РЕГЛАМЕНТ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНОВ ХОЛДИНГА Цели бизнес
advertisement
РЕГЛАМЕНТ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНОВ ХОЛДИНГА 1. Цели бизнес-планирования Информирование собственников/высшее руководство холдинга о рентабельности бизнеснаправлений (далее БН) холдинга Инициация процедуры пересмотра стратегии развития существующих БН Систематизация информация для принятия решений о целесообразности развития новых БН Привлечения финансирования со стороны банков и партнеров 2. Система бизнес-планов Для реализации целей бизнес-планирования разрабатывается система бизнес-планов, включающая в себя: 1. Разработку бизнес-планов отдельных БН для: внутреннего использования (расчет экономической эффективности БН, сопоставление полученных показателей с утвержденными «целевыми», выработка рекомендаций по изменению стратегии развития БН,реализации новых БН) внешнего использования (разработка документа, описывающего организационно-экономические аспекты деятельности БН, его экономическую эффективность для использования в качестве инструмента привлечения финансирования – заемного/партнерского капитала) 2. Разработку Сводного бизнес-плана холдинга для: Информирования собственников/высшего руководства холдинга о рентабельности инвестиций (сведение всех бизнес-планов БН холдинга в единый документ и расчет показателей рентабельности инвестиций в БН холдинга) Выработки рекомендаций по распределению в отношениии отдельных БН внутренних ресурсов холдинга (на основе выделения наиболее эффективных БН) и привлечению внешнего финансирования (для повышения доходности акционера за счет эффекта финансового рычага) Планирования общекорпоративных мероприятий (разработка схемы управления холдингом, матрицы связей между подразделениями, планирование создания новых/ликвидации неэффективных управленческих структур внутри холдинга; получение выгод от эффекта «оптового покупателя» для всех БН, оптимизации транзакционных издержек на поиск информации, проведение переговоров, организацию документооборота и пр.) 3. Разработку процедур и инструментов, обеспечивающих Разработку бизнес-планов БН Корректировку бизнес-планов БН Инструменты бизнес-планирования 1. Шаблон бизнес-плана БН (для внутреннего и внешного пользователя) 2. Шаблон Сводного бизнес-плана холдинга (для внутреннего и внешного пользователя) 3. Шаблон Бюджета БН/проекта (в формате Отчета о движении денежных средств) 4. Шаблон записки руководителей БН о существенных изменениях деятельности БН за отчетный период и прогнозируемых изменениях (рыночных, организационных, финансовых) 5. Шаблон отчета о рентабельности БН 6. Шаблон отчета о рентабельности холдинга 7. Перечень БН холдинга 8. Целевые показатели доходности (обоснование и утверждение) Ожидаемый уровень доходности = ставка дисконтирования денежных потоков (посленалоговая) для каждого БН и холдинга в целом Рассматривается доходность бизнеса при условии, что он финансируется полностью за счет собственных средств. То есть необходимо определить средневзвешанную стомость капитала (WACC), которая является величиной постоянной для данного вида бизнеса. Изменяется только доходность акционерного капитала, при этом, чем выше уровень заемного капитала (риск компании), тем выше итоговая доходность акционера. Холдинг БН#1 БН#2 БН#3 ... БН#... Ставка дисконтирования 30% 40% 20% 15% Ставка капитализации (для определения текущей стоимости бизнеса) Принимается равной ставке дисконтирования (годовая EBITDA за вычетом годовой величины капитального резерва на восстановление основных средств и налога на прибыль, деленная на ставку капитализации, определяет стоимость бизнеса) Комментарий: Рассчитанная в результате финансового моделирования доходность на инвестиции/акционерный капитал сравнивается с целевой доходностью при принятии решения о входе в новые БН или изменении стратегии развития действующих проектов. Целевая доходность не я вляется единственным критерием оценки новых проектов, поскольку в ряде случаев невозможно спрогнозировать денежные потоки. Например, когда в рамках одного проекта существуют «подпроекты», параметры которых не могут быть определены однозначно. В этом случае прогноз и оценку проекта можно сделать по результатм реализации «подпроектов» в течение некоторого периода времени. Решения по таким проектам принимаются на основе «предпринимательской интуиции», руководствуясь при этом качественными критериями: компетенция менеджмента проекта, возможность стать «пионерами» рынка, низкая конкуренция, наряду с благоприятной рыночной конъюнктурой, выгоды от эффекта взаимодополнения с существующими БН и пр. Существует прямопропорциональная зависимость между уровнем неопределенности и ожидаемой доходностью таких проектов. 9. Виды показателей рентабельности инвестиций Результаты расчета данных показетелей сравниваются с целевой доходностью (см. п.4), являются критерием оценки экономической эффективности БН. ROI= доходность инвестиций (основной показатель рентабельности действующих БН на этапе операционной деятельности, вспомогательный показатель рентабельности БН, находящихся на этапе инвестиций) Рассчитывается: 1) для инвестиций в БН в целом и 2) для инвестиций акцинеров. ROI = операционный поток (ОП)за период, / Инвестиции, где: Для инвестиций в БН в целом ОП = EBITDA – Налог на прибыль – Капитальный резерв на восстановление основных средств Инвестиции = текущая стоимость инвестиций (приводится к началу периода в соответствии с накопленной инфляцией с начала операционной фазы) Для инвестиций акционеров ОП = ОП для инвестиций в БН в целом – проценты по кредиту Инвестиции = текущая стоимость инвестици акционеров Для прогнозирования рассчитывается средний ROI за период планирования (1 и 5 лет). MIRR = модифицированная внутренняя ставка доходности инвестиций (основной показатель рентабельности БН, находящихся на этапе инвестиций или при принятии решения о входе в проект) Рассчитывается: 1) для инвестиций в БН в целом и 2) для инвестиций акцинеров. MIRR = ставка дисконтирования прогнозируемых денежныхпотоков проекта (на горизонте планирования), при которой их суммарная текущая стоимость (NPV) равна нулю. MIRR по своей сути аналогична ROI и определяет прогнозируемую доходность инвестиций. Комментарий: MIRR отличается от IRR допущением о доходности на реинвестируемые положительные потоки и стоимости отрицательных потоков (инвестиций). Для IRR все потоки учитываются по ставке IRR. В случае MIRR реинвестирование и учет стоимости инвестиции стоимость происходит по ставке доходности = ставке дисконтирования холдинга. Т.е. делается допущение, что все положительные потоки проекта могут быть реинвестированы под «среднюю» доходность холдинга, а стоимость отрицательных потоков (инвестиций) также определяется альтернативой вложения капитала в другие проекты под «среднюю» доходность холдинга. Большая разница между доходностью холдинга и рассчетным значением IRR может приводить к некорректной оценке «действительной» рентабельности проекта, поэтому используется модифициорованный IRR (MIRR). Срок окупаемости инвестиции (вспомогательный показатель экономической эффективности проектов) Рассчитывается: 1) для инвестиций в БН в целом и 2) для инвестиций акцинеров. Срок окупаемости (простой) = кол-во лет, в течении которых сумма положительных операционных потоков проекта станет равной сумме инвестиций в проект. Комментарий: Обратная величина срока окупаемости (единица деленная на срок окупаемости) может служить «грубым» аналогом ROI/MIRR, но в отличии от них не учитывает временной фактор расходов/доходв проекта. 10. Нормативы бизнес-планирования Горизонт планирования (операционной фазы) = 5 лет. Этап инвестиций у разных БН может варьироваться. Шаг планирования = квартал Валюта расчета = руб. Динамика уровня инфляции валюты расчета. Необходима для корректного соотнесения инвестиций и операционных потоков по времени. Динамика курса валют (руб./$, руб./€). Необходима для пересчета расходов/доходов, номинированных не в валюте расчета. «Эффективная» ставка налога на прибыль от операционной деятельности. Применяется ко всем БН, исходя из возможности оптимизации налогобложения. Комментарий: Список нормативов будет дополняться. Для корректного расчета рентабельности БН необходимо выделить из бюджетов отдельных БН расходы, относящиеся к холдингу в целом. Например: приобретение и содержание автопарка собственников/высшего руководства, з/п персонала БН, частично или полность исполняющего функции холдинга и пр. Наиболее оптимальным решением данной задачи является выделеление Управляющей компании холдинга с передачей в нее«холдинговых» расходов/доходов. Процедуры бизнес-планирования 1. За структурой холдинга приказом закрепляется ответственность и полномочия по сбору/анализу информации для составления бизнес-планов, проведение план/факт анализа и разработке рекомендаций. 2. Определяется периодичность обновления бизнес-планов действующих БН и Сводного бизнес-плана холдинга (квартал). 3. Для оценки экономической эффективности действующих БН проводятся совещания (с соответствующей периодичностью) руководства холдинга, руководителей БН и лиц, участвующих в разработке бизнес-планов БН. Для принятия решений по новым проектам совещания проводятся по мере необходимости. 4. Бизнес-планирование Новые проекты Ответственное за составление бизнес-плана лицо (ОЛ) организует встречу с инициатором проекта (ИП) для сбора первичной информации о проекте. ОЛ на основе шаблона разрабатывает черновой вариант бизнес-плана и план мероприятий и ресурсов для его доработки («полевая» работа по сбору информации, консультации/экспертизы специалистов, финансовое моделирование, обеспечение материально-технической базы исследований и пр.). Руководством холдинга на основе представленной информации (в формате служебной записки с пакетом проектных докуменитов) принимается решение о продолжении работы/отказе от проекта. ОЛ формирует и офорляет приказом рабочую группу (в случае необходимости) из сотрудников холдинга различных специальностей (юрист, финансист, маркетолог, технические специалисты в «проектной» области и пр.) для комплексной оценки проекта и доработки отдельных разделов бизне-плана. На «установочном» совещании рабочей группы за сотрудниками закрепляется ответственность за анализ и предоставление информации по «проблемным» разделам бизнес-плана с оформлением соотвествующего протокола/организационного плана работ. Если на рабочей группе определяются риски/факторы, угрожающие реализации проекта в целом, ОЛ оформляет служебную записку на руководство холдинга для принятия решения о целесообразности продолжения работы над проектом. ОЛ координирует работу над бизнес-планом в соответствии с организационным планом рабочей группы (ОП). По мере необходимости в ОЛ корректирует ОП с уведомлением участников рабочей группы. По завершению работы над бизнес-планом ОЛ отправляет его всем участникам рабочей группы для конечных правок, после чего служебной запиской оформляется совещание с участием руководства холдинга и ОЛ для презентации проекта (с рекомендациями) и принятия решения о его реализации. При принятии положительного решения приказом оформляется статус проекта в структуре холдинга и назначаются менеджеры для его реализации. Действующие БН ОЛ за две недели до совещания по оценке экономической эффективности БН (раз в квартал) запрашивает у руководителей БН (в электронном виде): Бюджет движения денежных средств за отчетный период, прогноз Бюджета на год, План-факт анализ с обоснованием по статьям Бюджета с отклонением больше 5% от плановых. Данные документы по умолчанию и под ответсвенность руководителей БН должны быть согласованы с финансовым руководителем холдинга. Руководители БН также предоставляет перечень существенных изменениях условиий деятельности БН (рыночных, организационных, финансовых), прошедших за отчетный период и прогнозируемых изменениях. На основе полученной информации ЛО корректирет финансовые модели и содержание бизнес-планов БН,составляет по каждому БН Отчет о рентабельности (по утвержденным видам показателей рентабельности инвестиций) с анализом причин отклонений, рекомендациями по повышению эффективности работы БН (согласованных с руководителем БН). Итоговые документы представляются на совещании руководству холдинга. По результатам принятых на совещании решений руководитель БН (в случае необходимости) готовит и передает ЛО новые Бюджеты БН и информацию об прогонозируемом изменении различных аспектов деятельности БН для корректировки бизнес-плана БН. Сводный бизнес-план холдинга Сводный бизнес-план имеет иную структуру нежели бизнес-планы холдинга. Операционная деятельность БН в нем описывается укрупненно перечнем, другие разделы (Организационный, Финансовый, Стратегия развития) формируются на основе сбора и анализа ЛО информации внутри холдинга у руководителей подразделений, высшего руководства и собственников. За исключением финансового пална Это процесс итерационный и его трудно вписать в какие-то рамки. Прежде всего Бизнес-план холдинга служит не инструментом анализа, а средством презентации для внешних пользователей (партнеров/банков/гос. Структур и пр.), и как таковой не обсуждается на совещании по оценке экономической эффективности БН. На совещании в заключительной части рассматриваются только сводные показатели экономической эффективности холдинга изложенные в Отчет орентабельности холдинга. С этой целю ОЛ на основе полученных Бюджетов БН формирует холдинговую финансовую модель по: o группе БН, находящихся на этапе операционной деятельности (операционный бизнес) – рентабельность по ROI; за отчетный период/за прогнозируемый год и 5 лет; план-факт анализ с обоснованием причин отклонений o группе БН, находящихся на этапе инвестиций (инвестиционный бизнес) – рентабельность по MIRR (как средневзвешенная по сумме инвестиций MIRR всех проектов*); план-факт анализ с обоснованием причин отклонений * расчет MIRR на 5 летнем горизонте планирования с начала оперфазы o всем БН, (бизнес холдинга) – рентабельность по MIRR* * расчет MIRR на 5 летнем горизонте планирования с текущего момента В Отчете также определяются наиболее эффективные БН (сравнивается доходность по фин. модели и «целевая» доходность данного БН/холдинга в целом), формируются рекомендации по распределению внутренних ресурсов холдинга между БН и по привлечению заемного финансирования (для повышения доходности акционера за счет эффекта финансового рычага). По результатам совещания оформляются приказы для корректировки текущего Финансового плана холдинга, для премирования сотрудников наиболее успешных БН и пр.. В сответствии с информацией полученной от руководителей БН и руководителя Корпоративного центра холдинга формируется организационно-управленческая схема холдинга (общехолдинговые структуры, бизнес-направления, структуры «аутсорсинга», матрица связей между ними) и предлагаются новые решения по повышению производительности управленческого аппарата и минимизации издержек (получение выгод от эффекта «оптового покупателя» для всех БН, оптимизации транзакционных издержек на поиск информации, проведение переговоров, организацию документооборота и пр.) Последний абзац немного выбивается из предыдущей логики, но думаю вещь нужная. То, что касается шаблонов бизнес-планов и других шаблонов, технически это не сложно, но если реализовывать все что здесь «общо» описано, потребуется время, поскольку это затрагивает действующие бизнеспроцессы компании.
