полный текст стратегии (DOC, 0,31Мб)
реклама
Утверждено приказом №____ от ___.___._______г. Директор ГАУК «Рязанский театр драмы» ___________________С.Б.Гречко Стратегия развития государственного учреждения культуры Рязанский государственный ордена «Знак Почета» областной театр драмы на период до 2025 года 2013 год Стратегии развития государственного учреждения культуры Рязанский государственный ордена «Знак Почета» областной театр драмы на период до 2025 года Оглавление: 1. Общие положения. 2. Миссия учреждения. 3. Анализ внутренней и внешней среды и оценка рисков. 4. Цели развития учреждения, в том числе с учетом проведенного анализа внутренней и внешней среды и оценки рисков. 5. Показатели достижения целей развития учреждения с указанием планируемых сроков их достижения. 6. Мероприятия , необходимые для достижения целей Стратегии развития в планируемые сроки. 6.1. Производственные мероприятия. 6.2. Инвестиционные мероприятия. 6.3. Финансовые мероприятия. 6.4. Управленческие мероприятия. 6.5. Кадровые мероприятия. 6.6. Инновационные мероприятия. 7. Информация о финансовом и ресурсном обеспечении Стратегии развития. 8. План мероприятий по реализации Стратегии развития. 9. Мониторинг и контроль реализации Стратегии развития. 1. Общие положения. Стратегии развития государственного учреждения культуры Рязанский государственный ордена «Знак Почета» областной театр драмы на период до 2025 года (далее - Стратегия развития) разработана в целях повышения эффективности деятельности Рязанского театра драмы, а также совершенствования управления и достижения результативных показателей деятельности театра. Стратегия развития основана на утвержденных в установленном порядке программах и решениях, принятых Правительством Рязанской области, министерством культуры и туризма Рязанской области, разрабатывается с учетом действующих в Рязанской области законов и нормативных правовых актов. 2. Миссия учреждения. Миссия театра быть живым пространством для общения, искусства и размышления. Театр, как пространство – это не только здание с колоннами, это живой организм, особая атмосфера, которая не ограничивается сценой театра, где каждое событие неповторимо и уникально. Оно происходит здесь и сейчас. Живое пространство дает возможность создавать спектакли, которые исторически являются высокохудожественным искусством. Посредством которого, выстраивается диалог между создателем спектакля и зрителем, между зрителем и зрителем. И именно это общение приводит к размышлению. 3. Анализ внутренней и внешней среды и оценка рисков. Современный театрально-зрелищный процесс - это система отношений между различными участниками этого процесса – создателями спектакля (производителями), зрителями сценического произведения (потребителями), театральными критиками, журналистами и публицистами, а также распространителями театральных билетов (посредниками), продюсерами и менеджерами (продавцами). Рыночная специфика этих отношений и определяется понятием – театрально-зрелищный рынок. Маркетинговые исследования рынка театрально-зрелищных услуг имеют большое значение для управления театрально-зрелищным предприятием, так как полученные результаты могут быть использованы для повышения эффективности театрально-зрелищного менеджмента как при реализации новых проектов, так и для совершенствования существующих бизнес-процессов. В театрально-зрелищном деле маркетинг предстает как комплекс действий, которые предпринимаются для того, чтобы изучать, предвидеть, формировать, стимулировать и удовлетворять зрительский спрос на услуги. 3.1. Составляющие маркетинговой деятельности: Маркетинговые задачи решаются в рамках службы зрителя, возглавляемой заместителем директора по работе со зрителем. Также в театре имеются специалисты по маркетингу, рекламе, связям с общественностью. - Значительная часть билетов продается через кассу театра. Также имеется штат внештатных уполномоченных, реализующих билеты в вузах, школах, на предприятиях. Идет работа по организации интернет-продаж. К сожалению, в театре не существует системы абонементной продажи билетов с использованием скидок и т.д. Одна из причин этого – отсутствие долгосрочного планирования спектаклей на театральный сезон. Рекламная деятельность театра, как правило, ограничена небольшим бюджетом и включает в себя рекламу на телевидении, радио, наружную рекламу, печатную продукцию, SMM. Спектакль как определенное материальное эстетическое целое существует лишь во время его сценического представления: с его начала до финальных поклонов отыгравших свои роли артистов. Получается, что в качестве товара на зрелищно-театральном рынке имеет обращение то, чего нет в реальности. Таким образом, спектакль не относится к статусу товара – некоего продукта или услуги, предназначенной для продажи. - Спектакль как объект продажи не совпадает полностью ни с услугой, ни с продуктом, в их классических маркетинговых определениях. В нем всегда остается нечто, связанное с его эстетической природой, что предопределяет его выпадение из специфично рыночных определений, отношений и связей. Следовательно, в качестве объекта купли-продажи на зрелищно-театральном рынке выступает не сам спектакль как таковой, а образ спектакля – идеальная художественная целостность, обладающая уникальной эстетической ценностью. В настоящее время в сфере театрально-зрелищного искусства сложилась определенная рыночная ситуация, когда предложение спектаклей, постановок превышает спрос на них со стороны зрителей, в то же время престиж сценического искусства и интерес к нему резко снижается. Самый серьезный фактор конкуренции для театра заключается в том, что у людей появилось много альтернатив для проведения досуга. В зависимости от уровня доходов и возраста это могут быть другие театры, филармония, концертные организации, клубы, кафе, телевидение, видеозаписи, кинотеатры. Бесспорно, посещение кинотеатров, просмотр видео- и телевизионных программ является более дешевым и доступным для потребителей с низкими доходами. Для наиболее активной и платежеспособной части аудитории привлекательность концертов и антрепризных спектаклей в том, что здесь чаще обновляется репертуар и проводятся мероприятия с участием «звезд» и «медийных» лиц. 3.2.Анализ рынка – исследование маркетинговой среды Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды маркетинга Факторы Позитивное влияние 1. Внешняя макросреда Демографические - увеличение рождаемости в стране; - рост среднего дохода населения; - увеличение числа людей с высшим образованием; - рост удельного веса одиноких людей - рост городского населения Негативное влияние Экономические - увеличение средней заработной платы; Природные - развитие энергосберегающих технологий; - создание сайта и продажа билетов через Интернет, электронная рассылка новостей; - использование новых технологий в создании сценографии спектаклей (свет, декорации и т.д.). - установка в театре нового сценического оборудования. - принятие на правительственном уровне мер, направленных на защиту национального искусства; - поддержка деятельности театра и артистов со стороны государства; - ограничение роста цен на билеты; - недостаточное финансирование театра государством; - отсутствие альтернативных инвестиций из-за неблагоприятной финансовой ситуации; - большая дифференциация в распределении доходов населения; - рост загрязнения среды; Научнотехнические Политикоправовые Культурные - достаточно высокий средний уровень образования; - высокая обеспеченность театрами, кинотеатрами, библиотеками, спортивными сооружениями - большие культурные традиции; 2. Внешняя микросреда Поставщики - театр стремится работать с надежными поставщиками, обеспечивающими организацию всем необходимым для успешного функционирования - низкий уровень доходов населения; - в структуре населения города много недавних жителей сельской местности - люди думают о том, как заработать деньги, а не о том, как их потратить - отток населения, в т.ч. квалифицированных кадров, в г. Москву - высокая стоимость современного сценического оборудования - отсутствие законодательных актов, способствующие развитию спонсорства и благотворительности в искусстве - отсутствие системы региональных грантов - система оценки качества, формы отчетности - пропаганда поп-культуры - в целях экономии могут привлекаться сомнительные поставщики товаров и услуг - отсутствие специальных учебных заведений, готовящих квалифицированные кадры Посредники Клиенты СМИ Гос. регулирование Конкуренты - театр имеет большую зависимость от работы посредников – распространителей билетов – и не всегда может управлять их деятельностью - успешная деятельность театра способствует воспитанию своего круга потребителей - рост заработной платы потребителей - дружественные отношения с представителями СМИ - разработка мероприятий по улучшению контактов с журналистами - поддержка организации на государственном уровне - большинство прямых конкурентов работают в основном с определенной возрастной аудиторией, с целевым и организованным зрителем 3. Внутренняя среда предприятия Высшее - централизованное управление, руководство, небольшое число управленческого бухгалтерия, аппарата служба маркетинга - театр имеет собственную сеть уполномоченных распространителей, заинтересованных в успешной реализации билетов - риск изменения круга потребностей потребителей и изменения их установок по поводу посещения театра - отсутствие профессионализма у авторов публикаций - высокие расценки на размещение рекламных материалов - недостаточная поддержка организации, - уменьшение размеров финансирования - при правильном позиционирования конкуренты могут занять определенную нишу на театральном рынке и привлечь часть аудитории театра на свои спектакли - отсутствие необходимых кадровых ресурсов для решения современных задач маркетинговых задач 3.3. SWOT-анализ организации SWOT-анализ включает оценку слабых и сильных сторон предприятия, а также его возможностей и угроз исходя из состояния внешней среды. В методике SWOT–анализа основные факторы, влияющие на деятельность библиотеки, рассматриваются в двух аспектах: внутреннем и внешнем; положительном и отрицательном. Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны организации. Сильные стороны – это то, что театр делает хорошо. То, что выделяет театр на фоне конкурентов. Те преимущества, которые театр и услуги, им оказываемые, имеют перед другими учреждениями и организациями. Слабые стороны. Здесь необходимо максимально честно перечислить области, в которых у театра имеются сложности. К факторам внешней среды относятся возможности и угрозы. Возможности – это те области, в которых сильные стороны работы театра используются недостаточно. Угрозы. Это факторы, которые могут нанести ущерб деятельности театра. № S (Strengths) Сильные стороны - преимущества организации W (Weaknesses) Слабости – недостатки вашей организации 1. Большая история, традиции, Слабый имидж, консерватизм 2. Высокая репутация у населения Редкое обновление репертуара 3. Наличие централизованного управления Отсутствие в труппе «медийных» лиц 4. Наличие собственного штата распространителей Недостаточное финансирование 5. Наличие большого репертуара 6. Высокий профессионализм исполнителей 7. Интересные мероприятия 8 Высокая степень присутствия в интернетпространстве Организация продажи билетов через Интернет . 9 . O (Opportunities) Возможности — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке Организация и проведение международного фестиваля Возможность приглашения звезд для участия в спектаклях Возможность привлечения дополнительного финансирования Расширение продажи сопутствующих товаров (книги, сувениры) Отсутствие Возможность поддержки со стороны расширения бизнеса и банковской ассортимента сферы продукции и услуг Устаревшая техника Создание абонементной системы продажи билетов, системы скидок и т.д. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия, Отсутствие творческого лидера Текучесть кадров Недостаточная квалификация персонала Создание на базе театра современного культурного центра Выгодное географическое положение в центре города Работа с дополнительными группами населения, сегментация рынка T (Threats) Угрозы – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке Сезонный интерес зрителей к театру Ухудшение экономической ситуации в стране и в связи с этим падение спроса на спектакли, рост цен Неблагоприятная законодательная, финансовая и налоговая политика государства Изменение потребностей населения У людей мало времени на отдых Возрастающая конкуренция среди коллективов театров, антреприз, новых видов развлечений, Переизбыток культурнозрелищных мероприятий Отъезд квалифицированных работников в г. Москву, уход из профессии Нестабильность политической и экономической ситуации в стране Снижение престижа сценического искусства и интереса к нему 3.4. Сегментирование рынка Товар. Мультиатрибутивная модель товара Характеристики и свойства товара, которые привлекают потребителя 1. Ключевая - национальные и ценность классические традиции; (продукт) - потребность в красоте, прекрасном; - престиж; -эмоции 2. Основной товар Спектакли театра драмы 3. Товар с подкреплением - киоски по продаже, - буфет, - музей, - студия актерского мастерства - возможность бронирования билетов - комфорт 4. Улучшенный - бенефисы, товар - гастролеры - премьеры - доставка билетов, - обновление составов 5. Потенциальный - проведение фестивалей, товар - гибкая система продажи билетов - открытие экскурсий по театру, - изучение спроса потребителей – формирование интереса к спектаклям Возможные варианты - профессиональные исполнители, - высокий уровень проведения спектаклей, - качество оформления - классические и современные постановки, - исполнители и постановщики - гибкие расценки - внимательный персонал - престижная площадка - удобное месторасположение - «атмосфера» - новые названия, имена - экономия времени - экономия времени -продажа билетов через интернет, -абонементы -скидки постоянным зрителям -воспитание зрителей с детства Важная проблема театрально-зрелищного рынка услуг – это определение рыночной стоимости спектакля. Театрально-зрелищный рынок имеет дело со сценическими произведениями, художественная ценность и коммерческая стоимость которых не могут быть впрямую соотнесены. Определить с абсолютной точностью, какие из предлагаемых на театральном рынке спектаклей обладают несомненной художественной ценностью, а какие сомнительны в художественном отношении, порой крайне затруднительно: эстетические и ценовые критерии здесь сильно размыты. Соответственно, ценовая политика на театрально-зрелищном рынке основывается в большей мере на собственных регулятивных механизмах искусства, нежели на потребностях и вкусах потребителя. В любом типе театрально-зрелищной организации репертуар формируется с учетом зрительских потребностей, выступающих как социальный заказ, дух времени и веяние моды. Для повышения средств и методов рекламы, регулирования цен, приемлемых форм и методов продажи, обеспечения адресности выпускаемых спектаклей необходимо произвести сегментацию потребительской базы. Хотя каждый потребитель в конечном счете уникален, сегментация позволяет выделить сравнительно многочисленные группы, для каждой из которых можно затем разработать особое предложение и тем самым увеличить поток зрителей театра. Рынок потребителей спектаклей театра драмы можно сегментировать по двум группам факторов: - по факторам, относящимся к характеристикам спектаклей - по факторам, относящимся к покупателям спектаклей Как показывает опыт маркетинговых прикладных исследований в области зрелищной индустрии, реальное формирование сегментов потребителей на основе только социально-демографических факторов бывает чрезвычайно затруднительным. Как ни парадоксально, люди, сильно различающиеся в социально-демографических характеристиках, могут демонстрировать весьма схожее поведение, и наоборот. У пользующихся культурными услугами людей неодинакова структура потребностей. Есть группа, для которой единая потребность в развлечениях может быть удовлетворена путем потребления любой из услуг театра, кино, эстрады. Вторая группа зрителей уже более избирательна. Для нее спектакли театров, кинофильмы, эстрадные концерты представляют различные художественные продукты. Но в рамках одного вида продукта (например, театральных представлений) она не избирательна. Третья группа потребителей ориентирована только на один вид услуг (например, только на оперные спектакли). Подобное определение целевой аудитории в рамках общественного потребления предполагает интересную и разножанровую афишу, широкий спектр представленных в ней направлений. Большое значение имеет выбор режиссеров и актерского состава, привлечение звезд. Ориентация на потребителя составляет сущность современного подхода к маркетингу. Используя этот подход, театрально-зрелищная организация должна систематически проводить исследования, изучать потребности и нужды зрителей, их восприятия и вкусы, отношения, предпочтения и удовлетворенность. 3.5. Тенденция развития рынка услуг В настоящее время в сфере театрально-зрелищного искусства города сложилась определенная рыночная ситуация, когда предложение спектаклей, постановок, концертов превышает спрос на них со стороны зрителей, в то же время престиж сценического искусства и интерес к нему резко снижается. Самый серьезный фактор конкуренции для театра заключается в том, что у людей появилось много альтернатив для проведения досуга. В зависимости от уровня доходов и возраста это могут быть другие театры, филармония, концертные организации, клубы, кафе, телевидение, видеозаписи, кинотеатры. Бесспорно, посещение кинотеатров, просмотр видео- и телевизионных программ является более дешевым и доступным для потребителей с низкими доходами. Для наиболее активной и платежеспособной части аудитории привлекательность концертов и антрепризных спектаклей в том, что здесь чаще обновляется репертуар и проводятся мероприятия с участием «звезд» и «медийных» лиц. Возможность применения маркетинга в сфере театрального искусства наталкивается на ряд проблем, которые вызваны специфичностью данного рода услуг, поскольку не только продается продукт коллективного творчества, но и одновременно обеспечивается эстетическое и духовное развитие личности зрителя. Театрально-зрелищным предприятиям города следует отдать предпочтение маркетинговой ориентации, при которой населению предоставляются лишь те зрелищные программы и услуги, которые являются актуальными и пользуются высоким спросом Применяя такую маркетинговую стратегию, театрально-зрелищные организации города останутся средством развлечения и местом проведения свободного времени. При этом следует помнить о том, чтобы театральнозрелищная организация не утратила свое значение в духовном и эстетическом воспитании человека. Так как это может привести к гибели культурных учреждений, хотя и сохранит при этом само театрально-зрелищное заведение как коммерческую организацию. В настоящее время имеет место тенденция приспособления театральнозрелищного мероприятия к зрителю, а не его духовное и нравственное воспитание. Элементы маркетинга приемлемы в театральном искусстве, но не полный их комплекс в категоричной трактовке удовлетворения спроса. Театр может достаточно эффективно использовать разработку имиджа, фирменного стиля театральной организации, маркетинговые коммуникации с целью стимулирования зрительского спроса такие как: реклама, работа со средствами массовой информации, система связей с общественностью. Современному организатору театрального дела требуется доскональное знание законов маркетинга и владения маркетинговыми приемами. В театрально-зрелищном деле маркетинг предстает как комплекс действий, которые предпринимаются для того, чтобы изучать, предвидеть, формировать, стимулировать и удовлетворять зрительский спрос на выпускаемые спектакли. В рыночных условиях информационный аспект театрально-зрелищного дела так же приобретает едва ли не исключительное значение. Однако, многообразие средств передачи информации обрушиваются на зрителя и скорее ввергают его в растерянность, чем ориентируют в потоке событий, составляющих содержание театрально-зрелищных услуг. Отношения между основными действующими лицами театрального рынка нередко носят повышенно напряженный характер. У режиссера/актера/художника – и менеджера/продюсера/управленца, разное понимание театрального процесса. В первом случае оно преимущественно художественное, а во втором – маркетинговое. Отсюда – трудности взаимопонимания и препятствия на пути к сотрудничеству. Для режиссера создание спектакля – это прежде всего творческий диалог с театральной традицией, с художниками-современниками и, наконец, со зрителями. Продюсер же в большей степени принимает позиции зрителя и видит в спектакле источник дохода, а значит, обеспечения функционирования и развития театрального бизнес-процесса. 4. Цели развития учреждения, в том числе с учетом проведенного анализа внутренней и внешней среды и оценки рисков. Развитие театра всегда было неотделимо от развития общества и состояния культуры в целом, — с особенностями общественного развития были связаны его расцвет или упадок, преобладание в театре тех или иных художественных тенденций и его роль в духовной жизни страны. В соответствии с пунктом 2.2. Устава театра основными целями деятельности являются: - формирование духовной культуры населения Рязанской области; - развитие театра как вида искусства и социального института; - пропаганда достижений театральной культуры в Рязанской области, а также в других регионах Российской Федерации и за ее рубежом; - сохранение и развитие общемировых и национальных культурных ценностей, приобщение к ним зрительской аудитории в Российской Федерации и за рубежом; - создание условий для свободного доступа граждан России к культурным ценностям; - создание условий для роста профессионального мастерства и преемственности артистической школы Театра. Исходя из миссии театра, Устава театра и проведенного анализа, целями развития до 2025 года, направленными на выполнение миссии, являются: Сохранение и развитие традиции Рязанского театра драмы Создание большого разножанрового репертуара театра Повышение профессионального мастерства сотрудников театра Увеличение охвата зрительской аудитории, как на территории Рязанской области, так и за ее пределами. Модернизация и развитие материально-технической базы театра. Внедрение инновационных методов деятельности театра. 5. Показатели достижения целей развития учреждения с указанием планируемых сроков их достижения. Целевыми индикаторами Стратегии развития Рязанского театра драмы являются: количество зрителей, посетивших театрально-концертные мероприятия; - средняя заполняемость зала на стационаре; - повышение удовлетворенности населения Рязанской области качеством услуг, предоставляемых театрально-зрелищными учреждениями; - доля работников сферы культуры, принявших участие в обучающих семинарах, конференциях, курсах повышения квалификации в рамках Программы; Исходя из этого, показатели достижения целей развития театра выглядят следующим образом: 1) увеличение количества посещений мероприятий (по сравнению с предыдущим годом): год % 2013 0,2 2014 0,4 2015 0,6 2016 0,8 2017 1 2018 1,2 2019 1,25 2020 1,3 театрально-концертных 2021 1,4 2022 1,5 (процентов) 2023 2024 2025 1,6 1,8 2,0 2) повышение уровня средней заполняемости на стационаре (среднее количество зрителей на 1 спектакле/число мест в зале*100): год % 2013 48 2014 49 2015 49 2016 50 2017 50 2018 51 2019 52 2020 53 2021 55 2022 56 2023 57 (процентов) 2024 2025 57 58 3) повышение уровня удовлетворенности населения Рязанской области качеством предоставления государственных услуг в сфере культуры (количество удовлетворенных зрителей/всего опрошенных*100): год % 2013 60 2014 65 2015 70 2016 75 2017 80 2018 82 2019 83 2020 84 2021 85 2022 86 (процентов) 2023 2024 2025 87 88 89 4) повышение доли работников театра, принявших участие в обучающих семинарах, конференциях, курсах повышения квалификации (по сравнению с предыдущим годом): год % 2013 1 2014 1 2015 2 2016 2 2017 2 2018 3 2019 3 2020 3 2021 2 2022 3 2023 3 (процентов) 2024 2025 2 3 6. Мероприятия, необходимые для достижения целей Стратегии развития в планируемые сроки. 6.1. Производственные мероприятия. Согласно законодательству РФ, «Театр - учреждение культуры, осуществляющее профессиональную театральную деятельность в целях удовлетворения и формирования духовных потребностей зрителей в сценическом искусстве. Основными видами деятельности театра являются: - подготовка и показ спектаклей, а также других публичных представлений; - организация гастролей, концертов; - проведение творческих вечеров, фестивалей и конкурсов; - предоставление сопутствующих услуг.» Данная формулировка дает четкое представление об основных производственных мероприятиях в рамках деятельности театра. Сегодня театр показывает в рамках государственного задания 195 спектаклей на основной и малой сценах на стационаре и 51 спектакль на выезде и гастролях. В год осуществляется в рамках государственного задания 5 постановок. Помимо этого, театр ведет деятельность по показу спектаклей на своей площадке ведущих коллективов страны с целью предоставления возможности для рязанского зрителя увидеть последние достижения театрального искусства. За счет средств, полученных от основной деятельности, театр дополнительно ставит до 3-х постановок в год. С целью достижения целей Стратегии развития, руководство театра планирует следующие производственные мероприятия: Сохранения числа новых и капитально-возобновленных постановок; Увеличение числа показов на стационаре театра; Увеличение количества спектаклей на гастролях и выездах; Расширение географии выездных и гастрольных показов; Постановка спектаклей классического репертуара; Постановка спектаклей современных русских и зарубежных драматургов; Проведение выставок, инсталляций, связанных с историей театра в фойе театра; Проведение выставок, инсталляций, связанных с историей театра во время гастролей; Проведение выставок, инсталляций, связанных с историей театра в других учреждениях культуры города Рязани. 6.2. Инвестиционные мероприятия. В рамках существующих форм деятельности такого учреждения как театр, Рязанский театр драмы может осуществлять инвестиционную работу только в виде реальных инвестиций. На сегодняшний день инвестиционные мероприятия в театре включают в себя: Капитальный ремонт и реконструкция основных фондов, увеличение капитализации основных средств; Вложения в человеческий капитал в форме различных программ обучения и переподготовки сотрудников театра; Вложения в нематериальные активы: патенты, лицензии, права пользования, авторские права, товарные знаки. Создание фонда театра. С целью достижения целей Стратегии развития, руководство театра планирует следующие инвестиционные мероприятия: Капитальный ремонт и модернизация основного здания театра; Модернизация сценического оборудования; Модернизация постановочно-производственного комплекса театра; Обновление автотранспортного парка театра; Создание условий для привлечения специалистов; Проведения мастер-классов для творческого персонала; Курсы повышение квалификации для технического персонала; Проведение семинаров, круглых столов и творческих встреч; Создание фонда театра. 6.3. Финансовые мероприятия. Сегодня театр осуществляет свою финансовую деятельность в рамках существующего законодательства. К сожалению, в силу объективных причин, механизмы финансирования, осуществления бухгалтерского учета и экономического планирования являются инертными конструкциями и не позволяет оперативно реагировать на изменяющиеся условия деятельности. В театре этот вопрос наиболее актуален в связи с большой творческой составляющей. В самой ближайшей перспективе развития необходимо создание адекватного финансового механизма деятельности театра. В настоящий момент, как никогда, стоит вопрос о создании финансового механизма деятельности театра, в рамках существующего законодательства, позволяющего не только грамотно и эффективно расходовать средства, но и привлекать новые источники финансирования в рамках основной деятельности. Практически это означает постепенный переход от плановосметной деятельности к проектной. Финансовые мероприятия, направленные на достижения целей стратегии развития театра: Изменение системы планирования; Полный перевод всех финансовых операций и бухгалтерских проводок на электронный документооборот; Повышение качество расходов; Изменение структуры доходов, в том числе с привлечением дополнительных источников средств. 6.4. Управленческие мероприятия. Достижение целей Стратегии развития театра драмы невозможно без грамотно организованных управленческих мероприятий. Театр, как и любое учреждение культуры, находится в постоянном поиске финансовых, кадровых и временных ресурсов. Тем более, если в перспективе планируется полный переход на проектную деятельность. В этой ситуации стратегия театра должна ориентироваться на опережение, приложение сил руководства театра для решения задачи обеспечения гарантий нормальности функционирования его при переходе к системе проектной организации театральной жизни. А это требует от руководителей и творческих лидеров театра активности и самостоятельности в принятии решений, касающихся новых форм организации жизнедеятельности возглавляемого ими дела и коллектива. Необходимые управленческие мероприятия: Повышение культуры управления; Изменение структуры управления; Введение внутреннего электронного документооборота; Повышение уровня делегирования и степени ответственности за принятые управленческие решения на всех уровнях; Повышение дисциплины труда. 6.5. Кадровые мероприятия. Коллектив работников Рязанского театра драмы является сложными по составу. Основной категорией, реализующих основную театральную деятельность, являются представители артистического и художественнотворческого подразделений. Кроме указанных работников, театр нуждаются в специалистах специфических исполнительских профессий – художникахдекораторах, художниках-бутафорах, художниках-гримерах. В 2012 году в театре трудилось 171 человек при штатном расписании 184 человека. Штатное расписание 2012 года предусматривало структуру театра, состоящую из руководящего персонала – 2,4%, художественного персонала 6%, артистического персонала – 23,7%, художественно-постановочного персонала, который составляет 27% от общего количества сотрудников, и 40,9% составляет прочий персонал. Сегодня проводится оптимизация штатного расписания с целью повышения эффективности деятельности театра. В процессе оптимизации доля прочего персонала будет уменьшена до 35%. В театре существует постоянная потребность в высококвалифицированных специалистах. К сожалению, стоит отметить, что доля молодых специалистов в театре не превышает 2%. Несмотря на то, что театр постоянно делает попытки привлечь к работе молодых специалистов в различных направлениях. Существует проблема и в плане повышения квалификации. На сегодняшний день, отсутствует общая система повышения квалификации. Руководство театра понимаю крайнюю необходимость обучения и переобучения кадров, направляет работников различных подразделений практически на все существующие курсы и тренинги по театральному делу. В 2012 году 57 работника театра повысили квалификацию на различных тренингах, мастер-классах и курсах. В основном это руководящие работники, артисты театра, работники билетного стола. Благодаря принятым администрацией Рязанской области мерам, на 01 сентября 2013 года резко увеличилась оплата труда сотрудников театра за счет бюджетных субсидий. На оплату труда руководство также направляет средства, полученные от основной деятельности театра. В театре введены системы стимулирующих надбавок для артистов, работников постановочных цехов и работников цехов обслуживающих прокат спектаклей. В результате, оплата труда сотрудников театра в по итогам 2013 года достигнет 70% от средней по Рязанской области. Тем не менее, для достижения целей Стратегии развития необходимо: Привлечение высококлассных специалистов; Привлечение молодых специалистов; Мотивация более высокого уровня; Повышение трудовой дисциплины и эффективности труда; Подготовка кадров; Обучение специалистов. 6.6. Инновационные мероприятия. Театральная деятельность в целом является отличной почвой для внедрения всех видов инноваций. В театре можно говорить о технологических инновациях в процессе постановки и проката спектакля, социальных инновациях в процессе обслуживания зрителя или в работе для привлечения средств, организационных инновациях при совершенствование системы менеджмента и, наконец, маркетинговых инновациях, применимых ко всей деятельности театра. Но, в то же время, надо четко понимать, что инновацией является не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьёзно повышает эффективность театра. Работа по внедрению инноваций в деятельность театра должна быть системной и требует тщательной проработки деталей. Уже в 2013 году театр начал инновационную социальную деятельность со зрителем, результатом которой стало появление студии при Рязанском театре драмы, проведение различных экскурсий в необычном формате, проведение мероприятий и флешмобов вне стен театра. В процессе реализации стратегии развития Рязанского театра драмы, руководство театра ставит перед собой задачу внедрения технологических инноваций в деятельность театра, а именно: Внедрение инновационных методов в процесс разработки и изготовления сценического оформления с учетом последних достижений в области театрального искусства; Участие в работе фестивалей современного искусства, как на территории РФ, так и за ее пределами; Показ на сцене театра спектаклей, созданных по произведениям современных драматургов и(или) поставленных с применением инновационных методов режиссуры; Разработка системы поощрения инициатив работников учреждения, направленных на внедрение инновационных технологий и новых форм работы; Приглашение постановщиков, специалистов в инновационных технологиях и новых формах работы. 7. Информация о финансовом и ресурсном обеспечении Стратегии развития. Финансовое обеспечение развития Рязанского театра драмы образуется из трех источников: государственное финансирование, поступления от оказания театром услуг (выполнение работ) и поступления от иной приносящей доход деятельности. Государственное финансирование состоит из финансового обеспечения на выполнение государственного задания и финансирования направленного на выполнение целевых подпрограмм. Финансовое обеспечение выполнения государственного задания государственным автономным учреждением осуществляется в виде субсидии из областного бюджета с соблюдением требований Федерального закона от 03.11.2006 № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях». Формирование государственного задания государственным театрам должно содержать две части – подготовку новых постановок (работа по созданию спектакля) и предложение театральной услуги населению (услуга по показу спектаклей). В 2012 году Рязанским театром драмы получены субсидии в сумме – 34270,0 тысяч рублей: На выполнение государственного задания – 33466, 0 тысяч рублей; На содержание недвижимого и особо ценного имущества – 804, 2 тысяч рублей. В регионе реализуются долгосрочная целевая программа «Культура Рязанской области на 2010-2015 годы», в которую включены мероприятия, направленные на развитие театров региона – новые постановки, гастрольная и фестивальная деятельность, и специально принятая долгосрочная целевая программа «Модернизация и развитие и развитие материально-технической базы областных театров на 2011-2015 годы». В 2012 году на реализацию этой программы театром драмы были получены средства в сумме 20765,00 тысяч рублей. Также, в 2012 году театр получил доходы от основной деятельности на сумму 14161,0 тысяч рублей. Полученные средства театр направил на оплату труда, создание и выпуск новых постановок, рекламные и полиграфические расходы, ремонт оформления текущего репертуара, ремонт помещений и автотранспорта театра, проведение гастрольных и выездных спектаклей. Кроме финансовых активов, театр имел на конец 2012 года для осуществления своей деятельности основные средства, балансовой стоимостью 40918,5 тысяч рублей, из которого особо ценное движимое имущество учреждения составляло 7356,0 тысяч рублей. Таким образом, можно говорить, что при условии сохранения финансирования и получения стабильного дохода театр обладает финансовым и ресурсным обеспечением Стратегии развития. Кроме того, театром проводится работа по привлечению дополнительных средств из бюджетов различных уровней, получению грантов и целевых средств от партнерских отношений с юридическими и физическими лицами. 8. План мероприятий по реализации Стратегии развития. Цели 1 Сохранение и развитие традиции Рязанского театра драмы Задачи Мероприятия 2 Сохранение доли спектаклей русских и зарубежных классиков в текущем репертуаре 3 Постановка спектаклей классического репертуара Увеличение доли пьес современных драматургов Постановка спектаклей современных русских и зарубежных драматургов Ознакомление жителей Рязанской области с историй театра и его традициями, как в здании театра, так и за его пределами Проведение выставок, инсталляций, связанных с историей театра в фойе Проведение выставок, инсталляций, связанных с историей театра во время гастролей Проведение выставок, инсталляций, связанных с историей театра в других учреждениях культуры города Рязани Источники финансирования 4 Бюджетные субсидии. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от иной деятельности. Бюджетные субсидии. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от иной деятельности. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от иной деятельности. Сумма, тыс.руб. Сроки реализации 5 не менее ежегодно в 1500,0 в соответствии с год Государственным заданием и планом постановок театра, но не менее 1 постановки в год. не менее ежегодно в 3000,0 в соответствии с год Государственным заданием и планом постановок театра, но не менее 2 постановок в год. не менее ежемесячно 36,0 в год не менее в соответствии с 15,0 в гастрольным год графиком не менее 2 раза в год 36,0 в год 1 Создание обширного, разножанрового репертуара театра 2 Изучение передовых российских и мировых тенденции формирования репертуарной политики 3 Сохранение и увеличение количества экспонатов музея истории Рязанского театра драмы Проведение анализа репертуаров ведущих федеральных и областных театров Проведение анализа репертуаров международных фестивалей и ведущих европейских театров Участие в фестивалях, семинарах, форумах, посвященным современным тенденциям развития театра Формирование базы пьес современных драматургов 4 Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от иной деятельности. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от иной деятельности. Изучение электронных Поступления от услуг, библиотек, пополнение фонда относящихся к печатной продукцией основным видам деятельности. Налаживание взаимодействия Бюджетные субсидии. с фестивалями и конкурсами Поступления от услуг, современной драматургии относящихся к основным видам деятельности. 5 не менее постоянно 15,0 в год не менее ежегодно 18,0 в год не менее ежегодно 18,0 в год не менее ежегодно 200,0 в год не менее постоянно 12,0 в год не менее 120,0 в год 1 2 Маркетинговые исследование зрительской аудитории 3 Публичные читки присланных в театр пьес и опубликованных в журнале «Современная драматургия», в сборниках, выпущенных по итогам конкурсов Посещение мастер классов и конкурсов молодых драматургов Проведение анкетирования зрительской аудитории в здании театра Проведение анкетирования жителей города Рязани за пределами театра Организация планирования конкурентоспособного репертуара театра Выявление соответствия Повышение профессионального квалификации сотрудников занимаемым должностям. мастерства сотрудников Анализ проведенных анкетирований и опубликование их на сайте театра Составление плана постановок на следующий год и перспективных два года. Проведение аттестации работников театра 4 Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. 5 не менее ежемесячно 600,0 в год Бюджетные субсидии. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. не менее 6 раз в год, 720,0 в ежегодно год Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. не менее в соответствии с 138,0 в законодательством год РФ не менее 2 раза в месяц, 80,0 в ежегодно год не менее 1 раз в месяц, 80,0 в ежегодно год не менее ежегодно 100,0 в год ежегодно до 01 июня. Увеличение числа работников, повысивших свою квалификацию Увеличение охвата зрительской аудитории, как на территории Рязанской области, так и за ее пределами Расширение предложений на рынке театральных услуг в Рязанской области Популяризация театра как одного из ведущих культурнодосуговых объектов города Рязани и Рязанской области Проведения мастер-классов для творческого персонала Бюджетные субсидии. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Курсы повышение Бюджетные субсидии. квалификации для Поступления от услуг, технического персонала относящихся к основным видам деятельности. Поступления от иной деятельности. Проведение семинаров, Бюджетные субсидии. круглых столов и творческих Поступления от услуг, встреч относящихся к основным видам деятельности. Поступления от иной деятельности. Постановка спектаклей новых Бюджетные субсидии. форм. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Создание совместных Бюджетные субсидии. спектаклей с театральными Поступления от услуг, коллективами Рязанской относящихся к области. основным видам деятельности. Проведение тематических Поступления от услуг, вечеров и творческих встреч с относящихся к участием ведущих основным видам работников театра. деятельности. не менее ежегодно 420,0 в год не менее ежегодно 450,0 в год не менее ежегодно 300,0 в год не менее ежегодно 1500,0 в год не менее ежегодно 1500,0 в год не менее ежегодно 800,0 в год 1 2 3 Проведение Дня театра. Работа с СТД РФ по созданию совместных мероприятий. Сотрудничество с муниципальными образованиями Рязанской области. Повышение конкурентоспособности на рынке театральных услуг, оказываемых Рязанским театром драмы Создание спектаклей для ВСЕХ возрастных и социальных категорий зрителя. Создание и прокат спектаклей с участием ведущих актеров РФ. Увеличение степени информационной доступности Разработка мероприятий направленных на взаимодействие со СМИ города Рязани и Рязанской области 4 Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от иной деятельности. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. 5 не менее 1 раз в год 200,0 в год Бюджетные субсидии. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от иной деятельности. Бюджетные субсидии. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. не менее постоянно 600,0 в год не менее ежегодно 400,0 в год не менее ежегодно 4500,0 в год раз в 2 года до 01.01.2014 года 1 Внедрение инновационных методов деятельности театра 2 Формирование ценностей инновационной культуры в коллективе театра 3 Разработка программы расширения информационного присутствия в сети Интернет Разработка плана внедрения новых форм доведения информации до зрительской аудитории Расширение партнерских программ по продвижению бренда «Рязанский театр драмы» 4 Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от иной деятельности. Увеличение доли участия театра драмы в общегородских и областных культурно-значимых мероприятиях Ознакомление сотрудников театра с последними достижениями в области театрального искусства Бюджетные субсидии. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Участие в работе фестивалей современного искусства как на территории РФ, так и за ее пределами. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от иной деятельности. 5 до 01.01.2014 года до 01.01.2014 года не менее постоянно 500,0 в год постоянно не менее постоянно 100,0 в год не менее постоянно 300,0 в год 1 2 Создание комфортной креативной среды для инновационного развития театра Модернизация и развитие материальнотехнической базы театра. Капитальный ремонт и модернизация основного здания театра. 3 Показ на сцене театра спектаклей, созданных по произведениям современных драматургов и(или) поставленных с применением инновационных методов режиссуры. 4 Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от иной деятельности. Разработка системы поощрения инициатив работников учреждения, направленных на внедрение инновационных технологий и новых форм работы Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Приглашение специалистов в инновационных технологиях и новых формах работы театра. Бюджетные субсидии. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Бюджетные субсидии. Разработка проектносметной документации на ремонтные работы Капитальный ремонт системы отопления и водоснабжения Капитальный ремонт фасада здания театра Замена оконных блоков в зрительской части здания Капитальный ремонт системы вентиляции 400,0 в год 5 не менее 1 раза в год до 01.03.2014 года не менее ежегодно 400,0 в год 4300,0 2014 1300,0 2018 14000,0 2023 1550,0 2017 5930,0 2017 1 2 3 Замена наружных дверных блоков входной группы, ремонт входной гранитной площади и ступеней Разработка дизайн проекта зрительской части здания Ремонт помещений в зрительской части здания Ремонт декорационного цеха Подсветка здания театра Благоустройство дворовой территории театра с устройством подъездных путей Замена кресел в зрительном зале Ремонт полов в зрительном зале Приобретение ковровых изделий и держателей Приобретение компьютерной техники Приобретение мебели Замена покрытий полов из паркета 4 Бюджетные субсидии. Бюджетные субсидии. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Бюджетные субсидии. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Бюджетные субсидии. Бюджетные субсидии. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от иной деятельности. 5 3600,0 2016 700,0 2014 22100,0 2015-2019 2500,0 1300,0 2017 2018 4180,0 2018 7100,0 2018 1850,0 2018 4100,0 2018 200,0 200,0 200,0 8000,0 2016 2020 2025 2020 3985,0 2017 1 2 3 Капитальный ремонт металлической кровли с 4 8700,0 5 2015-2016 600,0 2018 670,0 2021 Бюджетные субсидии. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Поступления от иной деятельности. 1200,0 2014 5400,0 2014 26000,0 2015 Бюджетные субсидии. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. Бюджетные субсидии. Поступления от услуг, относящихся к основным видам деятельности. 700,0 2014 10000,0 2014 890,0 2016 1050,0 2017 1800,0 2500,0 1500,0 3200,0 2015 2025 2014 2024 устройством сплошной обрешетки, ремонтом слуховых окон, заменой водостоков. Модернизация сценического оборудования. Капитальный ремонт канализации Модернизация системы видеонаблюдения Разработка проектно-сметной документации сценическоготехнологического оборудования сцены Модернизация сценического оборудования Модернизация светового и звукового оборудования Модернизация постановочнопроизводственного комплекса театра. Разработка проектно-сметной документации на подсобный корпуса Реконструкция подсобного корпуса Обновление автотранспортного Приобретение парка театра. малотоннажного грузопассажирского транспорта Приобретение легкового автомобиля Приобретение микроавтобуса Приобретение грузового автомобиля 1 2 Создание условий для привлечения специалистов. 3 Приобретение автобуса Приобретение двух 1комнатных квартир 4 Бюджетные субсидии. 5 3500,0 5100,0 2016 2025 4500 2014 Размер субсидии на выполнение государственного задания: Год 2014 Сумма, руб 48050523,0 2015 56575209,0 2016 59737209,0 2017 62899209,0 2018 66061209,0 2019 69223209,0 2020 72385209,0 2021 75547209,0 2022 78709209,0 2023 81871209,0 2024 85033209,0 2025 88195209,0 9. Мониторинг и контроль реализации Стратегии развития. Мониторинг и контроль за исполнением стратегии развития осуществляется Министерством культуры и туризма Рязанской области на основании форм отчетности и целевых индикаторов Стратегии развития Рязанского театра драмы. В целях мониторинга и контроля используются отчеты о выполнении государственного задания, ежегодные отчеты о деятельности Рязанского театра драмы, сведения бухгалтерского учета и формы 9-НК. На основании данных в конце отчетного года заполняется таблица со сведениями о выполнении целевых индикаторов Стратегии развития театра и составляется отчет о проведенных мероприятиях в рамках Стратегии развития. Сведения о выполнении целевых индикаторов Стратегии развития театра Наименование целевого индикатора Стратегии Развития Увеличение количества посещений театральноконцертных мероприятий (по сравнению с предыдущим годом): Повышение уровня средней заполняемости на стационаре (среднее количество зрителей на 1 спектакле/число мест в зале*100): Повышение уровня удовлетворенности населения Рязанской области качеством предоставления государственных услуг в сфере культуры (количество удовлетворенных зрителей/всего опрошенных*100) Повышение доли работников театра, принявших участие в обучающих семинарах, конференциях, курсах повышения квалификации (по сравнению с предыдущим годом): Единица измерения Значение, утверждённое в Стратегии развития на отчётный период Фактическое значение за отчётный период Источник информации о фактическом значении показателя % Сведения о деятельности театров по форме 9-НК % Сведения о деятельности театров по форме 9-НК % Социологичес кий опрос + ведение книги обращений с заявлениями, жалобами и обращениями % Отчет о прохождении повышение квалификации сотрудниками театра.
