Машзавод-3
advertisement
«Менеджмент и трудовые отношения в современной России» «МАШЗАВОД 3» (МЗ-3) (март 2004) Summary На примере данного кейса можно увидеть, как небольшое частное предприятие, руководствуясь рыночной направленностью производства, сумело не только сохранить производственные мощности, но и продолжает расширять и увеличивать объёмы производства. В настоящий момент завод сумел стать практически монополистом на местном и получить большую часть заказов на национальном рынках машиностроительного оборудования. С целью освоения новых рынков и выхода на международный рынок внедряется международная система сертификации менеджмента качества. Однако успешность предприятия объясняется как эффективным менеджментом, обеспечившим монополию производства продукции запчастей машиностроительного оборудования, так и внешними сложившимися благоприятными условиями: экономическим кризисом российской промышленности, приведшим к развалу крупные станкостроительные предприятия. В то время когда монстры российского машиностроения не смогли адаптировать производство к потребностям экономики и распродавали ненужное оборудование, небольшое предприятие сумело заполнить свободную нишу традиционных производителей. Все это говорит о меньшей «потопляемости» небольших предприятий по сравнению с крупными машиностроительными гигантами и, что не менее важно, их большей гибкостью в организации производства и номенклатуре выпуска продукции. Патерналистская политика в отношении трудового коллектива позволила сохранить высококвалифицированные кадры, которые даже на изношенном оборудовании смогли обеспечивать качество на уровне иностранных образцов. ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И ИНФОРМАЦИЯ О РАЗВИТИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА ПОСЛЕДНИЕ 5 ЛЕТ. Предприятие «Машзавод 3» создано в году 1994 путем акционирования предприятия, основанного в 1985 году. Основное направление деятельности – разработка и производство деталей для разнообразных типов технологического оборудования, а также производство технологических узлов для оборудования, используемого в пищевой промышленности. В той организационной форме и производственной направленности, которая сложилась к моменту исследования, завод существует с 1994 года, до этого предприятие пыталось заниматься различными видами деятельности, начиная от ремонта и продажи автомобилей и кончая разработкой технической документации и конструкторскими наработками. Наряду с выпуском основной продукции здесь пытались осваивать новые рынки продукции. Иногда внешние обстоятельства вынуждали предприятие обращаться к непроизводственным видам деятельности. Так, в середине 90-х взаимозачеты между предприятиями нередко осуществлялись бартером, и завод был вынужден продавать бартерную продукцию собственными силами. Постепенно к концу 90-х годов завод перешёл исключительно на производство технологического оборудования. «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИЗМЕНЕНИЕ ФОРМЫ СОБСТВЕННОСТИ И КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В настоящий момент предприятие входит в группу компаний, в которую входят аналогичные предприятия Поволжского региона. Более точную информацию о структуре компании руководство давать отказалось. Акционерами предприятия являются 8 частных лиц. Из работников предприятия в число совладельцев входит только генеральный директор МЗ-3. Текущее управление осуществляется непосредственно генеральным директором, а задачи перспективного развития решает Совет директоров, который состоит из собственников группы компаний. Подобная форма организации является достаточно распространённой среди предприятий малого бизнеса и вызвана, с одной стороны, желанием минимизировать налоги, с другой - обеспечить сохранность бизнеса в случае банкротства1, а также с возможностями гибкого перераспределения материальных ресурсов. В 2002 году по инициативе владельцев была изменена форма собственности, сейчас завод является открытым акционерным обществом. ДИНАМИКА ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ Основными заказчиками «МЗ-3» являются как российские машиностроительные, станкостроительные, оптико-механические, так и аналогичные предприятия ближнего зарубежья. В связи с этим все взлёты и падения экономического производства страны напрямую сказываются на деятельности предприятия. Во время экономического кризиса, когда производственные предприятия частично или полностью сворачивали свою деятельность, завод имел минимальное количество заказов по основному виду продукции, тогда приходилось заниматься авторемонтом, продажей, техническим обслуживанием автомобилей. В настоящий момент в целом по России отмечается рост производства в машиностроительной отрасли, и всё больше предприятий обращаются с заказами на завод. Последние три года на заводе постоянно происходит повышение объемов производства, увеличение численности работников. Мы специализируемся на машиностроительных предприятиях, поэтому являемся лакмусовой бумажкой, если ситуация в стране с машиностроением нормальная, то и у нас хорошо. Сейчас уже настало время, когда наши потенциальные заказчики работают и просыпаются те, которые еще поднимутся, заработали оборонные предприятия, к нам стали обращаться, поднимать свои станки (исполнительный директор). В конце 90-х имеющиеся производственные мощности были загружены только на 30%, сейчас полностью, за последние три года было приобретено дополнительное производственное оборудование. Годовой оборот в 2003 г. увеличился на 25 %, в той же пропорции возросли объёмы производства, увеличился размер прибыли. Предприятие имеет более 100 единиц оборудования, большинство из которого достаточно старое. В то же время специальное конструкторско-технологическое бюро завода оснащено современной техникой и новейшим программным обеспечением, что позволяет предприятию осуществлять замкнутый технологический цикл: от разработки новых изделий до сборки и испытания готового изделия, и выпускать продукцию по качеству выше среднероссийского уровня. С 2003 года на заводе идет процесс внедрения системы менеджмента качества на основе положений МСИСО 9001-2000. На данный момент завершен первый этап – разработка и внедрение организационных документов. Последствием реализации проекта должна стать подготовка предприятия к получению международного сертификата качества, что позволит заключать более выгодные контракты с большим количеством клиентов. Формально завод арендует производственные площади и часть оборудования, владельцем является головная фирма компании. 1 «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» В связи с постоянным ростом количества заказов и ростом объёма производства, текущий год рассматривается руководством как стартовый для значительного расширения производства. Сейчас предприятием уже разработаны и изготовлены опытные образцы новой продукции, которые находятся на испытаниях у заказчиков. Для производства этой продукции предполагается открыть ещё один производственный цех. В настоящий момент «Машзавод 3» является стабильно развивающимся предприятием: экономическое положение достаточно устойчивое, зарплата работников постоянно увеличивается. Численность предприятия за последние три года увеличилась вдвое и составила на период исследования 136 человек. ВНЕШНИЕ ОТНОШЕНИЯ Характеристика рынка. Заказчиками завода являются как производители оборудования, так и предприятия, нуждающиеся в ремонте имеющихся станков (причем заказов на обновление старого, изношенного оборудования значительно больше). Изделия завода большей частью представлены на региональном и национальном рынках. На региональном рынке предприятие является монополистом и не имеет конкурентов. На национальном рынке, доля продукции предприятия составляет около 75%. Кроме МЗ-3 в России подобные изделия выпускают только два предприятия в Московском регионе. Уровень конкуренции на национальном рынке невысок. Часть продукции экспортируется в страны ближнего зарубежья (Украина, Казахстан). Последние годы предприятие получает единичные заказы от иностранных заказчиков (Израиль, Германия). Конкурировать на зарубежных рынках приходится с продукцией стран дальнего зарубежья, и уровень конкуренции здесь достаточно высок. Основным конкурентным преимуществом является высокое качество и эксклюзивность производимой продукции. Важным фактором для заказчиков из ближнего зарубежья и России, которые в принципе могут обратиться к иностранным производителям, является сравнительно низкая цена. Стоимость продукции МЗ-3 является более приемлемой для этих предприятий. В перспективе руководство предприятия намеревается наладить более активный экспорт в страны дальнего зарубежья. Представление руководства о нише, которую могут занять предприятия на международном рынке, довольно расплывчатое, какоголибо изучения конкурентоспособности продукции завода с импортными аналогами не проводилось. Предположения о востребованности продукции «Машзавод 3» на рынках дальнего зарубежья базируется на предложениях о сотрудничестве от западных фирм (Швейцария, Италия). Предприятие регулярно принимает участие в специализированных выставках, в России и за рубежом. В 2001 году завод был номинирован на звание лучшего предприятия области. Взаимоотношения с деловыми партнерами. Предприятие работает по прямым договорам с заказчиками. Постоянным заказчиком продукции завода является крупный автомобилестроительный завод. Доля изделий, продаваемых ему, является стабильной: 30-35% от общего объема производства МЗ-3. Задача привлечения дополнительных заказчиков решается работниками коммерческого отдела. За время работы предприятие обзавелось постоянными клиентами, и сейчас в большинстве случаев формирование пакета заказов базируется на долгосрочных отношениях с традиционными партнерами. В связи с оживлением работы машиностроительной отрасли в последнее время отмечается тенденция стабилизации положения со сбытом. «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» С каждым годом всё больше предприятий о нас узнают. Пошла волна в геометрической прогрессии, во-первых, и от выставок, от заказчиков. Вот, например, город Пермь, там много заводов. Все друг друга знают, мы с одним заводом работали. Их коллеги интересуются, где они заказывали шпинделя, а вот МЗ-3, и другие заводы из Перми к нам обратились, то есть такая вот цепная реакция. Заказчики сами между собой нас начинают рекламировать. Основными поставщиками МЗ-3 являются заводы своего города, сотрудничают также с московскими заводами, предприятиями Нижнего Новгорода и Урала. По большей части снабжение завода комплектующими и металлом происходит по налаженным связям. Процесс обеспечения отлажен достаточно четко, перебоев с поставками последнее время не было. Чем дольше сотрудничество с поставщиками или заказчиками, тем более гибко решаются вопросы с оплатой и сроками поставок, тем чаще используются неформальные договорённости. У нас бывали неоднократно случаи, когда мы не могли вовремя оплатить металл и уже многие дают нам в долг на неделю, на две. В первую очередь это касается местных поставщиков. Мы и с покупателями также лояльны, если мы планируем какое-то долгосрочное сотрудничество, конечно, мы можем что-то подождать с оплатой. Мы их в баню водим, всегда очень хорошо принимаем (исполнительный директор). Взаимоотношения с властями, помощь территории. До настоящего времени какихлибо контактов с местными властями и взаимодействия с фондами и ассоциациями предприятие не практиковало. Несколько лет назад «Машзавод 3» имел опыт участия в ассоциации производителей: он входил в Торгово-промышленную палату области. Первая попытка была оценена руководством предприятия как бесполезная, завод вышел из ТПП. По мнению руководства, региональная администрация на тот момент не могла принести реальную пользу предприятию, поскольку не имела реальных рычагов поддержки. Сейчас, по мнению администрации завода, работа ТПП с предприятиями выстроена более внятно, существуют конкретные программы, как на федеральном, так и на местном уровне по развитию промышленности, участие в которых может принести реальные дивиденды. Руководствуясь этими мотивами, в 2004 году завод снова вступил в торгово-промышленную палату. От этого сотрудничества мы ожидаем реальную отдачу, начинаем активную деятельность по поводу знакомства с местными, областными, федеральными программами (генеральный директор). Помощь территории и благотворительная деятельность на предприятии никогда не практиковалась. Генеральный директор отметил, что на уровне группы компаний оказывается разовая благотворительная помощь, но непосредственно завод эту деятельность осуществлять не может, поскольку все финансовые ресурсы вкладываются в развитие производства. КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Деятельность предприятия контролируется внешним органом – Советом директоров, который состоит из представителей группы компаний и собственников предприятия, от завода в Совет директоров входит только генеральный директор, являющийся одним из совладельцев предприятия. В конце года руководство «Машзавод 3» предоставляет на рассмотрение Совета директоров отчет о финансовой и производственной деятельности завода и выдвигает предложения по дальнейшему развитию. Несмотря на то, что экспертами неоднократно подчеркивалась финансовая самостоятельность предприятия, «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» тем не менее, все стратегические решения, направления развития и инвестиций, принимаются только после согласования и одобрения Совета директоров. В случае необходимости владельцы могут инвестировать средства группы компаний в производство завода. Мы выносим предложения, а там решают, куда направить прибыль за год, как правило, мы получаем разрешение направить средства на развитие предприятия, иногда нам выделяются какие-то дополнительные деньги на развитие (исполнительный директор). Необходимо отметить, что руководящие функции на заводе осуществляют два директора: генеральный и исполнительный директора, причем вклад последнего в текущее управление производством несравнимо выше, чем генерального. В сфере внимания генерального директора по большей части находятся вопросы общего управления, внешние контакты, связи с головной компанией и руководством группы компаний. В то же время он иногда руководит оперативными совещаниями менеджеров (или присутствует на них) и находится в курсе текущих проблем производства. Фактически руководство предприятием осуществляет исполнительный директор. Из интервью с работниками предприятия выяснилось, что они директором считают исполнительного директора. Генеральный директор выполняет функцию текущего контроля над производством со стороны представителя собственника. КОМАНДА ВЫСШИХ МЕНЕДЖЕРОВ Высший менеджмент представлен генеральным, исполнительным, коммерческим и техническим директорами. Эти четыре человека осуществляют планирование и организацию производства. В то же время в число лиц принимающих тактические решения и важные шаги в оперативном управлении следует включить начальника производства и главного бухгалтера. Эта команда менеджеров складывалась с начала акционирования предприятия: все ключевые фигуры были приглашены на работу генеральным директором (иногда одним из членов команды) и близко знакомы друг с другом. Личные связи при формировании команды менеджеров являются ведущими. Я работаю 9 лет... Меня Виктор Михайлович [генеральный директор] пригласил. Я тогда работала на заводе Металлист начальником отдела в главной бухгалтерии. Мы были знакомы: я проводила заказы завода... (главный бухгалтер). До этого я работал на ВАЗе, потом был директором совместного предприятия... Предложение о работе поступило от одного из учредителей, и моя кандидатура была утверждена на Совете директоров (исполнительный директор). ... с техническим директором? Да, мы вместе работали на Авиаагрегате, я был начальником цеха, он меня и позвал (начальник производства). Генеральный директор работал на заводе, и после акционирования стал руководителем предприятия. Несомненно, хорошо разбирается в специфике производства, потенциале развития и технических возможностях предприятия. Имеет высшее техническое образование, богатый управленческий опыт. Судя по тому, что предприятие “выжило” в условиях экономического кризиса, и продолжает наращивать производство, стратегическое управление заводом следует признать успешным. Немаловажную роль в этом, скорее всего, играло вхождение МЗ-2 в группу компаний, тем не менее, инвестиция собственников в развитие производства (открытие нового цеха) говорит об эффективности управления. Таким образом, уровень квалификации первого руководителя достаточно высок, а внедрение на предприятии системы менеджмента качества на основе положений МСИСО 9001-2000 свидетельствует о желании организовать управление на уровне мировых стандартов. Основной функционал исполнительного директора сводится к организации и управлению процессом производства внутри предприятия. О высокой квалификации «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» менеджера говорит опыт руководства совместным предприятием. Высказывания рабочих, а также руководство организационными совещаниями говорит о том, что именно исполнительный директор является ключевой фигурой, обеспечивающей текущее руководство работы предприятия. В обязанности коммерческого директора входит сбыт и продвижение продукции, анализ рынка, поиск новых заказчиков, организация снабжения производственного процесса. Квалификационный рост бывшего начальника отдела маркетинга подтверждает прохождение специализированных курсов по маркетингу в 2000 году. Рост количества заказов руководство предприятия связывает не только с общей активизацией рынка, но и с активной работой маркетинговой службы. Технический директор, в задачи которого входит модернизация производства, внедрение новых технологий, закупка оборудования и т.д. Является квалифицированным специалистом, хорошо разбирается в производственном процессе. Более того, умеет обеспечивать производственный процесс в условиях существенного изменения номенклатуры продукции: лишь около 60-70% объема производства составляют шпиндели – стабильные заказы, по которым предприятие является почти монополистом, остальная часть продукции – самая разная продукция станкостроения и металлообработки. Мы делали очистные сооружения…. Сейчас мы уже их не изготавливаем, как раньше. Да мы делаем все. Даже ремонтируем машины. Есть и специалисты, у нас и термичка, и гальваника своя. Завод в миниатюре. И сборка, и пайка, и краска, все, что угодно (главный бухгалтер). Главный бухгалтер, помимо базового экономического образования, постоянно повышает свой профессиональный уровень. В 2002 году окончила четырехмесячные курсы “Московского института профессиональных бухгалтеров России”. Перерегистрация предприятия осуществлялась непосредственно силами главного бухгалтера. В целом высший менеджмент предприятия является достаточно квалифицированной, профессиональной, а главное сплоченной управленческой командой. Эффективность руководства достигается не только за счет профессиональных навыков менеджеров, но и общей стратегией управления, единством требований к подчиненным. Управленческая команда замечательная во всех смыслах… все специалисты, человек бы не вписался в команду, если бы не был профессионалом. Это команда (исполнительный директор). Что касается принятия стратегических решений, то это прерогатива Совета директоров. Так, планируемое расширение производства на новой площадке было санкционировано решением Совета директоров, они же (учредители) предоставили оборудование на условиях аренды. (Напомним, что существующие производственные площади и основное оборудование предприятия являются собственностью учредителей и арендуются предприятием). В то же время инициирование инвестиций может исходить и от менеджеров предприятия. Вообще-то всё с него [начальника производства] и начинается. Он начинает меня терроризировать и говорит, что для нормального обеспечения работ нам необходим какой-то станок или оснастка или капитальный ремонт необходим. Я к концу года набираю пакет наших всех необходимостей и предоставляю его на рассмотрение (исполнительный директор). Установление цен на продукцию происходит в сложившемся ценовом коридоре данного вида продукции. Дело в том, что предприятие производит традиционные виды продукции, цены на которые довольно сложившиеся. Тем не менее, при каждом новом заказе проводятся расчеты стоимости: рассчитывается себестоимость, плюс накладные расходы – это минимальная стоимость продукции. «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» За основу берётся обычная калькуляция, технологи считают затратную часть, что, сколько будет стоить по нормо-часам на производство той или иной продукции. Накладные расходы процент у нас уже подсчитан, мы знаем. Мы определяем его в начале года и планируем, какой он может быть. Есть такая форма и формула выведенная, где расписана все наши затраты текущие, сколько мы планируем затратить на закупку инструмента, на ремонт оборудования, на содержание. В этой формуле все эти расходы учитываются, какие мы планируем. И если мы не вылезем за пределы этой суммы, это и есть моя задача, контролировать, отсекать (исполнительный директор). Далее цена «накручивается», в результате в каждом конкретном заказе прибыль может варьироваться. Это работа маркетологов – коммерческого отдела, при участии генерального и исполнительного директора. Таким образом, раз в год происходит сбор информации и приблизительный анализ издержек производства. Причем расчет накладных расходов производится в целом для предприятия, но не под каждый заказ. Возможность рассчитывать издержки и перспективные потребности производства на год обеспечивается налаженными связями с поставщиками, осуществляющими материально-техническое снабжение предприятия. В случае появления заказа на новую продукцию расчет цены происходит следующим образом. Если продукция для нас новая, по мере необходимости я раздаю их по службам: конструкторы, технологи, производство, обязательно эти службы задействованы. Они выдают своё заключение о возможности изготовления этой продукции, технологи должны подсчитать трудозатраты, чтобы потом определить её цену. Руковожу этим процессом я. Потом эти данные опять же стекаются ко мне. У меня уже просчитывается цена продукции, я сообщаю её заказчику, если она его устраивает, мы начинаем работать (коммерческий директор). Окончательная цена на продукцию согласовывается с исполнительным директором и может быть скорректирована для конкретного заказчика. Необходимо отметить гибкую политику в определении цены продукции: предприятие предоставляет скидки старым партнерам. Если необходимо по срокам ускорить, больше идем навстречу постоянным клиентам, хотя если новым что-то очень-очень нужно, попросят, тоже идем навстречу (коммерческий директор). Издержки производства. Кропотливой и целенаправленной работы по сокращению издержек как стратегии развития предприятие не проводит. Тем не менее, контроль над издержками осуществляется. У руководства предприятия есть представление о себестоимости продукции (ниже которой работать себе в убыток) и некой минимальной норме прибыли (которая должна обеспечивать рентабельность производства). Увеличение прибыли за счет сокращения издержек производства ведется нерегулярно. Например, контролировать издержки пытаются за счет сокращения потребления электроэнергии. Исполнительный директор утверждает: Я сам и контролирую [издержки], когда счета на оплату выписываю. Пытаемся экономить электроэнергию, есть инициатива от главного энергетика. Руководством отмечается постоянный рост издержек производства, что приводит к увеличению стоимости продукции, либо сокращению прибыли. Однако предприятие может компенсировать рост затрат за счет расширения рынка сбыта и номенклатуры продукции: число заказчиков растет. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ: ИНФОРМАЦИЯ И КОНТРОЛЬ. Распределение функций. Выпуск основной продукции происходит на производственных участках под управлением мастеров, руководство которыми осуществляется начальником производства. За состояние производственного «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» оборудования несёт ответственность отдел главного механика, контроль качества продукции обеспечивает отдел управления качеством, конструкторскотехнологическое бюро занимается разработкой чертежей, технической документации, расчетом норм и трудозатрат. Все эти службы находятся под руководством технического директора. Коммерческий директор курирует работу отдела снабжения, сбыт и несёт ответственность по привлечению заказов. Финансовое обслуживание осуществляется бухгалтерией. Специального отдела по работе с персоналом на предприятии нет, эту функцию выполняет отдел кадров. Формально высший менеджмент представлен директорами: генеральным, исполнительным, коммерческим, техническим и главным бухгалтером. Ключевыми фигурами, которые владеют всей информацией и формируют стратегические задачи развития предприятия, являются генеральный директор и исполнительный директор. В средний менеджмент входят начальник производства, руководители отделов и мастера, уровень самостоятельности которых ограничен рамками подразделений. Процесс принятия стратегических решений и расходования денежных средств полностью централизован. Планирование производства происходит в рамках существующего пакета договоров, максимум на полгода. На момент проведения исследования завод имел перспективный план на 4 месяца. Бюджетирование не практикуется, фондов материального поощрения в распоряжении производственных линейных руководителей нет. Выработка месячных плановых заданий является прерогативой технического директора. Приоритеты выполнения заказов определяются непосредственно исполнительным директором, начальник производства к этому процессу не привлекается, не говоря уже о мастерах. В решении спорных производственных вопросов последнее слово также остаётся за исполнительным директором. Это только я. Потому что только я один знаю общую картину. Планирование и запуск определённой продукции зависит от общей производственной и финансовой картины обязательно. А кроме меня общей картины состыковки финансового положения с производством нет ни у кого. В спорной ситуации, когда мастера не могут распределить приоритеты выполнения той или иной работы они идут к начальнику производства, но у него на руках есть план, где моей рукой расставлены циферки 1,2,3, по значимости заказа. Он знает, что это можно подрезать, это подвинуть, а это вот срочно. Иной раз я ему в текущем месяце могу что-то поменять, и я даю команду всё сдвинуть, а какую-то деталь быстро представить (исполнительный директор). Главная функция начальника производства – предоставить вышестоящим руководителям полную информацию об имеющихся ресурсах, загрузке производства, уровне выполнения плановых заданий, проблемах с комплектующими и материалами. Ежемесячно, согласно имеющимся договорам, исполнительный директор составляет плановое задание, которое спускается начальнику производства. План определяется в натуральных показателях. Выполнение плана является главной целью, которая ставится перед производственными участками. Поскольку программа производства целиком подстраивается под существующие заказы, она подвергается постоянной корректировке. В связи с этим на предприятии практикуется еще и еженедельное, а иногда и ежедневное планирование. Месячный план расписывается на суточные задания. Подготовленный исполнительным директором месячный график является руководящим документом для начальника производства, который в свою очередь распределяет работу между участками. «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» На коммерческий отдел возложено много функций, но, основной целью является поиск заказов и договоров. При заключении сделок стоимостных или натуральных ограничений не ставится: не важно, каков будет размер и номенклатура заказа, предприятие готово выполнять любую работу, которая хоть как-то связан со спецификой производства и может принести прибыль. Причем отдел может заключить договор и с минимальной прибылью в расчёте на долгосрочное сотрудничество. Конечное решение о заключении договоров является прерогативой генерального и исполнительного директоров. Маркетинговое направление в работе отдела выделено в 1995 году. В рамках этой деятельности проводится регулярное участие в специализированных отраслевых региональных и национальных выставках. В интернете размещён сайт предприятия, где указана ознакомительная информация о заводе и представлен прайс на изготовляемую продукцию. Изучение рынка заключается в периодическом опросе (обзвоне) предполагаемых клиентов с предложением о сотрудничестве. В полной мере назвать эту деятельность маркетингом достаточно трудно и руководство это хорошо осознаёт: Конечно, какая-то деятельность ведётся, в выставках, например, участвуем, но полноценной маркетинговой деятельности нет. Все эти функции по реализации, привлечению договоров исполняет коммерческий отдел. В трудные времена сами рассылали письма на предприятия, потенциальным заказчикам и давали объявления в специализированные журналы и непосредственно садились на справочники, обзванивали по телефону лично (исполнительный директор). Информационный обмен. Регулярный обмен информацией осуществляется по понедельникам на совещаниях под руководством генерального директора, где присутствуют все начальники подразделений. Текущее управление и контроль производится также силами коммерческого, технического и исполнительного директоров на оперативках с начальниками вверенных отделов. Информировать рабочих о положении дел на предприятии руководство не считает нужным. Несмотря на небольшой размер предприятия, уровень информированности о деятельности завода довольно низкий. Практика общих собраний коллектива фактически отсутствует (за последний год было одно собрание продолжительностью 15 минут, на котором обсуждались вопросы охраны труда). В целом, можно констатировать, что информационные потоки на предприятии характеризуются однонаправленностью и отсутствием обратной связи: оперативная и полная информация поступает к руководству напрямую из подразделений, дозированная информация вниз – в подразделения. По сути, только исполнительный и генеральный директора имеют полное представление о положении дел на предприятия. Контроль за выполнением производственного задания осуществляется непосредственно мастерами и начальником производства. По заверениям экспертов, случаев невыполнения графиков производства на заводе не бывает, нарушение качества возможны. В случаях появления брака штрафные санкции (в виде сокращения премиальных) применяются только к рабочим, в отношении среднего менеджмента подобные меры не практикуются. Контроль происходит по итогам года. Контроль осуществляю я сам. Начиная от финансов, я же занимаюсь текущей работой, вижу, что происходит. Но, естественно каждый отдел даёт свою картинку. Я их складываю (исполнительный директор). Конфликтов между высшим и средним менеджментом не возникает ввиду отсутствия противоречий. Обладая достаточными полномочиями, высший менеджмент, тем не менее, всегда прислушивается к мнению менеджеров среднего звена. «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» Отсутствие конфликтов на горизонтальном уровне можно объяснить сложившимся стереотипом отношения к производству. Руководством выделяется преимущество производственного цикла над всеми остальными отделами: Главное самое – производство, все работают на него, и коммерческий отдел, и конструктора (исполнительный директор). УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЯМИ / ИННОВАЦИЯМИ Специфика производства предприятия основана на постоянном освоении новых видов продукции. Практически каждый второй заказ требует конструкторских разработок, технологических расчетов под конкретное оборудование. Этот процесс происходит в рамках текущей деятельности и не влечет дополнительных финансовых вложений. Крупные инновационные проекты, требующие дополнительных инвестиций, осуществлялись на предприятии дважды: компьютеризация конструкторского отдела (2001 год), и внедрение системы сертификации менеджмента качества на основе положений МСИСО 9001-2000 (не закончена). Результатом первого проекта явилось установление компьютерной сети, закупка специальных конструкторских программ. Второй проект находится на стадии внедрения. Основными источниками инвестиций являются собственные средства предприятия. Внедрение системы сертификации качества происходит при финансовой поддержке международной Программы, оказывающей помощь малым предприятиям при проведении инновационной деятельности. Проект осуществляется силами привлеченных специалистов консалтинговой фирмы. Стоимость всего проекта 480 000 рублей, половину суммы компенсирует международная Программа. Инновационные проекты инициировались генеральным директором, внедрение происходило после согласования с Советом директоров. Основным мотивом инновационной деятельности является не только желание сохранить существующий рынок сбыта, но и стремление к его расширению, в том числе за счет освоения новых видов продукции. Одним из требований основного заказчика является наличие на предприятии международного сертификата, и если в ближайшее время завод не пройдет сертификацию, он потеряет главного заказчика: Сначала он требовал сертификации от прямых поставщиков, которые поставляют непосредственно запчасти на автомобили, это уже года три. При отсутствии сертификата с ними не сотрудничают, а так как мы являемся поставщиками технологического оборудования, на нас пока эта волна не докатывалась, но мы поняли, что к этому всё подойдёт скоро и в этом году уже в договоре с этим заказчиком есть фраза: указать номер вашего сертификата (исполнительный директор). Отсутствие международной сертификации является основным препятствием для сотрудничества с иностранными партнёрами. До последнего времени недостаток свободных средств и наличие заказчиков на отечественном рынке, которые не предъявляли подобных требований, отодвигало решение проблемы на неопределённый срок. Всё это время мы знали, что когда-либо придётся это сделать, но все откладывали до лучших времён (генеральный директор). Формализованных процедур разработки инвестиционных проектов и оценки эффективности инвестиций не проводилось. Прогноз результативности вложений базируется на экономических показателях производства: Арифметика простая. Не будет сертификата, во-первых, потеряем своего основного потребителя, а это 30% производства, во-вторых, упустим возможность сотрудничества с иностранцами и фирмами, требующими сертификацию (исполнительный директор). Контроль за ходом инноваций и ответственность за прохождение международной сертификации возложена на непосредственных исполнителей – сотрудников «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» консультационной фирмы. По результатам первого этапа инновационного цикла консультантами был подготовлен пакет документов для каждого управленца. Ни один из опрошенных руководителей не ознакомился с ними. Администрация предприятия ход инновационного процесса не контролирует. Напрашивается вывод, что отношение руководства к инновационному проекту носит формальный характер. По мнению менеджеров, существующая на заводе система контроля качеством и без того обеспечивает высокий уровень продукции, а получение сертификата лишь подтвердит успехи предприятия документом международного образца. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ РЕЖИМ Управление производственным процессом на уровне участков носит традиционный характер и является зоной ответственности линейных руководителей – мастеров. Организация процесса производства осуществляется под руководством начальника производства. Начальник производства получает месячные задания на еженедельных оперативных совещаниях, наряду с техническим директором принимает участие в планировании производства, информирует линейных руководителей о планах работы, предстоящих заказах, выдает мастерам задание на месяц. Мастера участвуют в ежемесячных совещаниях, проводимых техническим директором совместно с начальником производства, начальником технологического отдела, сотрудниками ОТК, конструкторского бюро. Подобные собрания называют «час качества», на которых обсуждаются проблемы, связанные с качеством работы, определяется необходимое оборудование. Мастерам (начальники участков) делегированы полномочия в решении вопросов найма/увольнения, определения размера премий, текущих производственных вопросов. Мастера не принимают непосредственного участия в планировании заданий. Начальник производства спускает план, с нами советуются иногда, если прибудет что-то сложное, приходят, спрашивают, за сколько вы это сможете сделать, а в основном дают уже цифры (мастером). Распределение заданий между рабочими. Составление оптимального графика и распределение работы внутри участков является зоной ответственности мастеров. В этом они достаточно самостоятельны, между ними происходит постоянное горизонтальное взаимодействие. Нам дают план, а как распределить задание, кто лучше сделает эту работу, мы решаем. Один ювелирную работу может делать, другой другую. Всего трое мастеров, под нашим началом 75 рабочих, лично под моим началом 25 человек, но это условно, если мне кто-то понадобится, могу попросить у другого мастера (мастер). В условиях, когда рабочие жестко не закреплены за своими участками, иногда возникают спорные ситуации, которые решаются при участии начальника производства. Внутри производственного участка мастера проводят ежедневные «пятиминутки», в ходе которых работникам раздается задание, решаются текущие вопросы, обсуждаются недоработки и проблемы. Подобная практика на предприятии сравнительно недавно. И мастера и рабочие к проведению подобных «производственных совещаний» относятся положительно: это хорошо, как-то организует работника, вопросы, опять решить какие-то можно (мастер). Рабочие могут с большой долей самостоятельности решать последовательность выполнения выданных им заданий. Существует производственная необходимость, когда что-то нужно сделать в первую очередь. А что-то можно оставить на потом. Помимо плана возникают мелкие какие-нибудь проблемы. Например, станок сломался, «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» идешь, помогаешь... Я могу немного изменять свой рабочий день, но чтобы было сделано не в ущерб работе цеха» (из интервью с рабочим). Внутренние переводы рабочих между участками – одна из форм организации труда. Подобная практика порой приводит к определенным проблемам. Так, не редко возникает ситуация, когда один и тот же рабочий нужен для выполнения двух операций одновременно. Сегодня он (второй мастер) попросил у меня шлифовщика, если я не против, то договариваемся, сами решаем, но если и мне он тоже нужен сейчас, то данный вопрос решает начальник производства, он определяет, чья операция важнее (мастер). В большинстве случаев проблемы решаются путем переговоров линейных руководителей. Совмещение профессий на предприятии среди высококвалифицированных рабочих не приветствуется. По мнению линейных руководителей, рабочий должен быть высококлассным специалистом в своей профессии. Если он токарь – должен выполнять все токарные операции безукоризненно, а так, чтобы он еще и фрезеровщик – не надо (мастером). Хотя не исключаются случаи выполнения работником нескольких функций. Существует несколько позиций, когда женщина и фрезеровщица и слесарь (мастер). Бывает такое, что «горел» заказ, либо мы успевали сами делать, либо его отдавали на другое предприятие, все гуртом ... что давали, то работники и делали (гл. бухгалтер) Что же касается низкоквалифицированного и вспомогательного персонала, то в связи с низким уровнем заработной платы и частой сменяемостью номенклатуры, на предприятии существует объективная потребность в совмещении профессий рабочими завода. У нас на погрузке работает товарищ, а плотник уволился, и погрузчик теперь работает еще и плотником. Все зависит от ситуации. Зарплату он получает как водитель погрузчика, ему доплачивают за плотника» (главный бухгалтер). Контроль качества выполняемых работ. Основным конкурентным преимуществом и залогом успешной реализации продукции предприятия является высокое качество. На предприятии осуществляется многоуровневая схема контроля над качеством: входной контроль (качества сырья), текущий/операционный, окончательный контроль. Контроль качества в ходе выполнения работ ведётся мастерами. Есть такое положение везде и всюду, что первую деталь проверяет мастер, а всю остальную партию – ОТК (мастер). Выпускаемые крупногабаритные узлы, где, по мнению мастеров, особой точности не требуется, проверяются выборочно. В последнее время контроль качества постоянно ужесточается. Об этом только и говорят, больше требуют, проверяют. Контроль усилился, это однозначно. У нас точное машиностроение, и сдвиг в 1-2 мм дает брак. И сами смотрим, выверяем, и мастера контролируют, начальник производства (рабочий). На предприятии были введены штрафные санкции за изготовление бракованных деталей в виде снижения/лишения премии. Линейные руководители составляют протокол о бракованной продукции и предоставляют его на комиссию, в которой принимают участие технический директор, начальник производства, работники ОТК. Комиссия выносит решение о необходимых доработках, если брак исправим, либо о списывании продукции. И в том и в другом случае применяются штрафные санкции. Определить рабочего, по чьей вине произошел сбой не сложно, каждый работник, выполнив определенную операцию, отмечает свой личный номер. «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» Дисциплинарный режим. Контроль за трудовой дисциплиной и наложение штрафных санкций осуществляют линейные руководители (мастера). По их оценкам, в последнее время сократилось количество опозданий, прогулов, пьянства. В случае нарушений применяются устные выговоры, при неоднократном вынесении выговоров пишется приказ вплоть до увольнения по статье. Конечно, мы рабочих жалеем, и с первого раза не выгоняем, первое предупреждение, второе, ну если не понимает, то тогда уже и увольнение, хотя чаще практикуются по собственному желанию (мастер). В связи с введением более жестких норм контроля качества выпускаемой продукции увеличились штрафные санкции за допущение брака. При этом фиксированных норм, позволяющих определить величину штрафа (снижение процента премии), нет. Штрафные санкции выражаются в снижении процента ежемесячной премии, который определяют линейные руководители. Санкции за дисциплинарные нарушения и допущение брака редко вызывают разногласия с мастерами. Просто подходят и спрашивают, почему мне такую премию дали. Могут даже и к директору пойти, но тот все равно отправляет к нам. Мы четко и наглядно объясняем, в чем дело, брак был, или еще что...» (мастер). УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Характеристика персонала. Численность предприятия на сегодняшний день составляет 136 человека, из них 20% - женщины. Основную часть коллектива составляют работники предпенсионного возраста, 20% - в возрасте до 35 лет. Основная профессиональная категория – производственные рабочие: фрезеровщики, токари, слесари, шлифовщики, электрики. Помимо рабочих и управляющего состава на предприятии представлены работники конструкторско-технологического бюро (9 человек), специалисты коммерческого отдела (8 человек). Уровень образования работников достаточно высок. Весь инженерно-технический персонал имеет высшее образование, подавляющее большинство рабочих имеют среднее техническое образование. Уровень текучести кадров с конца 90-х годов значительно снизился, и в последнее время составляет 8,3% в год, но он, тем не менее, довольно высок, чтобы говорить о стабильности рабочего коллектива. Проблема закрепляемости кадров актуальна только для низко квалифицированных рабочих. Среди высококвалифицированных рабочих, специалистов и управленцев текучести кадров нет. В целом сейчас острого дефицита в кадрах предприятие не испытывает. Управление персоналом на предприятии не выделено в специфическое направление работы, и прописанной кадровой стратегии на предприятии не существует. Характерными особенностями кадровой практики на предприятии является ориентация на производственную необходимость и индивидуальный подход при найме высококвалифицированных специалистов («по приглашению»). Отдел кадров традиционно выполняет учетно-регистрационные функции: приём персонала, учет, регистрация движения кадров, предоставление сведений в пенсионный фонд и военкомат. Статус отдела достаточно низкий. Функции оперативного управления персоналом максимально делегированы на уровень среднего менеджмента. Подбор кадров. Обеспечение производства необходимыми кадрами входит в сферу ответственности мастеров, которые выдвигают критерии подбора персонала, принимают решение по конкретным кандидатурам. Основным критерием при отборе «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» является квалификация работника, его опыт: Трудовая книжка говорит сама за себя (начальник ОК). Руководители и ведущие специалисты принимаются только по указанию (приглашению) директора. Каждый управленец старается подобрать специалистов по личным связям. При поиске рабочих кадров неформальные каналы используются реже. О протекции родственников, знакомых, при приеме говорят со скептицизмом. Если кто-то кого-то предлагает, мы, конечно, смотрим, но все это на общих основаниях. Если человек ничего не умеет, зачем он нам нужен, даже если и родственник (мастер). В интервью коммерческий директор с гордостью рассказал о своем ноу-хау: 3 года назад он принял «стратегическое решение», которое заключалось в том, что через договоренность с политехническим институтом, а именно с заведующим кафедрой, были отобраны лучшие студенты, которые прошли практику на «Машзавод 3» и остались работать в конструкторском бюро. «Чтобы стать хорошим специалистом – 10-15 лет надо проработать, а где кадры брать? Так мы решили воспитывать конструкторов сами (коммерческий директор). Основной формой найма для всех категорий работников предприятия является бессрочный трудовой договор. Производственные работники принимаются с условием двухмесячного испытательного срока. До недавнего времени предприятие находилось в сложном экономическом положении, и вынуждено было брать различные заказы, чтобы остаться на плаву, на предприятии использовались и другие кадровые практики. Для выполнения краткосрочных заказов нанимались работники по трудовому договору на выполнение определенного объема работы, при этом рабочие не были включены в штатное расписание. Также использовался опыт временных рабочих, которые после основной работы на других предприятиях, на МЗ-3 работали во вторую смену. В настоящее время на предприятии сложилась стабильная экономическая ситуация. Заказы есть, работы много, у нас оптимальный вариант численности персонала, когда количество людей соответствует количеству станков (исполнительный директор). От практик временного найма руководство решило отказаться: Сейчас это и не надо, а в целом, это не давало отдачи, толку никакого не получилось, это оказалось неэффективно, временники нам не нужны (мастер). Увольнения. Сокращения работников по инициативе администрации на предприятии не практикуются. При закрытии нерентабельных направлений рабочих стараются оставить на производстве. Основным мотивом увольнения с предприятия является собственное желание. Существуют единичные случаи увольнения по статье. Линейный руководитель пишет докладную на имя директора, в котором аргументирует принятие подобной меры (появление а нетрезвом состоянии, массовый брак, несоответствие квалификации). Обучение и переподготовку на предприятии проходят только представители менеджмента и специалисты. Работники конструкторского бюро, коммерческого отдела и бухгалтерии периодически повышают квалификацию на специализированных курсах, участвуют в семинарах. Решение об участии принимается непосредственным руководителем подразделения. Коммерческий отдел…да, в курсе, посылал кого-то, бухгалтерия учится в обязательном порядке, курсы, конструктора… у них какие-то конференции. В общем, они знают, что кому нужно, и сами решают. Мы не препятствуем (исполнительный директор). «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» Повышение квалификации производственных рабочих на предприятии отсутствует. Руководство предпочитает нанимать работников с высокой квалификацией. В то же время развита практика неформального наставничества. Вновь принятых работников «закрепляют» за опытным рабочим. Но это на общественных началах, как бы неформально, хотя и влияет на размер премии того, кто «следит» за новичком (мастер). Система премирования позволяет стимулировать обучение на рабочем месте. Аттестация работников предприятия и рабочих мест носит формальный характер, т.к. большинство работников производственного подразделения, участвовавших в исследовании, не смогли вспомнить, что это и когда это было. Таким образом, проблемы повышения квалификации, планирования профессиональной карьеры, отсутствия кадрового резерва на предприятии не осознаются руководством как актуальные. СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА Размер средней заработной платы по предприятию составляет 8000 рублей (женщины 5700 рублей). Уровень заработной платы повышается два раза в год. В 2003 году повышение было в феврале, и в октябре составляло в среднем 10-20%. Характеристика системы оплаты труда. Существующая система оплаты труда сложилась на предприятии с момента основания. Заработная плата основных работников складывается из постоянной части и ежемесячной премии. Для производственных рабочих сдельная оплата труда на основе отраслевых тарифов технологами завода была разработана собственная тарифная сетка. Когда разрабатывали, придерживались [отраслевых тарифов]. Долго не было индексации, если по тем сеткам платить, то человек получал в месяц 400 рублей, хотя отработал целый месяц. Поэтому, или в связи с тем, что здесь нет отдела труда и зарплаты, все равно, как-то типа хронометражей все-таки делали, смотрели, сколько в день они делали деталей, и ценили…. Не расчетные нормы, а опытно-статистические. Оплата труда производится по нарядам, где нормируется каждая трудовая операция. В нарядах указывается уровень сложности работ, нормы времени на их выполнение и количество произведенных операций, есть отметка ОТК о наличии брака. Я знаю все расценки, нормы, нам говорят мастера, и я могу примерно сам рассчитать свою зарплату. Так всегда было. Изменений в начислении зарплаты не было последнее время (рабочий). Несмотря на то, что эта «постоянная» часть оплаты труда является сдельной, в то же время существует какое-то неявное соглашение среди всех менеджеров, что рабочий не может (не должен) получать меньше 4000 руб. ежемесячно. Например, вот у нас приходит рабочий. У нас оклад 4 тыс. Ему говорят: 4 тыс. зарплата, 50% премия (главный бухгалтер). Сверхурочные работы, хотя и бывают редко, оплачиваются в двойном размере. Сверхурочные редко, по желанию. Работаем 6 часов, а оплата производится за 12 (двойной тариф), всё идет в начисления, отгулов нет у нас» (мастер). Для таких категорий работников как конструктора и технологи, а также обслуживающий персонал, предусмотрена повременная форма оплаты труда в форме оклада. Повременщики – это вспомогательные, обслуживающие производство. Это и энергетики, главный механик, ОТК…А ИТР всегда на окладе, и регулируется премией (главный бухгалтер). Для всех категорий работников предусмотрена премия. Она является основным рычагом влияния руководства на трудовой коллектив, выступает способом регулирования трудовых отношений. Широкий диапазон размера премиальной части оплаты труда заставляет работников быть лояльными по отношению к непосредственному руководству, культивирует патерналистские настроения в «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» коллективе. Поскольку начисление премии мало зависит от работы подразделений, а носит сугубо индивидуальный характер, то и взаимоотношения между уровнями иерархической структуры управления зачастую строятся на межличностных контактах. Вероятно, отсутствие профсоюза объясняется, в том числе, и межличностным характером взаимодействия на производстве. В то же время это вовсе не означает разобщенности работников. Управленческая иерархия довольно формальна: менеджеры всех уровней постоянно присутствуют на рабочих местах, общаются с рабочими, получение указаний по срокам и очередности работ возможно, минуя непосредственного руководителя, а обращение к руководству, минуя бюрократические инстанции. В среднем по предприятию размер премии составляет 50%, но может колебаться от 10 до 70% в зависимости от занимаемой должности и объёма выполненной работы. Размер премии определяется мастерами (начальниками участков) или непосредственным руководителем подразделения. Фонда мастера нет. Премия у нас по неписаному закону от 0 до 50% от оклада, а сдельщику от зарплаты. Это зависит от дисциплины, в исключительных случаях бывает до 80%. Размер премии определяет начальник производства, мы втроём… Каждый месяц 30-31 числа собираемся и по каждому конкретному человеку определяем. А директор потом уже утверждает» (мастер). «Критерии начисления премии: по каждому человеку индивидуально, качество, скорость» (мастер). При начислении премии руководители всегда исходят из интересов производства: качества выполненных работ, сложности и срочности выполнения заказа. Стимулирование повышения квалификации на рабочих местах (расширение функций, совмещение операций) и передачи опыта (обучение новичков) также происходит за счет премирования. Именно премиальная система оплаты труда является основным рычагом управления производственным коллективом. Напрямую премию не обещаем, но если 1–го числа попросили, то 30 мы должны вспомнить и учесть это при премировании, а так, что ты вот это сделай, а мы тебе премию, так не происходит, но подразумевается. Мы это не фиксируем в документах, здесь же не 1000 человек, все на виду (мастер). Процедуры и критерии определения размера премии зачастую непонятны работникам, поскольку не формализованы и не документируются. Как происходит начисление премий, я не знаю, это решают мастера (рабочий). Это создает ощущение зависимости от руководства, обеспечивает лояльность работников. Следует отметить, что размер премиального фонда никогда не обсуждается на уровне линейных руководителей. Они знают: примерно 50%, не более, в то же время мастера и руководитель производства порой могут увеличивать общий объем премиальных выплат и всегда получают одобрение высшего менеджмента, что может свидетельствовать либо о высокой рентабельности производства, либо о низкой доли заработной платы в себестоимости продукции. Таким образом, мастера достаточно свободны в начислении премий и подспудно обеспечивают «социальную справедливость» размера оплаты труда. Мастера обсчитывают наряды по каждому рабочему, и в конце месяца мы смотрим: вот рабочий заработал 7000 тысяч, и у нас маневр по премии, можем дать 10%, а можем 50%. Жесткого фонда премии нет. Один раз подрезали премию, а так в основном дирекция соглашается. С той премией, которую мы написали (мастер). 2-3 года назад на заводе практиковалась контрактная система найма, которая предполагала аккордную систему оплаты труда. Главный бухгалтер считает ее вполне приемлемой в условиях изменчивой номенклатуры части продукции завода. «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» Это трудовой договор, когда приходит работник, ему не обязательно сидеть 8 чесов, как основному рабочему, который идет по штатному расписанию, он приходит, мы договариваемся на конкретный объем работы, на конкретную зарплату. Хоть ты дома делай... трудовой книжки нет здесь. Это не совместитель. Совместитель должен быть в штатном расписании, должен быть принят приказом по заводу, а этот не табелируется (гл. бухгалтер). Однако в последнее время от такой системы найма отказались. Зачем мы будем брать временных рабочих, если нам нужны постоянные. Раньше мы практиковали договорников во вторую смену, но это не давало отдачи, толка никакого не получилось (мастер). Менеджеры говорят, что заинтересованы в постоянных квалифицированных рабочих кадрах. На наш взгляд, отказ от контрактной формы найма связан и с тем, что невозможность использования в этих случаях премиальных стимулов ограничивает возможности регулирования количества, качества и интенсивности труда работников. Таким образом, принятие решений по оплате труда децентрализовано и передано в ведение линейных руководителей. Размер зарплаты высшего менеджмента, представители которого являются наемными работниками, достаточно высок (не афишируется) и определяется по согласованию с генеральным директором. По мнению исследователей, несовершенство существовавшей тарифной системы оплаты труда (сдельной и повременной) руководству предприятия удалось нивелировать через усиление роли премиальной формы в определении размера зарплаты. Использование премиальной системы преследует цели сохранения коллектива (укрепления костяка производства). Выбор системы оплаты труда определяется стратегией, ориентированной на повышение эффективности производства, интенсивности труда, но не на сокращение работников и уровня зарплаты с целью сокращения издержек. Стараемся людей держать. Они и не уходят, у кого зарплата хорошая, 11-12 тыс., все работают (главный бухгалтер). Патерналистская политика руководства опирается на относительно благополучное положение предприятия и обеспечивает постоянное повышение уровня оплаты труда. Изредка возникающие недовольства уровнем оплаты труда проявляются в неформальном общении и быстро снимаются за счет низкого уровня принятия решения по оплате труда. Законодательно закрепленные социальные гарантии (оплата больничных листов, предоставление ежегодного отпуска и т.д.) распространяются на всех работников предприятия. Среди дополнительных льгот отмечается в случае необходимости возможность получения материальной помощи. На предприятии организована доставка сотрудников на работу, хотя автобус работает не регулярно, работники воспринимают этот факт как заботу руководства. Резкого недовольства отсутствием на предприятии дополнительных льгот опрошенные работники не проявляют. УЧАСТИЕ РАБОТНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ На предприятии отсутствуют какие-либо формальные каналы участия работников в управлении, никогда не было профсоюзной организации. Позиция директора к возможному созданию профсоюзной ячейки достаточно неопределенна: Я даже не знаю, против бы не был…если людям надо – пусть создают…. Подобное отношение он объясняет неверием в способность рабочих к самоорганизации. Среди работников единого мнения по поводу необходимости профсоюзной организации нет. Высказывались как резко отрицательные суждения: нет, не нужен, он только мешает, «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» так и положительные: конечно нужен, необходим какой-то орган, объединяющий коллектив и для социальной защиты. Говорить о трудовых спорах на предприятии и конфликтах в классическом их понимании не приходится. Скорее всего, можно рассматривать разногласия, возникающие между работниками и мастерами по наиболее часто возникающим проблемам - расчет и начисление премий. Подобные вопросы решаются в рабочем порядке непосредственно с линейными руководителями подразделений и не приводят к возникновению конфликтов. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА Каких-либо осознанных попыток формирования корпоративной культуры на предприятии выявлено не было, никакой целенаправленной политики в этом направлении не ведётся. Однако на предприятии сложилась определенная организационная культура, которая характеризуется принятием общих целей производства и взаимопониманием между менеджментом и работниками. Специфика малого предприятия также оказывает влияние на усиление корпоративной консолидации в силу малой дистанции между коллективом и высшим руководством. У нас достаточно маленький коллектив я общаюсь практически с каждым рабочим, даже знаю про семейные дела наших рабочих, поэтому при планировании зарплаты, у нас информация как-то распространяется, когда возникают какие-то трудности с выполнением плана, я иду к ним. Мужики, вот мы не можем сделать этот объём, и это не позволяет получить нам как можно быстрее зарплату. Поэтому все проникаются и начинают по вечерам оставаться. Никого особо здесь не нужно подгонять и вообще здесь у нас мало на заводе практикуются формы приказов, какихто, я не помню, чтобы где-то кому-то я давал приказ письменно. Бывают за пьянку, но у нас достаточно либеральный начальник производства и, как правило, он тянет людей до последнего. Вот главный бухгалтер провела кампанию по кодировке (от алкоголизма) человек 5-6, она убедила закодироваться за счет личных убеждений, конечно» (исполнительный директор). Организационная культура на заводе сформировалась под воздействием двух основных причин. Первая: костяк предприятия составили работники, пришедшие с других крупных машиностроительных заводов, где сильны были ценности советского коллективизма, патерналистские ожидания, лояльность к руководству, патриотизм к родному предприятию, интерес и любовь к работе. На новом рабочем месте кадровые рабочие воспроизводили культурные образцы традиционных «советских» трудовых отношений. Другая причина, сформировавшая атмосферу производства, объясняется прагматическими интересами менеджеров. Поддерживая в коллективе настроения советского коллективизма, руководству удобнее и выгоднее управлять работниками, эксплуатируя их сверхнормативную активность (например, в ситуациях аврала). Необходимо отметить, что наряду с традиционными советскими приоритетами, в сознании и менеджеров и рабочих принята «новая капиталистическая» ценность – ценность достойной оплаты труда, как наиболее значимого результата труда. Такое странное переплетение старых советских и «новых русских» установок создало эффект единства целей всего коллектива, которые в первую очередь связываются с эффективностью производства, выживанием предприятия. Немаловажное значение играет небольшой размер предприятия, где нами уже отмечалось тесное взаимодействия между менеджментом и работниками. В результате трудовой коллектив предприятия предстает как некая команда, обеспечивающая взаимопомощь и «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» отстаивающая интересы производства. Рефреном многих интервью звучало: работаем вместе, без нервотрепки. СОЦИАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ Определяя социальную структуру предприятия, необходимо отметить, что отношение к собственности не может служить основой стратификации, поскольку лишь генеральный директор является держателем акций. Участвуя в разработке и принятии стратегических планов развития предприятия, он практически не включен в решение текущих производственных вопросов завода. Принятие производственных решений, планирование деятельности завода полностью находится в компетенции исполнительного, технического и коммерческого директоров. Демаркационной линией социальной структуры предприятия выступает традиционное разделение на управленцев всех уровней и рядовых рабочих (вертикальная стратификация). Положение в иерархии определяется преобладанием в содержании труда управленческой функции. С этой точки зрения исполнительный директор предприятия занимает наивысший статус в вертикальной иерархии, замыкая на себе большинство сфер деятельности завода. Обладая полной информацией и максимумом полномочий, он принимает участие в разработке стратегических решений. Остальные руководители, представляющие высшее звено управления и средний менеджмент, имеют различную степень включенности в принятие производственных решений и обладают лишь частью информации, ограниченной уровнем их компетенции. Рядовые рабочие полностью исключены из процесса управления. В свою очередь среди них традиционно выделяется стабильный костяк коллектива, который характеризуется высоким профессионализмом и большим опытом работы, и группа менее квалифицированных и «укорененных» рабочих. Формальных отличий они не имеют, но уровень заработной платы у них выше: У меня есть работники, костяк, к которым я всегда могу обратиться и в случае аврала и в случае помощи. Всё это учитывается при начислении премий. Они, конечно и получают больше (мастер).
