Управление знаниями в организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
МОСКОВСКИЙ АВТОМОБИЛЬНО-ДОРОЖНЫЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (МАДИ)
ИНСТИТУТ ПРОБЛЕМ РАЗВИТИЯ ВПО
КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ
А.В. АХТЕРОВ, О.В. ЛЕЗИНА, И.В. ФЕДОРОВ
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ
для студентов специальности 080505 «Управление персоналом»
МОСКВА
2010
ББК 005.94
УДК 65.291.6-21
А 957
Ахтеров А.В., Лезина О.В., Федоров И.В. Управление знаниями в организации: Учебное пособие для студентов специальности 080505 «Управление
персоналом». – М.: МАДИ, 2010. – 143 с.
Рецензенты:
Тихонова Е.В. - доктор социологических наук, профессор кафедры социологии и психологии управления Института управления и предпринимательства в социальной сфере Государственного университета управления.
Мясоедова Т.Г. - доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга, директор Института профессионального
развития
Российского
химикотехнологического университета им. Д.И. Менделеева.
Учебное пособие подготовлено с учетом многолетнего опыта преподавания кафедрой социологии и управления Московского автомобильно-дорожного
государственного технического университета (МАДИ) дисциплины «Управление
знаниями в организации» студентам специальности 080505 «Управление персоналом».
В пособии показаны роль и виды знаний, раскрыты сущность и значение
управления знаниями в современной организации. Рассмотрены вопросы человеческого и интеллектуального капиталов, материальных и нематериальных
активов организации. Дается представление о методах диагностики организационных знаний и особенностях обучающихся организаций.
Учебное пособие предназначено для студентов, магистрантов, аспирантов
и преподавателей высших учебных заведений, а также практиков, интересующихся созданием и развитием системы управления знаниями в организации.
ISBN 978-5-7962-0114-5
© Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ), 2010.
© Институт проблем развития ВПО, 2010.
© Кафедра социологии и управления, 2010.
© Ахтеров А.В., Лезина О.В., Федоров И.В., 2010.
2
Введение
В современном мире знания и информация становятся одним
из наиболее важных конкурентных преимуществ любой организации. Будущее компании напрямую зависит от ее способности извлекать, создавать, хранить и распространять знания. Разработка и реализация процедур, обеспечивающих выявление, пополнение и обмен знаниями, становится одним из основных направлений деятельности современной организации. Процесс систематического активного управления всей массой имеющихся в компании знаний и их
эффективного использования определяет структуру и содержание
дисциплины «Управление знаниями в организации».
Основной целью курса «Управление знаниями в организации»
является формирование у студентов основных представлений о
том, что такое управление знаниями и какое место оно занимает в
системе менеджмента организации; навыков извлечения, создания,
хранения и распространения знаний, разработки, внедрения и практического использования системы управления знаниями в современной организации.
Для реализации поставленной цели в процессе преподавания
дисциплины решаются следующие задачи:
 формируется представление об основных понятиях, моделях и функциях управления знаниями в организации;
 рассматриваются основные стратегии и этапы внедрения
системы управления знаниями в организации;
 анализируются основные методы диагностики и сохранения организационных знаний;
 изучаются способы применения информационных технологий управлении знаниями в организации;
 рассматривается процесс формирования в организации
культуры знаний как элемента общей стратегии компании;
 раскрываются основные подходы к оценке интеллектуального капитала организации;
 изучается теория и практика обучающихся организаций;
 обобщается практический международный и отечественный
опыт построения системы управления знаниями в организациях;
 обеспечивается практическая подготовка студентов к самостоятельной работе в области управления знаниями в организации.
3
Структура и содержание учебного пособия по дисциплине
«Управление знаниями в организации» определяется разработанным кафедрой социологии и управления МАДИ учебным планом по
специальности 080505 «Управление персоналом» (см. табл. В.1 –
В.2), а также многолетним опытом авторов чтения данного курса
студентам университета.
Таблица В.1
Объем дисциплины и виды учебной работы
Вид учебной работы
Семестр
9
125
34
17
17
91
Зачет
Общая трудоемкость дисциплины
Аудиторные занятия
Лекции
Практические занятия (ПЗ)
Самостоятельная работа студентов
Вид итогового контроля
Таблица В.2
Тематический план дисциплины
№
Тематика лекций и семинаров
п/п
От данных к знаниям
Сущность и значение управления знания2.
ми в современной организации
Начальный этап внедрения системы
3.
управления знаниями
Диагностика (аудит) и сохранение органи4.
зационных знаний
Информационные технологии в процессе
5.
управления знаниями
Формирование культуры обмена знаниями
6.
в организации
7. Оценка интеллектуального капитала
8. Понятие обучающихся организаций
Всего
1.
4
Кол-во часов
практич.
лекции
занятия
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
17
3
2
17
Преподавание курса «Управление знаниями в организации»
ориентировано на формирование у студентов следующих компетенций:
 понимание роли и значения информации и информационных технологий в развитии современного общества и экономики
знаний;
 владение основными методами, способами и средствами
получения, хранения и переработки информации;
 способность обобщать и критически оценивать результаты,
полученные отечественными и зарубежными исследователями в
области управления знаниями;
 способность принимать организационно-управленческие
решения по управлению знаниями и оценивать их последствия;
 готовность к разработке процедур и методов контроля процессов управления знаниями;
 способность использовать основные теории мотивации,
лидерства и власти для решения задач, связанных с эффективным
управлением знаниями;
 способность эффективно организовать обмен знаниями на
основе понимания процессов групповой динамики и принципов
формирования команды;
 способность к анализу и проектированию межличностных,
групповых и организационных коммуникаций для целей управления
знаниями;
 способность использовать различные методы для оценки
интеллектуальных активов организации;
 умение проводить аудит знаний и осуществлять диагностику организационной культуры;
 способность разрабатывать корпоративную стратегию
управления знаниями;
 способность разрабатывать программы организационного
развития и изменений в ходе реализации проекта по управлению
знаниями и обеспечивать их реализацию.
5
1. От данных к знаниям
1.1. Краткий экскурс в историю.
1.2. Данные, информация и знания.
1.3. Классификация знаний.
1.4. Модель трансформации знаний.
Компании всего мира находятся в непрерывном поиске новых
рычагов, с помощью которых можно добиться превосходства в конкурентной борьбе. Совсем недавно акцент на качество позволял завоевать большую долю рынка. Сегодня же высокое качество стало
нормой и уже не может рассматриваться как единственное и достаточное конкурентное преимущество.
Аналогичная участь постигла и другую методологию повышения эффективности бизнеса — реинжиниринг бизнес-процессов.
Став общепринятой практикой, эффективность бизнес-процессов
вошла в состав «минимальной цены» присутствия на рынке.
В настоящее время основным конкурентным преимуществом
называют нематериальные активы компании — секреты производства, идеи, технологии и иные ноу-хау — в общем все то, что называют знаниями. В ведущих компаниях мира доля нематериальных
активов достигает 30-80% стоимости.
Что бы отчетливее понять, что подразумевается под термином
«управление знаниями», перечислим основные проблемы, возникающие в организациях в связи с отсутствием эффективных процессов управления знаниями.
 Ресурсы знаний и информации неизвестны большинству сотрудников в должной мере.
 Временные затраты на поиск нужной информации и/или нужных людей очень существенны (часто они превышают 50% рабочего времени).
 Одну и ту же информацию ищут снова и снова.
 Неизвестно, как использовать даже те ресурсы, о которых
знают.
 «Нужные» люди не получают тех новостей, которые для них
важны.
6
 Информационные ресурсы компании не актуальны и содержат
устаревшие и неиспользуемые данные.
 Ушел человек — вместе с ним «уходят» все его контакты.
 Прошлый опыт компании никак не учитывается, поэтому все
регулярно наступают на одни и те же грабли.
 Новички адаптируются долго и неэффективно.
 Никто не знает, «кто что знает», и каждый спрашивает у того, с
кем знаком лично.
 Разные подразделения работают с одними и теми же клиентами, не подозревая об этом.
Таким образом, чтобы эффективно управлять знаниями, необходимо найти ответы на следующие вопросы.
 Что для организации является знаниями?
 Кто в организации обладает знаниями?
 Кто в организации обладает знаниями о знаниях?
 Как знания создаются, передаются, обновляются и хранятся?
 Как организован доступ к имеющимся в компании знаниям?
 Какая часть имеющихся в компании знаний используется, доступна и востребована?
 Какие знания нужны теперь и какие потребуются в будущем?
 Сколько стоят знания и как оценить их ценность для организации?
На решение этих и других вопросов направлен предлагаемый
курс «Управление знаниями в организации».
1.1. Краткий экскурс в историю
Процессы, объединяемые в понятие «управление знаниями»,
не новы — к ним относятся научная организация труда, наставничество, передача опыта. Все это применялось организациями на протяжении многих лет, но лишь в последние два десятилетия стало
называться
управлением
знаниями
(от
англ.
knowledge
management).
Следует отметить, что на протяжении более чем десятилетия
под управлением знаниями понималась группа IT-решений, которые
способствовали сохранению, структурированию, анализу, поиску от7
четов, аналитических записок и прочих документов, содержащих
описание некого успешного опыта в отрасли или самой компании.
Поэтому изначально девиз управления знаниями звучал так:
«Управляем знаниями, чтобы не изобретать колесо». А основная
задача этих процессов в те годы заключалась в том, чтобы выявлять истории успеха и лучшие практики компаний, а затем использовать их опыт в других подразделениях или на других предприятиях отрасли. Эта задача сохранила свой смысл и сейчас, но теперь
она не является приоритетной.
Такой подход доминировал в мире до 2000-2002 гг., когда проведенные аналитические исследования показали, что большинство
руководителей компаний, где управляли знаниями (а таких в то
время было около 60%), были разочарованы полученными результатами. Согласно исследованию консалтинговой фирмы KPMG,
надежды, возлагавшиеся руководителями на процессы управления
знаниями, не оправдались по следующим причинам:
 плохие коммуникации между сотрудниками не позволили им
эффективно использовать технологические решения для
управления знаниями (21%);
 каждодневное использование этих технологических решений
не вписывалось в рабочие процессы организации (19%);
 системы оказались слишком сложны, чтобы использовать их
без предварительного обучения, а у сотрудников не было на
это времени (18%);
 пользователи не знали, как и зачем использовать новые технологии (15%);
 пользователи не видели личной выгоды в использовании новых технологий (13%);
 постоянно возникали технические проблемы (7%);
 руководитель не поддерживал идею управления знаниями
(7%).
В то же самое время Ларри Прусак, исполнительный директор
Института управления знаниями IBM, изучил 220 случаев внедрения
УЗ-технологий и пришел к выводу, что примерно в половине из них
затраты оказались неэффективными из-за недооценки человеческо8
го фактора – компания легче купить новое IT-решение, чем задуматься над стратегией управления знаниями.
В начале XXI века на смену старым подходам пришла эпоха
«практического управления знаниями с человеческим лицом», когда
в центре внимания оказывается человек — создатель знаний. Соответственно организации начали придавать особое значение вопросам коммуникации, взаимодействия и культуре доверия.
По разным оценкам, в настоящее время процессы и инструменты управления знаниями применяют 60-70% зарубежных компаний.
1.2. Данные, информация и знания
Заходя в книжный магазин, Вы видите тысячи книг по самой
разной тематике: художественная и научно-популярная литература,
книги по естественным и гуманитарным наукам, бизнесу и т.д. Для
Вас список этих книг является данными. Предположим далее, что
Вас интересует тема «Управления знаниями в организации». Вы
находите стеллаж с книгами по данной тематике и начинаете изучать их оглавления, авторов, читать аннотации и введения, т.е. у
Вас появляется определённая информация об этих книгах в контексте Вашего интереса к этой теме. Наконец, Вы выбираете понравившуюся Вам книги, покупаете её и начинаете читать. Полученная
из книги информация, «преломляясь» сквозь призму Ваших собственных знаний и опыта, «превращается» в Ваши знания, которыми можно поделиться с другими.
Таким образом, можно сказать, что знания это персонифицированная информация.
Данные — неструктурированные цифры и факты вне контекста.
Информация — структурированный поток данных в контексте.
Знания — совокупность профессиональных навыков, умений,
способностей, жизненного опыта и мудрости, деловых и личных контактов, которые используются людьми для достижения поставленных целей.
Разницу между информацией и знаниями можно охарактеризовать так: знания состоят из представлений, точек зрения и концепций, суждений и предположений, методологий и ноу-хау. Мы
накапливаем знания, организуем их, интегрируем и храним в тече9
ние долгого времени, чтобы применить в конкретной ситуации. Информация состоит из фактов и данных. Мы последовательно применяем знания для интерпретации имеющейся информации, чтобы
принимать решения.
Однако данные далеко не всегда трансформируются в информацию, а затем в знания. Ведь названия книг по управлению знаниями могут так и остаться данным, если Вы в этот момент интересуетесь, например, фантастикой, или, прочитав оглавление, понимаете,
что эта книга Вас не интересует - в этом случае информация о книге, так и останется для Вас информацией. Следует понимать, что
информация и знания — понятия относительные. То, что для одной
компании является информацией, для другой может рассматриваться как знания. Многие практики считают, что основными критериями различия здесь являются значимость на данный момент и
возможность применения для достижения своих целей.
Выделяют следующие пути превращения данных в информацию (рис.1.1):
 контекстуализация — понимание того, для чего эти данные
нужны, формирование контекста данных;
 категоризация — происходит разбиение данных на типы и
компоненты;
 подсчет — данные обрабатываются математически.
Данные
Контекстуализация
Подсчет
Категоризация
Информация
Сравнение
Оценка
Установление связей
Определение области
применения
Знания
Рис. 1.1. Соотношение понятий «данные», «информация» и «знания».
10
По аналогии, знания возникают из информации следующими
путями:
 сравнения (как и когда возможно применить информацию об
этом явлении к другому, аналогичному);
 установления связей (как эта информация соотносится с другой);
 оценки (как можно оценить информацию и как ее оценивают
другие);
 определения области применения (какое применение имеет
информация к тем или иным решениям или действиям).
1.3. Классификация знаний
Существуют различные подходы к классификации знаний в организациях. Наиболее распространенным является деление на явное и неявное знание. Явное знание выражено в виде слов и цифр
и может передаваться в формализованном виде на носителях (документы, инструкции, книги, диски, памятные записки и пр.). Неявное знание не формализуется и может существовать лишь вместе с
его обладателем — человеком или группой лиц. Неявное знание
сложно передается от одного человека к другому. Оно связано с интуицией, прозрением, догадками, идеалами, ценностями, предположениями. Этот вид знаний — основа индивидуальных действий и
опыта. Существуют два вида неявного знания: 1) технические навыки, которые проявляются у мастеров своего дела и выступают, как
правило, результатом многолетней практики; 2) верования, идеалы,
ценности и ментальные модели, которые люди используют, не задумываясь о них.
Следует отметить, что носителем и явного, и неявного знания
может быть не только конкретная личность, но также и организация,
т.е. можно говорить о неявном групповом знании, которое лежит в
основе устойчивых моделей коллективных реакций и внутренних
взаимодействий.
Основные виды знаний (явные и неявные, индивидуальные и
групповые) представлены в табл. 1.1.
11
Таблица 1.1
Явные и неявные знания с позиции их носителей
Виды знаний
Явные
Знания отдельных людей,
которые могут быть запиИндивидуальные
саны и переданы в виде
документов
Знания групп людей, которые можно кодифицировать (нормы взаимодейГрупповые
ствия, процедуры)
Неявные
Умения отдельных людей, их
компетенции, нормы и верования, существующие вместе
со своим носителем
Знания групп людей, которые
невозможно или очень сложно
кодифицировать и передать в
виде документа (групповая
культура, ритуалы, коллективные нормы и т.п.)
Отношение к явному и неявному знанию весьма противоречиво. С одной стороны, многие организации стремятся перевести неявное знание в явное. Это делается для того, чтобы не зависеть от
отдельных личностей и продублировать значимые достижения. В то
же время эти организации не заинтересованы в том, чтобы основные конкурентные преимущества перешли в форму, готовую для
дублирования. Именно поэтому многие организации стараются сохранять некоторые из своих конкурентных преимуществ в тех формах, которые не поддаются дублированию (специфические тренинги,
корпоративная культура, специальные системы обслуживания и пр.).
Следующая классификация разделяет знания на специальные
и общие. К специальным знаниям относятся ноу-хау, результаты
исследований рынка продукции, особая корпоративная культура,
специфические методы управления, оригинальные способы мотивации персонала и пр. Специальные знания являются наиболее вероятным источником конкурентного преимущества организации, поскольку формируют ее отличительные способности. К общему знанию, которым обладают аналогичные организации в отрасли, относятся знания о способах производства продукции, базовых отраслевых технологиях и др. К общему относится также то знание, которое
разделяют все организации (универсальные принципы, знания о
фундаментальных законах и пр.). Общее знание необходимо любому бизнесу, но создать конкурентное преимущество на базе этого
знания сложно.
12
Знания также различаются по своему предмету. Можно предложить следующую классификацию знаний, формирующихся в рамках организации в зависимости от области применения (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Виды знаний с точки зрения содержания и области применения
Вид
Содержание
Знаю что
Знание фактов, необходимых для выполнения той или
иной работы
Эти знания нужны во
многих ситуациях, но
не всегда критичны
Знания об отношениях, контактах, о
том, кто обладает
необходимыми
умениями и возможностями, а также знаниями
Продвинутые умения, знания о процессах, процедурах, методиках, инструментах, технологиях, которые
используются в организациях
Эти знания особенно
важны в процессе сетевых взаимодействий
Знания о том, где
можно найти необходимую информацию, а также с помощью каких поисковых средств
можно это сделать
Системное понимание, знания о
контексте деятельности отдельных
работников и организации в целом,
знания о перспективах и факторах
деятельности
Применяются при работе с современными
средствами поиска и
обработки информации
Знаю кто
Знаю как
Знаю где
Знаю почему
Чувствую
как и почему
Синтез и тренированная интуиция,
знания, которые
позволяют соединить два или более
аспекта для получения нового эф-
Область применения
Эти знания позволяют
выполнить задание,
однако можно выполнить задание, но не
иметь представления о
процессе в целом
Эти знания важны при
реализации стратегических планов развития. Они позволяют
установить зависимость между элементами и их влиянием на
процессы, помогают
установить, в какой
момент наиболее целесообразно осуществлять те или иные
действия или прекратить активность
Эти знания генерируют
и реализуют инновации, а также координируют работу в организации, направляя ее в
русло высокой эффективности
13
Явное
знание
«Я знаю,
что наша
компания
поставляет
такие-то
товары»
«Я знаю,
кто отвечает за
оформление документов»
«Я знаю,
как оформить заказ»
Неявное
знание
-
«Я знаю, кто
купит товар,
а кто нет,
опираясь на
свой личный
опыт и интуицию»
«Я знаю, как
продать клиенту товар,
опираясь на
свой личный
опыт общения с клиентов и интуицию»
«Я знаю,
где можно
найти обновления в
ТК РФ»
-
-
«Я знаю, почему компания проводит
такую политику»
-
«Я знаю, как
увеличить
прибыль
компании»
фекта
Таким образом, знания различаются:
1) по форме существования (явные и неявные);
2) по носителям (индивидуальные и групповые);
3) по степени их общности (специальные, общие);
4) по предмету (знаю как; знаю почему; знаю что; знаю кто;
знаю где; знаю когда), а также по иным характеристикам.
Некоторые исследователи, в частности Д. Стоунхаус, объединяют групповые явные и неявные знания в организационное знание.
Он определяет организационное знание — как набор принципов,
фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают
процессы принятия решений, поведение и действия в организации.
Организационное знание развивается на основе индивидуальных
знаний каждого члена организации.
Организационное знание проявляется в планах, специфических ресурсах, индивидуальных и групповых компетенциях, практике
и воплощается в технологиях. Данный вид знания может быть явным, и тогда оно укладывается в инструкции; может быть неявным,
и тогда проявляется в устойчивом характере действий членов организации. Явное организационное знание может храниться централизованно и передаваться через информационные системы, а те
решения, которые нуждаются в неявно выражаемом знании, должны
приниматься там, где такое знание сосредоточивается.
Иными словами, принятие подобных решений должно быть
делегировано отдельным сотрудникам организации, которые обладают требуемым неявным знанием, или все решения, требующие
данного знания, должны приниматься с помощью экспертов.
Д. Стоунхаус отмечает, для того чтобы выстроить новое знание, организация должна предпринять определенные действия,
направленные на стимулирование приобретения информации и
преобразования ее в знание. Важно, чтобы менеджеры обладали
знанием своего бизнеса и области деятельности. Также важно, чтобы они понимали природу самого этого знания с тем, чтобы могли
создать необходимую среду, в которой знания порождаются, накапливаются, распределяются, координируются и прежде всего ценят14
ся как источник отличительных способностей и соответственно конкурентного преимущества.
Наиболее успешные в смысле развития организационного
знания Д. Стоунхаус рассматривает как интеллектуальные организации. Только интеллектуальные организации способны развивать у
себя базовые способности, основанные на знаниях. К таковым, по
мнению Д. Стоунхауса, относятся компании типа Intel, Dow Chemical,
Anderson Consulting, Polaroid и Scandia которые развивают внутрикорпоративные системы поиска, доступа, использования и создания
организационных знаний. В них стимулируются сомнение и творчество, доверие, групповой стиль работы и обмен опытом; создана
особая инфраструктура, с помощью которой создаются и развиваются отличительные способности этих компаний.
1.4. Модель трансформации знаний
Создание организационного знания происходит посредством
взаимодействия явного и неявного знания. Это взаимодействие
называется трансформацией знания, в процессе которой происходит его качественное и количественное увеличение (рис. 1.2).
неявные знания
ЭКСТЕРНАЛИЗАЦИЯ
СОЦИАЛИЗАЦИЯ
Дружественное знание
Концептуальное знание
ИНТЕРНАЛИЗАЦИЯ
КОМБИНАЦИЯ
Операционное знание
Системное знание
4
явные знания
Рис. 1.2. Модель трансформации знаний
1)
2)
3)
2
из неявного в неявное — социализация,
из неявного в явное — экстернализация,
из явного в явное — комбинация,
15
3
явные знания
неявные знания
1
4) из явного в неявное — интернализация.
Перевод неявных знаний в неявные происходит посредством
персонального взаимодействия носителей знаний, или социализации, неформальными путями. Чтобы этот процесс был эффективным, необходимо четкое понимание значения неявных знаний в общем объеме знаний, а также постоянная работа, связанная с обменом знаниями в группах и с формированием организационной культуры, поддерживающей стремление людей делиться своими опытом
и знаниями.
Перевод неявных знаний в явные осуществляется в результате процесса экстернализации, в котором неявные, интуитивные
знания становятся видимыми, могут быть представлены в письменной форме и многократно использоваться людьми в процессе работы и принятия решений. В результате неявные знания превращаются в формализованные концепции, а индивидуальные знания - в организационные, что является центральной задачей управления знаниями. Методы, используемые для этого, включают наставничество,
обучение, системы вознаграждений и т.п.
Наибольших успехов достигают организации, где развита система неформальных отношений, способствующая обмену знаниями или ставящая работу персонала в прямую зависимость от участия в обмене знаниями.
Главное в процессе экстернализации – это отказ от привычного восприятия знаний как собственности их носителя. Люди, работающие в организации, должны понять, что они являются частью
единого целого, а обмен знаниями направлен, в частности, и на
улучшение их положения.
Перевод явных знаний в явные, носящий название комбинации, предполагает реформирование существующих явных знаний с
целью использования более эффективных методов и процессов.
Процесс комбинации включает категоризацию и организацию
базы знаний в хорошо структурированную базу, которая содержит
значимую информацию, обладает интуицией и легко может быть
использована.
16
Перевод явных знаний в неявные имеет место, когда пользователь неоднократно применяет явные знания в своей работе. Важную роль в этом процессе трансформации, называемом интернализацией, играют члены групп, с которыми работает человек, и организационная рабочая культура. Оба этих фактора способствуют
организационному обучению.
Следует отметить, что содержание знания, созданного различными способами трансформации знания, будет различным. В частности, дружественное знание о запросах потребителей, например
посредством социализации и экстернализации, может превратиться
в формализованное знание о концепции нового продукта. Подобное
концептуальное знание становится направляющим в процессе создания комбинацией системного знания. Например, концепция нового продукта, в котором должны сочетаться только что созданные и
уже имеющиеся компонентные технологии, задает направление
комбинации с целью создания прототипа. Системное знание (т. е.
моделирование производственного процесса, необходимого для
выработки новой продукции) переходит в операционное знание массового производства того же продукта благодаря интернализации.
И, наконец, основанное на опыте операционное знание часто дает
импульс новому циклу создания знания. Например, неформализованное знание пользователя о продукте часто социализируется,
позволяя тем самым усовершенствовать существующий продукт
или разработать нововведение.
Пример реализации
PANASONIC
В 1985 г., разработчики Panasonic работали над новым кухонным
устройством – хлебопечкой. У них возникли трудности с тем, чтобы заставить машину правильно замешивать тесто. Несмотря на все усилия, наружная корочка хлеба пересушивалась, а мякиш не пропекался. Компания проводила серьезнейшие исследования. Разработчики даже сравнивали рентгеновские снимки теста, вымешанного машиной, с теми, которые готовили профессиональные хлебопеки, но получить какие-либо значимые результаты не
удавалось.
Наконец программистка И. Танака предложила творческое решение.
Один из ближайших отелей славился лучшим хлебопеков в регионе. Танака
17
стала изучать технику замешивания теста с главным пекарем отеля и заметила, что тот особым образом его растягивает. После года проб и ошибок Танака в тесном сотрудничестве с инженерами проекта разработала
новые технические усовершенствования – в том числе дополнительные ребра внутри машины, - успешно воспроизводившие технику растягивания теста и повышавшие качество хлеба, который она научилась печь в отеле. В
результате был разработан уникальный способ закручивания теста, предложенный Panasonic, и продукт, который за один год поставил рекорд продаж
среди новой бытовой техники.
Итак, когда И. Танака обучалась у пекаря отеля, она усвоила его невысказываемые навыки посредством наблюдения, имитации и практики. Они
стали частью ее собственного неявного знаниями. Таким образом, неявные
знания перешли в неявные (социализация). Когда Танака смогла сформулировать основы своего скрытого знания о хлебопечении, она превратила его в
явное и таким образом смогла поделиться им со своей проектной командой
(экстернализация). Команда стандартизирует это явное знание, составляя
рабочие руководства и справочники и воплощая в продукции (комбинация). И,
наконец, с помощью опыта создания новой продукции Танака и члены ее команды обогащают базу своего скрытого знания (интернализация). В частности, они начинают интуитивно понимать, что хлебопечка может обеспечить настоящее качество и производить хлеб не мене вкусный, чем тот,
который приготовлен профессиональным пекарем. Это вновь раскручивает
спираль знания, но на более высоком уровне. Новое скрытое знание об истинном качестве, которое было получено при проектировании хлебопечки,
неформальным образом передается другим сотрудникам Panasonic, и они используют его при разработке другой продукции – будь то кухонные приборы,
аудио-, видеооборудование и др.
Контрольные вопросы
1. Опишите основные проблемы, возникающие в организации в связи с отсутствием эффективной системы процессов управления
знаниями.
2. В чем отличия понятий «данные», «информация», «знания»?
3. Раскройте взаимосвязь явных и неявных знаний с групповыми и
индивидуальными знаниями.
4. Перечислите виды знаний с точки зрения содержания и области
применения.
5. Охарактеризуйте основные процессы модели трансформации
знаний.
18
2. Сущность и значение управления знаниями
в современной организации
2.1. Понятие «управление знаниями».
2.2. Функции управления знаниями.
2.3. Основные компоненты управления знаниями.
2.4. Материальные и нематериальные активы организации.
2.5. Стратегии управления знаниями.
2.6. Сценарии управления знаниями.
2.7. Факторы риска процессов управления знаниями.
2.1. Понятие «управления знаниями»
Не существует единственного определения понятия «управление знаниями». Наиболее общее определение управления знаниями можно сформулировать таким образом: управление знаниями
— создание организационных, технологических и коммуникационных условий, при которых знания и информация будут способствовать решению стратегических и тактических задач организации.
Или, перефразируя слова Билла Гейтса, управление знаниями —
это выполнение принципа «четырех Н»: создание условий, при которых нужные люди смогут получать нужную информацию и знания
в нужное время для выполнения нужных задач.
В то же время как мы определим для себя управление знаниями, так и будем ими управлять. Поэтому для каждого практика
ключевое определение управление знаниями может быть абсолютно разным, т.е. в каждой компании должно быть сформулировано то
определение, которое будет отражать специфические процессы,
понимаемые в ней под термином «управление знаниями».
Таким образом, содержание определения процессов управления знаниями самым непосредственным образом связано с подходом к этим процессам. Приведём некоторые примеры различных
определений.
«Управление знаниями — это систематический захват, хранение и повторное использование профессионального опыта и знаний» (Ernst & Young).
19
«Управление знаниями — дисциплина, обеспечивающая интегрированный подход к сбору, организации, доступу и использованию
информационных ресурсов компании» (Gardner Group).
«Управление знаниями — управленческие действия, направленные на использование информационных ресурсов компании»
(Lotus Development).
«Суть управления знаниями заключается в том, чтобы иметь
под рукой координаты людей, которые знают рецепт, и всячески лелеять культуру общения и технологию, которая развяжет им язык»
(А. Уорд, Work Frontiers International).
2.2. Функции управления знаниями
В общем виде управление знаниями включает в себя функции
по обеспечению персонала необходимыми знаниями и их применению, а также по организации хранения и распространения знаний.
Таблица 2.1
Функции управления знаниями
Функции
Содержание
Аналитическая
Поиск знания в потоке информации, фильтрация
информации, выбор эффективных информационных ресурсов, анализ методов деятельности, опыта
и квалификации персонала, придание дополнительной ценности имеющейся информации путем
выявления, отбора, обобщения
Распределительная Упорядочение знаний, оценка их полезности, классификация по определенным критериям существующих знаний, накопленного опыта, методов работы
и квалификации персонала, внесение классифицированных знаний в корпоративную память
Интеграционная
Извлечение знаний из корпоративной памяти (путем обмена знаниями между подразделениями,
различными уровнями управления, а также обмена
экспертными знаниями, опытом сотрудников и т. п.)
и обеспечение их доступности при принятии управленческих решений, поиске и генерировании идей,
обучении
Создание новых
Наблюдение за клиентами, анализ обратной связи,
знаний
эталонное тестирование, а также различного рода
исследования, эксперименты и т.п.
20
В рамках аналитической функции информация превращается в
знания. В процессе реализации аналитической функции актуальны
оперативность и полнота не столько информационного поиска,
сколько процесса контекстного анализа имеющейся информации с
целью принятия управленческого решения. Суть работы аналитической группы заключается в сборе исходных данных и первичной информации, ее обобщении, установлении причинно-следственных
связей влияния одних факторов на другие. На основании полученных результатов анализа и имеющегося опыта следует агрегирование данных, ознакомление с ними заинтересованных лиц через
аналитические справки и отчеты и в конечном счете прогнозирование развития ситуации.
Аналитическая функция на определенном этапе переходит в
распределительную функцию управления знаниями. Ценность знания определяется важностью решения, которое можно принять в
результате овладения этим знанием. При этом ценность знания будет различна, так как зависит от содержания решаемой задачи и
промежутка времени. Упорядочение знаний (в том числе с помощью
создания базы данных и базы знаний, системы управления документами, корпоративных «желтых страниц», экспертных систем) и
определение их полезности может определить, например, какие текущие и потенциальные знания сотрудников важны для организации, а какие устарели и тормозят ее развитие.
Создание корпоративной памяти позволяет определять ценные знания для организации и структурировать их по критериям
ценности, вопроса и области применения. Фирменные знания, отраженные в корпоративной памяти, могут включать в себя следующие сегменты:
 знания о покупателе — его нуждах, взглядах, мотивации, покупательской способности, лояльности и т. п.;
 знания о конкурентах — их «механизме успеха», стратегических устремлениях, рыночной и товарной стратегиях и т. п.;
21
 знания о продукте — его место на рынке, какую ценность для
потребителя создает этот продукт, кто его покупает и почему,
во сколько будет обходиться его производство в будущем и т.п.;
 знания о процессах — какие современные бизнес-процессы
использует организация, какие методы управления этими процессами применяются, как будут далее развиваться технологии, реальны ли системные инновации и т. п.;
 знания о финансах — каковы денежные ресурсы организации,
как привлечь венчурный капитал, как интегрировать различные
финансовые механизмы и т. д.;
 знания о людях — что знают сотрудники организации, что их
мотивирует, насколько эффективна обратная связь в организации, какие формы обучения наиболее предпочтительны и т.п.
Интеграционная функция обусловлена использованием новых
управленческих, маркетинговых и IT-технологий, а также инновационной активностью и творчеством организации.
Цель интеграционной функции - сделать локальные знания
доступными и понятными для широкого круга пользователей. Интеграция знаний связана с минимизацией рисков, фиксировать которые помогает единая информационная система организации, а также мотивацией сотрудников к обучению и распространению знаний.
В самостоятельную функцию выделяется создание новых знаний. Особое внимание при реализации этой функции следует обратить на обучение, понимаемое здесь как процесс самообучения и
развития через установление новых социальных связей, создание
новых структур внутри организации и общества. Это обеспечивает
интеграцию опыта отдельных личностей в общественный опыт.
Способность к обучению важна не только в том случае, когда сотрудники проходят курсовую подготовку, занимаются с преподавателями и наставниками. Процесс приращения знания должен проходить непрерывно и быть управляемым.
22
2.3. Основные компоненты управления знаниями
Процесс управления знаниями должен идти по трем основным
направлениям: люди, процессы и технологии (рис. 2.1).
люди — установление контактов и взаимодействия между
людьми, обладающими знаниями;
процессы — разработка процедур обмена знаниями, механизма мотивации и привлечения людей к участию в обмене знаниями;
технологии — развитие технологической инфраструктуры для
сохранения опыта и коммуникаций.
Рис. 2.1. Элементы управления знаниями
История развития управления знаниями уже продемонстрировала, что получается, если взять отдельно людей и технологии:
соединяющие их процессы отсутствуют и информация остается лежать мертвым грузом (что пока еще часто происходит в российских
компаниях). Если же направить усилия на технологии и процессы,
то не будет контактов между людьми и они начнут сопротивляться
изменениям. Если раньше встречались примеры успешных процессов управления знаниями без применения информационных технологий, то сейчас без IT-решений не обойтись. Без их использования
уже невозможно создать условия для сохранения и распространения явных, а также для передачи скрытых знаний.
23
2.4. Материальные и нематериальные активы организации
Рассмотрим общую схему активов любой организации (рис. 2.2).
Организация
Материальные
активы
Нематериальные
активы
Явные знания
Неявные знания
Рис. 2.2. Схема активов организации
Основные различия между нематериальными и материальными активами представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Основные различия между нематериальными и материальными
активами
Критерии
Открытость
Нематериальные активы
Материальные активы
Использование одним участ- Использование одним участником не мешает использо- ником не дает возможности
ванию другим
одновременного использования другим
Амортизация
Не изнашиваются, но обычно Изнашиваются, могут устабыстро устаревают
ревать быстро и медленно
Стоимость передачи
Трудно рассчитать (растет с
увеличением доли неявного
знания)
Ограниченны (патентом,
профессиональными тайнами, авторскими правами, торговым знаком и т.д.) и нередко расплывчаты
Относительно трудно
Права собственности
Применение положений прав
собственности
24
Легко рассчитать (зависит от
стоимости транспортировки и
всего, что с этим связано)
Обычно понятны и четки
Относительно легко
К нематериальным активам организации относятся:
 человеческий капитал — совокупность индивидуальных знаний, опыта, умений и навыков сотрудников организации и их
способность к восприятию перемен;
 организационный капитал — внутренняя структура компании, состоящая из процессов, стратегий, концепций, патентов,
методологий, баз данных, торговых секретов, брендов и т. д.
Он включает интеллектуальную собственность организации
(патенты, торговые марки, права копирования, сервисные марки и т. п.) и ее инфраструктуру. Организационный капитал компании не меняется при уходе сотрудников. В некоторых источниках социальный капитал отдельно не рассматривают, а его
сущность относят к организационному капиталу;
 капитал отношений или клиентский капитал – включает в
себя лояльность клиентов, их постоянство, способы продвижения товаров тем или иным клиентам и т.д.
Выделяют также понятие интеллектуальный капитал организации, который включает в себя:
- человеческий капитал;
- организационный капитал;
- капитал отношений.
На основе взаимодействия этих трех основных составляющих
интеллектуального капитала выделяют семь основных стратегий
управления знаниями.
25
2.5. Стратегии управления знаниями
Стратегия 6
Капитал
отношений
Организационный
капитал
Стратегия 3
Стратегия 4
Стратегия 2
Человеческий
капитал
Стратегия 7
Стратегия 5
Стратегия 1
Рис. 2.3. Взаимодействие основных видов интеллектуального капитала
Три из семи стратегий заключаются в том, чтобы эффективно
формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала (человеческий, организационный и капитал отношений). Еще три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия двух различных видов интеллектуального капитала (человеческого и организационного, человеческого и капитала отношений, организационного и капитала отношений). Последняя, седьмая, стратегия строится на основе одновременного взаимодействия всех трех элементов интеллектуального капитала. Таким образом, базовые стратегии управления знаниями направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала
в другой.
Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках человеческого капитала, отвечает на вопросы: «Каким образом происходит обмен знаниями между работника26
ми организации?», «Как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?» Эта стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путем их обучения, проведения тренингов и
подробно исследована в работах, посвященных человеческому капиталу, мотивационным системам, обучению в организациях.
Вторая стратегия направлена на формирование и использование знаний в рамках организационного капитала. К элементам организационного капитала относятся информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр. Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря быстрому и
успешному развитию компьютеров и программного обеспечения.
Современные технические средства придают новый импульс росту
значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное
обеспечение стало ключевым элементом инновационного процесса
и относительно самостоятельным фактором экономического развития. Информационные технологии становятся своеобразным соединяющим звеном между источниками и потребителями знаний. Формирование прогрессивной организационной структуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации, — одно из направлений реализации второй стратегии.
Третья стратегия направлена на формирование и использование знаний во внешних связях организации. Стратегия опирается
на маркетинговые технологии. Исследованию конкретных приемов и
управленческих технологий формирования конструктивных и эффективных связей организации с внешними контрагентами посвящены многочисленные и в ряде случаев объемные исследования по
теории и практике маркетинга.
Центральным объектом этих исследований являются методы и
подходы, позволяющие глубже понять потребности клиента, определить его скрытые потребности, искать нереализованные возможности в обслуживании и на этой основе развивать отношения с клиентами. Отдельные составляющие интеллектуального капитала не
27
аддитивны, т.е. в процессе взаимодействия разных составляющих
можно получить положительный эффект, непропорциональный приложенным усилиям (эффект синергии).
Один из секретов управления знаниями кроется в эффективном взаимодействии разных видов интеллектуального капитала.
Следующие стратегии управления знаниями основаны как раз на
этом взаимодействии.
Четвертая стратегия направлена на взаимодействие человеческого капитала и капитала отношений. Она включает в себя
приемы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации. Это
может происходить разными путями, прежде всего путем прямого
контакта с потребителями. Именно поэтому во многих организациях
возникает вопрос об увеличении количества сотрудников, напрямую
контактирующих с клиентами.
Любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований или путем установления непосредственных контактов, можно использовать для повышения квалификации
сотрудников, а также их готовности ответить на новые запросы потребителей.
Иногда в рамках четвертой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от
сотрудников организации во внешние структуры. Примером может
служить публикация книг различными консалтинговыми компаниями
(McKinsey, KPMG, PricewaterhouseCoopers и др.). Открытость, готовность к передаче знаний на безвозмездной основе способствуют
тому, что потенциальные потребители консалтинговых услуг в
большей мере готовы к их получению. Такие действия также способствуют формированию позитивного имиджа консалтинговой компании.
При реализации четвертой стратегии управления знаниями
может оказаться полезным бенчмаркинг — систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих
организаций.
28
Пятая стратегия направлена на взаимодействие человеческого и организационного капитала. Она отвечает на вопрос: «Как
индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению
элементов внутренней структуры организации и, соответственно,
как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?» Стратегия имеет дело в основном с
переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы и закреплением его там с целью широкого использования
другими сотрудниками. В качестве примера здесь можно привести
базу знаний консалтинговой компании McKinsey, в которую заносятся данные о каждом заказе, включая фамилии участников проекта,
реакцию и оценки клиентов, а также предложенные решения. Значительная часть индивидуальных знаний в виде подходов, принципов,
последовательности действий, способов структурирования проблем
становится доступной всем экспертам организации, что и обеспечивает трансформацию индивидуальных знаний в коллективные, позволяет эффективно обучать новых сотрудников на рабочих местах,
не отрывая их от выполнения непосредственных обязанностей. Это
также делает организацию менее зависимой от присутствия в ней
тех или иных экспертов, обладающих большим опытом и знаниями.
Аналогичные подходы реализованы и в компании Chevron. Здесь
имеются база данных о лучших управленческих и организационных
решениях, а также ссылки на другие аналогичные информационные
ресурсы с тем, чтобы облегчить поиск нужного решения.
Во всех приведенных примерах происходит своеобразная конвертация человеческого капитала в организационный. От индивидуальных компетенций к внутренней структуре организации идет поток
знаний, который затем закрепляется в информационных системах.
Шестая стратегия направлена на продуктивное взаимодействие капитала отношений и организационного капитала. Стратегия
имеет дело с переносом знаний из сферы взаимодействия с внешними контрагентами организации во внутрикорпоративные системы
и закреплением их там с целью широкого использования сотрудниками.
В рамках стратегии осуществляются систематические опросы
потребителей, формируются базы данных о потребителях и их
29
предпочтениях. Примером может служить «горячая» телефонная
линия компании Procter & Gamble, в рамках которой ежегодно обрабатывается более 200 тыс. телефонных звонков от потребителей.
Полученная информация используется для совершенствования товаров и обслуживания, становится мощным фактором конкурентоспособности компании. В корпорации General Electric, начиная с
1982 г., собираются все жалобы потребителей на дефекты выпускаемой ею техники. Соответствующая база данных служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться «горячей линией» и получить квалифицированный ответ. В
настоящее время в базу данных введено более 1,5 млн. проблем,
возникших при эксплуатации техники, производимой General Electric.
База данных о клиентах, построенная на основе эффективно
действующих сетей, может стать важнейшим ресурсом компании.
Для обеспечения конкурентоспособности некоторые организации в
процессе обслуживания клиентов передают им дополнительные
сведения, которые служат фактором эффективного использования
проданного товара.
В рамках шестой стратегии осуществляется также сбор данных
о продажах с целью рационализации производственного процесса,
снижения потерь и оптимизации запасов. Японская компания по
производству велосипедов NBIC использует данные о розничных
продажах велосипедов в течение каждого дня с тем, чтобы корректировать производство в соответствии с продажами по параметрам
высоты, расцветки и веса каждой модели.
Седьмая стратегия направлена на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала. Как
правило, в организации делается акцент на каком-либо одном виде
интеллектуального капитала. Одни организации особое внимание
уделяют человеческому капиталу, обучению, тренингам, системам
мотивации и продвижения по службе; другие - вопросам маркетинга,
продвижения товара на рынок, завоевания соответствующей доли
рынка; третьи увлечены созданием корпоративных систем управления, построенных с использованием современных информационных
30
технологии. Лишь немногие организации одновременно рассматривают все аспекты управления знаниями. Среди них компания
McKinsey. Одним из свидетельств того, что она осуществляет седьмую стратегию, является регулярный мониторинг интеллектуального капитала.
2.6. Сценарии управления знаниями
Существуют два пути, по которым можно двигаться, внедряя
процессы управления знаниями:
1. Фиксировать знания и искать то, что является общеизвестным,
уже зафиксировано другими и хранится, — эту информацию
также можно использовать.
2. Искать и соединять «источники знаний», обращаясь к ним
напрямую.
Сценарием управления знаниями называется совокупность
(набор) процедур, инструментов, методов, процессов, которые применяются для того, чтобы использование знаний и информации в
организации способствовало достижению ее стратегических целей.
Сценарии управления знаниями — это модели, которые должны получиться в результате целенаправленных действий в данном
направлении. Сценарий отражает сущность стратегии управления
знаниями в организации: сценарий кодификации — связи людей с
информацией (документами), сценарий персонификации — связи
людей друг с другом.
Сценарий кодификации предполагает обязательную формализацию организационных знаний, их структурирование, хранение и
распространение. Использование этого сценария требует серьезных
инвестиций в информационные технологии, а также разработки четких процедур и эффективных мотивационных моделей для постоянного обновления и поддержания ресурсов в соответствующем задачам бизнеса состоянии.
Сценарий кодификации эффективен в тех случаях, когда:
 организация регулярно использует свой прошлый опыт для увеличения стоимости продуктов и услуг (например, консалтинговых);
31
 в организации множество удаленных офисов;
 в бизнес-процессах организации присутствуют часто повторяющиеся действия (например, бурение скважин);
 бизнес организации является сезонным, для обучения регулярно необходимы зафиксированные знания;
 в организации много изобретений и ноу-хау (например, в научных организациях, наукоемких производствах).
Пример реализации
ERNST & YOUNG
Ernst & Young является ведущей международной компанией по оказанию профессиональных, в основном аудиторских, услуг. Известно, что в консалтинговых компаниях особенно важны эффективные процессы управления
знаниями — ведь такие организации продают именно знания консультантов,
а также свой опыт. Кроме того, для консалтинговых компаний необходима
стандартизация процессов и процедур, в частности, это касается стандартных предложений и стандартного набора знаний, необходимых для составления предложений клиентам.
В 1980-1990-х годах компания Ernst & Young получила более 15 наград
за достижения в области управления знаниями. Поскольку она — один из признанных лидеров в кодификационном подходе, то эти награды были получены
в основном за разработку и использование технологических решений для
эффективного управления знаниями.
В частности, в числе признанных достижений компании — разработка
в 1995 г. так называемых PowerPack — тематических ресурсов, объединяющих всю необходимую для продажи знаний информацию в единый информационный продукт. PowerPack является формализованным собранием всего
«наилучшего» по каждой конкретной теме:

предложений;

презентаций;

информации о конкурентах;

моделей;

специальных инструментов;

статей;

рабочих планов;

информации о профессионалах в данной области.
32
У всех PowerPack один и тот же общий вид и одинаковые способы работы с ними, что позволяет экономить время консультантов, необходимое
для освоения новых форматов ресурсов.
Однажды разработанный, PowerPack наполняется по разным тематикам экспертами сообществ практиков. Каждое из сообществ отвечает за
наполнение и поддержание своего тематического PowerPack. Благодаря развитым и совершенным технологиям интранета эти ресурсы доступны консультантам во всех странах.
Сценарий персонификации предполагает создание возможностей для непосредственного общения людей.
Важнейший фактор достижения успеха при реализации сценария персонификации — развитая корпоративная культура организации.
Сценарий персонификации применяется в тех случаях, когда:
 для решения профессиональных задач регулярно требуется
экспертное мнение специалистов;
 важна быстрая реакция (мобильность компании) на изменяющиеся условия рынка (например, в условиях высокой конкуренции);
 при инновационном бизнесе компании (например, в области
высоких технологий).
Одним из признанных лидеров в использовании этого подхода
является компания British Petroleum.
Пример реализации
BRITISH PETROLEUM
British Petroleum — одна из наиболее прибыльных нефтяных компаний
мира. Но до того момента, как нефтяные скважины начнут приносить прибыль, необходимо проделать большую работу, которую нефтяники называют «вверх по течению» (upstream). Огромные инвестиции, необходимые в
этот период, стали достаточным основанием для того, чтобы компания
всерьез занялась управлением корпоративными знаниями. Это знания о том,
как найти нефть (а не камни), сократить сроки бурения, использовать
опыт, уже применявшийся в процессах бурения и разведки, и т.д.
В 1994 г. управляющий директор British Petroleum сэр Джон Браун руководил преобразованием подразделения разведки и бурения — его планирова33
лось разделить на 42 самостоятельных игрока, что позволило бы работать
более эффективно. Тогда возникла проблема: 42 игрокам нужны были общие
знания и корпоративный опыт, ведь они занимались одним и тем же — определением месторождений, бурением, строительством платформ. Однако
все они были разбросаны по миру, при этом только информационные технологии сами по себе не могли обеспечить коммуникации сотрудников и распространение опыта.
Руководство British Petroleum приняло решение в течение 18 месяцев
вложить $13 млн в экспериментальный проект по созданию «виртуальных
команд» (virtual teams). Виртуальная команда — это группа людей, территориально работающих в разных местах и в разных подразделениях, но действующих как единая команда и использующих для этого совместные коммуникационные каналы. Планировалось активное использование видеоконференций. Была организована рабочая группа из пяти человек с опытом реализации различных проектов.
Этап первый. В 1995 г. рабочая группа начала свою деятельность с
того, что разработала описание виртуальных команд, включая спецификацию оборудования для видеоконференций, совместно используемых досок
объявлений, мультимедийной электронной почты и программных средств
для коллективной работы. Все вместе это было названо «рабочей станцией» виртуальной команды, или «клиентом».
Этап второй. Решено было организовать работу пяти различных сообществ. Рабочая группа более четко сформулировала цели проекта: улучшение процесса принятия решений, уменьшение затрат, совместная работа для развития творческого подхода и выработки новых идей. Для более
объективной оценки результатов ВР привлекла также внешних консультантов. Они конкретизировали список измеримых ожидаемых результатов и
в дальнейшем контролировали их достижение.
Этап третий. В некоторых группах первые результаты были получены уже в течение нескольких дней — новые идеи воодушевили людей. Одна из
виртуальных команд потерпела поражение — эта группа не прошла тренинг
по работе с используемой технологией. Остальные команды добились результатов за счет уменьшения расходов на поездки, повышения производительности, увеличения эффективности коммуникаций и сокращения времени рабочих циклов.
В мировой и отечественной практике почти все истории успеха
в области управления знаниями связаны с применением разнообразного спектра инструментов, относящихся как к первому, так и ко
второму сценариям.
34
2.7. Факторы риска процессов управления знаниями
Успешная реализация программы управления знаниями зависит от многих факторов, которые можно считать факторами риска.
Прежде чем приступать к планированию, а тем более реализации
проекта по управлению знаниями, эти факторы необходимо тщательно и всесторонне проанализировать.
Фактор риска 1. Отношение к интеллектуальному потенциалу
(и соответственно к сотрудникам) как к второстепенному (по сравнению с материальным) ресурсу.
Фактор риска 2. Второй фактор риска управления знаниями
связан с кажущейся неопределенностью, а потому безграничностью
и необъятностью этого понятия. Как говорилось ранее можно встретить, по крайней мере, десяток разных определений управления
знаниями. Поэтому важно сформулировать определение управления знаниями в организации таким образом, чтобы конечный результат этого процесса был очевиден: управлять знаниями — означает создать такие условия, при которых накопленные знания и
опыт эффективно используются для решения конкретных, важных
для компании задач.
Фактор риска 3. Третий фактор риска обычно напрямую связан со вторым: нечеткая постановка задач приводит к тому, что отсутствует ясная цель проекта по управлению знаниями.
Фактор риска 4. Поскольку отсутствует ясность цели, отсутствуют и параметры измерения результатов. Оценить эффективность процессов управления знаниями — сама по себе непростая
задача (см. лекцию 7). Иногда говорят, что, измеряя результаты
управления знаниями, измеряют неизмеримое.
Фактор риска 5. Управление знаниями рассматривается исключительно как технологическое решение. Подобная база данных
беспорядочно заполняется информацией и формализованными
знаниями (отчетами, письмами и т.д.). Конечно, технологические инструменты играют очень важную роль в практическом обеспечении
управления знаниями, но при этом многие забывают, что роль орга-
35
низационных инструментов не менее важна. Технологии помогают
осуществлять управленческие процедуры, но не могут их заменить.
Фактор риска 6. В организации существует большое количество разнообразных ресурсов, но сотрудники не знают, что именно и
где находится. Данная ситуация является следствием информационной перегруженности сотрудников компании. Если ресурсы беспорядочны и не структурированы, их нельзя использовать. Невозможность справиться с потоком информации объясняется не только
ее количеством, а и непродуманностью структуры.
Фактор риска 7. Следствием предыдущего фактора является
ситуация, при которой сохраняются знания, не имеющие для компании ценности, т.е. нужно сохранять только те знания, которые реально нужны для успешной работы организации или ее подразделений.
Фактор риска 8. Сотрудники компании либо не принимают
участия в создании информационных ресурсов, либо не получают
соответствующей образовательной поддержки.
Фактор риска 9. Трудно заставить людей делиться знаниями.
Для устранения этого фактора риска необходимо создать условия,
при которых сотрудникам будет невыгодно не обмениваться знаниями, что напрямую связано с соответствующей корпоративной культурой организации.
Фактор риска 10. От руководителей можно услышать, что их
сотрудники и так слишком загружены, чтобы тратить время на процессы обмена знаниями. Конечно, обмен знаниями требует от работника определённого времени, но, во-первых, если рассматривать
знания сотрудников как актив компании, то в дальнейшем это время
окупится, а, во-вторых, возможно сотрудники перегружены оттого,
что им приходится слишком долго искать необходимую им информацию, тратя на это до 50% своего рабочего времени.
36
Фактор риска 11. Руководство не обладает необходимыми
знаниями и навыками для успешной реализации проекта по управлению знаниями. В то же время эти проекты, как и все, что связано с
организационными изменениями, требуют личного примера руководителей и их непосредственного участия.
Фактор риска 12. Для успешной реализации проектов по
управлению знаниями необходимо активное участие HR- и ITдиректоров.
Фактор риска 13. Из-за отсутствия культуры обмена знаниями
и совместной работы (зачастую между коллегами существует конкуренция), продуктивный обмен знаниями становится затруднителен.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Контрольные вопросы
Что включает в себя понятие «управление знаниями»?
Опишите основные функции управления знаниями.
Охарактеризуйте взаимосвязь основных компонентов управления знаниями.
В чем отличие нематериальных активов организации от материальных?
Какие элементы входят в понятие «нематериальные активы»
организации?
Опишите основные стратегии управления знаниями.
Раскройте суть основных сценариев управления знаниями и
опишите условия их эффективного применения.
Перечислите основные факторы риска процессов управления
знаниями.
37
3. Начальный этап внедрения системы
управления знаниями
3.1. Этапы внедрения системы управления знаниями.
3.2. Руководитель проекта управления знаниями.
3.3. Основные задачи начального этапа внедрения системы управления знаниями.
3.4. Пилотный проект.
3.5. Оценка результатов реализации пилотного проекта.
3.1. Этапы внедрения системы управления знаниями
Выделяют четыре стандартных этапа внедрения системы
управления знаниями.
Этап 1. Начальный этап. Любой проект по управлению знаниями всегда должен начинаться с постановки цели и задач внедрения новой системы, а также с формулировки концепции проекта. Затем следует объяснить сотрудникам то, зачем нужен проект и какую
пользу он им принесет. В этот же период необходимо определить
ключевых сотрудников, которые заинтересованы в поддержании
проекта. Они сформируют «группу поддержки», которая в дальнейшем будет продвигать идеи управления знаниями в компании. Иногда на первом этапе разрабатывается и реализуется «пилотный
проект», обычно в тех отделах, где можно получить максимальный
эффект при минимуме затрат. Часто на первом этапе проекта создается система информационной поддержки вопросов управления
знаниями в компании.
Этап 2. Диагностика (аудит) знаний. Диагностика знаний позволяет получить общее представление о том, какие знания имеются
в организации. Также ее можно производить для того, чтобы определить, соответствуют ли внешние источники информации реальным потребностям, насколько эффективно используются знания сотрудников, как осуществляется управление знаниями о клиентах и
т.д. Подобная диагностика чаще всего проводится с помощью анкет,
специально разработанных под цели проекта. В ходе реализации
проекта и по его завершению стоит провести повторные опросы,
чтобы понять, что изменилось.
38
Этап 3. Разработка стратегии и тактики управления знаниями. На третьем этапе проводится анализ полученных ответов и
разрабатываются стратегия и тактика управления знаниями в компании — сценарий и технологические решения; политика управления знаниями, в которой должны быть определены основные механизмы действия программы: какие именно знания особенно важны
для компании, что с ними следует делать, как оценивается эффективность обмена знаниями, каковы новые должностные обязанности
сотрудников в отношении управления знаниями и т.д.
Этап 4. Запуск проекта. Наконец, на четвертом этапе намеченные планы осуществляются: внедряются технологические решения, вводится в действие политика управления знаниями, составляются каталоги всех ресурсов (если он не были составлены на
этапе диагностики организационных знаний), реализуются обучающие программы, составляются руководства пользователей на новые
источники информации и знаний и т. д. В среднем внедрение программы по управлению знаниями занимает нескольких месяцев.
При этом на каждом этапе реализации проекта нужно оценивать его
успешность.
3.2. Руководитель проекта управления знаниями
Чтобы процессы управления знаниями в организации проходили успешно и принесли реальную пользу, необходим грамотный
руководитель.
Исследования показывают, что часто руководителями по
управлению знаниями становятся представители информационнотехнологического бизнеса, осознавшие возможности использования
информационных технологий для сохранения, структурирования и
распределения информации с целью эффективного ее применения
в бизнес-процессах. Другие раньше были заняты в процессах
управления персоналом и увидели перспективы использования организационных методов и мотивационных механизмов для объединения людей, создания атмосферы доверия и обмена знаниями.
39
Круг ответственности руководителя по управлению знаниями
определяется следующими задачами:
 разработкой видения и стратегии развития знаний в организации,
 продвижением лучшей практики и процессов,
 созданием культуры обмена знаниями,
 оказанием всемерной поддержки сообществам по интересам
(сообществам практик),
 обеспечением процессов управления знаниями современными инструментами и технологиями,
 разработкой стратегии обучения и тренинга работников, деятельность которых связана со знаниями,
 использованием стимулов и вознаграждений за обмен знаниями,
 созданием и использованием общего языка, обеспечивающего понимание концепций развития знаний, подходов к их
классификации и организации хранения,
 обеспечением необходимыми ресурсами и бюджетом работ
по управлению знаниями,
 измерением результатов управления знаниями по вкладу в
достижение целей и решение задач организации.
Используя убеждение, общение и стимулы, руководитель по
управлению знаниями увеличивает ценность организации путем
привлечения разнообразных источников знаний в явной и неявной
форме, используемых или не используемых организацией. Кроме
того, он несет ответственность за составление схем процессов,
классификаторов и набор инструментов, обеспечивающих такой доступ к данным, информации, явному и неявному знанию, который
содействует обмену знаниями в любое время, в любом месте, минуя границы организаций.
Исследования позволили определить требования к компетенции и умениям, которыми должны обладать руководитель, чтобы
эффективно выполнять возложенные на них задачи по управлению
40
знаниями. Наиболее важными видами компетенции руководителей
по управлению знаниями являются:
 лидерские качества и способности к управлению процессами, связанными со знаниями;
 коммуникативные способности, позволяющие расширять
круг людей, работающих со знаниями;
 стратегическое мышление, благодаря которому обеспечивается системно-комплексный подход к созданию, распространению и использованию знаний, необходимых для реализации стратегических и тактических задач корпорации;
 понимание сущности и роли инструментов и технологий,
обеспечивающих быструю передачу данных и информации и
их трансферт в знания;
 личное поведение, демонстрирующее реальную направленность действий на все аспекты развития активов знаний;
 личные знания и познавательные способности, характеризующие состояние и динамизм потенциала руководителя.
Способности, черты характера, знания и умения, лежащие в
основе этих видов компетенции, приведены в табл. 3.1.
Лидерство в области управления знаниями является приоритетным качеством, которым должны обладать люди, управляющие
знаниями.
В современных условиях лидерство в сфере знаний приобретает новые черты и содержание. Оно особенно необходимо для достижения успеха в реализации главных инициатив по управлению
знаниями, для обоснования потребных ресурсных затрат и внесения
организационных изменений.
В центре внимания лидеров должны быть, прежде всего, нематериальные факторы, связанные с человеческими отношениями
в организации, эмоциями, верованиями, социальными связями и т.п.
В фокусе внимания лидеров должен находиться культурный капитал, что требует от них быть более чувствительными к человеческим, психологическим и семейным проблемам подчиненных.
41
Таблица 3.1
Знания, умения и черты характера, необходимые руководителям по
управлению знаниями
Виды компетенции
Способности, черты характера, знания и умения
Лидерство и менедж- 1. Способность оказывать влияние на высших руководимент
телей
2. Дипломатия в пропаганде изменений
3. Энергия и настойчивость в случае возможного сопротивления
4. Способность влиять на результаты не будучи линейным
менеджером
5. Признание и уважение, порождающие доверие
6. Способность мотивировать большое число работающих
на изменение поведения, связанного с обменом знаниями
7. Умение переводить качественные показатели в количественные измерители
8. Способность управлять проектами
Коммуникации
1. Способность убеждать
2. Способность создавать коалиции в организации
3. Способность представлять новые идеи и оказывать им
поддержку
4. Способность объединять идеи и представлять их людям
как реальные и значимые
5. Способность ясно описывать и оглашать идеи
Стратегическое мыш- 1. Наличие ясного видения ситуации и следование ему
ление
2. Системно-целостное мышление
3. Способность увязывать знания с требованиями бизнеса
4. Понимание уникальности искусства эффективного использования знаний
5. Понимание потребностей клиентов
Инструменты и тех1. Знание технологических инструментов
нологии
2. Способность эффективно использовать различные инструменты
Личное поведение
1. Умение вызывать к себе доверие
2. Способность принимать рискованные и инновационные
решения
3. Проведение бесед, демонстрирующих поведение,
направленное на обучение и обмен знаниями
4. Энтузиазм и приверженность к приобретению знаний и
обмену знаниями
5. Желание и умение быть сторонником и участником командных форм
Личные знания и по- 1. Понимание организационной культуры и условий ее
знавательные спотрансформирования
собности
2. Знание организационной миссии и равнение на нее
3. Понимание сути реинжиниринга бизнес-процессов и их
измерения
4. Знание концепции и стратегий управления знаниями
5. Знание новых организационных структур и путей реорганизации
42
Пример реализации
CENTRICA
Компания Centrica образована в 1997 г. в результате отделения от
British Gas. Centrica занимает лидирующие позиции в области энергоснабжения Великобритании и активно укрепляет свои позиции на рынках Северной
Европы и США. В компании работает свыше 35 000 сотрудников, большая
часть которых непосредственно контактирует с клиентами.
Важными нематериальными ресурсами компании по праву считаются
огромная клиентская база и знания о клиентах, а также опыт сотрудников,
работающих в разных странах, многочисленных офисах и центрах продаж.
Поэтому наиболее важной задачей управления знаниями в Centrica было
создание условий для активного обмена знаниями между подразделениями и
группами сотрудников, что подразумевало формирование навыков лидерства
у топ-менеджеров компании и особой корпоративной культуры доверия.
Было признано, что для создания благоприятной среды для обмена
знаниями необходимо выработать у топ-менеджеров компании понимание
этих процессов и сформировать у них общее видение «картины» управления
знаниями. Кроме того, важнейшим условием успеха проекта являлось создание условий для обмена знаниями среди самих топ-менеджеров, вовлечение
их в активное участие в новых процессах, формирование лидеров управления
знаниями компании из числа ее руководителей.
Для решения этих задач в компанию был приглашен известный бизнесконсультант Крис Коллисон.
Этап первый. Крис провел среди менеджеров высшего звена (около 100
человек) онлайновый опрос. В опроснике содержался ряд утверждений, и от
менеджеров требовалось выразить свое отношение к этим утверждениям,
выставив оценки по десятибалльной шкале. Например:
 У нас в компании развита культура «неизобретения колес».
 У нас недостаточно хорошо получается учиться на своих ошибках и
обмениваться соответствующими знаниями.
 Недостаток информации о повседневной жизни компании является
основным препятствием для обмена знаниями.
Также в опроснике содержалось пожелание оценить в денежном выражении потенциальную выгоду, которую компания может получить от эффективного обмена знаниями.
Этап второй. Полученные результаты опроса были продемонстрированы топ-менеджерам Centrica, которых также попросили принять участие в
опросе. Хотя по существу результаты опроса были представлены исключительно в качественных величинах, для топ-менеджеров компании оказа43
лось очень важно, что менеджеры компании оценили потенциальные выгоды
от обмена знаниями в 100 млн. долларов.
Этап третий. На этом этапе Крис объединил топ-менеджеров в небольшие группы, каждую из которых попросил визуально представить имеющиеся возможности для обмена знаниями. Нарисованные образы иллюстрировали точки зрения руководителей. Они содержали картины разорванных взаимосвязей, островов, стен, организационных иерархий. Образы позволили обнаружить основные существующие препятствия для успешного
обмена знаниями.
Этап четвертый. Затем топ-менеджеров ознакомили с высказываниями известных практиков управления знаниями, а также других мыслителей
(Ларри Прусака, Томаса Давенпорта, Альберта Энштейна, Питера Друкера,
Питера Сенге и др.), чтобы они могли выбрать те из них, что в наибольшей
степени отражали их точку зрения. Например, для всех оказались важны
слова Томаса Давенпорта: «В экономике знаний разговор становится реальной работой» и Альберта Энштейна: «Я никогда не учу своих учеников, я
только создаю условия, при которых они смогут научиться».
В результате дискуссии были сформулированы основные подходы к
изменению корпоративной культуры и формированию коммуникационных каналов компании, а также осознана необходимость контроля «сверху» за процессами обмена знаниями.
Этап пятый. Чтобы вовлечь руководителей в новые процессы и превратить их в настоящих лидеров управления знаниями в компании, необходимо было понять, какие мотивы будут для них действенны. Для этого Крис
задал группе вопрос: «Какие изменения необходимо произвести, чтобы топменеджеры стали лидерами в процессах обмена опытом и знаниями?» Пожелания и рекомендации топ-менеджеров оказались такими: следует организовать несколько междисциплинарных сообществ, разработать и сделать
общеизвестными новые лидерские компетенции, касающиеся обмена знаниями, активизировать переход сотрудников из одних подразделений в другие,
а также сосредоточить усилия на использовании возможностей корпоративного Интранета для соединения людей с людьми и людей с информацией.
Этап шестой. В завершение один из руководителей высказал пожелание сформулировать несколько фраз, которые каждый день напоминали бы
ему, что необходимо делать для развития процессов управления знаниями в
компании. Такие фразы были сформулированы: «Каким образом лично я могу
демонстрировать, что обращение к коллегам за информацией (помощью) не
является признаком слабости?», «Какова будет моя реакция на ошибки подчиненных? Являются ли ошибки только потерями для бизнеса или же это
44
инвестиции в будущее развитие?», «Сколько времени в моем деловом ежедневнике отведено личному общению?» и другие.
Результат: в краткие сроки в компании Centrica было сформировано
общее видение процессов обмена знаниями и опытом, сформулированы общие подходы к изменению корпоративной культуры и инфраструктуры.
Однако на этом история формирования навыков лидерства у руководителей Centrica не завершилась. Важно было не только увлечь идеями
управления знаниями топ-менеджеров компании, но и вовлечь в новые процессы всех руководителей компании, чтобы они также стали лидерами
управления знаниями в своих подразделениях.
Этап седьмой. Через некоторое время топ-менеджеры снова встретились, чтобы обсудить пути совершенствования процессов обмена знаниями. Было принято решение сформулировать пять основных вопросов и
предложить всем руководителям компании ответить на них:
1. Каким образом я лично могу продемонстрировать, что «просьба о
помощи» является признаком силы, а не слабости?
2. Когда возникают проблемы, каким образом я могу продемонстрировать важность использования опыта других вместо того, чтобы просто предложить готовое решение?
3. Когда я просматриваю результаты завершенного проекта, могу ли
я продемонстрировать сотрудникам, что полученный опыт содержит также опыт предыдущих проектов?
4. Как я реагирую на ошибки сотрудников — исключительно как на
потери для бизнеса или как на возможности для обучения?
5. Как команда моих сотрудников относится к неудачам — стремится скрыть их или рассматривает как возможность для извлечения
опыта?
К основным подходам к внедрению системы управления знаниями относятся:
1. Планирование и реализация проекта последовательно и поэтапно во всей организации.
2. Реализация разнообразных пилотных проектов и последующее
распространение их результатов по всей организации.
Независимо от выбранного подхода, на первом этапе необходимо сформулировать цели и задачи проекта, а также разработать
четкое видение проекта управления знаниями.
45
Видение проекта по управлению знаниями — идеализированное представление желаемого и достижимого состояния, того, в котором организации предстоит оказаться в будущем.
В процессе формирования видения проекта, необходимо акцентировать внимание на следующих основных моментах:
 Видение проекта направлено на будущее компании. Важно,
чтобы сотрудникам была понятна конечная цель. Это также
является одним из факторов активной поддержки проекта сотрудниками организации.

Видение определяет стратегию управления знаниями в организации и основные цели проекта.

При формулировке видения необходимо обратиться к базовым
документам организации: ее миссии, стратегии. Часто в основных документах успешных компаний написано, что именно сотрудники и их знания являются наиболее ценным ресурсом.
Пример реализации
HEWLETT PACKARD CONSULTING
Видение НРС четко формулирует конечные цели управления знаниями:

наши консультанты чувствуют себя так, как будто они располагают
всеми знаниями своей компании;

наши консультанты всегда точно знают, к кому обратиться за знаниями;

они стремятся обмениваться опытом для блага своих клиентов;

компания всегда награждает и выделяет тех, кто активен в обмене
знаниями.
3.3. Основные задачи первого этапа внедрения системы
управления знаниями
Важно не забывать, что, управляя знаниями, мы управляем
изменениями. Управление знаниями — сложный процесс, требующий от людей не только новых навыков и компетенций, но и нового
отношения — к коллегам, корпоративным и личным ценностям, своим собственным возможностям.
46
Новые процессы неминуемо затрагивают интересы многих руководителей и сотрудников. Склонность человека или коллектива
сопротивляться переменам вполне естественна, поскольку люди часто оценивают лишь ближайшие последствия событий (а они, как
правило, видятся в «черном цвете») и редко представляют себе, какой эффект дадут происходящие изменения в будущем.
Так называемая кривая перемен (рис. 3.1) показывает стандартный цикл принятия изменений:
 возражение (это не пойдет нам на пользу);
 неприятие (я не хочу с этим связываться);
 любопытство — изучение (какую пользу это может принести
лично мне?);
 интерес (я понимаю, как сделать это полезным для себя);
 энтузиазм и вовлеченность (как сделать это полезным для
других?).
Эмоции
Вовлеченность,
энтузиазм
«как это сделать полезным для других»
Возражение
«это не пойдёт на пользу»
Непринятие
«я не хочу в этом
участвовать»
Интерес
«знаю, как это
использовать»
Информация
о переменах
Любопытство
«а какая мне польза?»
Шок,
иногда паника
Рис. 3.1. Кривая перемен
47
Время
На начальном этапе необходимо в той или иной мере решить
следующие задачи:
 Привлечь внимание к процессам управления знаниями.
 Заинтересовать сотрудников организации будущими изменениями.
 Наглядно продемонстрировать открывающиеся возможности.
 Постараться создать позитивный образ будущих перемен.
Для решения поставленных задач, необходимо:
 Проводить презентации новых идей и подходов для всех сотрудников: для чего разрабатывается проект, что он принесет
работникам организации и какие результаты ожидаются. Важно как можно более подробно информировать сотрудников о
грядущих переменах, чтобы не создавать почвы для негативных слухов и подозрений.
 Сбор и анализ мнений, идей и пожеланий, поступающих от сотрудников.
Как отмечалось ранее, процесс управления знаниями — не
решение стандартных задач. Реализация проекта требует творческого подхода к созданию системы управления знаниями в организации. Именно поэтому для успеха проекта необходима активная
группа поддержки.
В сообщество сторонников управления знаниями следует приглашать тех людей, которые:
 станут проводниками новых идей в каждом из подразделений;
 имеют достаточный вес в организации (являются формальными и неформальными лидерами), чтобы оказать вам поддержку, в том числе на высшем уровне;
 обладают компетенцией, достаточной для того, чтобы помочь
в реализации проекта (например, если речь идет о серьезных
изменениях корпоративной культуры, необходимо задействовать всех руководителей, имеющих отношение к ее формированию);
 увлечены идеей управления знаниями;
 имеют опыт участия в подобных процессах, полученный во
время работы в других организациях.
48
Пример реализации
МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ
В 2000 г. в компании работала группа профессионалов управления знаниями, которая организационно входила в состав отдела маркетинга. Несмотря на доступ ко всем необходимым профессиональным информационным ресурсам, а также высокий уровень профессионализма сотрудников
этой группы, работники компании недостаточно эффективно пользовались
их помощью, не слишком активно стремились обращаться к информационным ресурсам, неохотно обменивались знаниями. Опрос, проведенный среди
сотрудников, выявил существенные недочеты в применяемых методах работы со знаниями. В частности, оказалось, что сотрудники профессиональных отделов были плохо информированы о возможностях, услугах и продуктах группы, а сотрудники группы, в свою очередь, недостаточно хорошо
знакомы с информационными потребностями профессионалов компании.
Кроме того, были нарушены коммуникации, в результате чего в разных подразделениях работали с одними и теми же клиентами и не знали об этом,
искали одну и ту же информацию по многу раз и т.п.
Чтобы лучше понять и обозначить информационные потоки между
подразделениями и офисами компании, объединить усилия для реализации
задач в сфере управления знаниями, а также наладить более тесные коммуникации между профессиональными подразделениями и группой, было создано
сообщество. Для участия в его работе были приглашены сотрудники:

уже имевшие опыт участия в разработке подобных проектов в других
компаниях;

ощутившие на практике преимущества управления знаниями при работе в других компаниях;

увлеченные идеями управления знаниями и понимавшие, какую пользу
принесет их реализация;

обладавшие хорошими коммуникационными навыками и способные «заразить» позитивным отношением других;

те, кто мог быстро увидеть будущие выгоды от управления знаниями
для своих подразделений;

руководители и некоторые сотрудники новых подразделений.
Участники зарождающегося сообщества периодически встречались в
формальной и неформальной обстановке, представители профессиональных
подразделений рассказывали о задачах, стоящих перед ними на данный момент. Коллективно обсуждались пути решения проблем, разрабатывались
новые механизмы взаимодействия.
49
Благодаря созданию сообщества сформировался устойчивый канал
коммуникаций между центром знаний и другими подразделениями компании, а
также между самими подразделениями. Сотрудники центра знаний стали
заметно лучше понимать бизнес-процессы и ориентироваться в потребностях своих внутренних клиентов, соответственно возросли и эффективность их работы, и скорость оказания ими информационной поддержки. Появилось больше возможностей не только для реагирования на текущие запросы консультантов, но и для создания кастомизированных информационных ресурсов, например карт знаний, пакетов знаний, разнообразных директорий полезных ссылок. Общаясь между собой на встречах, посвященных вопросам управления знаниями, сотрудники разных подразделений стали лучше
понимать потребности коллег, появилась возможность реального обмена
знаниями и опытом, а также совместного использования ресурсов.
Важно, чтобы на данном этапе сотрудники знали, где они могут получить дополнительную информацию по новым процессам.
Поэтому можно рекомендовать организовать регулярный выпуск
корпоративного издания, посвященного вопросам управления знаниями. Оно может быть как электронным, так и печатным. Первоначально в нём могут публиковаться различные истории успеха или
неудач, имевшие место в организации.
В перспективе рекомендуется расширить тематику информационного издания, посвященного управлению знаниями, добавив в
него такие разделы как: часто задаваемые вопросы; наши новости и
истории успеха; информационные источники; управление знаниями
у наших конкурентов; тренинги и другие обучающие программы; организация обмена знаниями; вопросы информационных технологий;
новые темы для обсуждения и т.д.
3.4. Пилотный проект
Пилотный проект — маломасштабный экспериментальный
проект, реализуемый с целью проверки новых перспективных идей и
подходов и способный принести ощутимые выгоды при малых затратах.
50
Для успешной реализации пилотного проекта необходимо создать такие условия, чтобы участники могли его оценить:
 Он упростил нашу работу.
 Избавил нас от выполнения рутинной работы.
 Предоставил нам новые возможности.
 Сократил затраты организации (в том числе временные) и т.д.
Пилотный проект должен отвечать следующим требованиям:
 Не требовать больших затрат.
 Быть легкоосуществимым.
 Реализоваться в короткие сроки.
 Быть максимально эффективным.
 Эффект от него должен быть виден сразу.
 Эффект должен быть измерим.
 Результат должен быть известен и понятен всем.
 Опыт проекта может быть использован повторно и расширен.
Пример реализации
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ
Для консалтинговых компаний особенно важны эффективные процессы управления знаниями — ведь именно знания консультантов и корпоративный опыт создают основу для услуг и продуктов организации. В компании было разработано много внутренних ресурсов знаний и информации,
кроме того сотрудники пользовались внешними источниками. Каждое подразделение создавало свое хранилище знаний и находило источники внешней
информации, сотрудники также хранили информацию на своих компьютерах.
Все это приводило к тому, что консультанты тратили время на поиски
нужной информации, не зная, владеют ли ею коллеги из других подразделений. Им часто приходилось «изобретать колесо». В результате компания
теряла клиентов.
Чтобы изменить ситуацию и инициировать процессы управления знаниями, в качестве первого, пилотного проекта был разработан каталог всех
внешних ресурсов и внутренних баз знаний, которыми располагала компания.
Теперь каждый консультант мог обратиться к каталогу, чтобы получить
полное представление о том, кто и какими ресурсами располагает. Компания также получила дополнительные выгоды — стало очевидно, что многие
51
внешние ресурсы дублируют друг друга, а от некоторых подписок можно
безболезненно отказаться.
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ СЕТЬ КАФЕ
Компания быстро развивалась, открывались новые кафе, поэтому решение проблем, имеющих отношение к управлению знаниями, стало одним из
приоритетов. В то же время в компании уже была создана база знаний, где в
разных форматах сохранялись интервью с опытными сотрудниками, содержались основные документы компании, хранились учебные программы для
новичков. Однако проблема заключалась в том, что все эти документы помещались туда разными сотрудниками, поэтому ни один из них в целом не
знал, что именно и где расположено.
В качестве наиболее важных задач, требующих незамедлительного
решения, были обозначены следующие: разработка единого каталога всех
ресурсов, создание пакетов знаний для новых сотрудников, обучение ключевых сотрудников использованию корпоративных ресурсов и т. д. Менеджер
по развитию бизнеса, которому было поручено решить текущие проблемы,
оценил каждую задачу и пришел к выводу, что наиболее малозатратно и эффективно на данный момент будет разработать карту знаний с обозначением всех уже существующих в компании ресурсов. Именно эта задача была
решена в ходе реализации пилотного проекта.
3.5. Оценка результатов реализации пилотного проекта
Результат пилотного проекта обычно предсказуем, поскольку
такой проект изначально ориентирован на успех. Тем не менее,
оценка и анализ его результатов очень важны, поскольку на их основе можно планировать дальнейшие действия.
На основании анализа результатов пилотного проекта в организации обычно планируются дальнейшие действия. Они могут
быть следующими:
 разработка новых «пилотов» с другими методами для решения
новых задач (например, был пилотный проект по созданию
«энциклопедии», а теперь планируется проект по созданию
сообщества практиков);
52
 применение уже отработанных методов для решения других
задач (например, было организовано сообщество практиков по
одной тематике, а новый проект планирует создание сообщества по другой сфере бизнеса);
 переход к более масштабным программам (например, был выполнен маломасштабный проект по передаче знаний сотрудников, возвращающихся из командировок, а новый проект
предполагает идентификацию и сохранение всех критичных
для бизнеса знаний);
 прекращение дальнейших действий в связи с их неэффективностью.
Контрольные вопросы
1. Охарактеризуйте основные этапы внедрения системы управления знаниями в организации.
2. Какими компетенциями должен обладать руководитель проекта
по управлению знаниями в организации?
3. Что такое видение проекта управления знаниями в организации?
4. Опишите основные состояния кривой перемен.
5. Перечислите основные задачи начального этапа внедрения системы управления знаниями в организации.
6. Что включает в себя понятие «пилотный проект» в области
управления знаниями?
53
4. Диагностика (аудит) и сохранение
организационных знаний
4.1. Понятие диагностики (аудита) знаний.
4.2. Уровни проведения диагностики (аудита) знаний.
4.3. Представление результатов диагностики знаний. Карты знаний.
4.4. Методы сохранения организационных знаний.
4.1. Понятие диагностики (аудита) знаний
Диагностика или аудит знаний позволяет получить представление о том, какие знания имеются в организации и соответствуют
ли они потребностям сотрудников.
Проведя аудит знаний, нужно ответить на следующие вопросы:
1.
Где в настоящее время находятся знания в организации, где
хранятся и кто из сотрудников ими обладает?
2.
Где и как они создаются?
3.
Как они систематизированы (если вообще систематизированы)?
4.
Насколько эти знания полезны, актуальны и доступны?
5.
Какова потребность компании в знаниях?
6.
Существует ли разрыв между потребностью в знаниях и тем,
как она удовлетворяется?
7.
Какие внутренние и внешние источники знаний используются в
организации?
8.
Что препятствует распространению и использованию знаний?
9.
Какие методы и процедуры применяются для распространения
знаний?
10. Какие коммуникационные технологии используются в компании?
11. Какими возможностями пополнения своих знаний располагают
сотрудники?
12. Как сотрудники относятся к обмену знаниями?
13. В каких процессах знания используются недостаточно эффективно?
14. Какие методы и процедуры позволят оптимизировать процесс
обмена знаниями?
15. Насколько эффективны технологические решения, внедренные в организации?
54
Таким образом, диагностика знаний способствует пониманию
информационного обеспечения основных бизнес-процессов и помогает устанавливать приоритеты в использовании активов знаний,
делая их более осязаемыми, а значит более поддающимися измерению и оценке. Различают информационную диагностику (анализируются формализованные источники знаний: документы, файлы и т. п.) и диагностику неформализованных знаний, когда в
первую очередь предполагается описание неявных знаний (работа с
людьми, опросы экспертов, «интервью на выходе» и т.д.).
Прежде чем приступить к диагностике знаний, необходимо
определить основных участников этого процесса и тех, кто будет им
управлять. Важно, чтобы сотрудники компании были проинформированы о причинах проведения и целях диагностики и ясно представляли себе значение этой работы.
Исходя из практики, можно рекомендовать:
 установить сроки проведения диагностики и его промежуточные цели;
 определить методы сбора информации (беседы со служащими, вопросники, дискуссионные и фокусные группы);
 выбрать методы систематизации и представления собранной
информации;
 рассчитать затраты труда и времени тех, кто будет заниматься
диагностикой знаний.
4.2. Уровни проведения диагностики (аудита) знаний
Диагностику знаний можно проводить на двух уровнях:
1. Диагностика на уровне компании дает более широкое
представление об организационных знаниях на уровне всей компании и её подразделений. Обычно, для проведения диагностики на
этом уровне необходимо опросить высшее руководство компании.
2. Диагностика на уровне отдельных служащих позволяет
выяснить мнение сотрудников различных подразделений компании
и сравнить их с мнением других служащих и управляющих.
55
Для проведения диагностики чаще всего используются опросники, тесты, семинары или устные интервью.
Далее представлен примерный вид опросника для проведения
диагностики знаний как на уровне всей компании, так и на уровне
отдельных служащих.
Пример реализации
Опросник для проведения диагностики на уровне всей компании.
1. Информация и знания в компании.
1.1. Какие должности занимают сотрудники, постоянно использующие
знания в своей работе?
1.2. Какие знания могут в настоящее время легко получить все служащие?
1.3. Где можно найти эти знания и в каком виде они существуют?
1.4. Насколько полезны и актуальны эти знания?
1.5. Какие недостатки (пробелы) имеются у нас сейчас с точки зрения
получения доступа к релевантным знаниям (например, недостаточно быстрый доступ, незнание того, куда можно обратиться и т.д.)?
2. Работа отдела (команды), имеющей отношение к знаниям.
2.1. Есть ли у вашей команды какие-либо проблемы с получением знаний
(имеете ли вы доступ в сети и в другие отделы, есть ли у вас воз2.2.
2.3.
2.4.
можность учиться, хватает ли методических материалов и т.д.)?
Если завтра члены вашей команды вдруг уйдут из компании, какие
знания будут при этом утеряны, и как это может повлиять на работу вашей команды?
Существует ли в компании процедура выявления и использования
полезных знаний и навыков, которые были приобретены служащими еще до того, как они стали работать здесь? Где (или у кого из
своих коллег) служащие могут получить доступ к знаниям или сами
знания?
Какие возможности есть у служащих для пополнения своих знаний и
совершенствования необходимых навыков:

для выполнения своих нынешних должностных обязанностей?
 для выполнения более широкого круга обязанностей?
2.5. Могут ли сотрудники своевременно пройти необходимое им обучение?
2.6. Поощряется ли стремление сотрудников непрерывно повышать
свою квалификацию?
3. Используемая технология.
3.1. Какова технология получения информации или знаний в компании и
имеется ли она вообще?
56
Имеются ли в настоящее время какие-либо недостатки в этом отношении? Поясните свой ответ.
4. Узкие места.
4.1. Какие основные проблемы нужно изучить или решить?
4.2. Не платим ли мы кому-либо (подрядчикам, консультантам, преподавателям и т.д.) за те знания, которые у нас уже есть?
4.3. Если бы служащие могли получить какие-то конкретные знания,
которые недоступны для них в настоящее время, то как бы это
повлияло на вашу работу и работу вашей команды (по возможности приведите примеры)?
5. Процессы, процедуры и практика.
5.1. Имеются ли описания существующих в компании процедур и регулярно ли они обновляются?
5.2. Насколько эффективны используемые меры обеспечения безопасности информационных систем? Надежна ли система санкционированного доступа к этим системам?
5.3. Не делают ли сотрудники двойную работу и не тратят ли понапрасну свое время? Если да, то поясните свой ответ.
3.2.
Опросник для проведения диагностики на уровне отдельных служащих.
1. Информация и знания в компании.
1.1. Насколько знания важны для выполнения ваших должностных обязанностей?
1.2. Какие знания доступны для вас в настоящее время?
1.3. Насколько эти знания полезны?
1.4. Какие недостатки (пробелы) есть в использовании или получении
релевантных знаний (например, недостаточно быстрый доступ,
незнание того, куда можно обратиться и т.д.)?
2. Личные навыки и опыт работы, имеющие отношение к знаниям.
2.1. Довольны ли вы теми возможностями получать знания (через сети,
из методических материалов и т.д.), которые у вас есть сейчас?
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
Если завтра вы вдруг уйдете из компании, какие знания будут утеряны?
К кому из вашей компании вы иногда обращаетесь, чтобы получить
знания (к своим коллегам, начальнику, специалистам центра обучения, преподавателям, специалистам по человеческим ресурсам,
юристам)?
Из каких источников вы обычно черпаете свои знания?
Какой способ получения знаний вы предпочитаете?
57
2.6.
Какие возможности у вас есть для пополнения своих знаний и совершенствования необходимых вам навыков:

для выполнения нынешних должностных обязанностей?
 для выполнения более широкого круга обязанностей?
2.7. Имеете ли вы возможность своевременно пройти обучение и повысить свою квалификацию?
3. Используемая технология.
3.1. Какой технологией получения информации (знаний) вы пользуетесь
(и пользуетесь ли вообще)?
3.2. В чем ее преимущества? Поясните свой ответ.
4. Узкие места.
4.1. Какие основные проблемы нам нужно изучить или решить?
Если бы вы могли получить какие-то конкретные знания, которые
недоступны для вас в настоящее время, то как это повлияло бы на
вашу работу и работу вашей команды (по возможности приведите
примеры)?
5. Процессы, процедуры и практика.
5.1. Существуют ли описания тех принятых в компании процедур, которые вы используете в настоящее время, и регулярно ли они обновляются?
5.2. Существуют ли меры обеспечения безопасности систем, которыми вы пользуетесь (пароли, охраняемая информация и т.д.)? Если
да, то, пожалуйста, перечислите их.
5.3. Не делаете ли вы двойную работу, не тратите ли понапрасну свое
время? Если да, то поясните свой ответ.
4.2.
Пример реализации
МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ
Компания является одним из мировых лидеров в области управления
знаниями. Ее консультантам, работающим на территории СНГ, доступны
большинство используемых в других странах ресурсов знаний и информации.
В московском офисе компании сначала в составе отдела маркетинга, а затем и в качестве особого подразделения работала группа сотрудников, выполнявшая обязанности центра знаний. Она занималась поиском информации
по запросам консультантов, работала с внутренними и внешними источниками информации, обучала сотрудников применению информационных ресурсов и т.д. Тем не менее, в центр знаний часто поступали одинаковые запросы, при том что зачастую вся требуемая информация уже имелась в сетевых ресурсах. В результате и консультанты, и сотрудники центра знаний
58
неэффективно затрачивали свое время, а информация иногда поступала
слишком поздно, что, в конечном итоге, негативно отражалась на работе с
клиентами.
Этап первый. Для прояснения ситуации было принято решение инициировать процесс диагностики — разработать и запустить во всех офисах
стран СНГ опросник из 74 вопросов, разбитых на 12 разделов. Вопросы каждого раздела были сгруппированы таким образом, чтобы выяснить возможность использования ресурсов компании, понять, насколько доступны эти
ресурсы, какие причины ограничивают их применение, и т. д. Летом 2000 г.
опросник был запущен одновременно во всех офисах представительств компании в странах СНГ.
Этап второй. В течение месяца сотрудники центра знаний обрабатывали и анализировали результаты опроса. Они оказались неожиданными:
выяснилось, что около 80% консультантов-аудиторов были плохо знакомы с
информационными возможностями глобальных ресурсов компании, а большой
процент участников недостаточно эффективно использовал возможности
центра знаний из-за того, что не знал о широком спектре предлагаемых им
услуг. Кроме того, многие консультанты не были вовлечены в процессы обмена знаниями или участвовали в них формально, а разные подразделения
были плохо знакомы с тематикой деятельности своих коллег из других отделов.
В итоге были разработаны масштабные программы тактических действий, включавшие тренинги по обучению сотрудников работе с источниками знаний и информации, а также другие мероприятия.
BRITISH PETROLEUM
Предприятия компании British Petroleum (BP) разбросаны по всему миру.
Всего в компании работает около 100 подразделений, каждое из которых занято своими бизнес-процессами. Для внедрения передовых методов управления производством, целью которого являлось стимулирование обмена опытом между подразделениями, было решено выявить особо важные элементы
деятельности общие для всех подразделений.
В результате совместной работы группы сотрудников, представляющих все виды деятельности компании, был составлен список, включающий
в себя 25 пунктов. Это были универсальные элементы деятельности, так
как имели отношение к любым видам производственных операций, начиная с
разработки нефтяного месторождения, перегонки нефти и заканчивая производством полимеров.
59
Примеры таких видов деятельности:

поддержание морального духа в коллективе и мотивация персонала;

эффективное использование энергоресурсов;

планирование производства;

контроль над выбросами парниковых газов;

вознаграждение и признание заслуг персонала.
Определившись относительно списка общих элементов деятельности, группа предложила пять степеней оценки компетенции; первая — самая
низкая, последняя, пятая, — соответствует уровню оценки компетенции
мирового класса. Остальные степени были описаны по «восходящей»: каждая
следующая степень несколько превосходит предыдущую. Как правило, оценки
включали две-три переменные.
В качестве примера можно привести степени оценки компетенции в
сфере деятельности «вознаграждение и признание заслуг персонала».

Степень 5: все члены коллектива чувствуют, что их вклад в общее
дело признается, ценится, вознаграждается.

Степень 4: большинство членов коллектива чувствуют, что их
вклад в общее дело признается и достойно вознаграждается.

Степень 3: в коллективе имеется система признания и поощрений,
но она применяется непоследовательно.

Степень 2: члены коллектива с трудом прослеживают связь между
успехами в работе и вознаграждениями.

Степень 1: члены коллектива чувствуют, что их использовали и
обманули.
Здесь фигурируют следующие переменные: «какова связь между результатами работы и вознаграждением», «насколько последовательна эта
связь», «что при этом чувствуют люди».
Для оценки всех подразделений по всем выбранным элементам деятельности в соответствии с определенной шкалой было решено использовать «метод самооценки» - процесс «самоопределения» сотрудников относительно своих знаний и компетенции. В процессе обсуждения сотрудники
оценивали не только текущее состояние своего подразделения, но и выделяли элементы деятельности, которые желательно было улучшить в ближайшие год-два, и указывали, на сколько. Подразделениям была предоставлена полная свобода оценки своей компетенции по видам деятельности и
свобода выбора того, что именно надо улучшать. «У нас 3-я степень по
контролю над парниковыми газами, и мы хотели бы достичь 5-й степени через два года» — вот пример подобной самооценки.
60
Таким образом, каждое подразделение провело процедуру самооценки и
получило 2 набора баллов: один — тот, что они имеют сегодня, другой —
тот, что они хотят иметь через 2 года.
Результаты оценки были представлены в виде диаграммы. Вертикальная ось диаграммы делится на 5 уровней, от 1-го (базовый уровень оценки компетенций) до 5-го (уровень оценки компетенций мирового класса). Горизонтальная ось диаграммы состоит из списка элементов деятельности (см.
рис. 4.1).
Когда оценки подразделения сравнивались на едином графике с желаемой степенью компетенций, четко обозначился разрыв между действительным и желаемым, выявились области, на которые руководителям соответствующих подразделений было необходимо обратить внимание. Кроме того,
стали заметны подразделения, которые уже обладали более высокой степенью компетенции.
Оценка в баллах
5
4
3
2
Виды деятельности
Управление
оборотным
капиталом
Эффективное
использование энергоресурсов
Борьба с
коррозией
Планирование
производства
Управление
резервом
запасных частей
Управление
внештатным
персоналом
Эффективность
коммуникаций
1
Рис. 4.1. Оценка различных подразделений
Собрав воедино баллы всех подразделений, были обнаружены некоторые общие тенденции. Например, ни одно из 100 подразделений не рапортовало о наличии компетенции 5-го уровня в области «планирование производства». Так же ни одно подразделение не сообщило о низкой компетенции в
такой области, как «управление внешним персоналом». Чтобы увидеть общие тенденции, из данных отдельных подразделений, учитывая крайние
оценки, была создана единая картина компетенций всей организации, представляющая собой диаграмму «река» (см. рис. 4.2).
61
4
Высокий потенциал для
обмена знаниями
Оценка в баллах
5
3
Управление
оборотным
капиталом
Эффективное
использование
энергоресурсов
Борьба с
коррозией
Планирование
производства
Управление
резервом
запасных частей
Управление
внештатным
персоналом
1
Эффективность
коммуникаций
Низкий потенциал для
обмена знаниями
2
Виды деятельности
Рис. 4.2. Диаграмма «река»
Границы «реки» — это максимальные и минимальные оценки компетенций, представленные всеми подразделениями.
Самым ценным с точки зрения обмена знаниями было то, что ширина
русла «реки» по каждому виду деятельности ясно указывала на наличие потенциала обучения внутри ВР, так как знания были распределены неравномерно. Сужение «реки» (например, «Управление внештатным персоналом»)
означало, что большинство подразделений обладало схожим уровнем компетенций; в то же время было меньше возможностей научиться чему-то новому у коллег. Максимальная ширина «реки» (например, «Управление резервом
запасных частей») свидетельствовала о разбросе компетенций, а значит,
об огромных возможностях для обмена опытом и повышения уровня знаний.
Именно по этим темам следует содействовать проведению конференций
внутри организации, обмену опытом среди коллег и созданию интеллектуальных активов.
Диаграмма «река» оказалась полезной для целостной оценки деятельности предприятия. Она говорила руководителю подразделения о том,
насколько хороша или плоха по сравнению со всеми остальными работа его
подразделения. Однако, существенным недостатком данной диаграммы является то, что она не показывает руководителю подразделения, к кому он
должен обратиться за помощью.
Ответ на это вопрос дает диаграмма, получившая название «лестница». На вертикальной оси данной диаграммы откладывается степень компетенции того или иного подразделения, а по горизонтальной оси разрыв
между существующей и желаемой степенью компетенции (см. рис. 4.3).
62
Степень компетенций
5
А
4
3
С
2
В
1
0
1
2
3
4
Разрыв между существующей и
желаемой степенью компетенции
Рис. 4.3. Диаграмма «лестница»
Подразделение А обладает высокой степенью компетенции (4) и желает преодолеть разрыв в 1 единицу, т.е. надеется достичь 5-й степени. Подразделение В обладает низкой степенью компетенции (1), но ставит перед
собой амбициозную цель — подняться на 3 пункта, т.е. добраться до 4-й
степени. Наконец, подразделение С обладает компетенцией 2-й степени, но
не собирается ее улучшать, поскольку данный вид деятельности не имеет
для них приоритетного значения.
Такое отображение степеней компетенции в сочетании с их приоритетностью облегчает для подразделения В процесс поиска другого подразделения, у которого они могли бы поучиться, — в данном случае это подразделение А.
Было выявлено, что разные зоны внутри диаграммы указывают на
возможность плодотворного взаимодействия между лучшими специалистами и нуждающимися в знаниях сотрудниками (см. рис. 4.4).
Поставщики знаний
Степень компетенций
5
4
Спрос на знания
3
2
1
0
1
2
3
4
Разрыв между существующей и желаемой степенью компетенции
Рис. 4.4. Зоны спроса и поставщиков знаний на диаграмме «лестница»
63
4.3. Представление результатов диагностики знаний.
Карты знаний
Существуют различные способы представления результатов
диагностики знаний. Самыми распространенными среди них являются: «желтые страницы», экспертные директории, справочники,
карты знаний.
«Желтые страницы», экспертные директории, справочники —
это инструменты выявления и создания коммуникационных каналов
для общения с экспертами как в области определенных знаний, так
и в области выполнения конкретных проектов. Подобные инструменты дают возможность выявить неформализованные знания сотрудников. Это хороший способ узнать об их увлечениях, дополнительных знаниях и способностях.
Пример реализации.
CENTRICA
Centrica — это организация, объединяющая несколько дочерних компаний, каждая из которых обслуживает клиентов под своим брендом (в их числе
British Gas и несколько других компаний). Эти компании, в свою очередь, пользуются услугами нескольких сотен сотрудников, работающих в области
маркетинга в пределах всей организации.
В конце 2003 г. руководители пришли к выводу, что обмен информацией и сотрудничество между членами сообщества маркетинга, работающими
в разных дочерних компаниях, организованы из рук вон плохо. При дальнейшем анализе выяснилось, что основная проблема заключалась в замкнутом
поведении большинства сотрудников, а не в их нежелании работать в команде. Причина такой самоизоляции была проста: сотрудники просто не
знали, с кем сотрудничать, кого просить о помощи и с кем обмениваться
опытом. В сообществе не были сформированы правильные взаимоотношения.
В качестве первоочередной и недорогостоящей меры руководство
компании предложило выпустить книгу «Кто есть кто в маркетинге». Это
издание формата записной книжки представляло собой справочник по видам
ежедневной деятельности сотрудников, их навыкам и компетенции. Конечно,
онлайновый справочник удобнее обновлять, но в качестве первого шага маркетологи отдали предпочтение печатной версии.
Основной целью справочника было помочь сотрудникам установить
контакты с нужными людьми, имен которых они еще не знали. Размещать в
64
справочнике информацию о себе или нет — каждый решал сам. Все желающие могли отправить информацию о себе, после чего она сортировалась по
разделам маркетинговой деятельности. Важно было и то, что в базу вносилась также краткая личная информация, дающая представление о характере человека и позволяющая облегчить первый контакт с ним. Для этой цели
в анкете был предусмотрен «личный» вопрос: «От чего вы получаете удовольствие?»
Маркетинговое сообщество оценило и тот факт, что печатный
справочник всегда под рукой, даже когда рядом нет компьютера. Кроме того,
такой справочник — недорогой инструмент, помогающий добраться до самых изолированных членов сообщества в организациях, где технологическая
инфраструктура несовершенна.
Карта знаний представляет собой графическое изображение
местоположения знаний и информации, необходимых для работы
организации и ее подразделений. Она показывает возможность интеграции разъединенных знаний (явных и неявных), находящихся в
базах знаний, в головах экспертов, внутри компании и даже за ее
пределами (у клиентов, партнеров, поставщиков). Это также инструмент, предоставляющий возможность обнаружения необходимых ресурсов и услуг, например информационных, и доступа к ним.
Карты знаний — это визуальное представление информации и знаний в их взаимосвязи.
Название уже само по себе говорит о навигационном предназначении карт. Их создание — это процесс обнаружения тех знаний,
которые необходимы для выполнения задач компании, установления авторства этих знаний, их ценности и связей между ними.
Основное назначение карт знаний — указать путь, ответить на
вопрос «Где?». Они создаются для решения как краткосрочных, так
и долгосрочных задач.
Карты знаний помогают:

сократить время, уходящее на поиски ресурсов и источников информации и знаний;

создать возможность оптимального взаимодействия потребителей знаний и информации с их носителями (например,
экспертами) и источниками;
65

обеспечить прозрачность и доступность ресурсов;
 создать целостную картину ресурсной базы организации.
Особая инструментальная ценность карт знаний заключается
еще и в том, что они позволяют увидеть все ресурсы организации в
их взаимосвязи, даже если они разрозненны, созданы разными подразделениями и разработаны в разных форматах. Объектами нанесения на карты являются: документы, сайты, ресурсы (например,
директории, каталоги, базы знаний), события, сообщества, эксперты
(имена и контакты).
Среди множества возможных типов карт знаний выделяют
следующие четыре общие категории.
1. Процессно-ориентированные - показывают знания и источники знаний, которые поддерживают основные бизнеспроцессы предприятия. Это могут быть организационные процессы, исследования, производство, продажи и пр. Перед составлением такой карты детально анализируются соответствующие бизнес-процессы - как с точки зрения внутренних
процедур компании, так и с учетом знаний клиентов и партнеров. Главное достоинство этого типа представления карт знаний - конкретность и тактическая грамотность.
2. Концептуальные - различные методы иерархической классификации содержания в виде понятий и семантических отношений между ними. Часто эти карты знаний называют еще таксономиями или онтологиями. Частным случаем простой онтологии выступает, например, корпоративный тезаурус - система
понятий и отношений области бизнеса предприятия или некоторой подобласти (например сферы интересов сообщества
практиков). Онтология может, в частности, соотнести подобные проекты, выполняемые двумя различными подразделениями организации, делая эти знания более явными и связанными.
3. Карты компетенций - демонстрируют навыки специалиста,
его продвижение по службе и профессиональный профиль. На
основе информации этого типа составляются корпоративные
66
«желтые страницы», которые облегчают поиск экспертов в
компании, особенно с территориально распределенной структурой, проводится корректировка программ обучения специалистов.
4. Карты социальных сетей - показывают сети знаний и модели
коммуникаций на предприятии среди различных сообществ
практиков, партнеров компании и других социальных единиц.
Одним из применений карт данного типа выступает анализ
способов обмена знаниями в процессе совместной работы и
социальном контексте.
Помимо этого, строятся также специальные карты ресурсов,
«Карта лучших практик», «Карта интеллектуальных активов», демонстрирующие те или иные бизнес-инициативы предприятия. Для
облегчения процесса создания карт знаний разработаны многочисленные
инструментальные
средства
Mindomo.com,
MindMeister.com, Bubbl.us.
Факторы успеха карт знаний:
1) отображать только «живые» объекты;
2) постоянное обновление карты;
3) изображать объекты наглядно;
4) карты должны быть просты в использовании;
5) сотрудники должны знать, где находятся карты;
6) сотрудники должны уметь ими пользоваться.
Карты знаний разрабатываются не только по итогам аудита
ресурсов. Такие карты — один из наиболее популярных инструментов, применяемых в мировой и отечественной практике управления
знаниями (см. рис. 4.5). Их можно разрабатывать для разных целей:
обучения новичков, консолидации ресурсов, необходимых для выполнения проекта, создания возможности для лучших коммуникаций
сотрудников, визуализации всех ресурсов и информационных возможностей организации и т. д.
67
Рис. 4.5. Пример карты знаний компании i-Free
Пример реализации
КОМПАНИЯ CHEVRON
Поиск специальных знаний в рамках крупной организации может быть
очень утомительным занятием, настоящим лабиринтом, в котором легко
заблудиться. Для решения этой проблемы компания Chevron решила создать
«карту местности», предназначенную для того, чтобы работники могли
ориентироваться, куда им двигаться.
В 1994 г. гигант мировой нефтяной промышленности, компания Chevron, приняла решение упорядочить свои усилия по распространению передового опыта среди своих подразделений, разбросанных по всему миру. Одним
из способов достижения этой цели стало создание базы данных о лучших
разработках компании.
Для организации базы данных был использован процессный подход. В
то же время различные подразделения компании, включая группу центрального управления, а также подразделения, находящиеся на разных уровнях
иерархии компании, приступили к созданию пакетов собственных разработок и идей. При этом использовался широкий спектр подходов: от формирования сообществ и команд по обобщению передового опыта, до создания баз
данных, проведения конференций и совещаний. Главная задача - сведение воедино всей этой деятельности.
68
Вместо того чтобы обязать подразделения отчитываться перед
центральным офисом, компания нашла другое, более революционное решение - создать «карту размещения передовых разработок» (Best Practices Resource Map), которая могла бы направлять интересующегося передовыми
разработками в определенной области к имеющимся ресурсам компании и
группам, наиболее активно использующим новые идеи. На первый взгляд
«карта размещения передовых разработок» напоминает схему метро. Было
выделено семь категорий процессов, которые отметили на карте разными
цветами. Внутри каждой категории процессов есть свой список ресурсов
(наиболее эффективных бизнес-процессов) с кратким описанием, привязкой к
определенному подразделению компании Chevron и именем того лица, к которому нужно обращаться за более детальной информацией.
Эта карта разрабатывалась прежде всего для того, чтобы указывать
путь к решениям, но не сами решения. Основная идея заключалась в том,
чтобы позволить группам, которые одновременно заняты решением одной и
той же задачи, сотрудничать и идейно «подпитывать» друг друга. Эта карта стала необычайно популярной, и первые 7000 копий разошлись очень
быстро. При этом стало очевидно, что новые разработки и достижения появлялись быстрее, чем их успевали заносить в карту, поэтому поддерживать ее актуальность и соответствие реальной жизни будет очень непросто.
В то время как создавалась «карта размещения передовых разработок», компания Chevron одновременно приступила к развитию собственного
интранета. Появлялось все больше сайтов, посвященных различным передовым разработкам, которые создавались группами участников соответствующих проектов. Интранет все больше начинал играть роль важнейшего информационного ресурса, и сегодня число обращений к нему удваивается
каждые 100 дней. Учитывая эту тенденцию, а также и другие преимущества
хранения информации в интранете - такие, как возможности поиска данных
по ключевому слову, простота обновления информации, доступность любому работнику компании, «карта размещения передовых разработок» практически сразу же после ее появления на бумажном носителе была переведена в
электронный формат. Сейчас эта карта является уже одним из видов информации о передовых разработках, находящейся на веб-сайте, который
называется «Интеллектуальный связной».
База данных по передовым разработкам Chevron устроена таким образом, что позволяет руководителям групп и отдельным работникам самостоятельно передавать информацию о своих достижениях другим путем заполнения стандартной формы. Прямое участие отдельных работников позволяет яснее понять и представить себе процессы, происходящие в компании. В конечном итоге база данных указывает конкретных работников,
наилучшим образом разбирающихся в той или иной области.
69
4.4. Методы сохранения организационных знаний
Говоря о сохранении организационных знаний, необходимо
разделять сохранение явных и неявных знаний. Сохранить явные
знания относительно просто, так как здесь ключевую роль играют
информационные технологии (о них речь пойдёт в следующей лекции). Кроме того, различные способы представления результатов
аудита знаний в некоторой степени уже являются методами сохранения организационных знаний, а именно явных знаний типа «знаю
кто» и «знаю где». Если же речь идёт о сохранении и формализации
знаний других типов (см. лекцию 1), требуются соответствующие
этим знаниям инструменты. Имеются в виду методы преобразования индивидуальных и групповых неявных знаний в явные знания.
При этом наиболее важными вопросами становятся:

как сохранить «контекст»?
 как избежать при этом информационной перегруженности?
Отвечая на эти вопросы, можно выделить два наиболее распространенных метода сохранения организационных знаний:

метод «разбора полетов»;

метод «сторителлинга».
Метод «разбора полетов»
«Разборы полетов» — методика, основанная на немедленном
разборе ошибок и достижений. В ходе открытого обсуждения, которое длится обычно не дольше 20 минут, каждый участник события
отвечает на 4 вопроса:
 Что должно было произойти?
 Что произошло на самом деле?
 Почему возникло расхождение между желаемым и действительным?
 Чему мы можем научиться?
Общая ошибка в отношении «разбора полетов» — проводить
их после формального окончания проекта или определенного этапа
работ. Это неверно. «Разборы полетов» предназначены для того,
70
чтобы учиться во время рабочего процесса, после любого заметного
события. Событием может быть либо небольшое завершенное действие, либо выраженный отрезок большого действия. События, достойные «разбора полетов», попросту должны иметь начало и конец, цель и определенную градацию для измерения успешности.
«Разбор полетов» проводится без отлагательства, пока все
участники не разошлись, и их воспоминания еще свежи. Уроки могут
немедленно применяться на практике.
Идеальный климат для «разбора полетов» — атмосфера открытости и желания обучаться. Не следует относиться к «разбору
полётов» как к методике оценки рабочих показателей сотрудников и
подвергать их действия критике в ходе обсуждений. В обсуждении
принимают участие все, у всех равные права и мнения всех участников равны.
Чтобы «разбор полетов» проходил эффективнее, рекомендуется привлекать фасилитатора (facilitator — профессионал, приглашаемый для наиболее эффективного проведения переговоров,
встреч, принятия коллективного решения или внедрения проекта,
например, фасилитатор конференции). Роль фасилитатора в «разборе полетов» — помогать команде самостоятельно приходить к
правильному ответу. Он обеспечивает открытый характер встречи и
предотвращает критику и обвинения. Один из ключевых факторов
успеха «разбора полетов» — дать каждому шанс высказаться.
Обсуждение начинается с первого вопроса: «Что должно было
произойти?» и продолжается до тех пор, пока все не придут к единому мнению о том, что должно было случиться. Если изначально
планы и цели не были изложены четко, то очень вероятно, что у
членов команды существовали разные представления о том, что
должно было произойти.
На следующем этапе члены команды должны понять, что произошло на самом деле. Для этого необходимо «спровоцировать»
участников «разбора полетов» на честное и откровенное изложение
фактов, т.к. правда нужна не для поиска виноватых, а для выявления проблемы.
71
Настоящее обучение начинается с того момента, когда команда сравнивает план с тем, что произошло на самом деле, и определяет, «почему возникло расхождение» и «какой опыт можно из этого
извлечь». Обычно ответы на оба эти вопроса весьма расплывчаты,
однако необходимо сделать так, чтобы разница во мнениях была
четко выражена. Успехи и неудачи выявляются и обсуждаются. После этого разрабатываются планы действий, чтобы закрепить успехи и проделать работу над ошибками.
Пример реализации
ДЕБСВАНА
В городе Йваненг в Ботсване находится крупнейшее в мире месторождение алмазов. Единственный прииск, который разрабатывает компания
«Дебсвана», является совместной собственностью De Beers и правительства Ботсваны; здесь добывают примерно пятую часть всех алмазов в мире.
Частью производственного процесса является просеивание дробленой
горной породы сквозь несколько решеток, чтобы затем смыть породу, а алмазы рассортировать по размеру. На заводе в Йваненге среднеплотное сепарирование осуществляется при помощи 8 решеток. Согласно проводимой
в тот момент оптимизации производства с целью усовершенствования
технологического процесса необходимо было заменить используемые решетки на двухуровневые. Во время этой процедуры пропускная способность
снижается, что означает снижение доходов компании из-за приостановки части производственного цикла. Таким образом, быстрая и умелая замена решеток имеет чрезвычайно важное значение.
В 2002 году компания «Дебсвана» начала внедрять управление знаниями. Среди прочих методик было решено опробовать и «разбор полетов». Изза своей простоты «разбор полетов» на первый взгляд мог показаться несерьезным! Но именно эта простота применения так понравилась руководству, что с этой методики и решили начать. На заводе в Йваненге собирались приступать к смене решеток. Местная команда по управлению знаниями поняла, что им предоставляется отличная возможность продемонстрировать «разбор полетов». После замены первой решетки на двухуровневую
они собрали клиентов, подрядчиков и собственный персонал и провели «разбор полетов».
Первая замена решетки заняла 190 часов, но, фиксируя знания о том,
как ускорить процесс, и применяя полученный опыт на второй решетке, уда72
лось сократить время замены до 70 часов. Команда сохранила этот темп
при замене остальных 6 решеток и подсчитала, что общая стоимость алмазов, добытых за сэкономленное время, равнялась 1 миллиону долларов. Результат всех впечатлил. С одной стороны, предприятие было чрезвычайно
довольно финансовыми результатами от внедрения «разбора полетов», с
другой — руководство увидело значительную пользу от влияния данной методики на сотрудников. Ощутив свою причастность к происходящему, люди
буквально превратились в генераторов новых идей. Неожиданно очень многие принялись искать возможности не только для улучшения добычи, но и
для применения управления знаниями в других аспектах своей работы.
Метод «сторителлинга» (рассказ «как это было»)
«Подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно
передаются в организации неофициально», - так звучит классическое определение сторителлинга.
Иногда байка или анекдот, с намеком рассказанный коллегами
во время обеденного перерыва, могут помочь новому сотруднику в
разрешении текущей проблемы больше, чем двухчасовое чтение
свода корпоративных правил. Истории более выразительны, увлекательны, интересны и легче ассоциируются с личным опытом, чем
правила или директивы. Они лучше запоминаются, им придают
больше значения и их влияние на поведение людей сильнее.
Cторителлинг – это трансляция историй, под которыми понимается любое сюжетно связанное повествование, которое является
выражением какого-либо принципа или ценности компании. История
– это носитель и передатчик корпоративных знаний.
Однако следует помнить, что профессиональные навыки,
включая глубокое знание предметной области, передать с помощью
сторителлинга довольно трудно. Для усвоения таких конкретных
форм знания служат формальное образование, наставничество,
программы самообучения и т.д. Но неявные знания, которые сопровождают любой вид профессиональной деятельности и не фиксируются ни в одной информационной базе компании, лучше всего
передаются неформальным путём.
73
Методика осуществления самых удачных проектов компании –
ценный материал, который не должен исчезать бесследно. Стоит
отметить, что для управления знаниями истории неудач не менее
важны, а порой имеют и большую ценность, чем истории успеха.
Все истории условно можно разбить на несколько типов, каждый из которых имеет свою цель.
1. Собрание легенд. Истории из прошлого компании, а также
мифы и легенды о ее основателях.
2. На чужих ошибках. Истории-предупреждения. Это наиболее
удобный способ привлечь внимание сотрудника к важным деталям
работы или предостеречь его.
3. Место подвигу. Вдохновляющие рассказы о корпоративных
героях и их подвигах. Такие истории обычно служат для сотрудников
эталоном поведения и демонстрируют, чего от них ждут в компании.
4. Истории с намеком. В некоторых случаях истории являются
идеальным способом направить поведение людей в нужное русло, и
тогда руководитель может обойтись без прямых распоряжений. Как
правило, мораль таких рассказов не лежит на поверхности, но содержащиеся в них намеки понятны сотрудникам.
Основные механизмы сторителлинга:
 Истории должны быть короткими, иметь линейный сюжет и
однозначно интерпретироваться. В хорошей истории всегда делается акцент на основной мысли и она обязательно должна завершаться выводом, моралью.
 Рассказчик должен быть искусен и убедителен. Если история рассказана увлекательно, окружающие не воспримут выступление как занудство или ненужное отвлечение от предмета разговора.
 Прием сторителлинга должен работать ненавязчиво. Кроме
того, не стоит уподобляться заезженной пластинке и пересказывать
одно и то же десятки раз.
 Имеет смысл делать истории сквозными, то есть запускать
их одновременно, но с разной интерпретацией, для сотрудников
всех уровней.
74
Основные функции сторителлинга:
 Пропагандистская. Это инструмент убеждения сотрудников,
позволяющий воодушевить их, вдохновить на новый сложный проект и
т.п.
 Объединяющая. Истории служат инструментом развития
корпоративной культуры.
 Коммуникативная. Истории способны повысить эффективность общения на разных уровнях.
 Воздействующая.
Сторителлинг
расширяет
арсенал
средств мотивации персонала, укрепляет репутацию лидера.
 Утилитарная. В ряде случаев это самый простой способ
донести до подчиненных содержание задачи или проекта.
Пример реализации
TEARFUND
Tearfund — международная общественная организация по оказанию гуманитарной помощи. Ее центральный офис находится в Великобритании.
Она тесно сотрудничает с различными агентствами по всему миру, чтобы
совместно бороться с причинами и последствиями нищеты. В организации
работают 900 человек, треть из них — англичане, которые трудятся на
территории Великобритании или находятся в зарубежных командировках.
Остальные две трети сотрудников — местный персонал в разных странах.
Перед организацией стояла задача собрать опыт и знания работников, разбросанных по всему миру, и сделать его достоянием всех сотрудников.
В 2003 г. Tearfund разработала и внедрила новую обучающую методику, основанную на фиксации тех историй, с которыми сотрудники возвращаются из исследовательских командировок или поездок по оказанию гуманитарной помощи. Этот проект получил название «Байки путешественников».
Через несколько дней после возвращения сотрудника из командировки с ним
проводят часовое структурированное интервью. Задача проекта — собрать
и формализовать личные впечатления (и скрытые знания) сотрудников,
накопленные в ходе поездки.
Этап первый. Вопросы интервью сформулированы таким образом,
чтобы узнавать именно о личных впечатлениях, связанных с поездкой, а не
об общих моментах. Среди вопросов есть, например, такие:
75

Кто был самым интересным человеком из тех, с кем вы познакомились?

Что произвело на вас самое большое впечатление?

Что поразило вас своей необычностью?

Какой была цель вашего визита, какие основные уроки вы извлекли
из этой поездки?
Кроме того, задаются вопросы, имеющие отношение к практическому
обеспечению поездки (гостиницы, безопасность, местные организаторы и
т.д.).
Формализованное интервью вносится в базу знаний.
Этап второй. В момент оформления очередной командировки администраторы подбирают в базе интервью того сотрудника, который уже
был в той же стране или ездил в командировку с той же целью. Это интервью, содержащее прошлый опыт, передается сотруднику для ознакомления.
После возвращения нового сотрудника оба встречаются и также в
неформальной обстановке проводят структурированное интервью. В результате по поездкам со схожими задачами формируется база уточненных
знаний. Электронные версии интервью становятся доступны всем сотрудникам. Главная польза от создания такого ресурса заключается в формализации части скрытых знаний.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Контрольные вопросы
Что включает в себя понятие «диагностика знаний»?
Опишите процесс диагностики знаний в компании British Petroleum.
Охарактеризуйте способы представления результатов диагностики знаний как инструмента для выявления неформализованных
знаний сотрудников.
Приведите определение карт знаний и перечислите их основные
категории.
Дайте общую характеристику методам сохранения организационных знаний.
В чем заключается метод «разбора полетов»?
В чем заключается метод «сторителлинга»?
76
5. Информационные технологии в процессе
управления знаниями
5.1. Технологии для преодоления информационной перегруженности пользователей.
5.2. Технологии для оптимизации взаимодействий между группами
пользователей.
5.3 Технологии для сохранения опыта и знаний сотрудников.
Технологическая составляющая процессов управления знаниями не менее важна, чем человеческая или организационная. Современные реалии таковы, что без соответствующей информационно-технологической поддержки невозможно эффективное решение
задач управления знаниями.
Чтобы выбрать адекватное технологическое решение, организации необходимо соблюдать два условия:
1. Соответствие технологий реальным потребностям компании.
2. Определение типа знаний, которые важны для бизнеса компании — явные (выраженные в документах) или скрытые (находящиеся «в головах» сотрудников)? Планируется ли связывать
людей с информацией или людей с людьми?
Исходя из ответов на эти вопросы, руководителю проекта
необходимо выбрать ту или иную технологию. Наиболее типичным
решением является внедрение корпоративного портала, являющегося единой информационной платформой для интеграции всего
инструментария управления знаниями.
Корпоративный портал - это приложение, которое обеспечивает персонифицированный и настраиваемый интерфейс, дающий
возможность сотрудникам находить коллег и взаимодействовать с
ними, а также находить и использовать приложения и информацию
в соответствии со своими интересами.
Корпоративные порталы позволяют во многих случаях решать
одновременно три задачи управления знаниями:
1. Преодоление информационной перегруженности. Централизация ресурсов в одном пространстве независимо от источника и
77
формы предоставления ресурсов, их структуризация и каталогизация, возможности создания «профилей пользователей» и т.д.
2. Оптимизация взаимодействий между различными группами
пользователей, даже если они пространственно удалены друг
от друга. Доступ к ресурсам через единый интерфейс, возможности совместной работы, использования одних и тех же источников знаний и информации, взаимодействия в режиме реального времени и т.д.
3. Сохранение прошлого опыта и знаний, создание новых знаний.
Возможности сохранения разнообразных ресурсов информации и знаний из внешних и внутренних источников, анализ и
построение консолидированной отчетности, распределение и
учет рабочего времени, работа над проектами различных
групп экспертов и т.д.
Рассмотрим подробнее каждый из вышеперечисленных компонентов корпоративных порталов.
5.1. Технологии для преодоления информационной
перегруженности пользователей
Одним из основных функционалов портальных решений является централизация ресурсов независимо от их источников и форм
предоставления. С увеличением количества информации задача
доступа к подобным ресурсам трансформируется в задачу поиска.
Выделяют два типа поиска: активный и пассивный.
Активный поиск - определенный набор данных ищется либо
непосредственно, либо опосредованно (использование поисковых
систем, каталогов, звонки коллегам с целью найти необходимого
специалиста). Когда пользователь вводит одно или несколько ключевых слов, система предоставляет ему список ссылок на все элементы системы, содержащие эти слова и словосочетания. Часто в
таком списке содержится много лишней информации. С опытом
приходит умение использовать более совершенные возможности
поисковой системы, которые позволяют уточнить сферу поиска и
сделать его более целенаправленным.
78
Другим средством активного поиска являются каталоги, в которых приводится список тем, из которых пользователь может выбрать нужную ему и затем детально ее исследовать.
Пассивный поиск - когда тот или иной сотрудник оповещает
свой отдел или организацию в целом о том, какая ему требуется
информация, получая отклики от тех, к кому обратился, т.е. пользователь сам определяет свои информационные потребности, а затем
ожидает поступления потока данных в ответ на запрос.
Каждый тип поиска обладает своими преимуществами и недостатками (см. табл. 5.1).
Таблица 5.1
Различия между типами поиска информации
Активный поиск
Пассивный поиск
Пользователь Пользователь активен: Пользователь пассивен:
лично ищет необходи- некий источник посылает
мую информацию
пользователю информацию
Наилучшим
• Одноразовой потреб- • Получения актуальной
образом
ности в знаниях
информации
приспособлен • Для получения де• Получения специфичедля:
тальной информации
ской, узкопрофильной информации
Основное
Позволяет получить до- Позволяет получить точпреимущеступ к информации в
ный ответ
ство
нужное время
Основной
• Информация может
• Может привести к иннедостаток
быть не актуальна
формационной перегру• Необходимо умение
женности, поскольку польформулировать запро- зователь не контролирует
сы
процесс поступления ин• Возможна информаформации
ционная перегружен• Можно долго ждать неность (например, из-за обходимой информации
spamdexing)
В отличие от методов поиска в соответствии с представляемым пользователем описанием (по запросу или вопросу) альтернативным направлением поиска является автоматическая генерация
поиска системой и предоставление пользователю результатов на
79
основании его интересов. Для этого пользователи создают свои
профили. Об области их интересов можно судить также на основании анализа используемых ими при помощи портала документов,
содержания электронной почты или форумов.
Пример реализации
ИНТЕРАКТИВНОЕ ИЗДАТЕЛЬСКОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ КОМПАНИИ
DOW JONES (DOW JONES INTERACTIVE PUBLISHING)
Dow Jones Interactive Publishing является подразделением компании Dow
Jones & Company, осуществляющим разведку в области бизнеса. Подразделение занимается подборкой из интернета новостей из мира бизнеса, а
также специализированной информации для корпоративной и потребительской аудитории. Подразделение выпускает два основных продукта: интерактивное издание журнала Wall Street Journal и интерактивный журнал Dow
Jones Interactive (DJI), который посвящен бизнес-информации.
Одной из задач 40 редакторов, ответственных за выпуск DJI, является сканирование различных сообщений компании Dow Jones, которые обращены к профессионалам в области финансов - аналитикам и трейдерам, и
переориентация этой информации более широкому кругу клиентов компании. Эта работа часто требует от редакторов глубокого анализа, умения
выделить суть материала и представить его в определенном контексте,
поняв подоплеку.
Первые редакторы DJI, обычно специализирующиеся в определенных
областях, определили для себя, содержание каких сайтов в интернете более
всего полезно для специалистов их профиля. Каждый редактор вскоре имел
свой список «закладок». В конечном итоге коллекция закладок и обзоров, созданная редакторами, превращалась в каталог (директорий) веб-сайтов.
Практически с самого начала работы в интернете группа увидела, что «закладки» - ценное поисковое средство и их можно предложить и за пределами
организации, что повысит полезность главной информационной услуги DJI.
Команда стала искать способы, с помощью которых она могла бы использовать знания редакторов в области интернета для реализации уже имевшихся планов по созданию качественно новой услугии.
В результате появился деловой справочник (директорий) компании
Dow Jones Business Directory. В конце 1998 г. этот вид деятельности был
преобразован в веб-центр компании Dow Jones, который предлагает различного рода указатели и справочники по нескольким тысячам заранее отобранных сайтов. Сайты просматриваются по крайней мере один, а иногда и
четыре раза в день, чтобы проверить, не появились ли новые материалы
80
или неработающие ссылки. Обзоры известных сайтов включают рейтинги
их дизайна, простоты и скорости поиска, а также содержания сайтов.
«Веб-центр - это наша долгосрочная инициатива, - говорит Тимоти
М. Эндрюс, вице-президент и редактор DJI Publishing. - Мы продолжаем добавлять сайты - часто на основе рекомендаций наших клиентов. Но мы
также удаляем те сайты, которые больше не имеют высококачественного
содержания. Наша задача состоит в том, чтобы служить информационным
посредником, избавляющим пользователей от необходимости самим заниматься фильтрацией данных».
5.2. Технологии для оптимизации взаимодействий
между группами пользователей
Для обеспечения возможности совместной работы служит целый класс программного обеспечения коллективного пользования groupware или collaborative software. Так как устоявшегося русского
термина пока нет, часто используются английские термины без перевода.
Основным функционалом подобных технических решений является поддержка коллективной работы и сотрудничества между
работниками организации. В качестве примера можно привести
продвижение новой идеи, создание новой конструкции, достижение
общих целей. При этом участники могут обмениваться абсолютно
разными по формату документами и информацией. Таким образом,
технологии для обеспечения совместной работы должны быть достаточно гибкими и включать в себя систему управления документами, средства для проведения аудио- и видеоконференций, сетевые форумы, чаты, возможность восстанавливать историю внесённых изменений и т.д.
Условно все компоненты программного обеспечения, относящегося к классу groupware, можно разделить на три категории:
1. Электронные средства связи используются для пересылки
сообщений, файлов, данных или документов между людьми и, таким образом, содействуют обмену информацией (электронная почта, веб-публикации).
81
2. Средства для организации конференций, on-line общений.
Выделяют следующие основные средства для организации сетевого
общения:
 Форумы;
 блоги;
 чаты и программы мгновенного обмена сообщениями;
 социальные сети.
Форумы. Форум предлагает набор разделов для обсуждения.
Работа форума заключается в создании пользователями тем в разделах с последующим обсуждением внутри этих тем. Распространённое деление веб-форума: Разделы → темы → сообщения. Сообщение и все ответы на него образует «ветку» или «тему». Отклонение от начальной темы обсуждения часто запрещено правилами
поведения форума. За соблюдением правил следят модераторы и
администраторы — участники, наделённые возможностью редактировать, перемещать и удалять чужие сообщения в определённом
разделе или теме, а также контролировать к ним доступ к ним отдельных участников. Большинство форумов имеет систему личных
сообщений, позволяющую зарегистрированным пользователям общаться индивидуально, аналогично электронной почте. Многие форумы при создании новой темы имеют возможность присоединения
к ней голосований или опросов. При этом другие участники форума
могут проголосовать или ответить на заданный в заголовке темы
вопрос, не создавая нового сообщения в теме форума. По методу
формирования набора тем форумы бывают с динамичным и постоянным списком тем. В форумах с динамическим списком тем простые участники могут создавать новую тему в рамках тематики форума. Архив форума становится хранилищем полезных знаний. Несмотря на то, что обмен происходит поверхностным явным знанием,
эксперту все же сначала необходимо сделать суждение в отношении проблемы, а затем в отношении наиболее вероятного решения,
при этом ему приходится использовать свои неявные знания. Как
только знание становится явным, люди, озадаченные схожими проблемами, могут найти решение, используя при этом архив.
82
Пример реализации
BUCKMAN LABS
Однажды директор одной из американских бумажных фабрик позвонил
в компанию Buckman Labs. Эта частная фирма выпускает химикаты, которые контролируют рост микроорганизмов, применяющихся для отбеливания бумаги, борьбы с плесенью, дубления кожи и очистки воды. Директор пожаловался, что газетная бумага, производимая на его фабрике
из вторичного сырья и отбеливаемая перекисью Buckman Labs, имеет грязно-серый цвет. Служащие Buckman Labs поместили жалобу на онлайновом дискуссионном форуме своей компании, в котором участвовали
сотрудники 70 филиалов фирмы из разных стран мира. В тот же день
пришел
ответ
от
технологов
из
финского
офиса, когдато сталкивавшихся с данной проблемой. Оказалось, что отбеливанию
бумаги препятствует редкий вид бактерий, разрушающих перекись. На
следующий день Buckman Labs уже отгрузила благодарному клиенту препараты для уничтожения этих бактерий.
Блоги. (от «web log» - «сетевой журнал или дневник событий») — это веб-сайт, основное содержимое которого — регулярно
добавляемые записи, содержащие текст, изображения или мультимедиа. Для блогов характерны недлинные записи временной значимости, отсортированные в обратном хронологическом порядке
(последняя запись сверху). Отличия блога от традиционного дневника обусловливаются средой: блоги обычно публичны и предполагают сторонних читателей, которые могут вступить в публичную полемику с автором (в отзывах к блог-записи или своих блогах). Совокупность всех блогов сети принято называть блогосферой. По авторскому составу блоги могут быть: личными, групповыми (например, корпоративными) или общественными (открытыми). По содержанию — тематическими или общими. Для блогов характерна возможность публикации отзывов посетителями.
Выделяют следующие функции блогов:
 Коммуникативная функция (возможность сказать что-то
один раз так, чтобы это услышали многие, познакомиться с новыми людьми, расширить аудиторию).
 Функция самопрезентации (веду дневник, чтобы меня
читали).
83
 Функция развлечения (ведение блога, чтение блогов и
дискуссии в комментариях в качестве развлекательного времяпрепровождения, вести общение в удобном для каждого пользователя режиме и с той интенсивностью, которая ему нужна).
 Функция сплочения и удержания социальных связей
(выполняя функции социальных сетей, позволяют поддерживать
прервавшиеся в реальной жизни социальные связи и лучше
узнавать своих знакомых, возможно использование для организации взаимодействия рабочей группы, обсуждения рабочих вопросов и т.п. - отложенная многопользовательская коммуникация).
 Функция мемуаров (место для каких-то записей, которые могут пригодиться в будущем).
 Функция саморазвития, или рефлексии (публичность
блога «вынуждает» продолжать его вести, а также заставляет
учиться более грамотно структурировать свои мысли, что помогает лучше понять проживаемые события («излагая свою проблему или идею в письменном виде, становится легче анализировать ситуацию»)).
 Психотерапевтическая функция («выплеснуть эмоции»,
«изложить наболевшее»).
Чаты и программы мгновенного обмена сообщениями. (chat —
болтать, болтовня, разговор) — средство обмена сообщениями по
компьютерной сети в режиме реального времени, а также программное обеспечение, позволяющее организовывать такое общение. Характерной особенностью является коммуникация именно в
реальном времени или близкая к этому, что отличает чат от форумов и других «медленных» средств. Под словом чат обычно понимается групповое общение, хотя к ним можно отнести и обмен текстом «один на один» посредством программ мгновенного обмена
сообщениями (ICQ, QIP, Mail.ru агент и т.д.).
Социальные сети. Социальная сеть направлена на построение сообществ в интернете из людей со схожими интересами и/или
деятельностью. Связь осуществляется посредством сервиса внут84
ренней почты и/или мгновенного обмена сообщениями. Первой
публичной социальной сетью считается созданный в 1995 году
американский портал Classmates.com («Одноклассники» являются
его русскоязычным аналогом). Проект оказался весьма успешным,
что в следующие несколько лет спровоцировало появление не одного десятка аналогичных сервисов. Но официальным началом бума социальных сетей принято считать 2003—2004 годы, когда были
запущены LinkedIn, MySpace и Facebook. Если LinkedIn создавалась
с целью установления/поддержания деловых контактов, обмена
знаниями, опытом и идеями, то владельцы MySpace и Facebook
сделали ставку в первую очередь на удовлетворение человеческой
потребности в самовыражении. Социальные сети стали своего рода
Интернет-пристанищем, где каждый может найти техническую и социальную базу для создания своего виртуального «Я».
Помимо перечисленных социальных сетей имеются следующие типы ресурсов:
 Социальные закладки. Некоторые веб-сайты позволяют
пользователям предоставлять в распоряжение других список закладок или популярных веб-сайтов. Такие сайты также могут использоваться для поиска пользователей с общими интересами
(Delicious).
 Социальные каталоги напоминают социальные закладки,
но ориентированы на использование в академической сфере,
позволяя пользователям работать с базами цитат из научных
статей (Academic Search Premier, LexisNexis Academic University,
CiteULike, Connotea).
 Социальные библиотеки представляют собой приложения, позволяющие посетителям оставлять ссылки на их коллекции, книги, аудиозаписи и т. п., доступные другим (discogs.com,
IMDb.com).
3. Средства управления деятельностью группы. В эту категорию входят следующие основные компоненты: системы управления
проектами, системы управления документооборотом и базы знаний.
Однако эти компоненты скорее относятся к третьей задачи, решаемой с помощью web-порталов и будут рассмотрены ниже.
85
Отдельно стоит отметить системы поиска экспертов, предназначенные для поиска специалиста по определенному вопросу. Они
предлагают список имен людей, которые имеют знания в определенной области. В самой простой форме такие системы представляют собой поисковые машины, но их качество зависит от характера
фактов, исходя из которых, они делают заключение об области знаний эксперта. Некоторые возможные источники таких фактов следующие:
 явный профиль или форма, заполняемые пользователем;
 существующая в компании база данных, например, в отделе
по человеческим ресурсам;
 ассоциации, связанные с названиями документов;
 ответы на вопросы.
Проблема, связанная с использованием явного профиля, состоит в том, что у пользователей может отсутствовать стимул поддерживать его в актуальном состоянии, поскольку это требует периодического заполнения новой формы. Таким образом, предпочтительнее собирать информацию автоматически, если возможно, из
существующих источников. Например, в базе данных компании может храниться резюме или список проектов, в которых участвовал
специалист. Другой автоматический подход состоит в том, чтобы
сделать заключение об области специализации исходя из содержания документов, с которыми ассоциируется имя пользователя.
Например, авторство документа предположительно отражает
знакомство с содержащимися в нем вопросами, в то время как чтение его пользователем отражает интерес к данной проблеме. Таким
образом, выделяются два подхода к использованию документальных фактов с целью обнаружения эксперта: либо документы классифицируются согласно некоторой схеме, таким образом классифицируя и их авторов; либо, когда пользователь формирует запрос к
системе обнаружения экспертов, поиск осуществляется по документам, при этом запрос преобразуется в список авторов, который
предоставляется пользователю.
86
5.3 Технологии для сохранения опыта и знаний сотрудников
Решение данной задачи достигается за счёт включения в состав
портальных решений следующих компонентов:
 Системы управления проектами — составление расписания работ, отслеживание его выполнения, наглядное отображение состояния проекта по мере его выполнения.
 Системы управления документооборотом - организационнотехническая система, обеспечивающая процесс создания, управления доступом и распространения электронных документов в
компьютерных сетях, а также обеспечивающая контроль над потоками документов в организации.
Основные компоненты, из которых складывается функциональность любой системы управления документооборотом, следующие:

Управление документами в хранилище. Включает проце-
дуры добавления и изъятия документов, сохранения версий, передачи на хранение в архив, поддержания архива и т.п.

Поиск документов. Состоит из поиска по атрибутам, визу-
ального поиска по различным деревьям, в которые уложены документы, поиска по полному тексту, смыслового поиска и т.п.

Маршрутизация и контроль исполнения. Обеспечивает
доставку документов в рамках бизнес-процедур организации.

Отчеты. Служат аналогом конторских журналов учета до-
кументов и являются основой для принятия управленческих решений.

Администрирование — поддержка работы самой системы.
 Базы знаний — совокупность знаний, относящихся к некоторой
предметной области и формально представленных таким образом, чтобы на их основе можно было осуществлять рассуждения.
В отличие от традиционных баз данных база знаний проектируется для поддержания процесса принятия решения, а не просто для хранения совокупности данных. Знания отличаются от
87
данных специфической структурой и дополнительными свойствами, основными из которых являются:
 интерпретируемость;
 наличие классифицирующих отношений (отношения типа
«элемент — множество», «тип — подтип», «ситуация —
подситуация» и др.);
 наличие ситуативных связей.
Принципы построения баз знаний и управления ими универсальны для всех сфер деятельности. В сжатом виде их можно
представить следующим образом.
1. Постоянный сбор информации.
2. Формирование знаний. Информация помещается в базу
не в произвольном виде, а после тщательной обработки: выделяются специальные признаки для установления связей, позволяющих трансформировать информацию в знание.
Полями базы знаний могут быть:
 «информация», где накапливается исходная текстовая и
цифровая информация;
 «вопрос» (каждой информации может быть поставлен
вопрос, ответом на который она и является; это контекст
информации, который может быть использован пользователем при извлечении и поиске знаний в базе);
 «история вопроса» — проблема, породившая вопрос;
 «область» информации;
 «обладатель» знаний, «дата» и др.;
3. Постоянное обновление информации и знаний. База знаний не может быть создана раз и навсегда, она требует необходимых изменений.
4. Непрерывный анализ знаний. Данный принцип относится
не к созданию знаний, а к организации работы с ними. Решение
проблемы должно приниматься на основе всех накопленных знаний организации.
88
Пример реализации
БАЗА ЗНАНИЙ MICROSOFT
База знаний Microsoft содержит более 150000 статей. Эти статьи
были созданы тысячами специалистов службы поддержки Microsoft, которые устраняли проблемы клиентов, связанные с использованием программных продуктов Microsoft. База знаний Microsoft регулярно обновляется, расширяется и совершенствуется, чтобы обеспечивать пользователям доступ к самым последним сведениям.
Контрольные вопросы
1. Какие задачи управления знаниями можно решить с помощью
корпоративного портала?
2. Какие существуют технологии преодоления информационной перегруженности пользователей?
3. Опишите различия между активным и пассивным типом поиска
информации?
4. Программное обеспечение коллективного пользования: форумы,
блоги и чаты.
5. Социальные сети и системы поиска экспертов как виды программного обеспечения коллективного пользования.
6. Сохранение прошлого опыта и знаний: системы управления документооборотом и базы знаний.
89
6. Формирование культуры обмена
знаниями в организации
6.1. Культура знаний, как элемент организационной культуры.
6.2. Роль мотивации в процессах управления знаниями.
6.3. Сообщества практиков как инструмент обмена знаниями.
6.1. Культура знаний как элемент организационной культуры
Организационная культура — это совокупность ценностей,
норм, традиций, форм поведения, а также присущий каждой организации стиль отношений.
Существуют различные классификации уровней или аспектов
проявления организационной культуры, наиболее распространенной из которых является классификация по Э. Шейну. Анализируя
культуру организации, он выделяет три уровня:
 артефакты,
 ценности,
 основные убеждения.
Артефакты. Видимый, но часто не поддающийся расшифровке уровень созданного в организации физического и социального
окружения - внешнее проявление организационной культуры. К нему
относятся искусственно сделанные артефакты, продукты цивилизации, культуры, а также технология, видимые и слышимые модели
поведения, одежда, интерьер, жаргон и т.д.
Ценности. Этот уровень организационной культуры составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном
окружении. Таким образом идет процесс превращения ценностей
через представления в убеждения (values - believes - assumptions):
как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся, они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного, а привычка действовать по этой схеме становится автоматической. Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают
90
объяснить внешние проявления человеческого поведения на уровне
артефактов.
Основные убеждения. Невидимый, подсознательный уровень
организационной культуры, который объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. Если какое-то решение проблемы срабатывает многократно, оно начинает восприниматься как само собой разумеющееся. То, что когда-то было гипотезой, опирающейся на интуицию или
социально закрепленную ценность, постепенно становится частью
реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью организационной культуры, любое другое суждение или поведение становится неприемлемым.
Такое подсознательное мировоззрение может порой противоречить объективным данным. Так, сотрудники уверенные (на основе
своего прошлого опыта), что «кто владеет информацией, тот правит
миром», будут интерпретировать любые действия организации
сквозь призму своих убеждений: любые организационные изменения, связанные с обменом знаниями, будут восприниматься ими как
попытку уменьшить их значимость для организации. Наоборот, сотрудники убежденные, что наибольшая их ценность состоит не в
накопленных знаниях, а в способности развивать и приумножать эти
знания, будут делиться своим опытом с коллегами, развивая тем
самым культуру обмена знаниями.
Культура знаний — это определенная организационная философия, включающая базовые принципы и ценности компании, соответствующие целям, приоритетам, стратегии управления знаниями,
на которые ориентируются в своей деятельности и которые разделяют все сотрудники компании.
Выступая регулятором поведения как внутри компании, так и
во внешней среде, культура знаний способствует формированию
новых ценностей, закреплению их в нормах поведения и принципах
работы персонала. Она должна обеспечить создание такой атмосферы и обстановки, которые способствовали бы вовлечению в
91
процесс систематического накопления, широкого распространения и
регулярного обмена знаниями всех сотрудников компании. Для интенсивного обмена знаниями во многих организациях особым образом строится рабочее пространство офисных помещений. В таких
помещениях можно увидеть лишь небольшие перегородки, которые
выделяют индивидуальное рабочее место из большого единого
пространства, что способствует общению сотрудников и, в конечном
счете, более интенсивному и результативному обмену знаниями.
Организационная культура, нацеленная на обмен знаниями между
сотрудниками, — это, прежде всего такой стиль отношений и заведенный порядок, когда работники охотно делятся собственным опытом, т.к. понимают, что в результате обмена они наверняка получат
больше, чем предложат сами.
Пример реализации
OTICON
http://www.oticon.com.ru/ru_ru/AboutOticon/CorporateCulture/index.htm
8 августа 1991 г. компания Oticon, производитель слуховых аппаратов
из Дании, имеющая более чем 90-летнюю историю, «дезорганизовала» собственную корпорацию традиционного типа, характеризовавшуюся жесткой
иерархической структурой, чтобы преобразовать ее в более «плоскую» и
«гибкую» компанию, в результате чего все работники компании были уволены. Они не занимали в организации никаких постов, не имели собственных
рабочих мест, начальников и служебных обязанностей. 9 августа стало для
компании началом новой эры. Однако, плоды такой «дезорганизации» проявились не сразу. Хороших результатов компания достигла лишь в 1993 г. спустя год после появления Multi-Focus, первого продукта, запущенного в производство уже новой организацией.
Сегодня Oticon является крупнейшей из четырех компаний, входящих в
холдинг William Demant Holding Company. Во всех подразделениях компании в
мире работают более 1200 человек. Из них в общей сложности 850 заняты
на территории Дании: 650 на производстве и в исследовательских подразделениях и 200 в головном офисе компании. Из этих 200 человек около 150 работают в подразделении, которое в Oticon называется «Объединение развития», а остальные 50 выполняют административные функции. «Объединение развития» отвечает за разработку новых продуктов, и именно это
подразделение и было «дезорганизовано».
92
Информация собственного Исследовательского центра поступает в
головной офис компании Oticon, где эти данные анализируются руководством, и принимается решение о направлении их в «Объединение развития»
для использования при разработке новых продуктов. «Объединение» развития, в свою очередь, состоит из множества самоорганизующихся групп, которые работают над конкретными задачами. Около 150 работников «Объединения развития» одновременно заняты в нескольких проектах в рамках
программ интегрированной разработки новых продуктов. Однако, как работники узнают, к какой группе им присоединиться, если никто им этого не
говорит? Как они решают, что делать и как координировать свою работу с
другими группами, если никто не осуществляет общего руководства этим
процессом? В чем же суть «дезорганизации» как организующего процесса?
Успешный демонтаж старой структуры оказался возможным благодаря тому, что с самого начала в него включились все работники компании.
Предположив, что работники способны проявлять ответственность, быть
честными и заинтересованными в получении новых знаний, руководство компании Oticon решило предоставить им возможность самим заботиться о
своем образовании и выбирать те проекты, которыми они хотят заниматься. В новой ситуации у работников появилась возможность самим планировать свое свободное время и отпуска, а также выбирать те учебные программы, которые нужны для выполнения новых обязанностей. Отделы и
должности исчезли, уступив место неформальным группам по интересам.
Должности были заменены некоторым набором функций, который стал выполнять каждый работник.
Офисное пространство, ранее состоящее из множества отделенных
друг от друга кабинетов, превратилось в открытое пространство со множеством рабочих мест. Неформальное общение заменило служебные записки. Управляющие Oticon для описания ситуации в своей компании, в которой
существуют постоянно изменяющиеся группы, работающие над различными
проектами, используют понятие неструктурированной организации, т.е.
хаотичной сети связей и взаимодействий, которая, как это ни парадоксально, позволила снять помехи на пути информационных потоков и сделать
процесс нововведений более прозрачным и ясным.
Уничтожение старой организационной структуры позволило компании
за два года снизить стоимость единицы продукции на 20%, сократить время
от начала разработки новых продуктов до их поставки на рынок на 50%.
93
Первое, что организации нужно сделать для обмена знаниями
между сотрудниками, — построить систему ценностей, отвечающую
взглядам сотрудников.
Например, система базовых ценностей Buckman Laboratories
(американская компания, занимающаяся химическими исследованиями и известная своими инициативами в области управления
знаниями), включает следующие 11 позиций:
1.
Каждый сотрудник компании обладает различными способностями и потенциалом, которые необходимы для успеха компании.
2.
Сотрудники относятся с уважением друг к другу, что способствует поддержанию контактов.
3.
Вклад каждого сотрудника признаётся и вознаграждается.
4.
Будущее планируется, чтобы можно было контролировать события, а не подчиняться им.
5.
Политика компании — обеспечить работу каждому сотруднику
вне зависимости от текущей ситуации на рынке.
6.
Любые решения принимаются в свете того, что они верны для
всей компании в длительной перспективе, а не только в данный момент.
7.
Наши потребители это единственная причина существования
компании. Чтобы обслуживать их надлежащим образом, необходимо поставлять продукты и услуги, которые обеспечивают
экономический эффект свыше их стоимости.
8.
Необходимо творчески подходить к решению любой проблемы
— только так можно обеспечить высокое качество продуктов и
услуг.
9.
При ведении бизнеса необходимо руководствоваться высокими этическими принципами, чтобы каждый мог гордиться принадлежностью к компании.
10. За престиж компании ответственна вся компания в целом.
11. На индивидуальном и корпоративном уровне необходимо придерживаться вышеизложенных стандартов, что бы нас уважали и как людей и как организацию в целом.
94
Культура знаний должна способствовать созданию нового знания, генерации идей, новаторству и творчеству. Существует опыт
российских компаний успешного решения проблем обмена знаниями. Группа компаний «Руян», «Ридан», школа менеджеров «Арсенал» и некоторые другие создали условия, в которых генерирование
идей стало систематической работой сотрудников. Кроме атмосферы творчества в компаниях созданы условия для того, чтобы любой
человек без особого труда мог иметь доступ к новым идеям. Например, в «Арсенале» создана специальная страничка на внутрикорпоративном сайте — так называемая «Копилка идей». В группе компаний «Ридан» сообщения на электронном бланке отправляются в
службу развития по адресу, известному любому сотруднику. Эти
идеи и предложения обрабатываются, сортируются и направляются
для оценки менеджерам различных подразделений: в отделы маркетинга, логистики, управления персоналом, финансов и др. Оценка
предложений происходит по-разному — либо одним человеком, либо специальным комитетом из компетентных специалистов и менеджеров высшего уровня. Воплощение идеи может быть поручено как
самому «генератору» (или группе, в которую он входит или возглавляет), так и сотрудникам, не связанным с разработкой предложения.
Одним из важнейших элементов организационной культуры
знаний является мотивация, направленная на инновации, развитие
творчества, на стимулирование персонала к самостоятельному поиску, приобретению знаний и добровольному обмену ими.
6.2. Роль мотивации в процессах управления знаниями
Внедрение программы управления знаниями — серьезное организационное изменение. Основная причина неактивного участия
работников в новых процессах (а зачастую и их негативного отношения к этим процессам) — сопротивление переменам и недостаточное понимание того, какие новые, благоприятные возможностей
кроются в этом для них.
Трудно ожидать, что люди будут добровольно делиться тем,
что определяет их профессиональную ценность. Поэтому нужно создать такие условия, когда это станет выгодно. Или наоборот: со95
здайте условия, когда людям будет невыгодно не обмениваться
знаниями.
Рассмотрим общие условия успешного участия сотрудников
организаций в процессах управления знаниями:
1. Четкое определение целей и задач новых процессов, а также
информирование сотрудников. Люди должны ясно понимать, какие именно показатели их работы или бизнес-процессы предполагается улучшить с помощью новых процессов и инструментов,
что именно это им принесет, т.е. следует создать условия, когда
информация будет прозрачной, а действия руководства — понятными.
2. Участие сотрудников в новых процессах, возможность проявить
свои скрытые знания, способности и возможности.
3. Обеспечение обратной связи с сотрудниками (проведение опросов и тестирований).
4. Обеспечение свободы при выполнении задач, прозрачности и
измеримости результатов работы, т.к. для сотрудников важным
стимулом участия в новых процессах является ответственность
за результаты своих действий.
5. Разработка механизмов измерения и учета результатов новых
действий.
6. Поощрение активных участников процесса обмена знаниями, как
материально, так и нематериально.
7. Демонстрация новых возможностей и способов применения УЗинструментов управления знаниями.
8. Укрепление атмосферы доверия, создание возможности для
расширения личных и профессиональных контактов в организации.
9. Постоянное проведение «разборов полетов», извлечение положительного опыта из неудач, а не только из успешных проектов.
Факторы и механизмы мотивации
Существует три основных фактора мотивации, а также внешний (обеспечиваемый компанией) и внутренний (т.е. личностный)
механизмы воздействия (табл. 6.1).
96
Таблица 6.1
Механизмы воздействия на сотрудников
Факторы
мотивации
Механизм воздействия на сотрудников
организации
Внутренний (личность) Внешний (организация)
Материальная
Деньги
заинтересованность
Товары
Дополнительный отпуск
Прочее
Нематериальная
Уважение
Лучший автор
заинтересованность Новые контакты
Победитель
Личностный рост
Экспертное мнение
Понимание
Прочее
Прочее
Производственная
Развитие
Доступ к материалам
необходимость
Рост профессионализма Карьерный рост
Обучение
Обучение за счет компании
Прочее
Прочее
Искусство построения мотивационных механизмов в управлении знаниями заключается в сочетании материальной и нематериальной мотивации, внутреннего и внешнего воздействия на сотрудников. Особое внимание следует уделить фактору производственной необходимости, который подразумевает создание в компании
таких условий, когда сотрудники не имеют возможности продвигаться по служебной лестнице и получать новые профессиональные
знания, если они не принимают активного участия в обмене знаниями. Фактически фактор производственной необходимости обеспечить сложнее всего, потому что когда сотрудники не могут не обмениваться знаниями, это означает, что управление знаниями — не
отдельные процессы и процедуры, а основа деятельности организации. Можно считать, что это и есть та цель, к которой нужно стремиться.
Пример реализации
HEWLETT-PACKARD
Разработать и ввести в действие систему совместного использования знаний в масштабе всей организации — такова была задача, поставленная в компании Hewlett-Packard. Как побудить сотрудников активно делиться
информацией? Платить за это. Однако подобные выплаты требуют больших затрат не только бюджетных средств, но и времени.
97
Этап первый. Известно, что многие разработчики интернет-ресурсов
придумывают разнообразные способы взимания платы за просмотр своих
страниц. Подобную систему в 1997 г. было решено использовать в компании.
Замысел заключался в том, чтобы создать систему электронных платежей,
с помощью которой с каждого сотрудника, который обращался бы к любому
корпоративному документу, автоматически взималась бы небольшая плата,
которая направлялась бы на счет создателя документа.
Этап второй. Проект был завершен в 1998 г. Нововведение способствовало более интенсивному обмену информацией между отделами. Размер существующих микровыплат зависит от объема и качества информации. Микровыплаты компенсируют расходы времени на создание документов
и их размещение — т. е. на передачу знаний. Кроме того, количество обращений к материалам само по себе свидетельствует о том, насколько велика их ценность.
Более 90 000 служащих компании получили электронные кредитные
карточки под названием NetCard. В конце каждого месяца индивидуальные
счета оплаты сводятся воедино, и на счет каждого активиста обмена знаниями переводится сумма оплаты за все обращения к предоставленным им
материалам. В то же время каждый отдел получает счет, в котором отражены расходы его работников.
Если раньше о вкладе каждого сотрудника можно было судить только
по результатам специальных опросов, то теперь ценность этого вклада
определяется весьма «наглядно».
I-FREE
Российская компания i-Free — один из ведущих российских сервиспровайдеров мобильных услуг. i-Free — динамично развивающаяся инновационная компания, работающая в сфере мобильных услуг и контента с 2001 г.
Стабильно входит в число лидеров российского рынка дополнительных мобильных услуг. На май 2007 г. клиентская база компании превысила 35 млн
пользователей. Компания создает и внедряет новые уникальные инновационные услуги как на массовом рынке, так и на рынке В2В. Сейчас в компании
работает более 260 сотрудников, 90% из них — квалифицированные специалисты: экономисты, разработчики, аналитики, музыканты, художники, специалисты по продажам. Средний возраст сотрудников — 28 лет. Источник
инноваций — люди и их знания, поэтому система управления знаниями в компании i-Free складывалась в течение долгого времени и постоянно совершенствуется, меняется и дополняется новыми элементами.
Основные задачи системы управления знаниями в компании I-Free таковы:
98

стимулирование инноваций;

сохранение и передача имеющихся в компании знаний. Главный и единственный актив компании — это люди, их знания и опыт, поэтому постоянный обмен знаниями для нее крайне важен;

быстрое включение в работу новых сотрудников;

стимулирование и поддержка самостоятельной работы сотрудников
(донесение знаний о компании, рынке, стратегии и т. д.);

предоставление сотрудникам всех необходимых инструментов и ресурсов, в том числе знаний, для того, чтобы они могли эффективно
работать в условиях высокой степени свободы и самостоятельности.
Фришки — это система неденежной мотивации, которая появилась в
компании i-Free в конце 2006 г. Всегда важно отметить сотрудника, но бывают случаи, когда денежная премия неуместна — именно для таких случаев
и были придуманы фришки. Фактически это виртуальная внутренняя валюта, на которую можно приобрести товары в интранет-магазине i-Free,
например футболки с логотипами компании, флешки, USB-пылесосы для клавиатуры, горный велосипед и т. д. Заработать фришки может каждый сотрудник. Каким образом?

Можно активно писать в банк идей (фришки начисляются за сам факт
подачи идеи, а если идея реализуется, то начисляется большее количество фришек).

Можно получить фришки от HR-отдела за активное участие в жизни
компании, например, опытные сотрудники получают фришки за участие в семинарах для новичков.

Можно получить фришки от коллег. В конце месяца в своем ежемесячном отчете каждый сотрудник вправе начислить фришки коллеге.
Правил никаких нет: кто-то может начислить их за красивые глаза
или зажигательный танец на корпоративном празднике. Однако чаще
всего фришки получают самые отзывчивые и внимательные работники, которые охотно делятся знаниями и опытом и активно реагируют
на запросы коллег. Много фришек зарабатывают и неформальные
менторы — старожилы компании и просто опытные сотрудники, которые добровольно берут под свою опеку новичков.
ИНТЕРНЕТ-РЕСУРС ABOUT.COM
Интернет-ресурс About.com объединяет более 650 авторов-пользователей, которые занимаются как поиском профессиональной информации
в сети, так и написанием аналитических материалов, комментариев, созданием интерактивных дискуссионных групп. За использование страниц, созданных на платформе About.com, авторы получают символическую плату, а
99
также незначительные поступления от размещения рекламы. Фактически
идеи публикуются исключительно ради возможности «выступить на сцене»
перед собственной аудиторией. Такая демонстрация своих знаний повышает
уровень самооценки, помогает приобрести популярность и уважение в профессиональном сообществе и т. д. Сообщества ресурса About.com являются
ярким примером нематериальной мотивированности людей к обмену знаниями.
WOODSIDE ENERGY
В компании Woodside Energy был использован чрезвычайно эффективный подход, который позволил автоматически включить управление знаниями в бизнес-процессы организации, обеспечив таким образом фактор «абсолютной» производственной необходимости.
Woodside Energy — крупнейшая австралийская нефтегазовая компания. Она была основана в 1954 г. и называлась в то время Woodside (Lakes
Entrance) Oil NL. Сейчас в ней работают 2400 человек.
Собственные успехи компания связывает исключительно со знаниями
своих сотрудников — высококвалифицированных, хорошо обученных и опытных. Однако компания не могла бы так активно использовать человеческий
потенциал, если бы не располагала эффективными механизмами управления
знаниями, которые позволяют сохранять эти знания и лучшие практики и
использовать их снова. Вместе с тем прошлые успехи еще не являются гарантом будущих побед. Стало очевидно, что, если Woodside Energy не сумеет сохранить и распространить знания своих сотрудников сейчас, в будущем ее бизнесу будет нанесен серьезный ущерб.
Если до 1994 г. деятельность компании была локализована, то затем
ситуация изменилась. Сейчас эта организация представлена во многих
странах мира. Чтобы оставаться конкурентоспособной, ей потребовались
инновационные решения, которые позволили модифицировать способы обучения, включая возможности использования знаний и опыта. Необходимо было научиться избегать повторения прошлых ошибок. А это невозможно, если придерживаться старых методов управления знаниями — использовать
только лучшие практики. Поэтому было принято решение пересмотреть
существовавшие принципы управления знаниями, чтобы создать новые возможности для обучения, обмена знаниями, получения новых знаний и использования коллективного опыта.
Управление знаниями в Woodside Energy сейчас — это философия, через призму которой в компании рассматривается и оценивается бизнесдеятельность сотрудников. Процессы управления знаниями фокусируются
на создании и развитии среды, которая объединяет людей для обмена знани100
ями и применения их в работе. Чтобы создать такую среду, в компании вокруг основных бизнес-процессов были организованы многочисленные сообщества практиков, работа которых поддерживается с помощью соответствующих технологических решений.
Совместная работа и обмен опытом очень важны. Однако эти процессы необходимо концентрировать вокруг определенной тематики или в соответствующем контексте. В противном случае ценные знания могут пропасть или будет непонятно, когда и почему их следует применять. Поэтому
в 2001 г. в компании был запущен пилотный проект, рассчитанный на создание фундамента в виде основных бизнес-процессов для эффективного управления знаниями. Таким образом, новый этап развития управления знаниями в
Woodside Energy с 2001 г. был направлен на включение инструментов управления знаниями в каждодневные рабочие процессы компании. Чтобы каждый
сотрудник вне зависимости от подразделения хорошо понимал не только
свою работу, но и работу коллег, необходимо было определить бизнеспроцессы. Они являются постоянными, продолжительными, межфункциональными, в них используются общие активы, работают люди разных подразделений. Поэтому именно бизнес-процессы стали той платформой, на
которой можно генерировать знания, постоянно учиться и поднимать производительность.
Компания добилась заметных успехов в применении инструментов
управления знаниями. В результате формирования сообществ практиков
вокруг основных бизнес-процессов появилась уверенность в том, что все существующие знания и накопленный годами корпоративный и личный опыт
известен, доступен, постоянно используется и совершенствуется. Применение унифицированных процессов в каждодневной работе способствует, в
свою очередь, росту компетенции сотрудников, сокращению периода обучения новичков и работников, переходящих в другие подразделения, обмену
знаний между подразделениями, а также формированию общего языка. Постоянное сохранение опыта позволяет развиваться дальше, не повторяя
прежних ошибок. Кроме того, в компании отмечено увеличение числа инновационных решений, которые к тому же удается быстро реализовать. В качестве результата руководители компании отмечают и то, что люди стали
ощущать себя более взаимосвязанными. Это приводит к сокращению временных затрат на поиски информации, к повышению продуктивности и
уровня удовлетворенности работой.
В 2002 г. компания Woodside Energy в числе других 18 компаний получила награду «Наиболее заслуженное предприятие, управляющее своими знаниями».
101
6.3. Сообщества практиков как инструмент обмена знаниями
Сообщество практиков — это самоорганизующаяся неформальная группа людей, которых объединяют профессиональные интересы и которые обмениваются знаниями по определенной тематике, общаются, чтобы вместе решать профессиональные задачи,
обучаться друг у друга и находить новые решения и подходы. Принято считать, что сообщества практиков формируются и работают
внутри организаций и обладают рядом отличий от рабочих групп и
проектных команд.
Сообщества практиков формируются добровольно вокруг лидеров-экспертов, а не назначенных руководителей, их цели определяются самим сообществом, а не ставятся «извне». Они существуют продолжительное время, тогда как рабочие группы и проектные
команды, достигнув поставленной цели, прекращают свое существование. Сообщества практиков могут не иметь четких целей и
сроков выполнения работ и не отчитываться о результатах.
Участие в работе сообществ является добровольным и оно активно поощряется, а бизнес-процессы становятся тем связующим
звеном, которое соединяет и удерживает людей в сообществах. Такой подход комбинирует обучение и обмен знаниями, что позволяет
применять полученный опыт в разных бизнес-процессах и улучшать
результаты деятельности компании.
При построении сообщества необходимо обратить внимание
на три основных фактора его успешной работы:
1) выгода участников (получение помощи и новых знаний, принадлежность к группе, оценка своих знаний);
2) выгода сообщества (доступ к экспертным знаниям, к процессам и документам, необходимым для развития практики, получение
инструментов для общения);
3) выгода для организации (выявление экспертного мнения,
распространение знаний и наиболее эффективно работающих инструментов, открытие новых возможностей).
Выделяют три типа сообществ:
 сообщества по интересам,
 профессиональные сообщества,
 сообщества общей цели.
102
Сообщество по интересам — совокупность людей, у которых
есть общий интерес к какой-либо теме, как правило, не относящейся
напрямую к профессиональной деятельности его членов (спортивные клубы, группы, объединенные каким-либо хобби, благотворительные учреждения).
Профессиональные сообщества совместно создают и применяют рабочие приемы, определяют, какие методы функционируют
лучше других, как и когда их целесообразнее всего применять. Они
помогают участникам развивать собственный профессионализм и
вносить вклад в работу своего подразделения.
Сообщество общей цели — сообщество, обладающее четкой
общей целью, и его члены несут ответственность за конечный результат. Часто такое сообщество является подгруппой профессионального сообщества, их время деятельности ограничено моментом
достижения поставленной цели.
На практике наибольшее распространение получили сообщества второго и третьего типов. Часто профессиональные сообщества называют «развивающими», а сообщества общей цели — «результативными» (см. рис. 6.1).
Формализованность
Высокая
Результативное
сообщество
Развивающее
сообщество
Низкая
Добавленная стоимость
Нематериальная
Измеримая
Рис. 6.1. Виды сообществ практиков
Эти два вида сообществ имеют много общего, однако они различаются измерением добавленной стоимости, которую создают
для бизнеса, а также степенью формализованности. Результативные сообщества обычно сильно формализованы для того, чтобы
обеспечить создание значительной добавленной стоимости, которую можно измерить. Цель результативного сообщества — дости103
жение для компании результата путем объединения знаний и превращения их в действия.
Развивающие сообщества оказывают влияние на качество работы своих членов, налаживая обмен внешними и внутренними знаниями. Здесь основное внимание уделяется развитию определенной профессиональной дисциплины в пределах компании.
Пример реализации
См. примеры Ernst & Young и British Petroleum в лекции 2 (п. 2.7).
1.
2.
3.
4.
5.
Контрольные вопросы
Какова роль организационной культуры в процессах управления
знаниями в компании?
Какова роль мотивации в процессах управления знаниями в организации?
Опишите основные факторы и механизмы мотивации в процессах управления знаниями в компании.
Охарактеризуйте роль сообщества практиков в процессах управления знаниями в организации.
Какие бывают виды сообществ практиков и в чем их особенность?
104
7. Оценка интеллектуального капитала
7.1. Классификация методов оценки интеллектуального капитала.
7.2. Непосредственные методы оценки интеллектуального капитала.
7.3. Методы рыночной капитализации и рентабельности активов.
7.4. Индикаторные методы.
7.1. Классификация методов оценки интеллектуального капитала
Интеллектуальный капитал (ИК) организации есть совокупность знаний, информации, опыта, квалификации и мотивации персонала, организационных возможностей, каналов и технологий коммуникации, а также лояльности клиентов, их постоянства и т.д., способная создавать добавленную стоимость и обеспечивающая конкурентные преимущества организации на рынке.
Наиболее общая структура ИК имеет следующий вид (рис. 7.1):
Интеллектуальный капитал
Человеческий
капитал
Организационный
капитал
Потребительский
капитал
Знания.
Навыки.
Творческие
способности.
Техническое и
технологическое
программное
обеспечение.
Организационная
структура.
Патенты.
…
Связи с клиентами.
Информация о
клиентах.
Торговая марка,
бренд.
…
…
Рис. 7.1. Структура интеллектуального капитала
Интеллектуальный капитал часто называют «невидимым активом», т.к. знания или творческие способности людей нельзя потрогать, имидж компании нельзя пощупать, а моральные ценности
нельзя увидеть. Вещественных измерителей творческого потенциа105
ла компании, величины ее интеллектуального ресурса по аналогии с
другими ресурсами, необходимыми для производства любого продукта, не существует. Сложно найти надежные способы измерения
коллективных знаний сотрудников компании, их опыта и интуиции,
интеллектуальной собственности, усвоенной ими информации. Несмотря на это, многие компании продолжают оценивать свои интеллектуальные активы, разрабатывая новые или адаптируя существующие методики.
В настоящее время разработано несколько десятков методов
оценки рыночной стоимости ИК на уровне предприятия. Большое
количество конкурирующих подходов к оценке ИК — следствие факта значительной сложности и ограниченной возможности использования традиционных методов для оценки, нематериальных активы.
Специфический характер отдельных элементов ИК осложняет разработку единого, универсального метода оценки. В то же время
разнообразие методических подходов отражает различные представления их авторов о сущности ИК, его основных структурных
компонентах, а также целях проведения оценки стоимости ИК.
В связи с большим количеством методик, разработанных для
решения различных управленческих задач и применимых для оценки ИК, встает задача типологизации и выделения общих признаков
различных методических подходов. В литературе, посвященной
анализу ИК предложена следующая типология методов оценки ИК.
1. Покомпонентный подход (component-by-component), который
использует разные единицы измерения для каждой из компонентов ИК. Этого подхода придерживаются все нефинансовые
модели.
2. Стоимостный подход. Агрегированная оценка стоимости ИК,
без оценки стоимости отдельных компонентов.
В дальнейшем было предложено разделить методы оценки ИК
на четыре группы:
106
1. Непосредственные методы (Direct Intellectual Capital methods DIC), которые основываются на денежной оценке различных
составляющих ИК, после чего возможен подсчёт интегральной
оценки. Недостаток данных методов исходит из эмерджентности (качество системы, при котором свойства, присущие ее
элементам в отдельности, возникают благодаря объединению
этих элементов в единую, целостную систему) интеллектуальных активов.
2. Методы рыночной капитализации (Market Capitalization Methods - MCM), оценивающие разницу между рыночной стоимостью и балансовой стоимостью активов организации. При всем
своем удобстве данный подход показывает не собственную
стоимость интеллектуальных ресурсов организации, а то, во
сколько их оценивают потенциальные инвесторы.
3. Методы рентабельности активов (Return On Assets methods ROA), согласно которым разница между среднеотраслевой
рентабельностью активов и рентабельностью активов предприятия есть дополнительная эффективность, которую генерирует ИК;
4. Индикаторные методы (ScoreCard Methods - SC), оценивающие различные индексы и индикаторы, которые, как предполагается, влияют на величину ИК. При этом оценка в денежной
форме не осуществляется.
Данная классификация достаточно понятна и позволяет анализировать практически все разработанные модели оценки ИК. По
этим причинам такая типология получила широкую распространенность и используется повсеместно для анализа и сравнения различных методологических подходов.
Известный шведский теоретик и практик оценки и управления
ИК Карл-Эрик Свейби приводит обзор методов, которые можно использоваться для оценки ИК с использованием предложенной типологии (см. табл. 7.1).
107
Таблица 7.1
Характеристика методов оценки интеллектуального капитала
Название
Аудит ИК
(Technology Broker)
Показатель цитируемости патентов
(Citation-Weighted Patents)
The Value Explorer™
Автор
Категория
Описание
Непосредственные методы
Brooking
DIC
Стоимость ИК оценивается на основе диагно(1996)
стики ответов на 20 вопросов, которые характеризуют четыре основных компонента ИК.
Bontis (1996)
DIC
ИК и его эффективность оцениваются на основе влияния НИОКР на ряд индикаторов, таких как число патентов и отношение стоимости
патентов к обороту и т.п.
Andriessen
DIC
Методология учета, предложенная KPMG для
& Tiessen
вычисления и распределения стоимости ИК
(2000)
между пятью видами активов: активами, навыками и неявными знаниями, коллективными
ценностями и нормами, технологиями и явными знаниями, основными и управленческими
процессами.
Intellectual Asset Valua- Sullivan (2000)
tion
Total Value Creation,
Anderson
TVC™
& McLean
(2000)
DIC
Accounting for the Future (AFTF)
DIC
Nash H.
(1998)
Методология для оценки стоимости интеллектуальной собственности.
TVC использует дисконтированные денежные
потоки для того, чтобы подвергнуть переоценке те события, которые влияют на запланированную деятельность.
DIC
Система прогнозных денежных потоков. Разница между AFTF на начало и конец периода
есть стоимость, добавленная за период.
Методы рыночной капитализации
Коэффициент Тобина Stewart (1997)
(Tobin's Q)
MCM
Отношение рыночной стоимости фирмы к стоимости замещения ее активов.
Метод соотношения
Stewart (1997)
MCM
Стоимость ИК предприятия оценивается как
рыночной и балансоLuthy
разница между рыночной и балансовой стоивой стоимостей пред(1998)
мостями.
приятия
(Market-to-Book Value)
Методы рентабельности активов
Рассчитывается путем пересчета объявленной прибыли с учетом издержек, связанных с
ИК. Изменения в EVA показывают, насколько
производителен ИК фирмы
Calculated Intangible
Stewart (1997)
ROA
Рассчитывает дополнительную прибыль на
Value
материальные активы. Затем эта оценка используется как основа расчета величины ИК.
Knowledge Capital
Lev (1999)
ROA
Рассчитывается как доля нормированной приEarnings
были, которая превышает ожидаемые доходы,
связанные с балансовыми активами.
Value Added IntellectuPulic (1997)
ROA
Рассчитывает, насколько эффективен ИК и
al Coefficient (VAIC™)
задействованный капитал на основе связей
трех основных компонентов: задействованного
капитала, человеческого капитала и структурного капитала.
Индикаторные методы
Навигатор Skandia
Edvinsson and
SC
ИК оценивается через анализ и агрегирование
(Skandia Navigator)
Malone (1997)
порядка 164 индикаторов (91 — для ИК, 73 —
традиционные показатели), которые используются для охвата пяти основных компонентов: финансов, клиентов, процессов, обновления и развития, людей.
Economic Value Added Stewart (1997)
(EVA™)
ROA
108
Окончание табл. 7.1
Метод цепочки стоимости
(Value Chain Scoreboard)
Индекс интеллектуального капитала
(IC-Index)
Lev B.
(2002)
SC
Roos, Roos,
Dragonetti and
Edvinsson
(1997)
SC
Монитор нематериальных активов Свейби
(Intangible Asset Monitor)
Sveiby
(1997)
SC
Система сбалансированных показателей
(Balanced Scorecard)
Kaplan and
Norton
(1992)
SC
Матрица нефинансовых индикаторов собирается в три категории согласно циклу развития:
открытие/ обучение, внедрение, коммерциализация.
Собирает все отдельные индикаторы, которые
репрезентируют ИК в единый индекс. Изменения в индексе связаны с изменением рыночной стоимости предприятия.
Менеджмент выбирает индикаторы на основе
стратегических целей фирмы для того, чтобы
оценить четыре аспекта создания новой стоимости с помощью ИК: рост, обновление, эффективность, сокращение риска (стабильность).
Деятельность компании оценивается с помощью индикаторов, которые покрывают четыре
основных направления: финансовое, клиентское, процессное, обучение. Индикаторы
строятся на основе стратегических целей
фирмы.
Рассмотрим подробнее сущность основных перечисленных
подходов к оценке ИК, а также их достоинства и недостатки.
7.2. Непосредственные методы оценки интеллектуального
капитала
Методы этой группы основываются на непосредственной денежной оценке различных составляющих ИК. Рассмотрим следующие методы:
 аудит информационного капитала;
 показатель цитируемости патентов;
 метод The Value Explorer.
АУДИТ ИНФОРМАЦИОННОГО КАПИТАЛА
Модель аудита информационного капитала стала одной из
первых моделей, которая предлагала денежное выражение стоимости информационного капитала и его компонентов. Это метод рассматривает информационный капитал как сочетание четырех основных элементов: рыночных активов, интеллектуальной собственности, человеческих активов и инфраструктурных активов.
Аудит информационного капитала начинается с ответов на 20
вопросов-утверждений, которые составляют индикатор информационного капитала. Результаты этого теста показывают, насколько ор109
ганизация нуждается в управлении информационным капиталом и
внедрении специальной методики для его оценки. В дальнейшем
предполагается проведение дополнительных тестов по каждому из
выделенных компонентов информационного капитала.
После завершения тестирования предполагается оценка денежной стоимости компонентов информационного капитала затратным, рыночным или доходным методом. Формальные критерии использования тех или иных методов для оценки денежной стоимости
не формируются.
К достоинствам подхода можно отнести следующее:
 аудит информационного капитала — инструментальная модель, которая, поставляется в готовом для использования виде;
 некоторая эмпирическая апробация методики.
Недостатками считаются:
 противоречивый переход от качественных результатов к количественным (денежным);
 субъективность составления тестов аудита и вопросников.
ПОКАЗАТЕЛЬ ЦИТИРУЕМОСТИ ПАТЕНТОВ
Американская компания Dow Chemical стала первой корпорацией, которая начала использовать показатели цитируемости патентов как некоторый срез величины интеллектуального капитала
организации, а также использовать эти приближения в практической
деятельности и предоставлять агрегированную информацию внешним пользователям.
Первые исследования с использованием патентной статистики
появились в США еще в 1960-х гг. Большое количество различных
эконометрических исследований показало наличие значимой связи
между патентными показателями и увеличением рыночной стоимости организации. Было установлено, что общее число патентов,
принадлежащих организации, не является хорошим отражением ее
инновационных успехов, так как распределение ценности патентов
чрезвычайно ассиметрично. Очень небольшое число патентов присваивает себе значительную часть стоимости, в то время как основная часть патентов не окупает затрат на создание и обеспечение
110
патентной защиты. В этой связи было предложено вместо общего
количества патентов использовать взвешенную величину, в которой
весами выступают как внутренние, так и внешние ссылки на данный
патент в последующих заявках. Исследования, которые используют
информацию о цитируемости патентов в последующих заявках, в
целом основаны на следующих допущениях:
 инвесторы организации имеют рациональные ожидания по поводу того, что приведенная стоимость будущих прибылей
фирмы зависит от запасов знаний;
 ценное технологическое знание внутри фирмы имеет склонность генерировать последующие патенты.
Таким образом, рабочей гипотезой, следующей из этих допущений, считается то, что цитируемость патентов — индикатор частной стоимости прав, связанных с патентом, и поэтому коррелирует с
общей стоимостью компании.
Достоинствами подхода выступают:
 обширная эмпирическая поддержка основной гипотезы модели;
 надежность исходных данных.
К недостаткам можно отнести то, что:
 рассматривается только один аспект интеллектуального капитала;
 модель чрезвычайно «историчная», т.е. для того, чтобы появились первые ссылки на тот или иной патент, должно пройти
как минимум несколько лет (в этой связи сложно использовать
модель на уровне отдельной организации).
МЕТОД THE VALUE EXPLORER
Метод был разработан нидерландским подразделением
Knowledge Advisory Services (KAS) аудиторской компании KPMG по
заказу Министерства экономики в ходе проекта по изучению новых
походов к оценке интеллектуальных активов.
Метод The Value Explorer построен на основе концепции ключевых компетенций, которая используется для идентификации стратегически важных компонентов интеллектуального капитала пред111
приятия. Методика представляет собой пятишаговую модель, для
реализации которой необходимо:
1) идентифицировать компоненты путем составления ключевых
компетенций организаций;
2) провести оценку стоимости с использованием вопросника, который позволяет оценить добавленную стоимость, конкурентоспособность, потенциал, устойчивость и надежность выделенных ключевых компетенций;
3) провести финансовую оценку интеллектуального капитала путем распределения доли ожидаемой нормированной прибыли
организации по ключевым компетенциям;
4) разработать план мероприятий для менеджмента и рекомендации по улучшению управления интеллектуальным капиталом на основе проделанной работы;
5) разработать шаблон отчета о состоянии интеллектуального
капитала для менеджмента.
К достоинствам метода можно отнести то, что:
 это интегрированный подход, т.е. все элементы интеллектуального капитала рассматриваются в совокупности как ресурсы имеющихся и потенциальных ключевых компетенций;
 это инструментальная методология, т.е. методика несколько
раз была внедрена на практике, что позволило разработчикам выделить критические факторы для успешного внедрения;
 она имеет стратегическую направленность, так как метод
создан прежде всего для улучшения и оптимизации управления интеллектуальным капиталом.
В ряду недостатков можно выделить:
 недостаточно определенную диагностическую часть — выделение ключевых компетенций представляет собой в
большей степени творческий процесс;
 метод не подходит для представления информации интеллектуального капитала внешним пользователям;
 осуществляется субъективный переход от качественных
оценок к количественным показателям.
112
7.3. Методы рыночной капитализации и рентабельности
активов
Методы, относящиеся к рассматриваемым двум группам, оперируют в основном финансовыми показателями. В связи с этим рассмотрим два наиболее простых метода:
 метод соотношения рыночной и балансовой стоимостей
предприятия;
 метод вычисления коэффициента Тобина.
МЕТОД СООТНОШЕНИЯ РЫНОЧНОЙ И БАЛАНСОВОЙ
СТОИМОСТЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
Метод соотношения рыночной и балансовой стоимостей предприятия один из наиболее известных способов оценки величины ИК
благодаря своей простоте и доступности. Основное допущение такой модели состоит в том, что ИК представляет собой разницу между величиной рыночной стоимостью фирмы и ее балансовой стоимостью, взятой из финансовых отчетов.
КОЭФФИЦИЕНТ ТОБИНА
Коэффициент Тобина — аналогичный показатель, за исключением того, что в знаменателе используется не балансовая стоимость активов (первоначальная стоимость за вычетом начисленной
амортизации), а восстановительная — стоимость активов фирмы на
рынке при условии их замещения.
Сегодня для большинства компаний значение коэффициента
Тобина колеблется от двух до десяти (табл. 7.2). Для наукоемких
организаций он может быть еще выше. Если стоимость компании
существенно превосходит стоимость ее материальных активов, то
это означает, что по достоинству оценены ее нематериальные активы: талант персонала, эффективность управляющих систем, менеджмента и т. п.
113
Таблица 7.2
Коэффициент Тобина некоторых российских компаний
Компания
Коэффициент Тобина
Росбизнесконсалтинг
9,9
Вимм-билль-данн
Вымпелком
Балтика
3,9
2,7
2,5
Норильский никель
Сургутнефтегаз
Северсталь
МГТС
1,6
1,2
1,2
1,1
Ростелеком
Лукойл
Татнефть
1,1
1,0
0,5
Мосэнерго
0,5
Таким образом, к достоинствам описанного подхода относятся:
 простота;
 использование надежных исходных данных для расчетов, что
удобно для сравнения сходных компаний одной отрасли,
функционирующих на одних рынках и имеющих сходную базу
материальных активов.
В качестве недостатков можно выделить следующее:
 методический подход не учитывает огромное количество
внешних факторов, которые оказывают влияние на рыночную
стоимость предприятия;
 концептуальная противоречивость методического подхода, так
как числитель и знаменатель в указанном отношении представляют собой разные вычислительные процедуры; балансовая стоимость представляет собой отражение принятых в компании принципов бухгалтерского учета, а рыночная — отражение текущей деятельности и стратегического положения (иначе говоря, разница между рыночной и балансовой стоимостями отражает не только величину ИК, но и ожидания инвесторов по поводу стратегии и будущих прибылей - фактор, не
114
имеющий прямого отношения к интеллектуальному капиталу,
разделить эти два эффекта в методике невозможно);
 невозможность использования методического подхода для закрытых компаний;
 невозможность использования методического подхода в экономиках с неразвитыми финансовыми рынками, в которых
фундаментальная обоснованность рыночной стоимости сомнительна;
 практическая сложность оценки восстановительной стоимости
активов.
7.4. Индикаторные методы
Методы этой группы пытаются дать оценку различным индексам и индикаторам, влияющим на величину интеллектуального капитала. Особо следует отметить, что оценки в денежной форме при
этом не осуществляется. Наиболее известными индикаторными методами являются:
 навигатор Scandia;
 индекс интеллектуального капитала;
 монитор нематериальных активов К.Э. Свейби;
 сбалансированная система показателей.
НАВИГАТОР SСANDIA
Scandia — шведская страховая и финансовая группа. Компания начала готовить специальное дополнение к годовому финансовому отчету под названием «Visualizing Intellectual Capital in
Scandia» в 1994 г. и публиковала его вплоть до 2003 г. С точки зрения Sсandia структура капитала организации для целей оценки может быть представлена в следующем виде (рис. 7.2).
115
Рыночная стоимость
Финансовый капитал
Интеллектуальный
капитал
Человеческий
капитал
Структурный
капитал
Клиентский
капитал
Организационный
капитал
Инновационный
капитал
Процессный
капитал
Рис. 7.2. Структура капитала организации с точки зрения Sсandia
Исходя из приведённой структуры, в Scandia был создан так
называемый «навигатор Skandia» - Scandia Navigator, концептуальная модель которого представлена на рис. 7.3.
Прошлое
ФИНАНСЫ
Настоящее
КЛИЕНТЫ
ИК
Будущее
Человеческий
ПРОЦЕССЫ
капитал
ОБНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
Рис.7.3. Концептуальная модель навигатора Scandia
Человеческий капитал стоит в центре навигатора, что отражает его ключевую роль в организации. Описание остальных областей
представлено ниже.
116
1. Финансы. Традиционные финансовые показатели (сумма активов, отношение доходов к активам, рыночная стоимость).
2. Клиенты. Данные об удовлетворении клиентов и росте различных направлений.
3. Процессы. Сведения об эффективности, ключевых показателях выхода на одного работника.
4. Обновление и развитие. Данная категория делает акцент на
перспективах и внутренних возможностях будущего роста.
Основные показатели Scandia представлены в таблице 7.3.
Таблица 7.3
Основные показатели Scandia
Финансы
Клиенты
Процессы
Обновление
и развитие
Люди
Доход / Кол-во сотрудников ($)
Доход от новых покупателей / Доход (%)
Прибыль от новых операций ($)
Потрачено дней на посещение покупателей (дни)
Отношение проданных контрактов к закрытым контрактам ($)
Получено покупателей / Потеряно покупателей (% )
ПК / Кол-во сотрудников (шт./человек)
ИТ емкость — мощность процессоров (тактовая частота)
Время обработки (часы)
Индекс удовлетворенности сотрудников (% )
Затраты на обучение / Административные затраты ( %)
Средний возраст патентов (мес, годы)
Число менеджеров с высоким уровнем образования (человек)
Текучесть кадров (%)
В навигатор Scandia входят 91 новых ИК-индикатора и 73 традиционных, которые включают абсолютные, денежные показатели и
результаты опросов. Денежные показатели комбинируются с использование детерминированных весов для получения общей стоимости ИК организации (С). Относительные показатели, которые считаются оценками неполноты, агрегируются в коэффициент эффективности ИК (I). Организационный ИК представляет собой произведение С на I.
К достоинствам предложенного подхода можно отнести то,
что:
 это одна из первых систематических попыток создания таксономии оценки ИК;
 особое внимание уделено клиентскому капиталу;
117
 обеспечивается широкое покрытие различных аспектов организационной структуры и бизнес-процессов.
В качестве недостатков можно выделить следующее:
 многие индикаторы могут иметь альтернативную интерпретацию для отдельной организации;
 используется балансовый подход, не учитываются динамические потоки внутри организации;
 конструкты структурного капитала являются не совсем логичными (к примеру, общее число ПК в организации);
 часть индикаторов пересекается и оценивает одни и те же аспекты деятельности;
 большое количество используемых индикаторов осложняет
действительное использование модели на практике.
МОНИТОР НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ К.Э. СВЕЙБИ.
Монитор нематериальных активов оперирует тремя категориями:
 компетенцией людей,
 внешней структурой,
 внутренней, структурой.
Компетенция людей. Эта категория охватывает способность
людей действовать ради создания прибыли в различных ситуациях.
Такие способности включают в себя ценности, опыт, социальные
навыки и базовое образование.
Внешняя структура. Она состоит из того, как организация выглядит извне, сюда относятся торговые марки, названия брэндов и
имидж. Внешняя структура также включает отношения с клиентами,
поставщиками и партнерами.
Внутренняя структура. Она включает в себя базы данных,
процессы, модели и документацию. Такие формы интеллектуальной
собственности, как патенты и секретные технологии.
118
Далее определяются три характеристики каждого элемента.
 Рост и обновление. Как данный актив растет и обновляется?
 Эффективность и использование. Насколько хорошо используется данный актив?
 Стабильность. Несколько стабилен данный актив? Существует ли риск его потери?
Приведем пример некоторых типичных показателей, используемых в мониторе нематериальных активов (табл. 7.4).
Таблица 7.4
Показатели монитора нематериальных активов
Компетенция
людей
Внешняя
структура
Внутренняя
структура
Инвестиции в
Рост / обновление Число лет обучения Рост доли рынка
исследования
Добавленная
Процент обслужиЭффективность
стоимость на
Прибыль с клиента
вающего
сотрудника
персонала
Текучесть
Текучесть
Стабильность
профессиональных
Повтор заказов
обслуживающего
кадров
персонала
К достоинствам монитора нематериальных активов можно отнести:
 привязку к стратегическим целям и задачам организации
(управление и оценка ИК рассматривается как интегрированный процесс повышения эффективности деятельности);
 некоторую эмпирическую поддержку и апробацию: шведская
компания Celemi в течение нескольких лет отслеживала и оценивала ИК по данной методологии.
Недостатками модели являются:
 отсутствие схемы материальной мотивации в модели;
 сложность и значительные затраты на внедрение модели;
 сильная связь фундаментальных основ модели с корпоративной культурой организации;
 субъективность выбора индикаторов.
119
Пример реализации
CELEMI
Консалтинговой компанией с большим опытом использования монитора нематериальных активов является компания Celemi. Разработанный
этой компанией в 1999 году монитор нематериальных активов имеет раздел как для материальных, так и для нематериальных активов, которые измеряются по параметрам роста/обновления, эффективности и стабильности. Кроме того, монитор определяет три направления анализа компонентов интеллектуального капитала: клиенты (направление, касающееся
внешних структур взаимоотношений с клиентами и поставщиками, торговых марок, контрактов и репутации); организация (внутренняя корпоративная структура, состоящая из договоров на поставку, компьютерных и административных систем и т.д.); и персонал (общая компетентность служащих Celemi, например их способность действовать в различных обстоятельствах).
Определены три категории клиентов, по одной для каждой их трех
структур — внешней, внутренней и структуры компетентности, — в разрезе которых специалисты Celemi и проводят свой анализ. Число клиентов,
оказавшихся в каждой группе, позволяет судить о «нематериальной ценности» «правильных» клиентов в рамках данного портфеля заказов. Вот эти
три категории:
 Клиенты, улучшающие имидж организации, — то есть те, которые
пользуются в отрасли хорошей репутацией и могут кому-нибудь порекомендовать компанию. Они необходимы для привлечения других таких же потребителей. Подобные потребители улучшают внешнюю структуру Celemi.
 Клиенты, улучшающие организацию, — то есть такие, которые требуют поиска новых для Celemi решений и тем самым заставляют компанию
совершенствовать прежние методы работы или внедрять новые. Эта группа потребителей улучшает внутреннюю структуру Celemi.
 Клиенты, повышающие компетентность, — это те клиенты, предоставление которым необходимых услуг или товаров требует от служащих
Celemi приобретения новых навыков. Эта группа потребителей помогает
повышать компетентность сотрудников Celemi.
Новое, внедренное Celemi добавление к монитору — использование
цветов для отображения статуса каждого показателя. Отдельные ячейки в
мониторе окрашиваются в красный, зеленый или желтый цвет. Зеленый
цвет означает, что соответствующий показатель равен или больше значения в стратегическом плане. Красные ячейки показывают значения, которые
составляют менее 80% запланированных. Желтые ячейки отображают промежуточные значения. Монитор также дает показатели трех лет, позволяя
быстро сравнить результаты.
120
Пример оценок интеллектуальных активов в мониторе нематериальных активов Celemi (табл. 7.5):
Таблица 7.5
Монитор нематериальных активов Celemi
Материальные
активы
Нематериальные активы
Клиенты
(внешняя
структура)
Рост капитала.
Рост дохода.
Отношение чиКлиенты, повыстых инвестиций. шающие престиж
организации.
Финансовый
капитал
Рост / обновление
Эффективность
Стабильность
Маржа на доход.
Чистый доход на
собственный капитал.
Прибыль / Добавленная стоимость.
Ликвидные резервы.
Неликвидные резервы.
Доход с одного
клиента.
Организация
(внутренняя
структура)
Доходы от новых продуктов.
Клиенты, способствующие росту организации.
Персонал
(компетентность)
Средний уровень
профессиональной
квалификации, в годах.
Клиенты, повышающие компетенцию.
Рост профессиональной квалификации.
Эксперты с высшим
образованием.
Продвижение админи- Добавленная стоистративного персонала. мость одного эксперВеличина дохода, при- та.
ходящегося на админи- Добавленная стоистративный персонал. мость на одного работника.
Новые заказы.
Текучесть администраПять крупнейших тивного персонала.
клиентов.
Стаж работы административного персонала,
в годах.
Доля новых работников.
Текучесть экспертов.
Стаж работы экспертов, в годах.
Средний возраст всех
работников, в годах
ИНДЕКС ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО КАПИТАЛА
Индекс ИК был первоначально разработан английской компанией Intellectual Capital Services, а позднее модифицирован братьями Гораном и Йоханом Роосом. Суть его заключается в вычислении
четырёх интегральных индексов (индекса капитала отношений, индекса человеческого капитала, индекса инфраструктуры, индекса
капитала инноваций), с тем, чтобы на основе значений каждого индекса можно было отслеживать изменения и оперативно осуществлять стратегические изменения.
В отличие от предыдущих методов, дающих информацию
только об отдельных элементах интеллектуального капитал, индекс
ИК объединяет все отдельные показатели в одно число. Предполагается, что руководство компании на основе совокупности ключевых
финансовых и нефинансовых показателей по направлениям оценки
121
ИК и значений каждого индекса может отслеживать изменения и
оперативно осуществлять стратегические изменения.
Йохан Роос предложил следующий вариант совокупности показателей по каждому из четырех направлений анализа интеллектуального капитала (табл. 7.6).
Таблица 7.6
Основные показатели индекса интеллектуального капитала
Индекс
Индекс капитала взаимоотношений
1. Индекс человеческого
капитала
2. Индекс инфраструктурного капитала
3. Индекс инновационного
капитала
Показатели
 Рост числа партнеров.
 Возрастание доверия.
 Сохранение клиентуры.
 Эффективность и качество работы каналов сбыта.
 Реализация ключевых факторов успеха.
 Создание стоимости в расчете на одного служащего.
 Эффективность и результативность обучения.
 Эффективность.
 Результативность.
 Использование ключевых факторов успеха.
 Эффективность сбыта.
 Способность создавать новое предприятие.
 Способность создавать хорошую продукцию.
 Рост.
 Способность к производству новых продуктовых
линеек.
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Сбалансированная система показателей (ССП) одна из наиболее известных систематических моделей использования нефинансовых показателей в стратегическом управлении. Она была разработана в начале 1990-х гг. в ходе широкомасштабного исследования, организованного Harvard Business School. Ее создатели — Каплан и Нортон. ССП позволяет показать связь финансовых результатов деятельности организации с эффективностью ее внутренних
бизнес-процессов, в том числе с обучением и развитием сотрудников, через так называемые ключевые показатели эффективности
(Key Performance Indicator - KPI). Ключевые показатели эффективности являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы
каждого отдельного сотрудника.
122
Система сбалансированных показателей использует для количественных оценок четыре составляющие (проекции) деятельности
организации (рис. 7.4).
Финансовая составляющая
Насколько интересно акционерам
инвестировать деньги в предприятие?
Клиентская составляющая
Чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых
результатов, в чем конкурентное
преимущество?
Миссия
и
стратегия
Внутренние бизнес-процессы
Какие процессы играют наиболее
важную роль при реализации конкурентного преимущества?
Обучение и рост
За счет каких знаний, умений,
опыта, технологий и прочих нематериальных активов можно
реализовать конкурентные преимущества?
Рис. 7.4. Базовая схема системы сбалансированных показателей
1. Финансовая составляющая. Финансовые показатели в сбалансированной системе показателей оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии организации, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования организации в целом. Как правило, финансовые показатели включают в себя прибыль, доходность занятого капитала, добавленную стоимость.
2. Клиентская составляющая. Эта проекция, как правило, включает в себя несколько основных показателей, характеризующих взаимодействие с клиентами. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность в расчете на
клиента, объем и доля целевого сегмента рынка. Клиентская
составляющая сбалансированной системы показателей поз-
123
воляет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка.
3. Внутренние бизнес-процессы. Здесь в поле внимание попадает
то, что организация должна делать хорошо, чтобы достичь успеха. Критическими внутренними бизнес-процессами являются те,
которые в наибольшей степени влияют на удовлетворение клиентов и, соответственно, на достижение финансовых целей. Количественные оценки внутренних бизнес-процессов обычно
разрабатываются после клиентских и финансовых оценок.
4. Обучение и рост определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременный рост. Подобно
параметрам клиентской составляющей, показатели раздела
обучения и развития представляют собой комплекс общих показателей (удовлетворение работой, текучесть персонала,
обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке.
В рамках ССП конкретный набор сбалансированных показателей формируется индивидуально. Оценки, используемые в этом методе, не носят универсального характера. Не существует единого
алгоритма или шаблона, предлагаемого данным методом. В каждом
случае необходима адаптация показателей оценки для конкретной
организации.
Цель создания сбалансированной системы показателей —
позволить управляющим взглянуть на свою компанию с четырех
существующих точек зрения на интеллектуальный капитал:
 Финансовая точка зрения: как мы выглядим в глазах наших
акционеров?
 Точка зрения клиентов: какими нас видят наши клиенты?
 Точка зрения внутренних бизнес-процессов: что нам следует улучшить?
 Точка зрения обучения и развития: сможем ли мы и в дальнейшем повышать ценность компании и создавать стоимость?
У метода ССП, с точки зрения возможности его применения
для оценки процессов управления знаниями, есть два достоинства:
124
 он связывает количественные оценки со стратегией и целями бизнеса;
 три из четырех уровней относятся к нематериальным факторам (обучение и рост, внутренние бизнес-процессы и клиенты).
Примерный алгоритм для оценки эффективности применения
инструментов управления знаниями показан на рис. 7.5.
Улучшение
финансовых
показателей
Рост прибыли.
Сокращение затрат.
Снижение себестоимости и т.д.
Повышение
уровня
удовлетворенности клиентов
Количество клиентов.
Повторное обращение.
Объемы заказов и т.д.
Более
эффективные
бизнеспроцессы
Создание новых продуктов.
Доставка продуктов клиентам.
Обслуживание, ремонт и т.д.
Получение
нужной
информации и
знаний в
нужное время
Сообщества практиков.
Карты знаний.
Базы знаний.
Пакеты знаний и т.д.
Рис. 7.5. Применение сбалансированной системы показателей для
оценки результатов управления знаниями
1.
2.
3.
4.
5.
Контрольные вопросы
Опишите структуру интеллектуального капитала.
Какие существуют методы оценки интеллектуального капитала.
Опишите непосредственные методы оценки интеллектуального
капитала.
Охарактеризуйте методы рыночной капитализации и рентабельности активов.
Опишите индикаторные методы оценки интеллектуального капитала.
125
8. Понятие обучающихся организаций
8.1. Концепции обучающейся организации.
8.2. Холистическая модель управления знаниями.
8.1. Концепции обучающейся организации
Термин «обучающаяся организация» (learning organisation) получил широкое распространение в Европе и Америке больше десяти лет назад.
Обучающаяся организация — это организация, которая постоянно и непрерывно генерирует, приобретает и распространяет
знания, изменяет и совершенствует свое поведение на основе изучения собственного опыта, создает новые продукты и услуги, постоянно используя идеи сотрудников и анализируя знания клиентов и
партнеров. Как видно из определения в основе обучающейся организации лежит непрерывное управление своим интеллектуальным
капиталом.
Основные отличия обучающейся организации от традиционной
представлены в табл. 8.1.
Таблица 8.1
Сравнение обучающейся организации и традиционной
Обучающаяся организация
Статус работника зависит от его знаний, умений и навыков
Решения менеджера диктуются видением и оценкой ситуации
Работник имеет право на принятие
самостоятельного решения в пределах
его полномочий
Традиционная организация
Статус работника определяется его
должностью и полномочиями
Решения менеджера основаны на
правилах и прецедентах
Работник лишен права принимать
полностью самостоятельные решения,
он является преимущественно исполнителем
Отношения в организации не носят
Разногласия не допускаются, конформального характера, допускаются
фликты рассматриваются как деструкразногласия во мнениях, дискуссии
тивные процессы
Менеджеры рассматривает работниМенеджеры рассматривают работников как партнеров
ков как подчиненных исполнителей
Внимание уделяется взаимоотношеКооперация между работниками из
ниям в группе, повсеместно укрепляразных подразделений, исключена или
ется дух кооперации и сотрудничества затруднена
Цели и задачи организации и её подГосподствует «туннельное» видение,
разделений обсуждаются на всех
из-за недостатка информации работуровнях
ники не в состоянии представить картину в целом
Коммуникация развивается во всех
Значительная часть информации заформах как между подразделениями
секречена или недоступна по иным
организации, так и между ее членами
причинам, поэтому работники стараются получить ее по неформальным
каналам
126
Существуют две наиболее известные концепции обучающихся
организаций. Одна принадлежит Питеру Сенге («Пятая дисциплина:
искусство и практика самообучающейся организации»), другая, так
называемая европейская, была разработана несколькими авторами.
Концепция Питера Сенге базируется на пяти «умениях» или
«дисциплинах, в которых должен совершенствоваться каждый сотрудник организации, чтобы она стала по-настоящему обучающейся:
1. Личное мастерство.
2. Ментальные модели.
3. Формирование общего видения.
4. Групповое обучение.
5. Системное мышление.
Рассмотрим каждую из этих дисциплин подробнее.
Первая «дисциплина» — навыки совершенствования личности или личное мастерство. Речь идет о развитии профессиональных личностных умений и навыков сотрудников в целях выполнения поставленных перед ними задач, и соответственно, задач
всей компании в целом. Эта «дисциплина» также предполагает совершенствование сотрудником своих неформализованных личностных навыков, которые находя своё отражение в ментальных моделях.
Вторая «дисциплина» — это ментальные модели или стереотипы. Ментальные модели - это глубоко укоренившиеся в сознании понятия, обобщения или даже картины и образы, которые
действуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем. Модели
или стереотипы различных управленческих ситуаций присущи сотрудникам так же, как и бытовые. Многие понятия об организационной деятельности не могут быть использованы практически, потому
что они вступают в конфликт с укоренившимися ментальными моделями. Например, понятно, что если сотрудник действует, опираясь на стереотип: «мои знания - это единственное, чем я ценен для
организации», то ни о каком продуктивном обмене знаниями речь
идти не может. Таким образом, в задачу организации входит изменение ментальных моделей сотрудника. Также в ментальные модели сотрудника входят его неформализованные навыки и опыт.
127
Третья «дисциплина» — это общее видение или единство
взглядов. Многие руководители не придают значения тому, что их
личное видение развития организации непонятно сотрудникам и не
разделяется ими. Это неправильно. Для достижения успехов организации необходимо создать такие условия, при которых индивидуальные "вектора" целеполагания сотрудников совпадали бы с корпоративными. По мнению Сенге, благодаря общему видению люди
учатся «не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется». Таким образом, третья «дисциплина» позволяет сформировать
общее представление будущего состояния организации, что в свою
очередь порождает искреннюю заинтересованность в общем успехе
Четвертая «дисциплина» — это групповое обучение. Эта дисциплина направлена на создание нового группового знания, как явного, так и неявного, и предполагает отработку практических приемов взаимодействия людей в группе. Групповое обучение происходит в рамках как всей организации, так и команд. Речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в
группах. Групповое обучение обладает синергетическим эффектом,
когда целое становится больше суммы частей: результат обучения
группы превосходит сумму результатов обучения отдельных сотрудников организации. Более того, когда группы действительно
обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это
могло произойти в другой ситуации.
И наконец, пятая «дисциплина» — это системное мышление.
Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из
разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании
и обусловливающих ее успех. Структура эффективной организации
устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело.
Если сотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко
осознают свои место и роль в этой системе, понимают зону ответственности и зону, в рамках которой они имеют право принимать
самостоятельные решения. Таким образом, системное мышление
это умение каждого сотрудника видеть целостность бизнесдеятельности организации и осознавать своё место и участие в ней.
128
На рис. 8.1. представлена карта знаний обучающейся организации.
Рис. 8.1. Карта знаний обучающейся организации
Вторая концепция (европейская) даёт следующие характеристики обучающейся организации:
1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия
и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы могут постоянно корректироваться с учетом возникающих факторов. Для этого компания
должна быть в курсе изменений на рынке, т. е. управлять своими внешними информационными потоками.
2. «Коллективная» политика управления. Работники принимают участие в выработке стратегии и политики организации.
Политика отражает ценности всего коллектива, а не только ее
топ-менеджмента.
3. Информационная открытость. Информация используется
для того, чтобы понимать текущую ситуацию и принимать
правильные решения, и не служит основанием для вознаграждения или наказания.
4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и финансового анализа строятся таким
129
образом, чтобы быть полезными в процессе обучения и совершенствования. Финансисты выступают в том числе и как
консультанты по специальным вопросам использования информации. Финансовые системы строятся таким образом,
чтобы каждый нес ответственность за те ресурсы, которые
находятся у него в распоряжении.
5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение одновременно и поставляет, и потребляет услуги.
6. Гибкие механизмы вознаграждения. При этом вознаграждение
означает больше, чем просто оплату труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Его получают работники, внесшие существенный
вклад в общие результаты деятельности организации.
7. Гибкая структура. Подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временные структуры, которые при
необходимости могут быть изменены. Должности и роли
определены таким образом, чтобы создавать возможности
для роста и экспериментирования. Организация располагает
сводом регламентов и процедур, но они не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после обсуждения.
8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации о том, что
делается за пределами организации. Каждое собрание сотрудников включает обзор того, что происходит в ее бизнесокружении.
9. Совместные проекты организации и связанных с нею групп.
Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Она выступает инициатором
совместных проектов с потребителями, поставщиками, не
упускает возможности совместного (или скорее взаимного)
обучения.
10. Корпоративная среда, способствующая обучению. Главный принцип работы каждого сотрудника обучающейся орга130
низации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. При этом сотрудники располагают
временем и возможностями для того, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.
11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. Каждый
работник имеет собственный план саморазвития и самостоятельно определяет, что ему необходимо изучать. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности каждого работника в обучении —
это центральное звено планирования его карьеры.
Пример реализации
ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ОФИСНОЙ МЕБЕЛИ.
В компании была поставлена задача повысить производительность
отдела продаж и провести обучение сотрудников без привлечения внешних
тренеров. Для этого предполагалось создать «самообучающийся» отдел
продаж на основе внутреннего обмена опытом и знаниями.
Этап первый. Проведение оценки знаний сотрудников отдела продаж.
Подготовка к экзамену была совмещена в компании с процессом формирования стандартов. Таким образом, сотрудники оказались максимально
вовлечены в процесс формализации критичных для их деятельности знаний.
Сначала у сотрудников отсутствовала мотивация к обучению. Самым
действенным способом заинтересовать их стал обязательный для всех экзамен. В компании был издан регламентирующий его проведение приказ следующего содержания:

Каждый сотрудник обязан сдавать экзамен не реже чем раз в полгода
для подтверждения или повышения своей квалификации.

Утверждаются четыре квалификационных уровня: стажер (не сдал экзамен), продавец (базовая квалификация), мастер-продавец и тренерпродавец.

При получении квалификации выдается диплом, действующий в течение шести месяцев. Кроме того, сотрудник получает фиксированную
доплату к окладу.
Сотрудники, которым присваивалась квалификация тренер-продавец,
имели право в дальнейшем обучать других.
Этап второй. Было решено воспользоваться опытом приглашенного
тренера — но для обучения тренерскому мастерству самих сотрудников.
После этого между сотрудниками были распределены темы занятий по та131
кому принципу: тому, кто плохо разбирался в определенной тематике, как
раз и поручалась подготовка соответствующего занятия. Таким образом
плохо изученная тематика осмыслялась и адаптировалась в соответствии
с текущими задачами. Кроме того, во время занятий обсуждались случаи из
личной практики продавцов.
Этап третий. Чтобы накапливать и развивать получаемый коллективный опыт, было решено начать формирование «Книги продаж», куда
включались бы лучшие практики и техники, а также одобренные руководителями материалы тренингов.
«Книга продаж» — это свод правил, методов и подходов продавцов
компании, с помощью которых уже были решены конкретные рабочие проблемы. Книга содержала следующие основные разделы:

общие требования к продавцу;


необходимые базовые знания и навыки;
описание общих принципов и алгоритмов продаж;

процедуры подготовки к встрече с клиентом и переговорам;

технологии «холодных» звонков;


технологии вступления в личный контакт;
выяснение потребностей клиента;


презентация услуги или продукта;
работа с возражениями;

поведение в конфликтных ситуациях;

ведение переговоров;


аргументация цены;
завершение сделки;


запреты;
прочее.
«Книга продаж» стала инструментом стандартизации деятельности,
а также обучения новичков. Ее структура произвольна и зависит от задач
компании. Ее могут последовательно наполнять сами продавцы. Было решено, что содержание «Книги продаж» должно меняться с изменением задач,
стоящих перед подразделением и компанией, ситуации на рынке и с учетом
других факторов. Именно поэтому «Книга продаж» — это «живой» инструмент, своего рода интеллектуальный актив отдела. Этот документ помогает решать ряд задач:
 является базой для оценки знаний сотрудников;


позволяет сохранять накопленный опыт и знания;
позволяет тиражировать опыт в других подразделениях компании и
становится, таким образом, базой лучших или хороших практик;


дает возможность быстро и эффективно обучать новичков;
помогает совершенствовать корпоративный опыт компании.
132
Результат. Компания обрела инструмент постоянного совершенствования навыков и знаний продавцов, а также оценки эффективности их
обучения. Новички быстро адаптируются и совершенствуют свои умения.
«Живая» «Книга продаж» дает возможность постоянно повышать планку
необходимых знаний, что, в свою очередь, не дает развиться «звездной болезни» у наиболее эффективных сотрудников. «Самообучающийся» отдел
продаж осваивает новые подходы и стандарты работы. Постоянное обучение сотрудников и их вовлеченность в процесс создания стандартов работы
существенно повышают их мотивацию. Текучесть кадров в компании снижается. Отмечается также существенная экономия средств организации, которые ранее затрачивались на дополнительное обучение с привлечением
внешних тренеров. Одновременно растет конкурентоспособность, мобильность компании и ее инновационность.
Какие выводы можно сделать на основе приведенного примера?
Во-первых, необходимо заручиться поддержкой руководства.
Во-вторых, нужно четко определить задачи обучения (лучше,
если оно будет проводиться по каким-либо конкретным видам работы — по продажам, оказанию сервисных услуг и т. д.).
В-третьих, сотрудников нужно мотивировать. Для этого рекомендуется оптимально сочетать все три мотивационных фактора:
материальный и нематериальный стимулы, а также производственную необходимость, например новые возможности для карьерного
роста.
В-четвертых, кроме использования факторов мотивации необходимо придумать и другие способы вовлечения сотрудников, скажем, назначая ответственных за определенные области знаний, выявляя и поощряя экспертное мнение, распространяя истории успеха.
В-пятых, четко организовать процесс общения и обмена опытом, чтобы «самообучение» проходило непрерывно.
И наконец, в-шестых, обеспечить постоянную фиксацию опыта,
его дальнейшее применение и практическую проверку.
133
8.2. Холистическая модель управления знаниями
Холистическая модель предполагает обобщенный подход к
процессам, который позволяет понять их как целостную систему,
взглянуть на них «с высоты птичьего полета». Он позволяет увидеть
закономерности процессов, не вдаваясь в детали. Поэтому, когда
мы рисуем холистическую модель процессов управления знаниями,
у нас появляется возможность отследить закономерности создания,
распространения и применения корпоративных знаний в организации. В холистической модели управления знаниями конечный результат больше, чем просто сумма элементов модели, потому что
на каждом следующем витке знания становятся все более адаптированными к решению стоящих перед организацией задач и позволяют достигать лучших бизнес-результатов (рис. 8.2).
«Обучение
до»
«Обучение в
процессе»
Результаты
Цели
Доступ к
знаниям и
применение
их на практике
«Обучение
после»
Проверка
знаний на
практике и их
обновление
Зафиксированные
знания
Рис. 8.2. Холистическая модель управления знаниями
Обучение ДО, обучение В ПРОЦЕССЕ, обучение ПОСЛЕ—это
основные движущие механизмы холистической модели управления
знаниями.
Как можно учиться ДО? Приступая к реализации проекта или
решению задачи, важно понимать, что, скорее всего, подобную задачу уже кто-то решал. Возможно, в организации уже были анало134
гичные проекты, или кто-то из сотрудников имел подобный опыт в
прошлом, или же необходимые знания есть за пределами компании
(в том числе у клиентов или партнеров). Значит, для того, чтобы
научиться ДО начала выполнения задачи и не «изобретать колесо»
заново, важно знать, у кого такой опыт уже есть, где его найти и как
использовать. Для этого есть множество ранее описанных инструментов фиксации и визуализации корпоративного и экспертного
опыта.
Как научиться В ПРОЦЕССЕ? Обучение в процессе — это
анализ того, что происходит по мере выполнения задачи. Точнее
сказать, это своего рода «сверка» плана и последующих действий.
Наиболее адаптирован к обучению в процессе метод «разбора полетов».
Обучение ПОСЛЕ происходит после выполнения задачи. Это
анализ результатов и уроков проекта, в том числе и негативных, с
целью получения позитивного опыта. Как видно из рисунка, необходимым элементом модели являются зафиксированные знания, которые могут быть сохранены в ресурсе любого формата (интеллектуальный актив, директория полезных ссылок, простая база знаний).
Без этого элемента холистическая модель не будет работать, потому что извлеченный опыт необходимо сохранить таким образом,
чтобы им можно было воспользоваться им снова.
1.
2.
3.
4.
5.
Контрольные вопросы
Что такое обучающаяся организация?
В чем отличие обучающейся организации от традиционной?
Опишите концепцию обучающейся организации, основанную
на пяти «дисциплинах».
Обоснуйте Европейскую концепцию обучающейся организации.
Охарактеризуйте холистическую модель управления знаниями.
135
9. Вопросы для подготовки к зачету по дисциплине
«Управление знаниями в организации»
1. Основные проблемы, возникающие в организации в связи с отсутствием эффективных процессов управления знаниями.
2. Понятия «данные», «информация», «знания», их взаимосвязь и
отличие друг от друга.
3. Явные и неявные знания, их взаимосвязь с групповыми и индивидуальными знаниями.
4. Виды знаний с точки зрения содержания и области применения.
5. Модель трансформации знаний.
6. Понятие «управление знаниями».
7. Основные функции управления знаниями.
8. Основные компоненты управления знаниями и их взаимосвязь.
9. Понятие нематериальных активов организации и их отличие от
материальных активов.
10. Стратегии управления знаниями.
11. Сценарии управления знаниями и их применение на практике.
12. Основные факторы риска процессов управления знаниями.
13. Основные требования, предъявляемые к проекту управления
знаниями.
14. Основные этапы внедрения системы управления знаниями в организации.
15. Направления деятельности и основные виды компетенций руководителя проекта по управлению знаниями.
16. Содержание и основные требования к видению проекта по
управлению знаниями.
17. Основные состояния кривой перемен.
18. Основные задачи начального этапа внедрения системы управления знаниями в организации.
19. Пилотный проект управления знаниями и возможные дальнейшие действия по результатам его реализации.
20. Понятие диагностики (аудита) знаний и цели его проведения.
21. Уровни проведения диагностики (аудита) знаний и примеры
опросников по каждому из уровней.
136
22. Система диагностики (аудита) знаний в компании British Petroleum.
23. Способы представления диагностики (аудита) знаний как инструмента для выявления неформализованных знаний сотрудников организации.
24. Карты знаний: понятие и виды.
25. Методы сохранения организационных знаний.
26. Корпоративный портал и его роль в решении задач по управлению знаниями в организации.
27. Преодоление информационной перегруженности пользователей:
активный и пассивный поиск.
28. Программное обеспечение коллективного пользования: форумы,
блоги и чаты.
29. Социальные сети и системы поиска экспертов как виды программного обеспечения коллективного пользования.
30. Сохранение прошлого опыта и знаний: системы управления документооборотом и базы знаний.
31. Культура обмена знаниями в организации, ее роль в процессах
управления знаниями.
32. Роль мотивации в процессах управления знаниями.
33. Факторы и механизмы мотивации в процессах управления знаниями.
34. Сообщества практиков, их роль в процессах управления знаниями.
35. Виды сообществ практиков и их особенности.
36. Структура интеллектуального капитала.
37. Основные методы оценки интеллектуального капитала.
38. Непосредственные методы оценки интеллектуального капитала.
39. Методы рыночной капитализации и рентабельности активов.
40. Индикаторные методы оценки интеллектуального капитала.
41. Обучающаяся организация и ее отличие от традиционной организации.
42. Концепция обучающейся организации, основанная на пяти «дисциплинах».
43. Европейская концепция обучающейся организации.
44. Холистическая модель управления знаниями.
137
10. Рекомендуемые источники информации
1. Управление знаниями / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс,
2006. – 208 с.
2. Интеллектуальный капитал – стратегический потенциал организации: Учеб. пособие. / Под ред. А.Л. Гапоненко, Т.М. Орловой –
М: Издат. Дом "Социальные отношения", 2003. – 184 с.
3. Внутрифирменное управление интеллектуальными активами /
Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев – М.: ООО "Омега-Л", 2004. – 192 с.
4. Баранчеев В.П. Управление знаниями в инновационной сфере:
Учеб. – М.: ООО «Благовест-В», 2007. – 272 с.
5. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001. – 288 с.
6. Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к
действию / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 504 с.
7. Джанетто К., Уиллер Э. Управление знаниями. Руководство по
разработке и внедрению корпоративной стратегии управления
знаниями / Пер. с англ. Е. М. Пестеревой – М.: Добрая книга,
2005. – 192 с.
8. Джой-Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Пер. с англ.
– М.: Эксмо, 2006. – 432 с.
9. Дресвянников В.А. Построение системы управления знаниями на
предприятии: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2008. – 344 с.
10. Коулопоулос Т.М. Управление знаниями. – М.: Эксмо, 2008. – 224 с.
11. Коллисон К., Парселл Д. Учитесь летать. Практические уроки по
управлению знаниями от лучших научающихся организаций /
Пер. с англ. – М.: ИКСИ, 2006. – 296 с.
12. Лабоцкий В.В. Управление знаниями (технологии, методы и
средства представления, извлечения и измерения знаний). –
Минск: Современная. шк., 2006. – 392 с.
13. Лукичёва Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: Учеб.
пособие. – 2-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2009. – 551 с.
14. Мариничева М.К. Управление знаниями на 100%: Путеводитель
для практиков. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 320 с.
138
15. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В.
Управление знаниями в корпорациях: Учеб. пособие / Под ред.
Б.З. Мильнера. – М.: Дело, 2006. – 304 с.
16. Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания. Зарождение
и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. – М.: ЗАО
"Олимп – Бизнес", 2003. – 384 с.
17. Пфеффер Д., Саттон Р. От знаний к делу: как успешные компании трансформируют знания в действия / Пер. с англ. – М: ООО
"И.Д. Вильяме", 2007. – 272 с.
18. Румизен М.К. Управление знаниями / Пер. с англ. – М: ООО
«Изд-во ACT»:OOO «Изд-во Астрель»; 2004. – 318 с.
19. Эдерсхейм Э. Лучшие идеи Питера Друкера / Пер. с англ. под
ред. А.А. Чернова. – СПб.: Питер, 2008. – 384 с.
20. http://kmtec.ru.
21. http://kmsoft.ru.
22. http://knowledgemanagement.report.ru.
23. http://bigc.ru/publications/other/km.
24. http://www.creativeconomy.ru/library/index.php?id=32.
139
Заключение
Учебное
пособие
является
составной
частью
учебно-
методического комплекса по дисциплине «Управление знаниями в
организации». В состав данного учебно-методического комплекса,
разрабатываемого и используемого кафедрой социологии и управления в учебном процессе в электронном виде, входят следующие
составляющие:

Минимум содержания дисциплины (авторский вариант).

Программа дисциплины.

Текст лекций.

Компьютерные презентации к занятиям.

Таблицы и схемы по дисциплине.

Тематика и содержание практических занятий.

Практикум (авторский вариант).

Методические указания по выполнению заданий практикума.

Контрольные работы.

Методические указания по выполнению контрольных работ.

Деловые игры.

Кейсы.

Тематика самостоятельных работ студентов.

Задание и рекомендации по самостоятельным работам студентов.

Образцы самостоятельных работ студентов.

Вопросы к зачету.

Комплект тестов преподавателя.

Глоссарий преподавателя.

Рекомендуемая литература.

Интернет-ресурсы.

Учебное пособие в электронном виде.
Учебно-методические комплексы дисциплин объединены на
основе информационно-аналитической образовательной платформы в единый учебно-методический комплекс с целью интеграции
учебно-воспитательного процесса и формирования педагогической
140
системы управления знаниями на кафедре социологии и управления как выпускающей кафедры университета по направлению подготовки 080500 «Менеджмент» и специальности 080505 «Управление персоналом».
Такая
технология
формирования
информационно-
образовательной среды кафедры позволяет всем пользователям (и
преподавателям, и студентам) взаимодействовать по всему спектру
учебных дисциплин как в аудиториях МАДИ, так и в режиме удаленного доступа (www.sociomadi.ru).
141
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ................................................................................................3
1. От данных к знаниям .........................................................................6
1.1. Краткий экскурс в историю ........................................................7
1.2. Данные, информация и знания .................................................9
1.3. Классификация знаний ........................................................... 11
1.4. Модель трансформации знаний .............................................15
2. Сущность и значение управления знаниями в современной
организации ...................................................................................... 19
2.1. Понятие «управление знаниями». ..........................................19
2.2. Функции управления знаниями. ..............................................20
2.3. Основные компоненты управления знаниями. ...................... 23
2.4. Материальные и нематериальные активы организации. ......24
2.5. Стратегии управления знаниями. ...........................................26
2.6. Сценарии управления знаниями ............................................31
2.7. Факторы риска процессов управления знаниями ..................35
3. Начальный этап внедрения системы управления знаниями ........38
3.1. Этапы внедрения системы управления знаниями. ...............38
3.2. Руководитель проекта управления знаниями ........................ 39
3.3. Основные задачи начального этапа внедрения системы
управления знаниями. ............................................................ 46
3.4. Пилотный проект .................................................................... .50
3.5. Оценка результатов реализации пилотного проекта. ...........52
4. Диагностика (аудит) и сохранение организационных знаний .......54
4.1. Понятие диагностики (аудита) знаний. ...................................54
4.2. Уровни проведения диагностики (аудита) знаний. ................55
4.3. Представление результатов диагностики знаний.
Карты знаний. ..........................................................................64
4.4. Методы сохранения организационных знаний......................... 70
142
5. Информационные технологии в процессе
управления знаниями ......................................................................77
5.1. Технологии для преодоления информационной
перегруженности пользователей. ..........................................78
5.2. Технологии для оптимизации взаимодействий между
группами пользователей. ....................................................... 81
5.3 Технологии для сохранения опыта и знаний сотрудников. ....87
6. Формирование культуры обмена знаниями в организации ...........90
6.1. Культура знаний, как элемент организационной культуры. ..90
6.2. Роль мотивации в процессах управления знаниями. ............95
6.3. Сообщества практиков как инструмент обмена знаниями. . 102
7. Оценка интеллектуального капитала ........................................... 105
7.1. Классификация методов оценки интеллектуального
капитала. ............................................................................... 105
7.2. Непосредственные методы оценки интеллектуального
капитала. ............................................................................... 109
7.3. Методы рыночной капитализации и рентабельности
активов. .................................................................................. 113
7.4. Индикаторные методы. ......................................................... 115
8. Понятие обучающихся организаций ............................................. 126
8.1. Концепции обучающейся организации................................. 126
8.2. Холистическая модель управления знаниями. .................... 134
9. Вопросы для подготовки к зачету по дисциплине
«Управление знаниями в организации» ....................................... 136
10. Рекомендуемые источники информации ................................... 138
Заключение ........................................................................................ 140
143