Глава 1. Офисная политика: тонкости и нюансы

Самоукина
Н.
сотрудничество?
Офисная
политика:
война
или
ОГЛАВЛЕНИЕ
Обращение к читателю
Глава 1. Офисная политика: тонкости и нюансы
 Политика большая и «маленькая»
 Этапы роста и политика компании: тактический бизнес и его трудности
 Стратегический бизнес и корпоративные кризисы
 Первое впечатление: «маленькая Швейцария» или «офисное
бешенство»?
 Корпоративные метафоры: как они возникают и что означают?
 Корпоративная вечеринка
 Открытое пространство в офисе
 Аквариум или закрытые двери? Разные стандарты для разных
сотрудников
 Говорить – одно, думать – другое, делать – третье. Внешние
корпоративные стандарты и скрытые «внутренние контуры»
 Что можно говорить в офисе и что нельзя?
 Почему говорят: «Надо было сделать вчера»?
 Когда выполнять приказ и когда не выполнять? Перестраховаться или
затаиться?
 Если коллега работает налево…
 Социальные сети - бич российского бизнеса или отдых на работе?
 Зеленый флаг офисной революции, правило семи раз и система
«Бастион»
 Еще раз о корпоративном тайм-менеджменте
 Курение в офисе: это хорошо или плохо?
 Искусство дресс-кода
 Правило пяти минут: как этому научиться?
Глава 2. «Собственник» - этим все сказано!
 Энергия ведущего лидера
 Собственник
и
управляющий:
как
наладить
эффективные
взаимодействия?
 Рука на пульсе или команда наемных топов?
 Психологическая совместимость в команде
 Как уговорить топов подчиняться собственнику?
 Трудности и конфликты в верхнем эшелоне власти
 Регламент взаимодействий собственников и управляющих
 Почему собственник приглашает консультанта?
 Психолог в бухгалтерии и настроение собственника
 Почему увольняют сорокалетних?
1
 Комплексы богатого человека или как собственник в кризис покупал
яхту
 Трудная жизнь владельца компании
 Духовный поиск собственника
 Первый прыжок с парашютом или бальные танцы? Увлечения
собственника и корпоративные традиции
Глава 3. Как Вы там – наверху?
 Первые лица компании. Какие они?
 Высоко сижу – далеко гляжу! Что видит топ и не видят другие
сотрудники?
 Как управлять людьми?
 Личная эффективность топ-менеджера
 Почему топ стоит дорого? И как «воруют» топов?
 «Звезда с рынка» или «выращиваем своих»?
 Когда меняют топа: принцип клонирования или инновация?
 Почему топу трудно подобрать помощника?
 Как управляющий поссорился с начальником производства?
 Одиночество на вершине и бремя власти
 Подготовка преемника: кому отдать компанию?
 Гендерный менеджмент: кто эффективнее – мужчина или женщина в
бизнесе?
 Стиль управления в бизнесе. Отец родной или Иван Грозный? Матушка
или Императрица?
 Люди, «съеденные» офисом или еще раз о стресс-менеджменте
Глава 4. Коллективные роли и группировки в офисе
 Формула персонала
 Незаменимые сотрудники в бизнесе
 Когда сотрудник перерастает компанию
 Наставники и носители героического прошлого
 Антикризисные управляющие: камикадзе или «санитары леса»?
 Новаторы и креативщики
 Парус ищет бури: драйв во что бы то ни стало!
 Разведчики
 Критики в коллективе
 Мосты и коммуникаторы
 Харизматики и вдохновители
 Революционеры и принцип справедливости
 Амазонка в офисе
 Мамочки и жилетки
 Шутники и мальчики для битья
2
Глава 5. Жизнь и теория: офисные войны и классический менеджмент
 Почему теоретики менеджмента говорит одно, а руководители,
управляющие коллективами, другое?
 Провинциалы и столичные жители – кто сильнее?
 Гвардия и новички – кому достается победа?
 Друзья и родственники в бизнесе
 Офисные романы и корпоративная Санта Барбара
 Борьба поколений
 Молодняк в офисе: поколение Сети
 Поколение Перестройки: стая волков или золотая кадровая группа?
 Поколение исчезнувшей советской цивилизации: растерялись или
нашли себя?
 Поколение победителей: оптимисты или конформисты?
 Тим - билдинги: когда это хорошо и когда это плохо?
 Как встряхнуть персонал? Или о том, как топы жили в пионерском
лагере
Глава 6. Карьера в офисе или свобода?
 Какие бывают карьеры?
 Движение вперед и стеклянный потолок
 Сделай из себя персональный бренд!
 Почему выгодно вкладывать деньги в собственное обучение?
 Как специалист становится руководителем?
 Как линейный руководитель становится топом?
 Почему руководитель-мужчина выбирает зама-мужчину?
 Почему мужчина не хочет работать под руководством женщины?
 Офисный планктон и корпоративные мертвецы
 Плюсы и минусы офисной работы и фрилансинга
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
3
ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ
«Тайны офисной политики» - это первая книга в формате офисного «романа», интересного и
увлекательного чтения для людей, поглощенных своей карьерой и стремящихся к успеху.
Прочитав название книги, читатель может подумать: «Почему «Тайны …»? В чем заключается
тайна?» Кратко отвечу так: в книге обсуждаются ситуации, которые случаются в любой
компании, но про которые мало пишут и редко говорят. Здесь мы поговорим о тонкостях
офисной политики, теневой конкуренции, скрытых карьерных мотивах, бремени власти и
личной ответственности. Ее содержание подталкивает читателя задуматься о закрытых
коммуникациях, барьерах, социальных ролях в коллективе и двойных стандартах,
встречающихся во многих компаниях. Книга дает пищу для размышлений о трудностях
стагнации в карьере, изматывающей усталости и выгорании, а также поможет найти
конструктивные выходы и принять правильные решения.
Здесь нет ничего надуманного: все взято из реальной офисной жизни. Именно жизни, а не
работы, поскольку работа для нас давно превратилась в главную часть жизни. Мы все –
трудоголики! Мы все поглощены страстью к самореализации!
В корпоративных офисах раскручиваются драмы и комедии, реалити-шоу и постановочные
бизнес-спектакли. Там любят и ненавидят, холодеют от ужаса и сгорают от напряжения. Офис
дает возможности и деньги, круг общения и занятость. В нем человек стремится к успеху,
принося в жертву свободное время, отнимая его у близких и дорогих ему людей. По-другому
никак не получается: работа требует полной самоотдачи!
В книге описаны драматические и смешные случаи. Иногда читатель погрустит, иногда
посмеется, а где-то посмотрит на себя со стороны и задумается: все ли то, что я делаю в офисе,
приносит мне радость? Моя это жизнь или я живу жизнью своего поколения, поглощенного
азартом самореализации?
Где искать свое призвание – в офисной работе или фрилансинге? В вертикальной или
горизонтальной карьере?
Кем быть – наемным менеджером или собственником компании?
К чему стремиться – к
внешнему статусу или внутреннему удовлетворению? К достойным деньгам или интересной
работе?
Почему все стали говорить об энергии как важном источнике успеха? Как повысить свою
энергию, чтобы работа приносила радость и удовольствие?
Уверена, что все, что здесь написано, легко читается, книга будет для вас приятным
собеседником в самолете или поезде во время командировки, в выходные дни или свободное
время после работы. Она поможет определиться с целями при построении карьеры в своей
компании, поиске новой работы, выборе свободной позиции во фрилансинге или открытии
своего бизнеса.
Всегда с Вами!
Наталья Самоукина
4
ГЛАВА 1. ОФИСНАЯ ПОЛИТИКА: ТОНКОСТИ И НЮАНСЫ
Бизнес – это азартная игра на деньги!
Современная пословица
Политика большая и «маленькая»
Мы привыкли, что существует большая политика, которую показывают в новостных
телевизионных программах. И не всегда задумываемся о том, что есть «малая» политика, почти
не встречающаяся на ТВ, о которой редко говорят и пишут. Но от этого она не становится
менее драматичной и захватывающей! Речь идет о политических действиях в офисах и на рынке
в борьбе за сферу влияния и ресурсы: PR-акции с целью повышения рейтинга руководителя
компании, создание кабинета единомышленников, организация бизнес-разведки достижений и
неудач конкурентов, планирование начала наступательных действий на рынке, развертывание
яростной борьбы за лидерство, празднование ликующей победы и достижения высоких
прибылей или выкидывание белого флага поражения, снижение показателей и банкротство.
Остановимся на внутренней политике компании, поскольку политические события в офисе - это
подлинная супер-игра, а политическая сила участников офисных сражений – серьезный фактор
их успешной карьеры [2].
Офисная политика строится на азарте деловой конкуренции сотрудников за право на
собственную самореализацию и успех. Есть еще фактор закрытости и таинственности, который
необходимо «отгадывать», чтобы строить свое поведение в виде цепочки последовательных
ходов в увлекательной конкурентной игре, заранее прогнозируя действия противника.
Закрытые, тайные стандарты – это самое интересное. Действительно, всем известно, что
существует корпоративная культура и корпоративные стандарты, оформленные в специальных
документах – корпоративном кодексе, правилах деловой этики и внутреннего распорядка. Но
ни для кого не секрет, что при официально декларированных корпоративных стандартах всегда
присутствует система неписаных правил.
Например, в Корпоративном кодексе может быть написано о том, что рабочий день
строго регламентирован и сотрудники обязаны вовремя уходить с работы. На самом
деле, в компании принято задерживаться после работы и покидать офис не раньше
22-23 часов. Сидит руководитель, сидят его заместители и подчиненные. Все устали.
Но! Не принято! Руководитель двинулся к выходу – и, вздохнув с облегчением, все
собираются домой.
Другой пример. В Правилах внутреннего распорядка обеденное время обозначено в
периоде с 13.00 до 15.00, и каждый сотрудник может выбрать один час, чтобы
пообедать. Но! Не принято обедать! Все перекусывают на рабочем месте.
Скрытые, не декларированные правила отражают политику внутренних коммуникаций
компании. Эти «неписанные» законы регулируют внутреннюю конкуренцию и поддерживают
статус руководства. Чем больше структура управления компании «посажена» на вертикаль
власти, тем больше внутренние коммуникации организуются по политическим законам. Такие
правила поддерживают неформальный статус руководства, и задают систему сигналов, по
которым становится понятно, кто «свой» и кто – «не свой», чужак, варяг или враг.
Нередко в ранг негласных законов попадают скрытые запреты.
Например, ни в одном документе не прописано, но все знают, что нужно одеваться так,
как одевается руководство, общаться так, как это делают главные лица компании,
соблюдать иерархию и сохранять деловую дистанцию. Запрещено громко смеяться и
быстро ходить, женщинам нельзя надевать туфли на слишком высоком каблуке,
запрещен красный лак для ногтей, для мужчин присутствует негласный запрет на
бороды. В одной российской компании я услышала, что руководитель принимает на
работу в строгом соответствии со «стандартом европейской внешности», при котором
дамы должны иметь вес не более семидесяти килограммов, а мужчина – не более
девяноста килограммов. От кандидатов ожидали медицинской карты, в которой
указывались не только показатели здоровья, но и вес человека.
5
Как говорят, бизнес всегда прав! Что решило руководство, то и правильно. Здесь мы обсуждаем
офисную политику не с позиции «хорошо это или плохо», а просто фиксируем данный факт
как реальность офисной жизни и работы. И факт интересный!
Вызывает также интерес и следующее:
1) как происходит посвящение в тайное, политическое знание корпораций?
2) почему одни знают негласные законы, а другие нет?
3) кто они - приближенные к власти?
В реальности все очень неоднозначно. Некоторые из приближенных - действительно ценные
сотрудники, а некоторые – нет, они просто «нравятся» руководству. Чем «нравятся»?
Неизвестно чем – «просто химия», совместимость, похожесть. Или другое – управляемость,
удобство, комфортность сотрудников. На таких нюансах, интонациях, субъективных и
переменчивых настроениях и оценках нередко строится внутренняя, негласная, скрытая
политика компании.
Конечно, коуч-консультанты и бизнес-тренеры говорят об информационной прозрачности,
принципе справедливости, общих правилах для всех и объективном стиле руководства. И все
же, офисная политика - реальность бизнеса. Главный вопрос здесь состоит в том, повышает ли
тайное знание эффективность персонала? И что важнее – профессиональные компетенции
сотрудников или их готовность выигрывать офисные политические битвы? Понятно, что эти
вопросы не имеют однозначных ответов, поэтому я и приглашаю читателя поразмышлять на
эту тему.
Этапы роста и политика компании: тактический бизнес и его трудности
Динамику роста компании и процессы, возникающие в бизнесе очень точно и доходчиво описал
Ицхак Адизес [1]. Дополню его данные наблюдениями за развитием российских компаний, т.к.
у нас много нового и интересного, особенно со стороны политических акций в офисах.
В России жизненный цикл компании состоит из двух основных этапов – тактического и
стратегического, каждый из которых заканчивается кризисом перехода на новый этап
развития. Кратко опишем их содержание.
Тактический этап обозначается ласковым словом «Тусовка» или угрожающим определением
«Пацанский бизнес»; этот этап почти свободен от политических игр. Основатели бизнеса, чаще
всего, друзья или родственники. Ведущий лидер – энергичный харизматик, заряженный идеей
строительства своего Дела и имеющий четкое видение, каким будет его бизнес.
Про родоначальников компании рассказывают легенды. Так, мне как-то рассказали с
восхищением, что утром в понедельник Генеральный директор заезжает в офис, а
вечером в субботу – выезжает. Шесть дней безвылазно на работе, трудится
практически круглосуточно и на подъеме. «А Вы бы так смогли?» - спросили меня.
О другом ведущем лидере мне говорили с почтением, что по делам он часто летает на
частном самолете между Россией и Европой, и по мобильному телефону диктует
распоряжения. Говорит кратко, в скоростном режиме, секретарь записывает на
диктофон, и затем приближенные расшифровывают мысли шефа.
Про третьего мне говорили почти с мистическим ужасом: «Он бежит на километр
впереди!» Я спросила: «А Вы?» Мне грустно ответили: «А мы плетемся позади».
На этапе тактического бизнеса в компании практически всегда позитивная атмосфера активной,
вдохновенной работы, нет бюрократизма, присутствуют оперативное принятие решений,
взаимовыручка и взаимопомощь, в отношениях между работниками преобладают демократизм
и неформальность. Кабинеты основателей находятся рядом, на одном этаже с сотрудниками, у
них те же машины, что и у сотрудников, живут они в таких же квартирах и одеваются так же.
Здесь все равны и хотят одного - общего успеха! Это тот период, когда все друг друга знают и
на работу идут как на праздник.
Далее компания стремительно развивается и наступает кризис «тусовки», когда начинают
говорить с разочарованием: «Хуже друзей в бизнесе могут быть только родственники». На этом
этапе разворачиваются нешуточные политические битвы. Приходят новые компетентные
сотрудники, на совещаниях они говорят, как нужно делать бизнес современно и правильно. Но
старейшины не уступают: они с главным лидером со дня основания компании, за ними –
6
героическое прошлое! Именно они круглосуточно сидели в офисах, закрывали Генерального
своими телами, боролись за компанию и каждого клиента. Кто уступит свое лидерство? Разве
годы упорного труда были для того, чтобы в твое кресло сел новичок, выпускник какой-нибудь
бизнес-школы – российской или западной?!
Итак, первая офисная война – это война между «гвардейцами» и «новичками»: кто – кого?
Первые хотят покоя и «почивания на лаврах» - они это заслужили. Но им нужно меняться и
осваивать новое, чего они, по большому счету, не хотят. Вторым же нужно проявлять уважение
к старейшинам, к чему они, чаще всего, не готовы. В итоге, возникают нешуточные
политические баталии. Нередко гвардейцы проигрывают, и тогда про них говорят «пушечное
мясо», а про новичков – «стая волков». Гвардейцы уходят из бизнеса с «золотым парашютом»,
и молодняк получает власть в компании.
В этот период руководитель, нередко он же - основатель, стоящий у руля бизнеса, попадает в
проблемную ситуацию: «Не понимаю, что происходит». Он достигает предела компетентности:
«Не знаю, что делать» и констатирует по-черномырдински: «Хотел как лучше, получилось, как
всегда». На этой стадии лидер может находиться в стрессовом состоянии, ощущать усталость,
поэтому все чаще размышляет о спокойной жизни: «Хочется уехать в деревню и выращивать
помидоры».
На уровне топ-менеджмента и линейных руководителей в этот непростой, переходный период
сказывается отсутствие психологической совместимости. Если на тусовочном этапе стремление
к общей цели нивелирует шероховатости во взаимодействиях, то сейчас скоростные люди не
терпят медлительных, а общительные коммуникаторы с гуманитарным образованием
посмеиваются над молчаливыми «технарями».
Никто не отменял универсальных законов справедливого построения власти и подчинения:
«Старший впереди, младший – сзади», «Мужчина впереди, женщина сзади». И вот сейчас, на
этапе «кризиса тусовки», эти законы нарушаются: молодые показывают более высокую
эффективность, нежели старейшины, а женщины-начальницы начинают управлять мужчинамиподчиненными. Проблемы нарушений универсальных законов становятся еще более
драматичными, если отец становится в подчинении у сына, а у женщины-руководителя
находится в подчинении собственный муж.
Повышенная конкурентность создает доминирование личных мотивов над корпоративными и
профессиональными, уходят ключевые сотрудники, свободные вакансии не заполняются в
течение более полугода, увеличивается нагрузка на сотрудников, выполняющих задачи тех, кто
уволился.
Зыбкое равновесие менеджерского уровня компании дополняется трудностями в управлении
линейным персоналом: неформальный лидер конкурирует с официальным руководителем,
появляется «революционер», поднимающий знамя «борьбы за справедливость», повышается
критика в адрес руководства, возникают бунтарские настроения по типу «Верхи не могут, низы
не хотят».
Если внутренние процессы становятся неуправляемыми, то повышается конфликтность в
подразделениях, возникает раскол и борьба двух политических лагерей - лояльных и нелояльных
сотрудников, происходит снижение удовлетворенности работой и общей эффективности
персонала. Люди начинают трудиться «спустя рукава», возникает страх нестабильности,
говорят о том, что «скоро будет массовое сокращение», у людей возникают корпоративные
комплексы по типу «наша компания – худшая в отрасли».
В это смутное время практически любой активный лидер может поднять «знамя революции» и
повести людей за собой. И они пойдут за ним, если он даст четкое видение будущего компании,
даже тогда, когда он поведет к пропасти (читай: банкротству компании) потому, что люди
нуждаются в лидере! Без ведущего они чувствуют слабость, тревожность, неустойчивость,
отсутствие цели и, по большому счету, тупик в своей карьере. Людям нужен лидер: это закон
общественного развития, политики и бизнеса.
Выделим основные трудности кризиса тактического этапа:
7
1) увеличение численности сотрудников и центробежные процессы деконсолидации персонала,
повышение уровня конфликтности в подразделениях, разрушительные конфликты, снижение
лояльности персонала;
2) отсутствие корпоративной культуры (в компании нет «Корпоративного кодекса» или
сотрудники не знают о существовании этого документа, он просто «лежит на полке»);
3) отсутствие в компании «Службы персонала» (менеджера по персоналу);
4) в компании нет системы управления персоналом, т.е. не выстроены взаимосвязанные между
собой HR-процессы:
 не произведено структурирование персонала по критерию значимости для бизнеса,
возрасту, компетентности;
 не проделана работа по профилированию должностей и формулированию компетенций;
 не отработана схема найма и адаптации новых сотрудников;
 нет корпоративного стандарта наставничества, оценки, аттестации, формирования резерва и
обучения сотрудников;
 требуют разработки система ключевых показателей, грейдов и мотивации персонала;
 не поставлены задачи поддержания высокой лояльности сотрудников;
 не проводится мониторинг реальной и потенциальной текучести персонала.
Что делать в период кризиса тусовки? Как справиться с валом политических проблем,
возникающих в компании?
Ключевые рекомендации: не паниковать, и спокойно, последовательно выстроить систему
описанных выше HR-процессов, что позволит решить задачи регламентации бизнеса и
внутренних коммуникаций в компании.
Регламентация бизнес-процессов и системы управления персоналом компании производится по
конкретным линиям.
По линии ведущего лидера:
 нередко – это смена ведущего топ-менеджера (с харизматика, «Данко» на профессионала,
«Паровоза»);
 формирование нового стиля управления по ключевым показателям: компетентность,
решительность, администрирование, ответственность;
 создание нового видения и миссии компании. Проработка четырех шагов: «миссия, цели,
задачи, действия»;
 организация кабинета единомышленников (или набор новой команды руководителей);
 оптимизация образа жизни первого лица компании, антистрессовая программа для
поддержания его высокой работоспособности;
 коучинг для «проработки» личностных проблем и «накачки» делового оптимизма для
руководителя компании.
По линии топ-менеджмента и линейного менеджмента:
 регулярные совещания учредителей с менеджментом компании, мотивация на
сотрудничество;
 доминирование деловых взаимодействий над личными и родственными;
 учет психологической совместимости при перестройке работающей команды или подборе
коллектива на новые направления;
 оптимизация отношений руководителей с неформальными лидерами подразделений;
 налаживание конструктивных взаимодействий между подразделениями (продажами,
производством, логистикой и др.);
 повышение профессиональной и личной компетентности ключевых и лояльных
сотрудников;
 индивидуальная мотивация ключевых и лояльных сотрудников с учетом их мотивационного
профиля.
По линии персонала:
8
 трансляция сотрудникам видения и стратегической информации о развитии компании на
ближайшие годы;
 диалог с персоналом с применением современных методов обратной связи – бесед,
анкетирования, конференций, корпоративных СМИ и т.п.;
 улучшение атмосферы в компании и консолидация команды (организация антикризисных
тренингов, а также тренингов по командообразованию);
 привлечение сотрудников к принятию решений (использование коллективных методов
принятия решений – дискуссий, мозговых атак, командных и креативных совещаний)
Стратегический бизнес и политика компании
Стратегический бизнес существенно отличается от тактического этапа роста компании:
энергию спонтанных и неуправляемых взаимодействий такой бизнес переводит в формат
управляемых и контролируемых. Неформальный лидер становится фактическим
руководителем, процессы управления персоналом берет на себя специальное подразделение –
Служба персонала.
Здесь много делается для создания и поддержания порядка в компании:
 проводится регулярный мониторинг обратной связи с персоналом;
 разрабатываются и внедряются положения и должностные инструкции;
 строится, внедряется и поддерживается корпоративная культура, стандарты и традиции;
 организуется, внедряется и поддерживается система мотивации персонала;
 создается и внедряется официальная кадровая политика и все необходимые HR-процессы:
профилирование должностей, прием, адаптация новых сотрудников, развитие, обучение,
построение карьеры, аттестация, безболезненное увольнение
Если все сделано правильно, и процессы оптимизации организуются постоянно, то отлаженный
стратегический этап развития позволяет компании стать «вечной», она может существовать
десятки лет. Примеров этому – огромное множество!
Так, нефтяная компания ConocoPhillips была создана в 2002 году путем слияния
компании Conoco, которая была основана в 1875 году под названием Continental Oil &
Transportation, и компании Phillips Petroleum, основанной в 1905 году. Если за точку
отсчета брать 1875 год, то сейчас компании ConocoPhillips в общей сложности 136 лет.
Компания Procter&Gamble начала свое существование в качестве небольшого
семейного бизнеса в 1837 году, в 2002 году она отпраздновала свое 165-летие, а в
2005 году произошло слияние с компанией Gillette.
Российские примеры не менее примечательны. История компании ОАО «Донской
Табак» ведет свое начало с 1857 года, когда на крохотной фабрике была выпущена
первая продукция. До настоящего времени компания успешно работает в Ростове-наДону под тем же названием.
Сбербанк был основан в 1841 году как народный банк, сейчас ему уже 170 лет,
сегодня это универсальный банк, который одинаково активно посещают пенсионеры и
деловые люди. Сотрудники Сбербанка говорят так: «Сбер был до нас, Сбер будет и
после нас!»
Компания «Сухаревка» была основана в 1938 году и сейчас - одна из лидеров по
комплексному оснащению предприятий общественного питания: ресторанов, кафе,
баров, производственных столовых. В настоящий момент ей уже 73 года.
И все же, несмотря на долгожительство крупных российских и западных компаний, живой,
динамично развивающийся бизнес на стратегическом этапе тоже может проходить через
кризисы. Кризис на этом этапе именуется как «синдром стабильной компании» (ССК).
В чем он проявляется?
Перечислим основные риски.
1. Возможен застой в появлении новых управленческих вакансий, вертикальный карьерный
рост происходит довольно редко и только путем замещения выбывшего руководителя по
причинам увольнения или ухода на пенсию. Ротация снижена по причине устоявшегося штата
структурных подразделений. Горизонтальная карьера ограничена, поскольку рутинный круг
обязательных функций сотрудников предполагает редкое появление новых, творческих задач.
9
Заработная плата выплачивается стабильно, постоянно растет, но незначительно, не достигая
уровня мотивирующей.
2. В команде возможно проявление пассивности и общего равнодушия. Вроде, совсем недавно
люди активно спешили на работу, в лифте можно было увидеть горящие глаза нацеленных на
работу сотрудников и услышать дискуссии по рабочим вопросам. А сейчас – вялость, молчание,
глаза – в потолок. Разговоры про дом и семью – усталыми голосами.
3. Про работу говорят так: «В другой компании карьеру сделаешь быстрее», «Пока молодой,
надо искать новое место работы», «Каждый пять лет все меняют место работы», «Уперся в
стеклянный потолок – скучно», «Здесь нет перспектив роста, пора уходить».
Синдром стабильной компании имеет свою внутреннюю динамику.
На п е р в о й с т а д и и ССК снижается мотивация сотрудников, особенно вследствие
монотонных, рутинных, повторяющихся, одних и тех же задач. «Каждый день – одно и то же!»
- многие говорят так. Мотивация и желание трудиться с самоотдачей снижаются на 30 - 35 %.
Возникает много «поглотителей» – побочных занятий на работе, не относящихся к рабочему
функционалу. Это может быть все, что угодно: блуждание в Сети, отвлеченные разговоры о
спорте и личной жизни, обсуждение начальства, офисных романов, сплетен и т.п.
В одной из IT-компаний по вечерам я вела семинар по тайм-менеджменту. Конечно,
было сопротивление персонала: все уставали после работы, а тут – семинар, который
нельзя не посещать - так решило руководство! Особенно активно люди стали
возражать против поиска альтернативных способов согласования рабочих задач с
целью уменьшения затрат рабочего времени. А поставленная задача заключалась в
следующем: чтобы согласовать с коллегой какой-то конкретный вопрос, нужно выбрать
один из нескольких предложенных способов - реально пообщаться, позвонить по
телефону или написать электронное сообщение.
Одна из сотрудниц настаивала, что ей важно сходить к коллеге, чтобы обсудить
совместную задачу в режиме реального общения. Она сказала, что для этого ей
обычно нужно до полутора часов. Я спросила: «Что Вы делаете в течение этого
времени?» Моя слушательница ответила: поднимаюсь с первого на третий этаж
(лифта в компании нет), разговариваю по дороге с коллегами, потом мы обсуждаем
задачу. Конечно, пьем чай, выкуриваем по сигаретке. Ну, и напоследок, я читаю ей
свои стихи!»
Я просила: «Сколько времени требует обсуждение совместной задачи по телефону?»
Мне ответили: «Примерно 20 минут». Пауза, которая возникла после этого, была
красноречивой, но я, все же, воскликнула: «Значит, больше часа рабочего времени –
это все отвлеченные разговоры?»
На в т о р о й с т а д и и активные сотрудники берут ответственность за свою карьеру и
начинают искать новое место работы. Тайно от руководителя они ведут закрытый поиск
свободной вакансии в развивающихся компаниях, ходят на интервью и в обеденный перерыв
или дома по телефону рассказывают коллегам о результатах. Многие заражаются духом поиска
новой работы, особенно востребованные и уверенные в своих силах. Скрытая, латентная
текучесть может распространиться по подразделению или компании и захватить до 60-65 %
активных сотрудников. Уйдет харизматичный неформальный лидер, а за ним потянутся другие
сотрудники: всем известно, что компания-работодатель всегда задает такой на вопрос на
приеме кандидата: «Можете ли Вы порекомендовать из своей компании еще кого-нибудь как
активного и способного специалиста?». В преддверии кризиса осенью 2008 года
развивающиеся компании перекупали интересных специалистов командами, цехами,
проектными группами. Консолидированный коллектив готовых специалистов со
сформированными профессиональными навыками - что может быть выгоднее?
Т р е т ь я с т а д и я ССК становится стагнирующей и похожей на хроническую корпоративную
«болезнь». Опишу ее подробнее.
По линии руководителя (учредителя) компании:
 у ведущего лидера (или лидеров) нередко возникает желание развить другие свои таланты.
Например, сейчас модно заниматься оперным пением, танцевать танго, писать
художественные картины и т.п. Некоторые совершают дальние поездки с целью духовного
и религиозного поиска;
10
 при достижении определенного финансового благополучия снижается интерес к
материальной мотивации – по классическому закону А. Маслоу;
 снижение интереса к деньгам происходит на общем фоне снижения мотивации к
достижениям: есть хороший дом (или несколько домов), машина (или парк машин), статус,
хочется «почивать на лаврах»;
 в этот период нередки конфликты между учредителями. Причины очень разные: кто-то
хочет спокойно жить и получать дивиденды, кто-то – развиваться дальше
 появляются общекорпоративные трудности: у акционеров нет видения, мотивирующего
людей на трудовые подвиги и «живой» корпоративной культуры, зажигающих персонал.
По линии топ-менеджмента и линейного менеджмента:
 основная трудность – это недовольство отсутствием новых перспектив роста в компанию.
Топы хотят новых задач и направлений, линейные руководители стремятся к вертикальной
карьере;
 отсутствие инноваций (отдельная, опасная трудность ССК);
 возможна критика в адрес руководства, лидеров компании обвиняют в консерватизме,
рутине, желании «подстричь всех под одну гребенку»;
 многие вспоминают о тусовочном этапе и трудностях роста как о «старых, добрых
временах», к сожалению, прошедших;
 снижаются темпы роста, «замораживаются» новые, финансово-затратные проекты,
руководство ощущает стагнацию, компанию нередко называют «болотом»;
 как следствие, процветает бюрократизация и затягивание решений;
 ну и, как всегда, - искажение информационных потоков во внутренних коммуникациях,
потеря важной деловой информации.
По линии линейного персонала:
 проявляется стремление компании к экстенсивному пути роста, происходит необоснованное
увеличение численности персонала, людей в компании много, но заработки низкие,
увеличивается удельный вес балластного персонала (больше 10%);
 в компании много устаревших, излишне формализованных и больших по объему
документов, которые не работают и лежат на полке: положений, должностных инструкций,
правил, запретов и т.п.;
 в офисных взаимодействиях присутствует ощутимая дистанция топового и линейного
менеджмента и линейного персонала, отсутствуют конструктивные контакты, доходы топов
и «простых» сотрудников различается в разы или десятки раз. Как следствие:
корпоративные праздники отмечаются отдельно, машины – разные, квартиры – тоже
различаются. Может возникнуть социальное отчуждение и скрытое противостояние;
 наблюдается снижение участия Службы персонала в решениях руководства, в период
оптимизации затрат на персонал увольняют сотрудников Службы персонала, Директор по
персоналу выводится из Совета Директоров;
 в компании выстроена неудовлетворительная система мотивации: наблюдаются
преобладание негативных мотиваторов, недоучет потребностей и ожиданий сотрудников,
отсутствие информации о мотиваторах, отсроченные поощрения, несправедливость в оценке
труда и др.;
 нередки мероприятия по демотивации персонала, наиболее часто - необоснованный отказ от
ранее принятых мотиваторов: проездных билетов, бесплатных обедов, корпоративного
транспорта и др.;
 как следствие всего вышеперечисленного, активизируются негативные лидеры с высокой
критичностью в адрес руководства;
 можно наблюдать повышение «точки кипения»: сотрудники объединяются в группы
«недовольных», происходят массовые выступления, в отдельных случаях возможны
сопротивления людей распоряжениям руководства;
11
 повышается конкуренция между подразделениями. Так, часто конкурируют отдел продаж и
производственный отдел, отделы продаж и дизайна, продаж и логистики;
 если компания не организует регулярное обучение персонала, особенно, отделов продаж,
возможна критика и раздражение в адрес клиентов и, как следствие, уход крупных клиентов
к конкурентам;
 отсутствуют перспективы роста для активных сотрудников, снижается их лояльность и
повышается текучесть.
Что делать в период кризиса стратегического этапа?
С целью профилактики ССК необходимо делать следующее:
 создавать условия для карьерного роста с присвоением разрядов и званий (например, может
быть такая карьерная «линейка»: менеджер, старший менеджер, специалист, старший
специалист, ведущий специалист, главный специалист и т.п.);
 при наличии финансовых ресурсов необходимо подкрепление карьерного роста
соответствующим повышением заработной платы. Если же финансовых ресурсов
недостаточно, то повышение заинтересованности можно обеспечивать путем создания
возможностей для вертикальной карьеры при помощи системы званий. Например, в
российской компании «Миэль» существуют такие звания: «Золотой маклер», «Лучший
работник года», «Мастер своего дела» и т.п.;
 регулярно проводить диагностику компании собственными силами или с помощью «третьих
лиц» для оценки «слабых мест» в системе управления персоналом и своевременного
обнаружения начальной стадии ССК;
 также регулярно проводить оптимизацию системы управления, устранять дублирующие
подразделения и не допускать лишнего роста численности персонала;
 проводить оптимизацию информационных потоков, характеризующихся противоречивой
или дублирующей информацией, «секретами», интригами и слухами в компании;
 повышать статус Службы персонала как ключевого подразделения, в ответственность
которого входит работа с людьми и регулярная обратная связь с сотрудниками;
 для решения актуальных проблем привлекать сотрудников компании и активно
использовать коллективные методы принятия решений – мозговые атаки, кружки качества,
наставничество, обучение и развитие на рабочем месте;
 и, конечно, корпоративной традицией компании должны стать тренинги по
командообразованию и стресс-менеджменту, примерно 2-4 раза в год для каждого
подразделения.
Итак, бизнес можно только частично сравнить с живым организмом. Отличие компании от
живого существа состоит в том, что бизнес-организация может быть воистину вечной, или, во
всяком случае, долгосрочной - на десятки лет и даже на века, а также на несколько поколений
сотрудников, их детей, внуков и правнуков. Для этого, как любой живой организм, бизнес
нужно регулярно «пролечивать», устраняя в нем периодически возникающие корпоративные
«заболевания», основные из которых - кризис «тусовки» и синдром стабильной компании.
После того, как мы провели такой анализ, перейдем к «живым зарисовкам» из политической
офисной жизни и работы сотрудников, которые есть в каждой компании – на каждом этапе ее
развития.
Первое впечатление: «маленькая Швейцария» или «офисное бешенство»?
Когда мне пишут с предложением сотрудничества, я задаю вопросы по теме будущего
контракта, и мы назначаем первую встречу. Знаю по опыту: моя работа начнется с первой
минуты посещения офиса будущего клиента. Первое впечатление бывает очень
информативным. Судите сами по приведенным ниже примерам.
Поздняя осень, сырая, замусоренная Москва, пробки, усталые лица прохожих. Еду на
окраину города по вызову клиентки, руководительницы IT-компании, энергичной дамы
48 лет.
12
Машина остановилась около светлого, высокого забора, я вошла и удивилась: передо
мной была маленькая Швейцария! Ухоженный газон с альпийскими горками, вежливая
охрана, офисное здание европейской архитектуры. Внутри впечатление усилилось:
современный дизайн помещений, сотрудники в стильном дресс-коде, энергичный
рабочий ритм. Стало понятно: наша совместная работа будет четко спланированной,
выверенной по целям и предполагаемым результатам. Переговоры пройдут
оперативно и без затяжек, мои рекомендации будут внедрены в реальные сроки, мне
предоставят возможности для сопровождения и мониторинга результатов. Заказчик
будет доволен, и у меня возникнет профессиональное удовлетворение. Так и
получилось.
***
Еду в Подмосковье на электричке. Выхожу в небольшом городке, ищу нужный адрес.
Подхожу к охране, за старым, железным забором – заводские корпуса. Нахожу нужный
корпус и вхожу вовнутрь: неухоженная лестница, в углах – старая, обшарпанная
мебель, мимо пробегают молодые сотрудники, чувствуется напряженный рабочий
ритм. Поднимаюсь на нужный этаж и переживаю удивление пополам с восхищением!
Отличный офис, чистота, современный офисный дизайн. Стены, как сейчас принято,
оставлены в заводском кирпиче, и это придает офису исключительный, незабываемый
стиль. Я знаю: передо мной поставят серьезные задачи, которые я должна буду
решить за минимальное время, а на переговорах будут бороться за каждый рубль, и в
конечном итоге, заплатят по минимуму: компания жестко оптимизирует затраты на
персонал. Произошло именно так!
***
Иду по коридору банка на встречу с его руководителем. Слышу шум и обращаю
внимание на сценку из офисной жизни: деловая дама громко ругает своего охранника.
Она – маленькая, субтильная, он – высокий, грузный. Она – энергично нападает, он
краснеет и скромно молчит. Про себя думаю: «Неужели с ней я буду работать?» Так
оно и вышло: сижу около кабинета, жду, когда придет моя заказчица. Открывается
дверь в приемную – вижу перед собой строгую руководительницу, недавно ругавшую
своего подчиненного. Собираюсь с духом: знаю, что передо мной поставят крупные
задачи, определят жесткие сроки и будут контролировать на каждом этапе. Мне нужно
будет делать подробные отчеты, с обязательными характеристиками сотрудников
банка.
***
Иду к своему клиенту - первому заместителю Председателя правления банка. Мы
периодически встречаемся для проведения коуч-сессий, я всегда приезжаю по его
просьбе. При входе охранник заставляет меня открыть портфель, чтобы показать его
содержимое. Подчиняюсь беспрекословно. Охранник подробно осмотрел книги, бумаги
и ручки, предложил открыть даже бумажник. Про себя думаю: «Влиятельность моего
клиента, очевидно, снижается. Кто-то борется против него!» Меня пропускают,
поднимаюсь на соответствующий этаж, вхожу в кабинет своего клиента. Первое, что
он мне говорит: «Наталья, у меня возник сильный внутренний конкурент! Обсудим
проблему!»
***
Вхожу в советское здание сталинской постройки, стоящее на одном из московских
проспектов. Под ногами – протоптанный линолеум, в подразделениях – старая
мебель. Веет духом семидесятых, ремонт в этом офисе не делался, наверное, лет
пятьдесят! Вхожу в кабинет заказчика – Генерального директора крупного предприятия
с численностью персонала более тысячи человек. Он видит мой удивленный взгляд и
комментирует: «Я специально не делаю ремонт: партнеры думают, что у нас нет
денег, и мы заключаем контракты по сниженной цене и со скидками. Это
беспроигрышный прием влияния на партнеров!»
***
В последние годы советская символика становится все более модной в бизнесе.
Однажды получилось, что личное первое впечатление совпало с первым днем моей
работы в российской компании. Переговоры проходили в одном месте, а для тренинга
я поднялась на другой этаж. Вхожу в отлично оборудованный учебный класс, а рядом
– небольшой музей советской истории. Выставлен бюст В.И. Ленина, под стеклом
13
лежат старые партийные документы и фотографии советского периода. Понимаю, что
руководитель компании уважает и ценит историю своей страны. И, действительно,
один из ключевых корпоративных стандартов, который участники формулируют на
семинаре, звучит так: «Партия приказала, персонал ответил – есть!»
Зарисовки по первому впечатлению, возникающему при посещении офиса заказчика, можно
продолжать бесконечно. И всегда это точная диагностика корпоративной культуры, стиля
управления ведущего руководителя, работы персонала и проблем, возникающих во внутренних
коммуникациях. Это замечает консультант и кандидат, который приходит устраиваться на
работу. То же заметит партнер по бизнесу и, безусловно, свои выводы сделает и конкурент,
если он под тем или иным предлогом посетит офис.
***
Вывод: о впечатлении, которое создает офисная работа, необходимо думать, об этом нужно
заботиться, офис – это живое «лицо» бизнеса. При помощи организации офиса можно создавать
нужный имидж компании, управлять своими партнерами и организовывать работу персонала.
Контрольные точки первого впечатления:
 здание офиса, его местонахождение создают впечатление успеха (или неуспеха) компании;
 поведение охраны отражает общую культуру бизнеса;
 офисный дизайн – это ценности и отношение к работе;
 стиль украшений офиса (картины, цветы) – эстетика бизнеса;
 дресс-код сотрудников – уровень культуры и консолидации;
 поведение сотрудников - скорость, энергия, уровень деловитости и четкости в работе;
 особенности внутренних коммуникаций - степень напряженности или расслабленности,
позитивность или жесткая внутренняя конкуренция;
 стиль управления сотрудниками - спокойный, объективно-деловой (персонал – активный)
или директивный, жесткий, с подавлением (люди всего боятся);
 звуки офиса - разговоры и крики сотрудников, работа оргтехники (эффективность работы);
 общая эмоциональная атмосфера - комфортная, мотивирующая к работе или
дискомфортная, мешающая сосредоточиться.
Корпоративные метафоры: как они возникают и что означают?
Бизнес – это совместные усилия людей по перетаскиванию бизнес-идей из мира
нематериального в мир материальный.
Никогда не забуду впечатления, которое произвел на меня один из моих слушателей
МВА, когда он, показывая мне свою компанию, говорил так: «Раньше здесь
практически ничего не было! Старый, заброшенный завод! Поржавевшая техника в
цехах и пустые складские помещения! А сейчас – смотрите!»
Я смотрела и видела: передо мной отлично оборудованный офис, заполненный
напряженным звучанием рабочего процесса: телефонными звонками, клацанием
компьютерных клавиатур, шипением принтеров, голосами энергичных сотрудников,
цоканием каблучков пробегающих девушек… Здесь бурлит напряженная деловая
жизнь. И все это создал он – мой визави, придумал и воплотил свою идею! Конечно,
это внушает искреннее уважение.
Итак, бизнес-идея материализована, и ее нематериальный «дублер» присутствует в офисе и
напрямую влияет на прибыль через корпоративную культуру, дух коллектива, атмосферу в
подразделениях, скорость принятия решений и стиль общения сотрудников.
Душа бизнес-идеи живет в корпоративных метафорах – образах, впечатлениях, оценках, при
помощи которых люди выражают свое отношение к компании. По корпоративным метафорам
можно оценить приверженность людей корпоративным ценностям, их удовлетворенность
работой в компании, настрой и мотивированность. По ним же можно оценить силу прошлых
побед и почувствовать духовный потенциал успешности компании в будущем. Вот несколько
примеров позитивных метафор.
Моему долгосрочному партнеру Сергею, собственнику производственной компании,
всего 36 лет, а в коллективе его давно зовут «Отец родной». Про него говорят:
14
«Строгий, но справедливый», «Если нужна помощь, всегда поможет». О нем ходят
легенды: «А помнишь, когда я попал в аварию…», «Когда у меня погиб отец…», «Взял
ипотеку, а банк поднял проценты по выплатам. Если бы не Главный…».
Сергей владеет компанией вместе со своей супругой Ириной, которую зовут
«Матушкой». В компании культивируются семейные ценности, и все знают, что если
муж плохо ведет себя в семье, нужно вести его к «матушке», она «вправит мозги».
Если жена повела себя неправильно, Ирина также может поставить женщину «на путь
истинный».
В итоге, коллектив консолидирован, текучесть персонала низкая, бизнес устойчив,
динамично развивающийся. Люди сравнивают свою компанию с семьей, отражающей
стиль взаимодействий по типу патриархального семейного уклада, подчиненность
«бизнес-родителям», наличие «старших» и «младших» «бизнес-детей» (гвардейцев и
новичков, старейшин и «молодняк»), а также ориентацию на общий способ выживания,
совместный заработок и коллективные виды отдыха.
Отлично, если компания воспринимается сотрудниками в образе «Горной вершины». В таких
случаях люди говорят: «компания крупная и стабильная», «входит в первую десятку по
отрасли». Они выражают неподдельную гордость за свою компанию, в разговорах
подчеркивают корпоративные преимущества: соцпакет, медстраховку, оплату питания и
солидные корпоративные праздники. Сотрудники чувствуют свою причастность к известному
бренду и большому бизнесу, что повышает их лояльность и мотивированность.
На одном из моих семинаров молодая девушка, менеджер по персоналу крупной
нефтяной компании, рассказывала так: «Когда я звоню провайдеру, чтобы заказать
учебный семинар, я сразу называю свою компанию. И всегда в голосе абонента слышу
почтение и уважение. Конечно, мы же самые крупные в отрасли! Нас все знают! Мы у
всех – на слуху! Знаете, в такой компании очень приятно работать! Чувствуешь свое
профессиональное достоинство!»
***
Недавно я работала с линейным менеджментом Российской железной дороги. Мне не
нужно было долго размышлять, с каких слов я начну свой тренинг. В аудитории я
стояла напротив карты России и начала свое вступление так: «Я смотрю на карту
России и чувствую гордость за нашу Державу! Несмотря на то, что бывшие советские
республики давно отделились, все равно – мы остались самыми большими в мире! И
сейчас я работаю с сотрудниками РЖД – огромной российской компанией, системной и
организованной! Уверена, наш тренинг пройдет отлично, с воодушевлением и
гордостью за компанию!»
Отношение сотрудников к своей компании как «Острову в океане» означает, что в любое
время, в том числе, и в кризис, здесь присутствует спокойная и деловая обстановка, стиль
управления – грамотный и предсказуемый, нет неожиданных авралов и изматывающих
корпоративных конфликтов. При этом, за пределами компании «бушует» стихийный рынок, в
котором штиль сменяется на ураганы, а ровное спокойствие – на штормящий морской ветер.
Метафора «Встреча друзей» - это позитивная, по-человечески теплая оценка коллектива.
Коллеги воспринимаются в этом случае не только как сотрудники по работе, но и как друзья
для приятного, неформального общения. В период нестабильности и кризиса ценность
дружеских связей на работе заметно повышается. Анкетирования и опросы показывают, что
люди ценят свое место работы по причине хороших отношений с руководством компании и
коллегами.
Нередко я слышу от клиентов такие слова: «Когда я прихожу утром в офис и встречаю
коллег, мне становится радостно на душе! У нас есть утренняя корпоративная фраза
«Хорошего дня!», которую мы произносим с удовольствием. Мы обмениваемся
рукопожатием и открыто смотрим друг другу в глаза. На это уходит всего несколько
минут, но на весь день мы заряжаемся позитивной энергией! Это очень помогает в
работе!»
«Прыжок в неизвестность» и «Лестница в небо» - эти метафоры я услышала на
корпоративном семинаре, который проводила в крупной российской компании. Люди
рассказывали о работе с противоречивыми, амбивалентными чувствами. С одной стороны,
метафоры отражали их представление о компании как мощном, динамично развивающемся
15
бизнесе. С другой стороны - фиксировали риски в управленческих решениях, не всегда
продуманных и просчитанных. Руководители компании поставили цели бизнес-прорыва и во
всех подразделениях организовали мозговые атаки. Все понимали, что пора начинать новый
этап в развитии бизнеса, но конкретных ориентиров для движения вперед еще не было выбрано,
что создавало атмосферу тревожности и неопределенности.
Образ «Паутины» несколько отличается от предыдущей метафоры, его я услышала в одном из
региональных банков. Руководитель Управления, выдавший мне эту метафору, подчеркнул, что
его банк настроен на долгосрочные взаимодействия с клиентом. Он сказал так: «Если клиент
попал в нашу банковскую структуру, то уже никогда из нее не выйдет, будет производить свои
банковские операции только у нас. Мы все делаем для того, чтобы клиент стал довольным и
долгосрочным клиентом нашего банка!».
Метафору «Граница на страже» я услышала в компании, занимающейся производством
мебели. Генеральный директор отказался от корпоративного сайта, поскольку был уверен, что в
случае взлома сайта конкурентами, они станут обладать важной корпоративной информацией,
которая должна быть только в компании. Мебельная фабрика позиционировала себя на рынке в
качестве информационно закрытой компании. Принцип закрытости информации внутри
компании она провозгласила как ключевой корпоративный стандарт.
«Кузница кадров» - известная метафора, популярная в российском бизнесе. Она будет звучать
позитивно, если компания готовит кадры для своих собственных подразделений. Если же
компания учит сотрудников за свои деньги, и потом, по причине отсутствия перспектив роста,
люди уходят в другие бизнесы, эта корпоративная метафора отражает явные риски бизнеса по
человеческим ресурсам.
Однако, есть исключения. На одном из семинаров МВА в Казани я услышала другую
версию «Кузницы кадров». Участник семинара сформулировал свою позицию так: «В
нашей компании сотрудники учатся только за счет бизнеса. Мы покупаем дорогие
семинары, для нас главное – качество обучения. Да, бывает, что люди уходят, но мы
всегда расстаемся красиво и активно поддерживаем отношения со своими бывшими
сотрудниками. В результате, мы получаем возможность заключать выгодные сделки,
что помогает нам вернуть средства, вложенные в обучение. А если говорить с учетом
стратегических целей, мы делаем кадры для своих партнеров, чтобы в будущем
полностью управлять бизнесом в нашей нише в масштабе нашего региона».
К сожалению, кроме позитивных корпоративных метафор в разговорах сотрудников можно
услышать и негативные образы корпоративной культуры компании. Так, сотрудники одной из
крупных региональных компаний называют ее «Подводной лодкой», что отражает высокую
консолидацию и сплоченность коллектива. С другой стороны, такая оценка отражает грустный
факт, что покинуть компанию без вреда для карьеры еще никому не удавалось: уходить
практически некуда, компания является градообразующей и единственной, где можно работать.
В кризисный период в одной организации от сотрудников я услышала метафору «Тонущий
корабль». Они говорили о том, что показатели компании неуклонно снижаются, компания
«идет ко дну», руководство уже не может изменить ситуацию и некоторые сотрудники
«побежали с тонущего корабля».
Метафора «Мыльный пузырь» часто повторялась в одной российской компании в период
кризиса. Люди говорили, что они слишком быстро развиваются, и может наступить момент,
когда бизнес, непомерно разросшийся и ставший нежизнеспособным, разорвется по типу
мыльного пузыря, и компания прекратит свое существование.
Корпоративная вечеринка
Известно, что корпоративная вечеринка – это тоже работа, и причем, работа тяжелая.
В числе приглашенных гостей я как-то была на корпоративном празднике, устроенном в честь
Дня рождения компании. Поделюсь своими впечатлениями.
При входе в зал ресторана менеджеры, молодые девушки, раздавали елочные шары
разного цвета. При этом каждый входящий получал инструкцию, что он может
садиться только за тот стол, цвет которого совпадал с цветом выданного шарика. Я
16
видела, как люди искали свой столик и присаживались, оглядываясь вокруг. Многим
было интересно: что означает такая рассадка?
В центре зала, на возвышении, стоял красный стол, за которым сидел Генеральный
директор. Те сотрудники, которым посчастливилось получить красные шары, гордо
присаживались рядом со своим боссом. Другие садились за синий, зеленый и желтый
столы, начиная понимать, что они удалены от начальства и, наверное, чем-то не
заслужили его внимание.
После рассадки и поздравлений, начались номинации, организованные рекламным
отделом. Вызывали ведущих сотрудников, вручали им небольшие подарки и
провозглашали номер, который присваивался каждому сотруднику. Так, сначала
вызвали старейшего сотрудника, присвоив ему первый номер и номинацию «Легенда
компании». Ему подарили подарок, и он сказал краткую благодарственную речь. Потом
вызвали молодого сотрудника, провозгласили его «вторым номером» и обозначили
номинацию «Дирижер персонала». И так – всех присутствующих поздравляли по
порядку и с номинациями. Критерии присвоения номеров не были сформулированы, и
все понимали, что порядковый номер и номинации присваивались просто так,
креативно или субъективно, по принципу личного расположения руководства к
сотруднику.
Такой старт праздника многих озадачил: они пришли чествовать успехи компании, и
было бы логично, если бы руководитель поздравил всех с общим результатом
совместной работы. Но сценарий праздника был другим, тайным и скрытым, его нужно
было расшифровать…
После присвоения номеров и номинаций, можно было свободно двигаться по залу
ресторана. Люди стали наблюдать, к кому подошел руководитель, а к кому – нет. С кем
лично поздоровался за руку, а мимо кого прошел, подчеркнуто не заметив.
Люди улыбались, пытаясь демонстрировать праздничное веселье, но напряженная
атмосфера держала всех в скованном, зажатом состоянии.
Как сторонний человек, я сама подошла к лидеру компании и спросила, с чем связана
такая явная иерархичность и регламентированность праздничного мероприятия. Он
мне ответил: «Наталья, мои сотрудники для меня разделены на три группы:
гвардейцы, которые мне преданы, и другие сотрудники. Эти «другие» тоже, в свою
очередь, делятся на «сотрудников без проблем» и «сотрудников с проблемами». Ну, а
все остальные – это случайные люди или балласт! В организации праздника мое
видение учтено полностью: я доволен!»
Что мне было ответить? Хозяин всегда прав! Однако, с другой стороны, стоило ли такое важное
событие, как празднование Дня рождения компании, организовывать по субординационным
принципам политического мероприятия? В чем заключалась цель именно такого сценария? Что
хотел сказать руководитель своим сотрудникам? Какие символические послания он им
транслировал? И как это мероприятие потом скажется на лояльности сотрудников и, в
конечном итоге, на эффективности бизнеса? В позитивную или, наоборот, в негативную
сторону? Будет ли достигнута консолидация команды или, напротив, приближенные будут
чувствовать себя возвышенными, а другие, не менее ценные и компетентные сотрудники, будут
испытывать разобщенность и подавленность, и, в результате, серьезно задумаются о смене
места работы?
Открытое пространство в офисе
Несмотря на то, что во многих компаниях присутствуют скрытые, тайные правила поведения и
внутренней политики, тем не менее, в соответствии с западной бизнес-модой, нередко офисы
построены по принципу Open Spase. Это могут быть открытые пространства, в которых каждое
рабочее место отгорожено офисными перегородками. Также это могут быть совсем свободные
помещения с живыми изгородями из офисных цветов или вообще без защиты, чтобы столы
руководителей и подчиненных свободно просматривались.
При таком построении помещений в подразделениях есть свои плюсы и минусы.
Начнем с плюсов: конечно, это демонстрация демократизма в отношениях между руководством
и подчиненными. Всем становится ясно, что руководитель открыт для общения с
сотрудниками, он работает также интенсивно, как и его люди, а решения принимаются
оперативно, с учетом позиций и мнений специалистов.
17
Еще одно преимущество в открытых пространствах: в таких офисах все заняты активной
работой, и никто не отлынивает. Как сидеть сложа руки – все же просматривается! Конечно,
коллега не сделает замечание, но посмотрит с осуждением. А руководитель подзовет к себе и
открыто выскажет свое мнение – на то он и руководитель!
В офисах, построенных по принципу открытого пространства, как правило, никто не
опаздывает, все по той же причине: все видно! Не каждый сможет спокойно, без внутреннего
чувства вины, утром придти на работу в то время, когда все уже активно трудятся: стыдно!
Помню, на одном из семинаров мы обсуждали интересный пример. Руководитель
рассказывал: «Один мой сотрудник все время опаздывал, каждый раз придумывая все
новые, и новые причины. Оставить такое поведение безнаказанным я не мог, еще
несколько месяцев, и у меня бы опаздывала большая часть коллектива. После
нескольких предупреждений, я его уволил. Мне потом рассказали, что сотрудник
перешел в другую компанию нашего профиля, и через какое-то время я встретил его
на межрегиональной конференции. Я спросил, опаздывает ли он на новом месте
работы? И был удивлен его ответу. Сотрудник ответил, что ему физически больно
опаздывать! Потому что весь коллектив сидит в офисе, организованном по принципу
открытого пространства, и его поведение у всех на виду!»
При наличии очевидных преимуществ открытых пространств, есть и минусы. Это, прежде
всего, повышенный уровень шума: телефонные звонки, постукивания каблучков девушек,
разговоры, звук работающей оргтехники, - все это отвлекает от работы и мешает концентрации
внимания. Отрицательным фактором является также «мельтешение» перед глазами
сотрудников, передвигающихся туда-сюда при решении рабочих задач. А если прибавить к
этому открытые окна в летнее время и шум большого города, если офис стоит рядом с
проспектом, - можно представить, как трудно сосредоточиться и сколько времени уходит
впустую.
В офисах с открытым пространством разгораются нешуточные конкурентные турниры,
которых могло и не быть, если бы конкурирующие сотрудники не сидели друг против друга.
Иду на встречу с руководством, прохожу насквозь офис, построенный по типу
открытого пространства. Слышу смех и громкие разговоры. Подхожу и
присматриваюсь. Столы сотрудников стоят так, что в процессе работы люди смотрят
друг на друга. В центре помещения сдвоенные столы принадлежат двум активным и
энергичным холерикам, один из которых – вихрастый, не очень ухоженный и не совсем
грамотный в разговоре, провинциал, а другой – профессорский сын, воспитанный и
изысканно одетый москвич. Они явно конкурируют друг с другом: звонят по
телефонам, делают друг другу замечания, перебрасываются жесткими фразами.
Практически весь коллектив наблюдает за спонтанным «турниром» своих коллег.
Потом, в обеденное время, люди обсуждают, кто впереди – провинциал или москвич?
У каждого – свое мнение.
Наверное, такая конкуренция усиливается, если люди сидят друг против друга. Но сколько
времени уходит у зрителей на наблюдение, а потом – на обсуждение того, кто выигрывает и кто
проигрывает? Пятнадцать минут или полчаса? А, может, час-полтора? И все это время люди
почти не работают!
С организацией открытого пространства могут быть связаны милые, человечные, но и немного
смешные, анекдотичные случаи.
В одной компании я увидела, что в офисе расположены несколько клеток с птицами, в
том числе, и попугаями. В первую минуту было замечательное ощущение, связанное
со звуками леса, а значит, отдыха и расслабления. Я спросила людей, приятно ли им
работать в таких условиях? И мне грустно ответили: «Да, сначала было приятно. Но
уже через несколько месяцев пение птиц и разговоры попугаев стоят в ушах, даже
снятся ночью. Мы давно просим руководство переместить клетки в другое место».
Наверное, нет однозначной оценки относительно офиса по типу открытого пространства –
хорошо это или плохо для бизнеса. Каждый раз необходимо учитывать особенности работы
сотрудников: нужно ли им концентрированное внимание для эффективности в решении важных
задач, или они заняты мелкими и рутинными функциями. Следует учитывать также
особенности команды: в коллективе работают преимущественно зрелые специалисты,
18
настроенные на спокойную работу или основу команды составляют молодые сотрудники,
ориентированные на активное общение друг с другом. Наконец, сам офис необходимо
организовать таким образом, чтобы минимизировать лишние шумы и сократить не связанные с
работой визуальные ряды, отвлекающие практически всех от работы и в конечном итоге,
снижающие эффективность сотрудников.
Аквариум или закрытые двери? Разные стандарты для разных сотрудников
Моя клиентка Наталья – активная, энергичная бизнес-леди с жестким стилем
управления. Получив ее предложение, я приехала на первую встречу. При входе в
офис строгий охранник потребовал паспорт, недоверчиво сверил мой облик с
фотографией, и подробно переписал паспортные данные.
Через три минуты вышла секретарь и провела меня на второй этаж к кабинету
руководительницы.
Наталья вышла в темном деловом костюме и повела меня показывать офис. На
каждый этаж мы проходили «по чипам»: Наталья прикладывала свою карточку, дверь
открывалась, она шла впереди, я – за ней.
Мы входили в рабочие помещения, люди вставали, приветствуя свою
руководительницу. Она задавала строгие вопросы, ей отвечали с почтением и
послушанием. Я подумала: «Компания – по типу «Партия приказала – персонал
ответил «Есть!»
Но на третьем этаже Наталья изменилась. Если раньше она энергично шла по офису,
и каблучки ее стильных туфель ритмично постукивали, то сейчас она встала на
цыпочки и тихонько подкралась к двери комнаты. Она не стала входить, а только
приоткрыла дверь и восхищенно прошептала: «А это – наши креативщики!»
Я тоже подошла к двери. В комнате звучала тихая музыка, стоял легкий табачный
запах. Один сотрудник лежал на кожаном диване и рассматривал листки бумаги с
рисунками. Другой сидел на полу перед разбросанными чертежами. Третий просто
стоял у окна в наушниках и задумчиво смотрел в небо.
Одно слово: «Креативщики!»
Различия в стандартах могут быть вызваны спецификой бизнеса и способствовать успешности
компании.
Каждое утро к 8.50 менеджеры спешат на работу. Они проходят пункт охраны,
прикладывая свои пропуска к турникету, и поднимаются на второй этаж. Первый этаж
они стараются пройти как можно быстрее, чтобы не видеть через прозрачное стекло,
как «работают» другие сотрудники.
В чем проблема? Просто на первом этаже утром еще никого нет, сотрудники придут на
первый этаж днем, ближе к двенадцати часам, а в час дня сотрудники со второго
этажа побегут обедать, и будут видеть своих коллег, только начинающих свой
«рабочий» день.
Читатель, наверное, заметил, что слова «работают» и «рабочий» я поставила в
кавычки. Почему? Потому что для менеджеров со второго этажа «работа» сотрудников
с первого этажа не совсем понятна, а если говорить прямо - полный абсурд.
И, действительно, если менеджеры со второго этажа приходят утром, за десять минут
до начала рабочего дня, то сотрудники с первого этажа приходят в полдень. Если
менеджеры со второго этажа работают в строгом дресс-коде, то сотрудники с первого
– в свободной одежде, джинсах и свитерах. Когда сотрудники спускаются со второго
этажа на обед, они видят, как сотрудники с первого только располагаются, медленно и
лениво, и как бы нехотя, начиная свой рабочий день. Один стоит перед окном и просто
смотрит на улицу, другой ходит в наушниках взад и вперед, а третий говорит по
телефону, свободно развалившись в компьютерном кресле. Все это видно: на первом
этаже стена – прозрачная!
На самом деле, объяснение простое: эта картинка взята из рекламного агентства, в
котором на первом этаже работают дизайнеры и креативщики, а на втором –
менеджеры, поддерживающие взаимодействия с клиентами. И когда после окончания
рабочего дня менеджеры побегут домой, на первом этаже до полуночи будет гореть
свет – у дизайнеров и креативщиков будет самое плодотворное время для творчества.
Именно поэтому в компании разработаны разные корпоративные стандарты для разных групп
сотрудников: дизайнеры и креативщики создают новые идеи и образы, а менеджмент занят
продвижением этих идей. Все правильно, не хватает только одного: прозрачную стену первого
19
этажа сделать непрозрачной при помощи жалюзи, чтобы сотрудники второго этажа не
наблюдали такое явное различие в корпоративных требованиях.
Креативщики вообще народ особый. Это хорошо видно на следующем примере.
Я сидела на приеме кандидатов в другое рекламное агентство, и в переговорную
комнату вошел человек, гендерную принадлежность которого я не смогла сразу
определить. Приветствуя меня, он произнес роскошное имя, примерно такое по типу
«Ираклий Великосветский». И, открыв его анкету, я увидела простое русское имя типа
«Александр Иванов». Молодой человек был изысканно одет, пользовался яркой
косметикой, мягко двигался и в общении кокетничал. Но уже в начале интервью я
почувствовала: передо мной интересный и талантливый человек!
Правда, бывает так, что разные стандарты для разных сотрудников, не оправданы ничем, кроме
желания самоутвердиться со стороны руководителя.
Судите сами: кризис, руководство снижает заработную плату, сокращая рабочее
время. По подразделениям прошли сотрудники Службы персонала и разъяснили столь
непопулярное решение руководителя: «Все затягиваем пояса, компании нужно
выживать!». Люди поняли, сопротивления со стороны сотрудников практически не
было.
Но через месяц один из ведущих руководителей купил очень дорогую машину и
демонстративно приехал на ней на работу. По коридорам полетело недовольство:
«Мы затягиваем пояса, а он…».
По-человечески понятно, что руководитель сделал дорогую покупку, доказывая другим и, в
первую очередь, самому себе, что он – в силе, успешно проходит кризис и может себе
позволить дорогую покупку. К тому же, когда делать дорогие приобретения, если не в период
кризиса, когда их стоимость снижается? И, наконец, третья причина: имидж, способность быть
в клубе богатых людей. Все понятно! Однако отношение людей к такому факту можно понять:
они почувствовали себя уязвленными.
Таких случаев в период кризиса было достаточно много. Вот один из них для примера.
Руководительница, дама немногим более сорока лет, была вынуждена сократить
персонал и отказаться от аренды дополнительных помещений. Оставшиеся
сотрудники переехали в небольшую комнату, и разместились по принципу «В тесноте,
да не в обиде». Однако сама руководительница осталась в своем большом кабинете,
на три этажа выше, нежели ее персонал. В результате, людям приходилось ездить на
лифте вверх-вниз, чтобы согласовывать важные вопросы, что было довольно затратно
по времени. Да и сама руководительница, стиль управления которой и в
благополучное время был закрытым и дистанцированным, еще больше отдалилась от
персонала, что не способствовало повышению эффективности команды.
И здесь по-человечески понятно: кабинет руководительницы – имиджевый фактор для
компании, а, как известно, имидж стоит дорого. Тем не менее, нельзя не учитывать и тот факт,
как и в первом случае, такой демарш со стороны начальницы был очевидным демотиватором
для ее подчиненных.
Итак, разные стандарты в компании – это хорошо или плохо? Вынужденная мера или фактор
личного самоутверждения? Мотиваторы для сотрудников, повышающие их эффективность или
демотиваторы, снижающие производительность и лояльность персонала? Очевидно, перед тем,
как принимать решение по различиям в стандартах компании, руководителю полезно
задуматься о последствиях этого решения!
Говорить – одно, думать – другое, делать – третье. Внешние корпоративные стандарты
и скрытые «внутренние контуры»
Если хотят посмеяться над женщиной, говорят так: «Женщина говорит одно, думает другое,
делает третье». В некоторых компаниях система руководства сотрудниками построена в
соответствии с этим принципом, причем, не только тогда, когда руководитель - женщина.
В таких компаниях люди ведут себя двойным образом: одновременно на внешнем и внутреннем
контурах.
Внешний контур – это поведение сотрудников в рамках корпоративных стандартов и ожиданий.
20
Внутренний контур – это мысли и чувства людей, не всегда согласующихся с внешним
поведением, а временами совсем рассогласованных.
Хотите примеры? Пожалуйста!
Молодой руководитель, которому чуть больше 30 лет, проводит совещание. В его
подчинении – опытные специалисты, без преувеличения - звезды в своем деле.
Средний возраст подчиненных – 40-45 лет. Он явно уступает им в профессионализме
и знании дела. Напряжен, зажат, явно комплексует. Но внешне держится прямо,
общается с начальственной ноткой по типу «Я – Вы».
Подчиненные усердно играют в игру своего начальника: внешне демонстрирует
исполнительское поведение. А что происходит во внутреннем плане?
Скорее всего, у сотрудницы М.К. ее внутренний «шептун» произносит скрытый
монолог: «Зачем все это? Так неумело и неправильно! Он совсем не знает бизнеса, а
еще ставит перед нами задачи!». Сотрудник А.В. про себя думает так: «Скучно стало
на совещаниях! Сейчас такое время – все активно развиваются! Обсуждают новые
идеи и технологии! А наш боится сделать шаг в сторону – все одно и то же!». Третий
подчиненный В.Н. внешне держится оптимистично, но внутренне уже готов к принятию
грустного решения расстаться с компанией. Четвертый сидит с внимательным лицом,
но совсем не слушает - он думает о своей семейной проблеме. Пятый… Что говорить
про пятого? Он очень устал и давно мечтает об отдыхе…
Бывает, компания, в которой присутствует двойной стандарт требований к руководству и
подчиненным и, как следствие, двойное поведение персонала, заказывает бизнес-тренинг. Но
известно, что обучение в активном формате всегда проводится в режиме согласованности
внешнего и внутреннего поведения (иначе тренинг будет неэффективным). В тот момент, когда
атмосфера такой согласованности на тренинге достигнута, могут возникнуть неожиданные
ситуации. Вот пример из моей практики.
Руководитель компании, в прошлом военный, заказал тренинг по тайм-менеджменту.
Он считал, что сотрудники не ценят рабочее время, и им необходимо познакомиться с
техниками самоорганизации. На переговорах он одобрил программу тренинга и назвал
дату обучения.
В начале тренинга, как всегда, я начала формулировать правила нашего
взаимодействия: интерактив, обсуждение рабочих ситуаций, обратная связь и
позитивная атмосфера. Команда внимательно слушала и молчала, а наиболее
активные сотрудники посматривали на главного: как он воспринимает учебный
материал?
Я начала тренинг, и когда мы подошли к принципу «Не опаздывай», я поняла, в чем
дело. Мой заказчик резко вышел в центр аудитории и начал доказывать мне, что он
имеет право опаздывать! Именно потому, что он – руководитель!
Конечно, я понимала, что если я уступлю сейчас и скажу «Да, Вы имеете право
опаздывать, потому что Вы – руководитель», то мой тренинг не будет эффективным.
И, наоборот, если я буду спорить с руководителем и доказывать свою правоту, я буду
демонстрировать нелояльность к руководителю, что неправильно относительно
дисциплины власти и подчинения. Реально возникла проблема двойного поведения –
уже для меня, как тренера.
Я решила действовать по технике работы с возражениями, и сказала: «Хорошо!
Давайте этот вопрос обсудим позже, когда будем формулировать общие
корпоративные правила по тайм-менеджменту! Мы сделаем мозговую атаку и решим,
какие из техник самоорганизации станут обязательными для сотрудников, а какие –
нет. Это – наш выбор! Как команда решит – так и правильно!». Я сохранила тему
тренинга и статус руководителя, что в тот момент было необходимо. Однако в конце
тренинга правило «Не опаздывай!» мы внесли в общий список корпоративных
стандартов, и руководитель принял его как обязательное правило для всех.
С начала тренинга у руководителя «сработала» привычка к двойному стандарту –
разным требованиям по отношению к его поведению и поведению сотрудников.
Однако при дальнейшем знакомстве с системой техник по самоорганизации рабочего
времени, он изменил свое решение, и таким образом, проявил гибкость и высокую
обучаемость.
Двойные стандарты – довольно обычная политика компании на стратегическом этапе развития.
Причин тому много:
21
 компания изменилась, перешла в зону грамотного, профессионального бизнеса, а
руководитель «рулит» по-старинке;
 руководитель не имеет видения будущего компании, не совсем четко понимает, в каком
направлении движется бизнес;
 бизнес стремительно развивается, а руководитель не успел выработать новый, осознанный
стиль управления;
 руководитель не уверен в себе, не чувствует себя подлинным лидером, поэтому
демонстрирует обособленное поведение и позволяет себе иметь отдельные правила, не
такие, как у линейных сотрудников;
 люди не привыкли быть открытыми в компании и высказывать свое мнение, боятся
штрафных и несправедливых санкций за высказывание позиции, отличающейся от позиции
руководства.
На самом деле, информационная прозрачность и обязательность корпоративных стандартов для
всех, руководителей и подчиненных - ключевые мотиваторы в компании. Они сработают в
кризисный период, когда люди встанут рядом со своим руководителем и будут бороться за
общее дело. А также будут основными факторами личного договора руководителя и
коллектива, когда на основе принципа доверия сотрудники согласятся на непопулярные
решения по оптимизации затрат на персонал с тем, чтобы после кризиса пойти на бизнеспрорыв и вернуть себе прежние зарплаты, а, возможно, и заработать больше, чем до кризиса.
И главное, справедливость помогает самому руководителю быть открытым, чувствовать себя
уверенно и выработать осознанный стиль управления.
Что можно говорить в офисе и что нельзя?
Известно, что корпоративная культура компании проявляется также в том, как и что говорят
сотрудники во внутренних коммуникациях. Есть бизнесы с позитивной атмосферой, когда
люди общаются легко и свободно, шутят и улыбаются. Есть офисные пространства, в которых
чувствуется напряжение и скрытая конкуренция. Приведу пример.
Холерик на берегу
Сижу дома перед компьютером, пишу новую книгу. Наступает обеденный перерыв.
Открываю электронную почту и вижу сообщение своего давнего клиента, который
недавно перешел в банк из туристического бизнеса. Он пишет: «Наталья! Сижу в
офисе, и хочется кричать!»
Знаю его офисную ситуацию и что против него активно конкурируют, в качестве
поддержки пишу восточную мудрость: «Сидите на берегу, и труп Вашего врага
проплывет мимо».
Мгновенно приходит взволнованный ответ: «Наталья! Пока будешь сидеть, утопят!»
Такая конкурентная обстановка в компании!
Кроме внутренней конкуренции, заставляющей каждого сотрудника регламентировать свое
поведение и общение, во многих компаниях вводятся разрешения или запреты на те или иные
формулировки. Во многих случаях, это – конструктивные регламентации - это те фразы и
установки, которые мешают работе и которые не приняты в компании.
Приведу наиболее распространенные запреты на такие фразы:
 "Первый раз слышу".
 "Звонил, не дозвонился".
 "Приходил, но Вас (его, ее, их...) не было".
 "Искал, но не нашел".
 "А я думал...".
 "Это виноваты коллеги (клиенты, руководство, неправильные/отсутствующие документы,
государственные органы и т.д.)".
 "Это было еще до того, как я пришел в компанию".
 "А я говорил (предупреждал, делал...)".
 "А мне никто не говорил".
 "А почему я?".
22
 "Не слышал".
 "Не знаю".
 "Не передавали".
 "Хотел, как лучше".
 "Я хотел, но не получилось".
 "Хотел позвонить, но не было телефона (телефон разрядился)".
 "Я сказал, а он (она) не сделал".
 "Меня в это время не было, кажется, болел (был в отпуске, обедал, отъезжал и т.п.)".
Очевидно, что такие фразы возникают всегда, когда сотрудник снимает ответственность с себя
и перекладывает на ситуацию, руководство, коллег, клиентов, партнеров и т.п.
Снижение ответственности возникает на этапе кризиса «тусовки», а также в кризисном периоде
стратегического бизнеса (ССК). В первом случае, азарт и вдохновение тусовочного периода
сменяются ощущением того, что нужно что-то менять, но что менять – непонятно. Люди
чувствуют усталость, опустошение и перегруженность, и именно в этот период они замечают
неравенство в распределении заработанных финансовых средств. Около офиса они наблюдают
крутые машины топ-менеджеров, на корпоративном празднике слышат разговоры о дорогих
курортах, на совещаниях доносятся обрывки диалогов о том, в каких привилегированных
школах учатся дети первых лиц компании. Многие вещи кажутся несправедливыми, и, как
«последняя капля», еще правила не для всех.
В другом случае, снижение ответственности возникает во время кризиса стратегического этапа,
когда отсутствуют перспективы и падает общая мотивированность сотрудников.
В результате, пока руководство вырабатывает новое видение и строит новое направление
деятельности компании, система запретов во время корпоративных кризисов поддержит
поведение сотрудников в рамках границ, необходимых для успешности бизнеса.
Почему говорят: «Надо было сделать вчера»?
На интерактивном семинаре «Управление персоналом» организуется игра, по результатам
которой вместе с участниками мы анализируем проблему искажения информационных потоков
в компании. Я играю неправильную руководительницу, которая испытывает напряжение перед
встречей с крупным клиентом и своему секретарю-референту формулирует такое задание:
«Я очень спешу! Видите, машина под окном! Что Вы все время улыбаетесь?! Вы
недавно работаете, и я уже думаю о Вашем увольнении! Слушайте внимательно: Вам
нужно подняться на 3 этаж, комната 308. Возьмите мой отчет, 17 страниц. Отвезите по
адресу: улица 2-ая Парковая, д. 13, офис 4. Там сидит симпатичная девушка Юля. Все
время ходит в чем-то красном… Ей это очень не идет…
Да, внимательно слушайте! Она отредактирует мой текст и сделает презентацию.
Завтра в 10.15 я выступаю на расширенном Совете! Будут акционеры!»
Руководительница бегает вокруг своего подчиненного, угрожает увольнением, раздраженно
одергивает его и т.п., в общем, все – как в реальном офисе. В игре участвуют еще несколько
слушателей – руководитель административного отдела, его подчиненный и курьер. Каждый
пересказывает задание, как он его понял (записывать не разрешается), в конце курьер объявляет
группе, что в итоге он будет делать. Конечно, курьер обычно воспроизводит другой адрес,
говорит о другой девушке и другом отчете… И всегда - «размытость» (или утрата) конечного
результата: непонятно, что нужно сделать?
Кроме того, что люди играют с удовольствием (что само по себе ценность), игра является
учебной: можно посмотреть на себя со стороны и обсудить правила передачи информации во
внутренних коммуникациях (требования к письменной записи задания, формулирования
вопросов на уточнение, оценки типов восприятия информации, создания обратной связи в
коммуникации и т.п.).
При этом я заметила, что в большинстве случаев слушатели меняют время выполнения задания
с 10.15 - на 10.00 или 9.00. В некоторых случаях формулируют требование привезти диск с
презентацией еще раньше – фактически за день до совещания. Когда я спрашиваю, почему
сокращается время исполнения задачи, мне говорят: «На всякий случай!», «У нас так принято:
23
все делать заранее!», «У нас вообще говорят: это нужно было сделать вчера!» В последнее
время на занятиях я слышу новую формулировку: «Пока я тебе объяснял, прошло пять минут.
Короче, надо было сделать вчера минус пять минут!»
Интересно отметить, что о том, что «нужно было сделать вчера», говорят практически во всех
регионах нашей необъятной Родины – в Москве, Краснодаре, Калининграде, Барнауле, Ростове
на Дону, Тюмени, Екатеринбурге, Ижевске и многих других городах!
На каком этапе развития бизнеса начинается гонка и включаются принципы «Давай-давай!» и
«Чем быстрее, тем лучше»?
Когда эти принципы работают на благо бизнеса, а когда снижают его эффективность?
Каких сотрудников «волшебный пендель» мотивирует, а каких демотивирует?
Ответим на эти вопросы последовательно.
По моим наблюдениям, на этапе тусовки и интенсивного роста, когда продающая компания
вырывается на рынок и борется за свою нишу, принцип «Давай-давай!» может быть
необходимым. При условии, конечно, что продуктовая линейка компании имеет высокое
качество (услуг, товаров, информации и т.п.). Этот принцип не будет работать для
производственной компании, даже на начальном этапе развития бизнеса. Низкое качество не
способствует оптимизации технологических процессов и, в конце концов, разрушит само
производство.
На этапе кризиса тусовки и организации регламентирующих мероприятий принцип «Чем
быстрее, тем лучше» не подходит. Перестраивать компанию нужно спокойно и
последовательно, выстраивая один бизнес-процесс за другим, обеспечивая их
документооборотом, одновременно принимая новых сотрудников и обучая работающий
персонал. Слишком много человеческих, финансовых и временных ресурсов уходит на
преобразования, цена ошибок слишком высока.
Теперь о сотрудниках. В целом, принцип «Давай-давай» имеет краткосрочную мотивацию для
всех сотрудников. Для одномоментного рывка – да, это мотиватор, для постоянного стиля
управления – явно, демотиватор! Если в компании принято подгонять «на всякий случай», то
такое управление дезориентирует относительно реальных сроков исполнения задания.
Возникают два основных риска.
П е р в ы й : спешка снижает качество, можно ошибиться, потом потратить время на
переделывание.
В т о р о й : можно не делать вообще, поскольку непонятно – какой реальный срок
устанавливается для решения поставленной задачи? Да и нужна ли эта задача для компании,
если сроки не определены?
Когда выполнять приказ и когда не выполнять? Перестраховаться или затаиться?
С внешним консультантом, работающим в компании по контракту, сотрудники говорят
довольно открыто, как с попутчиком в поезде дальнего следования. Консультант сделает свою
работу и уйдет, а люди «выпустили пар» и на какое-то время успокоились.
В одной крупной компании, находящейся на этапе кризиса «тусовки» и регламентации,
я проводила оценочное интервью с руководителями топового и линейного уровней.
Они рассказывали про ведущего руководителя – Генерального директора. Это был
яркий, харизматичный человек! И очень своеобразный!
Почти все сходились на том, что после принятия решения Главным, как его называли в
компании, какое-то время лучше ничего не делать. Длительность задержки
выполнения задания может быть разной, все зависит от задачи. Важно не спешить:
Главный все равно передумает. Если взялся сразу за выполнение, а Главный
передумал, то часть выполненной задачи, затраченные ресурсы – насмарку.
Кроме неустойчивого стиля управления и частого отказа от своих же решений, для
Главного было характерно придумывать новые идеи. Каждую неделю он приносил чтото новое, с азартом рассказывал сотрудникам и, конечно, требовал проработки новых
идей и внедрения. В результате, компанию лихорадило, многие боялись
непродуманных перемен, некоторые задумывались об уходе. Один из специалистов
задал мне неожиданный вопрос: «Наталья, как сделать так, чтобы отдалить нашего
Главного от бизнеса? Хотя бы на время? Хочется работать спокойно!»
24
Инновационные процессы могут быть обоснованными и реальными, а могут быть
формальными и даже ложными. Для бизнеса и команды опасны как формалистика, так и
излишне кипучая деятельность. Требование новых формальных процедур нередко является не
необходимой инновацией, а проявлением директивного, властного стиля управления. «Есть
приказ – выполняйте без разговоров!» - примерно так рассуждает жесткий руководитель. Все
понимают, что для пользы дела это не нужно, но делают: так считает руководитель. Излишняя
формализация может быть проявлением недоверия руководителя к сотрудникам, он постоянно
контролирует, отслеживает, оценивает, предполагая, что только в условиях плотного контроля
люди будут работать эффективно, с полной выкладкой своих сил.
В одной из региональных компаний руководитель принял новое решение. Теперь в
соответствии с новой политикой компании каждое подразделение ежемесячно
вынуждено писать длинный отчет по результатам своей работы. Об этом
нововведении я узнала от сотрудников Службы персонала: они показывали мне свой
отчет объемом более 100 страниц. Все силы и время уходили на написание отчета,
работать было некогда. Иногда, чтобы отчитаться о проделанной работе, приходилось
даже что-то придумывать. Особенно трудно было посчитать количество конкретных
действий менеджеров по персоналу – число бесед с сотрудниками, ответов на звонки,
консультаций и т.п. Персональщики ходили по компании с небольшими блокнотами,
чтобы не забыть записать свои действия по коммуникациям с сотрудниками.
Мы знаем, что есть люди слишком энергичные, излишне деятельные, с избытком жизненных
сил. Их кипучий темперамент никому не дает покоя. Они все время что-то придумывают и в
окружающих ищут союзников. С одной стороны, для бизнеса это – хорошо: активный человек
находится в движении и развитии. С другой стороны, относительно предложений энергичного
руководителя или коллеги иногда в сознание закрадывается мысль о том, нужна ли бизнесу эта
инновация или она нужна только ее автору, чтобы поддержать свой жизненный тонус и вовлечь
в свое энергетическое поле как можно больше людей? Где фокус нужности – в бизнесе или в
человеке? Вот в чем вопрос!
В случае ненужной формалистики, а также в случае излишне бурного темперамента автора
новой идеи, перед обсуждением и, тем более, перед реализацией, необходимо понять: это
необходимая инновация для бизнеса, дающая желаемый эффект, или это лишняя задача, на
которую уйдет время и силы, но результат будет мизерным, не соразмерным затраченным
ресурсам? Или, что еще обиднее: вместо позитивного результата компании будет нанесен более
или менее ощутимый вред?
Для оценки степени конструктивности поведения авторов инновации, можно использовать
различные критерии. В частности, человек, предлагающий ненужные, лишние (ложные)
нововведения по формализации бизнеса, в своем офисном поведении будет отличаться такими
особенностями:
 оказывает авторитарное давление, особенно в случае, если люди сопротивляются
выполнению ненужных задач;
 демонстрирует личное самоутверждение;
 поддерживает тех, кто «покорился» и негативно оценивает тех, кто не видит смысла в
выполнении формальной задачи.
Для оценки необходимости инновации, предлагаемой руководителем или сотрудником,
имеющим слишком бурный темперамент, следует высказать сомнение, если проявляются такие
моменты в их поведении:
 автор новой идеи ускоряет события, действует слишком быстро, не имея четкой,
разработанной технологии, не просчитывает последствия и риски;
 инноватор проявляет суетливость, беготню, проводит слишком много длительных
совещаний, консультаций;
 во взаимодействия вовлекается слишком много людей, даже те, кто не является
специалистом в данной задаче;
 автор проявляет авторитарность, подавляя инакомыслие и критику в адрес своего проекта.
25
Если коллега работает налево…
В списке вопросов, рекомендованных для кейсового интервью в ситуации оценки кандидатов,
есть вопрос об оценке честности поведения коллеги в офисе. Он звучит так: «Вы случайно
узнали, что Ваш коллега систематически работает «налево», имея личный доход в ущерб
компании. Что Вы будете делать?»
При обсуждении возможных ответов на семинаре, руководители и HR-менеджеры российских
компаний сначала говорят, что у них есть историческая память, и они презирают стукачество.
Потом говорят, что для решения этой задачи вполне возможно применить «правило двух раз»:
на первом шаге – поговорить с коллегой, дать негативную оценку его действий и предоставить
ему шанс исправиться. Если человек продолжает обогащаться за счет компании, то можно
сделать второй шаг: сообщить руководителю о неправильных действиях коллеги. Свое решение
об информировании руководителя обосновывают тем, что использование ресурсов компании
только в личных целях – это, по существу, залезание в карман к каждому сотруднику:
снижаются общая прибыль и, соответственно, ежемесячный доход каждого участника
совместного дела.
Мы знаем, что любой сотрудник западной или европейской компаний, работающих в России и
имеющих русский персонал, на данный вопрос отвечает прямо и просто: буду информировать
руководство. Надо признать, что в последнее время участники семинаров, сотрудники многих
российских компаний, тоже начали говорить: «Буду вынужден информировать руководителя!
Это не честно по отношению к коллективу. Мы все составляли продуктовую линейку и
нарабатывали базу клиентов, использовать общие наработки только для себя – неправильно».
Недавно в группе МВА один из участников так ответил на вопрос, который мы здесь
разбираем: «Я пошел к руководителю и поставил его в известность, что это
происходит у нас в компании». Я спросила: «И что ответил Ваш руководитель?».
Слушатель сказал: «Мы собрали совещание, и был крупный разговор со всеми, кто
работает нечестно. В результате, сейчас я – управляющий, и у нас все в порядке. Мне
было не просто, но сейчас я уважаю себя за этот поступок».
Так меняется ситуация: что полезно для бизнеса – то становится правильным для каждого
сотрудника компании. Конечно, отношение к затрагиваемой проблеме зависит от
корпоративной культуры компании, которая складывается к стратегическому этапу роста
бизнеса, но коллектив, в котором каждый трудится на общекомандный результат, достигает
высоких результатов.
Если еще один вопрос в формате кейсового интервью, на который ответить еще труднее, чем на
первый: «Предположим, Вы узнали, что руководитель использует свое служебное положение
(получение откатов и т.п.). Что Вы предпримете в этом случае?». Трудность ответа на этот
вопрос связана, в первую очередь, с рисками относительно карьеры линейного сотрудника в
компании. Очевидно, что если сотрудник негативно оценивает поступок своего руководителя,
то он может действовать двумя путями: сказать об этом своему начальнику или пойти «через
голову» - информировать руководителя высшего уровня.
И в том, и другом случаях возникает зона неопределенности и рисков. Если в компании
принято работать на откатах, то руководитель, обозначенный в вопросе, действует в рамках
негласной договоренности, и кандидат вряд ли будет принят на работу. Если компания
позиционирует себя на рынке в качестве «белой компании», то поведение сотрудника,
негативно оценивающего «технологию откатинга», будет оценено работодателем как
правильное и при наличии профессиональных компетенций, его, скорее всего, пригласят на
работу.
На самом деле на кейсовые вопросы рекомендуется отвечать открыто и искренне: лучше на
входе «совпасть» или «не совпасть» по ценностям с корпоративными стандартами и
традициями компании. В первом случае происходит «встреча» человека и бизнеса, в результате
которой обе стороны будут довольны. Сотрудник сможет эффективно адаптироваться и
мотивированно трудиться, а компания в лице руководства – использовать имеющиеся в ее
арсенале материальные и нематериальные поощрения труда. Что же касается второго несовпадения ценностей человека и компании, то специалисту рекомендуется продолжить
26
поиск рабочего места на рынке, чтобы найти именно «свой» бизнес и «свой коллектив». В своей
стихии сотрудник чувствует себя комфортно, а значит, работает с душой и добивается успехов.
Социальные сети - бич российского бизнеса или отдых на работе?
Социальные сети стали частью нашей жизни. Сегодня многие из нас часами «сидят» в таких
виртуальных пространствах как «Одноклассники», «В контакте», «Мир тесен» и т.п. Это
социальное явление стало предметом интереса различных жанров искусства. Достаточно
сказать, что в 2011 году фильм «Социальная сеть» номинировался на Оскара. Находить старых
или новых друзей с помощью интернета стало общим увлечением, при этом интересно
наблюдать, как искусственно созданное виртуальное пространство «обрастает» живыми
человеческими контактами. Все время идет движение: помещаются новые фотографии,
печатаются статусы с интересными изречениями, кто-то приглашает «в друзья» или удаляет «из
друзей», играет в разные игры, присоединяется к группам по интересам и т.п. Это отличный
способ для того, чтобы восстановить прежние связи с людьми, с которыми мы учились,
работали, встречались, а потом расстались или разъехались по разным причинам. Как бы ни
сложилась жизнь, люди, которые прожили с нами рядом какой-либо отрезок жизненного пути,
всегда нам интересны и дороги. Ну и конечно, это вообще интересное и полезное занятие в
свободное время.
Но бывает и так, что сотрудники офиса активно посещают такие сайты не только на отдыхе, но
и на работе.
Я проводила предтренинговую диагностику в одной из московских компаний, тема
предстоящего тренинга звучала так: «Разработка корпоративного стандарта по
организации рабочего времени». В течение рабочего дня я наблюдала за работой
сотрудников с тем, чтобы во время тренинга разбирать конкретные примеры из своих
наблюдений.
С утра и до обеда люди трудились активно. Но послеобеденное время они тратили на
все, что угодно: общение по телефону с друзьями, курение, легкую дремоту на
рабочем месте. Нередко бывало так, что я подходила к сотруднику, который активно
набирал текст на компьютерной клавиатуре, и видела, что он общается с кем-то из
«Одноклассников». Я спрашивала его имя и записывала в своем блокноте. Он знал,
что я – будущий тренер и буду писать отчет руководству по результатам своих
наблюдений. Но сотрудник все равно продолжал общение с кем-то из
«Одноклассников»!
Увлечение социальными сетями на работе закончилось тем, что в подавляющем большинстве
российских компаний эти сайты закрыли. В некоторых бизнесах, если внешние контакты не
входят в обязательный функционал по работе, оставили только внутренние сайты и
корпоративные «Аськи». И это правильно – на любом этапе развития компании.
Мои аргументы в пользу такой оценки состоят в следующем.
В о - п е р в ы х , общение в социальных сетях – это общение, скорее, для отдыха, нежели по
работе. Если смешивать первое и второе, работа будет растягиваться бесконечно, и сотрудники
не будут уходить с работы вовремя, а, следовательно, не смогут полноценно отдыхать и
восстанавливаться, что помешает общей рабочей эффективности.
В о - в т о р ы х , выполнение многих рабочих задач требует максимальной концентрации, а
периодическое включение в виртуальное пространство социальных сетей эту концентрацию
нарушает.
Да и по внутреннему состоянию, профессиональная деятельность требует
четкости и слаженности интеллектуальной работы, а общение, тем более, дружеское, основано
на эмоциях и общих воспоминаниях, далеких от выполнения рабочих функций.
И, тем не менее, в обеденное время, когда люди хотят отвлечься и разгрузиться, включение
сайтов для общения может быть полезным в плане отдыха, правда, не более чем на 15-20
минут. Посмотреть свои сообщения и ответить старому знакомому бывает приятно, тем более
что это контакты - вне офиса и вне рабочего ритма.
Более того, в наше динамичное время, когда с друзьями мы чаще переписываемся или
перезваниваемся, не находя времени для реальных встреч, общение в социальных сетях
компенсирует недостаток неформального общения.
27
Зеленый флаг офисной революции, правило «семи раз» и система «Бастион»
Тренинги по разработке Корпоративного Кодекса сейчас очень популярны. Ключевые
сотрудники выезжают в пансионаты и в условиях командной работы формулируют миссию,
видение, ценности и правила своей компании. Кроме стратегического значения, такой тренинг
несет еще функцию командообразования. Люди вместе обсуждают достижения компании,
называют общие ценности и цели, планируют развитие бизнеса в будущем. Общение обычно
проходит на подъеме и с воодушевлением. Но бывают и исключения, расскажу как раз про
такой случай.
Выезжаю в регион по заказу одного из клиентов. Партнеры встречают хорошо, но
чувствую некоторую озабоченность. На другой день утром собираются слушатели и
рассаживаются в аудитории. Наблюдаю. Слева садятся «правильные» сотрудники:
мужчины – в костюмах, галстуках, с короткими прическами, дамы – в блузках, с
аккуратным макияжем. Справа – стильные и свободные молодые люди: с
растрепанными волосами, татуировками, с разноцветных очках, с яркой косметикой.
Понимаю, что в компании работают «две России» – «правильная», советская и новая,
креативная. Предлагаю каждому слушателю представиться и сформулировать свои
пожелания к тренингу. Узнаю, что слева – производственники и инженеры, справа –
Торговый дом, рекламисты и маркетологи.
«Левые» участники говорят с места и в поддержку важности Корпоративного Кодекса.
Они привыкли к дисциплине и хотят порядка в компании. «Правые» выходят в центр и
говорят разное, кто-то согласен, а кто-то нет.
Наконец, в центр выходит молодой человек с крупной серьгой в ухе, и прячет за
спиной книгу. Харизматично, с эпатажем говорит о свободе, творчестве,
самореализации и проч. В конце своей зажигательной речи высоко над головой
поднимает зеленую книгу и яростно машет ею, как знаменем. Я знаю автора этой книги
– Эрни Зелински. И знаю, что название книги красноречиво отражает ее содержание:
«Успех без офисного рабства».
Выступающий завершает свою речь словами: «Мы работаем в офисах, где планируют
нашу работу и наше время. Но мозги наши спланировать нельзя! Мы свободные
люди!»
Аудитория замерла, и все посмотрели на меня. Директор по персоналу, пригласившая
меня на тренинг, побледнела.
Делаю паузу. Потом спрашиваю: «Есть у нас еще Робеспьеры и Розы Люксембурги?»
Аудитория молчит.
Продолжаю: «Кто помнит, чем в истории заканчивались революции?»
Вижу, что помнят все, как «правые», так и «левые»: лица присутствующих грустнеют.
И теперь задаю важный вопрос: «Тогда работаем?» Мне отвечают: «Работаем!»
Зал взорвался аплодисментами! После серьезного возражения, которое удается
преодолеть, группа работает отлично. Так было и на этот раз. Мой пламенный
оппонент еще много раз выступал на тренинге, но уже по делу и в рамках программы.
Несмотря на то, что барьеры в тренинге мне удалось преодолеть, трудности поиска баланса
между офисной дисциплиной, регламентацией рабочего времени и потребностью людей в
общении испытывает практически каждая российская компания. Бизнес процветает, если люди
четко и слаженно работают, уделяя рабочее время решению именно рабочих задач. С другой
стороны, факт: люди нуждаются в неформальном общении, чтобы переключиться, отдохнуть,
разгрузиться, обменяться энергией, новой информацией, словом, во всем, что помогает
облегчить и разнообразить свое рабочее время. У каждого сотрудника еще есть ответственность
перед близкими – родителями, мужьями и женами, детьми, что также предполагает общение в
рабочее время (звонки, мейлы, СМС-ки).
В некоторых российских компаниях проводится довольно жесткая регламентация
коммуникаций, не относящихся к работе. Приведу некоторые корпоративные стандарты,
которые я встречала в офисах:
«Правило семи раз» – в течение рабочего времени можно только семь раз встать с
рабочего места для неформального общения
Система «Бастион» - проход сотрудника в подразделения компании по карточке, в
результате фиксируются все его перемещения, и в конце рабочего дня руководитель
получает распечатку, где и сколько времени находился человек в течение рабочего
времени
28
«Правило пятнадцати минут» - означает, что до обеда сотрудник может пообщаться 15
минут на неформальные темы, и после обеда он имеет для отдыха 15 минут для
общения с коллегами (родными, друзьями)
Кроме того, для более эффективной самоорганизации в некоторых компаниях вводится time
sheet – листок по учету рабочего времени, который сотрудник составляет для себя или для
руководителя. В первом случае – это инструмент для оценки своей производительности, во
втором – контроль со стороны руководства.
В последние годы становится популярным в систему корпоративных регламентов вводить
«Корпоративный
тайм-менеджмент»
(или
«Корпоративный
стандарт
по
таймменеджменту»). Правила такого документа составляются сотрудниками после обучения на
корпоративном семинаре, когда информированность и лояльность людей относительно
инструментов тайм-менеджмента наиболее высоки. Приведу наиболее интересные правила
контроля над внутренними коммуникациями.
Рекламное агентство (г. Москва)
Культура внутренних встреч
Планируйте время встреч – в программе Outlook
Назначайте встречу заранее не менее чем за 1 час
Указывайте тему встречи, место, время и регламент
Если обсуждение не укладывается в регламент, переносите встречу
Сообщайте о переносе встречи
Встречайтесь вне рабочего места (в переговорной комнате на третьем этаже или за
столом на втором этаже)
Если не можете присутствовать, скажите об этом
Приходите с материалами для всех участников
Обязательно имейте при себе блокнот и ручку для записей
Продающая компания (г. Тверь)
Экономьте время своих коллег
С целью экономии своего рабочего времени, времени коллег и сотрудников компании
необходимо накапливать конкретные вопросы для деловой встречи с целью их
обсуждения в формате рабочего совещания. Если рабочий вопрос может быть решен
в течение 1-1,5 минут, сделайте телефонный звонок, а если есть возможность, то
лучше напишите письменное сообщение по Outlook.
Исключите лишнее перемещение по офису из-за мелких дел. Широко используйте в
повседневной работе доступные средства Outlook, Интранет и телефон.
Выкраивайте спокойный «ЗАКРЫТЫЙ ЧАС».
Для выполнения важных дел хорошо резервировать один спокойный час, в течение
которого Вам никто не может помешать. Используйте табличку «Закрытый час» на
столе. Занесите его в свой план дня так же, как Вы отводите время на совещания или
на визит посетителей. Используйте это время для важных, но не срочных дел,
носящих долговременный характер, например, для повышения уровня квалификации
или для других задач. Отгородите себя на это время от внешнего мира. Уважайте
время «Закрытого часа» своих коллег.
Не могу не привести интересные формулировки сотрудников компаний относительно
регламентации рабочего времени, которые мне удалось записать:
 Если не можешь работать больше, работай умнее (В. Киселев)
 Не убивай время, а то время убьет тебя! (М. Смирнов)
 Если тебе нечего делать, не делай это в офисе! (М. Руднев)
 Не допускай, чтобы срочное преобладало над важным! (И. Селезнева)
Еще раз о корпоративном тайм-менеджменте
Руководство многих российских и западных компаний стремится ввести правила, направленные
на структурирование рабочего времени. Это правильно и это нужно делать. При этом, факт: в
моем опыте накапливаются серьезные и забавные примеры, как реально происходит внедрение
корпоративных стандартов по тайм-менеджменту. Поделюсь ими с читателем.
29
Мертвая зона. В туристической компании прошел тренинг по тайм-менеджменту. Слушатели
прониклись важностью планирования рабочего времени и сформулировали корпоративные
правила тайм-менеджмента. Важным постулатом выступил принцип «мертвой зоны»,
своевременного ухода с работы, обязательный для всех сотрудников. Рядом с охраной на
первом этаже поставили флипчарт, на котором крупными буквами написали: «Мертвая зона –
19.00!»
Поначалу большинство сотрудников придерживались этого принципа. Но когда через месяц я
пришла в компанию для мониторинга результатов тренинга, то услышала много возражений.
Мне говорили так: «На тренинге все казалось понятным, а в работе появились дополнительные
трудности», «Я не могу планировать время, мне все время звонят клиенты!», «Сейчас – сезон,
не до планирования! Мы работаем сутками!»
Эти возражения – обычные, и я знаю, как с ними работать. Но одна сотрудница удивила даже
меня, опытного тренера. Разговор был такой.
Елена рассказывала: «Я помню, что «мертвая зона» - это семь часов вечера. Но я
люблю работать!
Дома – скучно, а здесь – интересно!
Когда в девять часов вечера звонит мама, я прошу коллег не подзывать меня к
телефону.
Когда в десять часов вечера звонит муж, я говорю, что очень занята.
Когда после одиннадцати звонит сын, я обещаю ему, что буду скоро собираться
домой.
Но когда около двенадцати ночи трубку телефона подносят к морде моей любимой
собаки, и она начинает жалобно скулить, я срываюсь домой!
Нельзя мучить животное!»
Нас выгоняют из офиса! Тайм-менеджмент – полезная, но не простая тема! В другой
компании мы договорились о «мертвой зоне», начинающейся в 18.30. Руководитель, правда,
смягчил принцип «мертвой зоны» буферным временем в формате тридцати минут. Это
означало, что после 18.30 можно было задержаться на работе не более чем на тридцать минут,
т.е., до 19.00.
Через полтора месяца после тренинга я пришла для мониторинга результатов. Опрашиваю
сотрудников, и постепенно вырисовывается проблема борьбы руководства и персонала.
В первую неделю после тренинга все уходили вовремя. На второй неделе появились
первые аутсайдеры, которые задерживались на работе. Их было все больше и
больше: офисные трудоголики просто перестали выполнять принятую договоренность.
Руководитель решил бороться за правила тайм-менеджмента до победного конца,
приказал охране ежедневно проверять рабочие помещения и записывать имена тех,
кто задерживался на работе. Утром на следующий день он вызывал их и отчитывал.
Кроме гуманной заботы о здоровье сотрудников, им двигало желание сократить
расходы на оплату больничных и лечение сотрудников, выгоревших от стресса и
перегрузок.
Поначалу такое ужесточение мер было эффективным, но через неделю охранники
стали жаловаться, что когда они обходят офис, домой уходят далеко не все. Многие
прячутся под столами, чтобы после осмотра снова взяться за работу.
И тогда руководитель приказал вечером отключать электроэнергию! Что делать?
После такой решительной меры все сотрудники стали вовремя уходить с работы!
Принцип «мертвой зоны» сработал!
Но, увы, один сотрудник по большому секрету рассказал мне, что многие поставили
компьютеры дома и работают столько, сколько хотят – домашние терпят. «Только не
говорите нашему Сергею Николаевичу! А то он расстроится! Мы его жалеем!» - подоброму улыбаясь, добавил он.
Драма закрытого часа. Внедрение в работу принципов тайм-менеджмента нередко проходит
весьма драматично. В зону дискомфорта попадают не только сотрудники, но и сами
руководители.
Принцип закрытого часа означает, что для решения важных задач руководитель должен
закрыть дверь своего кабинета и отключить телефоны, чтобы полностью сосредоточиться и не
допустить ошибок. Но оперативные вопросы возникают постоянно, и не всегда можно
30
выключиться из потока дел даже на несколько минут. Многие руководители, поэтому,
вынуждены реально бороться за свое рабочее время, чтобы их не отвлекали по мелочам.
Перечислю несколько приемов такой борьбы.
Так, чтобы показать, что руководитель занят, на дверь кабинета вешают табличку
«Закрытый час».
Кроме того, если есть секретарь, она получает распоряжение в определенное время
никого не допускать до начальника.
Наконец, вместе с принципом закрытого часа нередко вводят принцип «Четырех
вопросов», который означает, что только с накоплением четырех вопросов сотрудник
имеет право обратиться к своему руководителю.
Но прием руководительницы одного из банков поразил меня своим креативом!
Утром она приезжала раньше всех на работу, оставляя машину за квартал до офиса,
проходила в отдаленную переговорную, запиралась там и занималась своей работой.
Люди постепенно собирались в офисе и начинали искать свою руководительницу, но
секретарь говорила, что шефини нет на месте. В результате, людям приходилось
проявлять самостоятельность и инициативу, и когда к обеду руководительница
появлялась в своем кабинете, многие рабочие задачи были уже решены.
Тем самым, как говорят, «одним выстрелом она убивала двух зайцев»: спокойно работала в
утренние часы, когда сотрудников не было в офисе, и развивала самостоятельность у своих
подчиненных!
Как руководитель проспал свой тайм-менеджмент. Как всегда, в декабре у меня был
настоящий цейтнот. Утром в пол-шестого я «вытаскивала» себя из постели, пила кофе,
протирала льдом лицо, делала утреннюю гимнастику, выходила из подъезда, садилась в
машину. Меня довозили до офиса, я работала с радостью, но когда выходила и снова садилась в
машину, сразу засыпала и спала всю дорогу. Водитель меня будил, я поднималась на четвертый
этаж, звонила, дочь открывала мне дверь, мы перебрасывались парой слов, я выпивала кефир и
ложилась спать. А утром – опять: подъем в пол-шестого, кофе, лед, гимнастика, машина,
офис… И так много дней подряд: тренинги шли ежедневно.
Поэтому, я совсем не обрадовалась, когда в первый свободный день мне позвонили из торговой
компании с просьбой срочно провести корпоративный тайм-менеджмент. Но клиент – всегда
прав! Еду на переговоры с руководителем.
Передо мной – Сергей, молодой человек примерно 35 лет. Он передает позитивный
отзыв своей жены, которая была на моем тренинге. Она сказала ему: «Это то, что тебе
сейчас нужно!»
Договариваемся о дате тренинга, выражаем друг другу пожелание, что тренинг
пройдет успешно, и расстаемся.
В указанный день я - в учебной аудитории, как всегда, за час до начала тренинга.
Подготовила материалы, нарисовала схемы, выпила кофе. Все собрались, нет только
руководителя. Ждем полчаса, потом начинаю работать.
Через час входит Сергей, сотрудники его радостно встречают. Он медленно проходит
к своему месту, каждому пожимая руку. Обращаясь ко мне, говорит: «Наталья
Васильевна, извините, проспал!»
В обеденный перерыв, наедине, чтобы нас никто не слышал, говорю своему клиенту:
«Сергей! На тренинг не принято опаздывать! Нужно приходить раньше, чтобы
настроиться на работу! Тем более, Вы – руководитель!» Он отвечает: «Не волнуйтесь!
Завтра буду вовремя!»
На следующий день, как всегда, за час до начала тренинга, я – в аудитории.
Готовлюсь, рисую схемы, пью кофе. Все собираются, руководителя нет, ждем полчаса,
начинаем работать. Снова через час приходит Сергей, все радуются, он проходит к
своему месту, пожимая руки сотрудников.
И опять обращается ко мне с извинениями: «Наталья Васильевна! Извините! Был в
ночном клубе, всем рассказывал, что в моей компании проходит тренинг по таймменеджменту! Домой приехал поздно и проспал, конечно!»
После окончания тренинга Сергей подвозит меня до метро. Сам начинает щекотливую
тему: «Наталья Васильевна! Я опаздываю, потому что живу за городом, мы построили
там дом. Сами понимаете – пробки!»
Отвечаю: «А в Москве у Вас есть квартира?»
Сергей говорит: «Да, недалеко от компании».
31
Я предлагаю: «Вы можете с семьей в течение рабочей недели жить в городе, а на
выходные уезжать в загородный дом?»
Сергей не соглашается: «Нет. У меня трое детей, им нужно быть на воздухе».
Я предлагаю другой вариант: «А если семья будет жить за городом, а Вы приезжать к
ним в пятницу вечером, после рабочей недели, а уезжать рано утром в понедельник, и
в течение рабочей недели жить в Москве?»
И опять слышу отказ: «Нет, так не получится! Я не смогу всю неделю не видеть
детей!»
После этого, я уже не знаю, что предложить… А Вы, читатель, знаете?
Курение в офисе: это хорошо или плохо?
Вроде, вопрос неожиданный – ведь известно, что курение вредит здоровью. Но какой
актуальный вопрос! И какой драматический!
Если разработка корпоративных правил организуется в компании в формате общей дискуссии
ключевых сотрудников, то обсуждение разрешения или запрета на курение всегда проходит
очень активно. Возникают борющиеся группировки, кто-то говорит о правах личности и
дискриминации курящих, кто-то напоминает, что пассивное курение еще более вредно, чем
активное.
Есть те, кто считает количество сигарет, выкуренных коллегой и представляет на суд
общественности результаты своих наблюдений: «Десять перекуров по 10 минут – это минус
полтора часа рабочего времени. Я работаю полтора часа, а коллега в это время отдыхает с
сигареткой в руках!» На такой выпад, как правило, курящий коллега отвечает так: «Когда я
курю, я не отдыхаю, а работаю! Во время курения в голову приходят самые важные мысли,
приносящие компании прибыль!»
Сейчас не наша задача доказывать, кто прав, и кто не прав. Есть общее наблюдение: если запрет
на курение сформулирован в компании, введены поощрения для некурящих и штрафы для
курящих, но руководство курит, то курящие сотрудники не ставят перед собой задачу бросить
курить или ограничить количество сигарет в рабочее время. Если же руководство не курит или
бросает курить при введении запретов на курение, количество некурящих сотрудников в
компании значительно увеличивается.
Сейчас необходимо написать о серьезном риске, возникающем всегда, когда в компании
вводится запрет на курение в офисе и отводится место для курения на улице, рядом с офисом.
Люди толпятся рядом с входом в компанию с сигаретой в руках и обсуждают рабочие дела. В
зимнее время, естественно, народу меньше и разговоры не столько активные, но в теплое время
года, когда довольно многочисленная толпа сотрудников стоит рядом с офисом, можно
услышать много чего интересного!
Например, как зовут топ-менеджеров, руководителей подразделений, лидеров проектов и
ведущих сотрудников, чем они занимаются, кто популярен среди персонала, а кто – нет. Можно
услышать критику в адрес руководства, обсуждение достижений и разбор ошибок. Называются
интересные проекты, цифры финансовой поддержки и даты реализации. Анализируются
результаты прохождения собеседований в других компаниях. Дается подробный «отчет»
корпоративных преимуществ компании-конкурента и недостатков собственной компании.
Если подойти к офису и приглядеться к курящим, почти всегда можно увидеть спокойного,
молчаливого человека, стоящего рядом и наблюдающего за курящими. Кто это? Возможно, это
просто не очень общительный сотрудник компании, которому комфортно курить в
одиночестве. Возможно, это кандидат, решивший провести полевое наблюдение, чтобы понять,
насколько ему интересна данная компания в качестве будущего места работы. Возможно, это
хэд-хантер, в задачи которого входит получение свежей информации о ключевых сотрудниках
компании с тем, чтобы понять, чем их можно «переманить» в другие бизнесы. Нельзя
исключить и такую опасность, что рядом стоит сотрудник компании-конкурента, собирающий
данные для отчета о слабых местах бизнеса предприятия, которое они планируют подмять под
себя в ближайшее время.
Бизнес-разведка всегда процветала раньше, и будет процветать в будущем, но наша задача
знать о рисках и уметь вовремя предотвратить их разрушительное действие. Вывод: если в
32
компании вводится запрет на курение, желательно отводить места для курения либо внутри
офиса компании, либо во внутренних двориках, не доступных людям со стороны. И тогда
многие риски будут устранены!
Искусство дресс-кода
Наверное, всю жизнь я буду помнить случай из тренинга, который я проводила несколько лет
назад в одной успешной подмосковной компании.
Тренинг проводился в пансионате, участвовали более пятидесяти ключевых
сотрудников. Мы обсуждали Корпоративный кодекс компании, в том числе,
корпоративные правила, связанные с поведением в офисе и деловой одеждой. Как
обычно, люди сопротивлялись введению стандарта строгого дресс-кода по типу
«светлый верх – темный низ». Дискуссия уже подходила к концу, когда мне удалось
убедить большую часть аудитории в том, что дресс-код необходим. Но неожиданно в
центр вышел Сергей Борисович, и зал захлебнулся в аплодисментах! В этот момент я
поняла, что впереди – настоящая схватка. Передо мной стоял зрелый, грузный
мужчина в просторном свитере и джинсах, с косичкой из седеющих волос и сережкой в
ухе. Он сказал только одну фразу: «Нам, креативщикам, дресс-код не нужен!», но его
харизма, обаяние талантливого и яркого человека, сразили зал наповал!
В результате длительного обсуждения мы все же договорились, что те сотрудники,
которые работают с клиентами, должны приходить в деловой одежде, а те, кто
работают сугубо в офисе, могут приходить в одежде «свободных художников».
Правда, через какое-то время, когда Сергей Борисович стал Главным архитектором
компании, он появился на моем семинаре в деловом костюме, а потом подвозил меня
до метро на хорошей машине.
Этот случай помог мне понять простую мысль: корпоративные правила и стандарты будут
позитивно приняты коллективом при соблюдении четырех обязательных условий.
Формулирую эти условия:
 правила и стандарты нужно обсуждать с сотрудниками, чтобы заручиться их поддержкой
при внедрении новых нормативов;
 правила и стандарты должны быть разумными, оправданными целями бизнеса и задачами,
которые выполняют конкретные сотрудники;
 правила и стандарты не должны мешать работе и не должны создавать дискомфорт в офисе;
 правила и стандарты должны помогать людям работать более эффективно и комфортно.
Приведу для примера один из разумных и, на мой взгляд, правильных стандартов российской
строительной компании.
Личный имидж сотрудника
Компания не предъявляет жестких требований к одежде сотрудников. Однако
Компания рассчитывает, что Вы — культурный и серьезный человек, и мы будем
постоянно видеть Вас в офисе Компании в «офисном», респектабельном деловом
виде. Для мужчин это, как минимум, означает одежду неярких расцветок,
предполагающую деловой стиль (строгий костюм желателен). Женщины сами решат,
как соответствовать имиджу серьезной, консервативной, с точки зрения одежды,
Компании. Сотрудники производственных отделов должны находиться на рабочих
местах только в спецодежде Компании.
Данные пожелания не действуют в выходные дни (за исключением специально
оговоренных случаев).
Компания рекомендует Вам использовать предметы (ручки, календари и т.п.) с
логотипом Компании. Не рекомендуется использование предметов с логотипами
конкурирующих компаний, за исключением случаев, когда это является брендом
производителя данного изделия. При общении с Клиентами и партнерами Компании
подчеркивайте свою принадлежность к Компании, в том числе и через предметы,
которыми Вы пользуетесь.
Итак, введение корпоративных правил по ношению строгой деловой одежды в офисе
необходимо и обязательно. Желательно при этом избегать двух типовых ошибок.
Ошибка первая: два разных стандарта.
33
Сейчас реже, но иногда я прохожу тендеры – приезжаю в компанию, которая
организует обучение сотрудников и просматривает тренеров с внешнего рынка.
Приезжаю в середине дня, вхожу в офис, на первом этаже, и за прозрачной
стеклянной стеной вижу необычную картину. Свободная обстановка, мягкие кожаные
диваны, раскидистые офисные цветы. Один молодой человек в джинсах и свободной
рубахе стоит перед окном в наушниках и наблюдает за улицей, другой напряженно
смотрит в монитор компьютера, третий просто лежит на диване и курит. Другие
сотрудники в деловых костюмах активно бегут вверх по лестнице (лифта в компании
нет). Я тоже заторопилась на третий этаж, в кабинет руководителя. На третьем этаже
работает менеджмент – нормальные и понятные для меня деловые люди.
Спрашиваю менеджера по персоналу: «А кто эти сотрудники на первом этаже?» Мне
отвечают: «Это креативщики! Они работают по свободному графику, у них на этаже
так, как им удобно. Мы работаем по-другому – как и все, в нормированном рабочем
дне и дресс-коде».
Конечно, я знаю золотое правило: «Бизнес всегда прав». И, конечно, я хорошо знаю,
что бизнес нуждается в талантливых людях, звездах, с мощным творческим
потенциалом. Наконец, я очень хорошо знаю, что все талантливые люди – необычные
и не похожие на других, и нуждаются в особых условиях для работы.
Однако при реализации правила «Разные стандарты для разных сотрудников» могут
быть весьма полезными сопутствующие мягкие корректировки, поскольку разные
стандарты, которые внедрены в компании для разных сотрудников, могут вызвать
противостояние и конфликты в коллективе, а также такие неприятные последствия,
что первые (креативщики) станут мало управляемыми, а вторые (менеджмент) будут
демотивированы. Поэтому, мягкая корректировка разных стандартов в описанном
выше случае – это либо перевод креативщиков на третий этаж, чтобы они и их образ
жизни не бросался в глаза тем, кто приходит вовремя и в деловом костюме. Либо
совсем просто: установка непрозрачной стены на первом этаже, чтобы каждый раз
люди не могли наблюдать свободную жизнь своих свободных коллег.
Ошибка вторая: слишком жесткий стандарт, неподкрепленный бизнесом.
Перечислю некоторые такие стандарты:
 требования иметь вес женщинам – не более 70 кг, мужчинам – не более – 85 кг
 ношение в офисе для женщин обязательных каблуков высотой строго 5 см
 ношение в офисе обязательных рубашек с длинным рукавом, галстуков и пиджаков для
мужчин, также в летнее время
Уверена, что послабления в таких стандартах не снизит эффективность сотрудников, а также
только укрепят их лояльность к руководству и компании.
Правило пяти минут: как этому научиться?
Любая работа связана с напряжением и стрессом. Перегрузки, спешка, переработки,
выполнение нескольких разных задач одновременно, недовольство и критика со стороны
руководителя – эти не комфортные условия подтачивают нашу психику, изматывают, снижают
нашу энергию. А если прибавить к этому трудности, которые мы испытываем в общении с
коллегами и клиентами, недоразумения, искажения, несовпадения, противоречия и конфликты,
то становится понятно: современная работа – это стресс, стресс и еще раз – стресс!
Кто не срывался на работе и не допускал резкость тогда, когда нужно было проявить
предельную дипломатичность?
Кто не падал духом, не впадал в депрессию?
Кто не чувствовал неуверенность и страх перед новой задачей?
Кто не боялся ошибиться, особенно тогда, когда ошибка могла оказаться на виду у всех?
Кто не получал внутреннего аудитора, который ехал за тобой в командировку для оценки
твоей работы, особенно тогда, когда ты был предельно уставшим?
Кто не испытывал раздражения в отношении тяжелых клиентов?
Наконец, кому всегда хотелось идти на работу, и особенно тогда, когда приходилось
вставать в пять часов утра после ночного перелета в другой регион?
Если такие есть среди читателей, путь они, как говорится с незапамятных времен, бросят в меня
камень!
34
Конечно, можно сидеть дома и не работать. Или работать дозировано, соблюдая режим
маленького труда и БОЛЬШОГО ОТДЫХА. Но и здесь свои минусы: становится скучно,
возникает проблема невостребованности, снижается самооценка, ощущаешь себя неудачником
(или неудачницей), преследует хроническая нехватка денег, нужно сокращать потребности и,
значит, отказывать детям в покупке игрушек и одежды, отдыхать на отдаленной даче, носить
старый костюм или старое платье, кушать дешевую еду, покупать косметику на рынке и т.п.
Конечно, каждый выбирает свое, но очевидно: в случае активной работы и в случае пассивного
отдыха, стресс всегда настигает современного человека – или в офисе, или дома.
Что делать?
Ответ простой: научиться быстро успокаиваться и восстанавливаться и активно двигаться
дальше! Правило пяти минут гласит: «После неприятного стресса посмотри на часы. Например,
сейчас – 13.30. Разреши себе пять минут для переживаний! Но уже в 13.35 начинай действовать:
время не ждет!»
Конечно, «пять минут» - это скорее, метафора, чтобы запомнить смысл правила контроля над
своими переживаниями. Можно дать себе 15 или 30 минут. Важная мысль состоит именно в
том, чтобы не растягивать «удовольствие» самоедства на день-два или неделю-месяц. В нашем
внутреннем мире ничего не проходит бесследно, все, что нематериально, на самом деле, есть
самое устойчивое, долгосрочное и влияющее на нашу работу, жизнь и судьбу. Если мы
оперативно компенсировали стресс активной деятельностью, мы выровнялись и готовы
двигаться дальше в позитивном тонусе и с надеждой на успех. Если мы забуксовали и
остановились, мы позволили стрессу разрушать нас, снижать нашу жизненную силу и
уменьшать наш профессиональный потенциал.
Нам это надо? Надеюсь, читатель скажет: «Нет, нам это не надо! Хочется жить активно, ездить
отдыхать на курорты, носить современную стильную одежду, позволять детям многое из того,
что им хочется. Да и вообще: чувствовать свободу и радоваться жизни!»
Если ежедневно практиковать «Правило пяти минут», то через некоторое время навык контроля
над своими переживаниями станет привычным, автоматическим, и мы уже не будем замечать
своих внутренних усилий для регулирования стресса.
Для подкрепления мысли о том, что навык формируется с дополнительными
усилиями, а потом автоматически служит нам всю жизнь, приведу пример с обучением
вождению машины. Конечно, мужчины уже не помнят, как они впервые сели за руль,
потому что в возрасте четырех-пяти лет отец сажает сына себе на колени и сын
начинает учиться вождению в условиях игры и под опекой взрослого, родного
человека. Женщины, как правило, хорошо помнят свой ужас, когда пришлось
координировать свои действия по управлению рулем, механической коробкой передач,
движением на дороге, да еще под критикой инструктора, сидящего рядом, дымящего
сигаретой и не всегда выбирающего дипломатические выражения…
И, тем не менее, сейчас мы садимся в машину, автоматически включаем зажигание,
пристегиваемся ремнем безопасности, включаем музыку, нажимаем на педаль и с
удовольствием начинаем движение в ряду других машин. Мало задумываемся, что и
когда нужно делать: все происходит как бы помимо нашего сознания. Так и любой
другой навык: сначала дискомфорт и самоконтроль, а потом удовольствие и легкость!
35
ГЛАВА 2. «СОБСТВЕННИК» - ЭТИМ ВСЕ СКАЗАНО!
В России богатеть легко, да жить трудно!
Савва Морозов, русский предприниматель
Энергия ведущего лидера
Раньше считалось, что ключевой фактор успешного лидерства – высокий показатель
вербального и невербального интеллекта, другими словами - образованность,
информированность и интуиция, способность к предвидению. Это правильно, но лишь отчасти.
Нередко умный и образованный человек совсем не проявляет склонности к лидерству, а,
напротив, стремится заниматься своими конкретными задачами самостоятельно, без того,
чтобы брать ответственность за других.
Позже стали говорить об эмоциональном интеллекте, который проявляется в эффективных
коммуникациях, способности к эмпатии, пониманию других, проницательности, точной оценке
и мотивации сотрудников на решение поставленных задач. Это то, что мы в целом называем
«способность повести за собой». Но в условиях современного бизнеса только высокого
показателя эмоционального интеллекта становится недостаточно, особенно тогда, когда идут
непрерывные изменения в интенсивном режиме или нужны инновации с преодолением
трудностей и разрешением возникающих проблем.
Кроме интеллектуального и эмоционального факторов, сейчас часто говорят об энергии
лидера как ведущем факторе его эффективности [81, 20]. Здесь речь идет о способности
заряжать энергией себя и других, особом внутреннем горении, выносливости, неутомимости,
способности к самоподзарядке и заражению других людей своим приподнятым,
воодушевленным состоянием, ценностями и целями. Это страстное желание лидерасобственника жить яркой жизнью, дышать полной грудью, ощущать внутреннюю и внешнюю
свободу и быть способным управлять своей жизнью. Многие из владельцев говорят, что опасно
«жить чужой жизнью», выполнять желания других людей, забывая свои цели и предавая свои
ценности. Поэтому они начинают строить свой бизнес как «государство в государстве», в
котором они планомерно создают правильный и справедливый мир.
Энергия ведущего лидера - это жизненная сила, мощь, извержение его вулканического
внутреннего Эго, ярость самореализации, выплеск одаренности и воли, сбивающей, как таран,
все на своем пути. Известная фраза собственника–основателя - «Я так хочу!» - стала ведущим
слоганом многих энергичных владельцев, начавших свое дело или подключившихся к бизнесу
своих родственников, особенно на стадии изменений и инноваций. К этому слогану нередко
присоединяются еще несколько слов и, в целом, слоган выглядит так: «Я так хочу, значит, так
будет!»
Такие люди поражают своей энергетикой – они много делают, динамично двигаются, нередко
особым образом говорят, насыщая слова внутренней весомостью и значительностью. Не раз я
наблюдала в компаниях, как до прихода главного лидера люди сидят, что-то делают в среднем
или замедленном темпе, спокойно передвигаются. Как только приходит он - энергетический
лидер - все оживают, как будто людей подключили «к электрической розетке» высокого
напряжения. Начинается движение, возникает атмосфера Большого Дела, заряженности,
упругой динамики. Появляется дополнительная энергия, возникает чувство оптимизма,
ощущается своя причастность к делу, хочется что-то все время делать, к чему-то стремиться,
прожить эти часы особенно, с результатом и т.п. В общем – вырастают крылья за спиной!
Энергия ведущего лидера «цепляет» и «раскручивает» каждого, равнодушных не остается.
Важно сказать о способности энергичного лидера преодолевать препятствия, возникающие на
пути к поставленной цели. Фонтанирующая энергия эффективного лидера проявляется не
Я благодарна Директору по персоналу компании Specta - Марине Шадриной за присланный мне материал – «Касс
П. Главное качество лидера – энергия, а не интеллект»- на который я не раз ссылаюсь в этой книге.
1
36
вспышками, бессистемно и время от времени, а неутомимо, постоянно, устойчиво, как горящий
факел, подпитывающийся на длинном марафонском пути роста и развития бизнеса
подведенной газовой трубой. «Каждую минуту помни о своей цели!» - один из жизненных
принципов, который я услышала от собственника крупного агентства по недвижимости.
Еще одна особенность правильного энергичного лидера – способность управлять своей
энергией. Как правило, такой человек хорошо знает свою силу, и знает, когда выпустить свой
огонь на максимальных значениях, а когда отойти в сторону, чтобы другие смогли проявить
себя, подключившись к источнику вдохновения.
У энергичного лидера и собственника, которого мы сейчас обсуждаем, флаг в руках, он –
носитель ви'дения счастливого будущего компании. Довольно часто эти люди говорят о
визуализации: о том, что они всегда заранее видят образ будущего своей компании, офис и
работающих людей.
Один из собственников показывал мне завод, построенный по европейской
технологии. Он часто повторял: «Здесь было просто поле! Не было ничего! После того,
как я купил землю, я сам поставил вешки. Вылез из своего джипа и занялся замерами.
Тогда я знал: здесь будет мое производство. И вот – смотрите!»
Способность к созиданию основана на позитивном самопрограммировании или, проще сказать,
сильном жизненном оптимизме. От таких людей веет физическим и эмоциональным здоровьем,
они никогда не унывают и никогда не смиряются, открыто смотрят на проблемы и трудности,
препятствия и барьеры. Нередко на семинаре они проявляют силу и мужество, демонстрируя
способность бороться и выстаивать в бизнес-сражениях.
Один участник МВА длительное время сидел на заднем ряду с раскрытым ноутбуком,
отвечая на электронные сообщения. Он активно включился, когда мы стали обсуждать
видение компании и презентовал себя как владельца среднего бизнеса. Неожиданно
ярко, с чувством и энергией, он воскликнул: «Мои сотрудники – это «триста
спартанцев2»! Я так вижу свой бизнес!»
И еще важный момент. Как правило, энергичный лидер всегда поддерживает боевой дух своей
команды, когда-то бросая вызов самым сильным и смелым новаторам, когда-то поднимая
«раненых» и залечивая «раны», когда-то внося в коллектив «свежую кровь» новых людей и
новых направлений.
Работать с таким ярким лидером не просто, но всегда это – интересный этап жизни и работы,
обучение и развитие сотрудника не только как профессионала, но и как человека, личность. То
же самое можно отнести к работе бизнес-консультанта с клиентом–собственником. Да, ты
получаешь задачу, которую нужно решить и в награду получаешь гонорар. Однако не совсем
понятно, кто и кого консультирует? Сама постановка новой задачи, формулирование условий и
требований для ее решения, поиск новых ресурсов для решения, оперативность и качество
выполнения, ответственность, уверенность в позитивном результате – все эти факторы
развивают интенсивно консультанта. И особенно нужно почитать за большое везение, если с
таким талантливым клиентом тебе повезло работать долгосрочно, наблюдая его развитие и
становление его бизнеса.
Собственник и управляющий: как наладить эффективные взаимодействия?
При таком мощном энергетическом потенциале владельца, естественно, возникает проблема его
психологической совместимости с тем, кого он нанимает для управления своей компанией.
Считается правильным, что, в первую очередь, управляющий прикладывает специальные
усилия для того, чтобы адаптироваться к характеру хозяина бизнеса.
В контексте вопроса о психологической совместимости рассмотрим известную классификацию
людей по темпераменту. Она удобна тем, что основана на характеристиках, проявляющихся во
внешнем поведении — действиях, переживаниях, формулировании мыслей и общения,
выносливости человека и степени его открытости во взаимодействиях. Важно и то, что свойства
Напомню, что в сентябре 480 г. до н.э. в узком ущелье Фермопилы спартанцы во главе с царем Леонидом двое
суток героически защищали Грецию от многочисленного персидского войска царя Ксеркса I. Они проявили
великолепное мужество, почти все погибли, но воинский подвиг их прославил.
2
37
темперамента устойчивы, генетически заданы и, значит, вряд ли будут изменяться в период
ваших отношений с руководством. Например, если будучи ребенком, в детстве собственник
был активным, подвижным и общительным, то в юности, зрелые годы и старости он также
будет активным, подвижным и общительным. Разумеется, эта активность во второй половине
жизни немного снизится, и он станет более спокойным и менее общительным по форме, но он
не может «превратиться» в свою противоположность - медлительного и замкнутого человека.
Итак, различают четыре типа темперамента — холерический, флегматический, сангвинический
и меланхолический. Конечно, в реальности присутствуют и смешанные темпераменты, но
доминирование какого-то одного темпераментного свойства бывает очень заметным.
Кроме того, даже если в результате воспитания, обучения и опыта ваш босс научился
«маскировать» свой темперамент при помощи ролевого поведения и самоконтроля, то в
экстремальных и стрессовых ситуациях его темпераментные качества становятся
доминирующими: например, холерик начинает суетиться, а флегматик впадает в ступор.
Собственник-холерик обладает очень высокой работоспособностью, выносливостью,
активностью и инициативой, имеет открытую, внешне проявляемую энергию. Хорошо работает
в условиях изменений. Часто он активно стремится к формальному или неформальному
лидерству, самостоятельности, ответственности. Холерик — строгий и даже авторитарный
руководитель, который любит беспрекословное подчинение и не терпит инакомыслия в
команде. Отличается высокой скоростью мышления и переживаний, повышенной
возбудимостью и эмоциональностью, способен на неожиданную смену настроений в течение
дня.
Холерики любят трудности и умеют их преодолевать. Можно сказать, что препятствия и
проблемы повышают их жизненную энергию и стремление к самоутверждению. В некоторых
случаях они сами организуют себе и своим подчиненным проблемы, чтобы жизнь и работа не
казались излишне скучными и монотонными. Такой человек раздает много заданий своим
подчиненным и даже тогда, когда еще не выполнены предыдущие задачи, он уже
сформулировал новые. У собственника-холерика подчиненные нередко остаются после работы,
не успевая справиться с заданиями в течение дня.
Он может быть вспыльчивым и раздражительным, нередко имеет сниженный самоконтроль и
направлен на «сбрасывание» своих эмоций на других людей. Нередко такой человек позволяет
себе кричать на подчиненных, топать ногами и т.п. Я встречала случаи, когда руководитель
кидался в подчиненных документами, папками, ручками, телефонами.
Взаимодействия с собственником-холериком. Необходимо помнить, что холерик — человек
вспыльчивый, но отходчивый. Поэтому если Вы научились не «давать реакции» на его
раздражение и критику — это самое главное. Через несколько минут он подойдет к вам как в ни
в чем не бывало и будет спокойно обсуждать рабочую проблему. Сделайте вид, что все в
порядке и настройтесь на рабочий лад.
Научитесь все делать быстро — думать, понимать, запоминать, воспринимать и т.п. У холерика
высокие скорости и он очень раздражается, если партнер не успевает за ним. Я уже приводила в
предыдущей главе в другом контексте пример такого руководителя: в одной крупной компании,
которую возглавляет «чистый» холерик, подчиненные мне сказали: «Он бежит на километр
впереди, а мы плетемся сзади».
Работать с холериком — это стать трудоголиком. Он сам способен активно функционировать
почти круглосуточно и ждет того же от своих подчиненных. Рано приходит на работу и уходит
позже всех, искренне не понимая, что еще есть в жизни интересного кроме работы? На работе,
он, как правило, проявляет азарт и энергию, любит бороться с конкурентами и отстаивать свою
позицию. Естественно, того же он ждет от своих подчиненных — такой же преданности работе,
блеска в глазах и азарта.
Если холерик сам отбирает сотрудников, то на собеседовании он организует стрессовую
ситуацию и оценивает, как кандидат ее выдерживает. В первую очередь, холерик предпочитает
работать с такими же активными и энергичными холериками, только с ними у него нередко
возникают конфликты. Подчиненные с холерическим темпераментом не выдерживают резкий
38
тон и не любят подчиняться авторитарному руководителю. Поэтому, если Вы сами холерик, то
чтобы сработаться с лидером-холериком, нужно научиться проявлять гибкость и
дипломатичность во взаимодействиях со своим боссом.
Если Ваш собственник — холерик, то вы еще должны приготовиться к тому, что он любит все
новое — новые идеи, программы, технологии, информацию. Поэтому старайтесь быть
креативным в своей работе. Он также любит общение и контакты, часто сам ездит в
командировки и хорошо относится к тем сотрудникам, которые «легки на подъем».
И последнее. Если вам приходится работать с холериком, продумайте, как будете
восстанавливаться во внерабочее время. Короче, разработайте для себя антистрессовую
программу самоподдержки и выполняйте ее: регулярно посещайте бассейн, заведите дома
кошку, имейте хобби, которое вас эмоционально «разгружает». В противном случае, усталость
и переутомление вам гарантированы.
Собственник-флегматик — полная противоположность холерику: он спокойный,
медлительный, вдумчивый и основательный человек. Флегматик – закрытый человек с
внутренней энергией, не всегда заметной во внешнем поведении. Он проявляет надежность в
отношениях и стабильность, склонен к уединению, замкнутости, не любит конфликтов. В
управлении чаще всего демократичен, имеет эффективный самоконтроль и самообладание. Не
кричит, не раздражается. Терпелив: способен несколько раз повторять одно и тоже для
непонятливых подчиненных, не испытывая при этом внутреннего напряжения.
И все же, нельзя говорить о том, что это — идеальный лидер, идеальных людей, как и
идеальных темпераментов, нет, в каждом человеке, как говорят, свои «плюсы-минусы».
Флегматик — медлительный человек: он долго принимает решение и способен размышлять
месяцами над проблемой, требующей неотложного решения. Если подчиненный справляется
быстро с задачами и также быстро формулирует идею, то это может вызвать у флегматика
внутреннюю неуверенность, скрытую зависть, которые когда-то проявятся. Так, он может
заставлять своего энергичного подчиненного-торопыгу переделывать задание по несколько раз,
добиваясь тщательной проработки всех деталей, иногда даже незначительных. Он ждет от
своих сотрудников высочайшего качества в работе, безошибочной работы, пусть и путем
затраты
большего
времени
на
выполнение
задания.
И еще одна «опасность». Если босс-холерик открыт, то собственник-флегматик — закрытый
человек. Внешне он не проявляет своего отношения к ситуации или сотруднику, но способен
накапливать неудовлетворенность и редко, но очень резко «взрываться». Пусть это будет один
раз в год, например, но если ваш хозяин начал «шуметь» — мало не покажется.
Эмоциональный «взрыв» флегматика может быть очень сильным и яростным.
Бывает и так, что флегматик не любит вводить инновации, он вообще стремится к стабильности
и устойчивости. Поэтому новые идеи, программы и технологии, — все новое, — будет
внедряться в компании долго и при внутреннем сопротивлении вашего шефа.
Взаимодействия с флегматиком. Настройтесь на высокое качество в своей работе. Не спешите,
делайте все пусть не так быстро, но без ошибок и тщательно прорабатывайте детали.
В общении с флегматиком не торопитесь: говорите спокойно и медленно, чтобы не вызвать его
внутреннего напряжения, научитесь держать паузу в тех моментах, в которых он думает и
принимает решение.
Собственник, имеющий флегматический темперамент, является упрямым человеком, поэтому в
тех случаях, в которых он принял отрицательное решение, возьмите «тайм-аут», и только потом
предпринимайте осторожные действия по изменению этого решения, если оно ошибочно.
Если вы выполняете серьезное задание, выработайте в себе правило регулярно отчитываться
своему боссу о том, как идет выполнение поставленной задачи. Он любит, когда подчиненные
держат его в курсе дела и нуждается в постоянной обратной связи: докладах и записках о том,
как идут дела, что удалось сделать, а что — не удалось и т.п.
Научитесь замечать неудовольствие своего хозяина по таким невербальным признакам, как
интонация голоса или выражение лица. Явную критическую оценку вашей работы он может не
высказать, но внутренне сделает выводы не в вашу пользу. А если его неудовлетворенность
39
вашей работой будет накапливаться, а вы этого не почувствуете, то не удивляйтесь, что может
наступить момент, когда он предложит вам уволиться по собственному желанию или при
сокращении в списках вы увидите свою фамилию.
Нужно учитывать, что обычно флегматик хорошо отдыхает и восстанавливает
работоспособность в условиях уединения. Если вы поехали с ним в командировку,
постарайтесь не надоедать ему своим излишне активным присутствием. После работы имеет
смысл попрощаться с ним, чтобы вечером в отеле он смог расслабиться и просто поваляться на
диване перед телевизором.
И еще одна рекомендация: держите с флегматиком эмоциональную дистанцию. Он не любит
личного общения, идет на такое общение очень редко и только с очень близкими людьми.
Старайтесь взаимодействовать с таким шефом только на деловой основе, не рассказывайте
личного о себе, также ничего не спрашивайте у него. Если он молчит в самолете и машине —
это еще не значит, что он плохо к вам относится. Он просто — «молчун» по природе, примите
эту особенность и сами немного станьте спокойным и сдержанным человеком.
Собственник—сангвиник — это активный и энергичный человек, имеющий высокую
выносливость и работоспособность. Его энергия открыта, фонтанирует, но по сравнению с
холериком, он имеет хороший самоконтроль, у него нет повышенной раздражительности и
вспыльчивости. Он общительный и жизнерадостный человек, который хорошо переносит
перегрузки и эмоционально устойчив к неприятностям и стрессу. В принципе, особых проблем
с сангвиником не возникает, и все же несколько рекомендаций можно дать.
Взаимодействия с сангвиником. Таких людей называют «деловой человек». Они ценят в своих
сотрудниках профессионализм во всем — в работе, поведении, общении, имидже. Сангвиник
умеет организовать эффективную команду специалистов вокруг себя, и основной принцип
подбора в этой команде — высокая компетентность сотрудников. Поэтому большое внимание
уделяйте собственным профессиональным знаниям и опыту, тогда руководство будет вас
ценить.
Общаться с таким лидером нужно по-деловому, без лишних эмоций. Он сам любит формальноделовое общение на работе, его раздражают сотрудники, «застревающие» на личных темах,
любящие жаловаться или обижаться. Такой человек не терпит на работе разговоров о семейных
проблемах, кошках-собаках, модах, спорте и т.п.
Если, например, на корпоративном празднике в пансионате вы вместе со своим собственником
плавали в бассейне и сидели в сауне, это ни о чем не говорит. Ваша задача теперь такая: четко
перейти на деловые отношения в офисе компании после приезда.
Собственник-меланхолик — редкое явление в российском бизнесе. За последние 15 лет
консультирования, мне встретилось не более десяти руководителей с таким темпераментом.
Они отличаются эмоциональной чувствительностью, долго переживают ошибки и неудачи,
проявляют повышенную обидчивость. Руководитель-меланхолик обладает мягкой, хрупкой
энергией. Метафорически его нередко называют «человеком–скрипкой», который издает
нежный звук в условиях правильного воздействия и разрушается, если воздействия будут
грубыми. Кроме того, в кризисных и стрессовых ситуациях у таких людей проявляется высокая
тревожность, рисковать они не любят. Могут сильно расстраиваться при неудачах, склонны к
самообвинению и самокопанию.
Меланхолики чаще встречаются в бизнесах, требующих высокой креативности в работе,
например, там, где работают дизайнеры, маркетологи, рекламщики, сотрудники по связям с
общественностью. Дело в том, что нередко они обладают творческими способностями и
интуицией, поэтому их лидерство в таких сферах бывает очень эффективным.
Кроме этого, меланхолики ценят позитивную атмосферу на работе, поэтому много усилий они
предпринимают по формированию в компании эффективной корпоративной культуры.
Взаимодействия с руководителем-меланхоликом. С меланхоликом нужно поддерживать
искренние, позитивные и открытые отношения. Он тонко чувствует фальшь в разговоре,
поэтому нужно говорить правду не только тогда, когда производственная задача успешно
решена, но и тогда, когда что-то не получилось или допущена серьезная ошибка. Нужно
40
помнить еще и о том, что меланхолик нуждается в эмоциональной поддержке, поэтому если
есть возможность, не забудьте проявлять свое восхищение его достижениями — успешной
сделкой или хорошим докладом на совещании.
Рука на пульсе или команда наемных топов?
После всего того, что написано в предыдущем разделе, поставим неожиданный вопрос: а
может быть, не нужно решать проблему совместимости владельца и управляющего? Пусть
сам владелец руководит своим бизнесом: спокойнее и доверие к самому себе всегда выше, чем
к другим.
Еще один важный аргумент в пользу того, чтобы самому владельцу (или группе владельцев)
остаться в бизнесе на стратегическом и оперативном управлении. Замечено, что если
собственник отходит от дел, проявляется тенденция перехода управляющего в позицию хозяина
бизнеса. У топ-менеджера возникает свое видение развития компании, стратегических целей и
оперативных задач управления. Он ждет, а иногда требует материального поощрения путем
опциона, что может быть, по разным причинам, не всегда выгодно для собственников. В
результате, в ряде российских компаний сформулирован принцип, на основании которого
владельцы должны обязательно работать на предприятии.
Необходимость принятия решения - руководить самому или нанять управляющего, возникла в
России в последние годы. Российские компании «встали на ноги», разрослись. Крупные
бизнесы имеют в штатном расписании до нескольких тысяч человек и более. Не удивительно,
что управление сложными бизнес-процессами требует специальных знаний. Если таких знаний
нет или получена отрывочная, фрагментарная информация при поспешном чтении книг по
менеджменту или на краткосрочных консалтинговых семинарах, то при управлении компанией
собственник будет испытывать определенные трудности.
Есть еще одна проблема, связанная с законами лидерства в бизнесе. В начале 90-х годов
прошлого века, когда в России создавались крупные деньги, для успеха человеку были
необходимы такие качества, как умение рисковать, активность, выносливость, способность
работать и принимать решения в условиях неопределенности и постоянных изменений, высокая
конкурентность по типу «У меня должно быть все самое лучшее!», умение «держать удар» и
неоднократно, после неудач, начинать новый бизнес «с нуля» и т.п.
Бизнес того времени требовал от предпринимателей не столько знаний, сколько природной
одаренности и интуиции. Предприниматели не имели образования в области рыночной
экономики, а некоторые вообще не имели высшего образования. Знания, полученные в
советском учебном заведении, были не нужны и просто мешали, учиться у Запада мы не могли
в силу разных причин, а своего опыта ведения бизнеса не было.
Сейчас, когда российский бизнес окреп, эффективный управляющий должен обладать другими
качествами, нежели предприниматель периода начала Перестройки. Кроме энергии и лидерских
качеств, это аналитические способности, направленность на принятие продуманных решений,
креативность, коммуникабельность, гибкость, дипломатичность и, конечно, экономическая,
юридическая и менеджерская грамотность, причем, не столько на основе западных знаний,
сколько знаний ведения бизнеса в российских условиях. Может ли человек, «раскрутивший»
свой бизнес в условиях Перестройки, принципиально измениться и стать другим в наше время?
Опыт наблюдений показывает, что такие изменения случаются не так часто. Чаще всего
взрослый и зрелый человек остается таким, каким он был, а, следовательно, по качествам
характера и, главное, по уровню компетентности испытывает серьезные управленческие
проблемы. Встает вопрос о найме эффективного топ-менеджера, который очень не просто
решить. Почему? Существует несколько причин — внутренних и внешних.
В о - п е р в ы х , нередко бывает, что собственник не занимается решением найма топменеджеров в свою компанию, потому что стремится самостоятельно руководить своим
бизнесом. Он никому не может доверить свой бизнес и свои деньги. И если даже он
предпринимал попытки нанять дорогого «топа», то ничем хорошим это не заканчивалось: в
работе наемного топ-менеджера были серьезные ошибки и финансовые потери. В результате,
учредитель увольнял управляющего и сам снова вставал «у руля».
41
В о - в т о р ы х , даже если получилось нанять эффективного топ-менеджера, учредитель
компании начинал испытывать эмоциональный дискомфорт, поскольку не мог стать пассивным
наблюдателем за тем, как кто-то руководит его Делом.
Для многих учредителей крупные деньги — не самоцель. Они создавали свой бизнес еще и для
того, чтобы самореализоваться, почувствовать свою значимость, силу и власть (что нормально).
И вот пришло время, когда собственник приходит в свою компанию и пытается участвовать в
принятии важных решений. Но кто-то из «топов» ему говорит примерно такие слова: «Николай
Иванович, не мешайте, пожалуйста!» И если раньше, когда он приходил в компанию, все
начинало «крутиться» вокруг него, у него загорались глаза и появлялся деловой азарт, то сейчас
другие, более молодые ребята приходят в компанию и все «крутится вокруг них», и уже у них
горят
глаза.
Да, хозяин компании стал состоятельным человеком, у него — хороший дом и дорогая машина,
но он практически отстранен от дел. По-человечески понятно: ему становится обидно, и он
стремится активно работать в компании. Что делать в этом случае?
Ответ на этот вопрос может быть основан на простой и всем известной идее «Одна голова —
хорошо, а две (или несколько голов) лучше». Другими словами, одним из способов выхода из
данной проблемной ситуации – это создание управленческих команд, которые могут состоять
из одних учредителей или смешанных команд из собственников и топ-менеджеров по найму. В
таких управленческих командах недостаток знаний одних компенсируется избытком
интеллекта других.
Все замечательно, проблема только в том, чтобы учесть один важный психологический закон.
Разумеется, реально бизнес строится не только и, по-видимому, не столько по психологическим
законам. Но нередко именно нарушение психологических закономерностей «разрывает»
компанию на части и разрушает совместный бизнес. Я имею в виду закон психологической
совместимости и организацию на его основе разных управленческих команд.
Психологическая совместимость в команде
Из опыта полярных экспедиций известны случаи, когда после серьезных конфликтов люди
уходили из палаток в неизвестность, заполненную льдами и снегами, и гибли только потому,
что физически и психологически не могли оставаться вместе в одной палатке. Известно также,
что к решению проблемы психологической совместимости всегда серьезно относились раньше
и относятся сейчас в таких сферах как разведка, космические полеты.
В этом контексте уместно рассмотреть разные типы управленческих команд.
Команда по типу «соло» состоит из одного лидера — собственника, который ведет за собой
подчиненных. Конечно, это человек с сильной энергетикой, способный объединить людей
вокруг себя и воодушевить на достижение важных целей. Он концентрирует на себе почти все:
стратегию, финансы, организацию внутри компании, взаимодействия с партнерами и
клиентами. Разберем «плюсы» и «минусы» такой модели управления.
Плюсы такой команды:
 экономия времени в ходе принятия решений, поскольку власть и ответственность находятся
в одних руках;
 консолидированность персонала, преданного одному лидеру;
 четкая, организационно «прозрачная» вертикаль власти
Минусы такой команды:
 ответственность и нагрузка у ведущего лидера человека настолько велики, что нередки
случаи, когда лидер начинает болеть и становится нетрудоспособным, а кому «передать
знамя», он не знает (или не может). Потеряв управленческий «стержень», компания может
серьезно снизить свою эффективность;
 присутствует риск неправильных решений, поскольку в консолидированном коллективе, как
правило, отсутствуют критика;
 присутствует риск субъективных решений, который есть всегда, если решения принимаются
одним человеком.
42
Статистика показывает, что по причине этих недостатков каждая пятая модель управления,
построенная по типу «соло», допускает много серьезных ошибок, которые ведут к снижению
конкурентоспособности компании.
Довольно распространенной в последние годы выступает модель управления по типу
«триумвирата», в которой совместное руководство осуществляют три лидера. Каждый из них
имеет свое направление в работе и специализацию. Роли между ними могут делиться так:
 «стратегический лидер» разрабатывает свежие идеи,
 «технолог» занимается реализацией идей первого лидера,
 «дипломат» занимается кадровой политикой и является буфером между первым и вторым
лидерами.
Кто из трех лидеров — собственник, а кто - менеджеры по найму, для закона психологической
совместимости неважно, главное, что компания развивается, а в команде лидеров царит
взаимопонимание.
В командах по типу «триумвиратов» могут быть разные ролевые «раскладки». Так, стратег
может быть собственником, а технолог — наемным менеджером, или наоборот. В моей
практике встречался случай, когда два учредителя были в ролях стратега и технолога, а третьим
лидером между ними («дипломатом» был наемный Директор по персоналу. Может быть и такая
модель: стратег — собственник и Генеральный Директор, по найму у него работают
Коммерческий Директор (технолог) и Директор по персоналу (дипломат).
На самом деле, таких управленческих моделей — множество, главное, это — «тройка» лидеров,
один или два из которых — собственники, а между ними обязательно есть «буфер», который
скрепляет коммуникации.
Трио лидеров — устойчивая модель управления, если принимать во внимание закон
психологической совместимости.
Плюсы такой команды:
 высокая скорость развития компании обеспечивается тем, что разделение лидерских ролей
дает возможность одновременно решать разные вопросы;
 снижаются риски принятия управленческих решений, поскольку влияние факторов
неправильных, субъективных решений значительно уменьшается;
 в случае «потери» одного из лидеров, существует возможность сохранения компании.
Несмотря на то, что «триумвират» отличается стабильностью и эффективностью, здесь тоже
есть свои недостатки.
Минусы такой команды:
 эффективно работает, если профессионализм, интеллект, мотивация и преданность
компании трех лидеров находятся на высоком уровне. Мне приходилось консультировать
компании, в которых двое активно работали, а третий проявлял пассивность в бизнесе. Если
это происходит, в «тройке» лидеров вспыхивают конфликты;
 «триумвират» будет эффективным еще при одном условии: при наличии полного доверия
между лидерами, что тоже не всегда встречается. В российской практике бизнеса нередко
бывает так, что двое объединяются против третьего, и со временем он остается «за бортом».
Конечно, собственник остается в компании, но психологически модель меняется: из
«триумвирата» она переходит в «дуэт» («двойку»)
Рассмотрим команду, которая строится по типу «дуэта». Она состоит из двух лидеров, двух
собственников или учредителя и наемного топ-менеджера. Взаимодействия между ними
строятся на основе психологического дополнения друг друга. Если первый — сверх-активный и
«торопыга», общительный и склонный к раздражительности, то второй — сдержанный, среднеактивный или спокойный, с развитым самоконтролем и способностью к взвешенным,
продуманным решениям.
Могут быть и такие психологические «раскладки»: первый — ведущий лидер, второй по
отношению к нему — ведомый исполнитель. Или, например, так: первый — «социальщик»,
направленный на общение и контакты, а второй — предметник, ориентированный на бизнес43
процессы. Наконец, если первый лидер — жесткий и авторитарный, то второй — гибкий и
дипломатичный.
Плюсы такой команды:
 снижение рисков в процессе принятия решений;
 создание более разносторонней по функциям и поэтому, более эффективной системы
управления;
 оперативность и качество принятия управленческих решений.
Минусы такой команды часто связаны с ее потенциальной неустойчивостью:
 если между двумя партнерами-учредителями возникает недоверие, «дуэт» распадается, а из
одной компании часто возникают две однопрофильные компании;
 между руководителями, работающими по модели «дуэта» нередко возникают конфликты и
противоборство, в результате чего один из них уходит из компании.
Итак, чтобы собственнику полностью не отстраняться от управления своей компанией, нужно
создавать управленческие команды, в которых могут работать несколько собственников или
собственник будет работать вместе с наемными менеджерами. Практика ведения российского
бизнеса показала высокую эффективность управленческих команд, построенных на основе
закона психологической совместимости. Поэтому, в случае приглашения в компанию того или
иного топ-менеджера по найму, кроме оценки его профессионализма, компетентности и опыта,
есть смысл задуматься: хорошо ли он сработается «в связке» с хозяином и другими
управляющими?
Одна крупная компания, которой руководят два собственника, решила провести
Assessment Center четырех кандидатов на позицию Коммерческого Директора по
продажам. Кроме хороших профессиональных данных, он должен был работать в
управленческой «тройке» и, конечно, быть с ними психологически совместимым.
Знаете, какого кандидата я исключила сразу из поля своего рассмотрения? Я не
рассматривала того претендента, который с юношеских лет занимался одиночным
парусным спортом. Был выбран кандидат, который в качестве хобби активно играл в
футбол. Конечно, кроме этого, были учтены и другие результаты оценки по
компетенциям. Опыт наблюдения за успешной работой выбранного кандидата в
течение полутора лет, показал, что решение было правильным.
Как уговорить топов подчиняться собственнику?
В последние годы в российском бизнесе собственник нередко приглашает управляющего и
команду топ-менеджеров для регулярного управления своей компанией. Это решение он
принимает в силу нескольких причин, перечислим некоторые из них.
П е р в а я п р и ч и н а : владелец устал от бизнеса и хочет отдохнуть.
Становление компании потребовало серьезного напряжения усилий, и теперь
родоначальник бизнеса стремится «вкусить плоды своего труда» - пожить за границей,
путешествовать, просто побыть дома, с семьей.
В т о р а я п р и ч и н а : собственник – по характеру первопроходец, ему
нравится открывать новые бизнесы и после того, как компании «встают на
ноги», начинать новое дело. «Разрываться между двумя зайцами», как известно, это
– не поймать ни одного, поэтому владелец нанимает команду профессиональных
менеджеров, а сам уходит руководить новым направлением.
Т р е т ь я п р и ч и н а : для ведения своего бизнеса собственнику элементарно
не хватает менеджерских знаний, а снова превращаться в студента он не
хочет, предпочитая для оперативного управления нанять команду, а самому
заниматься только стратегическими задачами.
Все правильно, но, как известно, нередко наша жизнь и работа строится так, что одни проблемы
мы меняем на другие проблемы. Другими словами, оказалось, что построить эффективные
взаимодействия между собственником, управляющим и командой топ-менеджеров совсем не
просто, поскольку эти взаимодействия возникают на стыке противоречий исторического,
культурного и социального порядка.
44
«Мы – метростроевцы!» - эту гордую фразу несколько лет назад я услышала от руководителя
архитектурного агентства, входящего в состав крупного холдинга. Передо мной стоял мужчина
лет сорока пяти, который в советское время работал руководителем строительной организации,
занимающейся возведением новых станций метро. Как я поняла по его рассказу, в то время
метростроевцы были в большом почете: звания, награды, государственные премии, обширный
социальный пакет, включающий медицинскую помощь, собственный пансионат, оплаченные
поездки и командировки по Союзу и за рубежом.
А теперь, в новое время, этот специалист, имеющий за плечами героическое прошлое, был
вынужден подчиняться новым владельцам холдинга – людям, по его мнению, не очень
компетентным в области архитектуры. И, что немаловажно, был поставлен в невыгодные
условия распределения прибыли, оставляющей сотрудников его подразделения на небольшой
заработной плате.
Я пришла провести собеседование и оценку по заказу руководства, но спокойного
общения не получалось. Он метался по кабинету, возмущаясь Перестройкой (называл
ее «мясорубкой»), молодым российским капитализмом (называл его «переделом
собственности») и недальновидными планами владельцев (их он никак не называл).
Внутренних проблем бизнеса я не знала, но мне нужно было его успокоить, чтобы
направить наше общение в конструктивное русло.
Я говорила о трудовой дисциплине, сейчас ее называют корпоративной политикой или
офисной дисциплиной: «Так сложились обстоятельства, которые не зависели от Вас!
Это – Большая Политика! Перестройка была нужна, поскольку Россия не могла долго
находиться в стороне от мирового бизнеса. Игра сыграна, они управляют, а Вы –
руководитель, работающий по найму». В качестве важного для него аргумента
приводила имеющийся у него интерес к своей профессии, зная по опыту, что
архитекторы практически все – талантливые люди, не умеющие жить без своей
творческой работы. Говорила о его ответственности за коллектив, которым он
управляет – его непосредственных подчиненных, зависящих от его положения в
компании, его лояльности по отношению к собственникам. Он все понимал, но его
гордая натура сопротивлялась необходимости подчиняться тем решениям, которые он
не разделял.
В конце разговора мы пришли к соглашению, что работа и востребованность в Новое время –
это ценность. Не все смогли встроиться в новые условия, многие были вынуждены уйти из
своей профессии и работать где придется, нередко - на продуктовых и вещевых рынках. Время
большого политического слома стало испытанием для всего поколения. И, как всегда бывает в
период глобальных изменений, люди разделились на выигравших и проигравших. Ощущать
себя в когорте выигравших – большое счастье, чувствовать себя в числе побежденных - тяжело.
От чего зависит карьера взрослого человека, когда он чувствует себя победителем и когда он
становится неудачником? Не так просто ответить на этот вопрос. На первом месте по
значимости, конечно, внутренние факторы – жизненная сила, способность к преодолению
трудностей, воля к победе, стремление постоянно повышать свою компетентность. Дальше
идут внешние факторы: везение, помощь друзей и близких, корпоративная культура компании,
в которой работает человек, единомышленники.
В одной екатеринбургской компании я услышала внутренний слоган «Неудачники у нас не
работают!», а в другой западной компании мне четко сформулировали корпоративный принцип
«Не снижай амбициозность задачи!» Бизнес борется за успех, освобождаясь от тех, кто не смог
выдержать новых требований, измениться, сохранить свое «Я» и продолжать наращивать свой
профессиональный потенциал.
Однако, в любом случае, собственник бизнеса всегда вызывает уважение. Это человек, взявший
ответственность за свое дело, которое он начинал нередко со стартового капитала, если не
иметь в виду сырьевые компании, ранее бывшие государственными предприятиями. Стартовый
капитал, полученный от продажи своей собственности (например, квартиры) или взятый в
банке в качестве кредита, нужно было правильно вложить, собрать команду, раскрутить бизнес
и устоять на рынке.
45
«Каждую минуту я помню, что несу ответственность за любое рабочее место в своей
компании, за всех людей, благополучие которых зависит от моей активности», - так
сказал мне один из владельцев средней компании.
Другой собственник во время кризиса платил персонала зарплату из своего
директорского фонда, чтобы люди не ушли на рынок.
Третий в период благополучной экономики давал беспроцентную ссуду ключевым
сотрудникам для покупки квартир, когда в этом возникала необходимость.
Четвертый помогал в трудных делах, таких, как материальная помощь при лечении,
авариях, свадьбах и похоронах.
Пятый…
Перечислять можно долго, главное – принять Новое время и испытывать уважение к тем, кто
имел дерзость сделать свой бизнес.
Трудности и конфликты в верхнем эшелоне власти
Но бывает и так, что управляющий и его команда не улучшают, а только ухудшают положение
дел в компании, в результате чего собственники вынуждены снова возвращаться к
оперативному управлению.
Присутствуют две основные причины такого неудачного опыта:
1) в компании собственника все построено по типу «как пойдет»: не прописаны бизнеспроцессы, нет положений и должностных инструкций. При этом сразу после подписания
договора собственник отходит от дел или переключается на новое направление. Новый
управляющий должен быстро включиться в ведение бизнеса, но как это сделать, если большая
часть информации – в голове у владельца? На самом деле, передавать полномочия нужно
последовательно и постепенно, с постепенным делегированием функций, оформлением бизнеспроцессов и всех документов по бизнесу. Полностью выйти из оперативного управления можно
только в том случае, если компетентность и честность управляющего и его команды не
вызывает сомнений;
2) собственник ждет от управляющего и его команды быстрых и ощутимых результатов
работы, не сформулировав перед ними количественных и качественных показателей оценки их
деятельности. Также нет регламента взаимодействий собственника, управляющего и команды
топ-менеджеров.
Кроме того, в последнее время обострились конфликты между собственниками и
управляющими, собственником и топ-менеджерами, а также между самими владельцами.
Почему это происходит?
Приведу несколько причин такого рода конфликтов, с которыми мне пришлось столкнуться в
своей консультационной практике.
П е р в а я п р и ч и н а – несовместимость характеров. Нередко, собственник – энергичный и
скоростной лидер, а управляющий – осторожный и компетентный аналитик. Первый требует
оперативного принятия важных решений, а управляющий нуждается во временном ресурсе для
сбора статистики, формулирования преимуществ и рисков, подготовки предложений и
презентации проекта. Собственник не доволен медлительностью своего управляющего,
последний же в замешательстве от рискового характера владельца бизнеса, который его
подгоняет и тем самым заставляет испытывать дополнительный стресс и напряжение.
Владелец – общительный коммуникатор, а управляющий – замкнутый, сдержанный
профессионал. Первый любит тусовки, спортивные мероприятия, охоту и ночные клубы, а
управляющий придерживается размеренного образа жизни, предпочитает спокойный отдых и
полноценный сон в своей постели. Собственник упрекает управляющего в недостатке
общительности, в свою очередь, управляющий устал от необузданной энергии своего босса и
готов уйти в другую компанию, «чтобы, наконец, отдохнуть и начать спокойно работать».
В т о р а я п р и ч и н а : владелец не готов к делегированию. Он сам строил свой бизнес, входил
во все тонкости и нюансы, хорошо знает свое дело, как говорят, «до винтика» и привык глубоко
погружаться во все дела, может быть, кроме бухгалтерии. Управляющий – профессиональный
менеджер, который решает стратегические, системные задачи и окружает себя компетентными
сотрудниками с «готовыми» навыками работы и способными решать поставленные перед ними
46
задачи. Он реализует ключевые управленческие навыки: формулирует задачи, мотивирует
подчиненных, контролирует исполнение, оценивает и, конечно, делегирует обязательно!
В результате, собственник вмешивается в конкретные задачи, которые должен решать
управляющий. Последний, конечно, сопротивляется, сотрудники испытывают трудности: им
приходится быть «между двух огней». Здесь все на минусах: управляющий находится в
напряжении, владелец бизнеса тоже устает, перегружает себя, уходит в детали, «за деревьями
не видит леса». Конфликт назревает постепенно и нередко разрешается уходом управляющего
из компании.
Т р е т ь я п р и ч и н а : невыполнение собственником своих обязательств. В период
благополучного развития бизнеса владелец нанимает сильного менеджера и в случае успеха
обещает ему акционирование. Бизнес развивается и начинает приносить серьезный доход. В
указанное время управляющий напоминает своему хозяину про его обещания, но владелец
отказывается от своих слов. Нередко результатом такой ситуации выступает либо конфликт
между собственником и топ-менеджером, либо уход управляющего из бизнеса.
Недавно я проводила оценку Николая П., энергичного топ-менеджера, который
несколько дней назад положил заявление об уходе из компании. Он проработал в ней
12 лет, вырос от линейного специалиста до Генерального директора, по заработной
плате от 6 тыс. руб. – до 250 тыс. руб. Причина его ухода была проста: пять лет назад
собственник обещал 5% акций в случае успеха бизнеса, но сейчас, когда бизнес
«встал на ноги», отказался от своих слов, сделал вид, что забыл. В результате,
Николай положил перед владельцем заявление об уходе, и уже на другой день ему
позвонил рекрутер с предложением свободной вакансии в другой компании.
Ч е т в е р т а я п р и ч и н а : выбор собственником управляющего по принципу родства, а не
компетентности.
Новосибирская компания активно развивалась, стала лидером в своем регионе и
своей отрасли. Собственник ушел в большую политику, и встал вопрос о назначении
управляющего. Длительный период в компании работала коммерческий директор –
активная, энергичная молодая дама, вместе с владельцем стоящая у истоков бизнеса.
Она рассчитывала, что собственник назначит ее управляющей, поскольку много лет
они проработали вместе. Однако он принял другое решение – на должность
управляющего пригласил своего младшего брата, далекого от бизнеса, но лояльного
по отношению к нему. В результате, коммерческий директор ушла из бизнеса, за ней
потянулись крупные клиенты, а потом – и часть сотрудников.
П я т а я п р и ч и н а : борьба за финансовые ресурсы. Конфликты между владельцами – тоже не
редкость, и если в благополучное время докризисной экономики прибыли хватало на всех, то в
кризис 2009 года возникли серьезные разногласия и активизировался раздел собственности.
Приведу пример из российской производственной компании.
В компании – два владельца, родственники: генеральный директор – 51% акций,
назовем его Виктор, сестра его жены – 49% акций, пусть она будет Анной. Итак, Анна
решила продать бизнес, который в кризисный период стал убыточным. По этой
причине возникли конфликты, потому что Виктор был против продажи бизнеса. Он
вложил в развитие компании 18 лет, работал не покладая рук и был уверен, что со
снижением кризиса компания легко встанет на ноги. Однако Анна настаивала, в
результате Виктор выкупил ее акции, и она вышла из дела, естественно, Виктор стал
единственным владельцем.
Для того чтобы выкупить акции Анны, Виктор взял в банке крупный и дорогой кредит. И
теперь, вот уже полгода, Виктор переводит довольно крупные транши в банк для
погашения кредита. Вы спросите: где Виктор берет деньги на погашение кредита?
Очень просто: он провел жесткую оптимизацию затрат на персонал (отказался от
дополнительного бонуса, ликвидировал премии, многих отправил в неоплаченный
отпуск). Часть ключевых сотрудников подали заявление на увольнение по
собственному желанию. Увы, компания стала терять ценных специалистов.
Ш е с т а я п р и ч и н а : высокая стоимость топ-менеджеров, в том числе и управляющего. В
докризисный период, как сейчас говорят, в «жирные года», зарплаты и премии управляющих и
топ-менеджеров были высокими во многих средних и, особенно, крупных российских
компаниях. «Вилка» ежемесячного дохода управляющего и топов была от 150 тыс. руб. до 500
47
тыс. руб. Кризис заставил всех «затянуть пояса», сократив расходы на персонал, в том числе, и
на зарплаты топ-менеджмента. Кто-то из топов с пониманием пошел на снижение в доходах, а
кто-то отказался, упрекая собственника в том, что он взял слишком дорогие кредиты и
ответственность за такое решение лежит на нем. В результате – напряжения в отношениях,
конфликты, уходы из компаний.
Регламент взаимодействий собственников и управляющих
Профилактика будущих конфликтов и регулирование настоящих противоречий в бизнесе могут
быть эффективными при наличии регламентов – свода правил и нормативов, определяющих
зону ответственности собственника и топ-менеджеров. Настало время разработать такой
регламент, функции, полномочия и ответственность собственника, управляющего и топкоманды в нем должны быть четко определены. Постановка стратегических задач и контроль –
за собственником, производство, маркетинг, финансы – за управляющим и директорами
указанных направлений.
Кроме того, должен быть определен перечень вопросов, которые обсуждаются перед принятием
важных решений. Все инновации должны быть предварительно проработаны с позиций
преимуществ и рисков, прежде чем эти инновации будут внедряться в бизнесе.
В регламенте должна быть определена степень регулярности рабочих совещаний и вопросы,
которые на них обсуждаются. Каждую неделю собственник должен получать распечатку с
отчетом о прибыльности бизнеса.
Важно также, чтобы собственник ежемесячно получал подробный отчет о делах в компании, в
первую очередь, данные по прибыли, сведения об издержках и доходах компании. При этом
необходимо сформулировать перечень показателей, по которым управляющий отчитывается
перед собственником.
В целом, полномочия собственника и управляющего могут быть сформулированы по
параметрам, приведенным ниже.
Полномочия собственника
Полномочия управляющего
определение основной сферы деятельности планирование достижения долгосрочных
целей
долгосрочные цели
краткосрочные цели
открытие новых направлений
утверждение в должности всех линейных
сотрудников
определение перечня конфиденциальной
бюджеты подразделений на год и квартал
информации
утверждение в должности управляющего и текущие расходы компании в рамках
топ-менеджеров
утвержденного
бюджета,
перераспределение бюджета в рамках
выделенных средств по статьям
бюджет компании на год
расходы сверх утвержденного на сумму
более 300 тыс. руб
В российском бизнесе собственники, как правило, при регламентированной передаче части
полномочий управляющему, полностью от дел не отходят, активно занимаясь постановкой
стратегических задач и новых направлений деятельности компании. Особенно важно, чтобы
вопросами видения, истории, корпоративной культуры и имиджа компании занимался именно
собственник. В таком случае, бизнес имеет индивидуальное «лицо», и также сохраняется
историческая протяженность решения и развития компании во времени: с чего было начато
дело, как развивалось, какие были трудности, как они были преодолены и какие успехи были
достигнуты. Нередко собственник становится персональным брендом своей компании – таких
примеров предостаточно: Билл Гейтс, Дональд Трамп, Ричард Брэнсон и другие.
Понятно, что у собственника, управляющего и топ-команды, приглашенной в бизнес по найму –
совершенно разные мотивации. Именно собственник кровно заинтересован в развитии своего
48
бизнеса, поскольку компания – его «ребенок», дело его жизни, работа, с которой он себя
идентифицирует. Управляющий, команда руководителей направлений и специалисты, по
большому счету - исполнители замыслов и воли владельца, реализация его мечты,
материализация его ценностей.
Собственник всегда контролирует свой бизнес, и тогда, когда он занимается оперативным
управлением, и тогда, когда переключился на новые направления или начал создавать другие
бизнесы, и тогда, когда живет за границей. Благо, современные IT-технологии позволяют вести
эффективное дистантное управление.
Кроме любви к своему делу, такой контроль связан с реальными угрозами и рисками,
возникающими при найме управляющего. Основной риск – это нечестность управляющего,
оборачивающаяся для собственника такими угрозами, как потеря прибыли и даже полная
утрата бизнеса. Такие ситуации возможны, если собственник не утвердил четкий регламент
взаимодействий с управляющим и конкретные показатели, по которым он может оценивать
успешность развития компании. Частичная и полная утрата бизнеса становится реально
возможной в том случае, если управляющий захотел стать самостоятельным, ушел из
компании, увел клиентов и часть персонала. Чтобы управляющий не был заинтересован в таком
развитии событий, сейчас нередко создают систему опционов и управляющему предлагают
часть акций.
Конечно, выбор управляющего и подбор под него топовой команды – серьезная задача для
собственника. Приглашение на роль управляющего друга или родственника в российском
бизнесе случается все реже. Я часто цитирую известную пословицу - «Хуже друзей в бизнесе
могут быть только родственники». С родственником связывают другие отношения, кроме
деловых, и если решение рабочих задач не заладится, под угрозу попадает не только бизнес, но
и дружба, и личная жизнь участвующих в бизнесе людей. Это обидно и несправедливо.
Кроме того, с друга или родственника сложно спрашивать, и с родственных или дружеских
отношений трудно переходить на официальные взаимодействия. В российском бизнесе пока мы
не научились это делать – разделять личное и деловое пространство. В результате,
предпочтительнее на роль управляющего пригласить профессионального менеджера, опытного
и известного на рынке своей порядочностью и честностью.
И последний, важный вопрос: как оплачивать услуги управляющего?
На рынке присутствует несколько вариантов решений финансовых взаимодействий
собственника и управляющего.
Участие в управлении – это высокая фиксированная заработная плата как
признание высоких менеджерских и профессиональных компетенций управляющего.
Плюс здесь - мотивация управляющего, а минус: в другой компании могут предложить
более высокую заработную плату и управляющий примет решение перейти в другой
бизнес.
Участие в доходах и прибыли: увеличение оборота на определенную сумму сверх
запланированного добавляет процент к доходу управляющего - это оценка
деятельности управляющего по реальному результату. Плюсы здесь - материальная
мотивация управляющего на достижение высокого результата. Минус - управляющий
находится в курсе всех финансовых дел собственника, что в ситуации конфликта
становится рискованным.
Участие в собственности или опционы – право на получение пакета акций при
достижении выдающихся результатов, в этом случае управляющий становится
партнером владельца бизнеса. Плюсом здесь является долгосрочная материальная
мотивация управляющего и его стабильность в бизнесе. Минусом - управляющий
находится в курсе всех финансовых и документальных дел компании, в результате, в
случае конфликта управляющего сложно уволить, он может уйти только по
собственному желанию.
Наиболее распространен вариант смешанной оплаты: фиксированная часть
заработной платы плюс проценты от прибыли или выручки. Ну и, конечно, тщательный
выбор управляющего и подбор команды руководителей подразделений с применением
современных методов оценки их менеджерских и профессиональных компетенций.
49
Почему собственник приглашает консультанта?
Вообще-то, традиция опираться на советы экспертов была популярна еще при Екатерине
Великой. Период ее правления относится к эпохе «просвещенного абсолютизма». Тогда
считалось, что улучшения и реформы должны проводиться постепенно и эволюционно, причем,
самими образованными монархами и дворянами при помощи советов философов и
просветителей. Та же мысль, оформленная в современном стиле, прозвучит так: в то время
считалась эффективной вертикальная система управления, заточенная на сильного и
образованного ведущего лидера, опирающегося на советы и рекомендации консультантов. При
этом инновации проводились без резких революционных решений, а методом постепенных
улучшений.
Важно отметить, что при такой форме власти большое значение имела широкая образованность
ведущего лидера, поскольку в зоне его ответственности находились юридические,
дипломатические, организационные и профессиональные вопросы внешней и внутренней
политики.
Кроме того, в то время существенное значение имели сугубо личные особенности правителя,
государственного деятеля и руководителя. Так, практически все историки пишут о том, что у
Екатерины Второй был деятельный характер, она была честолюбивым и уверенным в себе
человеком, проявляла твердость и волю, выслушивала всех, но решение принимала единолично
и самостоятельно. Сдержанная, способная подавлять вспышки гнева, терпеливая к недостаткам
людей, при этом, она умела быть беспощадной и жесткой к противникам. В переписке
проявляла наблюдательность, острый ум, чувство юмора, язвительность и насмешливость.
Екатерина умела ладить с разными людьми и поддерживать долгосрочные отношения. Она
точно оценивала своих подчиненных, приближала к себе людей профессиональных и
одаренных и поручала им дела в соответствии с их способностями. При переводе на
современный язык, Екатерина умела точно оценивать знания и навыки людей, формулировать
перед ними цели и задачи с учетом их компетентности [23].
В наше время развитого аутсорсинга, приглашать консультантов в компанию престижно и
выгодно: значит, бизнес позиционирует себя на рынке в качестве компании с грамотной
системой управления, на уровне современных и эффективных технологий. Не последнюю роль
играет и тот факт, что услугами известных консультантов пользуются многие партнеры и
другие собственники, они встречаются в клубах и неформальных тусовках, обмениваются
мнениями относительно эффективности полученной помощи. Есть модные консультанты,
которые стоят дорого, - кроме эффективной помощи, это еще показатель успеха и процветания
их клиентов.
Много лет назад я задумалась о том, что кроме сугубо управленческих, профессиональных и
имиджевых целей, собственник нуждается в общении с консультантом, когда один из моих
клиентов сказал мне:
«Как Вы считаете, за что меня можно критиковать? Я – собственник и генеральный
директор своей компании, у меня в подчинении, в общей сложности, больше тысячи
человек. Надо мной никого нет! Мною никто не управляет, меня некому критиковать и,
по большому счету, некому показывать мои ошибки!»
Если подробно развернуть запрос моего клиента, то можно говорить о том, что он нуждается в
рамках и ограничениях в ходе принятия управленческих решений, оценке своих идей не только
со стороны их преимуществ, но и их рисков. Ему нужен взгляд со стороны образованного
советника, эксперта, который на основе своего опыта, вынесенного из консультирования других
бизнесов, может описать ему последствия его решений, как позитивные, ведущие к успеху, так
и, возможно, ошибочные, ведущие к потере прибыли или людей.
Нередко собственник нуждается во мнении другого компетентного специалиста, не
работающего в его компании по причине, четко сформулированной в русской пословице «Нет
пророка в своем Отечестве». Точнее, пророк, т.е. опытный советник, тогда становится
убедительным, когда он не работает в штате компании, сохраняя тем самым, самостоятельность
и независимость своего экспертного мнения. Именно независимость консультанта дает ему
право быть убедительным при формулировании своей оценки и рекомендаций, поскольку он не
50
находится под давлением подчиненной позиции относительно своего клиента. Будет ли оценка
консультанта позитивной или негативной, невзирая на это, он все равно получит свой гонорар
после выполненной работы, специалисту по-хорошему выгодно высказать реальную правду
своему клиенту о возможных выгодах и, обязательно, о возможных рисках принимаемого
решения.
Есть еще аргумент в защиту необходимости общения собственника с консультантом, который
присутствует в ситуации оценки кандидатов на свободную вакансию и ключевых сотрудников
компании. Несмотря на то, что интересных кандидатов и перспективных специалистов,
работающих в компании, сейчас оценивают менеджеры по персоналу, тем не менее, довольно
часто приглашают третьих лиц для их дополнительной оценки в процессе принятия
управленческих решений. Независимый эксперт свободен от скрытых конкурентных мотивов и
вероятность того, что он даст объективную оценку кандидату или внутреннему сотруднику,
значительно повышается.
Как показывает опыт, собственник, управляющий или топ-менеджер также внутренне
нуждаются в персональном общении с интеллигентным и образованным собеседником в
ситуациях принятия важных управленческих решений по развитию своего бизнеса. Нередко,
чтобы оформить свою концепцию и видение, им нужны внимательные глаза другого человека,
правильные вопросы, отношение, впечатление, поддержка, критика и другие виды обратной
связи. Я не говорю сейчас о классическом коучинге как экспертном сопровождении
руководителя. Для меня важно показать, что человек, облаченный властью в своей компании,
нередко бывает реально одиноким и нуждается в общении и диалоге.
Личное одиночество переживается большинством из нас, но особенно оно бывает острым и
даже мучительным, если человек поднялся на высоты духовного и профессионального
развития, взял на себя ответственность и «раскрутил» свой бизнес. Рядом с ним на вершине –
никого нет или почти никого! Сотрудники ждут указаний, семья нуждается в помощи, друзья
напоминают о поддержке, клиенты и партнеры ориентированы на сотрудничество, конкуренты
готовятся к борьбе за рынок. В итоге, все окружающие его люди относятся к нему как
сильному, выстаивающему, самостоятельному и всегда знающему человеку. А он сам?
Ведущий лидер – тоже человек, со своими трудностями, опасениями и проблемами. Он может
переживать личностные и возрастные кризисы, оценивать свою жизнь как более или менее
успешную, сравнивать себя с другими яркими людьми, понимать, что не все возможности он
смог реализовать, а с накоплением опыта все меньше лет активной и созидательной жизни
остается впереди. И это нормально! В такие минуты размышлений будет совсем неплохо, если
рядом окажется вдумчивый и позитивный человек, консультант и эксперт, умеющий правильно
понять запрос своего клиента и умеющий держать язык за зубами.
Справедливости ради, кроме важных профессиональных и чисто человеческих функций
внешних консультантов, необходимо сказать о возможных рисках консалтинга. Все знают, что
выбирать консультанта нужно осторожно, с учетом многих характеристик.
В о - п е р в ы х , желательно пойти на рекламное время мастер-класса или тренинга консультанта
и посмотреть на него с чисто личностных позиций – какой он человек? Позитивный или
настроенный на тотальную критику, уверенный в себе или сам имеет массу комплексов и
недостатков, стремится работать профессионально или проявляет склонность к личному
самоутверждению? В итоге, необходимо учесть, будет ли с таким человеком комфортно
общаться или в общении проявятся чувства напряжения, неловкости и взаимного непонимания.
В о - в т о р ы х , перед приглашением специалиста в компанию, следует навести о нем справки:
посмотреть его сайт, прочитать его статьи или книги, поспрашивать о нем своих партнеров по
бизнесу. На этом этапе важно оценить, консультант является специалистом широкого или
узкого профиля, какими вопросами он занимается, что предлагает в качестве рекомендаций, с
какими клиентами работал.
В - т р е т ь и х , если консультант заинтересовал, на этапе переговоров желательно обсудить не
только план работы специалиста в компании и консультирования руководителей, но и пункт в
договоре, в котором указывается зона ответственности консультанта за предлагаемые решения
51
и технологии. Какие критерии для оценки эффективности тренинга он предлагает? Как
планирует организовать посттренинговое сопровождение? Что будет делать, чтобы исправить
ошибки, если они будут допущены в его работе? Какие тематики для тренинга и консультаций
планирует в своей работе в компании с учетом выявленных проблем бизнеса?
С учетом высказанных выше рисков, тем не менее, приглашать консультанта в компанию –
современно и грамотно как с позиции менеджмента, так и с позиции коммуникативных
потребностей собственника и руководства компании.
Психолог в бухгалтерии и настроение собственника
В современном бизнесе принято пользоваться метафорическим языком для оценки людей и
событий – понятно, просто, лаконично и образно. В одной компании я услышала, что
сотрудники называют своего собственника «солнцем».
Как понять метафору «руководитель-солнце»? Что она означает?
Расскажу подробнее.
В Москве была знойная и холодная зима, термометр показывал больше тридцати
градусов мороза в течение нескольких недель. В это время я работала в одной
московской компании по контракту. Каждое утро подходила к офису около девяти
часов утра, и почти всегда видела Анну Михайловну, курившую рядом с входной
дверью в накинутой на плечи норковой шубке.
Как-то у одной сотрудницы я спросила: «А почему Анна Михайловна курит по утрам
перед входом в компанию? Почему она не бережет свое здоровье?»
Мне ответили: «Она у нас – психолог!»
Задаю встречный вопрос: «Психолог? В каком подразделении она работает?»
И с удивлением слышу ответ: «В бухгалтерии!»
Начинаю расспрашивать и выясняется следующее.
Анна Михайловна действительно – бухгалтер и работает с руководителем компании со
дня основания бизнеса. Она хорошо знает шефа, и по тому, как он выходит из машины
и проходит в офис, точно оценивает его настроение. Если Николай Иванович приходит
в хорошем расположении духа, она звонит сотрудникам, от которых получила заказ
предыдущим вечером: «Все нормально, можешь идти, улыбается!» Если Николай
Иванович приехал с тяжелым выражением лица, опять идут звонки коллегам: «Лучше
не показывайся! Рвет и мечет!».
Мрачный и воинственный, Николай Иванович входит в офис и идет по коридору. Все
от него прячутся. Кто не успел, - получает свой нагоняй.
Когда я сама увидела эту картину, спрашиваю у Анны Михайловны: «И что, если шеф
не в духе, весь день никто не приходит к нему в кабинет? А как же бизнес?»
Оказывается, персонал действительно вынужден держать тайм-аут утром, в начале
рабочего дня. Если необходимо срочно решать оперативные вопросы, выбирают
молодых сотрудников в качестве «жертв» для своего шефа. Они должны как бы
случайно попадаться ему на глаза, чтобы он отругал их по ходу своего движения в
офисе. После того, как Николай Иванович отругает несколько человек, как правило, он
успокаивается, и компания начинает нормально работать.
Спрашиваю дальше: «Каждое утро Вы стоите на морозе?». Выясняется, что нет, в
понедельник у Анны Михайловны - выходной. В воскресенье в компании принято
играть в футбол, и Николай Иванович стоит на воротах. Если выиграли, весь
понедельник он ходит довольный. Если проиграли, весь день - чернее тучи. Нет
смысла стоять в понедельник утром, с настроением шефа – все понятно.
Заканчиваю свою работу в компании и сдаю Главному результаты своего анализа. Он
доволен. Секретарь внесла чай, и мы приступили к завершению нашей встречи.
Спрашиваю: «Николай Иванович, я как-то в понедельник встретила Вас в коридоре и
заметила, что Вы были не в духе!»
Слышу ответ: «Наталья Васильевна, в воскресенье мы играли в футбол с клиентами.
Проиграли со счетом 2:7!».
Искренне удивляюсь: «Но ведь это не связано с Вашим бизнесом!»
Он грозно встает передо мной, и с высоты его роста я слышу громогласное: «Наталья
Васильевна, поймите! Осадок остается!»
Что я могу ответить? Конечно: «Понимаю Вас, Николай Иванович, осадок остается!»
Бывают и более резкие ситуации, когда коллектив приходится буквально «спасать» от
темперамента его руководителя.
52
В одной производственной компании я проводила корпоративный тренинг. Перед
первым кофе-брейком в учебный класс заглянула испуганная Анна, Директор по
персоналу. Увидев ее расстроенное лицо, я объявила перерыв и вышла из комнаты.
Наталья! – со слезами в голосе начала она, - Только Вы можете нам помочь! Мы
ничего не можем сделать!
Что случилось? – спросила я.
Пойдемте со мной! Вы все увидите! – ответила девушка.
Мы поспешили на второй этаж к кабинету Генерального директора. Анна опасливо
открыла дверь, заглянула и осторожно запустила меня в кабинет, как запускают
дрессировщика в клетку с разбушевавшимся тигром. Генеральный в ярости метался
по кабинету. Он был красный от гнева. На его пути попадались ручки, карандаши,
папки, листки бумаги и проч. Все это рвалось, ломалось и швырялось на пол. Я
оглянулась - дверь за мной тихонько закрылась. Отступать было некуда, я осталась
наедине с разбушевавшейся стихией!
Заметив меня, Генеральный не остановился, а, наоборот, еще больше разгорячился: в
его «театре ярости и гнева» появилась зрительница. Он схватил со стола ноутбук,
бросил на пол и попробовал топтать ногами. Корпус компьютера не поддавался. Тогда
он поднял ноутбук, потащил к открытому окну и красноречиво посмотрел на меня,
давая мне понять, что в ближайшую минуту компьютер будет выброшен в окно. Я
молчала, замерев в ожидании. Если честно, я просто не знала, что делать и на всякий
случай решила сохранять внешнее спокойствие.
Генеральный почувствовал разочарование. Оглядев ноутбук, и, видимо, оценив его
стоимость, он с сожалением положил его на стол. Я молча вышла из комнаты.
Ну, что? – с тревогой спросила Анна, когда увидела меня.
Думаю, он начинает успокаиваться, - осторожно ответила я.
Умение собственника или ключевого лидера компании сдерживать свой гнев и эмоциональные
вспышки – преимущество для бизнеса и удача для подчиненных. В офисе спокойно, все
подчинено рабочему ритму, ничто не отвлекает, да и нервы в порядке.
Но бывает так, что сдержавшись на работе, руководитель приходит домой и расслабляется. В
итоге, домашним достается, как говорится, «по полной программе». Приведу поучительный и,
наверное, немного шутливый пример из своей практики.
Любят или боятся? Успокаивать мужчин-руководителей приходится часто. Но нередко и
женщины-руководители не уступают своим коллегам в гневливости и раздражительности.
После завершения второго тренинг-дня в небольшой компании ко мне подошла одна
из слушательниц - Татьяна. Ее вопрос звучал так: «Наталья! Как Вы считаете: меня
любят или боятся?»
Начинаю расспрашивать подробнее. Оказывается, у нее в доме, как она сказала,
«пять мальчиков»: муж, двое сыновей и две собаки мужской породы. Как только она
приходит домой, муж кричит детям: «Ребята, закрываем двери: мама пришла!»
Дети закрывают дверь своей комнаты, муж – своей.
Спрашиваю: «Что дальше?»
Моя клиентка отвечает: «Выбегают собаки. Я их отругаю, потом пожалею».
Спрашиваю снова: «Что потом?»
Отвечает: «Потом муж кричит: «Ребята! Все нормально! Выходим!»
И повторяет свой вопрос: «Ну, как Вы думаете: любят или боятся?»
Что я могла ответить? Стала расспрашивать дальше. Оказалось, что после нервной и
напряженной работы Татьяна приходит домой уставшая и раздраженная. В итоге,
каждый вечер мужская семья держит оборону!
Мы договорились с Татьяной, что теперь по вечерам она будет заниматься легкой
ручной стиркой, чтобы сбросить напряжение. При этом для контроля было
рекомендовано звонить мне и отчитываться.
И еще долгое время в моей квартире раздавались поздние вечерние звонки: «Наталья
Васильевна! Все перестирала! Шторы снимать?» Я бодро отвечала, почти
приказывала: «Снимайте, Татьяна Ивановна!»
Что делать в таких ситуациях? Как научиться сдерживать себя и не нести раздражение с работы
домой? Могут «сработать» самые простые рекомендации, главное, учитывать предпочтения и
интересы руководителя. Вот пример этого.
Помидоры в кабинете начальника
53
Нередко бывает, что на мой мобильный телефон звонят сотрудники компании,
решившие успокоить своего раздражительного руководителя. Так было и на этот раз.
Тревожный женский голос упрашивал: «Наталья! Приезжайте к нам, пожалуйста!
Завтра итоговое совещание, а наш Виктор Сергеевич в таком гневе! Все ему не
нравится, всем не доволен! Опять будет кричать! Может быть, Вы его успокоите?» И я,
как Доктор Айболит, подхватив свой черный чемоданчик, поспешила в компанию.
Приезжаю. Встречает Катя, звонившая мне по телефону, она – секретарь-референт
Президента компании. Знакомимся, проходим охрану, поднимаемся на третий этаж. По
дороге она шепотом вводит меня в курс дела: «Понимаете, итоги года у нас хорошие.
Прибыль высокая. Просто не знаем, что ему еще нужно? Мне говорили, что Вы умеете
хорошо успокаивать! Подруга дала Ваш телефон, Вы у них в компании проводили
тренинг по стресс-менеджменту. После Вас их руководитель целый месяц ходил
спокойный».
Прохожу в кабинет. Иду к солидному начальственному столу, за которым сидит
серьезный мужчина средних лет. Подхожу, подаю руку, он встает, отвечает
рукопожатием.
Спрашивает: «Вы – психолог?» После моего утвердительного ответа еще вопрос:
«Тогда скажите, какие у меня проблемы?»
Отвечаю: «В этом кабинете у Вас нет проблем!»
Улыбнулся, ответ ему понравился.
Теперь спрашиваю я: «Как Вы думаете, почему меня пригласила Ваш референт?»
Отвечает: «Что тут думать? Устали они от меня! Да и сам я от себя устал. Грубо
говоря, устал от работы. Хочется уехать в деревню и выращивать помидоры».
Удивляюсь: «Почему – помидоры? И почему - в деревню?»
Вздыхает: «Домик есть, в ближайшем Подмосковье, три этажа, сауна, камин, газон.
Ничего не сажаю, некогда. А помидоры потому, что мой дед, который меня
воспитывал, выращивал вот такие помидоры!» Он красноречиво показывает руками
внушительный объем помидоров, которые выращивал его любимый дед.
Верю. Демонстрирую искреннее уважение. Мы долго и душевно обсуждаем дедовскую
технологию по выращиванию помидоров.
И что Вы думаете? Теперь в его кабинете – декоративные ящички с маленькими домашними
помидорами. В момент гнева на совещании он смотрит на лист бумаги, на котором красным
фломастером я крупно написала «Помидоры», встает из-за стола и начинает ухаживать за
рассадой. По инструкции, которая дана мною сотрудникам, все с уважением наблюдают и
молчат. Достаточно пяти минут, чтобы руководитель успокоился и продолжил совещание.
Хорошее решение! «Убиты два зайца»: любимое хобби стало доступным на работе и в
компании воцарилось спокойствие.
Почему увольняют сорокалетних?
Наверное, Вы согласитесь со мной: комплексы есть у всех в том смысле, как мы понимаем это
слово. Я предлагаю такое прочтение: комплекс – это черта характера или качество
личности, в которых проявляется проблемность, слабость, неуверенность или недостаток
любого человека, в том числе, собственника компании или руководителя, работающего по
найму. Разница только в том, что если для обычного человека комплекс – это часть внутренней,
противоречивой и непростой жизни, то для собственника или руководителя слабые стороны его
характера проявляются в стиле управления и принятия решений, затрагивающих десятки,
сотни, а иногда, и тысячи людей, их подчиненных. Поговорим как раз о таких внутренних
трудностях, которые, бывают, испытывают первые лица компании.
В кризисном 2009 году во многих российских компаниях собственники и руководители
говорили: «У нас – политика омоложения персонала». Эта фраза означала, что на свободные
вакансии с рынка берут, в основном, кандидатов до 35 лет. Разумеется, на этапе найма, в
качестве отказа зрелому кандидату, менеджер по персоналу или руководитель не скажет, что
кандидат не подходит компании по причине возрастного фактора – это нарушение прав
личности. Скорее всего, откажут при помощи вежливой фразы: «Спасибо, что Вы потратили
время на переговоры в нашей компании. Если мы не позвоним Вам в течение ближайших трехпяти дней, можете продолжать свободный поиск работы!» Или могут сформулировать
завуалированный отказ в форме похвалы: «Ваши компетенции превосходят ожидания
54
компании! К сожалению, мы не сможем обеспечить Вам перспективу роста в нашем бизнесе.
Мы рекомендуем Вам продолжать поиск работы, уверены, Вы найдете то, что подойдет
Вашему статусу и уровню Вашего профессионализма!». Однако, если кандидату около или
более сорока лет, внутренне он всегда почувствует, что причиной отказа послужил какой-то
формальный фактор и, скорее всего, - именно возраст.
Политика омоложения персонала может проявиться не только в скрытых требованиях к
кандидату, но и затронуть опытных, зрелых сотрудников, работающих в компании. Им могут
предложить уйти из компании по взаимному соглашению сторон, или в результате аттестации
снизить должностной статус и, соответственно, заработную плату.
Почему это происходит?
Как правило, формируя кадровую политику, заточенную на молодежь, собственник имеет в
виду такие их преимущества, как:
 высокая выносливость (в кризис нужно работать на пределе возможностей);
 отличное здоровье (у молодых здоровье лучше, чем у старых);
 а также тот приятный факт, что молодой сотрудник стоит для бизнеса меньше, чем зрелый
специалист, умудренный опытом, известный на рынке и имеющий неоспоримые
достижения.
Выносливость, здоровье и стоимость – такие преимущества собственник формулирует для
оправдания политики омоложения персонала. Но эти аргументы не согласуются с фактами и
статистикой на кадровом рынке - посудите сами!
Безусловно, сотрудников 28–35 лет не случайно называют «золотой кадровой группой». С
одной стороны, это выносливые, энергичные, ответственные и работящие сотрудники. Они
направлены на успех и достижения, обладают высокой ответственностью, самостоятельностью
и умением решать сложные задачи. Часто имеют современное образование, готовы непрерывно
учиться, понимают, что постоянное получение новой информации — важнейшее условие
успешной карьеры. Занимаются самообразованием, вкладывают в себя деньги, активно строят
свою карьеру.
С другой стороны, следует признать, что молодой специалист – это требовательный внутренний
«клиент» для бизнеса. Он работает эффективно, если в компании присутствует перспектива
роста – горизонтального, а лучше, вертикального. Отлично, если в компании в условиях
кризиса сохранено системное корпоративное обучение и поощряется бизнес-образование в
ведущих учебных центрах.
Сотрудников «золотой кадровой группы» необходимо специально удерживать. Поскольку они
нуждаются в стратегической информации, с ними нужно общаться, разъясняя цели компании в
условиях кризиса, их нужно вовлекать в принятие управленческих решений по поводу
будущего роста бизнеса. Особое внимание необходимо уделить позитивному PR непопулярных
решений, которое руководство принимает в неблагоприятных условиях перемен.
Для общения с сотрудниками «золотой кадровой группы» руководству необходимо выделять
специальное время и место, поскольку именно они составляют самую динамичную группу из
всей структуры персонала. Если в компании не реализуются интересные для них мотиваторы,
они способны искать новые места работы, и не только в благополучный период, но и в
кризисных условиях. Именно они делают отличную карьеру в период кризиса, улучшая не
только свое положение, но и материальное благополучие.
А сорокалетние и более зрелые сотрудники – разве они не интересны для бизнеса? Разве они не
имеют преимуществ, выгодных для компании?
Во многих российских компаниях специалисты 36–45 и более лет составляют «костяк»
команды, большинство из них получили профессиональный опыт в конкретной компании и
работают на уровне топов и линейного менеджмента. Нередко в компании они являются
наставниками, внутренними консультантами и экспертами. Приближаясь к зоне возрастного
ценза 45-ти лет, опытные специалисты проявляют лояльность к компании. Это стабильные,
надежные сотрудники, поддерживающие руководство и корпоративную политику.
55
Никто кроме них, не расскажет, как компания боролась и выживала в период дефолта 1998 г.,
как сплотился коллектив вокруг своего руководителя, как люди не получали заработную плату
по 4–6 месяцев, но никто не ушел из компании, подтвердив свою верность команде! Кто еще,
кроме них, может рассказать молодым коллегам, как в условиях дефолта 1998 года многие
внесли свои личные сбережения в общий «Фонд выживания» компании, чтобы сохранить
бизнес! Конечно, деньги были возвращены с процентами, но риски были очевидны: что такое
дефолт – почти никто не знал!
Взрослые сотрудники, имеющие профессиональный и жизненный опыт, умеют правильно,
дипломатично и «выгодно» общаться, они – отличные переговорщики. Поэтому, если в
компании имеются условия для расширения деловых контактов, участия в конференциях,
презентациях и выставках, это может быть для них серьезным мотиватором, повышающим их
преданность компании и успешность в работе.
Специально стабилизировать этих сотрудников в условиях кризиса нет необходимости: они
верные и надежные люди. Правда, среди них необходимо проводить разъяснительную работу с
тем, чтобы снизить их тревожность по поводу своего положения в компании.
Таким образом, можно уверенно делать выводы о том, что политика омоложения персонала не
имеет под собой серьезных оснований. Кроме одного – внутренней трудности (или комплекса)
владельца компании или ведущего лидера, собственный возраст которых «перешагнул» черту
сорока и более лет.
Мы знаем, что в жизни женщины возрастной рубеж этих лет обозначен не совсем приятным
словом «климакс». Но известно также, что в мужской жизни механизм возрастных физических
изменений тоже присутствует, только об этом мало говорят, а зря, – с этим нужно работать,
особенно, в бизнесе!
Доктор Добсон описывает возрастной кризис успешного мужчины после сорока лет,
выделяя четырех его главных «врага»: «Первым из них нужно назвать собственное
тело. Тот парень, которого всего несколько лет назад звали Джо, теперь начинает
сдавать. У него выпадают волосы…, потом он замечает, что у него нет былой
выносливости и запаса жизненных сил, которыми он когда-то гордился. Постепенно с
его лица сходит выражение уверенности, и перед зеркалом остается подавленный,
пораженный своими открытиями и не верящий своим глазам Джо…
Второй враг, который оказывается перед мужчиной в середине его жизненного пути, это его работа… Неудовлетворенность в своих профессиональных делах достигает у
мужчин максимальной силы обычно в среднем возрасте… Финансовые потребности
семьи требуют от них продолжения усилий на ранее выбранном поприще, а мужчине
порой становится все более тяжко.
Третий враг мужчины в середине его жизни – это его собственная семья. Он начинает
возмущаться даже тем, что жена и дети в нем нуждаются. Как бы усердно он ни
работал, они требуют больше денег, чем он может заработать, и это приводит его в
сильное раздражение…
Четвертой причиной «кризиса в середине жизненного пути» иногда оказывается сам
Господь…. Мужчина начинает винить Создателя во всех своих несчастьях…» (4, с.
451-452).
Что делать собственнику или руководителю, вступившему в возрастной кризис «середины
жизни», чтобы научиться правильно управлять своей жизненной ситуацией и не транслировать
личные трудности на кадровую политику компании?
Рекомендации простые:
 периодически проходить коуч-сессию у консультанта, специализирующегося на решении
личных проблем первых лиц компании;
 вести здоровый образ жизни, поддерживая свое здоровье и развивая выносливость, также и
в зрелые годы;
 осваивать технологию позитивного подхода, при котором любая жизненная ситуация, в том
числе, и период второй половины жизни, воспринимаются человеком с позиции
преимуществ. Например, преимущества зрелого человека – это жизненный опыт,
профессиональные достижения, круг близких людей и друзей;
56
 важно вводить в своей компании современные методы объективной оценки компетентности
сотрудников, опираясь, прежде всего, по ключевые показатели их эффективности, а не
формальный фактор возраста;
 ценить зрелых специалистов, отдавших годы своей жизни успеху и процветанию компании!
Комплексы богатого человека или как собственник в кризис покупал яхту
Отношение к своему возрасту – не единственная личная трудность, с которой сталкивается
успешный и состоятельный человек. На его тернистом пути - еще много не всегда
осознаваемых внутренних проблем, которые мы называем комплексами. Опишу наиболее
типичные из них – комплекс генерала, комплекс богатого человека и комплекс одиночества.
Комплекс генерала. Когда в компании мы видим сильного и директивного лидера, невольно
задумываемся: а дома - какой он муж и отец? Наверное, такой же воинственно жесткий, как в
офисе? Но это не всегда так.
Приведу пример.
Провожу анкетирование в одной небольшой компании, сотрудницы бухгалтерии просят
меня отразить в отчете их точку зрения относительно корпоративных мероприятий.
Дело в том, что собственник компании увлекается тренингами по командообразованию
и практически каждую субботу устраивает общие «тусовки» - дни здоровья,
спортивные состязания, поездки на природу, профессиональные праздники. Женщины
жалуются, что в компании запрещено приглашать на праздники близких людей, в
результате чего дома их практически не видят, и мужья угрожают разводом. Они хотят
получить разрешение приглашать на корпоративные празднества своих мужей,
разумеется, за счет семейного бюджета.
Сдаю отчетные материалы руководителю и проговариваю вслух пожелания сотрудниц.
Он реагирует мгновенно и категорично негативно. Свою позицию объясняет так:
«Было время, когда на все праздники, которые мы организовывали в компании, я
ходил с женой, а сотрудницы с мужьями. Было весело, но в итоге закончилось не
очень хорошо. Как-то моя жена была не в духе, за общим столом начала капризничать
и покрикивать на меня, как это обычно случается дома. По натуре я – мягкий человек,
всегда стараюсь промолчать или сделать так, как она хочет. Особенно я не терплю,
когда жена кричит или плачет.
В тот раз она была не довольна затянувшимся банкетом, устала и просилась домой.
Мы уехали, когда праздник был в самом разгаре. Вроде ничего страшного не
произошло. Но как Вы думаете, на следующий день повела себя Светлана Ивановна,
наш главный бухгалтер? Она вела себя точно так же, как моя жена! Она хотела в
отпуск, и хотя было не время, я подписал ей все документы. С тех пор я сделал вывод,
что я хожу на корпоративы без жены, а мои сотрудницы – без мужей, и решения своего
менять не буду!»
На самом деле, ситуация довольно типичная. На работе такой руководитель компании –
волевой и решительный, инакомыслия не терпит, при случае, всегда подчеркивает свое
единоначалие: «Я - собственник компании! Это – мои деньги! Я так хочу!». Но человек не
может все время быть в напряжении и волевом тонусе, ему необходимо расслабиться, побыть
самим собой, передав ответственность за принятие решений другому человеку. И где же можно
расслабиться, как не в своем доме, когда рядом – близкий и родной человек?
В результате, в семье нередко бывает, что зарабатывающий муж делегирует своей жене
принятие семейных решений – что купить и как распределить ресурсы, где и какую купить
квартиру, как организовать ремонт, где отдохнуть и т.п. Постепенно лидером семьи становится
супруга, которая и в других ситуациях начинает управлять своим мужем. И если это так, то,
скорее всего, мой клиент прав, что решил не смешивать бизнес и свою частную жизнь, вводя
свое решение в статус корпоративного регламента.
В прошлом году, в разгар кризиса, я читала курс «Управление персоналом» в формате
МВА, в Русской Школе управления. Обсуждалась тема личного договора руководителя
и сотрудников, в результате которого между ними возникает доверие и реальное
сотрудничество. В частности, если сотрудники «затягивают пояса» при снижении
заработной платы, то и руководителю рекомендуется снизить свой ежемесячный
доход, чтобы продемонстрировать людям, что он рядом и вместе со всеми.
57
Сокращение дистанции между собственником и подчиненными в кризисный период
повышает лояльность команды.
От слушателей было много вопросов, личный договор всех заинтересовал. За первым
столом сидели мужчина и женщина средних лет, по-видимому, муж и жена. Они
активно комментировали тему обсуждения, в чем-то соглашаясь со мной, а в чем-то
проявляя желание уточнить и скорректировать свое видение политики управления
персоналом. И, тем не менее, в конце нашей дискуссии я отчетливо услышала, как
дама сказала своему спутнику: «Все! Яхту не покупаешь!»
Всем понятно, что богатый человек не может строить свою жизнь просто так и как попало. Он
должен удовлетворять требованиям имиджа людей своего круга: одеваться, питаться, жить,
отдыхать, делать покупки, давать образование детям и проч., - на высоком уровне, принятом в
его окружении. Это его престиж, рейтинг, популярность, уверенность в себе, как угодно
назовите, – все это проявление уровня его успеха, процветания и благополучия. И немалые
средства уходят на поддержание имиджа, что вполне нормально и правильно.
Дорогое приобретение, кроме имиджевых мотиваторов, имеет еще сугубо психологическую
нагрузку – это показатель внутренней силы, Эго и мощи состоятельного человека. «Я могу себе
это позволить несмотря ни на что», - говорит он себе и другим. И действительно, позволяет!
Такой шаг – это доказательство себе и другим, что все в порядке, рост бизнеса не прекращается,
а, скорее, наоборот, кризис способствует успеху компании.
Следует признать, что психологическая природа личного самоутверждения богатого человека
вполне подкрепляется показателями прибылей его компании. На днях в Интернете появился
интересный материал «В России заработали на уволенных» [3]. Здесь приведены некоторые
убедительные цифры. Несмотря на то, что статистика дана по крупным добывающим
компаниям, тем не менее, я уверена, что это – общая тенденция посткризисного периода всего
российского бизнеса.
В этом году, после активного кризиса прошлого года, доходность с оборота крупных
сырьевых и добывающих российских компаний возросла до 20-25% (в Европе – до
10%), при том, что российские компании вошли в кризис с худшими показателями,
нежели европейский бизнес такого же рыночного сегмента. Таких показателей удалось
добиться за счет радикального сокращения персонала и, в результате, снижения
производственных расходов. В России произошло сокращение персонала в среднем,
на 5,5%, тогда как в Европе количество работающих уменьшилось на 2,7% (почти в
два раза меньше).
Кроме того, оптимизация затрат на персонал в российских компаниях произошла также
за счет отправки сотрудников в неоплаченный отпуск за собственный счет. Открытых
статистик по этому вопросу нет, но факт остается фактом: это почти идеальный
сокращения расходов на персонал вариант с точки зрения бизнеса.
И все же, почему покупка яхты (или дорогого автомобиля) в период кризиса может быть
проявлением не только силы, но и слабости лидера? Ответ на уровне логики: если в трудные
моменты ведущему руководителю и собственнику нужна внешняя, имиджевая опора,
направленная на доказательство себе и другим, что все не так плохо и даже хорошо, то это
может свидетельствовать о том, что внутренних опор все же недостаточно. В чем-то скрытом,
непонятном, возможно, не вполне осознаваемом, есть неуверенность, тревога, страх,
опасения…
Заканчивать мысль не буду, оставлю читателю для размышлений…
Комплекс одиночества - одна из наших обычных внутренних трудностей, которые отчетливо
проявляются на рабочем месте, как у лидера компании, так и его подчиненных.
В одной из российских компаний я получила заказ провести интервью с сотрудниками
и выявить конфликтную личность. Две недели исправно ездила в офис и
разговаривала с людьми. Оказалось, что конфликтным человеком все считают
главного бухгалтера – Марию Ивановну, даму 48 лет, одинокую и без детей.
Прихожу к руководителю и говорю ему о своем результате: «Конфликтный человек у
Вас в коллективе, как считают сотрудники, - Мария Ивановна, Ваш Главный
бухгалтер». Он сразу парирует: «Да Вы что?! Кто же увольняет Главного бухгалтера?!»
Понятно! Прошу разрешения провести беседу с Марией Ивановной и приглашаю ее на
чашечку чая в корпоративном кафе. Обсуждаем ее дела, а также хобби и увлечения.
58
Мария Ивановна оказалась закрытым и напряженным человеком. И все же, мне
удалось узнать, что дома у нее – кошка Муся, которую она холит и лелеет, про
которую любит рассказывать, а сотрудники открыто смеются над этим, что ее очень
обижает. Особенно ее обидел тот факт, что когда кошка сломала ногу и ей дали
свободный день для поездки в ветеринарную лечебницу, она услышала, что коллеги
были этим очень не довольны и судачили у нее за спиной.
Иду к руководителю, рекомендация простая: для контакта с Главбухом и уменьшения
конфликтного уровня в подразделениях, необходимо уважать ее интересы и позитивно
относится к ее домашним увлечениям. Он соглашается.
Приезжаю в компанию через месяц, узнаю от руководителя, что в коллективе все
хорошо. Захожу к Марии Ивановне и вижу у нее на столе фотографию замечательной
кошечки.
Спрашиваю: «Это – Муся? Как она себя чувствует?»
Мария Ивановна улыбается: «Спасибо, все хорошо!»
Простая рекомендация, не правда ли? А пользы много!
Об одиночестве можно говорить много и долго, скажу только, что практически каждый человек
по-своему одинок. Особенно остро чувствуют одиночество те, кто принимают важные
стратегические решения, связанные с ключевыми ресурсами бизнеса. Результаты решений
будут в будущем, через год-два или больше, а ответственность нужно принимать на себя уже
сейчас. По-человечески хочется поддержки и понимания, но законы власти требуют
определенной дистанции и обособленности. Решение о том, чтобы иметь свой бизнес, было
принято под влиянием амбиций и стремления к успеху, но сейчас накапливается усталость и
желание иметь свободное время.
Чтобы компенсировать тяготы одиночества, необходимо стремиться к постоянной поддержке и
развитию дружеских отношений, желательно, вне офиса и особенно с теми, которые знали нас
до нашего успеха и ценили нас просто за то, что мы есть. С друзьями нужно встречаться,
общаться, тратить на это время, усилия и нередко, деньги.
И, конечно, необходимо последовательно выстраивать свой антистрессовый ресурс: любовь
близких, хобби, увлечения, любимые домашние питомцы. И богатый человек имеет в этом
потребность!
Трудная жизнь владельца компании
Прошло то время, когда мы думали, что собственность и состояние приносят только счастье и
благополучие. На самом деле, как показали годы капиталистической жизни, строящейся в
России с начала Перестройки богатые люди сталкиваются с массой проблем. Конечно, они поразному на них реагируют, поскольку примеров впереди нет – они первопроходцы в нашей
стране.
Конкуренция с самим собой. Приведу случай из своей практики, правда, со своими
поправками, поскольку клиент просил не описывать этот случай конкретно, чтобы не быть
узнаваемым.
Это было много лет назад. Мне позвонил мужчина среднего возраста, как я поняла по
голосу в трубке своего телефона. Мы выбрали день и время для консультации, и в
первые минуты встречи, когда он начал рассказывать свою проблему, я долго не
могла его понять. Посудите сами.
Он говорил, что учредил свою компанию и быстро «раскрутился». В компании
работало более тысячи человек, прибыли росли. Сначала он был рад успеху, но потом
почувствовал острую неудовлетворенность. Начались проблемы в семье и со
здоровьем. Они с женой прошли курс консультационной сессии, вроде все
наладилось. Стал вести здоровый образ жизни, регулярно посещал фитнес, бегал по
утрам, соблюдал диету. Но неудовлетворенность не проходила. И поскольку возраст
моего клиента приближался к сорока годам, он подумал, что у него - кризис среднего
возраста.
В ходе консультации выяснились некоторые подробности, не связанные с возрастным
кризисом. А именно, если раньше, на стадии роста бизнеса, мой собеседник входил в компанию
и сразу попадал в «водоворот событий», то теперь стало по-другому. Он стремится влиять на
политику компании, но топ-менеджеры, которых он нанял для управления бизнесом, говорят
59
так: «Вы нам мешаете! Вы не знаете! У нас тонкие инструменты и бизнес-процессы, а Вы
предлагаете неправильные решения, не зная нюансов управления!»
Настал момент, когда мой собеседник входил в компанию, и отчетливо чувствовал в тот
момент, что он никому не нужен: все крутится без него. Другие получают драйв работы и
радость успехов, а он пассивно «сидит на берегу» и только наблюдает, как другие мчатся
вперед. Он долго думал и придумал решение, которое как раз и хотел обсудить со мной.
Он принял решение уйти из своего бизнеса, передать полномочия управления своему партнеру
и оставить за собой право получать дивиденды по акциям. И в этой же отрасли он хотел
учредить свою новую компанию, которая будет конкурировать с его прежним бизнесом. Ко мне
клиент пришел с вопросом о том, такое решение нормально или нет? Или ему можно ставить
диагноз о психологической неполноценности: действительно, кто же из нормальных людей
конкурирует сам с собой?
В ходе консультации мы решили, что это вполне нормальное и креативное решение, поскольку
при его реализации достигаются две важные и необходимые цели.
П е р в а я ц е л ь : конкуренция подстегивает развитие двух компаний, как первой, большой и
«взрослой», так и второй, еще небольшой и «молодой».
В т о р а я ц е л ь : мой клиент получает драйв и энергию, возникающие в процессе роста и
развития, потребность в которых он остро ощущал до консультации. Состояние активного
рабочего тонуса было важным для него: так он ощущал свою востребованность и вкус жизни!
И, действительно, через некоторое время, когда я делала тренинг в этой компании, я видела, как
он входил в офис, и к нему подходили люди со своими вопросами. Он шел в кабинет, за ним
тянулась масса народа, и в эти часы он был счастлив! Наконец, он получил радость борьбы и
преодоления, к чему так стремился.
Почему собственник хочет отойти от бизнеса? Бизнес для владельца – это его детище, его
ребенок, результат его усилий, бессонных ночей, энергии, таланта, способности организовать
команду и направить ее на великие дела. Бизнес может быть игрой – увлекательной и азартной.
Один из известных предпринимателей сказал так: «Я приходил в офис играть в бизнес, и со
мной играли еще десятки тысяч людей». Наконец, как любая работа и ответственность, бизнес –
это напряжение, которое длится месяцами и годами. Естественно, со временем возникает
усталость, выгорание, ощущение того, что все отдано делу, и практически ничего нет вокруг,
что также захватывало бы, как работа.
На одном из моих семинаров ко мне подошла молодая девушка с просьбой. Я
заметила, что с нею рядом сидел участник, мужчина средних лет, который мало
слушал, а больше смотрел в окно или читал СМС-ки на своем мобильном телефоне. В
ходе беседы выяснилось, что это ее директор, владелец компании, планирующий
отойти от дел по причине сильной усталости. Она просила поговорить с ним, чтобы
убедить его остаться на своей должности. Реально ему замены нет, и она опасается,
что после ухода директора из оперативного управления в бизнесе могут возникнуть
серьезные трудности.
Для беспокойства секретаря были веские причины. Ее руководитель – директивный и властный
лидер, единолично принимающий решения. В период роста компании, эти качества оказывали
положительное влияние на успех, команда шла за своим жестким, но всегда справедливым
руководителем. Ни одно решение не принималось без него, он всегда «держал руку на пульсе»,
был в курсе всех дел в компании, и не только крупных, но и незначительных. Все удивлялись,
когда в восемь часов утра они УЖЕ видели своего шефа в кабинете, а в 8 часов вечера, когда
уходили из офиса, он ЕЩЕ был в своем рабочем кабинете. Понятно, что рядом с таким волевым
человеком не смог вырасти такой же сильный лидер – все были в позиции подчиненных.
Сейчас все хорошо: компания лидирует на рынке, прибыль растет, клиенты довольны, но сам
главный - устал. Все чаще он говорит о том, что хочет передать бизнес управляющему и
заняться чем-то другим. Пока конкретно не знает, чем именно, выбирает хобби – живопись,
фотография или изучение иностранного языка. Коллектив – в позиции ожидания. Опасения
людей связаны с тем, что если придет новый управляющий, начнется то, что в русском языке
60
обозначено как «новая метла по-новому метет» - инновации и кадровые перестановки. А это
может быть не всегда хорошо, как для людей, так и для бизнеса.
Думаю, что опасения людей, которые озвучила моя слушательница, кроме обычной
тревожности перед чем-то новым и неизвестным, содержат реальную проблему, которая
возникает в бизнесе. Это - проблема подготовки преемника в тот период, когда ключевой лидер
принимает решение отойти от дел.
Подготовка преемника: кому передать дела? При решении этой проблемы могут быть три
подхода, разберем преимущества и риски каждого из них.
П е р в ы й п о д х о д : подбор управляющего с учетом его психологической совместимости с
ключевым владельцем компании. Если собственник – активный и энергичный холерик, с
высокой скоростью принятия решений и взрывным характером, то желательно, чтобы
управляющий был таким же энергичным и скоростным, но более спокойным и
уравновешенным сангвиником. В том случае, когда собственник – осторожный и медлительный
флегматик, то будет неплохо, если его преемником станет человек активный, динамичный,
инновационный, но без стремления к риску.
В т о р о й п о д х о д : подбор управляющего – профессионального менеджера под задачи
бизнеса. Так, если планируется бизнес-прорыв, то ключевой менеджер должен быть
инноватором, полным новых идей развития компании. И, наоборот, если требуется
стабилизировать бизнес при сохранении достигнутых достижений, управляющий должен быть
аналитиком, в своих решениях опирающимся на статистику имеющихся показателей.
Т р е т и й п о д х о д : если бизнес основан на производстве уникального продукта или услуги, и
собственник хочет сохранить команду единомышленников, то управляющий должен быть
«клоном» самого владельца, его «двойником», по возможности, полностью похожим на него со
стороны видения бизнеса, характера и компетенций.
Но бывает и так, что собственник хочет отойти от дел и планирует передать компанию в руки
лояльного родственника – сына или дочери, брата или сестры. Здесь ситуация усложняется,
если родственник не работал в компании в период активного управления ее владельцем.
Например, сын не хочет работать в компании отца, поскольку заточен на независимость и
опасается, что не сможет реализовать себя в качестве свободного предпринимателя. Для сына
всегда будет угрозой авторитет сильного отца-основателя бизнеса, а сам отец не сможет до
конца признать за своим отпрыском права на самостоятельное принятие решений. В случае
передачи бизнеса младшему брату, возможны семейные конфликты, корни которых могут
лежать еще в детском опыте, когда старший брат для младшего всегда был недостижимым
идеалом.
Таким образом, подготовка преемника – серьезный и долгосрочный проект, успешная
реализация которого является залогом продолжения роста бизнеса.
Духовный поиск собственника
Ни у кого нет легкой жизни, никому и ничего так просто не дается! Как в русской сказке, когда
витязь стоит на распутье перед камнем, на котором начертаны слова о том, что куда не пойдешь
– кроме радости, тебе еще достанется полный «пакет» проблем. Короче, при любом выборе есть
не только преимущества, но и риски, не только открывающиеся возможности, но и
возникающие угрозы.
Сейчас мы тоже нередко стоим на распутье, когда перед нами возникает выбор между
высокими доходами и сопровождающими их стрессами, с одной стороны, и небольшими
доходами и спокойной, размеренной жизнью, с другой.
Я хорошо запомнила тренинг в Екатеринбурге, когда передо мной сидела группа
молодых сотрудников 25-35 лет. Я вела семинар по теме «Управление персоналом», а
политическая задача, которую поставил передо мной руководитель, заключалась в
том, чтобы сформировать у слушателей высокие амбиции и стремление к хорошим
заработкам. Странно, но факт: в этой компании сотрудники совсем не хотели иметь
высокие доходы! Им было достаточно зарабатывать на среднем уровне. Почему?
Сейчас вы все поймете.
61
Чтобы познакомиться со слушателями, я начала тренинг с краткого рассказа о себе,
своих программах, книгах и достижениях. Молодой человек, сидящий впереди,
спросил: «Наталья, а что Вы делаете в субботу и воскресенье?» Я ответила: «Иногда
отдыхаю, но чаще работаю!» Он кивнул: «Понимаю. А мы с друзьями вечером в
пятницу собираемся и уезжаем на природу. В субботу мы можем пойти купаться, или
сходить в лес по грибы – по сезону и нашим желаниям. В середине дня мы начинаем
жарить шашлыки. Представляете: запах жареного на огне мяса, игра на гитаре,
душевные разговоры. Ну, а вечером, конечно, баня!»
Я видела, что его слова магическим образом действовали на аудиторию. Люди стали
улыбаться, кивать головой, переговариваться между собой, смакуя воспоминания о
дружеских посиделках.
Теперь вы понимаете?
Зачем интенсивно работать, захватывая в рабочий процесс также и выходные дни? Кроме
работы, хочется пожить жизнью, полной житейских радостей.
Выбор между интенсивной работой, хорошими деньгами, и спокойной жизнью и средними
доходами стоит перед всеми: не только перед сотрудниками, но и перед руководителями и,
конечно, перед владельцем. Для последнего это еще более острый выбор, потому что он привык
к комфортной жизни состоятельного человека и при этом на своем личном опыте понял, что
поддержание этого комфорта требует постоянных усилий, напряжения, ответственности,
нередко отказа от удовольствий.
Драматизм этого выбора в западном обществе был прочувствован довольно давно, в результате
чего возникло социальное движение - дауншифтинг. Тренд нашего времени – бросить все и
уехать на Тибет, Бали, Гаити или просто в заброшенную русскую деревню. Имея деньги и
состояние, человек начинает поиск счастья в религии, эзотерических практиках, новых истинах
или опрощении своей жизни до уровня жизни простого крестьянина.
Что же находят люди, отказавшиеся от цивилизации?
Ответ всем известен: рано или поздно человек приходит к самому себе. Говорят так: «И ад, и
рай в нас самих», или так: «Ничего не ищите, все равно, кроме себя, никого не найдете».
Очевидно, смысл духовного поиска не в нахождении результата, а в самом процессе
мучительных метаний и противоречий, радостных просветлений и кратковременного
ощущения блаженного спокойствия и внутренней гармонии [27]. Где мы находимся в процессе
поиска, – в стильном офисе и дорогом деловом костюме или бедной лачуге и рубище монаха, не
имеет большого значения. Главное – искать и не останавливаться, идти к заветной цели и не
уставать, поскольку мотивирует само движение, как процесс: «Есть к чему стремиться!»
Если для обычного человека духовный поиск – это еще одна модная «игра в жизнь», то для
владельца, обремененного ответственностью перед командой, это особая тема, в которую
втягивается не только он, но и его окружение. Духовный поиск собственника, стоящего «у
руля» в компании, создает особую атмосферу в коллективе. Бывает, в компании проводятся
семинары с мистическим содержанием «слияния с Космосом» или «поиска единственной
Истины», и тогда, после семинаров весь офис увешан абстрактными работами, отражающими
«полеты» или «встречи».
Нет необходимости напоминать, что после запутанно-мистических семинаров еще какое-то
время многие сотрудники пребывают в некоем измененном, трансовом состоянии и, скорее
всего, не повышают, а снижают свою эффективность. Никто не запрещает увлекаться
духовными практиками, однако, все хорошо в меру и в рамках разумного.
Нужен ли коллективу тренинг личностного роста? «Странный вопрос, - скажет читатель, Конечно, нужен!». Однако здесь не все так просто. Излишнее увлечение тренингами
личностного роста может привести к частичному распаду команды. Судите сами.
Мне заказали корпоративный тренинг. Я приехала в компанию, мы все согласовали.
Тема обычная: тайм-менеджмент. В назначенный день утром к моему подъезду
подъехала машина, и когда я села в салон, оказалось, что со мной на тренинг едет
Директор по персоналу. Она решила использовать время дороги, чтобы ввести меня в
курс дела и обрисовать ситуацию, сложившуюся в коллективе.
Как оказалось, несколько месяцев назад собственник посетил открытый тренинг
личностного роста, на котором тренер предложил участникам открыто высказывать
62
свои негативные эмоции друг к другу. В условиях занятия был организован конфликт,
но к концу четырехдневного обучения тренер сумел помирить участников. В
результате, тренинг закончился позитивно, и владелец был очень доволен. После
этого он решил провести такой же тренинг в своем коллективе.
Был организован выездной тренинг личностного роста, и в первый день в группе
тренер стимулировал игровой конфликт. Людям было предложено сказать друг другу
«все, что накопилось», а сам владелец снимал тренинг на видеокамеру. В результате,
вечером, за ужином, многие отводили глаза, общения не было, большинство были
расстроены. Утром на следующий день в группе возникли реальные конфликты, и два
участника уехали с тренинга, чтобы подать заявление на увольнение по собственному
желанию.
Тренинг личностного роста прошел напряженно, и сейчас, уже перед моим тренингом,
многие чувствуют дискомфорт и даже страх.
Конечно, хорошо, что Директор по персоналу решила поставить меня в известность, чтобы я не
была обескуражена молчанием группы. И, действительно, до обеда была натянутая атмосфера,
вопросы никто не задавал, впечатления никто не высказывал. И только после обеда слушатели
почувствовали безопасность и включились в активное обучение.
Да, пример поучительный! Владелец увлекся тренингом личностного роста, поучаствовал в
работе открытой группы. Все это нормально и хорошо. Однако если принимается решение
провести подобный тренинг в своем коллективе, необходимо точно сформулировать цели
такого обучения и обсудить этот вопрос с Директором по персоналу. Как правило,
персональщики хорошо знают обстановку в подразделениях и могут точно прогнозировать не
только полезность обучения, но и риски. Кроме того, необходимо провести предтренинговую
диагностику потребностей сотрудников в обучении: какие темы их интересуют и, по их
мнению, какие тренинги будут для них полезны с целью повышения эффективности в работе.
Если по всем этим направлениям получена преимущественно позитивная информация, и
решение принято, нужно сделать рекламу запланированному тренингу: рассказать
сотрудникам, зачем этот тренинг проводится, каких целей нужно стремиться достигнуть, какой
положительный эффект планируется получить в результате. И, безусловно, дать информацию о
том, в каких компаниях проводились подобные тренинги, а также какой результат был получен,
и не только для бизнеса, но и для самих сотрудников.
Например, тренинг личностного роста, описанный в приведенном мною примере, очевидно,
был направлен на регулирование конфликтов между сотрудниками. Конечно, данная цель
является позитивной, однако отдельные вопросы возникают в связи с «острыми» технологиями
обучения, которые применял тренер. Потеря двух сотрудников и длительная напряженная
обстановка в коллективах, что всегда снижает их эффективность, – слишком большая цена за
такое обучение.
Государство в государстве. Истинно говорят, что компания – это часть личности ее владельца,
в том смысле, что его ценности, образ мыслей и его представление о правильной жизни
отражаются в видении и стратегии бизнеса, корпоративной культуре и даже дизайне офиса.
В кабинете собственника и одновременно Генерального директора подмосковной
компании я увидела фрагмент классического произведения, на котором руки Бога-отца
и Бога-сына встречаются для рукопожатия. Я расценила такой знак как позитивное
стремление руководителя к партнерству и сотрудничеству в бизнесе и вообще, в
жизни. Как показал разговор, это предположение оказалось правильным: молодой
лидер был гуманно настроен относительно организации работы на своем
предприятии.
«Хочу построить правильную жизнь в своей компании, чтобы люди чувствовали себя
под моей защитой!» - сказал мне руководитель. В компании был расширенный бонус –
бесплатные обеды, корпоративный транспорт, финансовая помощь сотрудникам в
случае важных семейных событий (свадеб, лечения, обучения детей и проч.). Люди
называли своего босса ласково: «отец родной»! Авторитет его был велик, люди шли к
нему со всеми своими горестями, он всем помогал – и деньгами, и советами.
Думаю, такое понимание своей миссии в бизнесе – результат серьезного духовного поиска
владельца. Стремление поднять людей, создать им возможности для достойной жизни, сделать
их спокойными и защищенными, - такой жизненный путь дорогого стоит!
63
Первый прыжок с парашютом или бальные танцы? Увлечения собственника и
корпоративные традиции.
Никто не будет спорить, что корпоративная культура и атмосфера в компании – важный фактор
успешного бизнеса и формирования настроя людей на активную работу. Вряд ли кто-то
сомневается в том, что корпоративные традиции, праздники, торжественные мероприятия и
спортивные увлечения сотрудников – важнейшая часть корпоративной культуры. А вот хорошо
ли будет, если хобби и увлечения владельца станут обязательным ритуалом для всех
сотрудников? Этот вопрос можно обсуждать.
На переговорах в одной московской компании собственник и руководитель произвел
на меня самое позитивное впечатление. Выпускник МГУ, окончил факультет
философии, интеллигентный, образованный, позитивный. Мы обсудили тему тренинга
и условия обучения, затем я приступила к предтренинговой диагностике – выяснению
целей и ожиданий людей от обучения. При проведении интервью я была искренне
удивлена: люди жаловались на своего руководителя, некоторые даже плакали. Суть
жалоб состояла в том, что, как оказалось, руководитель компании увлекался
экстремальным отдыхом и частенько организовывал корпоративные мероприятия в
духе своих увлечений.
Например, он организовал «Школу выживания» для новичков, по результатам
прохождения которой принимал решение по типу «наш человек» или «не наш
человек».
Новому сотруднику предлагали совершить первый прыжок с парашютом, а потом
описать свои впечатления. Во многих случаях собственник был рядом, и уже в
самолете уговаривал тех, кто боялся сделать шаг к открытому люку самолета.
Большинство прыгали по причине азарта, любопытства или страха потерять рабочее
место. Но были и такие, которые отказывались. Мне рассказывали, что одна зрелая
дама, когда ее уговаривал руководитель, все время повторяла: «У меня двое детей!
Вы понимаете – двое!» Из «отказников» сейчас в компании работает только главный
бухгалтер, компетентность и опыт которой являются для владельца непререкаемыми
аргументами. Все другие, отказавшиеся от рискованного мероприятия, не выдержав
экстремального адаптационного периода, ушли из компании.
Я понимаю, что почти все владельцы компаний – азартные люди, склонные к риску. Другого не
может быть: свой бизнес организуют как раз те, кого привлекает драйвовая «игра на деньги»,
как в России говорят о бизнесе. При этом, не все специалисты должны быть рисковыми
людьми, скорее, напротив, настоящий профессионал – это тот, кто в ходе принятия решения
опирается на аналитику, собирает факты и аргументы, умеет сдерживать свои порывы,
способен к сбалансированному сотрудничеству. Поэтому, является ли проверка новичков при
помощи первого прыжка с парашютом валидной, можно оспаривать. Скорее, нет. Это просто
проверка лояльности и способности всегда, в любых условиях пойти за ведущим лидером, что
тоже может быть важным. Хотя – не для всех.
В другой компании мне рассказали, что собственник и его ближайшее окружение
праздновали наступающий Новый год. Команда состояла из мужчин, была только одна
женщина – Директор по персоналу. Как нередко бывает, люди веселились, немного
выпили и темперамент владельца взыграл. Все вышли во внутренний дворик
ресторана, в котором было небольшое озеро, естественно, зимой покрытое льдом и
снегом. Прогуливаясь по берегу озера, главный заметил, что в озере – кем-то
сделанная прорубь. Недолго думая, он разделся и прыгнул в ледяную воду.
Этот поступок произвел шок на его соратников, но стоять на берегу, когда лидер
купается в озере, было нельзя. Все разделись и также прыгнули в зимнее озеро.
Осталась на берегу только дама, что вполне понятно.
Итак, топ-менеджеры доказали хозяину свою лояльность. Но на другой день многие из них не
пришли на работу – заболели…
Следует отметить, что в этом примере ведущий лидер – амбициозный и одаренный
предприниматель, владелец компании, возраст которой приближается к 20 годам, прошедшей
дефолт 1998 года и успешно проходящей кризис 2008-2009 годов. Собственник имеет опыт
работы в западном менеджменте, харизматичный, мощный, скоростной, с избытком жизненных
сил. В компании про него ходят легенды: как он может работать на высоком уровне интенсива
и круглыми сутками, как быстро он принимает решения и какая блестящая у него интуиция.
64
Могу сказать, что это мой долгосрочный клиент, который нередко выступал для меня Учителем
в бизнесе. Для меня все было важно: какие проблемы он выделял в качестве актуальных, как
рассуждал в ситуации неопределенности, на что опирался, как достигал прозрачности и
объективности в ходе принятия решения. Конечно, он – не идеальный, но жизненная сила и
устремленность вперед всегда притягивают: есть, чему поучиться!
Понимаю, что работать с ним и ранее, и сейчас не очень просто, всегда нужно быть на пределе
возможностей, в развитии и с наращиванием компетентности и выносливости. Но и те, кто с
ним работал, и сегодняшние коллеги, вспоминают о нем и думают о нем с подлинным
уважением. Они вряд ли забудут о его азарте и способности вот так, неожиданно, прыгнуть в
зимнее озеро!
Справедливости ради, следует отметить, что не все успешные предприниматели и владельцы
компаний в качестве хобби и увлечений проявляют склонность к риску. Бывают нормальные и
даже совсем «мирные» увлечения.
Так, в одной воронежской компании водитель мне сказал, что каждую субботу
практически все сотрудники занимаются спортивным ориентированием, несмотря на
время года и погоду. Причина понятна: владельцы компании в прошлом – спортсмены
по этому виду спорта. В другой подмосковной компании мне рассказывали, что
главный увлекается бальными танцами и вся (!) компания танцует. В третьей компании
собственник путешествует по миру, самым интересным и необычным местам на
планете, и все приближенные летают вместе с ним. В четвертой компании мне
говорили, что владелица любит танго, естественно, в компании принято танцевать
этот танец.
Собственник – публичное лицо в компании, вся его жизнь на виду у коллектива, его
достижения и неудачи, профессиональная деятельность и частная жизнь. И, конечно, его
интересы и увлечения не могут остаться незамеченными. Кто-то искренне разделяет увлечения
шефа, кто-то внешне поддерживает при внутреннем протесте, а кто-то старается игнорировать
корпоративные тусовки под любым предлогом.
При полном понимании стремления владельца заразить своими интересами как можно больше
людей в своей компании, следует все же помнить, что современный подход в организации
корпоративной жизни – это кружки по интересам. Дать людям возможность выбирать из
нескольких видов корпоративных мероприятий – это проявить демократизм и понимание. Если
во внерабочее время люди имеют возможность заняться тем, что им нравится и к чему влечет –
это глоток свободы, чрезвычайно важный, если учесть, что российский бизнес сейчас – жесткий
и регламентированный по задачам, времени и ответственности.
Конечно, ряд глобальных мероприятий должны проводиться всегда вместе – День рождения
компании, празднование Нового года, 23 февраля и 8 марта. Но другие корпоративные
праздники меньшего масштаба вполне могут быть организованы в условиях выбора того, что
для людей интереснее и к чему их влечет. Более того, можно организовать обмен интересами и
впечатлениями, что освежает и обновляет корпоративную жизнь компании.
65
ГЛАВА 3. КАК ВЫ ТАМ – НАВЕРХУ?
Главное для человека – иметь большую цель в жизни.
И неважно, если ты не сможешь ее д остигнуть.
При большой цели жизнь человека интереснее.
И в а н Ф р о л о в , р ус с к и й ф и л о с о ф
Первые лица компании. Какие они?
Первые лица компании – это руководители высшего звена управления. Сейчас нередко
применяют западный термин «топ-менеджеры» и лаконичный западный сленг - «топы».
Поскольку они составляют ближайшее окружение владельца или управляющего компании,
требования к руководителям высшего уровня управления очень высокие. Их профессионализм
складывается из четырех групп компетенций:
 корпоративных ценностей, принятых в компании;
 менеджерских (управленческих) компетенций;
 профессионально-технических компетенций;
 компетенций личной эффективности.
Каким должен быть топ со стороны корпоративных компетенций?
Он должен обладать такими качествами, как:
 преданность (приверженность) компании;
 командность;
 способность к лидерству;
 ориентация на результат;
 высокая обучаемость;
 навыки антикризисного менеджмента.
Раскроем их поподробнее.
Преданный своей компании руководитель принимает решения в соответствии с миссией,
видением и ценностями компании, продвигает цели компании и пропагандирует ее
корпоративные преимущества. Такой топ заряжен идеями своего бизнеса и способен зарядить
ими других сотрудников. Он идентифицирует себя с делом, которым занимается, вкладывает
силы и время для развития предприятия. Такого руководителя трудно (или невозможно)
переманить в другой бизнес, лояльность как корпоративная ценность – бесценна! Правда,
трудности, противоречия и конфликты между собственниками и топ-менеджерами в реальном
бизнесе случаются довольно часто. Тем более, становится грустно, когда лояльный и
преданный классный специалист и менеджер, прошедший с собственником со дня основания
бизнеса, вынужден уйти из компании.
Командный топ направлен на сотрудничество и партнерство, транслирует позитивный дух и
конструктивную рабочую атмосферу коллектива, умеет организовать, сплотить и вдохновить
людей на трудовые подвиги. «Командность» топ-менеджера особенно ярко проявляется в
характере переговоров (как внутренних, со своими сотрудниками, так и внешних – с
партнерами и клиентами).
Способность к лидерству проявляется у топа, если он берет ответственность на себя и
способен повести за собой сотрудников, проявляет инициативность и предлагает новые идеи.
Он имеет навыки мотивации сотрудников на активную работу и получение конкретных
результатов. И, конечно же, владеет навыками публичных выступлений, умеет очень
убедительно выступать на совещаниях, презентациях, тендерах, корпоративных праздниках.
Ориентация на результат как обязательная компетенция топ-менеджера проявляется в том, он
участвует в процессе принятия стратегических решений и вовлечен в разработку
корпоративной политики предприятия. Кроме того, он осуществляет четкое планирование
выполнения стратегических решений и конкретных задач, проводит объективную оценку
имеющихся ресурсов и осуществляет контроль, а также оценку хода выполнения поставленных
задач.
66
Высокая обучаемость руководителя высшего ранга – это его способность к качественному
усвоению новой информации и оперативному внедрению в деятельность компании
эффективных современных технологий. Чтобы бизнес не стоял на месте, до 20% своего
рабочего времени руководитель посвящает получению новой информации как путем
самообразования, общения с опытными экспертами, так и на краткосрочных семинарах, МВА
или путем получения второго высшего образования.
Навыки антикризисного менеджмента особенно важны для топа в настоящее время, когда
кризис заставил многих изменить стратегию бизнеса. Принимая антикризисные решения,
руководитель высшего уровня обязан просчитывать последствия в плане возможностей и
рисков.
Как показал кризис 2008-2009 годов, многие бизнесы в России удержались «на плаву»
за счет оптимизации (читай: сокращения) затрат на персонал. В первую очередь, это
сокращение численности сотрудников – увольнение тех, кто работает со сниженной
эффективностью. Кроме того, это сокращение дополнительного бонуса – уменьшение
командировочных расходов, исключение бесплатных обедов, корпоративного
транспорта и др. Довольно часто людей отправляли в неоплаченные отпуска, а те, кто
оставался работать в офисе, решали задачи и тех, кто был уволен, и тех, кто ушел в
неоплаченный отпуск. Короче, компании «ужались» за счет финансового обеспечения
человеческих ресурсов.
Хорошо это или плохо? Конечно, я сочувствовала людям: многие были без работы более
полугода, а в некоторых случаях – до года. Остаться в активном тонусе и ходить по
собеседованиям было не просто, факт. Однако говорят так: «Бизнес – всегда прав! Стоит
компания – есть рабочие места!» Могу продолжить: если компания удержалась на рынке, у нее
есть перспектива роста в будущем, а значит - активные и талантливые будут иметь работу.
Высоко сижу – далеко гляжу! Что видит топ и не видят другие сотрудники?
Менеджерские (управленческие) компетенции руководителя высшего уровня управления
определяют его эффективность в плане построения будущего и организации бизнес-процессов
компании. Об этом емко говорят так: «Смотри в будущее и делай то, что под ногами»;
«Каждую минуту помни о своей цели!». Один из популярных принципов тайм-менеджмента
звучит так: «Нарежь слона!»
Обобщая эти высказывания, можно сформулировать принцип стратегического менеджмента:
«Всегда имей стратегическую цель в своем видении, и решай оперативные
задачи по достижению этого видения».
Итак, в качестве актуальных управленческих компетенций топ-менеджера необходимо назвать
такие компетенции:
 умение сформулировать видение развития компании и стратегические цели бизнеса;
 навыки организации бизнес-процессов по достижению видения и реализации
стратегических целей;
 способность управлять изменениями.
Раскроем их содержание.
Умение сформулировать видение развития компании и стратегические цели бизнеса – это
способность лаконично и доступно для всех сотрудников сформулировать картину будущего
компании. На управленческом тренинге есть такое упражнение: «Расскажите за 3-5 минут о
том, какой вы видите свою компанию, так просто, чтобы вас смог понять четырехлетний
ребенок (или блондинка, или инопланетянин)».
Для настройки на рождение видения развития бизнеса предлагают также такое упражнение, как
«Напишите сказку о своей компании». В этом сюжете слушателю предлагается кратко, в
сказочной форме, представить описание этапов роста своего бизнеса по законам русской
сказки: описать героя, который ставит перед собой цель, отправляется в дорогу или
путешествие, встречающихся на пути героя помощников и врагов, возникающие удачи и
препятствия, которые герой преодолевает. Сказка заканчивается достижением успеха и
радостью (праздником с единомышленниками).
67
На своих тренингах я видела, с каким увлечением люди пишут и потом рассказывают «сказки»
про свой бизнес, особенно активно это упражнение проходит на корпоративном тренинге, когда
каждый может сформулировать предложение по истории своей компании, и по кругу
постепенно вырисовывается общий сюжет. Люди радуются и смеются, когда в сказочной,
иносказательной манере они говорят о ситуациях, известных только им, и не известных
тренеру, тем самым, они чувствуют, что связаны общей бизнес-историей, фактами из
совместной работы, в которой любые препятствия могут быть преодолены во имя укрепления и
роста общего дела.
Освобождение от татаро-монгольского нашествия
На одном из российских мясокомбинатов я проводила корпоративный тренинг по
формированию видения, на котором участвовали шесть человек – топ-менеджеров
комбината. В последние годы комбинат терпел убытки по причине иностранных
торговых центров, которые развернули продажи относительно дешевых, но не всегда
качественных продуктов. Цель тренинга состояла в том, чтобы поднять дух ведущих
руководителей комбината и нацелить их на решение стратегических задач по
стабилизации и развитию своего бизнеса.
Когда перед участниками поставили задачу описать видение развития комбината,
участники проиграли историческую мини-постановку о том, как Россия была завоевана
татаро-монгольским нашествием, многие годы платила дань завоевателям, но,
объединившись, выгнала врага со своей земли и обрела свободу. Кроме заряда
энергии и веры в успех, в результате такого мини-спектакля руководители комбината
сформулировали стратегические цели и корпоративные принципы, на основании
которых комбинат поднял свои продажи и продолжил свое развитие.
В системном бизнесе для топа являются важными навыки организации бизнес-процессов по
достижению видения и реализации стратегических целей. Реально это: четкое описание
бизнес-процессов, формулировка желаемых целей по технике SMART, положения об отделах,
должностные инструкции для руководителей и подчиненных, прописывание ключевых
показателей их работы KPI и др. В целом – это наведение порядка в бизнесе.
Кроме того, в последние годы для топ-менеджеров являются актуальными способности
управления изменениями, в первую очередь, в периоды роста и бизнес-прорыва компаний к
высоким результатам, а также - стабилизации в кризисный период. Приведу рекомендации
известных западных консультантов по этой теме.
Восемь этапов организационных преобразований [9]
1. Создание атмосферы безотлагательного действия:
- перемены нужны, когда 75% руководителей компании убеждены в неприемлемости
старых методов работы;
- в компании должен появиться новый руководитель компании – лидер перемен
2. Формирование влиятельной команды реформаторов:
-топ-менеджеров
(председатель
совета
директоров,
президент
компании,
руководители подразделений). Сначала 3-5 человек, но в итоге должно быть до 20-50
реформаторов различного уровня управления;
- необходимы выездные тренинги руководителей по 2-3 дня с целью консолидации
команды и достижения взаимопонимания
3. Создание видения – образа будущего компании:
- видение должно быть простым и ясным, понятным клиентам, акционерам и
сотрудникам;
- видение должно выходить за пределы пятилетнего плана компании;
- правило: если вы не способны изложить свою концепцию видения за пять минут и
добиться в ответ реакции понимания и заинтересованности вашего собеседника,
значит, у вас еще нет простого, ясного и работающего видения.
4. Пропаганда нового видения – использование всех существующих каналов
коммуникаций:
- сотрудники не станут ничем жертвовать (даже если недовольны существующим
положением вещей), если не верят в возможность позитивных изменений. Особенно
если жертвы связаны с потерей работы;
68
- в ходе принятия решений руководство подчеркивает необходимость тех решений,
которые связаны с реформами;
- при плановой аттестации – акцент на оценке работы сотрудников в свете нового
видения;
- при анализе квартальных показателей показывается достижение новых целей
компании;
- на встрече с руководителями показывается, какой вклад они вносят в новые
реформы;
- создаются новые сценарии деловых совещаний – креативных дискуссий;
- обучение новым темам (семинары, тренинги);
- сами руководители следуют новым принципам, провозглашенным в видении. Нужны
не только слова, сколько – поступки;
5. Создание условий для реализации нового видения:
- чем больше людей участвуют в реформах, тем лучше результат;
- необходимо устранять препятствия (узкая специализация, существующая система
оплаты и оценки результатов);
- самым трудным препятствием нередко становится руководитель, работающий постаринке.
6. Планирование и достижение ближайших результатов:
- если нет быстрых успехов, компания теряет импульс перемен;
- в пределах одного года или максимум, двух лет, люди должны увидеть позитивные
результаты и получить премии;
- нужно устанавливать краткосрочные цели в рамках годового (двухлетнего)
планирования;
- в качестве быстрых успехов могут быть: повышение некоторых показателей качества,
прекращение падения прибыли, выведение новых товаров на рынок, увеличение доли
рынка,
рост
производительности,
повышение
рейтинга
потребительской
удовлетворенности;
- стремление к быстрым успехам дает возможность анализировать краткосрочные
результаты, корректировать и пересматривать видение.
7. Закрепление достижений и расширение преобразований: нельзя преждевременно
праздновать победу - будет потеряно движение к преобразованиям (позволив себе
расслабиться, бойцы уже не захотят воевать снова);
8. Институциализация (закрепление) новых подходов (изменения корпоративной
политики, создание нового Корпоративного Кодекса):
- наглядная демонстрация того, что перемены привели к позитивным результатам
(статьи в газетах, выступления руководителей);
- руководители, сделавшие изменения, должны сами руководить компанией (или
подготовить своих единомышленников).
Как планировать изменения и как разговаривать с людьми? [29]
Шаг 1. Четко определите изменения
Определитесь, какие изменения Вы хотите произвести?
Говорите проще, сформулируйте суть изменений в одной фразе. Например, так: «Я
пересмотрел систему мотивации.
Премии будут выдаваться не деньгами, а купонами для приобретения товаров.
Отбор кандидатов на премии будет проводиться более тщательно и беспристрастно».
Шаг 2. Определите круг заинтересованных лиц:
Исполнители – те, кто непосредственно будут реализовывать изменения.
Проигравшие – те, кто что-то потеряют в результате изменений.
Выигравшие – те, кто что-то получит в результате изменений.
Руководители – те, кто будут руководить изменениями и мотивировать других.
Шаг 3. Решите, что должна делать каждая группа: подготовьте послание, чтобы
воодушевить сотрудников на желаемые действия и предотвратить нежелаемые действия.
Составьте список:
Группа
Желательные действия Нежелательные действия
Исполнители ________________ _____________________
Проигравшие _______________ _____________________
69
Выигравшие _____________ _____________________
Руководители ______________ _____________________
Шаг 4. Определите, какие последствия будут иметь изменения на четырех группах
сотрудников, чтобы понять, как сотрудники воспримут изменения.
Группы
Положительные Негативные последствия
последствия
Исполнители ________________ _____________________
Проигравшие _______________ _____________________
Выигравшие _____________ _____________________
Руководители
Шаг 5. Решите, что нужно сообщить каждой из групп, чтобы воодушевить сотрудников на
изменения. Подготовьте выступление перед коллективом
Логика выступления: «Чтобы произвести необходимые изменения …, нам нужно
совершить конкретные действия …. В результате успеха изменений мы получим ….
Пример выступления (электронного сообщения): «Я изменил систему мотивации:
выплаты премий наличными деньгами отменяются. В качестве вознаграждения
вводятся купоны. Выбор лучших будет производиться более тщательно и
беспристрастно. По правилам новой системы сотрудники сами определят лучших. Для
этого нужно заполнить специальный бланк и выслать мне на мой электронный ящик.
Большинство из вас увидит быструю отдачу новой системы. Вам понравятся
новые товары. Вы можете накапливать баллы и потом потратить их так, как Вам
интересно. Выбор остается за вами.
Некоторым, возможно, не понравится отмена премий наличными, но я надеюсь,
они найдут новый вид вознаграждений более привлекательным.
Подобные поощрительные системы были введены в компаниях X и Y, были
получены впечатляющие результаты.
Хотелось бы узнать Ваше мнение по этому вопросу. Пожалуйста,
высказывайтесь. Останавливайте меня в коридоре, пишите предложения на мой
электронный адрес, приходите ко мне в кабинет, если у вас возникнут вопросы и
предложения. Ваш управляющий».
Как управлять людьми?
Думаю, многие согласятся со мной: самое трудное в работе руководителя любого ранга – это
управление людьми. Считается, что управленческий опыт складывается постепенно, примерно
к концу третьего года управления командой от 3-5 и более человек. Управление – это деловые
коммуникации, занимающие до 80% рабочего времени руководителя, поэтому его
управленческая компетентность состоит из таких качеств, как:
 умение конструктивно общаться с владельцами бизнеса и генеральным менеджером
компании;
 способность просто и доходчиво излагать видение развития бизнеса;
 способность заражать сотрудников своим видением и мотивировать их на высокие
достижения;
 умение формулировать положительную обратную связь с людьми, способность просто и
демократично общаться с любым сотрудником, начиная с клининг-менеджера и заканчивая
руководителем ключевого подразделения;
 умение выдержать деловую дистанцию в общении.
Конечно, как и везде, бывают трудности. Приведу один из примеров.
Трудности перевода
Нередко при консультировании конфликтных случаев приходится переводить «с
русского на русский». Мы втроем обсуждаем проблему: Генеральный директор Сергей,
его сотрудница дизайнер Елена и я. Сидим в кабинете руководителя, я - между ними,
слева от меня Сергей, справа – Елена. Договорились общаться так: они
разговаривают между собой, обращаясь ко мне, поскольку я нахожусь в роли
переводчика.
Начинает разговор энергичный Сергей: «Наталья, работать с Еленой стало трудно! Я
говорю о работе, а она все время обижается! Дошло до того, что на прошлом
совещании она заплакала и выбежала из кабинета!»
70
Я обращаюсь к Елене: «Елена, Сергей Вас очень уважает! Вы давно вместе работаете
и, в целом, Сергей доволен Вашей работой! На прошлом совещании между Вами
возникла некоторая проблема. Это нормально! Когда люди работают, такое случается,
главное – спокойно обсуждать возникающие проблемы».
Елена отвечает в отчаянии: «Наталья, Сергей все время на меня кричит! При всех!
Это неуважение ко мне! Я не могу больше это терпеть! Я хочу подать заявление об
уходе!»
Я перевожу: «Сергей, Елена Вас очень уважает! Вы несколько лет сотрудничаете, и
она ценит Ваше внимание к ней. Но Елена хотела бы, чтобы обсуждение рабочих
вопросов проходило в спокойной, сдержанной и уважительной манере!»
И так – еще два часа. Каждую фразу своих клиентов я переводила «с русского на
русский», по технологии позитивного переформулирования. Я точно передавала
содержание фраз своих собеседников, но облекала их в уважительную, корректную
форму. В результате, мои клиенты стали лучше понимать друг друга и получили опыт
общения без взаимных упреков, прессингов и обид.
Почему мы не общаемся так в офисе без «переводчика»?
Поиск руководителем способов общения с подчиненным «на одной волне» и нахождение
общих смыслов – это поиск взаимопонимания. В офисной работе взаимопонимание – важный
фактор эффективного управления на основе правильного выбора способа воздействия
руководителя и получения им точной обратной связи со стороны подчиненного. Очевидно, в
этом и заключается искусство управления, постижение которого происходит в течение всей
управленческой карьеры управленческого работника.
Умение работать с людьми - это еще навыки администрирования. Это, прежде всего, действия
руководителя в рамках своих должностных полномочий: установка стандартов,
формулирование заданий и требований, делегирование, контроль и оценка качества
выполнения.
Известно, что недавно назначенный, молодой руководитель проходит несколько типовых
барьеров в своем становлении – это волнение в условиях публичного общения, острое
переживание ответственности и стресса, барьер перед делегированием. На семинарах по
делегированию нередко говорят о том, что при общем положительном отношении к
делегированию, молодой руководитель предпочитает делать все сам или доделывать задачи за
подчиненных.
Выделим типичные трудности делегирования:
 чрезмерная занятость, когда нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль
их выполнения;
 недостаточная осведомленность руководителя о рабочих задачах, а также недостаток знаний
о технологии делегирования;
 отказ руководителя от делегирования по причине уверенности, что он сам выполнит эту
работу быстрее и эффективнее. Во многих случаях, это так и есть, однако происходит
перегрузка руководителя мелкими задачами и возникает дефицит времени на решение
стратегических задач;
 руководитель опасается конфликта со своим непосредственным начальником, если
переадресует то, что поручено ему;
 руководителю нравится выполнять какое-то дело, и он сам получает удовольствие;
 он испытывает внутренний страх от того, что его подчиненный сможет решить рабочую
задачу лучше него;
 руководитель сомневается в возможностях и способностях сотрудника и не хочет рисковать;
 руководитель боится потерять часть своего авторитета, если то, что делал он, теперь будет
делать сотрудник;
 руководитель не знает, как следует реагировать, если подчиненный откажется от
выполнения задания.
Делегирование
Я проходила тендер в одной из российских компаний. Беседа с Генеральным
Директором прошла удачно, и мы стали обсуждать организационные вопросы. В
71
частности, он решил поставить себе в кабинет дополнительный сейф для хранения
кадровой информации и посчитал нужным вызвать мастера, чтобы обсудить детали
монтирования сейфа в моем присутствии.
Генеральный директор позвонил секретарю и распорядился, чтобы она нашла
мастера.
Мы продолжаем разговор, но я вижу, что Гендир не спокоен: нетерпеливо
посматривает на часы, отвлекаясь от нашей беседы.
В
конце
концов,
он
вскакивает и выбегает из кабинета. Десять минут я сижу одна. Двери кабинета
открыты, но ведь я – чужой человек! В кабинете все нараспашку, на столе лежат
документы, в приемной – никого нет… Конечно, я понимаю, что, скорее всего, есть
скрытая видеокамера, и за мной следит охрана. И все-таки испытываю недоумение…
Проходит время. Довольный, входит Генеральный с мастером, обсуждая с ним
техзадание. Тут же вбегает секретарь и, повышая голос, выговаривает своему шефу:
«Всегда Вы так! Сначала поручаете, а потом сами делаете!»
Он что-то ей отвечает, она снова высказывает свое недовольство… И так еще минут
десять. Потом он смотрит на меня и спрашивает: «Вы – психолог? Успокойте ее!»
Я включаюсь: в течение пятнадцати минут провожу мини-тренинг по конфликтменеджменту. Увы, бесплатный для меня, но – существенно повышающий мой
профессиональный статус в глазах Генерального…
По-человечески Генерального можно понять: хочется быстро «закрыть» вопрос, особенно
короткий, сугубо организационный. Пришел интересный консультант, все обсудили и решили
технические нюансы; консультант ушел – можно переключиться на другие вопросы.
Генеральный не любил затягивать оперативные дела, предпочитал решать все быстро и
окончательно. Очевидно, секретарь не совпадала с ним в скорости реализации задач,
опаздывала, затягивала, он ее перехватывал, делал все быстро, в результате она обижалась и
проявляла недовольство, что тоже неправильно, к слову сказать.
Что делать в таком случае?
Здесь есть как минимум три выхода:
1 ) учить секретаря оперативному решению организационных задач – отослать на
соответствующий тренинг или интерактивный семинар;
2 ) если результатов обучения не будет, сменить секретаря на более динамичную, «шуструю
девочку», готовую к быстрому выполнению поставленных задач;
3 ) идти на тренинг самому директору!
Тренинги делегирования также популярны, как и тренинги управленческих коммуникаций.
Если есть трудности, нужно идти учиться!
Не просто идет также формирование политических качеств руководителя, его способности
создавать кабинет единомышленников, заботиться о своем рейтинге в компании,
конкурировать, отстаивать самостоятельность, уходить от влияния и бороться за свои решения.
Политические способности нередко связывают с личной эффективностью руководителя, что мы
и обсудим в следующем разделе.
Личная эффективность топ-менеджера
Я не буду описывать профессиональные компетенции высшего руководителя, поскольку они
зависят от той сферы, в которой он работает и от того подразделения, которым руководит.
Опишу компетенции личной эффективности, которые могут быть общими для многих бизнесов
и подразделений любой компании.
Какие требования предъявляет бизнес к топ-менеджеру со стороны личных компетенций?
Ведь известно, что личные компетенции косвенно влияют на профессиональную успешность
любого специалиста, в том числе и руководителя высшего ранга. Выделим такие важные
компетенции личной эффективности, как:
 стремление к личностному и профессиональному росту;
 зрелость;
 адекватная самооценка и уверенность в себе;
 гибкость и стремление меняться;
 навыки самоменеджмента;
72
 стресс-устойчивость и высокая работоспособность;
 знание и реализация правил бизнес-этикета;
 деловой имидж и внешняя привлекательность.
Кроме того, к личной эффективности я бы отнесла еще навыки вертикальных и горизонтальных
коммуникаций.
Кратко рассмотрим их содержание.
Стремление к личностному и профессиональному росту, зрелость. Планирование жизни и
карьеры, поиск внутренних ценностей, способность к творчеству и высоким достижениям,
отношение к руководству и коллегам, - все эти задачи связаны с личностным ростом
руководителя.
Компетенция «Стремление к личностному и профессиональному росту, зрелость» проявляется
в таких действиях управленца:
 способность к конструктивному анализу своего профессионального и личного опыта;
 способность к конструктивному анализу собственных достижений и неудач;
 умение взять ответственность за собственные решения в жизни и на работе;
 способность к интернальности в жизни и на работе, умение ставить значимые цели и
достигать их, преодолевать препятствия, самостоятельно решать свои проблемы и
разрешать собственные трудности.
Амбиции, адекватная самооценка и уверенность в себе – одни из важнейших личных
качеств топа, которые проявляются в том, что он высоко оценивает свои силы и возможности.
Адекватная самооценка и уверенность в себе как компетенция личной эффективности
присутствует у менеджера, если он совершает такие действия:
 проявляет уверенность в поведении, имеет выраженный «мундирный» стиль общения – с
достоинством, на деловой, профессиональной дистанции;
 способен быть убедительным, хорошо владеет словом;
 четко и уверенно выражает свою позицию в деловых коммуникациях, в том числе, и
конфликтных взаимодействиях и переговорах;
 проявляет самостоятельность, имеет собственную активную позицию.
Амбиции и стремление сделать выдающуюся карьеру проявляются практически у всех топов.
Как же иначе? Ведь за успехи приходится «платить» свободным временем и здоровьем,
личными и дружескими отношениями. На вершину власти стремятся, как правило, те, для
которых успех и лидерство являются важнейшими мотиваторами в жизни и работе. Вот пример
из моего семинара.
Я все равно пойду вперед!
В открытых тренингах и семинарах нередко возникают сюжеты, достойные пера
великого драматурга! Приведу одну из таких непростых ситуаций.
Группа состояла из зрелых и молодых слушателей. Опытные менеджеры, убеленные
сединами, рассуждали о бремени власти, ответственности, трудностях управления
людьми, нерегламентированном рабочем дне, стрессе и перегрузках на работе.
Один из слушателей рассказывал, что после повышения в должности, когда он стал
Вице-Президентом компании и впервые вошел в огромный кабинет, он почувствовал
минутное замешательство. Он понял, что если раньше он был вместе с друзьями и
коллегами, то сейчас совсем один и принимает персональную ответственность за
принятые решения. Если раньше он опирался на мнение единомышленников, то
теперь, наоборот, все будут смотреть на него и ждать личных указаний. В том случае,
когда будет успех – лавры победителя достанутся ему, если неудача, беспощадная
критика будет направлена в его адрес.
Подумал еще и о том, что в этот кабинет он будет приезжать рано утром и уезжать
поздно вечером. Поэтому не будет видеть жену и детей, поскольку уезжать из дома он
будет, когда они будут еще спать, а приезжать домой, - когда они будут уже спать.
Скорее всего, они будут отдыхать на море без него, т.к. времени на отдых у него не
будет. Он подумал также, что друзей он не будет видеть, и сможет общаться с ними
только по электронной почте.
73
«Стоит ли карьера таких жертв? На вершине – усталость и одиночество!» - воскликнул
он в конце своего выступления. И спросил молодого коллегу: «Нужно ли Вам это?» А
тот, ни секунды не сомневаясь, ответил: «Да, нужно! Я все равно пойду вперед!»
Гибкость и стремление меняться – эта личная компетенция присутствует у всех успешных
руководителей и проявляется в таких действиях:
 способность применять профессиональные знания, правила и процедуры к решению
конкретных задач;
 способность адаптировать свой подход к решению задач по управлению персоналом с
учетом внутренних условий компании;
 способность своевременно отказываться от неэффективных подходов в решении задач по
управлению персоналом и устаревших навыков в работе;
 умение балансировать в коммуникациях, учитывать разные точки зрения, проявлять
дипломатичность и способность к разумному компромиссу.
Навыки самоменеджмента проявляются в организации рабочего времени. Компетенция
«самоменеджмент» проявляется в следующих действиях руководителя:
 умении планировать рабочее время, используя эффективные инструменты таймменеджмента и собственные приемы, выработанные в практическом опыте;
 способности правильно распределять собственные временные ресурсы и временной
бюджет, а также - в своевременном выполнении рабочих задач;
 уменьшении количества поглотителей времени или их отсутствии;
 умении четко работать в условиях сотрудничества с коллегами из Службы персонала и
выполнять общую согласованную задачу.
Стресс-устойчивость и высокая работоспособность – такие компетенции помогают
руководителю сохранять самообладание в напряженных ситуациях и выдерживать интенсивные
рабочие нагрузки. Судите сами – 12-часовой рабочий день, высокая ответственность, общение с
людьми разного должностного статуса, переговоры, постоянные перемещения на
автотранспорте, четыре-пять перелетов в месяц и т.п. Стрессовые факторы в работе
руководителя высшего уровня можно еще долго перечислять, очевидно, топ должен иметь
отличное физическое и психологическое здоровье. Хорошо, если он ведет здоровый образ
жизни, занимается спортом или фитнесом, имеет хобби и увлечения. Отлично, если он –
мужественный, жизнерадостный и оптимистичный человек, умеющий держать себя в руках в
любой ситуации. На него равняются, за ним следуют, с ним конкурируют - это держит в форме
и активном тонусе!
Знание и реализация правил бизнес-этикета помогают «разруливать» множество непростых,
и иногда даже потенциально конфликтных ситуаций. Эффективно, если руководитель
выполняет такие правила бизнес-этикета:
 на работе в офисе и на корпоративных вечеринках ведет себя в соответствии с нормативами,
принятыми в компании;
 в ситуациях публичных выступлений на совещаниях, переговорах и презентациях реализует
корпоративные стандарты;
 применяет навыки клиент-ориентированности: заботится о сотрудниках и создает условия
для удовлетворения их потребностей как внутренних клиентов;
 уважительно общается с сотрудниками компании.
Кабинет начальника
Когда я вхожу в кабинет руководителя, всегда обращаю внимание на детали: они
свидетельствуют о характере человека, его привычках, ценностях и видении того,
какими должны быть деловые отношения в офисе.
Один раз, входя в кабинет руководительницы гостиницы, я увидела шкаф, который
стоял на входе и на котором был прикреплен плакат: «Спокойно!». Выглядываю с
опаской из-за шкафа, боюсь, что при дальнейшем движении может что-то случиться, о
чем меня извещает плакат на шкафу.
Спрашиваю, что означает такое тревожное предупреждение. Руководительница
объясняет: «Мои сотрудницы постоянно жалуются на гостей, я устаю от их слез и
74
причитаний. Поэтому я решила повесить плакат, чтобы уже в начале нашего разговора
они сразу успокаивались! И только потом обсуждали проблему».
Руководители по-разному украшают свои кабинеты. В другом, мужском, кабинете, я
увидела большой аквариум, в котором сидел крокодил. Надо признать, что весь
разговор рептилия не сводила с меня глаз, а я – с него. В третьем, тоже мужском,
кабинете на небольшом постаменте стоят пулемет, дулом обращенный в сторону
посетителя. В ходе переговоров периодически у меня мелькала мысль: «Интересно, а
как этот пулемет стреляет?»
В четвертом кабинете над головой руководителя висел выразительный плакат не без
доли юмора: «Времени нет! Денег нет! До свидания!»
Вот какие «зарисовки»!
Деловой имидж и внешняя привлекательность. Перед первыми лицами компании всегда
ставится требование иметь европейскую внешность: быть ухоженным, современно одетым и
аккуратно причесанным человеком.
Личная компетенция к поддержанию позитивного делового имиджа проявляется в следующих
действиях топ-менеджера:
 носит деловой костюм на работе, организованный на основе принципа «светлый верх –
темный низ»;
 в офисе всегда имеет аккуратный внешний вид;
 в одежде предпочитает приглушенные и светлые тона, а руководитель-женщина - неброские
украшения и сдержанную косметику.
Как было отмечено выше, к личным компетенциями относятся также умения руководителя
поддерживать вертикальные и горизонтальные коммуникации.
Рассмотрим сначала группу вертикальных коммуникаций топ-менеджера – с владельцами и
управляющим компанией. Если бизнес построен по типу вертикальной системы, это
коммуникации, в которых топ находится в подчиненной позиции. В вертикальных
коммуникациях, в свою очередь, можно выделить формально-деловое и неформально-личное
общение.
Формально-деловое общение с ведущими лидерами компании происходит в кабинете на
докладах и общении в офисе, при формулировании целей и установок, а также при
информировании и консультировании лидеров компании по конкретным вопросам. Основная
задача топа состоит в том, чтобы общаться с собственниками и лидерами компании «на одном
языке», слышать и быть услышанным, понимать самому, быть понятным и понятым.
Кроме того, формально-деловое общение организуется нередко в условиях публичности – на
совещаниях, выступлениях, корпоративных праздниках, семинарах, тренингах и т.п. Здесь к
топ-менеджеру предъявляются требования относительно его навыков публичных выступлений:
способности точно и логично излагать свои мысли перед большим количеством людей,
отвечать на вопросы и работать с возражениями.
Вертикальные деловые коммуникации топ-менеджер поддерживает и со своими
подчиненными. Особенности его общения с сотрудниками отражают корпоративную культуру
компании и принятый стиль управления.
Неформально-личное общение руководителя высшего ранга с лидерами компании может
возникать на корпоративных праздниках, а также на семейных вечеринках, клубных и
спортивных мероприятиях, совместном отдыхе и проч.
В целом, на стиль вертикальных коммуникаций топ-менеджера с собственником, Генеральным
директором и управляющим компании влияет множество факторов:
 корпоративный стандарт общения;
 характеры ведущих лидеров;
 статус;
 уровень доверия к нему;
 наличие общих профессиональных и личных интересов;
 совпадений в образовании, биографиях, взглядах на жизнь, работу и проч.
75
Успешность таких коммуникаций зависит от умения всех участников находить баланс между
проявлением должностного статуса и личностными оттенками общения, удержанием деловой
дистанции и стремлением к человеческому сближению. В случае возникновения дружеских и
личных отношений в неформальной сфере, основная задача состоит в том, чтобы на работе, при
входе в офис, уметь гибко переходить к сугубо деловым взаимодействиям.
Мы почти научились правильно общаться в офисе после корпоративных вечеринок, когда после
личных бесед и сближений, на другой день на работе должны снова отойти на сугубо деловую,
«мундирную» дистанцию. Научились почти, но не полностью! Приведу пример.
Отлично мы с тобой посидели!
Западная компания: вместе работают американцы, немцы и русские. Все нормально –
консолидированная команда, вместе – праздники, юбилеи, поездки, даже отдых.
Пришел новый сотрудник, Тимофей, 25 лет. Активный, общительный, эмоциональный.
Быстро «влился» в коллектив, показал первые успехи.
И вот – новое «испытание»: первая корпоративная вечеринка. Тимофей сидел за
столом вместе с Джоном – руководителем проекта, сдержанным, закрытым молодым
менеджером 32 лет. Они разговорились, оказалось, у них много общих идей, мыслей и
планов. Задушевная беседа двух друзей затянулась за полночь, они разошлись,
довольные друг другом.
Через несколько дней Тимофей встречает Джона в офисе, хлопает по плечу и
восклицает: «А отлично мы с тобой посидели! Как ты?»
Джон сдержанно откланивается и, не отвечая, быстро уходит. Тимофей в
замешательстве: «Что случилось?»
Комментарий простой: после корпоративной вечеринки нужно уметь гибко перестраиваться с
личного общения – на деловое, дистантное взаимодействие. Если руководитель этого делать не
умеет, возникают трудности: нарушение баланса в деловых коммуникациях, разрывы,
недоверие, недоумение и т.п. После такой ситуации, в которую попал Тимофей, ему снова
придется восстанавливать взаимодействия с Джоном, что бывает не всегда просто. Ошибку в
общении допустить просто – но не просто ее исправить!
Горизонтальные коммуникации – это взаимодействия топ-менеджеров на равном
должностном уровне. Это может быть как сугубо деловое, так и дружеское общение.
Основными принципами эффективных горизонтальных коммуникаций выступают:
 ориентация в общении на ведущие корпоративные ценности, принятые в компании;
 способность создавать и стабилизировать позитивные контакты, с минимальными
допущениями напряжения в общении;
 способность всех участников общения поддерживать разумную деловую дистанцию;
 оказание консультативной помощи руководителям других подразделений компании.
Стабильность или нестабильность?
Во многих российских и западных компаниях присутствуют требования к умениям
руководителей выстраивать позитивные долгосрочные контакты с коллегами. Более
того, на этапе найма работодатель может поинтересоваться, как человек строит свои
дружеские контакты вне офиса, и даже как он строит семейное общение.
На одном из своих семинаров мы обсуждали требования к навыкам делового
общения, и я говорила о том, что способность общаться многие годы с одними и теми
же людьми – серьезное преимущество, которое необходимо развивать. Я говорила
также, что когда присутствую в качестве эксперта при найме топ-менеджеров в
компанию, иногда обращаю внимание на то, сколько браков имеет кандидат.
Один из слушателей мне возразил: «Это неправильно! Вот, например, я –
управляющий крупной компании! А у меня было четыре брака!»
Я ответила: «Знаете, у меня складывается впечатление, что Вы – не стабильный
человек!». Мой собеседник мне ответил: «Я – стабильный человек! У меня были
четыре брака с одной и той же женой!»
Аудитория засмеялась. Мне нечего было ответить, и я развела руками… Однако на
кофе-брейке, когда нас никто не слышал, он сказал мне, что в принципе, правота – за
мной. Его четыре брака с одной и той же женщиной возникли потому, что он крепко
выпивал, а жена настаивала на отказе от спиртного. Сейчас он полностью отказался
от алкоголя, и семья стабилизировалась.
76
Почему топ стоит дорого? И как «воруют» топов?
После такого детального перечисления необходимых знаний и навыков руководителей высшего
уровня управления, их высокая стоимость не вызывает удивления.
Весной 2009 года, когда Россия ощутила реальный кризис, многие компании
проводили оптимизацию затрат на персонал, в том числе и путем сокращения
сотрудников. В это время я давала интервью на региональном телевидении. В беседе
с журналистом мы разбирали вопросы управления персоналом, и особенно – поиска
работы после сокращения.
Журналист, открытый, обаятельный молодой человек, спросил меня, как я отношусь к
идее, что лучше сократить топ-менеджеров, и не трогать руководителей среднего
звена и рядовых сотрудников. «Топы стоят очень дорого! После сокращения,
например, четырех-шести топ-менеджеров, можно освободить приличную сумму,
которая позволит компании выжить в трудных условиях без сокращения людей,
выполняющих конкретные задачи бизнеса. В этом и будет состоять эффективная
оптимизация затрат на персонал!», - сказал мой собеседник.
Как ответить на этот вопрос?
С одной стороны, ежемесячный доход топ-менеджера в несколько раз может превышать доход
линейного сотрудника. Если еще учесть финансовую политику холдинговых компаний, в
региональных филиалах, где, как правило, заработная плата на 20-25% ниже зарплаты
сотрудников столичного центрального офиса, то финансовый разрыв между сотрудниками
разных должностных статусов усиливается.
Кроме того, в российском бизнесе принято приглашать с рынка «звезду» на топовую позицию в
качестве «свежей крови». Такой новый сотрудник всегда стоит на несколько порядков выше,
нежели сотрудники, ранее выполнявшие его задачи. Многие из них думают примерно так:
«Я давно работаю в компании, добился серьезных успехов. Так почему приглашают
«варяга»? До него мы прекрасно справлялись со всеми задачами. Он не знает
специфики нашего бизнеса, его еще нужно доучивать, предоставлять ему
информацию, объяснять, тратить на него время. Так почему он зарабатывает больше
меня?»
Можно говорить, что во всех этих случаях, при разной оплате в регионах и приглашении
нового, финансово затратного топа в компанию, нарушается принцип справедливости –
основополагающий принцип мотивационной среды компании. Люди могут быть
демотивированы такими случаями, и по-человечески их можно понять.
С другой стороны, практика бизнеса не строится на пустом месте, значит, такая финансовая
политика выгодна компаниям! Почему выгодна? Давайте подумаем вместе.
Топ-менеджер – это руководитель стратегического направления, обладающий навыками
прогностического видения будущего, системным мышлением с учетом внутренних и внешних
факторов развития компании, и такой характеристикой интеллекта, как долгосрочное
масштабирование в ходе принятия решений. Короче, это такой специалист, который системно
видит за «несколько километров вперед» и сегодня берет на себя ответственность за принятие
решений, эффективность которых будет доказана через несколько лет. Конечно, такой человек,
беря на себя ответственность, работает в постоянном стрессовом режиме. Если компания
откажется от топов, она потеряет направление развития и ориентиры на будущее, не будет
знать, куда плыть, что планировать по этапам и делать сейчас, на каждом шаге приближаясь к
поставленным целям.
«Нарежь слона», - это значит, планируй глобальную задачу, сделай из нее подзадачи и работай
каждый день над достижением глобальной задачи. Формулированием глобальных задач
занимаются руководители высшего звена управления. И это правильно.
Топ-менеджер отвечает за ключевые ресурсы бизнеса и после получения прибыли в рамках
масштаба принятых им решений, зарабатывает больше, нежели линейный специалист на своем
важном, но небольшом, по масштабу, участке конкретной работы. В этом вопросе тоже все
правильно.
Руководитель высшего ранга имеет серьезные компетенции. Каждый может стать таким топом,
нужно только ставить перед собой амбициозные цели, постоянно учиться, набирать опыт,
77
мыслить системно и масштабно, а также брать на себя ответственность. В наше время
непреодолимых профессиональных или сословных границ нет, – каждый может сделать
блестящую карьеру.
Известно, что как в благополучный период, так и в кризис, закрытый поиск ключевых
руководителей топового уровня остается активным: это приглашение в компанию по
рекомендациям, по выдающимся успехам и заслугам, известным в данном секторе бизнеса, а
также по критерию личной лояльности по отношению к владельцу.
Кроме закрытого поиска, в бизнесе распространен хэд-хантинг – целенаправленный поиск и
переманивание ярких, успешных руководителей стратегического уровня.
Вы – руководитель ключевого направления в бизнесе и Вам приходится часто летать в
командировки? Вы сели в самолет и рядом оказалась симпатичная собеседница? С
начала Вы поговорили о незначащих вещах, потом незаметно перешли на личные
темы, вспомнили детство и свои переживания, когда развелись Ваши родители? Вы
случайно упомянули, что когда в дом приходил отец, которого Вы очень любили, он
приносил шоколадные конфеты? И потом, после прилета, Вас пригласили на
переговоры в крупную компанию, а на столе в переговорной комнате (вот –
совпадение!) стояли вазочки с Вашими любимыми шоколадными конфетами? И на
переговорах Вам предложили высокооплачиваемую работу? Если все так, то знайте:
Ваша попутчица – хэд-хантер!
Вы – руководительница компании и в свободное время занимаетесь в фитнес-клубе?
Какой интересный молодой человек встречается Вам каждый раз, когда Вы идете в
свой клуб! Какой он внимательный и предупредительный! Как-то раз, когда Вы шли к
своей машине и потеряли по дороге перчатку, он поднял ее и не поленился передать
Вам, когда Вы садились в машину. На другой день (какое совпадение!) он оказался
рядом в ресторане напротив спортивного клуба, куда Вы зашли перекусить. Сколько
общих интересов обнаружилось у Вас, когда Вы вместе обедали! Правда, Вы случайно
сказали, что устали от рутинных задач, и хотели бы, чтобы в работе было больше
креатива? А сейчас куда Вы спешите? На переговоры? Вас пригласили в другую
компанию, хотя Вы не размещали резюме в Интернет-ресурсах? Просто потрясающе:
Вам предложили креативную работу! Тогда кто же был этот приятный молодой
человек? Как Вы думаете?
У Вас в компании ввели запрет на курение в офисе? Все курящие сотрудники, и Вы в
том числе, в теплое время года выходите курить на улицу, рядом с офисом? Понятно,
что можно быстро покурить и снова вернуться на работу. Но вышли коллеги,
подчиненные, задали какие-то вопросы, возникло обсуждение, спор, дискуссия. Для
убедительности, Вы приводите аргументы, факты, статистику, ссылаетесь на мнение
опытного и авторитетного сотрудника – своего топ-менеджера.
Чтобы быть еще убедительнее, Вы описываете его успешные проекты, по памяти Вы
называете его телефон, чтобы коллега сразу же позвонил и получил подтверждающую
информацию. Почему Вы это делаете? Потому что обычно Вы так ведете себя в
офисе: быстро решаете проблемы и диктуете контакты. Все правильно! Но кто это
стоит рядом и тоже курит? Вроде, это не сотрудник Вашей компании, а, впрочем, Вы
не уверены – всех людей Вы все равно не знаете: бизнес растет, в компанию берут
новых специалистов. Тогда почему через полгода ключевой и авторитетный топ, о
котором Вы говорили на улице, уже не работает в Вашей компании? И кто был тот
незнакомый человек, который тогда курил рядом с Вами?
Конечно, мне бы не хотелось создавать у читателя впечатление, что кругом – одни хэд-хантеры!
И, тем не менее, активность, азарт и амбиции этих «охотников за головами» трудно
переоценить. Судите сами.
Это наш бизнес!
В одной из российских компаний я проводила открытый семинар по управлению
персоналом. Группа состояла из руководителей, рекрутеров и хэд-хантеров. Активная
дискуссия возникла при обсуждении проблем поиска новых специалистов.
Руководители говорили об остром дефиците настоящих профессионалов, жаловались
на нехватку финансовых ресурсов для удержания в компаниях дорогих по стоимости
ключевых топ-менеджеров. Грусть, а иногда и растерянность звучали в их голосах.
Рекрутеры и хэд-хантеры, напротив, подробно описывали, как они, пользуясь
дефицитом топовых руководителей на рынке, переманивают ярких «звезд» из одних
компаний и «продают» их в другие бизнесы. Они демонстрировали азарт поиска и
78
кураж победы, открыто называя свои гонорары. Что и говорить: хороший персонал
стоит дорого!
Один слушатель, руководитель российской компании, не выдержал и воскликнул: «Что
же вы делаете!? Вы просто воруете у нас специалистов!»
Мгновенно из группы рекрутинга поднялась решительная бизнес-леди и с вызовом
ответила: «Мы не воруем Ваших топов! Это наш бизнес!»
Кроме активности со стороны хэд-хантеров, бывает и так, что сами сотрудники ищут
специалистов по поиску новой работы.
В одной из учебных групп в Ростове-на-Дону слушатель поделился своим опытом: «Я
уже давно работал в компании на одной и той же позиции. Ни вертикального, ни
горизонтального роста не предвиделось, и я стал искать выходы из сложившегося
положения. Друг посоветовал хэд-хантера, и мы договорились, что он займется
поиском новой работы для меня. Через полтора месяца меня пригласили на новую
работу, и я приступил к своим обязанностям. Считаю, что здесь я решил задачу с
тремя плюсами: я нашел новую работу, которой сейчас очень доволен, мой
персональный хэд-хантер получил от меня гонорар, чем он тоже, конечно доволен. И
третий плюс: на открывшуюся в моей старой компании вакансию пришел молодой
сотрудник, который давно искал такое место работы! И он тоже, естественно,
доволен!»
В последние годы менеджеры по персоналу тоже занялись хэд-хантингом. Классных
специалистов не хватало всегда, как в благополучный период, так и в условиях кризиса,
поэтому персональщики, кроме открытого, организуют также закрытый поиск интересных для
бизнеса специалистов. Кадровую информацию можно найти в HR-клубах, форумах менеджеров
по персоналу, на общих семинарах по управлению персоналом, а также на тренингах в формате
бизнес-образования (МВА, ММВА и т.п.). На своих семинарах я всегда замечаю, что как только
участник активно проявил себя, к нему активно подсаживаются другие участники, играют с
ним в командные игры, ходят обедать, обмениваются книгами и т.п. Совместный учебный опыт
сближает, а там уже недалеко и до решения кадровых задач – приглашения отличного
руководителя к себе в компанию!
Итак, делаем выводы:
 топ-менеджеры стоят дорого, и это выгодно бизнесу;
 хэд-хантеры – азартные и креативные специалисты, переманивают топов разными путями,
часто творческими и неожиданными;
 поиском и переманиванием интересных руководителей занимаются не только хантеры, но
также HR-менеджеры и HR-директора;
 переманить топа можно не только деньгами, но и другими условиями. Главное знать, что
ему интересно в данный момент: новый функционал, самостоятельность в работе, внедрение
инноваций, возможность подобрать «под себя» команду единомышленников или что-то
другое;
 когда становится неинтересно работать на старом месте, сам сотрудник становится
клиентом хэд-хантера, чтобы получить от него интересную свободную вакансию в
динамично развивающемся малом бизнесе или стабильной крупной компании – свободный
рынок предусматривает такую услугу.
«Звезда с рынка» или «выращиваем своих»?
Не все компании приглашают новых сотрудников на топовые должности. Есть бизнесы, в
которых целенаправленно поднимают только своих специалистов. На самом деле, по принципу
набора сотрудников на управленческие должности различают два вида корпоративных культур:
открытую и закрытую.
В компании, отличающейся открытой корпоративной культурой, проявляются такие
особенности:
 набор высших и линейных руководителей производится со свободного рынка, активно
используются услуги хэд-хантинга. Удержание позиции в своем секторе бизнеса идет за
счет приема новых сотрудников, как говорят, «свежей крови»;
79
 как следствие, в компании реализуются программы адаптации новичков и регулярно
организуются тренинги командообразования;
 обучение персонала проводится во внешних учебных центрах и консалтинговых компаниях.
При этом, каждый слушатель впоследствии готовит аналитический отчет по результатам
обучения: какие новые идеи услышал, что можно внедрить в деятельности компании;
 мотивация персонала построена на внутренней конкуренции между сотрудниками, активно
проводятся профессиональные конкурсы и бизнес-соревнования.
Многие российские компании, напротив, в своей кадровой политике сделали ставку на
приоритет собственных специалистов перед привлечением новых сотрудников со стороны.
Такие компании развивают закрытую корпоративную культуру:
 с внешнего рынка набирают только линейных сотрудников, для своих специалистов
создают возможности сделать карьеру внутри компании, развивать собственные амбиции и
создавать персональный бренд с соответствующей стоимостью. Служба персонала
рассматривает «самослужащих» сотрудников как внутренних клиентов, получая от них
заявки на построение вертикальной, горизонтальной или центростремительной карьеры;
 организуют кадровый резерв, и при появлении новой вакансии обращаются к собственному
кадровому потенциалу (рассылают информацию о вакансии по внутренней корпоративной
Сети с целью замещения вакансию силами своих специалистов). Возможность построить
успешную карьеру внутри компании выступает для активных и амбициозных сотрудников
компании серьезным мотиватором;
 обучение персонала проводится преимущественно в системе Корпоративного университета
или Учебного центра, в качестве консультантов и преподавателей выступают наставники и
внутренние эксперты компании;
 бизнес рассматривается как сотрудничество, в основе которого – коллективный труд и
ориентация на общий результат;
 мотивация построена на социальных бонусах, ведущим мотиватором выступают условия
стабильной работы в компании и позитивная атмосфера в подразделениях.
Для топ-менеджмента присутствуют преимущества как в открытой, так и закрытой компании.
Нередко в первом случае топ приходит в компанию со своей командой и, как правило, со своим
видением бизнеса. Если перед ним стоят задачи модернизации бизнеса, выбираются
инновационные стратегии адаптации. В этом случае у топа возникают возможности влияния на
политику компании, реализации своего амбициозного проекта, создания новых направлений и
подразделений.
Инновационные стратегии адаптации нового генерального менеджера и его команды могут
быть такими:
1) «В чужой монастырь со своим уставом»:
- ориентация на работу, а не на отношения;
- внесение принципиальных изменений в бизнес-процессы;
- кадровые перестановки;
- установка на компетентность, инновации;
2) «Новая метла по-новому метет»:
- постановка новых целей;
- инновации, разработка и внедрение новых бизнес-процессов;
- введение новых требований в работе;
- возможна смена ведущих специалистов.
При закрытой корпоративной культуре топ-менеджер приходит из своего коллектива,
руководящая должность достается ему в результате вертикальной карьеры внутри компании. В
этом случае, чаще всего выбираются «мягкие» стратегии:
1) «Изменить то, что возможно, и принять то, что изменить нельзя»:
-гибкая схема принятия решений с обратной связью с персоналом, принятие решений
осуществляется при поддержке коллектива;
-принятие стратегических решений производится с помощью разъяснения и убеждения;
80
2) «Подстроиться, подладиться»:
-руководитель проявляет лояльность к компании;
-ориентирован на отношения;
-проявляет осторожность;
-не критикует своих предшественников.
В п е р в о м с л у ч а е , когда приходит новый генеральный менеджер, тем более, с
инновационными целями, на адаптационном периоде он нередко встречается с серьезными
барьерами со стороны сотрудников, работающих в компании. Это понятно: кто-то из них может
ожидать негативных изменений в своей карьере – понижения в должности или предложения
покинуть компанию.
В о в т о р о м с л у ч а е трудности адаптации также присутствуют: освободилась вакансия,
многие из работающих специалистов планируют ее занять, тем не менее, высшее руководство
выбирает только одного специалиста. Если не были озвучены принципы внутреннего отбора,
некоторые могут чувствовать себя обиженными. Рассуждают примерно так: «Я много и
успешно работаю в компании, почему выбрали Виктора? Чем он лучше меня?»
Чтобы избежать проблем вторичной адаптации, при которой на управляющую позицию
подняли своего сотрудника, нужно решить две задачи: первая состоит в озвучивании
аргументов в пользу специалиста, которого вышестоящий руководитель рекомендует на
повышение. Вторая задача связана с вторичной адаптацией нового руководителя, назначенного
из своего коллектива.
Это, прежде всего, обретение «мундирного стиля» - уверенного, облеченного властью и
возможностями человека. Это деловая дистанция, ответственность, права, полномочия. Если
раньше – просто Витя, то теперь Виктор Николаевич; если раньше «Пойдем, покурим», то
теперь такая фраза неприемлема в отношении руководителя.
И, конечно, это наличие соответствующих компетенций. Руководитель, выбранный из своих
специалистов, всегда будет принят командой, если он компетентен. Молодой мужчина или
молодая дама могут эффективно управлять зрелыми специалистами только в одном случае:
если они реально – профессионалы!
Когда меняют топа: принцип клонирования или инновация?
Мы подошли к серьезной проблеме выбора руководителя в открытой и закрытой компании,
ведь известно, что кроме профессиональных компетенций, на успешность работы руководителя
существенно влияют управленческие компетенции – стратегический интеллект, способность
формулировать видение, стиль управления, коммуникативные навыки, организация команды и
навыки работы с людьми. Какие управленческие компетенции предпочтительны при выборе
нового руководителя – инноватора в отрытую компанию и повышении своего сотрудника на
должность начальника в закрытой компании?
Конечно, много зависит от целей бизнеса – внедрения инновационных проектов для бизнеспрорыва или поддержания имеющихся показателей с целью удержания стабильного места
компании на рынке. И все же, при выборе нового сотрудника с внешнего рынка, открытый
бизнес выбирает принципиально иного человека по сравнению с его предшественником.
Так, если первый был демократичным руководителем-наставником, человечным и по-отцовски
поддерживающим, то новый босс может отличаться высокой креативностью, динамичностью,
требовательностью и, возможно, директивным стилем управления. Может быть другой вариант:
первый начальник был выбран по принципу лояльности к владельцам компании, вполне
возможно, он был другом или родственником ведущего собственника. Все хорошо, но он не
был специалистом. Теперь с рынка взяли «чистого» профессионала и менеджера,
ориентированного, скорее, не на отношения, а на бизнес. Он пришел в компанию, чтобы
утолить свою ненасытную амбициозность, его интересуют выдающиеся результаты, успехи
команды он видит как собственные успехи, рывок компании – как свой взлет в бизнесе.
В первом и втором вариантах сам новый руководитель – это персонифицированная
управленческая инновация в коллективе. К новому топу сотрудникам компании нужно
привыкнуть, приспособиться, понять его цели и согласовать со своими. Если раньше в офисе
81
было достаточно спокойно, то сейчас – частые планерки, совещания, письма коллективу,
вызовы «на ковер». Если раньше можно было опоздать или раньше уйти с работы, то сейчас все
приходят вовремя, а уходят поздно. Проводятся активное обучение, потом – оценка и
аттестация, вводится Assessment Center, внедряются новые регламенты. Поболтать на рабочем
месте уже не удается, чаепитие и курение запретили. В компании появилось новое
подразделение – Служба персонала, которое проводит постоянные опросы и анкетирования.
Чувствуется, бизнес перешел на профессиональные рельсы.
Если сотрудники не подготовлены к приходу нового управляющего или топ-менеджера, могут
быть трудности взаимодействий. «Отладка» отношений проходит не просто. Приведу пример
адаптации нового топ-менеджера, пришедшего в бизнес с инновационными установками.
Трудности адаптации к новому
Мне пишут на электронную почту с разными вопросами. Однажды я получила
сообщение от руководителя, который недавно пришел в компанию в качестве
антикризисного менеджера. У него не ладятся отношения с главным бухгалтером, и он
просит совета: «Наталья Васильевна! Ирина Ивановна опять не пришла на
совещание. Посоветуйте, что делать?» Знаю, что в этом случае нужно
консолидировать именно человеческие, дружеские отношения. Пишу: «Пригласите
Ирину Ивановну попить кофе». Мне приходит сообщение от руководителя: «Наталья
Васильевна! На что Вы меня толкаете? У меня двое сыновей!» Спокойно отвечаю: «Вы
только попьете кофе! И улучшите чисто дружеские отношения с Ириной Ивановной».
Конечно, не всегда так, с чувством юмора и самоиронии, можно ответить клиенту. Понимаю,
насколько драматичными могут быть ситуации у нового руководителя в процессе его
адаптации в компании и консолидации с коллективом.
Общие рекомендации здесь могут быть такие:
 перед приходом нового руководителя-инноватора необходимо проинформировать
коллектив о целях и задачах инновационного периода, в который вступает компания (или
подразделение). Это может сделать собственник или высший руководитель компании;
 новый руководитель должен пройти процедуру «введения в должность», а именно, он
должен представиться коллективу, рассказать о себе и своих планах в компании. Чем более
подробным и развернутым будет выступление нового босса, тем спокойнее будут работать
люди, поскольку цели и задачи станут для них понятными;
 принятие инновационного решения будет успешнее, если в разработку решения и процесс
внедрения будут вовлечены сотрудники компании. В этом случае они смогут воспринимать
инновационное решение как результат собственных усилий, а значит, взять за него
ответственность и почувствовать интерес к планируемому результату;
 будет правильно, если новый руководитель потратит специальные усилия и время для
поиска поддержки со стороны коллектива, найдет единомышленников со стороны тех, кто
давно работает в компании. Тогда они будут носителями его идей, будут рассказывать о его
целях и планах во внутренних тусовках, что облегчит процесс внедрения и снимет барьеры;
 и, конечно же, справедливость во взаимодействиях с людьми и компетентность в работе!
Этот слоган должен стать девизом нового руководителя-инноватора в компании.
Какие управленческие компетенции предпочтительны при выборе руководителя из своего
коллектива в закрытой компании, если целями выступает необходимость поддержания
имеющихся показателей в бизнесе?
Будет совсем неплохо, если по управленческим компетенциям свой сотрудник, поднятый на
должность руководителя, будет «клоном» своего предшественника и станет повторять его,
пусть не во всех, но в ключевых, базовых компетенциях. Например, если предыдущий
руководитель был как «отец родной» для своего коллектива, то будет хорошо, если молодой
будет ориентироваться на родительский стиль управления – поддержку, обучение и развитие
персонала. Тогда, когда предшественник был другом или родственником владельца компании и
был вхож в личный круг собственника, то новый руководитель также должен тратить усилия и
время на организацию дружеских отношений с друзьями хозяина бизнеса.
82
Здесь лучше сохранять и повторять, а не ломать, поддерживать и стабилизировать, а не делать
бизнес-революцию. И тогда люди будут спокойны, а бизнес – процветать и эволюционно
повышать показатели и устойчиво развиваться. Поэтому, будет совсем не плохо, если старший
руководитель сам подготовит себе замену и воспитает в своем преемнике те управленческие
компетенции, которые, по его мнению, обеспечат успех новому руководителю и его команде, а
также стабильность компании.
Почему топу трудно подобрать помощника?
Летом 2010 года я участвовала в работе бизнес-семинара «Executive PA in Business» в отеле
Мариотт на Тверской, где выступала для участников – личных помощников первых лиц
крупных российских и западных компаний с презентацией темы «Счастье в рабочее время». В
группе сидели, в основном, девушки и молодые женщины (был только один мужчина). Все
были серьезны, отлично выглядели, придерживались строгого дресс-когда в деловой одежде и
бизнес-этикета в коммуникациях. Задавали интересные вопросы, были активными в
обсуждении, аргументировано высказывали свою позицию.
Известно, что личные помощники руководителей – особо дефицитный персонал на кадровом
рынке. Поиск персонального ассистента или помощника-референта может затянуться на долгие
месяцы, не только в регионах, но и в Москве. С чем это связано? Давайте обсудим!
Долгосрочность поиска эффективного личного помощника вызвана несколькими факторами:
высокими требованиями со стороны руководителя, реальными трудностями в работе
помощника и действительно острым дефицитом грамотных специалистов в этой области,
которым можно доверять закрытую информацию.
Личный помощник, как правило, коммуникативный человек, способный общаться с большим
количеством самых разных людей, начиная с водителя шефа, и заканчивая его коллегами и
друзьями – топ-менеджерами, политиками, учеными, представителями СМИ. Ассистент
отлично знает один или несколько иностранных языков, владеет навыками HR – менеджента,
тайм-менеджмента, бизнес-этикета, стресс-менеджмента. В его задачи входит не только
поддержка коммуникаций и планирование работы и жизни руководителя, организация поездок,
в том числе, и зарубежных, организационная поддержка переговоров, презентаций, докладов
руководителя. Не секрет, что ассистент занимается также выполнением личных поручений,
нередко сугубо закрытого, доверительного характера.
Довольно часто я сталкиваюсь с тем, что личный помощник организует обучающие семинары и
консультации для своего босса, восполняя пробелы в его образовании, подыскивает новых
сотрудников для офисной работы, домашний персонал для помощи по дому и спортивных
тренеров для занятий. Он решает массу нестандартных задач, связываясь с незнакомыми
людьми, и в то же время, поддерживает нейтрально-позитивные отношения с близкими людьми
своего руководителя и членами его семьи.
Я всегда вижу у личных помощников в руках коммуникатор – телефонная связь с
руководителем, бывает, продолжается круглосуточно. Очевидно, эта особенность его работы
требует от него высокой работоспособности, выносливости, организованности. От членов
семьи личного ассистента руководителя, особенно если это – жена и мама, требуются терпение
и толерантность в отношении высокой рабочей загрузки своей супруги (или супруга).
Личный помощник должен обладать абсолютной преданностью своему шефу, уметь «держать
язык за зубами», быть порядочным человеком и уметь держать нейтральную дистанцию в
отношениях, особенно в неформальных ситуациях.
Известно, что по причинам острого дефицита этих специалистов, они становятся целью хэдхантера, их мотивируют и потом «продают» работодателю за солидную заработную плату. Если
говорить об услугах рекрутингового агентства по поиску такого сотрудника, это может быть
оплата до 20-25% от его годового дохода.
Я встречалась со «звездами» в этой области и, кроме того, с интересными, позитивными,
истинно добрыми людьми. Приведу пример.
Забота о бывшей супруге
83
Как нередко бывает, успешный предприниматель в прошлом, а теперь – богатый и
солидный человек, был вынужден развестись и начать жить в новой семье. Бывшая
супруга осталась в Европе – там училась дочь, и ей нужно было жить рядом с
ребенком. В России у нашего героя - бизнес, который требует постоянного и
оперативного управления, проживать вместе с первой женой он не смог, теперь у него
– новая, молодая девушка. В Европе бывшая супруга и дочка жили в своей квартире,
были обеспечены, им помогали помощницы.
Мужчина был уверен: нет никаких проблем, все хорошо. Однако его личный помощник
Анна Р., заметила, что когда дочка приезжает в Россию, она всегда грустная и даже
подавленная. В разговорах выяснилось, что бывшая супруга, несмотря на полную
обеспеченность, грустит о муже, нередко впадает в депрессию, что отражается,
конечно, на состоянии девушки.
По инициативе личного помощника для супруги был нанят консультант в России и
закуплены книги по психотерапии и коучингу. Нельзя сказать, что семейная проблема
нашего героя разрешилась в одночасье, однако реальная психологическая помощь
разведенной женщине была оказана в самое трудное для нее время.
Кроме высоких требований к компетентности и личным качествам персонального ассистента,
он должен быть также психологически совместим со своим шефом - легко адаптироваться к
качествам его характера, перепадам настроений, шероховатостям коммуникаций, ситуативной
недоступностью в контактах, необходимостью самостоятельного решения проблем своего
руководителя. Правильно говорят: «Кто нашел истинно преданного личного помощника – тот
действительно счастлив!»
Как управляющий поссорился с начальником производства?
Опытные, компетентные руководители производства – это тоже уникальные специалисты,
всегда находящиеся в острейшем дефиците на кадровом рынке.
В открытых бизнесах их специально ищут, приглашают из других компаний и даже из стран
ближнего Зарубежья, предлагая высокие оклады, квартиры, социальные бонусы.
В закрытых компаниях для них создают условия для накопления опыта под эгидой
наставников, обучают за счет компании и удерживают при помощи интересных мотиваторов.
При всем уважении к профессионалам в области производства, я все же отмечу типовые
проблемные моменты, которые возникают во взаимодействии с ними.
Страх перед компьютерными вирусами
Это был интересный заказ и, главное - необычный. После переговоров мне поставили
задачу снять барьер перед компьютером у начальника производства. Дело было в том,
что новый управляющий активно взаимодействовал со своими коллегами и
подчиненными по электронной почте, корпоративной Аське и Скайпу, а начальник
производства не владел компьютером, более того, испытывал внутреннее напряжение
при контакте с ноутбуком. Директор по персоналу не раз выражала просьбу, чтобы
управляющий звонил на производство и приезжал лично для решения важных
вопросов, но новый и амбициозный топ, получивший бизнес-образование в Гарварде,
напрочь отказывался от телефонных звонков и поездок. Он справедливо считал такие
средства коммуникации устаревшими и излишне затратными по времени.
Приезжаю на завод и вижу перед собой Владимира Ивановича, серьезного мужчину 59
лет. С первого взгляда было понятно: передо мной – типичный производственник,
человек из народа, опытный, ответственный, жизнелюбивый, но совсем не похожий на
стильного, изысканного управляющего, которого я видела на первичных переговорах.
Мы познакомились с Владимиром Ивановичем, и после непродолжительной беседы я
подвела его к ноутбуку. Куда исчезла его уверенность? Он понизил голос и со страхом
воскликнул: «Наталья Васильевна! Там же - вирусы!» Я была удивлена его реакцией,
но сохранила невозмутимый вид, чтобы его успокоить: «Не волнуйтесь! Эти вирусы не
переходят на человека!»
Мы поработали три часа, в целом, Владимир Иванович успокоился и в дальнейшем
уверенно открывал ноутбук. В дальнейшем он прошел обучение у компьютерщика и
активно общался с управляющим, применяя электронные средства.
Конечно, в этом примере мы не столько говорим про вирусы в ноутбуке и внутренние барьеры,
проявляющиеся у зрелых сотрудников перед формированием новых навыков. Пример, скорее,
на тему психологической, управленческой и профессиональной совместимости топ-менеджеров
84
нового, прозападного типа и производственников, получивших опыт в советское время. У всех
– свои несомненные преимущества:
 у первых – новые компетенции, знание иностранных языков, менеджерская грамотность и
современный стиль управления.
 у вторых – богатый опыт, профессиональное мастерство, записная книжка с необходимыми
контактами и знание тонкостей общения в своем круге с коллегами-производственниками.
И то, и другое необходимо бизнесу. Вопрос в том, как правильно выстроить коммуникации
между двумя отличными специалистами с разным стилем управления и взаимодействия.
Нередко для решения такой задачи нужен посредник – консультант, приглашенный по
аутсорсингу, как было в моем случае.
Производственники – действительно люди особенные, со своими ценностями и взглядами,
преимуществами и типичными недостатками или «зонами роста», как сейчас принято говорить.
Приведу еще один пример из своей практики.
Как мы меняли прическу Елене Ивановне
В одной из компаний, работающей в сфере фармацевтического бизнеса, я получила
неординарный заказ. В течение одного дня нужно было провести тренинг общения с
сотрудницей компании, прошедшей назначение на должность начальника
производства. Перед тренингом я встретилась с Директором по персоналу, который
сказал, что моя клиентка, Елена Ивановна, отличный специалист, но испытывает
серьезные трудности в общении. И все же, поскольку их производство требует
высокой компетентности от руководителя, другой кандидатуры они не могут найти.
Тем более, что в соответствии с корпоративной культурой компании на должность
руководителей они принципиально назначают только своих специалистов, прошедших
обучение на производстве и знающих свое дело досконально, во всех тонкостях.
Меня провели в переговорную комнату, обставленную, следует признать, по
последнему слову офисного современного дизайна и делового комфорта. Через
несколько минут в комнату вошла молодая женщина, зажатая и стеснительная. Я не
увидела ее лица, поскольку оно было полностью «завешено» прядями волос.
Началась беседа, но я чувствовала, что контакт не получается. И поскольку мне
мешал тот факт, что я почти не видела глаз и выражения лица моей визави, я
попросила ее раздвинуть пряди волос, откинув их со лба на затылок. Мы подошли к
зеркалу и начали сооружать новую, более открытую прическу. И, знаете, получилось!
Теперь на меня смотрело другое лицо: сначала немного испуганное, потом –
заинтересованное, а в конце – уверенное. Мы говорили о профессии, личной жизни,
успехах и реальных достижениях Елены Ивановны. По программе мы еще учились
тому, как приветствовать людей на производстве, формулировать задачи,
контролировать и оценивать. Моя слушательница проявила активное внимание и
способность к быстрому усвоению нового материала. Я была довольна тренингом, моя
клиентка – тоже. Через несколько месяцев я узнала, что Елена Ивановна легко
адаптировалась к роли руководителя, и успешно руководит производственным
коллективом.
Производство и продажи – важные подразделения в бизнесе, нередко активно конкурирующие
друг с другом. Кроме объективных трудностей в их взаимодействиях, связанных с различным
функционалом этих подразделений, присутствуют также субъективные проблемы.
Эффективность внутренних коммуникаций, реализации совместных задач и разрешения
конфликтов между сотрудниками производственного подразделения и отдела продаж, во
многом зависит от того, какое из подразделений генеральный менеджер компании считает
центром бизнеса.
В этом вопросе позиция главного лидера компании очень важна, поскольку оба подразделения
считают себя центрами компании.
Производственники говорят: «Если мы не будем создавать продукты компании,
продавцам нечего будет продавать. Поэтому мы – главные в нашем бизнесе. К нам
должны направляться основные ресурсы компании!».
Продавцы рассуждают иначе: «Мы создаем прибыль компании. Мы знаем, что хочет
наш клиент, и знаем, как продать так, чтобы прибыль компании была выше. Мы –
центр нашего бизнеса!»
85
Если обратить внимание на производственников и менеджеров по продажам – это разные люди
по психотипу, привычкам, образу жизни и внешнему виду.
Производственники – это «технари», говорят кратко, но содержательно и емко;
сдержанные, правильные, регламентированные специалисты, направленные на
получение конкретных, материальных результатов. Как правило, они – командные
люди, не только на работе, но также в праздники и на отдыхе предпочитающие быть
вместе.
Продавцы – это преимущественно «гуманитарии», коммуникаторы, активные,
эмоциональные, азартные, харизматичные, нередко индивидуалисты, направленные
на получение персонального результата.
Если генеральный менеджер сам был производственником, он, как правило, поддерживает
своих коллег-производственников. Если же в прошлой своей карьере он был директором по
продажам, продавцы в компании чувствуют себя «на коне». И все же, хорошо, если
генеральный директор понимает важность и необходимость для бизнеса наличия эффективных
взаимодействий между производственниками и продавцами. Правда, чтобы взаимодействие
между центральными подразделениями компании выстраивалось самым правильным образом,
генеральный директор должен иметь четко сформулированные стратегические цели развития
бизнеса. Если по тем или иным причинам стратегического видения у ведущего топа нет, он
вынужден решать оперативные задачи – проводить оперативные совещания, улаживать
ситуативно возникающие конфликты, объяснять, контролировать и т.п. Как правило, в
результате возникает «заколдованный круг»: нет стратегии движения – ключевой топ включен
в оперативные задачи, чем больше генеральный директор решает оперативные, мелкие вопросы
– тем меньше возможностей сформировать стратегические цели компании.
Вот конкретный пример.
У меня нет видения!
В одной российской производственной компании я обратила внимание, что
генеральный директор сам проводит оперативки, а потом контролирует выполнение
заданий. Такая включенность в оперативные задачи объяснялась тем, что продукт
компании требовал тонкой и точной технологии, а устаревшее производство
требовало серьезной модернизации. Качество технологического процесса было
низким, за пределы цеха выходило много испорченной продукции. Как следствие, в
отделе продаж проявлялись корпоративные «комплексы»: «Мы хуже других, у нас
качество очень низкое. Трудно говорить о корпоративных преимуществах с
покупателем, потому что все время помнишь, что это неправда. Да и вообще,
продавать некачественный товар неприятно…»
В этот период в компании я проводила диагностику перед тренингом продаж. После
сбора информации от сотрудников, я составила аналитический отчет генеральному
директору. В ходе беседы он отметил, что понимает, что его включенность в решение
оперативных задач мешает ему заняться стратегическими вопросами бизнеса –
модернизацией производства и набором опытных технологов. Однако, в настоящий
период это невозможно, и необходимо еще ждать какое-то время, потому что
акционеры никак не могут решить свои задачи – идут споры, конфликты,
разбирательства. «Мы все ждем, когда они примут коллективное решение и поэтому, я
не могу заняться производством: у меня нет образа будущего компании – нет
видения!»
Видение – важный фактор стратегического планирования развития компании, от которого во
многом зависит эффективность взаимодействий между такими важными подразделениями, как
производство и продажи.
Как появляется видение?
Принято считать, что образ будущего компании возникает в голове у основателей бизнеса.
Очевидно, это так. Однако может быть и другой вариант, например, такой, как описано в
следующем примере. В этом случае, активизация постановки стратегических целей развития
компании была достигнута путем личных впечатлений у топ-менеджеров.
Как топы помогали рабочим
В российской производственной компании, построенной по типу холдинга,
центральный офис находится в Москве. В результате загруженности, топ-менеджеры
86
редко выезжают в регионы, в которых развернуты производственные комбинаты
компании. В преддверии кризиса компания столкнулась с неприятной ситуацией –
уходом опытных рабочих в другие региональные компании и, как следствие, резким
падением производственных показателей.
На совещании обсуждались вопросы стабилизации рабочего персонала при помощи
материальной и нематериальной мотивации, однако реальных решений принято не
было. Приближался профессиональный праздник, и тогда Служба придумала такой
сценарий организации корпоративных банкетов. Празднования было решено
проводить в регионах, переезжая от одного комбината к другому.
Каждый праздничный день строился следующие образом. С утра – работа в цехах, в
которых топ-менеджеры должны были наблюдать за рабочими и помогать им в
организации рабочего процесса. После обеда – обмен впечатлениями, постановка
проблем, круглые столы для обсуждений. Вечером – принятие решений и банкет.
Руководителям компаний пришлось объехать несколько регионов, в которых у них были
расположены комбинаты. После возвращения в Москву были приняты серьезные решения
модернизации производства и материальной мотивации рабочего персонала. Были бы такие
решения приняты, если бы топы не получили собственных впечатлений о том, как работают
люди в цехах? Какие непростые условия им приходится выдерживать? Какие трудности в их
работе присутствуют? Думаю, что именно факт получения личных впечатлений топменеджментом ускорил принятие ими стратегических решений по модернизации производства
и, соответственно, стабилизации рабочих в компании.
Одиночество на вершине и бремя власти
Много лет назад, когда я изучала классический труд «Основы менеджмента», созданный тремя
авторами - Месконом М.Х., Альбертом М. и Хедоури Ф., меня поразил тот факт, что они пишут
об одиночестве генерального менеджера, находящегося на вершине власти в компании [13].
«Какое одиночество?» - не понимала я, - «Вокруг генерального директора – команда
единомышленников, подчиненные, партнеры, клиенты. Топ-менеджер, как правило,
перегружен коммуникациями, его рабочий день не нормирован, по продолжительности
приближается к 10 часам, а то и больше. Реально нет никаких условий для переживания
одиночества!»
Так я думала раньше, теперь мое понимание изменилось. Толчком к переменам в моем
сознании был такой случай.
Здесь я один!
Мой клиент Сергей А. получил серьезное повышение и занял управленческую позицию
в банке, вторую по статусу после владельца, Президента и Председателя Правления.
При первом посещении кабинета Сергея, я поздравила его с повышением и выразила
восхищение его карьерой. Кабинет, действительно, был солидным, обстановка
соответствовала высокому статусу руководителя.
Ответ Сергея меня удивил: «Наталья! Здесь я – один! Раньше, когда я был
начальником управления и сидел с подчиненными в одном помещении, мне было
удобнее. Мы чувствовали себя командой. В трудных вопросах я всегда принимал
коллегиальные решения, на обед мы ходили вместе, когда уставали, отдыхали тоже
вместе. Теперь мне не на кого положиться, ответственность за принятие решений
лежит только на мне!»
О чем говорил Сергей? Очевидно, он говорил о бремени власти, связанной не только со
статусом и самостоятельностью в принятии решений, но и высокой напряженностью и
ощущением внутреннего одиночества. Персональная ответственность – во всем, ты сам себе не
принадлежишь – ты принадлежишь компании, бизнесу. Вроде привычная картина:
руководитель принимает решение, ставит свою подпись на документах. Однако по внутренним
ощущениям руководителя - это ответственность не только за свою работу, но и работу своих
подчиненных, организацию работы исполнителей и контроль за ее выполнением. По внешнему
контуру поведения руководителя в офисе – это выполнение управленческих функций,
публичный характер работы, демонстрация своего статуса и власти, необходимость участвовать
в управленческой политике и конкурентной борьбе.
87
И во всех этих ситуациях руководитель под прицелом оценки и критики сотрудников
компании: сверху с него спрашивает вышестоящий топ-менеджер – владелец, снизу подгоняет
конкуренция с молодыми «волками», алчущими лидерства и власти и стремящимися на
руководящую позицию.
Разберем подробнее этот вопрос: в чем же заключается одиночество топ-менеджера?
Итак, он несет персональную ответственность не только за собственный труд, но и за
качество и своевременность выполнения производственных задач своими подчиненными. Тем
самым, руководитель говорит себе: «Я отвечаю за свои решения и действия своих
подчиненных. С меня – спрос! В случае успеха будут хвалить меня, а в случае неудачи
критиковать будут тоже меня».
Персональная ответственность давит на плечи, сделать самому часто значительно легче, чем
поручить выполнение задачи исполнителю. Делегирование связано с необходимостью
правильного объяснения целей и сроков выполнения работы, стимулирования подчиненного, а
также регулярного контроля за решением задачи. Многие топы имеют профессиональные и
эмоциональные барьеры перед делегированием: сознательно они положительно оценивают
необходимость делегирования, но внутренне, эмоционально стремятся к тому, чтобы сделать
работу самостоятельно, не доверяя и не перепоручая ее исполнителю.
Одиночество руководителя проявляется также в том, что он осуществляет организацию,
контроль и оценку процесса выполнения подчиненными производственных заданий, что
всегда означает деловую дистанцию, позицию спрашивающего и позицию отвечающего. Какое
может быть объединение с отвечающим?
Необходимость выполнения многих функций одновременно присутствует в работе
практически всех руководителей. Нередко можно видеть, как в один и тот же промежуток
времени управленческий работник подписывает важный документ, разговаривает по телефону,
и перед ним сидит работник или клиент, с которым он ведет переговоры. В центре
коммуникаций – он один. Это – его ответственность, его бремя власти и его одиночество.
Одновременное выполнение разных действий создает постоянную напряженность в работе
руководителя, которую молодые управленческие работники ощущают в первые год-два после
назначения на должность. Приходя на консультацию к коучу, они жалуются на наличие
проблемы организации и планирования рабочего времени, распределения внимания и сил.
Многие регулярно остаются после окончания рабочего дня с тем, чтобы закончить важные дела,
когда нет интенсивного общения или частых телефонных звонков. Некоторые приходят на
работу раньше положенного времени, чтобы спокойно решить важные задачи. Бремя власти в
офисе и личного одиночества усиливаются, поскольку многие топы увеличивают
продолжительность рабочего времени за счет сокращения личного времени и отдыха.
Публичный характер работы руководителя, в первую очередь, связан с тем, что ему часто
приходится выступать на деловых совещаниях, презентациях, переговорах. Когда ты в центре,
«на амбразуре», безусловно, ты – один! Рядом нет никого, внимание коллег и подчиненных
направлено только на тебя.
Неоднократно я наблюдала, как даже опытные руководители испытывают волнение и страх
перед выступлением, они тщательно продумывают свои фразы, детально оттачивают
формулировки, планируют ответы на вопросы, замечания и возражения.
Критика в адрес руководителя со стороны коллег и подчиненных усиливает ощущение
одиночества.
Это начальник у нас никудышний!
Несколько лет назад я прочитала юмореску немецкого писателя Гейнца Кноблоха,
которая показалась мне интересной и полезной именно тем, что эта довольно сложная
сторона работы руководителя описывается в ней легко, с чувством юмора:
«Что говорят о начальнике у нас? Если он приходит на работу вовремя, то говорят:
«Это он нарочно, чтобы к нам придираться». Если он опаздывает: «Конечно, ему все
прощается, он же начальник». Если он спрашивает о семейных проблемах, говорят:
«Вечно он сует нос в чужие дела». Если он не спрашивает: «Ему нет дела до людей».
Если он предлагает вносить предложения, говорят: «Сам ничего не может решить».
Если сам начинает вносить предложения: «Все по-своему делает». Если он быстро
88
принимает решения: «У него все наспех». Если медленно: «У него нет никакой
решительности». Если он расширяет свой отдел: «Он непомерно честолюбив». Если
не расширяет отдел: «Всегда выезжает на наших горбах». Если он руководствуется
нормами, инструкциями и постановлениями: «Закоренелый бюрократ». Если он
стремится обойти нормы и инструкции: «Совести нет у человека». Если он часто
шутит: «Всегда шуточками отделывается». Если серьезен: «Ты когда-нибудь видел,
чтобы он улыбался!?» Если отдел работает хорошо: «Всю работу тянем мы». Если
отдел работает плохо: «Мы-то здесь при чем? Это начальник у нас никудышний!» [19]
Демонстрация «мундирного стиля», статуса и власти – важная задача для руководителя,
необходимая для успеха в работе, но усиливающая его отделенность от других сотрудников,
обособленность его ответственной позиции, а значит, его одиночество.
Не Коля, а Николай Иванович!
Два сотрудника, молодой и зрелый, сидели в одном служебном помещении, вместе
ходили обедать и уходили с работы. Молодой обращался к старшему сотруднику по
имени-отчеству, а последний позволял себе называть молодого сотрудника просто по
имени - Коля. Наступил день, когда освободилось место руководителя управления, и
зрелый сотрудник ждал повышения, резонно рассудив, что должность предложат
именно ему. Тем не менее, для переговоров по замещению вакансии владелец
компании вызвал молодого сотрудника.
Через определенное время, когда молодой специалист вернулся в комнату, его
старший коллега спросил: «Ну что, Коля, как дела?» Молодой ответил довольно
жестко, но правильно: «Не Коля, а Николай Иванович!» Уже с первой минуты своего
назначения Николай Иванович менял рамки взаимодействий со своим прежним
коллегой, а теперь - подчиненным.
Необходимость участвовать в управленческой политике и конкурентной борьбе. Наличие
обостренных конкурентных отношений с коллегами по работе особенно часто отмечают
активные и амбициозные топ-менеджеры, ориентированные на успех и испытывающие
потребность в самоутверждении и дальнейшем карьерном росте. А, значит, это всегда работа на
свои цели, свой статус; опора на себя и свою силу. Если ты впереди, ты выделился, а, значит,
отделился, и конечно, рядом с тобой может не быть никого – ты один. Такова плата за успех и
лидерство!
Подготовка преемника: кому отдать компанию?
Не всегда персонал позитивно реагирует на присутствие детей собственников в компании. В
кулуарных разговорах отпрысков называют детьми-мажорами или принцами и принцессами.
Нередко дети не очень разбираются в бизнесе своих родителей, не каждый день присутствуют в
офисе. Стало престижным учить детей за границей, но после приезда в Россию довольно часто
можно наблюдать, что они трудно адаптируются в коммуникациях, отличаются высокомерием,
капризным характером, стремятся к личному самоутверждению, козыряют материальным
достатком, критикуют все русское, начиная с воды из-под крана и заканчивая русской
ментальностью. Недавно от сына руководительницы компании, вернувшегося после обучения в
Гарварде, я услышала такую критичную фразу в адрес российского бизнеса: «Что такое русский
бизнес? Баня, водка и откатинг!»
Достаточно типовая ситуация - сопротивление давлению отца или матери, особенно, если это
старший сын, наследник.
Каббала
В частном вузе провожу семинар по стресс-менеджменту. Участники – преподаватели,
доктора и кандидаты наук. Активно участвует в работе семинара также ректор
института – собственница частного учебного заведения. Она показалась мне
энергичной, сильной и оптимистичной дамой, нацеленной на развитие. В целом,
семинар прошел хорошо, не считая выступлений ее сына – Сергея. Он открыто
критиковал мать, каждый раз высказывая противоположное суждение относительно
мыслей, которые она формулировала. Постоянно не соглашался с тренером, причем,
его возражения не всегда были аргументированы. В конце учебного дня он выразил
свою позицию, которая заключалась в том, что каждый духовно развитый человек
должен заниматься самым продвинутым учением современности – каббалой.
89
Известно, что каббала́ (иврит - получение, принятие, предание) — это мистическая
традиция иудаизма, связанная с осмыслением Творца и Творения, роли и целей
Творца, природы человека, смысла существования. Ничего плохого в этом учении нет,
однако, считать необходимым для всех обязательное постижение основ каббалы, по
меньшей мере, - директивно.
Нельзя было не заметить, что сын просто сопротивлялся власти матери, а она
переживала, что в ее образовательном бизнесе нет преемника.
Подготовка преемника – длительный и не просто воспитательный и развивающий процесс, в
котором необходимо решить такие задачи:
 обучение, воспитание и развитие ребенка в России, если бизнес его родителей находится на
русской земле и связан с нашей ментальностью и историей;
 обязательное постижение бизнеса родителя – с самых нижних ступеней. Отлично, если
ребенок прошел карьеру в бизнесе своего родителя с линейной позиции и до вершины
власти;
 справедливое принятие решения по развитию карьеры ребенка в соответствии с
корпоративной политикой компании, равное положение в коллективе, равный спрос и
оценка работы будущего преемника;
 ориентация ребенка на достижения, воспитание в нем амбиций, честолюбия, движения к
высоким результатам.
Бывает и так, что напротив, ребенок акционеров становится успешным лидером семейного
бизнеса, нарушив тем самым универсальные законы, по которым обычно строится порядок в
компании: «Старший впереди, младший – позади», «Мужчина впереди, женщина – на шаг
сзади». Приведу пример.
Младшая дочь
Яна Н. - младший ребенок в большой семье бывшего военного. Около 20 лет назад
отец открыл производственную компанию, в которой главным бухгалтером работала
его жена, коммерческим директором – старший сын.
Бизнес процветал, но от постоянного напряжения глава семьи стал уставать. «На
подхвате» рядом с ним всегда была младшая дочь, он возил ее на производство, брал
на совещания, делился опытом. Нельзя сказать, что руководитель специально готовил
себе преемницу, однако он заметил, что Яна – активная и смышленая девушка, и ему
приятно было обсуждать с нею свои идеи.
И вот уже несколько лет, после окончания института, Яна возглавляет семейный
бизнес. У нее все получается, отец доволен.
Гендерный менеджмент: кто эффективнее – мужчина или женщина в бизнесе?
В менеджменте продолжается поиск ключевых факторов, от которых зависит успех в бизнесе и
управлении людьми. Сначала говорили о вербальном интеллекте лидера, потом – его
способности к эффективным коммуникациям, эмоциональном интеллекте и харизме. Сейчас
высказывается идея об энергии, как обязательной характеристике руководителя, ведущего за
собой команду [8].
Все правильно. Однако зададим вопрос: какой ключевой фактор объединяет эти
характеристики лидера – интеллект, коммуникативность, харизму и энергию?
Ответ простой: этот фактор – жизненная сила, внутренняя мощь, сила личности, если хотите.
В России всегда был успешным честолюбивый, амбициозный лидер, обладающий выдающейся
жизненной силой, берущий на себя смелость и ответственность в принятии решений и
реформах, наведении порядка и выборе пути к процветанию. Особо следует подчеркнуть такую
важную производную от силы личности лидера, как умение «разрулить» конкурентные
взаимодействия
противоборствующих
группировок
и,
в
итоге,
сформировать
консолидированную, управляемую команду преданных единомышленников. Любое крупное
дело – бизнес, образование или управление страной, требует сильного, мощного лидера во
главе предприятия.
Таких лидеров всегда была немного, как политиков, собственников и руководителей компаний
в советском и новом времени, так и государственных правителей в царской России. Также
90
немного было сильных личностей, если фокус нашего внимания направлен на оценку влияния
гендерного фактора в управлении.
Итак, вопрос: кто успешнее в бизнесе – мужчины или женщины?
Бывает, мужчины с иронией говорят о женщинах-коллегах, а на этапе найма амбициозный
мужчина-кандидат решительно отказывается от вакансии, когда узнает, что его
непосредственным руководителем будет женщина. Но может быть и так, что слушательницы на
семинарах активно отстаивают свое превосходство, а мужчины спокойно признают высокую
эффективность женщин-руководителей и их лидерские качества. Где же истина? Попробуем
разобраться в этом непростом вопросе, используя для анализа статистику и факты [10].
В период кризиса 2008-2009 г.г. многие консультанты стали отмечать, что феминизированные
команды, имеющие в своем составе не менее 40% женщин – руководителей и специалистов, в
условиях изменений работают успешнее, чем мужские коллективы, насчитывающие более 80%
мужчин.
Почему это происходит? Какие качества мужчин и женщин определяют их эффективность?
Начнем с оценки эффективности мужчин. Итак, мужчина эффективнее женщины, так как он:
 имеет более логичное и дисциплинированное мышление;
 строит деловые отношения на основе объективных критериев (полезности, сотрудничества,
необходимости), а не как женщина – на основе субъективных критериев (симпатии,
интуиции, настроения);
 отличается более высокой стресс-устойчивостью, способен сохранять самообладание и
принимать решения в напряженных, неопределенных и опасных ситуациях;
 имеет большую эмоциональную и физическую выносливость, может более длительное
время эффективно работать в условиях интенсивных нагрузок;
 располагает значительно большим временем, которое он может посвятить работе и карьере.
Другие факторы свидетельствуют о более высокой успешности женщины по сравнению с
мужчиной, которая:
 может стать эффективнее в профессии на линейной позиции, если она в своей работе
сможет развить и использовать сугубо женские качества: интуицию, способность к деловой
политике, женское обаяние;
 в кризисных условиях для сохранения своего места работы способна проявить большую
гибкость и уступчивость, нежели мужчина, и пойти на более низкий должностной статус
или снижение заработной платы. В результате, она чаще сохраняет возможность работы и
заработка, мужчина, напротив, чаще остается без работы и средств к существованию;
 может стать успешнее мужчины в управлении, на позиции руководителя, если она,
наоборот, откажется от женского стиля в деловом общении, и разовьет у себя сугубо
мужские качества: решительность, стресс-устойчивость, объективность, способность к
аналитике и трудоголизм.
Особенно это характерно для деловых женщин, имеющих выраженную конкурентную
установку относительно мужчин: жизненную силу, азарт и энергию, ведущие их к успеху, они
черпают в противопоставлении себя мужчинам, стремлении доказать им, что они – умнее и
сильнее мужчин. Также жизненная сила женщины может проявиться в условиях
сотрудничества с мужчиной-лидером, который вызывает восхищение и преданность со стороны
сильной женщины.
Подчеркнем последний фактор: жизненная сила женщины особенно ярко проявляется в
моменте конкуренции с мужчиной или продуктивного сотрудничества с лидирующим
мужчиной, не уступающим ей, а равным или, напротив, превосходящим ее в таланте, энергии и
способности к лидерству.
В консалтинге присутствует еще третья, примиряющая точка зрения, в соответствии с которой
утверждается, что не имеет значения, кто конкретно работает в бизнесе, мужчина или
женщина. При наличии общей цели, а также жизненной силы, развитого интеллекта, энергии,
активности и высокого уровня мотивации, как у мужчины, так и у женщины, между ними
происходит «обмен» бизнес-компетенциями. Другими словами, в своей работе одаренные
91
мужчины, не утрачивая мужского стиля, начинают проявлять такие традиционно женские
качества, как интуицию, политическое «чутье» и внимание к человеческому фактору.
Женщины, соответственно, становятся решительными, амбициозными, волевыми и стремятся к
лидерству и успеху.
При анализе вопроса о сравнительной успешности мужчин и женщин в деловой сфере,
управлении и лидерстве, мы не можем не учитывать влияние социальных ожиданий и традиций
в половом воспитании:
 в молодые годы за юношами и девушками закрепляется полоролевой стереотип в условиях
социального ожидания окружающих. Так, юноши в три раза чаще проявляют агрессию и
стремление к делинквентному поведению, нежели девушки. Последние чаще склонны к
тревожности, депрессивным переживаниям и страхам, нежели юноши;
 различия в степени агрессивности поведения мужчин и женщин связаны не столько с
особенностями их биологической природы, сколько с тем, что в период взросления девушки
чаще подавляют свою агрессивность. Однако в тех условиях, в которых молодые женщины
уверены в своей правоте и не боятся наказаний, они становятся не менее агрессивными,
нежели мужчины;
 женщины имеют более низкую самооценку и более низкий уровень притязаний, нежели
мужчины. Женщины чаще смиряются с низким должностным положением, с меньшей
заработной платой за труд, одинаковый с мужчиной, с меньшими карьерными
перспективами и с более жесткой критикой со стороны руководства;
 мужской стиль поведения понятен и предсказуем – это активный, умный и сильный человек,
специалист, руководитель. Женский стиль поведения в настоящее время не понятен.
Женщина сама должна решить, какой она будет на работе и в жизни – сильной или слабой,
умной или подчеркнуто глупой, активной или пассивной. Женский жизненный,
профессиональный и управленческий стиль сейчас только формируется и является менее
предсказуемым, нежели мужской;
 в межличностных отношениях мужчины чаще проявляют экстраверсию, а женщины –
дружелюбие, мужчины ориентируются на критерий социальной справедливости, женщины
чаще проявляют эмпатию и заботу о других. Причем, в течение своей жизни, мужчины
учатся чувствовать другого человека (обучаются эмпатии), а женщины, наоборот,
«разучиваются», поскольку высокая чувствительность и способность к сочувствию мешает
психологической адаптации и нейтрализуется при формировании стресс-устойчивости.
В качестве выводов есть все основания сформулировать следующие положения.
1. Чтобы современной женщине стать успешной в бизнесе и управлении, ей
необходимо обладать яркой, выдающейся жизненной силой, энергией, одаренностью
и харизмой. Это требование связано с особенностями динамично развивающегося,
молодого российского бизнеса, проходящего свою малую историю с начала
Перестройки и до сегодняшнего времени. Это требование связано также с тем, что в
условиях России ведущий лидер, независимо от его половой принадлежности, всегда
должен обладать сильным характером и волей.
2. Подъем энергии и «вспышка» жизненной силы, как известно, возникает у любого
человека в периоды борьбы и преодолений. Деловой женщине приходится
целенаправленно утверждать свою силу, ежедневно показывая себе и окружающим,
что она имеет право работать наравне с мужчинами и лидировать не только в
женской, но и мужской команде. Успешная женщина должна быть сильной, поскольку
вынуждена преодолевать социальные стереотипы и ожидания, добиваясь успеха в
работе и благополучия в личной жизни.
3. Подъем энергии у женщины возникает также в условиях конкуренции с сильным
мужчиной-лидером. В настоящее время «на тропу бизнес-войны» выходят «амазонки»,
молодые бизнес-леди 25-35 лет, имеющие отличное современное образование,
великолепные компетенции, жизненную силу и высокую работоспособность.
Побороться с мужчинами для них - интересный мотив в деловой карьере!
4. Следует отдельно отметить, что взлету конкуренции женщин с мужчинами
способствует не только личный азарт и драйв, возникающие в конкурентных атаках.
Есть еще один фактор: для женщин в России более характерно стремление к
здоровому образу жизни и ухоженной, европейской внешности, чем для российских
92
мужчин. Напомним, что бизнес-пословица «После пятидесяти – либо директор, либо
пьяница», отражает печальные реалии мужской деловой жизни в России. Зрелый
мужчина, ведущий не очень правильный образ жизни, существенно проигрывает в
работоспособности и выносливости своей зрелой и опытной коллеге-женщине,
сохранившей высокий статус личного здоровья.
5. Партнерство и сотрудничество успешной женщины с лидером-мужчиной – это
важнейший фактор их жизненной силы и энергии. Если перед ними – общая цель, и
они находятся «на одной волне», такое синергетическое объединение двух сильных и
творческих личностей дает великолепные результаты, и не только в бизнесе, но и в
культуре, науке, политике.
Стиль управления в бизнесе. Отец родной или Иван
Грозный?
Матушка
или
Императрица?
Стиль управления руководителя зависит от множества факторов – сферы бизнеса, специфики
работы конкретной компании, особенностей команды, которой он управляет, и, конечно, от
компетентности, индивидуальных качеств и характера самого руководителя.
Ни у кого не вызовет сомнений утверждение, что в армии, на транспорте, в кредитной
организации, на производстве, в медицинском учреждении руководитель должен проявлять
черты директивного стиля управления. Волевой стиль управления рекомендован там, где
система управления построена на вертикальной иерархии, от руководителей требуется высокая
компетентность, опыт, способность взять на себя ответственность, а от подчиненных – высокая
управляемость, четкое выполнение поручений и дисциплина. Как правило, это сектора бизнеса,
связанные с угрозой для жизни людей, опасностью, здоровьем, четкими технологическими
стандартами. В таких сферах, как рекламный бизнес, креативное агентство и других, стиль
управления может быть более мягким, демократическим.
Кроме сферы бизнеса, нередко стиль управления зависит от истории развития компании, в
частности, от ключевого лидера, отца-основателя, учредившего компанию. Если во главе
компании на ранних стадиях ее развития стоял харизматичный Данко, заряженный идеей и
ведущий за собой людей, этот порыв надолго останется в корпоративной памяти. И на этапе,
когда компания превратится в системный бизнес с прописанными бизнес-процессами, сложным
документооборотом и регламентированными внутренними коммуникациями, новые идеи,
инновации, новые подходы в решении нестандартных задач всегда будут цениться со стороны
руководства.
Если во главе компании на стадии ее рождения и роста, стояла семья, и возглавил компанию
семейный лидер, сплоченность, командность, взаимопомощь и взаимоподдержка будут
непреходящими корпоративными ценностями бизнеса. Кроме этого, у подчиненных будут
цениться такие качества, как лояльность бизнесу и преданность руководству компании.
Особенности команды также влияют на выбор руководителем стиля управления. На семинарах
часто задают вопрос о том, какой стиль управления предпочтителен для молодого
руководителя, если ему приходится управлять зрелыми специалистами? Ответ в этом случае
такой: для молодого руководителя рекомендованы компетентность в работе и справедливость в
коммуникациях. Только знающему молодому начальнику команда возрастных подчиненных
будет доверять и, соответственно, подчиняться. И, поскольку их опыт нередко выше опыта
молодого менеджера, справедливость, уважение и объективность в отношениях между ними
прибавят ему личный авторитет и, как следствие, повысят его эффективность как лидера
команды.
Типичная ошибка молодого руководителя состоит в том, что по причине неуверенности и
внутренних комплексов он выбирает директивный стиль управления в тех ситуациях, которые
реально этого не требуют. В результате возможен серьезный конфликт между руководителем и
подчиненными. Приведу примеры.
Иван Грозный на производстве
На производство пришел молодой менеджер, Александр И. 27 лет. В его подчинении
были рабочие в возрасте старше пятидесяти и даже шестидесяти лет. В цехе царила
некоторая вольность: можно было опоздать на смену, не предупредив руководство.
Случались происшествия, когда рабочий приходил в подвыпившем состоянии, и его
93
приходилось отправлять домой. И совсем печально: несколько раз были
зафиксированы факты кражи инструментов и стройматериалов.
Александр поставил себе цель навести порядок. Он начал с показательных
увольнений – жестко и бескомпромиссно. Вроде бы, решение было правильным, но
через два месяца большая часть рабочих перешла в другую компанию: они посчитали
такие действия своего молодого начальника несправедливыми.
Времени нет, денег нет, до свидания!
Молодая руководительница Елена К. 24 года, начальник клининг-отдела гостиницы,
сходила на управленческий тренинг. Получилось так, что на занятии она задала
вопрос и по предложению ведущего выступила со своим примером, иллюстрирующим
ее трудности в руководстве подчиненными – женщинами, старше 45 лет. Тренер
посоветовал ей занять деловую дистанцию в коллективе и проявить волевой стиль
управления.
Елена почитала специальную литературу и в одной из книг увидела слоган, который ей
понравился: «Времени нет, денег нет, до свидания!». Она не очень внимательно
отнеслась к тому, что слоган был приведен в иронической, шутливой форме, и
восприняла его как руководство к действию.
На следующей неделе, когда Елена пришла в гостиницу, она повесила плакат с таким
содержанием у себя в кабинете. Люди обращали на него внимание и зажимались.
Примерно через месяц одна из женщин пожаловалась высшему руководству, и Елена
получила выговор.
Директивный стиль управления в соответствующей сфере бизнеса и в компании с
определенной историей развития, тем не менее, может себе позволить зрелый, опытный
руководитель. Для молодого руководителя, как мужчины, так и женщины, такой стиль
управления вряд ли может быть рекомендован.
И, наконец, характер и индивидуальность руководителя также определяют стиль управления. О
преимуществах мужского и женского стиля управления мы говорили выше, когда обсуждали
вопросы гендерного менеджмента. Здесь мне бы хотелось коснуться часто применимого в
России и реально очень эффективного, родительского стиля управления.
Отец родной
В подмосковной компании, учредителем и генеральным директором которой был
Сергей С., молодой человек 36 лет, я обратила внимание, что в кулуарах его назвали
отцом Сергием. Было странно, что такая метафора была присвоена коллективом
молодому менеджеру.
Проводя интервью в процессе предтренинговой диагностики, я стала замечать, что
многие говорили о Сергее с искренним уважением и благодарностью. Он построил
свой бизнес как «государство в государстве». Все, кто сталкивался с трудностями,
получали его помощь – совет, сочувствие или деньги. Один попал в аварию, нужно
было срочно восстанавливать машину, Сергей помог. Другой хоронил мать – также
получил помощь от своего генерального. Третий попросил деньги на лечение, Сергей
не отказал.
Конечно, руководитель помогал тем своим сотрудникам, кто отлично работал и
проявлял лояльность к его бизнесу. Но нужно ли говорить, что таких было
подавляющее большинство!
Матушка императрица
В крупной телекоммуникационной компании главного бухгалтера называли Матушкой
императрицей. Я проводила для ее сотрудников учебный семинар, и лично убедилась,
насколько точно коллектив оценил свою руководительницу. Это была активная дама
более 50 лет – отлично выглядевшая, энергичная, харизматичная. Она устроила
семинар для своих сотрудников в одном из лучших пансионатов Подмосковья,
закупила книги по теме семинара для каждого участника, проявляла учебную
мотивацию на тренинге – задавала вопросы, приводила примеры.
Я видела, сколько заботы и почти материнского тепла она транслировала своим
подчиненным, и с каким уважением они к ней относились.
Считается, что родительский стиль управления намного эффективнее других управленческих
стилей. Однако для его реализации руководителю необходимо иметь определенный характер –
быть сильным, опытным, личностно зрелым человеком, помогающим, поддерживающим,
обучающим и воспитывающим одновременно. Без преувеличения можно сказать, что в России
94
родительский стиль управления – реально стиль коучинга, управления и ведения сотрудников
по карьере и жизни. Если с таким руководителем начинает работать молодой сотрудник – это
большое везение. Если с таким руководителем сотрудничает опытный специалист – это тоже
везение: есть чему учиться.
Люди, «съеденные офисом» или еще раз о стресс-менеджменте
Еще раз вернусь к опыту моего участия в работе бизнес-семинара «Executive PA in Business»,
который проводила компания AHConferences в отеле «Марриотт Тверская». Там, один из
руководителей-экспертов, выступавший от агентства по подбору персонала «Империи кадров»,
отметил тот факт, что в посткризисный период вырос спрос на менеджеров топовых и
линейных позиций, обладающих высокой стресс-устойчивостью.
Особенно востребованной
оказалась компетенция личной эффективности, позволяющая руководителю длительное время
выдерживать изнуряющий стресс и не снижать эффективность в своей работе. При этом к
сожалению, из российских менеджеров, которые успешно работали в стабильный, докризисный
период, 37% оказались неспособными проявить устойчивость к долгосрочному стрессу, устали,
выдохлись и резко снизили свою производительность.
Стресс сопровождает офисную работу. Так, в случаях информационных перегрузок, когда
руководитель не справляется с возникшей перед ним задачей и не успевает принимать решение
при жестком ограничении во времени, возникает информационный стресс. Напряженность
может усилиться, если принятие решения сопровождается высокой степенью ответственности,
в случаях неопределенности, при недостатке необходимой информации, слишком частом или
неожиданном изменении информационных параметров.
Эмоциональный стресс возникает при реальной или предполагаемой угрозе, переживаниях
опасности, унижения, вины, гнева и обиды, в случаях противоречий или разрыва отношений со
значимыми людьми, предательства друзей, потери близких.
При этом, стресс не всегда может быть разрушительным, он может способствовать
мобилизации сил человека, повышению его адаптационных возможностей в условиях
дискомфорта и опасности (конструктивный, полезный стресс).
Какой вид стресса мы переживаем, — разрушающий или продуктивный, — зависит от силы и
длительности воздействия стресс-фактора, нашей чувствительности к влиянию
неблагоприятных условий и от наших возможностей им противостоять.
Каждый человек имеет свой «порог чувствительности к стрессу» — тот индивидуальный
уровень напряженности, до достижения которого эффективность деятельности повышается. Но
если воздействие стрессогенного фактора продолжается длительное время, усиливается и
становится выше порога чувствительности, у человека может существенно снизится
успешность работы и качество жизни.
Не следует бояться стресса или стремиться во что бы то ни стало избегать его. Парадоксально,
но факт: чем больше мы будем стараться работать и жить только размеренно и спокойно, тем в
большей степени стресс нас будет разрушать. Ведь вместо того, чтобы накапливать опыт по
самоуправлению собой в стрессе, мы будем от него просто «прятаться», делая вид, что
проблемы не существует.
Полезнее научиться регулировать свое состояние в стрессовой ситуации, использовать
полезные функции стресса и исключать вредоносные. Важно также найти свои индивидуальные
способы защиты от разрушающего (деструктивного) стресса и практиковать их во время
возникновения стрессовых ситуаций на работе и в жизни. Переутомление энергичных и
активных людей часто выражается в повышенной раздражительности и агрессии.
Раздражительность накапливается постепенно, и в какой-то момент «выплескивается» или
«обрушивается» на подчиненного.
Почему я кричу на подчиненных?
Руководительница и собственница одной из московских компаний, успешная дама 48
лет, рассказывала, что в последние годы она стала кричать на подчиненных. Переход
на раздраженный крик возникает неожиданно для нее самой и так, что она не успевает
затормозить себя. В первый раз, когда это возникло, она растерялась. Но после
95
наблюдения за подчиненными она была удивлена тем, что ее никто не осудил, никто
не проявил сопротивления, как будто так и надо.
Конечно, она знала, что кричать нельзя. Она регулярно сидела на управленческих
семинарах и хорошо знала, что критиковать исполнителей можно только в двух
формах, названия которых имели гастрономические ассоциации. Так, один из бизнестренеров рекомендовал «прием бутерброда» (сначала похвалить, а потом поругать).
Другой преподаватель советовал «прием пирожка» (сначала похвалить за прошлые
успехи, потом поругать за допущенную ошибку, а в конце выразить уверенность, что в
будущем работа наладится, если сотрудник будет стараться).
Все это она знала, но в момент раздражения эти благие намерения мгновенно
забывались, и возникал крик. Она как бы со стороны слышала свой голос,
переходивший в визг, и ничего не могла с собой поделать. Раздражение, агрессия и
злость бушевали в ней, хотелось схватить письменный прибор и запустить им в
подчиненного.
После того, как раздражение утихало, возникали опустошение и чувство вины.
Хотелось извиниться перед подчиненным и сказать, что в будущем это не повторится.
Но она знала, что она — Генеральный директор, и по своему положению она не
должна просить прощения у своего сотрудника, чтобы не потерять авторитет и власть
в компании. В результате, она закрывалась у себя в кабинете, а в конце рабочего дня
садилась на заднее место в машине и молчала всю дорогу, пока ее вез водитель.
На одном из семинаров, который я недавно проводила, вторую половину дня мы обсуждали с
участниками проблему крика на рабочем месте. Участники-руководители приводили такие
аргументы в защиту того, что в особых случаях крик и жесткая деловая лексика становятся
необходимыми:
 некоторые подчиненные после того, как на них накричал начальник, начинают лучше
работать;
 довольно часто подчиненные только при помощи крика своего руководителя вообще
берутся за работу;
 во многих случаях руководитель начинает кричать только после того, как несколько раз
повторил распоряжение и увидел, что оно не выполняется.
В защиту своей позиции «кричать на подчиненного нельзя», я приводила такие аргументы:
 крик унижает человека и поэтому после того, как на него накричал начальник, он начинает
работать, но менее качественно и успешно;
 крик руководителя выступает серьезным стрессовым фактором для подчиненного, после
ситуации, связанной с криком, подчиненный испытывает острое стрессовое состояние,
будет долго расстроен и угнетен и, как следствие, снизит свою эффективность.
Можно ли научиться владеть собой?
Можно ли перестроить свой стрессовый сценарий?
Безусловно, да!
Замечено, что наиболее успешны руководители, научившиеся владеть собой, имеющие
развитую психотехнику личной саморегуляции. Они знают свои сильные и слабые стороны,
умеют вовремя сдержаться, проявить терпение, затормозить свои внутренние «взрывы» и
сохранить самообладание.
Топ-менеджеры с развитой системой саморегуляции размышляют так:
«Сбрасывать» свою стрессовую агрессию на окружающих — негуманно и не выгодно.
Отношения разрушаются, теряются важные контакты, происходит потеря уважения
окружающих, а проблема-то не решается! После конфликта придется еще тратить
время и силы на восстановление отношений»
«Нужно уметь вовремя остановить себя, когда еще есть понимание ситуации и
сохранен самоконтроль!»
«Вывод один: надо хорошо знать самого себя и вовремя почувствовать изменение
своего внутреннего состояния, когда «закипает» раздражение и появляется еле
сдерживаемая агрессия».
Сформулируем несколько рекомендаций.
96
1. Необходимо искать способы остановки самого себя. На первой стадии стресса, когда
закипает внутреннее раздражение, важно «взять перерыв» и усилием воли прервать свои
действия:
 сделать паузу в общении (помолчать несколько минут вместо того, чтобы с раздражением
отвечать на несправедливое замечание);
 выйти из комнаты;
 переместиться в другую, отдаленную часть помещения.
2. Надо найти способ перевести свою энергию в другую форму деятельности,
переключиться, что даст возможность снять напряжение. Если потеря самообладания
произошла на работе, можно заняться такими делами:
 перебрать свои деловые бумаги, полить цветы на подоконнике, заварить чай;
 выйти в коридор и поговорить с симпатичными сотрудниками или сотрудницами на
нейтральные темы (о погоде, покупках и др.);
 подойти к окну и посмотреть на небо и деревья, порадоваться солнцу, дождю или снегу;
 «обратить внимание на идущих по улице людей. Попробовать вообразить, о чем думают
проходящие мимо люди;
 зайти в туалетную комнату и на 2-3 минуты опустить ладони под холодную воду.
Такой «перерыв» нужно практиковать как можно чаще в те моменты, когда происходит потеря
самоконтроля. Важно, чтобы действие «остановки себя» вошло в привычку.
3. Следует найти ответы для себя на такие вопросы как:
 какие действия помогают мне снять напряжение?
 что больше всего меня радует?
 чем я занимаюсь с увлечением?
 что я могу делать каждый день, чтобы иметь радость и удовлетворение?
3. Не забывайте, что:
 на первом месте по эффективности отдыха стоит различная физическая нагрузка: занятия
спортом, прогулки, выезды на природу, работа на даче. При этом важно немного физически
устать, и тогда проходит психологическая усталость, раздражительность заметно снижается
или исчезает совсем;
 довольно часто люди отмечают, что быстро успокоиться и привести свои нервы «в порядок»
помогает вода и все, что с ней связано: плавание, ванная, душ, баня, сауна;
 хорошо, если человек имеет какое-либо увлечение, помогающее ему расслабиться и
получить удовольствие. Положительные эмоции и радость эффективно компенсируют то
напряжение, которое приходится переживать на работе и в жизни;
 некоторые люди хорошо восстанавливаются в кругу семьи. Ощущение семейного
благополучия и надежности отношений с близкими защищает и поддерживает. Чувство, что
ты — не один или не одна и что рядом с тобой люди, понимающие и принимающие тебя,
наверное, самое важное чувство для всех нас;
 особенно благотворно действует общение с детьми. Попробуйте час-два повозиться с
малышом — стресс как рукой снимет!;
 легко «сбрасывать» раздражение помогает общение со спокойными и оптимистичными
людьми, причем, не обязательно знакомыми. Свободный и веселый разговор может
возникнуть где угодно: с шофером в такси, с продавцом на рынке или с прохожим на улице;
 горожане любят гулять с домашними животными. Они подробно обсуждают повадки своих
питомцев, правила их воспитания и кормления. Заметим, что даже при непродолжительном
разговоре о любимых кошках и собаках люди успокаиваются и настраиваются на
позитивный лад.
97
ГЛАВА 4. КОЛЛЕКТИВНЫЕ РОЛИ И ГРУППИРОВКИ В ОФИСЕ
Сколько не ищи, никого, кроме себя, не найдешь!
Жан Поль Сартр, философ
Формула персонала
Людской поток
Моя младшая дочь Даша поделилась со мной сильным образом, который возникал у
нее всякий раз, когда она подходила к бизнес-центру, в котором работала. Она
рассказывала: «Я всегда обращаю внимание на то, как офис втягивает людей утром и
выпускает вечером. Это многочисленный поток спешащих людей, утром - на работу,
вечером – домой или на встречи. Люди очень разные по возрасту, половой
принадлежности, статусу и достатку. Кто-то приезжает на работу на дорогой машине,
кто-то бежит из метро. И все они нужны бизнесу. В рабочее время каждый человек
является механизмом, заставляющим работать общую «машину» компании, которая, в
свою очередь, включена в динамичные рыночные процессы. В итоге, усилия каждого
суммируются в общем функционировании и развитии экономики».
В консалтинге распространена формула персонала, отражающая известный всем факт, что
сотрудники вносят различный вклад в прибыль, рост и развитие компании. В последнее время
формула персонала приобрела вид 40 : 50 : 10, ее расшифровка означает: 40% - ключевые,
незаменимые сотрудники, 50% - «золотая середина», 10% - «кадровый мусор» или «балласт».
Развернем более подробно описание каждой группы сотрудников.
Ключевые сотрудники обладают опытом, уникальными компетенциями и приносят
наибольшую прибыль компании. Конечно, это руководители высшего и среднего уровней
управления, наставники, талантливые специалисты, креативщики, коммуникаторы.
«Золотая середина» - это специалисты среднего уровня компетенций, которые находятся на
стадии накопления опыта. Как правило, эти сотрудники направляются на внутренние и
внешние учебные семинары, затем проходят аттестацию и оценку. В результате, часть из них
пополняют список ключевых сотрудников, а некоторые уходят в балласт и отсеиваются.
Правило 10%-ного балласта, отраженное в формуле персонала, показывает, что в команде из
десяти человек наличие даже одного низкокомпетентного, демотивированного человека –
критично для общей эффективности коллектива. Людям легче снизиться, нежели подняться –
меньше усилий. Поэтому, если в слаженный коллектив, отлично работающий коллектив
пришел балластный человек, например, конфликтный и недисциплинированный, через
небольшой промежуток времени можно будет заметить, как люди начинают работать «спустя
рукава», и старая, совковая фраза «Тебе что, больше других надо?», к сожалению, станет
устойчивым «слоганом» во внутренних коммуникациях людей.
Слабое звено
Почти в каждой компании есть «слабое звено» - кто-то, чья негативная позиция
настолько заметна, что это оказывает влияние на всех остальных в компании.
Одно испорченное яблоко может испортить всю партию. Человек с негативной
позицией может распространять свои эмоции, как опасный вирус, снижая настрой всех
остальных и разрушая здоровую и хорошо организованную команду.
Ученые Вашингтонского университета рассмотрели примеры конфликтов на работе.
Они обнаружили, что негативное влияние сильнее по своему эффекту, чем
позитивное. В то время как люди с негативной позицией могут разрушить атмосферу
целого офиса, пара позитивно настроенных сотрудников не могут исправить ситуацию.
«Компании должны быстро реагировать на подобные проблемы, т.к. неправильное
отношение к работе хотя бы одного человека влияет весьма деструктивно и быстро
распространяется по компании», - говорит Теренс Митчелл, профессор менеджмента.
Дональд Трамп отмечал, что если один из работников все время жалуется, неважно,
по поводу мелочей или относительно общего направления деятельности, миссии
компании и ее результатов, это подспудно, но неизбежно оказывает влияние на
людей, находящихся с ним постоянно рядом. Негативная позиция одного человека
влияет на атмосферу всего офиса, и рабочее место перестает вызывать
положительные ассоциации.
98
Внезапно работники, до этого настроенные позитивно, становятся чем-то недовольны,
начинают находить недостатки в том, что их раньше не беспокоило. Негативное
отношение этих людей начинает влиять на других и начинают жаловаться все.
В идеале, слабые звенья просто не стоит брать на работу. Когда вы нанимаете людей
на работу, отказывайтесь также от тех, кто настроен агрессивно. Это гарантирует
всплеск агрессии в офисе.
Однако, если уже поздно и такой человек уже работает в вашей компании, самое
лучшее, что вы можете сделать - это стараться ограничить общение данной персоны с
остальным персоналом. В этом случае, их негативное влияние будет не столь
существенно.
Динамика перехода людей из «золотой середины» в состав ключевых сотрудников или в
«балласт» – обычная, нормальная практика обновления кадрового состава компании. Бизнес
ищет своих людей, которые смогут дать максимальную отдачу для компании, и, конечно, люди
ищут свои рабочие места, на которых наиболее полноценно раскроются их способности и
таланты. На самом деле, не все балластные люди – реально «слабое звено» для бизнеса.
Некоторые из них еще не нашли себя, другие демотивированы, третьи устали и выгорели.
Бывает, достаточно выявить интересы и мотиваторы таких сотрудников, чтобы повысить их
активность и отдачу для бизнеса.
Бизнес на бабочках
Несколько лет назад я проводила тестирование в производственной компании. Оценку
проходили около тридцати человек ключевого состава руководителей и специалистов.
Я обратила внимание на Сергея Н., одного из ведущих сотрудников компании,
показавшего высокие тестовые результаты. При этом, он говорил о том, что планирует
уйти из компании по причине неинтересной работы.
Я предположила, что Сергей находится в выгоревшем состоянии, поэтому задала ему
вопрос о том, чем он занят в свободное время и как он отдыхает. Ответ Сергея меня
удивил, он сказал: «Я работаю с бабочками! Уезжаю в отдаленные регионы, ловлю
бабочек, обрабатываю и продаю. Бизнес на бабочках – прибыльный бизнес!»
Поскольку Сергей показал высокие результаты в части развитие способностей к
предпринимательству, мы разговорились о том, какие новые бизнес-идеи могли быть
интересны для компании. Я попросила его написать бизнес-план оптимизации
расходов на закупку материалов и оборудования. Через две недели Сергей принес
разработку, заинтересовавшую руководство компании. Впоследствии он выступил с
презентацией на расширенном совете и получил в подчинение отдел для реализации
своих идей. В первый же год компания получила серьезную экономию финансовых
средств.
Незаменимые сотрудники в бизнесе
В одной из нефтяных компаний наиболее успешные сотрудники и рабочие получают звание
«ключевого сотрудника», дающее им право на получение дополнительных социальных льгот.
Мотивировать и стабилизировать ключевых сотрудников в компании – выгодно бизнесу! Уйдет
такой сотрудник – вместе с ним уйдут информация и компетенции, которые были накоплены у
него в бизнесе. И совсем не потому, что он скопировал жесткий диск рабочего компьютера,
напротив, заботясь о своей репутации на рынке, сейчас люди стараются красиво уйти из
компании, не уносят корпоративную информацию и не уводят клиентов. Просто опыт,
информация и навыки у такого сотрудника – в его руках и его голове!
Приведу пример из своей практики.
Почему не удержали Татьяну?
В кризисном 2009 году руководительница одного из ведущих подразделений компании
приняла решение об уходе. Она давно была не довольна своей работой в компании.
По складу характера и особенностям интеллекта, она была экспертным критиком в
команде, всегда предупреждала руководителя о возможных рисках в реализации
новых решений и проектов. Как правило, к ее мнению мало прислушивались. Следует
сказать, что сама Татьяна могла высказывать свои критические замечания в резкой,
ультимативной форме, что нарушало общий позитивный настрой команды. И вот
настал момент, когда Татьяна положила заявление на стол своему руководителю.
Конечно, он искал аргументы, чтобы удержать своего ключевого специалиста, но она
осталась непреклонной.
99
После ухода Татьяны руководитель компании долго не мог найти ей замену. Искали
сотрудника внутри компании, с этой целью провели дополнительное тестирование нескольких
специалистов, потом организовали обучение сотрудника, которого выбрали. В целом, на
решение этого вопроса ушел почти год.
Кроме того, не просто бывает найти замену сотрудникам, обладающим креативным
интеллектом и способным к поиску новых идей развития бизнеса. Поиск новых подходов и
решений стали особенно актуальными в период кризиса. Важно, что на таком совещании могут
присутствовать не только менеджмент высшего и среднего уровня управления, но и линейные
сотрудники, рабочие и даже водители. Обсуждение проводится на основе принципа «срывания
погон», когда, невзирая на должностной статус участников, мнение каждого из них
подвергается анализу на предмет полезности для бизнеса.
Также важно и то, что на таком совещании преодолевается негативное восприятие
руководителями и сотрудниками компании способа принятия решений «через голову». Как
говорят сотрудники в этом случае: «Все просто - мы «атакуем проблему»!». Преодолевается
типичная в бизнесе трудность, когда образованный линейный специалист вынужден годами
ждать реализации своей бизнес-идеи по причине нежелания, недостаточной компетентности
своего непосредственного руководителя или невозможности организовать с ним встречу на
предмет обсуждения нового проекта.
Когда сотрудник перерастает компанию
Известно, что если кандидат по компетенциям превышает уровень требований компании, его
вряд ли возьмут на работу. Считается, что довольно быстро он почувствует профессиональную
и финансовую неудовлетворенность и все равно уйдет на рынок искать новое место работы.
Кроме того, продвинутый сотрудник составит зону конкуренции своему руководителю, будет
«дышать ему в спину», что создаст серьезный дискомфорт в работе руководителя.
Бывают и другие ситуации, приведу примеры.
Случай в Новосибирске
В одной из групп МВА в Новосибирске мы разбирали методы оценки
профессиональных компетенций персонала. Слушательница Инна К., активная
молодая дама 32 лет, задавала много вопросов, интересуясь данной темой. На
последнем занятии она раскрылась и рассказала свою ситуацию. Более десяти лет
она успешно работала в компании, со дня ее основания, с линейной позиции доросла
до статуса коммерческого директора. Все бы хорошо, но собственник решил уйти из
бизнеса в политику и искал преемника. В компании все считали, также и она сама, что
управляющим назначат именно ее, поскольку она была «правой рукой» своего шефа.
Однако он рассудил иначе. Владелец пригласил в бизнес своего младшего брата, до
этого работавшего в органах МВД. Инна чувствовала себя обиженной, но еще какое-то
время работала в компании. Новый хозяин начал вводить жесткие законы власти и
подчинения, выстраивая компанию по типу структуры МВД. Работать становилось
трудно, почти невыносимо – в офисе был тотальный контроль.
На занятии Инна задавала вопрос к группе и преподавателю: «Это же несправедливо
и просто неразумно! Мне создают невыносимые условия в работе. Если я уйду из
компании, за мной потянутся многие сотрудники и даже клиенты. Это невыгодно
бизнесу моего бывшего руководителя, почему он так сделал? Ведь он может потерять
компанию! Кроме того, я – опытный руководитель и работать под началом
непрофессионального человека мне трудно!»
На занятии мы провели мозговую атаку и сделали выводы, что у собственника могли
быть разные мотивы, неизвестные для персонала. А именно, он мог отдать бизнес в
руки брата, чтобы оставить его в рамках семьи. Или, например, передать руководство
компанией в руки не столько профессионального, сколько персонально лояльного
человека и др. Однако Инна чувствовала себя разочарованной, и в конце занятия
заявила, что уйдет из компании, чтобы сделать свою компанию в той же нише, в
которой находится ее материнская фирма.
Через несколько месяцев она написала мне, что поступила так, как решила тогда на
занятии. Больше половины сотрудников и клиентов ушли вместе с нею, и теперь она –
владелица собственного бизнеса, конкурирующего с бизнесом ее бывшего
руководителя. Наверное, собственник мог предусмотреть такую ситуацию и
100
договориться со своим топ-менеджером. Почему он этого не сделал? Вот в чем
вопрос!
Факт остается фактом: сотрудник с достаточной долей разумного отношения к жизни и работе,
настроен на стабильность и до последнего дня стремится работать в компании. Причин для
этого достаточно: здесь его знают, ценят и прислушиваются к его мнению; здесь работают
коллеги, ставшие друзьями. Наконец, здесь все привычно, начиная с дороги от дома до двери
офиса, и заканчивая обстановкой в служебном помещении. Мы все привыкаем и ценим
стабильность!
Но бывают ситуации, когда человек вынужден искать новое место работы, и не потому, что
неэффективно работает, а именно потому, что стал эффективнее, нежели этого требует бизнес.
Пример.
МВА как фактор роста
Молодой специалист Алексей И. (35 лет) закончил МВА, курсовой проект писал по
теме стратегического маркетинга. Защита проекта прошла успешно, Государственная
комиссия рекомендовала внедрить этот проект в реальный бизнес компании.
Воодушевленный, Алексей презентовал свою идею на совещании в компании. Он
предлагал создать новый отдел стратегического маркетинга для анализа статистик
продаж, а также для построения стратегии развития компании с целью укрепления
конкурентных преимуществ компании и более полного удовлетворения потребностей
клиентов. Презентация проекта нового подразделения прошла успешно также в
компании, и руководитель пообещал рассмотреть вопрос в ближайшее время.
Прошли полгода, год, Алексей терпеливо ждал решения руководителя. Настал кризис,
затем посткризисный период. Стало понятно, что нового подразделения в компании не
будет. Алексей начал активно искать новое место работы и, несмотря на трудности
посткризисного периода, довольно быстро нашел работу. Теперь он создает отдел
стратегического менеджмента в компании, которая конкурирует с его предыдущей
компанией.
Я уверена, что потеря продвинутых сотрудников, компетенции которых начинают
превосходить требования компании, довольно дорого обходится бизнесу. В сущности,
компания теряет не только людей, носителей информации и опыта, и клиентов, ушедших
вместе со специалистами. Компания теряет перспективу развития, новое направление своего
движения, которое могло бы обеспечить дальнейший рост бизнеса.
Наставники и носители героического прошлого
Практически невозможно найти замену сотрудникам, работающим в компании длительное
время, нередко со дня ее основания. В бизнесе таких сотрудников называют «гвардейцами» или
«старейшинами». Это опытные, лояльные и преданные люди, потратившие свои силы и
энергию на становление и развитие компании и выступающие «носителями» корпоративных
знаний и уникального корпоративного опыта. Такие сотрудники становятся хорошими
наставниками и советниками.
Однако годы идут, и многие опытные специалисты становятся пенсионерами. Большинство из
них не хотят уходить из компании, и причин тому множество. В первую очередь, это низкий
размер пенсии, принятый в настоящее время и неудовлетворяющий нормальные потребности
взрослого человека. Кроме того, большинство 55-60-летних пенсионеров, ведущих здоровый
образ жизни, находятся в прекрасной физической форме и способны активно работать. И,
наконец, многие из сотрудников зрелого возраста любят свою работу, имеют позитивные
отношения с коллегами, и менять жизнь на пассивное сидение дома совсем не планируют.
Следует учесть также выгоды самой компании, если опытные сотрудники остаются работать в
компании и к ним проявляют подчеркнутое уважение. Такая кадровая политика компании
мотивирует молодых: если к ним, старейшинам, компания проявляет почтение, через некоторое
время, когда мы станем зрелыми людьми, к нам также позитивно будут относиться. И,
напротив, если в компании резко увольняют пенсионеров, без уважения и признания их заслуг,
это может действовать демотивирующим образом на молодых сотрудников, что заставит их
задуматься о смене работы, пока возраст является востребованным на рынке труда.
Что делать с пенсионерами?
101
Несколько лет назад в российской компании «ФоМос» встал вопрос о сотрудниках,
имеющих пенсионный возраст. Многие
из них были опытными специалистами в
химической промышленности и лауреатами Государственной премии, полученной
ими еще в советское время. В компании висела Доска почета, на которой были
представлены фотографии опытных, успешных специалистов – химиков, технологов,
производственников, экономистов. Одномоментный уход всех этих сотрудников на
пенсию серьезно бы снизил конкурентоспособность компании.
Генеральный директор принял решение перевести их на позицию наставников с целью
передачи профессионального опыта более молодым работникам. За сравнительно
небольшое вознаграждение, желая остаться востребованными в своей компании,
многие из «старейшин» стали активно заниматься обучением молодых сотрудников.
Кроме того, необходимо иметь в виду, что опытные сотрудники являются «носителями»
героического прошлого компании – опыта прохождения бизнеса двух кризисов, дефолта 1998
года и глобального экономического кризиса 2008-2009 годов. Им есть, что рассказать новым
сотрудникам, только что принятым в компанию.
Вспомните: ведь тогда никто не ушел!
В конце 2008 года я проводила управленческий семинар в одной из российских
производственных компаний. Сидели руководители топового и линейного уровней
управления. Стали говорить о подготовке компании к надвигающемуся кризису, в том
числе, регулировании внутренних коммуникаций сотрудников с целью снижения
тревожности и страхов людей относительно длительных снижений заработных плат и
возможных сокращений.
Директор по персоналу, активная, общительная дама в возрасте немногим более 40
лет, встала перед группой и сказала зажигательную речь. Привожу ее слова:
«Помните дефолт 1998 года? Наш владелец встал перед коллективом и честно
сказал, что несколько месяцев не сможет платить заработную плату – никому, себе –
тоже. Он говорил о том, что настали времена, чтобы потуже затянуть пояс. И тот, кому
будет трудно, может искать новое место работы. Никто тогда не ушел из компании, и
уже через четыре месяца мы получили крупные заказы и вырвались вперед!»
Я помню, какое сильное впечатление произвели ее слова на участников. Многие стали
приводить примеры того, как было трудно, и как эти трудности были преодолены. В
конце обсуждения мы пришли к выводу, что если тогда было трудно, и все
преодолели, то и сейчас – вытянем! И об этом следует говорить с сотрудниками,
приводя реальные примеры из деятельности компании, чтобы поднять дух коллектива.
Во многих бизнесах опытные сотрудники продолжают работать в компании на постоянной или
временной основе. Нередко они составляют ключевой персонал в Учебных центрах,
Корпоративных университетах и Академиях российских и западных компаний.
Чтобы развивать институт наставничества в компании, руководство предпринимает такие
действия:
 вводят необходимую формулировку в должностную инструкцию, чтобы новый сотрудник
знал, что передача опыта выступает одной из важных задач его функционала;
 если такой формулировки нет, добавляют определенную сумму к заработной плате за
наставничество;
 выбирают в наставники сотрудников с педагогическими способностями, которые стремятся
учить молодежь и испытывают удовольствие в ходе передачи своего опыта;
 повышают статус наставников в компании, культивируя на уровне корпоративного
стандарта уважение по отношению к наставникам;
 в конце каждого года выбирают сотрудников, присваивая им звание «Лучший наставник
года»;
 успешного наставника отмечают публично благодарностью и премией.
Профессор в офисе
Три года назад я проводила тренинг продаж в компании, работающей с металлами,
сырьевыми и химическими продуктами. Я вела тренинг коммуникаций, эффективных в
процессе продаж. Мы формировали навыки самопрезентации, интервью для
прояснения потребностей корпоративных клиентов, работы с возражениями,
управления конфликтами и др. Скажу честно: технических и химических характеристик
продукта, которым торговала компания, я не знала. После переговоров, на которых
102
было принято решение о проведении тренинга, за полтора месяца до начала работы,
выучить презентацию продукта компании было практически невозможно, тем более,
мне – «чистому» гуманитарию по складу способностей.
Тем не менее, тренинг прошел успешно, и не только за счет опыта тренера и
активности группы. Большую роль в успехе обучения имел тот факт, что в группе
сотрудников компании оказался профессор, доктор химических наук, который с
началом Перестройки ушел в бизнес. В советские годы он преподавал в химическом
институте, но по причине низкой заработной платы переквалифицировался в
менеджера по продажам.
В моем аналитическом отчете, который я составила по результатам тренинга, я
рекомендовала его на позицию руководителя отдела наставников, в перспективе –
Учебного центра компании.
Антикризисные управляющие: «камикадзе» или «санитары леса»?
В консалтинге давно известно, что эффективнее всего – народные университеты, когда тебя
учит опыт и развивают твои же клиенты. Также и в этот раз – теперь моим учителем была
Елена, активная молодая дама примерно 35-37 лет.
Я знаю, что я – камикадзе!
После переговоров с руководителем компании, на которых мы решили сделать
тренинг по тайм-менеджменту, я приступила к предтренинговой диагностике путем
интервью сотрудников. В целом, люди общались довольно охотно, рассказывали о
своей работе, целях и планах. Но когда речь заходила о новых задачах, все начинали
критиковать новую сотрудницу Елену, которая недавно была принята в компанию с
целью внедрения в деятельность компании новой программы, только появившейся на
рынке. Люди говорили о ней напряженно, многие были обижены. После конфликта с
Еленой две сотрудницы ушли в отпуск, чтобы взять перерыв во взаимодействиях с
нею.
Когда я приступила к интервью с Еленой, она сказала мне примерно следующее:
«Наталья, я знаю, что многие говорили обо мне не очень хорошо. Конечно, людям не
нравится, что я их критикую. Но ставить новую программу необходимо, иначе мы
безнадежно отстанем от других компаний, работающих в нашем секторе рынка.
Другого выхода нет! Я знаю, что я – камикадзе! Как только мы поставим новую
программу, и я смогу обучить на ней сотрудников компании, мне предложат уйти из
компании, поскольку много негатива на меня накопилось».
Очевидно, Елена была права, но мудрый руководитель не стал ее увольнять – слишком ценным
сотрудником она была для компании. Он дал ей самостоятельную задачу, для решения которой
ей не нужно было активно работать с другими сотрудниками компании. Она сидела в
отдельном кабинете, обедала в другое время, нежели персонал компании, но свою работу
выполняла на высоком профессиональном уровне.
Елена стремительно делала успешную карьеру. Через некоторое время я встретила ее в группе
слушателей МВА, она активно задавала вопросы и лидировала. А еще через какое-то время я
узнала, что Елена открыла собственную консалтинговую компанию.
Какой урок я получила от Елены? Почему она выступила для меня учителем? Все просто: я
поняла, что увольнять антикризисных управляющих, работа которых состоит в разрушении
старого и внедрении нового, не обязательно. Они, скорее, не «камикадзе», а «санитары леса».
Нет необходимости погибать после подвига (читай: уходить из компании после улучшения
бизнеса). После внедрения нового, такого сотрудника имеет смысл оставить в бизнесе, чтобы
он регулярно проводил «чистку» устаревших программ, бизнес-процессов, технологических
стандартов и проч., как проводит «санитарию» леса хищник, уничтожающий слабых животных,
чтобы они не давали слабого потомства. Постоянная оптимизация бизнеса по всем ключевым
ресурсам – один из важных факторов успеха компании.
Новаторы и креативщики
Нельзя однозначно утверждать, что новые идеи приходят в компанию только извне, вместе с
новыми сотрудниками, или, как говорят, «со свежей кровью». Живой «организм» компании
способен обновляться самостоятельно. Бывает, что предложения по улучшению бизнеса
исходят от специалистов, давно работающих в компании - новаторов и креативщиков. Они
103
способны первыми увидеть проблемные участки в работе и предложить комплекс мер по их
устранению или модернизации. Такие сотрудники активно проявляют собственную
инициативу, убеждены в необходимости перемен и берут ответственность за изменения.
Люди стремятся к стабильности, поэтому основная часть персонала, как правило,
сопротивляется переменам, и это нормально. Поэтому, первый шаг политики перемен состоит в
агитационной работе, которую разворачивают новаторы, объясняя коллегам важность и
необходимость изменений в компании. Сами заряженные на перемены, они проводят
эмоционально-зажигательные беседы с сотрудниками, транслируют им дух перемен, энергию
поиска и достижений выдающихся результатов.
Тематика такой агитации может быть самой разной. Это может быть пропаганда важности
внедрения в компанию воронки продаж, на основе которой составляется план продаж и
ключевые показатели контроля за этим процессом. Также это могут быть принципиально новые
идеи развития компании, например, организация своего производства и строительство завода.
Наконец, это может быть устройство сети собственных магазинов, как в центральных, так и в
отдаленных регионах.
Безусловно, постановка новых стратегических целей идет сверху, от собственников и топменеджмента. Однако они всегда опираются на коллектив и ищут людей, готовых их
поддержать.
Как правило, лидеры инноваций – увлекающиеся, харизматичные люди, они ставят цель и
находят способы ее реализации, способны меняться, легко отказываются от устаревших
стереотипов. Можно сказать, что самой природой они запрограммированы на развитие и
движение вперед. Такие люди открыты в коммуникациях, свободно высказываются в
дискуссиях, активно участвуют в «мозговых атаках», позитивны в общении, мотивированы
только на достижения, не занимаются моббингом и интригами. Как знамя, высоко над головой,
они несут новое и прогрессивное, и в этом их миссия в компании.
Креативщики отличаются от других людей, в том числе, и внешним видом. С этим фактом
необходимо считаться и не давать острой эмоциональной реакции. Приведу пример из ITкомпании.
Александр Великолепный
Я проводила тестирование кандидатов на должность руководителя отдела по
развитию, получив установку от работодателя выбрать самого креативного и
талантливого специалиста. Когда в переговорную комнату вошел этот парень, я сразу
поняла, что это он, еще до собеседования и оценки. Передо мной стоял яркий
молодой человек, интересно, нестандартно одетый в военизированный комбинезон, с
белым «ежиком» на голове, серьгой в ухе и перетянутый ремнем с железными
вставками.
Знакомлюсь. Молодой человек называет себя: «Александр Великий!». Заглядываю в
анкету, там стоит «Александр Иванов». Спрашиваю, почему он назвал себя Великим, и
слышу ответ: «Это мой псевдоним».
Конечно, дело не в эпатажности молодого специалиста. Однако в результате
собеседования и тестирования он также показал креативные способности, которые
проявлялись не только в декорировании себя и своей внешности, но и в работе.
Креативный интеллект трудно вырастить, как правило, он дается человеку генетически, от
природы. Но использовать на благо компании имеющийся творческий потенциал персонала
необходимо. Для этого при решении нестандартных задач организуются мозговые атаки,
профессиональные конкурсы, корпоративные соревнования новых проектов, конкурсы новых
бизнес-идей. Мудрый руководитель всегда интересуется творческим потенциалом своих людей
и ждет от консультанта информации по этому вопросу.
Найдите мне креативщиков!
В подмосковной компании я проводила корпоративный тренинг по разработке и
внедрению Корпоративного кодекса компании. Технология тренинга предусматривает,
что в первой половине дня людей работают в отдельных помещениях в командном
формате, а после обеда проводится общее обсуждение проектов, которые
предлагаются командами – уже в большом зале.
104
Поскольку командная работа была построена по типу мозговых штурмов, и этот факт
обсуждался на переговорах, руководитель поставил перед мной дополнительную
задачу поиска талантливых, творческих людей с лидерским потенциалом, готовых
возглавить перемены и повести за собой людей. В результате тренинга мы выделили
несколько специалистов, харизматичных и креативных. Все они были назначены на
управляющие позиции. Через год компания увеличила прибыли и по численности
персонала выросла примерно в три раза!
Парус ищет бури: драйв во что бы то ни стало!
Несмотря на базовую потребность людей в стабильности, тем не менее, большинство из нас
понимают, что изменения и улучшения необходимы в работе и обычной жизни. Проблема
состоит в том, чтобы уметь различать истинные и ложные изменения. Нужно ли что-то менять
срочно и сейчас, в посткризисный период, или нововведениями лучше заняться после того, как
компания наберет силу после окончательного преодоления кризиса? Есть ли реальная
необходимость в переменах, или, как говорят, «лучшее – враг хорошего»? И кто должен
возглавить перемены – энергичный, «заводной» креативщик или спокойный, сдержанный
аналитик?
Я задумалась над этими вопросами после контракта в одной из производственных компаний,
работающей в сибирском регионе.
Займите его чем-нибудь!
Муж и жена начали свой бизнес в начале 90-х годов прошлого века. Она заняла пост
Генерального директора, он – Директора по развитию. В ее ведении было «бизнесхозяйство», он занимался разработкой и внедрением стратегических целей и задач –
открывал новые направления, магазины, филиалы. Компания интенсивно
развивалась, и к началу второго тысячелетия достигла более тысячи человек по
численности персонала. Тактический период развития бизнеса был позади, компания
нуждалась в наведении порядка: введении общих стандартов, правил, норм и
регламентаций.
И тут возникли проблемы. Глава семьи стремился во что бы то ни стало удержать
лидерскую позицию в бизнесе. Почему нет? До этого у него все получалось отлично!
Он не любил планировать, всегда действовал спонтанно, по интуиции. Его слоганом в
работе было правило «Чтобы уметь плавать, нужно броситься в воду!».
В начале каждой недели он приходил с новой идеей, стараясь на совещании
директоров убедить всех в ее эффективности. Люди слушали и не возражали: что
делать, он – собственник! Но уходили с совещания, уставшие от «дерготни» и лишних
метаний, и всячески старались затягивать реализацию распоряжений Директора по
развитию, надеясь, что с началом недели он опять передумает.
На переговорах супруга, занимающая позицию Генерального директора, попросила
меня подумать, чем занять Директора по развитию, чтобы он не мешал
систематизировать бизнес? После длительных обсуждений мы пришли к выводу, что
если направить супруга учиться в известный учебный центр на МВА с отрывом от
производства - это будет хорошее решение.
Как видно из приведенного примера, важной является проблема определения четких критериев,
когда перемены можно отнести к истинным изменениям, необходимым для развития бизнеса, а
когда – к ложным изменениям, которые ничего позитивного не принесут, кроме проблем
бизнесу и дополнительных трудностей для работающих людей. Как же различить истинные и
ложные изменения?
Приведу два критерия для такого различения.
П е р в ы й к р и т е р и й . Я всегда обращаю внимание на людей, предлагающих перемены, и
стараюсь определиться – вызывает у меня доверие этот человек или нет? Я пойду с ним в
разведку или предпочту отсидеться в окопах? Кому нужны перемены - реально бизнесу, для
решения объективно назревших проблем, или самому человеку, для его личного
самоутверждения? Наконец, перемены действительно станут основой для принципиально
нового этапа в развитии бизнеса? Или этому энергичному, активному человеку, обладающему
лидерским потенциалом, стало скучно жить и, предлагая новшества, он осознанно или
неосознанно стремится разнообразить свое существование, внести в него что-то новое и
эмоционально-острое?
105
Если данный, конкретный человек как носитель идеи перемен, не вызывает у меня доверия и
явно стремится к личному самоутверждению, это – ложные перемены.
Искусственный интеллект
В одну небольшую российскую компанию пришел компьютерщик, фанатично верящий
в глобальную идею всемирного искусственного интеллекта. Его активность и
увлеченность идеей многих завораживала. Люди слушали, спорили, мечтали. Со
временем он стал чувствовать себя мессией, ведущих людей к светлому будущему.
Сотрудник начал собирать группу единомышленников, организовал внутренние
семинары, на которых энергично выступал с длинными монологами и лекциями.
Вопросы слушателей не принимались, инакомыслие жестко каралось.
Через полгода он предложил участникам семинара уйти из компании и начать свое
дело. Некоторые поверили и положили заявление об уходе. Директор по персоналу
удержала только нескольких специалистов, большинство ушли из компании. Уже почти
год они бесплатно работают в проекте, но спонсора для реализации своих идей так и
не нашли! Люди оказались, как в ловушке – результата нет, а работу они потеряли.
В т о р о й к р и т е р и й определения истинных и ложных перемен состоит в четком
определении целей планируемых перемен. Если цель изменений – туманная и неопределенная,
уходящая в далекое будущее, как говорят, «в века», то скорее, план изменений еще не
проработан и в ходе планирования могут быть выявлены серьезные риски. Если цель – четко
сформулирована, конкретизирована, описана с позиций преимуществ и возможных рисков, а
также понятна для работающих людей, скорее всего, она необходима для развития бизнеса.
Среди необходимых для бизнеса целей перемен могут быть:
1) регламентация бизнеса, перевод его с «рельсов» тактического этапа на этап стратегический;
2) расширение бизнеса, строительство региональных филиалов, магазинов, представительств;
3) открытие нового направления в бизнесе, например, производственного;
4) изменения в системе управления, например, перевод линейной системы управления в
холдинговую структуру.
Цели перемен определяют предмет перемен – то, что будет подвергаться изменениям. Кроме
того, цели перемен определяют лидера изменений.
В первом случае, предмет перемен – бизнес-процессы и внутренние коммуникации.
Желательно, чтобы в этом случае лидером перемен выступил профессиональный менеджер с
аналитическим складом интеллекта.
Во втором случае предметом перемен является построение торговой сети компании, будет
отлично, если лидером перемен станет опытный маркетолог и продавец.
В третьем варианте компания планирует строительство и введение в эксплуатацию своего
завода, соответственно, будет правильным, если лидером перемен станет опытный
производственник и хороший переговорщик.
Наконец, в четвертом случае переменам подвергается система управления бизнесом,
следовательно, лидером перемен может выступить первое лицо компании – собственник или
управляющий.
Разведчики
Проведите нам семинар по бизнес-разведке!
Несколько лет назад я часто ездила в Киев проводить тренинги продаж банковских
услуг. Работа шла довольно успешно – слушатели были активными, задавали
вопросы, участвовали в ролевых играх и коллективных дискуссиях. Как-то один из
участников остался после тренинга, чтобы предложить мне разработать семинар по
бизнес-разведке. «Мы соберем большую группу и хорошо заплатим!» - такими
интересными для тренера словами он закончил свое предложение.
Воодушевленная, я вернулась в Москву с новыми планами, но потом понемногу
остыла и стала размышлять. В итоге я отказалась от заманчивого предложения.
Причин было несколько.
Во-первых, заниматься такой темой может консультант, имеющий контакты в
соответствующих органах.
Во-вторых, сбор информации о компаниях – опасная работа, которой, как я считаю,
должны заниматься, прежде всего, мужчины.
106
Бизнес-разведка – это система методов сбора и анализа информации о бизнесе партнеров и
конкурентов. Информация о бизнесе партнеров помогает правильно построить переговоры и
достигнуть выгодных соглашений при заключении крупной сделки. Мониторинг информации о
конкурентах и лидерах рынка помогает правильно выстраивать стратегические и тактические
цели компании. Сбор и анализ информации о развитии бизнеса стал настолько популярным в
последние годы, что превратился во вполне легальное направление бизнеса – бенчмаркинг
(демонстрация передового опыта и заимствование этого опыта компаниями). В любом случае,
если разведчики пользуются «белыми» методами сбора информации, не применяя шантажа,
подкупа или насилия, привлечь их к уголовной ответственности невозможно.
Методами бизнес-разведки выступают анализ данных СМИ, аналитических отчетов,
статистик, наблюдений. Наблюдение также является популярным методом сбора информации
о партнере или конкуренте.
Не всегда нужно нанимать внешних консультантов для проведения разведочных действий.
Уверена, в любой компании есть сотрудники, интересующиеся состоянием рынка и
инновациями, которые производят компании-конкуренты. Нужно вовремя заметить такой
интерес в своих людях с тем, чтобы сформулировать перед ним задачу целенаправленного
сбора информации, которую, на самом деле, они сами собирают по причине профессионального
интереса и внутреннего азарта.
Как правило, это активные, любознательные сотрудники, общительные и динамичные, с
аналитическим складом интеллекта. Их интересуют общие тенденции развития рынка,
масштабные задачи, усиление бизнеса своей компании путем оперативно полученной
информации из других предприятий.
Сотрудник может «проникнуть в тыл врага» под видом тайного покупателя и клиента,
посмотреть продуктовую (товарную) линейку компании-конкурента, понаблюдать за стилем
продаж, отметить новшества – удачные или не совсем удачные находки компании-партнера или
компании-конкурента.
Нередко бывает, что разведчики приходят в конкурирующую компанию в роли соискателя на
открывающуюся вакансию. Это довольно интересный метод сбора информации, поскольку в
ходе проведения интервью работодатель с увлечением рассказывает о своем бизнесе, стараясь
привлечь нужного специалиста. Перечислю вопросы по бизнесу компании-работодателя,
которые чаще всего задают соискатели:
 о надежности компании;
 об известности компании;
 о масштабах деятельности компании;
 о перспективах компании;
 о платежеспособности компании;
 о правилах, принятых в компании;
 существует ли испытательный срок? Какова его
продолжительность?
 чем завершается испытательный срок?
 есть ли необходимость работать сверхурочно?
 оплачивается ли сверхурочная работа?
 принято ли работать в субботу?
 установлен ли для всех сотрудников режим работы?
 когда начинается и когда заканчивается рабочий день?
 часто ли бывают авралы?
 когда выплачивается заработная плата?
 принято ли выплачивать аванс?
 есть ли официальный перерыв на обед? Где принято обедать?
 принято ли пить чай? Где это происходит?
 принято ли курить в компании? Где находятся места для курения?
 празднуют ли общие праздники и дни рождения?
107
 какие дополнительные льготы имеют сотрудники?
 о людях, работающих в компании;
 каков средний возраст сотрудников?
 женский или мужской коллектив?
 кто руководители компании? Подразделений?
 кто мои возможные подчиненные?
Собрав по этим вопросам информацию, можно составить достаточно полную картину бизнеса
компании-партнера или компании-конкурента.
Критики в коллективе
Опыт показывает, что критики и конфликтные личности – разные сотрудники в команде.
Конфликтная личность, как правило, характеризуется неадекватно завышенной самооценкой
(«Я лучше других»), параллельно – повышенной критичностью в адрес окружающих («Другие
все – плохие»), а также эмоциональной неуравновешенностью. Если на этапе найма такого
сотрудника спросить о его «пробелах» или качествах, которые он развивает в себе и над
которыми работает, он, либо не ответит на этот вопрос, либо будет говорить, что недостатков у
него совсем нет. При этом будет критиковать предыдущего руководителя и коллег по старой
работе. Конфликтный человек проявляет вспыльчивость, раздражительность, неуправляемость
и повышенную конфликтность. Приведу пример, когда на этапе найма у кандидата проявилось
конфликтное поведение.
Звонок мужа
Провожу оценку молодой дамы, идущей на позицию Управляющего в компанию.
Передо мной сидит стильная бизнес-леди с отличным послужным списком. Она четко
и последовательно отвечает на вопросы, хорошо держится, демонстрирует
убедительность и харизматичность. Мне все нравится, и я готова представить
руководству компании позитивное заключение.
Но молодая женщина сделала ошибку: не выключила свой мобильный телефон. К
концу собеседования, когда мы уже прощались, раздался звонок ее мужа. Он водил
ребенка в больницу и решил отчитаться перед супругой по итогам визита к доктору.
Мою визави словно подменили. Я не верила своим глазам: передо мной возникла
раздраженная мегера, кричащая в трубку телефона: «Я же говорила тебе не звонить!
Я на собеседовании! Вечно ты отрываешь меня от работы!»
Расправившись с мужем, она выключила телефон, и снова передо мной - стильная и
корректная бизнес-леди.
Как Вы думаете, дала ли я позитивную рекомендацию этому кандидату?
Стиль офисного поведения критиков разительно отличается от поведения конфликтных
людей. В этой роли может быть спокойный, уравновешенный и позитивный человек с
адекватной самооценкой. Критик – это эксперт, профессионал, опытный специалист, радеющий
за дело. Как правило, он озабочен успешностью бизнеса, вовремя фиксирует ошибки и риски,
особенно на этапе обсуждения нового проекта или нового направления бизнеса в компании. На
этапе стартапа он выскажет свое экспертное мнение, как внутренний аудитор, и этот факт будет
значительно полезнее для бизнеса, нежели новый проект будет критиковать партнер, клиент
или конкурент!
И все же, несмотря на очевидные преимущества критиков и их полезность для бизнеса, в
команде к ним относятся не очень хорошо, их опасаются, сторонятся и избегают. Руководители
стремятся провести совещание в отсутствие критика, и при удобном случае, направить его на
длительное обучение, в командировку или вовсе сократить при очередной оптимизации
численности персонала в компании.
Нельзя однозначно говорить, что это – ошибка в управлении персоналом. Критики сами
нередко способствуют тому, что неосознанно настраивают против себя руководство и коллег.
Дело в том, что критики общаются достаточно жестко, категорично, иногда едко, с
«подколами» и иронией. Они говорят правильные критические аргументы, и многие в
компании это понимают. Но дело не только в содержании, но и в форме высказываний. Один и
108
тот же критический аргумент можно проговорить жестко, и его никто не захочет услышать, или
мягко, позитивно, и тогда критику услышат многие. В этом смысле, все дело в форме.
Критику нужно научиться общаться по принципу «Мягко с человеком, жестко – по проблеме».
«Мягко с человеком» - это значит, уважительно и спокойно необходимо проговорить такие
фразы: «Понимаю, Вы много сил отдали этому проекту», «Мы с Вами давно работаем, я верю в
успех нашего дела». Затем можно решительно и аргументировано говорить о недостатках
нового проекта, приводя факты, статистику и логические аргументы. В конце объективной
критики необходимо опять вернуться к выражению уважения и позитивного отношения к
автору нового проекта: «Уверен, что после доработки слабых сторон проекта, он будет
способствовать процветанию компании и нашему общему успеху!».
Если критик будет строить коммуникации таким образом, его будут хорошо воспринимать в
компании и всегда прислушиваться к его мнению.
Мосты и коммуникаторы
Несколько лет назад на одном из тренингов по конфликт-менеджменту я задала слушателям
простой вопрос: «Конфликт – это хорошо или плохо?». Большинство из них стали говорить, что
у них на работе конфликтов не бывает, потому что в их компании провозглашено уважение к
личности каждого сотрудника, и они работают в дружном, консолидированном коллективе.
Но несколько человек, все же, отметили, что конфликты случаются, и не всегда их можно
перевести в конструктивное русло. Бывает, что возникает напряжение, взаимное недовольство
и люди обижаются друг на друга.
Конечно, конфликт – это неприятная ситуация, но что делать, взаимодействия между людьми
всегда и везде потенциально конфликтны. Сотрудники сталкиваются по целям и интересам, не
совпадают по ценностям и настроениям, конкурируют и борются за статус, не подчиняются
руководителю, перекладывают свои задачи на плечи других, интригуют и т.п. Чаще
конфликтуют активные, уверенные в себе и амбициозные люди: им есть, за что бороться!
Как ни грустно говорить об этом, но это нормально! Обычный человеческий фактор:
человеческие взаимодействия всегда потенциально насыщены конфликтами.
Однако коллектив складывается из системы внутренних коммуникаций, построенных на основе
принципа самоорганизации. В нем всегда есть те, кто выступают инициаторами конфликтов, и
те, кто стремятся урегулировать конфликтные взаимодействия, сгладить противоречия,
разрешить проблему и направить отношения в конструктивное русло. Этими важными
задачами в команде занимаются особые люди, которых называют «мостами» и
коммуникаторами.
В офисе их видно сразу: они открыты для общения. Они приходят на работу с лучистыми,
добрыми глазами, говорят о позитивном, легко перебрасываются словами с каждым
сотрудником. Вроде, они задают обычные, простые вопросы о погоде, настроении и
самочувствии, но как нужно, чтобы кто-то вовремя и с искренним человеческим участием,
просил: «Как у тебя дела?», «У тебя все нормально?», «Как дети?», Как супруга (супруг)?»
Начало дня
Длительный период я работала в компании – проводила диагностику внутренних
коммуникаций. И всегда я видела, как эта большая, немного грузная женщина, как ни
странно, легко бегает по этажам офиса. С кем-то просто поговорила, кого-то утешила
и подбодрила, кому-то сказала теплые слова поддержки, а кого-то наставила на путь
истинный, подобрав нужные аргументы для приятия важного жизненного решения.
Я всегда удивлялась: как у нее хватает сил на всех? Кто же поддерживает ее? Кто или
что дает ей силы для общения с людьми? Где она берет энергию для воодушевления
других?
В разговоре с этой сотрудницей (она работала в отделе кадров) я выяснила ее
жизненную концепцию. Наталья (так звали мою собеседницу) считала, что каждый
человек живет в особом эмоциональном «поле», которое поддерживает его самого.
Если это «поле» негативное, то в жизни человека случаются трудные, тяжелые
события. Если «поле» позитивное, то человек излучает энергию радости и способен
поддерживать других. Главное, найти свое позитивное «поле» и не упускать
возможности жить и работать в его пределах.
109
Если в офисе возникали конфликты, руководство обращалось к Наталье за помощью.
Ей удавалось выступить эффективным посредником и примирить враждующие
стороны. Несмотря на то, что не всегда предмет конфликта находился в зоне ее
компетентности, ей удавалось находить общие решения, удовлетворяющие
конфликтующих сотрудников.
Мы знаем, что коммуникаторы, на самом деле, являются незаменимыми, ключевыми
сотрудниками в компании. Чтобы стать незаменимым коммуникатором в компании, развивайте
свои коммуникативные навыки! Конечно, для повышения своей коммуникативной
компетентности можно посещать специальные тренинги. Но развивать свою общительность
можно и в простых жизненных ситуациях. Приведу описания нескольких практических
рекомендаций, которые помогут вам развивать коммуникативные способности:
 если вы пошли в автобус или метро в час пик, обведите взглядом салон и подойдите к
одному из тех, кто сидит. Попросите этого человека уступить вам место. Приведите важные
причины для того, чтобы эта просьба показалась ему уместной. Ели человек с
удовольствием уступил вам место – значит, у вас получилось за короткое время
организовать с ним хороший контакт;
 вы пришли на рынок купить овощей и фруктов. Поставьте перед собой задачу сэкономить
определенную сумму за счет своих коммуникативных навыков. Старайтесь снижать цену с
каждым продавцом и посчитайте, с каким числом продавцов вам удалось договориться и
сколько денег в результате вы сэкономили. Разумеется, дело не столько в деньгах, сколько в
развитии ваших коммуникативных навыков;
 вы идете по улице. Спрашивайте каждого пятого встречного человека, который сейчас час
или как найти определенный адрес. Спрашивайте вежливо и ждите подробного ответа. Если
люди открыто отвечают на ваши вопросы, значит, они откликнулись на вашу просьбу. И
что, как не позитивное общение, заставило их это сделать?
 легко и непринужденно общайтесь со всеми, кто встречается вам в общественных местах: с
продавцом в газетном киоске, водителем или официантом в кафе. Такие ситуации помогают
развить и поддержать навыки коммуникаций с незнакомыми людьми.
Утро перед тренингом
Когда я еду на тренинг, важно быть в активном тонусе и позитивном настроении.
Около нашего дома стоят машины – это водители подвозят к метро. Я выбираю самого
позитивного водителя. Хороший, радостный разговор я течение пяти минут до метро
заряжает меня на хороший день. Около метро – два киоска с журналами и газетами. В
одном киоске работает всегда хмурая, не довольная жизнью женщина. Я всегда
подойду к другому киоску, в нем работает дама, которая всегда улыбается.
Обменяюсь с ней хорошими словами и бегу в метро! Утро началось!
Харизматики и вдохновители
Споры о том, что такое харизма, идут не одно столетие. Особенно дискуссионным является
вопрос о генезисе этого феномена: врожденное ли это качество, составляющее генетическую
программу человека, или приобретенное, целенаправленно «разогретое» им самим с целью
повышения своей личной и профессиональной эффективности? Думаю, что истина, как всегда,
лежит посередине: с одной стороны, должны быть индивидуально-психологические
предпосылки для проявления в жизни и на работе личного обаяния человека. С другой стороны,
и с этим нельзя не считаться, сейчас уже разработаны эффективные технологии по развитию
харизматичности в индивидуальном консультировании и групповом тренинге.
И все же, есть момент, в чем сходятся все спорящие о харизме, который заключается в том, что
она всегда связана с энергией человека. Жизненная сила, оптимизм, энергетика руководителей
и неформальных лидеров обеспечивают высокую работоспособность команды. Вдохновители
поднимают настрой сотрудников, что всегда позитивно сказывается на результативности
коллектива.
Очевидно, что динамичный, открытый и коммуникабельный человек, обладающий избытком
жизненной энергии, от природы харизматичен, и ему не нужно будет специально развивать в
себе это качество. Однако и спокойный, сдержанный человек, не очень общительный и больше
110
закрытый, вполне может обладать внутренней энергетикой, влияющей на людей в моментах его
увлеченности, заинтересованности, воодушевления и размышлений.
Мой учитель
Мне выпало счастье общаться со многими яркими людьми, оставившими себя в
истории науки и культуры. Одним из них был Василий Васильевич Давыдов –
академик, директор Психологического института РАО, в котором я проработала более
25 лет (в советское время этот институт назывался НИИ общей и педагогической
психологии АПН СССР).
Внешне это был человек невысокого роста, плотного телосложения, с выпирающим
животом и почти лысой головой. Лицо имел мало выразительное, в обычных
ситуациях почти всегда был замкнут, отстранен и закрыт. Двигался медленно, без
особой энергии. Когда он входил в институт и поднимался в свой кабинет на второй
этаж, с сотрудниками общался мало и всегда – по делу.
Однако если он вставал за кафедру и делал доклад, проявлялось особая сила его
личного обаяния, которую я назвала бы аналитической харизматичностью.
Невозможно было оторвать от него глаз, когда он развивал свои мысли. В это время
он становился истинно мыслителем, рождая свои идеи и размышления вживую, в
данный момент и по ходу доклада. Мог держать часами в напряженном внимании
полный зал академиков и ученых с докторскими и кандидатскими степенями. И всегда,
в любой момент его было интересно слушать: доклад превращался в захватывающее
путешествие в мир идей и чистого разума.
Такую манеру выступления я больше ни у кого не видела: Давыдов одновременно
говорил двойной текст. Сначала развивал содержание, тему, идеи, и после
завершения каждой мысли или тематического куска, разъяснял, почему и зачем он
говорил эти мысли и эти идеи. Получалось, слушателям транслировались содержание
и параллельно - рефлексивный анализ этого же содержания.
Василий Васильевич говорил достаточно медленно, без суеты, четко, прозрачно и
практически чистый текст, который не требовал редакции. Во всем его выступлении
чувствовалась мощная внутренняя динамика, энергия и сила, одним словом,
харизматичность аналитика, исследователя и мыслителя.
Харизматики и вдохновители всегда видны в коллективе. Как правило, это руководители или
неформальные лидеры, ведущие за собой людей. Они всегда чем-то увлечены, являются
авторами и носителями идей, интересных для других сотрудников компании. Они выдвигаются
в центр коммуникаций и легко чувствуют себя в публичной роли. При разных внешних данных,
выразительных и не очень, они преображаются, когда речь идет о том, что им интересно. Всего
несколько минут назад ты видел перед собой обычного человека, динамичного или
медлительного, но когда он заговорил о своей работе и своих идеях, перед тобой уже совсем
другой человек – пылающий, с зажженным факелом внутри, транслирующий свой огонь
увлеченности окружающим.
Если понаблюдать, как работает офис, то можно заметить, что до прихода харизматика и
вдохновителя люди двигаются и общаются в обычном темпе, нередко, в среднем темпе или
даже довольно вяло. Как только приходит такой человек, то как будто всех подключили к
электросети. Люди зашевелились, забегали, разговоры стали лаконичнее и информативнее. Все
закрутилось – зашипели принтеры, ксероксы и факсы, зазвенели телефонные звонки, захлопали
двери, застучали каблучки девушек, пробегающих по делам.
Интересно, на сколько процентов поднимается эффективность работы офиса с приходом
харизматика? Предполагаю, примерно на 30-40%, а то и больше. Конечно, кроме
производительности серьезно повышается удовлетворенность людей своей работой. Нас всех
притягивает к харизматичным людям, кроме пищи, воды и воздуха, мы еще нуждаемся в
энергии. Мы «питаемся» энергией этих людей, потому что рядом с ними возникает состояние
движения, радостного полета, достижения амбициозных целей и решения важных задач. А,
значит, появляется смысл работы и в конечном итоге, жизни! Не зря мы пришли в этот мир!
При всех преимуществах харизматичных лидеров, есть и серьезный минус, о котором также
следует сказать. Если по тем или иным причинам такой сотрудник (руководитель или
неформальный лидер) решит уйти из компании и найдет новое место работы, за ним потянутся
те, кто «подсел» на его энергию и нуждается в частой «подпитке» через этого человека. Вполне
111
возможно, что после ухода в другую компанию сотрудник позвонит бывшим коллегам и
предложит новые рабочие места с интересными перспективами. Но может быть и так, что сами
люди звонят и встречаются с харизматиком, приходя к выводу, что с таким увлеченным
человеком работать интересно, и постепенно переходят к нему в новую компанию.
Без преувеличения можно сказать, что харизма – это энергетическое «оружие», которое может
сработать как во благо бизнеса, так и усилить его риски. Человек с таким качеством, как
внутренняя энергетическая «машина» коллектива, должен быть в зоне постоянного внимания
высшего руководителя или собственника, занимающегося управлением компанией. С
харизматиками нужно поддерживать контакт, продвигать, назначать на управленческие
позиции, приглашать на совещания, давать интересные задания. И тогда бизнес будет
процветать!
Революционеры и принцип справедливости
Офисная жизнь – это «слепок» жизни всего общества. Как в общественной жизни, в которой
есть мирные периоды, и периоды войн и революций, так и в офисе – периоды стабильности
сменяются периодами скрытого или открытого недовольства со стороны работающих людей.
В первой главе я уже касалась темы офисных революций, сейчас поговорим о зачинщиках.
Когда в офисе появляются «революционеры», ведущие людей на баррикады?
Что толкает их к бунту и сопротивлению решениям руководства?
Конечно, в условиях офисной работы «революции» и баррикады – это не реально военные
действия со стрельбой и гибелью людей. В компании – это отказ сотрудников от работы,
«тихий саботаж» и отлынивание, организованный уход ключевых специалистов к конкуренту
или составление искового заявления адвокату.
В чем искать причины такого поведения людей?
Есть ли базовый фактор, который нужно держать в зоне своего внимания при построении
кадровой политики предприятия?
Да, такой фактор есть – это мотивационная среда компании или подразделения [15],
составляющая сердцевину общественного мнения работающих людей. Мотивационная среда
содержит представления подчиненных о кадровой политике, которую строит руководство
компании. Не только руководители оценивают работу подчиненных, но и сотрудники, со своей
стороны, оценивают действия своего начальства по критериям справедливости и
объективности, а также правильности принятия решений и распределения поощрений.
С целью прояснения настроения работающих людей, во многих компаниях регулярно
проводится диагностика мотивационной среды при помощи сплошного или фокусного
анкетирования. Анкета для оценки мотивационной среды компании выглядит следующим
образом.
Анкета для диагностики мотивационной среды [15]
Инструкция: оцените по 7- балльной шкале приведенные ниже факторы, имеющиеся в Вашей
компании (подразделении)
1. Вы знаете, каких результатов 1 2 3 4 5 6 7
ждет от Вас руководство
2. Вы уверены, что Ваша работа 1 2 3 4 5 6 7
будет оценена объективно
и справедливо
3. Вы знаете, какие поощрения 1 2 3 4 5 6 7
и за какие результаты даются
в компании
4. Поощрения привлекательны 1 2 3 4 5 6 7
для Вас
5. Поощрение Вы получите
1234567
своевременно
6. Результаты Вашей работы
1234567
положительно влияют на
112
отношение к Вам коллег
7. Вам известны результаты
1234567
работы успешных сотрудников
Как видно из анкеты, второй и третий вопросы направлены на выявление представлений
сотрудников о справедливости и объективности оценки результатов их работы со стороны
руководства. В системе семибалльной оценки они могут отметить, насколько справедливо и
объективно оценивает их труд непосредственный руководитель. Так, если сотрудник отметил
оценку этих вопросов на один-два балла, это свидетельствует, что руководитель оценивает
результаты работы подчиненных несправедливо и необъективно. Оценки в зоне трех-пяти
баллов отражают представления людей о справедливости своего начальника на среднем уровне.
Оценки в районе шести-семи баллов – это высокие оценки, по которым можно судить, что
мотивационная среда в компании или подразделении основана на справедливости и
объективности.
Кроме того, в анкете сотрудники показывают свои представления о том, насколько им известны
ожидания руководителя относительно желаемых результатов работы, а также то, есть ли у них
информация о поощрениях, и за какие конкретные результаты они могут эти поощрения
получить. Привлекательность и своевременность мотивационных поощрений люди оценивают
по четвертому и пятому вопросам. И, наконец, система распределений поощрений отражается
на внутренних коммуникациях в коллективе, а именно, на том, как относятся коллеги к
успешности и популярности в компании конкретных сотрудников.
Как три подруги поссорились
В одной южной группе на тренинге у меня сидели три подруги – сотрудницы
бухгалтерского отдела. Раньше, когда они были линейными специалистами, они
дружили, а теперь, когда одну из них Генеральный директор компании назначил
главным бухгалтером, перестали общаться. Каждая из двух оставшихся на линейной
позиции девушек считала, что вполне достойна занять место главбуха, и назначение
Генерального они восприняли как несправедливое. Они не отвечали на приветствие
главбуха, своей бывшей подруги, молча выполняли поручения, и также молча уходили
домой.
В итоге страдали все. Почему так произошло? Только по одной причине: Генеральный
директор не озвучил причины, почему он выбрал одну из трех сотрудниц на место
главного бухгалтера, т.к. не осуществил технологию введения в должность.
Насколько важными являются принципы справедливости и объективности, доказывает тот
факт, что в теории менеджмента существует концепция справедливости, суть которой состоит в
утверждении, что выполняя одну и ту же работу, сотрудники сравнивают, какие поощрения в
плане повышения в карьере и заработной плате каждый из них получил. Если первый получил
повышение и больше денег при условии выполнения одинакового объема работы, то второй
будет считать, что нарушен принцип справедливости.
Тогда, когда принципы справедливости в компании не реализуются, мотивационная среда
нарушается, и появляются сотрудники, особенно чувствительные к таким условиям работы, я
называю их образно – «Робеспьеры и Розы Люксембурги». С чего начинается революционная
работа? Конечно, с агитации. И наши «Робеспьеры и Розы Люксембурги» проводят
агитационную работу, результатами которой может быть все то, с чего начался этот параграф:
отказ от работы, «тихий саботаж», отлынивание, уход к конкуренту и т.п.
Что делать? Как сохранить спокойную обстановку в офисе?
Здесь могут быть несколько рекомендаций:
 регулярно проводить оценку мотивационной среды компании или конкретных
подразделений и вовремя корректировать факторы недовольства со стороны сотрудников –
вводить справедливые критерии оценки их работы и информировать о принятых решениях;
 руководству необходимо аргументировать при помощи объективных критериев, почему
одному работнику зарплата повышена, а другому – нет. Кроме того, необходимо вести
разъяснительную работу среди подчиненных, что в случае повышения заработной платы
одному работнику, другой работник тоже может рассчитывать на повышение заработной
платы при условии его эффективной работы;
113
 факт повышения зарплаты одному работнику может оставаться втайне от другого работника
при условии, если они не обсуждают между собой уровень своего заработка;
 HR-менеджер, работающий в компании, должен приложить усилия к тому, чтобы изменить
оценку сотрудником своей работы и работы своего коллеги. А именно, при наличии
несправедливости в оплате, у работника необходимо сформировать мнение, что его коллега
имеет больший статус, нежели он (например, он старше, более квалифицированный и т.п.).
Амазонка в офисе
В третьей главе мы уже затрагивали вопрос о гендерном менеджменте, суть которого в
описании преимуществ мужчин и женщин в офисной работе. В соответствии с современной
точкой зрения, у мужчины и женщины – свои преимущества, и только их сотрудничество
обеспечит команде высокую эффективность.
Но одно дело – теория менеджмента, другое дело – реальная жизнь и работа. Приведу пример
из своей практики: есть о чем подумать, а кто-то, возможно, улыбнется.
Ну, ты – камикадзе!
В южном городе я проводила тренинг по управлению персоналом. После окончания
занятий ко мне подошли два участника: зрелый учредитель компании и молодой топменеджер. Они рассказали про своего финансового директора, одинокую молодую
даму. Мужчины жаловались, что у нее – жесткий, непримиримый стиль управления.
Чуть больше года она работает в компании, но уже все подразделения подчинила
своей воле. За глаза молодую бизнес-леди называли «амазонкой». Основатель
компании искренне возмущался: «Я не пойму: кто – хозяин бизнеса?! Она диктует мне
свои условия!»
Мы долго обсуждали эту сложную проблему, но решения так и не приняли: не хватало
времени. Я торопилась на самолет, и беседу пришлось завершить на полуслове.
Когда мы уже подошли к машине, молодой сотрудник вдруг воскликнул: «Все! Я понял,
что мне делать!»
Учредитель с опаской посмотрел на него и не удержался от восклицания: «Ну, ты –
камикадзе!» Я не поняла смысл фразы, быстро попрощалась и села в машину.
И только в самолете, по пути к Москве, ко мне пришло понимание того, что имел в
виду мой собеседник…
И что же? Через два года я получила от него сообщение: «Наталья, у нас все в
порядке! Она стала моей женой, и у нас родился сын!» Спрашиваю: «А как же работа?
Супруга работает?» Приходит ответ: «Сидит дома, воспитывает ребенка!»
Такое изящное решение вопроса, при котором два человека нашли свое счастье.
Увы, так бывает не всегда. Офисные войны нередко вспыхивают между мужчинами и
женщинами по причине женской дискриминации и желания наиболее активных и способных
женщин показать коллегам-мужчинам свое интеллектуальное и личностное превосходство.
Известно, что женщинам платят меньше, нежели мужчинам, их с большим трудом передвигают
по вертикальной карьере, им закрыт доступ в истинно мужские тусовки, их чаще критикуют,
делая акцент на мифической «женской логике». В результате, женщины сопротивляются и
начинают атаковать. И не всегда удачно!
Инцидент в компании
В производственной компании больше года была свободна должность финансового
директора. Функционал по этой должности выполняла Ирина К., заместитель
финансового директора. Она была уверена, что совсем скоро ее назначат на
директорскую позицию, поскольку она давно работала в компании и хорошо знала
нюансы бизнеса. Однако собственник рассудил иначе.
Он провел поиск кандидата, затем организовал системную оценку нескольких
претендентов, и выбрал из них, на его взгляд, самого достойного. Павел Р. (так звали
нового финансового директора) в первый день своей работы провел совещания и
познакомился с сотрудниками. С Ириной у него возник небольшой конфликт, и дальше
отношения не складывались: она критиковала его на совещаниях и сопротивлялась
выполнению его распоряжений.
Понятно, что шел адаптационный период, и собственник компании рассчитывал, что
со временем отношения стабилизируются. Однако возникло событие, после которого
перед Ириной поставили вопрос о желании с нею расстаться. Что это за событие?
114
Как и везде, перед офисом компании была стоянка машин сотрудников. У нового
финансового директора был черный джип – статусная и дорогая машина. В
понедельник вечером новый финансовый директор подходит к своей машине и видит
проколотые шины. Обратился к охране – стоянка просматривается и на камеры
записывается видеоматериал. Как оказалось, Ирина, которая в обеденный перерыв
стояла рядом с машиной руководителя, - на что охранники не обратили внимания, она
ведь была своей сотрудницей! – проколола шины джипа.
Когда потом говорили с Ириной и спросили ее, помнила ли она о том, что все
записывается на камеру, она сказала: «Да, помнила, но справиться с собой не
смогла!»
Для того, чтобы понять такое поведение, расскажу немного об этой молодой женщине.
Родители Ирины работали за границей, и она воспитывалась бабушкой – директором
школы, сильной и волевой дамой. Бабушка демонстрировала внучке жизнь сильной и
независимой женщины, компетентной и профессионально успешной. Она говорила,
что женщина – равна мужчине по силе характера и интеллекта, и всегда нужно
добиваться справедливого равенства в борьбе за статус – в работе и жизни.
В принципе, бабушка была права. Но в воспитании своей внучки она не доработала
вопросы уважительного отношения к решениям ведущего лидера и обязательной для
успешного специалиста личной компетенции саморегуляции, самоконтроля над
своими эмоциями. И сама молодая женщина, очевидно, совершила политическую
ошибку.
Если в компании проявляется конкуренция между мужчинами и женщинами, энергию такого
противостояния необходимо перевести в конструктивное русло. А именно, организовывать
профессиональные конкурсы между мужчинами и женщинами, выявлять при этом успешных
как мужчин, так и женщин. Для консолидации будут полезными тим-билдинги, в которых при
выполнении игровых заданий мужчины и женщины должны будут позитивно
взаимодействовать друг с другом и сотрудничать. Проблема конкуренции в офисе мужчин и
женщин вполне может быть решена – стоит только взяться за это дело!
Мамочки и жилетки
Если сравнивать бизнес с войной (такое сравнение делают давно), то кроме генералов и
старших лейтенантов, штабистов и разведчиков, пехоты, танкистов и летчиков, нужно обратить
внимание также на тех, кто лечит раненых и утешает побежденных. Без офисных «мамочек» и
«жилеток», на самом деле, не было бы эффективного бизнеса!
Вчера уже было!!!
Сижу перед кабинетом – меня вызвали на переговоры в крупную производственную
компанию. Через несколько минут выходит бледный молодой человек и,
останавливаясь, смотрит на меня. Я не знаю его, он меня – тоже. Но сейчас я единственная, с кем можно разговаривать, и он спрашивает: «Николай Иванович
сказал, что это надо было сделать вчера. Но вчера уже было!»
По образованию я – психолог, поэтому мгновенно включаюсь в эмпатическое
слушание и поддержку: «Не волнуйтесь! Сейчас все руководители говорят, что нужно
сделать уже вчера! Бизнес-тренд такой или попросту – бизнес-мода!». Молодой
человек кивнул и снова задал вопрос: «Значит, я могу еще обсуждать сроки
выполнения задачи?» Я с радостью подхватила конструктивную тему: «Конечно,
можете! И даже должны обсуждать!»
Вижу, он успокаивается, и я открыла дверь кабинета. Передо мной сидел крупный
зрелый мужчина, раздраженный и взвинченный. После приветствия он сказал: «У меня
стоит камера перед кабинетом, я слышал, о чем Вы говорили с моим сотрудником.
Успокаивали его! Возможно, это правильно. Но и встряхнуть персонал тоже бывает
полезно!»
На самом деле, руководитель не прав. По технологии управления по целям рекомендуется четко
и конкретно формулировать задачу и фиксировать реальные сроки ее выполнения. Как мы уже
отмечали в Главе 1, в России почему-то стало модным говорить, что задание нужно было
выполнить уже давно, «вчера» или «позавчера». Мотивирующего значения такой посыл не
имеет: сотрудник или пугается, или демотивирован и понимает, что сроков просто не назвали,
эти сроки чистая метафора. В результате – либо невыполнение задачи, либо затягивание сроков
ее реализации.
115
По-человечески понятно, что нередко сам руководитель – в стрессе. Он подгоняет себя и своих
подчиненных – обычная офисная работа. Именно поэтому сотрудники или чаще – сотрудницы,
умеющие успокоить взвинченных людей, необходимы на работе. Как правило, это добрые и
отзывчивые люди, способные к искреннему сочувствию. Помогать для них естественно, и
делают они это бескорыстно.
К кому может пойти сотрудник, если его несправедливо критиковал руководитель на
совещании, публично, при всех? С работы уйти нельзя – рабочее время еще не закончилось,
домой позвонить тоже не всегда возможно: офисные телефоны нередко прослушиваются, а
«грузить» коллег своими проблемами не хочется – у них своих проблем хватает.
Стоит сотрудник перед офисом и с грустным видом курит свою сигарету. Все пробегают мимо,
и только одна Мария Ивановна останавливается рядом и спрашивает: «У Вас что-то случилось?
Расскажите, поделитесь, Вам станет легче». И выкуривает Мария Ивановна сигаретку вместе с
сотрудником, и слушает его внимательно, и советы дает простые, но дельные. И смотришь, на
душе полегчало. Можно идти и работать!
Как Мария Ивановна повышает эффективность персонала
В корпоративных материалах нефтяной компании ConocoPhillips, посвященных
описанию форм и методов психологической поддержки персонала, приведен
интересный факт. Оказывается, если организовать регулярную поддержку психологовконсультантов для работающих людей, то на один вложенный доллар, потраченный на
такую поддержку, будет отдача от четырех до семи долларов. Т.е., вложение денег в
людей – самое выгодное, в результате, прибыль существенно превышает обычную
прибыль бизнеса. За счет чего получены такие цифры?
Объяснение достаточно простое. Если человек по тем или иным причинам расстроен,
он работает со сниженной эффективностью, делает ошибки, не стремится к высоким
результатам. И, напротив, если после травмирующих событий человек своевременно
получил психологическую поддержку, он работает с нормальной или высокой
эффективностью, что в конечном итоге позитивно сказывается на прибыли компании.
В компании ConocoPhillips психологическая поддержка, дающая такую значительную
финансовую отдачу, организована корпоративно. Мы сейчас рассуждаем о собирательном
образе «Марии Ивановны» или «мамочки» и «жилетки». Отдачу от них трудно просчитать, но
она реально есть – это факт.
Шутники и мальчики для битья
По аналогии с работой электросети, можно предположить, что для безопасности внутренних
коммуникаций в коллективе должен быть сотрудник, задающий буферную зону и
выполняющий роль «заземлителя». Нередко это неловкие, нелепые люди, на которых
«сыплются все шишки», этакие офисные «блондины в желтом ботинке», как в известной
французской кинокомедии с Пьером Ришаром в главной роли.
Руководители их часто критикуют, на них кричат, выпускают пар и снижают раздражение.
Бывает, в период оптимизации численности персонала (читай - сокращения людей)
«заземлителей» первыми увольняют, считая кадровым мусором. Однако эта роль – системная и
воспроизводится в каждом коллективе снова, уже на человеческом «материале» новых
сотрудников, не имеющих опыта и не знакомых с тонкостями корпоративной политики.
Организационная функция «мальчика (или девочки) для битья» состоит в том, чтобы снижать
напряжение в коллективе, способствовать разрядке и обновлению отношений. Кроме того, за
счет критики слабых и неудачливых сотрудников сильные сотрудники (руководитель и
неформальные лидеры) получают возможность восстанавливать свою самооценку и
эмоциональный баланс. В такой ситуации включается типичный механизм восполнения
энергии и повышения уверенности в себе, поскольку заметив недостатки у другого, человек
начинает больше верить в самого себя.
Почему Светлана ушла из компании
Елена Ивановна была отличным главным бухгалтером, в своей профессии она знала
практически все. Но человеком она была трудным, почти невыносимым. Как только
Елена Ивановна входила в офис, сотрудники вздыхали: «Она пришла!». Поднимаясь к
себе в кабинет на третий этаж (Елена Ивановна никогда не ездила на лифте) она
116
начинала кричать на сотрудников, которые попадались ей на пути. Особенно сильно
она невзлюбила Светлану – молодую девушку, недавно пришедшую в компанию и
работавшую на позиции офис-менеджера.
Света была тихая и неуверенная, ходила, опустив глаза, еле слышно отвечала по
телефону. В принципе, с накоплением опыта она стала бы более уверенной и
энергичной, однако этого не произошло. Утро Елены Ивановны часто начиналось с
критики в адрес Светланы. Девушка стала бояться главного бухгалтера, и в
результате уволилась из компании.
Грустная история. На самом деле, как я думаю, увольняться нужно было Елене Ивановне. Но
кто отпустит из компании главного бухгалтера, тем более, опытного?
А теперь важный вопрос: можно ли тот же самый результат получить другим способом?
Уточним этот вопрос: есть ли способы разрядки в коллективе не при помощи, увы, ставшего
привычным, приема «срывания» раздражения на ком-то из сотрудников, а более
цивилизованным, гуманным путем? Отвечаю: да, есть! Люди давно знают о прекрасных
методах снижения напряженности между людьми, ежедневно проводящих в офисе много часов
и выдерживающих не только высокие нагрузки напряженного рабочего дня, но и страдающих
от психологической усталости друг от друга. Эти средства – юмор, шутки, ирония и
самоирония! Вместо крика можно пошутить, а вместо жесткого одергивания не
справляющегося со своими задачами сотрудника предпочтительнее проявить мягкую иронию.
Приколы и шутливые замечания порой действуют куда более эффективно, чем коммунальный
крик руководителя, сопровождающийся его раздраженным и покрасневшим лицом. На самом
деле, в этой ситуации я не знаю, кого жалеть – молодого сотрудника, еще не набравшего опыт,
или самого руководителя, достигнувшего в своей карьере серьезных высот, но так и не
научившегося грамотному общению с людьми. Руководитель, «срывающий» свое напряжение
на подчиненных, сам постоянно в стрессе, а, значит, не имеет развитого навыка антистрессовой
регуляции.
Итак, команда нуждается в юморе, особенно в напряженные периоды работы. Шутники, таким
образом, гораздо более полезны для поддержания баланса в коммуникациях, нежели «мальчики
для битья».
117
ГЛАВА 5. ЖИЗНЬ И ТЕОРИЯ: ОФИСНЫЕ ВОЙНЫ И КЛАССИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
Угнетай себя до гения!
В а с и л и й Ш ук ш и н , а к т е р , р е ж и с с е р , п и с а т е л ь
Почему теоретики менеджмента говорят одно, а руководители,
управляющие
коллективами, другое?
Конечно, не всегда концепции теоретического менеджмента входят в противоречие с практикой
управления персоналом компаний. И, тем не менее, есть два фактора, которые необходимо
принимать во внимание.
В о - п е р в ы х , многие концепции менеджмента были созданы либо давно (в прошлом веке),
либо не в России, а в другой стране. Например, известная теория мотивации личности и
созданная на ее основе концепция мотивации Абрахама Маслоу, были разработаны в США в
прошлом веке! Конечно, классические идеи имеют долгосрочное значение, особенно мысль о
том, что потребность в самореализации является базовой потребностью человека. Но
игнорировать изменения, происходящие в нашем мире, никак нельзя!
В наши дни трудно говорить о том, что потребности выстраиваются в пятифакторную
иерархию у всех людей одинаково и только так, как описал великий Маслоу. Мы уже знаем, что
у каждого из нас – индивидуальный, не похожий на других мотивационный профиль. А именно,
для одного является важной потребность в самореализации, для другого – потребность в
здоровом образе жизни, для третьего важной является стабильность, а для четвертого – деньги.
Есть люди, не заточенные на самореализацию, и в этом нет ничего плохого. Мы все – очень
разные, и каждый из нас имеет свои интересы и предпочтения.
В о - в т о р ы х , многие работающие руководители придумывают в своей управленческой
практике замечательные приемы и технологии, интересные тем, что они реально работают в
данных, конкретных условиях, как говорят, «здесь и теперь» - в нашей стране, с нашим
персоналом. При высоких скоростях изменений, происходящих в наши дни, придумываются
приемы, которые срабатывают в данный момент и отбрасываются сразу или заменяются
другими приемами, как только их эффективность снижается.
Приведу несколько ярких рассуждений и технологий, которые разработали мои слушатели.
Руководителям компании или подразделения часто приходится отбирать кандидатов на
свободную вакансию и проводить интервью. Антон Блинов, владелец и генеральный директор
российской производственной компании АНТЭК, разработал новые и оригинальные вопросы
для собеседования. Он проводит первичное интервью по электронное почте, чтобы сделать
фильтрацию кандидатов еще до реальной встречи в офисе.
Антон Блинов
«Находясь в поисках сотрудников для нашей компании АНТЭК, я постоянно оттачиваю
личный стиль подбора сотрудников. Методы схожи, как и у всех, но особенность моего
стиля является предварительно интернирование кандидатов по электронной почте.
Задавая вопросы проективной направленности по электронной почте, я не трачу много
времени на организацию интервью, которое может вообще не иметь смысла, а
предварительно выявляю необходимые данные, для дальнейшего сближения позиций.
Еще письменное общение дает мне время на внимательный анализ ответов.
При обращении в нашу компанию, первым ответным письмом я благодарю за
предложение и спрашиваю у соискателя, может ли он уделить время для ответов на
наши вопросы. Давая согласие, соискатель уже мотивирован и готов затратить время
на ответы.
Во втором письме я задаю вопросы касающиеся личных данных соискателя. Далее
после ответа, я задаю вопросы интервью. Причем, я не задаю все подготовленные
вопросы сразу, с тем что бы не загрузить соискателя с ходу.
Если на какие то вопросы даны уклончивые ответы, то я обычно задаю уточняющие
вопросы, а базовый вопрос корректирую, пытаясь учесть свой промах.
В сумме ответы кандидата на поставленные вопросы дают первоначальное
представление о нем, его профессиональном опыте и ценностях, и помогают принять
решение о целесообразности проведения очного интервью».
118
Вопросы группы А (оценка компетенций)
Почему люди воруют на работе?
Почему человек работает?
Как быть, если сотрудник увидел, что ворует другой сотрудник?
Что делать человеку, если он нашел на улице чемодан денег?
Что нужно делать для того, что был порядок и чистота?
К чему приводит нарушение какого-либо закона?
Почему человек болеет?
Целесообразно ли при воспитании наказывать человека и можно ли прощать ошибки?
Выгодно ли использовать кредитование?
Что восстанавливает интеллектуальные и физические силы человека?
Почему одни люди успешнее других?
Что нужно сделать бойцу, чтобы командир достиг победы в текущем сражении и всей
войне?
Как дать совет, что бы его услышали?
Что делать человеку, по отношению к которому было бестактное и неэтичное
поведение другого человека?
Целесообразно ли говорить всю информацию руководителю о плохом состоянии дел в
компании?
Если у сотрудника появилось свободное время в течение рабочего дня, что ему
правильнее сделать?

Вопросы группы Б (выявление ценностей и целей)
Какие краткосрочные и долгосрочные цели Вы себе ставите?
В чем состоит Ваша миссия или призвание?
Какой Ваш любимый фильм?
Какой Ваш любимый отдых?
Что повлияло на формирование Ваших ценностей?
Какие книги помогли в формировании Ваших ценностей?
Сколько Вам нужно денег для счастья и что Вы на них бы купили?
Были ли у Вас какие-либо рабочие достижения?
По какой причине ищете работу?
Другой мой клиент - Михаил Панов, который проходил у меня Assessment Center этой весной,
тоже поделился своими приемами в оценке сотрудников. После интервью и тестирования, на
которые мы потратили три часа, он сказал: «Я тоже периодически принимаю новых
сотрудников и провожу с ними встречи. Хотите, поделюсь своими методами оценки?». Я
согласилась, и он рассказал мне, как выбирал бухгалтера и директора по продажам. Как я
поняла по его рассказу, оценочный метод, который он применял, относился к Mini Assessment).
Михаил Панов
«Для выбора специалиста на должность бухгалтера, даю ему посчитать деньги –
большую сумму в рублях или валюте. Если он считает деньги, не проявляя никакой
эмоциональной реакции, как фантики, - хороший бухгалтер. Если глаза кандидата
зажглись, и он потерял внутреннее равновесие, увидев большую сумму денег, то это
не бухгалтер (или неопытный бухгалтер).
Для выбора нового сотрудника - директора по продажам применяю другой прием.
Сажусь в переговорную комнату на четвертый этаж. В нашем здании лифта нет,
поэтому кандидат должен прошагать пешком все этажи. Если пришел человек с
избыточным весом, еле дошел, устал, запыхался и весь в поту, – это не мой человек.
Директор по продажам должен быть динамичным, суховатым, поджарым. Ему
придется постоянно ездить в командировки, посещать партнеров, бегать по этажам
других офисов, а человек с избыточным весом бегать не сможет. В итоге, выбрал
кандидата в хорошей физической форме, он сам будет работать с удовольствием, не
уходя часто на больничный лист, и у компании не будет проблем, поскольку задачи
будут решаться эффективно и вовремя».
Один из приемов бизнес-разведки придумал мой слушатель МВА (по его просьбе не привожу
имени). Он говорил, что следит за конкурентами при помощи телефонных звонков:
«Я периодически звоню в конкурирующие компании. Если телефоны отвечают, то
задаю нейтральные вопросы. Если телефоны компании замолчали на несколько дней,
то знаю, что все! Компании уже нет!»
119
Многие деловые люди активно пользуются метафорическим языком: емкий образ позволяет
передать точную информацию за минимальное время и при помощи минимальных
коммуникативных средств. На переговорах, когда мы обсуждали планируемый тренинг,
руководитель компании так охарактеризовал свой стиль управления:
«Работа – это маятник, раскачивающийся с определенной амплитудой. Когда маятник
находится в движении и качается, я не вмешиваюсь, значит, работа идет. Когда
маятник затухает, я провожу оценку ситуации и делаю все, чтобы маятник
подтолкнуть, и он снова начал раскачиваться».
В этом разделе я привела несколько самых интересных примеров из опыта руководителей,
реально управляющих подчиненными у нас, в России. Уверена, что стоит прислушиваться к
опыту наших отечественных менеджеров, анализировать и обобщать его с тем, чтобы
транслировать его молодым руководителям.
С целью активного обмена управленческим опытом, в компаниях можно делать регулярные
внутренние семинары, например, по таким тематикам:
 «Как я принимаю кандидатов на работу»,
 «Как я оцениваю своих сотрудников»,
 «Как я мотивирую своих подчиненных»,
 «Мое самое большое достижение в управлении людьми за последние три года»,
 «Моя самая большая ошибка в управлении людьми за последние три года» и др.
Обмен опытом между зрелыми и молодыми руководителями создаст условия для выращивания
в своей компании сильного менеджмента. Кроме того, такие внутренние семинары будут
консолидировать коллектив, укреплять внутренние коммуникации, вовремя транслировать
успешный опыт и корректировать допускаемые ошибки.
Провинциалы и столичные жители – кто сильнее?
Не секрет, что заработная плата, выплачиваемая за одну и ту же работу, в российской
провинции значительно ниже, нежели в столичных регионах. В результате, активные и
перспективные провинциалы уезжают в крупные промышленные центры. Кроме материального
мотиватора, людей привлекают возможности роста, обучения, динамичной, интересной и
насыщенной событиями жизни. Особенно трудно усидеть на месте активному и амбициозному
человеку в отдаленном городе или поселке городского типа, имеющем только одно
градообразующее предприятие и всего несколько десятков тысяч жителей.
В итоге, в офисах многих компаний конкуренция между столичными жителями и
провинциалами усиливается, и внутренние коммуникации раскаляются до высшего предела.
Приведу яркий пример из своих наблюдений.
Открытое пространство
Сейчас во многих компаниях офис организуют по принципу open spase - открытого
пространства. В большом помещении вместе работают пятнадцать-двадцать и более
человек, звонят телефоны, проходят девушки, постукивая каблучками, из распахнутого
окна доносится шум большого города. Не всем хорошо работается в таком «шумовом
бассейне» - много отвлекающих факторов.
Но бывает еще интереснее.
Иду на собеседование к руководству: планируем провести тренинг телефонных
продаж. Прохожу через большой офис и вижу настоящий «офисный театр».
Посредине помещения стоят рабочие столы сотрудников, в том числе, столы двух
молодых людей, которые громко кричат по телефону и темпераментно
переругиваются друг с другом. Периодически они ссорятся, выбегают, хлопая дверью,
потом опять вбегают, выясняют отношения, и все начинается сначала.
«Вот они – настоящие холерики!» - подумала я. Один – крепкий, приземистый,
лохматый, с грубоватыми чертами лица и крупными руками. Другой – высокий, худой,
интеллигентный, в очках, аккуратно и чисто одетый.
Очевидно, они конкурируют между собой, а капризная победа приносит пальму
первенства то одному, то другому. Лохматый проигрывает, краснеет, потеет,
зажимается, потом нападает и выигрывает. Ему явно не хватает уверенности в себе,
но драйва и напора – хоть отбавляй.
120
Очкарик борется расчетливо, с холодным азартом, подавляя соперника информацией,
грамотностью, профессионализмом и сногсшибательной уверенностью в себе.
Как я позже узнала, первый – провинциал, приехавший в столицу из Рязанской
глубинки и нацеленный на покорение Третьего Рима. Второй – москвич,
профессорский сын, вырвавшийся из семейного клана и ушедший в бизнес.
Офис превратился в стадион, а сотрудники – в болельщиков. Все увлеченно
наблюдают за битвой. Одни поддерживают провинциала, другие – москвича. В курилке
и в обеденный перерыв обсуждают тактику ведения конкурентной войны двух
«бойцов».
Да, это захватывающе и интересно! Только один минус: многие забывают о
собственной работе…
У нас нет официальной статистики по сравнительному анализу успешности провинциалов и
столичных жителей. И, тем не менее, можно отметить преимущества как первых, так и вторых,
и на основе этого сделать определенные выводы.
У столичных жителей может быть ряд преимуществ, связанных с тем, что:
 им более доступно хорошее, качественное образование;
 у них есть больше возможностей выбора и получения сертификатов о дополнительном
образовании, втором высшем образовании, бизнес-образовании и краткосрочных
консалтинговых семинарах;
 у части столичных жителей есть возможность сдавать жилье в аренду и получать пассивный
доход;
 у них нет проблем с постоянной регистрацией в столичном регионе, что важно при
устройстве на работу;
 немаловажно и то, что у них есть круг устоявшихся связей и коммуникаций с
родственниками, друзьями, одноклассниками и однокурсниками.
Преимущества провинциалов очевидны:
 активность, энергия, амбиции, вера в свои силы;
 готовность к преодолению трудностей, выносливость;
 стремление учиться, получать новые знания и навыки;
 готовность идти на уступки в содержании работы и ее стоимости (провинциал может
согласиться на рутинную работу и по сниженной заработной плате);
 лояльность к компании-работодателю.
Характеристика провинциалов и столичных жителей не будет полной, если мы не затронем
вопрос об их недостатках. Если говорить о столичных жителях, то обычно руководители
выделяют такие минусы:
 высокая требовательность к работодателю, стремление повысить свою стоимость при
помощи перехода в другую компанию (при отсутствии соответствующих компетенций);
 отсутствие навыков в конкурентной борьбе, мягкотелость, уступчивость, нежелание
бороться за карьеру и статус.
Недостатки провинциалов тоже имеют место:
 часто им не хватает нужного уровня образования, знания иностранных языков, бизнесэтикета;
 необходимость аренды квартиры и, следовательно, нагрузка на работодателя относительно
ее оплаты;
 высокий риск эмоционального выгорания в период адаптации к большому городу и, как
следствие, отъезд домой (известно, например, что адаптация провинциала к Москве требует
около шести лет постоянной жизни в столичном мегаполисе).
В качестве выводов можно говорить о том, что провинциалы и жители промышленных центров,
на самом деле, могут хорошо корреспондировать друг с другом. Амбиции, динамичность и
энергия одних могут быть скомпенсированы качеством образования, стабильностью и
спокойствием других. Нужно только найти правильное место для первых и вторых. А именно,
коренной столичный житель, с его лоском, иностранными языками, МВА и бизнес-этикетом,
может быть отличным переговорщиком, стратегическим топ-менеджером или руководителем
121
проекта. «Голодный» провинциал будет успешным продавцом, мотающимся по
командировкам, и умеющий находить общий язык с людьми из провинций, такими же, как и он
сам.
Кроме того, при помощи тренингов по командообразованию можно консолидировать таких
сотрудников между собой. В результате, не столько конкуренция, сколько взаимовыгодное
сотрудничество могут «помирить» представителей двух разных стилей российской жизни –
столичной и провинциальной.
Если же конкурентная среда в компании остается напряженной, то профессиональные
конкурсы и спортивные мероприятия помогут разрядить обстановку и выявить наиболее
эффективных сотрудников, как провинциалов, так и столичных жителей.
Гвардия и новички – кому достанется победа?
Это вопрос мы уже затрагивали в предыдущей Главе. Здесь мы продолжим его обсуждение в
контексте проблем работы с персоналом. Новые сотрудники, принятые в компанию, не всегда
успешно проходят адаптационный период. Бывают случаи, когда специалист уходит из
компании по собственному желанию, даже не пройдя испытательный срок. Приведу один из
примеров.
Российская производственная компания приняла на должность топ-менеджера
Виктора, 34 года, выпускника западного МВА. Это был компетентный, амбициозный
молодой человек с высокими финансовыми ожиданиями. Виктор получил высокую
заработную плату, значительно выше среднего уровня топ-менеджеров, давно
работающих в компании, и приступил к работе. Собственник поставил перед ним
задачу разработать бизнес-план компании на ближайшие пять лет.
Через четыре месяца Виктор представил бизнес-план на стратегическом совещании в
присутствии ведущего собственника и акционеров. Выступление было не
убедительным, на многие вопросы Виктор не ответил. В результате, через несколько
дней он положил заявление об уходе по собственному желанию. На выходном
интервью, который проводила Директор по персоналу, Виктор сказал, что в компании
нет порядка, а он привык работать в системном бизнесе с четко выстроенными бизнеспроцессами.
Поскольку я участвовала в консультировании этого случая, дополню, что за четыре месяца,
которые Виктор работал в компании, команда сотрудников оказала сопротивление новому топменеджеру. Он получил заработную плату значительно выше, нежели было принято в
компании, вел себя заносчиво и высокомерно, подчеркивая свою прозападную
«продвинутость». Понятно, что заработная плата сейчас не обсуждается в компаниях, тем не
менее, информация о доходах нового сотрудника легко «считывается» по уровню его жизни,
отношению к деньгам, покупкам, одежде и т.п.
В приведенном мною примере уволился новый сотрудник, но в большинстве случаев в качестве
протеста увольняется часть команды опытных, ключевых сотрудников, востребованных на
рынке и обиженных несправедливым, по их мнению, назначением на топовую должность
новичка, пусть образованного и компетентного, но не разбирающегося в конкретных нюансах
бизнеса компании.
Противостояние опытных сотрудников, работающих в компании, и новых специалистов,
недавно принятых, вызвано не столько проблемами адаптации новичков, сколько
несправедливой кадровой политикой. Причинами «войны» старейшин и «варягов» становятся
несколько факторов.
В о - п е р в ы х , приглашение новых сотрудников может быть без учета профессионального и
интеллектуального потенциала собственного персонала. Сначала нужно устраивать конкурсы
на свободные вакансии в своей компании, прежде чем приглашать новых специалистов. Кроме
того, имеет смысл обучать своих сотрудников новым компетенциям, поскольку новые задачи
для них могут выступить серьезным мотивационным фактором.
В о - в т о р ы х , высокая оплата новых сотрудников, значительно выше той материальной
компенсации, которую получают работающие специалисты. Несправедливость такой ситуации
очевидна: новый сотрудник пока только смог себя хорошо «продать» на этапе найма: он выслал
122
отличное резюме, убедительно презентовался, сформулировал свои преимущества, держался
уверенно и с достоинством. Безусловно, все это характеризует новичка только с
положительных сторон. Тем не менее, это пол-дела. Теперь новому сотруднику нужно доказать,
что он способен добиваться реальных достижений, приносить компании прибыть, и успешно
влиться в коллектив. Только после прохождения адаптационного периода и первых успехов,
можно говорить о том, что специалист начинает быть полезным бизнесу и достоин повышения
в заработной плате.
В - т р е т ь и х , противостояние гвардейцев может быть связано с тем, что новый сотрудник не
прошел процедуру введения в должность, необходимую для презентации его в коллективе.
Собственник или генеральный директор, в компанию которых приходит новый топ-менеджер
или руководитель, в подразделение которого приходит новый сотрудник, на ближайшем
совещании должны рассказать, с какими целями приходит новый специалист, какие задачи он
будет решать и какие результаты ожидаются в бизнесе от его деятельности. Также сам новичок
рассказывает о себе, отвечает на вопросы сотрудников, работающих в компании, тем самым
начинает путь адаптации во внутренних коммуникациях в компании.
В - ч е т в е р т ы х , чтобы нейтрализовать конкурентное противостояние двух группировок в
компании (гвардейцев и новичков), нередко новых сотрудников набирают под новое
направление деятельности компании. В этом случае они не мешают опытным сотрудникам, не
отбирают у них информацию или клиентскую базу, на что всегда негативно реагируют
старейшины, а имеют возможность накопить свой собственный опыт в компании и принести
реальную прибыль бизнесу. Через несколько лет новички становятся опытными специалистами,
принеся свой вклад в бизнес компании и получая справедливую оплату в материальной
компенсации и уважения со стороны руководства и коллег. Таким образом, побеждает не
конкретная группировка, гвардейцы или новички, побеждает бизнес.
Делая выводы, можно выделить два основных направления решения проблемы «гвардияновички»:
1) обучение новым компетенциям старых сотрудников, постановка перед ними новых задач или
полностью смена функционала в соответствии с новым направлением деятельности компании;
2) привлечение в компанию новых специалистов, имеющих готовые знания и навыки для
открытия нового направления.
Конечно, могут быть решения, учитывающие как первое, так и второе направление: обучение
новым компетенциям своих сотрудников и привлечение новых специалистов с внешнего рынка.
В этом случае, команда, сформированная под новое направление, может состоять из
руководителя и ключевых сотрудников-гвардейцев, а также новых специалистов, пришедших в
компанию по найму. В такой команде организуется обмен опытом между гвардейцами и
новичками. Кроме того, система материальной мотивации строится так, чтобы у гвардейцев и
новичков, были равные возможности в достижении успехов и достойного заработка.
Друзья и родственники в бизнесе
Не могу категорично утверждать, хорошо или плохо, когда родственники и друзья работают
вместе в одной компании. Да, мы знаем, что есть бизнес-пословица «Хуже друзей в бизнесе
могут быть только родственники», однако в настоящее время накоплено немало случаев, когда
процветающая, успешная компания позиционирует себя на рынке в качестве семейного
бизнеса. Мы постепенно учимся разделять частное и рабочее пространство: на работе стараемся
не говорить про личное, а дома – про работу, как это бывало раньше. Знаю, во многих семьях, в
которых муж и жена имеют совместный бизнес, выработан запрет на обсуждение рабочих
проблем дома с тем, чтобы сохранить позитивные личные отношения.
И все же, опыт показывает, что в последние год-два высвечивается новая общая проблема
бизнеса: дети-мажоры. За прошедшие двадцать лет нового времени выросли дети владельцев и
акционеров компании, которые получили образование в России, Европе или США. Увы, кто-то
из инфантов длительный период не работает и живет на деньги своих родителей. Но самые
способные и активные из сыновей и дочерей состоятельных владельцев бизнесов хотят
работать и нередко приходят в компании своих родителей.
123
С одной стороны, приход сына или дочери владельца в компанию – правильное решение.
Аргументы здесь такие:
 тот факт, что бизнес позиционирует себя в качестве семейного, предполагает стабильность,
устойчивость, консолидированность акционеров и руководства компании;
 реализуется очень важный принцип преемственности корпоративной культуры и
финансовых потоков (прибыль остается в семье и способствует процветанию старших и
младших членов семьи).
С другой стороны, и этот факт отрицать нельзя, существуют риски, если на управленческие
позиции будут назначены дети владельцев (молодые девушки и юноши, недавно окончившие
высшие учебные заведения или бизнес-школы). В качестве таких рисков можно обозначить:
 отсутствие практического опыта и управленческих компетенций у детей владельцев, если
молодые люди пришли на работу в компанию родителей сразу после окончания очных
отделений институтов и были назначены на позиции руководителей топового уровня
управления;
 демотивация в команде высших и линейных руководителей компании, работающих в
компании по найму и не являющихся акционерами и родственниками владельцев.
В одном из семинаров по управлению персоналом, который я недавно вела для регионов, было
много вопросов от слушателей относительно сомнений в правильности назначения детей
владельцев бизнеса на топовые позиции в компании родителей. Особенно много такие вопросы
задавали сотрудники Службы персонала, озабоченные угрозой увольнения ключевых
сотрудников в результате назначения на ведущие управленческие позиции детей акционеров.
В итоге дискуссии мы выработали несколько решений.
П е р в о е . Если родитель (отец или мать) планирует во главе компании или
конкретного подразделения назначить своего взрослого сына или дочь, заранее, в
течение года-двух, как минимум, родитель должен стоять у руля компании и быть
наставником в становлении своего ребенка как руководителя. Проведение совещаний
и переговоров, принятие важных стратегических решений, формирование команды и
работа с людьми – эти важные вехи в становлении управленца должен курировать
родитель, ребенок в этот период может быть одним из его заместителей или
исполняющим обязанности (и.о.).
В т о р о е . Важно, чтобы команда, которой руководит отец, перед передачей дел
сыну (дочери), получила от старшего собственника информацию о принятии и
аргументах в пользу назначения сына или дочери на позицию лидера компании,
реально управляющего бизнесом. При этом желательно, чтобы кадровая политика
обладала характеристиками преемственности от отца к сыну (или от матери к дочери).
Т р е т ь е . На протяжении, желательно, пяти лет после передачи дел, преемник (сын
или дочь) активно использует консалтинговые ресурсы в формате аутсорсинга – т.е.,
пользуется услугами консультантов в тех вопросах, по которым он еще не набрал
необходимой компетентности. Кроме того, молодому руководителю необходимо
постоянно учиться в краткосрочных семинарах и тренингах с тем, чтобы повышать
свои управленческие и профессиональные компетенции с учетом требований
российского рынка. Важно также, чтобы родитель-основатель (отец или мать) держал
«руку на пульсе» и оперативно включался на моментах принятия важных
стратегических решений.
При реализации таких ограничений будут снижены риски назначения детей владельцев на
управленческие позиции в компании их родителей и удержана команда ключевых,
компетентных сотрудников.
Офисные романы и корпоративная Санта Барбара
В офисах работают живые люди, и ничто человеческое им не чуждо, в том числе, и проявления
друг к другу симпатий, эмоций, расположения и любви.
У руководителей и консультантов всегда присутствует особое отношение к линейным и
вертикальным офисным романам, случающимся между коллегами, а также начальниками (или
начальницами) и подчиненными. С одной стороны, любовь может способствовать выдающимся
трудовым достижениям, притоку сил и устремлений, чтобы показать себя перед возлюбленным
124
с самых лучших, сильных сторон. С другой стороны, в случае неудачной или безответной
любви происходит снижение эффективности.
Нельзя забывать также о том, что отношения возлюбленных становятся в центре внимания
сотрудников подразделения, они обсуждаются в кулуарах, на обеденном перерыве и в рабочее
время, а, значит, происходит потеря рабочей мотивации, что негативно может сказаться на
общей эффективности отдела. Вот несколько конкретных примеров «в тему».
Как я работала свахой
Несколько лет назад я получила интересный заказ от одного из руководителей
подразделения. Меня пригласил мужчина, в подчинении у которого работали одни
женщины. В момент, когда я пришла, уже несколько недель сотрудницы практически
не выполняли поставленных перед ними задач. Управление почти не работало, а
занималось строительством личной жизни одной из сотрудниц. Она дала объявление
в брачное агентство «Замуж за иностранца». Периодически к офису подъезжали
«варианты», машины которых всеми сотрудницами анализировалась по стоимости, а
утром, после встреч, проводились «разборы полетов».
Заказ руководителя, который обратился ко мне, как психологу-консультанту, был четко
сформулирован: «Наталья, выдайте Нину замуж! Иначе наше подразделение просто
расформируют!»
Пришлось применить позитивный подход. Мы разобрали с Ниной все достоинства того
потенциального мужа, который появился в ее жизни в момент моего прихода.
Получилось! Нина вышла замуж и уехала в Данию.
Каково же было мое удивление, когда перед Новым годом от своего заказчика я
получила сообщение по электронной почте: «Наталья! Нина предлагает сделать
филиал нашего банка в Дании! Иду с проектом к руководству!»
Особенно уязвимыми для пересудов становятся близкие отношения сотрудников, имеющих
свои семьи. Кто-то из окружающих делает на этом свою «политику», а кто-то звонит в семью и
«информирует» об измене. Переживания, страдания, сближения-расставания, мучительные
размышления об организации новой семьи и возникающих проблемах в отношениях с детьми, –
эти непростые трудности нашей личной жизни могут быть сюжетом увлекательного
телесериала на тему любовных отношений взрослых людей на работе. Однако это – не
сценарий для просмотра, это – живая жизнь страдающих людей! И ситуации могут быть не
только драматическими, но и трагическими.
Когда священника приглашают в офис
Несколько лет назад на одном из семинаров ко мне подошла дама немногим более 40
лет. Она представилась генеральным директором компании и пригласила в свой офис
для консультации. Проблема заключалась в том, что ее сотрудники часто попадали в
автоаварии, один руководитель получил серьезные травмы, а молодая сотрудница
разбилась. Тяжелые ситуации возникли в неожиданно и в короткое время, в период
меньше года. Кроме финансовой поддержки со стороны руководства, моя клиентка
решила пригласить священника, чтобы осветить офисные помещения.
Служитель Церкви посетил их компанию, провел беседу с сотрудниками и осветил
офисные помещения. Однако ситуации не пошли на убыль, а продолжались дальше:
люди попадали в автоаварии с мучительной периодичностью.
Чтобы разобраться в проблеме, я попросила разрешения провести наблюдение за
работой сотрудников в течение недели. В конце недели мне разрешили провести
несколько интервью с ключевыми специалистами. И вот, что мне открылось.
В компании принято организовывать корпоративные вечеринки без участия «вторых
половин» - мужей и жен работающих сотрудников. В знак выражения лояльности друг
к другу на вечеринках принято целоваться, танцевать откровенные танцы и проч. В
результате, возникают близкие отношения, будоражащие весь коллектив и имеющие
нередко тяжелые последствия.
Отчет по результатам наблюдения и интервью я писала очень тактично и аккуратно,
однако основная рекомендация состояла в том, чтобы сформировать в компании
сугубо деловые, дистанционные отношения. Через год, когда я пришла в компанию
для мониторинга результатов, я услышала, что ситуация нормализовалась.
На самом деле, проблема офисных романов – неоднозначная и не простая тема в консалтинге.
Да, личные отношения на работе нередко мешают эффективности, но где же знакомиться? Как
устроить свою личную жизнь, особенно и в первую очередь, одиноким людям? Человек без
125
личной жизни имеет свои переживания, не менее мучительные, нежели те, кто планирует уйти
из своих семей и начать новую семейную жизнь.
Справедливости ради, следует заметить, что не все, что касается личных отношений
работающих людей, так тяжело и драматично. Огромное количество случаев, когда люди
находят друг друга и организуются счастливые семьи. Контролировать личные отношения
сотрудников невозможно, да и не нужно. Однако есть рекомендации, к которым следует
прислушаться. Вот несколько из них.
Корпоративные традиции могут включать в себя возможность приглашать членов
семей на праздники компании. В этом случае, если есть необходимость оптимизации
затрат, присутствие сотрудника компании может быть оплачено бизнесом, а
присутствие его членов семьи оплачивается из семейного бюджета.
Если в офисе образовалась семья из коллег (или руководителя и подчиненной, также
руководительницы и подчиненного), то при возможности, можно задуматься о
переводе кого-то из молодоженов в другой офис (филиал) с тем, чтобы снизить
интерес сотрудников к проблеме становления личных отношений в молодой семье.
Как правило, из офиса уходит тот сотрудник, который находится на линейной позиции,
менее значимой для прибыльности бизнеса. Да и сами молодожены не всегда хотят
работать друг с другом и легко решают проблему трудоустройства в течение
ближайшего времени.
Борьба поколений
Мы уже затронули эту тему при обсуждении вопроса о «гвардейцах» и «новичках». Теоретики
менеджмента утверждают, что разновозрастные коллективы имеют высокую эффективность.
Теоретически это правильное утверждение, поскольку сплав опыта и взвешенных решений
зрелых сотрудников и амбиций и креативности молодых, действительно, могут дать
великолепные бизнес-результаты. Кроме того, есть известные законы иерархии в человеческом
обществе, в том числе, и для офисного персонала: «Старший впереди, младший на шаг позади»,
«Мужчина впереди, женщина позади». Однако в реальной жизни и работе все гораздо сложнее
и неправильнее: поколения сражаются между собой – за власть, деньги, должности и
расположение руководства.
Разные России
В одном из региональных тренингов у меня была большая группа – более 50 человек.
Мы проводили занятия в актовом зале, и, встав перед группой, я сказала себе: «Это разные России!». Слева от меня сидели сотрудники Торгового Дома компании –
стильные молодые девушки и юноши с яркими прическами, серьгами в носах и ушах,
пирсингами и т.п. Справа расположились производственники – серьезные, зрелые
мужчины в костюмах и галстуках. Работа в тренинге показала, что молодые
менеджеры по продажам рвутся вперед и придумывают новые идеи, а зрелые
производственники стремятся к стабильности и основательности.
Разные ценности и разные подходы! Мы сделали микс из групп, в которых вместе
работали как молодые, так и зрелые сотрудники, и получили отличный общий
результат. Но первое впечатление у меня осталось надолго.
В управлении персоналом имеет смысл учитывать ценности людей разных возрастов,
поскольку они проявляются в различиях их подходов, мотиваторов, идей и целей. Одним из
простых, понятных, и в то же время, эффективных, инструментов HR Management сейчас
выступает теория поколений, разработанная американскими историками Нейлом Хоувом и
Вильямом Штраусом [30]. В этой концепции систематизированы ведущие ценности для людей
разных поколений, сформировавшихся в США в различные исторические периоды. Оказалось,
что люди, рожденные в один и тот же временной период и испытывающие влияние одних и тех
же событий в обществе, имеют сходные ценности и могут быть отнесены к одному поколению.
Известно, что ценности обычно формируются у молодого человека в условиях семейного, а
также общественного воспитания в возрасте от 8–10 до 15–17 лет и воспринимаются им как
естественные, нормальные и правильные принципы жизни. Такие принципы определяют
направление выбора молодыми людьми жизненного пути, профессионального обучения и
будущей профессии, профессионального стиля, деловых контактов, построения карьеры, а
также системы мотиваторов, повышающих их эффективность на работе. Следовательно, при
126
формировании эффективной кадровой политики ценности сотрудников необходимо учитывать.
Особенно в условиях кризиса, когда на первое место выходят именно духовные факторы,
поскольку величина и влияние материальных факторов стремительно уменьшаются.
Итак, приступим к обсуждению теории поколений. На основе описания жизненных и
профессиональных ценностей в западной культуре можно выделить четыре поколения:
1) поколение Сети (Y);
2) «тринадцатое поколение» (Х);
3) поколение Беби-бумеров;
4) и старшее, «молчаливое поколение».
Поколение Y (поколение Сети) характеризуется такими ценностями:
 изменения;
 оптимизм;
 общительность;
 уверенность в себе;
 разнообразие;
 творчество;
 фрилансинг, удаленный офис, гибкий рабочий график;
 свободная одежда на работе;
 достижение;
 немедленное вознаграждение;
 мораль, нравственность;
 гражданский долг;
 техническая, компьютерная компетентность.
Поколение Х (или «тринадцатое поколение») характеризуется такими ценностями:
 изменения;
 выбор;
 равноправие;
 индивидуализм;
 конкуренция, выживание;
 надежда на себя;
 прагматизм;
 глобальная информированность;
 обучение в течение всей жизни;
 техническая, компьютерная компетентность;
 свободная («джинсовая») пятница;
 унисекс.
Поколение Беби-бумеров характеризуется такими ценностями:
 оптимизм;
 молодость;
 здоровье;
 работа;
 ориентация на команду;
 личностный рост, стремление быть лучшими;
 личное вознаграждение и статус;
 официальный дресс-код на работе;
 гендерная привлекательность.
Молчаливое поколение ориентировано на такие ценности:
 честь;
 закон и порядок;
 соблюдение правил;
127






преданность;
уважение к должности и статусу;
жертвенность;
терпение;
экономность;
религиозность (или партийность).
Молодняк в офисе: поколение Сети
Различия во взглядах и ценностях людей разного возраста наблюдаются также в России.
Проблемы «отцов и детей» вообще являются для России традиционными, поскольку ее
историческое развитие характеризуется нестабильностью, частыми историческими,
политическими и экономическими изменениями, «разломами» и кризисами.
При обсуждении методов управления разновозрастных сотрудников компаний мы будем
учитывать российскую историю, разделив ее на четыре исторических периода, начиная с
послереволюционных лет конца 1920-х годов, и заканчивая нашим временем.
У молодых людей, которым сейчас 20-30 лет, взросление происходило в общем
информационном пространстве Интернета. Они отлично владеют компьютерными
программами, легко общаются со сверстниками на разных языках в виртуальном и реальном
режимах, имеют возможность учиться и отдыхать за границей. Следует отметить, что их
подростковые и юношеские годы в целом совпали с подъемом российской экономики,
возникшем после дефолта 1998 г. Данный факт наложил на них свой, позитивный, отпечаток:
они свободны, раскованны, уверены в себе, разбираются в брендах, стильно одеваются, имеют
широкие интересы, творческие хобби и увлечения. В настоящее время нередко учатся и
одновременно работают, чтобы параллельно с образованием получить профессиональный опыт.
В России их ценности близки к ценностям всех молодых людей планеты этого возраста:
 уверенность в себе;
 свобода;
 легкость в общении;
 изменения;
 позитивность;
 общительность;
 творчество;
 фрилансинг;
 свободный дресс-код;
 компьютерная и техническая грамотность;
 патриотизм.
Молодые сотрудники, являющиеся представителями отечественного поколения Сети,
характеризуются высокой обучаемостью, стремлением получить опыт работы в конкретной
компании, нередко выбирают крупное предприятие, известное на рынке. Они амбициозны,
энергичны, активны, и, что называется, «легки на подъем». Не обремененные семейными
узами, они легко выезжают в командировки, участвуют в корпоративных вечеринках.
При этом они стремятся осваивать профессию, подчиняются корпоративным стандартам. В
консалтинге их называют «белыми листами» или «пластилиновыми людьми», подразумевая тот
факт, что таких сотрудников нужно доучивать на рабочем месте и «лепить» в соответствии с
корпоративными стандартами компании. Для бизнеса эти молодые люди интересны тем, что им
можно платить сравнительно невысокую заработную плату. Однако факт: их необходимо
учить, и, следовательно, тратить финансовые ресурсы на обучение.
Молодежь способна активно трудиться, если в компании есть продуктивная корпоративная
культура, разработан корпоративный кодекс, в котором описаны краткая история развития
бизнеса, миссия компании, видение ее будущих целей, ее ценности, правила корпоративной
бизнес-этики и корпоративные традиции. В такой «продвинутой» компании молодой сотрудник
сможет реализовать свою потребность в развитии карьеры и общении со сверстниками на
128
корпоративных праздниках, которые пусть с небольшим бюджетом, но проводятся в кризисный
период для поднятия духа персонала.
Формируя цели на будущее и принимая молодежь на работу, компания вносит изменения в
корпоративную культуру, поощряя самообразование молодых сотрудников. Кроме того,
руководство организует малобюджетные формы обучения, такие как наставничество, обучение
на рабочем месте, инструктаж, оперативные совещания, участие в перспективных проектах,
внутренние стажировки, внутреннее консультирование и обучение в формате корпоративного
университета (обучение своими силами).
Как настроить молодых сотрудников на работу и какие нематериальные факторы будут
способствовать повышению эффективности людей в этом возрасте? Для них привлекательными
выступают имиджевые мотиваторы. Молодые люди реально оценивают, что если компания —
крупная и известная на рынке, то она, безусловно, успешно пройдет кризисный период, сделает
прорыв к новым достижениям и опередит своих конкурентов.
Если бизнес небольшой, то немаловажное значение для молодых сотрудников имеет наличие
информации о стратегии развития компании, что позволяет молодым людям взвесить свои
реальные перспективы карьерного роста и профессионального развития. Дух бизнес-прорыва,
оптимистичный взгляд в будущее, получение нового опыта, обучение и креативность — такие
мотиваторы будут способствовать тому, что молодежь будет трудиться, не покладая рук, а
компания обеспечит себе молодые кадры на будущее.
Поколение Перестройки: стая волков или золотая кадровая группа?
У молодых людей, родившихся 30–40 лет назад, подростковые годы и взросление происходили
еще в условиях социализма, а юность совпала с глобальными изменениями в общественном
устройстве России. Менялась политическая система страны, формировались новые взгляды на
отечественную историю, переименовывались города и улицы, возникали новые виды бизнеса,
институты, профессии. Многие родители молодых людей в непростое время перестройки были
дезориентированы, теряли работу и уверенность в себе. Подавляющее большинство молодых
людей этого поколения рано начали работать, практически все работали и одновременно
учились. Многие из них обеспечивали родителей, младших братьев и сестер, помогая семье
достойно выжить в трудных условиях. Их основные ценности:
 выживание;
 надежда на себя;
 трудоголизм;
 конкуренция, деловая агрессия;
 утрата общественных ценностей и выработка собственных ценностных ориентиров,
индивидуализм;
 критика родителей, утрата родственных связей;
 ориентация на бренды;
 стремление к профессиональному успеху;
 материальная мотивация;
 прагматизм, экономность, рачительность.
В российском консалтинге сотрудников данной возрастной группы, особенно тех, кому сейчас
30–35 лет, не случайно называют «золотой кадровой группой». Это выносливые, энергичные,
ответственные и работящие сотрудники. Они направлены на успех и достижения, обладают
высокой ответственностью, самостоятельностью и умением решать сложные задачи. Часто
имеют современное образование, готовы непрерывно учиться, понимают, что постоянное
получение новой информации — важнейшее условие успешной карьеры. Готовы заниматься
самообразованием, вкладывать в себя деньги, активно строить собственную карьеру.
Важно, что они имеют богатый профессиональный опыт работы в новых условиях молодого
российского капитализма. Если молодой человек начал работать сразу после школы и
одновременно получал образование в вузе, то в настоящее время его практический опыт может
129
составлять десять и более лет. А это значит, что он имеет опыт завершенных проектов,
ориентирован на получение результата, способен быть руководителем направления.
Это интересные сотрудники для компании, их охотно приглашают на работу не только в
благоприятных условиях, но и в период кризиса. Их не нужно доучивать или переучивать, они
имеют готовые, эффективные навыки работы и сами способны быть наставниками, передавая
свой опыт.
Правда, они конкурируют с более опытными и зрелыми сотрудниками, как говорят, «горячим
дыханием дышат им в спину». Иногда можно услышать, что сотрудников до 35 лет называют
точно и жестко: «Стая волков». В их группе всегда есть лидер, консолидирующий команду под
свой стиль управления, они вышли «на тропу бизнеса», чтобы бороться за успех, процветания и
солидный, буржуазный образ жизни!
Остановимся на описании нематериальных мотиваторов, влияющих на эффективность работы
сотрудников поколения Перестройки. Молодой специалист работает эффективно, если в
компании присутствует перспектива роста, развития карьеры — вертикальной, горизонтальной
или ускоренной, центростремительной. Отлично, если в компании в условиях кризиса
организовано и сохранено системное корпоративное обучение, а также поощряется бизнесобразование в ведущих учебных центрах. 30–35 летние люди способны самостоятельно платить
за обучение, понимая, что в период кризиса необходимо повышать свою компетентность и
готовиться к прорыву, который обычно наступает после кризиса.
При получении опыта завершения успешных проектов, а также после прохождения компанией
кризиса, они планируют стать руководителями и стремятся влиять на политику компании.
Для них является ценностью, если в компании поощряются инновации и внедрение новых
направлений. Они отлично работают в условиях конкуренции, воспринимая бизнес, «как
азартную игру на деньги». Призыв высшего руководства выстоять в период кризиса 2008-2009
годов, обогнать конкурентов и стать ведущей компанией на рынке сотрудники поколения
Перестройки они восприняли как личный вызов и повысили самоотдачу в работе. «Не снижай
амбициозность задачи!» — воинственный слоган компании Gillette, придуманный
тридцатилетними креативщиками, в свое время существенно поднял эффективность персонала
этой западной компании.
Сотрудников «золотой кадровой группы» необходимо специально удерживать. Поскольку они
нуждаются в стратегической информации, с ними нужно общаться, разъясняя цели компании в
условиях кризиса, их нужно вовлекать в принятие управленческих решений по поводу
будущего роста бизнеса. Особое внимание необходимо уделить позитивному PR непопулярных
решений, которое руководство принимает в неблагоприятных условиях перемен.
Например, может быть принято решение по сокращению компенсационного пакета:
уменьшение компенсации сотрудникам расходов на мобильную связь, отмена бесплатных
обедов в офисе, сокращение командировочных расходов. В этом случае с сотрудниками
«золотой кадровой группы» необходимо провести разъяснительную работу с тем, чтобы
обсудить преимущества такого решения: сохранение рабочих мест в компании, повышение
рентабельности бизнеса в условиях кризиса.
Если руководство компании приняло решение об отказе от ранее запланированного
корпоративного обучения, что может быть особенно болезненным для сотрудников этой
возрастной группы, в разговоре с ними акцент необходимо сделать на других, тоже
эффективных формах обучения: самообразовании, обучении на рабочем месте, внутренних
семинарах в формате корпоративного университета.
Для общения с сотрудниками «золотой кадровой группы» руководству необходимо выделять
специальное время и место, поскольку именно они составляют самую динамичную группу из
всей структуры персонала. Если в компании не реализуются интересные для них мотиваторы,
они способны искать новые места работы, и не только в благополучный период, но и в
кризисных условиях.
130
Поколение исчезнувшей советской цивилизации: растерялись или нашли себя?
Взрослых людей 40–50 лет можно назвать поколением исчезнувшей советской цивилизации.
Они были воспитаны в советское время, работать им пришлось частично в советский период,
частично — в условиях молодого русского капитализма с характерными для него чертами
экстремального бизнеса. Так же, как и представители поколения Перестройки, они работали и
одновременно учились, помогая своим родителям и младшим братьям и сестрам. Сейчас среди
них немало успешных менеджеров и собственников, учредителей своего бизнеса и акционеров.
Их ценности:
 выживание, борьба;
 работа;
 свободное время, хобби, увлечения;
 общительность, способность к сплочению;
 успех;
 непрерывное обучение;
 материальные мотиваторы;
 семейное благополучие.
Во многих российских компаниях сотрудники этого возраста составляют «костяк» бизнеса,
большинство из них получили профессиональный опыт в конкретной компании и работают на
уровне топов и линейного менеджмента до десяти и более лет. Нередко в компании они
являются наставниками, внутренними консультантами и экспертами. Специалисты 40–45 лет,
приближаясь к зоне возрастного ценза 45-ти лет, проявляют лояльность к компании. Это
стабильные, надежные сотрудники, поддерживающие руководство и корпоративную политику.
Как правило, компания заинтересована в сохранении опытных сотрудников 36–45 лет,
поскольку они являются живыми «носителями» корпоративного опыта.
Какие нематериальные мотиваторы являются ведущими для опытных профессионалов 40–50и лет?
Для них являются важными позитивные, дружеские отношения с коллегами, с которыми они
«пуд соли съели». Для них также важно, если в компании построена эффективная
корпоративная культура с такими ценностями, как командность, сплоченность, взаимопомощь,
взаимоподдержка и взаимопонимание, а корпоративными слоганами выступают формулировки
«Мы своих не бросаем!» или «Сказано — сделано!».
Они будут чувствовать себя нужными компании, если в ней организованы корпоративный
университет и институт наставничества, в которых они работают внутренними консультантами,
экспертами и наставниками.
Нередко они чувствуют усталость от необходимости решать одинаковые задачи, ставшие для
них предельно понятными и рутинными, поэтому серьезными мотиваторами для взрослых
сотрудников выступают инновационные задачи и проекты, дающие им «новое дыхание», азарт
и вдохновение.
Взрослые сотрудники, имеющие профессиональный и жизненный опыт, умеют правильно,
дипломатично и «выгодно» общаться, поэтому если в компании имеются условия для
расширения деловых контактов, участия в конференциях, презентациях и выставках, это может
быть для них серьезным мотиватором, повышающим их преданность компании и успешность в
работе.
Специально стабилизировать этих сотрудников в компании нет необходимости: они верные и
надежные люди. Однако и среди них необходимо проводить разъяснительную работу с тем,
чтобы снизить их тревожность по поводу своего положения в компании. Приведу пример.
Когда нас будут сокращать?
В начале кризиса 2008-2009 годов в одной российской компании, в которой чай, кофе,
сахар и печенье предоставляется сотрудникам бесплатно, административный
директор не рассчитал затрат и забыл купить кофе. На столиках в подразделениях
было все, кроме кофе! Через два дня к руководству компании обратилась делегация
сотрудников — представителей этой возрастной группы с просьбой разъяснить цели
компании в период кризиса. Они считали, что отсутствие кофе — явный признак того,
131
что руководство планирует сокращать все расходы, после чего приступить к
сокращению персонала.
Конечно, данный факт свидетельствует о повышенной тревожности сотрудников, однако к
этому необходимо серьезно относиться и разъяснять такие ситуации, если компания планирует
повышение эффективности взрослого персонала.
Поколение победителей: оптимисты или конформисты?
Зрелые люди 50–60 лет — это поколение Победителей, дети отцов и матерей, победивших в
Отечественной войне 1941–1945 гг., поднявших страну после колоссальной разрухи и имевших
крупные политические, духовные и научно-производственные достижения: полет Гагарина,
оттепель, открытия в науке, спортивные победы. С молоком матери они впитали
непоколебимую уверенность, что страна, в которой они живут — мощная, передовая,
лидирующая и вообще, самая большая страна в мире!
Их подростковые годы, юность и взрослость пришлись на стабильные, возможно, «застойные»,
но зато «сытые» годы, когда были прозрачны и вполне доступны общественно-политические
стандарты и «правила игры», по которым можно было строить карьеру и благополучие. Они
только подошли к высотам профессионализма, особенно те, кому сейчас около 60-ти лет, но
возникла Перестройка, и нужно было начинать строительство своей жизни заново, по новым
правилам и законам. И те из них, которые не уехали на Запад, а «остались в строю» и вторично
сделали карьеру, по существу, являются «звездами» в своей профессии. Они способны
меняться, переучиваться, выдерживать интенсивные нагрузки и изматывающие стрессы.
Для молодых сотрудников люди из поколения Победителей выступают в роли учителей, за
которыми можно идти или с которыми можно спорить и конкурировать, что немаловажно. И
если взрослых сотрудников, представляющих поколение исчезнувшей советской цивилизации,
можно назвать «костяком» компании, то сотрудников поколения Победителей, без
преувеличения, можно назвать фундаментом, базисом компании.
Для них характерны такие ценности:
 оптимизм, стремление к радости;
 здоровье;
 вера в успех;
 патриотизм, национальная гордость за страну, ощущение себя лучшими в мире;
 уважение к закону, порядку, статусу;
 стабильность;
 общительность;
 принятие общественных и семейных ценностей.
Для зрелого профессионала наиболее значимым становится мотивационный фактор
стабильности компании и устойчивости своего положения в ней.
Кроме того, важный мотивационный фактор для зрелого персонала — это социальный пакет и
поддержка здоровья. Это могут быть не только элитные, но и малобюджетные формы заботы о
здоровье персонала, такие, например, как совместные посещения бассейна или корпоративные
выезды на природу.
Хорошая атмосфера и позитивные отношения с коллегами для зрелых сотрудников являются
также очень важными, чтобы чувствовать, что они необходимы бизнесу. Разъяснительная
работа с сотрудниками этой возрастной группы должна проходить корректно, с уважением к их
жизненному и профессиональному опыту. В конце концов, молодежь всегда обратит внимание,
как руководство относится к старейшинам, предполагая увидеть себя в будущем на их месте. И
если отношение компании будет конструктивным и правильным, это выступит мотивационным
фактором и для молодых поколений сотрудников.
Итак, теория поколений выразительно отражает ценности различных возрастных групп
сотрудников компании. И, несмотря на то, что в одном офисе нередко работают люди,
сформировавшиеся в разных исторических эпохах, успешность бизнеса зависит как раз от того,
насколько эффективно они взаимодействуют между собой.
132
Мой отец, прошедший Отечественную войну до Берлина, однажды сказал мне такую фразу: «У
каждого поколения — своя война!». Известно, что в условиях военного времени люди
объединяются и преодолевают трудности, встречающиеся на их пути. Так и сейчас,
разновозрастной персонал встанет «под флаг» стратегии развития компании, выработанной
руководством, совместными усилиями сделает бизнес-прорыв и со свежими силами войдет в
период нового подъема бизнеса своей компании!
Тим-билдинги: когда это хорошо и когда это плохо?
Тренинги по командообразованию всегда были и будут очень популярными, все понимают:
консолидированный персонал является ключевым ресурсом компании. Сейчас с этим согласны
все, - и руководители, и консультанты.
Но, увы, не все так просто! Постепенно накапливается опыт, показывающий, что сплоченная
команда не всегда способна работать хорошо. Напротив, в некоторых случаях сплоченная
группа сотрудников имеет невысокую эффективность и допускает серьезные ошибки в своей
работе.
Возникают сомнения: не по привычке ли мы говорим, что для успешного бизнеса необходима
консолидированная команда? Нужно ли всегда стремиться создавать команду, в которой
культивируются преданность компании, непререкаемый авторитет руководства, отсутствие
критики и конфликтов, взаимозаменяемость и взаимовыручка, наконец, стабильность
персонала, когда из компании (или подразделения) никто не хочет увольняться?
Не является ли более правильным подход, при котором не требуется во что бы то ни стало
объединять персонал, а рассматриваются конкретные цели, для достижения которых
необходима именно сплоченная команда и другие цели, для успешной реализации которых
тотальной сплоченности команды желательно избегать?
Чтобы ответить на эти животрепещущие вопросы, сначала разберемся в терминологии.
Известно, что консолидация, сплоченность, интеграция - это особенности взаимодействий
работающих людей, отражающие степень согласованности их усилий для достижения
поставленных целей и решения производственных задач.
Факторами групповой консолидации или сплоченности выступают сходство между
работниками во взглядах, ценностях и интересах, а также наличие в группе условий и
возможностей для реализации интересов и целей всех ее членов.
Если за основу взять присутствие в любом коллективе формальной (деловой, официальной)
системы взаимодействий, то можно говорить о сплоченности как обязательном условии
совместной деятельности людей по решению проблем, их готовности к взаимопомощи и
взаимовыручке.
Если же в качестве основы выделять неформальную систему взаимоотношений,
присутствующих в любой команде, то эмоциональными коррелятами сплоченности в команде
выступают привлекательность и позитивная оценка сотрудниками друг друга, наличие общих
групповых ценностей и интересов, норм и правил поведения, низкий уровень конфликтности.
И теперь важный вопрос: когда можно утверждать, что консолидированная команда является
более эффективной, нежели команда с низкими показателями сплоченности?
Единая команда отличается устойчивыми неформальными отношениями и стабильной
групповой динамикой, низкой текучестью, хорошей психологической атмосферой,
положительными взаимными оценками людей. Поэтому, если цели сохранения достигнутых
показателей являются для компании ведущими, то сплоченная команда – это хорошо.
Консолидированная команда будет успешной и готовой к слаженным действиям в
напряженных, экстремальных, аварийных и форс-мажорных обстоятельствах, когда требуется
получение результата и быстро, при минимальных временных затратах.
Если в сплоченной команде есть сильный лидер, которому она подчиняется и которому
доверяет, группа сотрудников может быть готова к серьезному «рывку» в развитии,
достижению высоких профессиональных результатов в условиях острой конкуренции и также
лимита во времени.
Итак, сплоченная команда действительно эффективна, но при достижении определенных целей.
133
В каких же ситуациях возникают отрицательные последствия групповой сплоченности?
Почему взорвался Челленджер?
Для иллюстрации негативного влияния фактора сплоченности на эффективность
работы команды консультанты нередко приводят пример с трагическим взлетом
космического корабля «Челленджер» 28 января 1986 г. в штате Флорида (США). Через
несколько минут после старта корабль взорвался в воздухе. В результате работы
Президентской комиссии по расследованию причин взрыва было выявлено, что
инженеры, обеспечивающие техническую сторону проекта, возражали против взлета.
Однако к их мнению не прислушались, поскольку преобладающими остались
установки на то, что «коллективный разум» не ошибается и групповой патриотизм. В
результате анализа был сделан вывод о том, что в консолидированной команде
возникает
феномен
группового
мышления
со
сниженной
персональной
ответственностью, а у работающих людей проявляется склонность переоценивать
свои возможности, и формируется стремление к необоснованному риску.
И, действительно, в консолидированной группе возникают условия для формирования
единообразия в выработке идей и подходов к решению задач. Коллективный интеллект
представляется для каждого участника чем-то магически мощным и непогрешимым, в
результате чего, индивидуальная ответственность нейтрализуется или ликвидируется
полностью: «Команда так решила!»
Кроме того, совместно работающим людям важно сохранять и поддерживать позитивную
атмосферу и хорошие отношения между собой, поэтому они стараются больше хвалить друг
друга и избегают критики, чтобы не обидеть кого-то. В сплоченной группе по степени
значимости для сотрудников желание иметь хорошие отношения часто преобладает над
профессиональной ответственностью.
В результате, критическая оценка принимаемых решений в такой команде может либо не
проявляться, либо вообще отсутствовать. Критически настроенный работник в
консолидированной команде чаще всего молчит и «не возникает» со своими замечаниями. Он
говорит примерно так:
«Мы работаем вместе уже много лет! Хорошо знаем друг друга, вместе ходим на обед
и в гости друг к другу. Можно сказать, живем одной дружной корпоративной «семьей».
Да, в рассматриваемом проекте есть недостатки, но зачем говорить об этом и огорчать
коллег? Лучше промолчать, может быть, ничего плохого не произойдет!»
По-человечески такой подход понятен, но нередко вследствие таких настроений в сплоченном
коллективе возрастает вероятность возникновения и повторения ошибочных решений и
действий.
В консолидированной команде формируется мотивация сотрудников не к низкой, но и не к
высокой производительности труда. В группе проявляется стремление к средней
эффективности, в результате которой в команде нет сильно отстающих, но нет и
профессиональных «звезд». Люди рассуждают примерно так:
«У нас все хорошо, наша компания стабильная и известная на рынке. Зачем
«выматываться» на работе?» К сотруднику с высокой мотивацией к успеху может
присутствовать такое отношение: «Что он так старается? Что ему, больше других
надо?»
Тенденция к усредненности практически всегда характерна для сплоченных коллективов, из
которых постепенно увольняются как очень «слабые» работники, так и очень «сильные».
Активные и независимые работники нередко чувствуют в сплоченном коллективе давление
групповых норм, и, вследствие этого, говорят о зажатости и отсутствии свободы в
самовыражении. Они не могут высказать свое мнение, если оно расходится с групповыми
установками. Они не могут быть самими собой, поскольку обязаны постоянно играть
социальные роли, соответственно принятым в данной группе правилам и нормам.
В консолидированной команде затруднена адаптация новых сотрудников, принятых на работу,
особенно тогда, когда в компании нет культуры наставничества. Новые сотрудники
адаптируются в сплоченном коллективе длительный период потому, что им приходится
досконально «выучивать» социальные нормы и усиленно контролировать свое поведение,
134
чтобы «не ошибиться». Поэтому успешность адаптации новых сотрудников в сплоченной
команде зависит не столько от их профессиональной компетентности, сколько от их гибкости и
способности «подладиться» под руководителя и неформальных лидеров. Поскольку известно,
что высококлассный специалист обладает самостоятельностью и независимостью в суждениях,
в компании остаются больше адаптивные, а не «звезды».
Что лучше? Вот в чем вопрос!
Пример из российского бизнеса. Только что назначенный, новый руководитель
столкнулся с тем, что его подчиненные критикуют клиентов, работают «спустя рукава»,
сопротивляются введению прогрессивных технологий. На переговорах с заказчиком он
обратил внимание на одного из переговорщиков – молодого сотрудника, обладающего
аналитическим умом и жестким, бескомпромиссным характером.
Особенно его привлекла способность молодого человека объективно формулировать
проблему, выявлять имеющиеся ошибки и непреклонно отстаивать свою позицию.
Руководитель подумал, что именно такого сотрудника он бы хотел иметь в своем
подразделении. Через какое-то время он пригласил этого сотрудника в компанию и
первое время был доволен.
Однако через несколько месяцев в подразделении вспыхнул конфликт. Персонал
обвинял нового работника в повышенной конфликтности, а сотрудник, в свою очередь,
говорил о том, что в компании нет конструктивной работы, а есть тихое, благостное
«болотце», т.е., застой.
Перед руководителем встал вопрос: что делать? У него был выбор: либо сохранить
хороший климат в подразделении, который присутствовал до прихода нового
сотрудника, либо, защитив последнего, смириться с ухудшением отношений между
сотрудниками. В первом случае он должен был смириться с тем, что в подразделении
остается низкая производительность, но зато практически нет конфликтов. Во втором
случае после прихода активного сотрудника-инноватора можно было ожидать
ухудшения атмосферы в компании, и даже увольнения некоторых работников, давно
работающих в компании. Какое решение выбрать?
В консолидированной команде, особенно после достижений и успехов, могут быть затруднены
дальнейшие инновации, поскольку они связаны с изменениями в положении и статусе
сотрудников. Кроме того, напомним, что не только формальная, но и неформальная система
отношений в сплоченной группе имеет тенденцию к стабилизации и сопротивляется
изменениям.
Как внедрять инновации?
Руководство компании приняло решение о внедрении новых технологий на
производстве.
Владимир
Николаевич
несколько
лет
был
начальником
производственного отдела и сделал много полезного для компании. Внедрение новых
технологических программ воспринималась им как угроза своему стабильному
положению. Он знал, что внедрение нового часто связано с уходом или понижением
руководителя. Кроме того, уйдут или будут смещены с ключевых должностей его
заместитель и ближайшие помощники, которых он сам принимал на работу и
«выращивал». В итоге, на всех совещаниях Владимир Николаевич выступал против
новых технологий на своем производстве.
Но могло быть иначе! Допустим, что компетентность Владимира Николаевича
настолько высока, что введение новых технологий его не пугает, и он сохранит свою
должность. Однако, для обслуживания новых технологических программ, скорее всего,
будут приняты новые сотрудники (или обучены старые). Поэтому, даже если
кардинальной перестройки формальной структуры подразделения не произойдет,
неформальные отношения обязательно изменятся, поскольку появится новый лидер,
который будет формировать свой «кабинет» единомышленников.
Особенно ярко это будет проявляться, если пришедшие в компанию сотрудники,
владеющие новыми технологиями, – молодые люди, а Владимир Николаевич и
базовый персонал компании – зрелые работники после 45-ти. Молодежь поднимет
«знамя» борьбы за все новое и прогрессивное и будет активно теснить «стариков». В
свою очередь, «старики» будут выстраивать конкурентную «защиту». В этом случае,
можно ожидать, что инновации в компании будут сопряжены со снижением
сплоченности, повышением напряженности и уровня конфликтности.
Взаимопомощь и взаимозаменяемость часто обозначаются важными характеристиками
сплоченной команды. Однако, при высочайших современных требованиях к профессионализму,
135
компетентности и опыту работников, групповая установка на взаимозаменяемость может не
столько помогать, сколько вредить делу. Кем можно «заменить», например, опытного
руководителя, бухгалтера или юриста? Каким образом можно «заменить» годы их обучения и
практической работы, сконцентрированные в их знаниях и навыках? Наконец, можно ли
вообще «заменить» опыт достижений и неудач, который у каждого работника – свой,
уникальный и неповторимый?
Итак, высокая эффективность и «выживаемость» команды в бизнесе связаны не с тотальным
единообразием мнений и стилей, а именно с многообразием и разнообразием позиций, точек
зрения, идей и подходов к решению проблем. Именно поэтому смешанные, гетерогенные
команды по возрасту, полу и профессиональной принадлежности являются более
эффективными, нежели гомогенные. Другими словами, команды, в которых собраны
сотрудники, отличающиеся друг от друга различными подходами к решению проблем, опытом,
профессиональной принадлежностью и уровнем компетенций, будут более успешными, нежели
команды с единообразными подходами.
Мы обсуждали выше, что разновозрастные, креативные команды имеют меньшую
консолидацию, нежели команды с одинаковым подходом к работе, но сама по себе
консолидация как феномен вряд ли является ценностью для компании. Не следует забывать, что
главная ценность – это развитие бизнеса и продвижение компании на рынке.
И все же, высокая конфликтность и «конкурентные войны» никому не нужны.
Что же делать?
Ответ состоит из двух частей:
1) необходимо формировать новую культуру деловых взаимодействий в компании;
2) поддерживая выступления конструктивного и профессионального критика в коллективе и
культуру различия во мнениях, необходимо периодически эмоционально «разгружать» и
«мирить» сотрудников – т.е., проводить тренинги командообразования.
Разберем последовательно каждую часть этого ответа.
При целевом формировании новой культуры деловых отношений в своей команде у
руководителя возникают следующие задачи.
Становится актуальной задача формирования групповых норм взаимодействия между
сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного
принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается
непосредственно руководителем: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко
всем сотрудникам относится соответственно результатам их работы, не выделяет «фаворитов»,
поддерживает конструктивного критика, не раздражается, не кричит и всегда сохраняет бодрое
состояние духа.
Возникает вторая задача - учета психологической совместимости людей по возрасту, полу,
ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных
ролей. Другими словами, если в профессиональном плане людям приходится вести дискуссии и
спорить, то в личностном плане они должны быть хорошо совместимы между собой. Эта задача
решается Службой персонала при приеме новых сотрудников, а также формировании
работающих команд.
Третья задача, которая встает перед руководителем, связана с его умением эффективно
управлять деловой конкуренцией.
Как встряхнуть персонал? Или о том, как топы жили в пионерском лагере
Обсудим вторую часть ответа: как «мирить», консолидировать и сплачивать людей,
работающих в условиях конкурентных взаимодействий в креативной, разновозрастной команде,
в которой у каждого могут быть свои ценности, цели, взгляды и мотиваторы?
В этом случае, эмоциональная «разгрузка» активной и успешной команды при организации
тренингов командообразования периодически необходима. Люди должны иметь возможность
«выпустить пар», желательно в непроизводственных и «безопасных» условиях.
Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом
никуда не исчезает и будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут
136
происходить не на работе, а в другом месте. «Другое место» – это выездные разгрузочные,
эмоционально позитивные и увлекательные мероприятия и тренинги.
Тренинг на природе
Молодая команда, в которой работают около тридцати человек, в основном, мужчин,
добивается очень высоких результатов. Однако через какое-то время руководитель
заметил, что на совещаниях более 30% времени уходит на конфликты, взаимные
обвинения и «личные разборки». В работе также начали происходить «пробуксовки»,
когда после принятия решения серьезно тормозилась его реализация. Люди обвиняли
друг друга, оправдывались, но делу это не помогало.
Руководитель принял правильное решение вывезти сотрудников в пансионат и
организовать тренинг по стресс-менеджменту.
Тренинг проходил в живописном месте летом в выходные дни. В первый день до
обеда участники пикировались друг с другом при проигрывании игр и упражнений,
напрямую не соотносившихся с содержанием их работы. Обстановка была очень
напряженной.
Но постепенно позитивное отношение друг к другу в команде стало преобладающим, и
остальное время тренинга прошло радостно и очень комфортно.
В результате двухдневного тренинга в команде была восстановлена положительная
атмосфера, которая, по наблюдениям, «продержалась» около полугода.
Как только уровень конфликтности стал повышаться, руководитель снова пригласил
тренера для проведения «разгрузочного» тренинга.
Кроме традиционных разгрузочных тренингов антистрессовой направленности, бывает,
применяются тренинги с тематикой выживания, интеллектуального экстрима. Приведу два
интересных примера.
Топы в пионерском лагере
В молодой растущей производственной компании в команде топ-менеджеров уже
несколько месяцев наблюдался высокий уровень конфликтности. Люди были
напряжены и эмоционально загружены коммунальными склоками. Нужно было что-то
делать, причем срочно.
Приближались зимние каникулы, и у собственника возникла интересная идея, которую
он тут же реализовал. На январские каникулы семи руководителям, молодым
мужчинам около 35 лет, было предложено поехать в зимний лагерь. Это были корпуса
бывшего пионерского лагеря, который процветал в советское время, но в последние
годы стоял запущенным и неустроенным. Воды и электричества не было, в корпусах
«гуляли» сквозняки. Когда отряд топов приехал на место, пришлось выходить из
джипов и по колено в снегу добираться до места проживания.
Что было делать? Поворачивать обратно, тем самым, обнаружив при всех свою
слабость? Никто не собирался этого делать. После оценки ситуации, несколько
человек вернулись в Москву за водой, инструментами, жидкостью для розжига и
прочими необходимыми вещами. К вечеру в корпусе бывшей столовой уже горели
печи и стояли обогреватели, а люди сидели вместе и обсуждали задачи на следующий
день.
Все были в приподнятом настроении: борьба за жизнь сплотила команду! Надо ли
говорить, все и так понятно: конфликты в офисе прекратились.
Известный факт: в условиях преодоления трудностей мы сплачиваемся, что и произошло в
команде топ-менеджеров. Конечно, они могли отказаться от такого мероприятия, но в группе
молодых и амбициозных мужчин отказов не было. Сам учредитель, автор идеи, проживал в
бывшем пионерском лагере вместе со своими единомышленниками, что было правильным
решением. В результате, на выходе они стали сплоченной командой, им было что вспомнить,
когда они обсуждали свои зимние подвиги.
Второй пример мне рассказали в Питере – поделился своим опытом один из клиентов.
Интеллектуальный экстрим
Небольшая российская компания, занимающаяся продажей продуктов питания.
Собственник был не доволен: люди трудились «спустя рукава», без искры в глазах. Он
обратился в консалтинговую компанию, и ему предложили такой план.
На следующий день он собрал ключевых сотрудников и сообщил им, что в ближайшие
дни в СМИ будет информация, что продукты их компании хранятся с нарушением
санитарных норм. Магазины перестанут заказывать продовольственные товары, и, в
итоге, можно ожидать банкротства. Он призывал сотрудников посидеть сутки в офисе,
137
провести мозговую атаку и придумать новые свежие идеи, чтобы выйти из этой
ситуации достойно, без потерь.
Люди напряглись и придумали много свежих идей. На следующий день, после отдыха,
они провели анализ и оценку полученных предложений и выбрали те, которые были
интересны для бизнеса.
Кроме новых задач, сформированных перед персоналом, что еще получил
собственник? Конечно, консолидированную команду! Ведь хороший брейнсторминг
всегда дает удовольствие от совместного интеллектуального поиска и отлично
сплачивает!
Как часто необходимо проводить антистрессовые тренинги и мероприятия по
командообразованию? Единого и обязательного для всех компаний стандарта не существует. В
случае инноваций и бурного развития компании такие тренинги могут быть довольно частыми,
например, один раз в квартал. Если же атмосфера в компании (или подразделении) стабильная
и позитивная, то разгрузочные и командообразующие тренинги могут проводиться один раз в
полгода с целью сплочения и консолидации работающих людей.
Для решения по организации разгрузочных мероприятий и тренингов необходимо иметь
постоянную обратную связь от персонала и отслеживать настроения людей. Желательно
проводить такие мероприятия и тренинги не тогда, когда серьезно снижается эффективность
команды и люди начинают увольняться, а значительно раньше. Для этого примерно раз в тричетыре месяца Служба персонала (HR-менеджеры или любые сотрудники из отдела кадров)
должны проводить анкетирование с целью анализа общественного мнения персонала компании
(подразделения).
Анкета для такого опроса представлена ниже. Конечно, формулировки вопросов в анкете могут
быть изменены в соответствии со спецификой компании. Но технология проведения
анкетирования должна быть довольно четкой.
Анкета
Служба персонала проводит анкетирование с целью улучшения психологического
климата нашей компании. Нам важно получить от Вас искренние ответы, поэтому Вы
можете не указывать свои имя и фамилию. Ответьте, пожалуйста, на следующие
вопросы:
Какие чувства Вы испытываете, когда идете на работу? (подчеркните)
 Восторг и ощущение праздника
 Радость
 Удовлетворенность
 Неопределенные чувства
 Нежелание идти на работу
 Подавленность
 Досаду и раздражение
Оцените по десятибалльной шкале психологическую атмосферу Вашей компании
(подразделения):__________________________________________
Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование позитивной психологической
атмосферы в Вашей компании (проранжируйте указанные факторы по 10-балльной системе):
 Отношения между сотрудниками
 Условия работы в компании
 Заработная плата
 Корпоративные праздники
 Интересный и содержательный труд
 Внимательное отношение к персоналу со стороны руководства
 Стиль управления, принятый в компании (подразделении)
 Стабильность компании
 Льготы и поощрения, принятые в компании
 Известность компании
138
Какие причины, на Ваш взгляд, мешают развитию положительной психологической атмосферы
в компании (подразделении)? (подчеркните)
 Неудовлетворительный стиль руководства
 Плохие условия труда
 Напряженные отношения между сотрудниками
 Частые конфликты
 Повышенная текучесть кадров
 Отсутствие системы материальной мотивации сотрудников
 Отсутствие системы моральной мотивации сотрудников
 Отсутствие обучения персонала
Какие мероприятия, по Вашему мнению, необходимо провести в компании (подразделении),
чтобы улучшить психологическую атмосферу? Сформулируйте Ваши предложения:
________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________
Спасибо за Ваши ответы!
При проведении анкетирования необходимо учитывать некоторые организационные
требования.
Анкета должна содержать не более пяти-семи вопросов, чтобы люди надолго не отвлекались от
работы.
В каждом подразделении, после объяснения цели анкетирования, нужно раздать анкеты и через
15 минут их собрать. Если сотрудники берут анкеты домой для заполнения, то обычно на
вопросы отвечает вся семья, а не только непосредственно работник компании. Кроме того,
примерно 20% забывают анкету дома.
После анализа ответов на стенд в компании должен быть представлен аналитический отчет по
результатам анкетирования.
После обсуждения результатов анкетирования руководство имеет обоснование принимать
решение по организации разгрузочных мероприятий или тренингов, если в этом есть
необходимость (или не принимать, если обстановка в компании или подразделении остается
спокойной).
139
ГЛАВА 6. КАРЬЕРА В ОФИСЕ ИЛИ СВОБОДА?
Труд ценится дорого, когда дешевеет капитал. Ум ценится
дорого, когда дешевеет сила .
В а с и л и й К л ю ч е в с к и й , р ус с к и й и с т о р и к
Какие бывают карьеры?
Когда говорят о карьере, чаще всего думают о вертикальной карьере, т.е. о повышении
специалиста на должность руководителя топового или линейного уровней. Однако в настоящее
время для сотрудников открыты разнообразные возможности карьерного роста.
В бизнесе реализуются восемь карьерных стратегий, обсудим каждую из них.
1. Начнем с привычной для нас карьеры вертикального роста – расширения полномочий и
круга обязанностей. Как правило, во многих компаниях функционирует управленческий резерв,
в котором проходят обучение перспективные сотрудники с тем, чтобы занять место
открывающейся в компании управленческой вакансии. При этом, известно, что кроме отличных
профессиональных компетенций, при назначении на должность руководителя должны быть
сформированы корпоративные ценности и, конечно, управленческие компетенции –
способность строить планы на будущее и формировать видение компании, организационные
навыки и умения работать с людьми.
2. В компании присутствует также возможность сделать карьеру, которая обозначена как
«новый взгляд на роль». Такая карьера связана с созданием условий профессионального роста
сотрудника внутри одной должности. Конечно, данная карьера может быть предложена
сотруднику, если в компании разработана система грейдов, категорий или разрядов, по
которым сотрудник проходит повышение внутри той должностной позиции, которую занимает.
Не получая управленческий статус, на самом деле, не всем сотрудникам он нужен и не всех
привлекает, тем не менее, человек получает рост и движение вверх внутри своей должности,
что, безусловно, его мотивирует.
Следует также учесть известный факт, что не всем профессионалам необходимо становиться
руководителями. Управленческая позиция требует новых компетенций, нужно уметь брать
ответственность не только за свою работу, но прежде всего, работу всей команды. В
большинстве случаев необходимо отказаться от выполнения профессиональных задач и
делегировать их знающим специалистам. Это бывает нелегко, барьер делегирования – один из
первых барьеров, с которыми сталкивается молодой менеджер.
Есть еще барьер, с которым нужно справиться молодому руководителю – ему придется стать
публичным человеком: выступать на совещаниях, принимать решения, быть в центре
общественного мнения, как позитивного, так и критического. Не все справляются с такими
трудностями адаптации к управленческой роли, в результате, некоторые успешные
профессионалы, не справившись с вертикальной карьерой, могут уйти из компании. В случае
же карьеры внутри должности такие риски преодолеваются достаточно легко, особенно, если
профессиональный рост внутри должности является в компании престижным и статусным.
3. Третий вид карьеры в чем-то похож на карьеру, обозначенную как «новый взгляд на роль».
Это горизонтальный рост сотрудника за счет его перемещения на новую роль внутри
должности. Например, в кризисный период по причине сокращения или отсутствия в компании
свободных вакансий, в Службах персонала во многих компаниях менеджеры по оценке
становились внутренними тренинг-менеджерами. По сути, они оставались на линейной
позиции, только меняли профессиональные задачи – с оценочных процедур на развивающие и
обучающие. Конечно, для этого было организовано дополнительное обучение, однако важно,
что в кризисный период сотрудники имели возможность не только сохранения работы, но и
профессионального роста.
4. Следующий вид карьеры связан с возможностями компании в развитии своего бизнеса –
открытием новых направлений, разработкой и реализацией новых проектов. Если в
стратегии развития компании поставлены интересные и новые перспективные задачи, их
решением вполне могут заняться успешные сотрудники компании. В своей практике я также
140
встречалась с тем, что в конце года в компании объявляется соревнование новых бизнеспроектов, учреждаются номинации, и самый интересный проект берется за основу в разработке
нового направления бизнеса.
5. Работа в компании в позиции проектного менеджера, как внутри компании, так и у
партнеров по бизнесу – это еще один вид карьеры. Особенно интересной такая карьера может
быть для молодых, амбициозных сотрудников, которых мотивируют факторы новизны,
интересного содержания работы и креативность поставленных задач.
6. Еще один вид карьеры – это сохранение своих функциональных задач, но переход в
другие бизнесы внутри «материнского» холдинга. В этом случае специалист выполняет свои
привычные задачи, но в новых условиях – с другой командой и другим руководителем.
7. Сейчас в кадровой политике многих компаний хорошо известен такой вид карьеры как
переход в другие подразделения. Например, менеджер по персоналу успешно работает в
отделе продаж, а специалист из юридического отдела – в Службе персонала. Конечно, ротация
специалиста предполагает получение им новых профессиональных компетенций в условиях
обучения в открытых семинарах или на рабочем месте. Однако такая карьера может быть
интересной для опытных, зрелых специалистов, испытывающих психологическую усталость от
привычных профессиональных задач.
8. И последний в этом списке вид карьеры – работа в других странах, как ближнего, так и
дальнего Зарубежья. Как и в случае шестого вида карьеры, сотрудник в этом случае получает
возможность выполнять привычные задачи в новых условиях – с новой командой и новым
руководителем, а также в стране с другим менталитетом, другими законодательными и
корпоративными стандартами. Безусловно, это требует хорошего знания языка, особенностей
национального бизнес-этикета, гибкости и высокой адаптивности, тем не менее, для молодых,
подвижных и «легких на подъем» успешных специалистов, такая карьера может быть
интересной.
Движение вперед и «стеклянный потолок»
Мы знаем, каким мощным мотивационным фактором выступает для людей стабильность
компании, в которой они работают, особенно сейчас, в посткризисный период, когда многие
теряли работу и длительный период находились в поиске. Вместе с фактором стабильности,
позитивная атмосфера в компании и уважение к личности каждого работающего в команде,
привлекает перспективных кандидатов – это психологический бренд компании на рынке, ее
корпоративное преимущество на кадровом рынке.
Есть еще фактор, который является мотивирующим для наших активных, амбициозных и
успешных специалистов – это возможность карьерного роста и развития в компании. Многие из
них отдают себе отчет в том, что стоять на месте более полутора-двух лет нельзя, возникают
риски стагнации, а значит, падение мотивации, снижение эффективности, возникновение
барьеров и стереотипов в работе.
Длительное выполнение рутинных задач и монотонного функционала обозначаются в
консалтинге «стеклянным потолком». Человек упирается в предел своих возможностей на
данном рабочем месте, испытывает скуку, усталость и не всегда приятное чувство того, что
здесь «уже все известно», «я все знаю», «нет ничего нового», «нет развития», «здесь – болото,
нет никакого движения». Такие размышления могут посещать не только молодых и
амбициозных менеджеров, но и зрелых специалистов. Так в опыте западного консалтинга число
таких уставших от рутинных задач сотрудников доходит до 40%. Мы тоже сталкиваемся с тем,
что ценный для бизнеса сотрудник уходит на новое место работы с понижением в должности и
заработной плате, и, в первую очередь, потому, что новый работодатель предлагает
интересный, инновационный функционал.
Выбор карьеры в компании
Чтобы удовлетворить потребность людей в самореализации, движении и развитии, в
компании Microsoft были выработаны новые корпоративные стандарты, в соответствии
с которыми любой сотрудник имеет право сформировать запрос к Службе персонала и
выбирать одну из стратегий в соответствии со своими интересами и целями. HR-
141
специалисты делают оценку компетенций этого сотрудника, формируют план его
обучения, и формулируют требования к его профессиональной деятельности. В
случае достижения искомых результатов, он получает возможность работать в рамках
новой карьеры, которую выбрал.
Таких сотрудников, выступающих внутренними заказчиками Службы персонала,
называют самослужащими.
Поиск себя и своего призвания – важная задача, которую решают не только молодые
сотрудники, но и зрелые сотрудники. Придумать свое призвание нельзя – на это можно только
практически натолкнуться, в реальной работе, когда выполняемые задачи становятся интересны
и человек получает радость жизни и работы в условиях творческого потока [20].
Понятно, что для молодых специалистов поиск своего призвания – приоритетная задача, но и
для зрелых сотрудников, остро понимающих, что временной ресурс активной работы, так или
иначе, имеет свою конечность, также характерен всплеск поиска себя и своего предназначения
[16].
В последние примерно двадцать лет происходит резкое удлинение протяженности жизни
современного человека. Сейчас выделяют первый средний возраст, примерно до 50 лет, когда
человек решает задачи достижения определенного уровня профессионализма, создания семьи и
материального базиса в виде квартиры, машины, загородного дома и т.п. В период от 50 до 65 и
более лет возникает второй зрелый возраст, когда опытный специалист ставит перед собой
новые цели, свободные от материальных факторов (в доме все есть и дети выросли). В это
время возникает сильный мотиватор заниматься интересным, полезным и инновационным
делом.
Шестидесятилетний молодой человек
В одной из российских компаний, работающей в сфере химической промышленности,
я обратила внимание на Виктора Н., активного, подтянутого зрелого мужчину, как я
потом узнала, в возрасте 60 лет. Он занимал должность руководителя
конструкторского отдела и отличался от всех заметным жизнелюбием, энергичностью
и подвижностью. Психологическое тестирование при помощи теста А. Кроника,
показало, что Виктор имел субъективный возраст значительно ниже своего
фактического возраста - 47 лет.
Его подразделение занималось созданием новых технологических подходов и
конструированием техники для химических процессов. Для Виктора было характерно
увидеть новую аппаратуру где-то на выставке за границей и потом воссоздать
параметры инновационной техники у себя в компании.
Из беседы также выяснилось, что в молодые годы он потерял супругу, один вырастил
свою дочь, выдал ее замуж. И только после замужества дочери женился на женщине
чуть более 40 лет, т.е., по возрасту соответствующей его субъективному возрасту.
Виктор не планировал уходить из компании, и ничего не хотел слышать про
пенсионный возраст. Руководство компании также считало, что Виктор – ценный
ключевой сотрудник и чем дольше он работает в компании, тем лучше не только для
него, но и для бизнеса.
Таким образом, преодоление рутины и стагнации, а также выбор новой карьеры в компании –
современный, трендовый мотиватор как у молодых, так и зрелых сотрудников. Быть
увлеченным, заниматься интересным делом и испытывать радость от работы стало популярно и
модно, при построении кадровой политики компании не считаться с этим никак нельзя.
Сделай себя как персональный бренд!
Книга Тома Питерса «Преврати себя в бренд: 50 способов сделать из себя бренд» вышла в
России в 2008 году и сразу стала бестселлером. Сейчас достать ее практически невозможно, а
второе издание книги не планируется. Что же в ней такого интересного?
Основные идеи книги находятся в русле новой волны кадрового тренда, интересного сейчас
практически для всех сотрудников. Персональный брендинг – это технология поиска себя и
своего призвания с целью обретения радости и удовольствия на работе. Кроме поиска своего
профессионального предназначения, она содержит также принципы самообучения и
саморазвития для повышения своей стоимости внутри компании и на внешнем кадровом рынке.
142
Основные технологические шаги персонального брендинга заключаются в следующем. Первый
шаг состоит в проведении группового или персонального Assessment Center.
В случае группового варианта сотрудники проходят оценку при выполнении упражнений и
ситуаций, имитирующих основные задачи профессиональной деятельности, которой они
занимаются на рабочем месте.
При персональном варианте опытный психолог-консультант оценит управленческие,
профессиональные и личные компетенции конкретного сотрудника при помощи таких методов,
как экспресс-диагностика, интервью, профессиональное и психологическое тестирование,
контент–анализ, экспертная оценка и др.
В результате прохождения Assessment Center группа сотрудников компании или отдельный
сотрудник, получают обратную связь с описанием их преимуществ и тех компетенций, которые
необходимо развивать для достижения успеха. Таким образом, проведение групповой или
персональной оценки при помощи технологии Assessment Center, всегда связано с
формулированием рекомендаций по дальнейшему обучению и развитию сотрудников.
Если поставлена цель оценить себя для продвижения на внешнем кадровом рынке, многие
независимые психологи-консультанты проводят персональный Assessment Center с
оформлением заключения по сильным качествам человека и тех его компетенций, которые
необходимо развивать дальше.
Разумеется, чтобы выделить себя со стороны востребованных, значимых, популярных,
брендовых преимуществ, нужно знать кадровый рынок. Персональный бренд свободного
бизнес-тренера, востребованного сейчас на российском рынке, проявляется в таких
характеристиках.
В о - п е р в ы х , это широкая специализация бизнес-тренера в определенном тематическом
сегменте. Например, тренер работает в сегменте «Управление персоналом», при этом он
отлично владеет такими вопросами, как построение и поддержка продуктивной корпоративной
культуры, моделирование компетенций, оценка персонала, адаптация, консолидация, обучение
и мотивация сотрудников, владеет технологиями тренингов навыков публичных выступлений,
тайм-менеджмента и стресс-менеджмента.
Широкая специализация тренера в рамках определенного тематического сегмента позволяет
ему быть убедительным и компетентным при ответах на вопросы слушателей, находящиеся в
русле или рядом с темой тренинга, а также легко расширить или изменить программу тренинга
в зависимости от интересов аудитории.
Именно тренеры, имеющие широкую специализацию, остались активно востребованными в
период кризиса, когда заказчик экономил финансовые средства и всегда формулировал
потребность провести тренинг «два в одном»: тренинг по тайм-менеджменту всегда содержал
вопросы стресс-менеджмента, а тренинг по материальной мотивации всегда дополнялся опросы
по нематериальной мотивации персонала.
В о - в т о р ы х , реальный опыт бизнес-тренера – это часть его персонального бренда. Тренер
должен быть сильным профессионалом! В структуру опыта тренера входят такие показатели,
как работа на российском рынке как в открытых, так и корпоративных семинарах,
консультирование руководителей и ключевых сотрудников компаний, проведение тренингов в
рамках своего тематического сегмента, участие в оценочных проектах по методу группового
или персонального Assessment Center, анкетирование 360 градусов, а также профессионального,
экспертного и психологического тестирования.
Кроме того, имеет значение, в каком секторе бизнеса активно работает бизнес-тренер – в
банковских организациях, транспорте, фарм-промышленности, производственном секторе,
продающих компаниях, нефтяном бизнесе или химической промышленности. Конечно,
персонал компаний – это люди и всегда есть технологические инструменты, общие для разных
бизнесов. Однако специфика бизнеса всегда проявляется в коммуникациях, стиле управления,
особенностях производственных задач, возможностях и ресурсах бизнеса, и эти особенности
конкретного бизнеса тренер должен знать изнутри и на основе своего практического опыта.
143
В - т р е т ь и х , серьезную брендовую нагрузку несут личностные качества бизнес-тренера. На
российском рынке востребованы такие характерологические качества бизнеса-тренера, как
истинная, базовая позитивность, клиент-ориентированность и открытость – не технологически,
а искренне, от души и от сердца. Важнейшую роль имеет энергия и харизматичность тренера –
его увлеченность своей работой, мотивация по типу БД (Большого Дела), объективность,
умение работать на аргументах. И, конечно, это работоспособность и выносливость бизнестренера, который проводит в тренинговой аудитории, нередко, по 10 часов – в активном тонусе,
на ногах, в постоянном диалоге с большим количеством слушателей (не секрет, что в тренингах
нередко участвуют до 40-50 чел.).
Почему выгодно вкладывать деньги в собственное обучение?
Высокая обучаемость – одна из компетенций личной эффективности, выделенная в качестве
ключевой во многих российских компаниях. Оперативно и качественно осваивать современную
информацию, формировать у себя новые навыки, решительно и быстро отказываясь от всего,
что устарело и стало неэффективным – такие задачи профессионального и личностного роста
стоят практически перед каждым сотрудником, линейного или среднего и высшего
управленческого уровней.
Конечно, многие компании культивируют развивающие корпоративные культуры, называя себя
обучающей и развивающей организацией. Другими словами, полностью оплачивают
непрерывное, системное и плановое обучение своих сотрудников (повышение квалификации и
переобучение работающих людей). Однако важность самообразования сотрудников никто не
отменял! Если сам человек «заточен» на постоянное обучение и самообучение, не имеет
барьеров перед обучением, а, напротив, всегда готов учиться и имеет глубинный интерес к
новому, это действенная «прививка» от рутины и стагнации в работе, а также условие высокой
эффективности специалиста при выполнении производственных заданий.
В докризисный период компании легко учили персонал на длинных программах МВА,
полностью оплачивая эти дорогие учебные циклы. Я всегда спрашивала людей о том, кто
учится за счет бизнеса, и все поднимали руки. В период кризиса в учебных группах было уже
больше половины слушателей, вложивших собственные деньги за обучение. Сейчас, когда
кризис пошел на убыль, число участников, проходящих обучение за свой счет, немного
уменьшилось, но осталось на довольно высоком уровне – примерно 30-40% от общего числа
слушателей. Поэтому, нередко я спрашиваю, выгодно ли учиться за свой счет? И мне всегда
отвечают, что выгодно!
В качестве факторов выгоды называют такие условия:
 получение новых знаний и навыков повышает профессиональную и личную
компетентность, что также повышает востребованность на кадровом рынке. Другими
словами, после обучения и получения диплома или сертификата, можно устроиться на
новую работу и в течение года-двух вернуть с прибылью финансовые средства, затраченные
на обучение;
 в учебных группах обучаются не только специалисты, но и руководители и собственники
компаний, которые сами приглашают наиболее активных и способных слушателей.
Использование группового ресурса, расширение связей и контактов – важное преимущество
открытых учебных групп в долгосрочных и краткосрочных программах;
 в результате обучения и получения новых знаний появляется новое видение своей
профессиональной роли. А именно, те задачи, которые человек выполнял на своем рабочем
месте, можно повернуть по-новому, также можно предложить руководству компании новый
проект и стать руководителем проекта, что тоже повышает стоимость специалиста и со
временем возвращает вложенные в обучение деньги;
 наконец, за счет новых контактов с яркими, активными и успешными людьми, слушатель
формирует новое видение своей жизни и работы, повышает самооценку и уверенность в
себе, что обязательно позитивно сказывается на его успешности и, соответственно, на
повышении его ежемесячного дохода.
144
В чем заключается самообразование?
Сделаем список всех методов самообразования, начиная с низкозатратных и заканчивая
дорогим обучением, и укажем примерную стоимость каждой формы самообразования.
1. Чтение специальной литературы и просмотр профессиональных материалов в Сети
потребует от человека сравнительно небольших денег. Бюджетирование этого метода
самообразования состоит в оплате покупаемых книг и стоимость рабочего времени на чтение
Интернет-материалов.
2. Дистантное самообразование – это покупка адио- и видео-учебных материалов, а также
оплата семинаров в режиме Вебинар.
3. Стоимость общения с экспертами внутри компании соответствует стоимости рабочего
времени ученика и эксперта, затраченное на обсуждение рабочих вопросов и проблем. Цена
индивидуального консультирования и коучинга, если человек выкупает консультации
внешнего, независимого консультанта-фрилансера, в августе 2010 года в Москве колебалась от
1 до 3 тыс. руб. – в регионах, и от 3 до 10 тыс. руб. Москве за астрономический час.
4. Самообразование в ходе выполнения нового проекта (на рабочем месте) по стоимости может
быть очень разным. Это, например, обучение иностранному языку, когда учительница приходит
в офис два-четыре дня в неделю (стоимость одного учебного часа иностранного языка может
быть от 500 руб. до 3 тыс. руб.). Также это может быть обучение по программе «Управление
проектом» в открытой семинарской группе (от 6 до 10 тыс. руб. за учебный день).
5. Персональный Assessment Center и выдача заключения по преимуществам и компетенциям,
которые необходимо развивать, в московском регионе настоящий период стоит от 10000 до
25000. руб.
6. Наконец, мини МВА в консалтинговой компании при обучении в течение 6-8 месяцев стоит от
120000 до 150000 тыс. руб. Стоимость долгосрочных форматов МВА в ведущих вузах Москвы
начинается от 10 тыс. евро и выше (за год обучения).
Как специалист становится руководителем?
В российских компаниях, построенных по типу закрытой корпоративной культуры,
распространена практика назначения своего сотрудника, хорошего специалиста, на должность
руководителя. Аргументы такого назначения понятны: он отлично знает свое дело и является
авторитетом для подчиненных. Компетентность руководителя в решении производственных
вопросов – серьезный фактор успеха его подразделения.
И, тем не менее, для эффективной управленческой работы этого фактора недостаточно, нужно
быть еще хорошим организатором и коммуникатором, уметь ладить с людьми, быть для них
убедительным, уметь повести за собой, особенно в трудные периоды внутренних
корпоративных изменений или глобального финансового кризиса.
Управленческие компетенции формируются с накоплением опыта, развиваются на
управленческих тренингах и в коуч-консультировании. Замечено, что специалиста можно
считать руководителем, если он имеет опыт руководства командой от 3 до 12 человек в течение
трех лет. Конечно, это – общая норма, в каждом конкретном случае необходимо учитывать
специфику бизнеса и особенности команды, которой управляет руководитель. Выбор стиля
управления зависит от региона, сектора бизнеса, конкретной компании, особенностей
команды, условий ситуации, компетентности и характера руководителя. Разберем каждый
фактор более подробно.
Региональные особенности управления влияют на становление назначенного молодого
руководителя не напрямую, а опосредованно. Можно говорить о том, что в отдаленных от
Москвы регионах развит преимущественно административный стиль единоначалия, особенно в
тех компаниях, которые являются градообразующими. В Москве, предоставляющей
достаточное количество свободных вакансий, стиль управления руководителя имеет тенденцию
к коллегиальному, с вовлечением в процесс принятия решений большего количества
внутренних экспертов и опытных, успешных сотрудников.
Сектор бизнеса основательно влияет на стиль управления руководителя. Волевой,
административный и директивный стиль управления проявляется на транспорте, производстве,
145
в банковской сфере, в военизированных подразделениях (например, в Службе безопасности
компании). И, напротив, в креативных рекламных агентствах, а также в консалтинговых
компаниях, имеющих линейную, «лепестковую» корпоративную культуру, предпочтителен
демократический, мягкий стиль управления с делегированием ответственности специалистам.
Конечно, на формирование молодого руководителя, поднятого с позиции линейного
специалиста, влияют также особенности компании, в которой он работает, история ее
развития, ведущий стиль управления первых лиц компании, стандарты корпоративной
культуры бизнеса.
Бывает, что ситуация требует изменения стиля управления сверху-вниз, когда ведущий
руководитель проводит серьезные изменения корпоративных стандартов компании. В этом
случае, молодой менеджмент, работающий в компании, подлежащей инновационным
преобразованиям, обязан подчиниться распоряжениям своего ведущего лидера.
История развития этой подмосковной компании была похожа на истории многих
российских бизнесов, сложившихся в эпоху Перестройки. Сергей С. был
собственником и генеральным директором подмосковной трикотажной фабрики, когда
погиб его друг, собственник другой производственной компании. По просьбе
коллектива этой компании, он стал генеральным директором двух компаний, своей и
своего погибшего друга.
Он заметил, что его собственная компания отличалась по корпоративной культуре от
компании его друга. Компания Сергея была построена на основе четких регламентов и
правил производственной дисциплины. В компании друга, практиковавшего мягкий,
попустительский стиль управления, частыми были нарушения дисциплины со стороны
работающего персонала: можно было не придти на работу без уважительной причины
и не выполнить план. Нередко случались и совсем грубые нарушения, такие, как
воровство и употребления рабочими спиртных напитков в цеху и во время обеденного
перерыва.
Распространяя свой административный стиль управления на компанию друга, Сергей
начал «закручивать гайки». Он поменял руководство компании, были проведены
показательные увольнения рабочих, нарушивших трудовую дисциплину. В целом,
период изменений корпоративной культуры компании друга занял у Сергея около трех
лет, и только после серьезных преобразований он теперь мог считать, что имеет
консолидированный бизнес, построенный на единых принципах его стиля управления.
Стиль управления зависит также от особенностей команды, которой управляет руководитель.
Коллегиальный стиль управления рекомендован при руководстве опытными, компетентными и
ответственными специалистами, которых не нужно контролировать, и работа которых
построена на внутренней самомотивации. На самом деле, и мы хорошо это знаем: тотальный
контроль может быть серьезным демотиватором для сотрудников, любящих свое дело и
отлично в нем разбирающихся! Контроль по процессу необходимо выбирать при руководстве
командой молодых, недостаточно опытных сотрудников, имеющих сниженную офисную
дисциплину.
На стиль управления влияют также условия ситуации. Если руководитель принимает решения в
условиях ограничения во времени, кризиса или конфликта, будет правильно, если он возьмет на
себя ответственность, станет директивным и достаточно жестким. Времени на обсуждения нет,
люди будут подчиняться сильному лидеру, берущему власть в свои руки, ведущему за собой и
организующему порядок. В условиях достаточных временных, финансовых и информационных
ресурсов, когда необходимо организовать поиск новых, нестандартных решений и снизить
централизацию власти, будет правильным, если руководитель обратится за экспертными
консультациями к коллективу, разумно делегируя полномочия и вовлекая ключевых
сотрудников в принятие решения.
Наконец, компетентность и характер руководителя напрямую проявляются в стиле
управления. Мягкому и доброму человеку будет не просто в производственной компании,
построенной на принципах единоначалия. Конечно, со временем он наберется опыта
«мундирного» поведения на работе, но всегда будет иметь потребность в дружеских,
поддерживающих отношениях вне работы и дома. И, напротив, жесткий, волевой руководитель,
попав в креативную команду, построенную по принципу свободной ассоциации, будет
146
испытывать трудности в развитии у себя компетенций партнерских коммуникаций с
подчиненными. Со временем, конечно же, он научится демократично общаться, но нотки
директивности буду проскальзывать всякий раз, когда будет возникать неповиновение
подчиненных.
Почему я так подробно прописываю факторы успешного руководства? Только по одной
причине: чтобы показать, что назначение своего специалиста на должность руководителя
запускает довольно долгий процесс новой адаптации, в ходе которого он еще должен стать
управленческим работником. Первичную адаптацию он прошел, когда был принят в компанию,
теперь наступило время вторичной, а для этого нужен довольно продолжительный период,
обучение, наставничество со стороны опытных руководителей компании и, возможно,
индивидуальный коучинг.
Почему руководитель-мужчина выбирает зама-мужчину?
Мы уже частично затрагивали этот вопрос в разделе «Гендерный менеджмент». Теперь
обсудим его в контексте проблемы причин выбора людей в сфере управления. Справедливости
ради следует отметить, что не всегда руководитель-мужчина выбирает заместителя-мужчину.
Бывает и так, что на позиции заместителя предпочтительнее женщина: ей можно делегировать
рутинные задачи, требующие тщательности и усидчивости, она не будет открыто
конкурировать за лидерство, наконец, она способна гибко подстраиваться под характер и
настроение своего босса, взяв на себя ответственность за поддержку позитивных
взаимодействий в офисе.
И все же, во многих бизнесах на позициях заместителей поставлены мужчины. С чем это
связано?
Причин тому несколько.
В о - п е р в ы х , это может быть проявлением мужской солидарности. Совместные рыбалки,
охоты, сауны, фитнес-клубы, мужские посиделки и т.п., - во всем мире это особая мужская
деловая и неформальная культура, в которой женщине нет места.
Несколько лет назад я консультировала 43-летнюю даму, бывшего финансового
директора, входящего в Стратегический совет компании. Ее карьера в компании была
закончена после досадного недоразумения. В Совете она была одна – женщина, все
остальные были мужчины. На выезде в пансионат, после учебного тренинга, она
получила приглашение вместе со всеми топами посетить сауну. Интуитивно она
чувствовала, что это приглашение, скорее, дань этикету и такту, чтобы ее не обидеть
тем, что собирается узкий круг, а она не имела об этом информации. Мужчины
ожидали, что она поблагодарит за приглашение, и откажется, сославшись на какуюнибудь уважительную причину. Однако финансовый директор приняла приглашение,
поскольку не хотела, чтобы важные разговоры прошли без ее присутствия.
В сауне она вела себя предельно корректно, практически все время просидев в
предбаннике. Но ей пришлось наблюдать некоторые ситуации, которые обычно
остаются в мужской группе в тайне от других – кто-то принял горячительных напитков
больше, чем следовало, кто-то сказал лишние слова, кто-то проявил агрессию по
отношению к коллеге.
Через небольшое время ей предложили уйти из компании. Причина была названа
самая простая, однако ей пришлось уволиться по собственному желанию.
В о - в т о р ы х , это может быть отражение специфики бизнеса. Например, в производственной
компании на позициях начальников производства, цехов и смен обычно стоят мужчины.
Интенсивность производства, требующая выносливости от руководства и персонала, тяжелые
физические нагрузки, вредное производство и другие факторы негативного характера, часто не
способствуют назначению заместителем женщины.
В - т р е т ь и х , мы знаем, что есть критические мужские представления о том, что с женщиной
работать не всегда просто. Конечно, эти представления давно устарели и часто не реализуются,
но они есть в нашей российской деловой культуре, это факт. Так, довольно часто говорят, что у
женщин нет логики в принятии решений. Считается, что женщина принимает решения
субъективно, на основе только эмоциональных предпочтений, не более того. Приходится
слышать также, что женщина – вообще эмоционально неустойчива, подвержена резким
147
колебаниям настроений, что связано с ее физиологическим самочувствием. И, наконец, при
назначении мужчины заместителем руководителя, негласно подразумевается фактор кадровой
безопасности: не будет офисного романа, нередко мешающего как производственной
эффективности, так и семейной жизни мужчины – первого руководителя.
Перечисленные мною ситуация и факторы не есть проявление дискриминации женщин в
деловой среде, скорее, это особенности бизнеса и сугубо человеческий фактор, более отчетливо
проявляющийся в России, имеющей в недавнем прошлом патриархальную культуру как
частной, так и деловой жизни.
Почему мужчина не хочет работать под руководством женщины?
Мне часто приходилось слышать от кандидата, идущего на позицию заместителя к
руководителю компании или подразделения, вопрос о том, под чьим руководством ему
придется работать – мужчины или женщины? В случае, когда я отвечаю, что он будет работать
под непосредственным руководством мужчины, вижу удовлетворенное лицо. Но почти всегда,
когда я говорю, что он будет работать под руководством женщины, на лице кандидата мелькает
недовольное выражение. В докризисный период, когда был избыток свободных вакансий,
бывало так, что кандидат забирал документы, комментируя свой поступок тем, что под
руководством женщины ему бы не хотелось работать, и он будет искать место работы в других
компаниях.
Мы не будем сейчас говорить, правильно или неправильно поступает такой кандидат и, что
важен не гендерный фактор руководителя, а его опыт и компетентность. Главное, признать как
факт, что довольно часто специалист-мужчина предпочитает работать под руководством
руководителя-мужчины.
На мой взгляд, существуют определенные законы в коммуникациях, сформированные в течение
вековой человеческой истории, не только в семейной жизни, но и деловой, рабочей сфере. А
именно, в нашем бессознательном «записано», что старший – впереди, а младший на шаг сзади.
Имеется в виду, что старший человек, более опытный и компетентный, во многих случаях
способен принять правильные решения. Кроме того, бессознательно мы склонны считать, что
мужчина – впереди, а женщина на шаг позади. Другими словами, мужчина – лидер, а женщина
– ведомая.
В бизнесе довольно часто нарушаются эти коммуникативные законы: младший становится
лидером, а старший – в его подчинении, женщина становится ведущей, а мужчина – ведомым.
Все правильно, здесь правит закон «делается то, что выгодно бизнесу», однако в отношениях
людей возникают напряжения и трудности, которые необходимо специально корректировать.
Приведу пример.
Я получила заказ от рекламного агентства на проведение тренинга по стрессменеджменту. На переговорах со мной беседовала молодая женщина, собственница и
генеральный директор агентства. Она произвела на меня позитивное впечатление:
активная, компетентная, легкая в общении. Мы быстро договорились об условиях
тренинга, и я приступила к подготовке раздаточных материалов. В назначенное время
я была в офисе с учебными папками, презентациями и дополнительными
материалами.
После сбора группы я сделала вводную, рассказав о целях тренинга и правилах
взаимодействия участников на тренинге. И с самого начала занятия получила ряд
жестких вопросов от молодого человека, сидящего на последнем ряду, по центру от
меня. Его вопросы были простыми с содержательной стороны, однако тон общения и
манера коммуникации были очень негативными. Я отвечала по существу, иногда
шутила, сглаживала острые углы и стремилась к нахождению баланса, особенно в
противоречивых позициях, но он не отступал. И так было два дня – в течение всего
времени, пока шел тренинг.
В целом, обучение прошло довольно позитивно, и только после завершения тренинга
я узнала, что молодой человек, задававший жесткие вопросы, - это муж
руководительницы компании. Уже несколько лет он работает под началом супруги,
внутренне не доволен этим обстоятельством и старается сделать все возможное,
чтобы явно или неявно критиковать ее решение. И поскольку решение провести
148
тренинг по стресс-менеджменту было ее решением, в зону критики попала я – бизнестренер.
Впоследствии я узнала, что в результате он ушел из компании в другой бизнес. Это
было его решение, позволившее сохранить брак.
Очевидно, работать под руководством женщины для мужчины не просто. Здесь затрагивается
мужское Эго, статус внутреннего лидерства, а, значит - самочувствие и уверенность в себе. В
таком положении возникает угроза для половой идентификации, сформированной веками в
общественном укладе патриархальных стран.
Что делать в таких случаях?
Рекомендации здесь простые:
 мужу и жене нежелательно работать в одной компании, если супруга является
руководителем, а муж – подчиненным. Нужно перейти в другой бизнес одному из супругов,
пусть это сделает тот, кто занимает менее лидирующую позицию в компании, это
справедливо и правильно относительно целей бизнеса;
 в условиях семейного общения нужно договориться о правилах, помогающих
нейтрализовать, снизить остроту противоречия. А именно, ввести запрет обсуждать рабочие
проблемы дома, поскольку в этом может проявиться разница статусов, неприятная для
мужчины. Важно также распределить домашние заботы с учетом привычного гендерного
фактора: женщина будет выполнять сугубо женские дела, мужчина – мужские. При наличии
домашнего персонала помощников, ответственность за контроль над выполнением женских
и мужских задач остается, соответственно, на жене и муже;
 и, конечно же, взаимоуважение супругов друг к другу поможет им принять новые традиции,
которые еще не устоялись, но уже проходят становление во многих странах, в том числе, и в
России. А именно, бизнес-леди становится рядом с мужчиной, ничем не уступая ему в
эффективности и компетентности, а нередко и опережая его в лидерском потенциале и
деловой хватке. Однако при этом она остается женщиной, которая не менее нуждается в
любви и поддержке со стороны мужчины, нежели ее подруга, которая не работает и ведет
жизнь домохозяйки.
Офисный планктон и корпоративные мертвецы
Я искренне сочувствую всем, кто занят офисной работой!
Люди устают от работы в офисе. Регламентированный рабочий день, ответственность, офисная
дисциплина, стандарты, правила, нормативы. Если развитие карьеры ограничено по причинам
отсутствия свободных вакансий в компании или невозможности развиваться внутри
функционала за счет постановки новых задач, то мотивация сотрудников снижается.
Регламентации, выгорание от интенсивного режима работы и отсутствие условий для развития
делает людей внутренне опустошенными и пассивными.
Часто в компаниях вижу таких людей: у них нет блеска в глазах, они безразличны, их
поведение похоже на функционирование механизма, робота. Машинообразные, правильные
слова и поступки, точные реакции и решения, но нет живости, эмоций, внутренней игры и
азарта. Складывается впечатление, что организм экономит энергию, направляя ее только на
необходимые действия, не затрачивая ни грамма активности на что-то истинное человеческое,
но избыточное и не обязательное для данного момента.
Люди как офисные роботы, втягиваются в офис, работают за компьютерами, бегают по этажам,
в обеденное время подзаряжаются энергией, потом опять работают и после окончания рабочего
дня выходят из офиса, чтобы дома восстановить свою энергию за счет питания и сна. И так день
за днем, месяц за месяцем, год за годом и всю жизнь. Человек втягивается в рабочий процесс и
уже не мыслит себе другой жизни.
Почему так происходит?
На мой взгляд, здесь есть две причины, внутренняя и внешняя: стагнация в карьере и
стеклянный потолок, о котором мы уже размышляли. На первом месте по значимости, конечно,
внутренняя причина – стагнация в карьере.
149
Сам человек несет ответственность за то, что позволил себе длительное время работать на
одном функционале и не развиваться. В ходе карьеры он делал маленькие уступки своему
страху, нередко даже не замечая этого: сначала он выбрал комфортную зону по рабочим
задачам, в которой он все знает и все умеет, а потом не выдержал дискомфорта и стресса,
связанных с обучением новым навыкам, и снова вернулся к старым способам решения задач.
Были также моменты, когда он отказался от инноваций. Когда стало неинтересно работать на
старом месте, он просто испугался искать новую работу, поскольку поиск связан со стрессом
собеседования, оценки, неудобных вопросов работодателя, угрозы отказа или затягивания
решения со стороны сотрудника Службы персонала о приеме на работу и связанного с этим
томительности ожидания.
Может быть и так, что человек попробовал уйти с работы и начать свое дело – открыть
маленький магазин или прачечную. Но что-то пошло не так, не удалось «отбить» взятый в
банке кредит, и он вернулся на прежнее место работы.
По-человечески понятно: сотрудник не хотел рисковать тем, что имел – стабильностью
заработка, пусть и на неинтересной работе, но все же – РАБОТЕ. Он опасался поставить под
угрозу востребованность, привычные отношения с коллегами, тем более, в посткризисный
период. И здесь его тоже можно понять: еще свежи в памяти грустные воспоминания о том
времени, когда друзья и родственники теряли работу, не могли выплатить ипотечный кредит
или достроить дачу. Присутствует в душе напряжение и страх, что вернется очередная волна
кризиса и тебя самого коснется «железная рука» безработицы. Человек начинает успокаивать
себя: «Ладно, подожду еще годик, может, все изменится, и шеф даст новые, интересные
задачи». Когда же становится совсем скучно от рутины и монотонности офисной работы, он
говорит себе: «Да все так живут! Чем я лучше других?»
У меня есть новый тренинг «Счастье в рабочее время», который я периодически
провожу в разных компаниях, и по которому давала интервью Виктору Набутову на
радио Сити FM. Летом этого года я делала презентацию по этому тренингу для личных
помощников руководителей российских и западных компаний. В начале презентации,
когда речь шла об удовольствии и радости, которые человек вполне может и должен
испытывать на работе, мои слушательницы, молодые девушки, оживились. На лицах
появились улыбки, стали задавать вопросы.
Но как только я заговорила о том, что каждый человек имеет свое призвание, нужно
только постоянно прислушиваться к себе, чтобы понять собственные интересы и
мотиваторы, на лицах участниц возникло удивление. Их растерянность и
нерешительность усилились, когда по логике презентации я коснулась проблемы
выбора офисной работы в позиции наемного служащего или фриланса, когда человек
работает на самого себя. Такой выбор на рынке сейчас вполне возможен – это факт. И
мои слушательницы знали это! Но они не позволяли себе думать о свободе выбора,
изначально зачеркивая для себя такую возможность. Вырваться из офисного
«тоннеля» и посмотреть в «другую жизнь и работу», тем более, свернуть в сторону и
перейти на другую дорогу, они не могут. Или думают, что не могут – такова сила
привычки…
Появлению офисных людей или, как их нередко называют, «офисного планктона» или
«корпоративных мертвецов», способствует также внешняя причина – отсутствие свободных
вакансий для вертикального роста и возможностей для расширения задач по линейному
функционалу – горизонтального роста. Я бы не стала обвинять руководство компании в таком
положении дел. Здесь опять можно сказать: «бизнес всегда прав!» Для новых направлений и
новых задач необходимы дополнительные финансовые средства, которых не всегда хватает на
обеспечение основных задач.
И все же, приходится считаться с тем, что для человека необходимо развитие и движение
вперед, без этого снижается его энергия, он чахнет и угасает. Будем надеяться, что с развитием
российского бизнеса эту особенность человеческой природы бизнес будет учитывать!
Плюсы и минусы офисной работы и фрилансинга
Сопротивление сотрудников рутине офисной работы становится все отчетливее и сильнее. В
последние годы люди разделились на две группы: тех, кто работают в офисе, как говорят, «на
150
чужого дядю» и тех, кто осознанно работает только на себя. Поиск внутренней свободы и
призвания является трендом современного времени. Эрни Зелински написал популярную книгу
«Успех без офисного рабства», Ирина Хакамада успешно ведет авторский семинар «Как быть
успешным и при этом свободным». На улицах большого города в рабочие дни всегда много
свободных людей, довольных жизнью, хорошо одетых и на дорогих машинах.
И все же, правда жизни состоит в том, что в любой карьере есть плюсы и минусы. Нет карьер
только с плюсами, и нет карьер только с минусами. Обобщая итоги наблюдений, можно
выделить преимущества и трудности офисной работы и фрилансинга.
Преимущества офисной работы очевидны.
В о - п е р в ы х , это стабильность работы и регулярность заработка. В кризисный период и после
его окончания больше всего стали цениться как раз эти факторы. Люди соглашались на
непопулярные решения со стороны руководства по установлению неполного рабочего дня и
неоплаченного отпуска потому, что их пугала нестабильность и отсутствие денег. Пусть
неполный рабочий день и сниженный заработок, но можно поддержать жизнедеятельность
своей семьи и самого себя. Пусть неоплаченный отпуск, но есть «свет в конце тоннеля» кризис рано или поздно пройдет и снова все будет хорошо.
Примером того, как ощущается нестабильная ситуация работниками, может быть то,
что произошло на одном из моих занятий. В уральском регионе, в котором я вела
семинар по мотивации персонала, участники сидели грустные и тревожные. Чувствуя
настроение аудитории, я спросила: «Чего вы боитесь?», и мне ответили: «Мы боимся
голода».
Страхи людей понятны. Известна пословица в форме угрозы: «Чтобы тебе жить в эпоху
перемен», в которой как раз фиксируются наши страхи перед нестабильностью и изменениями.
В о - в т о р ы х , особенно в случае крупных, известных компаний, работа в офисе дает
возможность приобщиться к большому делу, как я говорю, к БД. Это чувство причастности к
большому механизму, запущенному для реализации глобальных целей, в котором каждый
сотрудник делает свое сравнительно маленькое дело, но в результате общей коллективной
работы получается огромный результат – построенный город, заасфальтированные дороги,
нефтяное производство, сельскохозяйственный комплекс. Мы все знаем, как важно понимать,
что ты делаешь что-то серьезное и значимое, то, что останется после тебя. И это чувство может
возникнуть именно в большой компании, факт!
В - т р е т ь и х , важный фактор для многих офисных работников – это команда и отношения с
коллегами по работе. Приятно приходить в офис и встречать знакомых людей, с которыми
решались легкие и трудные задачи, «съедался пуд соли» и праздновались корпоративные и
национальные праздники. С коллегами можно отметить не только праздники, но и свой день
рождения и юбилей, обсудить интересный фильм, премьеру в театре, политические события и
спортивные мероприятия. Человек, занятый офисной работой, не сталкивается с тотальным
одиночеством, даже в том случае, если ему не удалось организовать семью и родить детей: он
всегда с людьми и всегда в контактах.
Минусы офисной работы тоже очевидны.
В о - п е р в ы х , это рутина и однообразие рабочих задач, о которых мы говорили выше.
Особенно страдают от монотонности офисной работы активные и амбициозные специалисты,
остро чувствующие быстрое течение времени, не наполненное важными для карьеры
событиями. Если сейчас у тебя нет загрузки по задачам и офисное время течет в «рыхлом»
потоке с большими паузами, тем не менее, ты должен досидеть до конца рабочего дня.
В о - в т о р ы х , негативным фактором выступает зависимость карьеры сотрудника от
возможностей бизнеса и решения руководителя. Специалист может быть талантливым и
мотивированным, но если у компании нет дополнительных финансовых средств для открытия
новых направлений, а руководитель по тем или иным причинам тебя недолюбливает, то карьера
не сложится.
В - т р е т ь и х , конечно, в качестве минуса можно выделить рабочий ритм, когда «совам»
приходится вставать рано, а «жаворонкам» напрягаться вечером. Компания работает в своем
151
режиме, и никто не будет считаться с вашим биоритмом. Твои индивидуальные особенности –
это «мелочи» для бизнес-машины.
Теперь отметим плюсы и минусы фрилансинга.
В качестве ключевой преференции можно выделить тот факт, что для независимого
консультанта присутствует свобода выбора:
 темы работы;
 финансовой политики по проектам;
 клиентов для контактов;
 ритма для рабочего графика.
Свобода создает условия для проявления индивидуальности, а, значит, для развития
способностей и таланта консультанта. Он должен постоянно развиваться, действовать на шаг
впереди, обладать проактивностью, быть интересным для рынка и выделяться среди
конкурентов. По существу, фрилансинг существует как постоянный вызов для специалиста,
вызов со стороны рынка и вызов самому себе. Этот фактор заставляет быть в форме в любом
возрасте. Известно, что многие западные консультанты – Карл Роджерс, Том Питерс, Стивен
Кови, Джон Коттер и др. - процветали ранее или процветают сейчас в возрасте, значительно
больше шестидесяти лет.
Другой существенный плюс фрилансинга состоит в мотивации работы на самого себя.
Финансовый уровень проектов диктует, конечно, рынок. Однако в России стоимость
консультанта во многом зависит от его амбиций, известности и востребованности. Хорошие
специалисты стоят дорого, живут в отличных квартирах и домах, учат детей в элитных школах,
отдыхают на престижных курортах.
Наконец, важное преимущество фрилансинга заключается в том, что им никто не руководит,
над ним нет начальника, планирующего его работу. Консультант сам ставит перед собой цели,
самостоятельно контролирует их достижение и оценивает собственную эффективность. В
настоящее время многие фрилансеры опираются на два ключевых фактора оценки
эффективности собственной работы: 1) насколько дорого готов платить клиент и 2) сколько
возникает повторных заказов. Например, сейчас, в посткризисный период, моя коллега,
известный бизнес-тренер, предлагает клиентам сначала тренинг бесплатно, но, если они будут
довольны, то впоследствии могут его оплатить.
В качестве серьезного минуса работы фрилансера, конечно, сразу же можно выделить факт
нестабильности. Нет регулярной работы – нет регулярного заработка. Сезонные подъемы и
спады ярко выражены, нужно научиться работать на пределе возможностей в активные
периоды, а в период тайм-аута необходимо планировать следующие заказы. Не многие
научились жить и работать в таком «рваном» ритме, выдерживая перегрузки в активные
периоды и спокойно пережидая периоды простоя.
Кроме того, поскольку работа нерегулярная, она всегда остается под контролем и в приоритете:
в праздники, выходные, по вечерам или ранним утром, консультант работает тогда, когда
удобно клиенту.
И последний, не всегда приятный момент. Если консультант не имеет своей компании, ему
грозит профессиональное и даже личное одиночество. Другие консультанты – конкуренты, а не
друзья. Особенно те, кто работает по этой же тематике. Если же близкие ему люди не работают
в консалтинге, они не всегда понимают причину такой напряженной, нерегламентированной
работы, и могут обижаться на его невнимание. Дни рождений и праздники проходят либо в
семейном кругу, либо в одиночестве, поскольку коллектива как такового у консультанта не
существует.
Итак, дорогой читатель, я обрисовала преимущества и негативные стороны офисной работы и
консалтинга. Выбор за Вами!
Найди себя в новом времени
В последние десятилетия жизнь изменилась. Третье тысячелетие – особый, уникальный этап в
развитии всего человечества и каждого из нас. Новое время принесло новое самоощущение
152
самих себя в деловой жизни, работе, бизнес-культуре и отношениях с людьми. Принципиально
по-иному мы стали думать и общаться, планировать и действовать, ставить цели и искать
информацию. В настоящее время можно выделить семь инноваций в нашей жизни:
1) возникла эпоха разнообразия и множественности;
2) происходит глобальное ускорение темпа;
3) удлиняется продолжительность человеческой жизни;
4) возникает информационная избыточность;
5) ключевым становится акцент на внутренний фактор развития человека;
6) энергия стала ведущим условием успешности;
7) наконец, возникла среда повсеместного, тотального стресса, причем, не всегда
разрушительного, чаще – созидающего.
Эпоха разнообразия и множественности проявляется в том, что теория одного шанса в
построении жизни человека давно устарела. Многие из нас часто переезжают с места на место и
живут в разных городах и странах, за время профессиональной судьбы мы работаем в разных
компаниях, меняя профессию и специализацию. Кроме того, мы стремимся найти множество
вариантов решений проблемы и разные подходы к реализации проекта. Мы уверены, что
мозговая атака специалистов из разных профессиональных областей даст самый мощный
результат, и чем больше различаются между собой члены команды, тем более сильной
становится сама команда вследствие синергетического эффекта. Также, мы знаем, что каждый
из нас имеет множественную одаренность, и может быть успешным в разных областях [16].
Наконец, многие из нас имеют несколько глубоких увлечений в жизни и, соответственно,
несколько браков в течение жизни.
В результате разнообразия и множественности в построении нашей жизни мы можем
многократно выбирать свой жизненный путь и свою карьеру. Причем, необходимость выбора
возникает не однократно, а многократно, с определенным временным лагом. Главное, что
должен уметь современный человек, это хорошо понимать и осознавать самого себя и четко
выделять, что нужно ему самому и что - не нужно. Сила личности, внутренний стержень,
интернальность, способность к поиску значимых только для себя ориентиров, стремление к
поиску своего индивидуального, уникального жизненного пути – вот чему нужно учиться
каждому из нас.
Ускорение темпа жизни почувствовали практически все жители мегаполисов. Сегодня
понедельник? Ок, значит, неделя уже прошла! Сегодня первое февраля? Увы, февраль уже
прошел! Февраль, вроде бы, начало года? Да что вы! Не заметите, как год пролетит!
Космические скорости нашего времени несут нас от начала жизни к ее завершению, мы
стараемся удержаться в стремительном потоке событий, контролируем время, стараемся успеть
как можно больше. Надо признать, что многим это удается. И все же, ощущение слишком
динамичного движения по жизни не покидает многих из нас. Возникает желание продлить
приятные впечатления и переживания, замедлиться, остановиться, взять паузу.
Для этого мы уезжаем в отпуск на острова, на пустынные пляжи, чтобы насладиться видом
моря, сливающегося с необъятным небом. Монотонный шум бьющихся о берег волн, медленно
плывущие облака, пронизанные солнцем, уходящий от взгляда горизонт водной глади создают
иллюзию медленно текущей жизни. Кажется, что впереди – бесконечно длинный жизненный
путь, насыщенный встречами, событиями, достижениями и успехами.
Мы возвращаемся в свои города, где нас опять охватывает стремительная гонка и скоростная
динамика, снова летят день за днем, месяц за месяцем, год за годом. И это наша жизнь!
Еще одна новая особенность нашего существования - удлиняется продолжительность нашей
жизни, мы начинаем жить достаточно долго. Каждые три-четыре месяца у рождающихся
людей продолжительность жизнь увеличивается примерно на год. Если в прошлом веке средняя
продолжительность жизни была 47 лет, то сейчас 80 лет жизни никого не удивляет, и быстро
наступит время, когда не будет удивлять 90-100 и более лет. По-видимому, Природа
накапливает интеллектуальный потенциал зрелых людей – персональных носителей мудрости и
153
опыта. Зрелые люди осторожны, стремятся сохранить, а не разрушить, ценят экологию, думают
о будущем.
Чувствуя реалии времени, мы реже произносим слово «старость», часто говорим «зрелость»,
«новый возраст» или «третий возраст». В Лондоне работает институт «Третьего возраста»,
экстравагантные женщины далеко за пятьдесят выходят на улицу, демонстрируя свою
принадлежность к «Обществу красных шляпок», а браки между глубоко зрелыми и очень
молодыми людьми встречаются все чаще.
Чтобы быть современным человеком и прожить долго, надо вести здоровый образ жизни,
правильно мыслить, позитивно принимать свой жизненный путь, своих близких и самого себя.
Информационная избыточность пронизывает нашу жизнь на каждом шагу. Посмотрите, ваш
двадцатилетний ребенок сидит перед компьютером, читает СМС на своем мобильном телефоне
и тут же отбивает ответ, слушает музыку, отвечает на сообщения по электронной почте,
общается в социальных сетях и просматривает окна множественных сайтов. Одновременно он
задает вам вопросы, отбивается от ваших нравоучений и сопротивляется вашим директивам. Вы
удивлены? Вы думали, что только Цицерон умел делать несколько дел одновременно? Вы
мыслите несовременно! Перед вами современный Цицерон – ваш ребенок!
Понаблюдайте за собой: вы тоже живете и действуете в условиях информационной
избыточности: сидите в офисе и пишите отчет, каждые пятнадцать минут заглядываете в
электронную почту, а если открыт доступ, то еще и посещаете Интернет. Параллельно вы
можете звонить по телефону или разговаривать по нему, когда звонят вам. К тому же, когда
коллега, сидящий рядом задает вам вопрос, на который ждет немедленного ответа, вы
пытаетесь на него ответить. Я уж не говорю о том, что периодически в мыслях вы
возвращаетесь к словам супруги (или супруга), сказанным утром, впечатлениям, полученным в
пробке по дороге на работу, текущему ремонту квартиры, планируемому отпуску и т.п.
Такая информационно насыщенная жизнь для каждого из нас – обычное дело, мы не замечаем
всего этого, и только вечерами чувствуем усталость и опустошенность. Но утром следующего
дня мы вновь погружаемся в свой ритм.
Развитие силы личности как ключевой фактор успеха и достижений приняли практически
все. Трендом нашего времени стала проактивность - действие заранее, движение на шаг
впереди. Постановка цели, внутреннее программирование, настройка себя на успех и
достижения, построение видения как образа будущего, авторство в построении жизни,
самомотивация и позиция самослужащего сотрудника – эти реалии нашего времени есть
проявление важной современной идеи: человек сам строит себя и свою жизнь, действуя в
режиме проактивного планирования.
Внутренний план нашей жизни стал более реальным и действенным по сравнению с внешним
планом. Человек проживает свою жизнь в проектном режиме: сознательно формулирует цель,
ищет ресурсы для ее реализации, а потом активно действует.
Энергия – особый фактор, значение которого мы почувствовали давно, но говорить об этом
стали недавно. На мой взгляд, фразу «В начале было слово» сейчас мы понимаем по-другому:
«В начале была энергия». Желание, стремление, внутреннее состояние – это проактивная
энергия, порождающая как результат - слово, действие или поступок. Хочешь быть успешным,
разогрей свою энергию и почувствуй себя успешным раньше, чем будет достигнут реальный
успех! Влияние, убедительность, харизматичность, выносливость, работоспособность,
масштабирование видения будущего, все дальше в будущее – все это энергия. Самые
энергичные из нас – самые успешные.
Последний фактор Нового времени – разлитое повсеместно везде и всюду стрессовое
пространство, в котором мы живем и работаем. Подумать только, слово «стресс» впервые было
произнесено Гансом Селье сравнительно недавно, в 1936 году, в журнале Nature, а теперь это
слово знает любой дошкольник. Стресс стал причиной нашей усталости, раздражения,
заболеваний, катастроф по причине человеческого фактора.
Однако если раньше о стрессе мы говорили только как о губительном факторе, то сейчас мы
знаем, что он приносит много позитивного в нашу жизнь. В стрессовой ситуации происходит
154
мобилизация наших сил, повышается выносливость и способность преодолевать препятствия,
мы быстрее учимся и получаем новые навыки. Стресс разогревает нашу энергию, заставляя нас
учиться прыгать выше своей головы, а значит, интенсивно развиваться, успевая за вызовами
Нового времени, в котором нам посчастливилось жить.

Мой дорогой читатель! Мы завершаем наше общение, пришло время расставаться. Для
обсуждения я предложила актуальные вопросы нашей деловой жизни, волнующие многих из
нас.
Уверена, что нам не долго ждать того времени, когда у меня появятся новые идеи, которые я
смогу предложить Вам для обсуждения.
Мы обязательно еще встретимся!
Успеха Вам и благополучия!
Ваша Наталья Самоукина
Франция, Ля Рошель, сентябрь 2010 г.
155
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Адизес И. Стремление к рассвету. М., Издательство «Дело». АНХ, 2009
2.
Берг В. Карьера – суперигра. Нетривиальные советы на каждый день. М., Интерэксперт,
1997
3.
В России заработали на уволенных // Газета.Ru. 2010. 1 июня.
4.
Добсон Д.Ч. Родителям и молодоженам. Доктор Добсон отвечает на Ваши вопросы. М.,
Центр общечеловеческих ценностей, 1991
5.
Екатерина Вторая. Памятник моему самолюбию. М., ЭКСМО, 2003
6.
Голви Т. Максимальная самореализация. Работа как внутренняя игра. М., Паблик Бизнес
Букс, 2010.
7.
Зелински Э. Успех без офисного рабства, М.: Гаятри, 2007
8.
Касс П. Главное качество лидера – энергия, а не интеллект // Электронный ресурс. 2010.
14 апреля
9.
Корпоративная культура и управление изменениями. Серия «Классика Harvard Business
Review», М., Альпина Бизнес Букс, 2007
10.
Либин А. Дифференциальная психология. Наука о сходстве и различиях между людьми.
М., ЭКСМО, 2006
11.
Либина А. Совладающий интеллект: человек в сложной жизненной ситуации. М.,
ЭКСМО, 2009
12.
Лоэр Д., Шварц Т. Жизнь на полной мощности! Управление энергией – ключ к высокой
эффективности, здоровью и счастью. М., Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2010
13.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., Дело, 1992
14.
О'Кифф Дж. Бизнес-прорыв. Восемь стратегий достижения выдающихся практических
результатов. М., ЭКСМО, 2005
15.
Пуденко Т.И. Как мотивировать продуктивную работу персонала. М., ИУО, 2001
16.
Робинсон К. Призвание. Как найти то, для чего вы созданы и жить в своей стихии. М.,
Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2010
17.
Росней Ж., Серван-Шрейбер Ж.-Л., Клозе Ф. Искусство долголетия. М., Текст, 2008
18.
Савкин А., Данилова М. Коучинг по-русски: смелость желать. СПб.: Речь, 2003.
19.
Самоукина Н.В. Карьера без стресса. СПб.: Питер, 2003
20.
Самоукина Н.В. Незаменимый сотрудник и кадровая безопасность». М., Вершина, 2008
21.
Самоукина Н.В. Как нематериальные факторы сделать материальными? Теория
поколений и сила компании в условиях кризиса // Я номер один. № 11 (ноябрь), 2009
22.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. Второе
издание. М., ЭКСМО, 2010
23.
Самоукина Н.В. Гендерный менеджмент и екатерининской стиль в управлении //
Инициативы XXI века. 2010. № 4-5
24.
Симакин А. Team building, или как создать команду мечты // Кадровое дело. 2004. №12.
25.
Сунь-Цзы, Гари Галиарди. Искусство войны – искусство управления. СПб.: Нева, 2002
26.
Тополова Е. Ложка дегтя в бочке меда, или о сплоченности // www.trainings.ru.
27.
Толстой Л.Н. Исповедь. О жизни. СПб.: Издательская группа «Азбука-классика, 2009
28.
Управление изменениями. Серия «Классика Harvard Business Review». М., Альпина
Бизнес Букс, 2007
29.
Хайэм А. Как вдохновить сотрудников. Поиск стимулов и управление эмоциями. М.,
Вершина, 2006
30.
Шамис Е. Теория поколений // Стильный журнал об управлении людьми. 2007. № 5
31.
Ялом И. Вглядываясь в солнце. Жизнь без страха смерти. М., ЭКСМО, 2008
156