Корпоративное будущее в контексте конфликта интересов

Корпоративное будущее в контексте конфликта интересов
Тезисы доклада
Г.Н.Константинов,
директор центра корпоративного управления, профессор Государственного
университета – Высшей школы экономики
Этот доклад не ориентирован на изложение результатов фундаментальных
исследований. Сказанное здесь – это результат размышления о корпоративных
процессах и стремления понять их сущность в корпоративной среде Америки,
Европы и России. Доклад носит исключительно дискуссионный характер,
направленный на стимулирование дискуссии среди консультантов, корпоративных
директоров и менеджмента корпораций о будущем корпоративного управления.
Для такого размышления выбран не единственный из возможных, но очень
существенный ракурс. В основе рассуждений лежит понимание конфликта
интересов как центрального ядра корпоративных процессов.
1. Социальная динамика и конфликт интересов
Очевидно, что корпорации являются существенными компонентами социальной
среды. Социальныая ответственность бизнеса, корпоративное гражданство, деловая
этика – все это компоненты корпоративного управления, опирающиеся на
признание корпорации как элемента социального пространства. Социальное
пространство структурировано в смысле существования различных социальных
групп, являющихся носителями специфических для этих групп доминирующих
интересов. Динамика в социальном пространстве – это результат столкновения
интересов, от которого зависит как состав социальных групп, так и коррекция их
интересов и усилий.
2. Конфликт корпоративных интересов и его эволюция
С появлением наемных работников появились и корпоративные конфликты, в
основе которых сначало лежало противоречие интересов собственника и рабочих.
Необходимость использования профессионального менеджмента для управления
корпорациями возникла в конце 19 века. К началу 20-го века сложился принцип
разделения прав собственности и контроля. Одновременно появилась агентская
проблема, в основе которой несовпадение интересов менеджмента и собственника.
Контрактная теория фирмы, появившаяся как попытка решения агентской
проблемы, исходила из стремления максимально снизить агентские издержки за
счет очень детальной регламентации деятельности менеджмента, прописанной в
контракте. При этом, естественно, признавался принцип остаточного контроля,
дающий право менеджменту принимать решения по своему усмотрению в
ситуациях, не прописанных контрактом. Несмотря на то, что контракты
непрерывно совершениствовались, устранить таким образом конфликт интересов
не удавалось.
Развитие инвестиционных процессов постепенно сместило акценты с
зарабатывания прибыли на повышение капитализации компаний. Несмотря на
периодически вспыхивающие корпоративные конфликты, в которых менеджмент
обвинялся в чрезменрной заботе о себе в ущерб интерсам акционеров, абсолютная
ориентация на рост акционерного капитала победила. Вместе с тем конфликт
интересов выплеснулся за пределы одной корпорации. В связи с
недружественными поглощениями появились межкорпоративные конфликты.
Отношение прибыли к капитализации в промежуток с 1960 по 1990 год составляло
в основном 75-90%. Это означает, что рыночную стоимость фирмы можно было
прогнозировать на основе ее финансовых показателей1. В течение 90-х годов этот
показатель снизился до 55%. Это говорит о том, что рыночная стоимость компаний
уже не связана прямо с текущей прибылью. Растет значимость неосязаемых
активов, к которым, прежде всего, относится интеллектуальный капитал. Здесь мы
сталкиваемся с терминологическим лукавством – свободно произносим
«интеллектуальный капитал», но относим это к так называемым «неосязаемым
активам». Вместо этого следовало бы признать, что вместе с поставщиком
традиционного капитала появился не менее важный поставщик интеллектуального
капитала. Как первый, так и второй заинетерсованы в том, чтобы в процессе
деятельности фирмы наращивался поставляемый ими капитал. Иными словами,
поставщик традиционного капитала заинтересован в росте акционерной стоимости
фирмы, а поставщик интеллектуального капитала заинтересован в росте именно
интеллектуального капитала. В новой экономике шаг за шагом складывается
принципиально иной конфликт корпоративных интересов при наличии всех,
появившихся ранее.
Бурное развитие сетевых процессов и постепенное формирование сетевого
общества с низкими трансакционными издержками на коммуникации заставляет
все чаще и чаще говорить о доверии как о капитале, необходимом для развития.
Появляется еще один поставщик специфического капитала, который заинтересован
в его наращивании. Проблема здесь в том, что такой капитал как доверие
формируется социальной группой ( сообществом), а не отдельным индивидуумом
или корпорацией.
Говоря о будущем корпораций, необходимо понять новую природу конфликта
интересов. Один из существенных моментов здесь связан с распределением
рисков. На более ранних этапах остаточный риск (residual risk) ложился в соновном
на акционеров, что и давало им преимущественное право в принятии решений. В
современной ситуации остаточный риск распределяется более широко – тупиковая
ориентация компании, использующей интеллектуальный капитал, увеличивает
Франсес Хесселбейн, Маршалл Голдсмит, Айан Сомервилл. Лидерство без границ. – Альпина
Паблишер, М. - 2001
1
риск невостребованности этого интеллектуального капитала, что ведет к прямым
будущим потерям для поставщиков интеллектуального капитала.
Таким образом, можно уже сегодня увидеть очертания будущих корпоративных
конфликтов, связанных с несовпадением интересов поставщиков различных форм
капитала, необходимых для развития.
3. Дисциплинирующие механизмы
Структурирование социального пространства с точки зрения конфликта интересов
дает представление о дисциплинирующих механизмах. Доминирующие способы
разрешения конфликта интересов более высокого уровня выступают как
дисциплинирующие механизмы для конфликта интересов более низкого уровня.
Рассмотрим это на примере корпоративных процессов ( Рис. 1). Конфликт
интересов между собственником и менеджментом – это внутренний конфликт
интересов корпорации. Внешние структурные компоненты социального
пространства выступают в этом случае как дисциплинирующие механизмы.
Исследования подтверждают, что финансовые рынки реагируют на качество
корпоративного управления – с нарастанием внутрикорпоративного конфликта
стоимость акционерного капитала может падать. Это ведет к тому, что компания
становится недооцененной и вызывает интерес с точки зрения захвата. Таким
образом, участники корпоративного конфликта ощущают его как в результатах (
снижение стоимости), так и в рисках (нарастает угроза потери контроля). Для всех
участников конфликта – это ведет к негативным последствиям, понимание которых
подталкивает к поиску компромисса. Аналогично действуют и другие
дисциплинирующие механизмы.
Исходя из представления о дисциплинирующих механизмах и структурирования
социального пространства, можно дать два определения корпоративного
управления.
Определение в узком смысле.
Корпоративное управление – это процесс, в соответствии с которым корпорация
представляет и обслуживает интересы инвесторов.
Определение в широком смысле.
Корпоративное управление – это процесс, в соответствии с которым
устанавливается баланс между экономическими и социальными целями, между
индивидуальными и общественными интересами.
Представления о дисциплинирующих механизмах позволяют увидеть особенности
англо-американской или немецкой модели корпоративного управления. Не
вдаваясь в подробности, можно сказать, что в англо-американской
Государственное регулирование
и экономическая политика
Финансовые
рынки
Акционеры
Рынок корпоративного
контроля
Совет
директоров
Подотчетность
Назначение
Контроль
Менеджмент
Товарные рынки и
условия
конкуренции
Основные
функции
бизнеса
Рыночные
институты
Деловая культура и поведение
корпораций
Рисунок 1. Корпоративное управление: внешние дисциплинирующие
воздействия.
модели созданы хорошо работающие «жесткие» дисциплинирующие механизмы.
Поясним это на примере проблемы прав мелких акционеров. Хорошо работающий
фондовый рынок с высокой ликвидностью и низкими трансакционными
издержками позволяет очень эффективно защищать права мелких акционеров. Как
говорят в англоязычной среде, мелкие акционеры «голосуют ногами». Если мне
чем-то не нравится корпорация, то проще продать акции и заменить их акциями
других компаний, чем заниматься воспитанием корпораций. Отсутствие в
корпоративной среде такого
типа дисциплинирующего воздействия делает
проблему прав мелких акционеров более существенной и более острой.
В немецкой модели оказывает влияние, признаваемый там принцип «социального
взаимодействия». Суть его сводится к тому, что все заинтересованные стороны в
деятельности компании ( stakeholders) имеют право на участие в принятии
решений. Законодательно такое право закреплено лишь за трудовым коллективом,
но корпоративная практика свидетельствует о стремлении включать в совет
директоров представителей крупных поставщиков и потребителей, для того чтобы
обеспечивать такое право. В этом случае внешние дисциплинирующие механизмы
непосредственно встраиваются в процесс принятия решений. Иными словами,
внешние заинтересованные стороны на самых ранних стадиях принятия решений
могут участвовать в разрешении конфликта интересов.
Слабые дисциплинирующие воздействия в корпоративном пространстве в
В
Н
Е
Ш
Н
Я
Я
Акционеры
Совет
директоров
Подотчетность
Назначение
Контроль
Предпринимательское
ядро
Менеджмент
Основные
функции
бизнеса
С
Р
Е
Д
А
Рис.2. Предпринимательская модель корпоративного управления
переходной экономике не могут остановить эскалацию конфликта, который иногда
развивается вплоть до разрушения корпорации. В этих условиях традиционные модели
корпоративного управления не работают и возникает предпринимательская модель
корпоративного управления (Рис. 2). Наряду с формальными механизмами корпоративного
управления формируется предпринимательское ядро, которое перехватывает функции
управления бизнесом. Это ядро представляет собой, сформировавшееся неформальным
путем, своего рода, внутреннее закрытое акционерное общество, подменяющее собой все
формальные механизмы корпоративного управления. При этом идет непрерывная борьба
за перехват предпринимательской функции со стороны других групп. Это естественно,
ведь интересы тех, кто не попал в предпринимательское ядро никак не защищены. В
данном случае речь идет даже не о защите прав мелких акционеров, а о защите интересов
крупных акционеров, не попадающих в предпринимательское ядро.
Такая систуация достаточно естественна для России, так как в процессе
приватизации были формально созданы акционерные общества открытого типа, которые
не имели возможности привлекать капитал на фондовом рынке, а во многих случаях, в
силу своего бизнеса, находились на более ранних стадиях жизненного цикла компании, для
которых «закрытая» форма ведения бизнеса более естественна. Оставаясь по форме
открытими, они вынуждены были создавать параллельные модели «закрытого» типа
корпоративного управления. Формирование незрелых акционерных обществ с высокой
оконцентрацией капитала при этом становилась неизбежным.
Предпринимательское ядро как инструмент системы корпоративного управления не
является плохим по определению. Деятельность предпринимательского ядра может быть
направлена как на благо организации, так и во вред. Существенным здесь является вопрос
об устойчивости и эффективности такой модели корпоративного управления.
За счет внешних дисциплинирующих воздействий конфликт интересов можно удерживать
в определенных рамках, но сами по себе дисциплинирующие механизмы не решают всего
спектра проблем корпоративного развития.
4. Корпоративное управление как процесс поиска гармонии.
На корпоративное управление можно взглянуть не только как на процесс
установления баланса между экономическими и социальными целями, но и как на
процесс гармонизации конфликта интересов в корпоративной среде. Под словом
гармонизация понимается стремление к созидательной роли конфликта интересов.
Корпоративная и социальная практика ясно показывает, что устрание конфликта
интересов ведет к краху. Это можно наблюдать как в истории развития
тоталитарных обществ, так и в корпоративной истории. Отсюда вытекает основной
принцип поиска эффективной модели корпоративного управления – конфликт
интересов не нужно устранять, нужно найти механизмы социального
взаимодействия, превращающие его в источник эффективного развития
Прежде чем говорить о гармонии, нужно понять источники конфронтации.
«Западная» народная мудрость гласит: «Вам не нужна конфронтация, если у вас
есть хорошие аргументы». С этой точки зрения, любая эскалация конфликта –
результат отсутствия аргументов и механизмов координации интересов.
Недостаток аргументов – это дефект участника социального конфликта,
характеризующие уровень его зрелости. Российский корпоративный опыт – это
опыт незрелых корпораций. Еще не накоплен достаточный пул аргументов в
разрешении корпоративных конфликтов и они часто носят жесткий или даже
жестокий характер. Пример тому корпоративный вандлизм, суть которого сводится
к принципу поведения в соответствии с формулой – если не удовлетворяются мои
корпоративные позывы, то я предпочитаю блокировать деятельность корпорации в
целом, чем искать компромисс.
Тем не менее это не означает, что нет оснований сегодня говорить о поиске
корпоративной гармонии в России. Нужно лишь воспринимать это как
корпоративную гармонию аккордов, гармонию грубых форм. С этой точки зрения,
нужно очень осторожно опираться на опыт развитых стран, пытаясь копировать те
или иные действия. Дело в том, что в этих социальных структурах гармония
грубых форм уже найдена и идет непрерывная подстройка на более тонком уровне.
Современное общество – это мир, лишенный определенности, в котором
осуществляется переход от концентрации на внутреннем конфликте к сетевому
партнерству и распределенным механизмам координации интересов. Такое
общество постепенно усваивает принцип дуальной ответственности –
ответственность за собственный успех и одновременно успех своей организации;
ответственность за успех своей организации и одновременно за общество в целом.
Принцип дуальной ответствености, с одной стороны, создает, своего рода, связку
между уровнями социальной среды как единого организма. С другой стороны,
заставляет носителя этих интересов понять их противоречивую природу на
внутреннем уровне.
Вместе с тем не следует игнорировать существенные изменения, оказывающие
непосредственное влияние на конфликты корпоративных интересов. Приведем
один пример. Бизнес организации можно рассматривать как механизмы
координации – потоков работ, материалов, ресурсов, капитала и т.д. Структура
компаний и механизмы принятия решений существенно зависят от соотношения
стоимости внешних и внутренних координационных трансакций. Если внешние
координационные трансакции дороже внутренних, то более эффективными
являются крупные компании. Долгое время внутренние координационные
трансакции оставались более дешевыми, что и стимулировало рост корпораций.
Информационные
технологии
резко
снижают
стоимость
внешних
координационных трансакций. Если случится так, что цена их окажется меньше,
чем внутренних, то ситуация изменится и более эффективнми окажутся мелкие
компании, а крупные корпорации начнут вымирать как мамонты. В этом случае
произойдет разбалансирование устоявшихся методов гармонизации конфликта
интересов, перестанут действовать стандартные дисциплинирующие механизмы и
корпоративная среда в целом может претерпеть существенные изменения.
Если же соотношение цены трансакций окажется зависимым от структуры
корпоративных отношений, то начнут развиваться промежуточные формы, такие
как сетевые организации с совершенно иной системой гармонизации конфликта
интересов. С этой точки зрения, опыт накапливаемый в рамках
предпринимательской модели корпоративного управления, может оказаться весьма
и весьма полезным.
Можно, конечно, возразить, что в условиях жестких конфликтов интересов, думать
о тонкой их гармонии в будущем дело не практичное. На это я могу лишь
процитировать журнал “Economist”2: “Будущее ближе, чем Вы думаете”.
2
The Next Society. “The Economist”, vol. 361, November 3 rd, 2001.