Особенности принятия управленческих решений в

Тема 1.
УПРАВЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
1.1. Развитие науки об управленческих решениях.
1.2. Природа процесса принятия решения.
1.3. Основные факторы, влияющие на процесс принятия
управленческих решений.
1.4. Классификация управленческих решений.
1.1. Развитие науки об управленческих решениях.
Разработка управленческих решений является важным процессом,
связывающим основные функции управления: планирование, организацию,
мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой
организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и
возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся
мире.
Принятие эффективных решений — одно из наиболее важных условий
эффективного существования и развития организации.
В современной эффективно функционирующей организации занятие
руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в
организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую
очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое
решение реализовать. А это означает, что процесс принятия управленческого
решения впервые стал рассматриваться как самостоятельный управленческий
акт.
Человек наделён сознанием, он - существо свободное и обречено на
выбор решений, стараясь сделать всё наилучшим образом. В наиболее общем
смысле теория принятия оптимальных решений представляет собой
совокупность математических и численных методов, ориентированных на
нахождение наилучших вариантов из множества альтернатив и позволяющих
избежать их полного перебора. Ввиду того, что размерность практических
задач, как правило, достаточно велика, а расчеты в соответствии с
алгоритмами оптимизации требуют значительных затрат времени, то методы
принятия оптимальных решений главным образом ориентированы на
реализацию их с помощью ЭВМ.
Практическая потребность общества в научных основах принятия
решений возникла с развитием науки и техники только в XVIII веке
Началом науки "Теория принятия решений" следует считать работу
Жозефа Луи Лагранжа, смысл которой заключался в следующем: сколько
земли должен брать на лопату землекоп, чтобы его сменная
производительность была наибольшей. Оказалось, что утверждение "бери
больше, кидай дальше" неверен.
Бурный рост технического прогресса, особенно во время и после второй
мировой войны, ставил все новые и новые задачи, для решения которых
привлекались и разрабатывались новые научные методы. Можно выделить
следующие научно-технические предпосылки становления "Теории принятия
решений":
удорожание "цены ошибки". Чем сложнее, дороже, масштабнее
планируемое мероприятие, тем менее допустимы в нем "волевые" решения и
тем важнее становятся научные методы, позволяющие заранее оценить
последствия каждого решения, заранее исключить недопустимые варианты и
рекомендовать наиболее удачные;
ускорение научно-технической революции техники и технологии.
Жизненный цикл технического изделия сократился настолько, что "опыт" не
успевал накапливаться и требовалось применение более развитого
математического аппарата в проектировании;
развитие информационных технологий. Размерность и сложность
реальных экономических задач не позволяло использовать аналитические
методы расчетов. Поэтому огромным подспорьем для руководителя стало
использование математических имитационных моделей в операционной
деятельности организации и перевод их в компьютерные программы.
Как часто это бывает, эта наука, с одной стороны, стала определенной
ветвью других более общих наук (теория систем, системный анализ,
кибернетика и т.д.), а с другой, стала синтезом определенных
фундаментальных более частных наук (исследование операций, оптимизация и
т.д.), создав при этом и собственную методологию.
Исторически наука об управлении как самостоятельная научная
дисциплина возникла в начале XX в. Появились первые теории и школы
управления, которые сформировали современный менеджмент. Одной из этих
теорий была теория принятия управленческих решений, или как она ещё
называлась - «Исследование операций». Началом ее интенсивного развития как
научной дисциплины можно считать годы Второй мировой войны, когда в
Англии группе ученых было поручено решить такие сложные управленческие
проблемы, как оптимальное размещение объектов гражданской обороны,
огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и
конвоя транспортных караванов. такие же работы проводились в США для
планирования борьбы с подводными лодками противника и т.п. после войны в
50—60-е годы сложившаяся и получившая широкое использование система
методов принятия управленческих решений была переосмыслена и
сформулирована в виде специально возникших научных дисциплин, таких, как
уже упомянутые исследование операций, а также системного анализа,
управление техническими системами и др. Суть всех этих методов - переход от
словесных описаний к построению моделей, отражающих реальные
взаимосвязи и использование этих моделей для принятия управленческих
решений.
По своей сути, исследование операций - это применение методов
научного исследования к операционным проблемам организации. После
постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций
разрабатывает модель ситуации, которая основывается на определенных
математических методах.
В каждом из таких методов неотъемлемой составной частью входила
теория принятия решений.
Принятие решений понимается в узком и широком смысле.
В расширенном определении принятие решений отождествляется со
всем процессом управления. В узком определении принятие решений
понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов.
Поэтому неотъемлемой частью теории принятия управленческих решений
является и генерирование альтернативных вариантов решений.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что все сложившиеся в
середине XX в. управленческие науки в значительной степени переплетены,
взаимосвязаны и их конкретное название определяется прежде всего тем
аспектом управленческого процесса, на который сделан основной акцент. так
появились такие виды менеджмента как инновационный и инвестиционный
менеджмент, стратегический менеджмент и пр. Но везде одним из основных
изучаемых управленческих процессов является выработка и принятие
управленческого решения.
Кроме того, отметим и ещё одну важную особенность. Вышеупомянутые
науки - исследование операций, системный анализ и другие науки об
управлении оперируют преимущественно количественными данными,
критериями и оценками. Они дают менеджеру мощный инструмент анализа
ситуации и принятия решения на основе количественного, математического
подхода. Центральное место в них заняло использование научного метода,
включающего наблюдение, формулирование гипотезы и верификацию,
системную ориентацию и использование принципа моделирования.
Широко использовались физические, аналоговые, имитационные и
математические модели. Наиболее известны модели теории игр, отражающие
конкурентную ситуацию и ожидаемое воздействие на конкурентов принятого
управленческого решения, модели теории очередей или оптимального
обслуживания, управления запасами, линейного программирования,
экономического анализа и др.
Но специалисты всегда понимали, что для принятия решений
ограничиться только количественными данными невозможно. Поэтому
предметом теории принятия решений наряду с количественными методами
стали также методы, позволяющие получать и анализировать качественную
(неколичественную) информацию.
Это прежде всего методы экспертного оценивания, многокритериального
анализа, содержательного анализа ситуаций и др.
То же самое относится и ко многим аспектам менеджмента, не
подпадающим под методы количественного анализа, многие проблемы в
котором могут быть решены лишь методами качественного анализа, успешно
используемыми в теории принятия решений. Принятие решений затрагивает
практически все области человеческой деятельности и является неотъемлемой
частью процесса управления.
Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации,
которую приходится учитывать при разработке управленческого решения
сегодня, появление современной вычислительной техники с ее воистину
удивительными возможностями по оперированию и обработке больших
массивов как количественной, так и качественной информации.
Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия
решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного
оценивания, предназначенные для исполнения в процессе принятия решений и
позволяющие принимать эффективные управленческие решения в сложных
ситуациях, осуществлять в рамках подготовки к принятию решений
значительные объемы экономических, математических, логических и других
видов расчетов.
1.2. Природа процесса принятия решения.
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает
управленческие решения или реализует их через других людей.
Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий,
формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы
принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в
искусстве управления.
Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть
любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает
на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами
управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так
важно понять природу и сущность решений.
Что же такое решение? Дадим сначала самую общую характеристику.
Обычно в процессе какой - либо деятельности возникают ситуации, когда
человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из
нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет
являться решением.
Таким образом, решение - это выбор альтернативы. Ежедневно люди
принимают сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делают.
Но цена таких решений зависит от того, что последует за их принятием. в
обычной жизни большинство решений касаются малозначительных вещей.
Однако, существует ряд проблем, касающихся отношений между
людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может
повлечь далеко идущие последствия.
В управлении организациями принятие решения — более
систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много
выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его
собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает
направление действий не только для себя, но и для организации и других
работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации,
порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще
важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих
людей, по меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение
руководителем, и, возможно, каждого в организации.
Ответственность за принятие важных управленческих решений —
тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях
управления, т.к. чем выше уровень управления, тем выше цена принимаемого
решения.
А теперь дадим некоторые определения, которые вытекают из
вышесказанного.
Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования,
оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из
множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Принятие решений является основой управления.
Цель управленческого решения — обеспечение движения к
поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным
организационным решением явится выбор, который будет на самом деле
реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Основными критериями, отличающими управленческие решения от
других, являются:
1.
Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа)
принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях
решения проблем конкретной организации.
2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной
жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно
высокого ранга , выбирает направление действий не только для себя , но и для
организации в целом и её работников, и его решения могут существенно
повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна,
решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть
нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень
безработицы.
3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение,
как правило, сам его и выполняет , то в организации существует определённое
разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением
возникающих проблем и принятием решений , а другие (исполнители) реализацией уже принятых решений.
4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно
принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении
организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и
формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко
не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными
профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями
самостоятельно принимать определённые решения.
Поэтому человек, чья работа связана с принятием управленческих
решений, должен научится правильно подходить к этим задачам, с одной
стороны, не теряя из виду уникальность возникающих проблем, а с другой - не
изобретая велосипед для их решения. Собственно, для этого, теория
менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как
структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом.
1.3. Основные факторы, влияющие на процесс принятия
управленческих решений.
Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь,
частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным
действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются
людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый
ряд разнообразных факторов. Рассмотрим, что же это за факторы.
1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат
субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении
принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего
человеку желательное направление, когда приходится выбирать между
альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие
решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и
этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет
его действия и влияет на принимаемые решения.
Например, вы можете считать неправильным придерживать
информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над
которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть
вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность,
которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять
решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете
решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы
придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве
подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает
организации столько же, сколько другие.
Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на
способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований,
посвященным ценностям американских управляющих, показало — в их
системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в
противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно
исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место
максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию
кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное
— сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение
заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на
финансирование научно- исследовательских проектов.
Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно
ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из
разных стран.
Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход
к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным;
южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают
проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и
отличаются высокой преданностью компании.
Некоторые организации используют формальные декларации о
корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и
действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.
Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения
людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством
разнообразных форм обучения.
2. Среда принятия решения. Помимо различий личностных оценок
типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является
среда, в которой принимаются решения.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск.
Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее
относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать
результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель
должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или
состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных
обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно
классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условиях определенности,
когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных
вариантов выбора.
Примером определенного решения может быть вложение избыточной
наличности в 10% депозитные сертификаты. Руководитель знает, что, за
исключением
возникновения
крайне
маловероятных
чрезвычайных
обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет
выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные
средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на
ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на
производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость
материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой
точностью.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения
принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и
зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как
определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов
называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
3. Информационные ограничения.
Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень
неопределенности. Поэтому информация, которую использует менеджер,
должна отвечать следующим требованиям:
достоверность;
полнота;
релевантность (существенность);
полезность (эффект от использования информации должен превышать
затраты на ее получение);
понятность;
своевременность
; регулярность.
Таким требованиям должна отвечать любая информация, однако для
принятия управленческого решения важность этих требований различна: если
для бухгалтерского (финансового) учета главное - это достоверность
информации, то для принятия управленческого решения очень важна
релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого
управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках
менеджмента играют подчиненную роль: несущественная информация, даже
если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих
решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, - может
оказаться большим подспорьем руководителю.
Релевантными для предприятия управленческого решения можно
считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным
решением: условия, в которых принимается решение; целевые критерии;
набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно
принять);
последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если
будет принято то или иное решение).
4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих
межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на
принятие решений.
Например,
руководители
часто
по-разному
воспринимают
существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному
воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и
конфликтам в процессе принятия решения.
Установлено, что многочисленные психологические факторы и
личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.
Принятие управленческих решений во многих отношениях является
искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти
всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более
высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители
будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка
автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но
одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение
технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных
рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько
утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать,
возрастут
прогулы
и
текучее
кадров
и,
возможно,
снизится
производительность.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и
текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся
возможности. Послужной список каждого может показать, как они
воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию,
руководители дают разное определение одной и той же проблемы в
зависимости от отделов, которые возглавляют.
Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет
раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как
указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией
в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может
иметь место точка зрения, по которой "проблемы — это плохо", ибо гораздо
важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих
коллег.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу
личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может
решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку
поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет
трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений
или проекта.
Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов
с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша.
Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том,
какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения
желаемого конечного результата. Однако, некоторые негативные последствия
никоим образом не могут быть приемлемым для руководителей организации.
Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда
выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует
трактовать как ограничения.
5. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым
образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может
потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация
решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять
решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не
покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в
результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в
другом штат менять процедуры бухгалтерского учета и т. п.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не
только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным
решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более
производительно оборудование для завода, она должна также найти способ
увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования
должна отразиться не только на производственном отделе, но также
решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в
системе управления, становится все более важной по мере продвижения на
верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии,
но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е.
видеть «всю картину в целом», зачастую и становятся кандидатами на
повышение.
1.4. Классификация управленческих решений
Импульсом для принятия управленческого решения является
необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения
проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров
объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:
Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо
удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять
старые потребности)?
Как делать (по какой технологии)?
В какие сроки?
Какие и в каком количестве должны быть при этом производственные
затраты?
Где (место, производственное помещение, персонал)?
Кому поставлять готовую продукцию и по какой цене?
Что это даст инвестору и обществу в целом?
Комплексные
проблемы
следует
формализовывать,
то
есть
количественно определять разницу между фактическим и желаемым
состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию
проблемы путем построения для ее решения дерева целей.
Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует
ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их
актуальности, масштабности, степени неопределенности и риска.
Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их
анализ на основе классификации по следующим признакам:
стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР,
ОТПП и др.);
подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);
сфера действия (технические, экономические и др. решения);
цель (коммерческие и некоммерческие решения);
ранг управления (верхний, средний, низший); масштабность
(комплексные и частные решения); организация выработки (коллективные и
личные решения); продолжительность действия (стратегические, тактические,
оперативные решения);
объект воздействия (внешние и внутренние); методы формализации
(текстовые, графические, математические); формы отражения (план,
программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);
сложность (стандартные и нестандартные); способ передачи
(вербальные,
письменные,
электронные).
Основными
факторами,
оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются:
применение к системе менеджмента научных подходов и
принципов; применение к системе менеджмента методов моделирования;
автоматизация управления; мотивация качественного решения и др.
В принятии любого решения присутствуют в различной степени три
момента:
1.
Интуиция;
2.
Суждение;
3.
Рациональность.
Познакомимся с каждым из них в отдельности
Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор,
сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо,
принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием
"за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании
ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или
«шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению
Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества
информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии
решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона
власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более
того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не
отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау»
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся
интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на
суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее,
чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в
существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает
альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у
людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не
очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость такого решения в том, что суждение невозможно
соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее
решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится
действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо
знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой
области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку
многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В
этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем
прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.
Для стратегического и тактического управления любой подсистемы
системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на
методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом
несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на
свет. По этому признаку решения можно классифицировать так:
Уравновешенные решения;
Импульсивные решения;
Инертные решения;
Рискованные решения;
Осторожные решения.
Особых пояснений такая классификация не требует. Перечисленные
виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления
персоналом.
Наконец, управленческие решения можно квалифицировать как
запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированное решение есть результат реализации определенной
последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных
альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений,
заданных организацией.
Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного
объединения при составлении графика закупок сырья и материала может
исходить из формулы, требующей определенного соотношения между
запланированным объемом производства и номам сырья и материала на
производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на
изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то
решение принимается автоматически — запланированный объем производства
1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг. сырья.
Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали
вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации
муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в
данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный
капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому
варианту и установлением самого выгодного.
Программирование можно считать важным вспомогательным средством
в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно
быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также
экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать
новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая
ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под
ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Руководителю
очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, на
самом деле правильна и желательна.
Тем не менее, очевидно, что если запрограммированная процедура
становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью,
будут неэффективными и руководство утратит уважение своих работников и
тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.
Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях
методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой
методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления.
Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с "почему" в связи с
процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает
людей, которые должны применять эту процедуру.
Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия
решений.
Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в
ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы
или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно
составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель
должен
разработать
процедуру
принятия
решения.
К
числу
незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими
должны быть цели организации; как улучшить продукцию; как
усовершенствовать структуру управленческого подразделения; как усилить
мотивацию подчиненных.
В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с
незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может
быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством
вариантов выбора. На практике немногие управленческие решения
оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом
виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в
случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все
решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.
Немногие запрограммированные решения настолько структурированы,
что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже
в
ситуации
самого
сложного
выбора
методология
принятия
запрограммированных решений может быть полезна.
.
Тема 2.
ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
2.1. Основные этапы разработки управленческих решений.
2.2. Подготовка к разработке управленческого решения
2.3. Разработка управленческого решения.
2.1. Основные этапы разработки управленческих решений.
Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из
основных составляющих любого управленческого процесса.
В каждой организации осуществляется разработка управленческих
решений. И в каждой организации практика разработки и принятия
управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и
спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей
системой коммуникаций, внутренней культурой.
Но, несмотря на все эти особенности, существует общая методология
процесса управленческого решения, применимая к любой организации.
Отметим здесь одну важную особенность рассматриваемой методологии
принятия управленческих решений. Она, как правило, относится к сфере
менеджмента, т.е. к управлению самостоятельными организациями в
рыночной экономике. Однако, сфера применения теории этим не
ограничивается. В технике, в проектировании сложных технических систем
также необходимо принятие управленческих решений. И здесь методология
принятия решений несколько иная. Основное отличие в том, что там основное
внимание уделяется формализованным процедурам. Действительно,
инженерное дело теснейшим образом связано с совокупностями объектов,
которые принято называть сложными системами, которые характеризуются
многочисленными и разнообразными по типу связями между отдельно
существующими элементами
системы и наличием у системы функции назначения, которой нет у
составляющих ее частей. На первый взгляд каждая сложная система имеет
уникальную организацию. Однако более детальное изучение способно
выделить общее в системе команд ЭВМ, в процессах проектирования лесной
машины, самолета и космического корабля.
В научно-технической литературе существует ряд термином,
имеющих отношение к исследованию сложных систем.
Наиболее общий термин «теория систем» относится к всевозможным
аспектам исследования систем. Ее основными частями являются
системный анализ, который понимается как исследование проблемы
принятия решения в сложной системе,
кибернетика, которая рассматривается как наука об управлении и
преобразовании информации.
Здесь следует заметить, что понятие управления не совпадает с
принятием решения. Условная граница между кибернетикой и системным
анализом состоит в том, что первая изучает отдельные и строго
формализованные процессы, а системный анализ - совокупность процессов и
процедур.
Очень близкое к термину «системный анализ» понятие -«Исследование
операций» (рассмотренное нами ранее), которое традиционно обозначает
математическую дисциплину, охватывающую исследование математических
моделей для выбора величин, оптимизирующих заданную математическую
конструкцию (критерий). Системный анализ может сводиться к решению ряда
задач исследования операций, но обладает свойствами, не охватываемыми
этой дисциплиной. Однако в зарубежной литературе термин "исследование
операций" не является чисто математическим и приближается к термину
"системный анализ". Широкая опора системного анализа на исследование
операций приводит к таким его математизированным разделам, как постановка
задач принятия решения; описание множества альтернатив; исследование
многокритериальных задач; методы решения задач оптимизации; обработка
экспертных оценок; работа с макромоделями системы.
Как видим, в теории принятия решений для менеджмента и для
разработки и функционирования технической системы есть определенные
различия, связанные, в основном, с наличием человеческого фактора как
одного из составляющих управляемой системы.
2.2. Подготовка к разработке управленческого решения
Первый блок этапов разработки управленческого решения включает
такие части, как: получение информации о ситуации; определение целей;
разработка оценочной системы; анализ ситуации; диагностика ситуации;
разработка прогноза развития ситуации. Рассмотрим их более детально.
Получение информации о ситуации. Современные технологии
принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного
оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений
лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты
взаимодействия "ситуация - ЛПР" за счет возможности использования
качественных и количественных оценок как формализуемых, так и не
формализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет
активные управленческие воздействия.
Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не
только количественные данные, но и данные качественного характера. Это
обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия
решений экспертных технологий.
Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть
достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная
информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных
решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной
информации, поскольку возникает проблема отбора информации,
действительно представляющей интерес и важной для своевременного
принятия эффективного управленческого решения.
Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации
принятия решения является подготовка аналитического материала,
отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации.
Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться
специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к
которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.
Определение целей. Большое значение имеет определение целей,
стоящих перед организацией. Только после их определения можно
осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов,
влияющих на развитие ситуации.
Как известно, этап определения целей относится к разработке стратегии
организации, которая самым детальным образом изучается в курсе
стратегического менеджмента. Не останавливаясь подробно на этих этапах,
отметим несколько общих положений, относящихся к этапу разработки дерева
целей.
Целями называются конкретные конечные состояния или желаемые
результаты, которых хотят достичь члены организации, работая вместе.
Формулирование и сообщение целей представляет собой важное
средство координации работы, поделенной между специализированными
группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями
организации в целом.
Общая цель организации является фундаментом для разработки
стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим
подсистемам организации (маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы,
менеджмент).
Достижение целей осуществляется в системе ограничений. Есть
ограничения внутренние (связанные с ресурсами организации) и внешние
(определяемые факторами внешней среды). На каждом уровне организации
имеется своя иерархия целей. Высший уровень - цель всей организации
(миссия), затем - цели подразделений и отдельных работников. На основе
общей миссии организации формируются и устанавливаются общефирменные
цели. Они должны быть:
•
конкретными и измеримыми;
•
ориентированными во времени (то есть когда должен быть
достигнут результат);
•
быть достижимыми (должны соответствовать возможностям
организации и её ресурсам).
•
Быть взаимно поддерживающими (то есть действия и решения,
необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению
других целей).
В настоящее время разработаны методы построения результирующих
деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной
экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих
цели организации, могут различаться.
Разработка
оценочной
системы.
В
процессе
выработки
управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка
ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при
принятии решений, приводящих к успеху. Для адекватной оценки того или
иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование
индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в
зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.
Одним из видов оценки является расчет рейтингов. Так, например,
надежность и устойчивость банков, страховых компаний инвестиционных
фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко
публикуемых в открытой печати рейтингов. С помощью рейтингов может
определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов,
популярности ведущих спортсменов и т. д.
Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки
является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или
тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании
проектов, программ, работ сравнительная оценка альтернативных вариантов
решений.
Определение приоритетов играет основополагающую роль при
стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития
предприятия и т. д. Методы оценивания используются и при оценке
недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих
ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки
предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и
их результата и т. д.
В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок
различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания,
которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.
Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для
коллективных сравнительных оценок.
В состав оценочной системы входят:
критерии, характеризующие объект оценки;
шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из
критериев;
принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев
для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная
оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для
расчета индексов и рейтингов, и для определения приоритетов, и для
сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем
многообразии ситуаций принятия решения.
Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная
цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к
анализу ситуации.
Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов,
определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный
анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты,
позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия
которых ситуация чувствительна. Чтобы иметь возможность установить
динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов,
необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение
количественные представления факторов в виде переменных, значения
которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от
внешних или внутренних воздействий.
Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть
использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и
корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.
Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие
ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их
сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития
ситуации, а также характера их влияния.
При наличии индексов либо переменных целесообразно также
определение пороговых значений, превышение или приближение к которым
должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со
стороны лица, принимающего решение.
Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений
факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо
тех факторов, на изменение значений которых будет направлено
управленческое воздействие.
Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить
ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить
внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их
влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.
На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее
чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному
развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих
проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.
Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не
поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует
целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития
ситуации в желательном направлении. Это может быть увеличение
прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие
новых технологических линий и т.д.
Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения,
характер ее изменения, с тем, чтобы были приняты решения и предприняты
действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.
Адекватному пониманию ситуации способствует определение: основных
возникающих проблем;
закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное
воздействие на ее развитие;
ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые
могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.
Диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных
управленческих решений.
Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии
решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития
анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых
альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ход развития событий,
невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации
большое значение имеют не только количественные, но и качественные
оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут
быть применены.
К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем
достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для
разработки прогноза.
Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения
методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся
на работу как с количественными, так и с качественными экспертными
оценками.
Перспективными
являются,
в
частности,
возможности
использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью
которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта
экспертизы.
2.3. Разработка управленческого решения.
В состав второго блока этапов разработки управленческого решения
входят:
 генерирование альтернативных вариантов решений;
 отбор основных вариантов управленческих воздействий;
 разработка сценариев развития ситуации;
 экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
Рассмотрим их более детально.
Генерирование альтернативных вариантов решений. Генерирование
альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может
осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных
экспертных процедур.
Процедуры
генерирования
альтернативных
вариантов
могут
предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с
использованием методов типа "мозговой атаки" и т. д., так и создание
автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в
сложных, но достаточно структурируемых случаях.
Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих
решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка
управленческого решения основана на использовании опыта решения
предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза
управленческих решений из определенным образом структурированных
составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки
решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих
областей деятельности и т. д.
При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений
должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия
решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и
прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах
возможного развития событий.
Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После того
как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий,
представленные в виде идей, концепций, возможной технологической
последовательности действий, способов и видов реализации предлагаемых
вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с
целью отсева нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или
вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для
рассмотрения.
Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой
цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные
отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более
глубокой проработки и сравнительной оценки.
При отборе основных вариантов управленческих воздействий
необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так
и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений,
отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же
время неизбыточным.
Должны учитываться также специфические особенности ситуации,
установленные в процессе ее диагностики.
Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидаемого
развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих
решений. Основная задача разработки сценариев — дать ЛПР ключ к
пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.
Одной из основных задач при разработке сценария является определение
факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также
определение альтернативных вариантов динамики их изменения.
Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было
адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением
факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны
и факторы качественной природы.
Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с
использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания,
дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и
качественную информацию.
Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее
вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при
наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.
Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как
правило, оказывается более информативным и способствует выработке более
эффективных решений.
Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при
формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой
атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической
информации.
Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже
достаточно много информации об основных альтернативных вариантах
управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития
ситуации при их использовании.
Если отобранные ранее основные альтернативные варианты
управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки
в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.
К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система,
включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие
ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для
определения значений факторов при сравнительной оценке основных
альтернативных вариантов управляющих воздействий.
Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов
управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку
реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью
поставленных целей, а с другой — позволить проранжировать их с
использованием сформированной оценочной системы в соответствии с
различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами
ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.
При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих
воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут
использоваться и их оценки в целом.
Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих
воздействий может быть получена при использовании методов коллективного
экспертного оценивания.
2.4. Принятие решения, реализация, анализ результата
В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения
включены:
коллективная экспертная оценка;
принятие решения ЛПР;
разработка плана действий;
контроль реализации плана;
анализ результатов развития ситуации после управленческих
воздействий.
Рассмотрим их.
Коллективная экспертная оценка. При принятии важных
управленческих решений целесообразно использование коллективных
экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило,
большую эффективность принимаемых решений.
Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом
случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна
также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на
сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов
решений.
Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было
привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно хорошо
проработаны и широко используются.
К их числу можно отнести прежде всего метод "мозговой атаки".
Большое значение придается проблемам организации коллективной
экспертизы, с тем, чтобы обеспечить, в зависимости от конкретных условий ее
проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь,
многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и
конформизма экспертных суждений и т. д.
Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы
действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам
анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве
экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов,
если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.
Существуют различные способы организации обмена информацией
между экспертами в процессе экспертизы. От эффективности процедуры
обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество
результирующей экспертной оценки.
Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения
результирующего экспертного суждения должна выполняться по
соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо
разработаны.
Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей
экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе
экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что количественная
информация требует одних методов обработки, а качественная — других.
При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут
использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в
случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы
может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.
Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов
принятия важных управленческих решений.
Принятие решения ЛПР. Результаты экспертиз по сравнительной
оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если
разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к
ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения.
Поскольку принятие решения — это не только наука, но и искусство,
постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.
Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР
учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения,
которая может быть доступна лишь ему как руководителю.
Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной
степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения
результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов
управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым
чувством интуиции.
Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся
ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или
иному альтернативному варианту решения.
Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из
предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в
Филях, выслушав мнение участников военного совета — экспертов, принял
решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. И
оказался прав. Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета
оказалось невостребованным. Кутузов понял, во-первых, аргументацию
сторонников противоположного решения — принять бой; во-вторых, что его
собственные аргументы способны устоять против аргументов, приводившихся
экспертами; в-третьих, что враг будет ожидать от него других действий,
кажущихся естественными, а фактор неожиданности в военных действиях
также играет не последнюю роль.
Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений
роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих
проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.
Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и
знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР
правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное
решение. Принятие коллективных решений — одна из наиболее важных
процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от
процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной
выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы,
но также:
использование
специальных
методов
открытого
обсуждения
альтернативных вариантов решений;
дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими
непосредственное участие в процессе принятия решений; согласование
противоположных точек зрения;
поиск компромисса и т. д.
Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур
является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то
время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой
базой для принятия управленческих решений.
В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена
дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших
участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.
Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее важная
задача - добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать
план
действий,
поскольку
от
выбранного
состава
действий,
последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого
главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей,
которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.
Как уже неоднократно упоминалось, планирование в современной науке
об управлении включено в число основных функций управления и детально
изучается в других учебных курсах.
Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности
организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации
принятых планов действий.
Современные управленческие технологии, использующие компьютерное
сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации
значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства,
поставок и т. д.
Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером
запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно
фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.
Причиной необходимости корректировки плана может стать и
изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации
плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся
изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее
вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации
намеченного плана.
Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка
плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от
поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более
полное достижение целей.
Анализ результатов развития ситуации после управленческих
воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его
фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному
анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и
их реализации.
Такой анализ должен определить:
слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в
результате произошедших изменений;
дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение
намеченных целей.
Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и
учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не
на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не
научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.
Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на
будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей
организации, причем необязательно в сторону их уменьшения. Если
результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии
ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то
возможно переосмысление и изменение стратегии организации.
Тема 3.
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА
3.1. Источники и виды неопределенности.
3.2. Риск и его разновидности.
3.1. Источники и виды неопределенности.
Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации
достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий,
сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением
риск может иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей
информации. В первом случае она более определенна, во втором - слабо
сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать
сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.
Известно, по критерию определенности информации различают решения,
принятые в условиях: определенности, вероятностной определенности (риска),
в условиях неопределенности (ненадежности).
Если решение принимается в условиях определенности (достоверности),
то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор
целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные
для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же
состоянии объективных условий (объекта).
В практической работе нередки случаи отсутствия полной
определенности ситуации. Тогда вычленяются ее элементы из общего
контекста по степени их определенности. Если решение принимается в
условиях риска (измеримой неопределенности), то с помощью введения
вероятностных оценок неопределенность в значительной мере уменьшается.
Колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий,
могут быть предугаданы. Риск заключается в возможных ошибках при оценке
степени вероятности наступления условий (событий). Поэтому полагаются не
только на расчеты, используются также опыт, интуиция и искусство
руководителя. Эти качества особенно необходимы при разработке решений в
условиях неопределенности, когда установить вероятность наступления
событий и потенциальных результатов невозможно. Происходит это под
воздействием новых, сложных факторов, учесть которые затруднительно.
Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии
неограниченного количества состояний объективных условий оценка
вероятности наступления каждого из этих состояний невозможна из-за
отсутствия способов оценки . Критерий выбора решений в этих
обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками лица,
принимающего решение. Задача сводится к уменьшению неопределенности
путем сведения ее к условиям риска. Определенную роль при этом играет
постановка таких вопросов:
Насколько велика существующая неопределенность? Что следует
сделать, чтобы ее уменьшить? Каковы затраты на ее уменьшение?
Какова степень неопределенности в ходе осуществления некоторого
курса?
Решающее слово остается за руководителем, хотя не исключается
обсуждение проблем с коллегами, экспертами, представителями общественных
органов. Важна при этом роль эвристических способностей лица,
принимающего решение. Часто такие решения приходится принимать в
быстроменяющейся (экстремальной) обстановке. Наиболее характерны они
для социально-экономических систем, политической и наукоемкой среды.
В процессе принятия решений возникают различные виды
неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности
выделяется неопределенность:

количественная, обусловленная значительным числом объектов или
элементов в ситуации;

информационная, вызванная недостатком информации или ее
неточностью по техническим, социальным и другим причинам;

стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за
определенность;

профессиональная как следствие недостаточного профессионализма
лица, принимающего решение;

ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия
решений, например ограничения по времени и др.);

внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на
процесс принятия решения.
Итак,
условия
неопределенности
при
принятии
решений
характеризуются отсутствием достаточного количества информации для
целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений
зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на
последствия принятых решений. Неопределенность может быть устранена
полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся
информации либо приобретением недостающей информации.
3.2. Риск и его разновидности.
В отечественной экономике на данном этапе ее развития риск в процессе
принятия решений особенно вероятен вследствие не уменьшающейся
неопределенности политической ситуации, неустойчивости экономической
среды,
отсутствия
гарантии
получения
ожидаемого
результата,
предотвращения потерь. В рыночной экономике неизмеримо расширилось
рисковое поле, с одной стороны, за счет проявления случайных факторов во
взаимоотношениях потребителей с производителями и иными элементами
внешней среды. С другой стороны, возможность риска усилилась частной
(долевой) собственностью предпринимателя на хозяйственные объекты.
Наличие конкурентной среды стимулирует принятие управляющими и
менеджерами рискованных решений в части внедрения новых
технологических процессов и информационных технологий, использования
новейшего оборудования, создания новых товаров и др. Это обеспечивает им
сохранение и укрепление своей ниши на рынке, увеличение объема продаж,
финансовую стабильность.
Следовательно, природа риска в рыночной экономике обусловлена
следующими факторами:
ограниченной сферой государственного регулирования хозяйственной
деятельности;
усилением роли случайных факторов во взаимодействии предприятия с
внешней средой;
частной (и её видами) собственностью предпринимателя, ее владением,
пользованием, распоряжением;
конкурентной борьбой товаропроизводителей и других хозяйствующих
субъектов; - всеобъемлющим характером риска, распространяющимся на
сферы
общественной
жизни,
как
производственную,
так
и
непроизводственную.
В самом широком смысле риск - это опасность возникновения ущерба.
Предметом риска при принятии решений являются потери ресурсов:
материальные, трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные
или недополученные доходы (ниже ожидаемых) т.е, если риск не оправдался,
лицо, принимающее решение может в худшем случае понести потери
затраченных средств (сверх запланированных), либо недополучить сумму
ожидаемых доходов.
К типичным признакам рисковых ситуаций относятся:

величина потенциального ущерба (или выигрыша);

вероятность наступления последствий принятого решения (неизбежные
потери не являются риском);

альтернативность выбора (рисковать или не рисковать);

неопределенность условий: чем она выше, тем больше риск;

возможность управления риском (совершение действий, уменьшающих
или увеличивающих величину или вероятность ущерба);

надежда на успех.
Разновидностей рисков множество. Допустимый риск влечет за собой
потерю прибыли, критический - выручки (полной стоимости проданного
товара), катастрофический риск приводит к гибели предприятия из-за утраты
имущества и банкротства. Источником возникновения рисков при принятии
решения могут быть и психологические особенности руководителя, которые в
отношении к риску могут проявляться в диапазоне от перестраховки (риск
бездействия) до авантюризма (действия за пределами оправданного риска).
С целью исключения возможности провала либо предупреждения
значительного ущерба при принятии решений необходимо анализировать риск
и определять его последствия. Назначение анализа риска - дать руководителям
и потенциальным партнерам необходимые данные о целесообразности участия
в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь.
Анализ риска производится в последовательности, приведенной на рисунке
3.1.
При анализе риска в процессе принятия решений используются
принципы, предложенные американским экспертом Б. Берммером: потери от
риска независимы друг от друга;
потеря по одному направлению из «портфеля рисков» не обязательно
увеличивает вероятность потери по другому;
максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых
возможностей участников.
Риски подразделяются на два типа:
динамический;
статический.
Динамический риск - это риск непредвиденных изменений стоимости
основного капитала (вследствие принятия управленческих решений) или
рыночных, политических условий, которые могут привести как к потерям, так
и к дополнительным доходам.
Статический риск - это риск потерь реальных активов из-за нанесения
ущерба собственности, а также потерь дохода по причине недееспособности
организации. Этот риск приводит только к потерям. По технологии проведения
различают два взаимодополняющих вида анализа рисков: качественный;
количественный.
Качественный анализ может быть сравнительно простым, его главная
задача - определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых
он возникает.
Количественный анализ означает численное определение размеров
рисков отдельных и проекта в целом.
Все факторы, так или иначе влияющие на риск, можно условно
разделить на две группы: объективные; субъективные.
К
субъективным
относятся
факторы,
характеризующие
непосредственно данную фирму. Это производственный потенциал,
техническое оснащение, организация труда, его производительность, уровни
специализации, техники безопасности и т.д.
Объективные факторы не зависят от деятельности предприятия
(инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы).
Специалисты признают, что рискованные решения определяются
внешней средой и индивидуальными свойствами личности. Мнения
расходятся по вопросу о приоритетности влияния этих факторов. Между тем
истина находится посередине и состоит в необходимости учета как состояния
внешней среды, так и психологических свойств лица, принимающего
решение.
В практике принятия рискованных решений придерживаются шкалы
допустимого риска, отражающей вид риска и величину связанных с ним
потерь:
Вид риска
Величина (коэффициент) риска, в
%
Незначительный
До 5
Малый
5-10
Средний
11-20
Повышенный
21-30
Азартный
Свыше 30
Как правило, большинству рискованных решений соответствует
средняя величина риска - в пределах 20%, хотя с учетом специфики ситуации
выбор руководителя может быть и иным. Независимо от деталей конкретной
ситуации полезными советами для менеджеров являются:
Не рискуй больше, чем можешь себе позволить. Думай о последствиях.
Не рискуй многим ради малого.
При общей значимости показателя вероятности наступления события
приоритет отдавай размеру потенциальных потерь.
Управленческое поведение при принятии решений в условиях риска
отличается некоторой спецификой.
На начальном этапе происходит признание рискованной ситуации и
оценивается возможность принятия ее для конкретного управляющего.
На втором - производится оценка степени риска.
Третий этап характеризуется выбором действий, которые могут
проявляться как по отношению к внешней, так и относительно внутренней
среды предприятия. Влияние на внешнюю среду может включать воздействие
на линию поведения партнеров при заключении договоров и коммерческих
сделок. Приспособление к риску через фактор внутренней среды предполагает
сбор дополнительной информации, разработку новых альтернатив, выигрыш
во времени и др.
Следует иметь в виду, что рискованные операции приносят больше
прибыли, чем устоявшиеся, отработанные.
Глубокое рассмотрение особенностей ситуаций, связанных с
неопределенностью и риском, позволяет использовать определенные приемы
при разработке в этих условиях управленческих решений.
Вопросы для повторения
По какому критерию можно различать информацию, принятую в
условиях ненадежности?
В чём заключается сущность неопределенности? Чем отличается
неопределённость от риска?
Назовите разновидности рисков? В каких случаях они проявляются?
Какими признаками характеризуются рисковые ситуации?
Какова общая последовательность проведения анализа риска?
Приведите примеры классификации рисков.
Приведите советы для управляющего, работающего в условиях
неопределённости?
Тема 4.
МЕТОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ.
4.1.Применение научных подходов к разработке управленческих решений.
4.2. Системный подход к разработке управленческих решений.
4.3. Функциональный подход к разработке управленческих решений.
4.4. Ситуационный подход к разработке управленческих решений.
4.5. Методы и приемы анализа: сущность и область применения
4.1.Применение научных подходов к разработке управленческих решений.
Эффективность и качество управленческого решения определяется,
прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов,
принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако в настоящее
время к менеджменту применяют только некоторые научные подходы и
принципы. Это можно объяснить "узостью" понятия "менеджмент",
отсутствием в нём цели управляющей подсистемы (коллективы, индивидуумы)
— обеспечение конкурентоспособности объекта на конкретном рынке. Если
руководствоваться "широким" понятием "менеджмента", то автоматически
добавляются комплексный, функциональный, динамический, интеграционный
подходы, которые применяются в настоящее время при управлении качеством
и экономичностью продукции.
Анализ теории и практики экономического управления различными
объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту 13
научных подходов:
Системного;
Функционального;
Комплексного;
Ситуационного
Интеграционного;
Маркетингового;
Динамического;
Воспроизводственного;
Процессного;
Нормативного;
Количественного (математического);
Административного;
Поведенческого.
Каждый из перечисленных подходов отражает или характеризует один
из аспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют, а
дополняют друг друга, что подтверждает сравнение их содержания.
Несмотря на то, что об этих подходах говорится в курсе общего
менеджмента, в данном разделе рассмотрим подробно некоторые из этих
подходов, которые особенно важны для формирования управленческого
решения.
4.2. Системный подход к разработке управленческих решений.
Системный подход — это направление методологии специально
научного познания и социальной практики, в основе которого лежит
исследование объектов как систем.
Системный подход способствует адекватной постановке проблем в
конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения.
Система — совокупность элементов, находящихся в отношениях и
связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство.
При определении понятия системы необходимо учитывать теснейшую
взаимосвязь его с понятиями целостности, структуры, связи, элемента,
отношения, подсистемы и др.
Основные свойства систем:

целостность (принципиальная несводимость свойств системы к сумме
свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних
свойств целого; зависимость каждого от его места, функций и т.д. внутри
целого);

структурность (возможность описания системы через установление ее
структуры, т.е. сети связей и отношений системы; обусловленность
поведения системы не столько поведением ее отдельных элементов,
сколько свойствами ее структуры);

взаимозависимость структуры и среды (система формирует и проявляет
свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом
ведущим активным компонентом взаимодействия);

иерархичность (каждый компонент системы в свою очередь может
рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система
представляет собой один из компонентов более широкой, глобальной
системы);

множественность описания каждой системы (в силу принципиальной
сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения
множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь
определенный аспект системы);

непрерывность функционирования и развития; стремление к состоянию
равновесия и устойчивости; стремление к дифференциации и
мобильности.
Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа):
процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого
формулирования конкретных целей;

необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую
систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного
решения;

необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей
достижения цели;

цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями
всей системы (программы);

восхождение от абстрактного к конкретному; единство анализа и
синтеза, логического и исторического; выявление в объекте
разнокачественных связей и их взаимодействия; рассмотрение системы
с позиции "черного ящика" и др.
Вход системы характеризуется параметрами проблемы, которые
необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей,
результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок,
цены и т.п.).
На выходе системы — решение, выраженное количественно или
качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность
реализации, степень риска достижения запланированного результата.
К компонентам «внешней среды» системы относятся факторы макро- и
микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество
управленческого решения. К этим факторам относятся международная
интеграция, политическая ситуация в стране, экономика, техническое
состояние, социально-демографические, природно-климатические, культурные
и другие факторы страны, факторы инфраструктуры региона (рыночная
инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура,
промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие
конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами,
организациями, посредниками, конкурентами и т.д.
Обратная связь характеризует различную информацию, посту пающую
от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу"), или к лицу, от
которого поступила информация по решению проблемы ("вход"). Поступление
информации обратной связи может быть связано с некачественным решением,
дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработки
решения, появлением нововведений, "ноу-хау" и другими факторами.
При применении системного подхода на основе маркетинговых
исследований сначала формируются параметры выхода — товара или услуги:
что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для
кого, в какие сроки, кому продавать и по какой цене. На эти вопросы ответы
даются одновременно. Выход должен быть конкурентоспособным по
нормативам.
Затем определяются параметры входа: какие нужны ресурсы и
информация для процесса. Потребность в ресурсах и информации
прогнозируется после изучения организационно-технического уровня произ
одства системы (уровня техники, технологии, организации производства, труда
и управления) и параметров внешней среды (политической, экономической,
тех ологической, социально-демографической, культурной среды страны и
инфраструктуры данного региона).
Обратная связь является коммуникационным каналом от потребителей
системы ("выхода") к изготовителю товара и поставщикам ("входа") системы.
При изменении требований потребителей к товару, параметров рынка,
появлении организационно-технических новинок "вход" системы и сама
система должны отреагировать на эти изменения и внести соответствующие
изменения в параметры функционирования.
Для обеспечения конкурентоспособности товара необходимо, чтобы:
1) результаты маркетинговых исследований гарантировали высшие
мировые достижения к моменту поставки товара потребителю (другими
словами — должен быть высококачественный прогноз параметров "выхода"
системы;
2) "вход" системы был отличного качества;
3) внешняя среда способствовала нормальному протеканию процессов в
системе;
4) организационно-технический уровень системы смог переработать
качественный "вход" системы в качественный "выход".
В данном примере в виде системы может выступать любая фирма, ее
подразделение, отдел, машина и т.д. Для обеспечения высокого качества
"выхода" системы сначала необходимо обеспечить высокое качество "входа", а
затем высокое качество процесса и внешней среды. Если, например, качество
"входа" машиностроительного предприятия удовлетворительное, то какие бы
ни были на предприятии технология, оборудование, кадры и т.д., качество
"выхода" тоже будет удовлетворительным. Если качество "входа" отличное, а
качество процесса удовлетворительное, то и качество "выхода" будет
удовлетворительным, то есть оценка качества "выхода" равна низшей оценке
предыдущих элементов. При этом, сначала формируются требования к
"выходу" системы, затем — к "входу" и внешней среде и только потом — к
процессу. Другими словами: прежде чем предъявлять требования к
коллективу, изучите качество поступающих документов, информации,
внешнюю по отношению к коллективу среду, т.е. отработайте "вход" системы,
отрегулируйте (если это возможно) отношения с внешней средой и только
потом приступайте к повышению качества процесса.
Системный подход — главный принцип построения, функционирования
и раз вития любых систем (объектов). Применяя системный подход можно
строить дерево показателей эффективности товара. Дерево показателей
эффективности каждого вида товара имеет свои особенности, и его построение
представляет огромную трудность.
Вместе с тем построение дерева показателей позволит значительно
повысить качество системы менеджмента.
4.3. Функциональный подход к разработке управленческих решений.
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том
что потребность рассматривается как совокупность функций которые нужно
выполнить для ее удовлетворения . После установления функций создаются
несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и
выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за
жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта.
В настоящее время к управлению применяется в основном предметный
подход, при котором совершенствуется существующий объект.
Например, техническая система совершенствуется путем ее доработки по
результатам маркетинговых исследований, анализа научно-технического
прогресса в заданной области, замечаниям и предложениям потребителей.
Поэтому на практике перед конструкторами ставится задача достигнуть по
важнейшим показателям качества объекта мирового уровня. В чем недостатки
такого подхода?
Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в проведении
широкого и глубокого анализа мирового рынка, в установлении для себя
трудных задач. Мировой уровень потребностей к моменту внедрения объекта у
потребителя объективно могут спрогнозировать не конструкторы, а
маркетологи.
Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли лучший
мировой образец. Однако этот образец проектировался вчера и несет в себе
технические идеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит на месте. По
скольку еще нужно время на разработку, освоение и производство нового
образца и за этот период мировые достижения в данной области уйдут далеко
вперед. Применяя предметный подход, инвесторы и менеджеры всегда будут
только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на мировой уровень.
При применении предметного подхода к развитию социальноэкономических систем менеджеры идут по пути совершенствования
существующих систем. И на практике менеджеры часто сталкиваются с
проблемой поиска работы для существующих коллективов или работников.
При применении функционального подхода идут от обратного, от
потребностей.
При применении функционального подхода абстрагируются от объектов
выполняющих подобные функции, как будто они не существуют совсем, а
ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих
или будущих потребностей. Этот подход должен применяться в совокупности
с воспроизводственным подходом, т.к. для удовлетворения потребностей
нужно создать физический или другой объект.
Функциональный подход совместно с другими подходами позволяет
ведущим фирмам мира быть всегда впереди. Функциональный подход
реализуется в методах функционально-стоимостного анализа (ФСА) о котором
речь пойдет несколько позже.
4.4. Ситуационный подход к разработке управленческих решений.
Основные школы и подходы в науке об управлении, среди основных,
позволяющих в полной мере использовать современные управленческие
технологии, мы отмечали ситуационный подход. Ситуационный подход на
сегодняшний день является одним из наиболее перспективных в современной
науке об управлении.
С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработанных
инструментов для последовательного, комплексного, системного анализа
ситуаций принятия важных управленческих решений. С другой стороны, он
позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития
ситуации принятия решения, а также основные управляющие воздействия
способные оказать влияние на развитие ситуации.
Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным
представлением объекта управления и его функционирования во внешней
среде осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия
управленческого решения.
Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и
понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного
принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного
анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает
ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать
порой значительных потерь ресурсов и времени. В основу ситуационного
подхода положен ситуационный анализ.
Ситуационный анализ — это комплексные технологии под- готовки,
принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ
отдельно взятой управленческой ситуации.
Ситуационный
анализ
является
в
некотором
смысле
противоположностью стратегическому управлению.
Действительно, стратегическое управление идет от глобального
представления организации, ее целей и способов их достижения, которые в
дальнейшем конкретизируются, детализируются, воплощаются в виде планов и
заданий.
Но путь от выработки стратегии организации до ее воплощения в виде
планов и заданий достаточно велик.
Стратегическое управление сегодня используется далеко не во всех
организациях. А там, где оно действительно используется, неизбежен разрыв
между оперативно принимаемыми решениями и решениями стратегического
характера, точно так же как судну, плывущему к четко определенной цели,
имеет смысл обогнуть встретившуюся на пути отмель или архипелаг островов,
а не двигаться по прямой.
Ситуационный
анализ
в
противоположность
технологиям
стратегического управления идет от конкретных ситуаций, проблем,
возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть
принято управленческое решение. Однако технологии ситуационного анализа
позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений в
конкретной управленческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более
глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и
факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать
долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки
стратегических целей организации.
Таким образом, если технологии стратегического управления
ориентированы на движение управленческой мысли от общего к конкретному,
то технологии ситуационного анализа — от конкретного к общему.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и
концепции с конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей
организации наиболее эффективно. Действительно, только органичное
соединение стратегического управления и ситуационного анализа приводит к
наиболее значительным результатам при управлении современной
организацией. Поэтому напрасно некоторые авторы сожалеют о том, что в
реальной практике управления такое большое значение придается
оперативным управленческим решениям — текучке. Так, например, Клифф
Боумен считает, что "основным препятствием для начала проработки и
воплощения новых стратегий являются повседневные дела. Текущие проблемы
не дают реализовать стратегические планы".
Противопоставление технологий стратегического управления и
ситуационного анализа вряд ли правомерно. А самое главное, вряд ли
плодотворно. Повседневные дела и текущие проблемы являются в первую
очередь объектами ситуационного анализа. Правомернее было бы говорить о
том, что организациям, руководству которых основное время приходится
уделять решению "сиюминутных" проблем, более целесообразно двигаться к
стратегическому управлению с использованием технологий ситуационного
анализа.
Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций, в
особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая
ситуация индивидуальна, и управленческое решение необходимо принимать в
той конкретной ситуации, которая сложилась для объекта управления в
данный момент.
В ситуационном анализе, так же как в системном анализе и в любой
другой науке об управлении, разработаны универсальные технологии, методы,
приемы, которые годятся не только для одной отдельно взятой ситуации
принятия решения, но и для целого класса ситуаций. Однако только
специально проведенный анализ именно той ситуации, которая сложилась для
объекта управления именно на момент принятия решения, позволяет
профессиональному менеджеру выбрать ту или иную, подчас единственную,
конкретную управленческую технологию, метод, прием, решение, приводящие
к цели. Одна и та же стратегическая идея, скажем, выбор структуры
организации,
может
быть
реализована
по-разному.
Различные
организационные структуры рассмотрены достаточно обстоятельно в книгах,
посвященных кадровым решениям. На какой из них лучше остановиться — это
уже результат ситуационного анализа, учитывающего и характер деятельности
организации, и внешнюю среду, в которой организация ункционирует, и
внутреннюю культуру, и кадровый состав.
Ситуационный подход можно представить состоящим из следующих
основных составляющих, которые в более компактном виде можно
сформулировать так:
изучение современных технологий ситуационного анализа;
предвидение последствий принимаемых решений;
интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факторов
(переменных) и оценкой возможных последствий их изменения; принятие
эффективного решения.
При проведении ситуационного анализа используются специально
разработанные технологии, базирующиеся в значительной степени на
использовании современных методов получения, анализа и обработки
экспертной информации. Центральную роль, при ситуационном подходе
играет определение ситуационных переменных. Они — ключ к пониманию
ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений.
Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом,
является установление факторов, определяющих развитие ситуации.
Если мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени
влияющие на развитие ситуации, то это будет задачей, с одной стороны,
нереальной, а с другой — лишенной смысла. Нереальной она будет потому,
что на развитие ситуации влияние, может быть, незначительное, оказывает
очень много факторов. Кто поручится, что дождь и непогода за окном или
семейные и прочие неурядицы не повлияли хоть в какой-то степени на
настроение руководителя, проводя его важное совещание?
Задержки или брак в производстве какой-либо маловажной на первый
взгляд детали могут привести к сбоям в работе главного конвейера. Задача
установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является
лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до
конечной логической точки анализ ситуации становится практически
невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно.
Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в
силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.
Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа является
установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих
существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов,
которые существенного влияния оказать не могут. Сегодня известны и
используются несколько технологий установления основных влияющих
факторов в результате анализа той или иной конкретной ситуации.
Перечислим некоторые из них:
«Мозговая
атака»
(«Мозговой
штурм»);
«Двухтуровое
анкетирование»; «Многомерное шкалирование» и т.д.
4.5. Методы и приемы анализа: сущность и область применения
При принятии управленческих решений одним из основных способов
исследования проблемы является анализ возникшей ситуации.
Рассмотрим виды и сущность методов анализа, применяемых в теории
управленческих решений.
Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить
отклонения т плановых показателей, установить их причины и выявить
резервы.
Основные виды сравнений, применяемые при анализе: отчетные
показатели с плановыми показателями; плановые показатели с показателями
предшествующего
периода;
отчетные
показатели
с
показателями
предшествующих периодов; показатели работы за каждый день; сравнения со
среднеотраслевыми данными; показатели качества продукции данного
предприятия с показателями аналогичных предприятий-конкурентов и др.
Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых
показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение
влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и
территориальных различий, географических условий и т.д.). Индексный метод
применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых
неизме имы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки
выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и
процессов.
Индексный метод позволяет провести разложение по факторам
относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в
последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый
показатель представлен как их произведение.
Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных
показателей хозяйственной деятельности u1089 с целью выяснения и
измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения
эффективности производства. При применении балансового метода анализа
связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов,
полученных в результате различных сопоставлений.
Метод цепных подстановок заключается в получении ряда
корректированных
значений
обобщающего
показателя
путем
последовательной замены базисных значений факторов — сомножителей
фактическими. Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи
подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показательного
фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.
Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на
обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности,
исключает действие других факторов.
Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных
процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.
Графическое изображение экономических показателей различают по
назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые
графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые,
объемные, координатные и др.)
Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод системного
исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы,
структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу
совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Рассмотрим этот метод
несколько подробнее, т.к. цикл в настоящее время широко применяется в
промышленно развитых странах. Области применения ФСА: оптимизация
конструкции машин и оборудования, технологий, организационных структур
фирм и их подразделений, методов организации производства. Этот метод
достаточно глубоко разработан, описан в литературе. Поэтому здесь
остановимся только на основных особенностях ФСА. Основные задачи ФСА:
достижение оптимального соотношения между полезным эффектом
объекта и совокупными затратами за его жизненный цикл;
нахождение совершенно новых технических решений за счет
применения функционального подхода;
снижение расхода различных видов ресурсов по стадиям жизненного
цикла объекта за счет ликвидации или сокращения вспомогательных и вредных
(ненужных) функций объекта.
Основные особенности проведения ФСА:

объектом анализа может быть любая система (с любым количеством
элементов и связей), ее подсистемы или элементы, по которым можно
количественно выразить полезный эффект их функционирования по
назначению;

глобальным критерием ФСА является максимум полезного эффекта
объекта на единицу совокупных затрат ресурсов за его жизненный цикл;

одновременно и с равной степенью детализации анализируется
оптимальность элементов полезного эффекта и совокупных затрат по
объекту;

при проведении ФСА прежде всего устанавливается целесообразность
функций, которые должен выполнять проектируемый объект в
конкретных условиях, либо целесообразность, достаточность и
избыточность функций существующего объекта. Не функции создаются
или уточняются для объекта, а наоборот, выбирается или проектируется
объект для выполнения необходимых функций с минимальными
затратами за его жизненный цикл.
Организация работ по ФСА представляет собой комплекс
взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для
проведения работ по ФСА и непосредственное проведение ФСА конкретных
объектов, и включает:
а) подготовку к внедрению метода, пропаганду его возможностей для
повышения эффективности производства;
б) обучение менеджеров и специалистов основам метода;
в) подготовку специалистов для работы в координационной группе по
внедрению ФСА;
г) обеспечение работ по ФСА нормативно-методическими документами;
д) формирование и функционирование рабочих органов ФСА,
интегрированных с существующими службами фирмы;
е) создание экономических условий для проведения работ по ФСА и
внедрения рекомендаций ФСА на основе их планирования, финансирования и
стимулирования.
Для организации и координации работ по ФСА на фирме организуют
координационный совет по проведению работ по ФСА в составе главных
специалистов. Возглавляет координационный совет первый руководитель
фирмы или, в крайнем случае, его заместитель.
Особенность проведения ФСА заключается в установлении
целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый
объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего
объекта.
Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для
выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные
решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.
Примерным перечнем задач экономического анализа, для решения
которых могут быть использованы ЭММ, является:
o
оценка разработанного с помощью ЭММ плана производства продукции;
оптимизация хозяйственной программы, распределения ее по цехам и
оборудованию и количеству продукции (работ);
o
оптимизация распределения хозяйственных ресурсов, раскроя материала,
определения напряженности норм;
o
оптимизация уровня унификации составляющих частей изделия и
средств технологического оснащения;

установление оптимальных размеров предприятия, цеха, участка и
т.п.; определение оптимального ассортимента изделий;
o
определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского
транспорта, размещение складов;
o
определение границ целесообразности проведения капитального
ремонта, рациональных сроков эксплуатации оборудования и замена его
новым;
o
установление и сравнительный анализ экономической эффективности
использования единицы ресурса каждого вида с точки зрения
оптимального варианта решения;
o
определение внутрихозяйственных потерь в связи с возможным
оптимальным решением.
Далее рассмотрим приемы анализа.
Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего
результата действия различных факторов на обобщающий показатель
производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Группировка
заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем
или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц.
Такая таблица представляет форму рационального изложения цифровых
характеристик, изучаемых явлений и процессов.
Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины
характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений.
Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых
заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес
или показатели интенсивности.
Прием средних величин используется для обобщающей характеристики
ассовых, качественно однородных, экономических явлений. Выражает собой
отличительную особенность данной совокупности явлений, устанавливает ее
наиболее типичные черты. В экономическом анализе в зависимости от
конкретной цели используются различные виды средних величин: средние
арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные.
Прием динамических рядов предполагает характеристику изменений
показателей во времени, показ последовательных значений показателей,
вскрытие закономерностей и тенденций развития. Различают ряды моментные
— для характеристики изучаемого объекта за различные моменты времени и
периодические — за определенный период времени.
Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения
предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какуюлибо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности
предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений,
процессов. По данным выборочных наблюдений на основе методов теории
вероятностей определяется возможность распространения выводов на всю
генеральную совокупность изучаемых явлений.
Прием детализации и обобщения. Детализация проводится путем
разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Расчленяя и
детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам,
определяют влияние каждого из них на эти показатели. Обобщения
раскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами
деятельности и отдельных подразделений и определяют степень их влияния на
общие результаты.
Тема 5.
Определение целей в процессе подготовки управленческого
решения.
5.1 Постановка целей.
5.2 Функции, виды и свойства целей
5.3 Разработка целей методом написания сценариев
5.1 Постановка целей.
Формирование и выбор целей управления являются следующим этапом
процесса принятия решения. Неправильная ориентация деятельности
менеджеров и специалистов обесценивает весь процесс принятия решения, а в
определенных случаях может привести к вредным последствиям.
Цель - это генеральное направление действий, обеспечивающее
желаемое состояние объекта управления и его отдельных параметров. Обычно
речь идет о будущем состоянии, которое должно быть достигнуто, или об
определенной траектории развития, которой должен следовать объект
управления.
Цели в своей основе объективны. Они являются формой проявления
причинно-следственных отношений функционирования системы, отражают
требования законов экономического, социального, технологического развития,
а также влияния внешней среды.
Правильная формулировка целей имеет значительное психологическое
воздействие на поведение людей в социально-экономических системах. Люди
чувствуют себя более уверенно и более эффективно работают, когда знают, к
чему стремятся. При наличии ясных и точных целей каждый индивидуум
осознает свои достижения и получает разумное удовлетворение, что
способствует созданию устойчивого психологического климата в коллективе и
результативной деятельности.
Правильная формулировка целей является весьма сложным делом и
зависит от ряда факторов.
Во-первых, это многообразие целей для одной и той же ситуации. Оно
определяется как внешними факторами, так и внутренним разнообразием
хозяйственной системы. Любая система есть часть более сложной системы.
При этом одна и та же подсистема может быть составной частью разных
систем. Но поскольку цели этих систем различны, то и цели подсистем тоже
разные. Они зависят от функции, для выполнения которой эти подсистемы
включены в более общую систему. Все это делает неоднозначной работу по
формированию цепей управления организационными системами. Отсюда
очевидно, что любая система обладает многообразием целей в зависимости от
того,
с
каких
позиций
ее
рассматривать.
Во-вторых, в сложных системах каждая подсистема или элемент имеет
собственные имманентные цели наряду с заданиями, поступающими сверху,
например цели участка, цеха предприятия. Возникает проблема совмещения
этих целей.
В-третьих, трудность формирования целей состоит в отсутствии точного
количественного измерения многих из них в силу следующих причин:
цели многозначны, противоречивы или неясны;
альтернативные варианты достижения намеченных целей
многообразны и неочевидны;
показатели эффективности достижения целей не
обеспечивают соизмерения степени достижения;
предсказания
на
основе
различных
методов
слишком
неопределенны.
5.2 Функции, виды и свойства целей.
Для эффективного достижения цели важно, чтобы она:
была приемлема;
была однозначна (проста и конкретна);
имела конкретные сроки достижения;
была мобилизующей, но достижимой;
- концентрировала
внимание
на
возможностях
повышения
эффективности;
предусматривала потенциальные стимулы для тех, кто
должен ее достичь;
пользовалась поддержкой всей организационной системы;
была контролируемой;
была персонифицирована (имелась персональная ответственность
за цели);
поддавалась оценке: результаты ее достижения были ясны.
Исследования и практика подтверждают следующие основные
положения:
1.
«Трудные» цели ведут к более высокой результативности по сравнению с «легкими». «Трудные» цели, как только они будут восприняты, как
правило, усиливают мотивацию. Один из способов реализации
труднодостижимой цели заключается в том, чтобы внушить индивиду
субъективные представления о том, что он способен добиться цели.
2.«Трудные», но конкретные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде: делайте
максимум возможного.
50
3. Цели «смягчают» непосредственное руководящее воздействие на
работника. Суть этого вывода можно раскрыть другими словами: чем
выше нравственно-психологическая и социальная зрелость по отношению к
стоящей перед работниками задаче, тем меньше руководство вмешивается в
процесс реализации цели.
Целям присущ ряд свойств, соподчиненность, развертываемость и
соотносительная важность, взаимная полезность. Эти свойства определяются
иерархичностью строения системы.
Соподчиненность выражается в том, что цели подсистем вышестоящего
уровня обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня.
Отсюда практический вывод: цели управления формируются последовательно сверху вниз, начиная с целей всей системы и кончая целями ее
отдельных элементов.
Из соподчиненности целей вытекает и другое их качество —
развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими локальными, частными целями. Развертываемость
целей может осуществляться по содержанию, времени, уровню (в
иерархической структуре систем).
По времени цели развертываются в краткосрочные (тактические),
которые являются средством реализации долгосрочных (стратегических)
целей. Но такое деление целей достаточно условно. Как в соотношении
частных и общих целей, так и в сопряжении их во временном аспекте каждая
цель имеет и самостоятельное значение. Забвение перспективы при принятии
текущих плановых решений может привести к несоответствию, а иногда даже
к противоречию долгосрочным целям. В поисках сиюминутной выгоды можно
потерять интегральный эффект. Кроме того, долгосрочные цели должны быть
конкретизированы в четкой последовательности краткосрочных задач, иначе
они повиснут в воздухе.
При формировании целей различают «точечную» и «траекторную»
формулировки. Стратегические цели, как правило, задаются в качественном
виде, определяющем общее направление развития, они намечают лишь
траекторию, точнее — целый спектр возможных траекторий, продвижение по
которым и принимается как реализация данной цели, например достижение
передовых позиций в своей отрасли, совершенствование системы управления и
т.д.
При «точечной» формулировке цели задаются в виде количественноопределенных характеристик — целевых нормативов (уровень рентабельности,
производительности, эффективности и т.п.). Эти цели, как и при «траекторной»
формулировке, не учитывают ресурсных возможностей их реализации.
51
В полной мере ресурсные возможности реализации целей учитываются
при задании целевых показателей, т.е. тех промежуточных целевых
нормативов, которые должны быть достигнуты к определенному сроку. Три
вида — качественно-заданные цели, целевые нормативы, целевые показатели
— характеризуют развертываемость целей по времени.
Свойство соотносительной важности в многоцелевой задаче определяется взаимосвязанностью целей. Характеристики взаимозависимостей
целей в производственно-хозяйственной системе следующие:
- идентичность (равенство): реализация одной цели приводит к
реализации в таких же размерах другой цели («45 градусов»), например при
постоянном размере капиталовложений цель «повышение дохода» и цель
«повышение рентабельности»;
- комплементарностъ (гармония): осуществление одной цели способствует в то же время осуществлению еще одной цели, например улучшение
условий труда и рост производительности;
- индифферентность (нейтралитет): выполнение одной цели не
оказывает влияния на выполнение другой; связей между целями не
существует;
препятствием для осуществления другой; степени достижения
целей являются обратно пропорциональными друг другу, например, чем выше
возможный доход, тем, как правило, он рискованнее (надежность финансового
положения);
- совершенно невозможным выполнение другой; имеют место взаимоисключение целей, их несовместимость; попытка достижения одной цели
закрывает достижение другой цели, например цель «доход от радиоактивной
продукции» противоречит цели экологичности производства.
При антагонизме и конкуренции целей конфликты между целями могут
быть разрешены следующими методами:
пределением доминирующей цели, т.е. одна из целей выделяется
как главная (концепция вторичности). Только после прохождения этого
фильтра может быть принята другая цель;
- оценкой целей по их значимости, т.е. конкурирующие цели упорядочиваются по их значению (компромисс, упорядочение целей).
При антагонизме целей также можно использовать следующие способы:
обе цели, несмотря на их конкурентный характер, оставляются и
далее для выполнения, но в различных сферах или в разное время;
-слияние целей, т.е. цели приводятся к общему знаменателю (интеграция
целей, концепция «выгоды»). Конфликтующие цели трансформируются в
единую иерархически упорядоченную цель. Возможна интеграция критериев,
52
например за счет некоторого сокращения чистого дохода можно увеличить
затраты на экологические мероприятия (при производстве экологически
опасной продукции). Таким образом, происходит смешение различных
концепций — выгоды и вторичности. Вносится дополнительный вариант в
условие вторичности, и производится постепенное изменение функций выгоды
до выявления выигрыша либо потери при смещении определенного условия
вторичности.
5.3 Разработка целей методом написания сценариев.
Для правильной формулировки целей важно иметь представление о
желаемом состоянии системы. В качестве инструмента формирования целей
может быть использован метод написания сценария.
Сценарий — это описание состояния системы в будущем, представленное в определенном документе. По своему характеру сценарий относится к
дедуктивно-логическим моделям. С точки зрения понятия системы и теории
целенаправленного
выбора
сценарий
представляет
собой
модель
декларативной составляющей системы.
Сценарий содержит два важнейших элемента:
1) описание существующих тенденций (модель современного состояния);
2)описание будущего состояния (модель будущего состояния).
Первый элемент — это анализ существующих тенденций, в том числе
качественное описание проблемы и подробное описание внешних и
внутренних условий (обязательно отмечаются негативные и позитивные
тенденции, конфликтные ситуации, например между развитием производства и
природной средой). При этом наряду с качественным описанием проблемы
возможен ее количественный анализ.
Второй элемент — это анализ тенденций будущего в зависимости от
ситуаций, которые могут возникнуть в будущем и оказать влияние:
на сохранение существующего состояния с учетом
наметившихся тенденций;
развитие по экспоненте или S-образной кривой;
развитие с революционными изменениями.
Будущее состояние, как правило, задается в качественном виде и во
многом обусловливает, что будет и чего не будет делать система, какими
видами деятельности будет и не будет заниматься. Сценарий — это не
предсказание того, что должно, по мнению эксперта, обязательно произойти в
действительности. Это лишь канва одного из возможных вариантов, гипотеза
53
для объяснения того, как в дальнейшем могут быть реализованы наметившиеся
тенденции, потенциальные возможности.
Сценарий призван помочь определить те поворотные моменты, когда
вовремя принятое решение еще может повлиять на ход событий (и тем самым
предупредить руководителя об опасности упустить такой момент и лишиться
возможности воздействовать на события). Иногда сценарий может быть
использован для проверки результатов, полученных с помощью каких- то иных
методик: если на основе последних прогнозируется некий вариант будущего, к
которому не удается написать достоверный сценарий (т.е. не удается создать
цепочку событий, воспринимающихся как возможные), то появляются
основания думать, что прогноз вряд ли осуществится.
Каждый сценарий ведет к тому или иному варианту будущего. Обычно в
практике «фабрик мысли» (или в «мозговых центрах», как их иногда
называют) разрабатываются несколько отличных друг от друга
альтернативных вариантов будущего (и соответственно ведущих к ним
цепочек событий), которые, по мнению их авторов, в совокупности составляют
широкую амплитуду возможного развития событий, реализации различных
возможностей и тенденций, заложенных в настоящем.
Возможны два подхода к формированию представления о будущем
состоянии системы:
1)
опорный;
2)
целевой.
Опорное представление — это состояние системы в будущем, при
условии, что она развивается по свойственным ей внутренним законам и при
неизменном внешнем воздействии. Иначе говоря, это экстраполяция
существующего состояния на будущий период, осуществляемая с помощью
методов
экстраполяции,
факторного
анализа
и
имитации.
54
Картина будущего, полученная путем продолжения действующих
тенденций, примечательна в том отношении, что с ее помощью можно более
полно оценить положительные и отрицательные стороны существующего
положения. Многие черты действующих тенденций сегодня затушеваны,
раскрыты не полностью. Но возникшие в данный момент относительно
небольшие несоответствия могут в перспективе разрастись в серьезные
диспропорции, породить крупные проблемы. Так же и имеющиеся
положительные черты. В будущем они раскрываются в полной мере, начинают
оказывать все возрастающее воздействие на траекторию развития системы.
Познание будущего позволяет более полно осмыслить настоящее, понять,
сколь велики возможности улучшения сложившегося варианта развития. Далее
следует делать ставку на развитие положительных тенденций, ограничить или
свести на нет отрицательные черты развития, предвидя заблаговременно
возникновение тех или иных несоответствий. Идея при этом проста:
улучшение планируемого будущего.
Так называемое целевое представление — это то, чего и когда хочет
добиться система в будущем. Изыскивая все новые и новые резервы
улучшения будущего, можно получить несколько различных вариантов,
опирающихся на разные условия будущего развития, разные предпосылки, не
все из которых, разумеется, зависят от самой системы. В частности, каждое из
названных представлений может быть рассмотрено в трех аспектах:
а)
пессимистический сценарий — при стечении неблагоприятных
обстоятельств;
б)
реалистический сценарий — разработанный на основе очевидных
факторов;
в)
оптимистический сценарий — при стечении самых благоприятных
обстоятельств.
Задача сценария и состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе
наиболее вероятного состояния и путей его достижения. Такой анализ получил
название ситуационного.
Построение многовариантных картин будущего может быть дополнено
рассмотрением ситуаций, предусматривающих разные неожиданности,
которые по тем или иным причинам могут произойти и к которым надо быть
готовыми.
Итак, ситуационный анализ состоит в построении различных вариантов
будущего:
стандартной
ситуации,
являющейся
продолжением
действующих тенденций;
улучшенной ситуации;
ситуации с неожиданностями.
В анализе каждой из этих ситуаций обнаруживаются их положительные
и отрицательные стороны.
Очевидно, что важнейшим методическим условием при подготовке
сценариев является широта охвата анализируемых проблем и использование
для анализа одних и тех же проблем различных методов и привлечение
специалистов разного профиля.
Метод написания сценариев предназначен для активизации воображения
и призван служить источником искусственного опыта действий в новой,
незнакомой обстановке. Каждый из альтернативных вариантов будущего
может быть использован для разработки дополнительных сценариев, для
систематического сопоставления альтернативных вариантов или для анализа
отдельной проблемы. Располагая рядом альтернативных вариантов будущего,
соответствующими сценариями — цепочками событий, ведущими к этим
вариантам, принимающий решение яснее видит, чего следует избегать, чему,
напротив, содействовать, когда и каких решений может требовать жизнь.
Форма сценария, его внешний вид могут быть самыми разнообразными,
начиная с исторического очерка, богатого деталями, не исключающего
определенной эмоциональности описания, и кончая формализованной
разработкой, подготовленной для моделирования с помощью компьютерных
программ. Различны и функции сценария: он может применяться как
вспомогательный элемент в игре и как самостоятельный метод исследования.
Возможна и другая разновидность сценария, приближенная к имитации,
— это так называемый многомерный сценарий, цель которого — в
определенной степени смоделировать принятие решений на уровне
организации. Процессы принятия решений на таком уровне аналогичны
процессам принятия решений в группе, комитете.
56
Тема 6.
Разработка альтернативных действий. Методы оценки
альтернатив.
6.1 Оценка полноты множества вариантов.
6.2 Стратегии ответных действий.
6.3 Составление списков альтернатив.
6.4 Дерево решений
6.5 Морфологическая комбинационная таблица
6.6 Причинно-следственная диаграмма (диаграмма
Исикавы)
6.7 Многокритериальная оценка альтернатив
6.8 Методы экспертной оценки
6.1 Оценка полноты множества вариантов
Важная черта хорошей подготовки решения — ясность того, какие
решения возможны. Существует множество проблем, которые поначалу
недостаточно известны, в то время как полное, исчерпывающее знание их
имеет большое значение. В таком случае при решении важных проблем нельзя
не рассматривать вопрос глубже и из каких-то соображений, возможно просто
по лености ума, отказаться от исследования всей палитры возможных
решений. Без такого исследования можно упустить самую благоприятную,
самую очевидную возможность и лишиться пользы, которая была бы получена
при более тщательном обдумывании. ЛПР может находиться в полной
уверенности, что предвидит все возможные последствия решения, а это
отнюдь не соответствует действительности. Поэтому перечень возможных
решений нужно исследовать на полноту и при необходимости пополнить.
Множество возможных решений может быть очень большим, но любое
множество можно сделать обозримым, если его расчленить на подмножества.
Рекомендуется использовать в зависимости от проблемы несколько способов
формирования вариантов решения.
Генерирование вариантов решений может осуществляться либо непосредственно руководителем, либо с помощью специальных методов и
экспертных процедур.
В качестве методов и процедур генерирования вариантов решения
можно выделить:
стратегию ответных действий;
составление списков альтернатив;
57
дерево решений (вариантов);
морфологическую комбинационную таблицу;
причинно-следственную диаграмму (диаграмму Исикавы);
Таким образом, сущность действий, осуществляемых на данном папе,
состоит в определении совокупности (набора) вариантов решения. Главное это набрать их максимально возможное количество. Чем больше вариантов,
тем вероятнее, что среди них найдется наиболее эффективное решение.
6.2 Стратегии ответных действий.
Решение обычно связано с необходимостью сделать выбор. Осознание этой
связи задает направление в поиске альтернатив по достижению конечных
результатов и исключает альтернативы, лежащие за пределами поставленной
цели.
Можно выделить четыре вида ответных действий (решений) на отрицательные факторы, порождающие проблемы:
1)
устранение причин;
2)
изменение характера причин;
3)
нахождение лучшего способа приспособления к внешней среде;
4)
уход из данной ситуации.
Примером первой реакции, устраняющей причину, может быть замена
одного работника (сотрудника) другим, смена поставщика ресурсов.
Примером изменения характера причин может служить следующая
ситуация. В связи с ухудшением качества поставляемого материала,
ухудшилось качество изделия, что сократило на него спрос. Поскольку
устранить причину в ближайшее время нельзя, то для сохранения уровня
прибыли и рентабельности возможно минимизировать затраты на
производство продукции (при этом в качестве задачи рассматривается
оптимизация соотношения цена/качество).
В качестве нахождения лучшего способа приспособления к внешней
среде при изменении предпочтений потребителей может выступать изменение
фасовки, упаковки, товарного знака, канала сбыта и т.д.
Существуют
многочисленные
пути
реализации
стратегии
приспособления к внешним препятствиям. Для этого организация может
последовательно уделять внимание разным факторам (экономическим, социальным, политическим и т.п.): сначала одному, затем другому, который, в
свою очередь, становится более преобладающим.
Уход из данной ситуации реализуется на основе следующих стратегий в
зависимости от возникающей ситуации:
58
- изменения взаимозависимости с другими организациями путем
слияния, коалиции;
диверсификации деятельности организации;
- улаживания отношений организации со своим окружением путем
объединения руководства;
-изменения законодательного регулирования окружения организации
путем политической акции.
Создание различных союзов, коалиций является способом реализации
стратегии изменения отношений взаимной зависимости. Объединения создают
возможность контроля над критическими ресурсами внутри организации и
взаимного обмена ими, стабилизации обменом, в которых они участвуют. Рост
размеров увеличивает устойчивость организации по сравнению с другими и
делает большее количество людей заинтересованными в ее выживании.
Доказано, что размер организационной системы увеличивает стабильность в
большей степени, чем ее эффективность с точки зрения затрат. Устойчивость
становится критерием эффективности функционирования системы.
Диверсификация сдвигает и расширяет взаимные зависимости,
«вытаскивая» организацию из чрезмерной зависимости в какой-либо области.
Стратегия улаживания отношений с окружением является более
распространенной стратегией, чем полное поглощение путем слияния.
Объединенное руководство, где советы директоров включают членом советов
других организаций; картели для контроля за поставщиками, торговые
соглашения; членство в торговых ассоциациях и советах по координации
промышленности; службы советников, вхождение в руководство
международных организаций - такие связи помогают участвующим
организациям быть информированными о том, что происходит за их
пределами, и обеспечивать взаимное участие. Виды на будущее
упорядочиваются таким образом, что все участники знают, что каждый из них
будет делать, тем самым повышая уверенность каждого в надежности других.
Если ни одна из вышеперечисленных стратегий недоступна, то при бегают к политической акции. Организации стараются получить и держать
благоприятные условия налогообложения, тарифов, субсидий, лицензирования
их самих или их членов. Они возлагают на других ответственность за
неправомерные действия (например, когда конкуренты обвиняются в
запрещенных монополистских соглашениях, в несоблюдении принятых
организацией обязательств). Организация осуществляет постоянную
политическую деятельность, когда предоставит политическим партиям
финансы, создает лобби членам законодательных органов, имеет
представителей в правительственных и связанных с ними агентствах и советах.
59
В действительности, если существует высокий уровень государственного
регулирования, законотворческие решения и решения правительственных
органов становятся более важными для организации, чем решения их
контрагентов.
6.3 Составление списков альтернатив.
Список — это фиксация на бумаге возможных вариантов решения.
Нужно записать все, что известно о возможных решениях, даже в том случае,
когда речь идет лишь о двух, трех или четырех возможностях, которые легко
удержать в голове. Могут выявиться новые варианты, о которых раньше и не
подозревали. При этом желательно список возможностей составлять не
беспорядочно, а постараться найти некоторую систему, упорядочить эти
возможности по видам, классам, группам. Таким образом, подготавливается
второй шаг — исследование. При этом можно определить, какие есть
варианты, а также ранжировать их по одному или нескольким признакам.
Другой способ фиксации вариантов — каталожные карточки. Каждое
возможное решение записывается на отдельной карточке. Эту систему можно
потом использовать, внося в нее описание последствий тех или иных решений
и их оценки. Затраты на этот метод существенно зависят от самой решаемой
проблемы. Для каких-то мелких решений, конечно, карточку никто заводить не
станет, а вот для руководителя научно-исследовательского учреждения при
решении вопроса о выборе исследовательских работ такая система имеет
смысл.
Составление списков альтернатив в настоящее время широко осуществляется в электронном виде.
6.4 Дерево решений/
Для представления возможных решений и проверки их на формальную
полноту служит дерево решений (вариантов). С помощью дерева решений
сложное решение иерархически расчленяется на элементы, причем эти
решения становятся все более конкретными, по мере того как ветвление
продвигается вниз.
Дерево решений дает обзор всего множества решений и обеспечивает
проверку их полноты. Существует столько вариантов решений, сколько ветвей
на дереве. При построении дерева решений в каждом пункте (узле), где
принимаются решения, следует проверить, все ли мыслимые варианты учтены.
Может оказаться полезным обозначение уровней соответствующими
более обобщенными понятиями, например:
1)
уровень А - цель решения;
60
2)
уровень В - стратегия решений;
3)
уровень С - классы (группы) методов;
4)
уровень D - методы;
5)
уровень Е - варианты решений.
Единичные подходы на каждом уровне в зависимости от решаемой
проблемы можно изучать, исследовать и обобщать с помощью математических, естественнонаучных, организационных или иных принципов,
элементов и структур.
6.5 Морфологическая комбинационная таблица/
Метод морфологического анализа и синтеза появился в 1930-х годах, его
автором является швейцарский исследователь Ф. Цвикки.
Сущность метода состоит в том, что проводится структурный
(морфологический) анализ объекта: выбираются несколько его составных
частей (элементов) и для каждого из элементов находятся альтернативные
решения. Далее проводится синтез: анализируются все возможные сочетания
признаков, так как каждая комбинация представляет собой потенциальное
решение.
На практике некоторые из комбинаций могут быть уже известны,
некоторые могут быть отвергнуты как нежелательные, тогда как некоторые
могут обнаружить новые возможности. Применение метода морфологического
анализа наиболее эффективно при решении конструкторских задач общего
плана (проектирование новых машин, поиск новых компоновочных решений).
Морфологический анализ часто описывается как метод научнотехнического прогнозирования, так как позволяет определить будущие
научно-технические достижения. Однако большей частью его практические
приложения касаются поиска возможных конструктивных построений.
В более сложной форме морфологической таблицы каждая клетка
относится к комбинации вариантов, приведенных в ее входах. Необходимо
рассмотреть каждую клетку и выяснить, есть ли для этого поля таблицы
разумное мероприятие или нет.
Предпосылкой к успеху является удачное разделение исследуемого
множества на две (или более) характерные области.
Если в заполненные клетки уже нельзя внести новые дополнения, подует
обратиться к свободным клеткам. Если остались свободные клетки, то
возможно:
1)подобная комбинация абсурдна или заранее очевидно, что она
нереализуема;
61
2)
соответствующее мероприятие упустили из виду, что более
вероятно.
С помощью морфологической таблицы могут быть найдены новые
возможности решения проблемы. Принцип, лежащий в основе этого
метода, весьма плодотворен. Обсуждение клеток, заполненных после первых
размышлений,
рассмотрение
незаполненных
клеток
чрезвычайно
активизируют мышление. Такая система приводит к ассоциациям, которые
вряд ли возникли бы при произвольном перечислении вариантов решений.
В приведенном примере комбинируются способы и объекты воздействия. При решении других проблем области, на которые разбивается
множество возможных решений, будут иметь другие признаки. И если двух
классов признаков не хватает, то систему можно распространить на три,
четыре или более переменных. Однако с возрастанием их числа утрачивается
обозримость проблемы. Три рассматриваемых признака требуют построения
пространственной модели — морфологического ящика. Это уже сложно и
неудобно, четыре и более варьируемые переменные вообще представимы
только в целом; остается лишь формально-логическое комбинирование в виде
списков.
6.6 Причинно-следственная диаграмма (диаграмма
Исикавы)
Диаграмма причин и результатов (схема Исикавы, «рыбий скелет») —
один из классических и наиболее широко распространенных инструментов
решения задач управления качеством, который предназначен для
идентификации возможных причин проблем, а также для планирования
Третичный фактор
Первичный фактор
Рис. 1: «Диаграмма Исикавы»
действий, направленных на их искоренение (1).
62
Одним из способов построения диаграммы является способ на основе
анализа рассеивания, который состоит из следующих этапов:
1. Формируется группа людей, обладающих требуемыми знаниями (но
не исключается вариант, когда специалист применяет данный метод в
одиночку).
2.
Четко описывается сама проблема, причины возникновения
которой предстоит найти. Такой проблемой является низкий уровень
показателей одного из процессов, осуществляемых в организации.
3.
На листе бумаги обозначается проблема у острия большой стрелки.
4. Идентифицируется категория возможных причин возникновения
рассматриваемой проблемы, и наносятся обозначения около ветвей,
выходящих из основной стрелки. При этом традиционными категориями
будут: люди, процессы, внешние условия, рабочая среда.
5.
Для каждой категории методом мозгового штурма выявляются все
возможные причины, которые обозначаются на соответствующей ветви
диаграммы. Используются краткие описания и обозначения.
6.
Далее причины анализируются и выделяются самые важные из них.
7.
Аналогичным образом может быть представлена диаграмма
решений проблем.
Проблема рассматривается в голове «скелета». Причины могут
рассматриваться как составляющие проблемы. Можно добавить способы
решения этой проблемы или улучшения по каждой конкретной причине - это и
будет вариантом решения.
6.7 Многокритериальная оценка альтернатив.
При разработке управленческих решений важно правильно оценить
сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений, чтобы выбрать
наиболее эффективное решение, соответствующее целям организации.
Организация, лицо, принимающее решение, при принятии решений
руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели
должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена
степень достижения цели.
Так, например, если цель — обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может
выступать качество изделия, а в роли частных критериев — показатели,
характеризующие функциональные возможности изделия (экономические,
экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности
и др.). Естественно, что, оценив предварительно значения частных критериев
63
для объекта, мы с большей достоверностью можем оценить качество объекта в
целом.
Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта
экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, — векторным критерием.
Набор критериев, предназначенный для оценки объекта экспертизы,
должен обладать рядом свойств, делающих его использование оправданным:
- полнота — критерии, входящие в набор, должны обеспечивать
адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достижения цели,
стоящей перед ЛПР, если набор критериев предназначен для этого. Иными
словами, в наборе критериев должны быть представлены критерии,
характеризующие все основные аспекты оценки. Получив значения оценок
эксперта по каждому из критериев, входящих в состав набора, мы должны
иметь возможность дать оценку объекту экспертизы;
действенность (операционность) — критерии должны быть
однозначно понимаемы как экспертами, так и лицом, принимающим решение
и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т.е.
характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть
доступными для получения оценок по ним;
разложимость - эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим
числом критериев (по оценке некоторых авторов, критериев должно быть не
более 7), поэтому если анализируемая ситуация такова, что должна
оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, то целесообразно
разбить их (разложить) на более мелкие группы для удобства одновременной
работы с ними;
- неизбыточность — чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации, критерии должны быть неизбыточны. Бывает, что
избыточность возникает за счет одновременного рас- смотрения как критериев,
характеризующих получаемые результаты, так и средств их достижения либо
одновременного рассмотрения как входных характеристик системы, так и
выходных;
- минимальная размерность — в набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых
такая оценка невозможна. Этот принцип также направлен на то, чтобы
процедура многокритериального оценивания не была без необходимости
слишком громоздкой.
Число работ, посвященных методам оценки и сравнения многокритериальных альтернатив, весьма велико — можно встретить обзоры с
литературы, включающие до 300 наименований. Однако при применении
64
большинства методов возникают две основные проблемы: как получить
оценки по отдельным критериям и как объединить, агрегировать эти оценки в
общую оценку полезности альтернативы.
Многочисленные методы принятия решений при многих критериях
различаются способом перехода к единой оценке полезности альтернатив.
Можно выделить ряд групп таких методов:
прямые методы;
методы компенсации;
методы порогов несравнимости;
аксиоматические методы;
человеко-машинные методы.
Рассмотрим наиболее простые алгоритмы для двух групп методов —
прямых методов и методов порогов несравнимости.
Существует большое число методов, в которых зависимость
результирующей полезности альтернативы от ее оценок по многим критериям
задается без всяких теоретических оснований, а параметры этой зависимости
либо также задаются, либо непосредственно, «напрямую» оцениваются ЛПР.
Такие методы называются прямыми (в противоположность аксиоматическим,
которые называются непрямыми).
Рассмотрим задание полезности на примере постулируемых принципов.
Этот подход, на первый взгляд, кажется наиболее простым. Лицом,
принимающим решения, предлагается ряд принципов, принятие каждого из
которых влечет за собой выбор определенной зависимости между полезностью
многокритериальной альтернативы и ее оценками по критериям. Эти
принципы (равномерности, справедливой уступки и т.д.) описаны в ряде работ.
Примером может служить следующий вид зависимости:
где U— индекс полезности альтернативы по нескольким
критериям; х^ - наилучшее значение показателя по i-му критерию;
хь - фактическая оценка по i-му критерию; N- количество критериев.
При такой зависимости для всех критериев как бы вводится
квадратичный штраф отклонений от наилучшего значения. Отметим, что
данный подход часто предлагается для динамических систем, где оптимизация
по каждому из отдельных критериев достаточно трудоемка.
Примерным алгоритмом принятия решений может быть следующая
схема:
1) охарактеризовать рассматриваемую проблему;
65
сформировать поле допустимых альтернатив:
выделить всевозможные альтернативы;
отбросить заведомо неосуществимые альтернативы (с точки
зрения технологии, требуемых инвестиций);
3)
определить критерии оценки альтернатив;
4)
ранжировать критерии по важности (например, построив таблицы
на основе попарного сравнения критериев;
5)
отбросить маловажные критерии (те, которыми можно пренебречь);
6) назначить числа, соответствующие относительной важности критериев;
7)
нормировать коэффициенты по важности из условия:
Где:Wi - вес (важность) i-го критерия, назначаемый ЛПР;
8)
произвести предварительные отсечения по качеству — на шкалах
критериев определяется уровень качества, если хотя бы одна оценка
альтернативы ниже этого уровня, альтернатива исключается из рассмотрения;
9)
определить «диапазоны нечувствительности» — на шкале
критериев определяется такой интервал значений, что оценки двух
альтернатив, находящиеся внутри данного интервала, рассматриваются как
одинаковые;
10) определить функции полезности для каждого из критериев;
11) определить полезность каждой из альтернатив по формуле:
где Ui — полезность оценки по i-му критерию.
Методы порогов несравнимости - характеризуется оригинальным
подходом к сравнению альтернатив, предложенным впервые во Франции
профессором Б. Руа и его сотрудниками. Здесь связь между любой парой
альтернатив определяется последовательностью бинарных отношений.
Сильным бинарным отношениям соответствуют большие требования к
превосходству одной альтернативы над другой и, следовательно, большее
число несравнимых альтернатив. Самое сильное — требование полного
доминирования одной альтернативы над другой. Более слабые бинарные
отношения определяют условия, при которых, несмотря на противоречивые
оценки, одну альтернативу определяют как лучшую по сравнению с другой.
В методах ЭЛЕКТРА бинарные отношения между альтернативами
строятся следующим образом. Каждому из N критериев, имеющих числовые
шкалы (подробнее см. тему, посвященную экспертным оценкам), ставится в
соответствие целое число/?, характеризующее важность критерия. Б. Руа
предлагает рассматривать число р как «число голосов» жюри, отданных за
данный критерий.
2)
66
Выдвигается гипотеза о превосходстве альтернативы а над альтернативой b. Множество I, состоящее из N критериев, разбивается на три
подмножества:
I+ (ab) - подмножество критериев, по которым а предпочтительнее b;
I= (a,b) - подмножество критериев, по которым а равноценно b;
I- (а,Ь) - подмножество критериев, по которым b предпочтительнее а.
Далее формулируется индекс согласия с гипотезой о превосходстве а над
b Сав.
В методе ЭЛЕКТРА I этот индекс определяется как отношение суммы
весов критериев, относящихся к подмножествам I+ и I", к общей сумме весов:
Наряду с этим в методе ЭЛЕКТРА I определяется индекс несогласия с
гипотезой о превосходстве а над b. Для критериев подмножества определяются
dab — разности оценок альтернатив b и а. Эти разности для удобства
выражаются в долях L — наибольшей (подлине) числовой шкалы критериев.
Индексы несогласия dab упорядочиваются по величине. Очевидно, что 0 < cab <
1, 0 < dab < 1.
В методе ЭЛЕКТРА I бинарное отношение превосходства задается
уровнями индексов согласия и несогласия. Если cab>cl и dab<d{ (где с,, dx —
заданные уровни), то альтернатива а объявляется превосходящей альтернативу
b. Уровни c1 d1 позволяют выделить ядро, в которое входят доминирующие и
несравнимые элементы.
После выделения ядра (множества Парето) его элементы объявляются
несравнимыми. Однако эта несравнимость имеет временный характер.
После первого бинарного отношения задается второе, более слабое.
Ядро, соответствующее второму отношению, содержит в общем случае
меньшее число несравнимых элементов.
Далее задается третье отношение и т.д., процесс получения ядер с
уменьшающимся числом элементов продолжается до тех пор, пока количество
элементов в ядре не достигнет требуемого значения. Эти элементы вместе с
последним бинарным отношением предъявляются лицам, принимающим
решения, как решение задачи. Наряду с этим руководители получают
информацию о промежуточных этапах:
о последовательности бинарных отношений;
о совокупности ядер;
об элементах, входящих в ядра,,(если их число невелико).
Полученные в качестве решения Элементы последнего ядра должны
рассматриваться лицами, принимающими решения, двояко: это и «лучшие» элементы в смысле последнего бинарного отношения, но они и «крайне
непохожи».
67
Однако существует проблема, когда необходимо выбрать подмножество
лучших альтернатив. Если взять безусловно лучший вариант и вариант,
незначительно отличающийся от него в худшую сторону по одному критерию,
то второй из них не войдет в множество Парето. Между тем в ряде ситуаций
логика выбора требует его включения в группу лучших, а «непохожее» не
всегда бывает лучшим.
6.8 Методы экспертной оценки
Для широкого круга неформализуемых проблем (в политической,
идеологической, экономической, социальной, военной и других сферах
человеческой деятельности) экспертные процедуры наиболее эффективны, а в
ряде случаев могут оказаться единственным средством их решения.
Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры
интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и
обработкой результатов.
Область применения методов экспертных оценок весьма широка.
Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:
- составление перечня свершения возможных событий в различных
областях деятельности организации за определенный промежуток времени;
определение целей и задач управления с упорядочением их по
степени важности (ранжирование в дереве целей);
определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой
их предпочтения;
альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с
оценкой их предпочтительности, и т.д.
При выполнении своей роли в процессе управления эксперты выполняют
две основные функции:
формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели,
решения и т.д.);
производят измерение характеристик сформированных объектов
(вероятности свершения события, коэффициентов значимости целей,
предпочтений решений и т.п.).
Ключевой момент применения методов экспертной оценки —
формирование оценочной системы. Оценочная система включает такие
важные составляющие, как:
перечень критериев, характеризующих объект принятия
управленческого решения;
оценку сравнительной важности критериев;
68
шкалу для оценки проектов по критериям;
формирование принципа выбора.
Формирование составляющих оценочной системы в различной степени
трудоемко. Однако отсутствие либо недостаточное качество какой-либо из
перечисленных выше составляющих делает невозможным получение
адекватной оценки проекта и, как следствие, затрудняют процесс выработки и
принятия эффективных решений.
Остановимся подробнее на каждой из составляющих оценочной
системы.
Формирование перечня критериев, характеризующих сравнительную
предпочтительность объектов принятия управленческого решения, должен
удовлетворять ряду требований, перечисленных в предыдущей теме:
критерии, используемые при формировании оценочной системы,
должны быть измеримыми, т.е. должна иметься возможность оценки любого
рассматриваемого объекта экспертизы по каждому из критериев;
критерий может быть оценен объективно (например, с точки
зрения прибыли) и субъективно (сточки зрения имиджа фирмы);
для субъективных критериев необходима разработка специальных
вербально-числовых шкал;
при формировании совокупности критериев необходимо четкое
понимание смысла каждого из критериев лицом, принимающим решение, и
экспертами.
Иногда целесообразно агрегирование критериев. Этим может быть
достигнуто как снижение избыточности критериев, особенно в случае, когда
имеется частичное дублирование критериев, так и уменьшение общего
количества критериев, что важно для снижения трудоемкости работы с
оценочной системой.
Завершать процедуру формирования перечня критериев должен содержательный анализ полученной совокупности критериев, предназначенных
для формирования оценочной системы объектов, представляемых на
экспертизу.
Определение сравнительной важности критериев — какие критерии и в
какой степени влияют на оценку альтернатив при выработке и принятии
управленческих решений как при сравнительных оценках альтернатив,
имеющих явно выраженный количественный характер, так и при их
качественных оценках. После выявления критериев, определяющих оценки
альтернатив, часто возникает необходимость сформировать обобщенный
критерий, с помощью которого можно рассчитать оценки альтернатив по
значениям частных критериев.
69
Для этих целей существуют методы формирования линейных обобщенных критериев и обобщенных критериев более сложного вида. В их
характере анализируемой информации.
Шкалы для оценки по критериям — это могут быть и количественные
измерения в привычном для нас понимании, и качественные оценки,
позволяющие судить о происходящих изменениях, об их динамике.
Если критерии, по которым оцениваются проекты, носят экономический
характер и измеряются в рублях (долларах), годах (месяцах), процентах и т.д.,
то мы, как правило, пользуемся соответствующими общеизвестными шкалами.
Однако нередко при оценивании проектов возникает необходимость в
использовании критериев, оценки по которым могут быть получены лишь с
помощью специально разрабатываемых вербально-числовых шкал.
Вербально-числовые шкалы применяются преимущественно в тех
случаях, когда оценки по критерию носят субъективный характер. Например,
субъективный характер, в основе которого лежат опыт и знания эксперта,
носят оценки степени риска, ожидаемой конкурентоспособности продукции,
сравнительной значимости того или иного фактора и многие другие. Смысл
вербально-числовых шкал в том, что они позволяют измерить степень
интенсивности критериального свойства, имеющего субъективный характер.
В состав вербально-числовых шкал входят, как правило, содержательное
описание градаций шкалы и числовые значения, соответствующие каждой из
этих градаций.
При оценке объектов принятия управленческих решений по критериям,
допускающим лишь субъективную оценку специалистов, целесообразны
разработка и использование специальных шкал, отражающих специфику того
или иного критерия, той или иной группы объектов.
Можно использовать следующую процедуру для формирования
вербально-числовых шкал, специально предназначенных для оценки проектов
по критериям, для которых отсутствуют общепринятые вербально- числовые
шкалы: сначала выбирают градации (деления) шкалы, а затем определяют
численные значения этих градаций.
При определении набора градаций шкалы очень важно выбрать такие,
содержательные интерпретации которых одинаково или почти одинаково (с
незначительными разногласиями, не превышающими заданного порога)
принимаются всеми экспертами, участвующими в выработке управленческих
решений.
Для получения численных значений, соответствующих описанным
градациям шкалы, могут быть использованы специальные методы.
70
Тема 7.
Принятие, согласование и утверждение решений. Контроль
выполнения.
7.1 Особенности коллективного принятия решений.
7.2 Принятие решения голосованием.
7.3 Принятие коллективных решений в малых группах
7.4 Согласование решения и оценка его последствий
7.5 Экспертные методы оценки последствий решения
7.6 Оценка эффективности управленческих решений
7.7 Сущность и виды контроля реализации управленческих решений
7.8 Процесс контроля реализации управленческих решений
7.1 Особенности коллективного принятия решений.
В связи с усложнением деятельности социальных и экономических
институтов решения все чаще принимаются группами лиц - различными
коллективами и комитетами. В силу накопленного опыта люди склонны
полагать, что коллективные решения всегда в любой сфере предпочтительнее
индивидуальных. В действительности все несколько сложнее, и коллективное
принятие решений может иметь как достоинства, так и недостатки.
Коллективное (групповое) принятие решений осуществляется двумя
способами:
1)
голосованием;
2)
консенсусом.
Когда речь идет о групповом решении, порой полностью бессмысленны
такие категории, как «самая важная цель» или «оптимальная стратегия для
достижения данной цели», поскольку группа в своих выводах будет
руководствоваться в значительной мере логикой компромисса, а не одной
лишь внутренней логикой исследуемой проблемы. Поэтому ЛПР должно
упорядочить анализ таким образом, чтобы рассмотреть приоритеты целей во
всей полноте и учесть весь диапазон альтернативных путей решения
проблемы. ЛПР должно подняться над корпоративными и ведомственными
интересами тех, кого затрагивает эта проблема.
Коллективное принятие решений предполагает:
использование специальных методов открытого обсуждения
вариантов решений;
дополнительный
обмен
информацией
между
лицами,
принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;
согласование противоположных точек зрения;
поиск компромисса.
71
В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена
дополнительная экспертная информация от специалистов, принимающих
участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.
7.2 Принятие решения голосованием.
Во многих случаях коллективное решение принимается голосованием.
Один из наиболее распространенных принципов голосования — правило
большинства: принятой всеми считается альтернатива, получившая
наибольшее число голосов.
Это правило привлекательно своей простотой, но имеет особенности,
требующие с ним осторожного обращения:
1)
оно лишь обобщает индивидуальные предпочтения, и его
результаты не являются критерием истины. Только дальнейшая практика
показывает, правильным или ошибочным было решение (альтернатива с
неопределенными последствиями);
2)
голоса могут разделиться поровну при четном числе голосующих.
)то порождает варианты голосования для обеспечения выбора:
председатель имеет два голоса;
простое большинство (51%);
подавляющее большинство (около 1/4 голосов);
абсолютное большинство (близко к 100%);
принцип единогласия (консенсус, вето).
При любом из этих вариантов подразумевается отказ от принятия
решения, если ни одна из альтернатив не получила необходимого процента
голосов.
Так как в реальной жизни отказ от дальнейших действий, следующих за
решением, бывает недопустим, то можно использовать подход,
заключающийся в назначении особого лица (диктатора), решение которого
принимается за решение группы. Если назначение диктатора нежелательно,
разрабатываются различные приемы, сокращающие число ситуаций,
приводящих к отказу.
Например, два эксперта дали противоположные предпочтения между
вариантами а и Ь. Можно сделать выбор, сравнивая «силу предпочтения»
каждого эксперта (если они одинаково компетентны, что в отдельных случаях
требует проверки). Можно добавить еще ряд альтернатив: с, d, е.
Пусть первый эксперт расположил альтернативы в порядке: с, d, а, b, е, а
второй — в порядке: Ь, с, d, е, а. Получается решение в пользу альтернативы Ь,
так как предпочтение второго эксперта сильнее.
72
Казалось бы, исключив возможность отказа от выбора из-за
недостижения требуемого большинства, можно обеспечить принятие решения
в любых случаях. Но процедура голосования имеет ряд особенностей,
известных как парадоксы голосования.
1. Нетранзитивность голосования.
Пусть имеются три группы законодателей, голосующих по трем
проектам: а, Ь, с. Альтернативы предъявляются попарно.
Каждая группа руководствуется своим набором предпочтений:
S первая — (а > b > с);
S вторая — (Ь> с> а);
S третья — (с > а > Ь).
После голосования:
S по паре (а, Ь) счет будет 2 : 1 , т.е. а > Ь\
S по паре (b, с) счет будет 2 : 1 , т.е. b > с;
S по паре (с, а) счет будет 2 : 1 , т.е. с > а;
Следовательно, а > b > с > а.
В случае применения процедуры, при которой после рассмотрении
очередной пары отвергаемая альтернатива заменяется новой, окончательно
принятое решение зависит от порядка предъявления альтернатив:
S при порядке (а, b, с) выбирается с;
S при порядке (b, с, а) выбирается а;
S при порядке {а, с, b) выбирается b.
Как видно, организатор голосования может обеспечить нужный ему
результат. Это лишь частный пример более общего явления выбора
голосованием, получившего название парадокса Эрроу.
2. Возможны любые «перераспределения ресурсов», и все они отражают
мнение «всего общества», кроме одного субъекта.
Пусть каждый из п субъектов имеет свою долю aj общего ресурса
Пусть а = (Aj, а2 , ..., ап) — состояние сообщества (системы), определяемое распределением ресурса. Другое состояние b = (bv b2,..., b ), с точки
зрения /-го субъекта, хуже а, если а/ > Ьг
Будем перераспределять ресурс на основе очень сильного большинства:
система перейдет из состояния а в состояние Ь, если состояние b не хуже
состояния а для всех субъектов, кроме одного (тотально-мажоритарное
правило).
73
Последовательность состояний а , а , ..., а — тотально-мажоритарный
большинству, хотя голосование всегда будет проводиться по правилу
большинства.
Таким образом, используя современные избирательные технологии
можно захватить руководство с помощью целенаправленного вложения
средств, организации грамотной агитации, разделения работы в отделениях
организации (разделения территории на избирательные участки) и т.д.
7.3 Принятие коллективных решений в малых группах.
Решения могут приниматься в комиссиях, жюри, коллегиях, т.е. п
небольших группах. Работу группы необходимо организовать так, что
бы люди, имеющие различные предпочтения, могли прийти к компромиссу
(соглашению).
Группа — это два лица или более, которые взаимодействуют друг с
другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и
одновременно находится под влиянием других. Поэтому каждая организация
фактически состоит из нескольких групп, являющихся аналогами
подразделений организации. К особенностям таких групп мож но отнести
четкую структуру, что предполагает наличие предписанной, т.е.
установленной заранее системы отношений между ее членами. Другими
словами, система отношений между членами группы является формальной,
определяется формальными нормами, правилами и процедурами. Эти группы
называются формальными, они отражаю! структуру сложившихся в
организации
функциональных
подразделений:
производственных,
финансовых, маркетинговых и др., где для каждого члена группы прописаны
его обязанности и права.
Наряду с формальными существуют неформальные группы, в которых
права и обязанности членов группы заранее не устанавливаются. Они либо
формируются непосредственно при организации группы или в процессе ее
работы, либо так и остаются размытыми, неопределенными на протяжении
всего периода ее деятельности. Последнее означает, что отношения между
членами группы могут быть вообще не структурированы или возможны
случаи (что бывает нередко), когда лишь часть взаимоотношений определена
достаточно четко. Например, в группе назначается, выбирается или выявляется
каким-то другим способом человек, который берет на себя (или ему поручают)
функции организации работы группы. Функции остальных членов группы
могут и не оговариваться.
Неформальные группы могут создаваться в рамках одной организации
по приказу или распоряжению руководства при возникновении проблемы,
74
решение которой требует объединения усилий специалистов нескольких
функциональных подразделений. Это так называемые рабочие (целевые)
группы. Неформальные группы также могут возникать в организациях
спонтанно, как вынужденная реакция на неудовлетворенные индивидуальные
потребности, поэтому деятельность таких групп иногда соответствует целям
организации, а зачастую и нет. Неформальные группы создаются и из
представителей разных организаций для обсуждения и выработки решения по
общей проблеме.
Причины намеренного создания неформальных групп следующие Целый
ряд задач не под силу решить одному человеку, и требуется объединение
отдельных интеллектов; более того, в эффективно работаю щей группе
проявляется так называемый синергетический эффект. Он заключается в том,
что «коллективный», «групповой» интеллект порождает решения, которые не
могли быть сформированы ее членами по отдельности, т.е. возникают
качественно новые решения. Однако эффективность работы группы и,
следовательно, возникновение (не возникновение) синергетического эффекта
во многом зависят от управления ее деятельностью. Задача управления,
естественно, должн.1 сводиться к формализации деятельности группы. При
этом сталкиваются две противоположные тенденции:
1)
без управления, т.е. без формализации работы группы в той или
иной степени, качество ее решений существенно снижается;
2) излишняя формализация сковывает творческий потенциал членов
группы, что также отрицательно сказывается на результатах.
Однако общепризнанно, что неформальные группы эффективны и
эффект тем значительнее, чем лучше управляется группа.
Выделяются три задачи групповой деятельности. Первая — выработка и
принятие коллективных решений, вторая — формирование группового мнения
(от первой задачи ее отличает отсутствие объекта управления). В первой
задаче предполагается, что выработанное решение будут реализовывать
исполнители, и поэтому необходим анализ их возможностей, интересов.
Требуется также предусмотреть, как будет контролироваться процесс
реализации решения и как будут оцениваться последствия принятого решения.
При формировании группового мнения процедура выработки решения
заканчивается раньше и рассмотренные выше действия, связанные с
реализацией решения, не проводятся. Третья задача — проведение
коллективной экспертизы, а также получение коллективного мнения. Но в
отличие от второй задачи технология коллективной экспертизы строго
формализована, и для проверки согласованности мнений экспертов
используется соответствующий математический аппарат.
75
При управлении группой выделяются два аспекта.
1. Содержательный, который отражает технологию анализа
производственных и социально-экономических проблем и формированию
решения. При этом главное внимание уделяется уяснению проблем той
ситуации и цели, анализу имеющейся информации и располагаемых
ресурсов, а также процедуре выработки вариантов решения и их оценке с
помощью сформулированных критериев.
2. Организационный, который отражает технологию организации
работы группы. Владение членами группы различными методами анализа
еще не означает, что группа сможет выработать качественное коллективное
решение. Достаточно часто так называемые пятиминутки и оперативные
совещания длятся часами, а ведь проводят их профессионалы. Технология
организации работы группы ориентирована, прежде всего, на преодоление
трудностей, связанных с установлением процедуры обсуждения вопросов и
выработкой регламента, учетом мнения меньшинства, формированием
способа принятия группового решения, управлением группой со стороны
ведущего и его взаимодействием с членами группы.
Традиционным способом принятия коллективных решений является
организация совещаний (заседаний), на которых члены коллективного
органа, принимающего решения, выступают как эксперты, оценивая
различные варианты решений и убеждая других членов при соединиться к их
мнению. Во многих случаях эти обсуждения позволяют прийти к единому
мнению, которое иногда отражает компромисс между членами
коллективного органа, принимающего решения. Компромиссный вариант
обычно не является лучшим, он лишь обеспечивает согласие
заинтересованных сторон.
С попытками преодолеть те или иные отрицательные черты
традиционных способов применения коллективных решений связаны различные направления исследований.
1. Неантагонистические игры. Одно из направлений в теории игр,
ориентированное на разработку математических моделей, описывающих
процесс выработки компромисса, — поиск точек равновесия, В этой области
активно ведутся научные исследования, которые в настоящее время носят,
как правило, сугубо теоретический характер.
2.
Групповые
системы
поддержки
принятия
решений.
Разрабатываются локальные сети для членов группы, а также формируются
алгоритмы сравнения предпочтений на заданном множестве объектов. Как
правило, системы поддержки предназначены для ознакомления каждого из
членов группы с мнениями других. Задача согласования мнений членов
76
группы либо не ставится, либо сводится к усреднению мнений. С практической
точки зрения данный подход не соответствует задачам принятия
ответственных решений.
Организация работы с группой с помощью посредника (аналитика,
консультанта). Это направление с практической точки зрения является
принятию решений, которая, как правило, проводится консультантом,
специализирующимся в этом направлении. Конференция проводится в
специальном помещении, технически подготовленном для той цели.
Конференция продолжается 1—2 дня (часто выходные), во время которых
руководители заняты не текущими задачами, а только решением выявленной
проблемы. Консультант регулирует процесс обсуждения, направляет его по
конструктивному пути.
Успех конференции по принятию решений в значительной степени
зависит от квалификации консультанта, который должен обладать
необходимыми личностными характеристиками (умением быстро схватывать
суть проблем и имеющихся разногласий) и большим практическим опытом,
чтобы правильно вести дискуссию. Квалифицированные консультанты обычно
используют регламент проведения конференции, который включает:
перечень вопросов, выносимых на обсуждение;
порядок их следования;
условия перехода к следующему вопросу;
условия включения других вопросов;
порядок предоставления права на выступление;
время, отводимое на выступление;
условия предоставления дополнительного времени;
временные рамки для обсуждения вопросов;
способ учета мнения меньшинства;
технологию смены ведущего;
санкции против членов группы (в том числе и ведущего);
- условия выделения окон (пауз) для неформального, неструктурированного обмена мнениями (неформальной дискуссии).
Иногда проблема бывает настолько сложной, что далеко не сразу удастся
нащупать подходы к ее решению. В этих условиях формализация обсуждения
может излишне сковать членов группы.
И, наоборот, при свободном обмене мнениями, когда можно перебивать
друг друга, вставлять реплики, не особенно задумываться о формулировках,
зачастую и возникают какие-то идеи, позволяющие в дальнейшем грамотно
решить задачу.
77
Успех конференции обычно сильно активизирует деятельность
организации, даже относительный успех может повлиять на дальнейшую
выработку стратегии, но и неудача оказывает сильное отрицательное
воздействие, закрепляя расхождения во взглядах.
Результатом конференции является консенсус. Правило консенсуса как
способа принятия решения берет свое начало с 1970-х гг. Консенсус
отличается от голосования тем, что при нем отсутствует позиция. Поскольку
другого приемлемого для всех решения не удается допиться, то участники
обсуждения соглашаются принять решение, устраивающее всех, но без
согласования (консенсус: consent — согласие, concensus — единодушие). При
этом решение, принятое консенсусом, вовсе не означает, что оно
удовлетворяет интересам каждого участника. Единство при консенсусе
достигается благодаря тому, что никто из участников не голосует против.
Каждое мнение принимается во внимание независимо от значимости (веса)
участника совещания, встречи, беседы.
7.4 Согласование решения и оценка его последствий.
Любое принятое решение должно быть, в конечном счете, подвергнуто
анализу с позиции окончательного результата для оценки эффективности его
реализации. Такой анализ должен определить:
слабые и сильные аспекты принятых решений и планов их
реализации;
дополнительные
возможности
и
перспективы,
открывающиеся в результате происшедших изменений;
дополнительные риски, которым может быть подвергнуто
достижение намеченных целей.
Согласование решения — это выявление реакции участников (организаций, подразделений, лиц) на решение и согласование их целей и
интересов.
Если последствия достаточно глубоко не исследованы, то в процессе
выполнения решения или после него возникают непредвиденные
обстоятельства. Чаще всего это результат непродуманности решения с точки
зрения последствий.
Для оценки последствий решения полезно задать следующие вопросы.
1.
Что можно выиграть при некотором варианте решения:
а) ресурсы (финансовые, материальные, человеческие и т.д.);
б) время;
в) деловую репутацию и т.д.?
2.
Что
можно
потерять
при
таком
решении:
78
а) ресурсы (финансовые, материальные, человеческие и т.д.);
б) время;
в) репутацию;
г) деловые связи и т.д.
3.
Какие новые задачи встанут в результате решения?
4.
Какие обязанности появятся в результате решения?
5.
Какая новая ситуация возникнет?
6.
Каких побочных последствий следует ожидать:
а) положительных;
б) отрицательных?
7.
Принесет ли решение социальную пользу (вред)?
8.
Возникнут ли в результате решения новые проблемы?
9.
Потребуются ли новые решения?
На первые два вопроса важно сформулировать ответы также и
количественно. Количественная оценка последствий решения в зависимости от
решаемой задачи сводится к определению экономического эффекта, к
сравнению рентабельности или вообще к получению величин, оценивающих
состояние показателей, сравниваемых данных и т.д. Эти подсчеты не
представляют никаких принципиальных трудностей, если имеются исходные
данные и известен метод расчета.
Есть много проблем, подлежащих решению, для которых вообще нельзя
или очень трудно численно выразить последствия конкретных единичных
решений. Так бывает от недостатка информации или по принципиальным
причинам. Прямой путь к количественной оценке последствий применяемых
решений — это грубая числовая прикидка, которая хотя и не дает точных
результатов, но может служить для выработки начальных ориентиров. В
последнее время получили развитие количественные методы исследования
объектов нечисловой природы.
Многие решения руководящих хозяйственных работников, идет ли речь
о будущем развитии предприятий или отраслей народного хозяйства, о целях
исследовательской и конструкторской работы, о планировании крупных
капиталовложений, могут быть верными только и том случае, когда есть
уверенность, что мероприятия, проведенные для реализации принятых
решений, будут действовать в направлении прогнозированного будущего. Это
могут быть как ускорения желательные тенденций, так и замедления
нежелательных процессов.
79
7.5 Экспертные методы оценки последствий решения.
Применяя метод экспертного прогнозирования, совершенно сознательно
исходят из предположения (молчаливого), что в будущем процессы в основном
протекают таким же образом, как и до сих пор. Сознательно учитывают
возможности скачков в процессах развития.
Один из основных методов экспертного прогнозирования — метод
Дельфи. Это группа процедур, объединенных общими требованиями к
организации экспертизы и форме получения экспертных оценок. Метод
Дельфи разработан и применен в США впервые в 1964 г. сотрудниками
научно-исследовательской корпорации «РЭНД» О. Олмером и Т. Гордоном.
Метод Дельфи целесообразно применять в следующих условиях:
имеющиеся в распоряжении или доступные данные непригодны
для анализа существующей проблемы;
в распоряжении нет нужных данных;
нет достаточного времени для сбора данных;
процесс получения и анализа необходимых данных слишком дорог.
Метод предусматривает создание условий, обеспечивающих наиболее
продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается
анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить
информацию о предмете экспертиз, отказом от коллективного мнения - с
другой. Еще одно важное свойство метода - обратная связь, позволяющая
экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных
усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших крайние точки
зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура.
Экспертиза проводится чаще всего в четыре тура.
Прямые дебаты заменены тщательно разработанной программой
последовательных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования.
Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией
поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют
первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз - до
достижения приемлемой согласованности всей совокупности высказанных
мнений.
Перед рассылкой анкеты эксперту объясняется существо проблемы.
На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы, и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание
экспертизы. Вопросы предъявляются каждому эксперту персонально в виде
анкеты,
иногда
сопровождаемой
пояснительной
запиской.
Если
предъявляемые экспертам вопросы достаточно сложны, целесообразна
80
предварительная разработка приближенной модели исследуемой
системы, чтобы правильно ориентировать эксперта, конкретизировать цели и
предмет экспертной процедуры, показать характер возможных ответов.
Успеху экспертизы способствует предоставление эксперту дополнительной информации о предмете экспертизы. Информация, полученная от
эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей
организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных
результатов экспертизы. Аналитическая группа определяет:
экспертов, высказавших крайние точки зрения, давших
самую высокую и самую низкую оценки альтернативы;
усредненное мнение экспертов — медиану;
- верхнюю и нижнюю квартили, т.е. значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% числовых значений
оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных
оценок, т.е. согласованность точек зрения экспертов.
На втором туре экспертам предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших крайние точки
зрения.
Обоснование
принимаются
анонимно.
После
получения
дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои
оценки. Скорректированная информация вновь поступаем в аналитическую
группу.
На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями
поставленных оценок снова направляется каждому из участников. На основе
полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если
же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего
интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою
позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация
противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение.
На четвертом туре каждому эксперту предоставляется право
ознакомиться с распределением оценок третьего тура, и он должен снопа
представить на рассмотрение пересмотренную оценку, учтя полученную
информацию.
Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому
туру. В некоторых случаях согласованная точка зрения экспертом может быть
получена уже после второго или третьего тура. Тогда необходимость
проведения следующих туров отпадает.
Метод Дельфи - это универсальный метод экспертизы, который может
использоваться на любом этапе принятия решения, но в большинстве случаев
81
на этапе оценки последствий решения проблематично использовать более
формализованные процедуры.
Для оценки последствий важных решений также может быть использован метод разработки сценария, т.е. ЛПР (или группа), используя
различные инструменты, пытается представить возможное будущее
организации, которое наступает вследствие принятого решения. Сценарий
можно создавать разными способами:
писать,
фиксируя
на
бумаге
воображаемое
будущее.
Осуществляется попытка пропустить перед мысленным взором фильм о
будущем. Рисуют перед собой (и при этом записывают) картинки того, как в
будущем будет выглядеть изучаемое явление. При этом не стоит слишком
сужать круг рассматриваемых вопросов.
- наблюдать спектакль с распределенными ролями, т.е. сценарий
разыгрывается или создается на основании игры группы экспертов.
Создание сценария относится к типичным неформализуемым процедурам, представляет собой творческую, научную работу. Однако в этом деле
накоплен определенный опыт, имеются эвристики, например, рекомендуется
разрабатывать «верхний» и «нижний» сценарии — крайние случаи, между
которыми может находиться возможное будущее. Такой прием позволяет
отчасти компенсировать или явно выразить неопределенности, связанные с
предсказанием будущего. Иногда полезно включать в сценарий воображаемый
активно противодействующий элемент, моделируя тем самым «наихудший»
случай. Кроме того, рекомендуется не разрабатывать детально (как
ненадежные и непрактические) сценарии, слишком «чувствительные» к
небольшим отклонениям, возможным в ближайший период. Важными этапами
создания сценария являются:
- составление перечня факторов, влияющих на ход событий, со
специальным выделением лиц, которые контролируют эти факторы прямо или
косвенно;
- выделение аспектов борьбы с такими факторами, как некомпетентность,
халатность и недисциплинированность, бюрократизм и волокита при
реализации решения;
учет наличных ресурсов и т.д.
7.6 Оценка эффективности управленческих решений.
Под эффективностью в общем виде понимается относительный эффект
(результативность) процесса или операции, определяемый как отношение
эффекта к затратам, обусловившим его появление.
82
Понятие эффективности управленческих решений в настоящее время не
имеет однозначного толкования, поскольку представляется довольно
затруднительным четко выделить в результатах деятельности организации в
целом ту часть, которая является непосредственным результатом
эффективности управленческого решения. Определенное воздействие
оказывают и внешние факторы.
В теории принятия решений иногда под управленческими решениями
понимается внутренняя мыслительная деятельность субъект управления по
разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия — внешне
наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по
обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения
можно охарактеризовать как промежуточную фазу между решением и
действием, в значительной мере коммуникационную, включающую
воздействие на социальную среду - разработчиков и исполнителей принятого
решения.
С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рас
сматривать как:
эффективность разработки решения;
эффективность реализации управленческих решений.
Это соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих
решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и
показатели эффективности.
В экономической теории различают разные виды эффективности, среди
них организационная, экономическая, социальная, технологическая,
психологическая, правовая, экологическая, политическая и т.д. Один вид
эффективности может изменяться за счет другого. Например, уменьшив
экономическую эффективность, можно увеличить социальную и т.п.
Эффективность деятельности организации складывается из эффективности
управленческих решений, способности к производству качественных
продуктов, эффективности ее сбыта, имиджа и т.д.
Эффективность управленческих решений — это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки и реализации управленческих
решений. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, персонал.
Классификация эффективности управленческих решений аналогична
общей классификации эффективности.
1. Организационная эффективность характеризует процесс достижения
целей функционирования и развития организации. Цели связаны с положением
организации
на
рынке,
ее
конкурентоспособностью,
имиджем,
удовлетворением потребностей работников и т.д. Организационная
83
эффективность и качество управленческих решений неразрывно связаны
между собой, и поэтому во многих публикациях эти параметры
рассматриваются совместно.
2.
Экономическая эффективность характеризует соотношение
эффекта, полученного в результате реализации конкретного управленческого
решения, и затрат на его разработку и реализацию.
3. Социальная эффективность рассматривается как соответствие
различных видов деятельности организации интересам сотрудников и других
групп заинтересованных лиц (акционеров, потребителей, поставщиков,
местного сообщества и т.д.). Социальные цели реализуют потребности
человека в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении,
отдыхе.
4. Технологическая эффективность рассматривается как достижение
определенных результатов в развитии используемой техники и технологии (в
том числе соответствие отраслевому, национальному или мировому
технологическому уровню производства или его превышение).
5. Психологическая эффективность характеризует процесс удовлетворения потребности работника и других заинтересованных лиц в любви,
семье, свободном времени, комфортных условиях труда и др.
6. Правовая эффективность оценивается степенью соответствия
решения правовым нормам и правилам внутреннего распорядка и трудовой
дисциплины.
7. Экологическая эффективность оценивает влияние деятельности
организации на окружающую среду.
8.Этическая эффективность оценивает соответствие решения нравственным нормам поведения людей, как работающих в организации, так и вне
ее.
9. Политическая эффективность характеризует соответствие деятельности организации политическим интересам работников и их групп,
общества в целом и государства.
Особо следует остановиться на рассмотрении экономической и социальной эффективности. Экономическая эффективность может быть
определена в том случае, если цель решения выражается какими-либо
количественными показателями, относящимися к деятельности организации в
целом, или на конкретном рынке, или на определенном этапе производства, к
использованию ресурсов, степени доходности организации.
Если цель решения не может быть выражена конкретными показателями,
то определение экономической эффективности практически невозможно. Что
касается социальной эффективности, то лишь в некоторых случаях она может
84
быть выражена количественно. В большинстве ситуаций социальная
эффективность выражается в психологическом климате в коллективе, в
степени преданности сотрудников данной организации, т.е. не может быть
представлена в каком бы то ни было числовом виде.
Решения, принимаемые в русле отдельных управленческих функций,
будут иметь свои показатели эффективности. Так, решения, связанные со
стратегическим планированием, будут оцениваться по сто пени достижения
поставленных стратегических целей, функция мотивации - по результатам
применения определенных видов поощрении или наказаний.
Если решение принималось по конкретной ситуации - выбор поставщика
(покупателя), проект строительства или переоборудования цеха, - критерием
его эффективности будут хозяйственные показатели: оптимальная стоимость
сырья нужного качества, поставленного в необходимые сроки; рентабельность
построенного объекта; снижение издержек на производство продукции или
повышение ее качества.
Эффективность управленческих решений зависит от уровня
неопределенности внешней среды и характера деятельности ЛПР. К эффективным управленческим решениям относятся решения обоснованные,
выполняемые и легко принимаемые к исполнению, а к неэффективным наоборот.
В теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности
управленческих решений разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего
эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой
объемных и качественных показателей производства продукции,
товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других
параметров, отражающих результаты деятельности коллектива организации в
целом.
7.7 Сущность и виды контроля реализации управленческих решений.
Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая
собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией,
реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля
руководство организации определяет правильность своих решений и
устанавливает потребность в их корректировке.
Осуществлять контроль — это значит, с одной стороны, устанавливать
стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от
установленных стандартов; с другой — отслеживать ход выполнения
принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в
ходе
их
выполнения.
85
Именно результаты контроля становятся основанием для
руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если
отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.
Основная причина необходимости контроля — неопределенность,
которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому
управленческому решению, выполнение которого предполагается в
будущем. Существуют следующие факторы неопределенности:
- временной интервал между принятием и реализацией решения между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии
управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия
решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения,
поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного
видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;
персонал организации. Исполнители принятых решений - люди, а
не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и
по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие
работ между различными подразделениями внутри организации, может быть
недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д.
Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие,
эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной
ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха
многих крупных и мелких организаций.
Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным
или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может
позволить своевременно это установить и внести коррективы и действия
организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно
выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент
риска.
Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и
сильные стороны, которые определились при осуществлении ее
деятельности.
Сопоставляя
реально
достигнутые
результаты
с
запланированными, руководство организации получает возможность
определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.
Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы
определить, какие именно направления деятельности организации наиболее
эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи
и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать
организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем
самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям
организации.
Любая функция управления может эффективно действовать только
при наличии эффективно действующей системы контроля. Контроль — это
критически важная и сложная функция управления, неприятная, однако, для
работников предприятия.
Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует
учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно
менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый
руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль
как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто
ему специально этого не поручал.
Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть
(маскированы среди других функций управления. Так, например, хотя
планирование и создание организационных структур редко относят к
процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять
предварительный контроль над деятельностью организации.
Основное средство осуществления предварительного контроля реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил,
процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения
вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа выполняется в заданном
направлении.
Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить
формулировки целей до подчиненных, набирать в административный
аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать
вероятность того, что организационная структура будет работать так, как
задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех
ключевых областях:
- предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и
профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения
тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее
подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться,
что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные
им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень
образования или
места работы в данной области и проверить документы и рекомендации,
представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность
привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников
можно также путем установления справедливых размеров выплат и
компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи
многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом.
Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов
продолжается и после их найма в ходе курса обучения;
- предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней
качества и проведения физических проверок соответствия поступающих
материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля
в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно
доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие
техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение запасов в организации на
уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита;
- предварительный контроль в области финансовых ресурсов. Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов - бюджет
(текущий финансовый план), который позволяет также осуществить
функцию планирования. Бюджет — механизм предварительного контроля в
том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются
наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также
предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу
или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения
работ. Чаще всего его объект — подчиненные сотрудники, асам он
традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регулярная
проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и
предложений по усовершенствованию работы позволит исключить
отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим
отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей
организации.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических
результатов, полученных после проведения работы, направленной па
достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий
контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная Связь.
Обратная связь - это обмен данными о полученных результатах.
Простейший пример обратной связи — сообщение начальника подчиненным
о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают
ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие
непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так,
чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к
поставленным перед ней задачам. Все системы с обратной связью
характеризуются:
наличием цели;
использованием внешних ресурсов;
преобразованием
внешних
ресурсов
для
внутреннего
использования;
отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;
корректировкой этих отклонений для того, чтобы
обеспечить достижение целей.
Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь
своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними
факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы,
связанные с ситуационными факторами внутри организации. Внешние
факторы - все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды:
конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение
обшей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей
и многое другое.
Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку
обеспечить функционирование организации в качестве системы с
эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные
характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и
внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление далеко
выходит за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно
реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится
адаптироваться и совершенствовать свою деятельность, изначально заняв
активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном
плане.
Заключительный контроль — фактически полученные результаты
сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя
заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы
отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он
имеет две важные функции:
- дает руководству организации информацию, необходимую для
планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить
в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты,
руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были
составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить
информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так,
чтобы избежать этих проблем в будущем;
- способствует мотивации. Если руководство организации связывает
мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня
результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность
надо измерять точно и объективно.
7.8 Процесс контроля реализации управленческих решений.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:
Установление плановых величин. Первый этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые величины это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.
Эти цели явным образом связаны с процессом планирования.
Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин
для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена
работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить
степень выполнения работы.
Показатели результативности точно определяют, что необходимо для
достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют
руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и
ответить на следующие важные вопросы: что мы должны сделать, чтобы
достичь запланированных целей, что осталось не сделанным?
Относительно легко установить показатели результативности для
таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому
что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели
и задачи организаций выразить в числах невозможно.
Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве
цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще
невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали
численное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей.
Однако организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности,
связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается.
Так, например, информацию о моральном уровне работников можно
получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того,
некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению
величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый
показатель. Малое количество увольнений, например, обычно проявление
удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может
использоваться как показатель результативности при выработке плановых
величин в области удовлетворенности работой.
Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин
вместо прямых их измерений состоит в том, что на измеряемые косвенные
проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные.
Продолжая наш пример, отметим, что низкая частота увольнений может
отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое
состояние экономики.
Невозможность
выразить
показатель
результативности
непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием
(а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать плановых
величин в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при
условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство
не может эффективно осуществлять контроль без показателя
результативности какого- либо типа. Неизбежное следствие отсутствия
такого показателя — управление по наитию, которое фактически уже и не
руководство, а просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля.
Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам организаций столкнулись
с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить
показатель результативности в таких трудно поддающихся измерению
областях, как социальная ответственность и этика.
Область, в которой установить показатели результативности особенно
трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки
разработать объективные способы измерения результативности в этой сфере
оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь
показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных
проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о
направленности и полезности их проведения для организации в целом.
Сопоставление плановых и фактических величин. Второй этап
процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых
результатов с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен
определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его
ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны
обнаруженныеотклонения от планов. На этой стадии процедуры контроля
дается оценка, которая служит основой для решения о начале действии.
Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее
заметная часть всей системы контроля.
Определение величины допустимых отклонений — вопрос
кардинально важный. Если принята слишком большая величина допустимых
отклонений, то руководство может пропустить достаточно крупные
проблемы. Но если принятая величина слишком мала, то организация будет
реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и
требует много времени. Такая система контроля может парализовать и
дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем
помогать достижению целей организации.
Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось
соблюсти установленные планы, — это самый трудный и самый
дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной,
система измерения должна соответствовать тому виду деятельности,
который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу
измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в
которых выражены плановые величины. Так, если установленная плановая
величина — это прибыль, то измерение следует вести в рублях или
процентах в зависимости от формы выражения плановой величины.
Выбор подходящей единицы измерения — это зачастую наиболее
легкая часть проведения контрольных измерений. Равно важно, чтобы
скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с
деятельностью, подлежащей контролю.
Информирование о планах и результатах играет ключевую роль в
обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля
действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения
соответствующих работников организации как установленные плановые
величины, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна
быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за
соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять
необходимые решения и выполнить нужные действия. Желательно также
быть полностью уверенным, что установленные плановые величины хорошо
поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена
эффективная связь между теми, кто устанавливает плановые величины, и
теми, кто должен их выполнять.
Оценка информации о полученных результатах — заключительная
стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, тали, что нужно,
информация получена и важна ли она. Важная информация — это информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима
для принятия правильного решения.
Иногда оценка информации определяется политикой организации.
Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего
кредитами, отказать клиенту, если задолженность последнего превысила
определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой
может служить величина допустимых отклонений, установленная ранее.
Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки,
интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать
корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При
этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы,
определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в
том, чтобы принять решение: необходимо ли действовать, и если да, то как.
Реализация корректирующих мероприятий. После вынесения
оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен
выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить
отклонение или пересмотреть стандарт.
Отказ от корректирующих мероприятий. Основная цель контроля
состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс
управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в
соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов с
плановыми говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего
ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то,
что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные
методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система
контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо,
необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.
Устранение отклонений. Система контроля, которая не позволяет
устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные
проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка
должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения.
В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от
плановой величины и точно указывать его причину. Это сопряжено с
необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Однако,
поскольку большая часть работы в организации — это результат
объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни
той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл
корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины
отклонения и добиться возвращения к правильному образу действий.
Тема 8.
Особенности принятия управленческих решений в
различных областях экономики
8.1 Особенности принятия управленческих решений в области
промышленного производства.
8.2. Особенности принятия управленческих решений в сфере
оказания услуг.
8.3 Особенности принятия управленческих решений в сфере науки
и наукоемкого производства.
8.1 Особенности принятия управленческих решений в области
промышленного производства.
Отрасль экономики, в рамках которой функционирует предприятие,
существенным образом влияет на процесс управления этим предприятием и
все управленческие решения, принимаемые руководством.
Единый хозяйственный комплекс состоит из отдельных отраслей,
объединенных общностью продукции, выполняемых функций и
технологических процессов.
Различают отрасли:
производственной сферы (промышленность, сельское хозяйство и
т.д.);
непроизводственной сферы (услуги и т.д.)
Производственные системы можно классифицировать по разным признакам. По типу переработки производственные системы делятся на
мелкосерийное производство, массовое производство, производство с
непрерывным процессом и проектное производство.
Производство товаров включает в себя помимо прочих такие области
экономики, как промышленность, сельское хозяйство и строительство.
Промышленное производство — важнейшая отрасль экономики. В
этой связи особое значение приобретает ежегодная оценка темпов роста
производства.
Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на процесс
принятия решений в сфере промышленного производства:
демографические и экономические факторы, влияющие на
размер и развитие основных рынков сбыта продукции производственной
системы;
политическая стабильность;
налоговая политика и поощрение экономического развития;
социально-культурная среда;
технологическая и природная среда;
ограничительные нормы на развитие промышленной зоны;
специализация (сфера деятельности) предприятия;
организационно-правовая форма предприятия;
численность персонала предприятия;
материально-техническая база;
технический потенциал и степень автоматизации процессов;
наличие источников финансирования;
поставщики и транспортные расходы по доставке материалов;
система управления запасами, и т.д.
Однако в процессе принятия решения должны учитываться и
существующие ограничения:
существующие технологии;
ограниченные объемы финансирования;
производственные мощности;
ограниченность материально-технических запасов;
месторасположение предприятия;
конкурентные
преимущества
зарубежных
производителей промышленной продукции на отечественном
рынке;
низкий
уровень
развития
отечественного
послепродажного
и
комплексного
профилактического
обслуживания.
жизненный цикл изделия;
ограниченные возможности автоматизации производства;
низкий уровень развития управления качеством в
процессе производства отечественной продукции;
недостатки оперативного управления производством;
комплексность и многоаспектность проблем
управления
производительностью
промышленного
производства.
Таким образом, процесс принятия управленческих решений в сфере
промышленного производства должен осуществляться с учетом особен-
ностей этой области экономики, а также влияния внутренних и внешних
факторов и ограничений. Это поможет повысить качество и обоснованность
решений на всех уровнях управления.
8.2. Особенности принятия управленческих решений в сфере
оказания услуг.
Экономисты предполагают, что сектор услуг в России будет расти в
ближайшие годы быстрее, чем реальный сектор. Это объясняется не только
ростом доходов населения, но и унаследованной от СССР недоразвитостью
сектора услуг.
Услуги могут быть определены как экономический вид деятельности,
это действия, дела или исполнение работы. Услуга — это продукт неосязаемый и скоропортящийся. Он создается и потребляется одновременно (или
почти одновременно). Услуги горничной экономят время потребителя за
счет выполнения домашней работы. Услуга по базе данных размещает
информацию в форме, наиболее удобной для менеджера. Вечер,
проведенный в ресторане или кинотеатре в середине загруженной рабочей
недели, обеспечивает психологическое восстановление сил.
Существует множество факторов роста сектора услуг, среди них:
- увеличение эффективности деятельности сельского хозяйства и
производства, которое освобождает рабочую силу для услуг;
освобождение рабочих из сельского хозяйства и других
добывающих отраслей для производства, а затем для сферы услуг;
сравнительное преимущество в международной торговле;
- спад доли инвестиций в ВВП в высокоразвитых индустриальных
странах;
увеличение этой доли в ВВП в странах с низким доходом;
рост дохода надушу населения;
урбанизация;
демографические перемены;
расширение международной торговли;
рост услуг, сопутствующих производству.
Расширение таких услуг, как транспортировка и государственные
коммунальные услуги, необходимо для развития промышленности и
размещения товаров. Кроме того, массовое потребление товаров и рост
населения требуют расширения оптовой и розничной торговли, равно как и
таких услуг, как финансовые операции, операции с недвижимостью и
страхование.
С ростом доходов населения процент денег, которые расходуются на
продовольствие, снижается. Прирост доходов тратится в первую очередь на
товары длительного пользования, такие как жилье, автомобили и бытовые
приборы. При дальнейшем увеличении доход тратится на образование,
здравоохранение, путешествия, рестораны, развлечения и спорт. Эта
тенденция в потребительском поведении ведет к росту сектора личных
услуг.
Таким образом, особенности сферы услуг с позиций принятия
решений могут быть сведены к следующему:
- участие потребителя в производственном процессе (например, в
парикмахерской клиент высказывает свои пожелания в процессе оказания
услуг);
- высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с
требованиями потребителя;
высокая трудоемкость работ в сфере услуг;
- динамичность инновационных процессов в условиях постоянного
развития сферы;
- высокие требования к социально-психологическим навыкам сотрудников, задействованных в оказании услуг;
расчет производственных мощностей не по среднему уровню
спроса, а по пиковому спросу со стороны покупателей;
высокая доходность операций в сфере услуг;
пересечение функций маркетинга и производства.
Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на процесс принятия
решений в сфере оказания услуг:
политико-правовая среда;
социально-культурная среда;
технологическая и природная среда;
демографическая и экономическая среда;
специализация предприятия;
организационно-правовая форма предприятия;
месторасположение предприятия;
потребности и желания потребителей;
сезонность;
личностные характеристики продавца и покупателя, и т.п.
Однако в процессе принятия решения должны учитываться и
существующие ограничения. Они могут меняться в зависимости от
ситуации. Рассмотрим типичные для рассматриваемой сферы ограничения:
определение и измерение качества весьма затруднительны;
создание запасов продукции не всегда возможно;
- высокая трудоемкость процесса вследствие высокой степени индивидуализации продукции;
трудности оценки эффективности работы сотрудников.
Таким образом, процесс принятия управленческих решений в сфере
оказания услуг должен осуществляться с учетом особенностей этой отрасли
экономики, а также влияния внутренних и внешних факторов и ограничений.
Это поможет повысить качество и обоснованность решений.
8.3 Особенности принятия управленческих решений в сфере науки
и наукоемкого производства
Наука и наукоемкое производство составляют определенную долю в
совокупном промышленном производстве города, страны, мира. Размер этой
доли зависит, прежде всего, от географического положения страны и
специализации ее производства.
Наукоемкость промышленной продукции определяется процентным
соотношением собственных расходов фирм на НИОКР к сумме продаж
изделий. Для наукоемких отраслей характерна ориентация на выпуск
прогрессивной, технически сложной продукции. Это требует подключения
мощного научно-технологического потенциала и привлечения больших
капитальных вложений. В условиях интенсивного развития науки и техники
сложность выпускаемых изделий неуклонно растет, а вместе с ней растут и
затраты на НИОКР.
Уровень наукоемкости продукции характеризуют также такие показатели, как количество ученых и инженеров на тысячу занятых и расходы на
одного занятого в НИОКР. На наукоемкость продукции оказывает
воздействие и фондовооруженность труда в науке. Наукоемкая продукция
требует привлечения специалистов с широким профилем образования,
умеющих действовать и принимать решения в условиях противоречивых
процессов дифференциации и интеграции и требований высокого качества и
низких затрат.
Качество подготовки персонала (обучение, повышение квалификации,
мотивация, отбор кадров и т.п.) становится ключевым моментом в
конкурентной борьбе на потребительском рынке и требует не меньших
затрат, чем реализация производственных процессов. В наукоемких отраслях
до 40 % специалистов занято не в производстве, а в его подготовке,
обеспечении и контроле.
Повышение расходов на НИОКР (как показывает анализ зарубежной
практики) способствует росту числа зарегистрированных патентов и
увеличению доли наукоемкой продукции в мировом экспорте товаров.
Однако в мировой практике отмечается, что по мере приближения отрасли к
этапу зрелости один и тот же относительный рост затрат на науку дает все
меньший эффект.
Научно-технический потенциал и продукция наукоемких отраслей
выполняют функции катализатора и активно воздействуют на технический
уровень материальной базы традиционных отраслей промышленности, так
как средства производства обновляются новейшей техникой, технологией и
материалами, что в конечном итоге способствует росту качества и
обновлению традиционной продукции.
Распределение издержек на разработку, подготовку производства и
освоение наукоемкой продукции выглядит следующим образом:
затраты на Н И Р — 5-10 % от всех издержек;
затраты на ОКР — 10-20 % от общих издержек;
затраты на подготовку производства — 40—60 % от общих
затрат;
затраты на освоение промышленного выпуска — 5-13 % от
общих затрат;
первоначальные затраты на маркетинг— 10-15 % от общих
затрат.
Важная особенность наукоемкой продукции в том, что ее
изготовление, как правило, сопровождается технологическими инновациями,
что повышает сложность организации производственных процессов. Новая
продукция и технологический процесс представляют собой звенья
интегрированной системы, ни одно из которых не может быть изменено
независимо от другого. Особенно ярко это проявляется в электронной
промышленности.
Особенности наукоемкого производства:
высокая
неопределенность
выполнения
научных
и
производственных процессов и конечного результата с заданными или
ожидаемыми характеристиками, что приводит к необходимости принятия
решений в условиях риска;
- одновременность реализации инновационных процессов создания
изделия, технологии и организации, их взаимосвязанность при выпуске
новой наукоемкой продукции (особенно в электронной промышленности);
- наличие планируемых технологических потерь в производстве
наукоемких изделий;
- динамичность
инновационных
процессов
в
условиях
многономенклатурности электронной продукции;
- высокие требования к квалификации и опыту сотрудников, задействованных в НИОКР;
- социально-психологические сложности контроля творческого
процесса;
- необходимость использования специальных методов мотивации и
стимулирования разработчиков;
- необходимость разработки специальных инструментов и методов
оценки вклада специалистов в разработку и производство наукоемкой
продукции;
высокие темпы ежегодного роста объемов производства;
непрерывный рост номенклатуры новых изделий;
высокая интенсивность обновления продукции;
многообразие видов технологической оснастки, ее специфика.
Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на процесс
принятия решений в сфере науки и наукоемкого производства:
политико-правовая среда;
социально-культурная среда;
технологическая и природная среда;
демографическая и экономическая среда;
специализация (сфера деятельности) предприятия;
организационно-правовая форма предприятия;
численность персонала предприятия;
материально-техническая база;
достижения в области науки и техники;
уровень технической сложности продукции;
наличие технологических инноваций при изготовлении;
степень новизны и прогрессивности применяемых материалов;
технический потенциал и степень автоматизации процессов;
организационная
сложность
реализации
инновационных
процессов;
профессиональный уровень специалистов;
фондовооруженность труда научных работников;
патентоспособность продукции;
наличие источников финансирования, и т.д.
Однако в процессе принятия решения должны учитываться и
существующие ограничения. Они могут меняться в зависимости от
ситуации:
существующие технологии;
ограниченные объемы финансирования;
- доминирование зарубежных компаний на отечественном рынке
наукоемкой продукции;
- ограниченное количество высококвалифицированных специалистов
для научных и производственных процессов;
отставание отечественной производственно-технологической
базы от уровня зарубежных компаний;
- низкий уровень организации управления наукой и наукоемким
производством;
несовершенство методов мотивации и оценки вклада
сотрудников в процесс разработки и производства наукоемкой продукции;
высокий уровень неопределенности и риска при принятии
решений.
Таким образом, процесс принятия управленческих решений в сфере
науки и наукоемкого производства должен осуществляться с учетом
особенностей этой сферы народного хозяйства, а также влияния внутренних
и внешних факторов и ограничений. Это позволит повысить качество и
обоснованность решений на всех уровнях управления.