Оклад - Сфера

Проектирование и отладка системы оплаты труда и дополнительной
мотивации персонала
( оплата по окладам)
(М.А. Гольдберг)
(статья тринадцать)
После того, как нами на страницах предыдущих номеров этого замечательного
журнала были рассмотрены вопросы создания оргструктур, перейдём к рассмотрению
вопросов мотивации персонала, и в первую очередь –через оплату труда. Кто из нас не
слышал хотя бы раз достаточно грустную шутку : «Нам делают вид, что платят, а мы
делаем вид, что работаем!». Конечно, сотрудник в фирме не должен уподобляться
«собачке на цирковой арене», когда за каждый выполненный номер нужно сразу же
бросать кусочек сахара, и мотивировать сотрудников на «трудовые подвиги» и высокую
лояльность к фирме только через деньги можно не всегда и не каждого, но всё же…
Итак, система оплаты труда персонала (СОТ) . По определению, СОТ – это
совокупность форм оплаты труда, индивидуально подбираемых для каждой
категории сотрудников , и даже для отдельных сотрудников и отдельных
подразделений фирмы . Об многообразии форм оплаты мы будем вести разговор
дальше, а сейчас сформулируем общие требования к СОТ с точки зрения
менеджмента: она должна иметь высокие мотивирующее( результативнее поработал –
больше заработал !) и воспитательное ( сотрудники должны знать, сколько может
зарабатывать успешный и сколько зарабатывает нерадивый!) воздействие, она
должна соответствовать расценкам рынка труда ( «недоплаченный» сотрудник или
имитирует активную работу или ищет новую, а «переплаченный» со временем
перестаёт это ценить), она должна быть логично обустроена , предельна понятна и
прозрачна. И конечно же, не оставаться только на бумаге, поскольку не
обязательность работодателей в денежном вопросе приводит в дальнейшем к росту
нигилизма со стороны работников , и , как следствие, снижению эффективности любого
дальнейшего управленческого воздействия. Есть ещё чисто «российский» момент»:
заработная плата первых лиц в фирме должна быть адекватна положению дел в ней и
иметь вполне разумный разрыв с оплатой труда других руководителей и специалистов
высшего и среднего уровня , поскольку новоявленные «бароны Ротшильды» уже
априори своим видом и поведением вносят деструктивизм в сознание окружающих ( но
в то же время высшему менеджменту ничто не мешает получать дивиденды как
сособственники,
и это воспринимается как «вполне справедливый механизм»
вознаграждения за высокую прибыльность фирмы).
Какие же формы оплаты труда
существуют? Отбросив всю старую и новую «шелуху» и ориентируясь на здравый
смысл, может сказать: оплата по окладам, повременные формы оплаты, сдельные
формы оплаты и смешанные . Начнём из номера в номер их разбирать с
демонстрацией примеров.
Итак, оплата по окладам. По определению оклад - гарантированное денежное
вознаграждение , выплачиваемое согласно трудового договора или какого либо внутрифирменного нормативного документа ( например – Соглашения
об оплате труда) не зависимо от результатов труда. Понятно, что такая
форма оплаты труда сама по себе имеет ни самое высокое мотивирующее , ни
воспитательное воздействие по причине этой самой «независимости от результатов
труда» , даже если на какой-то момент времени предложенный работнику оклад
оказался по расценкам рынка труда «супер» , или он просто долгое время искал
работу, или на его жизненном пути ничего подобного не было( отсюда отчасти
объясняется поведение некоторых «плохих» чиновников, не настроенных на какойлибо конечный результат, хотя по последним публикациям и выступлениям
Президента грядёт реформа и в оплате их труда !). Но что делать : такую форму
оплаты труда целесообразно применять, когда сложно оценить вклад сотрудников в
конечный финансовый результат фирмы или на чей труд невозможно установить
пооперационные расценки( например, для секретарей, охранников, бухгалтеров,
специалистов по работе с персоналом и др. ) , а так же если фирма сама не
зарабатывает деньги. Но как же всё-таки сохранить высокую мотивацию тех , кто
работает «на окладе» ? Во –первых, правильно сконструировать систему окладов. Для
этого в настоящее время на практике используют один из двух подходов: разработка
внутрифирменной тарифной сетки и разработка внутрифирменной шкалы оценки
сложности работы.
Внутрифирменная тарифная сетка выглядит примерно так же , как и тарифная
сетка пресловутой ЕТС для бюджетников : это таблица, в которой каждая строка своеобразный внутрифирменный тарифный разряд, в которой вписывают должности
этого разряда, и каждому тарифному разряду ставят в соответствие «вилку» окладов.
Оклады берутся исходя из анализа расценок на рынке труда ( их могут подсказать в
кадровых агентствах или можно самостоятельно провести разведку) и возможностей
фирмы. На рис.1 приведён один из возможных вариантов такой таблицы.
Рис.1
№
Должности
разр.
1.
Оклад
(руб)
Уборщица
2.
Слесарь, электрик
20
Главный бухгалтер,
Главный инженер
.
.
12001400
17002100
.
1000014000
Назначение «вилки « вполне понятно : демонстрирует сотрудник хорошие
профессиональные результаты, увеличиваем на него нагрузку - есть возможность
повышать оклад. Среди некоторых работодателей нередко практикуется и такой
мотиватор на период прохождения испытательного срока, как снижение на это время
оклада на 40-70 % . Конечно, какое-то время этот мотив действует , да и приносит
экономию, однако есть в нём и «минус»: если принят на работу действительно
квалифицированный работник и от него фирма сразу же ожидает большого эффекта,
то такой подход скорее всего будет воспринят как не справедливый , и работник
может перейти до окончания срока тоже в «режим ожидания».
Внутрифирменная шкала оценки сложности работ может выглядеть, несмотря на
название, то же как таблица, как это показано на рис.2
Наименование
должности
Требования к
уровню
образования
Сложность
выполняемых работ
(высшее проф. +
допол. – 5
высшее - 4
среднее проф. +
допол. - 3
среднее проф. – 2
начальное проф. – 1
общее среднее - 0
(очень сл. – 5
сложные - 4
не
очень
сложные - 3
не сложные -2
Количество
непосредственно
подчинённых сотрудников :
Рис.2
Командировки
...
( 1 человек – 0, 5)
( 5 –очень часто
4 – часто
3- не часто
2 – редко
0 – отсутствуют
.Коэффициент важности
параметра
1, 0
1, 0
0,75
. .
.
0, 5
( 1 – очень важный
0, 75 – важный
0, 5 – не очень важ.
О, 25 – не важный)
.Уборщица
Слесарь,
электрик
0
1
2
3
0
0
. . .
0
0
Главный
бухгалтер,
Главный
инженер
5
5
3
2
5
4
В этой таблице нужно постараться учесть все показатели «профессиональной
сложности» должностей фирмы и придумать шкалу оценок ( нам, россиянам, более
привычна 5-ти бальная шкала оценок).
Из таблицы видно, что каждой штатной
единице начисляется исходя из перечня функциональных обязанностей
и
особенностей труда определённое количество баллов. Остаётся только каждому баллу
поставить в соответствие определённую сумму денег, например 200 рублей.
Конечно, разработкой таблиц всё проектирование
оплаты по окладам не
заканчивается : необходимо продумать механизм защиты окладов от инфляции
( например, с помощью инфляционного коэффициента 1 раз в полгода увеличивать
оклады), ввести дополнительную мотивацию за счёт присвоения профессиональной
квалификации
( если в общероссийском квалификационном справочнике нет
подходящих для фирмы уровней квалификации, то их можно придумать самим
например, ввести квалификацию «менеджер – наставник» или специалист 1-ой, 2-ой
или 3-ей категорий), поощрять совместительство внутри фирмы, привлекать
сотрудников для работы во временных рабочих группах , давать возможность
преподавать и т.п. И конечно же, нужно продумать хорошую систему премирования и
другого поощрения, но о ней мы поведём речь в одном из следующих номеров.
Успехов вам, дорогие коллеги!
Михаил Гольдберг,
«Сфера».
генеральный директор Центра делового обучения