Я придерживаюсь правила: все дела этого дня должны быть
реклама
B ritis h E m b a s s y M oscow ПРОЕКТ «РОССИЙСКИЙ БАНКОВСКИЙ СЕКТОР – ОТВЕТ КРИЗИСУ» Рабочая тетрадь участника тренинга УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ БАНКА (ЕГО СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ) В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА Тренер - Александр Трусь Санкт-Петербург 2009 Ожидания от программы (за чем пришел на тренинг?) Ожидания от тренера Ожидания от группы Ожидания от себя Правила групповой работы Оценка уровня активности (включенности): 2 НЕСКОЛЬКО ЦИФР По данным агентства Gartner Inc., более 40% компаний, столкнувшихся с кризисом, впоследствии выходят из бизнеса в течение пяти лет. Р. Пидон в своем исследовании указывает, что около 90% организаций, не имевших плана действий в кризисной ситуации, прекращают свое существование в течение двух лет с момента возникновения кризиса. Статистика свидетельствует о том, что до десятого года доживают лишь 4-5% фирм, начавших одновременно вести свой бизнес. Практика отечественного бизнеса неутешительна: лишь 10-15% из всех предпринимательских начинаний приводят к успеху. В то же время, в мире существуют компании, история которых насчитывает 100 лет и более. Сравнение рейтингов компаний Fortune-100 за 1980 и 2001 гг. выявило, что в 2001г. осталось только 26 компаний из списка 1980г. До трагических событий в Нью-Йорке 11 сентября 2001г. в развитых странах Запада менее 10% предприятий имели формальный план действий в кризисной ситуации. После 11 сентября этот показатель вырос до 19%, однако во всем мире крайне мало предприятий, которые занимаются антикризисным планированием на системной и постоянной основе. В результате дефолта 1998 года в России пострадали очень многие компании. Отключение электроэнергии в Москве в мае 2005 года нанесло удар по бизнесу не только в энергетической отрасли, но и во многих других. 3 УПРАВЛЕНИЕ Управление – Сравнительные характеристики областей управления Области управления Характеристика Объект концентрации внимания руководителя Учет фактора времени Подход к управлению персоналом Критерий эффективности управления Стратегическое управление Оперативное управление Проектное управление Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении Ориентация на долгосрочную перспективу Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования организационных ресурсов Взгляд внутрь проекта (в границах проектной команды) Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Ориентация на строго очерченные временные рамки – начало и конец проекта Взгляд на Взгляд на Взгляд на сотрудников как сотрудников как на сотрудников на основу ресурс организации, как на организации, ее исполнителей носителей главную отдельных работ и экспертного ценность и функций знания в источник ее определенных благополучия областях Своевременность Прибыльность, Решение и точность рациональность проектной реакции использования задачи в организации на организационного установленные новые запросы потенциала сроки в рынка и соответствии изменения с заданными окружающей параметрами среды 4 ПОНЯТИЕ КРИЗИСА Термин «кризис» (от греч. krisis – решение, поворотный пункт, исход) определяется как переломный момент в жизнедеятельности, тяжелое переходное состояние, обострение, опасное неустойчивое состояние. Кризис – ситуация эмоционального и умственного стресса, требующая от человека значительного изменения представлений о мире и о себе за короткий промежуток времени. Восприятие кризиса связано с определенным предупреждением: следует что-то предпринять, пока не произошло нечто худшее. Кризисы, о которых в настоящее время много говорят и пишут, являются данностью, с которой сталкивается каждый руководитель в своей деятельности. От того, увидит ли он возможности, предоставляемые ему кризисной ситуацией, и как, увидев, использует их в интересах возглавляемого им предприятия, зависит дальнейшее развитие организации и успешность всего дела. КРИЗИС, ОРГАНИЗАЦИЯ, УПРАВЛЕНИЕ Каждая кризисная ситуация уникальна и неповторима, однако все они обладают рядом характерных признаков, имеющих существенное значение для управления: - высокая степень неопределенности ситуации; - множественность причин кризиса, как следствие, отсутствие ясности относительно причин и последствий кризиса; - угроза нормальному функционированию и даже существованию организации; - отсутствие времени, достаточного для тщательного анализа складывающейся ситуации и детальной проработки необходимых решений; - внезапность возникающей кризисной ситуации, которая может существенно осложнить либо парализовать работу руководителя и сотрудников; - решения руководства, принимаемые в кризисный период, имеют очень важные последствия для последующей жизнедеятельности организации. Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения определенной цели или целей. Организация представляет собой устойчивую систему совместно работающих индивидов на основе иерархии рангов и разделения труда для достижения определенных целей и является целостностью, имеющей свои пространственно-временные границы, и находящейся в постоянном взаимодействии со средой. Процессы организационного взаимодействия: - организации со средой; - между подразделениями внутри организации; - внутри подразделений. Антикризисное управление – комплекс высокоэффективных мероприятий, направленных на прогнозирование, выявление и предотвращение кризиса, управление им и выход из него, а также регулирование его последствий. 5 ПРИЗНАКИ УСПЕШНО ОРГАНИЗОВАНОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ (АКУ) проблема исчезает через короткий промежуток с момента ее возникновения. Организация контролирует ситуацию, порождает уверенность у стейкхолдеров, что все сбои исправлены и нормальная жизнь продолжается; кризис не получает широкой огласки после появления первых сигналов. История быстро умирает, а проблема забывается благодаря управленческим организации; технологиям, реализуемым руководством стейкхолдеры оказывают поддержку организации; компания демонстрирует полный контроль над ситуацией. это достигается, если: - топ-менеджмент организации проявляет компетентность, умение владеть ситуацией, понимание особенностей ситуации и путей ее решения; - руководство организации грамотно организовало управление каналами информации; - руководство и представители организации производят впечатление уверенности в полном контроле ситуации (они не должны выглядеть напуганными или быть на грани паники); - руководство организации своевременно отвечает на запросы о состоянии дел во время кризиса, так чтобы не производить впечатления нежелания сотрудничества и уклончивости; уполномоченный представитель подготовлен и компетентен; организации продажи, доходы и продуктивность восстанавливаются либо вообще не изменяются. организации хорошо быстро Хорошо организованное антикризисное управление позволяет не допустить развития кризисной ситуации и падения доверия к организации. Эффективно налаженное АКУ необходимо любой организации, которая стремится к выживанию в современных условиях и сохранению конкурентного преимущества. 6 НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КРИЗИСА ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ доверия к кризиса; выхода из возможный ущерб репутации организации, снижение уровня ней, степени надежности в глазах клиентов; снижение лояльности сотрудников; падение объемов продаж; снижение прибыли; издержки, необходимые для минимизации ущерба от снижение уровня производительности труда сотрудников; сосредоточение основного внимания руководства на путях кризиса; изменение (снижение) мотивации персонала; изменения в ассортименте товаров или услуг организации. ПОЗИТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КРИЗИСА ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ В случае успешного выхода организации из кризиса в числе позитивных последствий для нее могут быть следующие: рост известности и узнаваемости имени организации и ее брендов; возможность продемонстрировать управленческую компетентность руководства организации; новые возможности для роста и развития менеджеров ТОП уровня и среднего звена. Во время кризисов многие менеджеры не только улучшают свою репутацию, но и продвигаются по служебной лестнице. Это достигается за счет: - быстрой реакции на ситуацию и проявления значимых личностных качеств в ее немедленном решении; - демонстрации непоколебимой спокойной уверенности в своей правоте, настойчивости в реализации плана работы в условиях кризиса; проявления понимания и участия по отношению к сотрудникам; немедленного проведения изменений в организации, позволяющих минимизировать негативные последствия кризиса; принятия ответственности за процесс и результат изменений. улучшение отношений со стейкхолдерами (акционерами, сотрудниками, клиентами, деловыми партнерами); проведение необходимых изменений. 7 КРИЗИСНАЯ ТИПОЛОГИЯ Кризисы можно классифицировать по следующим основаниям: - по расположению источника: внешние; внутренние; смешанные (этот вариант наиболее распространенный). Потенциальные источники кризиса: органы власти и местного самоуправления; СМИ; общественные и политические объединения; конкуренты; собственные сотрудники; непосредственные потребители деятельности организации; сторонники и деловые партнеры; «факторы неопределенности». Как показывает практика, потенциальным источником кризиса может стать любой фактор, имеющий хоть какое-то отношение к деятельности организации или потенциально способный иметь такое отношение. - по направленности воздействия: непосредственные; косвенные. - по особенностям возникновения: организационные возрастные (нормативные); объективные (средовые); субъективные (рукотворные, являющиеся результатом чьейто деятельности). 8 ДИАГНОСТИКА КРИЗИСА Диагностика – определение вида кризиса, его причин, а также текущей стадии. Этапы диагностики: 1. осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем. Например, низкая прибыль, плохой сбыт, невысокая производительность и плохое качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров. Симптомы являются взаимодополняющими; 2. определение проблемы в общем виде – сокращение числа влияющих на проблему факторов и одновременно избегание немедленного (импульсивного) действия по устранению симптомов и их причин; 3. выявление причин возникновения проблемы – сбор и анализ необходимой внутренней и внешней информации – на основе формальных методов, компьютерного анализа, приглашения консультантов, опроса сотрудников, неформальных бесед, личных наблюдений; 4. «фильтрование» информации - проведение различий между неуместной и релевантной (относящейся к делу) информацией – по конкретной проблеме, людям, целям, временным рамкам; 5. исключение информационных искажений психологического характера (скрытые мотивы и ошибки восприятия, как сотрудников, так и самого руководителя). Действия руководства компании при появлении предупреждающих сигналов (Дж. Капонигро) отложите на время повседневную (оперативную) работу, чтобы определить, являются ли полученные данные предупредительным сигналом; имейте в виду возможность эскалации слабых сторон организации в более серьезную проблему. Если ситуация, возможно, перейдет во что-то разрушительное, готовьтесь к самому худшему и определите, сможете ли вы справиться с этой проблемой; определите, как отреагируют на вашу проблему партнеры. Выясните, на кого повлияет появившаяся у вас проблема и каким образом. Ответ, который вы получите, может заставить вас немедленно принять решение по исправлению ситуации или продолжать действовать по-прежнему; решите, какие шаги могут быть сделаны для предотвращения развития проблемы в кризис. Если проблема серьезная, которая, возможно, нанесет значительный ущерб организации, лучше будет, если в данный момент претерпеть некоторые неудобства, чем потом страдать от негативных последствий; определите, превышает ли цена ущерба от кризиса при самом худшем развитии событий цену сиюминутного решения проблемы. Выясните, какие последствия могут возникнуть вслед за проблемой, и превышает ли цена их ликвидации цену решения проблемы на данном этапе. Если да, то решать проблему следует немедленно; потратьте время на решение проблемы или, если ее невозможно полностью искоренить, постарайтесь свести к минимуму потенциальный ущерб. КРИЗИС И БАНК 9 кризис и бизнес какие изменения произошли на рынке за последние годы? как другие финансовые организации адаптировались к этим изменениям? как наш Банк адаптировался к новым реалиям? К чему нам надо готовиться уже сейчас? кризис и клиенты взаимодействие с клиентами – каковы особенности продаж банковских продуктов в кризисных условиях? 10 кризис и организация организационные ценности в кризисный период; команда: как поднимать и держать боевой дух; командная работа; информирование персонала; поддержка брэнда Банка как надежного делового партнера и привлекательного работодателя. кризис и персонал найм и сокращение – кого и как принимать и увольнять в период кризиса; рациональное использование рабочего времени; изменение системы денежной мотивации, пересмотр финансовых опций (преференции, льготы) в условиях кризиса; резерва. оценка персонала, ассессмент, создание кадрового 11 РУКОВОДИТЕЛЬ И КРИЗИС К личностным особенностям руководителя, оказывающим позитивное влияние на его работу в кризисной ситуации, относятся также такие важные характеристики, как воля, сила Эго, опора на внутренние ресурсы, локус контроля, ориентация на действие, проактивность. Наиболее полно и органично эти понятия можно объединить термином «hardiness» («Харди»), которое в зарубежной психологии означает «жизнестойкость». Термин «Харди», введенный С.Мадди, характеризует психологическую живучесть и эффективность человека в различных сферах, а также является показателем его психического здоровья. Твердость, крепость, устойчивость, сила противодействия – все это слагаемые «hardiness» – интегративного качества личности, включающего в себя три компонента: - первый компонент – «обязательность» - тенденция полностью отдаваться своему делу, смысловая и целевая ориентация деятельности; - второй компонент – «контроль» (локус контроля) – тенденция думать и поступать так, как будто существует реальная возможность влиять на ход событий. Это качество, которое мотивирует к поиску путей влияния на результаты кризисных изменений, в противовес впаданию в состояние беспомощности и пассивности; - третий компонент – «вызов» - характеризует способность человека принимать вызовы, которые время от времени бросает ему среда. Это уверенность в том, что жизни свойственно меняться и что изменения есть двигатель прогресса и личностного развития. Опасность воспринимается как сложная задача, знаменующая собой очередной поворот изменчивой жизни, побуждающий человека к непрерывному росту. «Все, что меня не убивает, делает меня сильнее» - по этому ницшеанскому принципу действуют успешные руководители. Реакция на вызов проявляется в первую очередь в том, какие задает себя человек в сложной, кризисной ситуации . Руководитель, задающий «правильные» вопросы себе и своим подчиненным, получает на них «правильные» ответы. Эти ответы ведут к принятию «правильного» управленческого решения, которое дает позитивный бизнес - результат. вопросы понимание себя, как руководителя, своих психологических особенностей и их учет в управленческой деятельности в условиях кризиса; умение жить и работать сочетать работу, семью, отдых; в кризис – как органично стрессменеджмент: как противостоять острому хроническому стрессу. Психотехнологии саморегуляции самосбережения руководителя. и и 12 ПИРАМИДА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НАВЫКОВ (цитируется по Management Systems Consulting Corporation) Навыки организационных изменений Навыки организационного развития Стратегическое планирование ОрганиСтратезацион- гическое ное лидерство планирование Управление орг.культурой Навыки управления организацией Планирование Организация исполнения контроль Развитие Навыки оперативного менеджмента Поиск и подбор кадров Тренинг Повседневное супервизорство Оценка исполнения Управление совещаниями Управление проектами Базовые менеджерские навыки Управление временем Эффективное делегирование ответственности Межличностная эффективность Эффективное оперативное лидерство 13 ТРЕБОВАНИЯ К ЛИЧНОСТНЫМ ОСОБЕННОСТЯМ РУКОВОДИТЕЛЯ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ Потенциальная конфликтность – основная отличительная черта управленческой профессии в кризисной ситуации. Руководитель находится на пересечении интересов различных сторон, в центре потенциальных конфликтов, что представляет реальную угрозу делу, физическому и психологическому состоянию. Поэтому для руководителя в кризисной ситуации важно обладать: поведенческой гибкостью, адаптивностью, умением приспосабливаться к изменяющейся ситуации. Руководитель постоянно противостоит ситуации и одновременно должен подстраиваться под нее, философски относиться к действительности и понимать, что и «эти изменения не последние»; умением общаться с различными людьми (деловыми партнерами, должниками предприятия, чиновниками различных рангов, сотрудниками, членами своей команды), владением широким репертуаром средств общения; - навыками эффективного публичного выступления – умением донести до целевой аудитории информацию о своем предприятии и ее работе в условиях кризиса; - умением принимать решения в условиях неопределенности; - владением креативными техниками для поиска нестандартных решений в кризисной ситуации; - навыками наставника, позволяющими ему развивать в сотрудниках необходимые компетенции для эффективной работы в кризисной ситуации; стрессоустойчивостью, навыками саморегуляции и самосбережения. ЧТО ЕЩЕ? 14 УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕРЫ увеличение поступления денежных средств; сокращение расходов и снижение затрат; использование возможностей государственной поддержки; сокращение активов; создание условий для получения дополнительной прибыли. Пример сокращения производственных затрат: - может ли Компания пересмотреть условия действующего арендного соглашения?; - может ли Компания переехать в другое здание или помещение?; - может ли Компания отдать часть занимаемой площади в субаренду?; - не выгоднее ли Компании выкупить арендуемое помещение? ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕРЫ Экономические меры должны всегда сочетаться с организационными, которые могут осуществляться в двух основных направлениях: 1. Недопущение появления проблем, способных вызвать кризис; 2. Выявление существующих проблемных зон и принятие мер для полного их разрешения или сведения к минимуму потенциального ущерба, если они разрастаются в кризисные ситуации. Организация создает условия для того, чтобы избежать кризиса, предпринимая ряд организационных мер, важнейшими из которых являются: - создание доброжелательных, доверительных отношений со всеми стейкхолдерами; грамотно организованное взаимодействие менеджмента компании с персоналом, позволяющее получать своевременную информацию; - формирование привлекательной репутации (имиджа) Компании; - организация систематического бизнес-планирования; - ежегодный SWOT-анализ бизнеса и организации; - разработка комплексного плана действий в условиях кризиса; - проведение обучающих мероприятий по АКУ; - разработка понятной и общедоступной политики руководства и компании в целом. 15 АНТИКРИЗИСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Антикризисное планирование (АКП) представляет собой комплекс мероприятий, направленных на преодоление кризисной ситуации в случае ее возникновения. Содержание АКП варьируется в зависимости от специфики организации, рисков, которым она наиболее подвержена, ситуации в отрасли и регионе, где функционирует организация, размеров предприятия и масштабов его деятельности. В целом АКП подразумевает: составление формального антикризисного плана; подготовку инструкций, шаблонов документов, списков, других необходимых материалов; проведение тренингов и других обучающих программ для сотрудников. Антикризисный план должен учитывать сложный, системный характер кризисной ситуации и предусматривать различные меры, направленные на комплексное оздоровление предприятия, не ограничиваясь финансовыми вопросами. ЭТАПЫ АКП 1. Формирование команды или комитета по АКП. Результатом работы команды АКП должен стать формальный антикризисный план, зафиксированный в письменной форме, написание которого получается одному из членов команды АКП. Задача команды – провести всю необходимую работу для формирования подобного плана, а впоследствии проверить его работоспособность и при необходимости корректировать. 2. Сбор информации и диагностика. По итогам диагностики должны быть определены: - потенциально уязвимые аспекты деятельности организации; - наиболее вероятные кризисные сигналы; прогнозируемые изменения внешнего окружения и их возможное негативное влияние на организацию; - основные процедуры и политика организации в наиболее значимых областях ее деятельности; - ключевые стейкхолдеры и их интересы. 3. Создание формального антикризисного плана. Для того чтобы план не был бесполезной стопкой бумаг, а служил эффективным инструментом антикризисного управления, при работе над ним необходимо придерживаться следующих принципов: - антикризисный план не должен быть слишком громоздким и сложным. В кризисной ситуации никто не будет тратить время на просмотр сотен страниц текста в поисках нужного номера телефона или инструкции; - он должен содержать действительно актуальную информацию, которая должна соответствовать действительности и периодически обновляться; - он должен содержать адресное направленное описание необходимых действий для каждой вовлеченной группы сотрудников и иных лиц. 16 Структура письменного плана индивидуальна для каждой организации, однако в общих чертах план должен содержать следующие основные составляющие: введение, в котором кратко указываются цели создания АКП, обосновывается его необходимость и обязательность для исполнения всеми сотрудниками компании; описание наиболее вероятных кризисных ситуаций. В этом разделе указывается, с какими кризисными ситуациями может столкнуться компания. Их перечень, естественно, не может быть исчерпывающим, однако описание типичных для организации кризисов поможет выработать у сотрудников сознание того, что кризис вполне может произойти и в их компании, став причиной чрезвычайной растерянности; изложение политики компании, ее ценностей и базовых установок. Этот элемент АКП способствует тому, чтобы в нужный момент сотрудники не растерялись в непредвиденных обстоятельствах и продолжали придерживаться целей и ценностей компании; уроки прошлого опыта. Они необходимы для демонстрации того, как с помощью слаженных, соответствующих заранее разработанному плану действий сотрудников компании возможно предотвратить развитие кризиса или выйти из него с минимальными потерями; стратегия и тактика действий в кризисных ситуациях различного рода. При составлении этого раздела крайне важно обращать внимание на особенности АКП; образцы и шаблоны различных документов (письма акционерам, пресс-релизы, обращения к клиентам и т.п. – их будет сложно подготовить непосредственно в условиях кризиса); списки ключевых лиц, ответственных за действия в кризисной ситуации с номерами контактных телефонов и других средств связи; иные необходимые документы – планы эвакуации, схемы расположения запасных выходов и т.п. 4. Тестирование антикризисного плана. Это проверка плана на адекватность и понимание, какие изменения в него необходимо внести. Распространенный метод тестирования плана – проведение тренингов, имитирующих возникновение реальной кризисной ситуации. Во время тренинга команда АКП отслеживает: - насколько полезным оказался АКП; какие действия были необходимы, но планом не предусмотрены; - где план приводит к неопределенности в дальнейших действиях и т.д. Для тестирования также может использоваться диверсионный анализ. 5. Обновление и совершенствование антикризисного плана. 17 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ ПРОБЛЕМАМИ Потенциальная проблема Недовольство сотрудников Превентивные меры Реакция на проблему ежегодные аттестации; опросы и анкетирование сотрудников по значимым вопросам с целью получения обратной связи; ежемесячные собрания в рамках департамента и еженедельные подведения итогов в рамках отдела; - встречи руководства с сотрудниками для обсуждения проблемы и ответов на вопросы; Неудовлетворительные финансовые показатели Жалобы клиентов Неблагоприятные изменения окружающей среде в 18 УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСНЫМИ КОММУНИКАЦИЯМИ Контроль коммуникативных каналов – установление постоянного контроля определенной степени не над самими объектами (сотрудники, потребители, бизнес-сообщество), а над теми каналами, через которые происходит доведение до них информации, обмен этой информацией, ее дополнение и искажение. Каналы: - средства массовой информации. Они интересуют нас в качестве носителей любых данных, имеющих как чисто информационный, так и оценочный характер: новостных заметок, аналитических статей, обзоров, рекламы и т.п.; - наружная информация. Это любые вывески, рекламные и информационные щиты, листовки, объявления. Главное – не допускать их порчи и видоизменения кем бы то ни было; - публичные мероприятия; - кулуарная внутриэлитная информация; - внутрикорпоративная коммуникация. Информация доходит не только до непосредственных участников коммуникации (сотрудников организации), но и до членов их семей, знакомых и т.п.; - неформальная коммуникации. Этой группой каналов наиболее сложно управлять, и в то же время она наиболее важна. Здесь используются методики управления слухами, всевозможные манипуляции, психологические методы. В вопросе организации кризисных коммуникаций существуют два подхода: - рационалистический: «в кризисный период необходимо выстраивать коммуникацию вокруг точных данных, предпочтительно количественных: дат, времени, объема, денежных сумм»; - символический: визуальная коммуникация, основанная на значимости, наглядности происшествия, его эмоционального восприятия. На практике используются оба подхода. 19 ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КРИЗИСНЫЕ КОММУНИКАЦИИ Сотрудники воспринимают угрозу, связанную с кризисом, очень лично: их беспокоит угроза сокращений и потери работы, уменьшения заработной платы. Они ищут ответ на вопрос: как ситуация может повлиять на мою карьеру и уровень жизни. От того, как организована внутриорганизационная коммуникация, зависит, станут ли сотрудники самыми ярыми сторонниками или же противниками организации. Поэтому желательно им сообщить об угрожающей ситуации в первую очередь. Цели внутриорганизационной коммуникации: - донести до сотрудников то, чего от них ожидает руководство; - направить их активность; - снизить уровень страха; - дать почувствовать свою значимость в организации во время кризиса. Эффективность коммуникаций с сотрудниками возрастет, если разделить их на группы и определить основные сообщения для каждой из них, а также назначить человека, который будет этим заниматься. После разбивки необходимо продумать, какие способы сообщения будут использоваться для каждой группы: общие собрания в рамках всего коллектива; собрания (совещания) внутри структурного подразделения; встречи с глазу на глаз; меморандумы, письма, служебные записки; лист рассылки по электронной почте; метод «наиболее часто задаваемых вопросов»; телефонные звонки; бесплатная «горячая» телефонная линия; специальные бюллетени, корпоративные издания (внутренние СМИ); доска объявлений; презентации, записанные на видео; внутренний портал (интранет). 20 КОММУНИКАЦИИ СО СМИ Особенности работы со СМИ. Представители прессы часто ведут себя агрессивно, недоброжелательно (по крайней мере, внешне) по отношению к компаниям и ее руководителям, что может объясняться: в их среде высок дух соперничества, и все хотят быть первыми в освещении события, той или иной информации, что заставляет их быть агрессивными во время кризиса; многие репортеры и редакторы неоднозначно (скептически) относятся к бизнесу и предпринимательству, подозревая в утаивании фактов, искажении информации, эгоизме и своекорыстии. Соответственно, они все воспринимают под критическим углом; они заинтересованы в получении свежей и своевременной информации. Если они не находят в кризисе компании ничего нового, то, вполне вероятно, могут обратить внимание на что-нибудь другое. Чем скорее они поймут, что ситуация не представляет интереса для прессы, тем скорее станут меньше о ней говорить и, в конце концов, вообще перестанут ее освещать; представители прессы чувствуют себя вполне компетентными чтобы самоуверенно судить о сложным процессах, протекающих во время кризиса; не стоит полагаться на то, что журналисты хорошо знакомы с бизнесом компании и производством. Поэтому следует приложить усилия к тому, чтобы облегчить им задачу по сбору информации, создать условия, при которых они могли бы узнать обо всем быстро и точно. Чтобы максимально эффективно работать со СМИ во время кризиса, Дж.Капонигро (2000) предлагает лицу, ответственному за общение с прессой, использовать несколько правил работы со СМИ: - поставить себя на место журналиста; - обязательно отвечать на звонки журналистов так скоро, как это возможно; - предоставить прессе ту информацию, которую она может узнать еще откуда-нибудь; - помочь прессе лучше разобраться в сути деятельности своей компании, в особенностях ее продукции и в производстве; - проявлять спокойствие и понимание; - не действовать так, словно вы пытаетесь их запугать или сами их боитесь; - общаться со всеми представителями СМИ как с очень уважаемыми людьми, а не как с врагами; - знать, какие ошибки следует исправить. Хорошие отношения с прессой важны еще и потому, что она предоставляет уникальные возможности для общения со стейкхолдерами организации. 21 ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ В ОСУЩЕСТВЛЕНИИ КРИЗИСНЫХ КОММУНИКАЦИЙ Консалтинговая компания Clarke & смертных грехов кризисных коммуникаций»: Company выделяет «семь 1. Неподготовленность. Компания не готова предоставить какую-либо внятную информацию о кризисе. Каналы распространения информации также отсутствуют. 2. Недоступность. С людьми, обладающими информацией, невозможно связаться. 3. Безразличие. При сообщении сведений игнорируются реальные нужды стейкхолдеров, им передается вовсе не та информация, которую они хотят получить. 4. Молчание. Полный отказ от каких-либо комментариев. 5. Дистанция. Информация передается очень ограниченному кругу лиц. 6. Ложь. Сообщается заведомо недостоверная информация. 7. Наивность. Ситуация представляется существенно менее критичной, нежели на самом деле. Десять типичных ошибок в организации кризисных коммуникаций (М.В. Гундарин): - «пассивная крайность»: выбор стратегии, основанной на принципах «ничего не говорить», «никак не реагировать»; - «активная крайность»: поднятие чрезмерной шумихи, полное отрицание всех фактов, даже имеющихся в действительности; - принятие позиции «загнанного в угол»: возможно только оправдаться, снизить потери, но не взять кризис под управление; - недооценка / переоценка силы кризиса и его возможных последствий: связана с отсутствием полноценной аналитической работы, нестабильностью внутри организационной структуры; - недооценка / переоценка сознательной воли «авторов кризиса»: нельзя подозревать всех и вся, но и нельзя все заранее списывать на невезение и неблагоприятные обстоятельства; - несоблюдение «правила 6 часов»: запаздывание информации, допущение того, что аудитория узнает о случившемся не от вас; - несоблюдение «принципов Тайленола»: уход руководства от личной ответственности, робость и нерешительность в вопросе отзыва продукта и т.п.; отсутствие предварительной подготовки: разработки возможных сценариев, действующих сил и т.п.; - отказ от учета опыта предшественников: «у нас все подругому», «все само собой образуется» и т.п.; - недоверие к профессионалам со стороны руководства организации: «мне не нужны ни чьи советы, я сам лучше всех знаю, во всем сам разберусь». 22 КРИЗИСНЫЕ СИТУАЦИИ И ЦИКЛ «ОСТРОГО СТРЕССА» Основные ошибки в кризисных коммуникациях связаны с естественной человеческой реакцией на опасность. Кризисная ситуация воспринимается как: внезапная. Она буквально сваливается на человека, возникает неожиданно. Человек к ней не готов. Она застает его врасплох; значимая. То, что происходит, затрагивает интересы человека: блокирует намерения, лишает возможностей, создает проблемы; неуправляемая. Человек никак не может на нее повлиять, чувствует себя совершенно беспомощным; непрогнозируемая. Человек не понимает, когда и как это все может закончится и чем, в конечном итоге, для него обернется. Характер восприятия кризисной ситуации вызывает и соответствующие ей переживания: испуг. Вы ощущаете угрозу для своего благополучия, и это вызывает у вас внезапное чувство страха; раздражение. Возникающая вдруг проблема порождает недовольство и чувство досады; растерянность. Переживаемое вами сильное потрясение буквально парализует, делает вас беспомощными от волнения; отчаяние. То, что вы не можете повлиять на ситуацию, связывается с ощущением крайней безнадежности. Переживания порождают соответствующие им действия: ступор. Чтобы сохранить себя от чрезмерного потрясения, организм может просто «отключиться» от ситуации, впасть в шок; агрессия. В случае срабатывания первобытной реакции, вы можете повести себя враждебно и вызывающе, напасть на источник стресса и попытаться уничтожить его; бездеятельность. Противоположный вариант, когда вы сразу же сдаетесь на милость обстоятельствам, становитесь безучастным, зависимым от всего, что происходит; ажитация. Нередко в ситуации острого стресса может развиться реакция выраженного и неконтролируемого возбуждения. Типичным последствием этих действий является: углубление конфликта; нарушение здоровья; астения; депрессия, делающие человека более восприимчивым к новому стрессу, подготавливающие почву для еще более непродуктивных форм реагирования и глубоких расстройств. 23 ЭКСПРЕСС-МЕТОД СНЯТИЯ СТРЕССА И УПРАВЛЕНИЯ КРИЗИСНЫМИ СОСТОЯНИЯМИ круга «восприятие – взаимосвязаны и представляют собой единый замкнутый цикл, в котором каждый следующий оборот усугубляется положение попавшего в эту «карусель» человека, вплоть до критического момента его полной дезорганизации. Чтобы спасти себя, человеку необходимо разорвать установившиеся связи и выйти за пределы захватившего его порочного круга. Все переживание четыре – составляющие действие – порочного последствие» 24 ТВОРЧЕСКИЕ ТЕХНИКИ РЕШЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ МОЗГОВОЙ ШТУРМ Мозговой штурм требует полного раскрепощения мысли и свободы воображения 1. Какой бы фантастичной ни была идея, выдвинутая любым из участников, она должна быть встречена с одобрением. 2. Категорически запрещены замечания и промежуточные оценки. взаимные критические 3. Не допускайте мысли, что данная проблема неразрешима. 4. Избегайте мысли, что обсуждаемая проблема может быть решена только известными способами. 5. Чем больше идей появления новой и ценной. выдвинуто, тем больше вероятность 6. В ходе мозгового штурма допускаются и приветствуются дополнительные усовершенствования, разрешается задавать вопросы коллегам с целью уточнения их идей. 7. Если проблема в целом не поддается попробуйте расчленить ее на составные части. решению, 8. Решение проблемы может быть найдено в других сферах. Разрешается менять все параметры: уменьшать или увеличивать стоимость, сроки, размеры, расстояния и т.п. 9. Каждый участник мозгового штурма должен стремиться не к демонстрации своих познаний и квалификации, а к решению выдвинутой проблемы. 10. Во время обсуждения нет подчиненных - есть ведущий и участники. ни начальников, ни 11. Не ждите одобрений или осуждения вашей идеи со стороны коллег, не обращайтесь к руководителю мозгового штурма за поддержкой. 12. В процессе мозгового возможный последствиях. штурма 13. Следует воздерживаться переглядываний, жестов, которые истолкованы другими участниками. меньше от смогут думайте о перешептываний, быть неверно 14. Попытайтесь с самого начала убедить себя, что положительное решение данной проблемы имеет для вас важное значение. 25 МЕНТАЛЬНЫЕ КАРТЫ Данная техника разработана Тони Бузаном. Составление ментальных карт облегчает создание общего представления, общего понимания проблемы и при помощи простых средств приводит человека к новым идеям. Составление ментальных карт активизирует пространственно-образное мышление и делает возможным новую точку зрения на проблему. Благодаря тому, что человек в буквальном смысле отображает свою тему, он может заново ее структурировать, выделить существенные аспекты, установить новые связи и осветить второстепенные, попутные вопросы. Тони Бузан сформулировал семь основных правил разработки ментальных карт: начинайте с цветной картинке в центре листа; записывайте все слова заглавными буквами, этого требует наглядность; все слова должны стоять на линиях, каждая линия должна быть связана с другими; используйте по возможности по одному ключевому слову на каждую линию; там, где возможно, вводите картинки и символы; по возможности используйте много цветов; игнорируйте свое контрольное мышление. Старайтесь зафиксировать все, что приходит в голову в связи с центральной идеей. Средствами оформления карт являются: объединение взаимосвязанных областей стрелками; употребление стрелок; разная толщина связующих линий; использование цветовой символики. Все «безумные» идеи могут быть желтыми, люди – красными, цели – зелеными, риски – синими; ограничение понятий геометрическими фигурами – кругами, квадратами, треугольниками. Эти фигуры могут иметь разное значение: задачи – в квадратах, желания – в эллипсах, цели – в треугольниках; использование общепринятых знаков и символов: плюс, минус, восклицательный и вопросительный знаки, звездочки, крестики и т.п. Как работать с ментальными картами? Целесообразно изготовить ментальную карту уже тогда, когда Вы только начинаете заниматься какой-то темой: изложите все свои мысли на листе бумаги. Это структурирует ваши знания по проблеме и показывает, что Вы не так уж и мало знаете по данной теме!; - в процессе работы над темой следует непрерывно дополнять свою карту. Поскольку Вы вынуждены обобщать свои представления в ключевых понятиях, Вам надо быть очень лаконичным; - когда Вы еще не вполне представляете себе, как структурировано Ваше проблемное поле, очень полезно записывать ключевые слова на карточках или стикерах для последующего переноса на ментальную карту; - новые идеи появляются уже в процессе разработки ментальной карты. 26 КОНТРОЛЬНАЯ ТАБЛИЦА ОСБОРНА Одной из самой известной техник (помимо мозгового штурма), изобретенных Алексом Осборном, является техника контрольной таблицы. Если Вам удалось найти только одни традиционные либо неприемлемые решения своей проблемы, то контрольная таблица подскажет Вам, что и где именно Вы можете изменить для того, чтобы прийти к креативному решению. № п/п Пункт таблицы Расшифровка 1. Использовать иначе! 2. Привести в соответствие! 3. Изменить! 4. Увеличить! 5. Уменьшить! 6. Заменить! 7. Передвинуть! 8. Сделать наоборот! 9. Комбинировать! 10. Трансформировать! Есть иная возможность применения? Можете ли Вы применить эту же идею к чему-то другому? Что схоже с этой идеей? Существуют ли параллели? Можно ли что-нибудь имитировать? Можете ли Вы изменить значение, цвет, движение, размер, форму, звук, запах и т.д.? Можете ли Вы сделать это больше? Что-либо добавить? Увеличить частотность (толщину, объем, громкость, концентрацию)? Длину, высоту, стоимость, расстояние? Можете ли Вы это размножить? Преувеличить? Можете ли Вы сделать это меньше? Что-нибудь убрать? Сделать глубже (короче, тоньше, легче, светлее, точнее)? Можете ли Вы это расщепить? Использовать в качестве миниатюры? Что Вы можете заменить в этой идее? Можно ли иначе организовать процесс? Возможно ли другое расположение? Другая высота звука? Элементы других времен? Можете ли Вы поменять местами отдельные части, фрагменты? Можно ли изменить последовательность? Поменять местами причину и следствие? Можете ли Вы сделать нечто противоположное Вашей идее? Как она будет выглядеть в зеркальном отражении? Можно ли поменять роли? Можно ли развернуть идею на 180 градусов? Можете ли Вы сочетать эту идею с другими? Моно ли ввести ее в нечто другое, большее и единое? Разложить ее на отдельные элементы? Можете ли Вы это продырявить, сжать, растянуть? Увеличить жесткость? Сделать жидким? Прозрачным? Пример При разработке «Рабочей тетради участника тренинга» автором использованы материалы: О.И.Жданова, А.С.Ольшевского, А.Т.Зуба, Е.М. Паниной. Автор выражает искреннюю признательность своим коллегам. 27