Машзавод-8
advertisement
Менеджмент и трудовые отношения в современной России МАШЗАВОД-8 SUMMARY Машзавод-8 - пример крупного оборонного завода, в капитале которого участвует государство, но, фактически оно полностью подконтрольного менеджменту. Завод интересен, прежде всего, с точки зрения форм приспособления к рыночным условиям большого предприятия с традиционными формами управления и сложившейся социальной культурой. Вхождение в рынок осложняется спецификой выпускаемой продукции, имеющей стратегическое значение. Завод был "рассекречен", главным образом, из-за того, что Россия начала активно продавать летную технику, на которой установлены двигатели, изготавливаемые на предприятии. Для внешних отношений характерен процесс борьбы за контроль над предприятиями бывшей «оборонки». Во внутренней организации интерес представляет реорганизация системы управления персоналом. Общая информация Машзавод-8 - одна из крупнейших оборонных авиационно-космических компаний России. Компания специализируется на производстве широкой гаммы двигателей, а также производит привода для газоперекачивающих агрегатов. Предприятие до перестройки Предприятие начиналось с небольшого дореволюционного завода выпускавшего одноименные моторы. В середине 20-х годов был перепрофилирован на военную авиацию и перешел в разряд «номерных», секретных предприятий. Во время войны был эвакуирован на другую площадку. Все советское время завод находился в привилегированном положении крупного оборонного предприятия, с высокой зарплатой (доплаты работникам авиационной промышленности), обширным соцкультбытом, престижными рабочими местами. Предприятие являлось одним из ведущих в городе, вокруг него построен целый жилой район с огромной инфраструктурой. К началу перестройки количество работающих составляло 25 000 человек. Изменение формы собственности В середине 90-х завод был преобразован в АООТ. В настоящий момент основной пакет акций компании (51%) принадлежит государству, 11% акций принадлежит акционерам со стороны, около16% акций контролирует директор завода, остальные акции принадлежат работникам завода. Динамика экономического положения С началом экономических преобразований и сокращением военной программы, начался период кризиса предприятия. С 1991 года началось резкое сокращение объемов производства. Росли долги государства и, соответственно, долги предприятия по налогам, во внебюджетные фонды и долги по зарплате. Политика менеджмента все эти годы заключалась в том, чтобы сохранить инфраструктуру предприятия, квалифицированные кадры, технологию производства. Завод сохранил организационную целостность, ни одно производственное подразделение не было выведено в отдельное предприятие. Одной из мер, которую предпринял менеджмент с 1 Менеджмент и трудовые отношения в современной России целью сохранения инфраструктуры и персонала, являлось временное создание на базе отдельных цехов малых предприятий, которые давали возможность дополнительной подработки персоналу. При этом МП контролировались топ-менеджментом, все расчеты по «левым» заказам проводились через центральную бухгалтерию. С увеличением основных заказов, эти МП были ликвидированы. С 1998 года начался период постепенного подъема производства, связанный сначала с результатами «мягкой» конверсии и модернизацией двигателей для нужд Газпрома и РАО ЕЭС, а затем и с увеличением госзаказа. Положительная экономическая динамика особенно заметна в последний год. Она связана с увеличением госзаказа и с выходом предприятия на рынок новых изделий. Динамика численности Политика занятости была направлена на сохранение персонала: вводилась 3-х дневная рабочая неделя, административные отпуска, при этом сокращений кадров не проводилось. В результате «естественного убытия» к 1998 году численность работающих упала втрое. С увеличением объемов производства начинается обратный процесс: предприятие «открывает» прием, поскольку нуждается в квалифицированных рабочих и ИТР, желательно, знакомых с технологией: мы стали гоняться за пенсионерами, чтобы они не уходили, возвращались, а раньше стимулировали на увольнение. К 2003 году численность стабилизировалась и составляет на данный момент около 11000 человек. Основные изменения Основные изменения связаны с тем, что Машзавод-8, в рамках конверсии, как несколько других подобных российских предприятий, активно занялся выпуском газоперекачивающих установок на базе авиадвигателей, которые в прежнем объеме стали не нужны. ОАО "Газпром", основной покупатель ГПУ, - клиент вполне платежеспособный, а конверсия одного изделия в другое не требовала принципиальной смены технологии. Как следствие, доля заказов традиционных партнеров падала, а доля газовиков росла и продолжает расти. Поскольку эти инновации были связаны с модификацией основной продукции, существенных изменений в организации производства на предприятии не было. Несколько видоизменилась система сбыта, были созданы новые службы - отдел по маркетингу и продажам, отдел по экспортным поставкам и международному сотрудничеству. Реорганизована служба по управлению персоналом. Последнее связано с проблемой кадрового дефицита, с которой предприятие столкнулось, ликвидируя последствия экономического кризиса. Внешние отношения Взаимоотношения с деловыми партнерами Согласно специфике основной продукции Машзавод-8 формально не может иметь самостоятельной торгово-закупочной политики по основной группе изделий. Поэтому, собственно, рыночные сбытовые механизмы работают только в плане продвижения на российский и международный рынок газоперекачивающих установок. Менеджмент очень оптимистично оценивает перспективы развития этого бизнеса, поскольку выигрывает ценовую конкуренцию с иностранными аналогами. Российские же конкуренты не могут накрыть весь рынок. Механизмы договорных отношений с заказчиками непрозрачны. В прессу просачивается информация о неких подставных фирмах-посредниках, через которые менеджмент осуществляет реализацию продукции. Однако, в связи с отсутствием достоверной информации, судить об этом мы не можем. 2 Менеджмент и трудовые отношения в современной России Взаимоотношения с властями Выстраивание взаимоотношений с властями всех уровней, политические игры – основа системы внешних отношений. Генеральный директор - один из самых известных лиц губернии, «доверенный руководитель». Длительный период, находясь в стане сторонников губернатора, генеральный директор решал проблемы с кредитами, задолженностями и пр. Контрольный пакет акций предприятия принадлежат государству, и именно от него во многом зависит его дальнейшая судьба, которая определяется не в губернии на собраниях акционеров, а в Москве в правительственных коридорах. Последнее время основная интрига, широко освещаемая в прессе, связана с реализации федеральной целевой программы по реформированию отрасли и вхождением предприятия в один из вновь создаваемых государственных холдингов оборонных предприятий. Развитие ситуации прогнозировать очень сложно, поскольку в процессе перераспределения собственности ВПК задействовано много участников: федеральные структуры, региональные власти, предприятия, финансовопромышленные группы. Комбинация интересов носит крайне запутанный характер. Помощь территории Во взаимоотношениях с территорией предприятие демонстрирует позицию социальноориентированного бизнеса. Политика акционеров ориентирована на развитие социальной сферы, поэтому на балансе завода сохранилось множество собственных объектов социальной инфраструктуры (см. раздел «Социальные льготы и гарантии»). При этом социальная поддержка ориентирована, в основном, на территорию, ограниченную районом месторасположения завода и жилых кварталов вокруг нее, где проживает основная часть персонала. Корпоративное управление Совет директоров Управление компанией осуществляет Совет директоров, в который входят девять человек: три представителя от завода, пять представителей от государства, и один представитель миноритарных акционеров. Возглавляет Совета директоров представитель государства. Представителями Машзавода являются - генеральный директор, первый заместитель генерального директора, председатель профсоюзной организации. Заседания Совета директоров собираются по мере необходимости (за год состоялось 7 заседаний). На заседаниях были заслушаны отчеты Правления по итогам работы за отчетный период, и по отдельным направлениям (о финансовоэкономической политике, о политике заработной платы, о политике качества выпускаемой продукции). Были утверждены следующие документы: «План мероприятий по обеспечению выполнения производственного плана на год», «Положение о дивидендной политике на среднесрочный период», внесение изменений и дополнений в Устав Общества. Судя по всему, аутсайдерский контроль представителей государства не носит жесткого характера, они практически не вмешиваются в процесс принятия решений, связанных с организацией труда, расходами или доходами производства. Представитель миноритарных акционеров не играет значительной роли и заинтересован только в лоббировании поставок двигателей на определенную компанию. Команда высших менеджеров Вопросы оперативно-хозяйственного руководства производственным процессом находятся в сфере компетенции Правления. Председатель правления – генеральный 3 Менеджмент и трудовые отношения в современной России директор. В число членов Правления входит 12 человек. Помимо генерального директора, председателя профкома и главного бухгалтера, в его состав входят 9 замов генерального директора. Заседания Правления проходят каждые три недели. На Правлении обсуждаются вопросы, связанные с заключением договоров и реализацией плана поставок заказчикам, выполнение и утверждение годовых бюджетов, политика качества, политика заработной платы, выполнение и проекты коллективных договоров и пр. Таким образом, правление обладает правом принятия решений по всему спектру деятельности предприятия, как социально-производственной единицы. На предприятии традиционная трехзвенная вертикальная система управления. Руководители производств не входят в состав правления. Директора производств подчеркнуто демонстрируют ограниченность своей компетенции вопросами производственного плана и дистанцированность от стратегических задач. Абсолютное большинство представителей высшего менеджмента являются управленцами, имеющими узко отраслевую специализацию и большой опыт работы на родном предприятии. Управленческая команда почти полностью сформирована за счет внутренних резервов. Типичный карьерный путь топ-менеджера компании – мастерначальник цеха или функционального отдела – топ менеджер. Укорененность на производстве – одно из основных условий получения высокого управленческого статуса. Исключение составляет управление финансово-экономической сферой. Руководители по экономическому развитию, финансам и инвестициям, по экспортным поставкам и международному сотрудничеству и маркетингу – приглашены со стороны (из банковских структур). В целом, команда высших менеджеров на предприятии представлена старыми управленческими кадрами, «технарями» по образованию и призванию, имеющими общий опыт адаптации к изменениям (упадок и подъем предприятия), приученными к гиперконтролю и почти военной дисциплине. Для них характерен высокий уровень консолидации, склонность к авторитарному стилю управления, патернализм по отношению к коллективу. Издержки производства и ценообразование Сокращение издержек производства на Машзавод-8 не артикулируется менеджментом в качестве приоритетной задачи. Специальных комплексных программ учета и оптимизации издержек на предприятии нет, они планируются ориентировочно. Между тем ситуация с издержками такова, что по некоторым видам продукции завод работает на грани убыточности. Раньше государство дотировало убытки, теперь такая практика прекращена. За счет роста цен на продукцию ситуацию разрешить не представляется возможным, так как ценообразование зависит от показателей, устанавливаемых Минэкономразвития. Такой подход менеджмента к проблеме издержек во многом обусловлен технологической спецификой и сохраняющейся «оборонной» направленностью предприятия. Очень значительную часть в затратах составляют энергоресурсы, особенно в условиях, когда монополисты-энергетики занижают предприятию лимиты. Однако осуществлять на этой статье экономию не получается, так как нельзя выключать печи и другое оборудование на время простоя. Кроме того, приходится поддерживать в рабочем состоянии бездействующие мощности: «это ВПК, и хотим мы или не хотим, но приходится содержать все, даже простаивающее. Поэтому в нашем производстве об издержках практически не говорят» (и.о. директора производства). По общему мнению управленцев разного уровня, существенно сокращать издержки в производстве таких сложных и высокоточных изделий нельзя: «жесткое соблюдение технологического режима, жесткие требования к материалам, жесточайшие требования к качеству и т.д. Сэкономить на этом не получится» (и.о. директора 4 Менеджмент и трудовые отношения в современной России производства). Более того, в связи с сокращением объемов производства издержки возрастают колоссально из-за затрат на испытания. Чем меньше выпускаемая партия, тем дороже она обходится, поскольку одно изделие обязательно испытывается до полного износа. С нашей точки зрения, в подходах менеджмента к проблеме издержек просматривается также определенная инерция, сохранившаяся с советских времен: «раньше денег не считали, до перестройки» (главный инженер). На заводе до сих пор остаются огромные запасы оборудования и материалов, накопленные еще в доперестроечные годы, позволяющие в какой-то мере компенсировать сегодняшние издержки. Но, по мнению информантов, в последние 3-4 года политика завода в отношении издержек производства все же начала меняться. Производственников более активно ориентируют на экономию воды, тепла, электричества, за чем следят специальные комиссии, причем проверки зачастую проводят инкогнито. Более рачительно стали подходить к материально-техническому обеспечению производства: «если раньше все, что было необходимо для производства, безоговорочно приобреталось, то теперь отдел оборудования и материалов стремится исчерпывать имеющиеся запасы. Если на складе нет нужной марки металла и пр., они стараются заменять другими марками из имеющихся» (начальник цеха). Во избежание потери финансовых средств большое внимание стало уделяться взаимодействию с поставщиками-посредниками. Плановоэкономический отдел и служба собственной безопасности предприятия постоянно занимаются проверкой договоров, чтобы контролировать цены закупок сырья, комплектующих и оборудования. Одним из новых для предприятия способов сокращения издержек является единовременный отпуск всего персонала в августе: мы не можем оплатить отдых всем желающим, поэтому даем людям организовать его самим – дачи и т.д. А мы не платим в это время за энергоносители, проводим ремонт и проверку систем (председатель профкома). Управление инвестициями/инновациями Вся инновационная деятельность предприятия сосредоточена в технологической области. Она основана на модификации основного базового двигателя, с целью расширения сферы их применения. При этом на предприятии ориентируются на улучшение потребительских качеств и на технологические потребности заказчика. За реализацию инноваций, соответственно, отвечает главный технолог и его службы – это составление планов мероприятий, сроки, материалы, техническая документация. Сначала на основе авиадвигателей были разработаны агрегаты для газоперекачивающих станций. Потом было освоено производство турбин для энергетики, и, наконец, производство целых электростанций. Для этого было создано новое производство, которое приступило к выпуску продукции полтора года назад. Позиция собственников на предприятии заключается в нежелании привлекать инвестиции ценой продажи пакетов акций, предпочитая краткосрочные банковские кредиты. Поэтому вся инновационная деятельность основана на собственных внутренних ресурсах и затягивается на длительный период. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ: ИНФОРМАЦИЯ И КОНТРОЛЬ Система управления производством на Машзавод-8 традиционно имела «военизированный» характер и за годы рыночных реформ не претерпела никаких изменений. Сохранилась жесткая вертикальная иерархия и строгая централизация 5 Менеджмент и трудовые отношения в современной России финансовых потоков. Производственный менеджмент (от мастеров до руководителей производств) составляет средний уровень управления и практически изолирован от стратегического планирования, вопросов ценообразования, сбыта, инвестиций и инноваций. По единодушному мнению руководителей из всех обследованных производств, эти вопросы решаются «на верху» и не имеют к их деятельности непосредственного отношения. Главной задачей, которая ставится перед производственниками, является выполнение плановых заданий. Поэтому сфера компетенции строго ограничена организацией работы и дисциплинарного режима. Полномочия по расходованию денежных средств производственные менеджеры имеют только в части перераспределения ФОТ в рамках вверенных подразделений. Причем их влияние на объем ФОТ минимально, он задается централизованно по предприятию, главное – его не превысить. План, формируемый командой топ-менеджеров на год и на каждый месяц, спускается в подразделения в номенклатуре продукции и в нормо-часах, стоимостные показатели не используются. Руководители среднего звена в процессе формирования планов не участвуют: «мы как на плановое задание, так и на финансирование никак повлиять не можем. Корректировка плана происходит помимо нас. Заказчик согласует все эти вещи с директором, а нас уже в известность ставят, это только на уровне государства решается» (директор производства). Они подключаются к планированию, когда «портфель заказов» на следующий год уже сформирован. Фактически речь в данном случае идет лишь о подтверждении выполнимости заданных плановых параметров с учетом объемов незавершенного производства, обеспеченности всеми необходимыми ресурсами и координации с другими производствами. Ситуацию реального торга по поводу плановых заданий со стороны среднего менеджмента на данном предприятии даже трудно себе представить. Поскольку все завязаны в единую технологическую цепочку, план – основной закон для подразделений, его выполняют любой ценой, обсуждению подлежат только способы решения конкретных проблем: «никакие корректировки или изменения в план со стороны цеха не вносятся. Мы работаем на обслуживание основного производства. Поэтому мы всецело к ним привязаны, что им нужно – то мы и делаем» (начальник цеха). За невыполнение плана предусмотрены строгие санкции для руководителей: от депремирования до освобождения от должности. Общей и наиболее острой проблемой для производственников является неритмичность работы вследствие проблем с финансированием предприятия. Именно это ставит под угрозу выполнение плана. Способ разрешения такой ситуации у всех тоже одинаковый – авральная, сверхурочная работа. Система контроля выполнения средним менеджментом поставленных перед ним задач также весьма консервативна. Сохраняется практика многочисленных совещаний на всех уровнях, проводящихся с разной периодичностью. Каждому руководителю производства, начальнику цеха, главному специалисту приходится участвовать ежедневно в 5-6 оперативках. Раньше на заводе действовала селекторная связь, что существенно экономило рабочее время руководителей. Но она давно вышла из строя, а средств на восстановление не выделяется. О компьютерной сети на производстве тоже только мечтают. Единая информационная система объединяет лишь подразделения ОТИЗа и ПЭО. Система планерок и годами отлаженный документооборот являются основными источниками информации для производственного менеджмента. Во время наших визитов на завод наблюдали весьма наглядную картину. По сквозной центральной аллее предприятия в течение всего дня неустанно сновали во встречном направлении не очень молодые женщины с папками для бумаг. И следует отметить, что такая 6 Менеджмент и трудовые отношения в современной России система информирования в целом адекватна существующей системе управления. Она позволяет высшему менеджменту дозировать информацию, ограничивая ее чисто производственными рамками. О стратегических планах завода, вопросах собственности, финансах средний менеджмент имеет только самое общее представление, иногда основанное на слухах. Зато все, что касается конкретных производственных заданий, доводится до подразделений очень четко. Информация, которая «выкачивается» с низового уровня, носит всеобъемлющий характер, производственники существуют в режиме постоянной отчетности. Существующая система обеспечивает и горизонтальную циркуляцию, так как руководителей всех подразделений собирают на общие планерки. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ РЕЖИМ Система управления производствами централизована и регламентирована, отличается высокой степень формализации и документального протоколирования. По распространенному среди цехового менеджмента мнению, сохранение системы управления производством буквально держит в строю весь завод. Распределение заданий между рабочими Система распределения работ стандартна для крупного машиностроительного производства. Работают только по плану, это основной документ. Цех получает производственные задания на месяц в номенклатуре и нормо-часах. Производственные группы цеха ежедневно получают задание. На утренних оперативках у начальника цеха, где присутствуют его заместители, старшие мастера, службы цеха (механика, энергетика, БТК, БТиЗ, ПТБ), уточняются дневные задания, а также принимается решение о сверхурочных работах. Вечером - отчитываются о результатах. Обязанности начальников цехов могут быть суммированы следующим образом: первое - контроль за выполнением планового задания; второе - обеспечение техники безопасности на рабочем месте; третье - распределением заданий внутри цеха. В своей работе руководитель опирается на средний состав менеджмента цеха – мастеров, начальника ПТБ, начальника БТЗ. Конфликтные ситуации среди линейного менеджмента на этом направлении деятельности нивелируются и большим опытом совместной работы, и «притертыми» межличностными отношениями, и сложившейся многолетней практикой: «Я знаю технологию досконально, меня не обманешь» (начальник цеха). Старшие мастера получают плановое задание на месяц по своим участкам. Они в свою очередь дают задания сменным мастерам, которые совместно с нормировщицами расписывают для рабочих на день сменно-суточное задание. Мастер – хозяин участка, он дает задание бригадирам. Существует книга мастера, где отражаются все решения. Распределение заданий между рабочими по общему мнению не вызывает конфликтов и противоречий, так как распределения одинаковой работы, из-за которой могли бы возникнуть разногласия, практически не бывает. В силу устоявшихся технологических процессов каждый работает на своем месте. Все операции завязаны, идут по цепочке. Однако основные функции мастера – обеспечение трудовой дисциплины, распределение сменного задания и контроль за его выполнением – не исключают и субъективного «человеческого» фактора. Рассказывает мастер: «Есть операции, которые стоят, условно говоря, копейку, а которые 10 копеек. Я, соответственно, 7 Менеджмент и трудовые отношения в современной России смотрю, какие были операции у кого в прошлый раз. Я распределю задания между рабочими в зависимости от квалификации». Хотя непосредственный руководитель рабочих на участке – мастер, многие текущие вопросы решает бригадир (там, где бригадный метод работы). В обязанность бригадиру, в том числе, вменяется наставничество, закрепление молодых рабочих. Должностные инструкции существуют у каждого, буквально прикреплены на виду на рабочем месте. Если по рабочим специальностям нет должностных инструкций как таковых, то наличествуют инструкции по технологии и технике безопасности. Данная система оценивается как годами отработанная, себя оправдавшая и «не разрушенная». Ввиду кадровой нехватки совмещение профессий становится все более распространенной вынужденной практикой, возможной благодаря высокой квалификации персонала. На рабочие специальности совмещение оформляется приказом. Когда производство работало на полную мощность, у работников была узкая специализация, каждый делал какую-то конкретную деталь, собирал конкретный узел. Сейчас многие работники совмещают функции. Также нередко им вменяется убираться вокруг станка, на участке. Для ИТР более характерна неформальная практика совмещения. Это, как правило, женские рабочие места, наиболее проблемные по трудовой загрузке. Например, инженер по инструментам работает и как грузчик, и за кладовщика, объясняя это так: «Людей нет, работы очень много, зарплаты низкие. Или попросят то за секретаря, то заместителем по подготовке инструментов». За кладовщика ей доплачивают 40% за расширение зоны обслуживания. Другой пример – когда старшая мастер подменяет комплектовщицу или просто помогает ей, выполняет работу комплектовщицы, а порой и упаковщицы. Переводы работников их цеха в цех и тем более из одного производства в другое несвойственны данному предприятию, носят редкий, вынужденный характер, например, из-за срочного заказа или, наоборот, простоя. Тогда, чтобы поддержать заработок рабочих, руководство цеха пытается временно перевести рабочих на другие участки, вплоть до уборки территории и рабочей зоны. Переводы бывают нечасто, ограничены сильной специализацией цехов и производств, и не являются частью кадровой политики. Сверхурочная работа довольно часто используется на предприятии и вызвана неритмичностью поставок и заказов. Авральные вызовы и «вечерения», когда работают буквально «с колес», свойственны производственным рабочим, нередко затрагивая линейный менеджмент и ИТР. «Вечерения» в значительной мере выгодны рабочим и составляют серьезную часть зарплаты. К примеру, у слесаря высшего 6 разряда в среднем за месяц идет 40 часов сверхурочных и 4 рабочие субботы. «Иначе не заработаешь», – подытоживает он. Его зарплата превышает 10 тысяч рублей. Вызов на сверхурочные задания заверяется личной подписью рабочих о согласии, поэтому одна из обязанностей мастера – уговорить на подработку. На некоторых производствах это является серьезной проблемой, потому что люди устают, они «заезжены», по словам самих начальников. Но в целом отказываться невыгодно, т.к. оплата идет с повышенным коэффициентом, например, в выходные - двойная. Сверхурочная работа ИТР согласно трудовому кодексу ограничена, поэтому при превышении нормы сверхурочных часов дополнительной оплаты они не получают. Кадровую проблему закрытия «дыр» на вакансии линейных руководителей начальники цехов вынуждены решать, в том числе, и за счет подработок. Так как зарплаты у мастеров маленькие, меньше чем у рабочих, то им разрешают оставаться, чтобы 8 Менеджмент и трудовые отношения в современной России подзаработать по рабочим специальностям: «Вот так спасаемся. Зарплата тогда нормальная получается». Однако профком следит за перерасходом сверхурочных часов и у рабочих, борется с ситуацией постоянного нарушения положения о переработках. Контроль за качеством На производстве действует жесткая система многоуровнего контроля качества. Качество контролируется от самого запуска поэтапно. Специфика производства в том, что необходимо обеспечить очень высокий запас прочности изделий, а потому система контроля качества сохраняется неизменной с советских времен. Помимо того, что изделия очень дорогие и стратегически важные, любой брак приносит колоссальные убытки и может также повлечь человеческие жертвы. Помимо самоконтроля на рабочем месте, контроль качества – сквозная система, охватывающая цеховые БТК, гражданских представителей заказчиков и военпредов. Контролеры ведут внутреннее сопровождение изготавливаемых деталей, затем со стороны заказчика осуществляется 100% внешний контроль и 100% контроль сопровождающей технической документации, а также выборочно контроль деталей и узлов (испытания). То же происходит и с готовыми изделиями. На технической документации помимо подписей руководителей и работников контрольной службы, подтверждающих качество, изготавливающий деталь или узел работник также ставит свою подпись. Брак, как правило, определяется еще в цехе. Контролю качества также способствуют личные клейма кадровых рабочих. На предприятии внедрена подтверждаемая ежегодно система качества ИСО-9000. Дисциплинарный режим налажен в традиционной для промышленного предприятия централизованной манере. Ежедневные функции контроля рабочих и фиксации нарушений и брака, которые могут повлечь за собой санкции, находятся в руках мастеров. На разных участках объем полномочий мастеров разнится. Где-то они только докладывают начальнику цеха, а где-то могут наложить взыскание самостоятельно, заручившись поддержкой руководства цеха. Проблему пьянства на производстве решают через троекратное предупреждение и последующее увольнение. Но есть случаи сокрытия, потому что не хватает специалистов. Также лишают премий, путевок, снижают КТУ. Самое распространенное взыскание – депремирование, признаваемое самой действенной мерой. Документы на депремирование проходят через начальника цеха. Он согласовывает кандидатуры с мастерами, действует по их представлению, а также обязательно с ОТиЗ. К примеру, за серьезный брак премии могут лишить до 100%, это очень чувствительно, так как у высококвалифицированных работников премия может составлять до 50% от заработка. У мастеров есть специальные книжечки - талоны нарушений синего цвета за нарушение технологии, за брак, прозванные «синяками». Теоретически три талона должны повлечь за собой увольнение. Но если специалист действительно ценен – то человека пытаются удержать, спасти. «Мы людей держим зубами. У нас по специальностям работает по одному человеку. По одному! Молодежи мало, она уходит» (инженер). В случае возникновения производственных проблем («узких мест») начальники цехов прибегают к традиционным мерам – сверхурочным, запрашивают работников из других цехов. Помимо старого парка оборудования, основная проблема производственного менеджмента – сохранение коллектива и борьба с нехваткой кадров. Наиболее 9 Менеджмент и трудовые отношения в современной России серьезное положение сложилось с мастерами. Бытовавшая в советское время практика, когда мастерами ставили молодых инженеров - выпускников ВУЗов, сошла на «нет». В последние годы эти низкооплачиваемые рабочие места были заполнены женщинами, как правило, ранее занимавшими должности распределителей работ. По оценкам коллег, они пока худо-бедно с работой справляются, они добросовестны, готовят записки, распределяют задания, т.к. проработали на производстве много лет и их буквально спасает опыт. Но страдают управленческие аспекты, так как требуется управленческая хватка, жесткость, способность руководить людьми. Сложившаяся ситуация с линейным менеджерами имеет запас прочности в несколько лет, до наступления пенсионного возраста женщин, назначенных, порой в приказном порядке, на низовые управленческие позиции. Поэтому обстановку определяют однозначно – «замкнутый круг». Управление персоналом С 2003 года численность персонала стабилизировалась. В настоящее время сохраняется потребность в персонале основных рабочих специальностей. Кадровая политика На предприятии принят документ «Политика по управлению персоналом ОАО», в котором сформулированы основные принципы и направления политики, требования к руководителям и специалистам. Главная цель сформулирована следующим образом – «Каждый работник предприятия должен быть удовлетворен своей работой, материально обеспечен и уверен в своем будущем». Кадровая политика предприятия направлена на сохранение и стабилизацию трудового потенциала предприятия и включает в себя несколько приоритетных позиций: - обеспечение бесперебойности работы за счет внутренних ресурсов и увеличения гибкость труда через овладение разными профессиями, гибкости рабочего времени; - закрепление высококвалифицированных рабочих, - привлечение новых молодых кадров, их обучение, адаптацию и закрепление любыми возможными методами. Структура управления персоналом На предприятии в последние полтора года произошли существенные изменения в структуре управления персоналом. Службу управления персоналом возглавляет заместитель генерального директора по работе с персоналом, безопасности и социальному развитию. Также в него входят 2 основных подразделения – отдел кадров и отдел по работе с персоналом. Информация поступает в отделы в основном из заводской газеты, доски объявлений, радио, из публикаций о предприятии. Действующие каналы коммуникации – приказы, планерки, рабочие совещания. Используется компьютерная база данных работников предприятия. Отдел кадров включает в себя: бюро "личный стол", которое занимается приемом, увольнением, оформлением перемещений, военно-учетный стол, архив. Отдел кадров в основном занимается техническим обеспечением работы с персоналом: приемом новых работников, учетом, регистрацией движения кадров, участвует в управлении системой дисциплины. На плечах отдела лежит масса бумажной работы, связанной с оформлением новых сотрудников, сопровождением процедуры увольнения. Им руководит "заводской ветеран": человек, который начинал " с низов", 52 года проработал на этом предприятии и профессиональный рост которого происходил вместе с ростом предприятия. 10 Менеджмент и трудовые отношения в современной России Отдел по работе с персоналом был образован 1,5 года назад. Его возглавляет молодой специалист (35 лет). "Новая начальница" пришла на предприятие, имея большой опыт организаторской работы - из районной администрации, где выполняла функции начальника отдела по работе с молодежью. Имеет два образования (техническое и менеджмент). Отдел по работе с персоналом занимается уже принятыми сотрудниками. Он включает в себя следующие подразделения: бюро персонифицированного учета, группу начисления пенсий, группу трудовых отношений, бюро адаптации и профориентации, бюро руководящих кадров. Также в структуре отдела предусмотрена штатная должность социолога. Рабочий день у руководителей службы управления персоналом и службы кадров строится достаточно стандартно: с 8.30 – очень много звонков, которые идут от производственных подразделений, от руководителей групп, входящих в структуру управления персоналом. Основные функции руководителя, заместителя генерального директора по работе с персоналом, безопасности и социальному развитию – представительская, информационная - "бегать" по совещаниям, ходить на "оперативки". Как говорят про него подчиненные: "Он бегает-бегает-бегает"… С непосредственным начальником общение организуется по мере необходимости, в основном неформально: он очень часто заглядывает в кабинеты своих подчиненных и может отдавать непосредственные распоряжения через головы руководителей. Однако, постепенно эта система начинает упорядочиваться, поскольку начальник отдела по персоналу – очень сильная и волевая женщина – целенаправленно регулирует и отслеживает выполнение принципов единоначалия и субординации. Взаимодействие руководителей различных подразделений, входящих в систему управления персоналом, достаточно сложное: можно сказать, что отдел кадров и отдел по работе с персоналом работают как достаточно обособленные подразделения, хотя формально взаимодействие между ними существует. Как охарактеризовал его руководитель отдела кадров: "Молодые они еще, им только около года – они сами по себе, а мы – сами по себе". Работа по привлечению молодежи Основная задача, которая было поставлена перед отделом по работе с персоналом, это привлечение и закрепление молодых специалистов. Отсюда, главным его структурным подразделением является бюро адаптации и профориентации, которое включает, собственно, пять сотрудников. Программа адаптации существует с 2003 года. Она разрабатывалась совместно с начальниками бюро. Первоначально старые сотрудники воспринимали ее достаточно формально, но сейчас уже есть определенные результаты. Она построена следующим образом. После проведения собеседований, имеющих целью определить жизненные ориентации и мотивированность молодых специалистов на работу на этом предприятии, им предлагается участие в программе. Молодой специалист подписывает контракт о том, что, включаясь в программу, он берет на себя обязательство проработать после ее окончания на предприятии в течение 3-х лет. Во время участия в программе он получает надбавку к зарплате (в размере трети оклада). У каждого молодого специалиста существует руководитель стажировки, По истечении одного года молодой специалист проходит аттестацию. Аттестационная комиссия может вынести несколько вердиктов: соответствует должности, назначить увеличение оклада, назначить персональный оклад или могут быть назначены три месяца дополнительной адаптации. Документы, которые рассматриваются аттестационной комиссией, включают: анкету, программу адаптации, отчет молодого специалиста, отчет руководителя стажировки и характеристику руководителя подразделения. В обязанности руководителя стажировки входит ориентация молодого специалиста (история предприятия, его структура, общие требования к работникам и 11 Менеджмент и трудовые отношения в современной России т.п.), обучение технологическому процессу. Кроме того, бюро адаптации и профориентации занимается работой с сотрудниками, обучающихся в техникумах и ВУЗах. Завод платит за сотрудников, они же в обязательном порядке подписывают контракт, по которому обязуются проработать после окончания образования на предприятии в течение пяти лет. Основанием для оплаты являются хорошие оценки в зачетной книжке, фактически – сдача сессии. Полтора года на предприятии существует так называемый совет по работе с молодежью – это общественная организация, ее деятельность регламентируется специальным положением, есть ответственный за эту работу, существует стенд, на котором отражена работа с молодежью. Начальник отдела по работе с персоналом считает, что "коллектив – это главное, руководители – потом: сначала нужно поставить коллектив, а потом о себе думать". При этом работа с молодежью является частью корпоративной культуры: существует флаг, который берется на мероприятия, например, когда молодежь участвует в соревновании предприятий авиационной промышленности. Ежегодно проводится слет на базе спортивного лагеря, эстафета, какие-то учебные мероприятия. Также существуют спортивные состязания, команда КВН, молодежь участвует в конференциях по молодежной проблематике. Важное подразделение в структуре отдела по работе с персоналом – это группа трудовых отношений, которая занимаются вопросами трудовой дисциплины. Важность этого структурного подразделения объясняется остротой проблемы - руководителям фактически пришлось бороться с проблемой пьянства, асоциального поведения на рабочих местах. Поскольку завод имеет большую территорию, работники в течение трудового дня могли отлучаться, "при этом водка иные спиртные напитки каким-то образом проносились на территорию завода и в течение дня тот или иной работник мог оказаться в совершенно неподходящем для работы состоянии". Сейчас восстановлена система так называемых "увольнительных с рабочего места" – если рабочему необходимо отлучиться, он должен заполнить специальный документ. Важное направление кадровой работы – увеличение гибкость рабочего времени. Существует определенная льгота для тех, кто ездит на работу на электричке: они могут уходить с рабочего места на один час раньше. Кроме, того, продолжительность рабочей недели для женщин, имеющих детей в возрасте до 14 лет, сокращена на летний период. Обучение Средний менеджмент проходит обучение на рабочем месте - сотрудники одного из вузов проводят обучение на территории завода. Высококвалифицированные рабочие посылаются на семинары, краткосрочные, до 5 дней, в Москву. Обучение широко практикуется среди менеджмента и высококвалифицированных работников, 40% вновь принятых работников проходят обучение на рабочем месте. Можно сказать, что объем подготовки кадров за последние два года увеличился в два раза. Прежде всего, необходимость этого связана с изменениями технологии и модернизации оборудования. Кадровый резерв Важное направление, связанное со стабилизацией персонала, связано с подготовкой руководящих кадров и резерва. Поскольку проблемы старения коллектива стоит очень остро не только с рабочим составом, но и со всеми уровнями управления, важной задачей, актуализированной начальником отдела по работе с персоналом и поддержанной руководством – создать (вернее, восстановить прежнюю систему) резерва на каждом производстве – от начальника производства до сменного мастера. В 12 Менеджмент и трудовые отношения в современной России этом направлении сделаны определенные шаги. Цеха должны подавать заявки на молодых сотрудников, чтобы можно было заранее планировать работу с институтами. Найм Потребность в персонале определяется в соответствии со штатным расписанием, функциональные обязанности сотрудников определяются должностными инструкциями и сообщаются при устройстве на работу в устной форме. На предприятии существуют следующие формы найма: бессрочный, постоянный трудовой договор на срок от 1 года до 5 лет, совместительство. Индивидуальные условия контракта оговариваются только с руководителями высшего звена: членами правления, директорами производств. Все остальные – руководители среднего звена, основная группа работников – работают по типовым формам договора. Структура приема и отбора работников построена по классической системе. Первоначально специалист попадает в зону ответственности каровой службы - у него проверяются: самарская прописка, "пьяный он или не пьяный" и трудовая книжка. Решение о приеме на работу конкретного человека принимает непосредственный руководитель. Заявки на специалистов собираются из цехов, определяются так называемые "горящие" и текущие вакансии, дальше подаются объявления в газеты. Высокий приток работников обеспечивают ярмарки вакансий, проводимые в малых городах области. С работниками заключается краткосрочный контракт, решение принимает непосредственный руководитель, в случае, если работник его устраивает, с последним автоматически продляется договор. При отсутствии жесткой системы отбора на предприятии существует достаточно большая "текучка" кадров - 20% вновь принятых уходят из-за проблем с трудовой дисциплиной. Информирование о текущих вакансиях происходит через родственников – "это правило". По факту трудоустройства новый сотрудник попадает в зону ответственности бюро адаптации, которое показывает ему рабочее место и организует собеседование с руководителем, а также решает "сложные" вопросы новичка (например, не наладились отношения с непосредственным руководителем, возможные конфликты с группой и т.п.). На предприятии существуют так называемые "временные работники". Два отдела работают вахтовым методом, причем работников берут со стороны, из колхозов и совхозов. Начальник отдела по работе с персоналом рассматривает это как проблемную зону, потому что здесь могут возникать сложно контролируемые моменты – пьянство, прогулы и т.п. Ответственность временных работников намного ниже ответственности тех, кто работает в штате. При этом упускается возможность использования этих отделов в качестве "селекторов" - выделять работников, которые каким-то образом себя проявили и перемещать их на другие позиции внутри предприятия. Таким образом, речь идет о возможности расширения каналов внутрифирменной мобильности и регуляции внутризаводского рынка труда. Система оплаты труда и социальные льготы Система оплаты труда на заводе – смешанная: повременно-премиальная для ИТР и руководителей, сдельно-премиальная или повременно-премиальная для разных категорий рабочих. С середины 90-х годов наиболее существенным изменением является перевод, в связи с сокращением госзаказа, рабочих ряда специальностей со сдельной оплаты на повременную, с тем, чтобы сохранить рабочие места и квалифицированных рабочих, чья зарплата резко сократилась. Сдельная оплата сохранилась, в основном, во вспомогательных цехах. 13 Менеджмент и трудовые отношения в современной России Дифференциация заработной платы невелика и основана на межразрядных и тарифных коэффициентах, согласно внутризаводской тарифной сетке, вилках должностных окладов, доплатах и компенсационных выплатах, утвержденных положениях по премированию различных категорий работников. Тарифная сетка – регрессивнопрогрессивная, что позволяет отчасти реагировать на изменения производства. В целом, на предприятии достаточно низкая дифференциация оплаты труда (за исключением топ-менеджеров, чьей зарплаты мы не знаем). Уровень оплаты труда квалифицированных рабочих соответствует уровню оплаты труда среднего производственного менеджмента и превышает уровень зарплаты мастеров. Согласно условиям коллективного договора в начале 2004 года была произведена индексация заработной платы. Повышение оплаты труда для рабочих составило в среднем 20%, для ИТР - 17%. С 1 февраля 2004 г. минимальная зарплата на предприятии с учетом индексации составляла 1320 руб., средняя зарплата - 6000 руб. Около четверти работников предприятия имеют зарплату ниже прожиточного минимума. Низкая заработная плата – основная проблема предприятия. Возможность повышение оплаты труда видится руководителями только за счет увеличения объемов производства. Премии На предприятии действует коллегиальный орган - балансовая комиссия, которая ежемесячно определяет размер премиального фонда. Фонд оплаты труда и распределение его по цехам производится в ОТиЗ, там же в соответствие с положением о премировании формируется и премиальный фонд для каждого подразделения. Размер ФОТ зависит от выполнения плана по объему товарной продукции и номенклатуре. В цехе коэффициент премирования определяет начальник цеха, по представлению мастера и согласованию с БТИЗ: на уровне людей распределяют сами. Однако это отнюдь не означает большой самостоятельности линейного менеджмента - на уровне подразделений возможно только депремирование за нарушение трудовой дисциплины. У рабочих премии определяются соответствующими положениями о премировании. Например, у рабочих-сдельщиков премия составляет в среднем 30 %. Ее составляющие: примерно 10% - за выполнение задания, 10% - за качество, 10% - за уборку рабочего места. Долгое время на заводе обсуждалась система премирования для ИТР – к результатам какого плана её «привязать» – цеха, как у рабочих, или завода в целом? Решили к выполнению плана всего производства. Согласно премиальному положению для ИТР, премия выплачивается ежемесячно, однако, распределяется в течении года следующим образом: 60% по итогам месяца, 30% по итогам квартала, 10% по итогам года (13 зарплата). Такая система премирования должна, по идее выполнять функцию долгосрочного стимулирования. Средний размер ежемесячной премиальной части заработной платы для рабочих составляет 30%, для ИТР – 18%, для руководителей – 35%. Доплаты Помимо премиальных выплат, система заработной платы на предприятии включает различные виды доплат: доплаты за условия труда (до 24% к тарифной ставке), за работу в ночное время (40% к тарифной ставке), за работу в выходные и праздничные дни, за совмещение профессий (30-50% к тарифной ставке), за обучение профессии, бригадирство и пр. По сути, сохранились все виды надбавок (вплоть до 5% надбавки за самоконтроль как в советское время). Кроме этого существуют стимулирующие выплаты в виде персональных надбавок, которые определяются за трудовой стаж, отношение к делу, рабочее место и пр. Персональная надбавка составляет максимум 20% тарифа или должностного оклада. С 1 февраля 2004 г. была проведена частичная реорганизация системы доплат – персональные надбавки ввели в должностной оклад, расширили вилку. Аргументируется это тем, что персональные надбавки не 14 Менеджмент и трудовые отношения в современной России учитывались при расчете средней заработной платы, что актуально при таком количестве пенсионеров. Тарифная часть заработка по применяемой на предприятии тарифной сетке, согласно положению КД составляет не менее 60% от общего заработка рабочего. Сейчас доля тарифа повысилась до 70%. Централизация управления заработной платой Структура управления заработной платой жестко централизована. В каждом цехе есть бюро по труду и заработной плате (БТиЗ), которые выполняют функции учета и контроля трудозатрат по своему подразделению. Степень централизации решений по оплате труда так же высока. У руководителей производства практически нет рычагов поощрения работников. Фонды начальников цехов, мастеров были упразднены в середине 90-х. Поощрение возможно за счет КТУ, который для каждого рабочего каждый месяц так же согласовываются со старшим мастером, начальником цеха, БТиЗ. Ряд начальников производств, где сохранились малые предприятия, формируют фонды собственные фонды, из которых выплачиваются дополнительные премиальные, так называемые «рыжие» (бумага такого цвета). Это небольшие деньги – порядка 5-10% от общего заработка. Любые изменения заработной платы каждого работника требуют ходатайства руководителя подразделения и согласовываются рядом инстанций, последняя из которых – ОТИЗ. ОТИЗ выполняет также функции планирования (на основе анализа данных различных функциональных служб в ОТИЗ делается план по труду). Это единственное подразделение завода, где в связи с внедрением автоматизированной сетевой программы проводилось сокращение кадров. «Программа управления трудом и зарплатой» была разработана собственными силами, под личным руководством нынешнего начальника ОТИЗ, и внедрена в середине 90-х годов. До настоящего времени система заработной платы действует практически в неизменном виде. По мнению руководителя ОТИЗ в организации оплаты труда никаких изменений не требуется, существующая система - стройная, систематичная и не должна реагировать на изменения производства: Хаос организации производства дисциплинируется системой оплаты труда. Неправильно, когда дыры в производстве пытаются затыкать зарплатой. Социальные выплаты и льготы Завод в полной мере можно назвать социально-ориентированным предприятием. Социальные гарантии и льготы рассматриваются высшими менеджерами как важный элемент кадровой политики компании, направленной на стимулирование и удержание персонала. Гарантии обеспечены в полном объеме и за их соблюдением строго следит профсоюз. В коллективном договоре закреплен и довольно широкий набор дополнительных льгот. Помимо целого ряда разовых выплат (на погребение, при рождении ребенка, многодетным и матерям-одиночкам и пр.), наиболее значимы компенсации 80-90% стоимости путевок, оплата содержания детей в садиках. Таким образом, традиции социальной политики, заложенные в советское время, по мере возможностей продолжаются и сейчас. В том, что система социальной поддержки сохраняется в таком объеме, на наш взгляд, Немалую роль в этом сыграла позиция профсоюзного комитета, который последовательно отстаивал направление социальной поддержки, как важную сферу деятельности ОАО. Соцкультбыт Предприятие сохранило обширный (по нынешним временам) соцкультбыт. На балансе предприятия находятся: несколько общежитий, дом культуры, спортивный комплекс, профилакторий, детский лагерь, база отдыха, подростковый клуб. В свое время муниципалитету было передано жилье, детские и медицинские учреждения 15 Менеджмент и трудовые отношения в современной России (поликлиника и стационар). Тем не менее, два детских сада остаются в хозяйственном ведении предприятия, питание детей и их содержание дотируется. С бывшей заводской медсанчастью заключен договор на обслуживание работников предприятия, продолжается и собственное жилищное строительство для работников предприятия. На территории предприятия находится целый комплекс общественного питания, действуют здравпункты и физиотерапевтический кабинет, где оказываются лечебные и профилактические услуги. Направления социальной политики Финансирование социальных программ, конечно, сильно урезано по сравнению с советским периодом существования предприятия. Учитывая общее постарение трудового коллектива и высокий уровень профзаболеваний, основным направлением, на которое выделяются реальные деньги – профилактика заболеваний и оздоровление работников. Предприятие выделяет деньги на регулярные профосмотры, вакцинации всех работников (по договору с медсанчастью). Путевки с дотированной стоимостью выделяются, прежде всего, работникам с профзаболеваниями, работающим во вредных условиях труда. В колдоговоре указана дополнительная сумма (помимо соцстраха) которое предприятие выделяет в год на оплату путевок. Другим направлением социальной политики – является поддержка молодых работников. Стимулирующими льготами для молодых являются разовые выплаты работникам, возвратившимся из армии, доплаты из средств предприятия к отпуску по беременности и родам, оплата обучения молодых работников предприятия в вузах и техникумах и пр. Распределение льгот Система распределения льгот регламентируется общими правилами, прописанными в колдоговоре. Каждая статья раздела колдоговора посвященного социальным льготам содержит четкое определение группы работников, которым эта льгота может быть предоставлена. Например, льготное лечение и протезирование зубов предоставляется всем работникам «кроме нарушителей трудовой дисциплины», ежеквартальные осмотры работников цехов №№ и пр. В целом, социальная поддержка обеспечивается, в основном, группам риска – работающим во вредных условиях труда, подросткам, женщинам. Привилегированной группой являются ветераны труда, но, поскольку, они составляют более 70% трудового коллектива, выделять их в отдельную категорию нет смысла. Финансирование социальной сферы, конечно, «съедает» огромную долю средств предприятия. Участие работников в управлении: представительные органы, конфликты и их разрешение На предприятии сохраняются советские практики участия работников в управлении, а те формы, которые были утеряны за годы кризиса, активно восстанавливаются. Основная идеология в этом отношении афористично сформулирована председателем профкома: нужно все восстанавливать как после стихийного бедствия. Профсоюзная организация Профсоюзная организация предприятия – одна из крупнейших в области. В профсоюзе состоят 94% работников ОАО, в том числе и высший менеджмент. Работа по обеспечению членства новых работников начинается прямо при поступлении: В ОК постоянно человек разъясняет преимущества членства и принимает заявления в профсоюз. Практически все пишут - в наших условиях, если идешь устраиваться, 16 Менеджмент и трудовые отношения в современной России стоит ли упрямиться1. Актив профсоюза составляют цехкомов. В профсоюзном аппарате работают 6 человек. более 80 председателей Председатель профкома полностью интегрирован в состав высшего менеджмента, он член совета директоров, один из трех, присутствующих в данном органе управления представителей предприятия. Поэтому для профсоюзного лидера проблема информированности о делах предприятия не стоит: все знаю, чаще даже до официального ознакомления. Я строю свою позицию на том, что скрупулезно отслеживаю всю информацию, на этом основании могу выдвигать конкретные обоснованные требования. Когда решается какой-то вопрос с администрацией, нельзя отделаться общими фразами –– на правлении я один, а их 12 человек. Сразу: «откуда ты взял? А я – по нормативам столько, мы дали столько, конкретные фамилии. Председателю профкома – 62 года, он кандидат экономических наук, практически всю жизнь проработал на заводе. Работал заместителем начальника производства, заместителем директора по экономике и персоналу, 5 лет занимал должность председателя обкома профсоюза авиационной промышленности, 8 последних лет возглавляет завком предприятия. Система управления профсоюзной организацией отлажена до мелочей. Существует несколько механизмов для коллективного информирования о работе предприятия, обсуждения текущих проблем. Каждый понедельник проходит совещание всех 85 председателей цехкомов, на котором, как на производственной планерке, их ставят в известность о заказах, положении на производстве, перспективах, какие надежды на зарплату (кто и сколько предприятию должен и когда долги планируется получить). Эти планерки выполняют функцию автономного профсоюзного канала информации, то есть, председатели цехкомов в этом плане независимы от своих руководителей подразделений. Для рядовых работников наиболее удобным каналом информации являются заводская газета и внутризаводское радио. Кроме этого, в каждом цехе есть доска профсоюзных объявлений, со свежей информацией. В интервью председатель профкома назвал главную, по его мнению, цель профсоюза предприятия – это помощь организации производства: пострадала организация труда, трудовой распорядок. Нужно восстанавливать соревнование, изобретательскую работу, вести поиск оптимальных решений. Прежде всего, это усиленная работа в новых цехах. Важные направления работы: охрана труда, зарплата. По поводу возможностей профкома в борьбе за повышения уровня заработной платы: Я инициировал вопрос по политике зарплаты и поэтапному продвижению уровня минимальной зарплаты к прожиточному минимуму и это внесено в план до 2007г. Но, реально, я слушаю директивы, не более. Если в масштабах России не могут решить проблему повышения зарплаты до прожиточного минимума, то нельзя требовать невозможного. Внимание к охране труда вызвано сложностью и производства и опасными условиями труда, усугубленным старым изношенным оборудованием. Помимо того, что профсоюз входит в систему 3-х ступенчатого контроля состояния охраны труда, специальная комиссия занимается компенсаторными выплатами. Нет смысла описывать всю организационную деятельность профсоюза – это классический образец включенности профкома во все традиционные направления работы, с многочисленными комиссиями, собраниями и пр. Профсоюз курирует систему охраны труда, общественного питания, медицинского обслуживания, детских садов, строительства жилья и пр. Занимается восстановлением организации труда 1 По мнению председателя профкома, низкая зарплата тоже работает на членство: если повысить зарплату, то человек 1% отчисления взносов начинает замечать. 17 Менеджмент и трудовые отношения в современной России системы соревнования, поощрения изобретательства и рационализаторства, совета молодежи и т.д. В качестве уполномоченных и членов разных комиссий профкома участвуют 550 человек. Авторитет профсоюза поддерживается администрацией, заинтересованной в налаживании контактов, коммуникации с работниками, в поддержании стабильности трудового коллектива. Профсоюзные лидеры органично вписаны в администрацию всех уровней. Коллективный договор Коллективный договор заключен на три года. Тем не менее, колдоговорная кампания проходит ежегодно с сентября по март, затем проводится отчетно-выборная конференция, которая рассматривает итоги выполнения договора за год и вносит изменения в текст договора. Включенность в колдоговорную кампанию, судя по беседам с рабочими, довольно высокая. Текст колдоговора издан большим тиражом и имеется на руках почти у каждого работника: Да, мы знаем. Вот в апреле мы подавали наши замечания по колдоговору. Мы каждый год можем вносить изменения. На собрание направляем представителей цехов, от цеха – начальник цеха, председатель цехкома и 3-4 делегата от рабочих. Обсуждается все живо. Содержание коллективного договора по всем разделам предельно четкое, с указанием целевых групп, объема финансирования по статьям. Правила внутреннего трудового распорядка и конкретизация мероприятий по разделам договора содержится в 18 приложениях к договору. Что касается нового Трудового кодекса, то, складывается такое впечатление, что на предприятии его просто проигнорировали. В колдоговор внесены все гарантии и положения прежнего КЗОТа. Только на выполнение коллективного договора в прошлом году истрачено 17 млн. руб. Гарантии занятости В колдоговоре предусмотрены меры, предпринимаемые администрацией при падении объемов производства: прекращение приема рабочих со стороны, отмена сверхурочных, перевод на неполный рабочий день сроком до 6 месяцев, обеспечение трудоустройства, работников подлежащих сокращению и пр. Увольнение по сокращению кадров производится по согласованию с профкомом. Помимо этого колдоговор гарантирует работникам, проработавшим на предприятии свыше 10 лет, компенсационные выплаты при увольнении по сокращению, размер которых определяется количеством проработанных лет и среднемесячным заработком. Трудовые конфликты Период коллективных выступлений приходился на начало 90-х годов, причиной их были задержки заработной платы. Последний массовый конфликт по этому поводу относится к 2002 году. В связи с задержкой заработной платы женщины организовали массовый стихийный митинг перед директорским корпусом. Председатель профкома объяснил причину задержки (долги заказчика) и организовал встречу с директором. На совместной встрече представителей профкома и администрации было принято решение оформить очередной кредит, не дожидаясь своих средств, и выплатить зарплату. В настоящее время бывают групповые трудовые конфликты по поводу, например, сверхурочных работ или ситуаций связанных, с выявлением брака. Процедуры, связанные с разрешением конфликтов, в основном, формализованы. Проблемы с оплатой сверхурочных работ возникают в связи с тем, что за превышением лимита сверхурочных работ на предприятии строго следят. Поэтому в ситуации «обещали двойную оплату, предлагают отгулы», если стороны не смогли уладить конфликт с линейным руководителем, как правило, обращаются в профком. Для решения спорных 18 Менеджмент и трудовые отношения в современной России ситуаций с браком создаются специальные комиссии. Индивидуальные конфликты разбираются комиссией по трудовым спорам (КТС). Корпоративная культура Предприятие старое, известное, орденоносное, имеет свою историю, свою культуру, которая создавалась десятилетиями славных свершений и достижений, увековеченных в музее. Сегодня идеологическая составляющая буквально вышла на передний план, т.к. постперестроечные годы коллектив жил отблеском прошлых заслуг и в определенном смысле ресурс этот исчерпан. Нельзя не сказать, что директорат завода понимает ценность и важность поддержания КК и, более того, прилагает усилия для сохранения патетики общего духа. Но нынешний настрой, хоть и пропитан отзвуком былого величия, все-таки пытаются ориентировать не на прошлое, а на будущее. Все понимают, что заветное «Потерпите» уже больше не срабатывает. Инструментами созидаемой КК предприятия - проецируемой на коллектив уверенности в «возрождении завода», «возвращении государства», «стабильности заказов» и наш «мощнейший потенциал» - служит заводская газета, внутризаводское радио, действующий музей, ветеранская организация, совет молодых специалистов, Доска почета, а также многочисленные профсоюзные доски объявлений с актуальной информацией. В целом для коллектива, примерно на 70% состоящего из кадровых работников, характерен патриотизм и патерналистские ожидания и от завода, и от государства. Вот как комментируют получение крупного заказа: «Десять лет, как солдаты Победы, ждали этого дня». Коллектив отличает довольно однородный социальный и возрастной состав, объединяет многолетняя работа бок о бок, совместно пережитые тяжелые 90-е, выход предприятия из кризиса. Цементирует и чувство сопричастности большому делу – созданию оборонного щита страны, участие в космических и авиационных программах, прославляющих и завод, и город, и страну. «Истинные заводчане», «белая кость» - так говорят о себе проработавшие не один десяток лет патриоты завода, уже утратившего имя легендарного командира. Компактное проживание в заводских домах также способствует не просто духу «заводской окраины», а именно складыванию общей идентичности. Обращенность к коллективу, его нуждам, интересам, именно «социальность» позиционируется руководством как отличительная черта предприятия. На заводе есть много трудовых династий, причем это не реликт советского времени, а то, с чем мы столкнулись в ходе опроса. Детей приводят родители, устраивают родственники. Наличие семейных связей вкупе со стабильными производственными коллективами делает отношения внутри коллективов ровными, сглаженными. Ценность коллектива, хороший психологический микроклимат и возможность общения отмечали очень многие респонденты. Коллектив стареет, шансы нового трудоустройства призрачны, а вся жизнь прошла здесь, на заводе. Такие биографии – основа, костяк заводчан. Более того, многие пришли сюда подростками стали здесь «людьми» и преисполнены чувства благодарности заводу, воспитавшему их: «Я тут родился! Меня сюда мама с папой привели. Я с детства здесь, ребенком был 16 лет (50 лет, слесарь-сборщик, на заводе 34 года). «Я на заводе работаю 40 лет. Прошел все ступени карьерного роста от сменного мастера, технолог, зам начальника цеха, начальник сборочного цеха, гл. инженер объединения» 19 Менеджмент и трудовые отношения в современной России «Я здесь прошла много, с рабочей специальности. Держит привычка, много лет здесь, все знаешь» (инженер по организации производства). «Почему я тут работаю – я пришел сюда с армии, в гимнастерке, у нас был мастер, он за мной смотрел. Интересовался, что я и как, как живу, где. Тогда ведь направляли учиться, силком направляли» (слесарь-сборщик, на заводе с 1958 года). Молодежь привлекает редкая сегодня возможность работать по технической специальности, возможность быстрого карьерного продвижения, а также, как они сами признаются, махина завода сильно отличается от других рабочих мест и действительно завораживает: «Без веских причин вот просто так уйти с завода – трудно будет» (23 года, слесарь). Да и время здесь течет по-другому. Не так суетно и быстро, не так изменчиво, как за заводскими воротами. Первое впечатление, когда попадаешь на завод – здесь мало что изменилось. Здесь счет идет не на года, а на десятилетия. «Я пришел вот таким вот мальчонкой. Прошел все ступени и кем я стал? Начальником цеха. Мог ли я о таком мечтать. <…> Пять лет начальником цеха – как очень малый срок, только вхождение в дело. Я только сейчас по-настоящему стал уверен, стал уверенно чувствовать себя. Это очень большая ответственность» (начальник цеха). Однако как уже указывалось, многие цеха работают неритмично, их буквально лихорадит. Это отрицательно влияет не только на производство, но и на психологический климат в коллективе, привыкший к четкой слаженности и дисциплине оборонного завода. Очень многие рабочие в своих анкетах в качестве недостатка отмечали плохое обеспечение рабочих спецодеждой и инструментом. В этом им видится невнимание к рабочему человеку, пренебрежение его первейшими нуждами. С грустью говорилось о том, что у завода нет хозяина, нет «глаза», площади и станки используются неэффективно. Социальная структура предприятия Социально структура воспроизводит модель традиционного промышленного предприятия с вертикально выстроенной иерархией и представленностью всех социально-профессиональных уровней и страт. Все годы перестройки коллектив и менеджмент предприятия упорно сопротивлялись каким-либо переменам. Поэтому внутриорганизационная структура почти не изменилась. Показателем традиционности статусной иерархии является низкая дифференциация зарплаты, причем у основных рабочих она выше, чем у ИТР. Сохраняется доминирующее положение производства, статусное деление на основные и вспомогательные цеха, основных и вспомогательных рабочих. Работники вспомогательных производств традиционно имели более низкий символический статус. В то же время за годы перестройки именно эти производства зарабатывали основные деньги. Баланс поддерживался нивелированием заработной платы – за счет них поддерживали основные сборочные производства, находившиеся в вынужденном простое. Вспомогательные рабочие есть в каждом цехе (механики, электрики и пр.). В связи со сложностью оборудования их статус всегда был высоким. В настоящее время это связано еще с общей изношенностью оборудования и большим спросом на квалифицированных вспомогательных рабочих на рынке труда. За последние годы несколько изменилось соотношение между социальнопрофессиональными группами в сторону сокращения доли рабочих и увеличения доли аппарата, технических служб (ИТР), управленцев. В то же время менеджмент убежден. что ни управленцев, ни ИТР сокращать нельзя: Сократилось число рабочих, и на этом фоне кажется, что управленцев и специалистов стало больше. Но лишних рабочих можно распустить и при необходимости набрать. А вот квалифицированных 20 Менеджмент и трудовые отношения в современной России управленцев и специалистов на таком специфическом производстве, которые досконально знают процесс, технологию, продукцию с ее слабыми и сильными сторонами, оборудование распустить можно, но набрать потом нельзя будет. Технику выпускаем сверхточную, сверхнадежную (начальник производства). Еще одно заметное изменение – смена состава низшего линейного менеджмента – должности мастеров практически полностью заняты женщинами из числа рабочих – чаще всего на место мастеров ставили распределителей работ: женщины - распреды в массовом порядке пошли в мастера. Они вынесли всю перестройку, это промежуточная опора – некому было бы даже показать, что где в цехе лежит. Да и в целом доля женщин на предприятии немного увеличилась – они составляют 52% работников. Вообще, про женщин говорят как про стабилизирующий фактор: Много одиноких женщин, у которых мужья не соответствуют они остаются на низкооплачиваемой работе, их первых в административные отпуска(председатель профкома). женщины работают на заводе и они придают ему стабильность» (главный инженер). Специфической особенностью социальной структуры предприятия является стремительное старение коллектива. Только за счет мероприятий активной молодежной политики занятости средний возраст удалось поднять до 47 лет, а долю молодых работников до 35 лет - до 20%. Но, при этом, доля работающих пенсионеров по возрасту составляет – 24%. Среди работников преобладают (вне зависимости от места работы и квалификации) люди, досконально знающие технологию работ на своем участке и долгое время работающие на заводе. Более 80% персонала работают на заводе более 15 лет. Более 25 лет проработали 34% работников. Таким образом, "костяк" предприятия составляют именно эти люди. Они сохраняют и транслируют сложившиеся традиции: основные инвесторы – наши люди благодаря их терпению мы держимся. Мы сумели показать перспективу и упросить потерпеть (председатель профкома). Судя по оценкам линейных руководителей, молодые работники вполне вписываются (ассимилируют) в сложившуюся систему отношений в коллективе. Отношение к собственности является стратифицирующим признаком в плане выделения части высшего менеджмента (имеющих большой пакет акций) и всех остальных работников, большая часть которых также являются акционерами предприятия, но, ничего с этого не имеют. Дивиденды, выплаченные в этом году, составили 7 руб. на одну акцию (в среднем, на руках у работников не более 100 акций). Вообще трудовой коллектив достаточно слаженный и монолитный. Для завода характерной является ситуация "социальной солидарности" интересов разных групп внутри предприятия, интересы работников и менеджмента во многом органично совпадают. На общем фоне выделяются менеджеры финансово-маркетинговой группы, те, кто включен в деятельность по реализации продукции. Их в общей сложности не более 30 человек и существуют они практически изолировано от предприятия. 21
