Национальный проект: вопросы управления

Национальный проект: вопросы управления
В 2006 году ННГУ им. Н.И. Лобачевского стал одним из 17-ти вузов России,
получивших возможность реализовать крупномасштабный проект в рамках одного из
национальных приоритетов. «Поиск-НН» уже неоднократно рассказывал на страницах
издания о сути и первых шагах по созданию в ННГУ образовательно-научного центра
«Информационно-телекоммуникационные системы: физические основы и математическое
обеспечение». Вместе с тем, полученный в ходе реализации проекта опыт, подтвердил
эффективность ряда новых управленческих решений, направленных на высвобождение
индивидуальной творческой инициативы в вузе, развитие лидерства и, в конечном итоге,
вывод современного университета на путь новой организационной культуры.
Об управленческих know-how национального проекта корреспондентам «Поиск-НН»
рассказал Р.Г. Стронгин, ректор ННГУ, председатель Совета ректоров ПФО.
ПоискНН: Роман Григорьевич, на какие ключевые аспекты первого года
реализации проекта, Вы сегодня обратили бы внимание?
РОМАН СТРОНГИН: В первую очередь нужно понимать, почему и какие именно
средства выделило государство конкретному учебному заведению. К примеру, для нашего
университета проект предусматривает более 20 миллионов долларов только на приобретение
современного учебно-исследовательского оборудования. А все вместе 17 вузов-победителей в
прошлом году потратили 3,7 млрд. рублей. Чтобы оценить, много это или мало, нужно
отметить, что в 2005 году вообще все учебные заведения России на подобные цели получили
такую же сумму - 3,7 млрд. рублей. Так, можно сделать вывод, что государство впервые
выделило вузам столь значительные суммы средств.
Следом напрашивается вопрос: а почему государство дает такие суммы денег? На
самом деле эти деньги выделяются для достижения высокого уровня в заявленной теме
работы, для выхода на передовые мировые позиции, как в образовательной деятельности, так
и в науке. Для вузов, которые жили раньше бедно, теперь ставится задача освоения этих
ресурсов, правильного их применения. Такая поддержка государства вызывает энтузиазм у
людей. Но с другой стороны это и огромный дополнительный труд.
Второе, на что следует обратить внимание - масштаб проекта. Один человек и даже
одна кафедра не могут обеспечить достижения заявленной цели и освоить такие средства. В
нашем университете в проекте участвуют 7 естественно-научных факультетов, что включает
в себя 52 кафедры, и 5 научно-исследовательских институтов ННГУ. Проект направлен на
достижение системного эффекта и поэтому в нем задействовано так много структур и людей.
Мы должны добиться комплексного развития всего университета согласно заявленной теме
проекта, включая наших партнеров из Российской Академии наук и отраслевой науки.
И, наконец, третье положительное воздействие: настоящие масштабные результаты
всегда возникают на стыке областей знания, областей науки. А это значит, что ряд
создаваемых учебно-исследовательских лабораториях должны быть межфакультетскими и
междисциплинарными.
Но оборудование нельзя поставить в воображаемые лаборатории, а только на
конкретные подготовленные площади и в подчинение конкретного заведующего.
Оборудование направляется в реальную лабораторию, которая не являлась
междисциплинарной изначально. Так, химические приборы, например, будут естественно
поставлены по профилю эксплуатации – в химическую лабораторию. В итоге оборудование
попадает на разные факультеты и в разные институты ННГУ, которые подчинены своим
деканам и директорам.
1
Возникает
задача создания новой более эффективной системы управления.
Традиционная вертикальная система управления не приспособлена к налаживанию сложных
горизонтальных связей.
В связи с этим мы ввели принципы проектного управления. Величина проекта, все его
цели и методы работы потребовали налаживания многих горизонтальных связей внутри
существующей вертикальной системы управления.
ПоискНН: В чем же суть нового метода управления
организационной структуры?
и предложенной
РОМАН СТРОНГИН: Предложенный проектно-ориентированный подход к
управлению проектом не разрушает
традиционную вертикальную организацию вуза
(ректорат-факультет-кафедра). Обеспечивается сохранение организационных основ научной и
образовательной деятельности, развитие научно-педагогических школ, не предполагается
никакой ликвидации тех или иных вузовских структур или должностей - сохраняется
академическое измерение университетской свободы.
Ключевое положение проектно-ориентированного подхода состоит в поощрении и
поддержке инициатив сотрудников университета из разных подразделений. Известная в
современном менеджменте концепция организации, ведомой проектами (project-driven
organization) была переработана нами с целью ее органичного сочетания с традициями
академического сообщества, существующей организационной структурой университета на
основе идеи развития горизонтальных связей между подразделениями вуза. В целом можно
говорить о предложенной организационной структуре как о сочетании вертикальной
иерархии учебно-научных подразделений и горизонтальной подсистемы, в которой в качестве
подразделений выступают проектные группы (временные творческие коллективы). Know-how
предлагаемого подхода заключается в дополнительном организационном механизме
регуляторов, обеспечивающем всестороннее использование интеллектуального резерва.
В проектно-ориентированном инновационном университете
в качестве
идеологических регуляторов выступают миссия, а также стратегия развития университета,
разработанная на определенный период. В качестве организационных регуляторов выступают
дополнительные коллегиальные органы управления – координационные советы проектов.
В целом построенная система работает так. Допустим, существуют три структурные
лаборатории в разных подразделениях. Мы создаем проект, у которого есть научный
руководитель. Руководитель на базе этих проектных лабораторий реализует План работы,
который утвердил Совет работающего комплекса. В Совет входят руководители всех этих
подразделений-участников проекта. Следует учитывать, что в какой-то момент может
возникнуть конфликт интересов всех участников, это нарушает и сильно тормозит работу.
Никто из членов Совета, а так же руководитель проекта не обладает административным
ресурсом. Поэтому председателем такого Совета назначается проректор по профилю
деятельности, наделенный уже определенной административной властью. Он имеет
возможность корректировать работу каждого и одновременно следит за тем, чтобы
выполнялись все взятые обязательства. Фактически таким образом мы создали культуру
«прозрачных границ» для совместной деятельности.
ПоискНН: Роман Григорьевич, развитие проектно-ориентированной системы
управления в вузе это объективный процесс или следствие выполнения лишь данной
крупной государственной программы?
РОМАН СТРОНГИН: Разработкой научных основ и прикладных методов управления
корпорациями в условиях глобальной экономики, основанной на знаниях, уже достаточно
длительное время занимаются ученые и практики-управленцы всего мира. Сформулирована и
некоторая общая тенденция, заключающаяся в переходе от бюрократического менеджмента к
2
проектному, опирающемуся на инициативу и предпринимательские качества индивидуумов.
На вузы данных подход начал распространяться только с начала девяностых годов прошлого
столетия. Главный вывод проведенных исследований заключается в том, что в новом
обществе университеты также вынуждены встать на путь развития предпринимательской
организационной культуры.
Сегодня в мире наряду с обострением конкуренции происходит и интеграция. Но
эффективным будет не только административное объединение, но и функциональное. Такая
интеграция, в отличие от чисто административной, позволяет быстро приспосабливаться к
условиям, быстро перестраиваться. Новая система при этом должна усилить работу всех ее
участников. Известно, что любая система развивается быстрее своих частей. Поэтому в
данном подходе как никогда проявляется коллективное творчество и всеобщее понимание,
что хорошо будет только вместе, не поодиночке.
Университет уже несколько лет работает над проблемой создания эффективного
управления подобной интегрированной системы. Изучение зарубежного опыта развития
предпринимательской организации университета и практическое применение проектноориентированного управленческого подхода проводились ННГУ в рамках программы
Темпус-Тасис «На пути к предпринимательскому университету» с 2001 года. В 2003 году
Миссия университета была принята единогласно решением Ученого совета. Исключительную
роль в подготовке миссии сыграл анализ новых тенденций в образовании, в проведение
которого были вовлечены руководители университета и его подразделений.
Кроме того, ННГУ им Н.И. Лобачевского давно встал на путь серьезнейшей
интеграции образования и науки, и сейчас является одним из лучших примеров в России в
этом отношении. Все институты Российской Академии наук в Нижнем Новгороде и
Нижегородский университет образуют Нижегородский объединенный учебно-научный центр
университета институтов РАН на правах простого товарищества. У этого центра есть
подцентры по нанотехнологиям, высокопроизводительным вычислениям и т.д. Один и тот же
человек становится руководителем научного подразделения в Академии наук и кафедры
нашего университета, и тем самым максимально связывается работа этих двух
подразделений. Далее мы заключаем договор с академическими институтами, берем на себя
взаимные обязательства. Создаем общий Совет по управлению этим процессом, организуем
филиалы кафедр университета в институте, институт организует у нас лаборатории, в
которых студенты походят практику, готовятся на работу в те же исследовательские
институты.
Наш опыт показывает эффективность такого пути. А объемное финансирование в
рамках национального проекта, позволило нам не просто решать сегодняшние задачи, но
обеспечить прочные основы стратегических планов на будущее.
ПоискНН: Какие еще особенности управления показала реализация проекта?
РОМАН СТРОНГИН: Важным аспектом проекта стала финансовая дисциплина. Все
оборудование приобреталось на бюджетные деньги, то есть деньги налогоплательщиков. При
этом в контракте заранее были описаны все цели, на которые деньги выделены. Отклоняться
от условий контракта нельзя. Ведь как объяснить, что сегодня мы заявляли одно, а теперь вот
захотели другое. И мы были обязаны четко действовать в соответствии с заявленной
программой проекта.
Дисциплина в проекте важна и сама по себе. Она обязательна и является частью
успешного выполнения любого проекта. Для этого существует еще и жесткая система
отчетности.
Сам процесс закупки оборудования также не был простым.
Специалисты
университета должны были одновременно разбираться и в самом оборудовании и в мировом
рынке поставщиков данного оборудования. С этой целью во всех подразделениях были
выделены ответственные за данную работу, и мы учим людей этому делу.
3
ПоискНН: А что дал проект для развития непосредственно персонала
университета?
РОМАН СТРОНГИН: Покупаемое оборудование - это самая передовая техника и
научно-исследовательские приборы. Для их эксплуатации нужны профессионалы - люди,
которых специально готовят для работы с ними. У нас есть и отечественное оборудование и
оборудование известнейших западных производителей. Наши специалисты проходят
специальные обучающие курсы и получают сертификаты на право работы с данной техникой.
Однако, поговорим немного и о другой стороне кадровой проблемы в вузах. В науке и
образовании люди растут и набираются опыта с годами. Учитель не тот, кто учит, а тот, у
кого ты учишься. Опыт нельзя заменить ничем. И новое поколение должно иметь
возможность учиться у старших. Мы прикладываем большие усилия, чтобы сохранить
преемственность, вовлечь талантливую молодежь, не допустить увеличения среднего
возраста преподавателей. Сегодня в университете создан целый институт аспирантуры
численностью более 1000 человек. И сегодня средний возраст преподавателей в ННГУ - 45
лет.
Мы должны создавать условия для роста молодежи. И в рамках проекта более 50
человек отправлены на стажировку за границу в ведущие мировые научные центры точно по
тематике их работы. В числе таких центров - Институт Макса Планка в Германии, Институт
мозга в Японии и многие другие. Данные поездки обеспечат привязку проектной команды к
мировому уровню решаемой научной проблемы.
В проекте есть и отдельная часть, посвященная именно молодым, но конечно же, не
изолированно, а как части целого. Для нас сейчас важно создавать многопрофильные
команды, которые способны решать вопросы комплексно с разных точек зрения. И это целая
культура работы в команде. Нужно воспитывать в себе сознание того, что в команде даже для
самых великих работа идет гораздо лучше и продуктивнее. Проект – это школа развития. Мы
все овладеваем новыми знаниями, подходами, и все вместе растем и развиваемся.
ПоискНН: Можно ли уже отметить точки роста, созданные в рамках
реализации проекта?
РОМАН СТРОНГИН: Наши физики совместно с Институтом физики микроструктур
РАН, смогли получить первые образцы материалов с новыми свойствами. В этом материале
есть внутренние магнитные слои, поэтому он может менять поляризацию света на 81% при
комнатной температуре. Это важно в приборах спинтроники, где применяются оптические
методы обработки сигналов. На самом деле это лучшее мировое достижение в этой области
на январь 2007 года. До начала проекта не было приборной возможности проверить научную
идею в практическом плане.
И до 2006 года у нас существовали значительные вычислительные мощности, но
проект вывел нас на новый уровень - три триллиона операций в секунду на одной установке.
По этому уровню мы вышли на третье место в России.
Были научные проработки, которые мы просто не могли реализовать из-за отсутствия
достаточной материальной базы и мощностей. Одна из таких задач – это моделирование
процессов фибрилляции сердечной ткани. При реанимации человека, у которого наступила
остановка сердца, применяют мощные электрические разряды. Но они способны не только
заставить сердце биться, но и убить. Нужно, чтобы электрические разряды были меньшей
мощности, но действовали с большей эффективностью. Та модель, которую построили наши
ученые, включает 55 млн. переменных. На новой технике мы смогли провести все
необходимые расчеты. И выяснили, что напряжение можно снизить на 30%, изменив форму
сигнала. Так положено начало новой разработке.
4
Есть еще направления, в решении которых мы добились за последний год ярких
результатов. В нашем университете был создан обучающий комплекс для нового поколения
параллельных серверов, работающих под управлением определенных систем компании
Microsoft. Такие серверы очень компактны и доступны уже и маленькой фирме, и отдельному
исследователю, что может совершить настоящий переворот в исследованиях. Так вот, наше
электронное методическое пособие включено в комплект поставки новых кластеров и
позволяет самому пользователю научиться работать на этом оборудовании. Мы разработали
множество новых учебных курсов, лабораторных работ, методических пособий. Наши курсы
по технологиям программирования, и особенно по параллельным вычислениям – победители
различных конкурсов. Последний из них используется в нескольких университетах России, в
том числе МГУ.
Дополнительно в рамках проекта мы стремимся учесть и социальную значимость. У
нас давно существует компьютерный центр для инвалидов по зрению. Между прочим,
руководит этим центром женщина без зрения. Долгое время мы были единственным в стране
вузовским центром такого рода. Центр оборудован уникальным оборудованием,
синтезаторами речи, анализаторами речи, имеется строка Брайля, специальный принтер. В
результате инвалиды по зрению могут ощущать себя полноценными людьми и выполнять
важную и значимую работу, они способны изготовить собственный научный продукт. У них
возникает возможность самореализации в научной деятельности. В этом проекте нас
поддерживают ОАО «ВолгаТелеком», Intel и многие другие компании. В рамках
национального проекта мы смогли нарастить мощности этого центра.
ПоискНН: Может ли опыт работы в проекте и освоения новой системы
управления быть полезен другим предприятиям, работающим в сфере инновационной
экономики?
РОМАН СТРОНГИН: Я считаю, этот опыт будет крайне полезен другим вузам
России, новым компаниям и корпорация, безусловно. Но просто написать учебник не будет
столь эффективно. Мы находимся в такой стадии, когда можем научить тех, кто работает с
нами. Сегодня мы это и делаем, в специально созданном центре. Добро пожаловать!
5