Создание базы данных компетенций

Создание базы данных компетенций
Н. Папонова,
директор по управлению человеческими ресурсами
Группы компаний «Алеко»
Опубликовано в номере: Кадры предприятия №9 / 2004
В отличие от работы с персоналом, где менеджер по персоналу знает максимум интересов и возможностей сотрудников,
«подводные камни» работы с ними, работа с человеческими ресурсами подразумевает получение максимального результата
от должности с учетом временного, материального и человеческого ресурсов. Одна из возможностей HR-менеджеру уйти от
рутинной работы — это создание базы данных компетенций (общих — для всех сотрудников компании, влияющих на
корпоративную культуру и должностных).
Под понятием «компетенции» далеко не все понимают что-то конкретное. Чаще всего это понятие воспринимается как
синоним «ключевых квалификаций» или «мягких навыков», то есть как набор умений и навыков, ключевых квалификаций,
знаний и поведенческих навыков, необходимых для успешного взаимодействия.
К компетенциям обращаются при подборе, отборе, найме, адаптации персонала, оценке, обучении и развитии персонала,
решении вопросов вознаграждения.
Следует различать компетенции и компетентность: «Способность, отражающая необходимые стандарты поведения,
определяется как компетенция», а «Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых
результатов работы, чаще всего определяется как компетентность»<*>.
<*>Уидетт С. и Холлифорд С. Руководство по компетенциям. — Изд-во «HIPPO», 2004. — С. 5
Исходя из этого, разрабатываются два документа: бланки компетенций и должностные инструкции, учитывающие
компетентность.
Создание базы данных компетенций осуществляется в шесть этапов:
1) формирование идеи и презентация руководству (определение цели и задач, составление прогноза результатов),
подтверждение проекта руководством;
2) планирование ресурсов (участники, сроки, др.);
3) сбор и подготовка информации (возможно в результате проведения упражнений во время семинара на тему
«Компетенции»);
4) анализ и обработка полученной информации;
5) оформление документов для базы компетенций (общие, профессиональные, должностные);
6) внедрение.
Целью создания базы является передача регулярных функций (задач) по управлению персоналом линейным менеджерам.
Например, с помощью данной базы можно решить такую задачу, как высвобождение временного ресурса — HR-менеджера,
ответственного за рекрутинг — в пользу проектных работ и развития за счет направления потока кандидатов на
непосредственного руководителя, принимающего решение о приеме, и соответственно, несущего ответственность за
качество подбора<*>. Для этого готовится набор компетенций для подбора персонала на любую должность, то есть общих
для всех базовых компетенций, которые не требуют специальной профессии или области применения, необходимые
каждому человеку: управленческие компетенции; умения, необходимые для управления проектами; организационные и
коммуникативные навыки; умение проводить презентацию и работать в команде; ответственность. Выделение их
отдельным блоком при подборе сотрудников помогает находить кандидатов, которым заведомо приемлема корпоративная
культура компании. Четкое определение компетенций общего блока сильно влияет на показатель текучести кадров.
<*> При этом не исключается роль HR-менеджера как организатора процесса и консультанта-методиста.
При построении модели компетенций необходимо придерживаться следующих принципов:
1
-сности и легкости понимания (простота языка, логика);
-олезности для сотрудников (ответ на вопрос «зачем это надо?»);
-олноты «картины» (включение всех элементов, отличных друг от друга);
-праведливости по отношению к персоналу;
-ктуальности (с учетом будущих изменений — внешняя среда, введение новых технологий, развитие компании).
Вариант бланка компетенций приводится в разделе «БУМАГИ» (стр. 81).
Целесообразно также использовать типичную модель построения компетенций с уровнями, например:
HR-менеджер, как правило, имеет ту или иную базу данных персонала с наличием информации для составления различных
отчетов, вплоть до наличия электронной базы личных дел.
Интересным представляются следующие дополнения к базе данных:
1) организационная структура компании (подразделений) в электронном виде;
2) вложения в любую должность. Такими вложениями являются:
должностная инструкция. Она содержит цель должности, ее задачи и функции, права и полномочия, подчинение и
взаимодействие, ответственность;
план вхождения в должность, который содержит цель должности, стратегические, тактические и оперативные задачи на
период испытательного срока с указанием достижения результатов и наличием сроков;
оценка компетенций должности, в которой приводится перечень обязательных компетенций, требуемых для всех
сотрудников компании и перечень компетенций, требуемых на данной должности в динамике.
Схематически их можно представить следующим образом:
Для сравнения приведем образец структуры подразделения по управлению человеческими ресурсами:
Исходя из сравнения задач менеджера по персоналу и HR-менеджера видно, что выполнение одной и той же цели можно
достигнуть разными ресурсами, а именно:
1) HR-менеджер экономит время на проведение первичных интервью, делегируя ответственность за принятие решения
линейному менеджеру, выступая в роли организатора и контролера процесса. Возможно проведение отдельных интервью
в присутствии HR-менеджера, в которых он оказывает помощь в качестве методиста;
2) делегируя ответственность линейному менеджеру за оформление документов (должностной инструкции, плана
вхождения в должность, бланка компетенций), HR-менеджер методически готовит его к управлению персоналом.
Качество подготовки документов отражается на подготовке и проведении интервью (при приеме на работу, в период
адаптации, при оценке испытательного срока, а в дальнейшем — при аттестационном, дисциплинарном собеседовании и
т.д.).
Рассмотрим каждый из перечисленных документов.
1. Должностная инструкция. Должностная инструкция — внутренний документ компании, описывающий права,
основные и дополнительные обязанности по должности, порядок подчинения и взаимодействия с другими сотрудниками.
Разработку должностной инструкции условно можно разделить на три основных блока:
а) предварительный анализ того, какие задачи должен решать и какой компетентностью для их выполнения должен
обладать сотрудник, каков будет круг ответственности и какие качества, знания и уровень квалификации потребуются,
какие формы поощрения и стимулирования можно использовать для привлечения требуемого специалиста;
б) составление подробного перечня вопросов, ответы на которые позволят иметь всю информацию для описания
должности;
в) составление собственно должностной инструкции.
2. План введения в должность. Сотруднику на период испытательного срока линейным руководителем совместно с
менеджером по персоналу предлагается план адаптации (план введения в должность), в котором обозначены
ответственные лица (в том числе и за его стажировку), сроки выполнения намеченных задач (стратегических, тактических и
оперативных). При необходимости в стажировку включаются ознакомление с внутренними компьютерными программами
компании, изучение различных технологий, обучение навыкам телефонных переговоров, технологиям продаж, ведению
внутреннего делопроизводства компании, «притирание» к коллективу, план выполнения реальных объемов работы на
вышеуказанный период и т.д.
В период испытательного срока возникает необходимость в постоянном курировании и контроле нового сотрудника по
выполнению плана введения в должность линейным менеджером, функциональным менеджером и менеджером по
персоналу.
Менеджер по персоналу, ответственный за адаптацию новых сотрудников, или руководитель подразделения отвечает:
-за знакомство вновь принятого сотрудника с историей, ценностями, принципами деятельности компании;
-за выдачу для изучения материалов о компании (по возможности);
-за понимание и принятие сотрудником полученной информации, знание традиций компании, процедур, действующих по
различным вопросам.
В период испытательного срока менеджер по персоналу время от времени беседует как с сотрудником, так и с линейным и
функциональным руководителем, контролирует выполнение плана введения в должность, определяет, какие проблемы
могут появиться и что можно предпринять для их предотвращения. Сотрудникам предлагается планировать свою работу и
согласовывать свои планы с коллегами по подразделению, планировать и объявлять заранее промежуточные результаты
своих работ в намеченные сроки.
Перед окончанием испытательного срока может быть проведен экзамен (зачет) по наработанному материалу или
собеседование по итогам стажировки, выполнению плана адаптации, о котором сотрудник предупреждается при приеме на
работу.
3. Бланк компетенций. Наиболее часто встречаются следующие названия компетенций:
-«управление отношениями» (открытость к контактам или ориентация на клиента);
-«умение работать в команде» (работа в команде);
-«влияние на окружающих» (владение собой);
-«сбор и анализ информации»;
-«способность к принятию решения» (принятие решений);
-«стремление к карьерному росту» (личное развитие);
-«генерирование и накопление идей»;
-«планирование и организация»;
-«управление выполнением задачи к установленному сроку» (ориентация на результат);
-«постановка цели».
Завершая изложение опыта построения базы данных компетенций, необходимо отметить, что такое рассмотренное
приложение к базе дает следующие преимущества:
1) высвобождает временной ресурс менеджера по персоналу (для решения других задач, проектных работ);
2) предоставляет возможность управлять должностью (человеческим ресурсом), а не персоналом;
3) переводит менеджера по персоналу в роль консультанта, методиста (HR-менеджера);
4) повышает ответственность линейных менеджеров за принятие решений в кадровых процессах;
5) предоставляет возможность обучения управлению персоналом линейным менеджерам.
Источник: http://dis.ru/im/article.shtml?id=3736