Тема 6. УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ
advertisement
1 ГЛАВА VI УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ В этом разделе рассматриваются различные способы более широкого вовлечения сотрудников в дела организации, в которой они работают. Хотя многие из них предназначены для использования в рамках всей организации, в целом они могут также применяться и линейными менеджерами в каком-либо отдельном подразделении. Однако следует четко подчеркнуть один важный момент: эти подходы эффективны для многих организаций, но каждая конкретная организация должна быть убеждена в значимости своих человеческих ресурсов и считать своих сотрудников достойными уважения. Если, применяя данные подходы, организация основывается на стремлении побольше "выкачать" из людей, а уважение лишь предполагается, то, вероятнее всего, она не получит желаемого результата. Все менеджеры в организации сверху донизу должны обязательно принять для себя подход, ориентированный на людей. Если они сделают это, то благодаря консультированию и участию смогут достичь значительно лучших результатов, чем при "воинственном" стиле общения с сотрудниками, превалировавшем в большинстве организаций до недавнего времени. Общий подход к решению многих вопросов управления в организации может быть более эффективным, чем решение каждого из них в отдельности. В годы спада в начале 80-х гг. это было одной из основных причин возрастания использования консультационного подхода. 2 6.1. КОММУНИКАЦИИ Коммуникация рассматривается как средство сообщения людям в той или иной форме информации, которую им необходимо знать, или же, как двусторонний поток информации. Коммуникации - это составная часть процесса управления человеческими ресурсами в любой организации. Они имеют очень большое значение при введении в должность, при обучении, предоставлении обратной связи сотрудникам, которыми Вы управляете, при дисциплинарных процедурах, ведении переговоров с представителями сотрудников и т.д. Для того чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать, что они должны делать и почему; понимать цели, выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации. Это - одна из функций менеджера или руководителя - сообщать своим подчиненным всю информацию, которую они должны знать, чтобы выполнять свою работу наилучшим, исходя из их способностей, образом. И это является непрерывным, постоянным процессом, а не всего лишь одноразовым действием при введении в должность. Все категории штатных сотрудников, а не только руководители, имеют растущие ожидания, касающиеся их права знать о том, что влияет на них, их работу и жизнь. Чтобы получать максимальный результат не только от выполняемой сотрудниками работы, но и от их общей приверженности целям организации, следует немедленно доводить до их сведения информацию обо всех вопросах, которые касаются их непосредственно, и как можно скорее о том, что может повлиять на них косвенно. При осуществлении коммуникаций менеджеру необходимо четко представлять их цель: что должно быть передано, кому и когда, и какой из информационных каналов является самым лучшим для этого. К подобной информации могут быть отнесены письменные отчеты по финансовым или другим вопросам; газеты или журналы, содержащие новости компании и информацию о сотрудниках; доски объявлений с сообщениями по технике 3 безопасности, а также о достижениях внутри рабочих групп; письма к сотрудникам или другие виды письменных сообщений. Все чаще для передачи информации от "высшего руководства" стали использоваться видеоматериалы, прежде всего творческого характера. Устные коммуникации могут иметь очень широкий диапазон: от неформальных дискуссий до выступлений перед всем персоналом. На Рис. 6.1 представлены в обобщенном виде возможные каналы коммуникаций, как восходящие (помогающие менеджерам узнать, о чем думают их сотрудники и какая информация им необходима), так и нисходящие (позволяющие передавать сотрудникам информацию от руководства). Двусторонняя коммуникация - очень важный компонент консультаций и участия персонала. Рис. 6.1 ДВУХСТОРОННИЕ КАНАЛЫ КОММУНИКАЦИИ РУКОВОДСТВО Общие собрания и выступления сотрудников Доски объявлений, информационные письма, ежегодные отчеты и т.д. Общие собрания и выступления руководства Обходы руководством производственных подразделений Данные, полученные при проведении опросов сотрудников. Совместные консультации Восходящие каналы информации Нисходящие канала информаци и Брифинговые группы Семинары, практические тренинги, конференции Телефонная связь Регулярные брифинговые сессии Совместные обеды руководителей с сотрудниками СОТРУДНИКИ 4 Цели коммуникации включают в себя передачу такой необходимой информации, как, например, правила техники безопасности, информация о самой организации или о работе отдельных подразделений для повышения мотивации сотрудников, оповещение сотрудников о предстоящих изменениях, чтобы обеспечить принятие сотрудниками этих изменений или же устранить тревожные слухи по их поводу. Как менеджер Вы должны сделать все возможное, чтобы превзойти "испорченный телефон", поскольку никогда нельзя полагаться на слухи как единственное средство коммуникации, и необходимо всегда планировать полностью и должным образом осуществлять информирование своих сотрудников. Выбор коммуникационного канала зависит от целей коммуникации и сложности ее содержания. Обратите внимание на следующие приоритеты в информации, которая должна передаваться сотрудникам: Во-первых, необходимо удовлетворять личные потребности сотрудников в получении информации, имеющей непосредственное отношение к ним, а именно: система оплаты; часы и условия работы, благосостояние, техника безопасности и охрана здоровья, статус и руководители (люди, которые непосредственно отдают ему приказы, кто является его подчиненными), условия отдыха и дополнительные льготы; условия прекращения контракта о найме; отпуск; дисциплина (штрафы и правила); процедура разбора жалоб; главные руководители и представители профсоюза; перспективы, изменения, оказывающие влияние на сотрудников (новый руководитель, условия труда, реорганизация предприятий, изменение положения офиса и т. д.). Во-вторых, следует обеспечивать сотрудников всей информацией, относящейся к их работе, такой, как: навыки и умения; ресурсы; насколько гибким он может быть в своей работе; факторы, влияющие на выполнение работы (сфера ответственности, производственные задачи); факторы, влияющие на окружение на работе; изменения во всем перечисленном. 5 В-третьих, необходимо предоставить информацию, расширяющую диапазон интересов сотрудников в сферах, не имеющих прямого и непосредственного отношения к ним, так называемую "базовую информацию", содержащую: задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия; информацию о политике организации и финансах, изменениях и т. д. Кроме того, не забывайте, что письменная форма общения - хороший метод оповещения сразу всех заинтересованных лиц, позволяющий передавать большие объемы информации, которую сложно воспринимать после первого ознакомления. Она позволяет повторно обратиться к присланной отправителем информации и защищает отправителя от причуд человеческой памяти и избирательности восприятия. Вас меньше всего смогут обвинить в том, что Вы никогда не писали, чем в том, что Вы сказали нечто, чего никогда и не намеревались. Однако при письменных коммуникациях нет возможности обменяться мнениями, что составляет суть действительного общения. Письменные коммуникации достигают своих целей лишь в тех случаях, когда люди читают и могут понять материал. Средства коммуникаций, ориентированные на всех сотрудников, с неизбежностью не могут учесть потребностей каждого. Более того, односторонний характер письменных коммуникаций (в большинстве случаев) существенно ограничивает их роль. Сами по себе письменные коммуникации скорее информируют, чем вовлекают сотрудников. Однако письменная информация может явиться первым полезным шагом при обеспечении консультационного процесса. Устные коммуникации имеют два основных преимущества: они "сшиты специально по заказу" получателей (группы получателей не могут быть слишком большими); обеспечивают двусторонний процесс коммуникации. Хорошая устная коммуникация в большей степени зависит от того, насколько ясно отправитель представляет себе, какая информация должна быть передана, как он использует словарный запас, чтобы донести до получателя свое сообщение, насколько в открытой манере он взаимодействует с получателем, чтобы тот чувствовал себя свободным для высказывания противоположной точки зрения, 6 запроса дополнительной информации или отражения своих сомнений. Вы можете почувствовать, и совершенно справедливо, что такой вид коммуникаций должен быть частью Вашего повседневного взаимодействия с руководимыми Вами сотрудниками. Все виды коммуникаций (как письменные, так и устные) должны быть своевременны и уместны. Сотрудники часто жалуются, что получают неактуальную информацию, либо их просто поздно информируют, либо, когда их информируют по финансовым или экономическим вопросам, это бывают лишь плохие новости. Наиболее вероятная причина неудач заключается в том, что эффективные коммуникации - это тяжелый труд, он требует значительных навыков и тщательного обдумывания нужд своих сотрудников и готовности осуществлять коммуникации на различных уровнях. Возможно, существует необходимость проводить более формальные заседания, помимо ежедневного неформального общения с сотрудниками, чтобы гарантировать обмен всей необходимой информацией. Для выполнения данной задачи весьма полезно использовать брифинговые группы. 6.2. БРИФИНГОВЫЕ ГРУППЫ Брифинговые группы являются средством распространения информации и обсуждения ее по каскадному принципу. Руководитель высшего звена проводит заседание со своими непосредственными сотрудниками и сообщает им определенную информацию. Затем они, в свою очередь, передают эту информацию на совещаниях со своими подчиненными и т.д. - до руководителей самого низшего уровня, только тогда считается, что все уровни организации ознакомлены с данной информацией. Этот подход целесообразен для передачи информации и подготовки обсуждений по таким вопросам, как, например, предстоящие изменения, которые окажут влияние на организацию в целом и на работу ее сотрудников, или успехи функционирования организации и ее отдельных подразделений, или рассмотрение изменений, которые могут быть полезными в будущем, и т. д. 7 Групповой брифинговый метод подразумевает встречи менеджеров "лицом к лицу" со своей командой. Менеджеры передают своим подчиненным информацию, которую последние должны знать, и подчиненные имеют возможность отреагировать на эту информацию. Использование брифинговых групп может быть чрезвычайно полезным средством информирования сотрудников о событиях, происходящих в их организации. Более 10 лет тому назад были выявлены следующие преимущества внедрения системы брифинговых групп в организации: система требует от организации определения ответственности отдельных менеджеров за неудачу и разъяснения информации сотрудникам. она может быть средством быстрого и точного распространения информации с использованием обычных каналов, например: от старшего менеджера к линейному менеджеру, от менеджера к руководителю низшего звена, от руководителя низшего звена к рабочим группам. так как данный метод - это метод непосредственного контакта, (лицом к лицу) сотрудники могут задать свои вопросы менеджеру, обладающему более полной информацией, и получить на них ответы. система позволяет менеджеру считать себя лицом, имеющим доступ к надежной информации и передающим ее; это способствует тому, что сотрудники придерживаются такого же мнения". Вероятно, Вы заметили, что большее внимание в приведенной выше цитате отведено процессу информирования, а не вовлечения сотрудников. В последние 10 лет все больше менеджеров стали понимать, что применение системы брифинговых групп только для информирования сотрудников и ответов на возникающие у них вопросы приведет лишь к неполному использованию их потенциала. Такое ограничение является отражением весьма распространенной точки зрения сотрудников, считающих свое участие в делах организации необязательным. Если у Вас уже существует или вводится брифинговая система, необходимо уделить особое внимание содержанию брифингов. Каждый брифинг должен стать уникальным, поскольку специально разрабатывается под потребности команды, для которой проводится. 8 Введение любой новой формы коммуникаций предполагает тщательную подготовку и руководство. Если в организации преобладает климат недоверия, то сотрудники будут рассматривать любую инициативу как очередную манипуляцию руководства. Потребуются значительные усилия, чтобы преодолеть такое отношение, часто даже путем предоставления сотрудникам возможности участвовать в обсуждении вопросов, которые обычно не рассматриваются, с тем, чтобы показать, что их точка зрения принимается во внимание. Это уже выходит за рамки простого информирования и относится к области консультирования. 6.3. КОНСУЛЬТАЦИИ В то время как коммуникации в основном ориентированы на обмен информацией, консультации предполагают еще и оказание влияния на принятие решения. Если коллективный договор характеризуется конкуренцией, то совместная консультация предполагает общие интересы и характеризуется сотрудничеством и диалогом. Совместное консультирование - это не совсем новый подход, он уже был известен в период второй мировой войны, однако широкое распространение на предприятиях и организациях получил 80 – х годах. Совместные консультации часто имеют место вследствие создания совместных консультационных комитетов (СКК). В таких комитетах обычно собираются представители руководства, сотрудников и/или профсоюзов, действующих в организации. Членство обычно определяется на так называемой "избирательной" основе, т. е. из представителей отделов, секций и т. д. Формализованные совместные консультации обычно выходят за пределы интересов какого-либо отдела и касаются вопросов, которые имеют отношение ко всем сотрудникам. Вопросы, касающиеся исключительно Вашего подразделения, конечно же, будут рассмотрены в порядке обычных коммуникационных и консультационных каналов. Важно провести это разграничение, чтобы гарантировать, что проблемы Вашего отдела, разрешение которых является Вашей прерогативой как менеджера, "не выплеснулись" на уровень общеорганизационных совместных консультаций. 9 Особое внимание следует уделить взаимодействию с профсоюзами, чтобы не отбить у них желание участвовать в деятельности комитетов. Иначе это нарушит дух сотрудничества во всем процессе. Совместные консультации могут носить достаточно формальный характер. Это необходимо для обсуждения многих серьезных проблем. Однако формальные консультации не являются единственно возможными. Такое же большое значение имеют и менее формальные консультации, которые проводятся между отдельными менеджерами и их командами. Важным требованием, как к формальным, так и к неформальным консультациям является необходимость проведения истинных консультаций, а не просто информирования сотрудников или осуществления руководства ими. Очень часто решение принимается, и "консультация" имеет место лишь после этого, как своего рода деятельность по "сообщению и предложению готового решения". Для организации проведение консультаций подобным образом очень опасно, так как может отрицательно сказаться на производительности труда. Это не только касается отношения к консультациям в будущем, но, что еще важнее, и затрагивает установки сотрудников и производственные отношения в целом. 6.4. КРУЖКИ КАЧЕСТВА Один из способов увеличения степени участия персонала в решении проблем, который стал чрезвычайно популярен на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход "кружки качества". Если Ваша организация в настоящее время не использует кружки качества, то Вы можете обнаружить в данном подходе принципы, которые соотносятся с Вашим собственным контекстом управления персоналом. Задачами кружков качества являются: улучшение качества, уменьшение затрат, повышение производительности, улучшение безопасности труда, усиление степени вовлеченности сотрудников в дела организации. 10 Кружки качества: являются добровольными, действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время, сами выбирают проблемы для работы, получают подготовку по управлению качеством. Предложения, лежащие в основе данного подхода: все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации, качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника. Организация, вводящая кружки качества, нуждается в координаторе на каждом участке, который должен быть менеджером высшего звена и играть ведущую роль во внедрении этой программы и обеспечении ее нормального функционирования. В дальнейшем мы более подробно остановимся на этих пунктах. Поскольку именно кружки качества предлагают одно из средств по повышению степени участия сотрудников в делах организации, они так подробно обсуждаются здесь. Интересно, что введение кружков качества без истинной приверженности идее участия персонала обычно приводит к провалу. Это то же самое, что мы постоянно повторяем в течение всего курса. Способы "выжимания" из сотрудников как можно большего приводят в лучшем случае лишь к кратковременным достижениям. Долгосрочные результаты в большей степени зависят от подлинного уважения сотрудников, понимания их потребностей и осознания их ценности для организации. Последние исследования, которые были проведены Университетом Манчестерского института науки и технологии, показали, что по крайней мере в производственном секторе улучшение качества не является единственной и даже самой распространенной целью. Причины, по которым организации ввели кружки качества, представлены на Рис. 6.2. 11 Рис 6.2. ПРИЧИНА ОРГАНИЗАЦИИ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА В США Повышение удовлетворенности сотрудников в своей работой Улучшение качества выпускаемой продукции Улучшение коммуникаций Развитие сотрудников Сокращение затрат Улучшение конкурентоспособности продукции Остальные причины 20 % 18 % 17,4 % 16,9 % 11 % 10 % 6.7 % Рассмотрим, каковы условия, при которых кружки качества могут стать эффективным инструментом управления и оправдать те ожидания, которые на них возлагаются. Основные факторы следующие: 1. Кружки качества должны быть основаны на подходе "снизу-вверх", т.е. инициатива их создания должна зародиться в низовых звеньях, а высшее руководство обязано ее поддержать. Членство в них добровольное, и нет назначенных руководством лиц. Члены кружка действуют на сходных рабочих местах и имеют одинаковое положение. Они сами выбирают проблемы, над которыми работают, сами собирают информацию и выясняют пути разрешения обсуждаемых проблем. Они работают с проблемами, которые касаются непосредственно их и о которых они имеют соответствующую информацию. Одна группа членов кружка качества, например, начала свою работу с поиска новых стульев, которые, по их мнению, было крайне необходимо иметь на их рабочих местах. Группа бухгалтеров занималась разработкой нового порядка ведения документации, поскольку старый, замедлял процесс работы. Очевидно, очень важно, чтобы члены группы были из одной секции и делали одну и ту же работу. Это означает, что они могут делиться друг с другом опытом по решению проблемы. 2. Группы встречаются регулярно. Назначая встречи во время рабочего дня, организация тем самым демонстрирует свою приверженность данной схеме, хотя, как показано в материале для дополнительного чтения, необходимо еще нечто большее, чем просто приверженность. Частота заседаний кружков варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной команды. В Японии группы встречаются так часто, как работают смены. 3. Членам кружка предоставляется возможность получить определенную подготовку по способам решения проблем. Это позволяет им приобрести не только необходимый инструментарий для повышения эффективности своего труда, но и повысить уверенность в себе, а также еще раз демонстрирует приверженность руководства данному подходу. 12 Наиболее часто используемые способы: мозговой штурм для выявления проблемы; контрольные списки для отслеживания текущих проблем; анализ серьезных проблем организации; диаграмма причин и следствий, для того чтобы выявить причины проблем; полосовые диаграммы, для того чтобы показать частоту и размах проблем; диаграмма разброса для определения основных дефектов; карты контроля качества и методы выбора контрольных образцов. Кружки работают как команда для решения проблем. Таким образом, для них может быть полезным обучение методам групповой работы. Перед ними стоит также задача сбора информации. Это предполагает их общения с людьми, не вовлеченными в кружки качества и, возможно, работающими в подразделениях, с которыми они имеют лишь незначительные контакты. То, как они взаимодействуют с этими людьми, очень важно, если они действительно заинтересованы в сотрудничестве с целью изучению возникающих проблем, и они не хотят получить в ответ на свои вопросы: "Мы делаем все правильно, а это ваши проблемы". Проблемы: В целом провалы создания кружков качества происходят главным образом из-за различий в японской и западной производственных культурах. В Японии большой акцент делается на групповую работу, в то время как на Западе традиционно подчеркивается дух индивидуального соревнования. Японские рабочие и руководство склонны доверять друг другу гораздо в большей степени, чем их западные партнеры, и они чувствуют общность своих интересов. Японские рабочие стремятся к ротации работ и имеют более широкие возможности обучения внутри организации, что приводит к увеличению диапазона их знаний. Подход к кружкам качества зависит от установок руководства, которые являются типичными для Японии, но менее распространенными в Европе. Менеджерам, желающим внедрить на своем участке работы кружки качества, необходимо быть убежденными, что: руководство и работники имеют общие интересы; сотрудники отвечают за планирование и решение проблем; сотрудникам можно доверять участие в процессе принятия решений, которые влияют на выполнение их производственных задач. Если линейный менеджер и высшее руководство не придерживаются таких взглядов, то, вероятнее всего, данный раздел не принесет ему пользы, его 13 предложения будут блокироваться со стороны высшего руководства, члены кружков качества быстро утратят какие бы то ни было иллюзии. От руководства среднего звена (при иниционировании программы сверху) может исходить угроза подрыва идеи кружков качества другими способами. Условия для успешного осуществления деятельности кружков качества непосредственно вытекают из изложенного в предыдущем пункте материала. Английские специалисты в области управления Дж. Коллард и Г.Дейл предлагают следующие условия, которые представлены на Рис. 6.3. 14 Рис. 6.3. УСЛОВИЯ ДЛЯ УСПЕШНОГО СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА 1. Обеспечьте приверженность этой идее членов правления и менеджеров высшего звена посредством объяснения задач и попытки достичь понимания, что данная приверженность означает обеспечение ресурсами для обучения, позволяет проводить заседания в рабочее время и присутствовать им лично на презентациях кружков в случае необходимости, если все это осуществляется на долгосрочной основе. 2. Вовлекайте менеджеров среднего звена и руководителей низшего звена - очень важно проводить брифинги в этих группах, для того чтобы привлечь руководителей низшего звена к участию в работе кружков и их формированию. Кроме того, именно эта группа должна обеспечить специальную поддержку кружкам. Успешное вовлечение руководителей среднего и низшего звена, как выяснилось, усиливает их роль и помогает развитию их отношений с рядовыми сотрудниками, обеспечивая больший контакт и коммуникационные возможности. 3. Ищите поддержку профсоюзов - в организации, где функционирует один или несколько профсоюзов, необходимо устраивать брифинги с представителями профсоюзов и, если это, возможно, добиваться их активной поддержки. 4. Делегируйте принятие решений - во многих организациях будет существовать необходимость развивать понимание, какие условия требуются для успешной деятельности кружков качества: чтобы решения принимались на самом нижнем практическом уровне и чтобы кружки после согласования с руководством имели полномочия для воплощения своих разработок. Однако, если предложения кружков качества требуют принятия решений на самом высоком уровне, следует обеспечить им возможность представить свои предложения руководству того уровня, которое действительно может оперативно принимать решение. 5. Обеспечьте соответствующее обучение - как показывает опыт, оно должно состоять из двух уровней. Прежде всего, необходима детальная подготовка потенциальных руководителей кружков, обычно примерно в течение трех дней. Второй уровень состоит в обеспечении обучения в структурированном виде на самом первом заседании кружка. Это обычно осуществляется тренером, который будет информировать, и консультировать руководителей кружка в случае необходимости. 6. Используйте подход "пилотного исследования" - это позволяет провести предварительную оценку и дает возможность кружкам начать работу без привлечения излишнего внимания общественности, что может вызвать развитие подозрительности. 7. Постоянно проверяйте и контролируйте результаты - долгосрочное развитие кружков качества, начиная с самого первого этапа "пилотного исследования" до более широкого их введения может быть успешным лишь в случае, если кружки активизируют свою деятельность, особенно путем вовлечения сотрудников в осуществление изменений. Было обнаружено, что, если члены кружков непосредственно беседуют со своими приятелями и коллегами, это существенно повышает вероятность принятия изменений. К этим условиям необходимо добавить заблаговременное назначение опытного координатора самого высокого уровня. После изучения данной таблицы, у читателя может возникнуть масса вопросов. Один из них заключается в том, что подход кружков качества основывается на 15 убеждении, что существуют как технические, так и мотивационные источники, лежащие в основании проблем качества, которые и влияют эти на проблемы. Анализируя их причины и предложения усовершенствований, мы попытаемся разобраться с обоими видами источников. Не могли бы какие-то формы регулярных встреч, по крайней мере, с частью Ваших подчиненных, помочь Вам решить проблемы качества в Вашей собственной команде? Может ли это быть повесткой дня брифинговых заседания группы? Вы когда-нибудь оценивали качество? Вы вообще когда-нибудь определяли, что такое "качество", для своих сотрудников? (Концепция не ограничивается только производством продукции, но может быть использована в более широком контексте). Используете ли Вы знания технологических операций при анализе проблем? Могли бы Вы обучить свой штат таким образом, чтобы другие осознали все потери от плохой, некачественной работы и были способны конструктивно обдумать пути сокращения этих расходов? Поскольку у Вас, вероятно, нет возможности ввести кружки качества на уровне всей Вашей организации, то, возможно, лучшее, что Вы сможете сделать в рамках Вашей собственной компетенции, так это повысить уровень осознания Вашими подчиненными важности качества. Затем, возможно, Вы сможете снизить затраты и улучшить качество, используя новые подходы к решению проблем. 6.5. ДРУГИЕ ФОРМЫ ВОВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА К таковым относятся: распределение прибыли и долевое владение предприятием; схемы предложений. Если схема хорошо действует, так, что люди знают, как надо делать предложения, и верят, что их предложения будут вознаграждены, то подобного рода схемы могут обеспечить эффективные средства для выработки и распространения идей; исследование установок - схема опроса мнений сотрудников, когда руководство пытается выяснить мнения сотрудников об организации, об эффективности коммуникаций, об областях, где можно было бы внести изменения. Исследование установок может быть ценным в случае тестирования, является ли "климат" в организации благоприятным для проведения изменений, или в качестве одной из частей самого процесса изменений. Это может явиться полезной частью программы по началу и инициированию изменений внутри организации и может помочь 16 формированию установок сотрудников или даже изменению их восприятия. В целом, значение создания у сотрудников чувства вовлеченности и участия очень важно. Для того чтобы выжить, многим организациям необходимо быть гибкими. Сотрудникам приходится адаптировать свои рабочие навыки к изменяющимся условиям. Если вводятся изменения без проведения предварительных консультаций, то сопротивление практически неизбежно. Успех участия в каждой ситуации зависит от того, насколько серьезно руководство привержено этой идее. Непродуктивно рассчитывать на консультации как на способ более легкого принятия сотрудниками уже принятого решения. Также нецелесообразно проводить консультации только, когда наступают тяжелые времена. Консультации - это не дань моде. В настоящее время они становятся частью стиля управления при взаимодействии с сотрудниками.
