Балтики - Монолит-Инфо

№7 (183), 26 мая 2008 года
CRM-просторы «Балтики»
http://www.iemag.ru/?ID=632385
Проект развития CRM в пивоваренной компании «Балтика» прежде всего поражает
своим масштабом. Но самое удивительное — это ясное видение своего места в рыночном
пространстве и понимание механизмов связи буквально с каждой его точкой. Это
видение на самом деле последовательно реализовано в концепции CRM-системы и ее
архитектуре. Проект в «Балтике» безусловно уникален. Мы не увидим здесь
«универсальных» механизмов, но многие идеи вполне могут быть творчески
переработаны и модифицированы под специфику конкретного предприятия российского
сектора FMCG. А можно просто получать эстетическое удовольствие от любования
созданным в «Балтике» шедевром отечественного корпоративного менеджмента.
Сначала чтобы понять, о чем пойдет разговор, обозначим масштабы проекта. CRM-проект
стартовал в 2006 году, когда состоялось объединение четырех пивоваренных компаний —
«Балтика», «Ярпиво», «Вена» и «Пикра» — и была создана единая служба продаж. Для
управления этой огромной службой необходимо было создать информационную систему,
позволяющую координировать деятельность в области сбыта и собирать рыночную
информацию, опираясь на которую можно было бы адекватно планировать работу
компании в целом. Разработчиком системы и подрядчиком проекта по ее внедрению стала
фирма «Монолит-Инфо» из Санкт-Петербурга. Масштабы проекта огромны. В настоящее
время в CRM-систему интегрировано 75 региональных подразделений и 11 заводов
«Балтики» по всей России, а также около трёхсот дистрибьюторов. В ней работает более
пяти тысяч пользователей. Часть из них стационарные — это сотрудники ключевых
подразделений компании. Около четырёх тысяч торговых представителей подключено к
системе через мобильные средства связи.
Беседа с CIO компании «Балтика» Германом
Эпштейном помогает нам раскрыть суть созданной в
«Балтике» CRM-концепции.
Intelligent Enterprise: Существуют несколько
базовых стратегий поведения на рынке, на
основании которых можно строить CRMконцепцию. Какие стратегические ориентиры
«Балтики» оказали доминирующее влияние на
CRM-концепцию? Можно ли назвать вашу
компанию клиенториентированной, и кого
собственно вы считает своим клиентом?
Герман Эпштейн: Естественно, CRM-система
является отражением политики компании на рынке.
Это инструмент. Согласно нашей рыночной
стратегии клиенты — это не те, кто непосредственно
покупает у нас продукцию, не торговые сети и
дистрибьюторы, а те, кто потребляет пиво. Это
конечные покупатели. Безусловно, наша цель —
увеличение продаж. Но увеличить продажи без того,
Герман Эпштейн, CIO компании
«Балтика»
1
№7 (183), 26 мая 2008 года
чтобы наши клиенты, то есть люди, которые пьют наше пиво, поняли, что мы их любим и
http://www.iemag.ru/?ID=632385
уважаем, не получится.
Хотя не только они — отчасти понятие «клиент» мы применяем и к торговым точкам,
продающим нашу продукцию. Ведь мы хотим гарантировать нашим покупателям не
только соответствие качества продукта их ожиданиям, но и высокий уровень сервиса. Это
значит, что в магазине они увидят именно то пиво, которое мы хотим продать, оно будет
находиться в том месте, в котором, как мы считаем, оно должно находиться. Полка будет
оформлена надлежащим образом, бутылки не будут валяться и стоять вперемешку,
рекламные материалы будут размещены правильно.
Если мы ориентируемся на конечного покупателя, то наша работа с рынком должна
проходить непосредственно в торговой точке. В определенном смысле мы можем назвать
себя клиенториентированной компанией, иначе мы не занимались бы CRM-проектом и у
компании не появилось бы четыре тысячи торговых представителей. Однако принцип
работы с рынком у нас принципиально иной, нежели у небольших компаний. Мы не
работаем напрямую с торговыми точками, а пользуемся услугами дистрибьюторов. При
этом мы рассматриваем дистрибьюторов как бизнес-партнеров, осуществляющих
аутсорсинг продвижения продукции и частично логистики. Их дело — своевременно и в
полном объеме доставить продукцию в правильное место. А наша работа как
производителя и продавца — взаимодействие с непосредственным покупателем, что мы и
делаем через торговых представителей.
Как такая политика компании и особенности работы отразились на CRM-проекте?
В силу особенностей подхода наш CRM-проект принципиально отличается от
классических представлений. Да, цель CRM-системы в компании «Балтика»
традиционна — обеспечить взаимодействие с непосредственным покупателем. Но в
нашем случае данная цель достигается через иной механизм — это скорее не управление
взаимоотношениями с клиентами, а управление торговой сетью. Для этого мы прежде
всего должны понимать, что происходит в точках продаж, и своевременно реагировать на
происходящее. Вторая задача — стандартизировать и сделать подконтрольной политику
компании по отношению к торговым точкам. Если торговые представители и структуры
продаж находятся в десяти часовых поясах, то понятно, что менеджер, сидящий в штабквартире, имеет очень слабое представление, как они работают и вообще работают ли. И
при этом мы хотим быть уверены, что в каждой точке обеспечен заданный уровень
сервиса и определяющие его процессы, торговый маркетинг и выкладка продукции.
Поэтому одна из основных функциональных областей нашей CRM-системы —
управление бизнес-процессами, включая управление торговым персоналом, качеством его
работы и их контроль.
Какие функциональные подразделения работают в CRM-системе и что это дает
каждому из них?
В CRM-системе работают практически все ключевые подразделения «Балтики». Мы
полагаем, что каждому подразделению CRM-система в силу заложенных в ней
механизмов должна помочь оптимизировать свою деятельность и повысить
эффективность решения актуальных задач. Для департамента продаж это, конечно,
потенциальное повышение лояльности клиентов и соответственно увеличение объема
2
№7 (183), 26 мая 2008 года
сбыта, а также возможность прогнозировать спрос и величину заказов от торговых точек и
http://www.iemag.ru/?ID=632385
дистрибьюторов.
Службе маркетинга CRM-система в перспективе позволит проанализировать и повысить
эффективность маркетинговых кампаний, более гибко управлять изменениями качества
продукта и тактики его продаж. Именно для этого мы изначально заложили в систему
расширенные аналитические возможности. Финансисты за счет использования CRMсистемы получают возможность оценить чистую прибыль по каждому дистрибьютору и
каждой сети, определить пороги рентабельности сделок и более точно анализировать
изменения в валовой и чистой прибыли по продукту, клиенту и т. д. HR-служба получает
эффективные инструменты оперативного управления персоналом и расчета переменных
составляющих оплаты труда. Для операционной дирекции обеспечены возможности
планирования выполнения заказов и производства. Механизмы CRM-системы
способствуют ускорению доставки продукции в торговые точки, уменьшению остатков на
складах, сокращению периода, когда продукта просто нет, повышению оборачиваемости.
За счет единой информационной базы существенно снижаются издержки, связанные с
организацией процесса продаж.
Об архитектуре и функциональных возможностях
системы рассказывает руководитель группы развития
CRM «Балтики» Ольга Федорова.
Intelligent Enterprise: Получается, что на CRMсистему в значительной степени опирается работа
всей компании. Каким образом это обеспечено с
точки зрения архитектуры и функциональных
возможностей решения?
Ольга Федорова: С точки зрения функциональности
система имеет модульную структуру [см. рисунок].
Отдельные модули складываются в
специализированные подсистемы. Часть
функциональных модулей работает уже сейчас,
остальные мы внедрим в ближайшее время.
Логика информационных потоков в системе «Монолит
CRM» следующая. Первичная информация о рынке
собирается с помощью решения SFA [Sales Force
Automation], автоматизирующего работу торговых
представителей. На настоящий момент их силами
можно собрать практически любую рыночную
информацию: мы знаем, что происходит в торговых
точках, как реагируют наши покупатели на качество
продукции, на ее ассортимент и так далее.
Ольга Федорова, руководитель группы
развития CRM «Балтики»
Первичная информация попадает в операционный блок CRM-системы, где на ее основе
строятся оперативные отчеты. Операционный блок — сердце CRM-системы — состоит из
пяти модулей: «работа с клиентской базой», «оперативная отчетность», «товарный каталог
и ценообразование», «управление программами лояльности» и «визуализация и
3
№7 (183), 26 мая 2008 года
http://www.iemag.ru/?ID=632385
Планируемая функциональная архитектура CRM-системы компании «Балтика»
оптимизация показателей». Модуль оперативной отчетности — инструмент, позволяющий
преобразовать первичные данные в таблицы Microsoft Excel для дальнейшего
использования. Что касается управления программами лояльности, то у компании есть
несколько программ для торговых точек, суть которых заключается в том, что если точка
выдерживает определенные условия, рекомендуемые «Балтикой» в течение
определенного времени, она получает определенные бонусы. И данный модуль как раз
автоматизирует такой подсчет. Автоматизация этого процесса приносит много пользы: на
программы лояльности тратятся большие деньги, и мы хотим видеть, как они
распределяются, за что выдаются призы и какова отдача.
Затем из операционного CRM данные передаются в аналитический, где осуществляется
построение аналитических моделей. Функционирование аналитического CRM у нас
поддерживается корпоративным хранилищем данных на базе OLAP-технологии. С его
помощью мы получаем аналитические кубы по трейд-маркетинговым акциям,
дистрибуции, покрытии торговых точек, уровню цен, а также операционную аналитику
продаж (объемы/заказы).
Следующий модуль CRM — подсистема расчета эффективности, которая в итоге будет
рассчитывать эффективность трейд-маркетинговых акций, работы с каналами продаж и
дистрибьюторами, а также KPI полевого персонала.
Важным модулем является управление сервисом. У нас порядка 170 тысяч
холодильников, установленных в торговых точках. Во-первых, их нужно
инвентаризировать и производить учет комплектующих, а во-вторых, вовремя
ремонтировать. В состав подсистемы «управление сервисами» входит модуль «учет
основных средств». В 2007 году с помощью этого модуля (и КПК) мы провели
инвентаризацию всех основных средств в компании, которые находятся в торговых
точках: охладителей, шатров, павильонов и так далее. Кроме того, сейчас у нас идет
проект по автоматизации взаимодействия с сервис-центрами. Для того, чтобы мы могли
эффективно строить процесс подачи заявок на сервисное обслуживание и соответственно
4
№7 (183), 26 мая 2008 года
требовать от сервис-центров более оперативного и высококачественного их выполнения,
http://www.iemag.ru/?ID=632385
создан Web-портал по сервис-менеджменту.
Поскольку ваше SFA-решение действительно уникально, хотелось бы, чтобы вы
рассказали о нем подробнее.
Наши торговые представители занимаются сбором рыночной информации в торговых
точках, это принципиально важно для компании. Поскольку наладить неформальные
отношения с четырьмя тысячами человек невозможно, то для управления торговыми
представителями и контроля их деятельности мы внедрили систему формализованного
взаимодействия с ними. Торговые представители ежедневно совершают визиты и
собирают различную информацию: о проводимых в настоящий момент акциях, о ценах, о
выкладке продукции, об остатках, об установленном в торговых точках холодильном
оборудовании. Всю эту информацию они вводят в CRM-систему через свои КПК. Кроме
того, в момент визита представитель оформляет заказ, который в дальнейшем идет к
дистрибьютору.
О своей деятельности он отчитывается в соответствии с перечнем «шагов визита», в
котором указано, какие действия следует производить торговому представителю в точке
того или иного типа. CRM-система также передает торговым представителям
специальные задания от руководства всех уровней — от супервизора до представителя
штаб-квартиры. Если идет promotion-компания одного из продуктов, представители
получают специальные задания по этому продукту. Скажем, проверить выкладку в
торговых точках в данный момент времени.
Так как зарплата торговых представителей делится на постоянную и переменную части, в
текущем году мы внедряем систему, позволяющую считать бонусы прямо по результатам
работы. Допустим, перед кем-то из них стоит цель достичь таких-то показателей по
дистрибуции продукта. Система рассчитывает этот показатель, и в течение месяца он
видит, насколько близок к своей цели. Соответственно если он не успевает, то может,
например, пойти работать в выходные и так далее. Для торговых представителей это
очень удобный механизм: они знают, на что рассчитывать, получая информацию не в
конце месяца, а в реальном времени.
А для каких целей служит подсистема аудита, контроля и обучения?
Как вы понимаете, с конечных точек мы собираем очень большой объем информации:
каждый день её передают четыре тысячи человек. И самая большая проблема, с которой
мы столкнулись, — то, что мы не можем быть стопроцентно уверены в качестве этой
информации. Для того, чтобы обеспечить чистоту информации, сейчас мы занимаемся
внедрением подсистемы аудита, обучения и контроля за информацией, вводимой
конечными пользователями. То есть по сути это подсистема управления SFA-решением.
Какова архитектура решения с технической точки зрения? Оно централизованное?
Да, у нас централизованная система, и доступ к ней организован из всех региональных
представительств и заводов. Причем доступ может быть как обычный удаленный, так и
через Web-интерфейс. Кроме того, торговые представители оснащены карманными
компьютерами и мобильными телефонами, с которых также осуществляется доступ к
5
№7 (183), 26 мая 2008 года
системе. Для тех случаев, когда у каналов связи неудовлетворительное качество,
http://www.iemag.ru/?ID=632385
предусмотрена возможность офлайнового доступа: на компьютер
устанавливается
локальный клиент, который периодически выходит на связь с основным сервером для
обновления данных. Кроме того, с системой работают наши дистрибьюторы, здесь доступ
организован через Web.
Какие данные вы передаете дистрибьюторам и получаете от них? Каким образом
организован обмен данными с их информационными системами?
Интеграция с дистрибьюторами — самая больная тема. Все вторичные продажи проходят
через них. Для того, чтобы эффективнее планировать работу, мы должны получать от них
информацию (направления, сроки и объем поставок). Прежде всего автоматизация
взаимодействия с дистрибьюторами обеспечивает автоматическую передачу им заказов от
наших торговых представителей. Кроме того, мы ставим себе задачу видеть, как заказ
выполняется: доставлен ли он в срок, в полном ли объеме выполнен и так далее.
Постепенно дистрибьюторы становятся для нас более прозрачными. Сроки доставки
продукции в торговую точку сокращаются, растет доля продаж «день в день».
Контролируются взаиморасчеты, снижаются издержки на администрирование заказов
дистрибьютором. Информационная система дистрибьюторов, как правило, строится на
базе решений «1С», и поэтому мы разработали приложение для «1С», которое они
устанавливают у себя, настраивают и потом передают нам информацию в автоматическом
режиме. Сейчас установлено порядка восьмисот интеграционных шлюзов и передается
информация о тысяче дистрибьюторских складов.
Кроме того, у нас давно уже есть специальный портал для дистибьюторов, где они могут
познакомиться с доступными отчетами по своей работе, которые подготовлены в CRMсистеме. Раньше за этой информацией они были вынуждены обращаться к нашим
специалистам.
Что на сегодняшний день можно выделить в качестве результатов проекта по
внедрению CRM-системы? И каковы ближайшие планы по её развитию?
Прежде всего — создано единое информационное пространство для работы сотрудников
службы продаж компании «Балтика». Работа ведется по единым стандартам и
процедурам, что обеспечивает нам управляемость. CRM-система позволяет
контролировать соответствие отдельных действий сотрудников стратегии продаж и
исполнение операционных методов.
В настоящее время мы активно занимаемся автоматизацией управления продажами и
сервисами.
До автоматизации маркетинга руки пока не дошли, но надеюсь, это произойдет в
следующем году. Кроме того, мы планируем оптимизировать контроль за деятельностью
персонала. Для этого мы собираемся поставить на машины GPS-систему и смотреть, где
торговые представители находятся, как проводят свой рабочий день. Мы вели пилотный
проект, и результаты его очень интересны: оказывается, часть рабочего времени торговые
представители тратят нерационально. Но пока есть проблемы с выбором поставщика
решения — мы ещё не получили предложение, удовлетворяющее нашим требованиям.
Тем не менее работа в этом направлении идёт. Думаю, что к концу 2008 года мы выберем
6
№7 (183), 26 мая 2008 года
какой-либо регион, скорее всего это будет Санкт-Петербург или Москва, и там установим
http://www.iemag.ru/?ID=632385
GPS на все машины.
В целом в компании «Балтика» CRM-система сейчас рассматривается как инструмент для
управления всей территорией продаж и ее дальнейшего развития, который позволяет нам
оперативно реагировать на потребности рынка и успешно внедрять инновации.
Аналитический CRM
Аналитическая подсистема в CRM призвана решить непростую задачу — повысить
эффективность и результативность маркетинга, продаж и сервисного обслуживания. Об
аналитичеcкой стороне CRM-решения «Балтики» нам рассказал руководитель отдела
прогнозирования и планирования продаж Павел Иванов.
Intelligent Enterprise: Каковы основные задачи создания аналитической CRMподсистемы в компании «Балтика»?
Павел Иванов: Инициаторами здесь выступили отдел прогнозирования и планирования
продаж и группа сопровождения CRM-системы отдела развития информационных систем.
Отчеты, генерируемые операционным блоком CRM-системы, позволяют получать
оперативную информацию в границах месяца. Но по мере накопления данных появились
задачи их более глубокого анализа за большие периоды времени (до двух лет) с разбивкой
по месяцам или неделям. Нужно было решение, способное совместить в одной системе
координат различные показатели по торговым точкам. Например, дистрибуцию и долю
собственной продукции на полке торговой точки.
Необходимо было также обеспечить непосредственный доступ к отчетности
пользователям в регионах. До внедрения аналитической системы отчеты строились в
штаб-квартире и рассылались пользователям, что было не совсем оперативно.
Теоретически такие отчеты можно было получить из операционной CRM, но
производительность системы отчетов на основе транзакционной базы данных при работе с
большими периодами не удовлетворяла. Поэтому основное внимание в требованиях к
будущему решению было уделено гибкости и скорости работы. На основании этих
требований отдел развития ИС выбрал архитектуру и поставщика решения. Система
отчетности, построенная на базе OLAP-хранилища, в котором информация
структурирована и агрегирована надлежащим образом, должна была обеспечить гораздо
большую производительность.
С какими трудностями вы столкнулись в процессе создания и внедрения
подсистемы?
Прежде всего — это существование двух источников данных. Нужно было объединить
информацию из двух систем мобильной торговли — старой, собственной разработки, и
новой CRM-системы компании «Монолит». Переход с одной системы на другую
проходил одновременно с запуском аналитический системы. Потребовалось создать
решение, которое предотвращало бы дублирование информации в хранилище.
Необходимо было совмещать справочную информацию из двух разных баз данных,
основанных на разных принципах построения справочников, например по торговым
представителям, по географии торговых точек, по продукции. А при сверке данных в
7
№7 (183), 26 мая 2008 года
аналитической системе с данными из оперативных систем приходилось учитывать, из
http://www.iemag.ru/?ID=632385
какого именно источника поступила информация за определенный
период времени.
Вторая сложность — учет дистрибуции продукции по большому количеству торговых
точек со множеством дополнительных характеристик, в разрезе которых возможен анализ
данных: например, тип торговой точки, ценовой сегмент, сезонность работы — всего
более сорока признаков. Более того, сейчас существуют планы увеличить количество
характеристик торговых точек до восьмидесяти.
При этом нужно было учитывать, что создаваемое OLAP-хранилище должно стать частью
единого хранилища данных компании.
Какие основные преимущества вы получили от внедрения аналитической CRMподсистемы? И каковы планы по развитию этого направления?
Появился гибкий и производительный инструмент для анализа дистрибуции продукции
компании, анализа маркетинговых акций и деятельности торговых представителей.
Анализ можно проводить в любом сочетании по различным разрезам — по продукции,
региону, каналу сбыта, торговой точке, торговому представителю, маркетинговой
акции — и сравнивать эти данные по любым периодам. Теперь у нас есть возможность без
обращения к ИТ-специалистам, самостоятельно, получать отчеты, причём в том виде,
который нужен именно сейчас. Важным достоинством новой системы является
быстродействие: отчет, который раньше строился два часа, в новой системе строится пять
минут. И пользователи в регионах могут получать отчёты, как только возникает в этом
необходимость, не дожидаясь их рассылки из штаб-квартиры.
Сейчас мы готовимся к тому, чтобы данные из аналитической системы использовать для
расчета показателей деятельности сотрудников и для их мотивации — на основании
проверенных фактов и их комплексного анализа. В наших планах подключение к системе
других отделов, которым нужна информация из CRM-системы. И первым в очереди стоит
отдел торгового маркетинга — для более детального анализа накопленной информации о
клиентах, планирования и разработки маркетинговых кампаний, нацеленных на
увеличение продаж. Планируется и дальнейшие увеличение функций системы. В
ближайшее время в ней появятся данные для анализа торгового оборудования и
мониторинга цен.
8