Характер и величина вознаграждения, получаемого
advertisement
Глава 6. Вознаграждение. Похвала без вознаграждения оставляет казан пустым. Восточная пословица Чувства обязанности у нас теперь решительно нет, всякий смотрит на свою должность как на средство нажиться, и с этой преимуществено стороны занимается ею. Михаил Погодин Так же как в футболе, в заработной плате экспертом является каждый хоть однажды получивший ее человек. В соответствии с этой истиной долгие годы руководители предприятий во всех странах самостоятельно создавали системы компенсации, а многие продолжают делать это и до сих пор. Тем не менее во второй половине 20 века во всех индустриально развитых и многих развивающихся странах утвердилась модель, которую часто называют традиционной системой компенсации. Традиционная система предполагает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов - основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот), и остается постоянным в течение достаточно продолжительного промежутка времени. Величина заработной платы определяется через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов. Традиционная система заработной платы также предполагает стандартный механизм изменения заработной платы, которое происходит в трех случаях: перемещении работника в организационной иерархии, изменении общего уровня заработной платы в организации и на рынке труда и периодическом пересмотре вознаграждения каждого сотрудника. Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника происходит по результатам его оценки организацией и отражает то, насколько успешно он справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако все они преследуют (наряду с другими) цель - провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В дополнение к заработной плате, являющейся основой традиционной системы компенсации, современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50 и более процентов совокупного дохода работника). Традиционная система достаточно громоздка, в высокой степени формализована, практически не учитывает индивидуальных особенностей сотрудников. Однако недостатки традиционной системы не могут преуменьшить ее достоинств - четкости, относительной простоты и достаточно высокой степени объективности; низких издержек по управлению и администрированию; учета рынка труда и особенностей организации. Наряду с традиционной системой, а во многих случаях параллельно с ней существует и продолжает развиваться не менее древняя системя переменной заработной платы, при которой величина получаемого сотрудником вознаграждения не является зафиксированной, а изменяется в краткосрочной перспективе в зависимости от различных факторов, в первую очередь результатов его работы. Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Принцип сдельщины прост - за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. По мимо сдельной системы в своем классическом варианте к переменным системам относят комиссионные (вознграждение в виде части от реализованной продукции или прибыли), различного рода премии (дополнительное к основной заработной плате вознграждение связанное с результатами работы или нерегулярными событиями), участия в прибыли (определенный процент прибыли распределяется между сорудниками) или аналогичное участие в экономии издержек. Достоинства (теоретичиские и реальные) переменных систем оплаты труда состоят, прежде всего, в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. Предполагается, что это стимулирует сотрудников на более производительный труд и улучшение результатов. Теоретически этот метод оплаты хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность. Для организации использование переменных систем означает, что одна из важнейших составляющих ее издержек - затраты на рабочую силу, становится условно- переменной величиной, т.е. изменяется в зависимости от объемов производства, что, естественно, снижает степень финансового риска. В действительности системы переменного вознграждения, при всей внешней простоте и привлекательности, содержат в себе немало недостатков, как предсказуемых, так и скрытых. Прежде всего, несовместимость качества и сдельщины, конфликты вокруг плановых заданий, расценок и оценок. Что менее очевидно, большинство исследований не подтвержадают главную аксиому, на которой построены системы премирования и участия в прибылях, - мотивация сотрудников практически не связана с их существованием или отсутствием. Реальное повышение усилий и производительности наблюдается лишь в очень короткий период времени следующий за их внедрением. Любой разговор о вознграждении будет неполным, есло он обойдет стороной опционы, достаточно старую форму стимулирования наемных сотрудников, которая в 1990е годы сделала миллионерами миллионы руководящих и рядовых сотрдуников миллионерами, а сегодня стала центром громких скандалов и предметом оживленных дебат. Опцион это предоставление права приобрести акции корпорации по фиксированной цене (как правило, биржевой цене на день выдачи опциона) в определенный момент времени в будущем. Если курс акций компании растет – обладатель опциона получает дополнительный доход, если нет – ничего не теряет. Идея опциона проста - установить зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций - важнейшим показателем успеха компании. Опционы стали необычайно популярной и почти обязательной формой вознграждения руководителей публичных компаний и стали распространяться на более низкие уровни организации. Однако небывалый рост биржевых котировок в 1990х и их последующее стремительное падение подвергли серьезному сомнению существование связи между эффективностью менеджемента и курсом акций. Впрочем, так же как в футболе нет универсальной тактики, не существует и системы вознграждения, подходящей на все слуачи жизни. Стремительное изменение внешней среды деятельности современных организаций, структуры их персонала, все больший процент которого составляют knowledge workres, превращение организационной способности к развитию, освоению новых методов работы и навыков в ключевое конкурентное преимущество усилило разочарование менеджеров традиционными системами компенсации и заставило их интенсифицировать поиск альтернатив. Основным на сегодняшний день недостатком этих систем является их фокус на операционной эффективности (сегодня делать лучше чем вчера), в то время как на первое место выступает стратегическая эффективность (делать не то, что делали вчера). В результате этих поисков значительное распространение получили системы заработной платы, называемые платой за знания (pay for knowledge) или компетенции. Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за владение набором компетенций и их развитием, а не за важность занимаемой им должности или результаты квартала. В компаниях, использующих систему платы за знания широко образованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты. Заметим, что набор “знаний” не должен быть постоянным - при изменении стратегических целей организации ключевые навыки могут (часто должны) измениться. Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на саморазвитие и активное участие в корпоративных программах, что должно обеспечивать постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. Однако первоначальная эйфория в отношении новой философии и практики компенсации сменилась в последнее время более сбалансированным подходом, в котором немало осторожного скептицизма. С одной стороны системы платы за знания не всегда приводят к замтному росту квалификации в организации, не говоря уж о финансовых результатах, с другой многие компании сталкиваются с такими прозаическими проблемами как напряженность в отношениях между работниками вследствие значительных изменений в уровне компенсации некоторых из них, падение производственной дисциплины и качества, бесконтрольное увеличение издержек на профессиональное развитие. Стремясь разрешить эти проблемы многие обращаются к...традиционной системе. Другие, и их становиться все больше, движуться в ином направлении – в сторону противополоьную указателю с надписью “ вознаграждение – главный инструмент управления персоналом”. Исследования подтверьадают то к чему многие менеджеры пришли интуитивно – для современных сотрудников материальное вознграждение все в большей мере приобретает характер необходимого, но недостаточного мотивационного фактора. Иными словами – без вознграждения работать не будет никто, однако его наличие практически не сказывается на том как они будут работать. На повышение операционной и, в первую очередь, стратегической эффективности knowledge workers гораздо большее влияние оказывают такие факторы как продуктивная организационная культура, участие персонала в выработки стратегии и операционных целей, прозрачность действий менеджемента, создание условий для профессиональног развития. Если эти факторы присутствую в конечном счете оказывается не так уж важно как платить за знания или за разряд, конечно, при условии конкурентноспособности вознаграждения. Практическая ситуация. Геннадий еще раз собрался с мыслями, потом с духом и постучал в дверь. Он был настроен как никогда решительно и намеревался добиваться правильного, по его мнению, решения во чтобы-то не стало. Дело в том, что Геннадий Широков, директор по персоналу, совместного российско-американского предприятия в течение двух последних лет вел практически не прекращающуюся борьбу со своим Генеральным директором. Борьбу за повышение заработной платы. Не себе, поскольку размер его вознаграждения, так же как и остальных директоров, определялся Восточно-европейской штаб-квартирой американского партнера, а молодым сотрудникам с потенциалом, занимавшим должности руководителей среднего звена и специалистов. Руководство СП, оказывавшего услуги преимущественно российскими организациям, в том числе многим муниципальным предприятиям, придерживалось со времен высокой инфляции достаточно консервативного подхода к управлению заработной платой. Ее повышение происходило только после повышения цен на услуги совместного предприятия и распространялось в одинаковой мере на все категории сотрудников. В результате компания не могла предложить конкурентоспособные пакеты компенсации, что, по мнению Геннадия, крайне отрицательно сказывалось на ее притягательности как работодателя для молодых образованных специалистов. Генеральный директор считал, что предоставляемые компанией возможности повышения квалификации, в том числе за рубежом, и быстрого карьерного роста нейтрализуют этот недостаток, а жесткая финансовая дисциплина позволяет сохранять долю рынка в условиях нестабильной российской экономики и непредсказуемого поведения заказчиков. Он несколько смягчил свою позицию только весной 1998 года, когда компанию покинули сразу пять молодых сотрудников, получивших степень МВА в одном из Американских университетов за ее счет. Тогда аргументы Геннадия возымели успех и тридцати наиболее перспективным и ценным менеджерам значительно повысили вознаграждение. Однако августовский кризис свел все повышение к нулю с точки зрения покупательной способности, выраженной в рублях заработной платы. Через шесть месяцев Геннадий вновь поднял вопрос о необходимости пересмотра вознаграждения для этой группы сотрудников, но Генеральный директор даже не поддержал разговора, напомнив своему директору по персоналу об огромной кредиторской задолженности компании, включая задолженность по зарплате в некоторых регионах. Геннадий еще несколько раз пробовал затронуть эту тему, но понимания не получил. Переполнили чашу терпения два события, случившиеся в один день. С утра, Геннадий получил результаты исследование рынка труда в Москве, согласно которому даже наиболее высоко оплачиваемые сотрудники СП находились среди 10% наименее низко оплачиваемых работников совместных и иностранных компаний в Москве. В обед он узнал, что еще двое молодых менеджеров подали заявление об уходе, объяснив его неудовлетворенностью своим вознаграждением. Геннадий решил, что дальше так продолжаться не может и направился к Генеральному директору. Комментарии экспертов. Сергей Мордовин, ректор Санкт-Петербургского Международного Института Менеджмента (ИМИСП) Как мне представляется, ситуация достаточно типична для тех предприятий, где сталкиваются западные современные подходы к управлению персоналом, в частности, к политике в области оплаты труда, и реальная российская действительность. Если говорить о позиции Генерального директора в отношении директора по персоналу, его можно прекрасно понять, когда ему приводят в качестве аргумента следующее: как же так, молодые ребята, учившиеся за рубежом, ушли, потому что их ожидания в области компенсационного пакета не оправдались. Это сильный аргумент для Генерального директора… мы их хотим, а они уходят, несмотря на инвестиции. Это прямые издержки, возвратные инвестиции отрицательные. В данной ситуации не совсем понятно какова политика Генерального директора в области заработной платы. Но у меня создается ощущение, что это политика экономии на издержках на труд. Я сталкивался с руководителями, которые говорят: «Я плачу мало, но я беру очень низко квалифицированных работников. Я из них выжимаю все, зная, что через год они уйдут.» Это политика я не вкладываю ни копейки в обучение, в развитие персонала, в зарплату и я имею хорошие финансовые результаты. Весьма близорукая политика ориентации на дешевую рабочую силу, однако, до сих пор полно ситуаций, в которых она приносит успех. Особено от этого страдают молодые специалисты, в том числе выпускники нашей и других бизнес-школ. Подход таков: да, ты знаешь намного больше, чем я, руководитель. Но я, руководитель получаю 5000$, а ты нет, будешь получать 200 и докажешь мне, что достоин большего. Затем загружает его работой, которую в компании никто сделать не в состоянии, и удивляется когда молодой человек уходит. Своеобразное отношение к знаниям. В данной ситуяции отношение к молодым, хорошо подготовленным ребятам такое же: «Сколько Вам лет? Я в ваши годы получал 120 рублей, был инженером и был счастлив.» Хотя мы говорим, что много лет прошло, все равно на первых должностях люди, которые получили и воспитание, образование и сформировались как руководители в советскую эпоху. Безусловно их учат, особено в западных компаниях, рассказывают про человеческие ресурсы, про идею равного партнерства работника и работодателя, но мало у кого это вызывает серьезные размышления. У Генерального директора есть цели: доля рынка, прибыль и прочее., а то, что у работника есть свои жизненные и профессиональные цели, директора не интересует. Это даже не национальные черты, а скорее особенности исторического развития. Я думаю, что это особенности управленческой культуры. Я бы не разделял предприятия на западные и российские, а выделил бы предприятия с современным менеджментом и с консервативным менеджментом. Есть предприятия, которые я называю с современным менеджментом, они берет молодого человека без опыта, имея в виду, что через 5 лет, а то и через 10 лет он станет большим менеджером. Я знаю руководителя, который в возрасте 40 лет уже выискивает себе 20-летнего, который станет через лет 20 его преемником. Хотя в России такая ситуация встречается очень редко. Предприятия с консервативным менеджментом, а их большинство не готовы платить много за того, кто сейчас этого не стоит, но зато через 10 лет будет тем, что вам надо и вы нигде на рынке рабочей силы этого не найдете. Возвращаясь к кейсу, замечу, что и деректор по персоналу не совсем прав. Он не совсем четко знает почему уходят и собираются уходить люди - то ли из-за зарплаты, то ли из-за отсутствия перспектив. Он думает и, наверное, действует слишком прямолинейно. Можно дать много аудиторных советов и ему и Генеральному директору, понимая их условность в силу ограниченности информации. Прежде, чем что-то делать директору по персоналу надо разобраться в ситуации. Это кстати, одна из его функциональных обязанностей. Объективные условия такие, вот он бизнес, вот они высококвалифицированные сотрудники. Понятно, что они ушли туда, где больше платят. Что мы можем сделать? Сколько мы можем платить? Чтобы больше платить, надо понимать экономическую ситуацию на предприятии, не уверен, что директор по персоналу это понимает. После прояснения ситуации ему нужно работать с Генеральным директором. Не то чтобы направить его учиться, а провести с ним много часов в разговорах, развивать. Хотя любого Генерального директора очень тяжело развивать: «я начальник - ты дурак». Надо детально продумать как избежать такой реакции. … Еще одна проблема состоит в том, что высшее руководство фактически получает деньги в другой стране. Зависимости между тем, сколько денег они приносят компании и сколько получают нет. А люди должны не получать, а зарабатывать деньги. Наверное, нужно платить руководству также как остальным сотрудникам – по результатам работы в России. После того как случился финансовый кризис, во многих российских компаниях пошли вот по такому пути и ничего страшного не произошло. Комментарий к кейсу. Барбара Калиновски. Мне кажется, что нам представленя проблема, характерная для компаний развивающихся бывших социалистических стран. В других странах мира таких проблем нет. Что касается Моторолы, она не сталкивалась с такими проблемами, потому что у нас есть четкая политика: мы платим самые высокие зарплаты. У нас другие проблемы. Мы держим даже тех людей, которые нам не нужны, по сравнению с другими компаниями в России у нас даже слишком высокие зарплаты. Интересно, что в Мотороле была такая ситуация, когда в некоторых отделениях, которые не имели достаточных доходов, чтобы держать всех своих людей, встал вопрос: провести сокращения или понизить зарплату? Люди сами просили, чтобы им снизили зарплату, но не увольняли. Но, к сожалению, наша политика другая. Мы их уволили. Эту ситуацию тоже надо продумать. Правильно мы сделали или нет? Мне кажется, что нет, мы должны были снизить зарплату, сохранить этих людей в течение 2-3 лет и дождаться того момента, когда ситуация в России улучшиться. Зато эти люди стали бы самыми лояльными, самыми лучшими сотрудниками Моторолы. Что касается описанной ситуации то она действительно очень сложная в такой ситуации компания может либо увеличить свои доходы, либо сократить расходы. Других вариантов нет. Мне кажется, что здесь надо посмотреть на проблему и с одной, и с другой стороны. С одной стороны, клиенты данной компании – государственные предприятия. А мы знаем, что в России государственные предприятия не имеют денег, поэтому у компании огромные долги. На месте генерального директора и директора по персоналу я просто бы посмотрела, как компания может увеличить свои доходы. Можно ли найти других клиентов, например, совместные предприятия, которым нужны предоставляемые компанией услуги? Это самый лучший вариант. Второе – просто уволить людей. Нужно заметить, что у компании абсолютно правильная политика, она обучает своих людей, а для людей - это огромная мотивация, особенно если они ездят учиться за границу. Но это ничего не значит, если ты не можешь человеку дать хорошую работу и хорошую зарплату, когда он вернется в Россию. Хороших людей нужно удерживать, а для этого их надо мотивировать, и наверное, есть возможность адекватно вознаграждать самых лучших специалистов, и гендиректор должен об этом думать. Есть еще один вариант – обратиться за финансовой помощью в материнскую компанию. Но в этом случае существует значительный риск. Мало того, что долги рано или поздно нужно будет возвращать, есть риск того, что материнская компания более внимательно станет смотреть на то, что делает российская компания, и увидит, что у нее есть огромная задолженность, что она не в состоянии выплачивать всю зарплату, что база клиентов – ненадежная клиенты. Есть риск, что будет принято решение вообще закрыть компанию, и все сотрудники потеряют работу. Повторяю, в целом, вопрос очень сложный. Ведь надо вознграждать всех хороших сотрудников, старых и молодых. А если у человека есть потенциал, его нужно развивать. В Мотореле существует система force check, мы каждый год смотрим на наших сотрудников и выбираем тех, кто имеет наибольшие шансы выйти на самые высокие позиции в компании. Этих людей посылают на ускоренное обучение за границу и очень быстро продвигают в должности. Вообще мотивация очень сложная вещь: есть люди, чья мотивация только деньги, их надо стимулировать деньгами; есть люди, для которых это повышение квалификации, их надо обучать; есть люди, которые хотят, чтобы все знали, что они самые лучшие, и им достаточно сказать спасибо и сказать другим, что они лучшие. К каждому человеку должен быть индивидуальный подход, каждого надо вознаграждать в зависимости от его мотивации. Хотя, заработная плата играет очень важную роль для всех, человек должен иметь возможность заплатить за одежду, дом, воспитание своих детей. По опыту работы Моторолы в России, скажу, что имеют значение три вещи - зарплата, обучение, машина. Возвращаясь к ситуации, повторю, что самый лучший способ увеличить доходы. В этом ведь и заключается работа Генерального директора. Если не получиться, надо обратиться к людям открыто, объяснить какая сложилась ситуация и сказать «мы не можем платить вам больше, но все-таки мы будем вас держать, пока ситуация не улучшиться». Большинство людей поймет это и пойдет на это. Комментарий автора. Геннадий работает в хорошей компании, Генеральный директор которой – эффективный операционный менеджер. Ему удается добиваться хороших результатов на исключительно сложном рынке, где значительная часть его клиентов – муниципальные предприятия. Какими клентами являются муниципальные органы объяснять не надо даже иностранцам – во всем мире они самые плохие плательщики и самые сложные переговорщики. В условиях российской инфляции первой половины девяностых и послекризисной девальвации 1998 успех компании стал возможен во многом благодаря тому, что ее Генеральный директор последовательно реализововал принцип «опережающего роста доходов». Заработная плата увеличивалась только после повышения цен, для преимуществено сервисной компании, в которой издержки на персонал составляют львиную долю свех расходов, этот принцип позволял сохранять маржи, а следовательно компанию. Легко представить какому нажиму отступиться от этой стратегии подвергался директор – не только со стороны службы персонала, но и от своих заместителей, руководителей среднего звена, да и недовольство простых рабочих, наверняка, доходило до его ушей. Но он выстоял и выстояла компания. Однако как это часто бывает выстраданный успех делает некоторых руководителей через чур мнительными, не позволяет им отслеживать изменения в динамичной внешней среде. Похоже, что мы наблюдаем именно такой случай. Основная проблема состоит не в том, что Генеральный директор не видит проблемы с талантливыми менеджерами, не в том, что не понимает необходимости их развивать и сохранять для компании и не в том, что он жадный, а в том, что он не готов (боиться, не может и т.д.) покуситься на основу своего успеха – стратегию управления заработной платы. Его слова о том, что профессиональное обучение и возможности карьерного роста не дадут молодым менеджерам уйти – скорее попытка успокоить самого себя и подчиненных, чем искрення убежденность в отсутствии реальной проблемы. Создается впечатление, что он готов пожертвовать перспективными сотрудниками для сохранения этой стратегии в неприкосновенности и сохранить сложившееся равновесие. Он сильно опасается, что изменение вознграждения для этой группы сотрудников создаст опсаный прецедент, после которого придется пересматривать всю стратегию заработной платы. Помимо чисто психологических причин для этой позиции, наверняка, есть и более менее объективные – вознграждение Генерального директора и его в гораздо большей степени зависит от финансовых результатов, чем от потери перспективных сотрудников, результаты от их потенциала будут получены нескоро и т.п. В тоже время дальнейшее оттягивание решения этого уже давно перезревшего вопроса имеет потенциальные опасности куда большие чем исход молодых талантов – успешная компания начнет терять сотрудников других категорий, естествено наиболее ценных, что может спровоцировать глубокий организационный кризис. Генеральный директор должен реагировать немедлено, но для этого ему нужна помощь. Кажется, что Геннадий неплохо разбирается в управлении персоналом и можеть оказать своему начальнику такую услугу. Он реально озабочен развитием будущих лидеров, создал и управляет мощной системой профессионального обучения, понимает важность конкурентноспособности заработной платы в компании и следит за динамикой рынка труда. Однако у него есть фундаментальная проблема – в течение двух лет он не может убедить Генерального директора в собственной правоте по вопросу управления персоналом – уровне заработной платы для перспективных сотрудников и механизме ее изменения. Это серьезно. Не исправив положения, Геннадий не может претендовать на роль эффективного директора по персоналу, правой руки Генерального в вопросах управления людьми. Неудача Геннадия связана скорее всего с тем, что они разговаривают со своим начальником на разных языках – первый на языке функционального специалиста, а второй на языке опрационного менеджера, ответственног за измеряемые долларами результаты работы компании. Геннадий объясняет необходимость изменений состоянием рынка труда, потерями потенциальных лидеров завтрашнего дня, наконец, здравым смыслом и социальной справедливостью – люди заслуживают повышения зарплаты, тем более, что мы (высшее руководство) его получаем регулярно. Подобные аргументы не впечатляют старого операционного волка, озабоченного показателями прибыльности и финансовой стабильности, они вне его системы координат. Чтобы добиться поддержки Генерального директота Геннадий должен выступать не просто специалистом по управлению персоналом, но, в первую очередь, членом высшего руководства компании, менеджером, управляющим всем бизнесом и отвечающим за общие результаты. Такая перестройка мышления вряд ли произойдет одномоментно, однако, Геннадий вполне может говорить со своим боссом в терминах эффективности всего бизнеса. Беспроигрышным началом будет заявление о полной поддержки стратегии «опережающего роста доходов» и о том, что ей ничего не угрожает. Подтвердить последний тезис стоит рассказом о том, что на рынке труда существует много сегментов, часто не пересекающихся. Одним из сегментов является отраслевой – предложение труда рабочих и специалистов определенной отрасли. Этот сегмент достаточно замкнут, особено для такой отрасли как техническое обслуживание, что означает, что техническим специалистам нашей компании податься особо некуда кроме конкурентов. Пока мы платим не меньше конкурантов – они будут работать с нами. Поскольку такие специалисты составляют подавляющее большинство сотрудников компании стратегия «опережающего роста» является не только необходимой, но и возможной. Создав Генеральному директору дополнительный конфорт, Геннадий должен рассказать о других сегментах, на которых мобильность не ограничивается одной отраслью – высших управленцев, функциональных менеджеров, специалистов вспомогательных функций – продавцов, бухгалтеров, информатиков. Продемонстрировав результаты исследования, он может нарисовать мрачную картину – увольнения наиболее способных менеджеров второго уровня и специалистов, значительные сложности с их заменой, потери производительности, в том числе времени высшего руководства, возможное ухудшение результатов, внутриорганизационная напряженность. Следует добавить и немного политики – иностранное руководство будет озабочено возникшими проблемами и может заинтересоваться кто беьит из компании, когда увидят, что наиболее способные-посчитают недоработкой менеджмента. Поэтому, сладет закончить Геннадию, чтобы спасти систему в целом нужно отступить от нее в частности – не меняя существующей структуры заработной платы, установить персональные надбавки ключевым сотрудникам и регулярно сверять их компенсацию с данными о рынке труда для возможной корректировки. Далее директор по персоналу должен достать список с 50 или 60 фамилиями, в котором должны быть и несколько людей из категории высокопотенциальных, и погрузить своего начальника в увлекательное занятие обсуждения персоналий, т.е. молчаливо принятого по умолчанию предложения. Впрочем молодые менеджеры в любом случае будут уходить из компании, вопрос в том сколько их будет уходить. О России. История последних полутора десятков лет в России представляет богатейший уникальный материал для историков и теоретиков заработной платы. Первые рублевые миллионеры кооператоры, галлопирующая инфляция, дискуссии ни на жизнь, а на смерть о том платить ли местному персоналу в твердой валюте, образование десятков существующих паралелльно, в том числе в рамках одной организации, рынков труда, первые миллионые (теперь уже в долларах) оклады. Наконец, совершено уникальное явление – мнгомесячные долги по заработной плате и работающие при этом предприятия. Эта тема заслуживает более искусного пера, мы остановимся на нынешней ситуации и некоторых трендах. Свобода предпринимательстав и образование сотен тысяч частных компаний, с одной стороны, и появление на росийском рынке иностранных компаний привели к образованию двух тенденций в области вознграждения – свободы и системности. Частники строили системы вознграждения в соответствии с собственным представлением о том, что ин подходит в каждый исторический момент и почти перманентно меняли систему вознграждения, «иностранцы» последовательно внедряли свои системы, в той или иной форме воспроизводящие логику традиционной. Обе эти тенденции продолжают существовать, но налицо их значительная конвергенция. К достижениям «неорганизованного подхода» нужно отнести возрождение притягательности методов переменного вознграждения, принесших многим наемным работникам, особено высшим менеджерам, существенные финансовые результаты, смелую реализацию принципа дифференцации вознграждения внутри компании и ее подразделений, де-бюрократизацию управления заработной платой, креативные схемы минимизации издержек на персонал, привнесение на рынок компенсационных пакетов ценность которых измеряется семизначными цифрами. Многонациональные компании привнесли в Россию понятие управления компенсацией как таковой и дисциплину этого процесса, культуру конфеденциальности во всем, что касается вознграждения, обучили россисйких специалистов основам компенсации, создали первые работающие системы вознграждения по современным образцам. Они ввели в обиход понятие компенсации и компенсационного пакета, рынка труда и его обзоров, должности менеджера по компенсации и периодических пересмотров вознграждения. Они первыми решились платить россисйким сотрудникам достаточно много, индексировать заработную плату, осознано предоставлять льготы. Судя по тому, что случаи банкротствса компаний из-за чрезмерных издержек на рабочую силу единичны, да и отток российских специалистов зарубеж не носит массового характера и россияне и «иностранцы» достаточно эффективно управляют компенсацией своим сотрудникам. Хотя это, наверное, подтверждает и ранее высказанный тезис о том, что вознграждение необходимый, но недостаточный фактор эффективности. В последнее время, исконно российские компании активно применяют опыт их иностранных коллег – переходят от «черных» зарплат к «белым», создают должности специалистов по компенсации, внедряют облегченные варианты традиционной системы, следят за рынком труда. «Иностранцы», хотя и медлено, уменьшают жесткость своих систем вознграждения, допускают значительно большую разницу в вознаграждении сотрудников внутри компании, платят россиянам больше чем экспатриатам. Обе категории эксперементируют с системами платы за знания – россияне, в основном неформально, нанимая известных менеджеров на заработную плату, выпадающую из внутриорганизационной структуры окладов, иностранные компании – внедряя соданные в материнских организациях формальные методы. Однако до сих пор плата за знания не оказывала заметного влияния на рынок труда, и скорее всего не сделает этого в ближайшем будущем. Сегодня всякий мало-мальски успещный руководитель управляет с оглядкой на сложившейся рынок труда, даже если он не пользуется этим термином. Времена самодуров, кричавших «а мне наплевать сколько платят другие» канули в лето, по крайней мере, как общественное явление. Как уже упомяналось, российский рынок труда крайне фрагментирован и эта тенденция будет усиливаться. Сохраняется и усиливается региональная дифференциация заработной платы, увеличиваются отраслевые различия. Основная масса трудоспособного населения по-прежнему немобильна, что создает понижающее давление на заработную плату в трудоизбыточных регионах и наоборот. Особняком стоит Москва, привлекающая не только 80% финансовых ресурсов России, но и огромное количество рабочей силы, причем, не только квалифицированной. Не смотря на массовый приток преимуществено дешевой рабочей силы московский рынок остается и останется самым конкурентным с устойчивой повышательной тенденцией уровня заработной платы. В Москве как ни в одном другом месте видна еще одна важнейашя тенденция рынка труда – стремительная дифференциация вознграждения высших руководителей и всего остального персонала. Заработные платы российских менеджеров высшего звена уже превысили западноевропейские и приближаются к американским (для компаний сопоставимых по обороту размеров). Можно с большой вероятностью предсказать, что в России известной свеой высокой властной дистанцией, утвердиться имено американская поляризированная модель компенсационной пирамиды, а не более эгалитарная европейская. Высокий динамизм рынка труда требует тщательного мониторинга. Сегодня в России существует достаточное количество консультационных компаний, предоставляющих услуги в этой области. Они работают вполне профессионально, поэтому наметившаяся было непродуктивная тенденция проведения таких опросов силами самых компаний сошла на нет. Однако одного мониторинга рынка труда на сегодняшний день недостаточно, работодатели должны всерьез подумать о дисциплинесвоего поведения рынке. Сегодня высшие, да и средние менеджеры практически постоянно получают предложения о переходе в другую организацию, естествено, что такой переход сопровождается повышением оклада даже если должность остается похожей. В результате этой охоты за головами происходит стремительное повышение вознграждения, часто не подкрепляемое производительностью переходящих с места на место менеджеров. О том на сколько тревожна эта тенденция говорит примет многонациональной компании, которая после трехлетнего перерыва начала в массовом порядке завозить иностранных менеджеров, поскольку россияне недоступно дороги. Специализация в области компенсации усиливаться и расширяется круг предоставляемых консультантами услуг – все большее число компаний используют их для разработки системы вознграждения или ее отдельных частей, есть на российском рынке и услуги по полному администрированию компенсации, однако традиционная подозрительность и закрытость российских организаций и их руководителей делает распространение такого субподряда ограниченным. Не смотря на сохраняющийся произвол руководителей, кое-где сохранившиеся пережитки социализма, сохраняющиеся долги по заработной плате и черные выплаты, в целом управление компенсацией в России осуществляется на адекватном сегодняшнему состоянию рынка уровне. Более того, не имея тяжелейшего груза многих десятилетей жизни в рамках традиционной системы, сколько-нибудь активных профсоюзов, сложной государственной системы социального страхования и других ослажняющих перемены традиций, российские организации имеют хорошие шансы быстрее адаптировать к своим условиям новую философию компенсации, основанной на принципах индивидуализации, создания реальной потребительской ценности и перманентного развития. Все в руках их лидеров. Несколько советов, облегчающих движение в этом направлении. Необходимое, но недостаточное условие. Полностью понимая риск быть побитым за занудство, рискну еще раз обратить внимание на то, что компенсация сама по себе не решит проблемы мотивации и производительности, в то время как неправильно построенная компенсяция даже не даст возможности приступить к решению этой проблемы. Понимание того, что люди приходят на работу из-за зарплаты, а работают из-за чего-то другого, позволяет расставить верные приоритеты в работе руководителя и его организации. Внимание звездам. Организации должны определить, кто из нынышних и будущих сотрудников, обеспечит им конкурентное преимущество сегодня завтра и послезвтра и перейти на ручное управление их вознаграждением. Проверено, что таких людей не так уж много – 2-3 для компании в 100 сотрудников, 5-7 для организации в 500 человек, 50-100 для десятитысячного предприятия. Да и повышенное внимание не означает не удовлетворение малейшего каприза звезды. Необходимо создать индивидуализированный компенсационный пакет, постоянно отслеживать его конкурентноспособность, причем не на рынке вообще, а на его звездном сегменте, периодически проверять степень удоволетворенности вознграждением ключевого сотрудника. Задача вполне посильная любому директору по персоналу. Простота и административная эффективность в массы. Для управления компенсацией основной массе сотрудников организациям не стоит строить сложных систем. Прозрачность для персонала, способность объективно отслеживать и контролировать издержки, административная простота – вот основные требования к таким системам. Чем проще система чем легче ей управлять и модифицировать – качество весьма важное в эпоху постоянных перемен. Внешние слуги по администрированию заработный платы замечательный инструмент для повышения эффективности и высвобождения времени руководителей и специалистов по персоналу. Случая возврата к традиционному внутреннему управлению вознграждением после перехода на внешнее практически неизвестны. Российская жизнь опционам. Не смотря на то, что опционы стали ругательным словом на Западе у этого инструмента управления людьми есть огромный потенциал в России, где число публичных компаний можно пересчитать по пальцам, но где интерес к фондовому рынку как источнику капитала и месту превращения в мультимиллионеры растет даже не по часам, а по минутам. Предоставление опциона на приобретение акций компании по фиксированной (низкой) цене в момент выхода компании на биржу – дешевый для собственника способ обратить внимание менеджеров на эту стратегически важную цель, продемонстрировать свое хорошее отношение и, может быть, удержать от уже обговариваемого с хедхантером перехода к конкуренту. Американская проблема злоупотребления опционами происходит от отсутствия в их корпорациях с миллионами акционеров реальных собственников, в результате которого наемные менеджеры стали давать опционы сами себе. В России с активными мажоритарными владельцами такая ситуация немыслима, а приучать менеджеров к идеологии фондового рынка надо.
