1 УДК 658.314.7 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННЫХ АСПЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ О.Н. Бахвалова

Совершенствование мотивационных аспектов управления
1
УДК 658.314.7
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННЫХ АСПЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ
О.Н. Бахвалова
Эффективная мотивация трудовой деятельности сотрудников выступает как основная задача управления
любой организации. В настоящей статье рассмотрены основные проблемы финансового стимулирования труда,
предложен алгоритм определения базового оклада в зависимости от должностных характеристик, предложена
система премирования на основе индивидуальной оценки труда каждого работника
Мотивация, должностная характеристика, оклад базовый, премирование.
В связи с переходом страны на
рыночные отношения многие функции
государства, в частности вопросы труда и его
оплаты,
переданы
непосредственно
предприятиям. Чтобы обеспечить успех
работы предприятия необходимо создать
нормальные условия труда и действенные
мотивационные
аспекты
управления,
обеспечивающие стремление работников к
повышению результатов своей деятельности.
Для
усиления
мотивации
необходимо
обеспечить непосредственную связь оплаты
труда с его результатами. В работе Л.В.
Вагиной [1] отмечается, что эффективная
работа организации во многом зависит от
того, насколько надежно каждый сотрудник
исполняет свои обязанности, прилагает
дополнительные
усилия,
проявляет
инициативу. Е.Б. Моргунов считает, что
мотивация труда выступает важным фактором
результативности работы и при этом она
составляет основу трудового потенциала
работника [2].
Для
мотивации
сотрудников
предприятия в настоящее время используют
как финансовые, так и нефинансовые методы
вознаграждения. Мы рассмотрим финансовые
методы стимулирования, поскольку, как
полагает В.В. Смирнова [3], деньги как
всеобщий эквивалент труда способны прямо
или косвенно (чаще прямо) удовлетворять
широчайший
диапазон
человеческих
потребностей.
В
современных
условиях
игнорирование мониторинга мотивирующих
стимулов труда недопустимо, т.к. рано или
поздно существующая система дает сбой. В
этой связи мы считаем на начальной стадии
работы
целесообразным
провести
анкетирование сотрудников предприятия.
На основе анализа основных форм
мотивации, рассмотренных в работах И.
Мазура, Ф. Лииса [4, 5], в анкете нами
выделены следующие стимулы: получать
новые навыки и знания, самостоятельно
принимать решения, иметь хорошие рабочие
условия, получать хорошую зарплату,
премии, бонусы, надбавки к зарплате, и
предложено
проранжировать
их
по
пятибалльной шкале.
Анализ результатов, полученных в ходе
опроса, позволил выявить те стимулы, которые
смогут в большей степени воздействовать на
повышение отдачи от работника. Все
респонденты наиболее значимым обозначили
стимул «Получать хорошую заработную
плату», вторым по значимости выявлен стимул
«Получать премии, бонусы, надбавки к
зарплате».
На следующем этапе необходимо на
основе данных анкетирования разработать
положение о дифференцированной оплате
труда с коэффициентной системой. Сначала
были получены описания рабочих мест
(должностей), разработанные должностные
инструкции и положения о подразделениях,
затем
анализу
подверглись
описания
должностей, были выделены ключевые
факторы оценки и значимость каждого
фактора при оценке должности. В результате
выделились факторы, представленные в
таблице.
Таблица
Балльная оценка значимости должностных характеристик
Фактор оценки
Требуемая
Образование
квалификация Опыт работы
Сложность
Умственные усилия
работы
Физические усилия
Творческий
Инициативность
подход к работе Самостоятельность
Субфактор оценки
Максимальные баллы
50
150
100
50
100
50
Всего
200
150
150
Совершенствование мотивационных аспектов управления
2
Ответственност Ответственность за работу подчиненных
ь
Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями
Материальная ответственность
Ответственность за жизнь и здоровье других людей
Максимальная оценка должности – 1000
баллов.
Нами проведена оценка всех рабочих
мест
(должностей)
по
разработанным
ключевым факторам. Оценки для каждой
должности усреднялись, и по усредненному
баллу
было
проведено
иерархическое
упорядочивание рабочих мест (должностей)
от генерального директора до уборщицы.
Итогом
классификации
рабочих
мест
(должностей) явилось присвоение тарифных
разрядов для каждой должности. Для каждого
разряда установлен разрядный коэффициент
пропорционально
интервалу
оценочных
баллов.
100
100
200
100
500
На следующем этапе работы необходимо
ввести внутреннее для организации понятие
«максимальный базовый оклад» (МБО). МБО –
это базовая переменная, используемая при
расчете
базовых
окладов
сотрудников
компании, которая умножается на разрядные
коэффициенты должностей. МБО зависит от
экономических показателей компании и может
быть индексирован с их учетом как в сторону
понижения, так и в сторону повышения. Такая
индексация нужна для быстрого изменения
уровня доходов сотрудников в случаях резких
изменений на рынке заработных плат.
Алгоритм определения базового оклада
представлен на рисунке 1.
Совершенствование мотивационных аспектов управления
Описание рабочих мест (должностей)
3
Должностные инструкции
Положения о подразделениях
Балльная оценка значимости должностных характеристик
- требуемая квалификация;
- сложность работы;
- творческий подход к работе;
- ответственность
Иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей)
Присвоение тарифных разрядов
Разрядная сетка
- высшие руководители;
- старший управленческий персонал;
- средний управленческий персонал;
- специалисты;
- менеджеры;
- младший персонал;
- обслуживающий персонал
Присвоение разрядных коэффициентов (Кр)
Определение максимального базового оклада (МБО)
Расчет базового оклада (Об)
Об = МБО · Кр
Рис. 1. Блок-схема определения базового оклада
Для присвоения более высокого разряда,
а соответственно, и более высокого разрядного
коэффициента и, как следствие, более
высокого оклада в компании необходимо
проводить ежегодную аттестацию работников.
Следующим
направлением
совершенствования системы оплаты труда
является
разработка
новой
системы
премирования
работников.
Под
премированием
понимается
выплата
работникам денежных сумм сверх размера
заработной платы.
Премирование направлено на усиление
материальной
заинтересованности
в
достижении лучших конечных результатов,
улучшение качества работы и повышение
ответственности работников предприятия за
выполнение уставных задач, своевременное и
качественное выполнение ими своих трудовых
обязанностей.
Исследование мотивационной системы
исследуемого предприятия выявило, что в
качестве
экономического
метода
стимулирования труда используется выплата
оклада, а премирование сотрудников носит
бессистемный разовый характер. Оно не
учитывает потребности сотрудников в
стимулирующих
надбавках,
не
Совершенствование мотивационных аспектов управления
4
дифференцировано в соответствии с их
вкладом в общие показатели деятельности по
итогам
отчетного
периода.
Поэтому
следующим этапом нашей работы является
определение параметров премирования. На
рисунке
2
представлена
блок-схема
положения о премировании и материальном
стимулировании сотрудников. Премирование
за производственные результаты может быть
ежемесячным и единовременным.
Премия к базовому окладу
Пбо = Об · Пмв
Премия за производственные результаты
– соблюдение трудовой дисциплины - 20%;
– добросовестное и безупречное выполнение должностных обязанностей - 40%;
– выполнение распоряжений руководителя - 40%
Соблюдение трудовой дисциплины
- соблюдение режима рабочего времени, а именно отсутствие опозданий на работу,
соблюдение режима обеденного перерыва – 20%;
- соблюдение работниками общих правил внутреннего трудового распорядка, в том
числе утвержденного стандарта внешнего вида –10%;
- соблюдение работниками правил служебной и деловой этики, деловой репутации
организации, корректности в общении с коллегами, деловыми партнерами и
сторонними организациями – 30%;
- соблюдение требований по охране труда и противопожарной безопасности – 10%;
- отсутствие в рабочее время перерывов на курение, чаепитие, которые создают
препятствия и сбои в работе других работников организации – 30%
Добросовестное и безупречное выполнение должностных обязанностей
Параметры установлены для каждого отдела
Выполнение распоряжений руководителя
- быстрое восприятие сути поставленной задачи – 10%;
- качественное и оперативное выполнение поручения – 30%;
- инициативность в выполнении задания – 10%;
- самостоятельный анализ поставленной задачи, поиск и предложение наиболее
эффективных путей решения задачи – 20%;
-обозначение конкретных условий, необходимых для оперативного выполнения
поручения – 5%;
- качественное выполнение поручения в установленный срок либо ранее
установленного срока – 20%
Рис. 2. Блок-схема положения о премировании и материальном стимулировании сотрудников
Ежемесячное
премирование
за
производственные результаты работников
может производиться за производственные
результаты по итогам работы за месяц в
случае
достижения
высоких
производственных показателей, безупречного
и добросовестного выполнения работником
трудовых обязанностей, возложенных на него
трудовым
договором,
должностной
инструкцией и локальными нормативными
актами,
а
также
распоряжений
непосредственного
руководителя,
генерального директора, его заместителей при
одновременном
соблюдении
трудовой
дисциплины, а также за выполнение
работником трудовых обязанностей за
временно отсутствующего работника или по
вакантной должности.
Единовременное
премирование
за
производственные
результаты
может
осуществляться в отношении работников
организации по итогам работы за год, за
Совершенствование мотивационных аспектов управления
выполнение дополнительного объема работ,
не
предусмотренных
должностной
инструкцией, качественное и оперативное
выполнение
особо
важных
заданий
руководителя, генерального директора, его
заместителей.
Таким образом, предложенная система
премирования осуществляется на основе
индивидуальной
оценки
администрацией
организации труда каждого работника и его
личного вклада в обеспечение выполнения
уставных задач и договорных обязательств,
достижения
устойчивого
финансового
положения, конкурентоспособного положения
на
рынке
и
инвестиционной
привлекательности предприятия.
Выводы
1. Разработано
положение
о
дифференцированной
оплате
труда
и
коэффициентной системе.
2. Введено внутреннее для предприятия
понятие «максимальный базовый оклад» (МБО).
3. Разработана система премирования с
критериальной системой вклада сотрудников
по ведущим отделам предприятия.
ЛИТЕРАТУРА
1. Вагина Л.В. Управление персоналом / Л. В.
Вагина. – М., 2005. – С. 141.
2. Моргунов Е.Б. Управление персоналом:
исследование, оценка, обучение / Е. Б.
Моргунов. – М. : Интел-Синтез, 2005. – С.
28.
3. Смирнова В.В. Секреты мотивации
продавцов / В. В. Смирнова. – СПб. :
Питер, 2006. – С. 272.
4. Мазур И.И. Эффективный менеджмент / И.
И. Мазур. – М., 2003. – С. 54.
5. Лиис
Ф.
Управление
современной
компанией / Ф. Лиис. – М., 2005. – С.469–
479.
Effective motivation of worker labour activity performs
as any organization management main goal. In this
article main problems of financial labour stimulation are
discussed, basic salary depending on post
characteristic definition algorithm is defined, bonus
system on every worker individual labor estimation
base .
Words: motivation, post characteristics, base
salary, bonus.
O.N. Bahvalova
5
PERFECTION OF MANAGEMENT
MOTIVATION ASPECTS
Рекомендована кафедрой бухгалтерского учета и
аудита КГТУ.
Поступила 31.03.09
Исследование изменений зависимостей между финансовыми рынками
6