этот метод предполагает активный анализ и оценку
текущего положения дел.
Определяя задачи проекта организационных изменений, вы часто не знаете, что
именно делать. В тех случаях, когда трудно принять решение, так как имеется слишком
много «за» и «против» и сложно все это «взвесить» в голове, используется карта анализа
поля сил.
«Анализ силового поля» (Force Field Analysis) – анализ баланса факторов или сил,
которые способствуют переменам (движущих сил изменения) и, наоборот, их подавляют
(сил сопротивления).
Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации: в особенностях
поведения людей, их образе мышления, базовых ценностях, или в системах и процессах,
ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к действенным
переменам.
Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое
равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть».
Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить
этот баланс в пользу сил, направленных на достижение цели. Какая сила больше? «За» или
«против»?
Достижение результата перемен является ничем иным, как передвижением линии
равновесия вправо – в сторону достижения цели. Оно может быть достигнуто за счет
усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил
или комбинации этих мер.
Данный вид анализа можно провести в форме «мозгового штурма» или с
использованием методов Дельфи либо экспертных оценок. Каждую выявленную силу можно
оценить, к примеру, по 5-балльной системе и вывести взвешенную оценку типа «Чья взяла».
Рекомендации по проведению «анализа силового поля» Уточните изменение или
решение, которое будет анализироваться. При проведении в компании «мозгового штурма»
по определению сил, действующих «за» и «против», требуется использование методики
постановки вопросов.
1. Определите вопрос.
2. Уточните его:
· в контексте настоящей ситуации, · в контексте желаемой ситуации.
3. Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут
быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.).
4. Перечислите силы либо мероприятия, которые, возможно, помогут устранить или
нейтрализовать силы сопротивления или создать дополнительные движущие силы
изменения.
Для этого лучше найти/cформулировать способы:
- усиления поддержки (например, путем взаимодействия с ключевыми поддерживающими
лицами);
- обеспечения более заметной поддержки в ваших планах (например, связывание мер с
приоритетными требованиями клиента);
- связи вашего решения с этой поддержкой (например, решение могло бы облегчить
достижение ключевой бизнес-цели, которая важна для генерального директора).
- После того как вы завершите работу с движущими силами перемен, распределите
сдерживающие силы по категориям.
УМКД 042-



Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 22 из 50
- Препятствия. Условия, события, вещи, для уменьшения или исключения действия
которых не существует очевидного средства (правила, политика, законы).
- Ограничения. Ограничивают прогресс или успех, которых вы надеетесь достичь (ресурсы,
бюджет, время).
- Видимость. Непроверенные предположения или ожидаемое противодействие («Мы
раньше так никогда не делали!»).
- Определите шаги по «нейтрализации» сдерживающих сил.
- Препятствия. Поищите способы обойти или изменить политику или правила.
- Ограничения. Ищите альтернативные подходы, которые сэкономят ресурсы, или
возможные источники дополнительного времени, денег и т.д.
- Видимость. Попробуйте лучше понять ситуацию и преодолеть опасения.
- Определите, какие «нейтрализующие» действия необходимы/желательны, и включите их
в свои планы:
- сосредоточьтесь на вопросах, находящихся в сфере вашего влияния и контроля и в сфере
контроля спонсора проекта перемен;
- определите людей, которые помогут вашей команде решить эти проблемы или устранить
препятствия.
Примеры сил, способствующих переменам, и сил сопротивления При одном только
усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также
происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Если
движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень баланса сил нуждается в
постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян. Приведем
примеры движущих сил и сил сопротивления.
«Силой» может быть все, что угодно: неудовлетворенная потребность клиента,
руководитель или должностное лицо со своим мнением (и большими полномочиями!), новое
оборудование/технологии, стратегические цели, неудовлетворительное качество продукции
и т.д.
Курт Левин (К. Lewin, 1947) идентифицировал три этапа процесса изменений:
«размораживание»;
«движение»;
«замораживание».
"Размораживание" – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы
заставить людей признать необходимость изменений. В 1513 г. Макиавелли писал: "Новатор
имеет своими врагами всех людей, которым было хорошо в старых условиях, и не очень
ревностными сторонниками тех людей, кому может стать хорошо в новых условиях"
(Marriott, 1908). "Размораживание" – это этап, когда следует позволить людям испытать
законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать
признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные
поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном
предприятии проведения изменений.
Вторая фаза – движение, или практическое осуществление изменений, для чего
требуется тщательное планирование и мудрое управление.
Согласно К. Левину, финальным этапом является "замораживание", когда
устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным
образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут
потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в
переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой
продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту
занятых коек.
Этап 1 "Размораживание"
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 23 из 50
"Размораживание" может быть внезапным и незапланированным. Например,
неожиданная локальная катастрофа может заставить общественность усомниться в
устоявшемся порядке вещей.
Оно может происходить на индивидуальном уровне. Например, клиницист,
уверенный в своем высоком профессионализме и освоенных им методах лечения, однажды
может быть шокирован собранными им самим данными о клинических результатах,
неожиданными и разочаровывающими.
"Размораживание" может быть проведено на уровне группы и являться результатом
неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта
интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних
воздействий, исходящих от отдельных пациентов или организаций, таких как
профессиональная ассоциация врачей какой-либо специальности.
Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока
произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы
вмешательства для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники
сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это
сопротивление.
Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили следующие
четыре общие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям:
 узкособственнический интерес;
 непонимание и недостаток доверия;
 различия в оценке ситуации;
 низкий уровень готовности к изменениям,
а также:
 влияние коллег;
 усталость от изменений;
 предыдущий неудачный опыт изменений.
Эти же авторы описали методы преодоления сопротивления изменениям:
 разъяснение и общение;
 привлечение к участию;
 помощь и поддержка;
 переговоры и соглашения;
 манипулирование и кооптация;
 явное или неявное принуждение.
Этап 2 "Движение"
Движение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно:
практическое осуществление изменений.
Дж Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров
попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.
Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею
участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными
особенностями ситуации.
Дж. Коттер и Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до
медленных.
Быстрые изменения включают в себя:
 подробное планирование;
 малое число участников;
 подавление сопротивления.
К медленным изменениям относятся:
 отсутствие подробного плана;
 большое число участников;
 ослабление сопротивления.
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 24 из 50
Ключевые ситуационные переменные:
сила и характер ожидаемого сопротивления;
соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;
наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации
изменений;
 уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.
Как отмечают авторы, "сколь хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии
и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно произойдет что-нибудь
неожиданное". Могут разладиться дела, возникнуть новые виды сопротивления.
Следовательно, необходимо отслеживать процесс изменений и своевременно принимать
корректирующие меры.
Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Помните о том,
что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между управлением
старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом осуществления
изменений.
Продуманно распределяйте свое время. Помните о том, что старые методы имеют
привычку побеждать.
Чарльз Ханди в книге "Понимание организаций" (раздел "Менеджер как врач общей
практики") уподобляет менеджера врачу, который сначала устанавливает симптомы болезни,
затем ставит диагноз, выбирает курс лечения и, наконец, приступает к лечению.
Этап 3 "Замораживание"
В становящемся все более хаотичным мире может показаться смешным говорить о
замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин
предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение требовательности
пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций,
технический прогресс, стареющее население – все эти факторы провоцируют ускорение
изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде,
чем завершится предыдущая реформа.
Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый
успех и воспользоваться благами изменений.
Для определения задач, которые необходимо решить на этапе замораживания, может
оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.
Наиболее
неотложные
проблемы
обычно
связаны
с
официальными
организационными структурами. Они спроектированы "под прошлое" и, не будучи
изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие неадекватными,
требования.
Если Вы делегируете задание подчиненным, то предоставьте им права подписывать
приказы и составлять графики или расписания. Изменение – обычно хороший повод
рационализировать бумажную работу.
Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких заданий следует
теперь отказаться, и какие задания следует выполнять иначе, чем раньше?
Золотое правило таково: прежде всего следует определить, какую работу следует
прекратить, чтобы дать людям время для выполнения новой работы. Вызов, бросаемый
изменениями, может мотивировать людей к работе с "нечеловеческим" напряжением на
этапе 2, но нельзя ожидать от людей подобной самоотдачи в течение длительного времени.
Говоря о сотрудниках, можно отметить, что по своему отношению к изменениям
люди делятся на две категории: новаторов и консерваторов. Новаторы, хорошо проявившие
себя на этапе 2, могут оказаться наихудшими кандидатурами для управления консолидацией
достигнутого.
Может потребоваться изменить Ваши взаимоотношения с заинтересованными лицами
из Вашей организации и внешнего окружения. Эти люди могут сохранять прежние, ставшие



УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 25 из 50
неадекватными, ожидания в отношении деятельности Вашего персонала и неправильно ее
оценивать.
Наконец, наиболее увлекательной и сложной задачей на этапе 3 зачастую является
осуществление изменений культур (или изменений "способов ведения дел"). Этап 3 – это
время создания новых легенд и символов, новых неофициальных, но признанных норм
поведения и взаимоотношений.
На этом этапе признают и вознаграждают новые линии поведения и наказывают за
старые. Осуществление организационных изменений – «высший пилотаж» в работе
руководителей компаний, предполагающий знание философии и технологии процесса, а
также изучение успехов и неудач. Осуществление организационных изменений можно
сравнить с восхождением на неизвестную вершину.
Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок,
сделанных другими, как и знание успешного опыта, повышают вероятность успеха. В
настоящей статье представлен опыт двух российских компаний в проведении
организационных изменений. Для проведения изменений эти компании использовали и
адаптировали известные модели проведения организационных изменений, в частности,
теорию Е и теорию О.
Обзор теорий Е и О. В современной литературе по проблеме управления изменениями
выделяются полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет
соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно
теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы
бизнеса Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из
примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая
постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как
саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную
культуру, цели и мотивы сотрудников организации.
Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая
акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию
структуры и систем. Руководители – приверженцы теории О — в большей степени
ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и
осуществление перемен снизу вверх. В таблице представлены характеристики этих теорий.
Таблица - Сравнительные характеристики теорий организационных изменений [1]
Характеристики
Цель изменений
Теория Е
Теория О
Увеличение
прибыли Развитие
организационных
(экономические цели)
способностей
Лидерство
Сверху вниз (автократичное)
Участвующее (партисипативное)
Объект изменений Структура и системы («жесткие» Организационная
культура
элементы)
(«мягкие» элементы)
Планирование
Программируемые и планируемые Спонтанные изменения (реакция на
изменений
изменения
появляющиеся возможности)
Мотивация
Финансовые стимулы
Сочетание разных стимулов
изменений
Участие
Консультанты используют готовые Вовлечение сотрудников в процесс
консультантов
готовые технологии и решения
принятия решений
ТЕОРИЯ Е
Теорию Е проанализируем на примере компании «Метролюкс». Это небольшая сеть
розничных магазинов, торгующих косметикой и парфюмерией в Санкт-Петербурге. В 2001 г.
генеральный директор компании осознал необходимость перемен и обратился за помощью к
консультантам. К этому моменту компания существовала уже 9 лет и впервые столкнулась с
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 26 из 50
трудностями – падением объема продаж, низким уровнем мотивации сотрудников, высокой
конкуренцией со стороны других торговых фирм.
Руководитель компании (он же собственник) понимал, что долгое время не придавал
значения изменениям, происходящим во внешней среде. На заре становления и развития
бизнеса его компании удавалось удерживать лидирующие позиции в силу отсутствия
серьезной конкуренции. Компания получала огромные прибыли, не прилагая особых усилий.
Со временем в городе появилось множество магазинов, торгующих аналогичной
продукцией. Единственной и главной целью проведения изменений руководитель компании
считал увеличение прибыли. Эта цель была доведена до всех сотрудников организации. Им
было сказано, что их собственное благополучие напрямую зависит от экономического
благополучия компании.
Первым делом руководитель компании свел все свои магазины в единую цепь с
единым центром закупок. Если раньше каждый магазин самостоятельно решал вопросы с
поставщиками и соответственно каждый магазин получал разные скидки даже от одних и тех
же поставщиков, то теперь все магазины стали выступать как единый клиент. Логистика
также была объединена под руководством специально введенной должности коммерческого
директора.
Генеральный директор компании «Метролюкс» следовал высказываниям Michael
Jensen и Milton Friedman, которые говорили, что «единственный этичный и законный вклад
корпораций в общество – получение прибыли и создание экономической ценности [6]. Рынок
является лучшим арбитром решений, принимаемых менеджерами». Исследование Дженсена
показывает, что многие топ-менеджеры разрушали благополучие компаний, если
преследовали цели, не связанные с прибылью компании. Дженсен доказывает, что рынок
наказывает фирмы, которые не принимали во внимание цель увеличения прибыли как
обязательство перед сотрудниками, клиентами и общественностью.
Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно
они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по
постановке целей и задач. Генеральный директор компании «Метролюкс» был типичным
командиром. Большинство сотрудников просто выполняли его распоряжения, но не
участвовали в разработке стратегических целей. Решения руководитель принимал
единолично, логично предполагая, что все, что выгодно ему лично, будет выгодно его
компании в целом. Кроме того, он считал, что сотрудники предпочитают, чтобы им просто
говорили, что от них требуется, но не вовлекали в процесс подготовки и принятия решений.
Несмотря на то, что консультанты провели тщательный опрос всех сотрудников
организации и представили генеральному директору выводы, которые содержали
рекомендации по привлечению сотрудников к управлению, он не воспользовался этим
советом и, как показали дальнейшие события, оказался прав.
Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным
подходом к управлению изменениями, когда фирма испытывает проблемы, способные
привести к краху. Используя военную метафору, Jay Conger считает, что «только генералы
имеют общий взгляд на поле боя» [3, С. 99]. Лишь президент компании может принять
правильное стратегическое решение относительно реструктуризации, внедрения новых
технологий и реинжиниринга, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в
изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более
того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных
решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего
принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.
Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях,
структурах и системах – «жестких элементах» (hardware) организации. Это те элементы,
которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую
отдачу. Практически все действия генерального директора компании «Метролюкс» были
сфокусированы на внедрении регулярных правил, должностных инструкций и системы
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 27 из 50
учета. Небольшое внимание было уделено взаимоотношениям или поведенческим аспектам
– «гибким элементам» (software) организации. Всерьез рассматривалась возможность
установки системы наблюдения за работой продавцов в магазинах компании.
Jay Galbraith также фокусирует основную цель изменений на жестких элементах
организации [4]. Он считает, что стратегический поворот фирмы возможен только благодаря
кардинальным изменениям организационной структуры и системы управления в целом.
Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы
невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. Руководитель компании
«Метролюкс» четко следовал заранее разработанному плану проведения изменений. Он
действовал быстро и решительно. В одном из магазинов, который существовал дольше
остальных, было заменено более половины продавцов, во всех магазинах были внедрены
должностные инструкции и положения о системе штрафов и наказаний. Была разработана и
внедрена система учета продаж, которая предполагала разбиение всех сотрудников на
группы и введение групповой системы поощрений. Все эти меры позволили не только
повысить производительность труда, но и снизить издержки. Следующий шаг, который был
указан в стратегии компании – открытие новых магазинов у каждой станции метро. В
настоящий момент компания уверенно преуспевает, постепенно открывая новые магазины,
которые интегрируются в общую стратегию компании.
Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Sumantra Ghoshal и
Christopher Bartlett пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались
на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому
последовательному плану [5]. Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и
все, что необходимо для выживания и процветания компании. Следующий шаг изменений –
найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений. Ghoshal и Bartlett
утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее принесут результаты, чем
спонтанные и неожиданные перемены.
Теория Е полагается на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в
компании. В соответствии с агентской теорией, развиваемой Jensen и Karen Wruck [1, 10],
стимулы, которые находятся в соответствии с интересами менеджеров и акционеров, очень
существенны для проведения изменений. Система учета продаж, внедренная в
«Метролюксе», позволила выстроить четкую систему финансовых стимулов, связав оплату
труда с объемами продаж. Кроме этого на основе сравнения показателей магазиныпобедители получали дополнительный премиальный фонд, которым распоряжались
самостоятельно.
Такие финансовые стимулы имеют символическую и мотивационную ценность.
Построение правильных стимулов – ключ к привлечению внимания менеджеров и
сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут правильно определить
приоритеты в работе. Кроме этого Wruck замечает, что эти стимулы также существенны и
потому, что дают менеджерам и сотрудникам чувство справедливого вознаграждения за
трудную работу.
Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений
и рекомендаций. В компании «Метролюкс» в разработку стратегии изменений не было
вовлечено ни одного сотрудника. Все решения принимал генеральный директор после
ознакомления с рекомендациями и отчетами консультантов. Консультанты воспринимались
как специалисты, которые хорошо владеют теорией и могут представить готовые решения
для воплощения их в жизнь. Сам генеральный директор только решал, будет он использовать
ту или иную рекомендацию консультантов или нет. Тем не менее присутствие консультантов
повышало значимость проведения организационных изменений и будоражило всех
сотрудников организации.
Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии
компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им
многомиллионные гонорары. В 1997 г. компания АТ&Т потратила 200 млн долларов на
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 28 из 50
консультантов. Вооруженные самыми современными аналитическими методами и большим
штатом очень сообразительных людей, консультационные фирмы часто руководят
изменениями, вливая в компанию новые взгляды на их бизнес и внедряя новые методы
управления. Достоинства таких крупномасштабных интервенций описаны Terry Neill,
руководителем Andersen Consulting [7]. Neill и Mindrum утверждают, что организация может
существенно улучшить свою деятельность, только одновременно изменяя различные части
социальной системы. Стратегические изменения должны сопровождаться изменениями во
множестве других систем или они провалятся. Neill также верит, что клиенты могут
получить пользу от всесторонней экспертизы и знаний, которые консультационные фирмы
приносят в компанию. Большинство организаций имеют ограниченный взгляд на
управленческие исследования и лучшую практику. Это происходит потому, что у компании
нет стимулов для аккумулирования подобных знаний, в то время как консультационные
фирмы располагают таковыми.
В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в
США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных
причин подобной популярности – получение быстрых и существенных результатов,
направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает
перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы – это
те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения.
ТЕОРИЯ О
Теорию О иллюстрирует пример компании «Росбытхим». Ее генеральный директор,
который руководит организационными изменениями, начатыми в конце 2001 г. и
продолжающимися по сей день. Изменения направлены на фундаментальную перестройку
культуры и поведения менеджмента и всех сотрудников компании.
Цель изменений согласно Теории О – развитие организационных способностей,
особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений
относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в
которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании.
Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом
уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое
финансовое положение.
Конкретные шаги, которые были сделаны в компании «Росбытхим» для достижения
поставленной цели – всестороннее обучение сотрудников. С помощью консультантов был
проведен целый ряд семинаров по анализу деятельности каждого подразделения. Топменеджеры компании поступили на программу МВА факультета менеджмента СанктПетербургского государственного университета, несколько менеджеров низового и среднего
уровня были отправлены на программы переподготовки. В самой компании стали традицией
еженедельные собрания менеджеров по обсуждению проблем и новых возможностей. Между
подразделениями исчезли барьеры, установилось более тесное сотрудничество и
взаимопонимание. Кстати, данному факту способствовали семинары по выделению и
описанию всех бизнес-процессов компании.
Сторонники Теории О, такие, как Peter Senge, считают, что акцент только на
финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является
ошибкой [8]. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту
обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. Senge
считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников
и создание «обучающейся организации».
Однако, хотя сторонники Теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что
здоровая «обучающаяся организация» – лучший путь достижения долгосрочных интересов
собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и
менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальной реструктуризации и
увольнений, которые характерны при использовании Теории Е.
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 29 из 50
Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества.
Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. Как утверждает Warren
Bennis, в основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным
моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы
при создании долгосрочных улучшений [2]. В компании «Росбытхим» разработкой миссии и
стратегических целей занималась команда менеджеров, а не один лишь генеральный
директор с консультантами, как в случае с компанией «Метролюкс».
Опора на ценности и поведение – отличительный признак всех стратегических
изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент обычно провозглашает
набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и
регламентируют поведение служащих. В компании «Росбытхим» его руководителем (и
собственником) было заявлено, что основа философии управления компании — соблюдение
интересов всех сотрудников, а также развитие их способностей и предоставление
возможностей для самореализации и самовыражения. Организационная культура компании
поддерживает высокий уровень работы и личные достижения каждого сотрудника.
Немаловажное значение придается совместным корпоративным мероприятиям – поездкам за
город, катанию на лыжах.
Сторонники Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно
навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть
«самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне
подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных
подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном
уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения
требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы
не встречали сопротивления.
В Теории О не существует единой программы изменений (например, TQM или
реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений.
Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют
меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.
В компании «Росбытхим» не существовало плана проведения изменений. Команда
менеджеров устанавливала приоритетные задачи на каждую неделю, но никто не
рассматривал совместную работу с консультантами как временную кампанию, имеющую
начало и конец. После ухода консультантов менеджеры продолжали работу самостоятельно
и продолжают ее по сей день, ежедневно творчески рассматривая возможности для
улучшения деятельности организации.
Сторонники Теории О, такие, как Karl Weick, полагают, что очевидный успех
централизованно планируемых изменений, благоприятствующих Теории Е, может быть
иллюзией [9]. «Мы приписываем успех в изменениях высокопрофессиональным
инициативам, но они редко лежат в основе структуры организации». Организации постоянно
меняются в результате продолжительных локальных экспериментов. Почему бы не
расширить эту естественную динамику, поощряя эксперименты на локальном уровне и
используя их для продвижения знаний во всей организации? Топ-менеджеры могут создать
этому необходимые условия, поощряя и вовлекая всех сотрудников.
Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно
индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм
мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы
и изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень
важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но важное значение имеет и
эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель
изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и
требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 30 из 50
не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных
материальных стимулов подрывает доверие к власти.
Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать
поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем
использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей.
Компания «Росбытхим» пригласила консультантов по организационному развитию,
которые представили метод высокого вовлечения при проведении изменений. Консультанты
помогли установить процесс, следуя которому менеджеры и сотрудники затем делали
собственный анализ ситуации и принимали собственные решения. Роль консультантов –
облегчить процесс и быть толчком для создания новых инициатив. Хотя консультанты
приходят с конкретными идеями о том, как создать эффективную организацию, они не
рекомендуют всеохватывающих корпоративных программ. Они возлагают на менеджмент
процесс обучения и открытий, ведут менеджеров через обучение к анализу,
реструктуризации и изменениям. В результате развиваются ответственность и способности,
необходимы для принятия правильных решений и их воплощения в жизнь.
В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений,
меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США.
Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные
психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше
соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и
приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании
Теории Е.
Проведенный анализ позволяет сделать несколько выводов относительно теорий
проведения организационных изменений. Основной вопрос, который возникает: «Какими
критериями необходимо руководствоваться при выборе той или иной модели поведения?»
Выбор той или иной теории зависит в первую очередь от:
-характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией. Если компания
столкнулась с серьезными проблемами, требующими немедленного решения, скорее всего,
подойдет подход Теории Е;
-личностных характеристик сотрудников организации. Речь идет об уровне
образования и об отношении к работе самих сотрудников компании. Высокообразованные и
творческие сотрудники, по-видимому, предпочтут подход Теории О; сотрудники с
невысоким уровнем образования, безынициативные люди не смогут помочь руководству
при этом подходе. Тогда более уместным будет подход Теории Е;
-характера и содержания работы в организации. При монотонной и рутинной
работе трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управления. Необходимо
четко выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно для Теории Е.
Напротив, там где требуется творчество и нестандартный подход к принятию решений,
лучше развивать организационные способности и создавать «обучающуюся организацию»,
что соответствует Теории О;
-ценностных ориентаций руководства и стиля лидерства. Руководитель,
ориентирующийся на экономические ценности, будет использовать, скорее всего, Теорию Е,
руководитель, социально ориентированный, – Теорию О. Автократичный лидер,
несомненно, предпочтет Теорию Е, демократичный – Теории О.
Возникает естественный вопрос: «Можно ли комбинировать жесткие и мягкие методы
в осуществлении изменений и каким образом это следует делать?»
Beer и Nohria [1] считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов
необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение
комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они
основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и
непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 31 из 50
использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и
ограничения каждого из них.
Вопросы для самоконтроля:
1. Как использовать модели организационных изменений в практике бизнеса
2. Как проводить анализ больших кейсов с помощью методики Дж. Эрскина
Рекомендуемая литература:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях СПб.:
Издательство СПбГУ, 2006. Глава 3.
2. Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации. М., 2000.
3. Дак Дж. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных
преобразований. М., 2002.
4. Коллинз Дж. От хорошего к великому. СПб., 2001.
5. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающихся организаций.
М., 2009.
6. 7.1.5 Сенге П., Клейнер А., Робертс Ш., Росс Р., Рот Дж., Смит Б. Танец перемен:
новые проблемы самообучающихся организаций. М., 2003.
7. 7.1.6 Баранчеев, В.П. Управление инновациями: учебник для бакалавров / В.П.
Баранчеев; Н.П.Масленникова, В.М.Мишин.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Юрайт,
2013.- 711с.- (Углубленный курс).
8. 7.1.7 Управление изменениями: Е. А. Оркина — Москва, Феникс, 2014 г.- 192 с.
Тема 5. Реструктуризация управления компанией
Понятие реструктуризации.
Подходы к построению организационных структур.
Основные компоненты модели организационной структуры.
Этапы разработки «Положения об организационной структуре компании».
Какие причины подталкивают российские компании к принятию решения о
перестройке системы управления?
В последнее время одной из самых важных причин для перестройки системы
управления в компаниях становится постоянно растущая конкуренция на российских
рынках. Для многих компаний вопрос сводится к тому, как адаптировать привычную
организацию бизнеса к внешним изменениям. Иными словами компании ищут возможность
приспособиться к новой ситуации и наиболее эффективный вариант для этого - перестройка
системы управления.
В ряде случаев такое решение бывает связано с кризисной ситуацией, как во внешней
среде, так и внутри компании. Главным фактором в данной ситуации выступает
неопределенность и нестабильность условий, в которых приходится действовать
предприятию при кризисе. Это исключает использование жестких организационных форм и
приводит к необходимости использовать более гибкие и адаптивные формы управления.
Можно ли успешно провести реструктуризацию системы управления компанией в
кризисной ситуации?
Во время кризиса условия для внутреннего перераспределения имеющихся ресурсов
компании достаточно ограничены, поэтому снижение эффективности функционирования
существующей структуры не погашается результатами становления новой структуры
предприятия. В этой ситуации необходимо:
 Своевременно выявлять необходимость реструктуризации и заниматься развитием
элементов
новой
структуры
компании.
Например,
своевременное
освоение
конкурентоспособной продукции даст возможность соответственно перераспределить
ресурсы компании при проведении реструктуризации.
1.
2.
3.
4.
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 32 из 50
 Необходимо замедлять процессы разрушения существующей структуры компании
с целью ее сохранения до того момента, когда будут спроектирована и начнет внедряться
новая система управления.
Что нужно учитывать при принятии решения о перестройке системы управления
компанией в относительно стабильной ситуации?
 Первый принцип перестройки управления компанией состоит в том, что
сокращение производственных издержек не должно быть самоцелью. Перестройку стоит
осуществлять на основе фундаментального анализа компании, ее возможностей и того, какие
людские, материальные и финансовые ресурсы могут обеспечить будущий успех.
 Второй принцип перестройки управления компанией состоит в том, что ее не
нужно путать с освоением передового опыта. Конечно, достичь "мирового класса" на какомлибо направлении - дело похвальное и стоящее, но даже к такой цели нельзя стремиться
вслепую. Всему этому должно предшествовать изучение основных процессов и видов
деятельности, и решение, насколько нужно и полезно их изменять, следует принимать с
осторожностью.
 Третий принцип состоит в том, что к перестройке управления компанией можно
приступать только после предельно точного определения стратегических целей, намерений и
приоритетов компании.
 Четвертый принцип состоит в том, что начинать перестройку системы управления
имеет смысл, только если этот процесс будет учитывать как поставщиков, так и клиентов
компании.
Кроме того, необходимо понимать, что в ходе организационной перестройки придется
в полной мере учитывать противоречия между качественно новыми внешними требованиями
к деятельности предприятия и инерционностью его внутренней структуры. Практически при
любых организационных преобразованиях каждая последующая по очередности
преобразования структура управления компанией наследует предыдущую структуру, и на
первых порах предопределяется ею. Лишь по мере становления новой структуры компании,
отвечающей внешним условиям ее деятельности, происходят окончательные и реальные
организационные изменения. С учетом этого, большинство российских компаний при
прохождении через реструктуризацию системы управления сталкивается с этапом
организационной "многоукладности", когда в компании уже действует новая структура
управления, но по-прежнему действуют старые правила принятия решения, старые традиции
и нормы.
Какие подходы к перестройке системы управления компанией считаются наиболее
современными?
Можно назвать определенные тенденции в процессах структурной перестройки
управления компаний в последнее время:
 Традиционная организация, в которой существовало много уровней управления,
постепенно заменяется системой управления, в которой самого низшего работника отделяет
от высшего руководства не так уж много уровней. Организационная структура при этом
выглядит более плоской.
 В
традиционных организациях основными подразделениями являются
функциональные подразделения. В современных компаниях на первый план выходит
рабочая команда.
 В традиционных организациях между подразделениями и/или функциями
существуют четкие границы. В современных компаниях границы между подразделениями
или функциями более размыты и непостоянны.
 В традиционных организациях границы между подразделениями или филиалами
часто мешают решению проблем межфункционального характера. В современных
компаниях проблемы зачастую решают на межфункциональной основе и в процессе
общения между подразделениями. Организации стремятся ликвидировать внутренние
границы.
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 33 из 50
 В современных компаниях, по сравнению с традиционными, более часто проводят
собрания, в которых участвуют представители разных уровней, подразделений и функций.
 В традиционной организации линейные функции (производство, обслуживание
клиентов и т.д.) отделены от выполнения функций обеспечения (технического
обслуживания, ведения документации и т.п.), а различные типы работы поручают разным
подразделениям. В современной организации линейные и штабные функции постепенно
интегрируются.
 В традиционной организации большинство сотрудников не могут сказать, что
отвечают за свое "дело" в рамках большой организации. В современной компании многие
работники считают, что у них есть свое "дело" в рамках компании. Люди работают в составе
подразделений или команд, производящих конечный продукт или предоставляющих
определенную услугу. Поэтому они начинают идентифицировать свою деятельность с
конечным продуктом (или услугой), производимым их подразделением.
Какие типовые варианты реструктуризации компании вообще существуют?
Реструктуризация - это изменение структуры какой либо системы. Если под
структурой понимается организационная структура, то реструктуризация - это изменение
организационной структуры, если рассматривается структура бизнес-процессов, то
реструктуризация - это изменение бизнес-процессов.
Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного
распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может
происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:
 Проектирование
структуры
управления;
Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в
соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов
проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг.
 Эволюционное
развитие
структуры
управления.
Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям
во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами
работы, которые исторически сложились в данной компании.
В процессе перестройки управления компанией может происходить:
Изменение конфигурации компании, в том числе:
 Разделение компании на отдельные самостоятельные части;
 Выделение из состава предприятия отдельных частей;
 Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;
 Слияние компании с другими компаниями.
 Сокращение компании, бизнеса и т.д..
Преобразование организационной структуры компании, в том числе:
 Перераспределение ответственности подразделений;
 Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;
 Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций
и т.д.
Изменение способов функционирования компании, в том числе:
 Реинжиниринг бизнес-процессов.
Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет
собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что
выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами
повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и
структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы
управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.
В данном модуле мы предпочли остановиться на применении бизнес-реинжининга в
компании, как на наиболее современном подходе к реструктуризации системы управления
компанией, ориентированном на повышение эффективности бизнеса в целом.
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 34 из 50
В теме реинжиниринга обычно используются такие понятия как:
 бизнес-инжиниринг, то есть проектирование бизнес-процессов и системы
управления компанией "с чистого листа";
 бизнес-реинжиниринг, то есть перепроектирование уже существующих в
компании бизнес-процессов и системы управления.
Вопросы для самоконтроля:
1. Как проводить организационный анализ компании
2. Основные этапы разработки Положения об организационной структуре
3. Подготовка к промежуточной аттестации
Рекомендуемая литература:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.: СПбГУ,
2006. Глава 5.
2. Кондратьев В., Краснова В. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная
программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. М.,
1999.
3. Семь нот менеджмента. /под. ред. Красновой В., Привалова А. М. 2002.
4. Управление проектами: Дж. Мередит, С. Мантел, мл. — Санкт-Петербург, Питер,
2014 г.- 640 с.
5. Управление снабжением и запасами. Логистика: Майкл Р. Линдерс, Харольд Е. Фирон
— Москва, Виктория плюс, 2006 г.- 768 с.
6. Управление человеческими ресурсами организации: А. Р. Алавердов — СанктПетербург, Синергия, 2012 г.- 656 с.
7. Финансовый менеджмент: Т. В. Филатова — Москва, Инфра-М, 2010 г.- 240 с.
Тема 6. Всеобщее управление качеством (TQM) и стандарты серии ISO 9000 как
стратегия изменений
1. Становление концепции Всеобщего управления качеством.
2. Основные принципы и положения TQM.
3. Семь инструментов контроля качества.
4. Проекция TQM на казахстанскую практику.
5. Этапы внедрения системы менеджмента качества.
Традиционный взгляд на TQM:
Бове и Тилл дают следующее определение подходу ТQМ: "Всеобщее управление
качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и
практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то,
что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного
процесса, это сама сущность организации".
В большей степени подходы TQM изложены в МС ИСО 9004:2000, являющемся
методическим пособием по применению системы качества. МС ИСО 9001:2000 содержит
минимум требований для удовлетворения запросов потребителей. Но все же между
стандартами ИСО серии 9000 и концепцией TQM можно выделить ряд отличий, которые
приведены в таблице:
Стандарты ISO 9000 и TQM
ISO 9000
TQM
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 35 из 50
Нет необходимости фокуса на определенного
 Фокус на определенного потребителя
потребителя

Не
интегрировано
стратегию


корпоративную
Фокус на технические системы и процедуры
Вовлеченность
обязательна

в
всех
сотрудников

Интегрированная стратегия компании
Фокус на философию,
инструменты и методологию

концепции,
не  Подчеркивает
необходимость
вовлечения всех сотрудников
Непрерывное улучшение и TQM
являются синонимами, в результате чего
TQM представляется непрерывным и не
оканчивающимся путешествием в качество


Не фокусирует на непрерывном улучшении
Ответственность за качество должна быть
определена и документально оформлена, но
 Каждый
часто ответственность за качество возлагается на
качество
соответствующие подразделения, например
отдел качества


Возможность фокуса на подразделения

В основном статичен
сотрудник
Организация
всех
функций и уровней

Подразумевает
культуры
ответственен
за
подразделений,
изменение
процесса
и
Основное же отличие TQM от стандартов ИСО серии 9000 состоит в том, что TQM
является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на
повышение качества изделий, когда уже имеется некий достигнутый уровень, а внедрение
стандартов ИСО серии 9000 скорее направлено на снижение вероятности сделать что-либо
неверно.
Наибольший вклад в развитие теории TQM внесли В.Эдвардс Деминг, Джозеф
М.Джуран и Филип Б.Кросби, которые подчеркивали необходимость подхода к качеству на
уровне организации.
Самым главным в подходе В.Эдвардса Деминга к качеству является следующее:
признание того, что всегда существуют отклонения, отслеживание "неестественных"
отклонений и затем выяснение причин, лежащих в их основе. Если в процессе возникают
экстремальные отклонения, это может весьма затруднить прогноз, и, значит, организации
может потребоваться больше персонала, сырья и материалов, чтобы свести до минимума
влияние нерегулярных поставок от поставщиков.
Интересно, что Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов
выполнения работы, так как, по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют
краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в
командах.
В то время как в работе Деминга основное внимание уделяется улучшению качества
применительно прежде всего к процессам, системам и статистике, Джозеф М.Джуран
подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься
деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода,
который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие качество
и решение проблем.
10 этапов для повышения качества по Джозефу М.Джурану
1. Сформируйте осознание потребности в качественной работе и создайте
возможность для улучшения качества.
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 36 из 50
2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.
3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав
условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав
координаторов.
4. Предоставьте обучение всем сотрудникам организации.
5. Выполняйте проекты для решения проблем.
6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.
7. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение
качества.
8. Сообщайте о результатах.
9. Регистрируйте успехи.
10. Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться в течение года, в системы и
процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым закрепляя их.
14 принципов В.Эдвардса Деминга
1. Постоянство цели.
Поддерживайте постоянство целей для стабильного совершенствования процессов
производства товаров и оказания услуг.
2. Новая философия.
Примите новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, основы
которой были заложены в Японии.
3. Снижайте зависимость от инспекции. Устраните потребность в большом объеме
контроля как способе достижения качества.
4. Прекратите практику заключения контрактов по самым низким ценам. Не
практикуйте ведение бизнеса, основываясь исключительно на цене.
5. Совершенствуйте все процессы в организации. Постоянно совершенствуйте
каждый процесс с точки зрения планирования, производства и обслуживания.
6. Введите обучение на работе.
7. Установите благоприятный стиль руководства. Утверждайте стиль руководства,
направленный на то, чтобы помочь людям лучше выполнять свою работу.
8. Поощряйте эффективные двусторонние коммуникации и другие способы,
позволяющие избавиться от страха в организации.
9. Разрушайте барьеры между отделами и людьми.
10. Исключите использование лозунгов, плакатов и призывов.
11. Устраните цифровые показатели, по которым выносится суждение. Откажитесь от
стандартов выполнения работы, которые предписывают рабочим достижение определенных
норм в цифровом выражении и управленческому персоналу - цифровых показателей.
Предложите вместо этого поддержку и помощь наставников.
12. Гордитесь мастерством.
13. Поощряйте образование.
14. Приверженность высшего руководства. Добейтесь четкой приверженности
высшего руководства идее постоянного улучшения качества и производительности.
14-этапный план Филипа Б.Кросби по повышению качества
1. Четко определите приверженность руководства идее качества.
2. Используйте команды по работе над улучшением качества для привлечения и
информирования о качестве всех членов организации.
3. Измеряйте качество и раскрывайте текущие и потенциальные проблемы с
качеством.
4. Подсчитайте стоимость качества.
5. Скажите подчиненным, сколько стоит некачественная работа.
6. Предпримите корректирующие действия.
7. Организуйте специальный комитет, который будет работать над программой
нулевого брака.
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 37 из 50
8. Обучите наставников, которые будут внедрять программу нулевого брака.
9. Проведите "день нулевого брака", чтобы объяснить программу и подчеркнуть тот
факт, что в организации к этой проблеме будут относиться по-новому.
10. Устанавливайте и поощряйте персонал устанавливать цели, ориентированные на
улучшение качества.
11. Поощряйте подчиненных сообщать о тех проблемах, которые не позволяют им
работать без брака.
12. Высказывайте признание тем, кто добивается поставленных целей и отлично
выполняет работу.
13. Организуйте советы качества, состоящие из профессионалов и руководителей
команд, которые будут регулярно общаться друг с другом.
14. Проделывайте это снова и снова, подчеркивая, что у данной программы нет
завершения.
Учитывая, что некоторые из этих шагов или пунктов перекликаются или являются
составными частями других пунктов, Джон Рэббит и Питер Бергх объединили их в семь
успешных факторов качества:
1) фокус на потребителя;
2) фокус на процесс и его результаты;
3) управление участием/ответственностью;
4) непрерывное улучшение;
5) проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять не более 20 %;
6) проведение измерений;
7) постоянно действующие сквозные функциональные Советы, представляющие
собой постоянно действующие команды по улучшению качества.
Вопросы для самоконтроля:
1. Основные принципы системы Всеобщего управления качеством и их применение в
практике бизнеса
2. Как использовать инструменты контроля качества при анализе проблем
Рекомендуемая литература:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.: СПбГУ,
2006. Глава 7.
2. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. М., 2004.
3. Кернс Д., Недлер Д. Пророки во тьме или Рассказ о том, как «Ксерокс» восстал из
пепла и дал бой японцам. СПб., 1996.
4. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: эволюция и
революция в организации. М., 2002.
5. Лапидус В. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М., 2000.
6. 7.2.15 Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом.
Учебное пособие. Ростов-на-Дону, 2002.
7. 7.2.16 Менеджмент [Электронный ресурс]: электронный учебник / под ред. М.Л.Разу.М.: КНОРУС, 2012.- 1 электрон. опт. диск (CD-ROM): 695 Mb.
8. 7.2.17
Тебекин, А.В. Менеджмент организации [Электронный ресурс]: учебник /
А.В. Тебекин.- М.: КНОРУС, 2013.- 1 электрон. опт. диск (CD-ROM): 695 Mb.(Электронный учебник).
Тема 7. Оптимизация бизнес-процессов компании
1. Суть процессного управления, подходы к понятию управления на основе бизнеспроцессов, проблемы функционального управления.
2. Классификация процессов компании, принципы выделения процессов, система бизнеспроцессов компании.
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 38 из 50
3. Подходы к оптимизации и улучшению бизнес-процессов, ключевые факторы
благоприятной среды для улучшений.
Оптимизация бизнес-процессов - это изменения в структуре деятельности компании,
направленные на повышение эффективности существующих бизнес процессов.
Оптимизация нужна, если:
 в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не
угрожают существованию предприятия), и, следовательно, нет потребности в коренных
изменениях;
 ваша оценка фактических показателей затрат, качества вашей продукции, уровня
обслуживания клиентов и оперативности Вашей работы менее чем на 15 % отличается от
желаемого;
 компания бурно развивается, рано или поздно ее руководитель сталкивается с
необходимостью заниматься оптимизацией бизнес-процессов системно и постоянно.
Это позволяет упорядочить взаимоотношения, более четко разделить зоны
ответственности, определить полномочия каждого подразделения и каждого сотрудника,
разработать регламенты.
Оптимизация
бизнес-процессов
повышает
эффективность
следующих
подразделений компании:
 Маркетинг и продажи;
 Управление персоналом;
 Закупки и снабжение;
 Производство;
 Логистика и склад;
 Финансы и бухгалтерия;
 ИТ и административные отделы
Оптимизация проводится в несколько этапов:
1. Описание бизнес-процесса «как есть»: анализ существующей организационной структуры,
выявление неэффективных, неоптимальных процессов, анализ стратегии компании, анализ
системы показателей, анализ системы контроля и т.п. Описания должны быть четкими и
направлены лишь не тот вид деятельности, где видна конкретная работа сотрудника.
2. Анализ полученного результата и разработка нового бизнес- процесса: разработка
рекомендаций по улучшению состояния структуры компании, моделирование новой системы
управления, написание должностных инструкций.
3. Внедрение: реализация, нового разработанного бизнес-процесса.
4. Консультационная поддержка: сопровождение внедрения изменений.
В результате оптимизации Ваша компания получает:
- повышение эффективности труда;
- сокращение временных затрат на решение типовых проблем;
- сокращение затрат на обучение новых сотрудников;
- высвобождение рабочего времени для решения стратегических или нестандартных
проблем;
- четкое распределение ответственности - отлаженный механизм оперативного управления
бизнес-процессами;
- эффективность бизнес процессов и управляемости компании в целом.
Вопросы для самоконтроля:
1. Отличия процессного управления от функционального
2. Как выделять бизнес-процессы компании
3. Основные подходы к оптимизации бизнес-процессов
Рекомендуемая литература:
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 39 из 50
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.: СПбГУ,
2006. Глава 6.
2. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов.
М., 1997.
3. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. М., 2010.
4. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие
инноваций в японских компаниях. М., 2009.
5. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающихся организаций.
М., 2009.
6. Сенге П., Клейнер А., Робертс Ш., Росс Р., Рот Дж., Смит Б. Танец перемен: новые
проблемы самообучающихся организаций. М., 2003.
7. Управление проектами: Дж. Мередит, С. Мантел, мл. — Санкт-Петербург, Питер,
2014 г.- 640 с.
8. Управление снабжением и запасами. Логистика: Майкл Р. Линдерс, Харольд Е. Фирон
— Москва, Виктория плюс, 2006 г.- 768 с.
Тема 8. Создание обучающейся организации
1. Концепция «обучающейся организации»: предыстория понятия; подходы к определению;
2. Признаки обучающихся организаций П.Сенге; характеристики обучающейся организации
Арии де Гиуса.
3. Индивидуальное и организационное обучение: понятие обучения; колесо обучения;
организационное обучение посредством передачи интеллектуальных моделей.
4. Архетипы системного мышления.
5. Теория создания организационного знания И. Нонаки и Х. Такеучи: взаимодействие
формализованного и неформализованного знания.
6. Рутина как память организации.
7. Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации.
Обучающаяся организация — это организация, которая создает, приобретает,
передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения,
отражающие новые знания или проекты. Термин введен в обиход Питером Сенге (Сендж,
Senge).
Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант
становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно
это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом. И тогда
управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента. Сенге
определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют
свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором
взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно
учатся тому, как учиться вместе.
В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как
непрерывный источник создания конкурентных преимуществ компании, как их стратегия
постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности.
Организации, которые не обучаются (и соответственно не изменяются) в условиях быстрых
перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать
группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Имеются даже попытки дать
символическую интерпретацию организационного обучения. Этот процесс представляется, в
частности, в таком виде:
Обучение = P + Q,
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 40 из 50
где Р — программное обучение (чтение книг, лекций и др.), а Q — обучение путем
постановки вопросов, получения доказательств, обсуждения выводов, основанных на
обобщении практического опыта. Обучение в действии, т. е. организационное обучение,
базируется главным образом на Q. Его основной идеей является организация групп для того,
чтобы у каждой из них были две задачи: одна - решит ь проблему или выполнить проект;
другая — обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием
всех участников, представить полученный материал руководству для последующего использования.
Общие характеристики
Исследования продолжительности жизни корпораций позволяют определить общие
характеристики для компаний с долгосрочной деятельностью. Выявлено, что эти
долгожители корпоративного мира являются обладателями четырех общих черт, а именно:
 адаптивности к внешней среде (и ее потенциальным изменениям), что определяет их
способность к обучению;
 высокой степени сплоченности персонала и идентичности культуры организации, что
непосредственно влияет на способность компании создавать свои ценности, которые
являются ее фундаментом;
 толерантности к новым или противоположным идеям и видам деятельности (что часто
ведет к децентрализации управления), обеспечивающей открытость обучения и объективную
оценку общего состояния внешней среды организации;
 консервативного финансирования как сдерживающего фактора рисковых инвестиций
корпорации.
Продолжительное процветание фирмы, по-видимому, тесно связано с
организационной способностью эффективно и продуманно управлять собственным
развитием. Фирмы с указанными выше характеристиками («живые компании») имеют более
продолжительный жизненный период.
Концепция П.Сенге
Концепция П.Сенге базируется на пяти «умениях организации».
1. Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес
приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме».
Большинство начинают беречь силы и уже к 30-40 годам теряют преданность к делу, чувство
личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих
сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую
пропадающие ресурсы.
2. Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в
отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто
бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не
воплощенными в жизнь.
3. Третье «умение» — это общее видение. Многие руководители не придают значения
тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми
сотрудниками. По мнению П.Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что
им так велели, а потому, что им этого хочется.
4. Четвертое «умение» — это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет
не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах —
диалоге. П.Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким
прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.
5. Пятое «умение» — это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные
умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом
жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.
Признаки обучающихся организаций
Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков,
присущих обучающейся организации. К ним относятся:
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 41 из 50
1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии;
2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики
организации;
3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в
целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
4. Учет и контроль, способствующие развитию организации;
5. Внутренний обмен услугами между подразделениями;
6. Гибкая система поощрений;
7. "Дающая возможности" структура (подразделения и другие "границы"
рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть
изменена);
8. Изучение всеми работниками состояния среды ;
9. Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;
10.
Атмосфера в организации, способствующий обучению;
11.
Возможности саморазвития для сотрудников.
Все обучающие технологии потенциально могут использоваться более чем для одной
цели. В результате исследований выявлены следующие четыре категории обучающих
способов:
1. поддерживающие (т. е. используемые в основном при стратегии «подготовки
соглашений»);
2. способы прогнозирования (т. е. используемые в основном для «выработки
стратегий будущего»);
3. переходящие (т. е. используемые как для «подготовки соглашений», так и для
«выработки стратегий будущего»);
4. утилитарные, или универсальные (т. е. применяемые для всех стратегий).
Условия обучения работников
На основе исследований последнего времени в литературе описаны
внутриорганизационные условия, делающие обучение работников затруднительным. К
таким условиям относятся: привычная деятельность оператора, инженерные стандарты,
административная культура, основывающаяся на устоявшихся представлениях о технологии
управленческой деятельности. Теорией организационного обучения предложено пять
дисциплин, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления,
знаниях и умениях персонала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга,
каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных. Речь идет о следующих
дисциплинах (условиях) достижения главных целей обучения работников.
1. Системное мышление. Предпринимательство и другая человеческая деятельность
являются системами. Они охватывают взаимосвязанные действия, оказывающие влияние
друг на друга. Обычно же люди концентрируют свое внимание на изолированных деталях
системы. Основное представление о мире является чрезвычайно интуитивным. Системы же
мышления являются концептуальными структурами, охватывают объем знаний и
технологий, познанных в течение целого ряда лет. Эти знания должны составить целостное
представление о процессах и явлениях, понять, как их изменить наиболее успешно.
2. Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень профессионализма.
Люди с высоким уровнем личного мастерства способны постоянно реализовывать то, что для
них наиболее значимо. На самом деле они подходят к жизни так же, как художник подходит
к произведению искусства. Это происходит потому, что они связывают себя с пожизненным
обучением. Интересы повышения уровня личного мастерства стимулируют постоянное
углубление личного видения, сосредоточенности усилий, развитие терпения и объективного
понимания реальности. Краеугольным камнем обучающейся организации является изучение
духовного фундамента организации. Готовность и способность к обучению организации в
целом не могут быть выше, чем у членов самой организации. Корни этого условия лежат в
традициях практически всех стран.
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 42 из 50
Однако не все организации поощряют людей к развитию. В результате остаются
неиспользованными огромные ресурсы. Наряду с этим имеется много работников, не
привыкших постоянно развивать свое личное мастерство. Дисциплина личного мастерства
начинается с выявления ценностных ориентиров работника и их соответствия целям
организации. Вот почему следует постоянно заниматься связями между личным и
организационным обучением, разнообразными связями между личностью и организацией, а
также моральным климатом на предприятиях.
3. Ментальная модель. Это глубоко укоренившиеся в сознании понятия, обобщения
или даже картины и образы, которые действуют на то, как мы воспринимаем мир и
действуем. Очень часто люди не осознают, как относятся к ментальным моделям или к тому
влиянию, которое они оказывают на поведение. Ментальные модели того, какое поведение
допустимо в различных управленческих структурах, являются не менее глубоко
укоренившимися. Многие понятия о новых рынках или об организационной деятельности не
могут быть использованы практически, потому что они вступают в конфликт с
укоренившимися ментальными моделями. Работа с ментальными моделями начинается с
воссоздания внутренних картин мира, их тщательного и внимательного изучения. Сюда
также входят способности вести «обучающие» разговоры, которые снимают многие
вопросы, когда люди наглядно демонстрируют свое мышление и делают его открытым для
влияния других.
4. Создание общего видения. На протяжении всей истории развития организаций их
вдохновляло воссоздание общей картины будущего, к которому организация стремилась.
Трудно представить организацию, не имеющую целей, ценностей и задач, которые бы не
разделялись всеми ее членами. Слишком часто общее видение организации связывается с
харизмой ее лидера или с каким-либо кризисом, который мобилизует каждого работника. Но
все же большая часть работников склонна следовать возвышенной цели не только во время
кризиса, но и во все другие времена. Практика общего видения включает умение
воспроизводить общие «картины будущего», которые укрепляют участие работников в
процессе.
5. Групповое обучение. Известно, что группы могут обучаться в спорте, искусстве,
науке и даже в предпринимательской деятельности. Есть удивительные примеры, когда
знания группы превосходят индивидуальные знания и группы демонстрируют
экстраординарные возможности для скоординированных действий. Когда группы
действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и
отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации.
Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов
команды войти в состояние совместного мышления. Групповое обучение является жизненно
важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной
обучающейся единицей в современных организациях.
Принципы самообучающейся компании
Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, суть
которых сводится к следующему:
1. обучаться быстрее, чем конкуренты;
2. обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);
3. обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);
4. обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);
5. задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;
6. прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;
7. применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;
8. обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;
9. обучаться в областях, где раньше не обучались.
Современным организациям требуются высокий уровень творческого планирования,
действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 43 из 50
согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание
необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь,
подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и
наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.
Вопросы для самоконтроля:
1. Как определять архетипы системного мышления и стратегии их преодоления
2. Взаимодействие неформализованного и формализованного знания
3. Этапы создания организационного знания
Рекомендуемая литература:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.: СПбГУ, 2006.
Глава 8.
2. Гиус А. Живая компания. СПб., 2004.
3. Мильнер Б.З. Управление знаниями. М. 2003
4. Курманбаев С.К. Методологические основы управления устойчивым развитием АПК
Восточного региона. Монография. Алматы, 2006, 120 с.
5. Курманбаев С.К., Нурекенов Н.Г., Курбанов С.К. Антикризисное регулирование и
управление в аграрной сфере Республики Казахстан, Монография. Алматы, 2004, 80 с.
6. Антикризисное управление. Учебное пособие, 2-е издание, перераб. и дополн.- М., 2004
7. Митин А.Н., Федорова А.Э., Токарева Ю.А. и др. Антикризисное управление персоналом
организации. Учебное пособие. СПб.: Питер, 2005, 272 с
8. Михайлов Л.М. Антикризисное управление в промышленности.- М., 2004
Тема 9. Инструменты проведения организационных изменений.
1. Понятие бенчмаркинга и этапы бенчмаркингового проекта.
2. Концепция «Шесть сигм» — статистический и управленческий смыслы. Проблемы
внедрения.
3. Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии и оценки
эффективности организационных изменений.
4. Этапы внедрения, соотношение числа показателей, основные проблемы внедрения в
российских компаниях.
Необходимость управления процессом изменений в организации становится
очевидной. Мы приходим к идее о необходимости инструментария управления
изменениями.
Можно выделить две классификации инструментов для эффективного управления
изменениями в организации.
Первая классификация осуществляется по функции, выполняемой в процессе
организационных изменений:
 Системный анализ – инструменты анализа взаимного влияния предполагаемых
изменений на систему, в которой они будут реализованы и наоборот;
 Проектное управление – инструменты проектного управления изменениями;
 Управление человеческими ресурсами – анализ роли и управление человеческим
фактором в процессе планирования и реализации изменений в организации.
Вторая классификация предполагает разделение инструментария по типам участников
процесса организационных изменений:
 Топ менеджмент, инициирующий изменения в организации;
 Проектные команды, занимающиеся планированием и внедрением изменений;
 Менеджеры, осуществляющие мониторинг и супервизию изменений;
 Персонал, непосредственно внедряющий изменения;
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 44 из 50
 HR специалисты и специалисты по обучению сопровождающие проекты по
организационным изменениям.
Инструментарий может быть представлен в виде моделей организационных
изменений. Модели, в свою очередь, могут быть как комплексными (представлять процесс
изменений в организации системно), так и ситуативными (представлять и объяснять
отдельные механизмы и феномены организационных изменений).
Вопросы для самоконтроля:
1. Типы и этапы бенчмаркинга
2. Рассчитывать уровень сигм в компании в зависимости от требований клиентов
3. Разрабатывать программу внедрения системы сбалансированных показателей
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Рекомендуемая литература:
Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.:
Издательство С.-Петербургского университета, 2006. Глава 9.
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к
действию. М., 2003.
Пэнди П., Ньюмен Р., Кэвенег Р. Курс на Шесть сигм. М., 2002.
Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. М., 2010.
Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие
инноваций в японских компаниях. М., 2009.
Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающихся организаций.
М., 2009.
Сенге П., Клейнер А., Робертс Ш., Росс Р., Рот Дж., Смит Б. Танец перемен: новые
проблемы самообучающихся организаций. М., 2003.
3 ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ
Тема 1. Закономерности развития организации
1. Цели и задачи курса
2. Взаимосвязь курса с другими дисциплинами
3. Структура курса
4. Обзор подходов в теории жизненных циклов организации.
5. Сравнительный анализ разных моделей.
6. Характеристики организации на каждой стадии жизненного цикла организации (ЖЦО).
7. Модель жизненного цикла организации И.Адизеса: «нормальные» проблемы и
«патологии» на каждой стадии ЖЦО.
План семинара:
1. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (результаты
научного исследования).
2. Формирование корпоративного управления в контексте жизненного цикла организации.
3. Дилеммы профессионализма, собственника и инвестора.
4. Организационные патологии.
Вопросы для самоконтроля:
3. Каково значение организационных изменений в условиях рыночной экономики?
4. Возможно ли избежать организационных изменений
УМКД 042-
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 45 из 50
Рекомендуемая литература:
Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях СПб.:
Издательство СПбГУ, 2006. Глава 1.
Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента, СПб., 2006.
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ. – СПб., 2007.
Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. М., 2010.
Управление изменениями: Е. А. Оркина — Москва, Феникс, 2014 г.- 192 с.
Управление организации производства: Джесси Рассел — Москва, «Книга по
Требованию», 2013 г.- 136 с.
Тема 2. Организационные патологии, проблемы менеджмента и «болезни роста»
компании.
1. Организационные патологии.
2. «Ошибочные» стили менеджмента по Адизесу.
3. Пирамида организационного развития и стадии организационного роста Фламхольца.
4. Методика анализа больших кейсов по Дж. Эрскину
План семинара:
1. Ключевые задачи организационного развития на разных стадиях жизненного цикла
организации.
2. Сравнительный анализ предпринимательства и профессионального менеджмента.
3. Исследование «болезней роста» и оценка необходимости изменений при переходе к
профессиональному менеджменту.
Вопросы для самоконтроля:
1. Ключевые задачи на разных стадиях организационного развития
2. Значение анализа «болезней роста» компании
Рекомендуемая литература:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях СПб.:
Издательство СПбГУ, 2006. Главы 2, 4.
2. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента, СПб., 2006.
3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ. – СПб., 2007
4. Широкова Г.В., Либерман И.А. «Исследование «болезней роста» в компании
«Чайная ложка» // Персонал-Микс, ноябрь 2006 г.
5. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающихся организаций.
М., 2009.
6. Управление изменениями: Е. А. Оркина — Москва, Феникс, 2014 г.- 192 с.
7. Управление изменениями. Человеческий фактор: — Москва, ИКАР, 2011 г.- 152 с.
8. Управление организации производства: Джесси Рассел — Москва, «Книга по 7.1.7
Требованию», 2013 г.- 136 с.
9. Управление персоналом: В. К. Потемкин — Санкт-Петербург, Питер, 2010 г.- 432
с.
1.
2.
3.
4.
Тема 3. Основополагающие идеи и принципы управления изменениями
Понятие и классификация организационных изменений.
Компоненты процесса преобразований.
Сопротивление переменам и методы его преодоления.
Типичные ошибки при осуществлении изменений.
План семинара:
УМКД 042-
1.
2.
3.
4.
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 46 из 50
Понятие и классификация организационных изменений.
Компоненты процесса преобразований.
Сопротивление переменам и методы его преодоления.
Типичные ошибки при осуществлении изменений.
Вопросы для самоконтроля:
1. Основные типы организационных изменений и причины сопротивления изменениям
2. Проводить анализ причин сопротивления изменениям
Рекомендуемая литература:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях СПб.:
Издательство СПбГУ, 2006. Глава 2.
2. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями М., 2006.
3. Бойетт Дж., Бойетт Д. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров
управления. М., 2002.
4. Коттер Дж. Впереди перемен. М., 2003
5. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях СПб.:
Издательство СПбГУ, 2006. Главы 2, 4.
6. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента, СПб., 2006.
7. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ. – СПб., 2007
8. Широкова Г.В., Либерман И.А. «Исследование «болезней роста» в компании «Чайная
ложка» // Персонал-Микс, ноябрь 2006 г.
9. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающихся организаций.
М., 2009.
10. Управление изменениями: Е. А. Оркина — Москва, Феникс, 2014 г.- 192 с.
11. Управление изменениями. Человеческий фактор: — Москва, ИКАР, 2011 г.- 152 с.
12. Управление организации производства: Джесси Рассел — Москва,
13. «Книга по 7.1.7 Требованию», 2013 г.- 136 с.
14. Управление персоналом: В. К. Потемкин — Санкт-Петербург, Питер, 2010 г.- 432 с.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Тема 4. Модели организационных изменений
Анализ «силового поля компании».
Модель изменений К. Левина.
Теория Е и теория О организационных изменений.
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли
Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза.
«Кривая перемен» Дж. Дак Основные тенденции в развитии экономических систем
1.
2.
3.
4.
5.
6.
План семинара:
Анализ «силового поля компании».
Модель изменений К. Левина.
Теория Е и теория О организационных изменений.
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли
Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза.
«Кривая перемен» Дж. Дак Основные тенденции в развитии экономических систем
Вопросы для самоконтроля:
1. Как использовать модели организационных изменений в практике бизнеса
2. Как проводить анализ больших кейсов с помощью методики Дж. Эрскина
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 47 из 50
Рекомендуемая литература:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях СПб.:
Издательство СПбГУ, 2006. Глава 3.
2. Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации. М., 2000.
3. Дак Дж. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных
преобразований. М., 2002.
4. Коллинз Дж. От хорошего к великому. СПб., 2001.
5. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающихся организаций.
М., 2009.
6. 7.1.5 Сенге П., Клейнер А., Робертс Ш., Росс Р., Рот Дж., Смит Б. Танец перемен:
новые проблемы самообучающихся организаций. М., 2003.
7. 7.1.6 Баранчеев, В.П. Управление инновациями: учебник для бакалавров / В.П.
Баранчеев; Н.П.Масленникова, В.М.Мишин.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Юрайт,
2013.- 711с.- (Углубленный курс).
8. 7.1.7 Управление изменениями: Е. А. Оркина — Москва, Феникс, 2014 г.- 192 с.
1.
2.
3.
4.
Тема 5. Реструктуризация управления компанией
Понятие реструктуризации.
Подходы к построению организационных структур.
Основные компоненты модели организационной структуры.
Этапы разработки «Положения об организационной структуре компании».
План семинара:
1. Связь модели стратегии и модели организационной структуры.
2. Подходы к реструктуризации управления компанией.
3. Разработка должностных инструкций.
Вопросы для самоконтроля:
1. Как проводить организационный анализ компании
2. Основные этапы разработки Положения об организационной структуре
3. Подготовка к промежуточной аттестации
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Рекомендуемая литература:
Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.: СПбГУ,
2006. Глава 5.
Кондратьев В., Краснова В. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная
программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. М.,
1999.
Семь нот менеджмента. /под. ред. Красновой В., Привалова А. М. 2002.
Управление проектами: Дж. Мередит, С. Мантел, мл. — Санкт-Петербург, Питер,
2014 г.- 640 с.
Управление снабжением и запасами. Логистика: Майкл Р. Линдерс, Харольд Е. Фирон
— Москва, Виктория плюс, 2006 г.- 768 с.
Управление человеческими ресурсами организации: А. Р. Алавердов — СанктПетербург, Синергия, 2012 г.- 656 с.
Финансовый менеджмент: Т. В. Филатова — Москва, Инфра-М, 2010 г.- 240 с.
Тема 6. Всеобщее управление качеством (TQM) и стандарты серии ISO 9000 как
стратегия изменений
1. Становление концепции Всеобщего управления качеством.
2. Основные принципы и положения TQM.
3. Семь инструментов контроля качества.
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 48 из 50
4. Проекция TQM на казахстанскую практику.
5. Этапы внедрения системы менеджмента качества.
План семинара:
1. Стандарты серии ISO 9000 как инструмент организационных изменений.
2. Область применения стандартов, этапы внедрения, проблемы применения стандартов в
российских компаниях.
3. Мотивы получения сертификата по стандарту ISO 9000.
4. Сравнительный анализ стратегий качества.
Вопросы для самоконтроля:
1. Основные принципы системы Всеобщего управления качеством и их применение в
практике бизнеса
2. Как использовать инструменты контроля качества при анализе проблем
Рекомендуемая литература:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.: СПбГУ,
2006. Глава 7.
2. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. М., 2004.
3. Кернс Д., Недлер Д. Пророки во тьме или Рассказ о том, как «Ксерокс» восстал из
пепла и дал бой японцам. СПб., 1996.
4. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: эволюция и
революция в организации. М., 2002.
5. Лапидус В. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М., 2000.
6. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом. Учебное
пособие. Ростов-на-Дону, 2002.
7. Менеджмент [Электронный ресурс]: электронный учебник / под ред. М.Л.Разу.- М.:
КНОРУС, 2012.- 1 электрон. опт. диск (CD-ROM): 695 Mb.
8. Тебекин, А.В. Менеджмент организации [Электронный ресурс]: учебник / А.В.
Тебекин.- М.: КНОРУС, 2013.- 1 электрон. опт. диск (CD-ROM): 695 Mb.(Электронный учебник).
Тема 7. Оптимизация бизнес-процессов компании
1. Суть процессного управления, подходы к понятию управления на основе бизнеспроцессов, проблемы функционального управления.
2. Классификация процессов компании, принципы выделения процессов, система бизнеспроцессов компании.
3. Подходы к оптимизации и улучшению бизнес-процессов, ключевые факторы
благоприятной среды для улучшений.
План семинара:
1. Некоторые глобальные методологии улучшения процессов: метод быстрых улучшений;
тотальная оптимизация процессов; лин-оптимизация производства; реинжиниринг бизнеспроцессов.
2. Обзор реинжиниринга бизнес-процессов.
3. Структура реинжиниринга бизнес-процессов.
4. Принципы реинжиниринга.
Вопросы для самоконтроля:
1. Отличия процессного управления от функционального
2. Как выделять бизнес-процессы компании
3. Основные подходы к оптимизации бизнес-процессов
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 49 из 50
Рекомендуемая литература:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.: СПбГУ, 2006.
Глава 6.
2. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.,
1997.
Тема 8. Создание обучающейся организации
1. Концепция «обучающейся организации»: предыстория понятия; подходы к определению;
2. Признаки обучающихся организаций П.Сенге; характеристики обучающейся организации
Арии де Гиуса.
3. Индивидуальное и организационное обучение: понятие обучения; колесо обучения;
организационное обучение посредством передачи интеллектуальных моделей.
4. Архетипы системного мышления.
5. Теория создания организационного знания И. Нонаки и Х. Такеучи: взаимодействие
формализованного и неформализованного знания.
6. Рутина как память организации.
7. Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации.
План семинара:
1. Концепция «обучающейся организации»: предыстория понятия; подходы к определению;
2. Признаки обучающихся организаций П.Сенге; характеристики обучающейся организации
Арии де Гиуса.
3. Индивидуальное и организационное обучение: понятие обучения; колесо обучения;
организационное обучение посредством передачи интеллектуальных моделей.
4. Архетипы системного мышления.
5. Теория создания организационного знания И. Нонаки и Х. Такеучи: взаимодействие
формализованного и неформализованного знания.
6. Рутина как память организации.
7. Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации.
Вопросы для самоконтроля:
1. Как определять архетипы системного мышления и стратегии их преодоления
2. Взаимодействие неформализованного и формализованного знания
3. Этапы создания организационного знания
Рекомендуемая литература:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.: СПбГУ,
2006. Глава 6.
2. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов.
М., 1997.
3. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. М., 2010.
4. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие
инноваций в японских компаниях. М., 2009.
5. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающихся организаций.
М., 2009.
6. Сенге П., Клейнер А., Робертс Ш., Росс Р., Рот Дж., Смит Б. Танец перемен: новые
проблемы самообучающихся организаций. М., 2003.
7. Управление проектами: Дж. Мередит, С. Мантел, мл. — Санкт-Петербург, Питер,
2014 г.- 640 с.
8. Управление снабжением и запасами. Логистика: Майкл Р. Линдерс, Харольд Е. Фирон
— Москва, Виктория плюс, 2006 г.- 768 с.
УМКД 042-
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Стр. 50 из 50
Тема 9. Инструменты проведения организационных изменений.
1. Понятие бенчмаркинга и этапы бенчмаркингового проекта.
2. Концепция «Шесть сигм» — статистический и управленческий смыслы. Проблемы
внедрения.
3. Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии и оценки
эффективности организационных изменений.
4. Этапы внедрения, соотношение числа показателей, основные проблемы внедрения в
российских компаниях.
План семинара:
1. Понятие бенчмаркинга и этапы бенчмаркингового проекта.
2. Концепция «Шесть сигм» — статистический и управленческий смыслы. Проблемы
внедрения.
3. Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии и оценки
эффективности организационных изменений.
4. Этапы внедрения, соотношение числа показателей, основные проблемы внедрения в
российских компаниях.
Вопросы для самоконтроля:
1. Типы и этапы бенчмаркинга
2. Рассчитывать уровень сигм в компании в зависимости от требований клиентов
3. Разрабатывать программу внедрения системы сбалансированных показателей
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Рекомендуемая литература:
Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.:
Издательство С.-Петербургского университета, 2006. Глава 9.
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к
действию. М., 2003.
Пэнди П., Ньюмен Р., Кэвенег Р. Курс на Шесть сигм. М., 2002.
Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. М., 2010.
Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие
инноваций в японских компаниях. М., 2009.
Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающихся организаций.
М., 2009.
Сенге П., Клейнер А., Робертс Ш., Росс Р., Рот Дж., Смит Б. Танец перемен: новые
проблемы самообучающихся организаций. М., 2003.
4 САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА ОБУЧАЮЩЕГОСЯ
4.1 Методологические и теоретические основы менеджмента изменений
4.2 Управление организационными изменениями в жизненном цикле организации
4.3 Управление изменениями в организационном поведении
4.4 Технологии принятия решений в управлении изменениями и методы преодоления
сопротивлений изменениям
4.5 Методики управления организационными изменениями
4.6 Анализ и оценка возможностей организации в проведении планируемых изменений.
4.7 Стратегически значимые изменения: воплощение в жизнь.
4.8 Методики диагностики и предупреждений сопротивлений изменениям.