Эволюция концепций автоматизации управления ресурсами

Содержание
Задание на ДП .......................................................................................................................2
Отзыв руководителя .............................................................................................................4
Показатели качества ДП ......................................................................................................6
Рецензия .................................................................................................................................7
Заглавный лист (содержание)..............................................................................................9
Введение............................................................................................................................... 11
1. Анализ современных концепций управления предприятием ..................................... 15
1.1. MRP: планирование потребности в материалах (Material Requirements
Planning) ............................................................................................................... 15
1.2. Развитие концепции MRP: Closed Loop MRP и CRP (Capacity
Requirements Planning) ........................................................................................ 23
1.3. Методология MRPII: планирование производственных ресурсов
(Manufactory Resource Planning) ........................................................................ 25
1.4. Концепция ERP: планирование корпоративных ресурсов (Enterprise
Resource Planning) ............................................................................................... 30
1.5. CSRP: планирование ресурсов предприятия, синхронизированное с
покупателем (Customer Synchronized Resource Planning)................................ 34
1.6. Специфика внедрения ИСУП ............................................................................. 37
1.7. Анализ рынка информационных управленческих систем ............................... 43
2. Анализ системы управления компании ООО "Ай Ти Доктор" .................................. 46
2.1. Общие сведения об ООО "Ай Ти Доктор" ........................................................ 46
2.2. Описание системы управления ООО "Ай Ти Доктор" .................................... 48
2.3. Анализ бизнес-процессов компании ООО "Ай Ти Доктор" ............................ 52
3. Комплексная автоматизация системы управления ООО "Ай Ти Доктор" ................ 62
3.1. Разработка стратегии автоматизации ................................................................ 62
3.2. Выбор интегрированной системы для автоматизации деятельности
предприятия ......................................................................................................... 63
3.3. Реорганизация деятельности предприятия........................................................ 74
3.4. Внедрение ИСУП в компании ООО "Ай Ти Доктор" ...................................... 78
4. Технико-экономическое обоснование проекта ............................................................ 82
4.1. Определение трудоемкости, длительности разработки и размеров
заработной платы ................................................................................................ 82
4.2. Определение себестоимости работ по внедрению проекта............................. 84
4.3. Расчет стоимости программных продуктов ...................................................... 86
4.4. Расчет общей стоимости проекта ....................................................................... 87
4.5. Оценка экономической эффективности проекта .............................................. 87
Изм Лист
№ докум.
Разраб.
Синицина Е.А.
Руков.
Юрасов А.В.
Н.контр. Матвеева Е.А.
Подп.
Дата
ПГАТИ. 351422.082 ПЗ
Автоматизация системы
управления предприятия
сферы информационных
технологий
Литер
Д
Лист
9
ИЭ-01
Листов
112
Содержание
5. Охрана труда .................................................................................................................... 91
5.1. Эргономические и психологические требования к рабочему месту .............. 91
5.2. Меры безопасности при работе ПЭВМ ............................................................. 91
5.3. Планировка и оснащение рабочего места ......................................................... 93
5.4. Расчет освещенности рабочего места ................................................................ 97
5.5. Оптимизация зрительной работы ....................................................................... 98
Заключение ........................................................................................................................ 105
Список используемых источников информации............................................................ 107
Приложение А Расходы, связанные с внедрением и эксплуатацией ИСУП................108
Приложение Б Тиражируемые ИСУП, представленные на российском
рынке........................................................................................................109
Приложение В Обобщенная схема планирования в MRPII-системе............................110
Приложение Г Схема бизнес-процесса продажи ПП до внедрения ИСУП.................111
Приложение Д Схема бизнес-процесса продажи ПП после внедрения ИСУП...........112
Изм Лист
№ докум.
Подп.
Дата
ПГАТИ. 351430.082 ПЗ
Лист
10
Введение
Для наиболее эффективного управления работой компании необходимо
иметь достаточную информацию о положении дел внутри нее и возможность
оперативного реагирования на изменение ситуации. Для этого руководитель и
другие ответственные лица должны постоянно иметь свежую и достоверную
информацию. Возникает необходимость организации управления работой
компании таким образом, чтобы быстро принимать управленческие решения.
Многие бизнес-процессы предприятия, включая процессы принятия решений,
можно сделать более производительными, если использовать информационные
технологии.
Качественная информация, то есть релевантная, точная и своевременная,
является необходимым условием для принятия качественного решения.
Компьютерная техника может прямым образом улучшить бизнес-процессы и
процессы принятия решений на предприятии, позволяя менеджерам и
руководству использовать больший объем информации и устраняя некоторые
наиболее трудоемкие операции при принятии управленческих решений.
Например, финансовый директор, использующий ЭВМ для расчета и сравнения
параметров при принятии решения, сможет рассмотреть большее количество
возможных вариантов и в более связанном виде, чем его коллега,
затрачивающий целые дни на вычисления на бумаге.
Из вышесказанного следует, что в современных условиях эффективное
управление невозможно без автоматизации системы управления предприятия в
целом. Автоматизируя деятельность предприятия, можно постепенно закрывать
участки, приобретая готовые программные продукты для решения отдельных
задач (бухгалтерского, налогового, складского или управленческого учета,
планирования, бюджетирования и так далее). Однако для наибольшей
эффективности (для избежания проблем дублирования данных, интеграции
различных платформ, оперативности получения требуемой информации и
прочих) должна использоваться единая интегрированная информационная
система, объединяющая управление финансами, персоналом, снабжением,
сбытом и производством и обеспечивающая работу в едином информационном
пространстве. Единая (интегрированная) система должна предоставлять
необходимую информацию для планирования и прогнозирования, анализа и
принятия управленческих решений.
Таким образом, целью создания автоматизированной интегрированной
системы
управления
эффективности
предприятием
функционирования
(ИСУП)
является
предприятия:
повышение
сокращение
сроков
выполнения заказов, сокращение трудовых и материальных затрат на единицу
выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, и как следствие, рост
прибыли
предприятия,
повышение конкурентоспособности
выпускаемой
продукции или предоставляемых услуг.
Основная задача системы – аналитическая и информационная поддержка
процессов
принятия
управленческих
решений
на
различных
этапах
производственно-финансовой деятельности, направленных на повышение
уровня прибыльности предприятия в условиях изменяющегося окружения
(неритмичность поставок сырья, возникновение внештатных ситуаций на
производстве, влияние человеческого фактора и так далее).
Интегрированные информационные системы различаются в зависимости
от масштаба и сложности процессов, которые требуется автоматизировать. В
настоящее время существует целый ряд концепций управления предприятием,
признанных во всем мире: MRP, MRPII, ERP, ERPII, CSRP. Имеется довольно
большое количество готовых программных решений для автоматизации
системы управления ресурсами предприятия в рамках одной из концепций.
Однако очень часто приходится дорабатывать типовые программные продукты
под специфику организации, на которой они внедряются, либо вообще
проектировать информационную систему с "нуля" (но это крайний случай, так
как современные системы достаточно гибки и настраиваемы).
Цель дипломной работы состоит в разработке методических положений,
рекомендаций
и
соответствующих
им
инструментальных
средств
для
автоматизации системы управления.
Поставленная цель обусловила решение следующих задач:
- исследование
современных
концепций
управления
ресурсами
предприятия и автоматизированных систем, разработанных на базе данных
концепций;
- анализ специфики внедрения ИСУП на российских предприятиях;
- анализ системы управления и основных бизнес-процессов предприятия
сферы информационных технологий;
- выбор оптимальной интегрированной системы и разработка методики
ее внедрения на предприятии;
- разработка и обоснование методических положений и рекомендаций
по
повышению
эффективности
использования
интегрированной
информационной системы.
Объектом исследования является непроизводственное предприятие сферы
информационных технологий – компания ООО "Ай Ти Доктор". Выбор объекта
обусловлен
практической
необходимостью
автоматизации
деятельности
предприятия. Ввиду того, что ООО "Ай Ти Доктор" является типичным
представителем российского малого бизнеса и на пути автоматизации своей
деятельности сталкивается с проблемами, аналогичными для тысяч других
компаний, результаты исследований, произведенных в дипломной работе,
могут оказаться полезными для множества отечественных организаций.
Предмет
исследования
–
система
управления
бизнес-процессами
общества с ограниченной ответственностью "Ай Ти Доктор".
Дипломная работа состоит из введения, пяти глав и заключения.
Во введении обосновывается актуальность данной дипломной работы,
определена цель, на основании которой сформулированы задачи, объект и
предмет исследования.
В
первой
предприятием"
главе
"Анализ
рассмотрены
современных
современные
концепций
методологии
и
управления
стандарты
управления ресурсами предприятия (MRP, CRP, MRP Cloosed Loop, MRPII,
ERP, ERPII, CSRP, SCM, CRM); произведены анализ и сравнение имеющихся
интегрированных информационных систем (зарубежных и российских);
изучены специфика и особенности внедрения ИСУП в отечественных
компаниях.
Во второй главе "Анализ системы управления компании ООО "Ай Ти
Доктор" рассмотрены организационная структура и система управления
предприятия; произведен анализ его основных бизнес-процессов; изучены
имеющиеся в организации автоматизированные системы.
В третьей главе "Комплексная автоматизация системы управления ООО
"Ай Ти Доктор" обоснован выбор ИСУП, наиболее подходящей под специфику
автоматизируемых бизнес-процессов; предложен механизм внедрения ИСУП;
разработаны и обоснованы методические положения и рекомендации по
повышению
эффективности
использования
интегрированной
системы
управления предприятием.
Четвертая глава – "Технико-экономическое обоснование проекта".
В
пятой
главе "Охрана труда"
изложены
основные
санитарно-
гигиенические требования к организации рабочего места пользователя ПЭВМ,
работающего с ИСУП, а также даны рекомендации по планировке и оснащению
рабочего места. Произведены исследования по выявлению оптимальных
условий для зрительной работы за компьютером.
В заключении изложены основные результаты работ, обеспечившие
достижение цели дипломной работы и решение поставленных задач.
1. Анализ современных концепций управления
предприятием
1.1. MRP: планирование потребности в материалах (Material
Requirements Planning)
Система управления современным предприятием должна базироваться на
новых методах управления и новых информационных технологиях, которые
обеспечивают поддержку формирования и принятия управленческих решений.
Осознавая данный факт, руководители компаний во всем мире, в том числе и в
России, проявляют устойчивый интерес к компьютерным интегрированным
системам, автоматизирующим управление ресурсами предприятия в рамках
одной из наиболее распространенных концепций (MRP, MRPII, ERP, CSRP) и
способным обеспечить эффективное функционирование предприятия.
Рисунок 1 - Эволюция концепций управления ресурсами предприятия
Методология MRP разрабатывалась в 60-х годах под влиянием целого
комплекса факторов. Послевоенное оживление экономики выдвинуло на
повестку дня задачу эффективного управления себестоимостью продукции. В
ответ на это активизировались исследования в области математической
экономики, которые столкнулись не только с методологическими трудностями,
но и с техническими проблемами: нужно было за разумное время уметь
учитывать огромное множество параметров. С развитием вычислительной
техники эти проблемы были преодолены. В результате появились первые
автоматизированные
системы
планирования
–
системы
планирования
материальных ресурсов, MRP-системы.
Первые системы были ориентированы на работу с материалами ввиду
того, что управление материальными ресурсами – одна из важных областей
планирования. Успешное функционирование промышленного предприятия
напрямую зависит от того, насколько хорошо и ритмично оно снабжается
сырьем или комплектующими, насколько рационально используются складские
площади, и, наконец, насколько тесно объемы выпуска связаны с заказами
клиентов или потребностью рынка. Изменение оптимального соотношения
любой из этих составляющих приводит к тем или иным проблемам: перебои с
поставками сырья ведут к простоям оборудования и снижению выпуска
продукции; поступление большего, чем необходимо, количества материалов
может повлечь необоснованные потери в виде избыточных запасов на складах.
Проблема наличия необходимых материалов и комплектующих в нужное
время, в нужном месте и в нужном количестве особенно актуальна для
массовых сборочных производств, где простои конвейера недопустимы.
Именно под такие производства и разрабатывалась методология MRP и
соответствующие программные решения.
Таким образом, MRP – это концепция планирования потребности
производства в материальных ресурсах, которая для определения данной
потребности использует информацию о структуре и технологии производства,
данные складских запасов, заключенных договоров поставки материалов и
комплектующих и т.п.
MRP-система – интегрированная электронная информационная система
управления, реализующая концепцию MRP.
Методология MRP служит для реализации следующих целей:
- минимизировать запасы на складах сырья и готовой продукции;
- оптимизировать
поступление
материалов
и
комплектующих
в
производство и исключить простои оборудования из-за не прибывших вовремя
материалов и комплектующих.
В соответствии с этим, закупки материалов и комплектующих всего
отрезка планирования автоматически распределяются по плановым периодам
(например, дням), причем объем и время закупок рассчитываются так, чтобы в
каждый плановый период на предприятие поступало именно столько
материалов и комплектующих, сколько требуется производству в этом
плановом периоде.
На
практике
MRP-система
представляет
собой
компьютерную
программу, которая логически может быть представлена при помощи
диаграммы (рисунок 2).
Основные входные элементы MRP-системы:
1) Описание состояния материалов (Inventory Status File). В нем должна
быть отражена максимально полная информация обо всех материалахкомплектующих, необходимых для производства конечного продукта. В этом
элементе должен быть указан статус каждого материала, определяющий,
имеется ли он на руках, на складе, в текущих заказах или его заказ только
планируется, а также описания, его запасов, расположения, цены, возможных
задержек
поставок,
реквизитов
поставщиков.
Информация
по
всем
вышеперечисленным позициям должна быть заложена отдельно по каждому
материалу, участвующему в производственном процессе.
Описание состояния
План заказов
материала
Изменения к плану
заказов
Объемный планграфик производства
MRP-система
Отчет об
"узких местах"
Обработка
данных
Перечень
составляющих
конечного продукта
Исполнительный
отчет
Отчет по
прогнозам
Входные данные MRP
Выходные данные MRP
Рисунок 2 - Структура входной и выходной информации MRP-системы
2) Объемный план-график производства (Master Production Schedule)
представляет собой оптимизированный график распределения времени для
производства партии готовой продукции за планируемый период (диапазон
периодов).
информирует
В
случае
о
недоступности
необходимости
ряда
внесения
в
материалов
MRP-система
программу
производства
соответствующей корректировки.
3) Перечень составляющих конечного продукта (Bills of Material File) –
это список материалов и их количество, требуемое для производства конечного
продукта. Каждый конечный продукт имеет свой перечень составляющих.
Здесь же содержится описание структуры конечного продукта (полная
информация по технологии сборки). Чрезвычайно важно поддерживать
точность всех записей в этом элементе и соответственно корректировать их
всякий раз при внесении изменений в структуру и/или технологию
производства конечного продукта.
Каждый из вышеуказанных входных элементов представляет собой
компьютерный файл данных, использующийся MRP-программой. В настоящий
момент MRP-системы реализованы на самых разнообразных аппаратных
платформах и включены в качестве модулей в большинство финансовоэкономических систем.
Цикл работы MRP-системы состоит из следующих основных этапов:
1) Прежде всего, MRP-система, анализируя принятую программу
производства, определяет оптимальный график производства на планируемый
период.
2) Материалы, не включенные в производственную программу, но
присутствующие в текущих заказах, включаются в планирование как
отдельный пункт.
3) На основе утвержденной программы производства и заказов на
комплектующие, не входящие в нее, для каждого отдельно взятого материала
вычисляется полная потребность в соответствии с перечнем составляющих
конечного продукта.
4) На основе полной потребности, учитывая текущий статус материала,
для каждого периода времени и для каждого материала вычисляется чистая
потребность по формуле:
Чистая потребность = Полная потребность – Инвентаризовано на руках –
– Страховой запас – Зарезервировано для других целей.
5) Если чистая потребность в материале больше нуля, то системой
автоматически создается заказ на материал.
6) Рассматриваются все заказы, созданные ранее текущего периода
планирования, и в них, при необходимости, вносятся изменения, чтобы
предотвратить преждевременные поставки и задержки поставок.
Таким образом, в результате работы MRP-программы производится ряд
изменений в имеющихся заказах и, при необходимости, создаются новые для
обеспечения оптимальной динамики хода производственного процесса. Эти
изменения автоматически модифицируют Описание Состояния Материалов,
так как создание, отмена или модификация заказа, соответственно влияет на
статус материала, к которому он относится. В результате работы MRP-
программы создается план заказов на каждый отдельный материал на весь срок
планирования, обеспечение выполнения которого необходимо для поддержки
программы производства. Основными результатами MRP-системы являются:
1) План Заказов (Planned Order Schedule) определяет, какое количество
каждого материала должно быть заказано в каждый рассматриваемый период
времени в течение срока планирования. План заказов является руководством
для дальнейшей работы с поставщиками и, в частности, определяет
производственную программу для внутреннего производства комплектующих
при наличии такового.
2) Изменения к плану заказов (Changes in planned orders) – модификации
к ранее спланированным заказам. Некоторые заказы могут быть отменены,
изменены или задержаны, а также перенесены на другой период.
Также, MRP-система формирует некоторые второстепенные результаты в
виде отчетов, целью которых является обратить внимание на "узкие места" в
течение планируемого периода, то есть те промежутки времени, когда
требуется дополнительный контроль за текущими заказами, а также для того
чтобы вовремя известить о возможных системных ошибках, возникших при
работе программы. Итак, MRP-система формирует следующие дополнительные
результаты-отчеты:
1) Отчет
предназначен
об
"узких
для
того,
местах"
чтобы
планирования
заблаговременно
(Exception
Report)
проинформировать
пользователя о промежутках времени в течение срока планирования, которые
требуют особого внимания, и в которые может возникнуть необходимость
внешнего управленческого вмешательства. Типичными примерами ситуаций,
которые должны быть отражены в этом отчете, могут быть непредвиденно
запоздавшие заказы на комплектующие, избытки комплектующих на складах и
тому подобное.
2) Исполнительный отчет (Performance Report) является основным
индикатором правильности работы MRP-системы и имеет целью оповещать
пользователя о возникших критических ситуациях в процессе планирования,
таких как, например, полное израсходование страховых запасов по отдельным
комплектующим, а также обо всех возникающих системных ошибках в
процессе работы MRP-программы.
3) Отчет о прогнозах (Planning Report) представляет собой информацию,
используемую для составления прогнозов о возможном будущем изменении
объемов и характеристик выпускаемой продукции, полученную в результате
анализа текущего хода производственного процесса и отчетах о продажах.
Отчет о прогнозах может использоваться для долгосрочного планирования
потребностей в материалах.
Таким
образом,
использование
MRP-системы
для
планирования
производственных потребностей позволяет оптимизировать время поступления
каждого материала, тем самым значительно снижая складские издержки и
облегчая ведения производственного учета. Однако, среди пользователей MRPпрограмм существует расхождение в мнениях относительно использования
страхового запаса для каждого материала.
Сторонники использования страхового запаса утверждают, что он
необходим в силу того, что зачастую механизм доставки грузов не является
достаточно надежным, и возникшее, в силу различных факторов, полное
израсходование запасов на какой-либо материал, автоматически приводящее к
остановке
производства,
обходится
гораздо
дороже,
чем
постоянно
поддерживаемый его страховой запас.
Противники использования страхового запаса утверждают, что его
отсутствие является одной из центральных особенностей концепции MRP,
поскольку MRP-система должна быть гибкой по отношению к внешним
факторам, вовремя внося изменения к плану заказов, в случае непредвиденных
и неустранимых задержек поставок. Но в реальной ситуации, как правило,
вторая точка зрения может быть реализована для планирования потребностей
для производства изделий, спрос на которые относительно прогнозируем и
контролируем,
и
объем
производства
может
быть
установлен
в
производственной программе постоянным в течение некоторого, относительно
длительного периода.
Следует заметить, что в Российских условиях, когда задержки в
процессах поставки являются скорее правилом, чем исключением, на практике
целесообразно применять планирование с учетом страхового запаса, объемы
которого устанавливаются в каждом отдельном случае.
Даже при поверхностном обзоре методологии MRP видны ее недостатки.
Во-первых, отсутствует контроль над выполнением плана закупок и механизм
корректировки этого плана в случае возникновения ситуаций, мешающих его
нормальному исполнению. Поэтому сгенерированные MRP-модулем заказы
могут
оказаться
нереализованными,
что
потребует
корректировки
сформированного им плана закупок. Но ни фиксация сбоев в выполнении плана
поставок, ни соответствующая корректировка плановых заданий в MRP-модуль
не заложены. Запускать MRP-цикл заново каждый раз при обнаружении
нарушений неэффективно, так как это занимает много времени и требует
больших ресурсов.
Во-вторых, ограниченный учет производственных факторов. Одно лишь
детальное планирование материальных потребностей не может обеспечить
эффективное выполнение производственного плана. Необходимо еще оценить,
хватит ли для этого производственных мощностей, трудовых и финансовых
ресурсов. Помимо этого, для управления себестоимостью продукции (одна из
целей разработки MRP-методологии) одного материального учета мало: нужно
проанализировать и другие факторы производственного процесса.
Недостатки методологии MRP определили направления ее дальнейшего
развития. Были созданы новые концепции планирования, так или иначе
использующие идеи, заложенные в MRP: Closed Loop MRP (планирование
потребностей в материалах в замкнутом цикле), CRP (Capacity Requirements
Planning, планирование потребности в мощностях).
1.2. Развитие концепции MRP: Closed Loop MRP и CRP (Capacity
Requirements Planning)
Удешевление
компьютеров,
доступность
вычислительных
систем
реального времени и опыт работы с MRP позволили в конце 70-х годов создать
расширенную модификацию MRP-методологии – методологию планирования
материальных потребностей в замкнутом цикле (Closed Loop MRP).
Термин "в замкнутом цикле" отражает основную особенность новой
методологии – осуществление обратной связи по состоянию выполнения
сформированных планов. Помимо базовой функции планирования потребности
в материалах, Closed Loop MRP-модули содержат дополнительную функцию –
контроль фактического состояния производства и выполнения заказов на
закупку материалов и комплектующих. Если анализирующая подсистема
модуля
выявила
значительные
нарушения
плановых
показателей,
она
инициирует внесение корректив в ранее принятые планы. Модификация планов
выполняется в режиме "MRP-цикл с учетом чистых изменений". Его отличие от
обычного MRP-цикла заключается в том, что обрабатываются только те
изменения, которые появились со времени последнего прогона MRP, что
позволяет быстро привести график закупок в соответствие с реальностью.
Система планирования производственных мощностей по методологии
CRP применяется для проверки пробной программы производства, созданной в
соответствии с прогнозами спроса на продукцию, на возможность ее
осуществления имеющимися в наличии производственными мощностями.
Механизм работы CRP-модуля принципиально похож на механизм MRP.
Вместо основного план-графика производства в нем используется график
заказов на закупку или производство материалов и комплектующих,
поступающий из MRP-модуля. Роль спецификации состава изделия играет
технологическая схема изготовления конечного изделия, каждый уровень
сборки конечного изделия характеризуется набором операций, необходимых
для
изготовления
определенного
узла.
На
основе
анализа
исходной
информации
CRP-модуль
считает
необходимые
для
выполнения
производственного план-графика мощности, сравнивает их с имеющимися на
предприятии и, в зависимости от результата, формирует на выходе данные:
1) Величину превышения/недостатка производственных мощностей. В
этом случае плановикам следует изменить производственную программу и
повторить процесс сначала.
2) Если мощностей хватает, автоматически составляются документы:
-
план загрузки производственных мощностей – документ, который
показывает для каждой единицы производственных мощностей степень ее
загрузки в каждый плановый период;
-
план
загрузки
рабочего
персонала
–
документ,
аналогичный
предыдущему. Определяет величину занятости каждого производственного
рабочего в каждый плановый период;
-
план-график производственных работ – документ, определяющий
последовательность и характеристику операций, совершаемых на каждой
производственной единице в каждый плановый период. По документу
впоследствии строится вся работа предприятия по производству конечного
изделия.
Следует отметить, что, несмотря на близость плановых механизмов,
техническая реализация CRP гораздо сложнее, чем реализация MRP. В CRP
требуется учесть большее количество параметров: в MRP каждому уровню
сборки конечного изделия сопоставляются однородные характеристики –
материалы и комплектующие, тогда как в CRP каждому уровню изготовления
конечного изделия сопоставляются неоднородные характеристики – операции
(которые различаются, помимо содержания, рабочими центрами, машинами,
трудовыми ресурсами, привлекаемыми для их совершения). При этом
окончательный результат работы CRP содержит, помимо оценки необходимых
мощностей, распределение работ по времени. Это очень ресурсоемкая задача.
Объединение принципов MRP, Closed Loop MRP, CRP в рамках единой
концепции привело к созданию новой методологии планирования – MRPII.
1.3. Методология MRPII: планирование производственных ресурсов
(Manufactory Resource Planning)
Методология MRPII описывает сквозное планирование и управление
цепочкой
"сбыт–производство–склад–снабжение".
Она
фокусируется
на
оперативном планировании и управлении всем производственным процессом, а
не его отдельными фрагментами в отличие от предшествующих методологий.
MRPII – концепция управления производственным предприятием,
основанная на взаимосвязанном планировании производственных мощностей,
потребности в материалах, финансах и кадрах.
MRPII-система – интегрированная электронная информационная система
управления, реализующая концепцию MRPII.
Методология MRPII нацелена на решение следующих основных задач:
- планирование деятельности предприятия и управление ею, по всему
жизненному циклу продукции, начиная от организации закупки и заканчивая
отгрузкой товара потребителю;
- оптимизация материальных и финансовых потоков;
- оптимизация объемов материальных ресурсов на складах;
- прогнозирование и моделирование деятельности.
Реализация методологии MRPII в конкретной информационной системе
предполагает наличие обратной связи, информирующей о качестве выполнения
сформированных
планов
и
позволяющей,
при
необходимости,
внести
коррективы в эти планы.
Первоначально методология MRPII разрабатывалась для сборочных
(дискретных) производств, то есть производств, основанных на иерархическом
описании состава изделия. Классическим примером дискретного производства
является машиностроение. Впоследствии аналогичные принципы и методы
планирования были разработаны и для других типов производств.
В настоящее время среди всех имеющихся концепций управления
ресурсами предприятия и автоматизированных систем статус стандарта имеет
только MRPII. Данный стандарт был разработан в США и поддерживается
американским обществом по контролю над производством и запасами –
American Production and Inventory Control Society (APICS). APICS регулярно
издает документ "MRPII Standart System", в котором описываются основные
требования к информационным производственным системам. Последнее
издание этой системы промышленных стандартов вышло в 1989 г.
Стандарт APICS на системы класса MRPII содержит описание 16 групп
функций системы. Автоматизированная система управления может быть
отнесена к классу MRPII-систем, если в ней реализованы следующие модули:
1) sales and operation planning (планирование продаж и производства);
2) demand management (управление спросом);
3) master production scheduling (составление плана производства);
4) material
requirement
planning
(планирование
материальных
потребностей);
5) bill of materials (спецификации продуктов);
6) inventory transaction subsystem (справление складом);
7) scheduled receipts subsystem (плановые поставки);
8) shop flow control (управление на уровне производственного цеха);
9) capacity
requirement
planning
(планирование
потребностей
в
мощностях);
10)
purchasing (материально-техническое снабжение);
11)
distribution
resource
planning
(планирование
ресурсов
распределения);
12)
tooling
planning
and
control
(планирование
инструментальными средствами);
13)
input/output control (контроль входа/выхода);
14)
financial planning (управление финансами);
и
управление
15)
simulation (моделирование);
16)
performance measurement (оценка результатов деятельности).
В работе MRPII-системы четко выделяются три этапа. Первые два
предполагают реализацию методологии MRPII и заканчиваются утверждением
планов.
Последний
производственным
же,
протекающий
процессом,
включает
параллельно
контроль
с
реальным
выполнения
сформированных планов и оперативное внесение поправок в ход производства.
Рисунок 3 - Алгоритм работы MRPII-системы
Этап 1. На основе заказов независимого спроса формируется основной
производственный план-график.
1) По данным производственного плана, исследований рынка, прогноза
спроса, портфеля заказов на продукцию составляется предварительный планграфик выпуска конечных изделий.
2) Запускается
процедура
RCCP
(Rough
Cut
Capacity
Planning,
предварительное планирование мощностей) – быстрой проверки выполнимости
составленного плана с точки зрения имеющихся мощностей и существующей
технологии производства. Эта процедура предполагает создание потока заказов
зависимого спроса между подразделениями предприятия, задействованными в
производственном процессе, и проверку выполнимости этих заказов на заранее
выделенных критических участках производства (в рабочих центрах, которые
лимитируют или же определяют сменный выпуск изделий).
3) Если предварительный план-график выпуска изделий признается
реально осуществимым, то он становится основным планом выпуска. В
противном случае в предварительный план-график вносятся изменения, и он
подвергается повторному тестированию с помощью процедуры RCCP.
Этап
2.
На
основе
принятого
производственного
план-графика
планируются потребности в материалах, мощностях и финансовых ресурсах.
1) Запускается стандартный MRP-цикл, основным результатом которого
является
план-график
заказов
на
закупку/производство
материалов
и
комплектующих.
2) Запускается CRP-цикл, который дает план-график производственных
работ, описывающий всю дальнейшую производственную деятельность.
3) По этим двум документам оценивается потребность в финансах
(Financial
Requirements
Planning)
для
осуществления
производственной
деятельности. То есть рассчитываются операционные расходы на закупку
материалов, производственные нужды, зарплату производственному персоналу
и так далее, и эти расходы распределяются по всему горизонту планирования.
Этап 3. В соответствии со сформированными план-графиками начинается
реальная
производственная
осуществляет
деятельность.
оперативное
управление
При
этом
MRPII-система
производственным
процессом:
контролирует выполнение плановых заданий и при необходимости вносит
коррективы в действующие планы.
1) Выполнение плановых заданий оперативно регистрируется в MRPIIсистеме. Система, на основе сравнения фактических и нормативных
показателей,
анализирует
протекание
хозяйственного
процесса.
Например, для контроля выполнения CRP-планов MRPII-система в течение
всего планового периода отслеживает величину производительности каждой
производственной единицы. Фактическая производительность сравнивается с
нормативным показателем производительности и, если отклонение превышает
заранее заданную допустимую величину, система дает сигнал управленческому
персоналу о необходимости срочного вмешательства в работу данной
производственной
единицы
и
принятия
мер
к
повышению
ее
производительности. Такими мерами может служить, например, привлечение
дополнительных рабочих или увеличение нормативного времени работы
отстающей производственной единицы. Аналогично система отслеживает
потребление производственными единицами материалов и комплектующих и
регистрирует отклонение фактических и нормативных показателей потребления
по каждой производственной единице. Это позволяет быстро диагностировать
ситуацию,
когда
производственная
единица
не
развивает
плановой
производительности из-за недостаточного снабжения материалами.
2) Анализируя
ход
производственного
процесса,
MRPII-система
ежедневно формирует сменные задания для рабочих центров (Operation lists),
которые отсылаются руководителям рабочих центров. Сменные задания
отражают последовательность проведения рабочих операций над сырьем и
комплектующими на каждой единице производственных мощностей и
длительность этих операций. В отличие от план-графика производственных
работ, формируемого CRP-модулем, в этих цеховых заданиях автоматически
учитывается уменьшение/увеличение скорости работы производственной
единицы: сменные задания могут содержать как запоздавшие по каким-либо
причинам производственные заказы (уменьшение скорости обработки), так и
производственные заказы, запланированные на последующие плановые
периоды (увеличение скорости обработки).
3) Точно так же, формируя скорректированные ежедневные задания на
закупку/поставку сырья и комплектующих, MRPII-система регулирует работу
снабженческих, сбытовых и складских структур предприятия.
Характерной чертой классических MRPII-систем является специализация
на конкретном (одном или нескольких) типе производства. Однако в последнее
время производители MRPII-систем модифицируют свои продукты, расширяют
функциональность, переносят на новые платформы. Это вызвано жесткой
конкурентной борьбой на рынке информационных управленческих систем, и
как следствие, стремлением к максимальному удовлетворению потребностей
заказчиков.
К недостаткам концепции MRPII относятся:
- ограниченный финансовый учет (не учитываются косвенные затраты;
не
учитываются
чисто
финансовые
затраты,
инвестиции;
отсутствует
диаграмма финансовых потоков (cash-flow diagram);
- применение систем ограничено сферой производства.
Данные недостатки устранялись по мере развития самой концепции
MRPII и MRPII-систем. В результате этого процесса появилась новая
методология управления предприятием – ERP.
1.4. Концепция ERP: планирование корпоративных ресурсов
(Enterprise Resource Planning)
ERP – концепция согласованного решения задач учёта, контроля,
планирования и управления производственными и финансовыми ресурсами
предприятия, называемая иногда также системой планирования ресурсов в
масштабе предприятия.
ERP-система – интегрированная информационная система управления,
позволяющая создать единую среду для автоматизации планирования, учёта,
контроля, управления и анализа всех основных хозяйственных процессов
предприятия, реализующая концепцию ERP.
ERP – широко распространённый термин, введённый исследовательской
фирмой Gartner Group для описания систем управления. Четких критериев для
определения этих систем нет ввиду отсутствия стандарта. Как правило, эти
системы
должны
обеспечивать
автоматизацию
таких
процессов,
как
планирование, прогнозирование и управление финансами, производством
(объемно-календарное планирование, укрупненное планирование мощностей,
планирование потребностей в материалах и планирование потребностей в
мощностях,
цеховое
планирование
и
диспетчеризация
производства),
материально-техническим снабжением и сбытом (управление закупками,
запасами, планирование себестоимости и т.п.), бухгалтерским учётом, а также
проектирование продукции и разработку технологических процессов и т.п. ERP
представляет собой набор интегрированных в общую систему приложений,
позволяющих создать единую среду для автоматизации планирования, учёта,
контроля и анализа всех основных хозяйственных процессов предприятия.
В состав классической ERP-системы может входить набор подсистем:
производство; снабжение и сбыт; управление запасами; техобслуживание
оборудования; послепродажное обслуживание произведенной продукции;
кадры; научные исследования и конструкторские разработки; финансы.
Различия между двумя системами (MRPII и ERP) вытекают из их
функционального назначения. MRPII-системы созданы для использования
только на промышленных предприятиях. ERP-системы не ограничены сферой
промышленного производства, они могут использоваться в организациях сферы
торговли и услуг, банках, страховых компаниях, образовательных учреждениях
и так далее.
Основные отличия ERP-систем от MRP II-систем:
- универсальность с точки зрения типов производств;
- поддержка многозвенного производственного планирования;
- более широкая сфера интегрированного планирования ресурсов;
- мощный блок планирования и учета корпоративных финансов;
- внедрение в систему средств поддержки принятия решений.
Существенные же отличия ERP от MRPII можно выразить формулой:
ERP = MRPII + реализация всех типов производства + интегрирование
планирования ресурсов по различным направлениям деятельности компании +
+ многозвенное планирование.
Кроме
того,
позволяют
ERP-системы
эффективно
планировать
финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в
производство новых изделий, что было невозможно в MRP-системах. Эти
системы впервые обеспечили полный спектр инструментов автоматического
управления себестоимостью.
ERP-системы
переняли
у
MRP-систем
способность
отслеживать
состояние производственных ресурсов и складских запасов. Это делает
возможным получение оперативной информации о сроках конкретных
поставок, ценах индивидуальных заказов и тому подобное.
ERP-системы обеспечивают возможность полного сквозного учета и
контроля информации, связанной с прохождением заказа по следующей
цепочке: заявка от покупателя – расчет плановых показателей (себестоимость,
срок производства и поставки) – оформление заказа – производственный заказ
(резервирование производственных мощностей) – создание заказов на поставку
комплектующих
–
учет
прихода
комплектующих,
взаиморасчеты
с
поставщиками – учет списания комплектующих в производство в привязке к
производственному
заказу
–
учет
характеристик
выполнения
производственного заказа – учет выпуска готовой продукции – учет поставки
готовой продукции, взаиморасчетов с заказчиком – сравнение плановых и
фактических показателей.
Для этого обеспечивается:
- автоматический
расчет
возможного
срока
выполнения
и
себестоимости каждого нового заказа с учетом текущей загрузки оборудования,
наличия и сроков поставки комплектующих;
- автоматическое формирование заявок на закупку на основе данных о
запасах и плановом потреблении по всей номенклатуре комплектующих;
- автоматическое формирование плана загрузки производства.
В ERP-системах автоматически планируется загрузка производственных
мощностей предприятия исходя из тех параметров (объёмы товарных партий,
их номенклатура и сроки поставки), которые были сформированы на основе
существующих заказов. Непосредственно в процессе приёма заказа ERPсистема рассчитывает себестоимость и цену единицы товара, при этом
учитываются все компоненты себестоимости производства и расходы на
доставку в соответствии с индивидуальными требованиями клиента. Время и
расходы, необходимые для переналадки оборудования при смене ассортимента
выпускаемой продукции, также учитываются ERP-системой при планировании
производства и расчёте себестоимости.
По
данным
независимых
информационных
агентств,
тщательно
спланированное и полномасштабно осуществленное внедрение ERP-системы
дает следующие результаты:
- снижение операционных и управленческих затрат на 15%;
- экономия оборотных средств на 2%;
- уменьшение цикла реализации на 25%;
- снижение коммерческих затрат на 35%;
- снижение страхового уровня складских запасов на 20%;
- уменьшение дебиторской задолженности на 12%;
- увеличение оборачиваемости средств в расчетах на 25%;
- увеличение оборачиваемости материальных запасов на 30%;
- улучшение утилизации основных фондов на 30%.
Основной недостаток ERP-систем состоит в том, что клиенты компании
рассматриваются как элемент внешнего мира и определяющего влияния на
функционирование компании не оказывают. ERP-система оптимизирует приём
заказов, планирование производства, закупку материалов и комплектующих,
производство, доставку и управление, т.е. только все внутренние операции
предприятия.
1.5. CSRP: планирование ресурсов предприятия, синхронизированное
с покупателем (Customer Synchronized Resource Planning)
Самая новая из методологий управления предприятиями – CSRP
(Customer Synchronized Resource Planning) – помимо всего прочего охватывает
и взаимодействие с клиентами, оформление нарядов/заказов и технических
заданий, поддержку заказчика на местах и так далее.
Таким образом, если концепции MRP, MRPII и ERP ориентированы на
внутреннюю организацию предприятия, то CSRP включает в себя полный цикл
– от проектирования будущего изделия, с учетом требований заказчика, до
гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Суть методологии
CSRP главным образом состоит в том, чтобы интегрировать заказчика (клиента,
покупателя) в систему управления предприятием. Согласно данной концепции
не отдел сбыта, а непосредственно сам покупатель размещает заказ на
изготовление продукции, сам отвечает за правильность его исполнения и при
необходимости отслеживает соблюдение сроков производства и поставки. При
этом само предприятие может очень четко отслеживать тенденции спроса на
его продукцию.
CSRP – концепция управления ресурсами предприятия, ориентированная
на нужды предприятий-потребителей и учитывающая все ресурсы всего
жизненного цикла товара.
CSRP-система – интегрированная электронная информационная система
управления, реализующая концепцию CSRP.
Предназначение CSRP – создание продуктов с повышенной ценностью
для покупателя, то есть продуктов, которые наиболее полно удовлетворяют
специфическому набору требований каждого конкретного покупателя.
Если внимательно рассмотреть функционал и принципы работы CSRPсистем, то становится очевидным, что системы данного класса объединяют в
себе возможности ERP-, SCM- и CRM-систем.
Концепция CRM предполагает регулярный сбор и анализ информации о
каждом клиенте, реальном и потенциальном: как клиент отреагировал на
деловое предложение, доволен ли он качеством обслуживания, меняются ли его
предпочтения со временем, насколько аккуратно он выполняет взятые на себя
обязательства и, в конечном итоге, сколько дохода клиент приносит (или мог
бы принести) предприятию. Отслеживаются все стадии взаимоотношений с
клиентом.
Тщательно
улавливаются
признаки
опасного
ухудшения
взаимоотношений, поскольку, как известно, на конкурентном рынке затраты на
привлечение нового клиента на порядок превышают затраты на удержание
имеющегося клиента.
CRM
(Consumer
Relationships
Management
–
управление
взаимоотношениями с клиентами) – концепция обеспечения полного цикла
сопровождения клиентов, позволяющая консолидировать информацию о
клиенте и сделать ее доступной всем подразделениям компании, а также
упорядочить все стадии взаимоотношений с клиентами – от маркетинга и
продаж до послепродажного обслуживания. Она охватывает приобретение,
обслуживание и удержание клиентов.
Концепция CRM предусматривает гармоничное сочетание формального
подхода и индивидуального отношения к каждому клиенту. Но если количество
активных клиентов предприятия измеряется в десятках или сотнях, а
количество потенциальных клиентов — соответственно в сотнях или тысячах,
то полная реализация концепции CRM приведет к накоплению огромных
массивов информации, работать с которыми без привлечения специальных
средств автоматизации будет просто невозможно.
CRM-система включает программное обеспечение для управления
циклом продажи – от возможностей сбыта до контроля послепродажного
обслуживания клиента.
SCM (Supply Chain Management – управление цепочками снабжения) –
концепция планирования и управления процессами снабжения, которая
обеспечивает координацию и контроль деятельности всех участников цепочки
снабжения.
SCM-система – интегрированная электронная информационная система
управления, реализующая концепцию SCM.
Среди разработчиков и аналитиков рынка интегрированных систем
управления предприятия отсутствует единство в отношении терминологии. Так,
некоторые называют концепцию, пришедшую на смену ERP, CSRP, а другие (в
том числе компания Gartner Group, предложившая когда-то термин ERP) –
ERPII, хотя описания данных концепций принципиально не различаются. И та
и другая ставят во главу угла не внутренние бизнес-процессы предприятия, а
взаимоотношения с контрагентами (покупателями и поставщиками).
В последнее время большинство крупнейших мировых производителей
ИСУП позиционируют свои системы как относящиеся к классу ERPII.
Внедрение информационных технологий улучшает использование всех
ресурсов организации, повышает ее гибкость и адаптируемость к изменению
внешней конъюнктуры, качество принимаемых решений и, как следствие,
обеспечивает более высокую конкурентоспособность.
В таблице 1 показаны преимущества и недостатки вышеописанных
методов управления ресурсами предприятия.
Таблица 1. Сравнение методов управления ресурсами предприятия
Название
метода
MRP/MRPII
ERP
CSRP/ERPII
Недостатки и
достоинства
использования метода
Узко ориентирован на
сферу производства
Отсутствуют средства
адаптации к
конъюнктуре рынка
Наиболее совершенная
из имеющихся методик
Характеристики метода
Комплексное управление
движением товаров на производстве
Комплексное управление всеми
ресурсами предприятия
Комплексное управление всеми
ресурсами предприятия,
ориентированное на удовлетворение
потребностей покупателей
1.6. Специфика внедрения ИСУП
Процесс внедрения ERP-систем состоит, как правило, из следующих
этапов (эталонная модель):
1) разработка стратегии автоматизации;
2) анализ деятельности предприятия;
3) выбор системы;
4) реорганизация деятельности;
5) внедрение системы;
6) эксплуатация.
Разработка стратегии автоматизации. Понятие стратегии автоматизации
включает в себя базовые принципы, используемые при автоматизации
предприятия. В ее состав входят следующие компоненты:
- цели: области деятельности предприятия и последовательность, в
которой они будут автоматизированы;
- способ автоматизации: по участкам, направлениям, комплексная
автоматизация;
- долгосрочная
техническая
политика
стандартов, поддерживаемых на предприятии;
–
комплекс
внутренних
- ограничения: финансовые, временные, связанные с человеческим
фактором (корпоративная культура, отношение персонала к автоматизации,
особенности рынка труда, трудовое законодательство) и так далее;
- процедура управления изменениями плана.
Стратегия автоматизации в первую очередь должна соответствовать
приоритетам и стратегии (задачам) бизнеса. В понятие стратегии также должны
входить пути достижения этого соответствия.
Типичные проблемы, которые возникают при разработке стратегии
автоматизации, как правило, связаны с такими факторами как:
- состояние рынка информационных технологий;
- определение
эффективности
инвестиций
в
информационные
технологии;
- необходимость
реорганизации
деятельности
предприятия
при
внедрении информационных технологий.
Анализ деятельности предприятия является довольно общим понятием. В
данном случае под анализом деятельности понимается сбор и представление
информации о деятельности предприятия в формализованном виде, пригодном
для выбора и дальнейшего внедрения автоматизированной системы.
Реорганизация деятельности преследует, как правило, цель повышения
эффективности деятельности предприятия в целом.
Выбор
системы
является
многокритериальной
задачей.
Задание
объективных критериев, по которым будет осуществляться выбор конкретной
системы, напрямую связано с качеством и полнотой проработки всех
предшествующих этапов цепочки выбора. Практически все объективные
соображения,
которыми
руководствуются
при
выборе
системы
(функциональные возможности, стоимость системы и совокупная стоимость
владения, перспективы развития, поддержки и интеграции, технические
характеристики системы и тому подобное), выводятся на предыдущих этапах.
Внедрение системы. Существуют следующие основные стратегии
внедрения системы:
- "параллельная стратегия" – когда одновременно работают старая
(ручная) и новая системы, и их выходные документы сравниваются. Если они
согласуются длительное время, осуществляется переход на новую систему;
- "скачок" – внедрение новой автоматизированной системы на всем
предприятии и полный отказ от использования старой. Эта стратегия
привлекательна, но не рекомендуется;
- "пилотный проект" – это тактика "скачка", но применяемая к
ограниченному числу процессов. Область применения стратегии – небольшой
участок деятельности. Такой подход снижает риск и наиболее надежен.
Практически все предприятия применяют эту тактику сегодня;
- "узкое место". "Узкое место" – это малая часть производственного
процесса. При использовании данного подхода план внедрения выполняется
только для "узкого места" и для людей, работающих в нем.
Этап
эксплуатации
или
сопровождения
системы
в
динамично
меняющемся предприятии представляет собой довольно сложную задачу.
Модернизация программно-аппаратной части, вызванная физическим и
моральным старением компонентов ИСУП; необходимость отслеживания
изменений в законодательстве; необходимость доработки системы под новые
требования ее пользователей; обеспечение безопасности информации в
процессе эксплуатации – эти и многие другие вопросы постоянно встают перед
персоналом, ответственным за процесс эксплуатации системы.
Затраты на эксплуатацию системы могут и должны быть снижены за счет
качественной проработки предшествующих этапов (разработка стратегии
автоматизации и выбор системы).
Типичные проблемы при внедрении ERP-систем:
1) Несоблюдение последовательности основных этапов автоматизации.
Типичный вариант, при котором работы начинаются с выбора системы, после
чего специалисты поставщика автоматизированной системы проводят анализ
деятельности (обследование) предприятия на выявление некоторых проблем в
области
управления
и
формирования
соответствующих
рекомендаций.
Поставщик программного решения может дать конкретные рекомендации по
изменению
деятельности
предприятия,
однако
существует
большая
вероятность, что эти рекомендации будут отталкиваться от возможностей
самого поставщика. И с еще большей вероятностью все они в конечном итоге
будут направлены на изменение схемы ведения бизнеса предприятия таким
образом, чтобы на нее лучше "легла" их система.
2) Внедрение "неоптимальной" системы. Типична ситуация при выборе
ERP-системы в России: на предприятиях пищевой промышленности внедряется
система, оптимизированная для сборочного производства. Сама стоимость этих
систем может быть приблизительно одинакова, но затраты на внедрение и
эксплуатацию в первом случае могут оказаться значительно выше.
3) Нежелание
руководства
автоматизируемого
предприятия
нести
дополнительные затраты на этапах, предшествующих внедрению системы
(разработку стратегии автоматизации, анализ деятельности организации).
Суммарные затраты на разработку стратегии автоматизации, по экспертным
оценкам, могут составить 5000-10000 долларов для предприятия численностью
около 500 человек. Потери при отсутствии стратегии колеблются от 100000 до
900000 долларов. Затраты на проведение анализа деятельности предприятия
могут колебаться в самых разных пределах (от 2000-3000 долларов до 100000 и
выше). Отсутствие качественной модели может привести к непродуктивным
затратам на этапах внедрения и эксплуатации в несколько раз больше. Анализ
зарубежных
материалов
показывает,
что
соотношение
стоимость/эффективность при внедрении MRPII/ERP/ERPII-систем может
колебаться в пределах 2-0,25. При этом основной фактор, влияющий на это
соотношение – качество организации процесса автоматизации предприятия.
4) Высокая стоимость MRPII/ERP/ERPII-систем. Выделяется несколько
составляющих (подробно статьи затрат представлены в приложении А):
- цена одной лицензии, то есть, по сути, цена одного рабочего места: для
ведущих ERP/ERPII-систем (SAP R3, Baan, Oracle Applications) она колеблется
от 2000 до 8000 долларов, для MRPII/ERP/ERPII-систем среднего класса – от
1500 до 5000 долларов;
- цена консалтинга, внедрения и сопровождения: как правило, она
находится в промежутке от 100 до 500% от стоимости системы;
- цена обучения пользователей; она сильно зависит от маркетинговой
политики фирмы-производителя системы или консалтинговой компании;
например, у SAP R3 стоимость обучения одного человека в неделю составляет
1500 долларов, у Baan – от 1000 долларов.
В
таблице
приведены
2
данные
зарубежных
исследований
по
распределению первоначальных затрат на внедрение ИСУП по статьям затрат.
Различия в значениях обусловлены разным составом респондентов. В
частности,
опрос
APICS
охватывал
порядка
500
производственных
предприятий, использующих ERP-системы различных классов. А в META
Group анализировались данные 63 компаний из разных отраслей, но
использующих одну из 7 ERP-систем (Baan, J.D. Edwards, Lawson, Oracle,
PeopleSoft, SAP, SSA).
Таблица 2 - Долевое распределение первоначальных расходов на внедрение ИСУП, %
Статья расходов
Программное
обеспечение
Оборудование
Консалтинг
Обучение
Команда по
внедрению
Персонал
Другое
ERP Survey of US Manufacturing ERM Solutions and Their
Firms 2004, APICS
Value 2003, META Group
30,2
17
17,8
14
24,1
10,9
13,6
46
-
3,4
23
-
Некоторые компании снижают стоимость покупки системы за счет
уменьшения количества покупаемых лицензий. Например, на среднем
предприятии с системой обычно работает около 50 пользователей. Можно
приобрести не 50 лицензий, а, например, 25. При этом одновременно с
системой будет работать не 50 человек, а 25. При необходимости можно
постепенно докупать недостающие лицензии.
5) Долгое и сложное внедрение. Внедрение MRPII/ERP/ERPII-систем, как
правило, требует серьезного пересмотра внутренней логики работы компании,
реинжиниринга бизнес-процессов. Однако очень часто встает проблема,
связанная с нежеланием руководства и рядовых сотрудников предприятия
изменять привычные схемы работы. Это в большой степени касается
российских предприятий. Но если не перестроить существующие системы
производственного планирования на работу в рыночных условиях, когда
главенствующими становятся не показатели выпуска, а существующий
портфель заказов и прогнозная оценка спроса на продукцию, то говорить о
внедрении MRPII/ERP/ERPII-систем бессмысленно.
Именно
поэтому
внедрению
систем
обычно
предшествует
этап
системонезависимого обследования консалтинговой компанией. Происходит
оценка предприятия с точки зрения того, можно ли вообще внедрять на нем
какую-либо систему, или необходимо сначала серьезно откорректировать
бизнес-процессы. Только когда консультанты убеждаются, что предприятие
готово к проекту, происходит выработка рекомендаций по внедрению и
составление
плана
внедрения.
Если
предпроектное
обследование
не
проводится, то компания рискует потерять огромные деньги в случае
неуспешной или затянувшейся установки системы (подробнее – пункт 3).
Для MRPII/ERP/ERPII-систем не существует коробочных решений;
внедрение этих систем всегда бывает поэтапным, и очень трудоемким,
поскольку требует настройки множества неочевидных параметров и обучения
пользователей работе с системой. Для осуществления проекта требуются
совместные усилия сотрудников предприятия и консультантов. Обычно
процесс внедрения информационных систем происходит в фоновом режиме.
Некоторое время на предприятии сосуществуют неавтоматизированное
планирование
и
разработка
MRPII/ERP/ERPII-системы.
И
планов
только
с
когда
помощью
устанавливаемой
процедура
планирования
отработана в фоновом режиме, осуществляется запуск MRPII/ERP/ERPIIсистемы для промышленной эксплуатации. Внедрение управленческих систем
занимает не меньше года.
1.7. Анализ рынка информационных управленческих систем
На мировом рынке сейчас предлагается свыше 500 систем класса
MRPII/ERP/ERPII. Рынок бурно растет - на 35% - 40% каждый год.
Современный рынок информационных управленческих систем состоит из
тройки (по другим оценкам – пятерки) систем-лидеров, которые, собственно, и
относятся к классу ERP/ERPII, и множества систем класса MRPII, которые
могут позиционироваться разработчиками как ERP-системы, но, по-сути,
реализуют функционал MRPII с небольшими модификациями.
Безусловными лидерами являются системы SAP R/3 немецкой компании
SAP AG, Oracle Applications американской компании Oracle и Baan,
разработанная нидерландской компанией Baan. Иногда к этому списку
добавляют OneWorld компании J.D.Edwards и PeopleSoft, выпускаемую
одноименной компанией.
На российском рынке представлены около десятка зарубежных ИСУП и
порядка 10-15 отечественных (приложение Б). Большинство российских систем
является либо локальными, либо слабо интегрированными; разработчики
ориентируются в основном на малые и средние предприятия. По сравнению с
западными системами производственный модуль реализован достаточно слабо.
Подавляющее количество отечественных систем является просто учетными (в
них хорошо отражена специфика российского бухгалтерского, налогового,
финансового, оперативного учетов).
В таблице 2 представлен один из множества возможных вариантов
классификации автоматизированных систем управления предприятием (по
степени интеграции и стоимости). Основные особенности малых и средних
интегрированных систем отражены в таблице 3.
Таблица 2 – Классификация интегрированных систем управления предприятием
Число
пользователей
Локальные
системы
(финансы, склад,
закупки,
реализация)
Малые и средние
интегрированные
системы
1-20
До 250-300
Крупные
До нескольких
интегрированные
тысяч
системы
пользователей
Стоимость
внедрения,
эксплуатации (в год)
До $10 000,
$ 0-500
$30 000- $500 000,
$10 000-50 000
От $500 000 до
$1 500 000,
$60 000 и выше
Примеры систем
1С:Предприятие 7.7,
Парус, БЭСТ,
ИНФИН, Walker,
Sage
Axapta, Concord,
Navision, Scala,
SyteLine, NS2000,
Platinum,
1С:Предприятие 8.0,
Галактика, Эталон,
Альфа, Дельфин, М-2
Oracle Applications,
SAP R/3, Baan IV/V,
J.D.Edwards
(OneWorld)
Таблица 3 – Особенности отечественных и зарубежных ИСУП
Отечественные системы
1) Разработаны изначально как
бухгалтерские системы
2) Сложность реализации
управленческого учета
3) Относительно небольшое
количество внедрений
4) Методология внедрения как
правило не до конца отработана
5) Незначительное количество
примеров для оценки надежности
систем
Западные системы
1) Могут быть проблемы с
внедрением российской бухгалтерии
2) Направленность на
управленческий учет
3) Надежность систем (большое
количество внедрений)
4) Отработанность процедуры
консолидации
5)Многовариантность реализации
учета производства
Основные отличия между зарубежными и российскими системами
заключаются в следующем:
1) Зарубежные системы ориентированы на хорошо структурированную
иерархическую систему процессов, выполняемых на предприятии.
2) Зарубежные системы, как правило, опираются на наборы стандартов,
которым бизнес-процессы предприятия должны удовлетворять.
3) Зарубежные системы, направленные на автоматизацию управления, в
настоящее время поддерживают полный набор управляющих функций (в
рамках процесса или предприятия): планирование – контроль отклонений
(учет) – регулирование.
4) Зарубежные системы включают приложения, использующие методы,
позволяющие оптимизировать решение ряд частных управленческих задач,
например, выбор оптимального маршрута при управлении транспортом.
5) Российские системы, как правило, направлены на решение только
задач учета и генерации бухгалтерской отчетности.
2. Анализ системы управления компании ООО "Ай Ти
Доктор"
2.1. Общие сведения об ООО "Ай Ти Доктор"
Официальное название организации – Общество с ограниченной
ответственностью "Ай Ти Доктор".
Юридический и почтовый адрес организации: 443086, Самарская область,
г. Самара, ул. Ерошевского, дом 3.
Официальный сайт компании в сети Internet: www.it-doctor.ru.
Основное направление деятельности компании – предоставление услуг по
сопровождению информационных технологий (продажа, доставка, установка,
поддержка в работоспособном состоянии технического и программного
обеспечений).
Фирма была учреждена в 1998 году. Первоначально предоставлялись
услуги по обслуживанию парка техники клиентов силами системных
инженеров технического отдела. В 2002 году совет учредителей принял
решение открыть отдел по работе с программными продуктами для
сопровождения программного обеспечения. С самого начала работы этого
отдела особое внимание уделялось обслуживанию прикладных (финансовых,
бухгалтерских, для оперативного учета) пакетов фирмы "1С". В апреле 2003 г.
компания "Ай Ти Доктор" заключила договор франчайзинга с ЗАО "1С".
Франчайзинг - это способ ведения бизнеса, при котором известная фирма
предоставляет свои передовые технологии и возможность работы под ее
маркой другим организациям. Экономический эффект франчайзинга состоит в
сочетании эффективности и подвижности небольшого частного предприятия с
технологическими достижениями и гарантиями фирмы с раскрученной
торговой маркой.
Франчайзинговая сеть партнеров-внедренцев создана и развивается
фирмой "1С" для квалифицированного выполнения работ по обслуживанию
пользователей системы "1С:Предприятие" и гарантирует качество оказываемых
услуг. Она сформирована и развивается на базе коллективов, не просто
продающих
программные
продукты,
но
и
имеющих
опыт
до-
и
послепродажного обслуживания клиентов, внедрения, сопровождения, а также
разработки программ.
Фирмы-франчайзи работают под единой маркой "1С:ФРАНЧАЙЗИНГ",
имеют в своем составе аттестованных фирмой "1С" специалистов, что
гарантирует высокое качество выполнения типового набора услуг, начиная от
простой инсталляции и элементарной настройки прикладной конфигурации до
интеграции программы с другими пакетами, обучения пользователей и
постановки учета на предприятии в полном объеме.
Таким образом, "Ай Ти Доктор", являясь официальным партнером
(франчайзи) "1С", имеет право:
- использовать символику "1С" в рамках деятельности, ограниченной
договором франчайзинга;
- получать специальную рекламную поддержку в центральной прессе, на
выставках и так далее;
- получать компенсацию затрат на региональную рекламу;
- получать специальную методическую рабочую информацию;
- получать высокие скидки на приобретаемые в фирме "1С" программные
продукты;
- проходить
обучение,
получать
консультации
в
фирме
"1С"
по
программным средствам и вопросам франчайзинговой деятельности;
- проводить аттестацию своих сотрудников в фирме "1С";
- регулярно
получать
актуальную
технологическую
информацию,
помогающую в практической работе с клиентами - по электронной почте,
на сайте фирмы "1С" в Интернет, на дисках информационнотехнологического сопровождения.
2.2. Описание системы управления ООО "Ай Ти Доктор"
Анализ организационных структур – понятие, тесно связанное с целями,
функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением
между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой
системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют
менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Система организационных структур управления организации построена для
того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и
качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители
организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования,
развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно,
что изучение и совершенствование системы управления способствует
скорейшему достижению поставленных целей и задач.
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее
структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была
приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас,
который является основой для формирования отдельных административных
функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников
внутри организации. Структура организации определяет также структуру
подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в
различных
частях
организации.
Она
устанавливает
ответственность
подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов
внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о
событиях, требующих особого внимания.
Организационная структура компании, подлежащей автоматизации,
схематично может быть представлена в виде "дерева", поскольку в ООО "Ай Ти
Доктор" имеется иерархия во взаимоотношениях сотрудников и отделов.
Делегирование полномочий носит линейных характер, то есть полномочия
передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим
подчиненным. Благодаря линейным полномочиям руководитель получает
узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на
достижение поставленных целей. Он имеет право принятия самостоятельного
решения в пределах, которые установлены организацией и законодательством.
Совет
учредителей
Генеральный
директор
Директор по продажам и
маркетингу
Отдел продаж
Телемаркетинговый центр
Директор по работе с
программными
продуктами
Технический
директор
Технический
отдел
Отдел информационной
безопасности
Отдел
сопровождения
Отдел
автоматизации
Главный бухгалтер
Бухгалтерия
Рисунок 4 - Организационная структура ООО "Ай Ти Доктор"
Прежде, чем начать описывать отдельные звенья данной схемы,
необходимо
заметить,
немногочисленности
что
из-за
сотрудников
небольших
(среднесписочная
размеров
фирмы
списочность
–
и
42
человека) довольно сложно провести четкую границу между уровнями
управления и их функциями. Традиционно принято выделять три уровня
управления: высший, средний и оперативный. Помимо управленцев в любой
организации имеются сотрудники, занимающиеся выполнением поставленных
планов и решением рутинных задач, то есть занятые непосредственно в
производстве или процессе оказания услуг.
В фирме "Ай Ти Доктор» (так как в отделах отсутствует деление на
бригады с выделением начальников бригад) часть функций оперативного
уровня (например, составление отчетов, графиков посещения (обзвона)
клиентов и т.д.) возлагается на непосредственных исполнителей: системных
инженеров, инженеров-программистов, менеджеров и операторов. То есть,
работники сами планируют график своей работы. Начальники отделов
осуществляют контроль над уровнем качества работ, объемом выполненных
работ, своевременностью подачи отчетов и так далее. Таким образом, условно
можно считать, что оперативное управление представлено сотрудниками
(исполнителями) и начальниками отделов.
Высший уровень, к которому относятся совет учредителей и генеральный
директор, подчиняющийся совету, определяет не только стратегическую, но
зачастую
и
планирование
тактическую
управления
политику
и
фирмы
развития
(долго-
финансовой,
и
среднесрочное
маркетинговой
и
производственной деятельностей). Представители среднего уровня: начальники
отделов, – отвечают за работу отделов в целом, детализацию и выполнение
планов, составление отчетности.
Для компании "Ай Ти Доктор" такая схема управления является
рационально обоснованной. На данный момент нет необходимости увеличивать
штат
менеджеров-управленцев
или
менять
структуру
управления
или
организации в целом.
Сотрудники отделов "Ай Ти Доктор" осуществляют свою деятельность в
соответствии
с
должностными
инструкциями,
разработанными
и
утвержденными на основании трудового договора и в соответствии с
положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных
актов, регулирующих трудовые правоотношения в РФ.
Технический отдел состоит из системных инженеров, в функции которых
входит:
- осуществление обслуживания, настройки и ремонта вверенной
техники (у клиентов, находящихся на абонементном обслуживании);
- выполнение разовых работ согласно полученной заявке;
- взаимодействие
с
представителями
сторонних
соответствующим вопросам (например, продавцами техники);
организаций
по
- организация
документооборота
с
представителями
сторонних
организаций (доставка счетов, счет-фактур, актов выполненных работ и проч.);
- обеспечение
соблюдения
правил
эксплуатации,
технического
обслуживания и надзора за техникой;
- представление установленной отчетности.
К основным функциям сотрудников отдела сопровождения относятся:
- осуществление
доставки,
установки,
настройки,
сопровождения
программного обеспечения;
- сопровождение программных продуктов клиентов, заключивших
договор на абонементное обслуживание;
- выполнение разовых работ согласно полученной заявке;
- взаимодействие
с
представителями
сторонних
организаций
по
соответствующим вопросам (например, приобретение программ семейства
"1С:Предприятие" у регионального представителя фирмы "1С");
- организация
документооборота
с
представителями
сторонних
организаций (доставка счетов, счет-фактур, актов выполненных работ и проч.);
- представление установленной отчетности.
Функции отдела автоматизации (инженеров-программистов):
- проведение предпроектного обследования;
- разработка технического задания на проектирование информационной
системы под нужды заказчика;
- разработка
информационных
систем
"с
нуля"
или
изменение
имеющихся в соответствии с требованиями заказчиков;
- внедрение разработок.
Отдел продаж и маркетинга состоит из операторов телемаркетингового
центра (ТМЦ) и менеджеров отдела продаж. ТМЦ проводит исследования
рынка, ведет аналитическую работу по конкурентам, занимается поиском
новых клиентов. Отдел продаж отвечает за реализацию программных
продуктов и продажу услуг. В функции менеджера входит детальный рассказ о
предоставляемых услугах с предоставлением прайс-листа, заключение договора
на абонементное или разовое обслуживание, обеспечение документооборота,
представление
установленной
отчетности
по
обслуженным
заявкам
и
заключенным договорам.
На бухгалтерию возлагается:
- разработка учетной политики предприятия (главный бухгалтер);
- ведение
учета
имущества,
товарно-материальных
ценностей
и
хозяйственных операций, связанных с приобретением товарно-материальных
ценностей, затрат на производство, реализации продукции и услуг, расчетов с
поставщиками и покупателями, а также по услугам сторонних организаций;
- прием и контроль первичной документации;
- своевременная подготовка данных для составления отчетности и
составление отчетности (бухгалтерской и налоговой);
- надзор за сохранностью документов и формирование, ведение и
хранение базы данных бухгалтерской информации;
- ведение учета кадров организации, учет заработной платы.
2.3. Анализ бизнес-процессов компании ООО "Ай Ти Доктор"
К основным видам деятельности компании ООО "Ай Ти Доктор"
относятся – предоставление услуг клиентам, в качестве которых могут
выступать как физические, так и юридические лица; маркетинговая и
финансовая деятельности.
Маркетинговая деятельность в компании представлена следующими
бизнес – процессами:
- изучение рынка сбыта;
- оценка конкурентоспособности компании на рынке;
- определение ценовой политики;
- разработка способов представления своих услуг на рынке и завоевания
доверия потребителей (реклама).
От того насколько хорошо организована работа в компании в области
маркетинга, зависит то, как услуги и компания в целом будут восприниматься
на рынке сбыта и будут ли они востребованы у того класса потребителей, на
который рассчитывает фирма.
Маркетинговая деятельность осуществляется силами сотрудников отдела
продаж и маркетинга. Рекламную, ценовую и сбытовую политику определяет
начальник отдела. Продвижением услуг на рынок занимаются операторы
телемаркетингового центра, основная задача которых – обзвон потенциальных
клиентов и рассказ об услугах фирмы. Если клиент дает предварительное
согласие на сотрудничество, то к нему выезжает менеджер отдела продаж для
презентации услуг на месте, предоставляет прайс-лист и коммерческое
предложение (расчет стоимости обслуживания, исходя из имеющегося парка
техники, программного обеспечения и других условий). Если клиент согласен с
условиями, то он заключает договор с менеджером и после этого начинает
обслуживаться сотрудников соответствующего отдела.
Финансовая деятельность в компании представлена бухгалтерским,
налоговым учетами (составление различных отчетов, установленных форм,
формирование балансов, контроль за движением денежных средств в компании
и так далее) и управленческим учетом (планирование доходов и расходов,
расчет себестоимости, прогнозирование прибылей и т.д.). Пользователями
управленческого учета являются менеджеры всех уровней управления
предприятия. Управленческий учет использует не только фактические данные о
совершенных операциях, но и оценочные данные (аналитика), данные о
возможных событиях в будущем (планы и бюджеты). Управленческий учет
представляет информацию для пользователей не только количественную, но и
качественную (неформальную).
Предоставление услуг клиентам является основным видом деятельности
компании (оперативная деятельность), именно он приносит большую часть
доходов. К основным услугам относятся:
- обслуживание парка компьютерной техники и вычислительных сетей
клиентов;
- сопровождение программного обеспечения клиентов;
- разработка программного обеспечения под нужды заказчика;
- продажа программного обеспечения. Основная доля в реализации ПО
принадлежит продуктам семейства "1С: Предприятие": 1С:Бухгалтерия,
1С:Торговля и склад, 1С:Управление торговлей, 1С:Управление персоналом,
1С:Зарплата и кадры, 1С:Налогоплательщик, 1С:Предприниматель и так далее,
продажа дисков информационно-технологического сопровождения;
- обучение клиентов работе с программными продуктами семейства
"1С: Предприятие", рекомендации по организации ведения бухгалтерского,
налогового и оперативного (складского) учетов;
- оказание посреднических услуг при покупке вычислительной техники,
расходных материалов клиентами.
В связи с особой важностью процесса предоставления услуг клиентам для
фирмы "Ай Ти Доктор", был проведен их детальный анализ и разработаны
схемы этих бизнес-процессов.
Обслуживание парка компьютерной техники и вычислительных сетей
клиентов. Процесс поиска клиента и заключения с ним договора состоит из
следующих этапов:
1) Оператор телемаркетингового центра звонит потенциальному клиенту
и интересуется, не возникают ли у него проблемы при работе с компьютерной
техникой, нет ли сбоев в работе сети, имеется ли у них собственный системный
администратор или внешняя обслуживающая фирма, рассказывает об услугах и
преимуществе обслуживания в "Ай Ти Докторе". Если клиента заинтересовали
услуги, то оператор оформляет заявку и передает ее менеджеру отдела продаж.
Если клиент не нуждается в обслуживании по каким-либо причинам, то
оператор просто заносит в свою базу данных информацию о звонке и фирме.
2) Менеджер по продажам, получив заявку, направляется к клиенту для
более детального разговора. Так как стоимость обслуживания напрямую
зависит от количества персональных компьютеров, периферийной техники,
наличия/отсутствия сети и многих других факторов, то менеджер совместно с
представителем потенциального клиента на месте рассчитывает сумму. Также
оговариваются
дополнительные
условия.
Если
клиент
согласен
с
предлагаемыми ему суммой и условиями, то заключается договор с фирмой
"Ай Ти Доктор". Информация о контакте заносится в базу данных.
3) Менеджер сообщает в бухгалтерию о заключенном договоре и сумме
контракта. Бухгалтерия заносит в свою базу данных (1С: Бухгалтерия)
реквизиты фирмы-клиента и выставляет ей "Счет" на оплату.
4) Подтверждение оплаты счета клиентом (безналичный расчет –
банковская "Выписка", наличная оплата – "Приходный кассовый ордер").
5) Системный инженер приступает к обслуживанию. По мере посещения
клиентов инженер оформляет "Паспорта визита", в которых делает отметки о
проделанных работах и затраченном времени.
6) На основании "Паспортов визита" в конце месяца оформляется "Акт
выполненных работ" и выставляется "Счет-фактура"; документы доставляет
инженер, обслуживающий данного Клиента.
Процесс
сопровождения
программного
обеспечения
аналогичен
вышеописанному процессу, только услуги оказывают инженеры-программисты
отдела сопровождения.
Возможна работа с клиентом не на постоянной основе, то есть по
договору, а в виде разовых услуг, но суть процесса от этого не меняется.
Вышеописанная последовательность имеет место при начале работы с
новым клиентом. Обслуживание постоянных клиентов, то есть тех, которые
пользуются услугами ООО "Ай Ти Доктор" не первый месяц, начинается с
третьего этапа (выставляется "Счет" на оплату), а дальше работа идет по той же
схеме, что и с "новичками". Первые два этапа также будут отсутствовать в том
случае, если клиент сам обращается в фирму для обслуживания.
1а
Оператор
Телемаркетингового
центра
2
CRMсистема
7
1
Клиент
3
Системный инженер
(Технический отдел) /
Инженер-программист
(Отдел сопровождения)
5
3а
Менеджер Отдела
продаж
4
7а
6
Бухгалтерия
6а
1С:
Бухгалтерия
1С: Торговля
и склад
Рисунок 5 - Схема бизнес-процесса обслуживания парка техники/ПО клиентов
Обозначения на схеме:
1 – звонок Клиенту, рассказ об услугах, согласие Клиента на встречу;
1а – занесение информации о контакте в базу данных;
2 – передача заявки на посещение в Отдел продаж Менеджеру;
3 – посещение Клиента Менеджером, заключение договора;
3а – занесение информации о контакте в базу данных;
4 – передача реквизитов и информации о контракте в Бухгалтерию и
Отдел сопровождения/Технический отдел, выставление "Счета";
5 – оплата "Счета";
5а – занесение информации об оплате в базу данных;
6 – передача информации об оплате в соответствующий отдел
обслуживания Инженеру, передача документов;
7 – обслуживание парка техники или программного обеспечения
клиентов, доставка Акта выполненных работ и Счет-фактур;
7а – занесение отчета о проделанных работах в базу данных.
Ниже приведено описание бизнес-процесса по продаже программных
продуктов
клиентам.
Он
также,
как
правило,
начинается
с
поиска
потенциального клиента с помощью ТМЦ, но клиент может сам обратиться в
фирму для приобретения программы.
Фирма
"Ай
Ти
Доктор"
является
официальным
представителем
(франчайзинговой фирмой) "1С", на основании чего имеет право продажи,
установки, сопровождения и модификации программных продуктов семейства
"1С: Предприятие". Собственного склада у компании не имеется, поэтому при
наличии заявки от клиента на покупку ПО, фирма приобретает необходимый
продукт у регионального представителя "1С". Представителем в Самаре
является ООО "Ризотек".
Детальное описание бизнес-процесса:
1) Оператор телемаркетингового центра звонит потенциальному клиенту
с целью узнать, нет ли у него потребности в автоматизации бухгалтерского,
оперативного (складского), управленческого учетов, либо какого-то другого
процесса. Рассказывает о продуктах фирмы "1С" (если клиент о них еще не
знает), сообщает, что продукт может быть приобретен у "Ай Ти Доктора". Если
клиента заинтересовала данная возможность, то оператор оформляет заявку и
передает ее менеджеру отдела продаж. Если клиент не нуждается в программе
по каким-либо причинам, то оператор просто заносит в свою базу данных
информацию о звонке и фирме.
2) Менеджер, получив заявку, направляется к клиенту для более
детального разговора. Изучает реальные потребности клиентов, количество
будущих пользователей, производительность компьютеров и ряд других
моментов. После анализа ситуации предлагает программный продукт (готовит
коммерческое предложение), который подходит для данного клиента. Если
последнего это устраивает, то заключается договор на поставку, выставляется
"Счет" на оплату программного продукта.
3) Менеджер передает информацию о реквизитах Клиента, заключенном
договоре и выставленном счете в Бухгалтерию и Отдел сопровождения,
которые заносят данную информацию в свои базы данных.
4) Подтверждение оплаты "Счета" Клиентом (безналичный расчет –
банковская "Выписка", наличная оплата – "Приходный кассовый ордер"). В
трехдневный срок "Ай Ти Доктор" обязуется доставить продукт клиенту.
5) Приобретение нужного программного продукта у фирмы "Ризотек":
- "Ризотек" выставляет счет "Ай Ти Доктору";
- "Ай Ти Доктор" направляет "Платежное поручение" в свой банк с
поручением перечислить со своего расчетного счета на счет "Ризотека" сумму
по полученному счету;
- после подтверждения оплаты, менеджер забирает продукт со склада
фирмы "Ризотек" и Бухгалтерия "Ай Ти Доктор" приходует его (оформляет
"Приходную накладную");
6) Бухгалтерия оформляет "Расходную накладную" и "Счет-фактуру".
7) Менеджер доставляет программный продукт и все необходимые
документы своему покупателю; заносит информацию о продаже в БД.
1а
Оператор
телемаркетинговог
о центра
10
1
Клиент
1С: Торговля
и склад
10а
2
CRMсистема
3
Системный инженер
(Технический отдел) /
Инженер-программист
(Отдел сопровождения)
5
3а
Менеджер отдела
продаж
4
9
8
Бухгалтерия
5а
1С:
Бухгалтерия
6
7
ООО "Ризотек"
Рисунок 6 - Схема бизнес-процесса продажи программного продукта
Обозначения на схеме:
1 – звонок Клиенту, рассказ о программных продуктах, согласие Клиента
на встречу для презентации;
1а – занесение информации о контакте в базу данных;
2 – передача заявки на посещение в Отдел продаж Менеджеру;
3 – посещение Клиента Менеджером, заключение договора на
поставку, выставление "Счета" на оплату;
4 – передача реквизитов и информации о контракте в Бухгалтерию и
Отдел сопровождения/Технический отдел;
5 – оплата "Счета" Клиентом;
5а – занесение информации об оплате в базу данных;
6 – получение "Счета" от "Ризотека";
7 – оплата "Счета" "Ризотеку";
8 – передача информации об оплате и документов;
9 – получение ПП в "Ризотек";
10 – доставка документов и ПП, установка ПП Клиенту;
10а – занесение отчета о продаже в базу данных.
Как видно из описания бизнес-процессов, компания "Ай Ти Доктор"
пошла по пути кусочной автоматизации деятельности. В первую очередь, были
автоматизированы бухгалтерский и налоговый учеты с помощью типового
решения на базе платформы "1С:Предприятие 7.7" – "1С:Бухгалтерия".
Функциональные возможности системы 1С:Бухгалтерия 7.7:
-
автоматизация всех разделов бухгалтерского учета: операции по банку
и кассе; основные средства и нематериальные активы; учет материалов; учет
товаров и услуг; учет производства продукции; учет валютных операций;
расчеты с покупателями и поставщиками; расчеты с подотчетными лицами;
учет расчетов по заработной плате с сотрудниками, начисление НДФЛ и ЕСН;
расчеты с бюджетом; другие разделы учета;
-
автоматизация учета любых первичных документов;
-
ручной и автоматический ввод бухгалтерских операций;
-
формирование стандартных отчетов по любому виду учета;
-
работа с распределенными информационными базами;
-
разнообразные средства для связи с другими программами (системы
правовой поддержки, система "Клиент-банк", обмен данными с другими
системами через файлы в текстовом формате или формате DBF, а также на
основе современных средств интеграции).
Оперативный учет: продажи программного обеспечения, оказание услуг
сотрудниками технического отдела, отделов продаж и сопровождения –
осуществляется в программе "1С:Торговля и склад".
1С:Торговля и склад автоматизирует работу на всех этапах деятельности
предприятия. Типовая конфигурация позволяет:
-
вести раздельный управленческий и финансовый учет;
-
вести партионный учет товарного запаса с возможностью выбора
метода списания себестоимости (FIFO, LIFO, по средней);
-
вести раздельный учет собственных товаров и товаров, взятых на
реализацию;
-
оформлять закупку и продажу товаров;
-
производить автоматическое начальное заполнение документов на
основе ранее введенных данных;
-
вести
учет
взаиморасчетов
с
покупателями
и
поставщиками,
детализировать взаиморасчеты по отдельным договорам;
-
формировать необходимые первичные документы;
-
оформлять счета-фактуры, автоматически строить книгу продаж и
книгу покупок, вести количественный учет в разрезе номеров ГТД;
-
выполнять резервирование товаров и контроль оплаты;
-
вести учет денежных средств на расчетных счетах и в кассе;
-
вести учет товарных кредитов и контроль их погашения;
-
вести учет переданных на реализацию товаров, их возврат и оплату.
Необходимость
использования
двух
программ
в
данном
случае
обусловлена тем, 1С:Бухгалтерия является специализированным решением для
автоматизации деятельности бухгалтера и, соответственно, для работы в ней
требуется, как минимум, знать типовой план счетов и основные принципы
бухгалтерского учета. Например, для того чтобы сформировать отчет по
продажам, пользователь должен знать, что товары в бухгалтерии учитываются
на счете 41 и четко представлять, в какой форме он желает получить отчет (в
типовой 1С:Бухгалтерии заложены все стандартные формы бухгалтерских
отчетов). Для работы же в 1С:Торговля и склад никаких специальных знаний
для этого не требуется.
CRM-система (система управления взаимоотношениями с клиентами)
используется в основном сотрудниками телемаркетингового центра и отдела
продаж. Она применяется для инициирования первичного спроса (поиска
клиентов),
проведения
презентаций
продуктов,
рекламных
семинаров,
планирования и учета продаж, учета истории взаимоотношений с клиентами.
Данная
система
была
разработана,
внедрена
и
сопровождается
сотрудниками отдела автоматизации компании ООО "Ай Ти Доктор".
Таким образом, после проведения обследования предприятия стало
очевидно, что автоматизация системы управления предприятия осуществляется
крайне неэффективным способом: одна и та же информация вводится, хранится
и обрабатывается в трех различных базах данных, следовательно, фирма несет
большие затраты на обслуживание трех систем, поддержку дополнительных
рабочих мест; происходит неэффективный и неоперативный обмен данными
между системами; отчеты различных отделов очень часто противоречат друг
другу; фактически отсутствует автоматизированный управленческий учет и
целостная картина по предприятию.
В следующей главе "Комплексная автоматизация системы управления
ООО "Ай Ти Доктор" разработаны и обоснованы методические положения и
рекомендации по повышению эффективности автоматизации предприятия.
3. Комплексная автоматизация системы управления ООО
"Ай Ти Доктор"
3.1. Разработка стратегии автоматизации
Автоматизация
деятельности
любого
предприятия
начинается
с
разработки стратегии автоматизации. В стратегии должны быть определены
цели и задачи внедрения информационной системы, области деятельности
предприятия и последовательность, в которой они будут автоматизированы,
должен быть определен способ автоматизации (по участкам, направлениям,
комплексная автоматизация), выявлены основные ограничения (финансовые,
временные, технические, человеческие и так далее).
Основная цель автоматизации системы управления ООО "Ай Ти Доктор"
состоит в повышении эффективности функционирования предприятия за счет
решения задач: сокращение операционных и управленческих затрат, экономия
оборотных средств, уменьшение цикла реализации товаров, снижение
коммерческих затрат, увеличение объема продаж и так далее.
Как показывает опыт, решить вышеперечисленные задачи можно,
перейдя
к
управлению предприятием
в
рамках
концепции
ERPII и
автоматизировав деятельность с помощью интегрированной информационной
системы, относящейся к классу ERPII.
ООО "Ай Ти Доктор" необходимо внедрение именно ERPII-системы, так
как возможности систем данного класса не ограничены производством и они
могут внедряться в компаниях сферы услуг.
Еще одно требование – наличие средств планирования и моделирования
деятельности.
ERRII-система
обладает
подобными
функциональными
возможностями.
Системы класса ERPII ориентируются не на внутренние бизнес-процессы
предприятия, а на удовлетворение потребностей покупателей, то есть в систему
входит модуль CRM. Наличие в ИСУП подобного модуля является
обязательным для ООО "Ай Ти Доктор", так как на предприятии применяется
концепция CRM и в отделе продаж и телемаркетинговом центре внедрена
"самописная" CRM-система.
Компании необходимо перейти от кусочной автоматизации деятельности
к комплексной. Таким образом, предприятие начнет функционировать в рамках
единого информационного пространства, что даст преимущества:
- оперативный информационный обмен между подразделениями;
- единство справочной системы;
- целостность базы данных и корректность ее преобразований;
- синхронность информации;
- снижение затрат на обработку информации;
- "прозрачность" управления;
- управленческий контроль деятельности "по вертикали" (в разрезе
административного подчинения);
- управленческий контроль деятельности "по горизонтали" (в разрезе
бизнес-процессов).
Как и для любого другого малого российского предприятия, основным
ограничением при комплексной автоматизации системы управления ООО "Ай
Ти Доктор" являются ограниченные финансовые ресурсы. Так, общие затраты
на интегрированную информационную систему не должны превысить $ 20 000.
Сроки внедрения – не более 1 года. Никаких технических ограничений на
внедрение ИСУП в компании нет.
3.2. Выбор интегрированной системы для автоматизации
деятельности предприятия
Основные требования, которым должна отвечать ИСУП, уже частично
сформулированы в предыдущих параграфах. Необходимо выбрать систему,
максимально полно удовлетворяющую их.
Критерии
управления:
выбора
интегрированной
информационной
системы
- соответствие системы современным стандартам управления;
- адаптация системы к российским условиям (в том числе ориентация на
отечественную
систему
бухгалтерского,
налогового,
финансового
и
управленческого учетов);
- гибкость системы (наличие удобных средств разработки);
- возможность самостоятельного сопровождения и администрирования;
- совокупная стоимость системы (не более $ 20 000);
- наличие успешных внедрений в России;
- стратегическое положение системы и ее поставщика на рынке;
- наличие представителя поставщика в России.
Исходя из вышеперечисленных критериев, данных таблицы 2 и
приложения Б оптимальной системой, отвечающей требованиям компании
ООО "Ай Ти Доктор", является типовое решение 1С:Предприятие 8.0,
конфигурация "Управление производственным предприятием". Из малых и
средних интегрированных систем это единственная российская разработка
(соответственно присутствует ориентация на отечественную специфику),
относящаяся к классу ERPII и удовлетворяющая "Ай Ти Доктор" по стоимости.
Решение "Управление производственным предприятием" разработано на
современной технологической платформе "1С:Предприятие 8.0". Обеспечена
высокая
надежность
масштабируемость,
и
производительность
построение
территориально
прикладного
решения,
распределенных
систем,
интеграция с другими информационными системами. Внутреннее устройство
прикладного решения полностью открыто для изучения и настройки под
специфические потребности предприятия. Фирма "1С" дорабатывает и
развивает конфигурацию с целью отражения изменений законодательства и
расширения
функциональности.
Обеспечено
оперативное
обновление
установленных прикладных решений. Со стороны фирмы "1С" и ее партнеров
предоставляется многоуровневая система технической поддержки.
Система 1С:Предприятие 8.0 имеет в своей основе ряд механизмов,
определяющих концепцию создания прикладных решений. Наличие этих
механизмов позволяет максимально соотнести технологические возможности с
бизнес-схемой разработки и внедрения прикладных решений.
В качестве ключевых моментов можно выделить изоляцию разработчика
от технологических подробностей, алгоритмическое программирование только
бизнес-логики приложения, использование собственной модели базы данных и
масштабируемость прикладных решений без их доработки.
Состав прикладных механизмов 1С:Предприятия ориентирован на
решение
задач
автоматизации
учета
и
управления
предприятием.
Использование проблемно-ориентированных объектов позволяет разработчику
решать
самый
широкий
круг
задач
складского,
производственного,
бухгалтерского, управленческого учетов, расчета зарплаты, анализа данных и
управления на уровне бизнес-процессов.
Технологическая платформа обеспечивает различные варианты работы
прикладного решения: от персонального однопользовательского, до работы в
масштабах больших рабочих групп и предприятий. Ключевым моментом
масштабируемости
является
то,
что
повышение
производительности
достигается средствами платформы, и прикладные решения не требуют
доработки
при
увеличении
количества
одновременно
работающих
пользователей.
Система 1С:Предприятие 8.0 является открытой. Предоставляется
возможность для интеграции практически с любыми внешними программами и
оборудованием на основе общепризнанных открытых стандартов и протоколов
передачи данных.
В системе имеется целый набор средств, с помощью которых можно:
- создавать,
форматов;
обрабатывать
и
обмениваться
данными
различных
- осуществлять доступ ко всем объектам системы 1С:Предприятие 8.0,
реализующим ее функциональные возможности;
- поддерживать различные протоколы обмена;
- поддерживать стандарты взаимодействия с другими подсистемами;
- создавать собственные интернет-решения.
Система прав доступа позволяет разрешать доступ пользователей только
к тем данным, которые необходимы им для выполнения определенных функций
в
прикладном
соответствующие
решении.
Разработчик
должностям
может
пользователей
создавать
или
виду
наборы
прав,
деятельности.
Например, могут быть введены такие наборы прав, как «Главный бухгалтер»,
«Кладовщик», «Менеджер», «Начальник отдела» и т.д.
Механизмы обмена данными, реализованные в платформе, позволяют
создавать территориально распределенные информационные системы как на
основе информационных баз 1С:Предприятия 8.0, так и с участием других
информационных систем. Например, можно организовать работу главного
офиса, филиалов и складов предприятия в единой информационной базе, или
обеспечить взаимодействие информационной базы 1С:Предприятия 8.0 с
существующей базой данных Oracle.
Администратору
прикладного
решения
предоставляются
широкие
возможности для управления работой пользователей и контроля действий,
которые они выполняют. Также система предоставляет развитые механизмы
обновления прикладного решения с использованием различных протоколов
обмена данными, в том числе и через Интернет.
Технологическая платформа содержит средство разработки, с помощью
которого создаются новые или изменяются существующие прикладные
решения – «конфигуратор». Так как он включен в стандартную поставку
1С:Предприятия 8.0, то пользователь может самостоятельно разработать или
модифицировать прикладное решение (адаптировать его под себя), возможно, с
привлечением сторонних специалистов.
Для работы с 1С:Предприятием 8.0 рекомендуемая конфигурация
компьютера имеет следующие характеристики:
- компьютер конечного пользователя:
- операционная система: MS Windows 2000/ XP / Server 2003;
- процессор Intel Pentium III 866 МГц ;
- оперативная память 256 Мбайт;
- компьютер, используемый для разработки конфигураций:
- операционная система: MS Windows 2000/ XP / Server 2003;
- процессор Intel Pentium IV/Celeron 1800 МГц ;
- оперативная память 512 Мбайт;
- сервер 1С:Предприятия 8.0:
- операционная система: MS Windows 2000/XP/Server 2003;
- процессор Intel Pentium IV/Xeon 2,4 ГГц, (2 и более процессоров);
- оперативная память 1024 Мбайт;
- сервер баз данных:
- технические характеристики компьютера и операционная система
должны соответствовать требованиям Microsoft SQL Server 2000;
- Microsoft SQL Server 2000 + Service Pack 3a.
Конфигурация "Управление производственным предприятием" – это
типовое
прикладное
решение,
отвечающее
основным
требованиям
к
управлению и учету на предприятии. Решение позволяет организовать
комплексную информационную систему, соответствующую корпоративным,
российским и международным стандартам и обеспечивающую финансовохозяйственную деятельность предприятия.
Прикладное решение создает единое информационное пространство для
отображения финансово-хозяйственной деятельности предприятия, охватывая
основные бизнес-процессы. В то же время решение четко разграничивает
доступ к хранимым сведениям, а также возможности тех или иных действий в
зависимости от статуса работников.
На предприятиях холдинговой структуры общая информационная база
может охватывать все организации, входящие в холдинг. Это существенно
снижает
трудоемкость
ведения
учета
за
счет
повторного
использования разными организациями общих массивов информации. При этом
по всем организациям ведется сквозной управленческий и регламентированный
(бухгалтерский и налоговый) учет, но регламентированная отчетность
формируется раздельно по организациям.
Факт совершения хозяйственной операции регистрируется один раз и
получает
отражение
Необходимость
регистрации
в
управленческом
повторного
хозяйственной
ввода
и
регламентированном
информации
операции
является
исключена.
документ,
учете.
Средством
причем
для
ускорения работы широко используются механизмы подстановки данных "по
умолчанию", ввод новых документов на основании ранее введенных.
В прикладном решении приняты следующие принципы соотношения
данных различных учетов:
-
независимость данных управленческого, бухгалтерского и налогового
учетов;
-
сопоставимость управленческого, бухгалтерского и налогового учетов;
-
совпадение
суммовых
и
количественных
оценок
активов
и
обязательств по данным управленческого, бухгалтерского и налогового учета,
при отсутствии объективных причин их расхождения.
Данные,
вводимые
пользователями,
оперативно
контролируются
прикладным решением. Так, при регистрации выплаты наличных денежных
средств система проверит доступность денежных средств с учетом имеющихся
заявок на их расходование. А при регистрации отгрузки продукции система
проверит состояние взаиморасчетов с получателем груза.
Прикладное решение поставляется с комплектом интерфейсов, что
обеспечивает каждому пользователю первоочередный доступ к нужным именно
ему данным и механизмам прикладного решения.
Регламентированный (бухгалтерский и налоговый) учет по организациям
ведется в национальной валюте, в том время как для управленческого учета по
предприятию в целом может быть выбрана любая валюта. В разных
организациях единой информационной базы могут использоваться разные
системы
налогообложения:
в одних
организациях
—
общая
система
налогообложения, в других — упрощенная, могут использоваться разные
установки политики
налогового
и
бухгалтерского
учета.
Кроме
того,
к отдельным видам деятельности организации может быть применена система
налогообложения в виде единого налога на вмененный доход.
В дополнение к управленческому и регламентированному учетам можно
вести учет по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО). С
целью снижения трудоемкости учет по МСФО ведется неоперативно, с
использованием трансляции (пересчета) данных других учетов.
На рисунке 7 схематично представлена общая концепция конфигурации
"Управление производственным предприятием".
Все механизмы автоматизации прикладного решения можно условно
разделить на два больших класса:
-
механизмы для поддержания операционной деятельности предприятия;
-
механизмы для ведения неоперативного учета.
Участки, принадлежащие к операционной деятельности, можно выделить
в каждом виде учета (за исключением учета по МСФО).
Кроме того, прикладное решение разделяется на отдельные подсистемы,
ответственные за решение групп сходных задач: торговля, поставки и запасы,
производство,
основные
средства,
управление
взаимоотношениями
с
покупателями (CRM), планирование, бюджетирование, финансы, бухгалтерия,
налоги МСФО, отчетность, зарплата, персонал. Подобное разделение также
представляет собой некоторую условность, которая облегчает изучение
прикладного решения. В текущей работе пользователей границы между
подсистемами практически не ощущаются.
ОПЕРАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
ПЕРВИЧНЫЕ УЧЕТНЫЕ ДОКУМЕНТЫ
Оперативный
налоговый
учет
Управленческий учет и
планирование
(в целом по предприятию)
НАЛОГОВЫЙ
УЧЕТ
УЧЕТ ПО МСФО
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
УЧЕТ
Оперативный
бухгалтерский
учет
БУХГАЛТЕРСКИЙ
УЧЕТ
Оперативное
планирование
ПЛАНИРОВАНИЕ
(в том числе финансовое)
Оперативный
управленческий
учет
Регламентированный учет
(по отдельным
организациям)
Рисунок 7 - Общая концепция решения "Управление производственным предприятием"
Ввиду особой важности взаимоотношений с клиентами для компании
ООО "Ай Ти Доктор" ниже приводится подробное описание подсистемы,
автоматизирующей учет этих отношений.
Подсистема управления отношениями с клиентами конфигурации
является
средством
возможности
автоматизации
подсистемы
концепции
позволяют
CRM.
предприятию
Функциональные
успешно
управлять
отношениями с покупателями, поставщиками, смежниками и любыми другими
контрагентами.
заключению
Она
и
предусматривает
исполнению
сделок,
регистрацию
регистрацию
контрагентами, как реальными, так и потенциальными.
Подсистема позволяет делать следующее:
всех
действий
всех контактов
по
с
-
хранить полную контактную информацию по контрагентам и их
сотрудникам, историю взаимодействия с ними;
-
регистрировать информацию о поставщиках: условия доставки
товаров, надежность, сроки исполнения заказов, номенклатура и цены
поставляемых товаров и материалов;
-
автоматически оповещать пользователей о предстоящих контактах с
контрагентами и других событиях (например, о днях рождения контактных лиц);
-
планировать рабочее время и контролировать рабочие планы
работников;
-
анализировать незавершенные и планировать предстоящие сделки с
покупателями и потенциальными клиентами;
-
использовать персонифицированный подход к нуждам и требованиям
каждого клиента;
-
регистрировать каждое обращение потенциального клиента и в
дальнейшем анализировать процент привлечения клиентов;
-
оперативно контролировать состояние запланированных контактов и
сделок;
-
проводить интегрированный анализ отношений с клиентами;
-
проводить анализ причин срыва выполнения заказов покупателей и
объемов закрытых заказов;
-
анализировать
и
оценивать
эффективность
рекламных
и
маркетинговых акций.
CRM-систему можно использовать не только как эффективное орудие в
конкурентной борьбе за выгодных клиентов, но и как хранилище информации о
контрагентах предприятиях, обеспеченное удобными средствами доступа.
Сотрудник, принявший звонок незнакомого ему клиента, может прямо в
процессе телефонного разговора войти в курс дела, оперативно пролистав
сведения о клиенте и о последних контактах с ним на экране своего
компьютера.
Подсистема управления отношениями с клиентами содержит средства
классификации клиентов по двум критериям: по привлекательности (ABCклассификация)
классификация).
и
по
стадиям
Данные
взаимоотношений
средства
классификации
с клиентами
(XYZ-
предназначены
для
формирования стратегии взаимоотношений с клиентами.
Возможности подсистемы будут востребованы всеми сотрудниками
компании "Ай Ти Доктор", но особенно директором отдела продаж и
маркетинга, менеджерами отдела продаж, операторами телемаркетингового
центра, обслуживающими клиентов инженерами.
Удобным помощником пользователя является "Календарь пользователя",
в котором отображается только та информация, которая необходима для
организации текущей работы: запланированные контакты, предстоящие
события и незавершенные сделки.
На рисунках 8 и 9 представлен внешний вид "Календарь пользователя"
(на день и за период).
Рисунок 8
Рисунок 9
В календаре отображается состояние незавершенных сделок по событиям
отгрузки и оплаты, а также даты предполагаемых событий (даты отгрузок и
даты оплаты). По календарю можно сразу определить те заказы, по которым не
было произведено отгрузки (оплаты), или отгрузка (оплата) была произведена
частично. События (отгрузка, оплата или контакт) в "Календаре пользователя"
отсортированы по времени их выполнения. Предварительно запланированное
время события и ожидаемое время могут расходиться, поэтому для наглядного
обозначения таких расхождений записи событий отображаются разными
цветами:
-
красным цветом отображаются просроченные события (например,
отгрузка, которая должна была произойти вчера);
-
черным цветом отображаются те события, которые должны быть
исполнены сегодня (например, ожидаемая сегодня оплата по заказу);
-
серым цветом отображаются отложенные события (например, контакт
с клиентом, планируемый на завтра).
Наиболее важные контакты с клиентом помечаются восклицательным
знаком. Малозначительные контакты помечаются стрелкой вниз. Степень
важности
контакта
с
клиентом
устанавливается
пользователем
при
планировании контакта.
При настройке можно отобрать события по какому-либо признаку:
контрагенту, событию, важности контакта. Например, можно отобрать все
заказы, по которым сегодня нужно произвести отгрузку товаров, или отобрать
наиболее важные контакты с клиентом. Можно отобрать список контактов и
событий по заказам за определенный промежуток времени. Кроме того, не
выходя из "Календаря пользователя" можно получить сведения, имеющие
отношения к выбранному событию: просмотреть состояние заказа с помощью
отчета "Анализ заказа", посмотреть список документов, оформленных по
заказу, посмотреть полную информацию о взаиморасчетах с контрагентом.
Предусмотрена возможность оценки работы менеджеров по совокупности
следующих показателей:
-
полнота заполнения базы данных контактной информацией;
-
количество контактов с покупателями;
-
изменение стадий взаимоотношения с покупателями;
-
отношение количества потерянных покупателей к общему количеству
клиентов (коэффициент удержания покупателей);
-
количество выполненных заказов покупателей;
-
сумма выручки, сумма прибыли, сумма оплаты.
Для получения указанных оценок предназначен отчет "Показатели работы
менеджеров". Список показателей, выводимых в отчете, можно изменять.
Показатели могут выводиться как в абсолютном, так и в процентном
отношении.
3.3. Реорганизация деятельности предприятия
При
управления
внедрении
интегрированной
предприятием
и
переходе
автоматизированной
к
единому
системы
информационному
пространству неизбежно изменятся схемы взаимодействия подразделений друг
с другом и функции самих подразделений.
Вся информация должна храниться и обрабатываться в единой базе
данных, в которую она заносится один раз, то есть полностью исключается
дублирование операций. Доступ к БД имеют работники всех подразделений и
он разграничивается в зависимости от уровня полномочий сотрудников. Таким
образом,
информационный
обмен
между
отделами
осуществляется
посредством ИСУП. При этом "бумажный" документооборот сведен до
минимума и заключается в передаче в бухгалтерию оригиналов актов оказания
услуг и накладных, подписанных контрагентами. Следовательно, повышается
оперативность документооборота, снижаются операционные, управленческие и
коммерческие затраты, происходит экономия оборотных средств, уменьшается
цикл реализации.
На рисунке 10 схематично представлен бизнес-процесс оказания услуг
клиентам после внедрения ИСУП. Он так же, как и раньше, начинается с
поиска клиента оператором ТМЦ, но для этого используется CRM-модуль
интегрированной информационной системы. Информация о заявке на
презентацию услуг помещается оператором в системе и менеджер отдела
продаж тут же видит ее в списке невыполненных заявок и может планировать
свою дальнейшую работу. После заключения договора менеджер выставляет
клиенту "Счет", что так же находит отражение в единой базе данных (если
услуги оказываются не в первый раз, то счет выставляется сотрудником,
отвечающим за сопровождение данного контрагента). Инженер начинает
обслуживание
документы
после
(акты,
подтверждения
накладные,
бухгалтерией
счет-фактуры)
оплаты.
Первичные
оформляет
сотрудник,
непосредственно оказавший услугу, то есть инженер; бухгалтерия в данной
операции не участвует.
Аналогичным
образом
меняется
процесс
продажи
программных
продуктов (рисунок 11). Основные отличия от имеющейся в настоящее время
схемы процесса следующие:
- информационный обмен между подразделениями, как и в случае
оказания услуг, осуществляется посредством ИСУП;
- на основании выставленного счета, банковской выписки (либо
приходного кассового ордера), подтверждающей факт оплаты счета клиентом,
и при отсутствии требуемого программного продукта на складе система должна
автоматически сформировать заявку на приобретение продукта в ООО
"Ризотек" и отправить ее по электронной почте.
Оператор
Телемаркетинговог
о центра
1
4
Менеджер Отдела
продаж
Клиент
8
5
2
3
ИСУП
Бухгалтерия
6
7
Системный инженер
(Технический отдел) /
Инженер-программист
(Отдел сопровождения)
Рисунок 10 - Схема бизнес-процесса оказания услуг клиентам после внедрения ИСУП
Обозначения на схеме:
1 – звонок Клиенту, рассказ об услугах, согласие Клиента на встречу;
2 – взаимодействие Оператора Телемаркетингового центра с ИСУП;
3 – взаимодействие Менеджера Отдела продаж с ИСУП;
4 – посещение Клиента Менеджером, заключение договора, выставление
"Счета";
5 – оплата "Счета" Клиентом;
6 – взаимодействие Бухгалтерии с ИСУП;
7 – взаимодействие Инженера Отдела сопровождение/Технического
отдела с ИСУП;
8 – обслуживание парка техники или программного обеспечения
клиентов, доставка Акта выполненных работ и Счет-фактур.
Оператор
Телемаркетингового
центра
1
Клиент
4
Менеджер Отдела
продаж
5
2
3
ИСУП
6
10
Бухгалтерия
7
9
8
12
Системный инженер
(Технический отдел) /
Инженер-программист
(Отдел сопровождения)
11
ООО "Ризотек"
Рисунок 11 - Схема бизнес-процесса продажи программных продуктов после внедрения
ИСУП
Обозначения на схеме:
1 – звонок Клиенту, рассказ о программных продуктах, согласие Клиента
на встречу для презентации;
2 – взаимодействие Оператора Телемаркетингового центра с ИСУП;
3 – взаимодействие Менеджера Отдела продаж с ИСУП;
4 – посещение Клиента Менеджером, заключение договора на поставку,
выставление "Счета" на оплату;
5 – оплата "Счета" Клиентом;
6 – взаимодействие Бухгалтерии с ИСУП;
7 – генерация ИСУП заявки на приобретение ПП в ООО "Ризотек";
8 – получение "Счета" от ООО "Ризотек";
9 – оплата полученного "Счета";
10 – взаимодействие Инженера Отдела сопровождение/Технического
отдела с ИСУП;
11 – получение ПП Инженером в ООО "Ризотек";
12 – доставка ПП и документов клиенту, установка ПП.
3.4. Внедрение ИСУП в компании ООО "Ай Ти Доктор"
На предыдущем этапе было показано, что конфигурация "Управление
производственным предприятием" отвечает большинству требований компании
ООО "Ай Ти Доктор", предъявляемых к интегрированной системе управления.
Однако, как и любому другому предприятию, "Ай Ти Доктору" присущи
специфические бизнес-процессы и их специфический учет. Поэтому типовые
решения, в том виде, в котором их поставляют разработчики, не в состоянии
автоматизировать полностью все участки деятельности. Хотя современные
программы очень гибки и настраиваемы, часто они требуют некоторой
доработки.
Поскольку в ООО "Ай Ти Доктор" технический отдел ведет учет парка
техники, а отдел сопровождения – программных продуктов и конфигураций
клиентов, то для автоматизации данного вида учета необходимо внести в
"Управление производственным предприятием" следующие изменения:
- создать
новый
справочник
"Профиль
клиента",
подчиненный
справочнику "Контрагенты". Он должен содержать информацию о парке
техники клиентов;
- создать новый справочник "Программные продукты", подчиненный
справочнику "Контрагенты" и "Конфигурации", подчиненный справочнику
"Программные продукты";
- разработать
механизм
автоматического
расчета
стоимости
технического обслуживания на основании данных "Профиля клиента" и
выбранного тарифного плана (вида договора);
- разработать
механизм
автоматического
расчета
стоимости
сопровождения программного обеспечения, то есть выбора вида договора, на
основании данных справочников "Программные продукты" и "Конфигурации".
Все изменения должны быть внесены в конфигурацию до начала ее
внедрения в компании.
Платформа 1С:Предприятие предъявляет довольно высокие требования к
компьютерной технике (подробные характеристики компьютеров конечных
пользователей, разработчиков, серверов платформы и баз данных представлены
в параграфе "Выбор интегрированной системы для автоматизации деятельности
предприятия"). Имеющееся техническое обеспечение компании не накладывает
никаких ограничений на внедрение и дальнейшую эксплуатацию выбранной
конфигурации
В первой главе было описано несколько основных стратегий внедрения
интегрированных
систем
управления
на
предприятии:
"параллельная",
"скачок", "пилотный проект", "узкое место".
Внедрение "Управления производственным предприятием" с помощью
параллельной
стратеги
в
компании
ООО
"Ай
Ти
Доктор"
будет
неэффективным. С одной стороны данная стратегия – самая надежная, так как в
течение продолжительного периода одновременно работают старая и новая
системы, и результаты их работы сравниваются. А полный переход на новую
систему происходит только в том случае, если выходные результаты
согласуются друг с другом длительное время. С другой стороны – в компании
итак используются три автоматизированные системы, на сопровождение
которых затрачиваются значительные финансовые и трудовые ресурсы. При
параллельном внедрении затраты мгновенно и значительно возрастут, так как
новую систему также необходимо поддерживать в актуальном состоянии.
Вдобавок еще больше увеличится нагрузка на пользователей: данные нужно
будет вводить и обрабатывать и в старых и в новой системах.
Очевидно, что тактика "скачка" в данном случае также является
нерациональной ввиду слишком высокого риска потери информации и убытков
при провале внедрения интегрированной системы управления. Данный способ
сопряжен и с психологическими проблемами, которые будут испытывать
пользователи, так как им придется полностью отказаться от работы в старой,
привычной программе и сразу же перейти к новой.
Подход "узкое место" используется, как правило, при автоматизации
сложных многозвенных производственных бизнес-процессов.
Наиболее оптимальной и эффективной стратегией внедрения ИСУП в
ООО "Ай Ти Доктор" является "пилотный проект". Это тактика "скачка", но
применяемая к ограниченному числу процессов. Область применения стратегии
– маркетинговая и оперативная деятельности. Таким образом, на первом этапе
автоматизируются бизнес-процессы оказания услуг и продажи ПО, причем
схемы данных процессов необходимо изменить так, как это было предложено в
предыдущем параграфе. Подход "пилотный проект" снижает риск и наиболее
надежен. Даже при неудачном внедрении системы не произойдет значительной
потери ценной информации, потому что полностью на работу с конфигурацией
"Управление производственным предприятием" перейдут только сотрудники
отделов продаж, сопровождения, технического и телемаркетингового центра;
бухгалтерия продолжит работу в "1С:Бухгалтерия 7.7", в которой будет
дублироваться большая часть данных). Взаимодействие бухгалтерии с ИСУП
на данном этапе будет ограничено фиксированием в системе информации об
оплате клиента.
При внедрении конфигурации посредством стратегии "пилотный проект"
произойдет некоторое снижение затрат на сопровождение автоматизированных
информационных систем: вместо CRM-системы и "1С:Торговля и склад"
обслуживаться будет только "Управление производственным предприятием".
Недостаток тот же, что и при тактике "скачок": не удастся полностью избежать
психологического дискомфорта у сотрудников, переходящих на работу с новой
системой.
После обкатки пилотного проекта на бизнес-процессах обслуживания
клиентов и продажи программных продуктов можно будет автоматизировать
все остальные участки деятельности ООО "Ай Ти Доктор". Порядок
автоматизации
следующий:
управленческий
бюджетирование, бухгалтерский и налоговый учеты.
учет,
планирование,
Общий срок внедрения составит от 9 месяцев до года.
Обучать работе с "Управлением производственным предприятием" нужно
будет, в первую очередь (причем до запуска пилотного проекта), сотрудников
отдела продаж и технического отдела, а также операторов телемаркетингового
центра. Поскольку отдел сопровождения занимается полным обслуживанием
программ семейства "1С", в том числе и внедряемой конфигурации, то
необходимость в обучении его сотрудников отсутствует. Обучение остальных
работников,
будущих
пользователей
системы,
рационально
проводить
параллельно с функционированием пилотного проекта.
Сотрудники ООО "Ай Ти Доктор" могут самостоятельно осуществить
автоматизацию деятельности компании путем внедрения интегрированной
системы управления на базе платформы 1С:Предприятие 8.0 (конфигурация
"Управление
производственным
предприятием").
Доработка
системы
в
соответствии с вышеприведенными рекомендациями может быть осуществлена
инженерами отдела автоматизации; обучение пользователей, внедрение и
дальнейшее обслуживание – отделом сопровождения.
4. Технико-экономическое обоснование проекта
4.1. Определение трудоемкости, длительности разработки и размеров
заработной платы
В данной работе был предложен проект автоматизации системы
управления
компании
ООО
"Ай
Ти
Доктор"
с
помощью
системы
1С:Предприятие 8.0 "Управление производственным предприятием".
Рассчитаем экономическую эффективность проекта.
Целью внедрения интегрированной системы управления предприятием
является
повышение
эффективности
функционирования
предприятия:
сокращение сроков выполнения заказов, сокращение трудовых и материальных
затрат на единицу выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, и как
следствие, рост прибыли предприятия, повышение конкурентоспособности
выпускаемой продукции или предоставляемых услуг.
Основная задача системы – аналитическая и информационная поддержка
процессов
принятия
управленческих
решений
на
различных
этапах
производственно-финансовой деятельности, направленных на повышение
уровня прибыльности предприятия в условиях изменяющегося окружения
(неритмичность поставок сырья, возникновение внештатных ситуаций на
производстве, влияние человеческого фактора и так далее).
Вид и порядок расчета. Расчет экономической эффективности проводится
на предварительном этапе, то есть до начала работ по комплексной
автоматизации деятельности ООО "Ай Ти Доктор". Следовательно, вид расчёта
– это расчёт потенциального эффекта от внедрения проекта в компании.
Источники экономии и финансирования. Проект реализуется за счет
собственных средств ООО "Ай Ти Доктор". Экономия обеспечивается за счет
оптимизации бизнес-процессов, исключения бумажного документооборота и
дублирования операций, снижения затрат на сопровождение информационной
системы (в результате внедрения проекта произойдет переход от трех систем,
используемых в настоящее время, к единой для всей компании).
Проект внедрения ИСУП состоит из следующих этапов:
- разработка стратегии автоматизации;
- обследование предприятия;
- выбор ИСУП;
- разработка рекомендаций по реорганизации деятельности компании;
- внедрение ИСУП.
Самый сложный и трудоемкий этап – это внедрение ИСУП. Он в свою
очередь состоит из этапов: доработка типового решения, поставляемого
разработчиком, в соответствии со спецификой деятельности компании;
установка автоматизируемой системы управления; обучение пользователей.
В приведенной ниже таблице 4 приведен расчет трудоемкости,
длительности разработки по этапам и размер заработной платы работников,
участвующих в проекте.
Таблица 4 - Определение трудоемкости, длительности разработки и размеров зарплаты
Часовая Время Размер
Этапы
Виды работ
Исполнители ставка, работы, зарплаты,
руб.
час
руб.
1. Разработка
Определение целей,
Менеджер
67,5
6
405
стратегии
задач и способа
высшего звена
автоматизации автоматизации;
Консультант
выявление
157,5
4
630
по
внедрению
ограничений
2. Проведение Сбор, представление
информации о
обследования
Консультант
деятельности в
157,5
32
5040
предприятия
по внедрению
формализованном
виде
3. Выбор ИСУП Выбор оптимальной Консультант
157,5
5
787,5
ИСУП в
по внедрению
соответствии с
выдвинутыми
Пользователь 45,0
5
225
критериями
4.Реорганизация Оптимизация
Консультант
деятельности
бизнес-процессов и
157,5
40
6300
по внедрению
предприятия
системы управления
5. Внедрение
Доработка типового
Программист 135
56
7560
ИСУП
решения
Установка
Системный
135
25
3375
инженер
Обучение
Консультант
157,5
200
31500
пользователей
по внедрению
Итого
55822,5
Дополнительная зарплата (10%)
5582,25
Всего
61404,75
4.2. Определение себестоимости работ по внедрению проекта
В себестоимость работ по внедрению проекта включают затраты:
- основная зарплата,
- дополнительная зарплата,
- единый социальный налог,
- прочие прямые расходы,
- накладные расходы.
Размер основной и дополнительной зарплаты определен в размере
61404,75 руб. На статью «Дополнительная заработная плата» относятся
выплаты, предусмотренные законодательством за непроработанное время:
оплата отпусков, выплата вознаграждений за выслугу лет и т.д. Единый
социальный
налог
составляет
26,3%.
Таким
образом,
отчисления
на
социальный налог составят:
61404,75*0,263=16149,45 руб.
Для реализации проекта необходимо 285 часов машинного времени (весь
пятый этап выполняется на компьютерах (281 час), и по 2 часа машинного
времени необходимо на этапах 2 и 4), себестоимость 1 часа машинного времени
– 3 рубля, потребляемая мощность 0,35 кВт, стоимость 1 кВт электроэнергии
составляет 1 рубль.
Следовательно, прямые прочие затраты составят:
285*3+285*0,35*1=954,75 руб.
Норматив накладных расходов – 40%, значит размер накладных
расходов:
61404,75*0,4=24561,9 руб.
Расчет себестоимости внедрения проекта приведен в таблице 5.
Таблица 5 – Расчет себестоимости внедрения проекта
Статьи затрат
1. Основная зарплата
2. Дополнительная зарплата (10 % от
основной)
3. Единый социальный налог
4. Прочие прямые затраты
5. Накладные расходы
Итого
Сумма затрат (руб.) Удельный вес, %
55822,5
54,16
5582,25
5,42
16149,45
15,67
954,75
0,92
24561,9
23,83
103070,85
100,00
4.3. Расчет стоимости программных продуктов
Поскольку в ООО "Ай Ти Доктор" одновременно с интегрированной
системой управления могут одновременно работать до 25 пользователей
целесообразно приобрести лицензии для клиент-серверного варианта работы
платформы.
Ввиду того, что компания ООО "Ай Ти Доктор" заключила договор
франчайзинга с ЗАО "1С", она имеет право приобретать программные
продукты семейства "1С:Предприятие" со скидкой 55%. Помимо этого фирма
"1С" предоставляет возможность своим официальным партнерам, при наличии
у них специалистов, аттестованных по платформе, купить так называемую NFR
версию.
1С:Предприятие
NFR
является
лицензионным
программным
продуктом, который полностью сохраняет функциональность обычной версии;
единственное ограничение – он не предназначен для перепродажи. При этом
цена NFR значительно ниже.
В таблице 5 представлен перечень необходимых для внедрения ИСУП
программных продуктов с указанием цен.
Таблица 5 - Необходимые для приобретения программные продукты
Наименование
Цена, у.е.
1С:Предприятие 8.0. NFR для 10 пользователей + клиент-сервер
1С:Предприятие 8.0 NFR. Управление производственным
280
95
предприятием
1С:Предприятие 8.0. NFR Дополнительная многопользовательская
40
лицензия на 20 рабочих мест
Итого
415
Таким образом, общая стоимость программного обеспечения в пересчете
на рубли (1 у.е.=28 руб.) составит:
415*28=11620 руб.
4.4. Расчет общей стоимости проекта
Общая стоимость проекта равна сумме стоимости внедрения проекта и
единовременных затрат в сфере использования.
Единовременные затраты в сфере использования в данном случае
складываются из стоимости приобретения программы, ее транспортировки.
Транспортные расходы составят 1% от цены программы:
11620*0,01=116,2 руб.
Следовательно, единовременные затраты составят:
11620+116,2 =11736,2 руб.
Общая стоимость проекта:
11736,2+103070,85=114807,05 руб.
4.5. Оценка экономической эффективности проекта
Оценка
экономической
эффективности
проекта
производится
с
использованием критерия чистого дисконтированного дохода, на основе
составления таблицы движения денежных средств, но вначале составим
таблицу счета прибылей и убытков. Для этого необходимо определить общую
экономию от реализации проекта. Сделать это заранее достаточно сложно, так
как эффект от внедрения автоматизированной информационной системы будет
ощущаться для всего предприятия в целом. Так, по данным независимых
информационных агентств, тщательно спланированное и полномасштабно
осуществленное внедрение ERPII-системы дает следующие результаты (за 1-3
года после начала внедрения):
- снижение операционных и управленческих затрат на 15%;
- экономия оборотных средств на 2%;
- уменьшение цикла реализации на 25%;
- снижение коммерческих затрат на 35%;
- снижение страхового уровня складских запасов на 20%;
- уменьшение дебиторской задолженности на 12%;
- увеличение оборачиваемости средств в расчетах на 25%;
- увеличение оборачиваемости материальных запасов на 30%;
- улучшение утилизации основных фондов на 30%.
На данном этапе можно однозначно определить экономию от перехода к
единой системе и, соответственно, единой базе данных.
Определим сумму, на которую уменьшатся затраты по сопровождению
информационной системы. В настоящее время стоимость обслуживания трех
автоматизированных систем управления составляет 4300 руб. в месяц.
Стоимость сопровождения "Управление производственным предприятием"
будет составлять 3200 руб. в месяц. После внедрения вся информация будет
вноситься в систему один раз и, следовательно отпадет необходимость в
помощнике бухгалтера, основная функция которого – учет первичной
документации (по сути, данный сотрудник вручную забивает в базу
1С:Бухгалтерия документы, выписанные в 1С:Торговля и склад и CRMсистеме). Его зарплата составляет 5300 руб. в месяц. Затраты с учетом ЕСН:
5300+5300*0,263=6693,9 руб.
Прочие прямые затраты сократятся на сумму экономии электроэнергии и
машинного времени (в месяц):
162*3+162*0,35*1=542,7 руб.
Определим общую экономию за один месяц:
(4300-3200)+6693,9+542,7=8136,6 руб.
Следовательно, экономия средств за год составит:
8136,6*12=97639,2 руб.
Таблица 6 – Счет прибылей и убытков, руб.
Наименование
Годы
Всего
2006
2007
2008
Общая экономия
97639,2
97639,2
97639,2
292917,6
Налог на прибыль (24%)
23433,41
23433,41
23433,41
70300,23
Чистая прибыль
74205,79
74205,79
74205,79
222617,38
Таблица 7 – Движение денежных средств
Годы
Наименование
Итого, руб.
2005
2006
2007
2008
114807,05
-
-
-
Инвестиционная
деятельность
114807,05
(единовременные затраты)
Операционная
0 74205,79 74205,79 74205,79 222617,38
деятельность
Финансовая деятельность
Сальдо всех видов
114807,05
-
-
-
0 74205,79 74205,79 74205,79
деятельности
Чистый доход
114807,05
проект
реализуем
-114807,05 74205,79 74205,79 74205,79 107810,33
Коэффициент
дисконтирования (20%)
Чистый
дисконтированный доход
Коэффициент
1
0,83
0,69
0,58
-114807,05 61590,81 51202,00 43039,36
дисконтирования
приравнивается
к
41025,12
учетной
ставке
Центрального банка и определяется по формуле:
α = 1/ (1 + Е)t,
где
Е – постоянная норма дисконта (Е = 20 %);
t – номер шага расчета, t= (0, T), Т – горизонт расчета.
Расчет
показывает
реализуемость
и
эффективность
внедрения
информационной системы в связи с положительностью сальдо поступлений и
расходов. Суммарное значение чистого дисконтного дохода к 2007 году
составит 41025,12 рублей.
Из таблицы видно, что проект окупается немногим более одного года.
В
приведенной
ниже
таблице
приведены
основные
показатели,
рассчитанные при определении экономической эффективности проекта.
Таблица 31 – Технико-экономические затраты
Наименование показателя
Единица
измерения
Сумма
Стоимость программного обеспечения
руб.
11620
Стоимость внедрения проекта
руб.
103070,85
Единовременные затраты в сфере использования
руб.
114807,05
Экономия затрат в год
руб.
97639,2
Срок окупаемости
лет
1,2
5. Охрана труда
5.1. Эргономические и психологические требования к рабочему месту
В данной дипломной работе были рассмотрены вопросы применения и
функционирования
информационной
системы.
Следовательно,
выбор
мероприятий по охране труда производится исходя из характера трудовой
деятельности пользователя ПЭВМ.
Внедрение
вычислительной
техники
на
производстве
дает
положительный социально-экономический эффект, который выражается в
росте производительности, снижении доли рутинного, монотонного труда,
повышения скорости расчетов, скорости обмена информацией.
Отрицательное воздействие на человека вычислительной техники менее
выражено, сглажено многими положительными моментами. Однако у людей
длительно использующих ПЭВМ могут быть отмечены такие реакции как
нарушение функции зрения, быстрое общее утомление, неврозы. Для того
чтобы избежать вредного воздействия при работе с вычислительной техникой
необходимо соблюдать соответствующие меры безопасности, правильно
планировать рабочее место, режим работы и оптимизировать работу
зрительного аппарата.
5.2. Меры безопасности при работе ПЭВМ
1) освещенность рабочего места должна быть порядка 210-540 лк;
2) правильное расположение дисплеев по отношению к окнам и
осветительным приборам;
3) продолжительность работы с дисплеем без перерыва не более 1 часа,
продолжительность перерыва не менее 15 минут;
4) нагрузка на работающего с клавиатурой не более 10-12 тысяч ударов
(примерно 1700 слов) в час;
5) применение удобной мебели, рациональная рабочая поза;
6) расстояние от работающего дисплея – не менее 1,2 м от боковых и
задних поверхностей соседних дисплеев;
7) применение дисплеев с антибликовым, антирадиационным покрытием
или защитных экранов;
8) периодическое расслабление работающего и движение в целях
стимуляции движения крови в организме;
9) продолжительность пребывания беременных женщин у дисплеев или в
помещениях с работающими дисплеями не должна превышать 20 час. в неделю.
По мнению многих специалистов, работа с дисплеем не связана с
вредным радиобиологическим воздействием. Допустимая мощность дозы
рентгеновского излучения перед экраном на расстоянии 5 см от его
поверхности равна 0,5 мр/ч. Интенсивность излучения экрана дисплея не
достигает предельно допустимой дозы радиации и, следовательно, условия
труда можно отнести к безопасным. Однако желательно принимать следующие
меры предосторожности: ограничить дневную продолжительность рабочей
деятельности перед экраном, не размещать дисплеи концентрировано в рабочей
зоне, применять защитные экраны для дисплеев.
Результаты
исследований
показали,
что
в
наибольшей
степени
отрицательное физиологическое воздействие на операторов ПЭВМ связано с
дискомфортными
зрительными
условиями
из-за
неправильно
спроектированного освещения: прямая и отраженная от экранов блеклость,
вуализирующее отражение, неблагоприятное распределение яркости в поле
зрения, неверная ориентация рабочего места относительно светопроемов.
Располагать оборудованное дисплеем рабочее место необходимо таким
образом, чтобы в поле зрения оператора попадали окна или осветительные
приборы; они не должны находиться и непосредственно за спиной оператора.
Следует добиваться уменьшения отражений на экране от различных
источников искусственного и дневного света. Когда искусственный свет
смешивается
с
естественным,
рекомендуется
использовать
лампы,
по
спектральному составу наиболее близкие к солнечному свету. Соотношение
яркости экрана и непосредственно ближайшего окружения не должно
превышать 3:1.
Значительного эффекта в ослаблении вредных воздействий можно
добиться применением для дисплеев защитных фильтров. Для примера можно
привести данные из рекламного проспекта защитных экранов шотландской
фирмы «Ocli», прошедших европейские стандартные испытания MIL STD 285:
- небьющееся стекло;
- увеличение контрастности и четкости изображения;
- абсолютное устранение бликов и мерцания экрана;
- подавление электростатического поля на 99%;
- подавление электромагнитного поля на 98%;
- уменьшение рассеянного отражения на 99,5%;
- устойчивость к парам ацетона, напиткам, косметике.
Оптимальные значения температуры воздуха в помещении должны
составлять 19-20 С. Рекомендуемая относительная влажность воздуха 55%.
Скорость движения воздуха не более 0,1 м/с.
5.3. Планировка и оснащение рабочего места
Эргонометрический анализ и оценка системы человек – дисплей на всех
стадиях их исследований, разработок и эксплуатации невозможен без анализа и
оценки факторов, определяющих качество изображений на экране дисплейных
устройств, которые во многом обусловливают условия и характер зрительной
работы человека, составляющей важнейшую часть его трудовой деятельности.
Одна часть факторов связана с характеристиками человека, строением и
функциональными возможностями его зрительной системы, восприятием
памятью и т.д., а другая с параметрами и характеристиками изображения. То
есть с машинными средствами (средствами отображения информации,
органами управления, вспомогательным оборудованием) пространство, где
осуществляется
деятельность
исполнителя
(или
группы
исполнителей).
Организацией рабочего места (РМ) называется система мероприятий по
оснащению РМ средствами и предметами труда и размещению их в
определенном порядке. Совершенствование организации РМ является одним из
условий, способствующих повышению производительности труда, поэтому
вопросам организации РМ в настоящее время уделяется большое значение. При
правильной организации РМ производительность труда машинисток возрастает
на 3040 %, а операторов ЭВМ от 8 до 20 %.
Организация РМ включает учет антропометрических и биологических
характеристик
человека,
выбор
физиологически
правильного
рабочего
положения и рабочих мест, учет факторов внешней среды, в том числе
социокультурный аспект.
Прямое влияние шума заключается в создании помех при организации
речевой связи между операторами, при применении акустических сигналов, при
организации речевого ввода-вывода информации. Шум оказывает также прямое
влияние на слуховой анализатор человека, приводя к снижению остроты слуха.
Результатом косвенного влияния шума является снижение концентрации
внимания.
Он
оказывает
также
эмоциональное
влияние.
Возникают
отрицательные эмоции, такие как досада, раздражение; под воздействием шума
снижается творческий уровень работы.
Для защиты от шума предполагается покрыть стены помещений
шумопоглощающим материалом или простой тканью. Эргонометрический
анализ и оценка системы человек-дисплей на всех стадиях их исследований,
разработок и эксплуатации невозможен без анализа и оценки факторов,
определяющих качество изображений на экране дисплейных устройств,
которые во многом обусловливают условия и характер зрительной работы
человека, составляющей важнейшую часть его трудовой деятельности. Одна
часть
факторов
связана
с
характеристиками
человека,
строением
и
функциональными возможностями его зрительной системы, восприятием
памятью, а другая с параметрами и характеристиками изображения. То есть с
машиной. Большое внимание уделяют индивидуальным мерам защиты органов
слуха оператора.
Для организации РМ нужно придерживаться мер безопасности:
- освещенность рабочего места должна быть порядка 210540 лм;
- положение дисплея по отношению к окнам, осветительным приборам;
- продолжительность работы с дисплеем без перерыва не более часа,
продолжительность перерыва не менее 15 минут;
- нагрузка на работающего с клавиатурой не более 1012 тысяч ударов;
- применение удобной мебели, рациональная поза для работы;
- расстояние от работающего до дисплея не менее 70 см от своего и не
менее 1,2 м от боковых и задних поверхностей соседних дисплеев;
- применение удобных оригиналодержателей;
- применение оконных штор во избежание бликов на экране;
- использование в помещении экранов во избежание засветки;
- применение четких шрифтов оптимальных размеров на письменных и
печатных оригиналах, а также на экранах дисплеев.
Для
пользователей
ПК
на
рабочем
месте
были
выделены
пространственные параметры, которые иллюстрируют таблица и рисунок.
Рисунок 10 - Пространственные параметры рабочего места, оснащенного дисплеем
Таблица 5 – Пространственные параметры
Пространственные параметры
L, мм
1. Высота сидения
400500
2. Высота клавиатуры от пола
600750
3. Угол наклона клавиатуры
715о
4. Ширина основания клавиатуры
не >400
5. Глубина основной клавиатуры
не >200
6. Удаление клавиатуры от края стола
80100
7. Высота экрана от уровня пола
9501000
8. Угол наклона экрана и нормали
030о
9. Удаленность экрана от края стола
500700
10. Высота поверхностей для записей
670850
11. Площадь поверхности для записей
600 х 400
12. Угол наклона поверхности для записей
010о
13. Глубина пространства для ног в коленях
<400
14. Глубина пространства на уровне ступней
<600
15. Высота пространства для ног в коленях
<600
16. Высота пространства на уровне ступней
<100
17. Ширина пространства для ног на уровне коленей
<500
18. Высота подставки для ног
50130
19. Угол подставки для ног
025
20. Ширина подставки для ног
300
21. Глубина подставки для ног
400
5.4. Расчет освещенности рабочего места
Расчет
систем
освещения
сводится
к
выбору
вида
освещения,
определению типа и числа светильников. Проведем расчет системы освещения
по методу использования потока. Нормируемая минимальная освещенность:
Еmin=Fлпz/к, лм,
где Fл - световой поток одной лампы, лм;
п - число ламп в помещении;
- коэффициент использование светового потока;
z - коэффициент неравномерности освещения;
 = АВ - площадь поля освещаемого помещения, м2;
к - коэффициент запаса, учитывающий снижение освещенности в процессе
эксплуатации систем освещения (загрязнение светильников, старение ламп).
Из приведенного выше соотношения видно, что:
Fлп=Еminк/z,
то есть, задаваясь числом ламп мы можем определить потребность в световом
потоке от одной лампы, число ламп и выбрать тип лампы
п=Еminк/zFл;
Нормирующую освещенность Еmin на рабочих местах выбираем Еmin=100
лм при комбинировании освещения с применением люминесцентных ламп.
Считаем, что помещении сравнительно малы выделение, загрязняющие
светильники, поэтому при расчете можно принять к=1,5 для люминесцентных
ламп.
Поскольку
нормируется
минимальная
освещенность
рабочей
поверхности, то при расчетах выводится коэффициент неравномерности
освещения z, z=0,9.
Значение коэффициента п , а также показателя помещения
=АВ/Нр(А+В),
где Нр- высота подвеса светильников над рабочей поверхностью, Нр=3 м.
В нашем случае для производственной лаборатории:
п.л.=6 х 6/3 х (6+6)=1,
здесь считаем, что =А х В=6 х 6=36 м2.
Коэффициент отражения принимается при цвете поверхности:
светлая-0,5, белая-0,7.
По значениям с, п и  определяем : =0,43.
Данные приведены для люминесцентных ламп типа ШОД 80 х 2, КПД
83% и Fл=3680 лм.
Таким образом, определяем число светильников:
п=100 х 36 х 1,5/0,9 х 0,43 х 3680=4 шт.
Светильники должны размещаться симметрично, в соответствии с
расположением оборудования.
Над рабочим местом норма освещенности составляет 210540 лм. Для
дополнительного освещения рабочих мест предусмотрим штепсельные розетки
на 220В. Они располагаются согласно технологического чертежа.
5.5. Оптимизация зрительной работы
Исходные
данные
-
структура
алфавитно-цифровой
информации,
циркулирующей в «Ч-Д»:
1) русский язык –70%;
2) английский язык-5%;
3) цифровая информация-25%.
Работа проводится с применением файла АВС.ехе, внешний вид панели
которого имеет вид:
Рисунок 12 - Виртуальная панель АВС.ехе
Процедура определения оптимальных условий зрительной работы
разбита на 3 этапа.
На первом этапе оценивается качество работы оператора при различных
видах предъявляемых сигналов:
1) символы (русский и латинский шрифты, цифры);
2) размер кегли(8,12,14,18).
Качество
работы
оператора
оценивается
отрезком
времени
t0,
необходимым для безошибочной идентификации студентом предъявляемых
сигналов; t0 отсчитывается с момента появления сигнала на экране до нажатия
студентом последней клавиши, соответствующей этому сигналу. Условия
работы оператора в соответствии с действующими санитарными нормами и
правилами (СанПиН 2.2.2.542-96): рабочая поза – спина наклонена назад (угол
наклона по отношению к вертикали-30…40), руки расслаблены свободно
опущены, предплечья ориентированны параллельно поверхности стола; кисти
рук находятся на рабочей поверхности, у клавиатуры; верхняя часть экрана
находится на уровне глаз, оптимальное расстояние от глаз до экрана – 60 см.
Алгоритм выполнения первого этапа:
1) В пункте «Вид информации» устанавливаем русский алфавит,
стандартный шрифт, количество предъявляемых символов 1. В пункте «Размер
шрифта» устанавливаем размер кегли 8. В пункте «Цвета» устанавливаем
белый фон и черные буквы. Установим максимальное время предъявления
сигнала. При проведении этапа будут проделаны 20 измерений времени, и
среднее значение внесятся в таблицу 5.
2) Далее необходимо провести измерения изменяя лишь один параметрразмер кегли, будем последовательно устанавливать его равным –8,12,14,18.
3) Далее измерения будут производиться по пункту 1 и 2 при условии:
фон черный, буквы белые.
После этого необходимо провести измерения по пунктам 1, 2, 3, при
предъявлении одновременно 2 и 3 символов. Представим результаты в
табличном виде.
Таблица 5 – Результаты измерения при предъявлении 1 сигнала
Фон/текст
кегль
t0 при
1
количестве 2
символов
3
Белый/черный
8
12
1,83
1,62
1,5
1,4
1,42
0,86
14
1,69
1,57
0,84
18
1,83
1,53
0,88
Черный /белый
8
12
14
1,75
1,66
1,64
1,55
1,54
1,54
1,42
1,44
1,41
18
1,65
1,48
1,39
Оптимальные значения при разных количествах символов получились
для белого фона и черного текста, размеров шрифта 12 и 14 кеглей.
Проведем аналогичные испытания, но при тексте курсивом (таблица 8).
Таблица 6 – Результаты измерения при предъявлении 2 сигналов
Фон/текст
Кегль
t0 при
1
количестве 2
символов
3
Белый/черный
8
12
1,9
1,7
1,59
1,67
2,04
1,47
14
1,77
1,54
1,43
18
1,91
1,63
1,49
Черный /белый
8
12
14
1,83
1,74
1,72
1,65
1,64
1,64
2,04
2,06
2,01
18
1,73
1,58
2,00
Оптимальные значения при разных количествах символов и при тексте
курсивом получились для белого фона и черного текста, шрифт – 12 и 14 кегль.
5) Проведем теперь аналогичные испытания для латинского шрифта.
Таблица 7 – Результаты измерения при предъявлении 3 сигналов
Фон/текст
кегль
t0 при
1
количестве 2
символов
3
Белый/черный
8
12
1,3
1,07
1,55
1,62
0,56
0,45
14
1,3
0,96
0,48
18
1,34
1,57
0,52
Черный /белый
8
12
14
1,62
1,75
1,61
1,58
1,58
1,57
0,49
0,46
0,49
18
1,8
1,63
0,48
Оптимальные значения при разных количествах символов получились
для белого фона и черного текста, размеров шрифта 12 и 14 кеглей. Проведем
аналогичные испытания для этих же значений, но при тексте курсивом.
Таблица 8 – Результаты измерения при тексте курсивом
Фон/текст
кегль
t0 при
1
количестве 2
символов
3
Белый/черный
8
12
2,01
1,77
1,5
1,47
1,23
0,92
14
1,97
0,9
0,95
18
2
1,43
0,99
Черный /белый
8
12
14
2,29
2,4
2,28
1,44
1,44
1,43
0,96
0,93
0,96
18
2,47
1,49
0,95
Оптимальные значения при разных количествах символов и при тексте
курсивом получились для белого фона и черного текста, шрифт – 12 и 14 кегль.
6) Теперь проведем аналогичные испытания для цифрового сигнала.
Оптимальные значения при разных количествах символов и тексте
курсивом получились для белого фона и черного текста, шрифт – 12 и 14 кегль.
Оптимальны значения при количествах символов 1 и 2 получили для
белого фона и черного текста, размеров шрифта 12 и 14 кеглей, а при
количестве символов 3 – при черном фоне и белом тексте и размере шрифта 18.
Таблица 9 – Результаты измерения при предъявлении цифрового сигнала
Фон/текст
Кегль
t0 при
1
количестве 2
символов
3
Белый/черный
8
12
0,5
0,41
0,52
0,48
0,32
0,39
14
0,61
0,45
0,31
18
0,42
0,6
0,27
Черный /белый
8
12
14
0,56
0,44
0,43
0,5
0,48
0,46
0,29
0,31
0,38
18
0,6
0,44
0,25
Проведем испытания для этих же значений, но при тексте курсивом.
Таблица 24 – Результаты измерения при предъявлении цифрового сигнала курсивом.
Фон/текст
кегль
t0 при
количестве
символов
1
2
3
Белый/черный
8
12
1,3
1,2
1,25 1,1
0,8
0,9
14
1,5
0,95
0,85
18
1,4
1,1
0,6
Черный /белый
8
12
14
1,25
1,5
1,6
1,14
1,01
0,98
0,7
0,73
0,95
18
1,35
0,98
0,64
Оптимальные значения при тексте курсивом получили при размере 12
кеглей и количестве символов 1, при размере 14 кеглей и количестве символов
2, при размере 18 кеглей и количестве символов 3.
На втором этапе необходимо оценить качество работы оператора при
различной яркости фона и объекта (сигнала) и постоянном размере кегли.
Размер кегли выберем таким, чтобы получить наименьшее значение t0ср.
Учитывая результаты первого этапа, размер кегли нужно взять 14, так как
минимум значения t
0ср
при различных экспериментах в среднем было около
этого размера. Проведем измерения t
0
иt
0ср
при сером фоне (яркость фона в
два раза меньше чем у белого фона) для 1, 2, 3-х символьных сигналов (русский
латинский алфавит, цифры; шрифт стандартный, курсив; а так же при инверсии
сигнала). Данные измерений поместим в таблицы 10 и 11.
Таблица 10 – Результаты измерений без инверсии
Шрифт
Обычный
Русский
t0 при
1 0,96
количестве 2 0,94
символов 3 0,7
Курсив
Латинский цифры Русский
1,2
0,3
0,98
1,02
0,29
0,98
0,61
0,23
0,96
Латинский
0,99
0,7
0,53
Цифры
0,4
0,51
0,25
Таблица 11 – Результаты измерений с инверсией
Шрифт
Обычный
t0 при
1
количестве
символов 2
3
Курсив
Русский Латинский
1,87
2,05
цифры Русский
1,6
2,41
Латинский цифры
2,61
1,75
1,73
1,61
1,61
1,4
2,22
2,1
1,98
1,45
2,11
2,01
1,8
1,6
Теперь (этап 3) необходимо изучить влияние времени предъявления
сигнала на восприятие человеком алфавитно-цифровой информации.
По результатам 1 и 2 этапов определим оптимальные условия восприятия
информации. Установим размер кегли 14 и фон серый. Выберем время
предъявления сигнала tи =0,1 сек.(повторно сигнал на экране появиться через 5
сек., количество повторений не более 3). Необходимо идентифицировать
сигнал. Если при трехкратном предъявлении сигнала не было точной
идентификации сигнала, то t
10
для
каждого
из
0ср
не вычисляется. Количество измерений равно
сигналов
(одно-символьный,
двух-
символьный,
трехсимвольный). Измерения повторяются для t и =0,15сек., 0,2 сек., 0,5 сек., 1
сек., 2 сек. Результаты сведены в таблицы 12, 13, 14.
Таблица 12 – Результаты измерения для русского шрифта
Время предъявления
сигналов
1
t0 при
количестве
2
символов
3
0,15
0,2
0,5
1,0
2,0
0,96
1,02
1,23
0,99
1,23
0,76
1,21
1,04
1,01
0,65
0,89
0,86
0,59
0,67
0,84
Таблица 13 – Результаты измерения для латинского шрифта
Время предъявления
сигналов
1
t0 при
количестве
2
символов
3
0,15
0,2
0,5
1,0
2,0
0,85
1,13
1,6
1,22
1,42
1,46
1,61
0,74
1,39
0,33
0,98
1,49
0,94
0,92
1,69
Таблица 14 – Результаты измерения для цифр
Время предъявления
сигналов
1
t0 при
количестве
2
символов
3
0,15
0,2
0,5
1,0
2,0
1,15
0,71
0,78
1,45
1,02
0,65
0,84
0,65
0,98
0,54
0,45
0,5
0,26
0,31
0,66
По результатам экспериментов можно сделать определенные выводы.
Например, оказалось, что восприятие текста (в расчете на один символ) лучше
при времени предъявления 1.0…2.0 сек. К тому же, при увеличении числа
выводимых символов (и ограниченном времени предъявления) восприятие
ухудшалось.
По проделанному исследованию можно сделать следующие выводы.
Во-первых,
наиболее
оптимальным
вариантом
для
наилучшего
восприятия материала является размер кегли близкий к 14. Наименее читаемым
оказался текст, выводимый на экран курсивом.
Во-вторых, предпочтительнее всего оказался цвет фона серый. При белом
и черном цветах, как следует из экспериментов, восприятие информации
ухудшалось. При этом худшие результаты наблюдались при работе с черным
фоном и серым текстом.
Таким образом, лучшее формирование текста будет при использовании
14 шрифта, белого и серого фона, и черного текста. При разработке программы
данного дипломного проекта эти факторы по возможности учитывались.
Однако при оформлении программы неизбежно использование других размеров
и шрифтов, например, при акцентировании внимания на определенных фразах
или символах. Такой подход, как было замечено на практике, улучшает
читаемость, позволяет концентрировать внимание на важных моментах. Важно,
так же отметить, что таких отступлений в каждом из окон должно быть по
возможности меньше, иначе эффект «акцентирования внимания» не только
пропадает, но и наблюдается излишняя пестрота и разрозненность восприятия.
Заключение
Анализ сложившейся ситуации показывает, что эффективное управление
компанией в настоящее время невозможно без внедрения интегрированной
системы управления. Основная задача такой системы – аналитическая и
информационная поддержка процессов принятия решений на различных этапах
производственно-финансовой деятельности, направленных на повышение
эффективности функционирования компании в условиях изменяющегося. В
интегрированной системе происходит объединение управления финансами,
персоналом, снабжением, сбытом, производством и обеспечивается работа
предприятия в рамках единого информационного пространства.
В данном дипломном проекте разработаны методические положения,
рекомендации и соответствующие им инструментальные средства для
автоматизации системы управления компании ООО "Ай Ти Доктор".
Для достижения данной цели в проекте было выполнено:
1) Произведено обследование компании; изучены система управления
ООО "Ай Ти Доктор" и его основные бизнес-процессы. Анализ результатов
обследования выявил неэффективность существующей системы.
2) Произведен анализ современных концепций управления ресурсами
предприятия (MRP, CRP, MRP Cloosed Loop, MRPII, ERP, CRM, SCM, ERPII,
CSRP) и автоматизированных систем, разработанных на базе данных
концепций.
3) Изучена специфика внедрения ИСУП на российских предприятиях.
4) В
результате
автоматизированных
анализа
систем
сложившейся
управления
и
ситуации
требований,
на
рынке
предъявляемых
компанией ООО "Ай Ти Доктор" к подобным системам, был осуществлен
выбор в пользу системы 1С:Предприятие 8.0 "Управление производственным
предприятием".
5) Разработаны и обоснованы методические положения и рекомендации
по
повышению
эффективности
использования
интегрированной
информационной системы "Управление производственным предприятием":
- разработана стратегия автоматизации;
- представлены рекомендации по адаптации выбранной информационной
системы под специфику компании;
- разработаны новые эффективные схемы функционирования основных
бизнес-процессов компании, то есть предложена схема реорганизации
деятельности;
- разработана и обоснована эффективная методика внедрения системы
"Управление производственным предприятием".
6) Произведено
технико-экономическое
обоснование
проекта.
В
результате расчетов определена общая стоимость проекта, экономия средств в
результате внедрения единой информационной системы, рассчитан срок
окупаемости.
7) Изложены
основные
санитарно-гигиенические
требования
к
организации рабочего места пользователя ПЭВМ, работающего с ИСУП, а
также даны рекомендации по планировке и оснащению рабочего места.
Произведены
исследования
по
выявлению
оптимальных
условий
для
зрительной работы за компьютером.
Результаты исследовании, произведенных в данном дипломном проекте,
могут оказаться полезными для множества отечественных предприятий, так как
компания ООО "Ай
Ти Доктор" является типичным представителем
российского малого бизнеса и на пути автоматизации своей деятельности
сталкивается с проблемами, аналогичными для тысяч других компаний.
Список используемых источников информации
1. Ананьин В.И. Корпоративные стандарты автоматизации // Системы
управления базами данных. - 1997. - № 5. - с. 4-17.
2. Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2001. - 336 с.
3. Юрасов А.В. Электронная коммерция: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2003. 480.
4. Дмитров В.И., Макаренков Ю.М. CALS-стандарты // Автоматизация
проектирования. - 1997. - №2. - с. 16-23; №3. - с.31-39; №4 - с.31-35.
5. Калянов Г.В. Консалтинг при автоматизации предприятий. Подходы,
методы, средства. - М. Изд-во "Синтег", 1998. - 320 с.
6. Международные стандарты ИСО по качеству (семейство ИСО 9000). –
СПб: Инженерный центр "АРГУС-СТАНДАРТ", 1995. - 44 с.
7. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: Инфра-М, 1998. - 336 с.
8. Советов Б.Я., Цехановский В.В. Автоматизированное управление
современным предприятием. - Л.: Машиностроение, 1988. - 167 с.
9. Эволюция развития информационных систем. Методология CSRP.
//http://www.interface.ru/mrp/csrp.htm.
10.Терехов
А.
Эффективность
внедрения
ERP
системы.
http://www.citforum.ru/consulting/ERP/atk_tco.shtml.
11.Ступакова М. Автоматизация продаж: и последние станут первыми.
//http://www.mcsa.ru/c11.shtml.
12.Сервер
информационно-консалтингового
центра
по
электронному
бизнесу. //www.e-commerce.ru.
13.Повышение качества предприятия с помощью информационных систем
класса
ERP
(на
примере
MFG/PRO).
//http://www.citforum.ru/cfin/mrp/erp_is.shtml.
Сервер
«CIT-forum».
14.Колесников С.Н. Стратегии бизнеса: управление ресурсами и запасами. М., «Статус-Кво 97», 2000.
15.Информационные технологии в бизнесе / Под ред. М. Желены. – СПб:
Питер, 2002.
16.Волчков
С.А.
Мировые
стандарты
управления
промышленным
предприятием в информационных системах (ERP системах). – Воронеж:
Международная академия науки и практики организации производства//
Организатор производства – 1999 г. –№1- с. 43.
17.Типичные проблемы при внедрении ERP-систем. Сервер «CIT-forum».
//http://www.citforum.ru/seminars/cis99/epr_5.shtml.
18.Система программ 1С:Предприятие 8.0. //www.v8.1с.ru.
19.Технико-экономический
анализ
деятельности
предприятия:
Методическая разработка для студентов специальности «Прикладная
информатика (в экономике)» / Составитель: В.К. Аширов. Самара:
ПГАТИ, 2003.
20.Турчин С. Сколько стоит АСУП, или Основы инвестиционного анализа
для IT-менеджера // Компьютерное обозрение. - 2001. - №44. - с.21-38.
21.Салин В.Н., Шпаковская Е.П. Социально-экономическая статистика:
Учебник. – М.: Юристъ, 2001.
22.Сапаров В.Е. Дипломный проект от А до Я: Учеб. пособие. – М.:
СОЛОН-Пресс, 2003.
23.Еремин Ю.Н. Раздел «Охрана труда» в дипломных проектах. – Самара:
ПРОГРЕСС-Пресс, 2002.
24.РД ПГАТИ 2.18-2001 Дипломное проектирование. Составление и
оформление пояснительной записки. Правила и рекомендации.
Приложение А
Расходы, связанные с внедрением и эксплуатацией ИСУП
Вид
Программное
обеспечение
Оборудование
Персонал
Организационные
расходы
Помещение
Категория
Первоначальные (единоразовые)
Текущие (повторяющиеся)
Стоимость лицензий на ИСУП и
Стоимость обновлений
системное ПО (ОС для ПК и
(доработок) и обращений в
серверов, СУБД и так далее), а
службу поддержки
также услуг по их настройке
(доработке)
Стоимость ПК, принтеров,
Стоимость обращений в службу
серверов, ИБП,
поддержки, ремонта
коммуникационного, офисного
оборудования, приобретения
оборудования и так далее, а
расходных материалов и так
также затраты на их
далее, а также страховые и
модернизацию, установку и
арендные/лизинговые платежи
настройку
(если оборудование взято в
аренду или приобретено на
условиях лизинга)
Стоимость обучения персонала.
Расходы на оплату работы ITКомпенсация сотрудникам
персонала, обслуживающего
увеличения их загрузки,
ИСУП. Увеличение зарплаты
вызванной участием в команде
сотрудникам в связи с ростом
проекта и/или параллельным
их квалификации (и,
ведением учета в старой и новой соответственно, повышением
системе в период ввода ее в
ценности для организации)
эксплуатацию
Стоимость работ по
Расходы на удержание старых и
предпроектному анализу и
набор новых сотрудников.
управлению проектом.
Страховые платежи. Например,
Стоимость набора новых
страхование ответственности
сотрудников. Стоимость
перед контрагентами за
изменений в организационной
невозможность выполнить свои
структуре, вызванных
обязательства по договорам в
использованием ИСУП. Расходы, срок в связи со сбоем в работе
связанные с потерями в
ИСУП. В России сегодня
организационной эффективности практически не применяется
на период внедрения ИСУП
Стоимость работ по обеспечению Расходы на оплату аренды,
условий, необходимых для
электроэнергии, охранных
функционирования
услуг, страховки и так далее
оборудования, в частности:
установка систем
кондиционирования воздуха,
энергообеспечения,
пожаробезопасности и так далее
Приложение Б
Тиражируемые ИСУП, представленные на российском рынке
Поставщик на территории
России
ИСУП для крупных предприятий
R/3
ERPII SAP СНГ
Вааn
ERPII Альфа-Интегратор Баан Евразия
Oracle Applications
ERPII Oracle CIS
OneWorld J.D. Edwards
ERPII Robertson & Blums
ИСУП для средних предприятий
SyteLine (разработчик Symix)
CSRP Socap
iRenaissance.ERP (разработчик Ross Systems)
ERPII Интерфейс
Mfg/Pro (разработчик ОАD)
ERP
BMS
MAX (разработчик МАХ International)
ERP
ICL-КПО ВС (Казань)
IFS (Industrial & Financial Systems)
ERP
Форс
PRMS (разработчик Computer Associates)
ERP
R-Style
Axapta (разработчик Damgaard)
ERPII Columbus IT Partner
Navision Attain (разработчик Damgaard)
ERPII Columbus IT Partner
ИСУП для малых и средних предприятий
Concorde XAL (разработчик Damgaard)
ERP
Columbus IT Partner
Exact
ERP
Exact Software
Platinum ERA2
ERPII Platinum Software
Scala
ERP
Scala CIS
LS LIPro Systems (разработчик LIPro
ERP
ЛИПро Р
Systems)
Protean (разработчик Wonderware)
PLC Systems
Название тиражируемой ИСУП
NS-2000 (разработчик Никос-Софт) +
Solagem Enterprise (разработчик Solagem OY)
1С:Предприятие 8.0 ("УПП")
БОСС-Корпорация (с модулем
"Производство")
Галактика
Парус 8.x
БЭСТ-ПРО 3.02
SunSystems (фирмы Systems Union) + RB
Manufacturing (разработчик Robertson &
Blums)
М-2
АС+
Флагман
Монополия
Эталон
Альфа
Аккорд
Класс
Никос-Софт
ERPII
MRP
1С
АйТи
MRP
ERP
MRP II
MRP
Галактика
Парус
Интеллект-Сервис
Robertson & Blums
MRP
MRP
Клиент-серверные технологии
Борлас
Инфософт
Формоза-Софт
Цефей
Информконтакт
Атлант-Информ