ХБК-2
advertisement
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 "ХБК - 2" Октябрь-ноябрь 2003 Summary Предприятие интересно с нескольких точек зрения: 1. Входит в холдинг, полностью принадлежа внешнему собственнику. 2. На предприятии за последние годы были как внешние инвестиции (вложения со стороны нового собственника), так инвестиции за счет банковских кредитов. Инвестиции направлены на ввод новых линий, освоение новой продукции. 3. Предприятие находится в процессе довольно активных организационных реформ, связанных со сменой собственника и менеджмента и ориентированных на сертификацию по системе ISO-9002. На наш взгляд, предприятие можно рассматривать как пример переходного состояния от прежних советских структур к новым рыночным. С одной стороны, активный, рыночно ориентированный менеджмент действует в направлении перевода трудовых отношений на предприятии в сторону четких западных моделей (введение стандартов качества, системы оплаты труда и пр.). С другой стороны, сложившиеся на старом советском предприятии система отношений, социальная структура успешно сопротивляется нововведениям, несмотря на практически отсутствие «рабочего костяка», столь характерного для предприятий тяжелой промышленности. Общее описание предприятия и информация о развитии предприятия за последние 5 лет Комбинат создан в 30-е гг., в 70-е гг. добавилось макаронное производство. В 1992 году предприятие было акционировано и стало самостоятельным. Акции принадлежали трудовому коллективу, управлялось же предприятие генеральным директором, выбранным трудовым коллективом. В 90-е гг. после приватизации предприятие развивалось очень неровно. Стабильный выпуск хлебной продукции практически не менялся. Макаронное же производство то практически останавливалось, то его начинали активно развивать. Так, в 1994 г. была зарегистрирована собственная торговая марка, но системным развитием брэнда в то время никто не занимался. На предприятии постоянно менялась управленческая команда. В течение 90-х – начала 2000-х годов сменилось 11 генеральных директоров1, 7 из них – уже после кризиса 1998 года, когда предприятие, не сумев воспользоваться открывшимися возможностями, само оказалось в кризисе. Предприятие оказалось на грани банкротства, акции арестовывались. Изменение формы собственности и корпоративного управления. В апреле 2000 г. предприятие было приобретено внешним собственником (далее – холдинг) и в настоящее время находится в его 100% собственности. С этим связана существенная проблема для исследования – в настоящее время в управленческом звене нет никого, кто проработал бы на предприятии более 3-х лет. Возможно, это обстоятельство использовалось и как отговорка при отказе ответа на вопросы об экономическом положении предприятия в 90-х, истории акционирования предприятия и пр. 1 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Интересы холдинга в расширении своего бизнеса прослеживаются как в интервью руководства, так и в оценках управленцев на ХБК-2: приобретение этого предприятия произошло на фоне быстрого посткризисного роста объемов производства и в условиях нехватки производственных мощностей. Таким образом, при приобретении активов ХБК2 рассматривался исключительно как производственная площадка. В холдинге последовательно проводится политика привлечения к управлению квалифицированных наемных менеджеров, которые не владеют акциями. По этой же схеме был нанят в 2001 году сегодняшний ген. директор, имеющий опыт управления другими хлебными заводами. Производственная структура предприятия. Основная продукция предприятия – макароны и хлебобулочные изделия. Это два производственных сегмента, существенным образом отличающихся как в отношении рыночной ситуации, так и в отношении систем управления на предприятии. Поэтому их имеет смысл в некоторых фрагментах описывать отдельно. Производство макарон. В макаронном цехе работают 2 линии. Производство макарон – приоритетное направление собственника, поэтому все ключевые решения в этой сфере принимаются именно в холдинге. Сверху жестко контролируются, прежде всего, объемы производства и качество продукции марки холдинга. Функция организации сбыта макарон также полностью отдана холдингу. Несмотря на то, что комбинат производит и собственную марку макарон, приоритет отдается марке холдинга. В 2002 году руководство холдинга решило развивать марку ХБК-2, позиционируя ее на более низкий, по сравнению с собственной маркой, ценовой сегмент. Но пока активных шагов для развития брэнда предпринято не было, новые макароны просто предлагаются наряду с маркой холдинга дистрибьюторам последней. Однако, на производстве это никак не сказалось. По-прежнему приоритетным остается выполнение заказа на выпуск макарон марки холдинга. Таким образом, в части макаронного производства комбинат выполняет роль производственной площадки для холдинга. Производство хлебобулочных изделий. Это направление бизнеса практически не контролируется собственником (контроль по финансовым результатам). Руководством же предприятия оно рассматривается как приоритетное для развития. Ассортимент хлебной продукции включает как традиционные сорта хлеба, так и более дорогие. Кроме того, в структуру предприятия входит хлебомакаронная экспедиция (задача – доставка продукции до потребителей) и сеть фирменных магазинов. Динамика экономического положения. Ситуация на рынках макарон и хлебобулочных изделий различается существенным образом. Российский макаронный рынок развивался быстрыми темпами в 1999-2000 гг. В 1999 за счет импортозамещения рост в отрасли составил почти 30%. Но к настоящему времени, по оценкам специалистов, рост отрасли прекратился2. По сходной траектории развивалось производство в холдинге быстрый рост в 1999-2000 году, наращивание объемов производства, и стагнация начиная с 2001 года. На положении макаронного производства комбината это сказалось следующим образом: сразу же после приобретения холдингом предприятие сумело от практически полной остановки производства перейти к полной загрузке мощностей. Дальнейшее развитие в этом направлении не проводится и не планируется: «по большому счету холдинг устраивает сложившиеся положение дел. Их интересуют только макаронные объемы3». Более того, после ввода холдингом новых площадей в другом городе, значение ХБК-2 для холдинга уменьшилось. По словам директора предприятия, сейчас вырабатываются производственные мощности, ресурс которых – не более 5 лет, потом, скорее всего, комбинат будет продан. 2 3 Журнал «Эксперт», 11.06.01. Интервью с ген. директором. Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Хлебное производство развивается быстрыми темпами. За два года (2001-2003) производство хлеба выросло в 2 раза: в денежном выражении это с 5-6 млн. руб. в месяц в 2001 году до 12 млн. руб. в 2003. Среднесуточный выпуск хлебной продукции – около 25т. Развитие идет по пути расширения ассортимента и освоения смежных видов продукции. В настоящее время построен и запускается новый цех по выпуску мелкоштучной продукции (слоеные булочки). Рынок хлеба весьма специфичен в силу того, что это – социально значимый продукт и спрос на массовые виды хлебной продукции чутко реагирует на малейший рост цен. В этих условиях предприятие поставило стратегической целью освоение средне- и высокодоходных сегментов рынка. Поэтому расширение ассортимента идет в сторону выпуска более дорогих видов продукции. Выпуск булочек – еще один шаг в этом же направлении. Эти шаги можно оценить как усиление «рыночной» направленности предприятия, поскольку развивая бизнес в этом направлении ХБК-2 уходит из зоны регулируемого властями рынка в зону конкурентного рынка. В частности, конкурирует с кондитерскими цехами, частными пекарнями и собственным производством супермаркетов (многие из них выпускают фирменные булочки). Как будет строится сбыт булочек, пока неясно, но в отношении сбыта хлебобулочных изделий, по словам и ген. директора и коммерческого директора, предприятие в настоящее время не испытывает никаких трудностей. Проблемы сконцентрированы в сфере организации производства. Основная проблема предприятия – ограниченность производственных площадей (предприятие находится в центре города и расширить свою территорию не может). Мощности хлебного производства, оставшиеся с советских времен, изношены более, чем на 50%, необходим ввод новых мощностей и эта задача в настоящее время постепенно решается. Инвестиции и инновации. 1. Ввод новых производственных мощностей. В макаронном цехе инвестиции со стороны нового собственника в 2000 году – новый упаковочный автомат (упаковка мелких макаронных изделий). Позже – некоторое оборудование для санитарно-технологической лаборатории, которая осуществляет контроль качества продукции и новая матрица4 для макаронной линии. За счет банковских кредитов, полностью по инициативе и под ответственность комбината (холдинг выступает только поручителем по кредиту) в 2002 году куплена импортная печь для выпечки хлеба, что позволило увеличить его выпуск. В 2003 году – строительство нового цеха мелкоштучной продукции (слоеные булочки). Стоимость проекта – 25 млн. руб. Финансирование – частично за счет собственных средств, по большей части – за счет привлеченных банковских кредитов. 2. Изменение организационной структуры предприятия. Эти изменения начались с приходом нового директора, по его словам: Два директора от холдинга, которые были до меня, практически не меняли ничего, в этом была проблема – коллектив их съел, втянул в себя. Изменения коснулись, в основном, структуры управленческого аппарата – произошло сокращение управленческих позиций с 15 до 8 с совмещением функций. В настоящее время идет выстраивание системы управления и подчинения. Кроме смены структуры произошла полная смена управленческой команды. 4 Матрица – что-то вроде формы, она определяет то, какого вида и размера будут макароны. Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 3. Организационные изменения. Внедрение системы контроля качества инициировано управлением холдинга. ХБК-2 в настоящее время готовится к сертификации по системе ISO-9002. Сертификация предполагает внедрение значительного количества организационных нововведений: создание системы контроля (проверок) качества продукции, системы непрерывного обучения и переподготовки кадров, оптимизации информационных потоков и документооборота между подразделениями, постоянного анализа ситуации на предприятии и результатов его деятельности, удовлетворенности потребителей и пр. 4. Кадровая политика. Наиболее заметные изменения в кадровой политике – разработка и введение новых должностных инструкций и реформа системы начисления заработной платы. Эти изменения происходят в настоящее время. Внешние отношения Положение на рынке. Положение предприятия на рынке макаронной продукции, как мы уже указывали, полностью зависит от политики холдинга, поэтому подробно его рассматривать не имеет смысла. Макароны ХБК-2 пока остаются практически полностью региональным брэндом. Причем, сбыт и той и другой марки берет на себя холдинг. «Наша задача – только выполнить заявку на производство и доставку потребителям, которых тоже называет холдинг»5. На рынке хлебобулочных изделий предприятие занимает устойчивые позиции, занимая около 10% рынка города. По утверждению руководителей предприятия, секрет успеха – в хорошем качестве продукции. Кроме того, предприятие старается регулировать цены не просто в пределах установленной властями наценки. Мы уже отмечали, что ограничители роста производства – не в емкости рынка, а в производственных возможностях самого предприятия. Конкурентоспособность предприятия связана еще и с тем, что производство хлебобулочных изделий – весьма консервативная отрасль пищевой промышленности. Рынок в значительной степени регулируется государством, в частности, практикуются дотации предприятиям с целью поддержания низких цен на хлеб. Сами предприятия, в большинстве случаев, остаются либо полностью в муниципальной собственности, либо в значительной степени контролируются властными структурами. По-настоящему успешных предприятий в отрасли немного. Таким образом, ХБК-2 может быть назван лидером отрасли и по признаку активности в реструктуризации и развитии производства. По утверждению зам. директора по коммерции, по уровню загрузки производственных мощностей предприятие – самое успешное в области. Как и по другому показателю – наращивание темпов производства. 5 Интервью с зам. ген. директора по коммерции. Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Отношения с потребителями. Реализация хлебобулочной продукции осуществляется по прямым договорам с потребителями – магазинами города. Хлеб – товар специфический, поэтому география его поставок ограничена только городом. Отношения с потребителями постоянные и организационно строятся следующим образом: «пакет заказов» формируется заявками, поступающими от потребителей, в письменной или устной форме, эти заявки в основном постоянные, корректировка ежедневно происходит»6. Чаще всего, ежедневное общение происходит по телефону, менеджеры отдела маркетинга и сбыта, в основном, заняты именно этим – ежедневной «телефонной работой», контактами с потребителями и составлением заявок для производства. Потребителей можно разделить на 2 группы – фирменные магазины и прочие магазины города, приоритет отдается самым крупным. Фирменная сеть магазинов включает 5 торговых точек, 3 из которых расположены в том же микрорайоне, что и сама фабрика. Магазины появились еще в середине 90-х гг. и в настоящее время развитие сети не входит в планы руководства предприятия, через фирменные магазины в настоящее время реализуется не более 10-15% продукции. Руководство предприятия ориентировано на сотрудничество, в основном, с супермаркетами, крупными магазинами, поскольку это соответствует стратегии предприятия на расширении сегмента дорогих хлебобулочных изделий. Для привлечения и удержания именно этих потребителей работает отдел сбыта и маркетинга. Метод работы – специальные акции по стимулированию магазинов. Так, для приоритетных заказчиков в 2002-03 гг. периодически проводились акции, в время которых комбинат брал на себя обязательство забрать излишки продукции – не проданный до истечения срока реализации хлеб. В настоящее время заявки на продукцию даже превышают возможности предприятия, по утверждению коммерческого директора, комбинат мог бы продавать, по крайней мере, на 5 тонн в месяц больше (среднемесячная отгрузка около 750 тонн), но мощности загружены на 100%. Отношения с потребителями регулируются на основе ценовой и контрактационной политики. Сильные позиции предприятия на рынке позволяют проводить отбор потребителей, повышая цены на свою продукцию7 и отдавая приоритет тем потребителям, которые платят более аккуратно. Проблема задержек платежей существует. Практика работы с потребителями – не по предоплате, а по факту реализации, поэтому иногда задержка выплат составляет до 20-30 дней, что уже существенным образом затрудняет работу комбината. Поэтому политика снижения числа потребителей за счет увеличения прибыли от сотрудничества с каждым из оставшихся реализуется, прежде всего, через отказ от возобновления контрактов с теми, кто задерживает платежи. При этом задержка платежа на 5-7 дней по-прежнему остается привычным делом. Итак, по общему мнению топ-менеджеров предприятия, проблем во взаимоотношениях с потребителями не возникает, отношения прочны и конкурентные преимущества комбината незыблемы. Однако, некоторые проблемы все же есть. И это, прежде всего, проблема доставки. Исследование показало, что работа службы доставки – это слабое место предприятия и именно начальник автотранспортного цеха чаще всего имеет дело с недовольными потребителями: «пробки на дорогах, поломки машин, поэтому мы не справляемся с утренним развозом хлеба и часто заканчиваем его уже после обеда». Однако, это скорее остается на уровне производственной проблемы, связанной с необходимостью ремонта техники и выплаты сверхурочных водителям, а не проблемой взаимоотношений с потребителями. 6 7 Интервью с начальником отдела маркетинга и сбыта. Впрочем, на массовые ассортиментные позиции – не более, чем на 5-10 коп. за булку. Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 В целом, в ходе исследования у нас сложилось впечатление, что предприятие не ориентировано на потребительский рынок. Возможно, пока в активной сбытовой политике объективно и нет необходимости: предприятие пользуется наработанными связями с потребителями, в части макаронной продукции – полностью поддерживается холдингом, который решает все вопросы сбыта, включая вопросы по марке макарон, выпускаемых ХБК-2. Однако, с расширением ассортимента активный поиск потребителей, вероятно, понадобится, пока же возможности для этого на предприятии не созданы. Безусловно, шаг в этом направлении – создание отдела маркетинга и сбыта около года назад. Отдел укомплектован 10 специалистами, но занимается преимущественно, текущими контактами с уже существующими потребителями: составлением договоров, уточнением заявок и пр. Таким образом, можно отметить первую проблему предприятия: несмотря на общую рыночную направленность и усилия менеджмента в этом направлении, предприятие не ориентировано на потребителей ни «идеологически», ни организационно. И этим предприятие соответствует, скорее, «советской» модели, нежели рыночной. Отношения с поставщиками. Хлебопекарная промышленность традиционно очень зависима от поставщиков муки и ситуации на зерновом рынке, поскольку стоимость сырья составляет до 50% себестоимости продукции. Однако, комбинат находится в исключительном положении – единственный поставщик муки на комбинат (как для макаронного, так и для хлебного производства) – холдинг. Это требование собственника и оно не обсуждается, к услугам сторонних поставщиков комбинат прибегает крайне редко, только в кризисные моменты, когда холдинг сам ощущает дефицит сырья. Система поставок организована следующим образом: макаронное производство полностью построено на давальческом сырье. Комбинат получает от холдинга только оплату своей работы. Для хлебобулочного же производства мука закупается, но по самым выгодным ценам, поскольку это напрямую влияет на себестоимость продукции и финансовые результаты комбината в целом. В такой системе поставок есть и позитивные и негативные моменты. С одной стороны, это «обеспечивает стабильность поставок, мы всегда знаем, что поставщик у нас есть, от нас не откажется и нам не нужно искать других»8. С другой стороны, по крайней мере макаронное производство на ХБК-2, обеспечивается сырьем по остаточному принципу, после загрузки всех собственных мощностей холдинга. В частности, в сентябре, когда мы впервые пришли знакомится с предприятием, на макаронном цехе стояла одна линия из-за отсутствия сырья. Как нам пояснили, ситуация типична для начала осени, пока зерно нового урожая не будет переработано в муку, производство в полном объеме не восстановится. Эта ситуация воспринимается как проблемная не на уровне руководства предприятия, а на уровне простых работников и начальников подразделений, поскольку здесь зарплата напрямую зависит от нормы выработки. Недовольство по этому поводу не перерастает в формы конфликта, поскольку «часть людей в это время берет отгулы, чтобы разобраться со своим урожаем, часть просто работают с меньшей интенсивностью»9. Эксклюзивные отношения с поставщиком противоречиво влияют на конкурентное положение комбината. В некоторых ситуациях это – позитивный фактор. Так, в 2000 году (год не слишком урожайный), когда все поставщики области подняли цены на муку, отпускные цены холдинга были ниже и ХБК-2 остался единственным хлебозаводом в городе, который не поднял отпускные цены. 8 9 Интервью с зам. ген. директора по коммерции. Интервью с работницей макаронного цеха. Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 В сентябре – октябре 2003 года холдинг, вслед за другими поставщиками, цены на муку повысил и у ХБК-2 сорвались планы увеличения рентабельности хлебобулочной продукции за счет повышения цен. Иными словами, холдинг как поставщик муки не готов учитывать интересы собственного подразделения. И в этом вопросе отношение холдинга к ХБК-2 можно расценивать, скорее, как отношение к одному из приоритетных потребителей, но не более. Отношения с властями. Мы уже отмечали, что хлеб – социально-значимый продукт, что означает постоянный контроль за деятельностью предприятия. В частности, цены на продукцию в обязательном порядке согласовываются в антимонопольном комитете и комитете по ценообразованию администрации города. Это – постоянное, рутинное взаимодействие. Кроме того, ХБК-2 вполне успешно взаимодействует с городским властями, участвуя во всех «ритуальных играх», которые активно инициирует комитет по развитию товарного рынка городской администрации: совещания по итогам годового развития пищевой промышленности, совместные заседания с участием городских властей, производителей-пищевиков и розничной торговли. Таким образом, отношения с городскими властями у комбината вполне состоявшиеся. При этом исследование оставило впечатление, что комбинат держится вполне независимо от городских властей. Комментарии руководства по этому поводу обтекаемы и бессодержательны, дальше утверждения, что «отношения хорошие» не идут. При этом комбинат не участвует ни в каких социальных и благотворительных программах, причем, уходит от этого вполне сознательно. С другой стороны, он не получает и поддержки от властей. Так, когда повышение цен осенью 2003 г. и зимой 2004 было сочтено областными властями социально опасным, многим хлебозаводам из бюджета были выделены дотации, с тем, чтобы цены на массовые виды хлебной продукции выросли не слишком резко. Комбинат таких дотаций не получал. Можно предположить, что позиция предприятия, подчиненного внешнему собственнику, включенного в холдинг, дает не только чувство экономической безопасности, но и возможность «отстраниться» от игр с местной властью, тем более, если собственник находится за пределами города и области. Корпоративное управление Комбинат представляет собой открытое акционерное общество, однако, акциями 100% владеет холдинг. Лишь один из информантов заметил, что, вероятно, у кого-то из старых работников остались акции. Но даже если это и так, то это крайне незначительное число. Да и старых рабочих на предприятии – меньшинство. Холдинг управляется Советом Директоров из числа акционеров и их представителей. Председатель Совета Директоров – основной собственник компании. Однако, Совет Директоров решает, преимущественно, вопросы стратегического развития, такие как введение новых направлений бизнеса и инвестиционные проекты. Все оперативное управление доверено наемным менеджерам. Причем политика такова, что владение наемными менеджерами акциями компании не предполагается. Соответственно, комбинат находится под непосредственным управлением директората холдинга и именно с ним взаимодействует по всем текущим вопросам. Политика собственника различается в отношении двух бизнесов ХБК-2. В отношении макаронного производства – это политика полного контроля. Мы уже отмечали, что производство макарон идет на давальческом сырье, холдинг «спускает» план производства и отгрузки. Существует ориентировочный план на год, но основной формат планирования – ежемесячный. Этот план должен жестко выполняться. План Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 производства продукции определяется установкой из холдинга. План дается на один месяц. Основные показатели – тонны и качество – в конце месяца подводится итог: лаборатория проводит по качеству, я по реализации и сравнивается с планом. В разработке плана цех не участвует: раньше согласовывались с начальником цеха, сейчас нет. Корректировка плана невозможна10. Возможно, в отношении размера плана между ген. директором комбината и руководством холдинга и происходит какой-то торг, но на словах директора проявляют полную лояльность: «моя задача – обеспечить стабильное и плановое производство макарон, полноценную работу макаронных линий11». Вероятно, плановые показатели действительно воспринимаются как безусловный приказ, по крайней мере, по словам начальника макаронного цеха, на ее памяти ни разу не было ситуации, когда план был бы снижен из-за неисправности оборудования, например. Кроме того, со стороны холдинга постоянно происходит контроль качества, как в отношении готовой продукции, так и в отношении соблюдения норм в производственном процессе. Представители холдинга довольно часто бывают на предприятии, в макаронном цехе и в макаронной экспедиции. Хлебобулочное производство, по словам ген. директора, руководство холдинга воспринимает как «вспомогательное», поэтому в оперативном управлении этой частью бизнеса руководству комбината оставлена свобода действий. План формируется на самом предприятии исходя из существующих заявок от потребителей, информации о среднемесячных показателях отгрузки и состояния оборудования. Годового плана нет, основной формат планирования – ежемесячный с ежедневной корректировкой. Отчетность перед холдингом в развитии хлебобулочного направления – финансовая. Холдинг контролирует и бюджет предприятия, утверждая его. Система сходная с планированием производства – годовое планирование и ежемесячное уточнение, корректировка. Причем, судя по всему, в распределении средств на развитие производства комбинату дана существенная свобода. Показательна в этом смысле история инвестиций в строительство нового цеха мелкоштучной продукции: холдинг не возражал против инвестиций части прибыли ХБК-2 в это производство, но и не оказал поддержки. Банковский кредит на строительство взят в банке. Таким образом, взаимодействие с холдингом, с одной стороны, построено на принципах очень жестких, оговоренных заранее условий (в части производства макаронной продукции, роли холдинга как поставщика муки), а с другой стороны, оставляет для руководства комбината свободу для маневра. Взаимодействие между холдингом и комбинатом идет, преимущественно, через ген. директора, но, как мы уже отмечали, для решения текущих вопросов представители холдинга общаются со средним управленческим уровнем (начальник макаронного цеха и макаронной экспедиции), приезжают на предприятие с проверками. Такая ситуация делает довольно противоречивой позицию ген. директора комбината. В ходе исследования мы не раз слышали от рабочих и от руководителей среднего звена, что «директор ничего не решает, все решают в холдинге». Таким образом, гипотеза о повторении модели отношений советского периода «предприятие / министерство» в современных российских холдингах подтверждается. 10 11 Интервью с начальником макаронного цеха. Интервью с ген. директором. Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Команда высших менеджеров Всего в число высших менеджеров входят, помимо генерального директора, 8 человек, непосредственно ему подчиняющихся и имеющих в собственном подчинении определенные участки работ: 1. Зам. генерального директора по коммерции. Можно считать его основным замом, поскольку именно он замечает генерального в случае отъезда. В подчинении – коммерческий отдел с фирменными магазинами, отдел маркетинга и сбыта, хлебо-макаронная экспедиция, АХЧ. 2. Начальник службы управления персоналом и организации делопроизводства. Второй по объему функций и подчиненных подразделений топ-менеджер, управляет отделом кадров, плановоэкономическим отделом, юридическим бюро и заодно – секретариатом. Правда позиция «перспективная», службы объединены в таком составе только что и начальником назначена начальник отдела кадров. Поэтому в реальности она занимается, в основном, кадровыми вопросами. 3. Зам. генерального директора по качеству. В подчинении – лаборатории (производственная и санитарно-технологическая). 4. Главный бухгалтер – исключительно вопросы бухгалтерии, экономическим анализом ведает планово-экономический отдел. 5. Главный инженер – ремонтные службы, в том числе, механики и наладчики макаронного и хлебного цехов. Начальники цехов ему не подчиняются, а подчиняются непосредственно генеральному директору. Таким образом, в его подчинении только вспомогательные службы. 6. Зам. генерального директора по режиму и безопасности – охрана и служба безопасности. 7. Начальник макаронного цеха. 8. Начальник хлебного цеха. Команда практически вся (за исключением начальников цехов) сменилась около 2 лет назад. Ориентация на смену управленческой команды была сразу заявлена новым собственником. Команда набиралась, вероятно, по квалификационных навыкам. Ген. директор и зам. генерального по коммерции имеют экономическое образование и опыт работы в хлебной промышленности. Остальные менеджеры набирались по конкурсу. Все топменеджеры предприятия имеют профильное образование и производят впечатление профессионалов. Что касается начальников основных цехов – макаронного и хлебного, они «выдвиженцы», работают в своих должностях относительно недавно, хотя их общий стаж на предприятии превышает тот, что есть у высших управленцев (3 и 8 лет). В целом, среди высших менеджеров нет ни одного, кто работал бы на своей должности до прихода на предприятие нового собственника. Более того, только начальник макаронного цеха работает в этой должности 3 года – больше, чем ген. директор, остальные управленцы работают от 8 месяцев до 2 лет. Собственно «командой» можно считать ген. директора, зам. генерального по коммерции и развитию, зам. генерального по качеству, и начальника службы управления персоналом, поскольку именно эти люди участвуют в разработке нововведений на предприятии, принятии стратегических решений. Остальные выполняют организационные функции, отвечая каждый за свой участок работ, поэтому, несмотря на формальный статус на уровне зам. ген. директора, по реальной роли на предприятии относятся, скорее, к менеджерам среднего звена. Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Разработка стратегических планов на начальном этапе, на уровне идей осуществляется ген. директором и зам. генерального по коммерции12. На этапе разработки конкретных планов подключаются другие топ-менеджеры. Вероятно, активная «командная» работа именно менеджеров, ответственных за работу с персоналом и за качество связана, скорее, не с организационной структурой, а с приоритетными задачами предприятия – сертификация ISO и преобразование систем оплаты труда. Другие менеджеры подключаются на этапе внедрения, отработки деталей. Показательный пример – внедрение новой системы оплаты труда. В период внедрения каждый день проводились оперативки, на которых присутствовали начальник службы управления персоналом, представитель планово-экономического отдела (который отвечал за непосредственную разработку новой системы оплаты труда), представитель бухгалтерии и начальник того подразделения, в котором меняли систему оплаты. На этих оперативках уже обсуждались конкретные проблемы учета труда, выработки расчетных показателей и разъяснения механизма новой системы персоналу предприятия. Процесс установления цены проходит следующим образом: плановоэкономический отдел рассчитывает себестоимость и устанавливает фиксированную наценку (15%); в свою очередь, отдел маркетинга и сбыта отслеживает среднерыночные цены и дает свое предложение цены (в последнее время – приблизительно на 10% дороже, чем у конкурентов), окончательное решение по поводу отпускных цен принимает ген. директор. И все же система цен ориентирована, скорее, на производственные показатели, информация от отдела маркетинга и сбыта просто принимается к сведению. Отчасти это обусловлено объективной ситуацией – значительной долей в себестоимости стоимости сырья. Отчасти, сложившейся практикой, которую кардинальным образом менять не планируют. Сбор информации о ценах конкурентов не носит систематизированного характера. Часто это происходит просто путем взаимных звонков между хлебозаводами, информацией о ценах делятся все. Контроль издержек производства в настоящее время не ведется. Сбор информации об издержках ведет планово-экономический отдел с целью вычисления себестоимости продукции. В перспективных планах – установление систематического контроля издержек, тем более, что это – один из стандартов ISO-9000. Однако, пока это происходит, по словам зам. ген. директора по коммерции: «стихийно, увидел проблему – ее решаем». Для снижения издержек производства пока предпринят единственный действительно системный шаг – внедрение новой системы оплаты труда. Цель этого нововведения – повышение производительности труда, сокращение персонала за счет увольнения самых «нерадивых», и, в конечном счете – именно снижение издержек13. Таким образом, в управленческой команде, безусловно, лидирует ген. директор. Но в целом, стиль управления, скорее, демократичный. Как заметила начальник службы персонала: «с ним можно разговаривать, он слушает предложения». В команде есть несколько «осей напряжения», которые пока не переходят в конфликты, но потенциально – могут перейти. Первая из них – между «директоратом» и начальником управления персонала. Это противостояние, которое носит, впрочем, вполне рабочий характер возникает по вопросу о том, какие организационные реформы и в каком порядке необходимо проводить. По мнению начальника управления персоналом, руководство предприятия чрезмерно увлекается экономическими преобразованиями, забывая о работе с коллективом14. В реальности это действительно так, производственные и экономические задачи стоят на первом месте. Далее «директорат». Подробнее см. в разделе «Системы оплаты труда». 14 Подробнее см. в разделе «Управление персоналом. 12 13 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Второй скрытый конфликт – между начальниками цехов, главным инженером и остальной управленческой командой. Как мы уже отмечали, производственники практически не участвуют в выработке планов15, выполняя функции организаторов их исполнения. Они, по сути дела, исключены из команды. В остальном, команду можно оценить как профессиональную и сплоченную, с разделяемыми ценностями, чему способствует несколько обстоятельств: Все члены команды (кроме начальников цехов) – люди «со стороны», которые не привязаны к предприятию, поэтому практически не ограничены в своих действиях соображениями патриотического отношения к комбинату. Все члены команды – профессионалы, большинство – с высшим экономическим образованием (за исключением начальника службы персонала). Соответственно, рассуждают о деятельности предприятия и его будущем в одинаковой терминологии. Все члены команды – относительно молодые люди (от 30 до 45 лет). У всех довольно выражена карьерная направленность. Заметим, однако, что все эти обстоятельства, способствующие сплочению управленческой команды, способствуют и том, что большинством рабочих они воспринимаются как «чужаки». Это довольно метко подметил ген. директор: коллектив – он сплотился, пережил до меня 7 директоров и отношение было такое «всех пережили и тебя переживем». Системы управления: информация и контроль Планирование на комбинате происходит в натуральных показателях. Ежемесячный план на макаронную продукцию дается «сверху», от руководства холдинга и при составлении этого плана учитываются только наличные производственные мощности. На хлебобулочную продукцию – рассчитывается планово-экономическим отделом исходя из среднемесячных продаж за предыдущие годы и с учетом заявок от потребителей, которыми располагает отдел маркетинга и сбыта. Об этом плане осведомлены начальники цехов. Но для производственных подразделений главный ориентир деятельности – задание на смену, которое корректируется ежедневно на основе информации о наличии сырья и состоянии оборудования. Для хлебобулочного цеха еще один критерий ежедневной корректировки планов – заявки от потребителей, которые уточняются ежевечернее (чаще всего, по телефону, неформально). Производственные подразделения могут влиять на план только информируя руководство о состоянии оборудования: «цех косвенно участвует в разработке производственного плана, я постоянно довожу до директора и до руководства какие у меня мощности, то есть на сколько у меня загружено оборудование, насколько оно исправно, в состоянии ли я выполнить такую заявку»16. Но состояние оборудования и наличие сырья – единственные аргументы для пересмотра плана, поэтому это нельзя расценивать как «торг» по поводу плановых заданий. Корректировка плана на макаронном производстве возможна только в формате перераспределения заданий между сменами, месячный план не обсуждается. Поэтому в конце месяца иногда случаются авралы. Можно заключить, что разработка плана полностью централизована. В разработке бюджетов производственники также практически не принимают участие. Единственный, кто каким-то образом связан с формированием бюджета – это 15 16 Подробнее см. в разделе «Системы управления: информация и контроль». Интервью с начальником хлебного цеха. Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 начальник автотранспортного цеха, который ежемесячно формирует заявку на бензин и детали для машин. Формальный оборот информации можно условно разделить на два разных по содержанию сегмента: информация производственного характера и информация, связанная с контролем качества и управлением персоналом. Оборот информации, необходимой для организации производства устоялся, он формализован и носит характер обмена заявками и отчетами между отделами. Рассмотрим на примере хлебного цеха: Отдел сбыта (заявки на объем продукции и доставку) Хлебная экспедиция Отдел снабжения (заявка на машины) Хлебный цех (заявки на сырье, ремонт оборудования) Склад сырья Автотранспор тный цех (отчет об остатках на складе) Ремонтные службы Плановоэкономческий (получает отчеты об объеме выработки и расходе сырья) Формализация другого документооборота в течение последнего года изменяется и усложняется, прежде всего, в связи с переходом на другую систему оплаты труда. Это потребовало от мастеров и начальников цехов более подробного и тщательного ежедневного заполнения форм об индивидуальной выработке. Система контроля качества предполагает оформление акта и индивидуальное разбирательство во всех случаях нарушения производственного процесса. Эта часть документооборота приживается с трудом. По словам начальника отдела персонала, распространена практика оформления документов «задним числом», в конце месяца, что зачастую становится причиной конфликтов с рабочими. Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Компьютерные информационные системы на предприятии не используются и их использование пока не планируется. На предприятии мы видели всего два компьютера – у ген. директора и у его секретаря. Системы повседневного взаимодействия между работниками разного уровнями вполне сложилась. Процедуры выглядят следующим образом: В начале смены17 начальник цеха доводит до сведения мастеров производственное задание на смену, мастер распределяет это задание между рабочими во время общего собрания, корректирует в текущем режиме. В 9.00 ежедневно в кабинете ген. директора или у зам. генерального по коммерции собирается планерка, на которой идет обмен всей текущей информацией. Присутствует все управленческая верхушка. Неформальное общение активно идет внутри управленческой команды, директора действительно всегда открыты для общения. Мы не раз наблюдали, как работники18 приходят в бухгалтерию, в планово-экономический отдел, в отдел кадров, иногда – прямо к ген. директору. То есть неформальная коммуникация идет не по принципу управленческой иерархии, открытость топ-менеджеров, на наш взгляд, даже чрезмерная. Очевидно, отчасти с целью упорядочивания этой ситуации были введены ежедневные планерки. Кроме того, при реализации проектов (внедрение новой системы оплаты труда, системы контроля качества и пр.) практикуется создание рабочих групп, в которые в обязательном порядке входят представители подразделений: начальник и / или кто-то из рядовых работников, мастер. Перед внедрением любых нововведений устраивается семинар, на котором всем руководителям среднего звена подробно разъясняют суть нововведений. Тем не менее, исследование показало, что для работников по-прежнему основным источником информации являются слухи. Они малоинформированы о положении предприятия и его перспективах19. С другой стороны, они склонны со всеми вопросами адресоваться сразу в администрацию или даже к ген. директору. В частности, в одном из интервью со старым рабочим прозвучало недовольство тем, что нового ген. директора «в цеху не увидишь». На наш взгляд, в этой ситуации очень ярко проявилось расхождение представлений о «нормальном» управлении между топ-менеджерами и коллективом, к которому в данном случае примыкают и менеджеры среднего звена. То есть, попытка формирования эффективной коммуникации через управленцев среднего звена есть, но это не всегда срабатывает. Причин, на наш взгляд, несколько: Во-первых, несмотря на вполне демократичные ритуалы, присутствующие в общении между менеджерами среднего и высшего звена20, реального участия в принятии решений последние не принимают, и соответствующим образом ведут себя на оперативках и совещаниях – отчитываются, а не предлагают. В связи с этим характерна фраза, которую произнесла в ходе интервью начальник хлебного цеха о «директорате»: «они всегда в курсе этого дела, если какие-то вопросы нужны, они меня вызывают, то есть я ввожу их в курс дела». Иными словами, несмотря на ежедневное взаимодействие, начальники цехов не чувствуют себя включенными в стратегический управленческий процесс. Во-вторых, сложность заключается в том, что сами начальники цехов и мастера видят свою задачу исключительно в выполнении плана и поддержании качества продукции, но не реализации стратегических планов. По версии начальника службы На предприятии 2 смены по 12 часов – с 7.00 утра и с 19.00. По крайней мере, опытные работники. 19 Заметим, что ситуация несколько различается в макаронном и хлебном цехах. Об этом подробнее – в разделе «Корпоративная культура». 20 К которым, как мы уже отмечали, можно отнести и начальников цехов, и главного инженера. 17 18 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 персонала: «у нас слабые руководители среднего звена – почти все начальники цехов и мастера, они производственники, они не умеют работать с коллективом, не понимают смысла преобразований». В-третьих, на предприятии отсутствует как система стимулирования, так и система наказания для менеджеров среднего звена. Точнее, они могут получить премию из-за перевыполнения плана, чего, по их собственным словам, почти никогда не случается, поскольку есть объективные ограничители – ресурс оборудования и объем сырья. С другой стороны, они могут быть оштрафованы наряду со своими подчиненными за брак. Кроме того, начальники цехов, несмотря на формально высокий статус получают гораздо меньшую заработную плату, чем другие топ-менеджеры. Таким образом, у руководителей среднего уровня отсутствует какая-либо заинтересованность в том, чтобы способствовать реализации стратегических планов предприятия и транслировать идеи руководства подчиненным. Управление инвестициями Процесс управления инвестициями можно проследить на примере двух инвестиционных проектов – покупка новой хлебопекарной печи (2002 г.) и строительство цеха мелкоштучной продукции (2003 г.). Прописанного подробно плана инвестиций у предприятия нет. Разработка инвестиций проводится в режиме проектов. Как пояснил зам. генерального директора по коммерции и развитию: «далеко мы не загадываем. Сначала сделаем цех, а потом будем думать дальше». Идея инвестиционных проектов и в том, и в другом случае принадлежит ген. директору. Альтернативных проектов не предполагалось, в каждом случае разрабатывалась только одна идея. Но разработка проекта проводилась по всем правилам – обязательный подробный бизнес-план, в том числе включающий план сбыта, механизм отслеживания эффективности инвестиций, расчетный срок окупаемости вложений и пр. Отчасти такая подробная разработка связана с внешними требованиями – проекты согласовывались с «Макфой», затем под них получали банковские кредиты. Отчасти подробная разработка бизнес-плана – просто результат профессионализма. Сам вопрос исследователя – был ли бизнес-план вызвал удивление у зам. ген. директора по коммерции: «конечно был!». Собственно, проект и разрабатывался «директоратом», с участием экономистов отдела маркетинга и сбыта. В случае покупки печи необходимость инвестиций была продиктована повышенным спросом на продукцию предприятия и износом оборудования. В случае нового цеха – идея была связана с общими планами развития именно хлебобулочного производства и выхода в более дорогой ценовой сегмент. Как пояснил ген. директор: «поскольку мы ограничены в площадях, то выбор именно мелкоштучного производства продиктован еще и компактностью оборудования». Директор уверен, что получится качественный товар, поскольку «тесто будет разделываться не вручную, как на мини-пекарнях, отчего продукция получится более ровной. Каждая булочка будет упаковываться индивидуально. Для теста будут использоваться импортные маргарины, что хотя и повысит стоимость конечного продукта, но и позволит улучшить качество». То есть в этом случае логика, скорее, производственная, а не сбытовая. Сбыт продуман, но, на наш взгляд, не детально. Планируется реализовывать продукцию, прежде всего, через супермаркеты (для этого – и индивидуальная упаковка), однако, во многих супермаркетах есть собственное производство булочек и неясно как эта трудность будет решена. Не продуманы и мероприятия по продвижению. Реализацию инвестиционного проекта пока можно проследить только на примере печи. Необходимо заметить, что тут реализуется тоже разделение функций: директорат разрабатывает идею и передается на нижние уровни. В данном случае непосредственно Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 внедрением занималась начальник хлебного цеха, а контролировала зам. ген. директора по качеству. Причем, на этапе разработки они участия не принимали: «инициатором этой инновации было наше руководство, для того что бы нам увеличить прибыль предприятия, нам необходимо расширить производство. Нас поставили перед фактом, что будет устанавливаться линия»21. Подготовки к внедрению не проводилось, специалисты не привлекались. Внедрение проходило силами цеха, параллельно решались проблемы настройки оборудования и обучения персонала. Проблемы возникали, в основном, технологические: «получение брака из-за несработки какой-то части технологического процесса. Проблемы разрешались экспериментальным путем… методом тыка отрабатывали все режимы, устанавливали себе оптимальный»22. Управление производством и дисциплинарный режим Структура персонала в хлебном и макаронном цехах сходная. Работа идет посменно, в смену выходит одна бригада (около 40 человек), в которую входят операторы линий и фасовщики, укладчики готовой продукции, последних – большинство. Кроме того, в каждом цехе есть бригада наладчиков оборудования, но они непосредственно подчиняются не начальнику цеха, а механику, который в совою очередь – главному инженеру. Система управления в цехе 2-х уровневая: начальник цеха сменный мастер. Но поскольку в цехе одновременно находится только одна бригада, то днем начальник цех и сменный мастер, по сути дела, выполняют параллельно одни и те же функции – формирование заданий и контроль работы. На начальнике цеха, помимо этого, лежит обязанность документооборота и контакта с другими подразделениями, в том числе – с наладчиками. Несколько иная система – в автотранспортном цехе, где есть только один уровень управления – начальник цеха, который, в свою очередь, подчиняется зам. ген. директора по коммерции и сбыту. Должностные инструкции есть, но до недавнего времени они оставались только формальным документом. В настоящее время идет переработка должностных инструкций в соответствии с существующими профессиональными стандартами и требованиями ISO9002. Еще одна цель переработки должностных инструкций – упорядочить и формализовать процесс информационного взаимодействия между отделами: «главное – конкретизировать взаимосвязь между подразделениями – кто куда обязан давать какую информацию»23. Всех руководителей обязали написать инструкции на своих подчиненных. Однако, процесс идет медленно, поскольку это в большинстве случаев воспринимается как дополнительная и, в общем, лишняя нагрузка. Должностные обязанности в обязательном порядке дают для знакомства в отделе кадров, но реальное знакомство работника с кругом обязанностей происходит в неформальной обстановке при приеме на работу – подробный инструктаж и внимательный контроль работы на первых порах. В транспортном цехе новый водитель 23 дня ездит стажером. Интервью с начальником хлебного цеха. Интервью с начальником хлебного цеха. 23 Интервью с ведущим специалистом планово-экономического отдела. 21 22 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Дневные задания распределяется между работниками бригадиром (в автотранспортном цехе – начальником цеха). Для квалифицированных рабочих ситуация ясна – каждый специализируется на своей линии, могут подменить друг друга, но это бывает нечасто, только в экстренных ситуациях. Но большинство работников бригады – неквалифицированные рабочие, сложность труда которых несколько различается, но освоить соседнее рабочее место доступно каждому. Так, например, упаковка в макаронном цехе может быть макарон «на развес» - в мешки, а может быть ручная упаковка спагетти, где их нужно аккуратно и точно расфасовать, завязать ленточку и наклеить этикетку. Это сложнее и ответственнее, поскольку работа не принимается в случае неровной наклейки этикетки, неравных концов ленты и пр. Распределение участков работы между работниками этой категории – полностью в руках мастера. Они, не сговариваясь, указывают на субъективные критерии выбора: «личные качества влияют на то куда человека, на какое место я его поставлю. Мы как психологи – человека видим сразу, видишь, что физически сильный, здоровый, смелый, крутой, не крутой, это все зависит на то куда его ставишь»24. Внутренние переводы могут осуществляться в текущем режиме, если это перевод в рамках неквалифицировнного персонала: «в течении смены я могу поменять одного работника другим, даже не зависимо от его квалификации. Например может быть такое, что грузчик был сегодня на месте грузчика, а завтра я его могу совместить или убрать на другое место, то есть это на мое усмотрение»25. В автотранспортный цех стараются брать водителей с несколькими категориями, чтобы при необходимости их можно было «перебрасывать» на другие машины. Более серьезные переводы – на смежные профессии не являются постоянной практикой, однако, иногда случаются. Причина – текучесть кадров и частные увольнения. В этом случае процедура также вполне неформальна, после согласования с работником и инструктажа его переводят. Приказ оформляется позже. Возражений это, обычно, не вызывает, поскольку чаще всего связано с повышением, переходом на более «чистую» работу: фасовщиц переводят на линию, например. Контроль качества на предприятии в последнее время ужесточился. Работа проверяется в постоянном режиме мастером и периодически технологом – выборочная проверка и продукции, и упаковки. Каждый час проверяется качество изделий. Необходимо заметить, что к текущему контролю работы мастера подходят дифференцировано: проверяются, в основном, новички, которые всегда есть: «когда работаешь несколько лет с одними и теми же людьми ты в состоянии полагаться на этих людей, то есть, есть доверительные какие-то отношения, если новые люди отношение к ним немножко другое – ставишь на участок, где проще его контролировать»26. Наказание за некачественную работу идет сначала «в устной форме». Кроме того, у каждого мастера есть «черная тетрадь», куда записываются грубые ошибки. Для решения о принятии более серьезных мер у каждого своя система. В одном варианте – 3 серьезные ошибки в месяц, в другом – просто попадание под запись. В любом случае, это неформальная система, а личные ноу-хау мастеров. Формальное составление акта требуется только если произошла значительная выбраковка товара. Наказания за некачественную работу – депримирование. Возможен также штраф в размере 10% оплаты (в случае материального ущерба). И, наконец, увольнение, к которому обычно прибегают в 3-х случаях – в случае прогула, пьянства на рабочем месте Интервью с мастером хлебного цеха. Интервью с мастером макаронного цеха. 26 Интервью с мастером макаронного цеха. 24 25 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 (что в автотранспортном цехе оформляется тоже как прогул) – если работник себе это позволяет дважды, и, наконец, в случае воровства, где повторения не требуется, увольняют сразу. Конечно, воровство – болезненная тема для любого предприятия пищевой промышленности и поручиться, что его нет на комбинате мы не можем, но за этим следит служба безопасности и случаи немедленного увольнения действительно нам рассказывали. Правда, отмечая, что в последнее время (год-полтора) этого не было. Управление персоналом На предприятии работает около 750 человек. На 2/3 это – женский коллектив. Причем, женщины преобладают именно на основном производстве, мужчины – на вспомогательном. Как мы уже отмечали, в основных цехах велика доля ручного труда и неквалифицированного персонала. Четко сформулированной стратегии управления персоналом на предприятии нет. В целом, работе с персоналом отводится третьестепенная роль. Мы уже отмечали, что по этому поводу существует недопонимание между «директоратом» и начальником управления персонала. Последняя – энергичная женщина, с большим опытом «кадровика» и гуманитарным образованием, в том числе, это чувствуется, у нее хорошие знания социальной психологии. По ее мнению, руководство предприятия чрезмерно увлекается экономическими преобразованиями, забывая о работе с персоналом: «они не понимают, что все преобразования должны делать люди, которые будут гордится предприятием не потому, что оно завоевало рынок, а потому что тут работают профессионалы… работники не вовлечены в проблемы предприятия». Причем, эти идеи высказываются не только во время интервью, но и во время обсуждения текущих планов с ген. директором. У него же представление о работе с персоналом иное: «работа с персоналом есть, но она неявная. Предприятие работает лучше и у людей растет гордость за предприятие». Выход был найден по принципу «инициатива наказуема» и было создано управление персоналом, которое пока остается только на бумаге. По идею работы с персоналом не появились ни дополнительные специалисты, ни бюджет, ни какой-то программы. В реальности начальник управления продолжает основное внимание уделять той работе, которая и была до нового назначения – зам. ген. директора по кадровым вопросам (в сущности – начальник отдела кадров). Тем не менее, приоритеты кадровой политики, хоть и неявным образом, но все же определены. К ним можно отнести: Приоритет интересов производства над интересами сохранения коллектива. Ориентация на «самосокращение» персонала за счет того, что останутся работники с самым высоким уровнем производительности труда. Именно поэтому, несмотря на наличие штатного расписания, решение о найме дополнительного персонала принимает непосредственно мастер. Возможны ситуации, когда бригада справляется с работой и работников, положенных по штатному расписанию, не нанимают. Ориентация на стимулирование по результатам труда (именно в эту сторону направлена реформа системы начисления заработной платы). В целом, к персоналу управленцы относятся вполне прагматично – как к инструменту в достижении целей предприятия. Поэтому, в сущности, о работе с персоналом вспоминают тогда, когда это может решить какие-то насущные проблемы. Так, во многом именно за счет кадровой политики удалось решить проблему дисциплинарных нарушений (пьянства и воровства) в макаронном цехе. Было принято решение поиска неквалифицированных рабочих среди студентов. В результате, как Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 говорит мастер «у нас в цехе самый высокий уровень образования на предприятии», проблему с воровством и пьянством решить удалось, но текучесть кадров резко возросла. На сегодняшний день текучесть кадров – это основная кадровая проблема предприятия. За 10 месяцев 2003 года на предприятие было принято 453, уволено – 411 человек. Т.е. сменилось более половины персонала предприятия. Причин несколько: Неквалифицированный персонал уходит, поскольку сразу рассматривает этом место работы как временное. Низкая оплата труда – еще одна причина, особенно этот мотив увольнения распространен среди водителей. Это та категория персонала, услуги которой востребованы на рынке. Сложность труда, которая отпугивает многих. Работа пекаря – это постоянный жар печей. Укладчики работают с горячим хлебом – физический труд, монотонный. В макаронном цехе нет жара, но у укладчиков проблема 12-часового монотонного труда также существует. Проблему текучести кадров попытались решить при помощи системы приема на предприятие новых работников: «я прошу начальников цеха и мастеров с самого начала показывать реальные условия труда, знакомить со всеми трудностями. Чтобы потом ожидания не превышали возможности»27. Действительно, ритуал при приеме на работу (для рабочих профессий) следующий: человек приходит в отдел кадров у него выясняют, на какую должность он хочет устроится, какова его квалификация; затем его направляют в то подразделение, в котором он хочет получить работу, там устраивают экскурсию; окончательное решение о приеме на работу принимают мастер и начальник цеха; затем уже оформляется трудовой договор (контракт). Аналогичным образом, решение об увольнении тоже принимается менеджерами среднего звена и затем только утверждается. Таким образом функции по подбору и работе с персоналом, фактически, переданы на средний уровень управления. Отдел кадров играет двоякую роль – ищет персонал по заявкам из подразделений и оформляет документы. Эта система не срабатывает именно в части принятия решения на среднем уровне. Для мастера, заинтересованного в решении производственных проблем нет никаких стимулов вдумчиво и подробно подходить к подбору персонала. Он знает, что в случае несоответствия занимаемой должности человек просто будет уволен, точнее, в начале работы – не оставлен работать (стандартный испытательный срок – 2 месяца). Поэтому при приеме на работу требования к кандидату самые общие, и, по большей части основаны на субъективном ощущении: «найм работников происходит следующим образом: пришел, если медицинских противопоказаний нет, идет к начальнику цеха, а уже мы мастера определяем будет человек работать или не будет» 28. Один из мастеров напрямую признался, что все зависит от решения самого нанимаемого, а мастер в ситуации цейтнота готов взять любого: «при приеме человека на работу решающим словом является слово самого человека»29. По замечанию начальника управления персонала, зачастую мастера, заинтересованные в дополнительной рабочей силой (а заявку они дают, как мы уже отмечали не в соответствии со штатным расписанием, а когда действительно появляется необходимость в дополнительном работнике), стараются заранее не пугать новичка сложностью работы, чем провоцируют его будущее скорое увольнение. Подобные мысли высказывали и сами работники: «когда принимали на работу, обещали, что постепенно Начальник управления персоналом. Интервью с мастером хлебного цеха. 29 Интервью с мастером макаронного цеха. 27 28 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 привыкнешь, выработка будет расти, а с ней и зарплата. Но на самом деле и норму-то выполнить трудно»30. Процедура увольнения, как мы уже отмечали, чрезвычайно проста: «каждый увольняющийся человек помимо того, что он ставит меня в известность, пишет заявление, которое подписывается начальником цеха, его в течении дня увольняют и рассчитывают»31. Начальник службы персонала сетует, что менеджеры среднего уровня очень легко увольняют работников – как за провинности, так и когда те желают уволится по собственному желанию, даже не пытаются удержать. Это действительно так. На наш взгляд, на предприятии сложилась ситуация, когда очень много разноплановых функций сконцентрированы в руках менеджеров среднего уровня. У них же существует и проблема квалификации, и проблема нехватки свободного времени. «Повышение квалификации» на предприятии идет «внутреннее». В большинстве случаев оно построено по принципу периодической аттестации. Так, операторы линий периодически, раз в полгода инструктируются и аттестуются с участием зам. ген. директора по качеству, начальника цеха и технолога. Для водителей ежегодно приглашают преподавателей со стороны – для повторения правил дорожного движения. В целом, обучение направлено, скорее, для поддержания, а не для развития профессионализма работников. Это же касается и управленческих кадров. Некоторые из них где-то учатся, но это – личная инициатива. Системы продвижения кадров нет. Случаи продвижения есть. В частности, из тех студентов, которые приходили подрабатывать укладчиками и фасовщиками некоторые уже перешли на работу в администрацию. Но это не системная работа. Системно ведется только продвижение рабочих по разрядной сетке: «у нас каждый месяц работает аттестационная комиссия, туда направляются те работники, которые очень хорошо работают, имеют высокую квалификацию, они проходят через аттестационную комиссию и им повышается квалификационный уровень»32. Система оплаты труда Раньше система оплаты труда была на предприятии бригадная, бестарифная. Сейчас на этой системе остался только макаронный цех. Фонд оплаты труда фиксированный на бригаду, распределяется между работниками в зависимости от количества отработанных смен с учетом категории, КТУ. Ответственность за брак, невыполнение плана – как бригадная, так и индивидуальная (депримирование). С января 2003 года на предприятии вводится сдельная оплата труда. Суть которой – устанавливается базовая оплата на единицу результата. Показатели определяются для каждого участка работы. Так, в хлебном цехе для работников, занятых замесом теста это – объем переработанной муки, для операторов линий выпечки хлеба – число выпеченных булок и т.д. Уже на эту сумму начисляются коэффициент вредности труда, коэффициенты, связанные с категорией (квалификацией). Цель, которую преследовало руководство предприятия, инициируя новую систему оплаты труда – поставить зарплату в прямую зависимость от производительности труда и запустить на предприятии систему «естественного отбора»: «я думаю, что те, кто плохо Укладчица макаронного цеха. Мастер макаронного цеха. 32 Интервью с начальником хлебного цеха. 30 31 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 работает – сами уйдут, а те, кто работает много будут заинтересованы остаться, получая большую зарплату. Я надеюсь, естественно уменьшится число работников»33. Внедрение новой системы оплаты труда началось с хлебного цеха в апреле 2003 г. В целом, все было сделано очень грамотно: первые 2 месяца выдавались по два «квитка» с расчетом зарплаты «по-новому» и «по-старому». Кроме того, по утверждению специалиста планово-экономического отдела, непосредственно ответственного за этот проект, «мы рассчитывали оплату труда так, чтобы она стала не ниже прежней». В этом, с одной стороны, был мудрый расчет, а с другой стороны – проблема этого нововведения: зарплата не стала выше и потому новая система вызвала сопротивление коллектива. До конфликта не дошло, но жалобы директору, в КТС были: «нас хотели поймать, что мы что-то не учли, что-то неправильно посчитали»34. К настоящему времени ситуация в хлебном цехе устоялась – работники привыкли к новой системе оплаты, но то, что их зарплата зависит от выработки так и не почувствовали: «они сейчас сложнее начисляют, но зарплата не растет уже больше года… не знаю, от чего это зависит»35. То есть новая система оплаты труда пока не выполняет свою роль – стимулирование более активной работы, поощрение тех, у кого выше производительность труда. Причины, на наш взгляд, следующие: Поменяв систему труда, не изменили систему распределения рабочих заданий. По-прежнему план на смену задается извне и зависит от заказов. План включает задание на выпуск определенного ассортимента, задания распределяются мастером также по ассортиментным позициям. Таким образом, сделать «лишнюю» работу шансов немного. Выпуск продукции в цехе стабильно находится на уровне максимальной загрузки оборудования. Таким образом, и здесь резерва для повышения выработки нет. Низкий уровень зарплат (средняя – 5,5 тыс. руб.) делает нечувствительной разницу между зарплатой разных рабочих в 100-200 руб. Эта разница не воспринимается как поощрение, тем более, что возможная премия – 500 руб. Система премирования не претерпела изменений (она действует во всех цехах – независимо от системы базовой оплаты труда). На смену дается 3 тыс. руб., это личный фонд премирования начальника цеха. Эта премия предоставляется лучшим работникам, которых называет мастер, а утверждает список начальник цеха. Формальных критериев для получения премии нет, мастера перечисляют следующие критерии, которыми они руководствуются: рабочий полностью отработал весь месяц, у рабочего не было прогулов, никаких замечаний, он не выходил на больничный. Рабочие же уверены, что премии раздаются в соответствии с личными симпатиями мастеров: «премия выдается любимчикам бригадира, мы вообще думали, что ее отменили, а несколько дней назад узнали, что это не так»36. В настоящее время переход предприятия на новую форму оплаты труда продолжается. С лета 2003 года начали переводить вспомогательные цеха – хлебомакаронную экспедицию и автотранспортный цех. Здесь возникли существенные проблемы, поскольку для водителей выделить критерий, на который будет опираться сдельная оплата, оказалось непросто. Сначала ввели временной показатель, но это только поощрило водителей затягивать рейсы, потом – тонны доставленной продукции, но это больше зависит от машины, а не от водителя. В настоящее время действует сложный критерий, учитывающий оба показателя + количество выполненных рейсов, но зарплата перестала быть прозрачной для рабочих. Здесь по-прежнему более действенное влияние Интервью с ген. директором. Интервью со специалистом планово-экономического отдела. 35 Интервью с работником хлебного цеха. 36 Интервью с работницей макаронного цеха. 33 34 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 на зарплату может оказать начальник цеха, начислив в конце месяца премию (пресловутые 500 рублей), еще один рычаг влияния – распределение работы: «у нас бывают разные автомобили, разные условия труда, разная заработная плата, если мы видим, что человек добросовестный, что хорошо работает, стараемся придвинуть и посадить на более денежный автомобиль»37. Для автотранспортного цеха проблема низких зарплат еще более острая: «люди уходят, в основном, из-за маленькой заработной платы или график кого-то не устраивает»38. Водители, а тем более водители с правами нескольких категорий – востребованная рабочая сила и, по словам начальника управления персоналом, найти их становится все сложнее «а у начальника цеха один способ борьбы с нарушениями дисциплины – увольнение, он даже не пытается на работников как-то повлиять»39. Таким образом, дифференциация по уровню оплаты труда между работниками практически отсутствует и цифра средней зарплаты в 5,5 тыс. руб. – это фактически показатель зарплаты большинства рабочих. Зарплата специалистов также находится на этом уровне, хотя механизм расчета другой – оклад + возможная премия в 10% по итогам работы предприятия в целом. Существенный разрыв в зарплатах – только у топ-менеджеров: 25-35 тыс. руб. Социальные льготы прописаны в коллективном договоре и их очень немного: 50% льгота по оплате общежития и детского сада для матерей-одиночек и инвалидов. Материальная помощь юбилярам и пенсионерам, долгое время проработавшим на предприятии – в размере 5 МРОТ. Льготы реализуются по представлению начальника цеха служебной записки в профком и ген. директору. Специально за этим никто не следит и рабочих о льготах не информирует. Формально, представление льгот не зависит ни от производственных показателей рабочего, ни от стажа работы на предприятии. Но по сути, это так и есть, поскольку реальное получение льгот – результат или лучшей информированности (и здесь выигрывают старые рабочие), или расположения мастеров и начальника цеха (из здесь также в выигрыше старые и добросовестные работники). Участие работников в управлении Формальных механизмов участия работников в управлении нет (регулярных собраний коллектива, например). В большинстве случаев нет и просто каких-то механизмов для коллективного информирования о работе предприятия, обсуждения текущих проблем. Такие мероприятия полностью зависят от начальников среднего уровня. Некоторые бригадиры регулярно устраивают собрания бригады с обсуждением проблем работы, конфликтных ситуаций, но это – единичные примеры, которые никто не пытается привести в систему. Профсоюз на предприятии не играет абсолютно никакой роли. Он представлен, фактически, одним только председателем – женщиной – работником отдела кадров. Но про работу профсоюза изнутри выяснить ничего не удалось, поскольку она месяц была в отпуске, месяц – на больничном. Извне же ситуация видится таким образом, что даже не все работники знают о существовании профсоюза (новички), те же, кто знает, Интервью с начальником автотранспортного цеха. Интервью с начальником автотранспортного цеха. 39 Интервью с начальником управления персонала. 37 38 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 характеризуют профсоюз как совершенно бесполезный: «он всегда на стороне начальства»40. Возможно, отстранение профсоюза от текущих дел предприятия, действительно результат целенаправленной деятельности руководства. Вопрос о профсоюзе, единственный, который вызывает у директора раздражение: «профсоюз на нашем предприятии никакой роли не играет и играть не будет». Причем, насколько удалось выяснить, под этим раздражением не скрывается никакого конфликта. Скорее, это типичное неприятие «нового» руководителя любых форм организации рабочих, не инициированных «сверху». Несмотря на это, все ритуалы соблюдаются. В 2002 году был заключен новый КД, рабочие были о нем проинформированы, причем, это вызвало парадоксальную реакцию: «раньше, без всяких КД было лучше – было больше льгот, профсоюз помогал»41. КД представляет собой совсем небольшой документ на 5,5 страницах, где расписаны самые общие, типичные вещи в очень обтекаемом виде. Так, например, по поводу заработной платы сказано, что «на предприятии действует смешанная оплата труда… Оплата труда производится за счет и в пределах заработанных средств, в соответствии с утвержденными положениями по оплате труда в подразделениях… Минимальный размер оплаты труда не может быть меньше установленного действующим законодательством РФ»42. Таким образом, КД содержит, в основном, общие положения. Единственная статья «на злобу дня» введена, по словам директора, по инициативе руководства: «при изменении формы оплаты труда администрация обязуется сохранить уровень зарплаты не ниже средней зарплаты предыдущих 3-х месяцев»43. Таким образом, КД имеет значение вполне формальное. Более того, он используется руководством предприятия как инструмент собственной политике. По словам работника планово-экономического отдела (работает на предприятии 6 лет), каждый новый КД сокращает льготы для работников: «каждый директор урезает КД, таким путем снижает издержки». Большинство трудовых споров разрешается в пределах бригады. Есть КТУ, в которую входят юрист, председатель профсоюза (она же – представитель отдела кадров) и представитель планово-экономического отдела. Обращения работников в КТУ нечасты. Здесь повторяется ситуация с профсоюзом: о самом существовании этого органа знают лишь старые работники. Причины обращения – несогласие работника с расчетом заработной платы (связано с переходом на новую систему оплаты труда), несогласие с депремированием. Споры разрешаются как в пользу работников, так в пользу руководителей. Здесь никакой устоявшейся практики нет. Корпоративная культура Специальных мероприятий по созданию корпоративной культуры не проводится. Мы уже отмечали, что кадровая политика не значится среди приоритетов деятельности руководства. На предприятии нам рассказали историю как руководство все же предприняло попытку сплотить коллектив и организовать общее празднование нового года в кафе. Но история окончилась ничем – холдинг не утвердил смету на мероприятие и эта идея сработала даже против руководства и во вред кадровой политике. Интервью с работником хлебного цеха. Рабочий-«стажист», работник макаронного цеха. 42 Статьи 2.1-2.3 Коллективного договора. 40 41 43 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Можно, безусловно, говорить о наличии корпоративной культуры в команде управленцев высшего звена. Мы уже отмечали, что у них разделяемые достижительские ценности, можно даже сказать, рабочий энтузиазм. Культура поддерживается самим отбором руководителей и тем, что задачи четко сформулированы, результат работы можно легко отследить по изменениям на предприятии и финансовым результатом. Поэтому мотивация труда велика. По классификации ульяновской группы (точнее С.Ханди) это можно охарактеризовать как субкультуру личности (достижения). Прежде чем говорить о субкультуре работников, следует отметить, что здесь нет единства. Причем, раздел проходит не только по традиционной линии старые / новые работники, но и по подразделениям. О каком-то единстве коллектива, разделяемых ценностях можно говорить только в отношении хлебного цеха. В остальных подразделениях, а особенно – в макаронном цехе, общение рабочих сведено к минимуму. Старые работники предприятия замечают, что изменения происходят именно в сторону раздробленности коллектива, один старых работников цеха признался исследователям, что «у нас праздник, потому что вы пришли и мы хоть немножко поговорили. Обычно каждый в свободную минутку идет в свой угол». Основная причина такого положения дел – высокая текучесть кадров в цехе. Поэтому говорить об организационной культуре в этом подразделении не приходится, разделяемые ценности – это ощущение временности своей работы, каждый решает здесь индивидуальные задачи. В хлебном цехе текучесть кадров существенно ниже, больше «стажистов» и выше сплоченность коллектива. Наблюдается существенный разрыв между ценностями управленческого звена и ценностями работников, разрыв в понимании целей предприятия. Эту субкультуру можно определить как культуру поддержки. Однако, несмотря на очевидный разрыв, на наш взгляд, все же ценности руководства отчасти передались работникам цеха. Иначе трудно было бы объяснить, почему здесь меньше увольнений: интенсивность труда даже выше, чем в макаронном цехе, зарплаты такие же. Очевидно, дело в «человеческих отношениях», как их понимал Мэйо. Работники цеха чувствуют себя относительно привилегированной группой на предприятии уже в силу того, что все внимание руководства обращено именно к этому цеху, все новации начинаются отсюда. Социальная структура предприятия Если говорить о вертикальной дифференциации на предприятии, то главный «водораздел» между работниками проходит по 2-м осям: 1. Уровень зарплаты. Здесь очень четко проведено разделение между топменеджментом и остальными работниками, включая менеджеров среднего звена. Как представляется, это различение ведет к более существенным разрывам между группами работников. Высокий уровень зарплат позволил привлечь на предприятия весьма квалифицированных управленцев, с достижительской системой ценностей и ценностный разрыв, разрыв в интересах – дополнительно углубляет вертикальную дифференциацию. 2. Уровень влияния на принятие управленческих решений (структура власти). Здесь ситуация противоречивая. С одной стороны, монополия на информацию «директората» позволяет именно ему занимать высшие позиции. Однако, как показало исследование, топ-менеджмент не обладает реальным контролем над работниками и в этом смысле можно говорить о противоречивой структуре власти: топ-менеджмент обладает экономической властью, но для работника реальный источник власти – менеджеры среднего звена. Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Горизонтальная структура сложилась, скорее, не по принципу «основное / вспомогательное производства. А по принципу «приоритетное для развития» / второстепенное производство. В первую группу «привилегированных» входят работники хлебного цеха и, отчасти, вспомогательный автотранспортный цех. Мы уже отмечали, что дифференциация здесь идет не на уровне экономического неравенства, а, скорее можно вести речь о престиже, ценности работников для предприятия. Очевидно, что с открытием нового цеха добавятся более выраженные для работников хлебного цеха шансы мобильности – набрать персонал для нового производства планируют именно из работников хлебного цеха, в том числе, с повышением. Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Приложение 1. Список экспертов Должность эксперта 1. Генеральный директор 2. Коммерч. директор 3. Начальник управления персоналом Дата проведения интервью 09.10., 14.10, 12.11.2003 11.11.2003 14.10., 02.11.2003 4. Главный инженер 11.11.2003 5. Начальник планово-экономического отдела 14.10.2003 6. Специалист планово-экономического отдела 14.10.2003 7. Начальник отдела сбыта и маркетинга 16.10.2003 8. Главный бухгалтер 22.10.2003 9. Начальник хлебного цеха 21.10.2003 10. Начальник макаронного цеха 17.10.2003 11. Начальник автотранспортного цеха 23.10.2003 12. Мастер макаронного цеха 17.10.2003 13. Мастер макаронного цеха 10.11.2003 14. Мастер хлебного цеха 10.11.2003
