современный подход к успешному делегированию полномочий

Гаджиев И. А.
студент гр.19-в
научный руководитель: к.э.н.,доцент кафедры
«Менеджмент, маркетинг и коммерция»,Дюжева М.Б.
СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К УСПЕШНОМУ ДЕЛЕГИРОВАНИЮ
ПОЛНОМОЧИЙ: ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ
Происходящая в настоящее время трансформация социальноэкономических отношений в сфере производства, связана с развитием рынка
конкуренции. Механизм формирования и функционирования данного рынка в
различных странах имеет как ряд общих черт, так и множество отличий,
обусловленных спецификой развития экономики этих стран. В таких сложных
социально-экономических условиях, руководителям организаций необходимо
осуществлять продуктивное управление персоналом, производственным
процессом и предприятием в целом. Для решения ряда стратегических
вопросов менеджеру необходимо владеть многими профессиональными
навыками, среди которых и делегирование.
Актуальность выбранной темы состоит в том, что руководители крупных
предприятий всегда будут ограничены в возможности одновременной работы с
подчиненными. При этом количество задач, требующих незамедлительного
рассмотрения, постоянно высоко. Очевидно, имеется необходимость поручения
части решаемых проблем кому-либо, имеющему определенный опыт и
квалификацию. Но совершить это можно при условии делегирования
подчиненному ряда своих полномочий. Таким образом, руководитель дает
работнику право пользованиями необходимыми ресурсами (кадры, финансы,
информация и т. п.) для решения проблем. В таблице 1 приведены
преимущества и недостатки делегирования.
Таблица 1- Положительные и отрицательные стороны делегирования
Положительные эффекты
Отрицательные вероятности
Снятие части нагрузки
Возможен ущерб качеству
Больше возможности для успеха Работа может быть не выполнена
рабочей группы
Развитие
новых
навыков
у Требуются более развитые связи с
подчиненных
подчиненными
Сокращение временных затрат на «Сильные»
личности
могут
выполнение
делегированных представлять угрозу авторитарному
функций
управлению
Повышение
эффективности Усложняется
процесс
принятия
групповой работы
решений
Творческий подход к работе
Уменьшается количество стимулов
Делегирование в первую очередь подразумевает доверие к работнику.
Иначе говоря, несмотря на то, что работа передается другому человеку,
ответственность остается на руководителе. Менеджеры США относительно
делегирования равняются на одного из президентов Г. Трумэна, надпись на
рабочем столе которого гласит: «Больше ответственность сваливать не на
кого».
Таким образом, руководитель делегирует работнику полномочия при
следующих условиях: решение проблемы необходимо, но она не входит в круг
тем, решаемых непосредственно руководителем; работник обладает
необходимыми квалификацией и опытом; работник пользуется необходимым
уровнем доверия руководителя; работнику передается право управления
ресурсами, необходимыми для вывода проблемы; работник согласен принять
делегируемые ему полномочия [1].
Следует отметить, что в разных странах подход к делегированию
полномочий имеет свои особенности. Так, в России настолько
пренебрежительно и безрассудно подходят к определению помощника
руководителя, что приравнивают его к секретарю. В западном корпоративном
мире эти два понятия «помощник» и «секретарь» уже давно предполагают
разное содержание, но прекрасно функционируют в компании; у каждого из
них есть своя миссия, но они являются частью общей деятельности
организации.
Общая черта помощников руководителей – это то, что, помимо
клиентской базы, их функции и обязанности задействованы непосредственно с
руководителем и каждый из них вносит свой профессиональный вклад в его
дело. Если говорить обобщенно, то можно провести простую аналогию:
функции секретаря включают технические аспекты, и его главным делом
остается документооборот, в то время как помощник создает благоприятную
атмосферу вокруг своего босса. Под благоприятной атмосферой понимаются
отнюдь не ухоженные растения, красивая мебель или чашка горячего кофе, а
немного иное. Благоприятная атмосфера представляет собой тот тип
деятельности, где профессионализм помощника заключается в способности
оценки значимости той или иной новости или документа, направляющихся
прямиком в руки топ-менеджера. Основная задача помощника в данной
ситуации - это умение проранжировать весь информационный поток и подавать
нужную и правильную информацию, тем самым сэкономив время и нервы.
Интерпретировать должность «помощник руководителя» можно поразному, некоторые будут настаивать на том, что это тот же секретарь, но,
учитывая сложившиеся обстоятельства в бизнесе (а это не только кризис, но и
популяризация психологии, идей Востока, возникновение смешанных моделей
управления и тенденции «метафоричного взгляда»), профессия «помощник
руководителя» требует несколько иного подхода, более обширного, который
мог бы затрагивать многие аспекты жизнедеятельности руководителя. Для того
чтобы лучше понимать данный подход, необходимо рассмотреть
«помощников» разных эпох. Например, дворецкий - прагматичный
перфекционист, «хранитель дома», оказывающий в нужную минуту поддержку
своему хозяину, идеально рассчитывающий время. Дворецкий старался
держать себя в нейтральных эмоциях, но при этом его слог иногда вносил луч
света абсолютно в любую ситуацию, причем все это происходило на
интуитивном уровне, т. е. незаметно, без влияния. Далее идет квартирмейстер
(или «первый помощник» у пиратов), человек с экспрессивным характером и
сурового нрава. Капитан доверял квартирмейстеру две «святые» задачи:
постоянную поддержку судна в исправном состоянии и командование
абордажем; квартирмейстеру также доставалась роль судьи при спорах или
дуэлях. У квартирмейстера и капитана цели практически всегда совпадали, их
связывала «болезнь» общей мечтой и невероятная энергетика, которая
переполняла обоих, при этом аналитический подход к ситуации сводился к
минимуму. Последний, на кого стоит обратить внимание, это мудрец.
Обычно мудрецы работали при дворе и использовались в качестве
советников. Лучшим в своем роде считается Конфуций. Правители не раз
пользовались его «услугами». Конфуций зажигал их угасающие надежды,
направлял на истинный путь и давал советы по управлению государством.
Взаимодействие принимало характерную схему «учитель – ученик», и
китайский правитель совершенно не противился этому, наоборот, в нем горела
потребность услышать слово мудреца, такой разговор для правителя был как
глоток свежей воды. [2, c. 62-64]
Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис дают
следующие рекомендации по делегированию полномочий: оцените риск. Риск
должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не
до предела и развивать свои навыки делегирования полномочий. Дозируйте
передачу полномочий. Необходимо выбрать подходящий темп возрастания
ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс, привести
к неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующие.
Добивайтесь общего ясного понимания целей. Квалифицированная передача
полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними.
Регулярно проводите консультирование. Контролируйте выполнение заданий.
Определение критериев оценки и процедуры контроля дает чувство
безопасности, сокращает риск, создает основу для консультирования.
Передавайте полномочия способным людям. Ищите возможности для передачи
полномочий. Однако передача слишком большой части работы может вызвать
чувство возмущения. Уясните себе пределы ваших полномочий. Менеджер
может передавать только те полномочия, которыми он располагает [3, с.304].
Развитие и применение принципов делегирования полномочий и
ответственности напрямую связано с построением социально-рыночной
экономики. Эта модель показала свои преимущества в Германии и в ряде
других европейских государств [4] .
В заключении хотелось бы отметить, что делегирование полномочий
является одним из основных инструментов современного менеджера, вне
зависимости от его уровня. То есть, можно сказать, что успешность
руководства напрямую зависит от умения распределять поток поступающих
задач между подчиненными. Однако, в вопросах делегирования не маловажную
роль играют личные достоинства менеджера, такие как коммуникабельность,
умение ясно изъясняться, знание индивидуальных качеств своих подчиненных,
а так же способность адекватно оценить их возможности. Умея грамотно
анализировать обстановку и умело применять принципы делегирования,
руководитель сможет увеличить производительность труда, освободится от
ряда «технических» задач, равномерно распределит нагрузку среди
подчиненных, что в конечном итоге делает делегирование формой проявления
и реализации управления.
Список литературы
1. Делегирование полномочий [Электрон. ресурс] - Режим доступа:
http://www.zarabotu.ru/statyi/Delegirovaniepo.html
2. Корпоративный Конфуций, или на службе у благородного мужа [Текст]
/ Ф. Кульпин // Управление персоналом. - 2010. - N 17 (243). - С. 62-64
3. Основы теории управления: Учебное пособие / под ред. В.Н.
Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 560с.
4. Сущность делегирования полномочий и ответственности [Текст] /
Календжян С.О. // Российское предпринимательство. - 2003. - N 11 (47). - С. 1621