Адаптация и мотивация муниципальных служащих
реклама
Адаптация и мотивация муниципальных служащих Тема 3.1. Содержание, виды адаптации В современном менеджменте понятие “адаптация” (приспособление) традиционно применяется к процессу и результату привыкания, приспособления вновь принятого сотрудника к условиям труда на новом рабочем месте, к новому организационному окружению. Часто адаптацию определяют как процесс взаимодействия личности или социальной группы с социальной средой, который включает усвоение норм и ценностей среды в процессе социализации, изменение, преобразование среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности.1 Адаптация муниципального служащего означает приспособление, привыкание гражданина к требованиям должности, усвоение им организационнотехнических и социальных норм поведения в муниципальном органе, общения с людьми вне этого органа и т.д. Преимущественные цели адаптации служащих состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издержки и дать возможность новому служащему быстрее достичь общих стандартов выполнения работ, снизить чувство неопределенности, приобрести чувство удовлетворенности работой. Различают следующие виды адаптации сотрудника: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную. Профессиональная адаптация заключается в освоении профессиональных навыков, уяснении специфики работы. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, индивидуально психологических свойств личности. Психофизиологическая адаптация – приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха. Данная форма адаптации наиболее важна для производственных организаций, где используется сложная технология и существует опасность получения производственных травм. Однако несмотря на то, что условия труда в офисах, как правило, стандартны, новичку требуется некоторое время, чтобы подстроиться под ритм работы, интенсивность психофизических нагрузок. Социально-психологическая адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новичок знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп. Большое влияние на адаптацию оказывает социально-психологический климат. Психологическая совместимость сотрудников определяет соответствующий уровень их сработанности в трудовом процессе. Критериями уровня социально-психологической адаптации является степень удовлетворенности работой, взаимоотношениями с коллегами и администрацией. Организационная адаптация предполагает ознакомление со структурой организации, определение в ней собственной роли. В последнее время стали говорить не только об адаптации работника, но и о приспособлении работы к человеку. Здесь можно упомянуть создание соответствующего рабочего места, коррекцию графика под индивидуальные особенности личности, индивидуализацию системы поощрений и наказаний. Профессиональная дезадаптация, как правило, возникает вследствие кратковременных и сильных воздействий окружающей среды на человека или под влиянием менее интенсивных, но продолжительных воздействий. Дезадаптация проявляется в различных нарушениях деятельности: в снижении производительности труда и его качества, в нарушениях дисциплины труда; способствует проявлению соперничества, конфронтации в отношениях, конфликтов и т.д. Одной из форм проявления дезадаптации можно считать агрессивное поведение, которое целесообразно рассматривать как противоположное поведению адаптивному. Аверченко Л.К., Парфенова З.А. Психология управления: Практикум для руководителей и менеджеров по персоналу. – Новосибирск: СибАГС, 2003, с. 111. 1 Кроме того, можно классифицировать адаптацию по следующим критериям: 1. По отношениям субъект-объект: активная – когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить); пассивная – когда он не стремится к такому воздействию и изменению. 2. По воздействию на работника: прогрессивная – благоприятно воздействующая на работника; регрессивная – пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной). 3. По уровню: первичная – когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии; вторичная – при последующей смене работы. Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа. Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации может быть минимальным. Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники кадровых служб. Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением организационных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает в среднем после 1,5 – 3 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую выгоду для организации. На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. Основным периодом адаптации нового сотрудника в организации является испытательный срок. За период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостовериться в соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места. Кроме того, руководитель должен выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая простои и различные потери рабочего времени; социальнопсихологический климат в коллективе в связи с появлением “новичка”. Тема 3.2. Механизмы управления адаптацией муниципальных служащих Адаптация сотрудника, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому в больших организациях создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному – в зависимости от численности персонала, структуры управления организацией, системы управления персоналом, нацеленности администрации на решение социальных задач в сфере управления и т.д. Управление процессом адаптации – это “активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.д.”.2 Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик работника, так и факторов организационной среды, характер их влияния на показатели и результаты адаптации. После приема на муниципальную службу возникает необходимость приспособления к новой социальной и профессиональной среде, освоения должностных обязанностей, восприятия целей и ценностных ориентаций муниципальной службы. Для этого служащего знакомят с должностными инструкциями, где указываются их задачи и обязанности, права и ответственность, место в служебной иерархии и порядок назначения на должность, а также с положениями, характеризующими полномочия муниципального органа, другими нормативными актами. Первостепенную роль на этапе адаптации играет коллектив. Помощь должна исходить прежде всего от коллег по работе, опытных служащих, официально либо неофициально исполняющих роль наставников. Непосредственный руководитель, поддерживающий практику наставничества, должен организовать рабочее место новичка рядом с более опытным сотрудником, который будет оказывать помощь в приобретении профессиональных навыков: умения работать с документами, информацией, работы с техническими средствами, соблюдения служебной этики и делового стиля общения, развития предприимчивости и самооценки. Более высокий уровень адаптации предполагает введение вновь принятого служащего в практическую деятельность муниципального органа по осуществлению управленческих функций: включение в состав рабочих групп по подготовке важных постановлений, проверке работы подведомственных организаций, сбору анализу и обобщению управленческой информации, привлечение к участию в работе коллегий, совещаний, семинаров. Подобное участие в практической деятельности обогащает опыт, способствует овладению приемами работы, приобретению новых навыков и умений, осознанию целей управленческого труда, расширению неформальных связей. Для успешного управления адаптацией на муниципальной службе должны быть проработаны как минимум 3 организационные элемента: структурное закрепление функции управления адаптацией, разработка технологии процесса управления адаптацией, информационное обеспечение этого процесса. В управлении адаптацией муниципальных служащих следует учитывать ее основные этапы. Технология управления адаптацией вновь принятых сотрудников включает в себя: Анализ ожиданий поступающих сотрудников (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данной организацией). Прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе). Введение новичка в организацию, коллектив. Контроль адаптации в ходе периодических встреч и заочно. Ликвидация причин конфликтных ситуаций, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины дезадаптации. Обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними руководства. Новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в организацию, должность, или, иными словами, программа адаптации персонала. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Программа адаптации может быть общей и специальной (специализированной). Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы: 1) общее представление об организации; 2) политика организации; 3) оплата труда; 4) дополнительные льготы; 5) охрана труда и соблюдение техники безопасности; 6) служащий и его отношения с профсоюзом; 7) служба быта (организация питания и т.д.); 8) экономические факторы (стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев и т.д.). После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной) программе. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы: 1) функции подразделения; 2) служебные обязанности и ответственность; 3) требуемая отчетность; 4) процедуры, правила, предписания. 2 Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001, с. 174. Традиционно в программах адаптации можно выделить 3 основных направления: введение в организацию; введение в подразделение; введение в должность. Введение в организацию. Введение в организацию – это довольно длительный процесс, занимающий 1 – 2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать сотрудников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь, требования и ожидания со стороны организации. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию. Введение в подразделение. Основная нагрузка здесь ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше построить в виде диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. В ходе разговора с новичком важно создать условия для того, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Введение в должность. Непосредственному руководителю нового сотрудника необходимо начать свое общение с новичком после того, как с ним побеседует руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и с его основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает перед новым сотрудником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад его работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом. Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых сотрудников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Для успеха адаптации полезно возродить практику наставничества. К преимуществам успешных программ наставничества относятся более высокая лояльность работников, ускоренное продвижение по кривой обучения, сокращение пути к достижению целей. Наиболее целесообразно не назначать наставников, а предоставить свободу выбора среди опытных сотрудников. В настоящее время организация процесса управления адаптацией на муниципальной службе остается открытым вопросом практически для всех органов муниципальной службы, так как пока не существует нормативных актов, регулирующих непосредственно процесс адаптации специалистов. Тема 3.3. Мотивация и стимулирование персонала: содержание понятий, подходы, механизмы реализации Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация – побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность”3. Мотивацию также можно определить как “совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность”4. Представления о мотивации в целом можно связать с ответом на вопрос: зачем, для какой цели человек что-то делает. В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребность является наиболее важной причиной, детерминирующей поведение человека. Потребность активизирует организм, стимулирует его поведение, направляет на поиск того, что нужно. Потребности бывают органические, материальные, социальные и духовные. Иерархия потребностей личности характеризует ее направленность на определенные сферы деятельности. Важное значение для мотивации имеет цель, то есть ближайший ожидаемый результат деятельности. Мотив способствует достижению цели, но далеко не всегда совпадает с ней. В качестве побудителей конкретного поведения являются также интересы, задачи, желания и намерения. Психологи разделяют мотивацию на внешнюю и внутреннюю. Внутренняя мотивация способствует творчеству, удовлетворенности работой, вызывает эмоции интереса и радостного возбуждения, преобладание внутренней мотивации повышает самоуважение и ощущение компетентности. При внешней мотивации для личности важны вознаграждения, реакции окружающих людей, обстоятельства и т.д. В профессиональной деятельности наиболее показательной внешней мотивацией является труд ради зарплаты. Многочисленные теории мотивации разделяются на 2 категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают, прекращают данное поведение. Они пытаются определить специфические потребности, мотивирующие людей. Процессуальные теории дают описание и анализ того, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается. Психология. Словарь / Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. – М.: Политиздат, 1990, с. 219. Немов Р.С. Психология. В 3-х кн. – М., 1995. – Кн. 1. – С. 390. 3 4 Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. Материальные (экономические) методы стимулирования Наиболее распространенными методами мотивации персонала являются экономические, которые подразделяются на прямые: заработная плата, премии, дополнительные выплаты; и косвенные: льготное питание, оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, пенсионное обеспечение и т.д. К видам материального стимулирования следует отнести следующие: отрицательное и положительное зависит от того, на чем делается акцент при различного рода выплатах. В первом случае акцент делается на вычетах, лишениях части дохода, во втором – на премиях, различных добавках к зарплате; прямое, которое включает в себя собственно денежное вознаграждение; и косвенное, например, участие в собственности, стимулирование рабочим временем, “отложенные” премии и т.д. В основе экономических методов лежит материальное вознаграждение за результативный труд. Многие организации стремятся увязать заработную плату работника с результатами труда в текущем периоде. Здесь должны быть задействованы рыночные механизмы: стоимость жизни, предложение рабочей силы, уровень заработной платы, которую выплачивают конкуренты, порядок государственного регулирования. В последние годы широкое распространение получили дополнительные льготы, предоставляемые персоналу администрацией. Выделяют следующие категории льгот: льготы, подчеркивающие статус работника; льготы, поддерживающие чувство защищенности работника; льготы, связанные непосредственно с выполняемой работой и производственными функциями. Выбор тех или иных льгот как мер поощрения является прерогативой администрации. В основе хорошо спроектированных и разработанных систем финансового поощрения лежит ряд принципов. Это, например, такие принципы, как: гарантированный высокий уровень заработной платы. Это обеспечивает привлечение в организацию работников нужной квалификации. Низкий уровень заработной платы создает социальную напряженность в коллективе, что не способствует росту результативности; заработная плата сотрудников организации, которая должна соотноситься с заработной платой персонала конкурирующих организаций; вознаграждение, которое должно быть конкретным и выплачиваться за стимулируемые, а не приемлемые уровни результативности. Поощрять следует любые достижения, в том числе и малые. Вознаграждение и результативность должны быть увязаны во времени. Вознаграждение должно быть безотлагательным. Работника следует поощрять сразу же по выполнению задания. Вознаграждение не должно носить регулярного характера. В этом случае срабатывает эффект новизны и неожиданности. Приемлемая часть дохода должна гибко реагировать на результаты деловой активности и качество управления. Доля премий и дополнительных выплат в общем объеме материального вознаграждения должна быть тем больше, чем выше ранг руководителя в организационной иерархии. Система вознаграждений должна быть увязана с оценкой результативности. Система оценки должны быть простой и понятной. Критерии оценки должны быть хорошо продуманы, обоснованы и доведены до работников. Одинаковые льготы должны иметь все работники одного уровня. При использовании нормативов необходим контроль над их уровнем и механизм по их пересмотру.5 5 Доронина И.В. Мотивация трудовой деятельности: Уч. пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2003, с. 139, 140. Материальное вознаграждение всегда будет являться хорошим мотиватором, однако экономические методы влекут за собой дополнительные издержки для организации и довольно быстро приводят к насыщению. Поэтому в последнее время все большее внимание уделяется методам нематериального стимулирования. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для организации на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой. В соответствии со статьей 22 Федерального закона “О муниципальной службе в Российской Федерации” органы местного самоуправления самостоятельно определяют размер и условия оплаты служебной деятельности муниципального служащего муниципальными правовыми актами и (или) служебным договором. Органы местного самоуправления могут утверждать показатели эффективности и результативности принятия и исполнения управленческих решений, подготовки проектов нормативных правовых и иных актов и решений, а также организационного и документационного обеспечения решений муниципального служащего исходя из задач и функций органа местного самоуправления, влияющих на размер оплаты служебной деятельности муниципальных служащих. В случаях, порядке и размерах, установленных законодательством РФ, оплата служебной деятельности муниципального служащего устанавливается с учетом районного коэффициента (коэффициента). Увеличение (индексация) размеров оплаты труда муниципальных служащих по должностям муниципальной службы устанавливается нормативными правовыми актами органов местного самоуправления. Порядок формирования фонда оплаты служебной деятельности муниципальных служащих и фонда оплаты труда работников, замещающих должности, не являющиеся должностями муниципальной службы, устанавливается нормативными правовыми актами органа местного самоуправления. Нематериальное стимулирование труда Нематериальное стимулирование очень разнообразно и при грамотном применении более действенно, чем материальное. Его возможности далеко не всегда учитываются руководителями на практике. По классификации А.П. Егоршина к нематериальным относятся административные и социальнопсихологические методы. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде организационных и распорядительных воздействий. Организационные воздействия базируются на внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность персонала. Это может быть устав организации, штатное расписание, должностные инструкции и другие документы. Распорядительные воздействия направлены на достижение конкретных целей управления путем прямого административного регулирования в виде приказов, распоряжений, указаний и т.д. Социально-психологические методы – это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей. Особую роль в практике стимулирования играют методы психологического поощрения (удовлетворение от работы, большая ответственность, общественное признание и т.д.), которые не требуют дополнительных затрат и не приводят к насыщению. Психологическое поощрение осуществляется через признание заслуг, которое может быть осуществлено следующим образом: признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов; демонстрация отношения организации и руководителя к высоким результатам труда; популяризация труда отдельных работников, получивших признание путем поздравления их персонально администрацией по случаю праздников и семейных дат, или упоминания об этих работниках в специальных докладах руководству. В целом можно обозначить следующие принципы психологической мотивации:6 1. Руководитель должен быть искренен и доброжелателен. Персонал всегда чувствует неискренность в поведении руководителя. 2. Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек осознает это, и обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно и несправедливо. 3. Следует лично благодарить за хорошую работу, работник должен знать, когда и что он выполнил хорошо. При этом особо отмечается индивидуальный вклад работника, а не всей группы. Оценивать следует на рабочем месте. 4. Достигнутые работником успехи должны демонстрироваться гласно и наглядно. За особые заслуги сотрудник должен получать грамоту или благодарность от вышестоящего руководства. 5. Используя различные формы поощрения, нужно уметь оценивать психологические последствия принятых решений. Признание одного человека подразумевает непризнание других – от руководителя требуется компетентность и осторожность. 6. Программы поощрения должны особо выделять выдающихся сотрудников, тех, кто вносит заметный вклад в успех организации. Например, в соответствии со ст. 26 Федерального закона “О муниципальной службе в Российской Федерации”, виды поощрения муниципального служащего и порядок его применения устанавливаются муниципальными правовыми актами в соответствии с федеральными законами и законами субъекта Российской Федерации. В целях обеспечения правовой и социальной защищенности муниципальных служащих, повышения мотивации в эффективном исполнении ими своих должностных обязанностей, стабильности профессионального состава кадров муниципальной службы дополнительные гарантии муниципальным служащим предоставляются иными федеральными законами, законами субъекта РФ, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления. Таким образом, многообразие подходов, концепций к исследованию и пониманию мотивации трудовой деятельности делает многосторонним и взгляды на теорию и практику управления мотивацией или стимулирование персонала. Поэтому, чтобы эффективность стимулирования сотрудников была положительной, руководители должны, как минимум, быть знакомы с основными положениями этих концепций, что позволит им лучше понимать мотивацию сотрудников. 6 Доронина И.В. Мотивация трудовой деятельности: Уч. пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2003, с. 143, 144.