Выпуск 4. 2005-апрель-25

Информационная рассылка «Нейросоц».
Выпуск 4. 2005-апрель-25
0. Предисловие.
Уважаемые коллеги!
Пауза в рассылках связана с двумя обстоятельствами: 1) моей командировкой в Москву за
остатками гонорара и новыми планами в написании фантастических романов, 2) написанием
текста по методологии управления социальными организмами – по просьбе Игоря Бощенко,
который в последние недели активно занимался самоуправлением в г. Миассе. Впрочем, об
этом он сам расскажет, когда придет время, а сейчас я хочу поделиться с вами соображениями,
возникшими в поезде Москва-Пермь по прочтении фундаментального учебника по
менеджменту [1].
1. Проблема объективности в социальных исследованиях: «сопротивление материала»
Наверняка каждый из вас хотя бы раз слышал про доктрину «человеческих отношений» в
менеджменте. Мол, если к работнику относиться с вниманием и сочувствием, то он и работать
будет несколько лучше.
Так вот, эта доктрина появилась на свет в качестве неверной гипотезы, объяснявшей
результаты некорректно поставленного эксперимента:
В середине 1880-х гг. на промышленном и потребительском рынках США развернулась острая
борьба между производителями приборов газового и электрического освещения, Постепенно электрическое
освещение завоевывало все больше сторонников, однако существовало одно «но»: более эффективное
освещение требовало меньших объемов энергии в целом. Производители электроэнергии организовали
кампанию, цель которой состояла в том, чтобы убедить промышленных потребителей в необходимости
повышения степени освещенности рабочих мест, что, якобы, должно было способствовать повышению
производительности труда. В подтверждение «электрики» приводили результаты экспериментов,
подтверждающие правильность их доводов. Однако потребители встретили их весьма скептически и для
установления «истины» был создан специальный Комитет по освещению в промышленности, которому
было поручено провести независимые исследования. А для того чтобы гарантировать их
беспристрастность, почетным председателем комитета был назначен сам Томас Эдисон. На одном из
участвовавших в экспериментах предприятий, а именно на хоу-торнском заводе Western Electric, события
приняли неожиданный оборот.
В эксперименте участвовало семь групп работников: четыре собственно экспериментальных и три
контрольных. Всего было проведено пять различных серий тестов, результаты которых позволили сделать
вывод о том, что на уровень производительности бригад влияет не столько освещенность рабочих мест,
сколько другие факторы. Для более тщательного изучения их роли было проведено бесчисленное множество
экспериментов. В одном из них (наблюдение за бригадой по сборке реле) производительность труда
работниц возрастала как при увеличении освещенности рабочих мест, так и при ее уменьшении (до
определенного предела). Исследования в Хоуторне (24 серии экспериментов) проводились под руководством
профессоров Гарвардского университета Элтона Мэйо и Фрица Ротлисбергера и продолжались около шести
лет (с 10 мая 1927 г. по 4 мая 1933 г.). За столь длительный период времени многие факторы изменялись,
возникали всевозможные непредвиденные ситуации, поэтому ученые так и не пришли к однозначным
выводам о детерминантах производительности. В самых ранних интерпретациях результатов исследований
исследователи, впрочем, соглашались в одном: деньги являются фактором роста производительности
труда. С другой стороны, недавнее изучение материалов исследований привело современных ученых к
выводу, что именно деньги и являются единственным значимым фактором увеличения
производительности. В интервью с одним из непосредственных участников экспериментов выяснилось, что
одно лишь зачисление работника в экспериментальную группу означало существенное повышение его
дохода.
Таким образом, уровень денежного вознаграждения играл далеко не последнюю роль в хоуторнских
исследованиях, но во время проведения самих экспериментов данный фактор не принимался во внимание.
Таким образом, ученые пришли к выводу о том, что наилучшим образом объясняющим увеличение
производительности труда фактором являются «человеческие отношения», и прежде всего позитивное
отношение менеджеров к потребностям работников. Публикация результатов исследований инициировала
настоящую революцию в отношениях менеджмента и работников организаций. Так неточный анализ
результатов исследований дал толчок развитию движения за человеческие отношения, определившему
развитие управленческой теории и практики на четверть века вперед, сторонники которого и по сей день,
отстаивают тезис о том, что удовлетворение базисных потребностей работников является ключом к
повышению производительности труда. [1, с. 60-61]
Мне в связи с этим сразу же вспомнился тезис Фейерабенда о подлинных причинах
«победы» коперниковской картины мира над птолемеевской:
«... хотя докоперниканская астрономия испытывала затруднения (ей противостояла целая серия
опровергающих примеров), теория Коперника находилась в гораздо более трудном положении (ей
противостояли гораздо более серьезные опровергающие примеры, и она была обременена большим грузом
несообразностей). Однако ее соответствие другим неадекватным теориям позволило ей набраться сил и
выжить...» [2, с. 285]
Под «другими неадекватными теориями» Фейрабенд подразумевает, например, ту теорию,
что телескоп дает адекватное изображение небесных тел. Для нас это самоочевидно (после
многолетней тренировки в разглядывании Луны в бинколь); однако во времена Галилея не
нашлось бы и двух человек, увидевших бы на небе в телескоп одно и то же. Впрочем, об этом
лучше прочитать у самого Фейерабенда; я здесь хочу заметить, что явно ошибочные выводы,
сделанные из притянутых за уши фактов, могут оказаться правильными – что, по-видимому,
случилось и с теорией Коперника, и с теорией «человеческих отношений».
Итак, не стоит принимать или отбрасывать теоретические концепции только потому, что
они «подтверждены» или «опровергнуты» отдельным экспериментом. Если даже в телескоп
люди не сразу научились видеть планеты, то можно себе представить, какие чудища могут им
померещиться при разглядывании социальных систем невооруженным глазом.
Вот еще один показательный пример реакции сложной системы на самое, на первый
взгляд, незначительное воздействие:
КОМПАНИЯ ALCAN ALUMINUM
Менеджер по персоналу компании предложил убрать из рабочих помещений настенные часы. Его
инициатива не встретила возражений, но через несколько месяцев менеджмент столкнулся с
неожиданными проблемами: участились опоздания на работу, сотрудники слишком рано покидали рабочие
места или подолгу задерживались на обеде.
Начальники участков получили задание фиксировать время прихода и ухода работников, а также
применять в случае необходимости дисциплинарные взыскания, что привело к обострению отношений
между менеджерами и сотрудниками. В конечном итоге директор завода принял решение об ослаблении
контроля, тем более что линейные менеджеры не справлялись с его осуществлением.
Очевидно, что такая простая вещь, как настенные часы в рабочих помещениях, оказывала
воздействие на различные элементы организации: на показатели опозданий работников и интенсивность
трудовых усилий, уровень контроля со стороны менеджмента, взаимоотношения между рабочими и
менеджерами и даже на частоту проверок. Организация оказалась гораздо более сложной системой, чем она
представлялась менеджеру по персоналу [1, с. 68]
Отличительная особенность сложных систем заключается в том, что они реагируют не на
силу внешнего воздействия, а на его структуру. Чтобы научиться находить подобные
ключевые воздействия, нужно сделать первый шаг: признать, что они существуют. В
частности, не забывать учитывать оплату испытуемым в качестве одного из факторов любого
эксперимента с социальными системами.
2. Управленческие традиции: снова о типах систем управления.
Рассмотрим следующий типичный кейс (учебный пример), приведенный в американском
учебнике:
НУЖЕН НАЧАЛЬНИК
Карен Лоури, менеджер агентства по социальному обеспечению небольшого американского городка в штате
Иллинойс, любила наблюдать, как ее подчиненные, обучаясь профессии, раскрывали весь заложенный в них
потенциал. Когда в агентстве открылась вакансия (редкий, вообще говоря, случай) старшего клерка, Карен сразу
решила предложить это место Шарлотте Хайнс. Шарлотта работала в агентстве уже 17 лет и зарекомендовала себя
как истинный лидер. На новой должности она начала работать так же усердно, как и раньше, уделяла большое
внимание личностным аспектам проблем, возникавших у подчиненных, начала использовать несколько
современных методик, которые укрепили не только ее отдел, но и все агентство.
Однако в Управлении государственной гражданской службой решили провести конкурс претендентов на
новую должность. Дабы все было честно, отбор сделали открытым — в нем мог принять участие любой
желающий, в том числе и работник агентства. По мнению членов Управления, должность должен был занять тот,
кто наберет наибольшее число баллов по результатам тестов. И все же последнее слово было оставлено за
менеджером агентства К. Лоури.
Прекрасно проявившая себя на новом месте Шарлотта очень расстроилась, узнав, что к конкурсу допущены
все служащие агентства. Еще большее разочарование вызвали результаты тестирования. Шарлотта оказалась
двенадцатой в списке кандидатов, а первой стояла женщина, которую она сама пригласила на должность клерка.
Члены управления уговаривают Карен повысить в должности победительницу, но менеджер сомневается в том,
можно ли вообще принимать такое решение, основываясь исключительно на результатах тестирования.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
1. Вы проигнорируете результаты теста, Шарлотта прекрасно зарекомендовала себя и заслуживает
повышения.
2. Вы назначили бы на должность кандидата, набравшего наибольшее число баллов, Незачем наживать себе
врагов в Управлении, да и в конце концов тестирование — объективный метод отбора кандидатов,
3. Вы предложите другой, более полный набор критериев, включающий помимо результатов теста наличие
опыта руководящей работы, умение мотивировать работников и знание принципов деятельности агентства,
Источник: Betty Harrigan, «Career Advice», Working Woman, July 1986, 22-24. [1, с. 75-76]
Обратите внимание на варианты ответов! Они в точности соответствуют выделямым нами
типам управленческих систем:
1 – «я начальник, я решаю» (СУ-2)
2 – «делаем, как написано в инструкции» (СУ-3)
3 – «инструкция приводит к неверным, с моей точки зрения, рекомендациям; может быть,
стоит разобраться, кто прав – я или инструкция?» (СУ-4).
Разумеется, в стратегическом плане ответ 3 наиболее эффективен. Однако представьте,
что Вы начнете подходить таким образом к каждой возникающей на фирме проблеме. Долго
ли Вы в ней проработаете? :)
Долго или нет, на самом деле зависит вовсе не от Вас лично, а от той копроративной
культуры, которая сложилась в данной фирме. Варианты решения предыдущего кейса
определяли Ваше положение на шкале СУ; но Вы же в фирме не один!
Рассмотрим еще один кейс, в котором Ваш выбор вновь непосредственным образом будет
зависеть от того, в рамках какой СУ Вы действуете:
ЧТО ТАКОЕ «ХОРОШО»?
Менеджеру порой бывает нелегко определить, что значит «хорошо» в конкретной ситуации. Еще сложнее
воплотить это «хорошо» в жизнь. Вот несколько этических дилемм. Как бы вы поступили в каждом из этих
случаев?
1. Один из ваших подчиненных, всеми любимый и уважаемый прекрасный работник признается вам, что у
него СПИД. Хотя болезнь не сказывается на его работе, вас беспокоит будущее состояние этого работника и
реакция остальных сотрудников. Вы:
а) попросите его держать вас в курсе состояния его здоровья и ничего не скажете остальным;
б) устроите для него перевод в другой отдел, где он сможет работать в одиночку;
в) проведете общее собрание, и предложите работникам принять решение о дальнейшем пребывании
больного в коллективе;
г) проконсультируетесь с директором по персоналу.
2. В компании происходит реорганизация, и вы получили приказ о сокращении персонала в подчиненном
вам отделе. Проанализировав должностные инструкции, вы понимаете, что оптимальное решение заключается в
отказе от услуг двух опытных сотрудников пенсионного возраста. Вы:
а) никому ничего не скажете и определите увольняемых исключительно по результатам труда и стажу
работы в компании;
б) проведете встречу с двумя кандидатами на сокращение и поинтересуетесь их мнением относительно
досрочной отставки;
в) проведете собрание персонала, на котором попробуете выяснить, не собирается ли кто-либо из
сотрудников покинуть компанию или выйти на пенсию;
г) откажетесь от услуг двух «пенсионеров».
3. Одна из ваших коллег недавно перенесла две трагедии в личной жизни: ее муж подал на развод, а мать
умерла. Вам ее искренне жаль, но работать она стала хуже (отчет, составленный на основе подготовленных
сотрудницей данных, подвергся жесткой критике руководства). Ваш менеджер требует у вас объяснений. Вы:
а) извинитесь за неточности и исправите ошибки;
б) скажете менеджеру, что все дело в предоставленных вам данных;
в) сообщите начальнику, что у вашей коллеги проблемы и что ей нужна поддержка;
г) ответите, что вы слишком загружены и потому не успели проверить цифры в отчете.
4. Ваша фирма недавно наняла нового менеджера, который находится на равном с вашим должностном
уровне. Как человек он вам не нравится, вы считаете его своим конкурентом. Случайно вы встречаетесь с другом,
который хорошо знает вашего соперника и он рассказывает, что ваш коллега не только не заканчивал Гарвардский
университет (как это указано в его резюме), но вообще не имеет высшего образования. Вы:
а) доведете полученную информацию до сведения руководства;
б) проконсультируетесь с менеджером по персоналу и, не называя имен, попросите совета;
в) ничего никому не скажете, очевидно, что компания просто не проверяла нового менеджера и обман
вскоре раскроется сам по себе;
г) расскажете о том, что знаете, новому менеджеру и предоставите возможность принять самостоятельное
решение.
5. Принимая дела в бухгалтерии, вы обнаружили, что компания в течение долгого времени завышала цену
услуг. Ваш руководитель говорит, что возврат денег чреват весьма отрицательными последствиями. Деятельность
вашей компании контролируется федеральной комиссией, которая не заметила ошибку. По словам начальства,
никто никогда ни о чем не узнает, для устранения проблемы будут приняты соответствующие меры. Вы:
а) свяжетесь с федеральной комиссией;
б) дадите делу публичную огласку, возможно, анонимно;
в) ничего никому не скажете, ибо ответственность несет ваше руководство;
г) совместно с руководителями выработаете план исправления ошибки и определите график выплат,
который не отразится на текущем бюджете компании.
6. Разбирая почту, вы обнаруживаете письмо, в котором содержится детальная информация о
разрабатываемом конкурентами новом товаре. Его прислал недовольный своим положением сотрудник фирмыконкурента. Вы:
а) отправите документы в бумагорезку;
б) отправите их в исследовательский отдел для анализа;
в) уведомите конкурента о произошедшем;
г) позвоните в правоохранительные органы.
Непростые выборы, не правда ли? Рассмотрим более подробно пример № 6 – с
промышленным шпионажем.
С точки зрения СУ-2, все, что идет на пользу фирме, хорошо для сотрудника;
следовательно, нужно пользоваться моментом! Кстати сказать, именно так лично я и собирался
поступить... пока немного не подумал.
С точки зрения СУ-3, пользоваться «шпионским» данными небезопасно (не все, что
приносит пользу фирме, хорошо для сотрудника; нужно учитывать и личные интересы).
Воровать секреты конкурентов данный сотрудник не обязан! .Представим себе, что конкурент
обнаружил утечку (или вовсе устроил провокацию), подал в суд, и т.д. и т.п. Надо ли объяснять,
кто будет выбран в вашей фирме «козлом отпущения»? В зависимости от важности материалов,
место им в бумагорезке или в ФБР.
С точки зрения СУ-4, из любой ситуации нужно извлекать максимальную выгоду для всех
участников («честная сделка» по С.Кови, цитировать не буду, см. [3]). В нашем случае эта
выгода будет достигнута, если:
1) преступная деятельность «шпиона» будет пресечена прямо сейчас, пока он не обнаглел
от безнаказанности и не навредил себе еще больше, совершив другие преступления;
2) ваша фирма как можно подробнее ознакомится с положением дел у конкурентов, для
чего следует не просто прочитать письмо и проверить его в лаборатории, а инициировать
процесс коммуникации с конкурентом (хотя бы убедиться, что это – провокация или реальная
утечка);
3) конкурент получит дополнительную информацию о положении дел (например, что все
его секреты уплывают к вам), что позволит ему выработать более рациональную стратегию,
чем раньше (например, перестать обижать своих разработчиков, или вообще уйти из этого
бизнеса).
Я отдаю себе отчет, что Ваш личный выбор в данной ситуации может оказаться совсем не
таким, который сделал бы я. Все, что я прошу Вас сделать – это зафиксировать для самого себя,
с позиции какой СУ Вы сделали этот выбор. С позиции иерархии, инструкции или разума?
3. Когда свою собственную СУ стоит отложить подальше.
Конец двадцатого века получил почти официальное название Pax Americana – так велико
стало могущество «тупых американов» после победы в Холодной Войне. Каким же образом
янки достигли такого могущества? На мой взгляд, очень простым: они лучше всех на Земле
научились управлять людьми.
Вот характерный пример из того же учебника:
Завод компании Digital Equipment близ Бостона производит клавиатуры для компьютеров. Его штат (350
человек) — выходцы из 44 стран, которые говорят на 19 языках. Письменные объявления на заводе печатаются на
английском, французском, испанском, китайском, португальском и вьетнамском языках. Такое удивительное
разнообразие становится типичным для многих компаний.
Большинство менеджеров — любого национального происхождения — плохо подготовлены к
современным культурным различиям. Многие американцы посещали раздельные — для черных и белых —
школы, проживали в районах, в которых доминировали представители одной из рас, не поддерживали контактов с
людьми, существенно отличающимися от них самих. Типичный американский менеджер, получивший
традиционное управленческое образование, «всегда готов» к совершению ошибок, подобных следующим,
* Оценив высокие показатели качества труда работницы (вьетнамки по национальности), руководство
приняло решение о повышении ее в должности. Вопреки ожиданиям, сотрудница отказалась от должности, так как
в противном случае она оказывалась бы на «одной ступеньке» с мужем (также работником этой компании). А в
соответствии с вьетнамскими традициями статус мужа должен быть выше общественного положения жены.
* Менеджер считает, что дружеское похлопывание по руке или спине — лучший способ выражения
поддержки подчиненному. Работники азиатского происхождения ненавидят, когда до них дотрагиваются, поэтому
они избегают этого менеджера, а некоторые даже попросили перевести их на другие участки.
* Менеджер отказался от подарка новой сотрудницы-иммигрантки, которая хотела выразить ему свою
благодарность за предоставленную работу. Свое решение он объяснил принятой в компании политикой.
Работница была настолько уязвлена, что уволилась.
Выделения – мои. Обратите внимание, что в каждом случае менеджеры действовали
строго в рамках стандартной для США системы управления – СУ-3, «по инструкции». Так вот,
действия эти в учебнике (!!!) прямо названы ошибочными. В индийской философии такому
подходу соответствует древний афоризм: «Преступен учитель, говорящий не по уровню
ученика».
Американские менеджеры четко осознают тот факт, что разные люди привыкли работать
в разных системах управления. И поэтому вполне рационально считают ошибкой стричь всех
под одну гребенку. Если инструкция мешает делу – инструкция ошибочна. Здесь американский
менеджмент делает шаг к СУ-4.
Этот рациональный подход и позволил американцам завоевать весь мир. А наша
российская упертость в СУ-2 («я начальник, ты дурак») привела к совершенно
противоположным результатам – как только в мире появилось достаточно людей, привыкших к
более совершенным системам управления.
Недавно озвученные данные по эмиграции из постперестроечной России (около 10 млн.
человек, в том числе 100 тыс. ученых за последние пять лет) – наглядная иллюстрация этому
тезису. Думаете, они за «сладкой жизнью» на Запад потянулись? Как же! Давно уже известно,
что на Западе приходится вкалывать, как никогда и нигде в России. Но зато там есть шанс
найти работу в рамках более совершенной системы управления. Работу, которую можно делать
«по уму», а не как скажет начальник. Такое вот мое мнение.
4. Литература.
1. Далт Р.Л. «Менеджмент», СПб., «Питер», 2000 г.
2. Фейерабенд П. «Избранные труды по методологии науки», М., «Прогресс», 1986
3. Кови С. «Семь навыков лидера» - см., например, здесь:
http://dere.com.ua/library/kovi/kovi.shtml
.
Сергей Щеглов