В соответствии со стандартом ISO 9000:1994:
advertisement
Лекция 1 Понятие и сущность качества В соответствии со стандартом ISO 9000:1994: Качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности. Несмотря на то, что в настоящее время действует редакция международного стандарта ISO 9000:2000, авторы считают, что приведенное выше определение больше соответствует сути современных представлений о предмете. При этом определение качества относится как к товарам и услугам, так и к процессам производства товаров и оказания услуг. Любая продукция / услуга должна соответствовать определенным требованиям потребителей. Качество характеризует соответствие товара этим требованиям. Свойства товара, которые характеризуют их пригодность к выполнению определенных требований, называются признаками, характеристиками качества. Другие определения качества Совершенно естественно, что за время создания и развития науки о качестве у разных ученых и исследователей сложилось свое мнение о том, что такое качество. Никакое из нижеприведенных определений не противоречит другому. Наоборот, они дополняют друг друга, помогая взглянуть на качество с разных сторон. Немецкое общество качества дает следующее определение: качество есть совокупность свойств и признаков изделий или процессов, которые обуславливают степень их пригодности для использования по назначению. Джозеф Джуран, ведущий американский специалист по системам качества, считает, что качество – это пригодность к использованию. Данное понятие включает в себя четыре элемента: ♦ восприятие потребителями проекта (дизайна) товара; ♦ степень, с которой товар соответствует проекту/спецификациям; ♦ доступность товара для приобретения, его надежность и ремонтопригодность; ♦ доступный сервис. Арманд Фейгенбаум определяет качество как «решение потребителя, а не инженера или маркетолога. Качество основано на взаимодействии потребителя с товаром, и измеряется в соответствии с удовлетворением его требований. Требования могут быть выражены явно или неявно, могут быть сознательными или неосознаваемыми, объективными или субъективными. Представление о качестве постоянно меняется, не стоит на месте на конкурентном рынке». Эволюция понятия качества В процессе эволюции качества объективно сложились два альтернативных подхода – две идеологии раскрытия понятия «качество». Первый подход раскрывает качество с позиции «вещь в себе», т.е. качество определяется конструктивными отличиями объекта. Второй подход раскрывает качество с позиции «вещь для нас», т.е. качество определяется внешним проявлением внутренних отличий. Тут на фирмах применяют понятие «нужное качество2, отражающее взгляд на качество объектов, создаваемых фирмой, клиентов – потребителей данного качества Российские философы Ю.В. Крянев и М.А. Кузнецов выделяют субстратное, предметное, системное, функциональное и интегральное понимание качества. Субстратное понимание качества характерно для древних культур и сводится к осознанию основных природных стихий (огонь, вода, земля, воздух). Это было обусловлено отсутствием сложных изделий, примитивным представлением об устройстве мира и физических законах природы, поэтому свойства или качества любого объекта рассматривались с точки зрения соответствия, подобия основным стихиям. Именно такое понимание качества лежит в основе гороскопов, которые 1 соотносят качества человека со свойствами той или иной стихии, животного или растения. Предметное понимание обусловлено влиянием производственной деятельности, развитием науки и техники. Было признано, что каждый предмет обладает специфическими, свойственными лишь ему качествами, которые могут быть объектом изучения и изменения. Системное понимание качества появляется в связи с тем, что объектами научного исследования и практической деятельности становятся различные системы. Ученые поняли, что практически любой объект материального и нематериального мира является системой, поэтому качество каждого объекта формируется в результате взаимодействия его многообразных свойств и таким образом тоже является системной категорией. Функциональное понимание качества связано с тенденцией определять его характеристики через количественные показатели. Интегральное понимание ориентирует на синтетический, целостный охват всех сторон и факторов качества. В целом эволюцию качества можно представить в виде сбытовой и маркетинговой концепций: Индивидуальное производство – индивидуальное качество, соответствующее минимальному набору требований (основной фактор – цена) Сбытовые концепции обеспечения конкурентоспособности Качество боле высокое, чем у конкурентов на рынке (основной фактор – цена) Качество, соответствующее общему стандарту потребления (основной фактор – потребление) Маркетинговые концепции обеспечения конкурентоспособности Гибкая форма Качество, удовлетворяющее требованиям потребителей (основной фактор – качество) Диверсификация Качество, удовлетворяющее требованиям потребителей (основной фактор – индивидуальность) Инновационная, особенная фирма Качество, опережающее требования потребителя (особенное качество), создающее запас и «выигрышный имидж фирмы» (основной фактор – индивидуальность) Прогноз: уникальная фирма Уникальное качество (основной фактор – уникальность) Рисунок 1 – Общая схема эволюции качества 2 Существует 4 уровня развития качества: 1. «соответствие стандарту» - качество оценивается как соответствующее либо нет требованиям стандарта (или другого документа на изготовление продукта – технические условия, договор и т.д.) 2. «соответствие использованию» - продукт должен удовлетворять не только обязательным требованиям стандартов, но и эксплуатационным требованиям, чтобы пользоваться спросом на рынке. 3. «соответствие фактическим требованиям» - выполнение требований покупателей о высоком качестве и низкой цене товара. 4. «соответствие латентным (скрытым, неочевидным) потребностям» предпочтение у покупателей получают товары, обладающие в дополнение к другим потребительскими свойствами, удовлетворяющими потребности, которые у потребителей носят неявный, малоосознаваемый ими характер. Сущность качества Что такое качество? Анализ этого понятия показывает, что оно далеко не однозначно. Если в разговорном языке мы слышим вы ражение «высококачественное изделие», то при этом представляем себе особенно хорошо сделанный, отличный продукт. В этом смысле «Мерседес» является высококачественным автомобилем, а «Таврия» – нет. В глазах же специалиста по качеству оба автомобиля могут оказаться высококачественными изделиями. Возможно даже, что «Мерседес» в его глазах будет изделием более низкого качества, чем «Таврия», если при езде «Мерседес» начнет вдруг скрипеть и глохнуть. От «Мерседеса» этого никто не ожидает, а для «Таврии» это нормально. Следует отличать качество проекта от качества соответствия требованиям проекта (качества изготовления). В первом случае мы употребляем также выражение планируемое качество, во втором – качество исполнения. Когда мы говорим просто о качестве, о качественных различиях, качественных ухудшениях и улучшениях, то имеем в виду планируемое качество. Качественные различия этого рода запланированы производителем с тем, чтобы удовлетворить различные запросы потребителей. Естественно, что запросы покупателей «Таврии» отличаются от запросов покупателей «Мерседеса». Улучшение качества соответствия требованиям может быть достигнуто параллельно со снижением цены (уменьшаются затраты, брак, количество переделок). Улучшение качества проекта наоборот, в основном увеличивает затраты – более качественный и эстетичный проект стоит немалых денег. В понятии качество проекта воплощено то, что иногда называют «восприятием качества», или имиджем производителя, торговой марки. Качество определяется рядом его составляющих, образующих так называемую петлю качества. Петля качества – это замкнутая последовательность мер, определяющих качество товаров или процессов на этапах их производства и эксплуатации. Качество создается и поддерживается на всех этапах петли качества, начиная с исследования потребностей и рыночных возможностей, то есть с маркетинга, и заканчивается утилизацией продукта, отслужившего свой срок. Достаточно не уделить качеству должного внимания на каком-то одном из этапов, как страдает качество всего товара, падает имидж производителя, доверие к нему со стороны потребителей. Традиционно считалось, что качество создается на стадии производства. Главное было не допустить брак на производственной линии, не нарушить производственные графики. Обращая внимание только на производство, можно делать великолепные товары. Но пользоваться ими смогут только сами производители. Остальные про это либо не узнают (при неграмотной организации продажи), или не захотят купить (некрасивая и некачественная упаковка, отсутствие обслуживания и гарантий). Не говоря уже о том, что великолепно сделанный товар может быть просто не нужен потребителю. 3 Утилизация Послепродажная деятельность Маркетинг Проектирование , НИОКР Обслуживание, техническая поддержка Планирование Монтаж Закупки Продажа и распределение обслуживание Производство или Хранение Проверка Упаковка Рисунок 2 – Петля качества Качество начинается с исследования потребностей. Это самый важный этап жизненного цикла любого товара, так как именно на нем решается общий замысел товара, формируется образ, определяются самые общие характеристики. Ошибки на данном этапе наиболее критичны, так как, если неверно определены потребности, в конце производственной цепочки можно получить товар, который просто не будут покупать. В управлении качеством есть «правило десятикратных затрат». Оно гласит, что затраты на производство некачественной продукции, на обнаружение брака возрастают десятикратно при переходе со стадии маркетинга, проектирования на стадию производства, а также от стадии производства к стадии эксплуатации. Иначе говоря, если исправить какой-то недостаток при проектировании стоит 1000 рублей (скажем, переделать чертеж), но на производстве это обойдется уже в 10 000 рублей (переналадка производственной линии), а после продажи уже в 100000 рублей (отзыв партии у покупателей). Качественный товар нельзя сделать на основании плохого проекта, в котором не учтены все особенности изделия, не просчитаны все возможные поломки и отказы, не проанализирована каждая составляющая товара и ее влияние на функционирование изделия в целом, не оптимизирована стоимость изготовления и последующего обслуживания. Хороший проект необходимо перевести из чертежей и замыслов в физическую форму. Это можно сделать только качественно организовав производство, то есть, спланировав все процессы изготовления и способы контроля. Плохая организация производства, несогласованная и некачественная работа оборудования способны свести на нет все усилия проектировщиков и маркетологов. Вот почему производство и сопровождаемый его поэтапный контроль качества – важнейший этап создания товара. Великолепно сделанный товар можно упаковать в неудобную или некрасивую упаковку, и через некоторое время потребители начнут высказывать свое недовольство, обратятся к более качественной продукции конкурентов. Можно, конечно, попытаться убедить их, что упаковка – это не главное. Но, как правило, такие доводы не работают. Чтобы продемонстрировать правильность последнего утверждения, достаточно представить себе современный сотовый телефон, который продается в салоне связи не в красочной коробке, а завернутый в салфетку. Вроде бы и телефон тот же, а восприятие – уже совершенно иное. Мало изготовить товар и упаковать его в красочную и безопасную упаковку. Надо еще его сохранить и доставить потребителю. То, как это делается, как организована продажа, насколько она удобна для покупателя – такая же составляющая качества, как и сам товар. В 4 фильме Люка Бессона «Такси» был один эпизод, когда главный герой приходит наниматься в таксисты. Простояв полдня в очереди, он получает документы, и слегка задерживается. «Вам что-то еще?», – удивляется серьезная девушка, оформлявшая документы. «Улыбочку, если можно», – говорит новоиспеченный таксист. Так вот, улыбка продавца, и вообще, вежливый и внимательный сервис при продаже товара - такой же компонент качества и составляющая цены товара, кик и все остальное. Это одно из объяснений того, почему в фирменных магазинах товар стоит несколько дороже. В его цену входят условия продажи – например, порядок расстановки товаров на полках. Многие товары, в особенности – сложные бытовые приборы, производственное оборудование, вычислительная техника и средства связи требуют профессионального монтажа, пусконаладочных работ. Если это будет делаться неправильно, часть мощностей оборудования может быть не задействована, не говоря уже о том, что оно вообще может выйти из строя. Серьезные фирмы стараются не допускать потребителей до монтажа сложных изделий и делают это самостоятельно. Весьма распространена ситуация, когда оборудование, смонтированное непрофессиональными специалистами, может быть снято с гарантии и не обслуживаться. Утилизация товара после окончания срока службы – тоже задача производителя. Производитель должен спроектировать товар так, чтобы его можно было безопасно и максимально просто утилизировать. Задачей производителя является выработка правил утилизации продукции еще при разработке. Данное требование особенно актуально в свете современной концепции устойчивого развития. Одно из ее основных положений гласит, что «... не может быть коммерчески выгодным производство, наносящее вред окружающей среде». Следует отметить, что производитель не обязан самостоятельно организовывать утилизацию и переработку продукции. Важно предоставить технологию и обеспечить надзор за ее соблюдением. Из всего сказанного выше можно сделать следующий вывод: качество закладывается в товар с самого начала и контролируется на всех стадиях. Качественный товар получается, только если на всех стадиях соблюдаются необходимые требования. Многие лекции по управлению качеством предваряет пример, иллюстрирующий один из основных «законов» качества – «В качестве нет мелочей». Представьте себе новый, великолепно отделанный офис, который фирма желает использовать для переговоров со своими деловыми партнерами со всего мира. На стенах висят дорогие картины, кондиционеры создают приятную атмосферу свежести и прохлады, красивый ковер, жидкокристаллические дисплеи на столах сотрудников... И туалет, в котором нет бумаги. Вроде бы мелочь, а что скажет про посещение такого офиса деловой партнер? И как потом его убедить в том, что работа по обсуждаемому контракту будет вестись серьезно и все будет учтено? В нашей стране долгое время поддерживался «железный занавес» не только в политике, но и в экономике. Таможенные барьеры препятствовали проникновению на наш рынок качественных товаров из-за рубежа. Потребители, не имея (или не зная) ничего лучшего, покупали отечественное. Конечно, многие наши товары были и остаются вполне конкурентоспособными. Но законы экономики таковы, что качество не будет возрастать само по себе. Необходимо, чтобы этого потребовали потребители. А потребовать они могут только в том случае, когда увидят или узнают, что существуют аналогичные товары, которые лучше удовлетворяют их потребности. Улучшение качества товаров – основа процветания не только фирмы, но и государства в целом. Никакому государству не может быть выгодно низкое качество производящейся в нем продукции. Ломающиеся трактора, разрушающиеся дороги, падающие самолеты и рвущаяся обувь не могут дать ничего хорошего ни потребителям, ни государству. Потребители, имея возможность выбора, постепенно, с ростом доходов и понимания того, что они достойны лучшего качества, со временем обязательно переключатся на продукцию конкурентов, обеспечивающих лучшее качество. 5 «Цепная реакция» Деминга – это иллюстрация идеи о том, что требование улучшения качества – не прихоть потребителя. Усилия по повышению качества не проходят даром. Выгоду получают все – и потребитель, получивший средство удовлетворения своих потребностей, и фирма-производитель, увеличившая прибыль, которую можно направить на развитие, и государство, собравшее больше налогов. Улучшение качества Создание новых рабочих мест Снижение себестоимости из-за уменьшения переделок, меньшего числа ошибок, задержек, препятствий, более эффективного использования машинного времени и материалов Фирма остается в бизнесе Повышение производительности Увеличение доли рынка благодаря лучшему качеству и более низкой цене Рисунок 3 – «Цепная реакция» Деминга Классификация типов качества. 1. В зависимости от формы проявления можно выделить качество как внешнюю определенность (она раскрывается через совокупность свойств, а свойства предмета проявляются в его взаимодействии с другими предметами) и качество как внутреннюю определенность, выражающую целостность предмета и его сущностные характеристики. 2. По природе носителей качество подразделяется на природное (материальноструктурное), в основе которого лежат свойства самой природы (любое природное тело – почва, вода, воздух и т.п. – определяется прежде всего по своему материальноструктурному качественному статусу); социальное, обусловленное особенностями социальных отношений; духовное, характеризующее духовный мир, мир ценностей. 3. В зависимости от подхода к исследованию выделяют функциональное и системное качество. В основе функционального тип качества находится принцип специализации, назначения. Системный тип качества значим для рассмотрения природных, социальных и духовных явлений. Рассматривая широкий диапазон характеристика качества, необходимо остановиться на понятии функционального качества. Для обеспечения конкурентоспособности необходимо не только создать сам продукт нужного потребителю качества, но и реализовать высокое качество системы того, как фирма предлагает клиенту свой продукт – системы поддержки продукции. Качество, обеспечиваемое данной системой, называют функциональным. Таким образом, техническое качество воспринимается клиентом как качество того, что поставляется фирмой, а функциональное качество как качество того, как фирмой поставляется техническое качество. Согласно Э. Демингу, качество должно рассматриваться как результат взаимодействия трех составляющих: 1. самого товара; 2. потребителя и способа использования товара, того, что он мог ждать от товара; 3. инструкции по использованию, подготовки потребителя и подготовки обслуживающего персонала, организации сервиса. 6 Товар, ваши собственные проверки; Товар в лаборатории и моделировании реальных условий; Проверка товара в работе. Обучение потребителя; инструкции по использованию; обучение обслуживающего персонала; обслуживание; наличие запасных частей; реклама и гарантии; что ждет покупатель, основываясь на рекламе; какие ожидания создают у него ваши конкуренты. Потребитель и то, как он использует товар; вопрос о том, что думает о вашем товаре потребитель через год или три, является достаточно важным. Рисунок 4 – «Три угла качества» Э.Деминга Качество как показатель конкурентоспособности продукции и деятельности Понятие конкурентоспособности относится к товару, капиталу, предприятию, региону и стране в целом. Применительно к товару термин «конкурентоспособность» часто отождествляется с понятием «качество», которое включает в себя: - технический уровень качества; - качество его изготовления; - экономический эффект от его использования. Конкурентоспособность – это комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов. Существует две группы параметров, определяющих выбор потребителя: - параметры, в которых отражена полезность товара; - параметры, определяющие затраты потребителя при удовлетворении его потребности посредством данного товара: это затраты на покупку (цена товара) и расходы на потребление (обслуживание). По этим двум группам параметров и происходит сравнение конкурирующих товаров на рынке. Исходя из этого, конкурентоспособность определяется как характеристика товара, в которой отражается его отличие от товаров-конкурентов как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. При оценке конкурентоспособности за базовые принимаются функции товараконкурента или требования потребителей, установленные путем опроса. Расчет интегрального показателя качества (конкурентоспособности): n Кт = ∑ ЗФi * СУi, где E=1 Кт – интегральный показатель качества; ЗФi – значимость i-ой функции; СУi – степень удовлетворения i-ой функции. 7 Лекция 2 Качество услуги как объект управления Существуют различные подходы к толкованию понятия «качество услуги». Наиболее употребляемым является определение, данное в Международном стандарте ИСО 8402-94 «Управление качеством и обеспечение качества. Словарь»: «Качество услуги - это совокупность характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности». В МС ИСО 8402-94 также принят термин «качество обслуживания», которое рассматривается как совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя. К важнейшим характеристикам услуги, обеспечивающим ее способность удовлетворять определенные потребности, относятся: надежность; предупредительность; доверительность; доступность; коммуникативность; внимательное отношение. Надежность определяется как способность персонала в точности предоставить обещанную услугу. С обеспечения надежности должна начинаться разработка программы качественного сервиса. Основанием для надежности является компетентность персонала обслуживания. Сгладить некомпетентность персонала не помогут ни большие затраты на реконструкцию и обновление гостиничного здания, ни дружелюбное и приветливое обслуживание клиента. Предупредительность - решимость помочь клиенту и без задержки оказать услугу. Во время обслуживания очень часто возникают нештатные ситуации или же у клиентов появляются особые желания (поставить в номере белый рояль или кровать «королевских размеров» и т.д.). В подобных случаях оценивается способность предприятия найти неординарное и эффективное решение. Особенность деятельности предприятий сферы услуг и, в частности, гостиничных такова, что здесь всегда возникали и будут возникать нештатные ситуации. Поэтому необходимо заранее спланировать варианты устранения подобных проблем и выработать собственные принципы работы. В таких случаях необходима качественная работа персонала, который должен незамедлительно реагировать на возникающие проблемы в соответствии с принципами каждого конкретного предприятия в работе с требовательными и скандальными клиентами (согласно Правилу Парето можно предположить, что 20 % клиентов создают 80 % проблем). Исследования, проведенные на гостиничных предприятиях, подтверждают, что одна из первых мыслей, возникающих у персонала обслуживания во время конфликтных ситуаций, - это стремление защитить себя, доказать, что они не причастны к возникновению проблемы. Данное обстоятельство свидетельствует о неуверенности служащих в том, что руководство действительно поощряет заботу об удовлетворении клиентов. В противном случае вместо углубления конфликта и доказательства своей правоты они прежде всего попытались бы справиться с проблемой, проявив великодушие по отношению к «придирчивому» клиенту. Клиент в действительности не всегда прав. Однако какую выгоду получит гостиничное предприятие, доказав, что клиент не прав? Несомненно, оно потеряет клиента, а привлечь нового будет гораздо сложнее и дороже. Исследования, проведенные Международной ассоциацией обслуживания клиентов, показали, что завоевание нового клиента стоит в пять раз дороже, чем сохранение старого. Другое же исследование, проведенное Институтом программ исследований по техническому содействию, свидетельствует, что 91 % недовольных клиентов больше 8 никогда не обратится на это предприятие и каждый из них поделится рассказом о своих проблемах минимум с девятью другими клиентами. Однако от 54 до 70 % клиентов снова воспользуются услугами «предприятия-обидчика», если их жалобы были удовлетворены. Если же клиенты видят, что возникающие проблемы решаются очень быстро, то эта цифра возрастает до 95 %. Доверительность - умение персонала вызывать доверие. Для создания доверительности очень важно акцентировать внимание на внешних признаках, которым потребители доверяют в большей степени. Хорошо организованный интерьер гостиничного холла, номеров, ресторана, чистота помещений и опрятный вид улыбающихся служащих - все это внешние критерии качества обслуживания, по которым клиенты сделают заключение о том, что на каком-то конкретном предприятии все в порядке и ему следует довериться. Доступность - легкость установления связей с персоналом обслуживания. К примеру, если гость вызвал в номер рассыльного, то тот должен прибыть в течение нескольких минут, а не часов. Коммуникативность - способность обеспечить такое обслуживание, которое исключит недопонимание между персоналом и клиентами за счет того, что необходимая информация будет предоставляться клиентам вовремя и без дополнительного запроса с их сторон. Внимательное отношение - индивидуальное обслуживание и внимание, которое предприятие проявляет по отношению к клиенту. Особая ценность этой характеристики качества услуги объясняется тем, что каждый клиент имеет особые потребности, отличающиеся от потребностей других людей. Чтобы обеспечить верность клиента предприятию, при предоставлении услуги следует показать, что конкретный клиент является для предприятия особенным, что его индивидуальные потребности будут учтены. При рассмотрении качества услуг часто употребляются нестандартизированные определения: «соответствует - не соответствует требованиям», «выше уровня - ниже», «хорошо - плохо», «удовлетворяет потребности - не удовлетворяет» и т.д. Например: «Качество обслуживания в отечественных гостиницах не соответствует требованиям международных стандартов», «Уровень обслуживания в гостинице «Полет» ниже уровня обслуживания в трехзвездочной гостинице», «Качество услуг, предоставляемых в гостиницах небольших районных городов, можно оценить на «неудовлетворительно»«. Широкое распространение нестандартизированных терминов в отношении качества услуг вполне оправдано, так как позволяет показать всю многогранность качественных характеристик в деятельности предприятий гостеприимства. Качество услуги с точки зрения потребителя Для предприятий гостеприимства решающее значение имеет то, что и как потенциальный потребитель принимает за качество на рынке услуг, то есть при рассмотрении понятия «качество» в центре внимания находится личность потребителя. При оценке качества услуги потребитель сравнивает то, что ему предоставили, с тем, что он желал получить. Ожидаемая услуга представляет из себя ожидаемое качество и может соотноситься с желаниями и индивидуальными нормами потребителей, с объективными представлениями об ожидаемом или другим стандартом сравнения. Оценка услуги зависит от опыта обращения к производителям подобных услуг, от знания услуги, рыночной коммуникации (сведений из рекламы, СМИ, каталогов, проспектов), личных желаний потребителя и имиджа производителя. Потребляемая услуга как воспринимаемое качество подчинена эффектам отборочного восприятия, приспособления и исправления воспринимаемого. Отборочное восприятие означает, что одна и та же услуга воспринимается всеми ее потребителями по-разному, вследствие индивидуальности их характера, интересов, личных качеств, знаний, а также ситуации, в которой происходит потребление услуги. К 9 ситуационным особенностям восприятия качества относится предоставленное в распоряжение время (например, в спешке можно не заметить, а в спокойной обстановке рассмотреть все детали), конкретная обстановка (например, при плохой погоде отдыхающие - клиенты курортных гостиниц начинают обращать внимание на мебель и обстановку номера, у них проявляется повышенный интерес к качеству питания и т.д.). Восприятие качества может во время потребления приспосабливаться к сформировавшимся ожиданиям. Если воспринимаемое качество незначительно отклоняется от ожиданий, то потребитель подгоняет восприятие под свои ожидания. Но если воспринимаемая услуга полностью не соответствует ожиданиям, возникает эффект контраста: более высокие ожидания усиливают эффект контраста. Крайний случай неудовлетворения, как правило, отмечается, если человек уже создал для себя определенный образ и выбирает из того, что ему предложили, только ту информацию, которая входит в рамки этого образа. Постоянное исправление воспринимаемого происходит, когда потребитель пытается использовать чужой опыт - друзей, коллег по работе, соседей, которым знакома услуга или ее отдельные элементы. В результате укрепляются положительные впечатления, а негативные вытесняются либо наоборот. Описанная модель восприятия потребителем качества услуги позволяет рассмотреть это понятие как единство трех составляющих частей: базового качества; требуемого качества; желаемого качества. Базовое (основное) качество - это совокупность тех свойств услуги, наличие которых потребитель считает обязательным, само собой разумеющимся. Надеясь обнаружить эти качества, потребитель не считает необходимым говорить о них производителю. Примерами базовых качеств для услуг гостиничного предприятия могут быть: наличие чистого постельного белья и полотенец при заселении в гостиницу; ежедневная уборка номера горничной; гарантии безотказной работы телевизора и другой аппаратуры, имеющейся в номере; безошибочные операции при проведении окончательного расчета с гостем за проживание и т.д. Обеспечение базовых качеств услуги может требовать постоянных усилий и затрат ресурсов предприятия. Вместе с тем производитель должен всегда иметь в виду, что базовые показатели качества не определяют ценности услуги в глазах потребителя. С другой стороны, их отсутствие может повлечь за собой негативную реакцию потребителя (клиента). Производитель сильно рискует своим имиджем и последующим бизнесом, если он не уделяет надлежащего внимания базовому качеству услуги. Требуемое (ожидаемое) качество - это совокупность технических и функциональных характеристик услуги. Они показывают, насколько услуга соответствует тому, что было запланировано производителем. Именно требуемые свойства услуги обычно рекламируются и гарантируются производителем. Примерами требуемых технических характеристик гостиничных услуг являются: наличие коммунальных удобств в номерах (ванны, душа, туалета), кондиционеров, конференц-залов, переговорных комнат и т.д. Примерами требуемых функциональных характеристик гостиничных услуг могут быть: круглосуточное обслуживание в номерах и на этажах, ежедневная доставка свежей прессы и т.д. Желаемое качество представляет для потребителя неожиданные ценности предлагаемой ему услуги, о наличии которых он мог только мечтать, не предполагая возможности их реализации. Особенность желаемых показателей качества состоит в том, 10 что потребитель не должен придумывать их сам. Он, как правило, не требует их, но высоко оценивает их наличие в предлагаемой ему услуге. Примерами гостиничных услуг с желаемым качеством являются спутниковое и кабельное телевидение в номерах; предложение гостю оставить себе в подарок на память о пребывании в гостинице фен, зонт, фирменные косметические средства и т.д.; бесплатная бутылка шампанского к ужину и т.п. Если услуга, учитывающая желаемое качество, выполнена хорошо, то она может резко увеличить удовлетворенность потребителя, максимально расширяя сектор рынка для производителя. Бессистемность и непоследовательность предложения дополнительных услуг, выступающих в качестве показателей желаемого качества, может превратиться в серьезную проблему для производителя. Учет производителем желаемого качества в создаваемой услуге является хорошим индикатором его потенциальной возможности в нововведениях и создает благоприятные условия для прорыва на рынок и дальнейшего улучшения услуги, а также опережения возможных конкурентов. Желаемые показатели качества должны быть недоступны конкурентам, по крайней мере до тех пор, пока они их не скопируют. Реализация желаемых показателей качества часто является результатом хорошо продуманной комбинации различных технологий и глубокого знания производителем того, что хочет потребитель и как он будет этим пользоваться. Учет производителем желаемого качества во вновь создаваемой услуге может стимулировать формирование новых потребностей общества. С точки зрения удовлетворения потребностей клиентов особый интерес представляет предложенная американскими учеными Кедоттом и Тердженом типология элементов обслуживания. В результате изучения потребностей, оказывающих влияние на принятие решения клиентов о приобретении услуг, этими учеными были выделены четыре группы элементов обслуживания: критические; нейтральные; приносящие удовлетворение; разочаровывающие. Критические элементы являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, оказывающие непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны присутствовать в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если предприятия хотят выжить в конкурентной борьбе, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры их очень просты: чистота гостиничных номеров, общественных помещений, безопасность, здоровая пища и т.д. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Критические же они еще и потому, что игнорирование этих элементов может быть прощено предприятиям индустрии гостеприимства лишь в критических ситуациях. Нейтральные элементы, наоборот, не оказывают прямого воздействия на деятельность предприятия. К этим элементам можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.д. Так как эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит тратить значительные управленческие усилия. Приносящие удовлетворение элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакой реакции не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Примерами могут служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т.д. Очевидно, что подобные элементы позволяют предприятию 11 быть заметным на общем фоне аналогичных предприятий. Никто не будет возражать против бесплатного угощения, цветов или шоколада, найденного вечером на подушке в спальне. Точно так же не многие будут жаловаться, что не довольны уровнем обслуживания, поскольку подобные сюрпризы специально не оплачивали. Такие элементы не доставляют неприятностей, если клиенты их не получают, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиенты вдруг обнаруживают их. Разочаровывающими элементы становятся тогда, когда они не выполнены правильно и соответственно вызывают отрицательную реакцию. Однако никакой реакции может не последовать, если все делается правильно. К таким элементам относятся и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти; отказ от оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам; недружелюбие персонала; грязные пепельницы и т.д. Относительное качество. К понятию «качество услуги», которое позволяет всесторонне оценить деятельность предприятий гостеприимства, примыкает понятие «относительное качество», являющееся отправным в разработке общей стратегии качества, ориентированного на потребителя. Растущая гласность рынка позволяет предприятию провести прямое сравнение своего пакета услуг с предложениями конкурентов - отсюда и происходит понятие «относительное качество», которому присущи следующие характеристики: возможность сравнения с услугами самых сильных конкурентов; возможность рассмотрения с точки зрения потребителя; независимость от структуры цен на предприятии; возможность охвата не только материальных, но и нематериальных услуг, включая поведение персонала. Выявление относительного качества укрепляет надежность предприятия, помогает завоевать и удержать позиции на рынке. Методика выявления относительного качества включает два этапа. Первый этап. Следует выделить важнейшие с точки зрения потребителя критерии (5-10), которые приводят к принятию решения о приобретении услуг, при этом цены не должны приниматься в расчет. Важность выделенных критериев необходимо согласовать с мнением персонала, который непосредственно контактирует с потребителем и имеет большой опыт общения. Второй этап - оценка критериев по 5-10-балльной шкале и последующее сравнение с такой же оценкой идентичных критериев на важнейших предприятиях-конкурентах. Чем больше будет предприятий, тем точнее будут критерии относительного качества, которые лучше изобразить графически, в результате чего получится своеобразный профиль качества (рис. 1). Рис. 1. Профиль относительного качества гостиничных услуг: расположение; б - качество питания; в - безопасность; г - компетентность персонала; л - предложение дополнительных услуг; 12 е - чистота в номерах, туалете, душе; ж - вежливость и доброжелательность персонала; з - работа телевизора, видео, аудио; и - тишина и поведение соседей; к - мебель в номере. Понятие «качество» с позиции потребителя рассматривают многие авторы. Так, Ф. Татарский утверждает, что «качества вообще не бывает, а бывает оно только применительно к конкретным требованиям конкретных потребителей и оказывается, как правило, неким компромиссом между качеством и ценой». Дж. Харингтон подходит к этому понятию следующим образом: «Качество - это удовлетворение ожиданий потребителя за цену, которую он себе может позволить, когда у него возникла потребность. Высокое качество - превышение ожиданий потребителя за более низкую цену, чем он предполагает». В этом плане интерес представляет и формула, по которой американские потребители оценивают продукцию: Таким образом, удовлетворение определяется не только качеством. Удовлетворение - это результат анализа цены и пользы, а именно сравнения качества и цены. Очень часто происходит, особенно в сфере услуг, что потребитель остается недовольным, несмотря на то что считает качество высоким. При этом причина недовольства - цена. В то же самое время этот потребитель будет доволен другим, более дешевым продуктом. Например, при бронировании одноместного номера в гостинице клиента информируют о том, что в необходимый для него период времени для проживания будут свободны только номера класса люкс по цене 220 долларов за сутки; номера же экономического класса по цене 45 долларов за сутки и бизнес-класса по цене 62 доллара за сутки на этот период уже забронированы. Не оспаривая качества услуг, которые были бы предоставлены клиенту при размещении в номере люкс, он уже не получил удовлетворения, соответственно, не принял решения о покупке предложенного номера и пытается найти другой, менее дорогой путь к получению желаемого конечного результата - обращается в другие гостиницы. В сфере услуг анализ потребителем соотношения «качество-ценарезультативность» происходит постоянно. Это дает основание говорить о необходимости использования в управлении качеством услуг такого понятия, как «качество цены». Понятие «качество услуги» также можно рассматривать как комплекс, состоящий из следующих частей: качества потенциала (технического качества); качества процесса (функционального качества); качества культуры (социального качества). Качество потенциала, или техническое качество, состоит из критериев, относящихся к производственному состоянию предприятий гостеприимства. В отношении гостиничных услуг это качество гостиничных номеров, блюд в ресторане, предлагаемых в аренду автомобилей, коммуникационной техники и т.д. Потребитель имеет возможность частично оценить техническое качество гостиничной услуги до ее приобретения. Функциональное качество - это качество процесса предоставления гостиничных услуг, когда происходит непосредственное взаимодействие с персоналом (бронирование номера, оформление в рецепции, сопровождение в номер, доставка багажа, предоставление различных услуг и т.д.). Отличное функциональное качество может улучшить впечатление от номера, который не вполне оправдывает ожидания клиента. Однако если функциональное качество плохое, то даже прекрасный номер в гостинице не может исправить возникшее чувство неудовлетворенности. Социальное качество - это качество культуры, которое формируется поведением и позицией сотрудников гостиницы по отношению к гостям. Важнейшими критериями социального качества являются дружелюбие, отзывчивость и любезность персонала. 13 Лекция 3 Стандартизация и сертификация в управлении качеством услуг Стандартизация - это деятельность, направленная на разработку и установление требований, норм, правил, характеристик как обязательных для выполнения, так и рекомендуемых, обеспечивающая право потребителя на приобретение услуг надлежащего качества за приемлемую цену, а также право на безопасность и комфортность труда. Цель стандартизации - достижение оптимальной степени упорядочения в той или иной области посредством широкого и многократного использования установленных положений, требований, норм для решения реально существующих, планируемых или потенциальных задач. Цели стандартизации можно разделить на общие и узкие. Общие цели вытекают прежде всего из содержания понятия. Конкретизация общих целей связана с выполнением тех требований стандартов, которые являются обязательными. К ним относятся разработка норм, требований, правил, обеспечивающих: безопасность услуг для жизни и здоровья людей, окружающей среды и имущества, качество услуг в соответствии с уровнем развития научно-технического прогресса, экономии всех видов ресурсов, безопасность хозяйственных объектов, связанная с предотвращением возникновения различных катастроф (природного и техногенного характера) и чрезвычайных ситуаций и т.д. Узкие (конкретные) цели стандартизации относятся к определенной области деятельности, сфере услуг в целом, тому или иному предприятию в отдельности, конкретной услуге и т.д. Стандартизация связана с такими понятиями, как объект (предмет) стандартизации и область стандартизации. Объект стандартизации - услуга, процесс обслуживания, для которых разрабатывают те или иные требования, характеристики, параметры, правила и т.п. Стандартизация может касаться либо объекта в целом, либо его отдельных составляющих (характеристик). Область стандартизации совокупность взаимосвязанных объектов стандартизации. Например, гостиничная индустрия является областью стандартизации, а объектами стандартизации могут быть конкретные гостиничные услуги: услуги по оформлению и размещению гостей, услуги горничной по уборке номеров, услуги питания и т.д. Стандартизация осуществляется на разных уровнях. Уровень стандартизации различается в зависимости от того, участники какого географического, экономического, политического региона мира принимают стандарт. В зависимости от уровня, на котором осуществляется стандартизация, различают: международную стандартизацию - деятельность, открытую для соответствующих органов любой страны; региональную стандартизацию - деятельность, открытую только для соответствующих органов государств одного географического, политического или экономического региона мира; национальную стандартизацию - стандартизацию в одном конкретном государстве. В свою очередь национальная стандартизация может осуществляться на разных уровнях: на государственном, отраслевом, в том или ином секторе экономики, на уровне ассоциаций, объединений, предприятий. Международная и региональная стандартизация осуществляется специалистами стран, представленных в соответствующих международных и региональных организациях. В процессе стандартизации вырабатываются нормы, правила, требования, характеристики, касающиеся объекта стандартизации, которые оформляются в виде 14 нормативного документа. Разновидности нормативных документов рекомендованы Руководством 2 ИСО/МЭК, составленным международной организацией по стандартизации (ИСО). Это стандарты, документы технических условий, своды правил, регламенты. Стандарт - это нормативный документ, разработанный на основе консенсуса, утвержденный признанным органом, направленный на достижение оптимальной степени упорядочения в определенной области. В стандарте устанавливаются для всеобщего и многократного использования общие принципы, правила, характеристики, касающиеся различных видов деятельности или их результатов. Стандарт должен быть основан на обобщенных результатах науки, техники и практического опыта и направлен на достижение оптимальной пользы для общества. Руководство 2 ИСО/МЭК, обобщая международный опыт стандартизации, представляет следующие возможные виды стандартов: основополагающий стандарт имеет широкую область распространения или содержит общие положения для определенной области. Основополагающий стандарт может применяться непосредственно в качестве стандарта или служить основой для других стандартов; терминологический стандарт распространяется на термины, к которым, как правило, даются определения, а в некоторых случаях - примечания, иллюстрации и т.д. Например, стандартизированными могут быть следующие термины: гостиничная услуга, услуга общественного питания, гостиница, ресторан, кафе, бар и т.д; стандарт методов испытаний устанавливает методики, правила, процедуры различных испытаний и сопряженных с ним действий; стандарт на услугу, процесс, продукцию устанавливает требования, которым должны удовлетворять услуга, процесс, продукция, с тем чтобы обеспечить их соответствие назначению, стандарт на совместимость устанавливает требования, касающиеся совместимости продукции или систем в местах их сочленения; стандарт с открытыми значениями, неиденцифицирующий стандарт содержит перечень характеристик, для которых должны быть указаны значения или другие данные для конкретизации услуги или процесса. Как правило, такие данные конкретизируются в договорных отношениях производителем либо потребителем Документ технических условий устанавливает технические требования, которым должна удовлетворять услуга (продукция, процесс). В документе технических условий должны быть указаны, в случае необходимости, процедуры, с помощью которых можно установить, соблюдены ли данные требования. Свод правил - документ, рекомендующий технические правила или процедуры проектирования, изготовления, обслуживания, эксплуатации. Регламент - документ, содержащий обязательные правовые нормы и принятый органом власти. Развитие международной торговли и международного сотрудничества во всех областях человеческой деятельности объективно привело к необходимости согласования (гармонизации) национальных стандартов, разработке и широкому применению международных стандартов. Мировой опыт управления качеством сконцентрирован в пакете международных стандартов ИСО 9000- 9004, принятых в марте 1987 года и обновленных в 1994 году. В своем классическом варианте стандарты ИСО серии 9000 были разработаны для промышленности, однако общая философия систем качества, изложенная в них, универсальна. Поэтому в настоящее время предприятия и организации самых различных сфер деятельности стали активно использовать эту методологию. 15 Следует отметить, что за рубежом тысячи гостиниц и ресторанов сертифицируют свои системы качества в национальных и международных системах сертификации, что дает им значительные преимущества в конкурентной борьбе. Примеры сертификации систем качества на гостиничных предприятиях имеются в Российской Федерации. Определенным достижением мирового опыта в управлении качеством услуг можно считать принятие ИСО международного стандарта ИСО 9004-2 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Часть 2. Руководящие указания по услугам». Слово «сертификация» в переводе с латинского языка означает «сделано верно». Для того чтобы убедиться, что услуга «оказана верно», необходимо знать, каким требованиям она должна соответствовать и каким образом возможно получить достоверные доказательства этого соответствия. Общепризнанным способом такого доказательства служит сертификация соответствия. Сертификация - процедура, посредством которой третья сторона дает письменную гарантию, что услуга соответствует заданным требованиям. Под третьей стороной понимается лицо или орган, признанный независимым ни от производителя услуг (первой стороны), ни от их потребителя (второй стороны). Процедуры, правила, испытания и другие действия, которые можно рассматривать как составляющие самого процесса сертификации, могут быть различными в зависимости от ряда факторов. Среди них - законодательство, касающееся стандартизации, качества и непосредственно сертификации, особенности объекта сертификации, что в свою очередь определяет выбор метода проведения исследований и т.д. Другими словами, доказательство соответствия производится по той или иной системе сертификации. В соответствии с Руководством 2 ИСО/МЭК - это система, которая осуществляет сертификацию по собственным правилам, касающимся как процедуры, так и управления. В общем виде систему сертификации составляют: центральный орган, который управляет системой, проводит надзор за ее деятельностью и может передавать право на проведение сертификации другим органам; правила и порядок проведения сертификации; нормативные документы, на соответствие которым осуществляется сертификация; процедуры (схемы) сертификации; порядок инспекционного контроля. Сертификацию услуг осуществляют органы по сертификации, аккредитованные в центральном (национальном) органе. Функции органа по сертификации услуг могут выполнять предприятия и организации, отвечающие требованиям независимости и компетентности и имеющие не менее двух экспертов-аудиторов. Системы сертификации могут действовать на национальном, региональном и международном уровнях. Если система сертификации занимается доказательством соответствия определенного вида услуг, - это система сертификации однородных услуг, которая в своей практике применяет стандарты, правила и процедуру, относящиеся именно к данным услугам. Сертификация может носить обязательный и добровольный характер. Обязательная сертификация осуществляется на основании законов и законодательных положений и обеспечивает доказательство соответствия услуг гостеприимства требованиям технических регламентов, обязательным требованиям стандартов. Обязательные требования относятся к безопасности, охране здоровья людей и окружающей среды. Обязательная сертификация введена законами «О защите прав потребителей», «О сертификации продукции и услуг». Для осуществления обязательной сертификации создаются системы обязательной сертификации. Номенклатура объектов обязательной 16 сертификации устанавливается на государственном уровне управления. Так, в частности, в перечень услуг, подлежащих обязательной сертификации, утвержденный постановлением правительства Российской Федерации от 13 августа 1997 года № 1013, включены услуги гостиниц и прочих мест проживания (код группы - 04); услуги по предоставлению мест проживания (06); услуги питания, услуги по изготовлению кулинарной продукции, услуги по реализации кулинарной продукции (12). Добровольная сертификация проводится по инициативе юридических или физических лиц на договорных условиях между заявителем и органом по сертификации в системах добровольной сертификации. Решение о добровольной сертификации обычно связано с проблемами конкурентоспособности услуг, продвижением услуг на рынок (особенно зарубежный), предпочтениями покупателей, все больше ориентирующихся в своем выборе на сертифицированные услуги. При сертификации услуг используются схемы, представленные в таблице 1. Таблица 1 Возможные схемы сертификации услуг Наиболее распространенным примером добровольной сертификации в индустрии гостеприимства является сертификация предприятий на соответствие требованиям определенной категории по действующей классификации (см. главу 1). Вехой в развитии добровольной сертификации гостиниц можно считать 1989 год, когда ВТО разработала проект «Международная гармонизация критериев гостиничной классификации на основе классификационных стандартов», одобренный региональными комиссиями (Мадрид, ВТО, 1989, 30. XI). Добровольная сертификация проводится органами по сертификации по договорным ценам и только после получения обязательного сертификата безопасности. Порядок проведения сертификации услуг включает: подачу заявки на сертификацию; принятие решения по заявке, в том числе выбор схемы сертификации; разработку методики проведения проверки; проведение сертификационной проверки; выдачу сертификата соответствия и лицензии на применение знака соответствия, заключение договора на проведение инспекционного контроля за соответствием; осуществление инспекционного контроля за соответствием сертифицированной услуги требованиям нормативных документов. Инспекционный контроль осуществляется органом, выдавшим сертификат, в течение всего срока действия сертификата, но не реже одного раза в год, в форме периодических и внеплановых проверок. Результаты инспекционного контроля оформляются актом, в котором дается оценка результатов контроля и заключение о возможности сохранения действия выданного сертификата. Акт хранится в органе по сертификации, а его копии направляются исполнителю услуг и организациям, принимавшим участие в инспекционном контроле. 17 Лекция 4 Всеобщее управление качеством гостиничных услуг Важнейшая роль в развитии концепции Всеобщего Управления Качеством (ВУК или TQM - Total Quality Management) принадлежит американским ученым Э. Демингу и Дж. Джурану. Разработанные ими философия качества и методы обеспечения качества являются основополагающими в теории ВУК. В изданной в 1982 году книге Э. Деминга «Качество, продуктивность, конкурентоспособность» содержатся 14 знаменитых постулатов менеджмента, практическая реализация которых в сущности и составляет концепцию ВУК. Постулаты Деминга У персонала предприятий должно быть выработано постоянное стремление к повышению качества продукции и услуг. Повышение качества должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить рациональное размещение ресурсов, удовлетворение долгосрочных потребностей, конкурентоспособность, наращивание бизнеса, занятость и создание новых рабочих мест. Необходимо овладеть новой философией бизнеса, состоящей в том, что в меняющихся экономических условиях руководитель не может довольствоваться сегодняшними успехами. Изучив сложившуюся ситуацию, он должен периодически брать на себя руководство переходом предприятия к деятельности в новых условиях. Прекратить зависимость от инспекции. Необходимо устранить инспекции как способ достижения качества. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо всегда соизмерять качество с ценой. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Обучать на рабочем месте. Для организации обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. В настоящее время наиболее важной задачей руководителя на любом уровне управления является выявление требуемого совершенства для подчиненного и оказание помощи в его совершенстве с тем, чтобы он стал лидером. Искоренить страх. Работники предприятий работают значительно эффективнее, если среди движущих мотивов принуждение и страх играют незначительную роль. Устранить барьеры. Имеется в виду устранение барьеров между отделами и группами персонала. Кадры должны восприниматься как единая команда. Избегать пустых лозунгов и призывов. Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они не были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. Не следует преувеличивать значение, придаваемое в организации работы цифровым квотам (всевозможным нормативам). Хорошей работы в большей степени следует добиваться через культивирование системы лидерства. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая продукция или оказываемые услуги не пользуются хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию. 18 Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний. Вовлечь каждого работника в деятельность по преобразованию предприятия. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность высшего руководства в необходимости этого вовлечения. Руководство должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Только при условии, что руководитель верит в необходимость обеспечения качества и принимает в этой работе непосредственное и активное участие, возможно непрерывное улучшение качества. Основная заслуга в разработке систем ВУК принадлежит Японии. Учитывая опыт Японии и ряда стран Запада, при реализации постулатов Деминга особое внимание следует уделить следующим моментам: эмоциональной сфере. Как отмечалось ранее, необходимо устранить страх сотрудников перед наказанием или увольнением, заменив его доброжелательными отношениями между сотрудниками и руководством; мотивационной сфере. Следует отказаться от пустых неконкретных лозунгов, так как они не являются мотивирующими факторами; развитию человеческих ресурсов. Рекомендуется поощрять образование и самообразование; взаимоотношениям между руководителем и подчиненными. Считается, что задача руководителя не контролировать, а помогать подчиненным в их работе; взаимоотношениям между разными отделами и службами. Рекомендуется не только устранять барьеры между отделами, но и поощрять взаимопомощь. Рис. 2. Ключевые элементы BУK Важнейшими элементами ВУК являются (рис. 5.2): акцентирование всей деятельности на требованиях и пожеланиях потребителей; обеспечение возможности и реальное участие каждого в процессе достижения главной цели - удовлетворить запросы потребителей; постоянное и непрерывное улучшение качества; фокусирование внимания на процессах, рассматриваемых в качестве оптимальной системы достижения главной цели - максимизации ценности продукта для потребителя и минимизации его стоимости; базирование всех решений только на фактах, а не на интуиции или опыте работников. Акцент на потребителя. В центре концепции ВУК - роль потребителя. Качество оценивается только потребителем и поэтому должно быть поставлено в зависимость от его нужд и пожеланий. Это значит, что потребитель является участником процесса, осуществляемого производителем, и заинтересован в конечном результате, являясь главным арбитром в его оценке. Новая парадигма, порожденная главенствующей ролью потребителя, заключается в следующем: процессы существуют, чтобы удовлетворять нужды людей и потребности общества; 19 процессы полезны, если они добавляют ценность для людей и общества; желания и нужды различны во времени и пространстве (для разных культур и у разных наций); потребности и процессы их удовлетворения могут быть смоделированы и отслежены с помощью статистического анализа; лучшая модель процесса удовлетворения потребностей общества должна быть принята руководством при непосредственном участии каждого члена общества. В соответствии с новой парадигмой любой процесс для удовлетворения нужд должен гармонично учитывать как интересы общества, так и интересы каждого конкретного человека. Новая парадигма изменяет наше представление о ценности не только продукта, но и каждого участника процесса его создания. Если ранее ценился работник, который беспрекословно выполнял указания руководителя - «босс всегда прав», то теперь ценность его работы оценивается потребителем - «потребитель всегда прав». Акцент на потребителя означает не только его главенствующую роль в деятельности системы, но и получение достоверной информации о нуждах и желаниях потребителя. Поэтому появляется необходимость в контактном персонале, от которого зависит не только достоверность поступающей информации, но и субъективный имидж предприятия в глазах потребителя. Так, клиент получает первое впечатление от гостиницы, в которую решил поселиться, от сотрудников служб обслуживания, приема и размещения. От того, каким будет это впечатление, зависит имидж гостиницы (см. главу 2). Основное требование ВУК - рассмотрение потребителя как участника процесса создания высококачественного продукта (услуги). Первым шагом, который необходимо предпринять для того, чтобы включить потребителя в процесс создания высококачественного продукта, является определение его желаний и нужд. Для этого необходимо исследовать рынок и реализовать рыночные ожидания при планировании, разработке и изменении продукта. Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителя. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая полноту ответов на вопросы, интересующие производителя. Наиболее популярными являются следующие методы: письменное анкетирование потребителя при помощи заранее подготовленной анкеты; личное анкетирование потребителя (в том числе и по телефону), обеспечивающее более быстрый ответ; групповое обсуждение проблемы в коллективах потребителей, представляющих собой группу из 8-12 человек, согласившихся встретиться в свободное от работы время; наблюдения за потребителем. Помимо вышеуказанных прямых методов контакта производителя с потребителем, существует ряд косвенных методов, позволяющих получить необходимые данные. Примерами таких методов являются учет данных, полученных на основании публикуемых исследований рынка, специальных отзывов, жалоб потребителей, принятие на себя роли клиента и т.д. В целом необходимо использовать несколько методов одновременно, чтобы получить действительную картину «желаний и нужд потребителя». Акцент на процесс. ВУК рассматривает процесс как любую организованную деятельность. У процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). 20 Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы (людей, оборудование и т.д ), которые должны быть распределены в нем. Поэтому процесс в соответствии с МС ИСО 8402 - это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие. Часто ресурсы рассматриваются как вход процесса. По своей сущности процессы могут быть: индивидуальными, выполняемыми отдельными индивидуумами; функциональными, или вертикальными, отражающими деятельность предприятия по вертикали и соответствующими его структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих; деловыми, или горизонтальными, которые пересекают по горизонтали деятельность предприятий и представляют собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивающих финальные результаты, соответствующие интересам предприятия (рис. 3). Рис. 3. Схема делового (горизонтального) прохождения процесса в организации В результате деятельности предприятия может выполняться огромное количество процессов. В то же время один процесс может пересекать многие сферы деятельности предприятия. С точки зрения ВУК процесс необходимо рассматривать как источник качества. Отсюда следует, что качество процесса равно качеству результата этого процесса. Фокусировка внимания на процесс означает, что главным фактором является профилактика, а не исправление ошибок. Влияние на процесс, а не на результаты процесса - базовая концепция управления процессами предприятия, работающего в условиях ВУК. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки. Необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их. Постоянное улучшение качества. Непрерывное улучшение качества является одним из основных элементов успеха стратегии качества. Оно может быть крупным или постоянным мелким. «Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Крупное улучшение качества связано с применением принципиально новых технологий, широкой реконструкцией и т.д. Улучшения такого рода японцы называют КАЙРИО (KAIRYO). Они характерны для западного предпринимательства. Система улучшения КАЙРИО характеризуется следующими особенностями: не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции; только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения; необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий; подход используется для решения только поставленных целей. При мелких улучшениях эффект «отдельного шага» очень мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента. Систему улучшения такого рода японцы называют «КАЙЗЕН» (KAIZEN). 21 Система улучшения КАЙЗЕН характеризуется следующими особенностями: требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции; все вовлечены в систему улучшения; необходимо большое число мелких шагов; системе присущ философский подход, соответствующий философии ВУК. Привлечение к работе по улучшению качества всех участников процесса. Система улучшения КАЙЗЕН, используя по сравнению с системой КАЙРИО небольшие инвестиции, требует постоянных усилий всех участников процесса в улучшении качества. Вот почему ни один участник процесса не должен оказаться в стороне от этой работы ни по причине личной незаинтересованности, ни потому, что ему не была предоставлена возможность быть вовлеченным. Как уже подчеркивалось ранее, успех стратегии качества, проводимой компанией, немыслим без вовлечения в процесс улучшения качества высшего руководства. Лидерство и координация действий в этом процессе имеют огромное значение. Однако успех постоянного улучшения качества по системе КАЙЗЕН может быть обеспечен в том случае, если руководством компании будет предоставлена возможность и стимулировано участие в работе по улучшению каждого сотрудника. Только таким образом можно максимально использовать опыт и навыки всего персонала. Для эффективного участия каждого сотрудника (начиная от низшего звена и кончая высшим руководством) в стратегии качества необходимо: обучение персонала основам ВУК, концепциям постоянного улучшения работы; наделение всех работников ответственностью и правами, соответствующими выполняемой работе; выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда; поощрение улучшений результатов работы. Выполнение всех перечисленных требований позволит успешно выполнить программы улучшения качества. Участие каждого в процессе улучшения качества определяется его возможностями влиять на протекание процесса. А это, в свою очередь, во многом зависит от политики руководства. В этой связи в ВУК используется понятие «политика рассредоточения». Политика рассредоточения - это наделение каждого элемента организационной структуры управления предприятием определенными функциями по улучшению качества за счет передачи им функций руководства. Возможно, в частности, рассредоточение по предприятию прав руководителя, соответствующих определенным обязанностям исполнителя в вопросах улучшения качества. Существует две схемы политики рассредоточения (рис. 4): Вертикальная (рис. 4, а) - характерна для предприятий с авторитарным стилем управления, когда руководство «спускает» приказы отделам и подразделениям, работающим на потребителей. В этом случае цели и стратегии рассредоточиваются одним путем - сверху вниз. При такой политике не ясны и поэтому, как правило, из-за функциональных барьеров отсутствуют связи между целями на различных уровнях и запросами потребителей. Горизонтальная (рис. 4, б) - имеет очень тесную связь с потребителями на определенном (горизонтальном) уровне, хотя учет их требований производится лишь на этом уровне и не вызывает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослаблено централизованное руководство, что мешает реализации долговременных и перспективных планов улучшения качества продукции и услуг. 22 Рис. 4. Схема разработки политики: а - вертикальная, б - горизонтальная Базирование решений только на фактах. Незыблемое требование ВУК - все принимаемые решения должны основываться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста, принимающего решение. Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения качества терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса предприятия. Объяснениями такого положения могут быть следующие моменты: отсутствует полная оценка того, что действительно хотят потребители и как много они готовы заплатить за это. Решения не базируются на конкретных цифрах; предприятия имеют недостаточные знания о своих услугах и продуктах в период, предшествующий появлению услуг и продуктов. В отношении неполноты знаний люди либо признают ее, либо не признают. Наиболее опасна вторая ситуация. Если люди осознают, что они не очень хорошо разбираются в ситуации, они могут провести исследование или эксперимент, пытаясь узнать то, что они не понимают. Когда же люди уверены в своей правоте, даже если недостаточно хорошо разбираются в ситуации, решать проблемы непросто. Принятие правильного решения требует статистического мышления, которое включает следующие основные требования: Больше доверия конкретным фактам, а не абстрактным идеям. Выражение фактов в количественной форме, непосредственно связанной с проводимыми исследованиями, а не с помощью слов и эмоций. Осознание, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения. Выявление в результате многочисленных и длительных наблюдений устойчивой тенденции, представляющей собой надежную информацию. Статистическое мышление предусматривает знание и умение применять статистические методы, которые должны обеспечивать надежность интерпретации статистических данных, всеобъемлемость информации и простоту использования. 23 Лекция 5 Восприятие потребителем качества гостиничного обслуживания Восприятие потребителем качества гостиничного обслуживания – это формирование в сознании гостя чувственного образа различий между ожидаемым и фактически полученным обслуживанием с последующим перерастанием этого образа (через восприятие и оценку существенных свойств полученного обслуживания) в эмоциональный настрой по отношению к гостинице, характеризуемый силой (уровнем) и направлением. Сильный положительный настрой – высокая степень удовлетворенности, высокое качество. Сильный отрицательный настрой – высокая степень неудовлетворенности, низкое качество. Количественная характеристика этого настроя является оценкой качества. Совершенно ясно, что у владельцев, руководителей, обслуживающего персонала гостиницы свои ожидания, собственные представления и практический опыт относительно предлагаемого гостю обслуживания. Ожидания и опыт руководителей и владельцев Претензии Руководство Услуги, фактически предоставленные на предприятии Обратная связь Обратная связь Обслуживание Ожидания и опыт потребителя Ожидания и опыт персонала Рис. 1 Схема влияния ожиданий заинтересованных сторон на качество услуги Когда гостиницы через рекламу, каталоги и в прямых контактах на этапах принятия потребителем решений общего и конкретного выбора обслуживания заверяют, что предоставляемое обслуживание соответствует пожеланиям гостей, это должно означать следующее. Во-первых, владельцы и руководство гостиницы доподлинно знают об ожиданиях каждого конкретного гостя, и они довели это знание до персонала гостиницы в виде определенных для каждого работника обязательных правил обслуживания. Во-вторых, весь персонал гостиницы хочет и может работать по установленным для них правилам: бармен – по своим, горничная – по своим, портье – по своим и так далее. К сожалению, часто случается так, что персонал не соблюдает в работе требований, установленных руководителями, точно так же, как установленные требования не в полной 24 мере отражают требования гостей к качеству услуги. Это «столкновение ожиданий» показано на рисунке 3. При восприятии и оценке качества получаемого обслуживания гость исходит из своих ожиданий. Обслуживающий персонал, предоставляя обслуживание, исходит из требований руководства и своих ожиданий, которые им (персоналом) рассматриваются как наиболее вероятная версия ожиданий гостя. Владельцы и руководство гостиницы имеют свою версию ожиданий гостя и, руководствуясь внешними нормативными документами, задающими обязательные и установленные требования, регламентируют в инструкциях, стандартах, технической документации требования к работе персонала. Нет никаких сомнений, что восприятие обслуживания на фоне этого «столкновения ожиданий» сопровождается наивысшими положительными эмоциями гостя и он дает качеству максимальную оценку, если: • совпадают ожидания всех сторон, причастных к процессу обслуживания – клиента, персонала, руководителей и владельцев предприятия; • в полном соответствии с совпавшими ожиданиями персонал обеспечивает обслуживание. Стандарты, которые задаются международной и национальной системами классификации гостиниц, касаются деятельности всего отеля, иногда даже вплоть до мелочей – качества ковровых покрытий, размещения розеток и зеркал, открытия дверей и др. Но любая гостиница должна придерживаться внутренних стандартов работы, чтобы иметь возможность отслеживать изменение качества обслуживания и повышать уровень сервиса. Стандарты обслуживания, равно как и описание технологических процессов предоставления обслуживания, является своего рода "know-how" каждой гостиницы, обеспечивающей ей конкурентные преимущества на рынке гостиничных услуг. Служба маркетинга не может и не должна брать на себя функции тотального контролера качества, но разработка и использование показателей качества гостиничных услуг и проведение оценки соблюдения стандартов и, самое главное, проведение оценок удовлетворенности клиентов – её прямая обязанность. Оценка потребителем качества гостиничного обслуживания основывается на его восприятии и заключается в формировании в сознании потребителя положительного или отрицательного эмоционального настроя по отношению к гостиничному предприятию, настроя, характеризующего степень (общий уровень) соответствия полученного обслуживания ожиданиям потребителя. Количественная характеристика этого эмоционального настроя – его сила, выраженная положительным или отрицательным числом в соответствии с определенной шкалой – это и есть оценка гостя качества полученного им обслуживания. Данное понятие оценки качества обслуживания распространяется как на все полученное гостем обслуживание в течение его пребывания в гостинице – на весь процесс, так и на отдельный структурный элемент процесса обслуживания. Восприятие и оценка качества обслуживания – единый процесс. Элементами процесса восприятия и оценки качества полученного обслуживания являются локальное восприятие и оценка гостем качества исполнения отдельных элементов процесса получаемого обслуживания. При этом первичен процесс восприятия качества обслуживания, протекающий также поэлементно, но суммирующий восприятие качества по всей совокупности выполненных элементов. Выбор типологии элементов обслуживания определяет конструкцию соответствующей этой типологии модели восприятия и оценки гостем качества получаемого обслуживания. Наличие такой модели дает возможность прогнозировать оценку качества вновь создаваемых продуктов гостеприимства, попарно сопоставлять оценки качества обслуживания различными заинтересованными сторонами, например гостем и персоналом, гостем и руководством, руководством и персоналом. Тем самым осуществляется оценка близости функций качества заинтересованных сторон. 25 Типология элементов обслуживания Кедотта–Терджена дает возможность построить предельно простую и наглядную модель восприятия и оценки качества обслуживания. Типология построена на качественном (в понятиях «удовлетворение», «разочарование», «нейтральное восприятие») нормировании восприятия и оценки гостем по отдельности каждого из элементов получаемого обслуживания, поскольку уровень удовлетворенности или разочарования от элемента обслуживания – критерий классификации в данной типологии – является, по сути, мерой его соответствия ожиданиям. Модель восприятия и оценки качества обслуживания, использующая типологию МЗВ элементов обслуживания, более сложна в построении, но дает существенно большие возможности представления функции качества. Восприятие качества конкретного аддитивного элемента обслуживания, как и в модели качества на основе типологии Кедотта–Терджена, характеризуется силой и направлением эмоционального настроя гостя по поводу этого элемента и выражается положительным (позитивное восприятие – удовлетворение) или отрицательным (негативное восприятие – разочарование) числом. Назовем эту характеристику восприятием качества аддитивного элемента обслуживания (ВКЭ). Восприятие качества совокупности аддитивных элементов обслуживания выражается алгебраической (с учетом знака слагаемых) суммой: ВКЭ1 + ВКЭ2 + ВКЭ3 + … + ВКЭN Восприятие качества каждого отдельно взятого мультипликативного элемента обслуживания может быть представлено в виде повышающего (≥1) или понижающего (≤1) коэффициента восприятия качества (КВ) соответствующей зависимой совокупности аддитивных элементов обслуживания. Восприятие качества нескольких мультипликативных элементов обслуживания, имеющих одну и ту же зависимую совокупность аддитивных элементов, выражается произведением коэффициентов, соответствующих каждому мультипликативному элементу. Если, например, в составе заказанного гостем обслуживания два мультипликативных элемента имеют общую зависимую группу из N аддитивных элементов, восприятие их качества выражается следующим образом: (ВКЭ1 + ВКЭ2 + ВКЭ3 + … + ВКЭN)∙КВ1∙КВ2 Таким образом, результат общего восприятия и оценки качества полученного обслуживания представляет собой алгебраическую сумму частных результатов – результатов восприятия качества отдельных аддитивных элементов, взятых с поправкой на действие соответствующих мультипликативных элементов. 26 Лекция 6 Управление качеством услуг в индустрии гостеприимства Повышение уровня открытости рынка услуг и обострение конкуренции среди предприятий индустрии гостеприимства ставят перед ними задачу постоянного повышения качества услуг и их привлекательности для клиентов. Фактор меняющегося потребления и потребителя, рост его искушенности выдвигают вопросы повышения качества на передний план. Под качествам понимают свойства и характерные особенности услуги, вызывающие чувство удовлетворенности у потребителя, или отсутствие недостатков, усиливающее состояние удовлетворенности у клиента. Качество обслуживания рассматривается как важная сфера деятельности. Ряд маркетологов полагают, что управление качеством представляет собой действие, контролируемое организацией, направленное на соответствие качества установленным стандартам. Кроме того, следует учитывать, что сложилась тесная связь понятия качества и ценностей, где под ценностями следует понимать определенную потребительскую значимость услуг. В данном случае предполагается высоко оценивать качественные услуги, однако следует учесть, что не всегда высоко оцененные услуги являются в полной мере качественными. В ряде случаев качество ассоциируют с повышенным комфортом, роскошью или услугами класса люкс. Такой подход вряд ли можно считать правильным, так как можно получить качественные услуги за умеренную цену и не получить за очень высокую. Следует учитывать, что качество услуги – это не только ее содержание, но и форма предоставления. Следовательно, качество – это прежде всего чувство удовлетворенности клиента от обслуживания, а качественная услуга – это услуга, отвечающая потребностям гостя. Уровень качества, в свою очередь, зависит от степени совпадения представлений клиента о реальном и желаемом обслуживании на предприятиях гостеприимства. В основу любой сферы, занимающейся предоставлением услуг, положена унификация действий, направленных на обслуживание клиентов, следовательно, и в гостиничном бизнесе необходим процесс тиражирования качества услуг с обязательным сохранением постоянства уровня качества. Исходя из этого, следует отметить, что вся гостиничная индустрия, начиная с создания оптимальной организационной структуры отдельного гостиничного предприятия и заканчивая разработкой профессиональных стандартов и должностных инструкций, основана на стандартизации оперативных процессов и направлена на решение задач качественного обслуживания. Управление качеством как процессом в индустрии гостеприимства подразумевает: - точную формулировку значения понятия качества применительно к каждому конкретному предприятию; - понимание управленческим персоналом различия между понятиями качества и ценности; - восприятие качества как процесса, подразумевающее непрерывность усилий по удовлетворению потребностей клиентов; - понимание связей между качеством и корпоративной культурой. Все эти составляющие являются ключевыми элементами процесса управления качеством, так как влияют на постановку целей Предприятия и работу каждого отдельного его сотрудника. В настоящее время усиливается роль управления качеством в системах управления. Это объясняется рядом причин. Во-первых, качество становится наиболее весомой составляющей конкурентоспособности. Во-вторых, систематизированное управление качеством дает гарантии безопасности и экологичности продукта. 27 В-третьих, специфика сложившихся взаимоотношений между производителем и заказчиком услуг включает в себя обязательную оценку существующей у поставщика системы управления качеством, что является для заказчика гарантией стабильности качества предоставляемых товаров и услуг. Формирование стратегии управления качеством в сфере услуг основывается на стандартизации. Стандартизация – это процесс подтверждения объекта стандартизации требованиям стандарта. Во всем мире признана и широко используется система международных стандартов ISO 9000, в России эти стандарты введены как серия ГОСТ РИСО 9000–96. Наиболее известные стандарты в области туризма и гостиничного бизнеса: ГОСТ Р 50644 «Туристско - экскурсионное обслуживание. Требования по обеспечению безопасности туристов и экскурсантов», ГОСТ Р 50645 «Туристско - экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц», ГОСТ Р 50690 «Туристско - экскурсионное обслуживание. Туристские услуги». Однако, несмотря на важность этих нормативных документов, проблемы качества обслуживания скорее четко обозначены, нежели решены. В современных условиях, осознавая исключительное значение качества обслуживания, многие предприятия индустрии туризма и гостеприимства разрабатывают и принимают в своих структурах корпоративные, профессиональные и деловые стандарты поведения. Однако без предварительной подготовки и создания механизмов, обеспечивающих полезное влияние на персонал, в ряде случаев вместо полезного эффекта от их внедрения они получают новые проблемы. Специалисты-практики гостиничного бизнеса обобщили и систематизировали «узкие места» этого процесса в ряде рекомендаций. Во-первых, стандарты, в соответствии с которыми сотрудники будут выстраивать свое поведение на работе, должны быть реальными и адекватными тем профессиональным навыкам, которыми они владеют. В противном случае эти документы будут формальными и вызовут лишь скептицизм или ироничное отношение со стороны сотрудников. Специалисты по корпоративной этике рекомендуют подстраивать характер должностных инструкций под соответствующие ме­ханизмы природного контроля человека: чувства совести, вины, гордости, ответственности. Во-вторых, совершенно очевидно, что правильные стандарты рождаются из общих ценностей, принципов и правил поведения, характерных для предприятия. Вследствие этого в стандарты поведения следует включать общепринятые правила поведения, которые помогали бы регулировать отношения на предприятии в целом. Например, из кодекса профессиональной этики работников гостиничного бизнеса в стандарты поведения обычно включают общие принципы заботы о клиентах: оказание необходимой помощи, гостеприимства, честность, порядочность, ответственность. В-третьих, на предприятиях должны присутствовать механизмы, позволяющие регулировать, обновлять и подстраивать новые модули в стандартах поведения в соответствии с меняющейся обстановкой. Такие действия необходимы для сохранения «живой ткани» корпоративной культуры предприятия. В-четвертых, текст содержания внутреннего стандарта поведения не должен носить характер юридического документа, а приведенные в нем правила должны излагаться доступно и вызывать доверие и желание им следовать. По мнению основоположников теории качества Джурана и Деминга, от 85 до 98 % ошибок определяются системой обеспечения качества на предприятиях, а не исполнителями. Обобщение и использование международного опыта обеспечения качества услуг отечественными гостиничными предприятиями позволят им существенно приблизиться к международным стандартам обслуживания. Однако прямое и непродуманное использование зарубежного опыта не может быть в полной мере успешным, следует 28 учитывать национальный российский менталитет, основы производственной культуры и культуры общения, исторически сложившиеся стандарты качества жизни и другие особенности. Тем не менее необходимо широко и творчески использовать прогрессивный мировой опыт. В этой связи свою состоятельность показала комплексная система «общего управления качеством» – TQM, разработанная американским специалистом Демингом. TQM (Total Quality Management) – это система действий, направленных на удовлетворение потребителей, рост возможностей персонала, более высокие долговременные доходы и меньшие затраты. Данная концепция базируется на двух основных принципах: 1) расходы на предотвращение чего-либо всегда меньше стоимости средств, затраченных на исправление допущенных ошибок; 2) высокое качество работы достигается только в том случае, если основные усилия направлены на удовлетворение запросов клиента. На практике TQM представляет собой ряд принципов в сочетании с набором технических приемов. Первоначально система была разработана для промышленности, при ее применении для сферы услуг была использована возможность достоверно оценить качество услуги. Требования к качеству услуги могут выражаться как количественно, так и качественно. К наиболее общим характеристикам, которые целесообразно установить в нормативных документах, относят: - количественные параметры используемых материалов, оборудования и инструментария; - гигиенические характеристики; - временные характеристики (время ожидания и предоставления услуги, время технологического цикла); - организационные характеристики (штат сотрудников, система организационного контроля качества); - малоформализируемые личностные характеристики персонала (компетентность, уровень мастерства, вежливость, доступность персонала для клиентов); - комплексные характеристики (эстетика предоставления услуги, частота контактов, комфортабельность). В системе качества особое значение придается предупреждающим действиям, позволяющим избежать появления проблем, не исключая при этом способности реагировать и исправлять недостатки по мере их возникновения. Для управления качеством важна избирательность отслеживаемых процессов, продуктов и параметров, кроме того, ключевым моментом является привязка системы управления качеством к существующей схеме бизнес - процессов гостиницы. Вследствие этого попытка начать управлять качеством приводит к реинжинирингу бизнес - процессов, что происходит по двум основным причинам. Во-первых, на начальной стадии построения системы управления качеством каждый этап предоставления услуги должен быть проанализирован и должна быть проведена оценка вклада в конечный результат, а также оценены результативность (оценка полученных результатов поставленной задаче) и эффективность (сопоставление затрат с полученными результатами). Все это безусловно даст информацию для оценки общей эффективности. А во-вторых, управление качеством всегда четко ориентировано на потребителя и предполагает горизонтальный процесс, так как услуга или сведения о ней передаются от одного функционального подразделения к другому по всей технологической цепочке предоставления данной услуги. Важным моментом применения системы общего управления качеством является внедрение и развитие внутрикорпоративных стандартов качества, в этой связи важным моментом является и требование унификации отчетности, ответственности и контроля качества разных подразделений гостиницы. 29 Например, в известной гостиничной цепи Ritz Carlton приблизительно 25 % рабочего времени каждого сотрудника высшего управленческого звена приходится на решение тех или иных вопросов качества. Перед вводом в действие программы TQM руководство Ritz Carlton провело тщательный анализ своей компании, изучило опыт других известных компаний, признанных лидеров в области качества; анализ полученной информации указал на необходимость организации обратной связи со служащими. Для этого были предприняты следующие действия: - проведение детального анализа функциональных обязанностей, на основе которого определены профили работ и осуществляется набор персонала; - ориентация работников на правильное выполнение работ; - обучение навыкам, необходимым для успешной деятельности; - внушение правил соответствующего поведения на рабочих местах. Следующий шаг высшего руководства Ritz Carlton состоял в провозглашении «Золотых стандартов», отражающих: - подлинную заботу и создание комфорта для гостей; - создание непринужденной и комфортной атмосферы; - обучение телефонному этикету и внедрение этих правил в практику работы; - сопровождение гостей по отелю. Для внедрения разработанных стандартов в каждой гостиничной цепи были созданы группы качества, которые, следуя единой корпоративной программе, определили цели и разработали план действий по их достижению. В каждой группе качества были определены три подгруппы: 1-я подгруппа – по решению проблем; 2-я подгруппа – по стратегическому планированию; 3-я подгруппа – по внедрению стандартов. Главной идеей внедрения данной системы качества явилась разработка и внедрение механизма делегирования полномочий персоналу. Фактически служащие наделялись ответственностью за решение проблем гостей, они должны были разрешать проблемы немедленно (в рамках своих полномочий), а не тогда, когда об этом узнает руководитель. Безусловно, что такая система предполагает некоторый риск для управленческого звена, но в то же время она заставляет руководство осуществлять поиск и подготовку квалифицированных кадров, а также прививать сотрудникам навыки работы по корпоративным стандартам. Результаты проведенных мероприятий не замедлили сказаться. Компания обнаружила, что оперативные издержки сократились, текучесть кадров сократилась на 70 %, кроме того, было получено множество наград за качество и самое важное – оценка со стороны самих гостей, 97 % которых высоко оценили работу отелей компании. Основные элементы программы TQM, разработанные Ritz Carlton, состоят в следующем: - ответственность и причастность высшего управленческого звена; - наем квалифицированного персонала; - разработка корпоративных «Золотых стандартов»; - создание эффективной команды служащих; - делегирование полномочий персоналу; - система подробных отчетов; - формирование партнерских отношений с поставщиками. Для большинства крупных гостиничных корпораций совершенствование качества обслуживания являются существенной частью их объединенной стратегии, причем разработка и внедрение программ качества в практику работы отелей являются живым и творческим процессом. В этой связи Ritz Carlton, продолжая работу по совершенствованию деятельности своей компании, взяла на вооружение программу «Six Sigma», представляющую собой концепцию управления, предполагающую достижение 30 такого уровня качества операций, который допускает не более трех ошибок на миллион сделок. «Six Sigma» («Шесть Сигм») – это мощный инструмент управления политикой экономического прорыва, позволяющий увеличить рыночную долю предприятия, сократить производственные издержки и совершенствовать структуру дохода предприятия. На практике «Шесть Сигм» – это деловой процесс, который позволяет увеличить доходность компании за счет гибкости деятельности, совершенствования качества и устранения дефектов и ошибок. Традиционные программы качества концентрируют внимание на выявление и устранение дефектов, в то время как «Шесть Сигм» позволяет построить производственный процесс таким образом, чтобы дефект или ошибка были возможны только один раз. Большинство компаний сегодня находятся на уровне «3–4 сигм», где стоимостная значимость дефектов и ошибок составляет 20– 30 % дохода. При достижении уровня «6 сигм» на миллион возможностей приходится 3–4 дефекта или ошибки, что составляет 1 % объема продаж. Применяемые в практике гостеприимства программы качества разнообразны, каждая из них имеет свои достоинства и недостатки, однако специалисты отмечают, что компании, которые в ближайшее время не приступят к разработке собственных программ качества, через 7–9 лет будут вынуждены покинуть гостиничный бизнес. Построение эффективной системы управления качеством на базе различных программ, включая «Шесть Сигм» или TQM, прежде всего необходимо для нахождения количественного измерителя качества обслуживания как меры восприятия его соответствия ожиданиям потребителя. Эффективная система качества дает возможность: во-первых, прогнозировать и оценивать фактически достигнутый уровень качества; во-вторых, структурировать маркетинговую деятельность гостиничного предприятия; в-третьих, проектировать процессы обслуживания, подчиняя его главной цели – достижение максимальной потребительской удовлетворенности клиентов предприятия. Основной проблемой для каждого гостиничного предприятия является стабильность клиентуры гостей, потеря клиентов крайне негативно отражается не только на доходах предприятия, но и на его имидже. Почему же предприятия теряют своих клиентов? Данные исследований, опубликованные в «US news» и «World Report», свидетельствуют, что основную массу клиентов предприятия теряют из-за недостаточного качества, причем из-за плохого обслуживания предприятия теряют в пять раз больше клиентов, чем из-за плохого продукта. Приведенные статистические данные наглядно показывают значение персонального обслуживания по отношению к качеству продукта (услуги). Анализируя эти данные, можно сделать вывод о том, что основные проблемы управления качеством в гостеприимстве сконцентрированы в области полноты и качества обслуживания гостей (68 % клиентов не удовлетворены отношением к ним со стороны персонала). В этой связи особую актуальность приобретает концепция, позволяющая построить взаимоотношения с потребителями. Она сформулирована Джоном Карлзоном, генеральным директором SAS (Скандинавские авиалинии), и получила образное название «Моменты истины». Это понятие относится к связующим аспектам между клиентами и работниками предприятия. Карлзон подсчитал, что SAS перевозит 10 млн. пассажиров в год, каждый из которых контактирует с пятью служащими SAS, и каждый контакт, составляющий в среднем от 15 до 30 секунд, является для компании «моментом истины». Умение учитывать многие тысячи «моментов истины» позволило компании увеличить 31 число клиентов до 15 млн., а также стать более популярной. Процесс обслуживания в индустрии гостеприимства будет успешен в том случае, если предприятия будут учитывать все «моменты истины» в своей работе, не пренебрегая даже мельчайшими деталями, от этого будет зависеть их способность завоевывать новых клиентов, сохранять имеющихся и влиять на потенциальных. Для достижения высокого уровня удовлетворенности клиентов от предоставленных им услуг необходимо постоянно следить за тем, чтобы: - весь обслуживающий персонал имел отличные навыки общения с людьми; - ваше предприятие предлагало только качественные продукты и услуги; - пакет услуг был грамотно укомплектован и высококачественен, К этому относятся совокупность качества помещений, услуг, продуктов, рекламы, информации и другие важные составляющие; - практика и система подачи продукта были ориентированы на заказ. Эффективное управление «моментами истины» предполагает анализ каждого дела, поручения или задания в каждом структурном подразделении предприятия и четкого согласования их со стандартами и с процедурами обслуживания. Важное, а иногда и решающее значение в сфере обслуживания имеет первое впечатление клиентов о вашем предприятии. Потенциальные клиенты будут завоеваны или, наоборот, потеряны в зависимости от их первого впечатления о предприятии, кроме того, возможность произвести хорошее впечатление предоставляется только один раз, и именно потому это так важно. В процессе обслуживания у сотрудника есть только несколько моментов, когда он может установить контакт с гостем, и эти мгновения важно использовать. Особенно внимательно следует относиться к зарубежным гостям, так как в этом случае сотрудник представляет не только свою компанию, но и всю свою страну. Для того чтобы произвести благоприятное первое впечатление на гостей, при общении с ними необходимо: - естественно улыбаться; - сразу знакомиться с клиентом; - проникаться чувством эмпатии к клиентам; - где это возможно, называть клиента по имени; - иметь аккуратный и подтянутый внешний вид. Для того чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов при общении по телефону, необходимо: - сразу представляться, называть свою компанию, отдел, свое имя; - говорить четко и внятно; - называть клиента по имени; - внимательно принимать сообщения, вести запись позвонивших; - класть трубку только после того, как это сделал клиент; - не заставлять клиента долго ждать вашего ответа у телефона без объяснения причины. При формировании системы управления качеством и выстраивании взаимоотношений с клиентами для предприятий индустрии гостеприимства важно научиться работать с жалобами клиентов. Многие предприятия, к сожалению, вспоминают о необходимости такой работы только тогда, когда недовольный обслуживанием клиент обращается с жалобой, понимая простую истину, что, как правило, обиженный клиент – это потерянный клиент, а каждый потерянный клиент есть серьезный просчет в работе предприятия. Многое гостиничные и туристские предприятия не имеют полного и исчерпывающего представления о природе жалоб клиентов, следуя широко распространенным мифам о причинах этих жалоб, и подчас проявляют беспомощность в предотвращении конфликтных ситуаций. 32 Исследуя проблему жалоб клиентов, следует отметить исключительную важность построения четкой системы менеджмента, ориентированной на удовлетворение запросов гостей и исключение причин, вызывающих жалобы. Руководству предприятия не следует формально относиться к жалобам, так как их наличие свидетельствует о сбоях в работе системы управления. Необходимо разработать и внедрить механизм или последовательную систему действий для разрешения конфликтных ситуаций. Применяемые подходы необходимо апробировать, и они должны действовать постоянно, тогда любая жалоба клиента не будет восприниматься как катастрофа, а руководство не будет вести себя как служба спасения, так как все правила и процедуры будут определены заранее и персонал будет готов работать в сложных и даже критических ситуациях. Работа по совершенствованию качества обслуживания на предприятиях индустрии гостеприимства в полной мере невозможна без исследований методов контроля за качеством обслуживания. По материалам журнала ASTA («American Sosiety of Travel Agents») сформулировано несколько методов контроля за качеством обслуживания, этот перечень поможет предприятию выбрать самое необходимое для клиентов, а клиентам поможет составить мнение о предприятии. Следует выделить несколько параметров, которые являются неотъемлемой частью качественного обслуживания потребителей туристских и гостиничных услуг. 1. Качество Наиболее важным принципом является качество. Это означает, что уровень и качество обслуживания должны соответствовать цене. Исследуйте свое собственное предложение и сравните с предложением конкурентов. Выделите три наиболее крупные группы потребителей вашего продукта, затем обозначьте три сферы, в которых вы преуспели, и три, которые требуют улучшения качества. Проанализируйте полученные результаты и продумайте, как вы можете удовлетворить три разные группы потребителе. Установите определенный внутренний стандарт качества продукта (услуга), который вы предлагаете своим клиентам, и со временем вы сможете расширить перечень предлагаемых услуг и удовлетворить запросы самых требовательных потребителей. 2. Надежность Цена на продукты я услуги должна соответствовать их качеству, правильно выбранное соотношение цены и качества обеспечивает принцип надежности, который должен присутствовать во всей деятельности предприятия. Выделите три наиболее полные группы потребителей, обозначьте три сферы, в которых предприятие преуспело, и три сферы, нуждающиеся в улучшении качества деятельности. Проанализируйте полученные результаты и продумайте, как вы можете продемонстрировать потребителям свою надежность. Помните: к любому клиенту нужно относиться как к очень важной персоне, поскольку для предприятия гостеприимства все клиенты должны быть равны; качество обслуживания должно соответствовать данной вами информации. 3. Решение проблем Возьмите три крупные группы потребителей, выделите три типа проблем, поставленных потребителями, которые ваше предприятие успешно разрешило, и три варианта проблем, которые могли бы быть разрешены значительно эффективнее. Проанализируйте полученную информацию и наметьте ряд предложений по повышению эффективности решения проблем. 4. Вежливость В этой области все предприятия индустрии туризма и гостеприимства должны быть на высоте. Вежливость и высокая культура общения не требуют никаких материальных затрат, не занимают много времени и делают атмосферу обслуживания максимально благоприятной. Сформируйте три обязательных условия, при помощи которых в гостинице или ресторане можно создать обстановку исключительно вежливого и 33 внимательного отношения к клиентам. Проанализируйте полученные сведения и разработайте комплекс рекомендаций для персонала. 5. Оперативность предоставления услуг Поскольку скорость распространения информации достаточно высока, очень важно суметь приобщить потребителей к темпам деятельности предприятия. Продумайте и определите три наиболее оперативных способа (пути) получения качественной информации клиентами. Проанализируйте полученную информацию и наметьте решения в области совершенствования информационных потоков на предприятии. 6. Поведение сотрудника после продажи продукта или предоставления услуги В течение рабочего дня сотрудникам очень трудно найти время для неформального общения с туристами, в момент, когда они вернулись из экскурсионной поездки, пришли из ресторана или с концерта. Также не всегда выдается возможность пообщаться с гостем, который не в первый раз останавливается в гостинице. Однако всегда следует помнить, что такое общение бывает очень важным как для гостей, так и для самого предприятия. Перечислите три случая, когда такое общение наиболее важно, и три случая, когда ваши сотрудники успешно справились с этой задачей. Полученную информацию следует проанализировать, обобщить и использовать в качестве рекомендаций для менее опытных сотрудников. На основании представленных материалов предприятие может разработать свой собственный методический материал и перечень вопросов для выявления наиболее важных аспектов для своих потребителей. По просьбе персонала потребители могут дать оценку этим характеристикам, полученные ответы следует проанализировать и на основе проведенного анализа составить план совершенствования деятельности предприятия. 34 Лекция 7 Развитие системного подхода к управлению качеством Развитие систем управления качеством продолжается непрерывно начиная со времен зарождения производства. Однако в начальный период, когда возникало ремесленничество и практически отсутствовала конкуренция, производители, контролируя качество работы на собственном производстве, стремились решать при этом свои внутренние задачи. По мере усиления конкуренции на рынках сбыта развивались противоречия между внутренними и внешними целями изготовителя. С одной стороны, производитель был заинтересован в решении таких проблем, как снижение производственных расходов, < достижение максимальной прибыли, с другой стороны, он стремился к расширению доли рынка, оборота и, следовательно, к обеспечению конкурентоспособности своей продукции. А поскольку конкурентоспособность товара прежде всего определяется тем, каким «видит» его качество потребитель, то по существу указанные противоречия с течением времени все в большей степени решались в пользу последнего. На начальном этапе управления качеством акцент делался на техническом контроле конечного продукта. В 70-х гг. XIX в. родилась идея стандартного качества – изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из деталей, случайно выбранных из партии, т.е. взаимозаменяемых. Г. Форд применил сборочный конвейер и перевел входной контроль комплектующих из сборки в те производства, где они изготавливались. Он создал также независимую от производства службу технического контроля. Американский ученый У. Тейлор предложил концепцию системного подхода на основе кадрового менеджмента, разделения ответственности, научного нормирования труда, иерархической структуры управления организацией. Итог первого этапа развития систем качества может характеризоваться моделью системы управления качеством А. Фейгенбаума. Графически она изображается в виде треугольника, боковые стороны которого делятся на пять частей горизонтальными линиями (рис. 1). Каждая часть, в свою очередь, подразделяется вертикальными линиями, что образует в общей сложности во всех пяти частях 17 участков (функций). В их основе лежит контроль качества. 17 13 14 10 15 7 2 4-й уровень 16 11 6 1 5-й уровень 3-й уровень 12 8 3 2-й уровень 9 4 5 1-й уровень Рис.1. Модель Фейгенбаума 35 На рис. 1 цифрами обозначены следующие функции. Первый уровень (подготовка к проектированию): – выбор методов контроля качества; – оценка качества продукции различных поставщиков; – разработка планов приема материалов и оборудования; – контроль измерительных приборов; – предварительная оптимизация затрат на качество. Второй уровень (проектирование системы обеспечения качества): – планирование системы обеспечения качества; – испытание прототипов изделий, определение уровня их надежности; – оценка эффективности различных методов контроля; – анализ стоимости затрат на обеспечение качества. Третий уровень (этап активизации системы): – разработка технологии контроля качества; – обратная связь и контроль качества; – разработка системы информации о качестве продукции. Четвертый уровень (этап реализации системы по стадиям): – контроль новых проектов; – входной контроль материалов и комплектующих изделий; – контроль качества производственных процессов; – анализ и улучшение производственных процессов. Пятый уровень (конечный): – комплексный контроль качества. Как видно из рассмотренной модели, ее итогом (вершиной) является уровень тотального контроля качества. Таким образом, основу концепции обеспечения качества рассмотренного этапа можно сформулировать так: потребитель должен получать только годные изделия; основные усилия должны быть направлены на итоговый контроль качества. Воплощение в жизнь этой концепции привело к резкому росту затрат на контроль качества (в высокотехнологичных отраслях численность контролеров составила до 30-^0% от численности производственных рабочих). То есть в рамках данной концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение. Иначе говоря, цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий противоречивы (не могут одновременно достигаться). Уже с 20-х гг. XX в. начались попытки если не разрешить, то ослабить указанное противоречие первого этапа. В мае 1924 г. доктор В. Шухарт предложил контрольные карты и соответствующие статистические методы, которые позволили сосредоточить усилия не на конечном контроле качества, а на контроле техпроцессов. Постепенно формировалась концепция обеспечения качества, включающая в себя следующие постулаты: главная цель – потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам; отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества; основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий. Внедрение данной концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг. Это создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и этот предел определяется не процессом самим по себе, а системой, всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления. 36 При достижении этого предела с новой остротой действует то же противоречие, что и на предыдущем этапе: цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий вступают в противоречие. Усиление конкуренции на рынках сбыта заставляет фирмы при решении проблем качества все в большей степени «поворачиваться лицом к потребителю». При управлении качеством фирмы начинают учитывать внешние для них факторы, и в первую очередь покупательский спрос. Системы управления качеством стали включать в себя элементы управления функциональным качеством. В 1950-х гг. ведущие предприятия начали применять концепцию непрерывного управления качеством. 1 Эксплуатация изделий Изучение спроса Обслуж. потребителей после сбыта изделий Формулирование целей Конструирование изделий Распределение Производство Планирование произв-ых процессов Рис.2. Модель Эттингера–Ситтига Итог этого этапа развития систем качества может характеризоваться моделью системы управления качеством Эттингера–Ситтига, которая графически изображается непрерывным кругом, разделенным на секторы (рис. 2). Каждый сектор отображает определенный состав функций. Данная модель представляет собой постоянные циклы управления качеством, которые включают в себя и контроль качества в процессе производства, и управление качеством процесса проектирования, сбыта продукции и гарантийного обслуживания. В отличие от модели Фейгенбаума эта модель учитывает и необходимость управлять функциональным качеством, и влияние спроса на качество продукции. Здесь первый этап каждого цикла управления качеством – изучение спроса. В то же время концепция стандартизированного качества, согласно которой под качественным изделием понимается изделие, требования к которому определил и зафиксировал в нормах производитель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к обострению противоречия между качеством и эффективностью в новой форме: при ошибке в определении запросов потребителей при выходе годных, с точки зрения производителей, изделий на рынок затраты чрезвычайно велики. Дальнейшее развитие модели систем управления качеством продукции получили в трудах американского специалиста Д. Джурана. Его модель системы УКП представляет собой восходящую спираль (рис. 3), а не замкнутый треугольник или круг. Такая спираль отображает непрерывное формирование и улучшение качества продукции. 37 13 14 1 12 2 11 3 10 4 9 5 8 6 7 Рис. 3. Модель Джурана Модель Джурана включает 13 этапов, обозначенных на рис. 3 цифрами: – обследования рынка; – составление проектных заданий для изготовления изделий нового, соответствующего запросам потребителей качества; – проектно-конструкторские работы; – составление технических условий для производственных процессов; – разработка технологии производства и подготовка производства; – приобретение материалов, комплектующих изделий, технологического оборудования, инструмента и организация связи с поставщиками; – изготовление инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных приборов; – производство изделий; – технический контроль в процессе производства; – технический контроль готовых изделий; – испытание рабочих характеристик изделия; – сбыт; – техническое обслуживание в процессе использования изделий по назначению. Модель ориентируется на маркетинговую концепцию производственнокоммерческой деятельности предприятия. Она предусматривает постоянное изучение спроса на рынке сбыта и эксплуатационных показателей качества продукции, что обусловливает полную ориентацию производства на требования потребителей и рынок сбыта. При этом цикл управления качеством начинается и заканчивается обследованием рынка. При реализации данной модели необходимо учитывать ее ориентацию на принципы всеобщего управление качеством (ТОМ). Джуран совместно с американским ученым У. Э. Демингом разработали программу, основной идеей которой было: «Основа качества продукции – качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы». Программа базировалась уже не только на совершенствовании производственных процессов, а на совершенствовании системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упоре на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Модель также ориентирует на переход от концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий к концепции «ноль дефектов». При этом учитывается положение, что большая часть дефектов изделий 38 закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ. В результате был осуществлен перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов производства изделий, что позволило обнаруживать и устранять конструкторские и технологические дефекты еще до начала стадии производства. Основные идеи нового подхода высказаны в работах японских специалистов, в научных разработках компаний «Тойота» и «Мицубиси». Г. Тагучи предложил при разработках изделий использовать функцию потерь качества, разработал методику планирования промышленных экспериментов. Все это позволило последовательно реализовывать концепцию «ноль дефектов», обеспечивая главный принцип новых ориентации систем управления качеством – принцип удовлетворенного потребителя. В соответствии с этим принципом требовалось высокое (нужное потребителю) качество предоставить потребителю за приемлемую цену, которую для победы в условиях ужесточающейся конкуренции стало необходимо постоянно снижать. С внедрением новых подходов и моделей систем управления качеством противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено – применение новых идей ТОМ позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Указанные модели стали основой детальной разработки в ведущих странах систем управления и обеспечения качества продукции. Положительный опыт такой деятельности отражен в международных стандартах ИСО серии 9000, устанавливающих требования к системам качества, разработанные Международной организацией по стандартизации ИСО. Рассмотренные модели систем управления качеством являются основой для формирования функциональной и организационной структур систем качества. 39 Лекция 8 Концепция управления качеством Прежде всего рассмотрим, как определяются в международном стандарте (ИСО 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь) понятия «гарантия качества», «управление качеством» и «улучшение качества». Гарантия качества – это часть менеджмента качества, сфокусированная на обеспечении уверенности в том, что соответствующее требование качества будет выполнено. При этом под системой менеджмента качества понимается система для установления политики качества, целей качества и для достижения этих целей. Соответственно, менеджмент качества – это полный набор процессов, используемый в системе менеджмента качества. Таким образом, обеспечение качества – все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности, а также подтверждаемые (если это требуется), необходимые для создания достаточной уверенности в том, что объект будет выполнять требования к качеству. В отличие от этого понятия управление качеством трактуется как часть менеджмента качества, сфокусированная на выполнении требований качества. То есть это действия, использующие методы и виды деятельности оперативного характера в целях удовлетворения требований к качеству. А улучшение качества – как часть менеджмента качества, сфокусированная на увеличении его эффективности и продуктивности. Улучшению качества способствуют мероприятия, предпринимаемые внутри и вне организации с целью повышения эффективности и результативности деятельности и процессов для получения выгоды как для организации, так и для ее потребителей. Приняв данную терминологию, рассмотрим принципы управления качеством. Общесистемные принципы управления качеством приведены на рис. 4 Целенаправленность Системность Комплексность Оптимальность Плановость Общесистемные принципы управления качеством Непрерывность Интенсивность Постоянное совершенствование Рис. 4. Общесистемные принципы управления качеством Принцип целенаправленности определяет необходимость иметь четкую цель в области качества. Ведущие специалисты в области качества уверены, что экономика находится на стыке конкуренции двух концепций: качества и цены. При этом явным победителем на мировых рынках все чаще становится качество. Это приводит к тому, что в стратегических целях современных организаций акцент делается на качество, обеспечивающее низкую себестоимость продуктов труда и повышенные возможности ценовых маневров фирмы на рынках сбыта. В конкретной форме цели формулируются в политике фирмы в области качества, определяются и осуществляются общим руководством качеством. Политика в области качества – основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством. Общее руководство качеством – аспект общей функции управления, определяющий и осуществляющий политику в области качества. 40 Начальной общей функцией любого управления является планирование. Поэтому значение принципа плановости в управлении качеством очевидно. Планирование качества – часть менеджмента качества, сфокусированная на установление и интерпретацию политики качества, целей качества и требований качества и специфицирующаяся (детально определяющая), как это будет достигнуто. Следовательно, планирование качества в первую очередь связано с выработкой и принятием решения в области качества. Оно включает следующие этапы: а) определение назначения деятельности (например, сегментов рынков сбыта) со своими требованиями к качеству; б) прогнозирование – изучение и оценка целей и перспектив развития (исследование рынков сбыта, ситуационный анализ предприятия и построение прогнозов требований к качеству); в) выбор и постановка целей – определение желаемого результата (технические и другие требования к качеству продукции, расчетная цена, политика в области качества); г) формирование и оптимизация плана работ по достижению цели, определение последовательности работ (планы и программы по обеспечению качества); д) определение необходимых ресурсов (расчет объема затрат и распределение ресурсов между работами по программам по обеспечению качества). Этот принцип требует применения методов планирования и прогнозирования, методов оптимизации на основе альтернативных вариантов решений, системного анализа. Принцип системности определяет системный подход к обеспечению качества. Учитывая значение принципа системности, остановимся на нем подробнее. Как известно, система управления – это система для установления политики и целей, а также для достижения этих целей. Концепция системы управления качеством основывается на целом ряде специфических положений, «приземленных» к задачам предприятия в области качества с учетом конкретного потребителя. Среди них, во-первых, обеспечение уверенности руководства предприятия в том, что «намеченное» качество достигается и поддерживается на заданном уровне. Во-вторых, это обеспечение уверенности потребителя в том, что «намеченное» качество поставляемой продукции достигается или будет достигнуто. При этом обеспечение уверенности потребителя может быть предусмотрено контрактом и определяться взаимосогласованными требованиями по представлению друг другу определенных доказательств. В этой связи руководители предприятия должны обеспечить взаимодействие подразделений в решении проблемы качества и скоординированное воздействие на такие элементы производства, как средства и предметы труда, процессы и непосредственно сам труд на основе комплексного планирования мероприятий по повышению качества. Таким образом, система качества должна однозначно определять такие взаимосвязанные аспекты, как потребности и интересы предприятия, запросы потребителей. Данный принцип, определяющий сущность системы качества, устанавливает систему качества как организационную структуру предприятия, распределение по ней соответствующей ответственности и полномочий, а также процедуры, процессы и работы, обеспеченные необходимыми ресурсами (материальными, трудовыми) для осуществления общего руководства качеством. Следовательно, созданная на конкретном предприятии система качества является средством реализации руководством предприятия определенной политики и достижения поставленных целей в области качества продукции. 41 Из рассмотренного выше следует, что принцип комплексности в управлении качеством имеет особое значение, так как сегодня решить проблему обеспечения качества можно, только уделяя внимание всем аспектам, от которых она зависит. Комплексный подход к управлению качеством предусматривает, одной стороны, учет влияния всех компонентов разработки и технологической цепочки создания продукции, а с другой – управление функциональным качеством. Как видно из рис. 5, система качества должна воздействовать на большое число факторов на всех этапах жизни продукта труда, от планирования и проектирования до пользования по назначению. В свою очередь, качество планирования и проектирования продукта .зависит от многих факторов, связанных с уровнем маркетингового мониторинга, политики организации в области качества, установленных требований к продукту, проекту, процессу и их качества. Качество обеспечения производства определяется тем, каковы персонал, оборудование, информационная система организации, ее метрологическое обеспечение, состояние входного контроля качества материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, средства производства и методы их использования, как строится организацией стратегия затрат на обеспечение качества. На качество производства влияют уровень менеджмента, организация труда персонала и его мотивация к высококачественному труду, организация и методы использования средств производства и проведения производственных процессов, контроля, измерений и испытаний. Система качества должна охватывать и сферу реализации. Здесь формируется функциональное качество, на которое влияют уровни упаковки продукции, ее складирования, транспортировки, пред-продажного сервиса, реализации, монтажа и налаживания. Все большее значение для современных организаций приобретает обеспечение качества использования продукции по назначению. Для этого необходимо управлять такими факторами, как качество ремонтов и технического обслуживания, оказывать эффективную информационную помощь потребителям в использовании продукта труда по назначению, поддерживать постоянную связь с клиентами. В новых условиях, требующих принятия мер по охране окружающей среды, особое значение приобретает качество системы утилизации отслужившей свой срок продукции. Таким образом, требования комплексного подхода при управлении качеством должны строго выполняться при создании системы управления качеством организации. В соответствии с принципом непрерывности управление качеством должно быть постоянным – это непрекращающийся на предприятии процесс. Этапы управления качеством представляют собой непрерывные к замкнутые циклы. Особенности управления качеством на данных этапах будут предметом отдельного рассмотрения в дальнейшем. В то же время этот процесс должен быть направлен на постоянное совершенствование. Только принцип постоянного совершенствования позволяет фирме отстаивать на рынках сбыта свои позиции в борьбе с конкурентами. Повышение качества относится к интенсивным факторам развития экономики, что определяет актуальность принципа интенсивности. Прорывы в области качества на современных предприятиях осуществляются на основе инноваций, ориентированных на интенсивное развитие качества. Ориентация современной системы качества на удовлетворение запросов потребителя определяет принцип оптимальности в управлении качеством. Качество продукции фирмы должно как можно точнее соответствовать тому качеству, которое в наибольшей степени устраивает потребителя (так называемому «нужному качеству»). 42 Маркетинговый мониторинг Политика в области качества Уровень установленных требований к - продукту - проекту - процессу Уровень проекта - продукта - процесса - системы качества Техническое обслуживание Связи с клиентами Информационная помощь в использовании по назначению Персонал Утилизация Качество планирования и проектирования Качество использования по назначению Материалы СИСТЕМА Качество продуктов труда Ремонты Предпродажный сервис Полуфабрикаты Менеджмент КАЧЕСТВА Налаживание Монтаж Качество обеспечения производства Качество реализации Качество производства Упаковка Складирование Реализация Мотивация качества Организация труда персонала Транспортировка Организация и методы проведения контроля, измерений и испытаний Информационная система Оборудование Входной контроль Затраты на качество Метрологическое обеспечение Работа с субподрядчиками Организация и методы использования средств производства Организация и методы проведения процесссов Рис. 5 Система факторов, влияющих на качество 43 Очевидно, объектами управления качеством являются и продукт труда, и система его поддержки. То есть управлять необходимо как техническим, так и функциональным качеством. На основании рассмотренных принципов управления качеством и основных требований для их реализации можно сделать важнейший вывод о том, что система качества входит органической частью в систему управления предприятием, т.е. функционирует одновременно со всеми остальными видами его деятельности и взаимодействует с ними. Именно это обеспечивает единство количественных и качественных аспектов производства. Таким образом, организационная структура общего руководства качеством должна устанавливаться в рамках управления деятельностью всего предприятия в целом (в комплексе) при обязательном определении «иерархии полномочий и их взаимосвязей». Таким образом, менеджмент качества должен охватывать весь персонал организации, на всех уровнях ее организационной структуры. Существенным для обеспечения успеха данного подхода является убежденное и упорное руководство со стороны высшей администрации и обучение и переподготовка всех работников организации. При этом в управлении качеством акцент делается на экономические аспекты. Данная идеология нашла отражение в новой концепции управления качеством «Total quality management» (TQМ), понимаемой как тотальный менеджмент качества («всеобщее управление качеством», «всеобщий менеджмент качества»). Ее составные части иногда называют «total quality» («всеобщее качество»), CWQC (company wide quality control – «управление качеством в масштабах компании»), ТQС (total quality control – «всеобщий контроль качества») и т.д. В процессе развития систем управления качеством в фокусе менеджмента последовательно находились сначала контроль качества, затем разрабатываемый продукт, процесс его создания и, наконец, при ТQМ – вся система. По определению, данному в ИСО 9000:2000, тотальный менеджмент (управление) качества – менеджмент качества организации, охватывающий всю организацию. То есть тотальный менеджмент качества должен быть основан на участии всех членов организации и направлен на достижение долгосрочного успеха, приносящего выгоды для всех заинтересованных сторон организации. «Все члены» в трактовке ИСО – это персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры. «Выгоды для общества» подразумевают выполнение требований общества. Эффективное руководство со стороны высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенным моментом для успешной реализации приведенного подхода. Современная система TQМ состоит из следующих элементов: - философия УК, которая исходит из того, что управлять организацией в условиях современной конкуренции – это управлять ее будущим, а управление будущим тождественно понятию «управление конкурентоспособностью». - культура фирмы, основанная на воспитании патриотического отношения к своей организации, мотивации высококачественного труда работников, применения «метода участия», предусматривающего открытость для персонала внутрифирменной информации, доверие к сотрудникам организации. - система менеджмента на основе использования «косвенных» методов менеджмента, а также принципа «внешнего менеджмента», при котором руководители сосредоточивают свои усилия в оперативной деятельности только на обеспечении производства и выполнении внешних обязательств организации. Текущие заботы, связанные с обеспечением качества создаваемого продукта труда, при этом возлагаются на исполнителей производственных процессов. 44 - система контроля качества продукции. Она ориентируется на принцип «ноль дефектов» и положение, при котором в основе контроля качества лежит самоконтроль, т.е. контроль качества после каждой операции возлагается на самих исполнителей. - логистика, основанной на принципе «ноль запасов», эффективно реализуемом, например, в таких системах, как американская ТВС («точно в срок») или японская «канбан». - структура системы качества. Поскольку рассмотренная философия системы предполагает всеобщее участие персонала всех уровней в обеспечении качества, в структуре системы качества не предусматривается отдельно выделенной службы, отвечающей за качество. Применение принципа «кейрецу» меняет взгляд и на организации-субподрядчики, на тех, кто поставляет товаропроизводителю материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия. Их системы управления качеством рассматриваются товаропроизводителем как органические части своей системы качества. Это меняет и общее отношение к поставщикам, акценты в работе с ними переносятся с контроля на сотрудничество в области качества. Наиболее прогрессивные компании сегодня начали привлекать своих поставщиков к совместной работе на самых ранних этапах создания того или иного изделия. Они предлагают им долгосрочные контракты, обучение новым методам управления, включая методы «работы с колес» и «поставок точно в срок». Такой подход, например, используют известные фирмы «Форд», «Ксерокс», которые резко, в 2–3 раза, сократили количество поставщиков и заключили с оставшимися партнерами контракты о совместной работе сроком на два и три года. Использование такого подхода позволило не только резко повысить надежность поставок, но и снизить затраты на входной контроль, устранение брака в поставляемых деталях и т.п. В результате, например, только в английской компании «Харлей энд Дэвидсон» такого рода издержки снизились после установления новых отношений с поставщиками на 60%. - маркетинг, который воспитывает у персонала приоритетность интересов клиентов. Такое отношение к внешним потребителям при решении проблем качества стремятся перенести и на «внутреннего» потребителя – следующего в технологической производственной цепочке работника. То есть каждый сотрудник должен обеспечивать такое качество своего труда, которым будет полностью удовлетворен потребитель его продукта внутри организации. - социальная ответственность, обеспечивающая должную заботу об окружающей среде и безопасности потребителя. Это требует применения экологически «чистых» и безотходных технологий, выпуска безопасных и не портящих окружающую среду продуктов труда. Сформулируем, исходя из рассмотренного выше, основные положения систем, основанных на всеобщем менеджменте качества: осознание высшим руководством предприятия задачи повышения качества как цели предпринимательства; особые обязательства высшего управленческого персонала по руководству предприятием (лидерство в области качества); сосредоточение усилий высшего руководства на создании стратегии предпринимательства, основанной на удовлетворении актуальных и потенциальных запросов потребителей; участие в задаче обеспечения качества персонала всех иерархических уровней; командная работа и ответственность менеджеров; качество – задача всех, а не специального подразделения; управление качеством на всех этапах жизненного цикла продукта; систематическая учеба всех сотрудников; 45 инжиниринг качества – организация разработки продуктов на основе учета требований потребителей; постоянное улучшение всех процессов, влияющих на качество; постоянное применение новых методов и технологий обеспечения качества; основа качества – качество труда, которое определяется не столько техникой и технологией, сколько мотивацией сотрудников на высококачественный труд; деятельность должна быть структурирована, разбита на процессы, операции, переходы; каждое последующее звено должно рассматриваться как потребитель (внутренний); осознание персоналом, что цель процессов – это выполнение требований и запросов потребителей (как внешних, так и внутренних); закрепление пожеланий потребителей как стандарта качества; тщательный учет затрат на отклонения от качества; основной упор на предупредительные меры, предотвращающие отклонения качества; сосредоточение усилий высшего руководства на создании стратегии предпринимательства, основанной на формировании современной культуры организации. Необходимо обратить внимание на положение, связанное с улучшением всех процессов, влияющих на качество. В своих последних стандартах, посвященных системам менеджмента качества, Международная организация по стандартизации рекомендует внедрять новые методы создания системы управления качеством, основанные на «процессном подходе». Таким образом, основные положения систем, основанных на всеобщем менеджменте качества, подтверждают, что разработка и реализация стратегии ТQМ предусматривает полное изменение культуры и менеджмента компании. В связи с этим она должна претворяться в жизнь под контролем высших органов управления компанией. Используя ТQМ, можно решить ряд вопросов, волнующих современные предприятия. В первую очередь необходимо разработать эффективную политику улучшения качества на фирме, прежде чем начать широкомасштабные инвестиции. Следует отметить, что в условиях ТQМ можно успешно решить проблему, волнующую руководство многих современных фирм – нарастающее нежелание общественной деятельности у сотрудников. Это происходит из-за недостаточных стимулов к такой работе. Этому во многом способствует традиционная культура фирмы. Любая работа должна стимулироваться и быть интересной. При использовании ТQМ все сотрудники органически вовлекаются в процесс улучшения работы. Таким образом, на основании рассмотрения концепции ТQМ можно сделать выводы, что всеобщее управление качеством – это: концепция системы качества, направленная на то, чтобы контроля было меньше; стандарты на процессы; статистика, основанная на конкретных цифрах; подход к управлению с акцентом на предупреждение отклонений качества; концепция, при которой управление качеством – не только задача службы качества; концепция, при которой управление качеством – дело каждого, всего персонала; концепция, при которой система управления качеством не механическиадминистративная, а органическая система; ориентация на «прозрачную» технологию; мотивация персонала на высокое качество; концепция, направленная на объединение сотрудников фирмы; 46 ориентация на «ноль дефектов»; концепция, позволяющая завоевывать клиентов; подход, предусматривающий необходимые затраты на качество, чтобы экономить и снижать издержки производства и использовать продукцию по назначению; концепция, применение которой выгодно, прибыльно для фирмы. Таким образом, приведенные выше принципы показывают, что современная система управления качеством должна основываться на рассмотренной концепции ТОМ. В современных условиях данную концепцию управления качеством применяют практически все передовые организации. 47 Лекция 9 Функции ТQМ Всеобщее управление качеством предусматривает функционирование в рамках системы управления качеством всех подразделений предприятия и охват данной системой всех этапов жизни продукции. С учетом этого рассмотрим, как и на основе каких конкретных требований к обеспечению качества на отдельных стадиях жизненного цикла продукции могут быть реализованы общие функции управления качеством. На первой стадии осуществляются поиск и маркетинговые исследования рынка. Основные условия обеспечения высокого качества продукции – максимально точное определение требований потребителя к продукции на текущий период и прогнозирование их на перспективу. Поэтому на данной стадии решаются следующие задачи: сбор и анализ требований отечественных и зарубежных заказчиков; сбор и анализ информации о техническом уровне и качестве аналогичной отечественной и зарубежной продукции; прогнозирование новой продукции; разработка требований к конкретному образцу новой продукции (проекту задания на разработку нового образца), обеспечивающих ее соответствие требованиям заказчика, техническому уровню и качеству лучших мировых аналогов (включая отечественные) или превосходство над ними на начало серийного производства, формирование в техническом задании и договоре на разработку полного комплекса функциональных требований к новой продукции; экономический анализ эффективности создания новой техники. Планирование качества продукции проводится как при наличии конкретного заказчика, так и при инициативной разработке новой продукции. На стадии проектирования и/или разработки технических требований формируется уровень качества продукции, соответствующий запросам потребителей и современным достижениям научно-технического прогресса, а также обосновываются возможность и целесообразность создания продукции и проводится ее разработка. Основное условие обеспечения качества на данной стадии – разработка технической документации, полностью пригодной для серийного производства новой продукции, соответствующей требованиям потребителя (доработка документации при постановке продукции на производство должна быть исключена). Для этого осуществляется параллельная с разработкой продукции подготовка серийного производства, включая технологическую подготовку, Подготовку кадров, освоение новых технологических процессов, операций контроля качества и т.п. Показатели качества, предусмотренные в проекте, должны четко и однозначно отражать критерии приемки и отбраковки продукции. В процессе разработки изделия реализуется функция периодической оценки проекта на наиболее важных этапах разработки изделия. При оценке применяются аналитические методы для Анализа возможных отказов, а также испытания образцов. На стадии производства организуется промышленное изготовление изделий (материалов) в соответствии с плановыми заданиями и сформированным уровнем качества, а также осуществляется повышение качества изделий на основе опыта эксплуатации. Основным условием обеспечения качества продукции на данной стадии является изготовление ее в строгом соответствии с технической документацией. Для этого при производстве продукции осуществляются: внедрение комплексной системы технического контроля от входного контроля материалов и комплектующих изделий до приемки готовой продукции с концентрацией внимания на самоконтроле, на предупредительной и регулирующей функции контроля 48 (попадание на последующие операции полуфабрикатов, деталей и узлов, не соответствующих требованиям документации, должно быть исключено); применение методов и средств контроля и испытаний, обеспечивающих требуемую точность и достоверность результатов; обязательное подтверждение готовности производства к выпуску и поставке продукции требуемого качества в заданных количествах путем изготовления установочной серии продукции и проведения ее квалификационных испытаний; подтверждение качества выпускаемой продукции приемо-сдаточными и периодическими испытаниями; аттестация организационно-технического уровня производства и сертификация продукции; подтверждение изменений, вносимых в техническую документацию и в процесс изготовления, расчетами, моделированием и испытаниями; гарантирование потребителю качества поставляемой продукции; анализ качества продукции в условиях эксплуатации, использование этих результатов для улучшения качества продукции путем совершенствования продукции и процесса ее изготовления; отработка и издание высокоэффективной эксплуатационной документации (включая внедрение небумажных носителей информации); своевременное снятие с производства устаревшей продукции. Планирование процесса производства предусматривает последовательный контроль режима производства – контроль материалов, оборудования, процессов и технологии. Производственные операции отражаются в рабочих инструкциях и стандартах, устанавливающих критерии качества выполнения работы. Проверка качества продукции, процесса, оборудования проводится в критических точках при производстве с использованием контрольных карт, методик и планов статистической выборки. Это систематический и независимый анализ, позволяющий определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным показателям, а также степень достижения поставленных целей. Возможности технологического процесса проверяются на способность производить продукцию, соответствующую установленным техническим требованиям. Проверка охватывает материалы, оборудование, ЭВМ, методики и персонал. Система качества предусматривает также квалифицированную проверку специальных технологических процессов, в которых особо высокие требования предъявляются к условиям труда: времени, температуре, влажности, запыленности и т.п. В системе определяется круг лиц, имеющих право на внесение изменений в технологический процесс. Любое изменение сопровождается оценкой изделия на соответствие уровню запланированного качества. Все изменения отражаются в соответствующих документах и доводятся до сведения заинтересованных подразделений. Оценка стабильности производства осуществляется в рамках сертификации продукции или сертификации систем качества согласно действующим на момент оценки методикам, с учетом специфики производства данного вида продукции. Большое внимание уделяется обеспечению системы поддержки продукта (функциональному качеству). Система качества предусматривает создание требуемых условий хранения, транспортировки и средств защиты применяемых материалов и комплектующих изделий, систематический контроль сроков годности их применения без снижения качества выпускаемой продукции. Предусматриваются также проверка условий и проведение при необходимости соответствующих профилактических работ. Готовая продукция и материалы четко маркируются. Разрабатываются также инструкции, регламентирующие методы хранения и упаковки продукции. 49 Большое значение имеет управление качеством реализации продукции. Необходимо в полной мере выполнять все требования, связанные с порядком и условиями поставки продукции, и в первую очередь со своевременностью и комплектностью поставки. На стадии эксплуатации и ремонта осуществляется ввод (приемка) в эксплуатацию изделий, поступивших после изготовления и ремонта, а также изделий, прошедших сборку и наладку. Поставщик должен обеспечить содействие потребителю в правильной эксплуатации поставляемой продукции путем проведения технических консультаций, поставки необходимых запасных частей 'й деталей. В условиях поставки должны устанавливаться взаимные обязательства поставщика и потребителя. Система обратной связи обеспечивает контроль и получение необходимой информации по вопросам эксплуатации на протяжении всего срока службы изделия. Особенно важно своевременное получение объективной информации о показателях безопасности и надежности, о рекламациях, повторяемости отказов и других дефектах, возникающих при эксплуатации. Специальная функция системы управления качеством – это обособленный по своему характеру вид деятельности, регулярно осуществляемый в рамках системы качества. При этом каждая специальная функция представляет собой сугубо специфическую деятельность, необходимую для обеспечения заданного функционирования системы управления качеством. Функция определяет, что делается или что должно делаться в системе качества. Специальные функции являются реальной конструктивной основой для формирования системы управления качеством. Использование данной матрицы позволяет сформировать реальную организационную структуру системы управления качеством, рационально распределить в ней ответственность, права и обязанности. Особое место среди функций управления качеством занимает планирование и разработка политики в области качества. 50 Лекция 10 Создание системы качества в гостинице Ни для кого не секрет, что наши отечественные гостиницы пока еще проигрывают в качестве обслуживания своим конкурентам, пришедшим из-за рубежа как с востока, так и с запада. Причем эта разница в обслуживании стремительно усиливается, чем дальше мы уезжаем от основных туристских центров, направляясь на встречу новым впечатлениям и испытаниям на просторах нашей Родины. По данным Минэкономразвития, сегодня в России около 4000 гостиниц, из которых более 70% по уровню обслуживания не подходят ни под одну из действующих категорий. Далеко не во всех городах Российской Федерации есть гостиницы, которые могут разместить людей, привыкших к условиям комфорта. И дело здесь не в особенностях русской души и проявлениях русского характера; наши соотечественники успешно трудятся и в Кемпински, и в Марриотт, и в других известных гостиницах, функционирующих в России на условиях франшизы, принося удовлетворение клиентам и благополучие хозяевам. Так в чем же проблема? Почему в одних гостиницах с качеством все обстоит нормально, а в других нет? Почему в условиях развивающегося рынка гостиничных услуг российские гостиничные предприятия не стремятся внедрять у себя систему управления качеством? В какой части рыночного пространства действует Государственный стандарт Российской Федерации – Гостиницы – ГОСТ Р 50645–94, утвержденный почти десять лет назад? Как повлияет на процесс улучшения качества услуг новая Система классификации гостиниц и других средств размещения, введенная в этом году. Таких вопросов мы можем насчитать с дюжину, но готовы ли мы найти на них правильные ответы? Усиливающиеся воздействие рыночных сил, ставит перед нами задачу повышения конкурентоспособности организации и предоставляемых услуг. Эта задача достижима при условии осуществления интегрированного маркетинга, ориентированного на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Особое место в этом процессе занимает управление качеством. Классик современной теории маркетинга Ф. Котлер отмечает, что «Наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться. Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны вознаграждаться». Как известно, для обеспечения качества согласно международному стандарту ИСО 9000 требуется: необходимая материальная база (средства размещения); квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор); глубоко продуманная организационная структура и четкое управление предприятием в целом и управление качеством – в частности. Два из этих факторов – активный, мотивированный, квалифицированный персонал и материальная база – определяют необходимую основу для предоставления высококачественных услуг. Поэтому эти факторы можно считать фундаментом или базой качества. Третий необходимый фактор качества – организация и управление предприятием – дополняет этот фундамент, позволяет реализовать возможности, которые создаются материальной базой и человеческим фактором. Ибо нельзя предоставлять услуги, имея только оборудование, материалы и людей. Нужно еще организовать работу, т. е. создать необходимые структуры и наладить управление. С учетом вышеизложенного становится очевидным, что классификация гостиниц должна учитывать их соответствие как техническим требованиям отраслевого стандарта, так и качественным характеристикам обслуживания. 51 Система управления качеством в гостинице, таким образом, должна включать: эффективное управление предприятием на основе маркетинга; внедрение отраслевого стандарта качества; разработку технологии (нормативное описание) производственных процессов; наличие корпоративной культуры; применение квалификационных требований к работникам (квалификационный стандарт); введение нормирования труда (нормативы выработки); справедливую оценку и мотивация труда. Принципиальная особенность деятельности гостиниц, функционирующих в России на основе франшизы, как раз и заключается в том, что они управляются при жестком соблюдении корпоративного стандарта, применяемого в той или иной гостиничной сети. Для владельцев гостиниц, идущих на франшизу, не существует выбора применять или не применять стандарт обслуживания. Они могут выбрать гостиничную корпорацию, которая согласиться управлять их гостиничным объектом или передать технологию обслуживания, на основе своего корпоративного стандарта. Стандарт обслуживания, равно как и описание технологических процессов предоставления обслуживания, является «know-how» каждого гостиничного оператора, обеспечивающего ему конкурентные преимущества и соответствующую долю на международном рынке гостиничных услуг. Корпоративные стандарты в рамках деятельности гостиничных сетей появились не в одночасье. Они складывались годами и десятилетиями, отражая специализацию гостиничного оператора, развитие потребительского спроса на гостиничные услуги, их специфических свойств и конкуренции. Можно с уверенность сказать, что каждый международный гостиничный бренд, по крайней мере, из 300 известных гостиничных операторов, имеет свой корпоративный стандарт, который неукоснительно соблюдается, в независимости от того, в какой стране расположен отель, имеется ли там национальный гостиничный стандарт или система классификации гостиниц. Здесь важно отметить, что стандарт позволяет обеспечить контроль системы качества, постоянство предоставляемых услуг, единую базу для оценки услуг гостиницей и потребителем, направления совершенствования обслуживания и непрерывный процесс профессиональной подготовки персонала. Более того, корпоративный или внутрифирменный стандарт всегда ассоциируется с торговой маркой, которая идентифицирует гостиничный объект и способствует его эффективному позиционированию на соответствующем сегменте рынка. Пришедшие к нам гостиничные корпорации принесли нам корпоративную культуру. Под корпоративной культурой понимается система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками, коллективное сознание и менталитет организации. Корпоративная культура определяет поведение между работниками гостиницы, их взаимоотношения с клиентами, руководством, посредниками, поставщиками и т. д. Они знают, как действовать, и что ожидают от них. Корпоративная культура дает работникам чувство цели и формирует преданность к своей организации. Ориентация гостиничных корпораций на удовлетворение запросов клиентов привела к внедрению системы Всеобщего Управления Качеством (TQM), которая стала частью корпоративной культуры. В основе TQM лежат следующие принципы: Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать 52 внутреннюю среду, обеспечивающую полное вовлечение работников в решение задач организации. Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. Подход к системе качества как к процессу. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Мировой опыт разработки систем классификации гостиниц показывает, что число параметров, характеризующих качество различных средств размещения, составляет несколько сот единиц. Системы классификации гостиниц по разным странам учитывают и технические параметры средств размещения, и качественные характеристики обслуживания как раздельно, так и совмещено. В рекомендациях Всемирной Туристской Организации «Международная гармонизация критериев гостиничной классификации на основе классификационных стандартов, одобренных региональными комиссиями» (Мадрид, 1989 год) указывается на целесообразность применения бальной оценки по установленному числу проверяемых параметров, четкой градации на классы гостиничных предприятий. Введенное в августе 2003 года «Положение о государственной классификации гостиниц и других средств размещения» отражает международные требования и практику создания систему классификации гостиничных предприятий. Целями Системы классификации гостиниц являются: обеспечение стабильности качества обслуживания в средствах размещения; гармонизация критериев классификации средств размещения в Российской Федерации с Рекомендациями Всемирной туристской организации (ВТО) и с учетом существующей зарубежной практики; дифференциация средств размещения в зависимости от ассортимента и качества предоставляемых услуг; оказание помощи потребителю в компетентном выборе услуг средства размещения; обеспечение потребителя достоверной информацией о том, что категория средства размещения подтверждена результатами классификации и соответствует категории, установленной в нормативных документах, принятых в Системе; повышение конкурентоспособности гостиниц и других средств размещения; содействие развитию въездного и внутреннего туризма за счет укрепления доверия российских и иностранных потребителей к результатам классификации средств размещения и соответственно увеличению доходной части бюджета страны. 53 Положение устанавливает организационную структуру Системы классификации и ее участников, порядок проведения работ по классификации, формы документов, установленных для аттестации, порядок рассмотрения апелляций. Положение определяет перечень средств размещения, а также минимальные требования к средствам размещения различных категорий, включая здания, территории техническое оборудование, номерной фонд, техническое оснащение, санитарные объекты общего пользования, общественные помещения, помещения для предоставления услуг питания. Особое внимание уделено требованиям к услугам, предоставляемым в гостинице, услугам питания, а также требованиям к персоналу. Более того, система классификации гостиниц учитывает неоднородность гостиничных объектов и предлагает щадящий режим аттестации для некоторых из них, допуская уменьшение общего количества балов на 10% и вводя категорию «без звезд». Принятая система классификации гостиниц является важным шагом на пути улучшения качества обслуживания в российских гостиницах и хочется надеяться, что она будет поддержана гостиничной отраслью. Ведь дальнейший успех предприятий на рынке гостиничных услуг во многом зависит от их конкурентных преимуществ, во основе которых несомненно, лежит качество. Организация работ по управлению качеством услуг в гостиничных предприятиях предполагает создание систем качества, соответствующих рекомендациям стандартов ИСО 9000, и при­нятие необходимых мер по обеспечению их эффективного функционирования. Под созданием систем качества понимается их разра­ботка и внедрение в деятельность предприятия. Как отмечено в стандарте ИСО 9000–1, создание систем качества может быть инициировано руководством предприя­тия или заказчиком. В любом случае сначала необходимо обра­титься к рекомендациям этого стандарта, который дает руко­водящие указания по выбору и применению других стандар­тов серии 9000 и содержит основные принципы и подходы к организации работ по качеству. В дальнейшем, в соответствии с вариантом производствен­ного процесса, необходимо использовать одну из моделей си­стемы качества (по ИСО 9001, 9002 или 9003) и соответству­ющую часть стандарта ИСО 9004. При создании систем качества в области гостиничных услуг необходи­мо использовать рекомендации стандарта ИСО 9004–2. Необходимо отметит, что система качества представ­ляет собой совокупность структур, выполняющих функции управления и обеспечения качества установленными мето­дами. Поэтому разработка системы качества в основном заклю­чается в том, чтобы сначала определить, какие процессы и структуры сле­дует включить в систему качества и какие функции они долж­ны выполнять, чтобы обеспечить требуемое качество продук­ции/услуг, а затем разработать все необходимые нормативные доку­менты для выполнения этих функций. Система качества на наш взгляд должна включать следующие элементы: 1. Эффективное управление предприятием на основе маркетинга. Предприятия индустрии гостеприимства функционирует в условиях развивающихся рынков. Усиливается воздействие рыночных сил, требующих повышения конкурентоспособности и удовлетворения потребителя, обеспечивающего благополучие предприятия, его работников и владельцев. Современная концепция маркетинга определя­ет задачу производственно-сбытовой деятельности предприятия, направленной на достижение конечного результата – прибыли при сохранении или укреплении благополучия потребителя и общества в це­лом. Эта концепция означает сбалансированность трех факто­ров: стремления к прибыли, учёт покупательских потребностей и интере­сов общества. 54 Определяющими дальнейшее развитие предприятий индустрии гостеприимства будут: – эффективный менеджмент на основе маркетинга, обеспечивающий необходимые условия для производства и реализации продукции и услуг; – внедрение системы качества, позволяющей обеспечить конкурентоспособность и доходность. 2. Создание корпоративной культуры. Под корпоративной культурой понимается система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками, коллективное сознание и менталитет организации. Корпоративная культура определяет поведение между работниками гостиницы, их взаимоотношения с клиентами, руководством, посредниками, поставщиками и т. д. Корпоративная культура дает работникам чувство цели и формирует преданность к своей организации. Ориентация гостиничных корпораций на удовлетворение запросов клиентов привела к внедрению системы Всеобщего Управления Качеством (TQM), которая стала частью корпоративной культуры. Как известно в основе TQM лежат следующие принципы: – Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. – Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, обеспечивающую полное вовлечение работников в решение задач организации. – Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. – Подход к системе качества как к процессу. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. – Системный подход к управлению. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей. – Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. – Принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. – Взаимовыгодные отношения с поставщиками и посредниками по продажам. Организация, ее поставщики и посредники взаимозависимы. Эти отношения, построенные на взаимной основе, повышают способность сторон создавать ценности и блага. 3. Внедрение стандартов технического качества обслуживания. Внедрение стандартов технического качества обслуживания означает приведение предприятия в соответствие с отраслевыми стандартами на основе существующей классификации гостиниц. В этих целях проводится техническое обследование гостиничного предприятия (здание и территория, жилые, общественные и служебные помещения, технологическое оборудование, оснащение инвентарем, расходными материалами и т. д.). Выявленные технические отклонения от стандарта устраняются. По результату этой работы составляется «Паспорт гостиницы», в котором отражаются все основные технические характеристики объекта по вышеупомянутому примерному перечню. Задача управления техническим качеством гостиничного 55 предприятия заключается в поддержании его технического состояния в соответствии с характеристиками технического паспорта. 4. Внедрение стандартов функционального качества обслуживания. – Внедрение квалификационных требований (квалификационный стандарт) и должностных обязанностей к работникам предприятия Внедрение функционального качества начинается с разработки квалификационных требований (квалификационный стандарт) и должностных обязанностей к работникам, исходя из специфики работы и особенностей гостиничного предприятия. Квалификационные требования позволяют обеспечить обоснованное и рациональное разделение и организацию тру­да, правильный подбор, расстановку и использование кадров, единство при определении должностных обязанностей работников гостиниц и предъявляемых к ним квалификационных требований, закрепление норм ответственности в трудовых контрактах, а также прини­маемых решений при проведе­нии аттестации руководителей и специалистов. Схему внедрения можно представить следующим образом: квалификационные требования (квалификационный стандарт) ® нормативное описание обязанностей по каждой должности ® должностная инструкция ® трудовой контракт. Квалификационные требования к работникам должны применяться в качестве нормативных доку­ментов прямого действия или служить основой для разработки внутрен­них организационно-распорядительных документов должностных инст­рукций, содержащих конкретный перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, а также их прав и ответственности. При разработке должностных инструкций необходимо уточнение перечня работ, которые свойственны соответствующей должности в кон­кретных организационно-технических условиях, и устанавливаются тре­бования к необходимой специальной подготовке работников. Формализованные квалификационные требования (квалификационный стандарт) и должностные обязанности объединяются в единый документ «Руководство по качеству». – Разработка технологии (нормативное описание) производственных процессов Нормативное описание производственных процессов (технологические процедуры) производится по каждому подразделению гостиничного предприятия на основании технического паспорта, классификации гостиницы, должностей работников и их обязанностей в данном подразделении. В технологических процедурах поэтапно описывается основная деятельность подразделения, особое внимание обращается на координацию деятельности на стыках с другими подразделениями гостиницы. Нормативное описание производственных процессов является нормативным документом, который закрепляет нормы ответственности и руководителя данного подразделения. Формализованные нормативные описания производственных процессов объединяются в единый документ «Руководство по качеству». – Введение нормирования труда (нормативы выработки, нормативная численность работников) Нормирование труда осуществляется по основным категориям рабочих профессий (горничные, повара, официанты и т. д.), чей труд поддается нормированию. По каждой должности создается фотография рабочего дня, в которой поэтапно хронометрируется производственный процесс среднего по уровню производительности труда работника. Для определения нормативов труда применяется математический метод расчета нормы выработки. Норма выработки (Нвыр) – это количество продукции/услуг, произведенной в еди­ницу рабочего времени либо приходящейся на одного среднесписочного работника гостиницы за определенный период (час, смену, месяц, квартал, год). Она рассчитывается как отношение объема произведенной продукции или 56 предоставленных услуг (ОП) к затратам рабочего вре­мени на производство этой продукции или услуг (Т) или к среднесписочной численности работников (Ч): Нвыр = ОП: Т или Нвыр = ОП: Ч. Аналогично определяется часовая (ВЧ) и дневная (ВДН) выра­ботка на одного работника: НвырЧ = ОПМЕС : ТЧАС; НвырДН = ОПМЕС : ТДН, где – ОПМЕС – объем продукции/услуг за месяц (квартал, год); – ТЧАС, ТДН – количество человеко-часов, человеко-дней (рабо­чего времени), отработанных всеми работниками за месяц (квартал, год). При расчете часовой выработки в состав отработанных челове­ко-часов не включаются внутрисменные простои, поэтому она наи­более точно характеризует уровень производительности труда. При расчете дневной выработки в состав отработанных челове­ко-дней не включаются целодневные простои и невыходы. Нормативная численность работников устанавливается для наиболее распростра­ненных условий выполнения работ в гостинице в соответствии с действующими требованиями по качеству, пра­вилами техники безопасности и технической эксплуатации с учетом обеспечения рабочих мест необходимым технологическим обору­дованием и инвентарем применительно к характеру выполняемой работы. Нормативы численности установлены с учетом необходимых затрат вре­мени на подготовительно-заключительную работу, отдых и личные надобности, на переходы для обеспечения нормативной эксплуатации технологического оборудования. В случае если чи­словые значения факторов значительно отличаются от предельных, норма­тивную численность рекомендуется определять исходя из производственной необходимости, с обеспечением рациональной загрузки. Одновременно в каждом от­дельном случае необходимо решать вопрос о выполнении работниками дополни­тельных функций с учетом экономической целесообразности и обеспече­ния качества работ. При определении численности работников (Нч) по нормам выработки может быть использована формула: Нч = ОПпл: (Нвыр х Квн), где – ОПпл – плановый объем продукции/услуг в установленных единицах измерения за определенный период времени; – Нвыр – плановая норма выработки в тех же единицах измере­ния и за тот же период времени. – Квн – коэффициент выполнения норм времени работниками. Формализованные нормативы труда и численности работников объединяются в единый документ «Руководство по качеству». – Справедливая оценка и мотивации труда 57 Основной смысл всей работы в области материально­го вознаграждения сотрудников гостиницы – опреде­лить меру труда и размер его оплаты. Разработка оп­тимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в сис­теме дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его ка­чественным показателям. Речь идет о справедливом воз­награждении за труд. В системе оплаты и мотивации труда должны соблюдаться следующие принципы: – оплата по результатам труда. Оплата по труду (фор­мула «каждому – по труду») имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо зат­раты (количество труда). Принцип «по затратам труда» гарантирует индивидуальную зарплату, но не регулирует ее. Регулирование происходит с учетом затрат и ре­зультатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по тру­ду, а по его результатам; – уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна быть такой, чтобы у сотрудников появилось чувство уверенности в завтрашнем дне и они были бы защищены от всяких изменений как во внешней, так и во внутренней среде – в организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания сосредоточивали на решении главных задач организации: их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материаль­ным обеспечением себя и своей семьи. Обеспечить им это должна гарантированная заработная плата; – стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна включать действенные сред­ства стимулирования и мотивации. Работникам предос­тавляется возможность получать больше за производительны качественный и бездефектный труд, чем просто фик­сированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, непосредственно связанные с их определенными достижениями; – дополнительные (мотивационные) формы вознаграждения труда за личный вклад. В дополнение к заработной плате устанавливаются различные вознаграждения работников, которые служит оценкой и признани­ем организацией особо качественной работы сотрудника. Это вознаграждение включает: скидки на покупку товаров, оплату расходов на образование, медицинское обслуживание, стра­хование жизни и т. п. Учет в заработной плате таких факторов, как условия труда, значимость сфер его приложения, количественных и ка­чественных результатов индивидуального и коллективно­го труда, осуществляется посредством форм организации заработной платы. В связи с этим выделяют следующие формы оплаты и стимулирование труда: повременная заработная плата, чистая сдельная, аккордная и премиальная оплата труда. Мотивационные возможности раскрываются перед работниками через систему обучения. Обучение всех сотрудников становится обязательным элементом деятельности организации. На данном этапе запускается непрерывный цикл обучения «Хочу – Знаю – Умею – Могу» для различных категорий работников. Фазы цикла: «Хочу» – обучение правильному восприятию и непосредственному применению действующих стимулов; «Знаю» – профессиональная теоретическая подготовка и переподготовка; «Умею» – освоение и закрепление практических навыков; «Могу» – привитие и расширение способностей преодоления текущих трудностей, тренинг работы в команде, формирование команд. Обучение и мотивация персонала – наиболее выгодные формы инвестиций компании. Правильно мотивированный персонал должен работать как одна команда, не растрачивая время и энергию на склоки и интриги. Уровень эффективности мотивационных факторов отражается на соответствующих субъективных и объективных характеристиках качества работы персонала предприятия. 58 Субъективные характеристики, показывающие высокую эффективность стимулов и, как следствие, высокий уровень мотивации работника: – удовлетворенность трудом, системой поощрений, руководством, пребыванием в коллективе, – ощущения безопасности, уверенности в будущем, – гордость за свою работу, предприятие и т. д. Объективные характеристики высокого уровня мотивации работника: – трудовое поведение, проявляющееся в готовности жертвовать личным ради корпоративных целей (творческое отношение к своим обязанностям, «беспроблемное» отношение к переработкам: «Ну, надо – так надо»); – отношение к труду, характеризующееся высокой степенью ответственности, добросовестности, инициативы, дисциплинированности; – ответственное отношение к служебной тайне; – преданность организации; – низкий уровень абсентеизма. Мониторинг состояния отношения к труду на предприятии должен осуществляться постоянно в целях контроля мотивации и поддержания ее на неизменно высоком уровне. Для мониторинга целесообразно использовать наряду с объективными показателями и методы социологического исследования для оценки субъективных показателей. 5. Входной контроль качества на продукцию и услуги поставщиков. Входной контроль качества означает разработку системы работы с поставщиками продукции и услуг для гостиничного предприятия, который включает: – выходной контроль продукции поставщиком в соответст­вии с требованиями потребителя (гостиницы); – входной контроль потребителя (гостиницы) и обратную связь по ре­зультатам контроля; – инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества); – аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика; – оценку качества поставок; – ведение рейтинга поставщиков; – создание совместных с поставщиком команд по улучше­нию качества поставок и т. п. В перспективе целесообразно предусматривать переход к работе с внешними поставщиками на основе: – стандартов на статистический приемочный контроль; – внедрения у поставщика систем качества, соответствую­щих стандартам ИСО 9001. Стандарты предполагают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля ин­формацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, внедрение статистических методов у поставщиков. Эффективной мерой является включение в контракт постав­ки требования аудита третьей стороной, т. е. сертификации сис­темы качества поставщика. В особых случаях заказчику целесо­образно провести аудит самому (аудит второй стороной), чтобы обратить особое внимание поставщика на ключевые или слабые элементы его системы качества. Система работы с поставщиком должна быть гибкой. Выходной контроль качества на предоставляемые услуги в гостинице и их сбыт посредниками. 59 Выходной контроль качества предусматривает как установления контроля над качеством предоставляемых услуг, так и контроль качества работы сбытового аппарата гостиничного предприятия. Центральное место в установлении контроля над качеством предоставляемых занимает разработка эталонных карт качества на предоставляемые услуги предприятия. Процедуры оценки и измерения качества процессов обслуживания с помощью опросных карт качества использует понятия «дефект» и «несоответствие». Процесс обслуживания считается дефектным, если, по крайней мере, один из критических элементов обслуживания признан не выполненным или выполненным неправильно. Несоответствием процесса обслуживания считается: – отклонение в меньшую сторону оценки качества любого из критических элементов обслуживания в опросной карте (при правильном в целом выполнении этого элемента) от значения этой оценки в эталонной карте; – отсутствие или неправильное выполнение любых, не являющихся критическими, элементов обслуживания, предусмотренных эталонной картой качества. Процент опросных карт, отражающих наличие несоответствий и дефектов, от общего количества рассматриваемых карт – это и есть уровень несоответствий. Процент опросных карт, соответствующих дефектным процессам, в общем количестве рассматриваемых карт – это уровень дефектности обслуживания. Проведение опросов гостей – непрерывный процесс, меняющий свою интенсивность в зависимости от текущего уровня дефектности и несоответствий процессов обслуживания. Можно провести аналогию с ситуацией, в которой оказывается заболевший человек. До заболевания он не измерял температуру, но заболев, делает это регулярно и часто. Идентификация, анализ и классификация несоответствий, дефектов обслуживания и их причин – важнейшая задача процесса создания системы измерений, оценки и анализа уровней дефектности, уровней несоответствий в производстве и оказании услуг. Идентификация несоответствия – определение предметного содержания отмеченного гостем в эталонной карте несоответствия элемента обслуживания нормативному уровню этой позиции, то есть ответ на вопрос «в чем проявилось несоответствие?». Идентификация дефекта – определение предметного содержания внешних проявлений, обусловивших отказ гостя признать элемент обслуживания выполненным. Причины обнаруженных несоответствий и дефектов должны быть быстро идентифицированы с тем, чтобы можно было предпринять корректирующие действия и предупредить повторное возникновение несоответствий. Предупреждающее действие предпринимается, когда потенциальное несоответствие установлено в результате анализа зарегистрированных данных или других достоверных источников информации. Информация о предпринимаемых предупреждающих действиях должна составлять неотъемлемую часть процесса анализа со стороны руководства с целью поддержания в рабочем состоянии и улучшения эффективности системы качества. Анализ причин несоответствий и дефектов с позиции «почему?», а не «кто виноват?» принципиальный, поворотный момент в освоении нового культурного базиса. С него начинается превращение работников в сотрудников, то есть, в людей, заинтересованно делающих общее дело. Несоответствия следует ранжировать по степени их влияния на восприятие (качество) обслуживания. Если дефект рассматривать как крайнюю форму несоответствия, получается следующая единая классификация несоответствий – отклонений качества: – грубые (дефекты обслуживания); 60 – критические (то есть, близкие по значимости к дефектам обслуживания), – значительные, – малозначительные, – косметические. Причины несоответствий могут носить различный характер: технический, исполнительский, организационный и др. Анализ причин несоответствий должен предусматривать: – установление причин. Если однозначное установление причин не возможно, то необходимо выявление альтернативных вариантов или возможных их комбинаций; – локализацию (адресную привязку) причин в организационной структуре по месту их возникновения и уровню управления (служба, подразделение, уровень принятия решения). Причины могут быть на уровне исполнителя и его рабочего места, на уровне бригады, службы гостиницы, на уровне гостиницы, на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней должны быть определены свои методы и средства анализа. Гостиничное предприятие должно регулярно проводить внутренние проверки качества, чтобы контролировать эффективность и пригодность различных элементов системы качества для достижения ставящихся целей в области качества. Частота периодических проверок устанавливается планом внутренних проверок. Внутренний аудит необходим как обязательное требование в рамках проведения в последующем сертификации системы качества. Персонал, проводящий аудит должен иметь соответствующую квалификацию и быть независимым от того подразделения, которое он проверяет. Выходной контроль качества включает и контроль над качеством работы сбытовых посредников гостиничного предприятия. В основе выбора эффективной политики распределения лежит система управления сбытом гостиничных услуг, см. рис. 1. Структура канала распределения Масштаб распределения Множественность каналов распределения Система управления сбытом гостиничных услуг Модификация канала распределения Контроль канала распределения Управление конфликтами внутри канала распределения Рис. 1. Система управления сбытом гостиничных услуг Стратегия выбора структуры канала распределения предполагает применение гостиничным предприятием системы сбыта непосредственно потребителю (горизонтальный канал нулевого уровня), либо через посредников (вертикальные многоуровневые каналы). 61 Гостиницы, выбирая те или иные сбытовые каналы, обычно не ограничиваются одним вариантом. Как правило, собственный горизонтальный канал сбыта используется корпоративными гостиничными сетями наряду и с другими сбытовыми каналами. Прибегая к организации распределения, гостиница должна иметь достаточный уровень прибыли, необходимый для покрытия издержек по выплате комиссионного вознаграждения посредникам, а также располагать вертикальной маркетинговой системой сбыта с чётко определённой структурой покупателей. При выборе канала сбыта гостинице предлагается следующая методика, см. рис. 2. Функционирование канала распределения Анализ эффективности работы канала Необходимые изменения в работе канала Подготовка предложений по модификации канала Модификация канала распределения Канал работает эффективно Рис. 2. Схема процесса модификации каналов распределения и сбыта Сначала устанавливаются каналы сбыта в целях достижения максимальной ширины охвата территориального рынка и глубины проникновения в его составляющие сегменты. Затем проводится анализ эффективности его работы, и делаются необходимые изменения по улучшению его работы. Достижение эффективности на начальной стадии требует того, чтобы сбыт услуг шел по каналу, который в первую очередь обеспечивает высокий уровень обслуживания клиентов в процессе бронирования и скорость подтверждения заявок. По мере освоения рынка и признания гостиницы, и её услуг управление качеством сбытового аппарата достигается переключением на другой канал сбыта, лучше приспособленный для обслуживания уже завоеванного сегмента рынка при более низких издержках. Тот же динамичный принцип переключения каналов используется для комбинирования каналов при наличии нескольких посредников. На первоначальном этапе гостиничному предприятию целесообразно привлекать посреднические турфирмы и организации, работающие на ограниченное число неконкурирующих гостиниц. Со временем гостиница может постепенно переходит к привлечению оптовых туристских фирм, которые предлагают больший объем реализации услуг, на туристском рынке. Документирование менеджмента качества есть документальное описание: – состава и содержания предоставляемых услуг (специфи­кация услуг); – процессов предоставления услуг (спецификация обслужи­вания); – процессов обеспечения качества обслуживания (специ­фикация управления качеством обслуживания). Типовая (иерархическая) структура документации менеджмен­та качества гостиничного предприятия приведена на рис. 3 как часть (в треугольнике) всей системы документов ведения хозяйственной деятельности в условиях менеджмента качества. Документация качества включает: – «Политика в области качества» – является основным ис­ходным документом, в котором руководство официально заяв­ляет о своих целях, задачах и обязательствах в 62 области качества предоставляемых услуг. Система качества является средством реализации политики в области качества. – «Паспорт гостиницы» – внутригостиничный (корпоративный) стандарт – описание технических характеристик гостиницы, на основе применяемого отраслевого стандарта классификации гостиниц, и сроки проведения ремонтно-восстановительных работ. В случае если характеристики объекта не соответствуют стандарту, должны быть предприняты необходимые строительно-ремонтные работы, дооснащение гостиницы необходимым оборудованием, чтобы внутригостиничный стандарт соответствовал или превышал отраслевой. Дополнительно в «Паспорт гостиницы» целесообразно включить: – описание сферы применения и статус «Паспорта гостиницы»; – краткую характеристику предприятия и предоставляемых им услуг. Описывает основные цели и задачи в области качества Уровень 1 Политика в области качества Руководство по качеству Описывает систему технического и функционального качества Уровень 2 Паспорт гостиницы Нормативное описание работы подразделений, должностей, нормирование труда, входного и выходного контроля качества. Описание технических характеристик гостиницы (территория, здание, помещения, оборудование и т. д.) Записи для предоставления свидетельств соответствия требованиям и результативности функционирования системы управления качеством Уровень 3 Регистрация и учет качества Общие нормативные документы Законы, Постановления, Нормы и правила, Инструкции, Формуляры, Типовые национальные документы Документы текущей хозяйственной деятельности Предложения, Заказы, Заявки, Договоры, Прейскуранты, Счета, Ведомости и т. д. Документы организации и ведения хозяйственной деятельности Рис. 3. Документация гостиничного предприятия при внедрении менеджмента качества – «Руководство по качеству» – дается описа­ние организации и процедур, используемых в системе качества для реализации выработанной политики в области качества со ссылкой на документированные процедуры. Методические ре­комендации по разработке общего руководства по качеству из­ложены в международном стандарте ИСО 10013 «Руководящие указания по разработке Руководств по качеству». Руководство по качеству может включать «Типовые рабочие процедуры», в которых содержится описание нормативных требований по составу, содержанию и 63 порядку выполнения работ, по взаимодействию подразделений и служб в ходе их выполнения, а также временные нормативы, например: – правила поведения обслуживающего персонала; – порядок заправки кроватей; – расположение телефонов в комнатах и в ванной; – количество и расположение вешалок в платяном шкафу и т. д.; – время прихода горничной; – поминутные нормы времени уборки помещений (10 минут на туалет, 15 – на номер) и т. д. Важно отметить, что состав и уровень детализации описания типовых рабочих процедур должны соответствовать масштабам и потребностям гостиницы. Помимо типовых рабочих процедур обслуживания гостиница должна располагать типовыми рабочими процедурами по иден­тификации и устранению причин фактических или потенциаль­ных несоответствий в продукции, процессах или системе каче­ства. Должны быть определены и документированы все про­цессы обучения и повышения квалификации сотрудников, оп­ределены квалификационные требования к сотрудникам, не имеющим специального образования. При документировании систем качества больших гостиниц с разветвленной инфраструктурой и наличием служб (служба но­мерного фонда, административная служба, ресторан и т. д.), имеющих существенные специфические отличия в своей дея­тельности, «Руководство по качеству» обычно разрабатывается в виде отдельных руководств по качеству для каждой из служб. В этих руководствах по качеству дается полное описание выпол­няемых работ. «Рабочие инструкции» – конкретные методики выполнения работ, имеющие силу внутренних стандартов или являющиеся таковыми официально (уборка номера, сервировка стола, подго­товка конференц-зала и т. д.). В современных гостиницах Гер­мании в качестве иллюстраций к рабочим инструкциям широко применяют фотографии и видеофильмы, которые показывают не только то, что и как надо делать, но и то, что и как не надо делать. Записи для предоставления свидетельств соответствия требо­ваниям и результативности функционирования системы ме­неджмента качества осуществляются по ходу процессов обслу­живания в порядке регистрации и учета выполняемых работ. Они должны быть четкими, легко идентифицируемыми и вос­станавливаемыми. Записи – это зарегистрированные данные о качестве, предоставляющие доказательства, прямо или косвенно свидетельствующие о том, отвечает или не отвечает продукция и система качества установленным требованиям. Эта информация может быть конфиденциальной и требует соответствующего обращения. В состав группы «Документы организации и ведения хозяй­ственной деятельности» входят традиционно используемые до­кументы: – общие нормативные документы (законы, директивы, стандарты и др.); – документы текущей хозяйственной деятельности (догово­ры, заявки, заказы, формуляры и др.). Управление документацией и данными записей должно рас­пространяться на документы и данные, относящиеся ко всем фазам жизненного цикла обслуживания, а также на документы системы качества. В гостинице необходимо создать такую сис­тему, чтобы требуемая документация постоянно актуализировалась, поступала к тому, кому она необходима, хранилась в усло­виях, исключающих ее потерю и порчу. Особое внимание долж­но быть обращено на управление информацией, проходящей через компьютерные сети. 64 Лекция 11 Анализ методов оценки качества услуг. Метод критических случаев. Метод «критических случаев» (critical incidents technique) основывается на эмпирическом исследовании случаев взаимодействия между потребителем и представителем сервисного провайдера (работником сервисной фирмы). Впервые данный метод был предложен Дж. Фленэганом в 1954 году в качестве психологического метода, предназначенного для анализа поведения различных респондентов в различных ситуациях. Метод «критических случаев» является качественным методом и представляет собой очень гибкий инструмент сбора данных без формализованного подхода к получению выводов на их основе. Авторы провели обширные исследования для оценки применимости метода для целей маркетинга, сконцентрировав своё внимание на рассмотрении в качестве критического случая факт «сервисного взаимодействия» – обоюдного контакта меду потребителем и сотрудником сервисного провайдера – и степень удовлетворенности/ неудовлетворенности потребителя этим взаимодействием (с точки зрения потребителя). Основанием для проведения исследований в данном направлении явилось то, что для большинства потребителей именно контакт, взаимодействие с сотрудником сервисного провайдера является фактом оказания сервиса, а все вспомогательные действия, подготовительная работа, используемые материальные ресурсы и средства остаются вне его пристального внимания и оценки (по крайней мере, сначала). Удовлетворенность либо неудовлетворенность качеством сервиса (фактом взаимодействия), а также степень этого чувства, может послужить толчком для дльнейшей более широкой оценки прочих факторов помимо факта взаимодействия. Критерии отнесения сервисного взаимодействия к критическим случаям следующие: - наличие взаимодействия между потребителем и сотрудником сервисного провайдера; - значительность случая с точки зрения потребителя (очень высокая степень удовлетворенности/ неудовлетворенности, запомнившаяся потребителю); - факт взаимодействия является отдельным эпизодом сервисного обслуживания; - факт взаимодействия должен быть детально описан в рамках тех вопросов, которые задаются потребителю. При практическом применении метода проявляется его недостаток – необходимость продолжительного во времени сбора и анализа информации о критических случаях от потребителей, которая включает их описание и оценку. Для сбора данных целесообразно использовать следующие вопросительные структуры: Можете ли Вы назвать случай, когда Вы, являясь потребителем какого-либо сервиса, Вы были особенно удовлетворены (неудовлетворены) взаимодействием с представителем сервиса? Когда это произошло? Какие обстоятельства привели к той ситуации? Что именно сказал или сделал представитель сервисной фирмы (максимально точно)? Что именно вызвало в Вас чувство удовлетворения (неудовлетворения) в результате? Обработка данных, полученных от потребителей-респондентов, заключается в классификации критических случаев по трем категориям (отдельно – связанные с удовлетворенностью, отдельно – с неудовлетворенностью потребителя): - критические случаи, связанные с системными сбоями в процессе оказания сервиса; 65 - критические случаи, связанные с реализаций ожиданий и запросов потребителей по адаптации сервиса под их специфические нужды; - критические случаи, связанные с проявлением инициативы или неожиданными действиями персонала сервисного провайдера. После этого проводится анализ с целью определения точек соприкосновения сервисного персонала с потребителями, которые наиболее часто вызывают неудовлетворённость и удовлетворённость. Результат анализа служит источником принятия управленческих решений с целью повышения качества сервиса и построения системы мотивации персонала. 66 Лекция 12 Анализ методов оценки качества услуг. Метод SERQUAL и метод SERVPERF. Необходимость создания более формализованных методов оценки качества сервиса по сравнению с методов критических случаев предопределила появление метода SERVQUAL. Метод получил своё называние от сокращения двух английских слов: SERV от service («сервис») и QUAL от quality («качество»). Он был разработан В.А.Зейтгамл, А.Парасураманом и Л.Л.Берри [11] в 80-е годы XX века путем эмпирических исследований, проведенных авторами путём анализа опросов фокус-групп на основе разработанной ими модели расхождении (GAP-модель). Под расхождениями авторы подразумевают различия в восприятии основных составляющих процесса оказания сервиса различными его участниками, либо одними и теми же участниками процесса оказания сервиса, но в различные временные промежутки. Эти расхождения следующие): 1) Разрыв в знаниях. Различие между тем, как ожидания потребителей определил поставщик услуг, и фактическими потребностям и ожиданиями клиентов фирмы. 2) Разрыв в стандартах. Различие между тем, как воспринимаются ожидания потребителей управленческим персоналом фирмы-поставщика, и стандартами качества, установленными в фирме. 3) Разрыв в предоставлении услуг. Различие между установленными стандартами предоставления услуг и реальной продуктивностью (процессом и результатом предоставления услуг) фирмы по сравнению с этими стандартами. 4) Разрыв во внутренних коммуникациях. Различие между тем, что рекламирует фирма, и тем, что думает её сервисный персонал о характеристиках сервисного продукта, уровне качества обслуживания и о том, услуги какого качества фактически способна предоставить его фирма. 5) Разрыв в восприятии. Различие между тем, на каком уровне фактически предоставляются услуги, и тем, как потребители воспринимают уровень полученных ими услуг (по причине неспособности точно оценить качество обслуживания). 6) Разрыв в интерпретации. Различия между тем, что фактически обещает фирма в процессе маркетинговых коммуникаций (перед представлением услуг), и тем, что ожидает потребитель, исходя из этих обещаний. 7) Разрыв в обслуживании. Различия между тем, что ожидает получить потребитель, и тем, как он воспринимает услугу, которую фактически получил. Метод основывается на опросе потребителей, в рамках которого респонденты должны указать рейтинг нескольких характеристик (или атрибутов) предоставляемого сервиса, сгруппированных по основным измерениям сервиса. Первоначально авторы метода рассматривали 10 измерений сервиса: 1.Осязаемость 2. Надежность 3. Отзывчивость 4. Компетентность 5. Вежливость 6. Доверие 7. Безопасность 8. Доступность 9. Коммуникации 10. Понимание клиента Однако проверка целесообразности использования такого большого набора характеристик и оценка взаимозависимости измерений сервиса, проведённая авторами 67 метода [12] показала, что некоторые измерения взаимосвязаны, и выражаемые ими понятия сложно разделимы. Окончательным вариантом для метода стал набор из 5 измерений сервиса: 1) Уверенность – знания и вежливость сервисного персонала, способные внушать доверие. 2) Эмпатия (сопереживание) – забота, индивиду-альное внимание со стороны сервисного провайдера к своему клиенту. 3) Надёжность – возможность предоставить обещанный сервис надежно и точно. 4) Отзывчивость – желание помочь клиенту и обеспечить быстрый сервис. 5) Осязаемость – то, как выглядят устройства, оборудование, персонал, материалы при оказании сервиса. Для описания измерений сервиса в классической модели SERVQUAL используются 22 атрибута сервиса, которые представляют собой описание параметров сервиса, сгруппированные по измерениям (уверенность – 4 атрибута, эмпатия – 5, надёжность – 5, отзывчивость – 4, осязаемость 4) и используемые в анкете опроса. Для оценки используется шкала Лайкерта с семью интервалами от «Полностью не согласен» до «Полностью согласен», с помощью которой респондент должен дать две оценки: своим ожиданиям и своим восприятием оказанного сервиса для каждого атрибута сервиса. Двойная оценка является следствием того, что метод использует для оценки каждого атрибута разницу между ожиданием потребителя и его восприятием. Позднее была предложена тройная оценка, при которой оценка ожидания потребителя разделена на оценку минимального (адекватного) уровня качества сервиса и оценку желаемого уровня качества сервиса. Используя предложенные уровни ожиданий, модель SEVQUAL позволяет оценить не только уровень «сервисного превосходства» (Measure of Service superiority, MSS), но и уровень «адекватности сервиса» (Measure of Service adequacy, MSA). Помимо получения от респондента оценок по каждому из 22 атрибутов сервиса, дополнительный раздел опросника предлагает потребителю оценить по 100-балльной шкале относительную важность 5 измерений сервиса (при этом сумма оценок должна быть равна 100). Это необходимо для построения взвешенных индексов, более точного анализа результатов и формирования правильного управляющего воздействия с целью повышения качества сервиса. На основе полученных данных может быть рассчитаны обычные и взвешенные индексы сервисного превосходства и адекватности сервиса. Для расчёта обычных индексов суммируются все разницы между соответствующими оценками уровня сервиса, данными потребителем: -для определения индекса качества MSS – разница между желаемым уровнем качества сервиса и уровнем собственного восприятия качества сервиса; -для определения индекса качества MSA – разница между минимальным уровнем качества сервиса и уровнем собственного восприятия качества сервиса. Соответственно, взвешенные индексы рассчитываются на основе присвоенных весов, в качестве которых выступает важность измерений сервиса, указываемая респондентами в соответствующем разделе анкеты. Метод SERVQUAL получил большое распространение в виду простоты и наглядности. Однако использование разниц между ожиданиями потребителей и их восприятием (так называемый «дифференциальный подход») при оценке качества сервиса снижает достоверность полученных данных ввиду психометрических свойств измерения (взаимное влияние последовательно измеряемых показателей). Это послужило причиной разработки новых методов. 68 Лекция 13 Анализ методов оценки качества услуг. Метод INDSERV На основе метода SERVQUAL ДжКронином и С.Тейлором был разработан метод SERVPERF. Метод получил своё название от сокращения двух английских слов: SERV от service («сервис») и PERF от performance («выполнение, действие»), что означает «оказание сервиса». Этот метод позволяет избежать негативного воздействия дифференциального подхода на достоверность данных, полученных в результате применения метода. Для этого из процедуры измерения качества сервиса исключена стадия измерения ожиданий потребителей. Попытки использовать метод SERVQUAL и SERVPERF для оценки качества сервиса в корпоративном секторе (В2В) показали, что данные методы выстроены таким образом, что учитывают в основном персональное восприятие качества сервиса, а не оценку со стороны компании-потребителя. Для решения этой проблемы С.Гоунарисом бы разработан метод INDSERV [8]. Название метода сформировано сокращениями двух английских слов: IND от industrial («промышленный») и SERV от service («сервис»). В основу метода положены два подхода к исследованию воспринятого потребителем качества сервиса: Рассмотрение воспринятого качества сервиса как конечного и независимого показателя. Данный подход подразумевает получение прямой оценки воспринятого качества от потребителей путём опроса Рассмотрение воспринятого качества сервиса как многоуровневого (иерархического) показателя. Метод, аналогично методу SERVQUAL, основан на опросе потребителей, но при этом используются иные характеристики качества сервиса, а именно: - потенциальное качество; - жёсткое качество процесса; - мягкое качество процесса; - финальное качество. Суть этих характеристик в следующем: - потенциальное качество связывается со характеристиками провайдера сервиса, используемыми потребителями для оценки его возможностей по оказанию сервиса до момента начала сотрудничества; - жёсткое качество процесса относится к тому, что выполняется в процессе оказания сервиса, а мягкое определяет, как оказывается сервис в процессе сервисного обслуживания. Оба эти измерения определяют точность оказания сервиса с точки зрения прописанных процедур у сервисного провайдера; финальное качество – это показатель того, насколько провайдер успешен в своей попытке решить проблему потребителя и каков эффект, полученный потребителем в результате внедрения решения, предложенного провайдером. Набор показателей, которые необходимо включить в опросник приведён в таблице (табл.1) 69 Табл.1 Показатели качества сервиса метода INDSERV Предложение всеобъемлющего сервиса Наличие необходимого персонала Наличие необходимых технических средств Наличие необходимой философии менеджмента Низкая текучесть персонала Потенциальное качество Наличие сети партнеров/ филиалов Выполнение расписания Удержание в рамках бюджета Соблюдение сроков Контроль деталей Жесткое качество процесса Понимание потребностей потребителя Восприятие запросов потребителя с энтузиазмом Проблемы потребителя выслушаны Открытость для предложений/ идей Приятная внешность Аргументированность, если это необходимо Мягкое качество процесса Забота об интересах потребителя Достижение целей Наличие заметного эффекта Вклад в продажи/ имидж потребителя Креативность в соответствии с предложением Финальное качество продукта Соблюдение целостность со стратегией потребителя Другими словами, метод SERVPERF измеряет только восприятие потребителем качества оказанного сервиса. Пять измерений качества сервиса и 22 соответствующих атрибута оставлены авторами без изменений относительно оригинального метода SERVQUAL. Позднее Г.Фогарти с коллегами предложили сокращённый вариант метода, назвав его SERVPERF-M. Сокращения коснулись количества атрибутов измерений качества сервиса. Авторы предложили оставить только по три атрибута для каждого измерения.При использования метода, как и в методе SERVQUAL возможен расчёт как обычного интегрального показателя качества (индекса), так и в взвешенного при условии включения в обследование необходимости ранжирования потребителем атрибутов сервиса по важности. Метод INDSERV позволяет рассчитывать индекс качества сервиса (простой и взвешенный), при условии включения в опросник необходимости ранжирования потребителем показателей по степени важности. 70 Лекция 13 Анализ методов оценки качества услуг. Метод Кано Данный метод предложен японскими учеными из Tokyo Rika University под руководством профессора Норияки Кано в 1982 году [10]. Применение метода основано на проведении опроса, но, в отличии от рассмотренных выше методов, набор характеристик качества сервиса не предопределён, а формируется в процессе самого опроса. Разработчики метода определили, что: 1) Нечеткие потребности клиента могут быть четко прояснены. 2) Для некоторых потребностей клиента его удовлетворенность сервисом пропорциональна функциональности продукта. 3) Некоторые потребности клиента не могут быть измерены с использованием двумерной плоскости вкоординатах «Удовлетворен – Неудовлетворен» и «Продукт с полным функционалом – Полностью нефункциональный продукт». Учитывая эти положения, а также то, что потребности клиента могут быть классифицированы путем разработки опросника, Кано предложил классифицировать все характеристики любого сервиса (товара, услуги) по одной из 6 категорий: привлекательная (А – attractive); обязательная (М – must be); линейная (О – one-dimensional); безразличная (I – indifferent); обратная (R – reversal); спорная (Q – questionable). При разработке опросника определяются характеристики продукта, относительно которых компания – сервисный провайдер хочет получить информацию от клиента. По каждой из них составляется параа вопросов, которые формулируются на основе полярных точек зрения: максимальная функциональность (присутствие характеристики в полном объёме) и полная нефункциональность (полное отсутствие характеристики у продукта). Для оценки используется шкала Лайкерта с пятью интервалами от «Полностью не нравится» до «Нравится полностью», на основе которой респонденты оценивают каждую пару вопросов. После получения оценок респондентов исследователь использует специальную оценочную таблицу (табл.2) для определения категории, к которой потребитель – респондент относит ту или иную характеристику продукта. Табл.2. Оценочная таблица Кано. Нефункциональные Требования потребителей 1. Нравится полностью 2. Это 5.Полностью не 3. Неважно4.Терпимо нужно нравится. 1.Нравится полностью. Q А А А 0 2.Это нужно. R 1 l 1 м Функциональные 3. Не важно. R 1 1 1 М 4. Терпимо. R 1 1 1 м 5. Полностью не нравится. R R R R Q 71 Далее по всем характеристикам продукта формируется общая таблица, в которую вносится информация о выбранных категориях характеристик каждого респондента. Определяется общая категория каждой характеристики на основе частоты тех или иных категорий в ответах респондентов. Для оценки важности характеристик сервиса (продукта) следует использовать следующий порядок категорий (по нисходящей относительно степени влияния на сервис): М>O>А>1. Следует отметить, что улучшение характеристики сервиса (продукта), уже соответствующей уровню удовлетворения потребителя может не дать необходимого эффекта. Об этом говорит следующий пример. При проведении работ по шиномонтажу сервис оказывает услугу по демонтаж)/ монтажу колес на автомобиль. Если клиенты указали данную характеристику в качестве обязательной, то улучшать ее (при наличии) не имеет особого смысла (например, использовать более дорогие домкраты), т.к. для потребителя важен сам факт наличия данной характеристики. Возможно, больший эффект принесет увеличение времени работы сервиса – характеристики, оценённой потребителями как линейной. В дополнение к основному опроснику можно использовать лист оценки относительной важности, в котором респондент должен указать важность каждой характеристики сервиса (продукта) по заранее разработанной шкале. Основные выводы, которые можно сделать на основе анализа полученных результатов – это определение характера отношения потребителей к различным характеристикам сервиса (продукта), что позволяет определить главные точки приложения усилий во взаимоотношениях с потребителем, которые дадут наибольший результат. 72 Лекция 15 Оценка системы качества гостиничных услуг. Методика расчета индекса удовлетворенности потребителей Широкое распространение получила методика расчета индекса удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaction Index – CSI), разработанная специалистами Стокгольмской школы экономики. Этот индекс, рассчитываемый на основе метода личных интервью и используемый в качестве одного из параметров долгосрочного прогноза прибыльности и рыночной ценности компаний, отраслей и экономики в целом, позволяет выявлять причины и факторы удовлетворенности потребителей и их лояльности. Методика расчета CSI основана на проведении опросов потребителей в разбивке по отраслям экономики с выделением основных лидеров в изучаемой отрасли. В основе предлагаемой авторами настоящей статьи методики также лежит составление анкеты, ее заполнение и обработка полученных данных. Но главным отличием предлагаемого метода оценки является источник получения информации: анкета заполняется не потребителями услуг (клиентами), а специалистами службы качества (менеджерами по качеству) по результатам регулярных рейдов по точкам продаж с последующей выработкой системы мероприятий по устранению выявленных проблем. Выбор принципиально иного источника информации связан с достаточно невысокой результативностью анкетирования клиентов вследствие низкой достоверности получаемых при этом данных, их искажения и невозврата анкет респондентами. Клиент, как правило, не заинтересован в результатах исследований и, кроме того, достаточно неохотно раскрывает данные, позволяющие определить репрезентативность выборки (например такие, как: социальный статус, уровень дохода, профессия). При этом при проведении анкетирования клиентов особую трудность вызывают: неоднозначность некоторых вопросов с точки зрения клиентов, невозможность получить разъяснения по существу задаваемых вопросов и, главное, сложность оценки предлагаемых параметров по какой-либо шкале. Менеджер же по качеству не только заинтересован в результатах проводимого исследования, но и является намного более профессионально подготовленным в вопросах качества. В отличие от клиента менеджер по качеству имеет «руководство к действию» в виде подробного описания оцениваемых показателей и методики их оценки. Кроме того, данный подход позволяет снизить роль субъективного фактора, характерного для анкетирования потребителей услуг. Вместе с тем, мы не отказываемся от проведения анкетирования клиентов, рассматривая его в качестве возможной составной части описываемой методики и как дополнительный источник информации. Сложность оценки качественных параметров во многом вызвана трудностями формализации, обобщения и анализа критериев оценки, а также определения методов их измерения. Основные недостатки существующих методик оценки качества зачастую обусловлены именно недостаточным вниманием разработчиков к разрешению названных проблем, что объясняется тем, что сам выбор существенных параметров, входящих в систему, во многом зависит от сферы оказания услуг. Так, в зависимости от сферы услуг выбранные критерии оценки могут различаться как по приоритетности, так и по набору входящих в них показателей. Например, не всегда есть необходимость уделять повышенное внимание интерьерным решениям помещений (это особенно важно, как правило, при обслуживании элитных клиентов или в специфических областях обслуживания, таких как ресторанный бизнес). Информационное обеспечение клиентов не является приоритетным (не требует тщательной, регулярной проработки) в сфере бытового обслуживания, поскольку основная информация вытекает здесь из названия предприятия («Химчистка», «Прачечная», «Ремонт обуви» и т.д.). Поэтому при создании методики оценки качественных параметров необходима конкретизация сферы ее применения – в отличие от количественных параметров, где 73 такой конкретизации не требуется в связи с достаточной обезличенностью показателей оценки. Однако следует отметить, что благодаря единым принципам разработки методика для оценки качества в любой из отраслей сервисного обслуживания может быть создана по аналогии, особенно если эти отрасли имеют сходные приоритеты оценки. В настоящей статье рассматривается система качественных параметров оценки качества розничных банковских услуг. Рынок банковских услуг в России и, в частности, розничных услуг имеет, по мнению авторов, большой потенциал с точки зрения развития направлений управления качеством, даже несмотря на то, что в сложившейся ситуации коммерческим банкам приходится больше заботиться о качестве активов, чем о качестве обслуживания. Актуальность оценки качества и проблемы его повышения для данного сегмента банковских услуг, как и для банковских услуг в целом, вызвана несколькими причинами, в числе основных из которых можно назвать очень высокий уровень конкуренции, сложившийся в настоящее время на российском банковском рынке на фоне устойчивого недоверия к банковской системе в целом. При этом оценка качества обслуживания корпоративных клиентов должна иметь несколько другие подходы, поскольку банк, в котором будет обслуживаться компания, выбирает ее руководство, мотивируя свой выбор не столько «удовлетворенностью отношений», сколько материальными выгодами от общения с банком и его способностью удовлетворить финансовые потребности компании. Особенность внедрения системы управления качеством в банковской сфере состоит в том, что большинство банков не ассоциируют себя со сферой обслуживания в строгом понимании и стремятся конкурировать в первую очередь за счет финансовых условий предоставления услуг, а не за счет повышения их качества. И если организации таких сфер услуг, как парикмахерские, косметические салоны, турагентства, отели, авиалинии, супермаркеты, изначально максимально нацелены на клиента, то банковские учреждения сравнительно медленно переходят к парадигме «клиент – прежде всего» (customer-first paradigm). В основе предлагаемой методики лежат четыре группы качественных показателей, основанные на следующих характеристиках точек продаж розничных банковских услуг, субъективно влияющих на реакцию потребителя: Пространственные показатели, характеризующие «качество окружающей среды» услуги или условия ее предоставления. Информационные показатели, характеризующие информационную обеспеченность клиентов, – «качество информационного обеспечения». Профессиональные показатели, характеризующие уровень сервиса, предлагаемый клиентам (уровень профессиональной подготовки и квалификации персонала), – «качество персонала». Претензионные показатели, которые можно использовать, с одной стороны, для оценки характеристик по пунктам 1-3 и, с другой стороны, как самостоятельную группу показателей в виде системы сбора и обработки информации по отзывам и претензиям клиентов. В рамках описываемой методики претензионные показатели будут рассматриваться как составная часть показателей, перечисленных в пунктах 1-3, влияющая на их итоговое значение. Эти характеристики необходимо детализировать таким образом, чтобы при составлении анкеты их оценка была максимально формализована и однозначна, что позволит снизить роль субъективного фактора при измерении качественных показателей. Однако прежде чем перейти к описанию каждой группы показателей, необходимо отметить, что в основе методики оценки каждого из параметров лежит соответствие его характеристик принципам корпоративной культуры, принятой в компании. Как правило, крупными компаниями разрабатывается внутренний документ, регламентирующий с 74 различной степенью детализации все составляющие корпоративной культуры – от стиля корпоративного поведения сотрудников до сочетания цветов интерьера офиса. Рассмотрим подробно каждую группу показателей и определим основные параметры их оценки, которые будут включены в общую анкету. 1. Пространственные показатели, или «качество окружающей среды», оцениваются менеджером по качеству в процессе проведения регулярного мониторинга качества обслуживания. Параметры, включаемые в анкету, затем группируются и сводятся в общую балльную оценку пространственных показателей. К основным параметрам «качества окружающей среды» можно отнести следующие: внешнее оформление здания (заметность точки продаж среди окружающих зданий, современный дизайн здания, чистота и ухоженность прилегающей к зданию территории); информационное оформление здания (наличие вывески, рекламных указателей, основной информации о точке продаж); внутреннее оформление помещения точки продаж (современный дизайн помещения, его цветовое оформление в соответствии с корпоративным стилем компании, оптимальность организации клиентского пространства и размещения рабочих мест в соответствии с принципом максимального удобства для клиента, чистота и аккуратность в помещении). Оценка пространственных показателей должна быть скорректирована с учетом влияния претензионных показателей, а именно: положительных или негативных отзывов клиентов по вопросам оформления и организации клиентского пространства (например, недостаток места для заполнения документов), а также рациональности размещения рабочих мест специалистов, выполняющих операции на различных этапах оказания определенной услуги (например, специалисты находятся на разных этажах или значительно удалены друг от друга). По результатам анализа подобной информации итоговая оценка группы показателей будет увеличиваться или снижаться пропорционально количеству положительных и отрицательных отзывов соответственно. В зависимости от целей и задач проводимого исследования группе пространственных показателей при подсчете общей оценки по качественным показателям в целом может быть присвоен весовой коэффициент, отражающий приоритетность данных показателей для компании. 2. Исследования, посвященные качеству обслуживания, зачастую не рассматривают информационные показатели как один из параметров оценки или уделяют им недостаточное внимание, отдавая безусловный приоритет времени проведения операции и профессиональным показателям (в терминологии настоящей статьи). Признавая важность и первостепенное значение названных показателей, авторы тем не менее считают, что качество информационного обеспечения также влияет на общее восприятие клиентом качества обслуживания, особенно в сфере банковских услуг. Информационные показатели в рамках описываемой методики оцениваются с учетом следующих характеристик: информации о деятельности точки продаж (время обслуживания, местонахождение подразделений точки продаж, идентификация подразделений и сотрудников, обслуживающих клиентов, информация о руководстве точки продаж и самой организации). Наличие подобной информации позволяет клиенту уверенно чувствовать себя, упрощает ориентацию при первом посещении точки продаж; информации об услугах (наличие рекламных материалов (буклеты, проспекты, которые клиент может забрать с собой) об услугах, составляющих продуктовый ряд, наличие информации об основных 75 параметрах предоставления услуг, ее полнота и актуальность). Данная информация должна быть представлена в разрезе отдельных услуг; оформления информационных материалов (информационных стендов и рекламных материалов: соответствие корпоративному стилю, аккуратность, наличие отдельных информационных стендов по различным направлениям). Соблюдение точками продаж всех перечисленных характеристик качества информационного обеспечения позволяет клиенту получить наиболее полную информацию о деятельности и услугах точки продаж, упрощает ему ориентацию при первом посещении и обращении за новой услугой, позволяет чувствовать себя более уверенно. Наличие информации об услугах ускоряет обслуживание, поскольку клиент может узнать основные параметры интересующей его услуги из рекламных/информационных материалов и принять принципиальное решение о ее приобретении без обращения за первичной консультацией к сотруднику точки продаж. Оценка информационных показателей, получаемая по результатам проведения регулярного мониторинга качества обслуживания, также может быть скорректирована с учетом весовых коэффициентов в зависимости от приоритетности показателей. Влияние претензионных показателей будет незначительным в связи с тем, что клиенты, как правило, не рассматривают качество информационного обеспечения как основной объект для высказывания претензий. 3. Характеристики профессиональных показателей включаются в анкету при посещении точки продаж на основе: 3.1.1. Анализа результатов наблюдения за процессом обслуживания клиентов. 3.1.2. Записей в Журнале предложений, имеющих отношение к работе персонала. 3.2. Обработки информации из других источников поступления информации о реакции потребителей («горячая линия», Интернет и т.д.). 3.3. Организации рейдов по проверке уровня обслуживания в точках продаж и включение их результатов в итоговые расчеты. Следует отметить, что для использования информации, полученной из источников, указанных в п. 3.2, необходима организация в департаменте по управлению качеством компании (силами менеджеров по качеству) систематического сбора информации и ее оценки на основании разработанных и утвержденных критериев. Результатом анализа информации должна быть оценка таких параметров профессиональных показателей, как компетентность, корректность и доброжелательность персонала, умение сотрудников точки продаж работать с «трудным» клиентом, избегать конфликтов или максимально удачно их разрешать. Кроме того, в систему параметров оценки могут быть включены такие характеристики оказания услуг, как время выполнения операции, количество человек в очереди к сотруднику, оказывающему услугу, количество гудков до снятия трубки телефона и т.д. Названные параметры не являются качественными в «чистом» виде, поскольку поддаются прямой количественной оценке, однако организация количественного учета данных параметров трудоемка и возможна только при проведении периодического мониторинга качества обслуживания. 4. Претензионные показатели будут оказывать наибольшее влияние на оценку профессиональных показателей, поскольку удовлетворенность клиента качеством обслуживания и, как следствие, положительная или отрицательная его реакция в первую очередь определяются «качеством персонала». Учет претензионных показателей для оценки параметров, входящих в первые три группы, состоит, как следует из вышеизложенного, в корректировке оценки в зависимости от количества и существа отзывов клиентов. Система сбора и обработки информации по отзывам и претензиям клиентов должна включать: различные формы сбора информации о реакции клиентов; 76 процедуры оценки этой реакции в разных случаях; систему принятия мер – как поощрительных, так и порицательных; оценку точек продаж; проверку наличия доступной информации; оценку профессиональной подготовки и постоянного совершенствования персонала по вопросам работы с клиентами. На основании характеристик, приведенных в пунктах 1-4, авторами были разработаны анкета для заполнения менеджерами по качеству, а также система баллов, присваиваемых в зависимости от значения конкретной характеристики в данной точке продаж. По результатам заполнения анкеты проставляются баллы, а также проводится корректировка баллов по результатам анализа претензионных показателей, затем вычисляется итоговый балл посредством простого суммирования и точки продаж ранжируются в зависимости от количества набранных баллов в порядке убывания. Точка продаж, имеющая первый ранг, может служить ориентиром для остальных точек как достигшая наивысшего уровня качества обслуживания по качественным показателям. Результаты составления рейтинга также могут быть использованы для выявления основных недостатков в качестве обслуживания и определения путей их преодоления. Кроме того, по указанным в анкете качественным показателям, с некоторой их модификацией возможно составление по результатам проведения бенчмаркинговых исследований рейтинга основных конкурентов компании, который важен в первую очередь для розничного бизнеса. Следует отметить, что предложенная анкета не является фиксированным инструментом измерения качества и ее содержание необходимо менять, так же как – корректировать количественные показатели измерения качества. Признаком необходимости внесения изменений и выработки новых параметров оценки (при отсутствии внешних факторов, таких как изменение целей, приоритетов, задач, стоящих перед точками продаж) является выравнивание результатов анкетирования по обследуемым точкам продаж. Кроме того, предложенная авторами система баллов предполагает стимулирующий принцип оценки, который подходит прежде всего для компании, в которой внедрение системы качества находится на начальном этапе. На более поздних стадиях внедрения и функционирования системы качества возможно ужесточение принципов оценки, подразумевающее, в частности, проставление нулевых баллов за соблюдение установленных требований. Комплексный анализ качества обслуживания клиентов точками продаж сервисной компании предполагает рассмотрение количественных и качественных показателей в системе, с составлением обобщенного рейтинга точек продаж. Методика оценки качества предоставления услуг может быть расширена за счет проведения опросов клиентов и оценки показателей, характеризующих «качество для внутреннего клиента», или качество взаимоотношений между подразделениями компании. Для проведения опросов потребителей услуг должна использоваться отдельная анкета, предполагающая при наличии единого подхода к ее формированию модификацию вопросов с различной степенью конкретизации в зависимости от сферы услуг, в которой работает компания. При разработке анкеты необходим максимальный отход от традиционных принципов составления вопросов, предполагающих оценку качества обслуживания исходя из субъективного восприятия респондента. Вопросы анкеты должны быть направлены на получение предельно объективных характеристик качества обслуживания. Несмотря на то что опросы клиентов и анализ их результатов можно отнести к качественным параметрам оценки, разработка подобной анкеты не входит в круг рассматриваемых в данной статье вопросов, поскольку предполагает иной принцип построения, нежели анкета для менеджеров по качеству. 77