Организация информационного обеспечения системы управления

2
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………... 3
Глава 1. Теоретические основы информации
1.1. Управление, решение и информация…………………………………….
1.2. Сущность информации и её характеристика……………………………
1.3. Информационно-управляющие системы………………………………..
6
16
26
Глава 2. Анализ состояния организации информационного обеспечения
ОАО «Ресо-Гарантия»
2.1. Показатели и критерии оценки состояния организации
информационного обеспечения………………………………………………. 41
2.2. Анализ современного состояния организации информационного
обеспечения ОАО «Ресо-Гарантия»…………………………………………. 45
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организации
информационного обеспечения ОАО «Ресо-Гарантия»…………………….
51
Глава 4. Компьютерное обеспечение проекта……………………………….
57
Глава 5. Экономическая оценка проекта…………………………………….
60
Глава 6. Правовое обеспечение проекта……………………………………..
67
Заключение……………………………………………………………………..
72
Список используемой литературы……………………………………………. 74
3
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях мирового социально-экономического развития,
особенно важной областью стала организация информационного обеспечения
системы управления, которое состоит в сборе и переработке информации,
необходимой для принятия обоснованных управленческих решений и их
успешной реализации.
Перед управляющим органом обычно ставятся задачи получения
информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой
производной
информации
в
виде
управляющих
воздействий.
Такие
воздействия осуществляются в оперативном и стратегических аспектах и
основываются на ранее полученных данных, от достоверности, полноты и
своевременности получения которых во многом зависит успешное решение
многих задач управления и достижения целей организации в целом.
Нельзя не отметить, что любые принимаемые решения требуют обработки
больших массивов информации; компетентность руководителя зависит не
столько от прошлого опыта, сколько от владения достаточным количеством
информации о быстро меняющейся ситуации и умения ею воспользоваться.
Это необходимо знать и понимать будущим руководителям. От этого
зависит не только судьба конкретной личности или предприятия, но и, быть
может, судьба России в целом, ее роль на международной арене. Для меня, как
для будущего менеджера, “информационный потенциал” играет очень важную
роль. Поскольку, наши дни диктуют острую необходимость уверенно
чувствовать себя на ногах в обществе, где значение информации для всех сфер
общественной жизни постоянно увеличивается, то не вызывает сомнения тот
факт, что ключом к успеху в таком обществе будет являться умение четко
ориентироваться в огромном океане информации и умение эффективно
воспользоваться этой информацией. Именно поэтому данная тема кажется мне
очень современной, актуальной и интересной для рассмотрения в дипломной
работе.
4
Актуальность темы: главным направлением перестройки менеджмента
и его радикального усовершенствования, приспособления к современным
условиям
стало
массовое
телекоммуникационной
использование
техники,
новейшей
формирование
компьютерной
на
ее
и
основе
высокоэффективных информационно-управленческих технологий и сетей.
Средства и методы прикладной информатики используются в менеджменте и
маркетинге. Новые технологии, основанные на компьютерной технике,
требуют радикальных изменений организационных структур менеджмента, его
регламента, кадрового потенциала, системы документации, фиксирования и
передачи информации. Особое значение имеет внедрение информационного
менеджмента,
компаниями
значительно
расширяющее
информационных
ресурсов.
возможности
Развитие
использования
информационного
менеджмента связано с организацией системы обработки данных и знаний,
последовательного
их
развития
до
уровня
интегрированных
автоматизированных систем управления, охватывающих по вертикали и
горизонтали все уровни и звенья производства и сбыта.
Термины, используемые в работе:
Управленческая деятельность - это совокупность действий руководства
предприятия и других сотрудников аппарата управления по отношению к
объекту управления - трудовому коллективу или производственной
Эти
системе.
действия заключаются в выработке определённого управленческого
решения,
являющегося
важнейшим
продуктом
управленческого
труда,
организации его выполнения, т.е. доведении этого решения до исполнителей с
последующим выяснением результатов его выполнения.
Информационная
ционного
система
обслуживания
управления
работников
-
это система информа-
управленческих
служб. Она
выполняет технологические функции по накоплению, хранению, передаче и
обработке информации, складывается, формируется и функционирует в
регламенте,
определенном
методами
и
структурой
управленческой
5
деятельности, принятой на конкретном экономическом объекте, реализует цели
и задачи, стоящие перед ним.
Цель дипломной работы:
•
Выделить
проблемы,
возникающие
при
организации
информационной системы.
•
Осуществить
обзор
существующих систем
на
предмет
соответствия выдвигаемым компаниями требованиям.
Тема данной дипломной работы кажется мне очень современной и
интересной для рассмотрения. Работа состоит из введения, шести глав,
заключения.
В первой главе мы рассмотрим значение и сущность информации,
рассмотрим характеристику информационно-управляющих систем. Вторая
глава посвящена анализу организации информационного обеспечения ОАО
«Ресо-Гарантия».
В
третьей
главе
будут
даны
рекомендации
по
совершенствованию организации информационного обеспечения. Четвёртая и
шестая главы посвящены компьютерному и правовому обеспечению проекта. В
пятой главе дана экономическая оценка проекта.
6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИНФОРМАЦИИ
1.1. Управление, решение и информация
Окружающий нас мир состоит из разнообразных материальных систем,
находящихся во взаимодействии и взаимосвязи друг с другом.
Система – единое целое, состоящее из элементов (частей) и связей между
ними, обладающее свойствами, которыми не обладает ни один из входящих в
неё элементов.
Объективно-необходимое
обеспечивающих
им
свойство
целостность
материальных
структуры,
систем,
поддержание
режима
деятельности (функционирования), сохранения присущих им свойств и
развитие (смену состояний) путём согласования и упорядочения поведения
(действий) элементов на основе присущих системе законов называется
управлением.
Системы, состоящие из двух или более человек, решающих общую задачу
(проблему), являются социальными (общественными) системами. Такие
системы также объективно нуждаются в управлении и называются системами
управления.
Система управления – социальная система, элементами которой является
орган (субъект) управления, объекты управления и связи между ними.
В обществе специально создаётся огромное множество различных систем
управления в интересах достижения определённых целей.
Управление организацией, как объективно присущее ей свойство, есть
деятельность(работа) органа управления, обеспечивающая достижение целей
организации путем установления согласования и упорядоченности поведения
объектов
управления
присущими
данной
деятельности
принципами,
средствами и методами на основе действующих в организации законов
посредством выработки и реализации решений.
7
Таким образом, управление есть неотъемлемое свойство социальных
систем и представляет собой управленческий труд, выделившийся в особую
категорию общественного труда. Поэтому работа по управлению отличается от
неуправленческой (производственно-исполнительской) работы, но не отделима
от нее и присуща всякому совместному труду. В связи с этим управленческий
труд осуществляется соответствующими ему средствам и методам.
Внешнее управление проявляется как оказание органом управления
управляющего
воздействия
(приказом,
командой,
распоряжением,
рекомендацией) на объекты управления.
Управляющее воздействие на материальную систему может быть
энергетическим (силовым) или информационным. В социальных системах
используется в основном информационное управляющее воздействие.
В самом общем понимании информация - это любой вид сведений о
предметах, процессах, явлениях, фактах и понятиях предметной области,
неизвестных до их получения и являющихся объектом хранения, передачи,
обработки и использования.
Информация, представленная в формализованном виде, удобном для
использования, сбора, пересылки и обработки называется «данными».
Носителем такой информации является сигнал.
Итак, информация в управлении используется в качестве управляющего
воздействия, которое оказывается органом управления на объекты управления.
Помимо сущности управление характеризуется содержанием и формой,
раскрывающими
механизм
его
осуществления
органом
управления
(руководителем). Под содержанием управления понимают совокупность общих
функций управления, объединенных в единый процесс. Функция управления это выделившаяся в самостоятельную часть конкретная разновидность
управленческого труда (работы). Форма выражения и реализации содержания
управления есть цикл управления. Вне цикла нет управления. Это вытекает из
общей закономерности поэтапного осуществления процесса управления.
8
Различные авторы по теории управления и практики-управленцы
выделяют в содержании управления различное количество общих функций
управления и различные их названия. Но, несмотря на всё это разнообразие
ещё в 1916 году А. Файоль обратил внимание на то, что для всех процессов
управления в любой организации при решении любой задачи (проблемы)
характерно
наличие,
в
общем-то
однородных
видов
управленческой
деятельности, которые группируются в четыре общие функции управления:
планирование,
организация,
мотивация
и
контроль.
Данный
вариант
содержания управления поддерживают многие российские и зарубежные
авторы по вопросам управления.
Из философии известно, что любому содержанию соответствует присущая
ему форма. Форма – внутренняя структура, способ существования и
воплощения содержания в жизнь.
За внешне простой формой проявления управления организацией скрыта
огромная и ответственная работа руководителя и работников органа
управления по подготовке управляющего воздействия, его передаче объектам
управления и организации. Эта работа органа управления и составляет
содержание управленческого труда (управления).
Такой
пространственно-временной
и
логически
обоснованной
последовательностью осуществления является цикл управления.
Структурно цикл управления представлен на рисунке 1. Анализ данного
рисунка позволяет сделать ряд серьезных выводов:
1. Представленная на рис. 1 организация (предприятие, учреждение)
представляет собой систему управления в совокупности ее трех элементов:
органа управления, объектов управления и каналов прямой и обратной связи
между ними. Следовательно, система управления образует внутреннюю
структуру и материальную основу любого процесса управления. Без системы
нет управления и наоборот.
9
Т
Рис. 1. Структурная схема управления организацией
10
2. В этой общей системе орган управления иногда называют управляющей
системой (подсистемой) или субъектом управления), а объектом управления управляемой системой (подсистемой). Однако ряд авторов исключают из
понятия «система управления» объект управления. На наш взгляд этим они
допускают методологическую и практическую ошибку. Методологическая
ошибка состоит в том, что в принципе такая система без объекта управления
функционировать вообще не может, т.к. некем управлять. Практическая
ошибка состоит в том. Что одно и то же понятие имеет две различных
сущности. Это вносит путаницу при общении людей. Для осуществления
управления необходимы все его материальные носители системы управления.
3. Любая организация как система управления благодаря наличию каналов
прямой и обратной связи является замкнутым контуром управления.
Именно
по этим каналам осуществляется движение управляющей (командной)
информации от органа к объектам управления и информации состояния о
внутренней и внешней среде организации от объектов управления и внешней
среды к органу управления.
4. В рамках данного контура осуществляются функции цикла управления планирование работы организации, организация выполнения плана и контроль
результатов работы организации. Каждая из этих функций реализуется в
соответствующих элементах системы управления (организации) посредством
добывания, сбора или получения информации, ее обработки, анализа.
Преобразования и передачи по назначению.
5. В приведенном на рисунке цикле управления отсутствует одна ранее
названная общая функция управления - мотивация. Дело в том. Что при
отсутствии одной из функций - планирования. Организации или контроля - нет
цикла управления и управления в организации вообще. Мотивация же может
присутствовать или отсутствовать в цикле управления, но она не может
повлиять на само осуществление процесса управления организацией. Другое
дело, что результаты управления при отсутствии мотивации будут, как
11
правило, менее положительными, чем при ее наличии. Следовательно, наличие
трех общих функций в цикле управления является необходимым и
достаточным условием его осуществления.
6. Теоретики и практики управления признавая наличие в цикле
управления трех общих функций в то же время считают. Что для повышения
эффективности работы органа управления целесообразно конкретизировать
(детализировать) их на более мелкие виды самостоятельных работ по
управлению. Различные авторы при этом выделяют от 5-7 до 13-19
разновидностей функций управления в его цикле.
Психолого-педагогической
и
управленческой
наукой
и
практикой
установлено, что человек может успешно запоминать, манипулировать,
управлять одновременно несколькими объектами. Исходя из этого, можно
принять число функций управления в цикле также в этих пределах. Тогда
можно предложить следующий обобщенный вариант цикла управления,
обеспечивающий, на наш взгляд, достаточно конкретное и в то же время легко
усваиваемое содержание управленческого труда:
1. Уяснение возникшей в организации проблемы или поступившей от
вышестоящего органа управления задачи (УЗ);
2. Оценка обстановки, т.е. познание объективных условий, влияющих на
решение возникшей проблемы, или выполнение полеченной задачи (00);
3. Принятие решения, как выбор и формулирование целесообразного цели
и условиям обстановки варианта решения проблемы или выполнение
полученной задачи (Пр.Р);
4. Планирование - конкретизация и повышение обоснованности решения
(Пл.);
5. Постановка задачи объектам управления (доведение решения до
исполнителей — ПЗОбУ);
6. Организация взаимодействия (согласования, упорядочения)действий
объектов управления и их всестороннего обеспечения (ОВиО);
12
7. Контроль хода и результатов решения проблемы или выполнения задачи
(КР).
Каждая
из
приведенных
функций
цикла
управления
буквально
«наполнена» информацией, поэтому управленческий цикл часто называют
информационным применительно к работе органа управления организацией.
Действительно, руководитель организации и его аппарат управления
начинают работу с информацией при уяснении возникшей проблемы
(полученной задачи). Уясняя проблему (задачу) руководитель изучает
поступившую информацию о состоянии внутренней и внешней средах
организации, так называемую, «исходную» информацию.
В результате этой работы исходная информация состояния превращается в
иную информацию, основой из которой является цель предстоящей (будущей)
деятельности организации – мысленного результата этой деятельности.
Одновременно с этим руководитель отдает распоряжение работникам органа
управления о «добывании» дополнительной информации для осуществления
следующей функции управления - оценки обстановки.
Оценка
обстановки
-
разновидность
труда
органа
управления,
осуществляемого посредством анализа (взвешивания) информации о каждом
элементе внутренне и внешней среды организации с позиции -помогает или
мешает он достижению цели организации. Выводы из этой аналитической
работы интегрируются в возможные варианты достижения цели, т.е. в
информацию о силах, средствах, способах и сроках ее достижения.
Следующей
функцией
цикла
управления
является
принятие
руководителем организации решения о порядке достижения цели (выполнение
задачи) организацией. Решение - интегрированный, тщательно продуманный,
осторожно взвешенный результат мыслительной деятельности и проявленной
воли
руководителя
о
порядке
достижения
цели
организацией.
Оно
представляет собой «сгусток» переработанной и вновь сформированной
информации, которая стала теперь управляющей или командной. Наглядно эта
13
информация может быть представлена структурой и содержанием решения
(рис. 2).
Очередной функцией управления является постановка (доведение) задач
подчиненным. Она осуществляется органом управления на основе решения или
плана. Этой функцией цикла управления со структурными подразделениями
организации (объектами управления) по реализации решения. Постановка
задач подразделениям представляет собой акт управленческого воздействия
органа управления на объекты управления в интересах достижения цели
организации.
Это воздействие имеет информационный характер, содержание которого
представлено на рис. 2 в разделе «Задачи подразделениям». Последующая
работа
органа
управления
взаимодействия»
«всестороннее
-
с
объектами
согласование
обеспечение»
при
управления
«организация
деятельности
подразделений
выполнении
ими
своих
и
задач
их
с
одновременным направлением их усилий на достижение общей цели
организации и осуществляется (материализуется) на основе информации,
содержащейся в разделах 3 и 4 структуры решения.
Завершающая
функция
цикла
управления
«контроль»
за
ходом
выполнения решения органом управления и деятельность объектов управления
по ее реализации основаны на командной информации этого раздела решения:
кому, когда, о чем, в каком виде (форме) представлять информацию о
состоянии организации ее окружающей среде. Поступление этой информации
от объектов управления по каналу обратной связи в орган управления замыкает
контур управления организацией (динамику процесса управления) и делает его
постоянно функционирующим.
14
15
Таким образом, нами рассмотрены сущность управления организацией,
его содержание и форма (механизм реализации), роль и место информации в
управлении. Выводы:
1. Роль информации в управлении определяется ее функциональным
назначением - она является предметом труда органа управления организацией.
Нет информации - нет управления. Поэтому не случайно ныне появилось
выражение: «Кто владеет информацией, тот владеет миром».
2. Место информации в управлении определяется ее положением в цикле
управления. Весь цикл управления организацией от его первой и до последней
общих функций есть непрерывный процесс роботы органа управления с
информацией - от «исходной» до «контрольной». Цикл управления позволяет
сформулировать основные операции-стадии информационной технологии:
1) добывание (сбор, получение) информации;
2) обработка информации - приведение к виду (форме) удобной для
пользователя;
3) переработка информации (ее анализ и синтез) в интересах достижения
цели организации;
4) передача управляющей информации получателю (объектам управления)
и воздействие с помощью ее на него;
5) получение информации адресатом и ответное подтверждение этого
отправителю.
16
1.2. Сущность информации и её характеристика
“Информация (от латинского informatio - разъяснение, изложение),
первоначально - сведения, передаваемые людьми устным, письменным или
другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, и т.д.);
с середины 20 века общенаучное понятие, включающее обмен сведениями
между людьми, человеком и автоматом, автоматом и автоматом ...”.1
Наиболее примечательное свойство информации - способность вызывать
изменения. Когда люди узнают что-то новое, они начинают жить по-другому,
меняются и их потребности в информационных услугах. Непременным
условием выживания в условиях рынка и сохранения конкурентоспособности
является адаптация к изменяющимся потребностям. Практически ценность
информации прямо пропорциональна той роли, которую она играет в принятии
решений, и тому, что поставлено на карту этим решением. Ценность
информации определяется тем, как вы распорядитесь ею.
Информация,
призванная
обеспечить
принятие
решений,
вносит
существенный вклад в решение. Она становится фактором производства и
подобно труду, материалам и капиталу создает богатства. В этой своей
функции информация является элементом конкурентоспособности, равным по
значению умелости менеджмента.
Информация состоит из всех объективных фактов и всех предположений,
которые влияют на восприятие человеком, принимающим решение, сущности
и
степени
неопределенностей,
возможностью.
Все,
что
связанных
потенциально
с
данной
позволит
проблемой
снизить
или
степень
неопределенности, будь то факты, оценки, прогнозы, обобщенные связи или
слухи, должно считаться информацией.
Существует
многообразие
типов
информации,
используемых
менеджерами: факты, оценки, прогнозы, обобщенные связи, слухи.
См. Советский энциклопедический словарь / Гл. Ред. А. М. Прохоров. - 3-е изд. - М.: Советская энциклопедия,
1985, стр. 498.
1
17
Факт: событие или условие, которое наблюдается напрямую (простейший
вид информации).
Оценки: отличаются от фактов тем, что базируются скорее на
умозаключениях и (или) статистических приемах, чем на прямом наблюдении
и подсчете. Такая оценка может отличатся от действительного факта по двум
направлениям. Так как она базируется на выборке, на нее влияет ошибка
выборки; кроме того на нее воздействует также ошибка измерения, ибо она
основана не на непосредственном наблюдении. Последствия обеих ошибок
могут быть сведены к минимуму: первая - путем увеличения размера выборки,
вторая - при помощи более точных методов измерения.
Оценки связаны с прошлым и настоящим, тогда как прогнозы - с будущим.
Частично они основаны на экстраполяции тенденций, частично на аналогии и
частично на здравом смысле.
На практике часто используют обобщенные связи как основу для оценки и
прогноза. Например, они устанавливаются между объемом продаж и такими
факторами как национальный доход, доверие потребителя, план расходов
корпоративного капитала и т.д.
Слух отличается от факта только тем, что источник информации менее
надежен. Но слух может быть единственным доступным источником
отдельных видов информации, например, планов конкурентов. Таким образом,
слухи занимают определенное место в информационной системе любой
компании.
Управленческую деятельность можно условно разделить на три основные
категории. И именно они, на мой взгляд, определяют и характеризуют
преобладающие по важности, по распространению виды и категории
управленческой информации.
Информация по стратегическому планированию позволяет высшему
управлению нести ответственность за установление долгосрочных целей,
накопление ресурсов для достижения этих целей и формулирование политики
18
их достижения. Такая информация может включать перспективные оценки
среды, экономические прогнозы и демографические тенденции.
Контрольная управленческая информация используется управляющими
среднего уровня для координации различных подконтрольных им действий,
приведения ресурсов в соответствии с задачами и разработки согласованных
оперативных планов. Информация, которая необходима этим управляющим,
может включать производственные сводки и действия, предпринимаемые
другими управляющими среднего уровня.
Оперативная информация помогает управляющему нижнего уровня
выполнять обычные и повседневные операции, такие, как расчет заработной
платы и финансовые расчеты, составление табелей и управление запасами.
Этим управляющим были бы необходимы данные о взаимодействии и
проблемах, о политике и процедурах, а также о деятельности управляющих в
родственных структурах, подразделениях.
Хотя управляющие на различных уровнях организации имеют различные
потребности в информации (см. таблица 1), все они сталкиваются с общим
“требованием” самой ИУС. Производя больше полезной информации на более
широкой основе, система облегчает для контролирующего наблюдателя
выявление плохих или слабых решений. Следовательно можно рассматривать
ИУС как встроенный механизм контроля качества, поощряющий обучение на
собственном опыте и использование знаний для совершенствования мастерства
и исполнения работы.
19
Соответствие потребностей управляющих возможностям ИУС
Таблица 1
Уровень
Управленческая
управлен
ответственность
ия
Высшее
Увеличение
управле- производительности,
ние
рост, накопление и
использование
ресурсов;
выживание
всей организации
Информация
требуемая ИУС
Как используется
информация ИУС
Данные о среде и
тенденции, прогнозы,
сводные отчеты об
операциях, уведомления
об
исключительных
проблемах
Установление
организационных
целей,
политики,
ограничений, принятие
решений, касающихся
стратегических планов
и
управления
всей
организацией
Установление
оперативных планов и
политики,
контроль
процедур, составление
уведомлений
об
исключительных
ситуациях, составление
оперативных сводок по
распределению
ресурсов, о действиях и
решениях для других
управляющих среднего
звена
Составление
уведомлений
об
исключительных
ситуациях и сообщений
о состоянии работы,
определение
потребности в ресурсах,
составление
рабочих
календарных планов
Среднее
звено
управления
Размещение ресурсов в
соответствии
с
распределенными
заданиями,
установление
оперативных
планов,
контроль операций
Сводки о результатах
операций
и
уведомления
об
исключительных
ситуациях, относящихся
к делу действиях и
решениях
других
руководителей среднего
звена
Нижнее
звено
управления
Производство товаров
или услуг в пределах
бюджетов,
установление
потребности в ресурсах,
перевозке и хранении
материалов.
Свободные отчеты о
взаимодействиях,
подробные отчеты по
проблемам,
оперативные планы и
политики,
процедуры
контроля, действия и
решения
связанных
между
собой
управляющих
Постоянная
потребность
органа
управления
в
разнообразной
информации объективно требует наличия и использования различных
источников её добывания (получения)
Среди наиболее важных видов источников информации можно выделить:
источники внутри самой компании:
20
специализированные группы сотрудников,
деятельность специализированных групп сотрудников,
периодические отчеты,
всевозможные информационные связи,
публикуемые источники, такие, как:
отчеты правительственных агентств,
отчеты торговых организаций,
научные публикации,
торговые журналы,
справочники и списки,
общие публикации,
другие компании:
поставщики,
рекламные агентства и средства массовой информации,
заказчики (включая дилеров и оптовиков),
конкуренты,
информационная индустрия:
фирмы, занимающиеся исследованиями в области маркетинга,
другие специализированные агентства, такие, как служба газетных
вырезок, служба проверки рекламы, служба кредита и т.д.
В большинстве компаний львиную долю используемой менеджерами
информации
группа
обеспечивают
работников
занята
внутренние
целиком
источники.
или
Специализированная
частично
информационным
обеспечением. Она может включать такие отделы, как: маркетинговые
исследования,
анализ
продаж,
планирование,
экономический
анализ,
исследование операций и системный анализ.
Кроме создания подобных специализированных групп, каждая компания
практикует регулярные отчеты линейных руководителей и служащих, такие,
21
как доклады продавцов по телефону, разработанные для получения текущей
рыночной информации.
Публикуемые источники поставляют разнообразную информацию по
многим вопросам, относящимся к управлению, таким, как население,
экономические условия, производство, продажи, правовые и нормативные акты
и т.д. Объем и надежность такой информации очень разнятся по отраслям и
странам мира. Тем не менее очень трудно найти проблему, по которой нет хоть
какой-нибудь опубликованной информации.
Другие компании способны поставлять полезную информацию фирмам, с
которыми они согласовываются или связываются, стремясь продать товары или
предоставить услуги. Производитель потребительских товаров может получить
приблизительную смету продаж нового продукта конкурента, узнав с помощью
поставщика упаковки количество упаковки, приобретенной конкурентом.
Рекламные
агентства
и
средства
массовой
информации
регулярно
информируют рекламодателя: первые - в качестве части своих услуг, а
последние - желая продать “время и место”. Покупатели, особенно дилеры и
оптовики, часто способны поставлять чрезвычайно полезную информацию об
исполнении товара, проблемах упаковки или обслуживания, а также действиях
конкурентов. Даже конкуренты снабжают друг друга информацией, несмотря
на существование строгих законодательных ограничений на виды информации,
которой можно обмениваться без риска наказания за тайный сговор.
В настоящее время, все большая доля информации поставляется
фирмами
специализирующимися
предлагаемой
впоследствии
на
либо
сборе
и
любому
анализе
заказчику
информации,
в
виде
стандартизированного продукта, либо строго по заказу.
Каждый источник информации имеет различную значимость по
количеству и ценности предоставляемых сведений. По назначению и
источнику получения их можно разделить на первичные и вторичные.
22
К
первичным
относятся
источники,
ведущие
непосредственное
наблюдение за тем или иным объектом, процессом, о котором необходимо
получить информацию и имеющие прямой контакт с ним. Ими могут быть
работники организации или соседи, местные жители и технические средства.
Вторичными
источниками
информации
являются
такие,
которые
непосредственно не наблюдают объект или событие, а сообщают о нём
обобщённые данные, полученные до этого от первичных источников. Ими
могут быть выше или нижестоящие руководители, соседи, различные
справочники, описания, топокарты, документы и др.
Для руководителя любой организации полезно (необходимо) комплексно
использовать все имеющиеся в его распоряжении источники информации с
учётом их достоинств и недостатков. Этим он обеспечит максимальную
реализацию требований к информации. Дополняя, сравнивая, конкретизируя
информацию
руководитель
получает
более
достоверную
и
полную
информацию. Но время для этого у органа управления не безгранично.
К качеству информации предъявляются определенные требования,
прежде всего требование о том, чтобы она удовлетворяла пользователей
информации, иначе говоря, была полезной.
Полезность
информации
оценивается
внутренними
и
внешними
пользователями, которые предъявляют к ее качеству следующие требования:
уместность и своевременность информации - способность повлиять на
принятие решения пользователем и удовлетворить его интересы в нужный
момент или к определенному сроку;
достоверность информации - гарантия объективности и правдивости
представляемых данных, что предполагает необходимость указания методов
сбора, учета и обработки информации, чтобы пользователи могли правильно
понимать назначение представляемой информации и проверить ее;
Полнота информации – необходимое требование к данным обстановки
(сведениям, фактам, объектам, условиям и т.п.), в которых нуждается
23
руководитель для всесторонней оценки её (положение дел во внутренней и
внешней среде организации) и принятия обоснованного решения. Полнота и
степень детализации информации о каждом элементе среды зависит от уровня
управления,
характера
решаемой
проблемы
(задачи),
степени
знания
руководителем состояния организации на данный момент и других условий.
Неполнота информации (отсутствие тех или иных данных) не освобождает
руководителя от обязанности вовремя принять решение и осуществить на его
основе управленческие действия по реализации решения;
сопоставимость информации - возможность сравнения показателей с
данными по другим фирмам, регионам, государствам, что требует применения
определенных стандартов в предоставлении информации;
доступность и понятность информации - представление информации в
ясной для понимания форме, чтобы пользователь мог применять ее для
принятия решения, не боясь допустить ошибку. Для ясного понимания
информации необходимо, чтобы формы ее представления отражали существо
вопросов, были четкими, без излишней детализации, правильно переведенные
на иностранные языки;
конфиденциальность информации - строгий учет и контроль за
распространением информации среди внешних пользователей, а также за ее
содержанием и характером.
Таким
образом,
информация
должна
быть
целенаправленной
и
ориентированной на соответствующие уровни управления.
Информация необходима для рационального решения проблем. Порой,
однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна
или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время
руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические
издержки, например связанные с анализом рынка, оплатой машинного
времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому
руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной
24
информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со
значительной долей ресурсов в организации или с незначительной денежной
суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая
возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить
принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является
критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты
выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной
информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются
руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем
стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения
улучшений.
На рис. проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми
может
столкнуться
дополнительной
руководитель,
информации.
По
оценивая
варианту
затраты
“А”
и
выгода
выгоду
от
от
каждой
дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. В той
мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной
информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения
временных и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и
использования все большего количества информации должны, в конечном
счете,
сделать
покупку
дополнительной
информации
экономически
нецелесообразной.
Зависимость между стоимостью информации и выгодой от ее приобретения
В
ы
г
о
д
ы
В
ы
г
о
д
ы
Расходы на информацию
Вариант А
В
ы
г
о
д
ы
Расходы на информацию
Вариант В
Рис. 3
Расходы на информацию
Вариант А
25
По варианту “В” расходы на получение дополнительной информации
перекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не
следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже
при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.
По варианту “С” выгоды от получения дополнительной информации,
очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение
дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае
временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко
снизить пользу от приобретения информации.
26
1.3. Инфомационно-управляющие системы
Большая
часть
информации,
на
основании
которой
ежедневно
принимаются решения, получается неформальным путем. Управляющий
общается с подчиненными, разговаривает с коллегами и клиентами, читает
газеты и деловые периодические издания. Из этих источников он узнает много
полезного, но этой информации далеко недостаточно для принятия решений по
управлению делами даже маленькой организации. Количество информации,
появляющейся в результате деятельности некоторой организации и имеющей
влияние на успех ведения дел, а также скорость, с которой эта информация
изменяется, делает необходимым для руководства применение формальных
методов сбора и обработки информации.
Количество информации и возникающие при управлении проблемы
заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Однако даже
относительно маленькая организация должна перерабатывать гораздо больший
объем информации, чем это обычно кажется. Например, если рассмотреть
среднего размера сеть из 20 магазинов розничной торговли с ежегодным
объемом продажи в 10 млн. долл. То такая фирма может иметь 300 служащих,
работающих на основе почасовых ставок с несколькими различными уровнями
заработной платы. После каждой рабочей недели администрация должна
определить заработок каждого служащего, основываясь на данных об
отработанном времени, количестве выписанных чеков и вычесть правильную
сумму налога. Фирма может иметь дело с сотнями различных поставщиков и
отрабатывать тысячи заказов в год. Текущие инвентарные ведомости могут
содержать несколько сот различных видов товаров, причем количество
каждого товара может постоянно изменяться и должно контролироваться.
Кроме того, ежегодно с клиентами заключаются десятки тысяч сделок, в
результате чего изменяется величина товарных запасов и наличных денег.
Имеется кроме этого информация о внешней среде предприятия: это законы,
27
торговые правила, правительственные документы, действия конкурентов и т.д.
Таким образом, администрация даже такой относительно небольшой фирмы
должна перерабатывать более миллиона единиц информации в год. Поток же
информации в действительно большой организации с сотнями тысяч
служащих, тысячами различных товаров и оборотными фондами в тысячи
миллионов долларов уже является непостижимым.
Множество информации о конкретных видах деятельности организации,
является лишь небольшой частью всех информационных потребностей фирмы.
В большинстве случаев здесь проблем не возникает. Настоящие трудности
появляются при необходимости следить за изменениями ситуации. Ресурсы
любой организации постоянно находятся в состоянии движения. В любой
момент времени в наличии имеется большее или меньшее количество товарных
запасов, наличных денег, приходных и расходных счетов. Организация
увольняет работников и нанимает новых. Освоение новой технологии может
привести к изменению скорости, с которой потребляется сырье и выпускается
готовая продукция. Если внешняя Среда изменчива, то жизненно важные для
организации события могут происходить с ошеломляющей скоростью. И если
администрация вовремя не будет получать информацию об этих изменениях,
последствия могут быть просто гибельными.
Справится с этим потоком информации так, чтобы администрация могла
принимать эффективные решения и успешно вести дела компании, - в этом и
состоит цель информационно-управляющей системы, сокращенно ИУС.
Информационно-управляющая система определяется как формальная
система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия
решений.
ИУС
должна
выдавать
информацию
о
прошлом,
настоящем
и
предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу
события внутри организации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение
эффективного
выполнения
функций
планирования,
контроля,
28
производственной деятельности и процесса управления в целом. Самой важной
ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное
время.
Необходимо
всеобъемлющей
отметить,
что
интегрированной
ИУС
не
системой
является
для
единственной
удовлетворения
всех
потребностей администрации в информации. Поскольку может возникнуть
желание получить систему такого характера, нужно оговорить этот аспект, что
из-за больших сложностей в реальных организациях вероятность создания ее
мала. ИУС некой организации скорее состоит из ряда информационных систем,
каждая из которых служит для принятия решений в некоторой конкретной
области.
Нельзя упустить тот факт, что ИУС неизменно предполагает применение
компьютеров. Действительно, последние достижения в области технологии
обработки данных внесли огромный вклад в создание информационноуправляющих систем. Некоторые типы ИУС были бы невозможны без той
скорости и точности обработки данных, которые дают компьютеры. Однако
цели управления требовали и информации, и системы для ее получения задолго
до изобретения компьютеров. Еженедельный отчет о продажах, изучение
конъюнктуры рынка, ежедневный обзор новостей, который готовит ЦРУ для
президента США, доклады инспекторов о простое машин, а также
подготавливаемый с помощью ЭВМ обзор ежеквартальных продаж в основных
секторах
экономики,
используемый
высшей
администрацией
фирмы
“Америкен Телефон энд Телеграф” - все это примеры применения ИУС.
Компьютерная революция привела к существенным изменениям в
обработке информации в организациях. Одно из исследований в области
практики управления показало, что электронная обработка данных и
информационно-управляющие
системы
-
это
два
наиболее
широко
применяемые в управлении инструмента. По имеющимся оценкам, к концу 90х годов 70% рабочих мест в США будет в какой-то мере зависеть от
29
деятельности по обработке информации. Затраты на эту деятельность, по
некоторым оценкам, составляют, по крайней мере, 70% от валового
национального продукта.2 Существенной частью этой тенденции явится рост
использования микрокомьпьютеров, которые уже достаточно малы, чтобы
располагаться на рабочем месте управляющего и цена которых - уже не дороже
хорошей пишущей машинки.
Широкое распространение
компьютеров в организациях позволит
управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие
объемы информации. Например управляющий современного супермаркета
может получать ежедневную, еженедельную, ежеквартальную или годовую
информацию о том, какие виды товаров продаются, по какой цене, в каких
количествах, что нужно перезаказать, каковы текущие затраты и доходы,
какими они могут быть в следующем году и т.д. Часть этой информации
получается
автоматически,
компьютеризированного
когда
кассового
контролер
аппарата
считывает
с
помощью
записанную
на
упаковке, в виде бар-кода, информацию о товаре. До внедрения ИУС такого
типа время и количество информации, необходимые для проведения подобного
анализа, достигали астрономических величин.
Многие до сих пор технологически слабо оснащенные отрасли услуг и
сфера конторского труда, связанные с переработкой больших массивов
информации,
применения
представляют
собой
микроэлектроники.
сегодня
Банки,
благоприятную
страховые
почву
компании,
для
торговые
предприятия все шире начинают использовать ЭВМ различного типа,
терминалы, автоматы для учета чеков, автоматизированные системы расчетов,
электронных счетов и т.п. Открывается перспектива создания полностью
автоматизированных офисов. Американская компания “Микронет” создала в
См. Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология - миллионные прибыли: Пер. с англ. - М.:
Экономика, 2000, стр. 86.
2
30
Вашингтоне подобный офис, в котором полностью исключается использование
бумаги в делопроизводстве.3
Благодаря компьютерной технике, отдельные управляющие могут теперь
принимать решения, основываясь на информации, подготавливаемой внутри их
компаний. Внутрифирменные базы данных позволяют менеджеру получать
сведения о его бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и прогнозах всего за
несколько часов.
Компьютеры могут давать управляющим информацию, необходимую для
контроля любого типа, которая помогает им сравнивать плановые и
фактические результаты, рано обнаруживать расхождения в них и вносить
коррективы для разрешения возникших проблем. Однако, как и все
инструменты управления, компьютеризированные информационные системы
работают так, как они спроектированы, и не могут оказаться лучше.
Следовательно,
на
мой
взгляд,
необходимо
рассмотреть
вопросы
проектирования ИУС и способы повышения их эффективности.
Не будет преувеличением сказать, что цель ИУС состоит не только в том,
чтобы просто выдать и обработать некоторую информацию. ИУС должна быть
ориентирована
на
пользователя,
то
есть
информация,
которую
она
обрабатывает, должна служить потребностям тех управляющих, которые ее
получают.
При проектировании информационной системы нужно иметь в виду, что
информационные потребности управляющих различны и зависят от их уровня
в иерархии и функциональных обязанностей.
Изучая различия в информационных потребностях управляющих, можно
условно разделить виды управленческой деятельности на три категории.
1. Стратегическое
относительно
планирование
целей
-
процесс
организации,
принятия
изменения
этих
решений
целей,
использования ресурсов для достижения этих целей и относительно
См. Гаузнер Н. Теория “информационного общества” и реальности капитализма. // Мировая экономика и
международные отношения. 1995. №10, стр. 61.
3
31
стратегий, обуславливающих получение, использование и размещение
этих ресурсов.
2. Управленческий
контроль
-
процесс,
посредством
которого
управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное
использование для достижения общих целей организации.
3. Оперативный контроль - процесс обеспечения эффективного и
квалифицированного выполнения конкретных задач.
Эти категории деятельности примерно соответствуют обязанностям
управляющих высшего, среднего и низового звена. ИУС должна давать
информацию, соответствующую различным требованиям, предъявляемым к
каждой из категорий.
Например,
деятельность
управляющих
высшего
звена
по
стратегическому планированию включает, в первую очередь, вопросы
будущего взаимодействия между организацией и окружающей средой. Таким
образом, управляющим высшего звена требуется информация из внешних
источников. Эта информация не должна быть очень детальной и должна иметь
достаточно широкие границы, чтобы были ясны тенденции. Не требуется
также и очень большой точности.
Информация для управленческого контроля необходима управляющим и
высшего, и среднего звена. Естественно, она должна поступать как из
внутренних, так и из внешних источников. Например, руководители высшего
звена нуждаются в информации о работе основных подразделений своей
компании и о деятельности конкурирующих организаций. Руководителю
среднего звена требуется информация о производительности, затратах, обороте
и, возможно, об изменениях в требованиях потребителя или в области
технологии. Эта информация должна быть более детальной, иметь более узкие
границы и быть более точной, чем та, что требуется для стратегического
планирования. Она также должна поступать через более короткие промежутки
времени, так как временные рамки принимаемых решений здесь меньше.
32
Информация для целей оперативного контроля, которая касается
повседневной деятельности, должна быть очень точной, узкой и самой
последней. Она должна поступать почти исключительно из внутренних
источников. Например, управляющий непосредственно на производстве
должен точно знать сколько часов в день работает каждый работник, каков
дневной или недельный объем выпуска, а также сколько материала
использовано и ушло в отходы.
Кроме
того,
руководителям
нужна
специфическая
информация,
относящаяся к области их конкретной профессиональной деятельности. Так,
управляющему по сбыту требуется информация о торговых сделках, о вкусах
потребителя, о конкурентоспособности новых товаров и т.д. Детальная
информация о технических условиях на новое изделие, которая принципиально
важна для управляющего производством, не является существенной для
принятия решений, касающихся сбыта. Действительно, если ИУС будет
регулярно выдавать такую информацию управляющему по сбыту, то это будет
лишь мешать ему в работе и отнимать время.
Должны приниматься во внимание и внешние обстоятельства, в которых
работает организация. Подвижность и неопределенность внешней среды
определяют, какие способы выработки информации являются наиболее
подходящими.
Можно выделить четыре основных способа выработки информации:
самонаблюдение, взаимодействие, сообщения и анализ. Самонаблюдение - это
собственные
источники
информации
человека:
образование,
опыт,
квалификация и другие приобретенные знания. Взаимодействие - это встречи с
одним или несколькими людьми, в течении которых происходит взаимный
обмен информацией. Сообщения - это письма, файлы данных и специально
организованные исследования. Анализ - это выработка информации путем
использования количественных моделей и методов принятия решений.
33
Если
подвижность
и
неопределенность
внешней
обстановки
минимальны, то многие решения могут быть запрограммированы и приняты
посредством заранее определенных процедур. Это позволяет пропорционально
увеличить использование обезличенных источников информации, таких как
сообщения
и
анализ.
Однако,
так
как
многие
решения
являются
нестандартными и неопределенными, то для их принятия нужно использовать
больше информации из личных источников, таких как взаимодействие и
самонаблюдение. Трудность использования таких источников требует от
руководства уделять особое внимание таким поведенческим факторам, как
коллективное мнение, разногласия и неформальные взаимоотношения, которые
часто влияют на качество получаемой информации.
Процесс проектирования ИУС можно разделить на пять этапов.
1. Анализ
системы
принятия
решений.
Процесс
начинается
с
определения всех типов решений, для принятия которых требуется
информация. Должны быть учтены потребности каждого уровня и
функциональной сферы.
2. Анализ информационных требований. Определяется, как описано
выше, какой тип информации требуется для принятия каждого
решения.
3. Агрегирование решений. Решения, для принятия которых требуется
одна и та же или значительно перекрывающаяся информация, должны
быть сгруппированы в одну задачу управления. Другими словами
ИУС
должна
быть
скоординирована
и
интегрирована
с
организационной структурой. Учет опыта решений, принятых одним
управляющим или группой, значительным образом “направляет”
процесс создания ИУС.
4. Проектирование процесса обработки информации. На данном этапе
разрабатывается реальная система для сбора, хранения, передачи и
модификации информации. Если предполагается использование
34
компьютера, должны учитываться возможности персонала для
обработки данных.
5. Проектирование и контроль за системой контроля. Последний,
важнейший этап - это создание и воплощение системы, служащей для
оценки выдаваемой ИУС информации и позволяющей распознавать и
исправлять замеченные ошибки. Кроме того, было бы необходимо
иметь
возможность
модифицировать
ИУС
в
соответствии
с
изменениями ситуации. Нужно допустить, что проектируемая система
будет иметь много недостатков, в том числе значительных.
Следовательно, необходимо определить, в чем именно она имеет
недостатки, и создать процедуры для их выявления и корректировки
системы
с
целью
проектировать
их
систему
устранения.
так,
чтобы
Таким
она
образом,
была
следует
гибкой
и
приспособляемой.
При обсуждении вопросов проектирования ИУС отмечались некоторые
из требований к повышению их эффективности, например, требование, чтобы
тип выдаваемой информации соответствовал потребностям управляющего для
принятия им решения.
К сожалению, множество потенциальных проблем не позволяет
эффективно работать даже такой ИУС, которая на первый взгляд хорошо
спроектирована.
Возможно,
потенциальные
пользователи
не
поймут
преимуществ системы или будут испытывать перед ней страх и не захотят ею
пользоваться. Может также оказаться, что система получилась слишком
дорогой. Следовательно, необходимо обратить внимание на то, как разрешить
эти и другие проблемы, чтобы новая ИУС оказалась эффективной не только на
бумаге, но и на практике.
Сложные
компьютеризированные
информационно-управляющие
системы обычно проектируются группой специалистов с помощью сторонних
консультантов. Чтобы проектируемая ИУС была эффективной на практике,
35
этим специалистам очень важно привлечь к процессу проектирования тех
управляющих,
которые
в
последствии
будут
ею
пользоваться.
Эти
пользователи лучше других знают, какие решения являются главными и какая
информация нужна для их принятия.
Кроме того, если те руководители, которые будут пользоваться
информацией, не примут определенного участия в процессе разработки, может
оказаться, что система не будет давать им необходимой информации или будет
перегружать их бесполезной информацией. Не следует забывать и то, что
привлечение к проектированию людей, ответственных за внедрение, обычно
уменьшает сопротивление изменениям.
Уменьшить сопротивление переменам также можно, если как следует
обучить пользователей работе с системой. Такое обучение должно уменьшить
страх перед неизвестностью, который внушает сложная ИУС. И, что наиболее
важно, предварительное обучение позволит пользователям глубоко узнать
возможности системы и поможет им избежать тех “ловушек”, которые
являются
следствием
имеющихся
ограничений.
Без
такого
обучения
пользователи могут оказаться во власти обслуживающего технического
персонала и чувствовать себя так, будто ИУС управляет ими, а не наоборот. В
результате может возникнуть чувство досады и нежелания пользоваться
системой.
ИУС не может считаться эффективной, если выгоды от ее использования
заметно не превышают затраты на ее создание. Наилучшая ИУС - это не
обязательно такая, которая дает наибольшее количество информации и
наибольшую точность и скорость. Лучшая система - это система, которая дает
информацию такого количества и качества, которое необходимо для целей
управления при наименьших возможных затратах. Стоимость эксплуатации
ИУС значительно превосходит затраты на оплату труда специалистов и
стоимость оборудования обработки данных. В состав затрат входит время,
затраченное на проектирование системы, ее установку, обучение персонала, а
36
также время и расходы, связанные со сбором, накоплением и обработкой
информации. Однако, оценкой экономической эффективности ИУС часто
пренебрегают.
Одна из важных проблем, связанных с новой технологией ИУС, - это
легкость, с которой можно выдавать чрезмерное количество информации. А
избыток информации также затрудняет процесс принятия решения, как и ее
недостаток. Погребенный под грудой несущественных фактов, руководитель
или может просмотреть важную информацию, или не сможет достаточно
быстро установить ее для современного принятия решения. Следовательно,
хорошо
проектированная
ИУС
избирательно
снабжает
руководителя
информацией лишь того типа, которая необходима для его деятельности. По
возможности, информацию необходимо как можно плотнее “сжимать”, чтобы
ускорить процесс ее накопления.
Необработанная
информационную
информация,
систему,
называемую
вводимая
базой
в
данных,
компьютерную
должна
быть
организованна так, чтобы ее можно было извлечь в пригодном виде. Разные
управляющие имеют разную потребность в информации в разное время. Чтобы
помочь им эффективно использовать аппаратное оснащение системы, были
разработаны разнообразные пакеты программного обеспечения. Некоторые их
этих пакетов программного обеспечения, их применение и название, под
которыми они реализуются на рынке.
Мною не случайно были выбраны нижеприведенные системы для
краткого обзора. Все эти системы относятся к классу MRPII/ERP и
являются лидерами на международном и, в частности, российском рынке.
l. R\3 oт SAP AG
На сегодняшний день компания SAP лидирует среди независимых
производителей бизнес-приложений и занимает 36% этого рынка ПО. В России
инсталлировано более 100 SAP систем, на локализацию систем RA2 и RA3
компания затратила более 6 млн. немецких марок.
37
Описание системы:
Основные модули:
- финансовая бухгалтерия
- контроллинг
- управление материальными потоками
- техническое обслуживание и ремонт оборудования
- продажа, отгрузка, фактурирование
- система проектов
- управление, планирование и контроль основных средств
- управление персоналом.
Базовая система R\3 предоставляет набор функциональных возможностей
для решения организационно-экономических задач, включая гибкое
производство, планирование производственных мощностей и техническое
обслуживание предприятия, систему сбыта, прием и исполнение заказов в
условиях существования различных валют, языков, прочих особенностей,
планирование и осуществление транспортных операций.
2. Oracle Applications от Oracle
Представляет
собой
набор
из
более
чем
35
интегрированных
приложений, в которые входят:
- приложения для управления финансами
- приложения для управления материальными потоками
- приложения для управления производством
- приложения для управления проектами
- приложения для управления персоналом
- приложения для управления маркетингом
Данные программные модули для автоматизации всех аспектов
деятельности предприятия.
3.BAAN IV от BAAN
Базовая система BAAN IV создана для комплексной поддержки системы
38
управления предприятием. Все подсистемы конфигурируются под конкретные
процедуры и задачи управления. Самое главное в системе - ее гибкость и
функциональное наполнение.
Состав базовой системы BAAN IV.
- программные инструментальные средства
- производство
- сбыт, снабжение, склады
- сервис
- финансы
- транспорт
- проект
- организатор
Несомненным плюсом системы является то, что она легко может быть
адаптирована к любому пользовательскому интерфейсу. Доступ к базе данных
системы возможен из любых прикладных программ.
Программно обеспечение BAAN может применяться в широком
диапазоне предприятий - от средних до самых крупных.
4.Система управления БОСС компании АйТи
Функциональные возможности комплексной интегрированной системы
управления БОСС охватывают все основные бизнес процессы организации:
•управление и бухгалтерский учет
•финансовый менеджмент
•управление персоналом
•логистика
•маркетинг и продажи
•управление производством
•делопроизводство и документооборот.
Система состоит из отдельных, полностью самостоятельных и в то же
время
интегрированных
продуктов.
Это
позволяет
создавать
систему
39
предприятия поэтапно, начиная с того функционального подразделения,
автоматизация которого наиболее актуальна в настоящий момент.
БОСС-КОРПОРАЦИЯ
финансово-хозяйственной
-
полномасштабная
деятельностью,
система
разработанная
управления
для
крупных
корпораций и торговых объединений. Состоит из четырех взаимодействующих
подсистем (финансы, логистика, маркетинг и персонал).
Эту систему отличает легкость настройки и адаптации, открытость
исходных
материалов,
масштабируемость,
надежность,
ориентация
на
российскую специфику ведения учета.
Если ИУС использует компьютер, то организация должна нанять
соответствующее количество обслуживающего технического персонала и
операторов.
Эти
специалисты
должны
стать
частью
организации
и
проникнуться пониманием того, что их обязанность - помочь организации в
достижении
ее
целей,
а
не
просто
обеспечить
безотказную
работу
компьютеров. Кроме того, новые компьютеры и программы могут плохо
работать из-за имеющихся ошибок. Поэтому все производители настоятельно
рекомендуют, чтобы оборудование было проверено на точность в процессе
работы в параллель с другими системами, прежде чем на систему можно будет
положиться.
Как и большинство других вспомогательных средств управления, на
работу
ИУС
оказывают
влияния
изменения
внутренних
и
внешних
обстоятельств. Любое изменение в структуре организации обычно означает,
что какую-то конкретную информацию нужно будет направлять по другому
адресу.
Например,
если
высшее
руководство
принимает
шаги
к
децентрализации организационной структуры, необходимо модифицировать
ИУС таким образом, чтобы снабжать руководителей более низких звеньев
отчетами и другой информацией, которая ранее была адресована только
высшему руководству. Аналогично, если произошло изменение целей,
например, вследствие решения выпускать новое изделие, нужно также
40
изменить и модернизировать ИУС, чтобы она выдавала информацию о новых
потребителях и конкурентах. Если от правительственных органов поступают
новые распоряжения относительно налогообложения, безопасности изделия,
потребительской информации, гарантий прав на работу и т.п., необходимо
модернизировать ИУС с целью сбора, хранения, обработки и распределения
новой необходимой информации.
Руководящие работники не могут предвидеть, какая именно информация
им может понадобиться. Изменения банковского процента, возможное слияние
компаний, объявление конкурентов о выпуске нового изделия может заставить
управляющего разыскивать соответствующие данные и собирать буквально по
крохам необходимую ему для принятия решения информацию. Даже рутинный
анализ оперативных данных может породить самые неожиданные вопросы.
41
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОАО «РЕСО-ГАРАНТИЯ»
2.1. Показатели и критерии оценки состояния организации
информационного обеспечения
Принципы управления предприятием как единым организмом, имеющим
свои цели и задачи, достаточно хорошо разработаны в научном и практическом
планах. Переход к рыночным отношениям, прежде всего, отразился на
проблеме поведения предприятия во внешней среде, которая все более активно
осуществляет регулирующую роль.
Принимая внутренние или внешние управленческие решения, менеджер
не должен нарушать правила установленные внешней средой, а для этого он
должен их знать и понимать.
Внешняя
среда
представляет
собой
множества организационных систем. Одной
метасистему,
состоящую
из
из таких оргсистем является
предприятие. Системы, осуществляющие в отношении предприятия явное или
неявное управление, являются управляющими системами.
В
метасистеме
существует
глобальное
информационное
поле,
создаваемое продуктами деятельности физических и юридических субъектов, а
также результатами отражения одних материальных объектов и явлений в
других, которые можно рассматривать как точечные источники информации
(ТИИ).
В глобальном информационном поле можно выделить ситуативное
информационное поле, точечные источники информации которого определяют
регламентированное поведение предприятия.
Управляющие системы изготавливают и “выпускают” в информационное
поле точечные источники информации, разные по содержанию (законы,
распоряжения, рекомендации, учебники и т.д.), форме (книги, статьи в газетах
и журналах, письма, файлы, базы данных и т.д.), на различных материальных
носителях (бумага, магнитный диск, лента и т.д.).
42
Точечные источники информации, предназначенные для управляющего
воздействия на поведение предприятия, называются информационными
продуктами (ИП), а не предназначенные - информационными изделиями(ИИ).
Как
правило,
управляющая
система
изготавливает
конкретный
ИП,
предназначенный для множества предприятий, в единственном экземпляре.
Другие
системы,
не
имеющие
статуса
управляющих,
изготавливают
информационные копии этих ИП, то есть такие информационные продукты,
которые должны восприниматься предприятием, как ИП, изготовленные
непосредственно управляющими системами.
Глобальное информационное поле наполняется множеством копий
управляющих
ИП,
которые
могут
быть
относительно
равномерно
распределены в пространстве или скапливаться в отдельных точках этого
пространства.
Собранные в отдельных местах ИП образуют в информационном поле
информационные накопители в виде библиотек, архивов, отделов нормативной
или иной документации, которые могут быть внутри или вне создающих их
управляющих систем, они соответственно называются ведомственные (ВИН) и
независимые (НИН) информационные накопители.
На рис. 4 изображена структура глобального информационного поля в
метасистеме с точки зрения менеджера предприятия.
В метасистеме можно выделить государственные и негосударственные
управляющие системы и нейтральные системы. Последние посылают в
глобальное информационное поле свои информационные изделия, которые по
внешнему виду, структуре и технологии изготовления не отличаются от ИП.
В глобальном информационном поле происходят постоянные движения
(между источниками, накопителями и потребителями), дубликационное
размножение, размножение с искажением, уничтожение информационных
продуктов и изделий.
43
Казалось бы, управляющие системы должны направлять свои ИП
непосредственно на объекты управления или по крайней мере в такие
накопители, которые им были бы доступны. Однако в действительности этого
не происходит.
На рисунке отражено то обстоятельство, что физическая граница
предприятия как обособленной системы является и границей, отделяющей его
от внешней части глобального информационного поля, так как материальные
информационные продукты находятся в информационных накопителях,
которые сами являются оргсистемами.
Процесс наполнения информационных накопителей достаточно сложен и
неоднозначен. Во-первых, часть из них вообще недоступна менеджеру
(ведомственные, иностранные библиотеки). Во-вторых, доступные накопители
не получают все ИП, процесс приобретения ими ИП зависит от целей их
существования и напрямую не связан с интересами предприятия. В-третьих,
приобретая неоригинальные ИП, хранилища накапливают копии, которые в
процессе
переработки
могут
не
соответствовать
оригиналам
(ручное
наполнение информационных баз данных на машинных носителях). В этом
случае вся ответственность за поведение, соответствующее искаженному ИП,
ложится не на информационный накопитель, а на менеджера.
Некоторые управляющие ИП поступают не только в информационное
поле, но и непосредственно на предприятие через средства массового
информирования
(газеты,
журналы)
на
относительно
недолговечных
носителях. Проблема состоит в том, что ИП перемешаны в них с посторонними
для менеджера информационными изделиями.
44
РОССИЯ
СТРАНЫ
БЛИЖНЕГО
ЗАРУБЕЖЬЯ
Государственные управляющие системы
Государственные
управляющие
системы
Негосударственные управляющие
системы
Нейтральные
системы
ВИН ВИН ВИН
ВИН ВИН ВИН
ВИН ВИН ВИН
ВИН
ВИН
ВИН
Негосударственные
управляющие
системы
ВИН
ВИН
ВИН
ВИН
Нейтральные
системы
ВИН
ВИН
и
п
и
п
и
п
НИН
и
п
и
п
НИН
и
и
ТИИ
НИН
Прочие
источники
информаТИИ
ции
ТИИ
и
п
ТИИ
МЕНЕДЖЕР
ТИИ
ПРЕДПРИЯТИЕ
НИН
НИН
ВИН ВИН ВИН
ВИН ВИН ВИН
ВИН ВИН ВИН
Государственные
управляющие
системы
Негосударственные управляющие
системы
Нейтральные
системы
СТРАНЫ ДАЛЬНЕГО ЗАРУБЕЖЬЯ
ВИН - ведомственные информационные накопители;
НИН - независимые информационные накопители;
ИП - информационные продукты;
ИИ - информационные изделия;
ТИИ - точечные источники информации
Рис. 4 Структура глобального информационного поля
45
2.2. Анализ современного состояния организации информационного
обеспечения ОАО «Ресо-Гарантия»
Предприятие в метасистеме является самостоятельным субъектом
деятельности, имеющим большую свободу действий, поэтому управление им
со стороны внешних систем ограничено некоторым множеством ситуаций, при
попадании в которые оно подлежит управляющему воздействию.
Под ситуацией, обычно, понимается единовременное описание состояния
предприятия в форме множества его параметров.
Сущность внешнего управления состоит в том, чтобы предприятие либо
оказалось
в
некоторой
регламентированное
заданной
поведение
при
ситуации,
либо
добровольном
осуществило
достижении
им
определенной ситуации.
Например,
ситуация:
получение
прибыли
больше
нуля;
регламентированное поведение: уплата налога на прибыль.
Собственно, внешнее управление состоит в передаче предприятию
информационных продуктов и контроле за изменением его поведения. Однако
специфика ситуационного управления состоит в том, что управляющие
системы
направляют
ИП
не
непосредственно
предприятию,
а
в
информационное поле. Предприятие обязано самостоятельно найти и
приобрести все необходимые ИП, регламентирующие его поведение в тех
ситуациях, в которых оно может оказаться. Отсутствие необходимых ИП или
неправильное истолкование не принимается во внимание.
Повседневная деятельность менеджера включает в себя: постановку
целей,
прогнозирование,
стимулирование,
контроль
планирование,
и
организацию,
регулирование,
мотивацию
оценку
и
исполнения,
интерпретацию результатов.
Каждый
шаг
его
управленческого решения.
деятельности
сопровождается
принятием
46
Широкое толкование термина “принятие управленческого решения”
включает:
формирование цели, которую необходимо достигнуть;
измерение текущего и планируемого конечного состояния системы;
целенаправленный сбор информации, влияющей на принятие решения;
выработка вариантов решения;
выбор критериев сравнения вариантов;
сравнение вариантов;
выбор по критериям одного рационального варианта;
воплощение в жизнь;
оценка результата достижения цели.4
Для принятия эффективного управленческого решения менеджер должен
целенаправленно
собрать всю информацию о
состоянии
и условиях
функционирования его предприятия в рамках требований управляющих систем
метасистемы. Иными словами, менеджер должен выбрать и приобрести все
ИП, относящиеся к его деятельности.
Однако информационные накопители создаются и размещаются, не
сообразуясь с желаниями и потребностями менеджера. В рыночных условиях
накопители продают имеющиеся у них ИП предприятию, однако первичный
сбор ими информационных продуктов и изделий осуществляется в общем
случае хаотично. Иными словами, они не могут дать менеджеру полного
информационного обеспечения его управленческих решений.
Конкуренты предприятия находятся с ним в одном информационном
поле, поэтому чем более умело организована на предприятии эффективная
система поиска и приобретения ИП - тем выше его конкурентоспособность.
Внешняя система направляет свои ИП для того, чтобы предприятие
адекватно изменило свое поведение, однако это возможно лишь в том случае,
4
См. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999, стр. 111.
47
если менеджер предварительно был обучен правильному восприятию
соответствующего информационного продукта.
Исследователи в области теории информации обращают внимание на то,
что для понимания и последующего использования конкретной порции
информации получатель должен обладать определенным запасом знаний.
Совокупность
знаний,
позволяющих
распознать
некоторое
множество
информационных продуктов называется информационным потенциалом. 5
Обучение, или формирование информационного потенциала, менеджера
осуществляется с помощью ИП, вырабатываемых внешними системами и
посылаемых в информационное поле. Естественно разделить все ИП на
управляющие и обучающие. Следует заметить, что сами системы такого явного
деления не производят.
Вырабатывая управляющие ИП, системы не заботятся о том, чтобы
самим же изготавливать адекватные им обучающие ИП. Предполагается, что
менеджеры уже получили их ранее в учебных системах или что какая-то другая
система их уже выпустила или выпустит позже. Наиболее ярко это выражается
в финансовой сфере, когда постановления Правительства разъясняются затем
налоговой службой или центральным банком.
Обучающие ИП направляются в то же глобальное информационное поле,
где они смешиваются с другими управляющими ИП и нейтральными
информационными изделиями.
При подготовке управленческого решения выработка возможных
вариантов должна согласовываться также и с ограничениями, накладываемыми
управляющими системами. Однако степень ограничений зависит от вида
управляющей системы.
Отношение управляющих систем к предприятию определяется их
положением в метасистеме (государственные органы) или опытом предыдущей
деятельности (конкуренты, партнеры). Права одних систем по отношению к
См. Зурковски П. Информационный бизнес: взгляд изнутри. // Мировая экономика и международные
отношения. №8, 2000, стр. 96.
5
48
предприятию могут быть безусловными (государственные органы), других условными (добровольное взаимодействие с партнерами), а третьих смешанными
(условными
до
взаимодействия
и
безусловными
после
взаимодействия с партнерами - договорные отношения).
Прямой
и
постоянный
контроль
за
поведением
предприятия
осуществляет государственная система управления, состоящая из управляющих
и контролирующих систем.
Если управляющая система регламентирует поведение предприятия
только в случае соответствия его состояния определенной ситуации, она
посылает ситуативные управляющие ИП. При этом регламентированное
поведение
может
быть
либо
обязательным
(нормативным),
либо
рекомендательным. Управляющие ИП можно разделить соответственно на
нормативные и методические.
Информационный потенциал менеджера должен обеспечить восприятие
всех видов ИП, чтобы его управленческие решения не привели к
отрицательным
последствиям
для
предприятия.
Жизнеспособность
предприятия напрямую зависит от его информационного потенциала.
В процессе управления встречаются самые различные ситуации, весьма
сложные проблемы и задачи. Поэтому менеджеру приходится принимать
организационные,
экологические,
организационно-экономические,
социальные, социально-экономические, производственно-технологические и
технические решения.
При рассмотрении организационно-экономических решений видно, что
принимая
решение,
менеджер
должен
выполнить
следующие
шаги,
обеспечивающие согласованность с требованиями метасистемы:
1) формализовать будущую ситуацию, в которой окажется предприятие;
2) выявить множество систем, управляющих предприятием в данной
ситуации;
49
3) классифицировать эти системы по степени их прав в отношении
предприятия;
4) найти и приобрести обучающие ИП;
5) переработать обучающие ИП для увеличения информационного
потенциала;
6) найти и приобрести управляющие ИП;
7) переработать управляющие ИП и зафиксировать ограничения и
требования управляющих систем по отношению к предприятию.
При выборе конечного варианта необходимо учесть результаты
информационного анализа требований внешней среды.
Обозначим через Т - время, необходимое для последовательного
выполнения всех шагов, через t - время, отпущенное менеджеру для принятия
конкретного решения. Для абсолютного большинства ситуаций будет
справедливо соотношение: T >> t. На практике чаще всего менеджер просто не
выполняет этих действий в силу указанных ниже причин.
В
условиях
дефицита
необходимых
управляющих
ИП
и
соответствующего информационного потенциала менеджер генерирует также и
вредные варианты управленческого решения, которые наравне с полезными
рассматриваются при выборе рационального решения.
Для обеспечения T < t менеджеру необходимо предварительно освоить
все обучающие ИП и сформировать полный информационный потенциал,
настроенный на все возможные ситуации. Очевидно, что один человек в силу
физических,
физиологических
и
финансовых
ограничений
не
имеет
возможности найти в ситуативном информационном поле, приобрести и
переработать все имеющиеся и относящиеся к управлению предприятием ИП.
Выход из положения состоит в том, что в процессе подготовки решений
принимают участие несколько сотрудников. Организационная структура
предприятия предусматривает разделение функций между подразделениями и
отдельными специалистами и, следовательно, распределение принимаемых
50
решений между ними. Менеджер, лицо, персонифицирующее предприятие и
отвечающее за действия своих сотрудников, придает их решениям статус
поведения предприятия.
Однако
метод
разделения
функций
не
гарантирует
принятия
рациональных решений, особенно это касается стратегических решений.
Менеджер не вырабатывает стратегических решений индивидуально, а
привлекает, как правило, руководителей функциональных подразделений и
отдельных специалистов, поручая им, в дополнение к основной работе,
выполнение
отдельных
компонентов
процесса
принятия
решения.
Функциональные руководители, подготавливая решение со своих позиций, как
правило, не имеют возможности и потребности согласовывать их с учетом
последствий для всего предприятия.
51
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ОРГАНИЗАЦИИ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
ОАО «РЕСО-ГАРАНТИЯ»
В литературе по менеджменту, к менеджеру предъявляется столько
требований, что выполнить их в реальные сроки невозможно. Но если это так, а
менеджеры реально все же работают, значит, или рекомендации неверны, или
менеджер выбирает только те проблемы, которые знают, как решать. Личная
интуитивная система критериев, с помощью которой менеджер отбирает
проблемы и варианты решений, не является оптимальной или даже
рациональной.6
Главному менеджеру нужна команда, помогающая готовить и принимать
решения. В качестве аналогии и некоторого обоснования можно привести в
пример появившиеся в ходе перестройки новые государственные образования
при Президенте России - аналитические центры и институты. В отличии от
министерств и ведомств (хотя и с их помощью) центры готовят решения,
исходя из интересов государства в целом.
Если сейчас говорят о команде, то подразумевают, что директор, его
заместители и руководители функциональных подразделений имеют общие
установки и цели, слаженно принимают решения, доверяют и дополняют друг
друга. Иными словами, речь идет о слаженной работе малой социальной
группы. Однако каждый из членов такой команды руководит функциональным
направлением - экономикой, производством, сбытом, и т.д. Следовательно, у
них недостаточно времени на разработку и квалифицированное принятие
решений, имеющих общефирменное значение.
Команда менеджеров должна состоять из специалистов, не являющихся
руководителями функциональных подразделений и не имеющих других
обязанностей. Их основная работа должна заключаться в том, чтобы постоянно
генерировать и сравнивать различные варианты решений на основе выбранных
Доказательством может служить то, что только в I квартале 1995 года в России было ликвидировано 100000
предприятий.
6
52
критериев, готовить, оформлять и принимать окончательные решения,
организовывать их реализацию и накапливать опыт, анализируя полученные
результаты.
Каждый участник такой команды является менеджером определенной
специализации.
На мой взгляд, при решении организационно-экономических задач будет
эффективной следующая специализация менеджеров: главный менеджер,
менеджер-юрист,
экономист-исследователь,
экономист-конструктор
и
менеджер-технолог.
Главный менеджер - руководитель предприятия и команды. В его
функции входит формирование цели, которую необходимо достигнуть,
определение сроков на ее реализацию, выделение возможных ресурсов
(финансовых, материальных), согласование действий всей команды.
Менеджер-юрист обеспечивает целенаправленный сбор нормативных
ИП, влияющих на принятие решения, оперативно отслеживает изменения
нормативного ситуативного информационного поля, осуществляет постоянный
анализ и прогнозирование поведения государственных управляющих систем
внешней среды.
Включение менеджера-юриста в команду обусловленно большим
объемом нормативных ИП, подготовленных на профессиональном языке,
освоение которого требует направленного обучения. Юрист на предприятии в
нынешнем виде отличается от менеджера-юриста прежде всего тем, что
первый,
как
правило,
осуществляет
проверку
уже
подготовленных
управленческих решений на их соответствие законодательству. Задача
менеджера-юриста состоит в поиске и подготовке наиболее рациональных
вариантов в рамках нормативных ограничений с позиции эффективного
достижения общей цели предприятия.
Экономист-исследователь
осуществляет
измерение
текущего
и
планируемого конечного состояния предприятия на основе целенаправленных
53
исследований, разрабатывает критерии оценок возможных вариантов решения
и способы их применения, отслеживает методологическую составляющую
информационного поля, прогнозирует поведение конкурентов.
Экономист-конструктор вырабатывает различные приемлемые варианты
решения на уровне последовательности действий и достижения возможных
результатов, обеспечивает согласование внутреннего поведения предприятия с
требованиями внешних управляющих систем.
Менеджер-технолог участвует в выработке возможных вариантов
решения с позиции технологической осуществимости, разрабатывает реальные
программы
воплощения
в
жизнь
принятого
решения,
обеспечивает
согласованное поведение функциональных структур предприятия.
Коллегиально команда осуществляет:
сравнение подготовленных вариантов;
выбор по критериям одного рационального варианта;
оценку результата достижения цели.
В составе команды не обязательно должно быть пять человек, и
разделение обязанностей может быть другим. Речь идет только о том, что для
повышения качества и обоснованности принимаемых решений должна быть
осознанная функциональная специализация.
Чтобы обеспечить возможность распознавания всех управляющих ИП,
главный менеджер может и должен использовать информационный потенциал
членов своей команды и других специалистов. Совокупная способность всех
членов команды менеджеров преобразовывать поступающее на предприятие
множество ИП в процессе принятия управленческих решений называется
информационным потенциалом команды менеджеров.
Направляемые в глобальное информационное поле обучающие и
управляющие ИП смешиваются с другими источниками точечной информации.
В метасистеме предполагается, что инициатива в поиске и приобретении ИП
должна исходить от самого предприятия. Отсутствие идентифицирующих
54
признаков в ИП создает дополнительные трудности при поиске менеджером
необходимых ему ИП и приводит к информационным потерям. Недополучение
информационных
продуктов
непосредственно
влияет
на
величину
экономического ущерба, наносимого предприятию управляющими системами в
качестве наказания за нарушение установленных правил.
Частично решают проблему приобретения ИП специализированные
системы информационного обслуживания (СИО) вне и внутри предприятия.
СИО самостоятельно или по заказу приобретают ИП у управляющих систем
или информационных накопителей (библиотек, магазинов), накапливают их,
изготавливают дубликаты, часть из которых попадает на переработку
непосредственно команде менеджеров или другим специалистам.
Хранящиеся в СИО предприятия ИП становятся его информационным
ресурсом.
Некоторая часть ИП, накапливающихся в архиве, никогда не попадает
(по разным причинам) на переработку, и, следовательно, предприятие несет
информационные потери, которые приводят к ущербу от отсутствия
информации и от бесполезных затрат на приобретение ИП. Сам по себе
информационный ресурс предприятия не влияет на качество принимаемых
решений.
Необходимость различия информационного ресурса и информационного
потенциала состоит прежде всего в том, чтобы менеджер при распределении
финансовых средств и планировании работ четко осознавал процедуру
повышения информационного потенциала.
Управление предприятием представляет собой постоянный циклический
процесс принятия управленческих решений. Ни одно решение не может
приниматься автономно от других. Наличие команды менеджеров позволяет
значительно повысить эффективность и экономичность этого процесса.
Все этапы выработки и принятия решения выполняются командой
коллегиально, однако целесообразно закрепить за отдельными специалистами
55
ответственность за инициирование и оформление каждого отдельного этапа.
Как показывает опыт, коллегиальной может быть только безответственность,
ответственность должна быть персональной.
таблица 2 содержит возможную специализацию членов команды
менеджеров и основные действия в процессе принятия управленческого
решения.
Экономическая,
составляющие
совокупным
организационная
компетентности
команды
информационным
и
социально-политическая
менеджеров
потенциалом,
то
определяются
есть
их
способностью
воспринимать и адекватно реагировать на информационные продукты,
вырабатываемые внешними управляющими системами.
Формирование необходимого информационного потенциала должно
быть основано на целенаправленном системном вузовском и послевузовском
образовании. Самообучение в реальных условиях деятельности предприятия в
конкурентной, быстро изменяющейся среде не оставляет ему шансов на
выживание.
Принятие управленческих решений - основная и ответственная функция
менеджера. Нарушение правил поведения в метасистеме приводит предприятие
к экономическим потерям (вплоть до банкротства и ликвидации), делающим
его деятельность бессмысленной.
Целесообразно создать на предприятии команду менеджеров в составе:
главный менеджер, менеджер-юрист, экономист-исследователь, экономистконструктор и менеджер-технолог. Команда должна владеть ПЭВМ, чтобы
иметь возможность использовать информационные базы данных и применять
математические модели поведения организационных систем при подготовке и
принятии управленческих решений.
56
Функциональная специализация команды менеджеров
Таблица 2
Этап принятия
решения
1.Прогнозирование
поведения внешней
среды
Ответственный
менеджер
Экономистисследователь
2.Прогнозирование
Менеджер-технолог
поведения предприятия
3.Формирование цели,
которую необходимо
достигнуть
Главный менеджер
4.Измерение текущего
и планируемого
конечного состояния
системы
5.Целенаправленный
сбор информации,
влияющей на принятие
решения
Менеджер-технолог
6.Выработка вариантов
решения
7.Выбор критериев
сравнения вариантов
Экономистконструктор
Главный менеджер
8.Сравнение вариантов
Экономистконструктор
Экономистконструктор
Менеджер-юрист
9.Выбор по критериям
одного рационального
варианта
10.Воплощение в жизнь Менеджер-технолог
11.Оценка результата
достижения цели
Менеджер-технолог
Действия
Мониторинг и статистический анализ основных
характеристик поведения конкурентов, потребителей;
подготовка предложений по изменению поведения
предприятия
Мониторинг и статистический анализ основных
характеристик деятельности предприятия; подготовка
предложений по изменению поведения предприятия
Признание необходимости принятия конкретного
решения; согласование стратегических и тактических
целей; выделение возможных ресурсов (финансовых,
материальных, людских); установление ограничений
(временных,
экономических,
экологических,
социальных)
Выбор контролируемых параметров состояния системы;
разработка методики измерения системы; фиксация
результатов измерения
Формализация целевой ситуации; выявление множества
систем, управляющих предприятием в этой ситуации;
классификация этих систем по степени их прав в
отношении предприятия; поиск, приобретение и
переработка обучающих ИП; поиск, приобретение и
переработка управляющих ИП;
Логическое конструирование возможных вариантов;
мозговой штурм для выработки оригинальных вариантов
Формулировка
критериев
(экономических,
экологических,
технических,
социальных,
нравственных); установление приоритетов критериев
Математическое моделирование; проведение экспертной
оценки; приведение вариантов к единой базе
Придание выбранному варианту статуса окончательного
управленческого решения
Построение дерева решений для функциональных
подразделений; согласование сроков выполнения
отдельных этапов; распределение ресурсов
Оперативный
контроль
за
ходом
реализации;
своевременная
корректировка
управленческого
решения; переход к началу цикла выработки очередного
решения
57
ГЛАВА 4. КОМПЬЮТЕРНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА
Основным
элементом
информационного
обеспечения
является
информационный массив, представляющий собой совокупность однородных
записей. Структура массива, состав, порядок следования записей в массиве не
зависят от типа машинного носителя.
В последнее время широкое распространение получило использование
ПК в структурных подразделениях организации, в том числе в отделе кадров,
отделах труда и заработной платы и т. д. В этой связи одной из центральных
проблем проектирования информационного обеспечения службы управления
персоналом является организация данных в памяти ПК.
Недостатки традиционного подхода организации массивов информации в
памяти ПК, при котором разработка информационной базы ориентировались
на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации
собственно на информацию, на данные, что обусловило переход от проблемноориентированной базы данных к информационно-ориентированной.
Все это обусловило новую организацию данных в ЭВМ, что нашло свое
отражение в разработке банков данных, представляющих собой совокупность
баз данных пользователей, технических и программных средств формирования
и ведения этих баз.
Банк данных строится из баз данных, каждая из которых представляет
собой совокупность данных, организованных по определенным правилам,
предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования
данными.
В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в
виде небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на
использование при решении многих задач управления. При этом основное
внимание
уделяется
непрерывному
поддержанию
в
динамической информационной модели объекта управления.
системе
точной
58
В
этой
связи
открывается
принципиально
новая
возможность
использования
ЭВМ
несколькими
пользователями,
которые
совместно
разрабатывают и используют программы, обобщают получаемые результаты.
К
разработке
информационного
организационно-методических
обеспечения
требований:
предъявляется
рациональная
ряд
интеграция
обработки информации в информационной базе, сокращение числа форм
документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в
документах
и
во
внутримашинной
сфере;
необходимая избыточность
информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного
уровня получать информацию с различной степенью детализации.
В соответствии с последовательностью стадий технологического процесса
преобразования информации все технические средства, которые могут быть
использованы в службе управления персоналом, можно разделить на пять
групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи
информации.
Средства сбора и регистрации информации: устройства подготовки
данных, регистраторы информации, устройства сбора информации. Назначение
этой группы технических средств – преобразование формы информации в вид,
удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки.
Средства передачи информации: системы телетайпной, телефонной,
факсимильной
связи.
Предназначены
для
передачи
информации
в
пространстве.
Средства хранения информации: внешние запоминающие устройства
персональных
компьютеров,
картотеки.
Предназначены
для
передачи
информации во времени.
Средства обработки информации (средства вычислительной техники)
составляют основу комплекса технических средств. Они предназначены для
преобразования
исходных
данных
в
результирующую
необходимую для принятия управленческих решений.
информацию,
59
Средства выдачи информации: печатающие устройства, знаковые
индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи), графопостроители и
пр. они предназначены для преобразования информации в вид, удобный для
восприятия человеком.
Однако следует отметить, что приведенная выше классификация
технических средств службы управления персоналом организации условна, так
как многие типы технических средств выполняют комплекс функций,
относящихся к разным классификационным группам.
Приёмы
работы
с
вычислительной
техникой,
знание
состава
компьютерной системы; умение работать с информационной системой и
использовать основные прикладные программы – это то, что мне помогло при
написании дипломной работы.
Работа набиралась и редактировалась с помощью текстового процессора
Word.
Для перевода бумажных документов в электронную форму использовалось
сканирование текста с книг. Для распознавания текста применялась программа
FineReader 5.0.
По результатам работы была сделана презентация работы с помощью
редактора электронных презентаций Power Point.
60
ГЛАВА 5. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПРОЕКТА
Открытое акционерное страховое общество «РЕСО-Гарантия» основано в
1991 году. Это универсальная страховая компания. Она имеет лицензии более
чем на 50 видов страховых услуг.
Компания имеет большой опыт успешной работы как с крупными
корпоративными клиентами, так и с населением. Уставной капитал компании
составляет 700 млн. руб.
С 1993 года РЕСО-Гарантия входит в десятку ведущих страховых
компаний России по добровольным видам страхования.
Рейтинговое агентство «Эксперт РА» в 2002 году присвоило РЕСОГарантия высший рейтинг надежности А++, что означает высокий уровень
надежности с положительными перспективами.
В 2002 году РЕСО-Гарантия четвертый год подряд практически удвоила
свой портфель по автострахованию и вновь подтвердила, что является одним
из безусловных лидеров страхования автотранспорта в России. По данным
журнала «Эксперт», компания в 2002 году заняла второе место по поступлению
премий (взносов) по автострахованию среди всех страховщиков, которые
занимаются страхованием автомобилей.
Профессионалы страхового бизнеса знают РЕСО-Гарантия как агентскую
компанию, опирающуюся в своей работе на страховых представителей.
Сегодня в РЕСО-Гарантия работает более 7000 страховых агентов. Мы имеем
119 филиалов и агентств, расположенных, в Москве, Подмосковье и в регионах
страны. По желанию клиента к нему оперативно выезжают наши страховые
представители.
В своей работе РЕСО-Гарантия опирается на поддержку учредителей и
акционеров. В число акционеров входит около 40 юридических лиц. Среди них
банки, авиакомпания, средства массовой информации, внешнеторговые
объединения и фирмы, гостиницы.
Качество страховой защиты РЕСО-Гарантия обеспечено не только
61
значительным собственным капиталом и мнеголетним опытом страхования, но
также перестраховочной защитой. РЕСО-Гарантия пользуется услугами
всемирно известных перестраховочных обществ: Swiss Re, General Cologne Re,
Munich Re, Gerling Globale Re, Lloyd's, SCOR. Организационная структура
управления страховой компании
Сфера страхования, как и любая другая отрасль, в состоянии нормально
функционировать,
если
будет
обеспечена
высококвалифицированными
подготовленными кадрами специалистов. В составе работников страховой
компании РЕСО-Гарантия можно выделить семь основных групп: Правление
Президента компании, Центр обслуживания клиентов, Дирекции продаж,
Управляющие страховыми продуктами, Управление регионального развития,
региональные подразделения, страховые представители.
От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых
качеств в значительной мере зависит эффективность работы любого
учреждения, в том числе и страхового общества. Большинство сотрудников
компании имеют высшее образование, а руководящие сотрудники владеют 46
иностранными языками, что необходимо для работы компании, работы с
перестраховочными обществами и учредителями (см. рис.6).
На РЕСО-Гарантия оказывают влияние следующие факторы:
1. Страхователи — своевременность
взноса за проданный
страховой
полис;
2. Конкуренты - другие страховые компании, которые могут забирать
часть страхователей;
62
63
3. Брокеры - также забирают часть страхователей;
4.
Социально-культурное
окружение
-
общение
с
населением,
организациями по поводу покупки полисов страхования;
5. Научно-техническая среда - создание новых страховых продуктов.
Главной целью РЕСО-Гарантия является выполнение плана по продаже
полисов и сбору денежных средств по ним, который определяет Центральный
офис РЕСО-Гарантия. Для выполнения этой цели руководителю необходимо
постоянно поддерживать связь с руководителями структурных подразделений.
Тверской филиал РЕСО-Гарантия имеет 9 структурных подразделений
(агентств), которые в свою очередь работают с агентами и страхователями.
Внутренние сильные и слабые стороны.
Сильные:
1. квалифицированный и грамотный руководитель и персонал:
2. ясно поставленные задачи;
3. возможность повышать свой профессиональный уровень;
Слабые:
1. недостаточное оснащение компьютерной техникой;
2. время от времени возникающие межличностные конфликты.
Процесс принятия и реализации управленческих решений Решение - это
выбор альтернативы. Организационное решение - это выбор, который должен
делать
руководитель,
занимаемой
чтобы
должностью.
выполнить
Цель
решения
обязанности,
-
обеспечение
обусловленные
движения
к
поставленным перед организацией задачам. Чтобы сформулировать цель перед
группой людей и добиться ее достижения руководителю необходимо дать
ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с
несколькими
общими,
жизненно
важными
решениями,
требующими
претворения в жизнь.
ОАО «РЕСО-Гарантия» действует на основании лицензии, выданной
Росстрахнадзором на страховую деятельность. В свою очередь
64
Тверской филиал РЕСО-Гарантия действует на основании Положения о
филиале.
Для каждой группы работников разработаны должностные инструкции:
1. для руководителя;
2. для экономистов;
3. для бухгалтеров;
4. для руководителей отделов;
5. для операторов;
6. для страховых агентов. Пункты должностной инструкции:
1. Общие положения;
2. Функции и должностные обязанности;
3. Права;
4. Взаимоотношения;
5. Ответственность.
Инструкцию утверждает директор организации. Устанавливается сок
действия инструкции. По истечении срока действия он может быть продлен.
Каждый сотрудник (агент) разрабатывает свой бизнес-план.
Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений
необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных
обязанностей или производственных заданий в будущем. Для успешной
подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны
тщательный анализ и планирование.
Подготовка управленческих кадров проводится путем организации
лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных ситуаций,
чтения
литературы.
Вариантами
этих
методов
являются
ежегодно
организуемые курсы и семинары.
При выполнении или перевыполнении плана по сбору денежных средств
предусмотрена премия в процентах от оклада.
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих
65
целей. В РЕСО-Гарантия осуществляется контроль за своевременностью
поступления денежных средств от страховых представителей за проданные
полисы. Также осуществляется контроль за движением полисов, квитанций,
страховой документацией. Этот контроль осуществляется с помощью всех
служб РЕСО-Гарантия.
Предприятие охраняется вневедомственной охраной, с которой заключен
договор.
Проблемами
защиты
электронной
документации
от
несанкционированного доступа занимается группа АСУ. Также эта группа
занимается разработкой программного обеспечения для всех структурных
подразделений и отделов РЕСО-Гарантия.
Документальная информация хранится в архиве.
РЕСО-Гарантии присущи безупречная надежность и порядочность,
индивидуальный подход к каждому клиенту и готовность учесть разумные его
пожелания. За 12 лет успешной работы нами выполнены все обязательства,
страховые выплаты производятся своевременно.
Лучшим доказательством успешной реализации этих принципов является
широкий круг страхователей, заключающих договоры страхования именно с
РЕСО-Гарантия. В число наших корпоративных клиентов на территории
Тверской
области
«Тверьоблгаз»,
входят
ОАО
все
«Тверской
предприятия
системы
хладокомбинат»,
ЗАО
«Электросвязь»,
«Хлеб»,
ОАО
«Волжский пекарь», Ржевский машиностроительный завод, «Ржев-кран»,
Бологовский арматурный завод, «Мелькомбинат», Вышневолоцкий и Тверской
мясокомбинаты, Племзавод «Заволжское», «Птицефабрика «Верхневолжская» всего более сотни предприятий и организаций. За 2002 год Тверским филиалом
заключено более 20 тысяч договоров, по которым получено 34,2 млн. рублей
страховых взносов.
Тверской филиал «РЕСО-Гарантия» успешно работает по страхованию
залогового имущества при выдаче кредитов с 5-ю банками на территории
66
Тверской области.
В 2002 году Тверским филиалом РЕСО-Гарантия произведена самая
крупная в нашем регионе выплата по сгоревшему грузовику Вольво с
прицепом в размере 1,7млн.руб. В числе крупнейших - выплата по аварии
автомобиля Шевроле Блейзер в сумме 200тыс. руб., Ауди-8 в сумме 545
тыс.руб. Причем выплаты до 20 тыс. рублей производятся в течение 2-3 дней
после предоставления документов, подтверждающих факт страхового события.
67
ГЛАВА 6. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА
Отношения
в
сфере
бизнеса
регулируются
правовыми
нормами
включающими четыре источника: Конституцию, текущее законодательство,
судебные решения и правила, положения и решения административных
органов. Если исходить из того, что административные органы являются
составной частью исполнительной власти правительства, то совокупность
правовых норм исходит из наличия трех властей.
Конституция является основным источником права. Все остальные
законы, написанные или ненаписанные, не должны противоречить ей. В
противном случае они не имеют юридической силы. Конституции регионов
создаются по образу федеральной конституции и обеспечивают ту же
организацию государственной власти, разделяя ее на исполнительную,
законодательную и судебную. Для обеспечения организации государственной
власти конституция определяет права и функции различных властей.
Исторически существовало различие между федеральной конституцией и
конституциями регионов Федеральная конституция расписывает полномочия
федерального
правительства,
а
конституции
регионов
-
полномочия
правительства региона, ограниченные по сравнению с федеральными.
Законодательство, принятое Советом Федерации или законодательным
органом региона, обычно называется законодательным актом. Собрание норм
в одной отрасли права па всех уровнях государственной власти называются
кодексами, которые являются вторым источником права.
Судебные решения - это третий основной источник права, часто
называемый общим правом. Суды устанавливают правовые нормы. Это
является частью процесса решения судебных дел и споров, стоящих перед
судами. Судебные решения обязательно создают новые прецеденты гам, где
нет законодательства или нет толкования законодательства.
Когда суд решает судебное дело, в частности по апелляции нижнего суда,
68
он записывает судебное решение, излагающее причины принятия своего
решения. Из записанных судебных решений могут быть выведены нормы
права, которые составляют совокупность, называемую прецедентным или
общим правом. Все судебные дела, по которым были записаны решения,
полезны для их правового изучения и обобщения, так как они являются
статутными положениями законодательных органов.
Общее
право
через прецеденты
регулирует множество
вопросов,
подлежащих разрешению судом, и вносит стабильность во многие сферы
права. Опираясь на него, юридические и частные лица могут действовать с
обоснованной
определенностью,
руководствуясь
известными
предварительными решениями относительно своего поступка.
Судебная система устанавливает преимущественное положение одних
источников
права
по
сравнению
с
другими.
Конституции
имеют
преимущество над законодательными актами, а законодательные акты - над
принципами общего права, которые устанавливаются в решениях суда. Суды
не обратятся к закону для решения судебных дел, если законодательный акт
напрямую имеет отношение к рассматриваемому вопросу.
Четвертым источником права является административное право. Этот
источник
представляет
собой
правила,
положения,
сходные
с
законодательными актами, а также с решениями судебных дел.
Право выступает в качестве структуры общественного управления, и его
составные части являются методами общественного управления. Однако оно не
является единственным в системе методов управления обществом. Кроме права
другие факторы влияют на поведение личности и организаций. Наиболее
важными из них являются экономические принципы, этические нормы и
оценка компанией или фирмой своей ответственности перед обществом.
Право
взаимодействует
с
экономикой,
этикой
и
общественной
ответственностью при воздействии на решения, принимаемые в бизнесе.
Силы и факторы, которые влияют на деловые решения и поступки
69
физического или юридического лица, часто совместимы и согласуются друг с
другом. Право обеспечивает основу этических норм, в которой оно часто
различает правомерное и неправомерное. Однако цели и принципы права и
экономики, права и этических норм, экономики и этических норм иногда
бывают противоречивыми.
Этические нормы также очень важны при принятии деловых решений и в
управлении поведением людей. Этика часто определяется как имидж,
завоеванный культурой бизнеса. Если закон требует или запрещает какие-либо
действия, то этика обеспечивает систему ценностей. Этические ценности
необходимы, если люди хотят жить в свободном обществе. Высокие этические
нормы являются фундаментом, на котором строятся вера и доверие.
Сегодня многие деловые ассоциации, а также профессиональные группы,
приняли кодексы этики. Хотя они не имеют силы закона, сотрудники данных
фирм, члены профессиональных групп и государственные служащие должны
подчиняться им. Это подчинение, которое по закону не может быть
принудительным, в действительности является сертификатом профессии.
Представители многих профессий, объединения и отдельные фирмы
принимают моральные кодексы, которые служат внутренними законами для
людей,
подчиняющихся
этим
законам.
Моральные
кодексы
являются
кодексами совести, которые опираются на справедливость, честность,
вежливость и уважение к конкурентам в бизнесе. Такие кодексы иногда могут
потребовать неразглашение некоторых фактов (коммерческой тайны), а также
диктовать характер решений. Они основаны на коллективном ощущении
правильного и неправильного поведения и способствуют устранению причин
возникновения конфликтов и стрессов. В свою очередь, на содержание
кодексов оказывают влияние время и уровень, культуры общества, включая
особенности религии и философии. Моральное поведение в бизнесе часто
требует от предпринимателей, чтобы их поведение было выше уровня,
минимально требуемого законом. Моральный кодекс часто признает, что
70
интересы общества являются первостепенными по отношению к личным
интересам.
В
настоящее
время
гражданское
законодательство
состоит
из
Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК) и принятых в соответствии
с ним федеральных законов. Соответствие федеральных законов Гражданскому
кодексу
создает
определенную
стабильность
правового
регулирования
гражданских (предпринимательских) отношений, поскольку в ГК закреплены
базовые правовые положения, институты, понятия и принципы.
Гражданский
кодекс
РФ
составляет
правовую
базу
для
предпринимательской деятельности, закрепляет основные правила игры для
цивилизованного рынка. Без знания и умелого использования гражданскоправовых средств немыслима эффективная деятельность современного юриста,
призванного играть главную роль в правовом обеспечении развития рыночных
отношений, в становлении российского предпринимательства.
Первая часть Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ)
введена в действие с 1 января 1995 г. Она содержит 453 статьи, которые
объединены в три раздела. Первый раздел закрепляет общие положения,
второй раздел - право собственности и другие вещные права, третий раздел общую часть обязательного права.
Первый раздел состоит из пяти подразделов, каждый из которых
выполняет свои функции:
1) закрепляет основные положения о гражданском законодательстве,
порядок возникновения гражданских прав и обязанностей, их осуществление и
защиту;
2) подробно регламентирует правовое положение граждан, юридических
лиц в Российской Федерации в лице ее субъектов;
3)
раскрывает
объекты
гражданского
права;
вещи,
действия
и
нематериальные блага. Здесь особое внимание уделяется недвижимым и
движимым вещам, ценным бумагам, защите чести, достоинства и деловой
71
репутации;
4)
подробно
регламентирует
порядок
признания
сделок
не-
действительными и их последствия;
5) содержит сроки исковой давности.
Второй раздел закрепляет право собственности и другие вещные права. Он
состоит из восьми глав, закрепляющих правомочия субъектов права
собственности, порядок защиты права собственности и других вещных прав, а
также приобретения и прекращения права собственности.
Третий раздел содержит общую часть обязательного права и состоит из
двух подразделов. В первом подразделе дано понятие обязательства,
установлен
порядок
исполнения
обязательств,
установлена
строгая
ответственность за нарушения обязательств.
Второй подраздел посвящен общим положениям о договоре. Дано
понятие договора, установлены его виды, порядок заключения, изменения и
расторжения договора.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Ускорение научно-технического прогресса предъявляет все более
высокие требования к информационному обеспечению органов управления.
Эффективность этого вида деятельности, ставящего своей целью подготовку и
обоснование
управленческих
решений,
во
многом
предопределяет
эффективность управления в целом. Начав со справочно-информационной
работы, подразделения информирования руководящих работников перешли к
серьезному анализу и обобщению информации, выработали методологию и
технологию
подразделения
обработки
информационных
материалов.
Сейчас
эти
выполняют функции квалифицированных консультантов,
помогают руководителям сформировать новые варианты, обосновать или
опровергнуть имеющиеся аргументы, осуществлять поиск различных решений.
Повышение эффективности использования информационных систем
достигается путем сквозного построения и совместимости информационных
систем, что позволяет устранить дублирование и обеспечить многократное
использование информации, установить определенные интеграционные связи,
повысить степень использования информации.
Информационное
обеспечение
предполагает:
распространение
информации, то есть представление пользователям информации, необходимой
для решения управленческих, научно-производственных и других вопросов,
возникающих в процессе деятельности; создание наиболее благоприятных
условий для эффективного распространения информации.
Содержание
каждой
конкретной
информации
определяется
потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих
решений. К информации предъявляются определенные требования:
краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;
удовлетворение потребностей конкретных управляющих;
точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений,
оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.
73
Глубокий и тщательный анализ является необходимой предпосылкой
принятия управленческих решений. Без информации и ее анализа невозможно
эффективное функционирование и развитие деятельности фирмы.
74
Список используемой литературы
1. Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н. Эффективность информационного
обеспечения управления. - М.: Экономика, 1997.
2. Бажин И.И.
Информационные системы менеджмента. - М.: ГУ-ВШЭ,
2000. - 688 с.
3. Баззел Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. - М.:
Экономика, 1999.
4. Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ,
прогноз. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 320 с
5. Гаузнер
Н.
Теория
“информационного
общества”
и
реальности
капитализма. // Мировая экономика и международные отношения. №10,
1998.
6. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
1999.
7. Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров. — М.:
Финансы и статистика, 2001. — 368 с.
8. Зурковски П. Информационный бизнес: взгляд изнутри. // Мировая
экономика и международные отношения. №8, 2000.
9. Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология - миллионные
прибыли: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2000.
10. Русинов
Ф.,
Журавлев
А.
Конкурентоспособность:
образование,
информационный потенциал, принятие управленческих решений. //
Консультант директора, №2(14), январь 1999.
11. Советский энциклопедический словарь / Гл. Ред. А.М.Прохоров. - 3-е изд. М.: Советская энциклопедия, 1985.
12. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления, т. 4 М.: Финансы и
статистика, 1992.
13. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: ИНФРА-М,
2001.