Управление проектом или проектный подход

УДК 005.8:630
Мочалова Ю.О.
Дальневосточный Университет Путей Сообщения, г. Хабаровск
Резанов В.К.
Тихоокеанский Государственный Университет, г.Хабаровск
СОДЕРЖАНИЕ И ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЕКТНОГО
УПРАВЛЕНИЯ В ЛЕСНОМ КОМПЛЕКСЕ
Аннотация: в статье рассмотрены основные понятия проектного управления или
управления проектами в лесном комплексе. Приведено сравнение традиционного управления
и управления проектом. Рассмотрено развитие лесного комплекса как мегапроект
Ключевые слова: проект, проектное управление, мегапроект, жизненный цикл проекта,
лесной комплекс
Прежде всего, необходимо определить, что будет пониматься под самим
термином «проект». До недавнего времени, «проект» рассматривался только
как набор чертежей, расчетов и технических текстов. В современном мире
проект все чаще рассматривается в смысле «Project», т.е. определяется как
мероприятие, направленное на осуществление определенной цели. В настоящее
время,
специалистами
Государственного
Университета
Управления
предлагается следующее определение проекта. Проект – системный комплекс
плановых документов, содержащих комплексно-системную модель действий,
направленных на достижение определенных целей. Проект – временное
мероприятие, направленное на достижение заданной цели с тремя
ограничениями: по времени, по бюджету, по объему и качеству работ. [1]
Для оптимального достижения поставленных целей проекта применяется
особый вид управления – проектное управление или управление проектами.
Отличием проектного метода управления от традиционного является то, что в
традиционное управление «подразумевает существование постоянных целевых
показателей (планов, целей) деятельности и стремится стабилизировать
отклонения от этих показателей на минимальном уровне», «рассматривает
происходящее разобщено, отдельными событиями и фактами», а использование
методов проектного управления позволяет управлять процессом как системой,
определяя поведение входящих в нее элементов. Основным принципом
проектного управления является принцип «обратной связи» между субъектом и
объектом управления. В этой связи, невозможно игнорировать принципиальные
модели саморазвития управляемой системы, которой и является проект.
Именное проектное управление, как воплощение системного подхода в
управлении, позволяет учитывать на только внешнее влияние на процесс, но и
внутренние законы его развития, «полноценно используя их в рамках
поставленных перед проектом целей».[1] Наглядно тезисное сравнение
традиционного управления и управления проектом представлено в таблице 1.
Таблица 1 - Сравнение традиционного управления и управления проектом
Традиционное управление
Управление проектом
Стационарное
Динамическое
Фрагментарное
Целостное
Дискретное
Сплошное
Субъективное
Объективное
Линейное
Нелинейное
Внешнее
Внутреннее
Несистемное
Системное
Источник: Мартин П., Тейт К. Управление проектами….
Основной принципиальной моделью внутреннего развития проекта является
жизненный цикл (ЖЦ) проекта. Жизненный цикл проекта (англ. Project Life
Cycle) – последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей
управления проектом. Учет этой модели является обязательным для успешной
реализации проекта. Существует несколько моделей ЖЦ проекта. Основные из
них следующие.
Модель «водопада» - при моделировании по принципу «водопада» работа
над проектом движется линейно через ряд фаз, таких как анализ требований,
проектирование, разработка и реализация подпроектов, проверка подпроектов,
проверка проекта в целом.
Недостатками такого подхода являются накопление возможных на ранних
этапах ошибок к моменту окончания проекта и, как следствие, возрастание
риска провала проекта, увеличение стоимости проекта.
Моделирование жизненного цикла проекта по итеративной модели итеративный подход (англ. iteration – повторение) – выполнение работ
параллельно с непрерывным анализом полученных результатов и
корректировкой предыдущих этапов работы. Проект при этом подходе в
каждой фазе развития проходит повторяющийся цикл: Планирование –
Реализация – Проверка – Оценка (англ. plan-do-check-act cycle).
Моделирование жизненного цикла проекта по спиральной модели - т.н.
модель Боэма (Барри Боэм). Рассматривается зависимость эффективности
проекта от его стоимости с течением времени. На каждом витке спирали
выполняется создание очередной версии продукта, уточняются требования
проекта, определяется его качество и планируются работы следующего витка.
Моделирование жизненного цикла проекта инкрементным методом инкрементное построение: разбиение большого объема проектно-
Фаза реализации
Жизненный цикл проекта
Фаза разработки
Фаза разработки
Фаза реализации
Жизненный цикл проекта
Стоимость изменений
Фаза разработки
Вероятность неудачи проекта
Уровень совокупных усилий по проекту
конструкторских работ на последовательность более малых составляющих
частей.
Наглядно классический график ЖЦ проекта представлен на рисунке 1.
Причем, в зависимости от переменной, относительно которой в данный момент
мы рассматриваем проект, график принимает различный вид.
Фаза реализации
Жизненный цикл проекта
Рис. 1. График ЖЦ проекта
Источник: Управление проектом. Основы проектного управления…..
Под целью проекта обычно понимается будущее желаемое состояние
объекта, на которое производится воздействие, тот результат, который должен
быть достигнут после осуществления действия управления. Результатом
реализации проекта выступает получение прибыли, а прибыль может быть
выражена как в материальной форме (денежной), так и нематериальной
(различные социальные блага).
Но не любые инвестиционные вложения являются проектом. Между
инвестициями и проектом существует ряд различий. Чтобы соответствовать
«проекту», инвестиции должны отвечать следующим требованиям:
 требование уникальности и неповторимости;
 требование временности и однократности;
 требование функционирования в условиях неопределенности и риска.
Базовым инструментом управления проектом является структура разбиения
работ (СРР). Она позволяет определить, какие работы необходимо выполнить
для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими
работами.
ССР (WBS – Work Breakdown Structure) представляет собой «иерархический
граф, узлы которого изображают работы, а связи – разбиение вышестоящего
элемента на нижестоящие». [3]
Для руководства проекта структура разбиения работ является необходимым
инструментом, так как она позволяет:
обеспечить достижение целей проекта путем их сравнения с элементами
дерева работ различного уровня;
 разложить сложный по содержанию проект на более простые и
управляемые составляющие
 создать
основу для
сетевого моделирования, планирования,
распределения ответственности;
 более детально обозначить требования к ресурсам, необходимым для
выполнения работ;
 определить структуру данных необходимых, для текущей оценки
стоимости продолжительности и качества работ;
 создать основу для управления рисками проекта.
По мере того как появляются дополнительные данные по требованиям к
проекту, может быть разработана более детальная структура разбиения работ.
Американский стандарт ANSI PMBoK:2000 определяет ССР как WBS –
Work Breakdown Structure, группировку элементов проекта, ориентированную
на создаваемые результаты и позволяющую определить общее содержание
работ по проекту.[3]
Дерево работ позволяет максимально точно и наглядно представить все
работы, этапы, промежуточные и конечные результаты проекта. На основе ССР
определяются ключевые показатели проекта, строится сетевая модель,
рассчитываются критические значения показателей и определяется критический
путь проекта. По нашему мнению, представляется возможным рассчитать
критический путь проекта как отдельно по ключевым показателям,
предварительно определив приоритеты проекта, так и рассчитать усредненный,
оптимизированный критический путь, который является более информативным,
т.к. на протяжении реализации проекта приоритеты могут меняться и это
необходимо учитывать. Мы считаем, что определение внутренних приоритетов
проекта - чрезвычайно важный этап разработки проекта, необходимо четко
определить значимость каждой переменной из так называемого «тройного
ограничения» - сроки, затраты, масштаб (рисунок 2).
Ср
ы
рат
Зат
оки

Масштаб
Рис 2. «Тройное ограничение» проекта
Источник: Мартин П., Тейт К. Управление проектами
В процессе реализации проекта нередко возникают ситуации, имеющие
различные методы решения. В процессе принятия решения важную роль имеет
вероятностная оценка получения положительного результата или провала при
принятии определенного решения. Для этого еще на этапе планирования
необходимо по возможности предусмотреть максимальное количество
возможных вариантов развития событий, выделить из них оптимистичный и
пессимистичный сценарии, оценить вероятность каждого из них и
предусмотреть предупреждающие и координирующие действия во избежание
провала или крупных убытков. Наглядно изобразить возможные варианты и
рассчитать их вероятность помогает дерево решений – древовидная диаграмма,
показывающая очередность, вероятность и результаты последовательных
решений и случайных событий. Чаще всего каждая альтернатива – лучшая для
определенного уровня риска. В большинстве случаев с увеличением
доходности растет риск. В таком случае необходим инкрементный анализ
между альтернативными решениями.
Необходимо также отдать должное и сенситивному анализу как
инструменту проектного управления. С помощью сенситивного анализа
исследуется влияние изменения исходных данных на результат. На основе
расчетов строится график чувствительности или «спайдер-плот», позволяющий
выявить параметры, изменение которых наибольшим образом отразится на
результатах всего проекта.
Применительно к объекту нашего исследования, лесному комплексу,
реализация задач по достижению устойчивого развития возможна только при
осуществлении «мегапроекта, т.е. системе целевых программ, согласующих
множество взаимосвязанных проектов». Мегапроекты отличаются от проектов
рядом признаков – сложностью, системностью, высокой стоимостью,
капиталоемкостью, большими временными и трудозатратами, необходимостью
кооперации и взаимодействия не только различных предприятий, а также
отраслей, регионов и стран, воздействием в процессе реализации не только на
экономику региона и отрасли, но и на социальную, экологическую и даже
политическую среду региона.
Для достижения устойчивого развития лесного комплекса региона,
мегапроект развития лесного комплекса должен включать следующие проекты
(рисунок 3):
проекты, направленные на развитие комплексной переработки древесины и
многоцелевого использования лесных ресурсов;
проекты расширенного воспроизводства лесных ресурсов, необходимых для
долгосрочного устойчивого развития лесного сектора экономики;
проекты, связанные с повышением эффективности и экологической
адаптивности систем машин на лесозаготовках;
проекты, обеспечивающие формирование инфраструктуры лесного
комплекса, в том числе производственной и социальной составляющей;
проекты логистического характера, направленные на развитие условий,
рынков, форм и каналов продвижения лесных товаров от производителя до
потребителя.[2]
Мегапроект лесного
комплекса
Проекты расширенного
воспроизводства лесных
ресурсов
Проект комплексной переработки
древесины и многоцелевого
использования лесных ресурсов
Проекты, связанные с повышением
эффективности и экологической
адаптивности систем машин на
лесозаготовках
Проекты, обеспечивающие
формирование инфраструктуры
лесного комплекса
Проекты логистического характера,
направленные на развитие условий, для
продвижения лесных товаров
Рис. 3. Система инвестиционных проектов лесного комплекса
Источник: Инвестиционная привлекательность лесного комплекса региона
Реализация мегапроектов имеет ряд особенностей - взаимосвязь
инвестиционных проектов должна обеспечивать синергетический эффект от их
внедрения, отвечать требованиям системности и комплексности, стадийности
реализации, адаптивности на всех стадиях.
Список литературы:
1)
Мартин П., Тейт К. Управление проектами / пер с англ. – СПб.: Питер, 2006. – 224
с.
2)
Инвестиционная привлекательность лесного комплекса региона: типологическая
оценка и дифференцированное управление / под ред. В.К. Резанова. – Владивосток:
Дальнаука, 2010. – 432 с.
3)
Управление проектом. Основы проектного управления: Учебник / под ред. М.Л.
Разу. – М.: КНОРУС, 2011.