Управление инновационной деятельностью Курс 180211

Российский государственный университет инновационных технологий и
предпринимательства
Северный филиал
Кафедра управления инновациями
Управление инновационной
деятельностью.
Учебное пособие
Великий Новгород
2011
1
С.В.Васильев 2011
Оглавление
ОПД.Ф.09
Управление инновационной деятельностью
Общая теория управления: закономерности управления
различными системами; управление социально-экономическими
системами
(организациями);
методологические
основы
менеджмента; инфраструктура менеджмента; социофакторы и
этика менеджмента; интеграционные процессы в менеджменте;
моделирование ситуаций и разработка решений; природа и состав
функций менеджмента; стратегические и тактические планы в
системе менеджмента; организационные отношения в системе
менеджмента; формы организации системы менеджмента;
мотивация деятельности в менеджменте; регулирование и контроль
в системе менеджмента; динамика групп и лидерство в системе
менеджмента; управление человеком и управление группой; стиль
менеджмента и имидж (образ) менеджера; конфликтность в
менеджменте; факторы эффективности менеджмента.
Особенности инновационного стратегического поведения
организаций: ролевые стратегические функции организаций
(виоленты, патиенты, эксплеренты, коммутанты); подход к
классификации инновационного стратегического поведения
организаций.
Показатели инновационной активности и инновационной
конкурентоспособности организаций: затратные показатели;
динамические показатели; показатели инновационности ТАТ;
показатели обновляемости; структурные показатели.
Характеристика инновационного потенциала. Стратегическая
значимость нововведений. Определение наукоемкости продукции.
Уровень наукоемкости производства. Роль организационной
культуры в инновационном потенциале.
Особенности организационных инноваций. Инжиниринг и
реинжиниринг в организациях.
Понятие и содержание инновационного менеджмента: сущность
инновационного менеджмента.
Задачи и функции инновационного менеджмента, социальнопсихологические аспекты, технологии и методы инновационного
менеджмента,
стратегическое
управление
инновациями,
персональный менеджмент при внедрении инноваций.
2
С.В.Васильев 2011
187
Оглавление
Оглавление
Оглавление ............................................................................................................................... 3
Введение. ................................................................................................................................. 7
Основы менеджмента. .......................................................................................................... 13
1. Общая теория управления ............................................................................................ 13
Принципы управления .................................................................................................. 14
Подходы к процессу управления ................................................................................. 15
Предтеча кибернетики .................................................................................................. 17
Современные теории (модели) в управлении ............................................................ 17
2. Закономерности управления различными системами .............................................. 20
3. Управление социально-экономическими системами (организациями) .................. 26
Организация: понятие и черты ..................................................................................... 26
Составляющие успеха организации ............................................................................. 30
Сложные организации. ................................................................................................. 31
4. Методологические основы менеджмента; ................................................................. 35
5. Инфраструктура менеджмента..................................................................................... 43
Административная школа Анри Файоля. .................................................................... 46
Управленческая концепция Административной школы. ........................................... 47
Система рациональной бюрократии Макса Вебера................................................... 49
6. Социофакторы и этика менеджмента.......................................................................... 51
Школа поведенческих наук и человеческих отношений. .......................................... 53
7. Интеграционные процессы в менеджменте ............................................................... 60
8. Моделирование ситуаций и разработка решений ..................................................... 65
Наука управления .......................................................................................................... 65
Обзор моделей науки управления............................................................................... 68
Методы принятия решений. ......................................................................................... 71
Методы прогнозирования ............................................................................................ 72
9. Природа и состав функций менеджмента................................................................... 74
10. Коммуникации ............................................................................................................. 77
Коммуникационный процесс ....................................................................................... 79
Коммуникации в рабочих группах (командах). .......................................................... 81
3
С.В.Васильев 2011
Оглавление
Коммуникационные стили. ........................................................................................... 82
Преграды в межличностных коммуникациях ............................................................. 83
Преграды в организационных коммуникациях. ......................................................... 85
11. Принятие решений ...................................................................................................... 87
Подходы к принятию решений..................................................................................... 87
Этапы рационального решения проблем.................................................................... 88
Другие факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. ........ 91
12. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента .............................. 95
Виды стратегий. ............................................................................................................. 98
13. Организационные отношения в системе менеджмента. Формы организации
системы менеджмента.................................................................................................... 101
Типы организаций по взаимодействию с внешней средой..................................... 101
Типы организаций по взаимодействию подразделений ......................................... 102
14. Мотивация деятельности в менеджменте .............................................................. 109
Содержательные теории мотивации. ........................................................................ 109
Процессуальные теории мотивации .......................................................................... 114
15. Регулирование и контроль в системе менеджмента ............................................. 118
16. Динамика групп в системе менеджмента ............................................................... 120
17. Лидерство в системе менеджмента ........................................................................ 122
Руководство и лидерство в организации. ................................................................. 122
Лидерство ..................................................................................................................... 125
18. Управление человеком и управление группой....................................................... 132
19. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера................................................. 135
20. Конфликтность в менеджменте .............................................................................. 138
21. Факторы эффективности менеджмента .................................................................. 140
Особенности инновационного стратегического поведения организаций: .................... 143
22. Ролевые стратегические функции организаций. .................................................... 143
Стратегии в сфере массового производства – виоленты (гордые львы, могучие
слоны и неповоротливые бегемоты) ......................................................................... 143
Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка – патиенты.
(хитрые лисы) ................................................................................................................... 147
Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций –
эксплерентов (быстрые ласточки). ................................................................................. 148
Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса – коммутанты (мыши).
........................................................................................................................................... 150
4
С.В.Васильев 2011
Оглавление
Еще один зверь – газели. ............................................................................................ 151
23. Подход к классификации инновационного стратегического поведения
организаций. .................................................................................................................... 153
Инновационный аспект типовых стратегий организации ........................................ 153
Показатели инновационной активности и инновационной конкурентоспособности
организаций. ........................................................................................................................ 156
24. Оценка результативности работы научно-технических организаций. ................ 156
25. Затратные показатели: .............................................................................................. 158
26. Динамические показатели ........................................................................................ 164
27. Показатели обновляемости: ..................................................................................... 166
28. Структурные показатели ........................................................................................... 168
29. Характеристика инновационного потенциала. ....................................................... 171
30. Стратегическая значимость нововведений. ............................................................ 175
31. Определение наукоемкости продукции. Уровень наукоемкости производства.
........................................................................................................................................... 177
32. Роль организационной культуры в инновационном потенциале ......................... 179
Особенности организационных инноваций...................................................................... 180
33. Инжиниринг и реинжиниринг в организациях. ...................................................... 180
Соотношение инжиниринга и реинжиниринга ........................................................ 180
Объекты реинжиниринга ............................................................................................ 181
Условия успешного реинжиниринга .......................................................................... 182
Типичные ошибки при проведении реинжиниринга. .............................................. 182
Место реинжиниринга в инновационной деятельности ......................................... 182
Участники проекта реинжиниринга и их роли .......................................................... 183
Эволюционное развитие организации – метод локальных инноваций кайзен. ..... 183
34. Задачи и функции инновационного менеджмента, ............................................... 187
Сущность инновационного менеджмента (по А.К.Казанцеву). ............................... 187
Задачи и функции инновационного менеджмента .................................................. 188
35. Основные определения, относящиеся к инновационной деятельности в
Российской Федерации ................................................................................................... 193
36. Социально-психологические аспекты инновационного менеджмента. .............. 195
Делегирование в инновационном менеджменте .................................................... 195
Стиль руководства инновациями ............................................................................... 197
37. Технологии и методы инновационного менеджмента .......................................... 199
Коммуникации в инновационном менеджменте .................................................... 199
5
С.В.Васильев 2011
Оглавление
Решения в инновационном менеджменте ............................................................... 201
38. Стратегическое управление инновациями,............................................................. 205
Стратегическая значимость инноваций ..................................................................... 205
Особенности инновационных стратегий ................................................................... 206
Инновационный аспект типовых стратегий организации ........................................ 206
39.Сопротивление внедрению иннноваций; ................................................................ 208
40. Управление персоналом при внедрении инноваций ............................................ 214
Инновационный потенциал работника; .................................................................... 214
Новатор, новаторская деятельность; ......................................................................... 214
Кадровая элита; ........................................................................................................... 217
Управление персоналом разрабатывающих организаций ...................................... 218
Инновационное управление трудом; ........................................................................ 220
Инновационный потенциал работника; .................................................................... 223
Новатор, новаторская деятельность; ......................................................................... 224
41. Персональный менеджмент. .................................................................................... 228
Цель персонального менеджмента ........................................................................... 228
Функции и техника персонального менеджмента ................................................... 228
Система персонального менеджмента ..................................................................... 230
Литература ........................................................................................................................... 234
Основная........................................................................................................................... 234
Дополнительная. ............................................................................................................. 234
6
С.В.Васильев 2011
Введение.
Введение.
Название нашего курса – «Управление инновационной деятельностью».
1. В соответствии с «Основными направлениями политики Российской Федерации
в области развития инновационной системы на период до 2010 года».
Инновационная деятельность – это выполнение работ и (или) оказание услуг,
направленных на:



создание и организацию производства принципиально новой или с новыми
потребительскими свойствами продукции (товаров, работ, услуг);
создание и применение новых или модернизацию существующих способов
(технологий) ее производства, распространения и использования;
применение структурных, финансово-экономических, кадровых,
информационных и иных инноваций (нововведений) при выпуске и сбыте
продукции (товаров, работ, услуг), обеспечивающих экономию затрат или
создающих условия для такой экономии.
2. Отметим, что согласно определению, принятому Организацией экономического
сотрудничества и развития (ОЭСР), к инновационной деятельности отнесены «…
все научные, технологические, организационные и коммерческие действия,
реально приводящие к осуществлению инноваций или задуманные с этой
целью. Инновационная деятельность включает также исследования и
разработки, не связанные напрямую с подготовкой какой-либо конкретной
инновации». (Руководство Осло, 2006).
В течение двух семестров мы будем изучать, как можно управлять этой деятельностью.
Знание этого процесса должно помочь вам успешно работать по специальности.
Вспомним еще несколько определений, относящихся к нашему предмету.
В соответствии с международными стандартами инновация определяется как
конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде
нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или
усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической
деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам
Таким образом, инновация обязательно содержит два аспекта – новизну и
практическое, почти всегда коммерческое, использование.
Проектом программы «Инновационная Россия 2020» инновация определяется как
вывод на рынок нового товара или услуги, внедрение нового процесса производства,
освоение новой бизнес модели, создание новых рынков. Уровень новизны товара,
7
С.В.Васильев 2011
Введение.
технологии, бизнес модели и рынка должен быть не ниже национального российского
рынка1.
В мировой экономической литературе инновация интерпретируется как превращение
потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых
продуктах и технологиях.
Йозеф Шумпетер, которому принадлежит глубокое теоретическое изучение
экономических революций, знаменующих начало больших циклов конъюнктуры – волн
Кондратьева - определял инновации, как исторически бесповоротное изменение
способа производства вещей. Здесь речь идет о радикальных инновациях –
макроинновациях – лежащих в основании соответствующих технологических укладов.
Инновация может быть рассмотрена как в динамическом (процесс), так и в
статическом аспекте. В последнем случае инновация представляется как конечный
результат научно-производственного цикла (НПЦ).
Ниже перечисляется ряд определений, относящихся к инновационной деятельности,
приведенных в «Основных направлениях политики Российской Федерации в области
развития инновационной системы на период до 2010 года» и в разработанном
Министерством экономического развития проекте программы «Инновационная Россия
2020».
«Основные направления политики
Российской Федерации в области
развития инновационной системы на
период до 2010 года»
«Инновационная Россия 2020».
Инновационное развитие
тип экономического развития (страны,
региона, организации), основным
фактором которого выступают инновации
Инновационная продукция
результат инновационной деятельности
(товары, работы, услуги),
предназначенный для реализации.
Высокотехнологичная (наукоемкая)
продукция
продукция промышленного производства,
уровень наукоемкости которой
превышает средний уровень по
промышленному производству. В
международной практике применяется
единый перечень высокотехнологичных
продуктовых групп, подготовленный
Евростатом на базе стандартной
1
Для целей статистического учета («руководство Осло») используется более широкое
определение инноваций, включающее новизну для рынка и самого предприятия
8
С.В.Васильев 2011
Введение.
международной торговой классификации
(Standard International Trade Classification –
SITC).
Инновационная система
Национальная инновационная система
(НИС
совокупность субъектов и объектов
инновационной деятельности,
взаимодействующих в процессе создания
и реализации инновационной продукции
и осуществляющих свою деятельность в
рамках проводимой государством
политики в области развития
инновационной системы
совокупность субъектов, институтов
(отношений между субъектами, правил
взаимодействия) и инфраструктуры
(финансовой, организационной),
обеспечивающих производство
(генерацию) и распространение
инноваций в экономике и обществе.
Инфраструктура инновационной системы
совокупность субъектов инновационной
деятельности, способствующих
осуществлению инновационной
деятельности, включая предоставление
услуг по созданию и реализации
инновационной продукции. К
инфраструктуре инновационной системы
относятся центры трансфера технологий,
инновационно-технологические центры,
технопарки, бизнес-инкубаторы, центры
подготовки кадров для инновационной
деятельности, венчурные фонды и др..
Политика Российской Федерации в
области развития инновационной
системы
Государственная инновационная
политика
составная часть государственной научнотехнической и промышленной политики,
представляющая собой совокупность
осуществляемых государством социальноэкономических мер, направленных на
формирование условий для развития
производства конкурентоспособной
инновационной продукции на базе
передовых достижений науки, технологий
и техники и повышение доли такой
продукции в структуре производства, а
также системы продвижения и
одно из направлений государственной
социально-экономической политики,
связанное с реализацией комплекса
организационных, экономических и
правовых мер, направленных на
стимулирование инновационного
развития.
9
С.В.Васильев 2011
Введение.
реализации продукции и услуг на
отечественном и мировом рынках;
базируется на равноправном
государственно-частном партнерстве и
направлена на объединение усилий и
ресурсов государства и
предпринимательского сектора
экономики для развития инновационной
деятельности
Наукоемкие высокотехнологичные
отрасли (производства)
Инновационно-активное предприятие
(организация)
отрасли, сферы или виды экономической
деятельности, результатом которой
является продукция (товары, работы,
услуги) со значительной добавленной
стоимостью, полученной за счет
применения достижений науки,
технологий и техники, характеризующаяся
высокой долей внутренних затрат на
исследования и разработки в
стоимостном объеме производства такой
продукции
предприятие (организация), вне
зависимости от организационно-правовой
формы, вида деятельности
осуществляющее на постоянной (не
разовой) основе разработку и внедрение
новой или усовершенствованной
продукции, технологических,
управленческих процессов или иные виды
инновационной деятельности.
Инновационная система включает:





воспроизводство знаний, в том числе с потенциальным рыночным спросом,
путем проведения фундаментальных и поисковых исследований в Российской
академии наук, других академиях наук, имеющих государственный статус, а
также в университетах страны;
проведение прикладных исследований и технологических разработок в
государственных научных центрах Российской Федерации и научных
организациях промышленности, внедрение научно-технических результатов в
производство;
промышленное и сельскохозяйственное производство конкурентоспособной
инновационной продукции;
развитие инфраструктуры инновационной системы;
подготовку кадров по организации и управлению в сфере инновационной
деятельности.
Инновационную систему характеризуют следующие основные показатели:

доля внутренних затрат на исследования и разработки в валовом внутреннем
продукте;
10
С.В.Васильев 2011
Введение.



доля предприятий, осуществляющих инновационную деятельность, в общем
числе предприятий в Российской Федерации;
доля инновационной продукции в общем объеме продаж продукции на
внутреннем и мировом рынках;
сальдо экспорта-импорта технологий.
Содержанием инновационной деятельности субъектов инновационной системы
является:





проведение анализа и формирование прогноза направлений научнотехнологического и инновационного развития экономики с учетом реальных
условий рыночного потребления;
развитие инфраструктуры инновационной системы;
вовлечение в хозяйственный оборот результатов интеллектуальной
деятельности;
технологическое переоснащение производства для выпуска инновационной
продукции;
проведение экспертизы разработок, оказание консультационных,
информационных, юридических или иных услуг по выводу инновационной
продукции на рынок.
Инновационный цикл – процесс, связанный с последовательным преобразованием
новшества (научной или предпринимательской идеи) в продукцию, технологию,
бизнес-процесс и выведения ее на рынок для коммерческого применения, состоящий
из следующих стадий:




исследования и разработки;
освоение в производстве;
изготовление;
продвижение на рынок
Исследования и разработки2 (ИР) – комплекс мероприятий, включающий в себя как
научные исследования, так и производство опытных и мелкосерийных образцов
продукции, предшествующий запуску нового продукта или системы в промышленное
производство.
В соответствии с требованиями специальности и стандарта наш курс будет содержать
несколько частей. Первая часть – основы общего менеджмента, вторая – описание
основных инновационных стратегий, третья – показатели инновационной активности
организаций, четвертая – характеристики инновационного потенциала организации,
2
Близкий по значению советский/российский термин – научно-исследовательские и опытноконструкторские работы (НИОКР)
11
С.В.Васильев 2011
Введение.
пятая – особенности управления инновационной деятельностью, шестая инновационные организации и инновационные структуры в организациях.
12
С.В.Васильев 2011
1.
Общая теория управления
Основы менеджмента.
1. Общая теория управления
Тео́рия управле́ния — наука о принципах и методах управления различными
системами, процессами и объектами.
Данная область знаний хорошо развита и находит широкое применение в
современной технике. Здесь на основе системного анализа составляется
математическая модель объекта управления (ОУ), после чего синтезируется алгоритм
управления (АУ) для получения желаемых характеристик протекания процесса или
целей управления.
Родоначальником непосредственно «математической теории управления» можно
считать Александра Михайловича Ляпунова — автора классической теории
устойчивости движения (1892). В течение двадцатого века ставились и успешно
решались задачи управления все более сложными устройствами.
В социально-экономических системах теория управления посвящена приемам и
методам анализа, прогноза и возможностям регулирования деятельности различных
общностей людей (мирового сообщества, региональных объединений, наций,
общественно-хозяйственных групп).
Теория управления, как любая наука, имеет свою методологию и методическое
обеспечение. Однако в области естествознания и техники теория управления имеет
гораздо больше успехов, чем в социально-экономической сфере, где, очевидно,
действует ограничение, вытекающее из принципа — «система не может объяснить
саму себя».
Процесс управления можно разделить на несколько этапов:
1.
2.
3.
4.
5.
Сбор и обработка информации.
Анализ, систематизация, синтез.
Постановка на этой основе целей. Выбор метода управления, прогноз.
Внедрение выбранного метода управления.
Оценка эффективности выбранного метода управления (обратная связь).
Конечной целью теории управления является универсализация, а значит
согласованность, оптимизация и наибольшая эффективность функционирования
систем.
13
С.В.Васильев 2011
1.
Общая теория управления
Принципы управления
Рис. 1.1. Процесс управления
Методы управления, рассматриваемые теорией управления техническими системами
и другими объектами, могут использовать любые из трех фундаментальных
принципов:



Принцип разомкнутого управления состоит в том, что программа управления
жестко задана в запоминающем устройстве или внешним воздействием G(t), и
управление не учитывает влияние возмущений на параметры процесса.
Примеры систем - часы, магнитофон, и т.п.
Принцип компенсации применяется для нейтрализации известных
возмущающих воздействий, если они могут искажать состояние объекта
управления до недопустимых пределов. При априорно известной связи
состояния объекта с возмущающим воздействием значение сигнала u(t)
корректируются обратно пропорционально возмущающему воздействию x(t).
Примеры систем компенсации: биметаллический маятник в часах,
компенсационная обмотка машины постоянного тока и т.п. Достоинство
принципа компенсации - быстрота реакции на возмущения. Недостаток невозможность учета подобным образом всех возможных возмущений.
Принцип обратной связи получил наибольшее распространение в технических
системах управления, при этом управляющее воздействие корректируется в
зависимости от выходной величины y(t). Если значение y(t) отклоняется от
требуемого, то происходит корректировка сигнала u(t) с целью уменьшения
данного отклонения. Связь выхода ОУ с входом управляющего устройства,
выполняющего коррекцию сигнала u(t), называется главной обратной связью
(ОС).
Управление можно также подразделить на:


стихийное: воздействие происходит в результате взаимодействия
субъектов/процессов (синергетическое управление);
сознательное: планомерное воздействие субъекта управления на объект
управления (иерархическое управление).
При иерархическом управлении цель функционирования системы задается её
надсистемой.
14
С.В.Васильев 2011
1.
Общая теория управления
Подходы к процессу управления

Процессный подход основывается на идее существования некоторых
универсальных функций управления.

Системный подход сложился на базе общей теории систем: система — это
некая целостность, состоящая из взаимозависимых подсистем, каждая из
которых вносит свой вклад в функционирование целого.

Ситуационный подход рассматривает любую организацию как открытую
систему, постоянно взаимодействующую с внешней средой, следовательно, и
главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне
её, то есть в той ситуации, в которой она реально функционирует.

Универсальный подход сложился на базе научной школы Универсологии,
теории Универсального управления, теории переходных процессов, теории
относительности сознания, и рассматривает любую систему в совокупности ее
вертикальных и горизонтальных связей.
Субстратный подход, основанный на структурной оптимизации стратегии и
принимаемых решений посредством выявления субстратов (ключевых
моментов эффективности) в значимых классах информационного контекста
управленческой ситуации. Процесс построения такой структурно-субстратнооптимальной стратегии называют структурной оптимизацией.

Кибернетика как общая теория управления возникла в 1948 г., когда вышла в свет
книга американского ученого Н.Винера «Кибернетика, или управление и связь в
животном мире и машине». Cybernetics or control and communication in the animal and
the machine. (Винер, 1968).
Кибернетика – наука об общих законах управления в природе, обществе, живых
организмах и машинах, изучающая информационные процессы, связанные с
управлением динамических систем. Объектом изучения кибернетики являются
динамические системы. Предметом – информационные процессы, связанные с
управлением ими.
Кибернетика изучает системы, как множество элементов, соединенных между собой
цепью причинно-следственной зависимости. Такое соединение между элементами
носит название «связь». Поэтому кибернетику можно определить еще и как науку о
функционировании систем взаимосвязанных (сопряженных) действий.
Производственно-коммерческая деятельность также является системой такого типа.
В основе кибернетического подхода лежит идея возможности развить общий подход к
рассмотрению процессов управления в системах различной природы. Достоинство
этой идеи заключается в том, что оказалось возможным кроме общих рассуждений
методологического характера предложить также эффективный аппарат для
количественного описания процессов, для решения сложных задач управления,
основанных на методах прикладной математики.
15
С.В.Васильев 2011
1.
Общая теория управления
Согласно кибернетике, первым и основным элементом всякой логистической системы
(или ее модели) выступает процесс (process), в котором оптимально преобразуются
потоки ресурсов.
Вторым элементом кибернетической модели является вход (input). Он как раз и
представляет собой поток потребляемых в процессе ресурсов. Например, для
организационно-технологической части экономической системы — это оборудование,
рабочая сила, сырье и т.д., для информационной – входная информация, технические
средства для ее обработки и др.
Третий элемент кибернетической модели– выход (output). Это результат самого
преобразования входов, т.е. поток созданных или отработанных ресурсов. В
экономических системах выходами могут быть готовая продукция, отходы
производства, высвобождаемое оборудование, выходная информация и т. д.
Совокупность связей между элементами системы обеспечивает совместное
функционирование потоков между элементами (звеньями) одной системы или между
системами. Если связь осуществляет передачу выходного воздействия одного элемента
на вход какого-либо последующего элемента той же системы, то она носит название
прямой связи.
Четвертый элемент кибернетической модели — обратная связь (feedback). Это связь
между выходом какого-либо элемента и входом предшествующего ему в той же
системе элемента. Она представляет процесс и выполняет целый ряд операций по
корректированию элементов системы. Принцип обратной связи лежит в основе
управления деятельностью любой организационной системы, он характеризует
способность системы воспринимать и использовать информацию о результатах
собственной деятельности для достижения цели оптимальным образом и в
кратчайшие сроки. Учет выпущенной цехом продукции и израсходованного сырья,
регулирование ценами спроса на продукцию, материальное стимулирование,
использование тарифов для привлечения грузов на транспорт– это разные формы
обратных связей в экономических кибернетических системах.
Пятый и последний элемент кибернетической модели – ограничения (restrictions),
которые состоят из целей системы и так называемых принуждающих связей. Для
производственно-коммерческих систем одной из целей является выпуск продукции
заданных номенклатуры, объема и качества, себестоимости; для информационной
части системы — получение требуемой информации. В качестве принуждающих связей
в этих случаях могут выступать различные лимиты ресурсов, метод переработки
информации, технические характеристики средств для его реализации и т. д.
Основные особенности кибернетики как самостоятельной научной области состоят в
следующем:
1.Кибернетика способствовала формированию информационной концепции
представления систем.
2. Кибернетика рассматривает системы только в динамике.
3.Кибернетика практикует вероятностные методы исследования поведения сложных
систем.
16
С.В.Васильев 2011
1.
Общая теория управления
4.В кибернетике применяется метод исследования систем с использованием понятия
«черный ящик», под которым понимается система, в которой исследователю доступна
лишь входная и выходная информация этой системы, а внутреннее устройство может
быть и неизвестно. Многие системы в силу своей чрезвычайной сложности не могут
получить конкретного определения. Их поведение изучается путем выявления
логических и статистических связей, существующих между вводимой и выводимой
информацией – система в этом случае рассматривается в качестве «черного ящика».
5.Очень важным методом кибернетики, использующим понятие «черного ящика»,
является метод моделирования.
Предтеча кибернетики
Многие авторы, в частности известный советский кибернетик Г. Н. Поваров считают, что
тектология Александра Александровича Богданова, разработанная в конце двадцатых
годов ХХ века, предвосхитила кибернетику Норберта Винера и общую теорию систем
Берталанфи.
Оригинальное предложение Богданова заключается в объединении всех человеческих,
биологических и физических наук, рассматривая их как системы взаимоотношений, и
поиска организационных принципов, лежащих в основе всех типов систем.
Теория Богданова опередила свое время и попала на неподходящую почву
расцветавшего в это время в СССР догматического марксизма-ленинизма. Первая
реакция советских идеологов на кибернетику Винера была также резко отрицательной:
«Кибернетика (от др. гр. слова, означающего рулевой, управляющий) – реакционная
лженаука, возникшая в США после второй мировой войны и получившая широкое
распространение и в других капиталистических странах; форма современного
механицизма… Эта механистическая метафизическая лженаука отлично уживается с
идеализмом в философии, психологии, социологии. Кибернетика ярко выражает одно
из основных черт буржуазного мировоззрения – его бесчеловечность, стремление
превратить трудящихся в придаток машины, в орудие производства и орудие войны».
Краткий философский словарь. п/ред. М.Розенталя и П. Юдина. М. Гос. изд. полит.
литературы. 1954 г.
Эта ситуация была исправлена лишь к концу пятидесятых годов двадцатого века.
Методы кибернетики начали активно применяться сначала в автоматических системах
(школа академика А.И.Берга, работы академика Б.В. Раушенбаха), а затем и в
экономике – методы экономической кибернетики.
Современные теории (модели) в управлении





Нелинейное управление
Теория катастроф
Адаптивное управление
Построение оптимальных робастных регуляторов
Игровые методы в управлении
17
С.В.Васильев 2011
1.

Общая теория управления
Интеллектуальное управление3
3
Интеллектуальное управление - методы управления, которые используют различные
подходы искусственного интеллекта, такие как искусственные нейронные сети, нечеткая логика,
машинное обучение, эволюционные вычисления и генетические алгоритмы.
18
С.В.Васильев 2011
1.
Общая теория управления
19
С.В.Васильев 2011
2. Закономерности управления различными системами
2. Закономерности управления различными системами
Управление любой системой в простейшем виде может быть рассмотрено в виде
контура управления, как совокупность двух взаимодействующих подсистем – субъекта
управления (управляющей подсистемы) и объекта управления (управляемой
подсистемы) (рис.2.1).
Рис.2.1. Система управления в виде контура управления
Информационный подход кибернетики к процессам управления различными
системами представляется в виде системы с управлением (рис.2.2), включающей три
подсистемы: управляющую систему (систему управления), объект управления и
систему связи.
20
С.В.Васильев 2011
2. Закономерности управления различными системами
Рис.2.2. Организация как кибернетическая система с управлением
Согласно кибернетическому подходу, управление рассматривается, прежде всего,
как процесс преобразования информации: информация об объекте управления
воспринимается управляющей системой, перерабатывается в соответствии с той или
иной целью управления и в виде управляющих воздействий передается на объект
управления.
Процессы получения информации, ее хранения и передачи в этом случае
отождествляются с понятием связь.
Переработка воспринятой информации в сигналы, направляющие деятельность в
объекте, отождествляется с понятием управление.
Если системы способны воспринимать и использовать информацию о результатах
своего функционирования, то говорят, что они обладают обратной связью. Обратная
связь создает возможность эффективного управления в изменяющихся условиях
функционирования объекта управления даже в тех случаях, когда возмущающие
воздействия не могут быть измерены или когда их влияние заранее не известно.
Системы с управлением, или целенаправленные, называются кибернетическими. К
ним относятся технические, биологические, организационные, социальные,
экономические системы и др.
Управляющая система совместно с системой связи образует систему управления.
Основным элементом организационно-технических систем управления является лицо,
принимающее решение (ЛПР) – индивидуум или группа индивидуумов, имеющих
право принимать окончательные решения по выбору одного из нескольких
управляющих воздействий.
Система связи включает канал прямой связи X, по которому передается входная
информация, включающая командную информацию, и канал обратной связи Y, по
которому передается информация о состоянии ОУ.
21
С.В.Васильев 2011
2. Закономерности управления различными системами
Внешняя среда воздействует как на функционирование объекта управления (сигнал
W), так и учитывается при выработке управляющих воздействий в системе управления.
Функции системы управления могут быть разделены на три группы:
1. Функции принятия решений (преобразования содержания информации)–
выражаются в создании новой информации в ходе анализа, планирования
(прогнозирования) и оперативного управления (регулирования, координации
действий). Это связано с преобразованием содержания информации о
состоянии ОУ и внешней среды в управляющую информацию при решении
логических задач и выполнении аналитических расчетов, проводимых ЛПР при
порождении и выборе альтернатив. Эта группа функций является главной,
поскольку обеспечивает выработку информационных воздействий по
удержанию в существующем положении или при переводе системы в новое
состояние;
2. Рутинные функции обработки информации охватывают учет, контроль,
хранение, поиск, отображение, тиражирование, преобразование формы
информации и т.д. Эта группа функций преобразования информации не
изменяет ее смысл, т.е. это рутинные функции, не связанные с содержательной
обработкой информации;
3. Функции обмена информацией связаны с доведением выработанных
воздействий до ОУ и обменом информацией между ЛПР (ограничение доступа,
получение (сбор), передача информации по управлению в текстовой,
графической, табличной и иных формах по телефону, системам передачи
данных и т.д.).
По отношению к организациям, согласно (Виханский, Наумов, 2006) в самом общем
виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий
между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в
позиции субъекта управления (СУ), а второй – в позиции объекта управления. Данное
взаимодействие характеризуется следующими моментами:


субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия –
команды управления - которые содержат в себе информацию относительно
того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления.
объект управления получает управленческие команды и функционирует в
соответствии с содержанием данных команд.
Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем
только в случае, если объект управления выполняет команды СУ. Для того чтобы это
выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у СУ потребности и возможности
управлять ОУ, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и,
во-вторых, наличие у ОУ готовности и возможности эти команды выполнять.
Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы СУ
осуществлял управление ОУ.
Рассмотрение процесса управления только со стороны субъекта управления
недостаточно, правильным является построение эффективного управления с позиций
взаимодействия субъекта и объекта управления.
Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно говорить, что между двумя
субъектами существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из
22
С.В.Васильев 2011
2. Закономерности управления различными системами
них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует
управленческие команды, задающие желательное для него поведение этого второго
субъекта, а второй в силу определенных причин ведет себя соответственно
управленческим командам первого.
Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и
соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы
между этими субъектами существовали отношения управления. Они являются основой
возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность
вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять.
Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на
более глубинных отношениях, таких как экономические либо внеэкономические
(морально-этические, принуждения и др.) отношения.
В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления,
базирующиеся на экономических отношениях. В этом случае для управления наиболее
принципиальными являются два типа отношений:
1. Отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе
совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников;
2. Отношения найма (возмездные отношения), возникающие между
собственниками и пользователями средств производства.
Важным моментом является то, какие мотивы побуждают субъекта управления к
руководству, какие цели он при этом преследует. В том случае, когда цели управления
(желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования)
совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован
на наиболее эффективное управление. Для того чтобы это существовало, необходимо
соблюдение двух условий:
1. Субъект управления может достичь своих целей только за счет управленческой
деятельности;
2. Степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленческой
деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения
целей управления.
Необходимым является наличие у субъекта управления рычагов воздействия
(мотивации) на ОУ, с помощью которых можно побуждать его выполнять
управленческие команды (это условие определяет принципиальную возможность или
невозможность субъекта управления осуществлять управление).
Для того чтобы механизм мотивирования приводил к достижению поставленных
целей, необходимо выполнять следующие требования:


Он должен обладать действенностью на протяжении всего времени
функционирования ОУ и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей
объекта управления. Этого можно добиться за счет комплексного
использования рычагов воздействия, периодического чередования методов
мотивирования ориентации, стимулирующих воздействий на удовлетворение
стабильных долгосрочных потребностей;
Механизм стимулирования должен увязывать уровень стимулирования со
степенью достижения конечных целей.
23
С.В.Васильев 2011
2. Закономерности управления различными системами
В настоящее время в мировой практике управления разработан и широко применяется
достаточно большой арсенал средств стимулирования, отвечающих данным
требованиям. Формирование механизма мотивирования должно строиться
преимущественно на ситуационной основе.
Законы и закономерности управления экономикой являются объективными
экономическими категориями. Они определяют структуру, форму, процесс управления.
Закон отражает более общее понятие. Закономерность - это проявление закона, его
часть, его сторона.
К основным законам управления относятся:
1. Закон социализации управления. Его сущность: управление на фирме, предприятии
как правило осуществляется значительным числом работников. Виды выполняемых
ими работ зависят от следующих факторов: функции управления; средств труда;
трудоемкость выполнения функций; различных полномочий.
Разделение деятельности управленческого персонала, в зависимости от названных
факторов, приобретает характер специализации, профессионализма.
Профессионализм, является неотъемлемой чертой менеджера.
2. Закон интеграции управления. Интеграция - это объединение разрозненных
специализированных действий в единый общий процесс функционирования и
развития управления.
3. Закон необходимой и достаточной централизации управления. Его можно
рассматривать как закон оптимального сочетания централизации и децентрализации
управления. Т.е. закон предполагает, с одной стороны, централизованное,
сконцентрированное управление, т.е. проведение определенной линии управления по
вертикали: сверху вниз. С другой стороны он предусматривает и необходимость
передачи отдельных функций управления на более низкие уровни.
4. Закон демократизации управления.Управление будет эффективным только в том
случае, если оно будет соответствовать интересам людей. Для этого необходимо,
чтобы управление было не только профессиональным, но и демократичным, т.е. с
участием людей. Рассматриваемый закон отражает взаимоотношения между людьми в
коллективе, соотношение власти и подчиненности.
5. Закон времени, закон управления временем. Он является важнейшим законом
рыночной экономики. Время превратилось в экономическую категорию, ценность
которой определяют все стороны деятельности компании.
24
С.В.Васильев 2011
2. Закономерности управления различными системами
25
С.В.Васильев 2011
3. Управление социально-экономическими системами (организациями)
3. Управление социально-экономическими системами
(организациями)
Социально-экономические системы характеризуются следующими
классификационными признаками (Лебедев, Каньковская, 1997). Это системы:






Искусственные – они созданы трудом человека и чрезвычайно разнообразны.
Материальные - существуют объективно и характеризуются некоторым
уровнем материальных и финансовых затрат.
Открытые – зависят от воздействий внешней среды и тесно с ней связаны.
Динамические – подвержены развитию, движению, старению, прогрессу и
регрессу, делению и слиянию и др.
Вероятностные – одной и той же причине может соответствовать несколько
возможных результатов.
На различных уровнях это суперсистемы, большие системы, подсистемы и их
элементы.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется
для достижения общей цели или целей.
Daft & Marcic дают такое определение:
Organization. A social entity that is goal directed and deliberately structured
Организация — социальная общность, направляемая целями и осознанно
структурированная.
Основными составляющими любой организации являются:
 люди, входящие в данную организацию;
 задачи, для решения которых данная организация существует;
 управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение
потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.
Организация: понятие и черты
Приведем формальное описание организации, приведенное в книге [Поршнев, 2005].
Современный мир нередко рассматривается как мир организаций, которые
представляют собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения
какой-либо цели, решения той или иной задачи на основе определенных правил и
процедур, разделения труда и обязанностей.
Организации, в которых для достижения общих целей применяется совместный
труд людей, являются социально-экономическими институтами со следующими
общими чертами:
• цели, отражающие их предназначение и те виды продукции и услуг, которые они
производят для удовлетворения потребностей общества;
• персонал или работники, обладающие квалификацией, знаниями и умениями,
необходимыми для достижения поставленных целей;
• разделение труда, осуществляемое в соответствии с профессионально26
С.В.Васильев 2011
3. Управление социально-экономическими системами (организациями)
квалификационными характеристиками каждого работника и обеспечивающее
рациональную структуризацию работ и задач;
• коммуникации, т.е. различные виды связей, необходимых в процессе
выполнения совместной работы;
• формальные правила поведения, процедуры и контроль, устанавливаемые для
того, чтобы организации функционировали как целостные образования;
• уровни полномочий и ответственности, устанавливающие масштабы власти для
разных должностей в организации.
Организации функционируют в форме предприятий, фирм, компаний и
корпораций.
В теории и в практике менеджмента используются следующие признаки
(критерии), на основании которых производится классификация организаций:

формализация,

формы собственности,

отношение к прибыли,

организационно-правовые формы,

размеры,

секторы экономики.
На основании критерия формализации выделяются:
формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные
правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса,
государственные и международные институты и органы;
неформальные организации, работающие без четко определенных целей, правил и
структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений
между людьми.
Рис. 3.1. Формальные и неформальные организации
27
С.В.Васильев 2011
3. Управление социально-экономическими системами (организациями)
Одним из объектов нашего интереса являются формальные хозяйственные
организации, которые в соответствии со ст. 48 (п. 1) Гражданского кодекса Российской
Федерации являются юридическими лицами, имеют в собственности, хозяйственном
владении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечают по своим
обязательствам этим имуществом.
По формам собственности они могут быть частными, государственными,
муниципальными и иными.
По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и
некоммерческие. Первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели
своей деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять полученную
прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую
деятельность, служащую достижению целей, ради которых они созданы, и
соответствующую этим целям.
Гражданским кодексом России предусмотрены организационно-правовые формы, в
которых может осуществляться деятельность коммерческих и некоммерческих
организаций (табл. 1.8). В соответствии с ним организационно-правовая форма
«предприятие» сохранена только для государственных и муниципальных предприятий,
причем предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс,
используемый для осуществления предпринимательской деятельности (ст. 132
Гражданского кодекса). С учетом сложившихся в нашей стране традиций понятия
«организация» и «предприятие» широко применяются (в том числе и в данном
пособии) как взаимозаменяемые.
Таблица 3.1. Организационно-правовые формы хозяйственных организаций
Российской Федерации
Класс
Организационноправовые формы
Коммерчес Хозяйственное токие орга- варищество в форме
низации
полного товарищества и
товарищества на вере
Хозяйственное общество
в форме акционерного, с
ограниченной или с
дополнительной
ответственностью
Производственный
кооператив
Унитарное предприятие
государственное,
муниципальное
Определение, характерные черты и свойства
Объединение лиц, не требующее наличия устава как
учредительного документа и минимального размера
складочного капитала; единые и единственные
собственники своего имущества
Объединение капиталов, требующее наличия устава и
уставного капитала не менее определенного минимума, в
котором участники несут риск утраты в сумме своих
вкладов, единые и единственные собственники своего
имущества
Добровольное объединение граждан для совместной
производственной или хозяйственной деятельности,
основанной на их личном трудовом и ином участии и
объединении его членами имущественных паевых взносов.
Законом предусмотрена возможность участия в его
деятельности юридических лиц
Организация, не наделенная правом собственности на
закрепленное за ней собственником имущество, которое
неделимо и не распределяется по вкладам (долям, паям), в
том числе между работниками предприятия.
Имуществонаходится в государственной или муни28
С.В.Васильев 2011
3. Управление социально-экономическими системами (организациями)
Некоммер- Потребительский
ческие ор- кооператив
ганизации
Общественные и
религиозные
организации
Фонды
Учреждения
Объединения
юридических лиц:
ассоциации и союзы
ципальной собственности и принадлежит предприятию на
праве хозяйственного ведения или оперативного управления
Добровольное объединение граждан и юридических лиц с
целью удовлетворения материальных и иных потребностей
участников, осуществляемое путем объединения его
членами имущественных паевых взносов. Доходы от предпринимательской деятельности распределяются между его
членами
Добровольные объединения граждан на основе общности
их интересов для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребностей. Участники не сохраняют прав
на переданное ими этим организациям имущество
Не имеющая членства некоммерческая организация,
учрежденная гражданами и(или) юридическими лицами на
основе добровольных имущественных взносов,
преследующая социальные, благотворительные,
культурные, образовательные или иные общественно
полезные цели
Организация, созданная собственником для осуществления
управленческих, социально-культурных или иных функций
некоммерческого характера и финансируемая им
полностью или частично
Некоммерческие организации, объединяющие
коммерческие организации в форме ассоциаций или
союзов в целях координации их предпринимательской
деятельности, а также представления и защиты общих
имущественных интересов; общественные или
некоммерческие организации, в том числе учреждения.
Члены ассоциации (союза) сохраняют свою
самостоятельность и права юридического лица
По размерам организации группируются на крупные, средние и малые. В
качестве классификационных признаков такого деления чаще всего используют такие
легко доступные для анализа критерии, как число занятых, объем продаж (оборот) и
балансовая стоимость активов. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно
веских оснований для отнесения организации к той или иной группе, на практике
применяют комбинацию критериев.
Так, в Федеральном законе от 24 июля 2007 №209 - ФЗ О РАЗВИТИИ МАЛОГО И
СРЕДНЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ к субъектам малого и
среднего предпринимательства относятся внесенные в единый государственный
реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации
(за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), а также
физические лица, внесенные в единый государственный реестр индивидуальных
предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без
образования юридического лица (далее - индивидуальные предприниматели),
крестьянские (фермерские) хозяйства, соответствующие следующим условиям:
1) для юридических лиц - суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов
Российской Федерации, муниципальных образований, иностранных юридических лиц,
иностранных граждан, общественных и религиозных организаций (объединений),
29
С.В.Васильев 2011
3. Управление социально-экономическими системами (организациями)
благотворительных и иных фондов в уставном (складочном) капитале (паевом фонде)
указанных юридических лиц не должна превышать двадцать пять процентов (за
исключением активов акционерных инвестиционных фондов и закрытых паевых
инвестиционных фондов), доля участия, принадлежащая одному или нескольким
юридическим лицам, не являющимся субъектами малого и среднего
предпринимательства, не должна превышать двадцать пять процентов;
2) средняя численность работников за предшествующий календарный год не должна
превышать следующие предельные значения средней численности работников для
каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства:
а) от ста одного до двухсот пятидесяти человек включительно для средних
предприятий;
б) до ста человек включительно для малых предприятий; среди малых предприятий
выделяются микропредприятия - до пятнадцати человек;
Помимо численности предполагается, что с 2010 года будет учитываться выручка от
реализации товаров (работ, услуг) без учета налога на добавленную стоимость или
балансовая стоимость активов (остаточная стоимость основных средств и
нематериальных активов).
По участию в различных секторах производства организации подразделяются
на четыре типа, в каждый из которых входит несколько отраслей, однородных по
своему месту в технологическом цикле:

отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья, —включают
организации и предприятия сельского, лесного и рыбного хозяйств,
угольной промышленности и т.д.;

отрасли вторичного цикла, в состав которых входят организации и
предприятия обрабатывающей промышленности, например,
машиностроения, металлообработки, автомобилестроения и т.д.;

отрасли третичного цикла, предприятия и организации которых
оказывают услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности
отраслей первых двух секторов. Это банки, страховые компании,
образовательные учреждения, туристические агентства, розничная
торговля и др.;

к четвертому сектору относят все организации и институты,
занимающиеся такой прогрессивной и быстро развивающейся сферой
человеческой деятельности, как информационная технология. Этот
сектор сформировался сравнительно недавно, но его значение и
потенциал растут с такой скоростью, с которой во всем мире
увеличивается роль информации в управлении большими и сложными
системами.
Составляющие успеха организации
ВЫЖИВАНИЕ. Для того, чтобы выжить большинству организаций приходится
периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся
потребностям внешнего мира.
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ (effectiveness) И ЭФФЕКТИВНОСТЬ (efficiency). Чтобы быть
успешной, выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной
30
С.В.Васильев 2011
3. Управление социально-экономическими системами (организациями)
(“doing the things right”), так и результативной (“doing the right things”).
Результативность появляется тогда, когда организация выбирает цель,
соответствующую какой-то важной потребности, существующей в мире. В цифрах ее
определить трудно. Относительная же эффективность организации называется
производительностью и может быть оценена количественными показателями.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ (productivity). - это отношение количества единиц на выходе к
количеству единиц на входе. Ключевой составляющей производительности является
качество. Производительность на всех уровнях организации является критически
важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в
условиях конкуренции.
Сложные организации.
В определении сказано, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель,
разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление
редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Традиционный
предмет менеджмента - это управление сложными организациями. Сложные
организации имеют набор взаимосвязанных целей.
Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования.
Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения
руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния
организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет
полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации
целей организации.






Миссия каждой компании определяется пятью элементами:
история,
существующие предпочтения владельцев и управляющих,
рыночная среда,
ресурсы,
определенные деловые способности и возможности.
Конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей
– отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее
деятельность.
Существует два типа целей: долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей
характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в
вопросах достижения. Если возникает необходимость, между долгосрочными и
краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые
называются среднесрочными.
Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по
управлению организацией. Каждое подразделение и должность создаются для
выполнения определенного набора функций управления или работ, наделяются
определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за
выполнение закрепленных за подразделением функций.
31
С.В.Васильев 2011
3. Управление социально-экономическими системами (организациями)
Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и
подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее
взаимодействие этих элементов. В рамках организационных структур протекает весь
управленческий процесс, а, следовательно, и движение потоков информации, в
котором участвуют менеджеры всех уровней.
Любая организация имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой
осуществляются ее операции.
Внутренние переменные – это цели, структура, задачи, технология, люди. Все
внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной
степени влияет на все другие.
Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок
ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей, что обуславливает необходимость
анализа внешней среды.
К внешней среде организации относят поставщиков, конкурентов, покупателей,
партнеров по бизнесу, государство и его структуры, культуру, мораль, традиции,
экономические и политические факторы, международное окружение.
Выделяют:


внешнюю среду прямого воздействия (поставщики, конкуренты, покупатели,
партнеры по бизнесу, государство и его структуры)
внешнюю среду косвенного воздействия (политические, экономические,
социальные, технологические, экологические и юридические составляющие
макро- и мегаэкономического окружения).
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце
концов, прекращают свое существование. Умеющие адаптироваться – процветают,
негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое
дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития
находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства
соответствует этому этапу.
Жизненный цикл организаций – определенная последовательность типичных
изменений состояний организации с момента ее создания. Применяя понятие
жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые
проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются
предсказуемыми, а не случайными (рис.3.1).
32
С.В.Васильев 2011
3. Управление социально-экономическими системами (организациями)
Этап
предпринимательства:
Этап
коллективности:
Нечеткие цели;
Неформальное
общение и
структура;
Высокие
творческие
возможности
Высокие
обязательства
Этап
формализации и
управления:
Формализа
ция
правил;
Этап
выработки
структуры:
Усложнение
структуры;
Этап
упадка:
Высокая
текучесть
кадров;
Децентрализация;
Стабильная
ВозрастаюДиверсифициструктура;
щие
рованные рынки
конфликты
Упор на
эффективность
Рис.3.1. Основные этапы жизненного цикла организации (Мильнер, 2005)
Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного
цикла



уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно
используют ресурсы;
перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям;
погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.
Процесс управления организациями представляет собой последовательность действий
работников аппарата управления, направленных на достижение целей организации.
Следует иметь в виду, что он носит циклический, спиралевидный характер, т.е. процесс
менеджмента начинается с момента установления взаимосвязей между субъектом и
объектом управления и заканчивается только с их исчезновением.
С содержательной точки зрения в процессе менеджмента можно выделить следующие
действия: прогнозирование, планирование, организация, координация,
стимулирование (мотивация), учет и контроль, анализ.
33
С.В.Васильев 2011
3. Управление социально-экономическими системами (организациями)
В условиях рыночной экономики успешность организаций – корпораций, предприятий,
компаний - зависит от умения выжить, результативности, эффективности и
производительности, конкурентоспособности организаций, которые определяются
уровнем менеджмента.
Организация начала промышленной эпохи
Организация развитой промышленной эпохи
Малое количество крупных организаций,
отсутствие гигантских организаций
Большое количество чрезвычайно мощных
крупных организаций, как коммерческих, так и
не коммерческих
Относительно небольшое количество
руководителей, практическое отсутствие
руководителей среднего звена.
Большое количество руководителей, большое
количество руководителей среднего звена.
Управленческая работа зачастую не
выделялась и не отделялась от
неуправленческой деятельности.
Четко очерчены управленческие группы,
управленческая работа четко воспринимается
и отделяется от неуправленческой
деятельности.
Занятие руководящих постов в организации
чаще всего по праву рождения или путем
захвата силой
Занятие руководящих постов в организации
чаще всего по праву компетентности с
соблюдением законности и порядка.
Малое количество людей, способных
принимать важные для организации решения
Большое количество людей, способных
принимать важные для организации решения
Упор на приказ и интуицию.
Упор на коллективную работу и
рациональность.
34
С.В.Васильев 2011
4. Методологические основы менеджмента
4. Методологические основы менеджмента;
Методология в буквальном значении (логос– слово, понятие, наука, знание, и метод–
путь, направление познания) система принципов и способов организации и построения
теоретической и практической деятельности, а также учение об этой системе.
Методологию можно определить как систему, реализующую три функции:
1) Получение, создание нового знания;
2) Структурирование этого знания в виде новых понятий, категорий,
законов, гипотез, теоретических идей, теорий;
3) Организация использования новых знаний в общественной
практической деятельности (обучение, воспитание, производственная
деятельность, культура и искусство, быт).
Первая функция реализуется на основе общефилософских и общенаучных методов и
принципов познания; вторая – на основе использования законов логического
мышления; третья – на основе локальных методологий конкретных наук
применительно к особым локальным предметным областям.
Общими основами методологии менеджмента, подобно многим другим
дисциплинам, являются:



диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие
проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии;
абстрагирование,
принципы: единства теории и практики, определенности, конкретности,
познаваемости, объективности, причинности, развития, историзма.
Конкретными основами методологии менеджмента являются:
1. экономические науки: экономическая теория, институциональная экономика,
финансы и кредит, бухгалтерский учет, маркетинг, экономическая статистика,
мировая экономика и многие другие;
2. системный подход, который является методологией общей теории систем.
Системный подход базируется на понятии «система», под которой понимается
совокупность связанных элементов, объединенных в одно целое для
достижения определенной цели;
3. кибернетический подход, являющийся методологией общей теории
управления и представляющий собой исследование системы на основе
принципов кибернетики, в частности с помощью представления управления как
процессов сбора, передачи и преобразования информации об объекте
управления и внешней среде, выявления прямых связей (по которым к объекту
управления передается входная командная информация от управляющей
системы) и обратных связей (по которым к управляющей системе передается
информация о состоянии объекта управления), изучения процессов управления,
рассмотрения элементов системы как неких «черных ящиков» (систем, которые
в силу своей чрезвычайной сложности не могут получить конкретного
определения; их поведение изучается путем выявления логических и
статистических связей, существующих между вводимой и выводимой
35
С.В.Васильев 2011
4. Методологические основы менеджмента
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
информацией, доступной исследователю, а внутреннее устройство может быть и
неизвестно);
ситуационный подход. Центральным моментом ситуационного подхода
является ситуация – конкретный набор обстоятельств, существенно влияющих
на организацию. Результаты одних и тех же управленческих действий в
различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга, поэтому
менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют;
исследование операций – это методология применения математических
количественных методов для обоснования решений задач во всех областях
целенаправленной человеческой деятельности. Методы и модели
исследования операций позволяют получить решения, наилучшим образом
отвечающие целям организации. Оптимальным решением (управлением)
согласно исследованию операций является такой набор значений переменных,
при котором достигается оптимальное (максимальное или минимальное)
значение критерия эффективности (целевой функции) операции и соблюдаются
заданные ограничения;
прогностика – наука о законах и способах разработки прогнозов динамических
систем. К различным типам прогнозов относятся: определение будущих
значений величин на основе имеющихся данных, определение различных
сценариев развития ситуации, определение тенденций развития каких-либо
сфер деятельности человека, целеполагание, т.е. определение желательных
будущих состояний организации, планирование деятельности организации для
достижения поставленных целей и др.;
теория принятия решений исследует то, как человек или группа людей
принимают решения, и разрабатывает методы принятия решений, помогающих
обосновать выбор альтернативы из нескольких возможных при различных
ситуациях неопределенности и риска;
теория организации, которая отвечает на вопросы: зачем организации нужны,
какими они бывают и как создаются, функционируют, изменяются; изучает
влияние, которое оказывают индивидуумы и группы людей на
функционирование организации, на происходящие в ней изменения, на
обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение
необходимых результатов;
психология, которая изучает закономерности, механизмы и факты психической
жизни человека: обучение, тренировка, мотивация, реализация личности,
восприятие окружающего мира, удовлетворенность работой, оценка действий,
отношение к труду, формы поведения;
социология, которая изучает общество как целостный социальный организм;
социальные общности и взаимоотношения между ними; социальные процессы,
социальные организации; взаимодействие личности и общества;
закономерности социального поведения людей; групповую динамику; нормы,
роли, вопросы статуса и власти, конфликты, бюрократию, организационную
культуру, социализацию и др.;
социальная психология – отрасль психологии, изучающая закономерности:
поведения человека в социальной организации; взаимоотношений людей в
процессе совместной деятельности; развития нравственно-психологического
климата в коллективе; возникновения и развития коллективных и личностных
установок, мотивов, побуждений; возникновения и разрешения межличностных
конфликтов; лидерства и индивидуального стиля деятельности; поведения и
социально-психологической адаптации людей в стрессовых ситуациях и т.д.;
антропология, которая исследует: происхождение и эволюцию человека как
особого социобиологического вида; образование человеческих рас;
36
С.В.Васильев 2011
4. Методологические основы менеджмента
нормальные вариации физического строения человека внутри этих рас, в том
числе в связи с особенностями окружающей людей среды; этнические
особенности, сравнительные ценности, нормы и др.,
13. юридическая наука, например, хозяйственное и финансовое право;
14. а также другие науки
В системе методологии центральное место занимает подсистема методов
исследования. Методы – это способы, приемы получения новых и проверки на
истинность старых знаний. Методы менеджмента – это система правил и процедур
решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития
организации. Методы менеджмента позволяют снизить интуитивный характер
управления, внести упорядоченность, обоснованность и эффективную организацию в
построение и функционирование систем управления на предприятии.
Основными общими методами проведения исследований в менеджменте являются:
1) эксперимент;
2) тестирование, анкетирование и интервьюирование и другие методы получения
экспертной информации;
3) изучение документации организации;
4) моделирование.
Научную базу менеджмента составляет широкий спектр конкретных методов,
разработанных в рамках различных дисциплин, перечисленных выше.
Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 году, когда Фредерик
Уинслоу Тейлор (F.W.Taylor 1856 - 1915) опубликовал свою книгу "Принципы научного
управления", традиционно считающуюся началом признания управления наукой и
самостоятельной областью исследования.
Тейлор попытался решить задачу построения классической науки управления,
подобной классической физике, астрономии или химии, успехи которых к этому
времени были впечатляющими.
Рис.4.1. Фредерик Уинслоу Тейлор 1856 – 1915
Классическая наука управления создавалась на трех основах:
37
С.В.Васильев 2011
4. Методологические основы менеджмента

потребность со стороны промышленности (большого бизнеса);

наличие хорошо разработанных методов научных исследований;

наличие исследователей, желающих заняться этой областью.
Таблица 4.1.
Основные результаты школы Тейлора
1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи
2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их
обучения
3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач
4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для
повышения производительности.
5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.
Система дифференцированной оплаты Фредерика Тейлора включала три части:
1. изучение и анализ времени выполнения операций для установления норм или
стандартов,
2. “дифференциальная оплата” сдельной работы,
3. “плата человеку, а не занимаемой должности”.
Суммируя свою систему оплаты труда, Тейлор выделил цели, которые должны
преследоваться каждым предприятием:



Каждый рабочий должен получать наиболее сложную для него работу;
Каждый рабочий должен призываться выполнить максимум работы, на
который способен первоклассный рабочий;
Каждый рабочий, когда он работает со скоростью первоклассного, доложен
получать надбавку от 30% до 100% за работу, которую он выполняет выше
среднего уровня”.
В определении норм для каждой работы, Тейлор исходил из темпа, который
первоклассный работник “мог сохранять годами без ущерба для здоровья. Это такой
темп, при котором человек становится счастливее и благополучнее”. Темп
первоклассного рабочего отличался отсутствием рывков и напряжений, Задачей
менеджмента было нахождение работы, для которой данный рабочий подходил
лучше всего, содействие ему в становлении первоклассным рабочим и обеспечение
38
С.В.Васильев 2011
4. Методологические основы менеджмента
его стимулами для наивысшей производительности. Он пришел к выводу, что
главнейшим различием между людьми был не их интеллект, а воля, стремление к
достижению. Первоклассные рабочие - это люди, соответствующие своей работе и
амбициозные.
Понимая, что его система работы зависит от тщательного планирования, он основал
концепцию “управлениями заданиями”, которая впоследствии стала называться
“научным менеджментом”.
Менеджмент по заданиям состоял из 2 частей:
1. каждый день рабочий получал определенное задание с детально описанными
инструкциями и точными указанием времени для каждого этапа работы и
2. рабочий, выполнивший задание в определенное время получал более высокую
зарплату, в то время как те, кто затратил больше времени, получали обычный
заработок.
Тейлор определил 9 признаков, определяющих хорошего руководителя низшего звена
- мастера:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
ум,
образование, специальные или технические знания,
ловкость руководителя или сила,
такт,
энергичность,
выдержка,
честность,
собственное мнение и здравый смысл,
хорошее здоровье.
Наибольшее недовольство менеджеров вызывало внедрение учета стоимости всех
расходов - по отдельным операциям, приказам и т.п. По сути дела это была
количественная оценка труда каждого менеджера. Стоимостный подход стал
ежедневной практикой при планировании и контроле. Система была настолько
эффективной, что менеджмент пытался избавиться от нее.
Тейлоровская философия взаимного интереса базировалась на 4 принципах:
1.
2.
3.
4.
развитие науки,
научный подбор работников,
научное обучение и развитие работников,
тесное дружеское сотрудничество менеджмента и работников.
Он особо подчеркивал необходимость использования всех принципов в комплексе, не
допуская выделения среди них наиболее важного: “Не один элемент, а только их
комбинация составляет научный менеджмент.
39
С.В.Васильев 2011
4. Методологические основы менеджмента
Рис.4.2. . Френк (1868 – 1924) и Лилиан (1878 – 1972) Гилбрет с устройством для
изучения движений.
Эта супружеская пара создавала принципы научного менеджмента. Их разработки в
области движений и времени и работы в области промышленной психологии
заложили основы методов современного менеджмента и управления человеческими
ресурсами.
Рис.4.3. Семейство Гилбрет
Генри Гантт быстро уловил и понял сущность работы Тейлора и, несмотря на
отдельные разногласия, стал главным учеником Тейлора. Начиная с 1901 г., он работал
консультантом и развивал теорию. Он имел более 150 публикаций, включая три книги,
40
С.В.Васильев 2011
4. Методологические основы менеджмента
запатентовал больше десятка изобретений, читал лекции в университетах, оставаясь
одним из наиболее успешных консультантов по управлению.
Рис.4.5. Генри Гантт
Он изобрел “работу над заданиями с премиями” - систему, которая давала рабочему
премию в 50 центов в день, если он делал всю свою работу, назначенную в течение
любого конкретного дня. Далее, для мотивации мастера ему предназначалась премия
за каждого рабочего, выполнявшего норму и еще дополнительная премия, если все его
подчиненные добивались такого же результата. По сути дела, в данном случае мы
имеем первую известную нам попытку заинтересовать финансово мастера в обучении
рабочих правильным методам работы. Его главное крупное достижение в создании
графиков было сделано, когда он служил консультантом в Отделе Армии, во время I
мировой войны. Первая созданная Гантом диаграмма изображала пять изделий
военных материалов и планирование требуемых заказов, выполнение заказов, а также
наличие остатков на складе. В управленческой мысли того периода графические
пособия Гантта были революционными для планирования управления и самого
управления. На готовой графической форме управление могло увидеть, как
выполнялись планы и предпринять необходимые действия, чтобы контролировать их
выполнение вовремя и их бюджет.
Гаррингтон Эмерсон (1853-1931) был сыном пресвитерианского священника, который
верил в протестантские идеи экономичного использования ресурсов. Потери и
неэффективность были тем злом, которое, по мнению Эмерсона, проникло во всю
американскую индустриальную систему. Согласно Эмерсону, одной из самых больших
проблем были недостатки организации. Решению этих проблем должны были
содействовать определенные им “Двенадцать принципов эффективности”, ставшие
41
С.В.Васильев 2011
4. Методологические основы менеджмента
новым ориентиром в истории развития управления. Каждому из двенадцати
принципов была посвящена глава; первые пять глав рассматривали отношения между
людьми, а остальные посвящались рассмотрению методов, институтов и систем.
“Принципы” не были изолированными, а взаимозависимыми и координированными,
чтобы создать структуру для формирования системы управления. Интересно, что,
рассматривая принципы по отдельности, автор в каждой главе подчеркивает их
взаимосвязь через трактовку основных.
Принципами управления, сформулированными Эмерсоном, являются следующие:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Точно поставленные идеалы или цели.
Здравый смысл
Компетентная консультация.
Дисциплина
Справедливое отношение к персоналу
Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет
Диспетчирование
Нормы и расписания
Нормализация условий
Нормирование операций
Письменные стандартные инструкции
Вознаграждение за производительность
. “Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при
минимальных усилиях, напряжение, наоборот, дает крупные результаты только при
усилиях ненормальных. Напряжение и производительность - это не только одно и то
же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно - значить прилагать к
делу максимальные усилия. Работать производительно - значит прилагать к делу
усилия минимальные”.
42
С.В.Васильев 2011
5. Инфраструктура менеджмента
5. Инфраструктура менеджмента
Инфраструктура (от лат. infra - ниже, под и structura - строение, расположение) –
комплекс взаимосвязанных, обслуживающих структур, составляющих и/или
обеспечивающих основу для решения проблемы (задачи).
На каждом уровне менеджмента, в зависимости от ситуации, специфики
менеджмента, объекта управления, требуются также специфицированные виды
обеспечения управления из следующего набора:
• научно-методическое обеспечение: включает разработку оригинальных или
использование имеющихся современных научных методологий и методов
осуществления процесса управления, исследование управляемых систем,
передового отечественного и зарубежного опыта, выбор инструментария
управления, проведение исследований рынков труда, проведение исследований
перспектив развития организации;
• финансовое обеспечение: включает обоснование, планирование и
получение финансовых средств на проведение работ по управлению объектом
(бюджетирование), составление сметы затрат на управление и контроль за ее
исполнением;
• материально-техническое обеспечение: наличие средств
организационной техники, получения и обработки информации, необходимой для
управления;
• организационное обеспечение: включает разработку и реализацию
проектов разделения труда, организации, специализации и кооперации рабочих
мест на основе современных принципов, организацию ведения информационносправочного аппарата, структуризацию системы управления;
• правовое обеспечение включает подведение основательной
правовой базы под все действия, связанные с управлением, включая
хозяйственное, гражданское, административное, трудовое и другие виды права, а
также нормативные документы всех уровней, регламентирующие деятельность работников, подразделений, организации в целом;
• информационное обеспечение: получение и обработка всей
доступной информации для принятия управленческих решений, включая
сведения о состоянии и тенденциях во внешней среде и в самой организации;
• кадровое обеспечение: наличие в самой системе управления на всех
позициях квалифицированного персонала, который в состоянии провести весь
43
С.В.Васильев 2011
5. Инфраструктура менеджмента
вышеперечисленный спектр работ самостоятельно либо с привлечением
специалистов.
Система менеджмента – это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно
выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и
осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью
для конкретного бизнеса за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и
коммерческого предприятия в целом.
Инфраструктура менеджмента (структура системы менеджмента) – это совокупность
научных подходов, принципов и методов, а также целевой, обеспечивающей,
управляемой и управляющей подсистем (рис.5.1).
Рис.5.1. Инфраструктура менеджмента (структура системы менеджмента)
1.1 – повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг;
1.2 – ресурсосбережение;
1.3 – расширение рынка сбыта и повышение качества сервиса товара на конкретном
рынке;
44
С.В.Васильев 2011
5. Инфраструктура менеджмента
1.4 – организационно-техническое развитие производства;
1.5 – социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды;
2.1– методическое обеспечение;
2.2– ресурсное обеспечение;
2.3– информационное обеспечение;
2.4– правовое обеспечение;
3.1– стратегический маркетинг;
3.2– НИОКР;
3.3– организационно-технологическая подготовка производства;
3.4– производство;
3.5– тактический маркетинг;
3.6– сервис выпущенных товаров;
4.1– управление персоналом;
4.2– разработка управленческого решения;
4.3– оперативное управление реализацией решения.
Еще один подход к инфраструктуре менеджмента выделяет в ней три основных
составляющих (рис.5.2.) :



Потенциал знаний
Менталитет
Общественную среду менеджмента
45
С.В.Васильев 2011
5. Инфраструктура менеджмента
Рис.5.2. Основные признаки инфраструктуры менеджмента.
Инфраструктура менеджмента - совокупность элементов обеспечивающих
нормальное функционирование организации.
Административная школа Анри Файоля.
Структурные составляющие менеджмента впервые были выделены
«Административной школой менеджмента», основателем которой стал Анри Файоль
Рис.5.3. Анри Файоль
46
С.В.Васильев 2011
5. Инфраструктура менеджмента
Анри Файоль (1841-1925) родился в семье французских буржуа. В 1860 году закончил
Горную школу Сент-Этьена и поступил на работу в горнодобывающую компанию
Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville. Анри Файоль занял должность
Генерального директора в 1888г., когда компания двигалась к банкротству.. Файоль
сумел предотвратить банкротство компании и к своему уходу из нее в возрасте 77 лет
привел ее состояние и финансы в исключительно стабильное положение.
В 1916 году, всего через несколько лет после публикации Тейлором своей теории
научной организации труда, Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное
управление» (фр. Administration Industrielle et Générale). В своей книге Файоль обобщал
наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую
теорию менеджмента
Файоль начал с определения, распознания шести групп действий, присутствующих во
всех промышленных предприятиях:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
“техническая” - производственная, производительная;
“коммерческая” - или закупка, продажа и обмен;
“финансовая” - поиск и оптимальное использование капитала;
“безопасность” - защита собственности и людей;
“бухгалтерский учет” - инвентаризация, балансовая отчетность, затраты
и статистика и
(6) “управленческая” - планирование, организация, распорядительство,
координация, и контроль.
Из шести видов деятельности Файоль подробно рассматривал только управленческую,
так как остальные виды осознавались достаточно хорошо.
Управленческая концепция Административной школы.
Файоль выделяет пять функций менеджмента, представляющие собой
самостоятельные направления, но в то же время связанные с другими
направлениями процесса управления.
Функции менеджмента по Файолю:
1.
2.
3.
4.
5.
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
Координация
Файолем были сформулированы получившие широкое распространение
четырнадцать принципов управления. Некоторые из правил существовали
ещё до Файоля, другие были обобщены, третьи — сформулированы впервые.
47
С.В.Васильев 2011
5. Инфраструктура менеджмента
Принципы управления по Файолю:
1. Разделение труда — перепоручение работникам отдельных операций и, как
следствие, повышение производительности труда, ввиду того что персонал
получает возможность сосредоточения своего внимания.
2. Полномочия и ответственность — право отдавать приказы должно быть
уравновешено ответственностью за их последствия.
3. Дисциплина — необходимость соблюдения правил, установленных внутри
организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех
уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к
нарушителям порядка.
4. Единоначалие — каждый работник отчитывается только перед одним
руководителем и только от него получает распоряжения.
5. Единство действий — группа работников должна работать только по единому
плану, направленному на достижение одной цели.
6. Подчинённость интересов — интересы работника или группы работников не
должны ставиться выше интересов организации.
7. Вознаграждение — наличие справедливых методов стимулирования
работников.
8. Централизация — естественный порядок в организации, имеющей
управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного
случая.
9. Скалярная цепь — «цепь начальников», организационная иерархия, которая не
должна нарушаться, но которую, по мере возможности, необходимо сократить
во избежание вреда.
10. Порядок — рабочее место для каждого работника, а также каждый работник
на своем рабочем месте.
11. Справедливость — уважение и справедливость администрации к
подчинённым, сочетание доброты и правосудия.
12. Стабильность персонала — текучесть кадров ослабляет организацию и
является следствием плохого менеджмента.
13. Инициатива — предоставление возможности проявления личной инициативы
работникам.
Файоль сформулировал требования к персоналу организации.
•
•
•
•
•
•
Физические качества: здоровье, энергия, ловкость.
Умственные качества: способность понимать и учиться, суждение, умственная
энергия и способность адаптироваться.
Моральные качества: энергия, стойкость, готовность принимать
ответственность, инициативу, лояльность, такт, достоинство.
Общее образование: общее знакомство с вопросами, не принадлежащими
исключительно к выполняемой функции.
Специальное знание: специфическое для функции будь это техническая,
коммерческая, финансовая, организаторская, и т.д. ...
Опыт: знание, являющееся результатом надлежащей работы. Это осознание
уроков,
Оценка менеджеров и рабочих была основана на подобных существенных
характеристиках, но изменилась в соответствии с их уровнем в организации:
48
С.В.Васильев 2011
5. Инфраструктура менеджмента
•
•
•
•
•
•
Здоровье и физическая пригодность были необходимы для всего персонала.
Интеллект и умственная энергия становятся все более важными по мере
продвижения по иерархической цепи. Умственная энергия, как Файоль
использовал этот термин, есть способность к “заниматься одновременно с
многими различными сложными объектами, была необходима для более
высоких менеджеров.
Моральные качества, такие как инициатива, принятие ответственности,
лояльность и дисциплина были важны на всех уровнях.
Общее образование, то есть, общие знания сверх знаний непосредственной
работы, были необходимы каждому, кто желал повышения по служебной
лестнице.
Управленческие знания или те, которые касалось планирования, организации,
распорядительства, координации и контроля, приобретали все большую
важность по мере продвижения вверх по лестнице.
Знание других функций было необходимо в связи ростом ответственности и
включением новых сфер деятельности.
Таблица 5.1. Основные результаты Административной школы.
Административная школа управления с 1916 г. Анри Файоль
1. Развитие принципов управления.
2. Описание функций управления
3. Систематизированный подход к управлению всей организации.
Система рациональной бюрократии Макса Вебера.
Еще один фундаментальный перечень требований к менеджменту принадлежит Максу
Веберу. Его система «рациональной бюрократии» была положена в основу
крупнейших организаций двадцатого века.
Необходимые элементы идеальной бюрократии Вебера - следующие:
1. Разделение труда, в котором власть и ответственность была ясно определена для
каждого члена и закреплена в официальных обязанностях.
2. Четким построением иерархическому принципу, то есть на основе ступенчатого
подчинения и зависимостью числа уровней иерархии и руководителей от общего
количества подчиненных;
3.Системой правил, норм, формальных процедур, определяющих права и
обязанности работников, их поведение в конкретных ситуациях и служащих основой
административного управления и контроля;
49
С.В.Васильев 2011
5. Инфраструктура менеджмента
4. Построением внутренней системы отношений на формальных началах — как
взаимодействия между должностями, а не личностями;
5. Подбором кадров по формальным признакам на конкурентной основе с
последующим продвижением в зависимости от старшинства, стажа работы и
достигнутых в работе успехов
Рис.5.4. Макс Вебер (1864 – 1920). Немецкий теоретик, разработчик концепции
бюрократической организации, обеспечившей эффективность многих современных
корпораций.
50
С.В.Васильев 2011
6. Социофакторы и этика менеджмента
6. Социофакторы и этика менеджмента
Менеджмент как деятельность реализуется в организациях, которые состоят из людей.
С этой точки зрения очевидно, что менеджмент представляет собой социальное
явление.
До средины ХХ в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества
базировался на следующих положениях:



«что хорошо для фирмы, то хорошо и для общества»;
«дело бизнеса – бизнес»;
« надо реализовать принцип свободного предпринимательства» (прибыль
должна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества).
Однако со второй половины ХХ века требования социальной справедливости , роль и
влияние общественных организаций начали расти. Вводились ограничения произвола
работодателей - законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране
труда, антитрестовские и т.д.
В то же время потребители начали предъявлять требования из-за монопольных цен,
фальсификации товаров, невыгодных условий покупок, нечестности, сговора,
политического влияния, загрязнения среды и т.д.
Все это привело к значительному усилению контроля за деятельностью фирм по
следующим направлениям: технические характеристики товара, объем производства,
загрязнение среды); процессы производства (охрана труда, нормы загрязнений,
контроль заработной платы, обеспечение занятости); поведение в конкуренции (цены,
сговор, сокрытие истины); прибыль (утаивание, распределение); доступ к ресурсам;
управление (участие рабочих; решения, связанные с занятостью).
Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три
основных направления:



анализ целей,
анализ ограничений,
анализ внешнего силового поля, в котором действует фирма.
Подход к выбору предпочтительных целей должен учитывать основные социальные
группы, действующие в «поле» фирмы и их интересы:







общество в целом,
местная община,
держатели акций,
кредиторы,
потребители,
менеджеры,
работники наемного труда.
Интересы групп, действующих в «поле сил» фирмы, могут быть и противоположными,
и совпадающими, и нейтральными, поэтому необходим анализ возможных коалиций и
выбор предпочтительной стратегии.
51
С.В.Васильев 2011
6. Социофакторы и этика менеджмента
К настоящему времени коммерческая стратегия фирмы трансформируется в
коммерческо-социально-политическую стратегию. Соответственно фирмам и их
руководителям необходимо:






осуществлять идеологическую переориентацию на действия в социальной
среде;
расширять систему информации на социально-политическую область;
учиться понимать политические процессы и политическое поведение;
создавать инфраструктуру для политических действий;
учитывать социальные аспекты в системе стимулов и вознаграждений;
соответствующим образом отражать все это в структуре управления фирмой.
На рис.6.1 представлены приоритеты фирмы с точки зрения ее социальной
ответственности
Рис.6.1. Приоритеты фирмы с точки зрения ее социальной ответственности
Социальная роль – это способ поведения, который соответствует принятым в
сообществе людей нормам, выражающимся в ожиданиях окружения.
Социальная роль распадается на:


ролевое поведение, то есть те конкретные действия, которые совершает
человек, и
ролевые ожидания – то, чего ждут от носителя роли окружающие.
Естественно, между поведением и ролевыми ожиданиями не всегда обнаруживается
совпадение, а потому общество создает систему социального контроля, важной частью
52
С.В.Васильев 2011
6. Социофакторы и этика менеджмента
которой является совокупность санкций – наказаний за отклонение от ролевых
ожиданий.
Ответственный подход менеджера к своему делу состоит в формировании наиболее
благоприятных условий для долговременного экономически эффективного
функционирования предприятия. Такому подходу отвечает предпринимательство в
рамках существующих легальных возможностей и на основе общепринятых моральноэтических норм. Законопослушный добропорядочный менеджер должен принимать
решения, исходя в равной степени из интересов фирмы, общества и своих
собственных. Пренебрежение любым из этих факторов нарушает нормальное
функционирование предприятий и в лучшем случае ведет к их свертыванию.
Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны
сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения.
Из-за того, что этические нормы и нормы законодательства не всегда совпадают,
целесообразно разделить юридическую и социальную ответственность. Юридическая
ответственность напрямую связана с выполнением законодательства, тогда как
социальная ответственность берется на себя организацией добровольно; нередко
выражение «социальная ответственность» используется для обозначения тех
обязательств, которые имеются у организации и ее членов сверх тех обязательств,
которые они берут на себя в соответствии с законодательством.
Социальная сторона деятельности организации впервые была изучена третьей
классической школой менеджмента – Школой поведенческий наук и человеческих
отношений. С этой школой связана деятельность нескольких крупных ученых.
Школа поведенческих наук и человеческих отношений.
Рис.6.2. Мери Паркер Фолетт
Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933) занималась организацией отдыха, обучением
взрослых людей и новой возникающей дисциплиной - социальной психологией.
Хронологически Фоллет принадлежала к эпохе Тэйлора; по своей философии и
53
С.В.Васильев 2011
6. Социофакторы и этика менеджмента
убеждениям она была уже участником эры социального человека. Она обладала
знаниями обеих областей и служила связующим звеном между двумя эпохами. Она
обобщила концепцию Тейлора и предвидела многое из того, к чему позже пришла
школа Элтона Мэйо.
Философия Фихте отразилась в работе Фоллетт “Новое государство”, в которой она
утверждала: “мы находим настоящего человека только через групповую организацию.
Потенциалы индивидуума так и остаются возможностями, пока они не реализуются в
групповой жизни. Человек открывает свою истинную натуру, завоевывает настоящую
свободу только посредством группы.
В научное наследие М. П. Фоллет входят и четыре фундаментальных принципа
координации:
1. координация как взаимоувязка всех факторов конкретной ситуации;
2. координация посредством прямых контактов всех заинтересованных
ответственных лиц;
3. координация на ранних этапах
4. координация как непрерывный процесс.
Рис. 6.3. Элтон Мэйо
МЭЙО (Мауо) Элтон (1880 – 1949) - социолог и психолог, один из основоположников
американской индустриальной социологии и доктрины “человеческих отношений”.
Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата,
межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности
труда на промышленном предприятии, Мэйо показал особую роль человеческого и
группового фактора. Обобщение эмпирических данных привело его к созданию
социальной философии менеджмента.
В основе концепции Мэйо лежат следующие принципы:
54
С.В.Васильев 2011
6. Социофакторы и этика менеджмента



человек представляет собой “социальное животное”,
ориентированное и включенное в контекст группового поведения;
жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация
несовместимы с природой человека и его свободой;
руководители промышленности должны ориентироваться в
большей степени на людей, чем на продукцию.
Это, по Мэйо, обеспечивает социальную стабильность общества и удовлетворенность
индивида своей работой. Рационализация управления, учитывающая социальные и
психологические аспекты трудовой деятельности людей,— основной путь решения
классовых противоречий капиталистического общества. Социальная практика
доктрины “человеческих отношений” основывалась на провозглашенном Мэйо
принципе замены индивидуального вознаграждения групповым (коллективным),
экономического — социально-психологическим (благоприятный моральный климат,
повышение удовлетворенности трудом, практика демократического стиля
руководства). Отсюда и разработка новых средств повышения производительности
труда: “паритетное управление”, “гуманизация труда”, “групповые решения”,
“просвещение служащих” и т. д. По сравнению с тейлоризмом изменилось и
отношение к профсоюзам — они стали рассматриваться как партнеры в деловых
отношениях на предприятии.
Открытие, к которому пришел Мэйо было следующим: администрация считала, что
повышение производительности труда зависела только от внедрения новых
технологий, хотя на самом деле эта проблема имела социальный характер.
Рис.6.4. Абрахам Маслоу
55
С.В.Васильев 2011
6. Социофакторы и этика менеджмента
Абрахам Маслоу (1908-1970) открыл возможность многомерного подхода к мотивации
предлагая теоретическую иерархию потребностей человека. В 1943 году Маслоу
идентифицировал по крайней мере пять этих потребностей:





“физиологические”,
“безопасность”,
“любовь”,
“уважение” и
“самовыражение”.
Эти основные потребности были связаны друг с другом и подчинены иерархии
“доминирования”. Начальными и основными побуждениями были физиологические и
когда эти потребности были удовлетворены их значение уменьшалось и на первый
план выходили следующие в иерархии потребности, чтобы доминировать над
поведением, Как только потребность была удовлетворена она больше не
мотивировала поведение.
Рис.6.5. Пирамида Маслоу
56
С.В.Васильев 2011
6. Социофакторы и этика менеджмента
Другой важной конструкцией для анализа поведения группы являлась “динамика
поведения группы”, созданная Куртом Левиным (1890-1947), Введенные Левиным в
научный оборот понятия были объединены под названием “полевая теория”, в
которой говорилось, что поведение группы - это сложный набор символических
взаимодействий и сил, которые не только влияли на структуру группы, но и изменяли
индивидуальное поведение. Группа никогда не находится в “устойчивом состоянии”
равновесия, а пребывает в непрерывном процессе взаимной адаптации, которую
Левин назвал “квазипостоянным равновесием”.
В 1945 Институт Социального Исследования в Университете Мичигана под
руководством Рэнсиса Лайкерта (R. Likert, 1903-1981) начал ряд эмпирических
изучений в разнообразных организациях с целью определения наиболее эффективных
организационных структур, а также принципов и методов лидерства.
Это исследование привело к идентификации двух различных видов лидерства или его
ориентации:
57
С.В.Васильев 2011
6. Социофакторы и этика менеджмента
1. ориентация на служащего, в которой наблюдатель подчеркнул
межличностные отношения на работе; и
2. ориентация на производство, в которой наблюдатель сосредоточен на
производительности и был больше обеспокоен техническими
аспектами работы.
Таблица 6.1. Основные результаты Школы человеческих отношений
Школа человеческих отношений - с 1930 г. - и школа поведенческих наук - с 1950 г. Мери
Паркер Фоллетт, Элтон Мэйо, Абрахам Маслоу
1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени
удовлетворенности и производительности
2. применение наук о человеческом поведении к управлению и формирования организации
таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его
потенциалом.
58
С.В.Васильев 2011
6. Социофакторы и этика менеджмента
59
С.В.Васильев 2011
7. Интеграционные процессы в менеджменте
7. Интеграционные процессы в менеджменте
Первые три школы в менеджменте – школа научного управления Ф. Тейлора,
административная школа А. Файоля, в большой степени школа поведенческих наук и
человеческих отношений развивались в рамках механистической парадигмы,
свойственной классической науке 18-19 века.
Механистическая парадигма исходила из идеи мира, представляющего собой
чрезвычайно сложный, но детерминированный механизм, принципы действия
которого открывает и познает наука. В рамках такого подхода правильная научная
теория не может иметь альтернатив. Открытые ученым законы должны быть
неизменными и правильными для всех условий. Отсюда, например, острая полемика
школ Тейлора и Файоля по поводу принципа единоначалия. Файоль считал этот
принцип одной из основ управления, в то время как Тейлор допускал наличие
нескольких специалистов, руководящих одним исполнителем, выполняющим
различные функции.
Классическая парадигма способствовала активному поиску наиболее общих
закономерностей управления, выстраиванию хорошо отработанных теорий и созданию
адекватного исследовательского инструментария. Она же привела к жесткой
дифференциации первых теорий менеджмента. Ограниченность такого подхода,
однако, стала заметной уже к двадцатым годам ХХ века.
Объектом науки управления являются сложные, нелинейные социо-технические
системы, поведение которых имеет сильную случайную составляющую. Техническая и
технологическая составляющие объекта управления требуют привлечения для их
изучения моделей и инструментов технических наук, социальные составляющие –
моделей и инструментария гуманитарных и социальных наук. Предметная область
менеджмента пересекается с предметными областями экономических дисциплин.
Все быстрее изменяется среда, в которой функционирует менеджмент. Все большее
число этих изменений оказывается плохо предсказуемыми, что позволяет говорить о
турбулентной, а зачастую и о гипертурбулентной бизнес-среде.
Таким образом, естественная для начального этапа развития науки менеджмента и
механистической парадигмы дифференциация от смежных дисциплин уже к 50-м
годам ХХ века сменяется стремлением к интеграции в науке менеджмента различных
направлений и моделей. На Рис.7.1. перечислены теории, модели и подходы,
возникшие в менеджменте начиная с 50-х годов ХХ века. Почти все они испытали
период расцвета и роста, некоторые из них после периода успешного развития почти
вышли из моды, большое число этих моделей активно используется в течение
нескольких десятилетий и практически не конкурируют друг с другом, будучи
интегрированы в единой дисциплине современного менеджмента.
60
С.В.Васильев 2011
7. Интеграционные процессы в менеджменте
Рис. 7.1. Тридцать последних лет теории менеджмента.
Сочетание интеграции и дифференциации является также характерной чертой
предметной области менеджмента.
Важное место в проектировании организации занимает проблема установления
требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора
Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда
предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с
другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями
(дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция).
Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией
дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного
подхода к управлению организацией.
Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или
подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную
степень завершенности в рамках данного подразделения.
Рис.7.1 иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделения организации
имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения.
61
С.В.Васильев 2011
7. Интеграционные процессы в менеджменте
Рис.7.2. Интеграция и дифференциация в менеджменте
Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями
организаций и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований,
предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально
создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.
Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между
частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение
в проектировании организации и управлении ею (рис.7.3).
Рис.7.3. Матрица модели «дифференциация и интеграция»
Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень
потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего
интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной
62
С.В.Васильев 2011
7. Интеграционные процессы в менеджменте
конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее
взаимодействии с внешней средой.
63
С.В.Васильев 2011
7. Интеграционные процессы в менеджменте
64
С.В.Васильев 2011
8. Моделирование ситуаций и разработка решений
8. Моделирование ситуаций и разработка решений
Наука управления
Рис. 8.1. Л.В.Канторович.
Если третья школа в менеджменте была связана с именами психологов и
сосредоточена на социальной стороне управления, то четвертая – школа науки
управления (не путать с научным управлением Ф. Тейлора!) – снова обратилась к
количественным закономерностям. Теперь тон задавали математики. Одним из
основателей этой школы явился Л.В.Канторович (1912-1986). В 1939 году
Л.В.Канторович опубликовал работу "Математические методы организации и
планирования производства", в которой сформулировал принципиально новый класс
экстремальных задач с ограничениями и разработал эффективный метод их решения.
Так был открыт новый раздел прикладной математики, получивший впоследствии
название "линейное программирование".
В 1975 году за эти работы академик Л.В.Канторович был удостоен Нобелевской
премии по экономике.
После окончания второй мировой войны ученые, решавшие для армий США и
Великобритании системные задачи снабжения войск, оптимизации систем ПВО и
противолодочной обороны, попробовали применить разработанные модели и методы
в бизнесе и добились в этом большого успеха.
Сегодня модели и методы науки управления используются для решения таких задач,
как разработка новых видов продукции, распределение расходов на рекламу
различных видов продукции, планирование материального обеспечения,
распределение оборудования трудовых ресурсов для производства разных изделий на
заводе.
Синонимами термина “наука управления” являются “наука о принятии решений”,
“системный анализ”, “наука о системах”. Наиболее часто используется термин
“Исследование операций”.
Отличительными особенностями науки управления являются:
65
С.В.Васильев 2011
8. Моделирование ситуаций и разработка решений
1. Использование научного метода
2. Системная ориентация
3. Использование моделей.
Фундаментальной процедурой любого научного исследования, впервые
использованного на практике школой науки управления, является научный метод. Он
состоит из трех этапов.
1. Наблюдение. Речь идет об объективном сборе и анализе информации по
проблеме и ситуации.
2. Формулирование гипотезы. Формулируя гипотезу, исследователь выявляет
имеющиеся альтернативы - варианты действий - и их последствия для
ситуации, а также делает прогноз, основанный на этих наблюдениях.
3. Верификация. В третьей фазе верификации или подтверждения достоверности
гипотезы исследователь проверяет гипотезу, наблюдая результаты принятого
решения.
Второй особенностью научного подхода к управлению является системная
ориентация.
Третья особенность науки управления - использование моделей. Моделирование
часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения
экспериментов в реальной жизни.
МОДЕЛЬ - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной
от самой целостности
Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной
ситуации, к которой она применяется.
Использование моделей позволяет преодолеть ряд трудностей. К ним относятся
естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность
проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и
ориентация руководства на будущее.



Поскольку реальный мир организации исключительно сложен, и фактическое
число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно
превосходит возможности любого человека, то постичь его можно, лишь
упростив реальный мир с помощью моделирования.
Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно
опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения
проблемы.
Моделирование - единственный способ увидеть варианты будущего и
определить потенциальные последствия альтернативных решений, что
позволяет их объективно сравнивать.
Существует несколько типов моделей:
66
С.В.Васильев 2011
8. Моделирование ситуаций и разработка решений
Концептуальная модель - предварительное содержательное описание исследуемого
объекта, которое не содержит управляемых переменных, играет вспомогательную
роль. Модели имеют вид схем, отражающих наши представления о том, какие
переменные наиболее существенны и как они связаны между собой;
Физическая модель. Отличительная характеристика физической модели состоит в
том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Так,
например, автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают
физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить
определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Строительные
проектные организации строят модели проектируемых зданий.
Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя
как реальный объект, но не выглядит как таковой. Так, график, показывающий
соотношения между объемом производства и издержками является аналоговой
моделью.
Математическая модель. В математической модели, называемой также
символической, используются математические зависимости для описания свойств или
характеристик объекта или события. Вероятно, математические модели относятся к
типу моделей, чаще всего используемых при принятии организационных решений.
Имитационная модель - воспроизведение (с помощью ЭВМ) алгоритма
функционирования сложных объектов во времени, поведения объекта. Имитируются
элементарные явления, составляющие процесс, с сохранением их логической
структуры и последовательности протекания. Это искусственный эксперимент, при
котором вместо проведения испытаний с реальным объектом проводятся опыты на
математических моделях.
Процесс построения модели основан на классическом научном методе:




Постановка задачи. Правильное использование математики или компьютера
не принесет никакой пользы, если сама проблема на будет точно
диагностирована. Руководитель, разрабатывающий или заказывающий модель,
должен отличать симптомы от причин.
Построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели,
какие выходные нормативы или информацию предполагается получить,
используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним
проблему. Специалист по науке управления должен определить - какая
информация требуется для построения модели, удовлетворяющей главным
целям и выдающей на выходе нужные сведения. К другим факторам,
требующим учета при построении модели, следует отнести расходы и реакцию
людей.
Проверка модели на достоверность – верификация. Специалист по науке
управления должен установить все ли существенные компоненты реальной
ситуации встроены в модель.
Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к
использования. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно
выстроенной, пока он не принята, не понята и не применена на практике.
67
С.В.Васильев 2011
8. Моделирование ситуаций и разработка решений

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешным,
почти наверняка она потребует обновления.
Эффективность модели может быть снижена следующими факторами:
Недостоверные исходные допущения. Любая модель опирается на некоторые
исходные допущения или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке
предпосылки. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть
объективно проверены.
Информационные ограничения. Основная причина недостоверности предпосылок и
других затруднений - это ограниченные возможности в получении нужной
информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Если
внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может
быть нереализуемым или непрактичным.
Страх пользователей. Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются.
Основная причина неиспользования модели заключается в том, что руководители,
которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью
модели результаты и потому боятся ее применять. Руководители должны быть
подготовлены к применению моделей, а высшему руководству следует подчеркивать,
насколько значительно успех организации зависит от моделей и как они повышают
способность руководителей эффективно планировать и контролировать работу
организации.
Чрезмерная стоимость. Выгоды от использования модели, как и других методов
управления, должны с избытком оправдывать ее стоимость.
Слабое использование на практике. Согласно ряду исследований уровень методов
моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования
моделей.
Обзор моделей науки управления.
Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на
конкурентов. Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии
можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели
используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые
кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания,
модификацию и освоение новой продукции. К сожалению, ситуации реального мира
зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невоможно точно
спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы.
Модели теории очередей - (модели оптимального обслуживания, модели теории
массового обслуживания) используются для определения оптимального числа каналов
обслуживания по отношению к потребности в них. Они снабжают руководство
инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые
необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и
чрезмерно большого их количества.
68
С.В.Васильев 2011
8. Моделирование ситуаций и разработка решений
Модели управления запасами. Используются для определения времени размещения
заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель
данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления
запасов, что выражается в росте издержек.. Эти издержки бывают трех основных
видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с
недостаточным уровнем запасов.
Модели линейного программирования. Применяются для определения
оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии
конкурирующих потребностей.
Согласно опросу журналом "Форчун" вице-президентов по производству из 500 фирм,
модели линейного программирования и управления запасами пользуются в
промышленности наибольшей популярностью.
Имитационное моделирование. Главная идея имитации состоит в использовании
некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и
понять ее свойства, поведение и характеристики”. Аэродинамическая труба — пример
физически осязаемой имитационной модели, используемой для проверки
характеристик разрабатываемых самолетов и автомобилей. Имитация используется в
ситуациях, слишком сложных для математических методов.
Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и
экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности
предприятия. Примером типичной "экономической" модели является анализ
безубыточности. Нахождение точки безубыточности (Break Even Point) позволяет нам
смоделировать основные характеристики нашего производства. Break Even Point — это
точка, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точка, в
которой предприятие становится прибыльным.
Табл. 8.1. Основные результаты школы науки управления
Школа науки управления (количественный подход) с 1950 г.
1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и
применению моделей
2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в
сложных ситуациях
Управленческое решение – центральный момент всего процесса управления,
результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и
выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели
менеджмента.
Целью управленческого решения является приближение действительных параметров
объекта (явления) к желаемым.
69
С.В.Васильев 2011
8. Моделирование ситуаций и разработка решений
При этом обычно различают два типа управленческих проблем:


Устранение препятствий, мешающих нормальной работе организации,
возникших из-за внутренних или внешних причин, обычно это исправление
ошибок.
Реализация новых возможностей, открывающихся в бизнес-среде и
обещающих достижение существенных экономических результатов –
реализация предпринимательской инициативы.
В табл. 8.2 представлено содержание основных этапов принятия и реализации
решения.
Таблица 8.2
Содержание основных этапов принятия и реализации решения
Фаза
Содержание фазы
1. Сбор информации о
1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы
возможных проблемах
1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и
2.1. Описание проблемной ситуации
определение причин
2.2. Выявление организационного звена, где возникла
возникновения проблемы проблема
2.3. Формулировка проблемы
2.4. Оценка ее важности
2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование
3.1. Определение целей фирмы
целей решения проблемы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии 4.1. Детальное описание объекта
решения проблемы
4.2. Определение области изменения переменных факторов
4.3. Определение требований к решению
4.4. Определение критериев эффективности решения
4.5. Определение ограничений
5. Разработка
5.1. Расчленение задачи на подзадачи
вариантов решения
5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче
5.3. Построение моделей и проведение расчетов
5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой
подзадаче и подсистеме
5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче
5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой
подзадаче
5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего
6.1. Анализ эффективности вариантов решения
варианта
6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и
7.1. Проработка решения с исполнителями
согласование решения
7.2. Согласование решения с функционально
взаимодействующими службами
7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения 8.1. Подготовка рабочего плана реализации
8.2. Его реализация
8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации
8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного
70
С.В.Васильев 2011
8. Моделирование ситуаций и разработка решений
решения
При принятии решений широко используется моделирование проблемных ситуаций.
Методы принятия решений.
Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод,
который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких
вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая
стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.
В целом платежная матрица полезна, когда:
1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов
стратегии для выбора между ними.
2. То, что может случиться, с полной определенностью неизвестно.
3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана
альтернатива, и какие события в действительности имеют место.
Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки
вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности.
Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии - это сумма возможных
значений, умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое
значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы,
руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при
заданных критериях.
Дерево решений. Это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и
платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть
различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты,
скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить
альтернативы. Однако дерево решений можно построить под более сложную
ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким
образом, дерево решений - это полезный инструмент для принятия последовательных
решений.
Метод мозгового штурма (Brainstorming). Мозговая атака предпринимается группой,
как процесс генерирования идей, когда все возможные альтернативы рассматриваются
с критической точки зрения.
Метод номинальной группы ограничивает обсуждение или общение друг с другом до
определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют
независимо. Вначале ставится проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:
1. До того, как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает
свои соображения или идеи по данной проблеме.
2. Проводится запись всех идей каждым членом группы.
3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.
4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей.
71
С.В.Васильев 2011
8. Моделирование ситуаций и разработка решений
Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе
формально проводить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления
каждого.
Метод Дельфи.
1. Определяется проблема; членов группы просят дать возможные решения
посредством ответа на тщательно составленную анкету;
2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету;
3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются;
4. Каждый член группы получает копию результатов.
5. после просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения.
6. Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока на достигается
консенсус.
Преимущество метода – независимость мнения экспертов, находящихся в
пространственном отдалении друг от друга.
Методы прогнозирования
Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный в прошлом
опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.
Прогнозирование сегодня - это специализированная область с подразделами.
Существуют организации, занимающиеся только прогнозированием в конкретных
сферах деятельности.
Неформальные методы
Вербальная информация. Методы сбора вербальной, устной информации, по сути
дела, наиболее часто используются в анализе внешней среды. Сюда следует отнести
информацию, получаемую из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков,
конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов,
бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов.
Письменная информация. Источники письменной информации о внешнем окружении
— это газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные
журналы и годовые отчеты.
Промышленный шпионаж.
Количественные методы прогнозирования.
Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть
основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию,
которую можно продолжить в будущем, когда имеющейся информации достаточно
для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей.
Два типичных методы количественного прогнозирования - это анализ временных
рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.
72
С.В.Васильев 2011
8. Моделирование ситуаций и разработка решений
Анализ временных рядов. Иногда называемый проецированием тренда, анализ
временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом
дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Чем более достоверно
предположение о подобии будущего прошлому, тем вероятнее точность прогноза.
Таким образом, анализ временных рядов, вероятно будет бесполезен в ситуациях с
высоким уровнем подвижности или когда произошло значительное, всем известное
изменение.
Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Это - наиболее математически
сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он
используется в ситуациях с более чем одной переменной. Каузальное моделирование это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем
исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и
другими переменными. Из каузальных самыми сложными являются эконометрические
модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики. Подобные
модели представляют собой тысячи уравнений, решаемых только с применением
мощных компьютеров.
Качественные методы прогнозирования.
Мнение жюри. Этот метод прогнозирования заключается в соединении и усреднении
мнений экспертов в релевантных сферах.
Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно
предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять
в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную
модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке
зачастую "чувствует" рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.
Модель ожидания потребителя является прогнозом, основанным на результатах
опроса клиентов организации.
Метод экспертных оценок. Он является более формализованным вариантом метода
коллективного мнения. Первоначально метод был разработан фирмой "Рэнд
Корпорейшн" для прогнозирования событий, интересующих военных.
.
73
С.В.Васильев 2011
9. Природа и состав функций менеджмента
9. Природа и состав функций менеджмента
Школа административного управления выделяла пять функций менеджмента:
1.
2.
3.
4.
5.
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
Координация
К настоящему времени существует несколько перечней таких функций. Одним из
наиболее распространенных является перечень, приведенный в (Мескон, Альберт,
Хедоури , 2009). Рис. 9.1.
Рис.9.1. Функции менеджмента.
Четыре из семи функций в первом приближении могут быть выстроены в
последовательность – некоторая последовательность действий планируется, создается
адекватная плану организационная структура, мотивируются участники процесса и
контролируется подготовка, протекание и результаты процесса. Две функции
поддерживают все остальные – принятие решений и коммуникации сопровождают все
управленческие действия. Власть (лидерство) приводит в движение и координирует
всю совокупность функций.
Существуют также другие варианты выделения функций менеджмента.
Так, функции менеджмента могут быть сосредоточены в трех основных группах:
74
С.В.Васильев 2011
9. Природа и состав функций менеджмента



общее управление (установление нормативных требований и политики
управления, политики инноваций, планирование, организация работы,
мотивация, координация, контроль, ответственность);
управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности,
правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы,
организация, реконструкция, ликвидация);
конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры,
финансы, основные фонды).
Общие функции в этой системе выделяются по этапам (стадиям) управления и близки к
перечню Мескона и др.: прогнозирование и планирование; организация работы;
мотивация; координация и регулирование; контроль, учет, анализ.
Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными.
Рекомендуется их типовой состав:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
– перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
– организация работ по стандартизации;
– учет и отчетность;
– экономический анализ;
– техническая подготовка производства;
– организация производства;
– управление технологическими процессами;
– оперативное управление производством;
– метрологическое обеспечение;
– технологический контроль и испытания;
– сбыт продукции;
– организация работы с кадрами;
– организация труда и заработной платы;
– материально-техническое снабжение;
– капитальное строительство;
– финансовая деятельность.
Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и
основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление,
производство, НИОКР, маркетинг и др.).
Перечисленные функции могут быть представлены в виде условной трехмерной
фигуры, приведенной на Рис.9.2.
75
С.В.Васильев 2011
9. Природа и состав функций менеджмента
Рис.9.2. Параллелепипед функций управления (Ланкин, 2006)
76
С.В.Васильев 2011
9. Природа и состав функций менеджмента
10. Коммуникации
Коммуникации - процесс, посредством которого происходит передача и обмен
информацией между двумя или более людьми, обычно с целью мотивации или
воздействия на поведение.
Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Обмен
информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, поэтому
мы называем коммуникации связующим процессом.
Для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации. 73%
американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации
главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Для
примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией
представляет одну из самых сложных проблем в организациях.
Коммуникации между организацией и ее средой.
Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с
составляющими своего внешнего окружения.
С имеющимися и потенциальным потребителями они сообщаются с помощью рекламы
и других программ продвижения товаров на рынок.
Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять
в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая
компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит
сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п.
В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию
определенного образа, "имиджа" организации на местном, общенациональном или
международном уровне.
77
С.В.Васильев 2011
10. Связующие процессы. Коммуникации
Рис. 10.1. Коммуникации в организации.
Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках
вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших
уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о
текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых
процедурах и т.п.
Коммуникации по восходящей т.е. снизу вверх, также выполняют функцию
оповещения верха о том, что делается на нижних уровнях. Таким путем руководство
узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты
исправления положения дел. Обмен информацией по восходящей обычно происходит
в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации
нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества
подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации
задач и действий. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты
или специальные группы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали
заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие
отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников
организации.
Коммуникации «Руководитель-подчиненный». Хотя они служат примером обмена
информацией по вертикали, этот вид обмена информацией рассматривается
отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности
руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между
управляющими и управляемыми.
78
С.В.Васильев 2011
10. Связующие процессы. Коммуникации
Коммуникации «Руководитель – рабочая группа».В дополнение к обмену
информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между
руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом
позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.
Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать
каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация
передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители
пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной
информации или сведений типа "только между нами". Точность канала – от 70 до 90%.
Коммуникационный процесс
Рис. 10.2. Коммуникационный процесс.
Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более
людьми.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.
1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и
передающее ее.
2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал, средство передачи информации.
4. Получатель, лицо, которому предназначены информация и которое
интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько
взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для
его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею.
79
С.В.Васильев 2011
10. Связующие процессы. Коммуникации
Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может
быть искажен или полностью утрачен.
1.
2.
3.
4.
Зарождение идеи.
Кодирование и выбор канала.
Передача.
Декодирование.
Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или
отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение
следует сделать предметом обмена. Необходимо осознать, какие идеи предназначены
к передаче до того, как Вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и
уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.
Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с
помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты
(язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.
Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов,
использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся
передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи,
включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции.
Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна.
Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен
информацией будет менее эффективен.
Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто
желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании.
Процесс усложняется, поскольку отправителю приходятся устанавливать
последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в
последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают,
что одновременное использование средств обмена устной и письменной
информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной
информацией.
Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения
(закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической
передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс
коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из
важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого
лица.
Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует
его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если
символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя,
последний будет знать, что именно имел в виде отправитель, когда формулировалась
80
С.В.Васильев 2011
10. Связующие процессы. Коммуникации
его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом
должен завершиться.
С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если
получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал
от него отправитель.
Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются
коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем.
Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности
обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний
обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с
односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не
менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в
правильности интерпретации сообщений.
Помехи (шум). Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен
информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи
информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут
создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном
или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может
изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в
организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут
затруднять точную передачу информации.
Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в
коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.
Коммуникационная сеть описывает коммуникационные отношения и
информационные потоки между индивидами. Создаваемая руководителем сеть
состоит из вертикальных горизонтальных и диагональных связей.
Коммуникации в рабочих группах (командах).
Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же
или разной численности. В централизованных группах выделяются такие структуры, как
«Колесо» и «Цепь». В децентрализованных – «Полносвязная – всеканальная» группа.
Экспериментальное исследование эффективности таких групп показало, что
централизованные группы работают быстрее и точнее при решении простых задач.
Децентрализованные – при решении сложных задач. В первом случае существенна
экономия на скорости передачи информации, во втором – процесс обмена
информацией сопряжен с процессом принятия решения, и результирующее решение
имеет более высокое качество.
81
С.В.Васильев 2011
10. Связующие процессы. Коммуникации
Рис. 10.3. Коммуникации в группах.
1. «Цепь» - может быть приемлема для решения достаточно простых задач,
требующих небольшого взаимодействия между членами группы. Такие сети
более централизованы с информационными потоками в заданных каналах.
2. «Колесо» - также известна как звезда, самая централизованная сеть. Такая сеть
наиболее эффективна для простых задач. Такие задачи решаются быстро с
малым количеством ошибок и минимальными информационными потоками.
Если, однако, задача сложная, требуется больше связей и эффективность
падает.
3. «Всеканальная» – полностью децентрализованная сеть с открытыми
коммуникациями. Эта сеть хороша при высоком уровне взаимодействия между
всеми членами группы при решении сложных задач. Лидерство здесь не
выражено. При давлении лидера такая сеть распадается или преобразуется в
колесо.
Коммуникационные стили.
Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает
строить коммуникационное взаимодействие с другими.
Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной
коммуникации, так же как и много подходов к определению этих стилей.
За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две
переменные, как открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи.
1. Открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя
другим, но низким уровнем обратной связи
2. Реализация себя. Характеризуется как максимальной открытостью, так и
максимальной обратной связью.
3. Замыкание в себе. Стиль часто используют интраверты.
4. Защита себя. Низкий уровень открытости, но высокий уровень обратной связи.
5. Торговля за себя. Умеренные открытость и обратная связь.
82
С.В.Васильев 2011
10. Связующие процессы. Коммуникации
Практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором
индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве
ситуаций.
Преграды в межличностных коммуникациях
Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагирую не на то, что в
действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как
происходящее. Одна из преград возникает по причине конфликта между сферами
компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут
интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от
накопленного опыта.
Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными
понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с
этими опытом или понятиями. Еще одна причина трудностей восприятия в процессе
коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными
установками людей.
От позитивной или негативной окрашенности возникающих при коммуникации
ощущений будут зависеть частота контактов двух людей и стиль сообщения, который
каждый изберет по отношению к другому в будущем. Руководитель, не создающий
позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем
урезанный обмен информацией с сотрудниками. Со временем может сложиться
обстановка недоверия, антагонизма и самозащиты. Согласно исследованиям, в
атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах
ею между людьми в организации
Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа
выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой
использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт, и каждый акт обмена
информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть
абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое
мы ему придали.
Семантические барьеры 4могут создавать коммуникативные проблемы для компаний,
действующих в многонациональной среде. Например, фирма "Дженерал Моторс"
выбросив на латиноамериканский рынок модель "Чеви Нова", не добилась
ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма к своему ужасу установила,
что слово "нова" по-испански означает "она не едет". Название было заменено на
Эстер — звезда.
Невербальные преграды. Хотя вербальные символы (слова) - основное наше средство
для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные
символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются
4
Семантика изучает способ использования слов и значения, предаваемые словам.
83
С.В.Васильев 2011
10. Связующие процессы. Коммуникации
любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит
одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен
взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые
в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражение
одобрения или неодобрения - все это примеры невербальной коммуникации.
Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы
произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п.
Как известно из опыта, то, как мы произносим слова, может существенно изменять их
смысл.
Согласно исследованиям, значительная часть речевой информации при обмене
воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса. Указывается, что 55%
сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% через
интонации и модуляции голоса. Отсюда следует, что всего 7% остается словам,
воспринимаемым получателем, когда мы говорим.
Нужно добиваться, чтобы используемые вами для передачи невербальные символы
соответствовали идее, которую Вы намереваетесь сообщить. В противном случае
невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти наверняка
неправильно воспримут сообщение.
Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной
информацией могут создавать значительные преграды для понимания. Например,
приняв от японца визитную карточку, следует сразу же прочитать ее и усвоить. Если Вы
положите ее в карман, Вы тем самым сообщите японцу, что его считают
несущественным человеком.
Плохая обратная связь. Другим ограничителем эффективности межличностного
обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного
вами сообщения. Обратная связь дает возможность установить, действительно ли ваше
сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который Вы изначально
ему придали.
Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково
точен, отправляя и принимая сообщения. Выслушивание фактов и чувств - это
выслушивание сообщения полностью. Поступая так, Вы расширяете свои возможности
понять ситуацию и даете знать об уважительном отношении к тому, что
действительности говорящий человек старается передать вам.
Помимо умения эффективно слушать, существует еще ряд способов, которые можно
использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций.
Проясняйте свои идеи перед началом их передачи. Для любой передачи в адрес
вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги вам, в принципе, нужна
определенная тема как объект передачи.
84
С.В.Васильев 2011
10. Связующие процессы. Коммуникации
Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или
утверждения.
Следите за языком собственных поз, жестов и интонациями чтобы не посылать
противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как
видит и слышит вас собеседник.
Проявляйте эмпатию и открытость. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей,
готовность "влезть в их шкуру". Это все равно, что спрашивать самого себя: "Кто этот
человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности и интересы? В
каком он сегодня настроении?" Некоторые люди предпочитают структурированность,
детальность и повторения. Другие, напротив, не любят структурированности и
детальности сообщений. Эмпатия означает также честную попытку увидеть ситуацию,
поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека.
Устанавливайте обратную связь. Существует ряд способов установления обратной
связи. Один из них - задавать вопросы. Другой способ - заставить человека пересказать
ваши мысли. Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка
поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство
или непонимание.
Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работ.
Наконец, еще один способ установления обратной связи - проведение с
подчиненными политики открытых дверей.
Преграды в организационных коммуникациях.
Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз,
смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено
рядом причин. Сообщения могут искажать непреднамеренно в силу затруднений в
межличностных контактах. Может иметь место сознательное искажение информации.
Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать
также вследствие фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции
искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень
организации или отдела. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания
информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40%
- до начальников цехов и 20% - до рабочих.
Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает
тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией.
Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки
каналов коммуникаций.
Неудовлетворительная структура организации. Некоторые из наиболее эффективно
управляемых американских компаний перешли к структуре с малым числом уровней
управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена
85
С.В.Васильев 2011
10. Связующие процессы. Коммуникации
Совершенствование коммуникаций в организациях может состоять в регулировании
информационных потоков, управленческих действиях, создании систем обратной
связи, развитии электронных коммуникаций.
86
С.В.Васильев 2011
11. Принятие решений.
11. Принятие решений
РЕШЕНИЕ - это выбор альтернативы
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов
или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и
желательным будущим состоянием организации.
Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед
организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением
явится выбор, который


будет на самом деле реализован
внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Организационные решения можно разделить на запрограммированные и
незапрограммированные.
Запрограммированное решение - есть результат реализации определенной
последовательности шагов или действий, подобных действиям при решении
математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено,
и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Незапрограммированное решение. Решения этого типа требуются в ситуациях,
которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с
неизвестными факторами.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными
или незапрограммированными в чистом виде.
Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителя
было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего
отрицательных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающие все
предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей, то есть
является компромиссом.
Подходы к принятию решений.
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый
заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что
при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять
хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это
психологический процесс. Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то
одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет
интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
1. Интуиция включает в себя предчувствие, воображение и проницательность.
Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе
87
С.В.Васильев 2011
11. Принятие решений.
ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается
при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе
и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.
Согласно одному из исследований деятельности менеджеров высшего звена,
80% опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие
какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря "неформальному
обмену информацией и интуиции".
2. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не
очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный
знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что
случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат
альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Поскольку
решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно
обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его
принятия. Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле
нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы
основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться
плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для
"невооруженного" человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и
сопоставить.
3. Рациональные решения. Обосновываются с помощью объективного
аналитического процесса типа описанных ниже.
Этапы рационального решения проблем.
1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или
диагноз, полный и правильный. Существует два способа рассмотрения проблемы.


Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не
достигнуты.
Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность.
Разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же "должны быть
следствием использования возможностей".
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление
симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов
помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению
числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так
же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга,
общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами.
Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения
симптома, к чему склонны некоторые руководители.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения.
Руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в
ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной
информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant 88
С.В.Васильев 2011
11. Принятие решений.
относящийся к делу) - это данные, касающиеся только конкретной проблемы,
человека, цели и периода времени.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Ограничения
варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие
ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих
требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым
ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой;
исключительной острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило,
для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или
одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне
устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение
полномочий всех членов организации.
В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определять
стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти
стандарты принято называть критериями принятия решений.
3. Определение альтернатив. Руководитель, как правило, ограничивает число
вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами,
которые представляются наиболее желательными. Следует, однако, позаботиться о
том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений.
4. Оценка альтернатив. К оценке каждой альтернативы следует переходить после
составления вами списка всех идей. Для сопоставления решений необходимо
располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные
результаты реализации каждой возможной альтернативы.
Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была
форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и
высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в
виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной
целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших
затратах.
Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления
каждого возможного решения в соответствии с намерениями.
В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:





последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на ...)
воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
срочность проблемы и ограничения по времени;
степень использования способностей и времени руководителя;
внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у
участников);
89
С.В.Васильев 2011
11. Принятие решений.

жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в
ходе решения других проблем).
5. Выбор альтернативы.
При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:



учет прошлого опыта
проведение эксперимента
исследование и анализ.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как
правило, на практике не мечтает о таковом. Решая проблему, руководитель склоняется
к поведению, которое можно назвать "удовлетворяющим" , а не "максимизирующим".
Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и
невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих
ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое,
очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.
6. Реализация “Ничего не происходит, если нет ответственного за действие” Реальная
ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для
разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение
должно быть реализовано.
Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на
эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди
внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Полное
осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в
особенности его организующей и мотивационной функций.
7.Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого
решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является
установление обратной связи. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что
происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю
скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
Организационный
МОДЕЛЬ
“ЛИЧНОСТНО
ОГРАНИЧЕННОЙ
РАЦИОНАЛЬНОСТИ”
РАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ
(организационная
максимизация)
(удовлетворенность
индивида)
Уровень принятия решения
90
С.В.Васильев 2011
11. Принятие решений.
ПОЛИТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
(индивидуальная
максимизация)
МОДЕЛЬ “ОРГАНИЗАЦИОННО
ОГРАНИЧЕННОЙ
РАЦИОНАЛЬНОСТИ”
(удовлетворенность
организации)
Индивидуальный
“Я”
Восприятие и
интерпретацция
решения
“Мы”
Рис. 11.1. Модели принятия решений в организации
Другие факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.
Личностные оценки руководителя.
Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или
блага. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с
вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то
системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая
определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Исследования
подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются
решения. Немаловажно значение имеют культурные различия, хотя, как можно
ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран.
Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению
и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше
значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские
демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью
компании.
Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных
ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех
работников организации отражали общую систему ценностей.
Среда принятия решения.
Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать
результат. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по
отношению к рискую Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия
определенности, риска или неопределенности.
91
С.В.Васильев 2011
11. Принятие решений.
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда
руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов
выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения
принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую
элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и
исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием
определенности детерминисткими.
РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты
которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.
Вероятности определяется как степень возможности свершения данного события и
изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равно
единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.. Наиболее
желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность
объективна, если ее можно определить математическими методами или путем
статистического анализа накопленного опыта. Руководство обязано учитывать уровень
риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения
организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск.
Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты
переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения,
росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. когда внешняя
информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя
исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования
восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он
сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой
частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой
публикой.
Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для
объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно
может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации
руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтенатив с
то или иной субъективно или предполагаемой вероятностью.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ Решение принимается в условиях неопределенности, когда
невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь
место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них
невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность
характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро
меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает
социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные
возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную
информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить
новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную
информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или
92
С.В.Васильев 2011
11. Принятие решений.
интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую
вероятность.
Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом,
суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.
ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает изменения
ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что
критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует
принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны
решения, остаются релевантными и точными. Учет фактора времени иногда заставляет
руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных
обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Подобным образом следует
учитывать вероятность опережения решением своего времени.
Информационные ограничения.
В начале главы мы сделали различие между данными и информацией, указав, что
информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и
ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой,
однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или
стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время
руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические
издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени,
использование услуг внешних консультантов и т.п.
Поведенческие ограничения.
Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные
коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто поразному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также поразному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и
конфликтам в процессе принятия решения. Согласно одному исследованию,
руководители дают разное определение одной и то же проблемы в зависимости от
отделов, которые возглавляют. Короче говоря, установлено, что многочисленные
психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе
принятия решений.
Негативные последствия.
Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством
нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в
ущерб другому. Проблема принятия решений состоит в сопоставлении минусов с
плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Некоторые негативные
последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей
организации. Пример: нарушение закона или этических норм.
Взаимозависимость решений.
93
С.В.Васильев 2011
11. Принятие решений.
В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное
решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для
сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность
видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления,
становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.
Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность
разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть "всю картину", зачастую и
становятся кандидатами на повышение.
94
С.В.Васильев 2011
12. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.
12. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
Планирование – одна из функций менеджмента (рис.12.1). В ходе планирования
разрабатываются планы.
План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей,
содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел,
предусматривающий ход, развитие чего-либо.
Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс
определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске
возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в
заданных условиях.
Рис.12.1. Цикл менеджмента
Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:







по степени охвата (общее и частичное);
по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности
(стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое –
предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное –
реализация данной возможности);
по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала,
оборудования, материалов, финансов, информации, действий);
по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);
по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);
по степени адаптивности (жесткое и гибкое).
В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования:

общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);
95
С.В.Васильев 2011
12. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.



стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства,
НИОКР, персонала);
тактическое (условий хозяйственных операций – производственных
мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);
оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).
Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса
планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя
координация и организационное стратегическое предвидение.




Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных
организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и
технологический опыт.
Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают
отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо
адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и
возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая
эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация есть координация деятельности организации
учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной
интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних
операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой
частью деятельности менеджеров.
Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает
осуществление систематического развития мышления менеджеров путем
формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических
решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации
корректировать свое стратегическое направление и повышать
профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех
организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на
прошлом опыте и прогнозировать будущее.
Таблица 12.1 Сравнение стратегического и оперативного управления.
Характеристика
Оперативное управление
Стратегическое управление
96
С.В.Васильев 2011
12. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.
Миссия, предназначение
Производство товаров и услуг с Выживание организации в
целью получения дохода от их долгосрочной перспективе
посредством установления
реализации
динамического баланса с
окружением, позволяющего
решать проблемы
заинтересованных в
деятельности организации лиц
Объект концентрации
внимания менеджмента
Взгляд внутрь организации,
поиск путей более
эффективного использования
ресурсов
Взгляд вовне организации,
поиск новых возможностей в
конкурентной борьбе,
отслеживание и адаптация к
изменениям в окружении
Учет фактора времени
Ориентация на краткосрочную
и среднесрочную перспективу
Ориентация на долгосрочную
перспективу
Основа построения системы
управления
Функции и организационные
Люди, системы
структуры, процедуры, техника информационного обеспечения,
и технология
рынок
Подход к управлению
персоналом
Работники — это ресурс
организации, это исполнители
отдельных работ и функций
Критерий эффективности
управления
Прибыльность и
Своевременность и точность
рациональность использования реакции организации на новые
производственного потенциала запросы рынка и изменения
окружения
Работники — это основа
организации, ее главная
ценность и источник
благополучия
Этапы стратегического планирования и реализации стратегии показаны на Рис. 12.1.
97
С.В.Васильев 2011
12. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.
Рис. 12.2. Этапы стратегического планирования и реализации стратегии
Миссия — это наиболее общая цель организации, причина ее существования. . Миссия
обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения
руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния
организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет
полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации
целей организации. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова
главная цель организации?»
Стратегия— это деловая концепция организации на заданную стратегическую
перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий,
которые способны реализовать данную концепцию.
Стратегическое управление — это процесс разработки и реализации стратегии
(стратегий) организации.
Конкурентное преимущество — это те характеристики, которые создают для
производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное
превосходство над ее конкурентами.
Виды стратегий.
Стратегии концентрированного роста:



стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке
(например, за счет маркетинговых усилий);
стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.
Стратегии интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с
поставщиками);
98
С.В.Васильев 2011
12. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.

стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и
торговыми организациями).
Стратегии диверсифицированного роста:



стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных
возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной
производственной базе);
стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции
по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);
стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет
производства новых продуктов, технологически не связанных с
производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках).
Стратегии сокращения:




стратегия ликвидации бизнеса;
стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу,
получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в
краткосрочной перспективе);
стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесединиц, обеспечивающих невысокую степень синергии);
стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению
затрат).
Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является
ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую
очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.
Существует несколько уровней стратегических решений (рис.12.3.).
99
С.В.Васильев 2011
12. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.
Рис.12.3. Типы стратегических решений
Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая
диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнесстратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной
деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные
стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (например,
логистической, маркетинговой, инвестиционной и др.), реализуемой в организации.
Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую
направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно
реализовать.
Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать
система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования.
К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся
следующие:








переговоры,
корректировка предыдущих планов,
различные интуитивные методы,
графические методы,
вычисление с помощью электронных таблиц,
имитационное моделирование,
экспертные системы,
математические модели (математическое программирование, сетевое
планирование и др.).
100
С.В.Васильев 2011
13. Организационные отношения в системе менеджмента.
Формы организации системы менеджмента.
13. Организационные отношения в системе менеджмента.
Формы организации системы менеджмента
Для описания организационных отношений воспользуемся подходом профессора
Виханского (Виханский, Наумов, 2006).
По виду взаимодействия организации с внешней бизнес-средой выделяется два
основных подхода – механистический и органический.
Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы
показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма. Термин
«органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного
от недостатков механистической структуры.
Механистический тип организации
Механистический подход к проектированию организации характеризуется
использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием
решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в
организации.
С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях,
когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и
как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.
Так, современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в
рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в
отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это
производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние
десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги,
инфраструктура и т.п.).
Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской
бюрократической организации.
Свои преимущества, такие, как универсальность, предсказуемость и
производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих
условиях:
•
•
•
•
•
•
в организации известны общие цели и задачи;
работа в организации может делиться на отдельные операции;
общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы
позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;
выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;
денежное вознаграждение мотивирует работника;
власть руководителя признается как законная.
Органический тип организации
101
С.В.Васильев 2011
13. Организационные отношения в системе менеджмента.
Формы организации системы менеджмента.
Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или
умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и
участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в
работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется
нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять
работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером
эффективного применения органического подхода является организация производства
сложной уникальной техники.
Таблица 13.1. Характеристики и условия эффективного применения механистического
и органического подходов в проектировании организации
Механистический тип организации
Характеристи Узкая специализация в работе
Работа по правилам
ки
Четкие права и ответственность
Ясность в уровнях иерархии
Объективная система вознаграждения
Объективные критерии отбора кадров
Отношения формальные и носят
официальный характер
Условия
Несложное, стабильное окружение
Цели и задачи известны
Задачи поддаются делению
Задачи простые и ясные
Работа измеряема
Оплата труда мотивирует
Признается данная власть
Органический тип организации
Широкая специализация в работе
Мало правил и процедур
Амбициозная ответственность
Уровни управления размыты
Субъективная система
вознаграждения
Субъективные критерии отбора
кадров
Отношения неформальные и носят
личностный характер
Сложное, нестабильное окружение
Неопределенность целей и задач
Задачи не имеют четких границ
Задачи сложные
Работу измерить сложно
Мотивирование потребностей
верхнего уровня
Авторитет власти завоевывается
Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают
усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны
принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная
организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор.
Еще одна классификация организаций может быть проведена по взаимодействию
подразделений внутри организации.
Типы организаций по взаимодействию подразделений
Простая организация
102
С.В.Васильев 2011
13. Организационные отношения в системе менеджмента.
Формы организации системы менеджмента.
Иногда такую организацию называют бесструктурной, так как зачастую здесь участники
трудового процесса не дифференцированы – все могут делать и делают все, что
необходимо для организации. Так, в маленьком семейном ресторане хозяин может и
готовить пищу и подавать ее клиентам, и убирать помещение, то же могут делать
члены его семьи – работники этой организации. Для малых предприятий с числом
работников до 10-15 человек такая ситуация возможна. Здесь обязательно выделяется
один руководитель, зачастую он же хозяин предприятия и может быть выделен
специалист по работе с финансами – бухгалтер. Остальные работники могут
специализироваться в определенных операциях, но при необходимости привлекаться к
другим работам. Специализация подразделений, да и сами подразделения
отсутствуют.
По мере роста численности возникает необходимость в специализации и выделении
функциональных областей и подразделений в этих областях. Формируется
традиционная организация.
Традиционная организация
Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в
организации основную работу и обслуживающие их специализированные
функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры,
финансы, план, сырье и материалы и т.д.
Рис. 13.1. Пример линейно-функциональной организационной структуры
В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост
вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в
гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от
получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров
организации все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и
функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб
управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный
рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с
жесткой схемой не находилось места неформальным связям.
103
С.В.Васильев 2011
13. Организационные отношения в системе менеджмента.
Формы организации системы менеджмента.
Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего
использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап
развития необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию
возможности отработки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этих
отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые
коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности
когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или
услуги.
Дивизиональная организация
Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейнофункциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых
дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на
предприятиях «Дженерал Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в
частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штабквартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать
все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по
выпуску машин.
Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было
определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство
компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями
разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры
прибыли». Сочетание централизованного планирования наверху и
децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало
образованию дивизиональных организаций.
104
С.В.Васильев 2011
13. Организационные отношения в системе менеджмента.
Формы организации системы менеджмента.
Рис. 13.2. Принципиальная схема дивизиональной организации
Как видно из рис. 13.2., дивизиональная схема организации вырастает из
департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат:
продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в
условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где
территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения.
Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного
аппарата и общественных организаций.
А. Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную
децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и
распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как
подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение
прибыли.
Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта
или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по
функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства.
Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня
организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их
качество.
105
С.В.Васильев 2011
13. Организационные отношения в системе менеджмента.
Формы организации системы менеджмента.
Вместе с тем внутри производственных отделений наблюдается тенденция к
«укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания
отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих
конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая
карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и
его ресурс не используется эффективным образом.
Матричная организация
В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с
переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы:
•
•
•
управление по проекту,
временные целевые группы,
постоянные комплексные группы.
Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками
дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит
первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее
элементов.
Матричные организационнные структуры отличаются сложностью в их реализации.
Однако они и гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают
происходящим в обществе изменениям.
Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов
является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под
проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом
определенной свободой в организации своей работы (рис. 13.3.). Они могут
самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции,
содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда
выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в
организации и сделать структуру более динамичной.
-
106
С.В.Васильев 2011
13. Организационные отношения в системе менеджмента.
Формы организации системы менеджмента.
Рис. 13.3. Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке
новой продукции
Создание целевых и другого рода групп на практике редко связано с помещением их в
структурные схемы организации, как это показано на рис. 13.3. В силу своей временной
природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в
формальные структуры. Важным условием эффективного использования групп в
организации является наличие у руководителей специальных знаний и умений в
области управления людскими ресурсами. Групповая работа реализует себя
наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересекающие»
линии функционального и линейного руководства.
Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на
получение высококачественного результата по большому количеству проектов в
области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной.
Как было отмечено выше, матричная департаментизация всегда является комбинацией
двух организационных альтернатив, обычно — функциональной и продуктовой
(проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной
организации (рис. 13.4.). Основной задачей руководства в этих условиях становится
поддержание баланса между двумя структурами.
107
С.В.Васильев 2011
13. Организационные отношения в системе менеджмента.
Формы организации системы менеджмента.
Рис. 13.4. Принципиальная схема матричной организации.
108
С.В.Васильев 2011
14. Мотивация деятельности в менеджменте
14. Мотивация деятельности в менеджменте
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как
совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных
действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его
осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.
Потребности
(недостаток
чего-либо)
Побуждения
или мотивы
Поведение
(действие)
Цель
Результат удовлетворения потребностей
1. Удовлетворение
2. Частичное удовлетворение
3. Отсутствие удовлетворения
Рис. 14.1. Упрощенная модель мотивации через потребности
Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации
и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых
результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации.
Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек,
осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту
информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями,
настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное
расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату,
характеризующемуся определенными качественными и количественными
характеристиками.
Содержательные теории мотивации.
Иерархия потребностей по Маслоу
Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования
американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970). В 40-е годы ХХ в. Маслоу
сформулировал три фундаментальных допущения, которые составляют основу его
теории:
•
•
•
люди суть нуждающиеся животные, потребности которых никогда не могут
быть удовлетворены;
состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей побуждает
человека к действию;
существует иерархия потребностей, в которой основные потребности более
низкого уровня находятся на нижних ступенях, а потребности более высокого
уровня — на самом верху
109
С.В.Васильев 2011
14. Мотивация деятельности в менеджменте
Маслоу полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.
1. Физиологические потребности, необходимые для выживания. Они включают
потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в
защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и
уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это
понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя
принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных
достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных
возможностей и росте как личности.
По теории Маслоу в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к
удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или
сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным
определяющим фактором в поведения человека, должна быть удовлетворена
потребность более низкого уровня.
Рис. 14.2. Пирамида Маслоу
Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал
влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более
низкого уровня полностью. Иерархические уровни не являются дискретными
ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором
сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или
полностью удовлетворены их физиологические потребности. Другими словами, хотя в
110
С.В.Васильев 2011
14. Мотивация деятельности в менеджменте
данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека
при этом стимулируется не только ею.
Рис.14.3. Пути удовлетворения потребностей по Маслоу
Таблица 9.1. Методы удовлетворения потребностей высших уровней.
Социальные потребности
1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды
3. Проводите с подчиненными периодические совещания
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят
организации реального ущерба
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок
Потребности в уважении
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами
111
С.В.Васильев 2011
14. Мотивация деятельности в менеджменте
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности
Потребности в самовыражении
1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы
полностью использовать их потенциал
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности
Теория потребностей Мак-Клелланда
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших
уровней, была теории Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три
потребности:
•
•
•
власти,
успеха и
причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В
рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между
потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего
проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и
стремящиеся отстаивать первоначальные позиции.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в
которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и
хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким
образом, если Вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, Вы должны
ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи,
делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в
решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с
достигнутыми результатами.
Люди с мотивацией на основании потребности в причастности заинтересованы в
компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.
Они будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные
возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу,
112
С.В.Васильев 2011
14. Мотивация деятельности в менеджменте
не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может
также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и
периодически собирая таких людей отдельной группой.
Двухфакторная теория Герцберга
Во второй половине 50-х гг. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну
модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей
попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной
лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: "Можете ли Вы описать подробно,
когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно
хорошо?" и "Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных
обязанностей чувствовали себя особенно плохо?" Согласно выводам Герцберга,
полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он
назвал "гигиеническими факторами" и "мотивациями".
Таблица 9.2. Параметры модели Герцберга
Гигиенические факторы
Мотивации
Политика фирмы и администрации
Успех
Условия работы
Продвижение по службе
Заработок
Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками,
коллегами и подчиненными
Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за
работой
Возможности творческого и делового роста
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется
работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу,
при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у
человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами
по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на
что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к
неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает
удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
113
С.В.Васильев 2011
14. Мотивация деятельности в менеджменте
Процессуальные теории мотивации
Согласно процессуальным теориям поведение личности зависит не только от
потребностей, но является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с
данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности
не является единственным необходимым условием мотивации человека на
достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что
выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или
приобретению желаемого.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности
определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания
подчеркивает важность трех взаимосвязей:
затраты труда  результаты (соотношение между затраченными усилиями и
полученными результатами);
результаты  вознаграждение (ожидания определенного вознаграждения или
поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов)
валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации
факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.
Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой
Мотивация = {З-Р} х {Р-В} х {Валентность}
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение
между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо
давать вознаграждение только за эффективную работу.
Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего
ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок,
производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания
не слишком велики, то и производительность скорее всего будет низкой. Все
происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных
должна соответствовать ожиданиям начальника.
Некоторые практические выводы из теории ожиданий.
Ожидание вознаграждения более значимо, чем это часто полагают. Люди делают
выбор, исходя скорее из того, что, по их мнению, произойдет в будущем, чем на
основе событий прошлого.
114
С.В.Васильев 2011
14. Мотивация деятельности в менеджменте
Вознаграждение следует тесно и недвусмысленно связывать с такими действиями,
которые являются необходимыми для данной организации. Те виды поведения,
которые рассматриваются как полезные для организации, следует вознаграждать
открыто, регулярно и щедро.
Люди по-разному ценят вознаграждения (тезис Мэйо об индивидуальных различиях),
так что, распределяя вознаграждения соответственно получаемым организацией
результатам, следует учитывать желания каждого отдельного работника.
Вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, затрачиваемым на выполнение
рабочего задания.
Еще несколько рекомендаций по вознаграждениям:
•
•
•
•
Служащий должен оценивать вознаграждение как значащее
Вознаграждение должно быть явно связано с достигнутыми результатами.
Необходимо иметь объективные критерии для оценки результатов.
Информация о вознаграждениях должна быть доступна всем.
Теория справедливости.
Эта теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного
вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением
других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает
дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение.
В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для
восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что
до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое
вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, что
восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер.
В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников
чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К
сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей
подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если
сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории
ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие
роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что
результативный труд ведет к удовлетворению.
115
С.В.Васильев 2011
14. Мотивация деятельности в менеджменте
Вознаграждения,
воспринимаемые как
справедливые
Ценность
вознаграждения
Усилия
Оценка вероятности
связи «усилия –
вознаграждение»
Способности
и характер
Внутренние
вознаграждения
Результаты
(выполненная
работа)
Оценка роли
работника
Удовлетворение
Внешние
вознаграждения
Рис. 9.3. Модель Портера-Лоулера — обобщение теорий ожидания и справедливости.
Мотивация и зарплата
Исследователи, создавшие теорию ожидания, установили, что рост зарплаты
стимулирует повышение производительности труда только при наличии определенных
условий.
•
•
Люди должны придавать зарплате большое значение.
Люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и
производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности
обязательно приведет к росту зарплаты.
Исследования показали однако, что большинство менеджеров на практике
компенсируют затраченные работников усилия в соответствии со стажем и
проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристиками достигнутых
результатов.
Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в
организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной
деятельности, то он тем самым получая от этого удовлетворение, работает с большей
отдачей, лучше, более качественно и производительно. Первоначально
распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением
мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более
связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов
организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать
116
С.В.Васильев 2011
14. Мотивация деятельности в менеджменте
только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к
управлению человеком в организации.
Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то
выяснится, что это следующие характеристики деятельности:
•
•
•
•
•
усилие;
старание;
настойчивость;
добросовестность;
направленность.
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может
работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться
брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать
решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то,
какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он
мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.
Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному
может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все
наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться
к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и
взаимодействовать с организационным окружением.
Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в
настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Отсутствие настойчивости
может привести к тому, что люди сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя
свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями.
Добросовестность при исполнении работы, означает ответственное осуществление
работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм.
Направленность указывает на то, к чему человек стремится, осуществляя
определенные действия. Для управления очень важно знать направленность действий
человека.
Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил,
побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий,
на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью
настойчивости, в направлении достижения определенных целей.
В виде заключения еще четыре рекомендации:
•
•
•
•
Старайтесь понять индивидуальную иерархию мотивации
Выясните, какие потребности могут быть удовлетворены посредством работы.
Разрабатывайте планы мотивации совместно со служащими
Старайтесь улучшить организационные возможности, поддерживающие
систему мотивации.
117
С.В.Васильев 2011
15. Регулирование и контроль в системе менеджмента
15. Регулирование и контроль в системе менеджмента
КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых
результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты
существенно отличаются от установленных стандартов.
Целью контроля выступают:
•
•
выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления,
своевременное их исправление и недопущение повторения;
обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми
мероприятиями.
Объектом контроля являются:
•
•
•
средства и предметы труда;
персонал;
производственные и управленческие процессы.
Для осуществления контроля необходимо:
•
•
наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо
деятельности, если неизвестны ее цели;
наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля
необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling»
или частные проверки).
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности,
регулярности, эффективности процесса управления).
3. Планирование контроля:
•
•
•
•
•
•
•
объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
методы контроля;
объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные,
автоматические, компьютеризированные);
сроки и продолжительность проверок;
последовательность, методики и допуски проверок.
4.Определение значений действительных и предписанных (стандартов).
5.Установление расхождений (обнаружение, количественная оценка).
118
С.В.Васильев 2011
15. Регулирование и контроль в системе менеджмента
6. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
8. Метапроверка (проверка проверки).
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
10.Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление
ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению
недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь
значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи
контроля и его границы.
Выделяют три основных вида управленческого контроля:
1) 1)предварительный;
2) текущий (оперативный);
3) заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время
определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является
определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей
деятельности.
Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения
результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и
нормативов.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы.
Одна из его целей – получение информации о деятельности работников, которых
необходимо поощрить за достигнутые результаты.
В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные,
затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.
Контроллинг ( от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая
концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.
Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала
необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнеспроцессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме,
банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает
методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной)
основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также
оценки ситуации для принятия управленческих решений.
119
С.В.Васильев 2011
16. Динамика групп в системе менеджмента.
16. Динамика групп в системе менеджмента
Группа5 – это два или более человек, которые постоянно работают вместе для
достижения общих целей.
В группе ее члены:


При достижении цели зависят друг от друга.
Регулярно взаимодействуют друг с другом в теение всего периода для
достижения цели.
Группы представляют собой важный ресурс, благоприятный как для самой
организации, та и для ее членов.
Эффективные группы достигают высокого уровня выполнения заданий,
удовлетворенности их членов и командной жизнеспособности.
В (Шермерорн, 2006) перечисляются примеры использования групп в деятельности
организации:






Группы оказывают положительное воздействие на людей.
Группы могут способствовать творчеству
Группа может принять лучшее решение
Группы могут повысить заинтересованность в действиях
Группа помогает контролировать своих членов
Группы могут компенсировать крупные размеры организации
С группами связаны также такое явления, как:


социальная поддержка – влияние присутствия членов группы на поведение
человека в группе;
социальная лень – случая, когда люди в группах работают хузе, нежели бы они
работали индивидуально.
Группы подразделяются на:


формальные – официально предназначенные для решения специфических
целей организации;
неформальные – неофициальные группы, возникающий для удовлетворения
интересов их членов.
Ричард Хакман выделил пять стадий развития группы:
1. Формирование – знакомство друг с другом.
2. Стадия бури – устранение трений и определение задач группы.
5
Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2006.
– 637 с. ISBN 5-88782-406-9
120
С.В.Васильев 2011
16. Динамика групп в системе менеджмента.
3. Стандартизация – построение отношений и совместная работа.
4. Исполнение – Зрелость отношений и выполнение задания.
5. Перерыв – роспуск и празднование успеха.
Петровский А.В. выделяет следующие этапы развития трудового коллектива:
1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).
2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет
совместной деятельности).
3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).
4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая
деятельность).
5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально
значимой деятельностью).
Групповая динамика представляет собой силы, действующие в группе и влияющие на
то, как члены группы осуществляют совместную работу.
Групповая динамика – это способ, посредством которого члены группы совместно
трудятся над переработкой вводимых ресурсов; она является еще одной основой
групповой эффективности.
Групповая динамика базируется на интеракциях, деятельности и отношениях членов
группы, на ожидаемых и возникающих способах совместной работы.
Дж. Хоманс описал классическую модель групповой динамики, включающую в себя
две модели поведения – ожидаемое и спонтанное.


Ожидаемым является формально определенное поведение, которое
рассчитывает получить организация. Оно может включать в себя такие черты,
как пунктуальность, уважение к клиентам и оказание помощи коллегам.
Спонтанное поведение демонстрируется членами группы сверх того, о чем
просит их организация. Оно является следствием личной инициативы.
Модель Хоманса описывает отношения членов группы в терминах деятельности,
интеракций и отношений, причем каждый из этих параметров может принимать как
ожидаемую, так и спонтанную форму.
Выделяется также понятие межгрупповой динамики – отношения между группами,
сотрудничающими и конкурирующими друг с другом.
121
С.В.Васильев 2011
17. Лидерство в системе менеджмента.
17. Лидерство в системе менеджмента
«Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без
власти нет организации и нет порядка». Социолог Роберт Бирстед.
Руководство и лидерство в организации.
Руководство можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому,
что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные
задачи.
Руководителем становятся в результате намеренного действия формальной организации делегирования полномочий.
Лидерство является процессом, с помощью которого некоторое лицо оказывает влияние на
членов группы. Лидерами становятся не только по воле организации; действия лидеров не
ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур.
Несмотря на то, что лидерство - существенный компонент эффективного управления,
эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными руководителями.
Влияние и власть.
Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение,
отношения, ощущения и т.п. другого индивида.
Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен
развивать и применять власть.
Власть - это возможность влиять на поведение других.
В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от
людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения
эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
Баланс власти.
Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его
формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица.
В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит
от них во многих вопросах. Власть руководителей и подчиненных определяется балансом таких
составляющих, как:
1. {Власть руководителя над подчиненным}/{Зависимость подчиненных от руководителя}
2. {Власть подчиненных над руководителем}/{Зависимость руководителя от подчиненных}
Эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающий
подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее
власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении,
обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая
для каждого объем его компетенции.
122
С.В.Васильев 2011
17. Лидерство в системе менеджмента.
Формы власти и влияния.
Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.
Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя
неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают
исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от
поведения исполнителя.
Власть может принимать разнообразные формы. Выделяется пять основных форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении.
2. Власть, основанная на вознаграждении.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями,
которые позволят удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего насколько
привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть. Исполнитель исполняет приказания влияющего, так как традиция учит,
что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому
законную власть очень часто называют традиционной властью.
Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх. Методика принуждения, как правило,
сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что
другой способен отобрать это у него.
Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не
часто, т.к. он может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Так, почти невозможно
поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление
людей сознательно обманывать организацию.
Кроме того, лучшее, чего можно добиться посредством страха - минимально адекватные
производительность и качество труда.
Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление.
Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное.
Можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически
оказывая им личные одолжения.
На практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У
каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала
строго определенное количество ресурсов. В некоторых случаях ограничения могут быть
поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие
вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования
власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто
определить, что же сочтут вознаграждением.
Законная власть. Влияние через традиции.
123
С.В.Васильев 2011
17. Лидерство в системе менеджмента.
Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получает взамен ощущение
принадлежности к социальной группе.
Традиция - привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она
обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а
на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от
жизни или способностей какой-то одной личности.
Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.
Власть примера. Влияние с помощью харизмы.
Это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или
способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется
отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью
исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному “должностному”
влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное.
Власть эксперта. Влияние через разумную веру.
Влияние через разумную веру осуществляется в том случае, когда исполнитель представляет, что
влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем.
Разумная вера, однако, гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой
влияют на других харизматические личности.
Убеждение и участие
«Увеличивать власть, отдавая ее... »
В последние десятилетия становится все труднее основывать власть только на принуждении,
вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. По мере того, как способности
исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость
искать сотрудничества со стороны исполнителя. Две формы влияния, которые могут побудить
исполнителя к активному сотрудничеству - это убеждение и участие.
Влияние путем убеждения.
Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача
своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти
эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и
почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо
делать - он “продает” исполнителю то, что нужно сделать. Чтобы добиться этого, руководитель
может пользоваться логикой или эмоциями.
Ниже описано, как эффективно использовать влияние путем убеждения.
1.
Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим
124
С.В.Васильев 2011
17. Лидерство в системе менеджмента.
потребностям.
2.
Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.
3.
Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.
4.
Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется.
5.
Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными.
6.
Если высказывается несколько точек зрения,. постарайтесь говорить последним:
аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.
Самая слабая сторона влияния путем убеждения — медленное воздействие и неопределенность.
Влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении.
Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня
- власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать
только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами.
Участие в управлении годится не для всех ситуаций. Рабочие, которые не любят неясности, не
очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные
условия, лучше всего работают без участия в управлении.
Практическое использование влияния.
1.
Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.
2.
Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник
удовлетворения или неудовлетворения - в той или иной степени - какой-то потребности.
3.
Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что
исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.
4.
Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилие имеет хороший шанс
оправдать ожидания руководителя.
Лидерство
Обзор теорий лидерства
Известно три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:
подход с позиции личных качеств,
поведенческий подход и
ситуационный подход.
125
С.В.Васильев 2011
17. Лидерство в системе менеджмента.
Подход с позиции личных качеств.
Ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики
эффективных руководителей. Однако, несмотря на сотни проведенных исследований, не
существует единого мнения о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В
разных ситуациях требуются различные способности и качества. Структура личных качеств
руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его
подчиненных.
Поведенческий подход.
Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными
качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Ситуационный подход
Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут
сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают




потребности и личные качества подчиненных,
характер задания,
требования и воздействия среды,
а также имеющуюся у руководителя информацию.
Современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Руководитель-лидер
должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
Поведенческий подход к лидерству
Поведенческий подход помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.
Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей
организации. Стиль может быть автократичным и либеральным или это будет стиль,
сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.
Автократичное и демократичное руководство. Теория X и теория Y
Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к
работникам теорией “Х”:




Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая,
чтобы ими руководили.
Больше всего люди хотят защищенности.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.
126
С.В.Васильев 2011
17. Лидерство в системе менеджмента.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует
полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии
решений.
Представление демократичного руководителя о работниках МакГрегор назвал теорией “Y”:




Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя
ответственность, они будут стремиться к ней.
Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении и избегает навязывать свою волю
подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой
степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии
решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.
Исследования групп с авторитарным, демократическим и либеральным руководством,
проведенные Куртом Левиным показали, что авторитарное руководство добивалось выполнения
большего объема работы, чем демократичное, Однако на другой чаше весов были низкая
мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового
мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам
группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение.
По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы
уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, а в опросах выражается
предпочтение демократичному руководителю.
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.
Руководители групп классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной
крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке
(теория “Y”).
Руководитель, сосредоточенный на работе, (ориентированный на задачу), прежде всего,
заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения
производительности труда.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, концентрирует внимание на повышении
производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на
взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает
мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно
будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Ему не встретилось ни одного
руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно.
127
С.В.Васильев 2011
17. Лидерство в системе менеджмента.
Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.
Система 1
Система 2
Система 3
Система 4
Эксплуататорскоавторитарная
Благосклонноавторитарная
Консультативнодемократическая
Основанная на
участии
По мнению Лайкерта, Система 4 - самая действенная.
Двумерная трактовка стилей лидерства.
Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям была модифицирована и
популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку, включавшую 5 основных
стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до
9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале
от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Средние и четыре крайних
позиции решетки описываются как:
1.1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие,
чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1.9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой
работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя
баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организациию. Это
обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Стиль, удовлетворение и производительность
Приверженцы демократичного стиля руководства утверждали, что этот стиль всегда более
эффективен, чем авторитарный, потому что он апеллирует к исполнителю на уровне его более
высоких потребностей. Однако имеется множество хорошо документированных ситуаций, где
благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Нельзя,
однако, категорически утверждать, что автократичный стиль всегда во всех ситуациях будет
неэфективным. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но,
тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность
была высокой, а производительность низкой.
Ситуационные подходы к эффективному лидерству.
128
С.В.Васильев 2011
17. Лидерство в системе менеджмента.
Здесь рассматриваются не только на руководитель и исполнитель, но и на вся ситуация в целом.
Ситуационная модель сопряженных признаков Фидлера.
Модель Фидлера выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами
являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность,
проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности
руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и
структуризации.
3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью
руководителя.
Высокий
Мотивированные
человеческими
отношениями
руководители работают
эффективнее
Рейтинг наименее
предпочитаемого коллеги
Мотивированные задачей
руководители работают
эффективнее
Низкий
1
2
3
4
5
6
7
8
плохие
плохие
плохие
Взаимоотношения между
руководителем и
подчиненными
хороши хороши хороши хороши плохие
е
е
е
е
Структура задачи
Структурирована Не
Структурирована Не
структурирована
структурирована
Должностные полномочия
руководителя
Сильны Слабые Сильны Слабые Сильны Слабые Сильны Слабые
е
129
С.В.Васильев 2011
17. Лидерство в системе менеджмента.
Подход “путь-цель” Митчела и Хауса
Этот подход также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства,
наиболее сообразный ситуации.
Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда целью достигнута.
Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными,
зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и
воздействий со стороны внешней среды. Когда у подчиненных наблюдается большая потребность
в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или
человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует
сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут
инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.
Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль
руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что
они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями
распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.
Теория жизненного цикла.
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали
теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от
“зрелости” исполнителей.
Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости
исполнителей:


Давать указания, этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости и
требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и
малую - на человеческие отношения..
“Продавать”, стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу,
и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут,
так как обладают средним уровнем зрелости.
130
С.В.Васильев 2011
17. Лидерство в системе менеджмента.


Участвовать. Стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. Стиль подходит
для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую
степень - на человеческие отношения, потому что подчиненные знают, что и как надо
выполнять, и им не требуется конкретных указаний
Делегировать. Стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации
подчиненные и могут и хотят нести ответственность, поведение руководителя может
сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.
131
С.В.Васильев 2011
18. Управление человеком и управление группой.
18. Управление человеком и управление группой
Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только
исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом
группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия
вносят определенный вклад в жизнь группы.
Характерными особенностями группы являются следующие. Во-первых, члены группы
идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних
взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Во-вторых, взаимодействие между членами
группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения
поведения друг друга и т.п. В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей,
если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно
признаваемое группой.
Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и
внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются
возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к
групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.
Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение
для организации и оказывают большое влияние на членов организации.
Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они
имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей,
должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и
задачи.
Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными
постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими
интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.
Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как
лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.
Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и
последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании
различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется
в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи, в наименее
благоприятных условиях.
Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе
других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным
образом или влияя на них.
В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется
властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.
132
С.В.Васильев 2011
18. Управление человеком и управление группой.
Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Обладание властью – это
возможность влияния на удовлетворение потребностей.
Формы власти можно классифицировать так:
1. власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель
имеет возможность наказывать подчиненного;
2. власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что
влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;
3. экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными
знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;
4. эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт
влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;
5. законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право
отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.
Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные
нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец,
негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.
Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от
ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так
как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть
только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной
ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от
другого лица.
Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками.
Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью,
использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у
подчиненных адекватное противодействие.
Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной
для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и
непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллегируководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему
информационными ресурсами.
Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций
и/или согласования определенных действий.
Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок,
ответственности, авторства действий).
Достоинства делегирования:


освобождение времени менеджера;
возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими
решениями);
133
С.В.Васильев 2011
18. Управление человеком и управление группой.




возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
средство развития искусств и навыков сотрудников;
работа с кадровым резервом.
Недостатки делегирования:



организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;
имеется определенный риск;
в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и
компетенцией.
Список действий при делегировании:








Выделить существенное во всем многообразии активностей.
Определить активности, подлежащие делегированию.
Оценить выгоды делегирования.
Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
Обсудить передаваемые активности.
Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
Определить уровни ответственности при делегировании.
Обзор и оценка результатов делегирования.
Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.
Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими
личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно
выполняемую работу.
Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже
выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же
сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»).
134
С.В.Васильев 2011
19 Стиль менеджмента и имидж менеджера.
19. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера
Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера.
Разделение стилей по участию исполнителей в управлении:



Авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);
Сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
Автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно
большинством).
На рис.19.1. представлена модель Блейка – Мутона, включающая 5 основных стилей руководства.
Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная
ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется
обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля
управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
Рис.19.1. Модель Блейка – Мутона
1.1. – нищета управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь
минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать
увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к
своим подчиненным, так и к самому процессу производства.
135
С.В.Васильев 2011
19 Стиль менеджмента и имидж менеджера.
1.9. – клубное управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на
хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности
выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое
внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе
производства.
9.1. – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой
работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не
осуществляют никакой социальной деятельности.
5.5. – организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает
приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает
заботу о людях с заботой о производстве.
9.9. – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это
обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция
характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и
к возглавляемому им производству.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным
стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель
сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к
производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно
четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и
сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем
самым, повышая эффективность своей работы.
Успех стиля управления можно оценивать по критериям:




воздействия на прибыль и издержки;
реализации задач при разработке продукции;
реализации задач организации;
реализации задач в управлении персоналом (текучесть кадров, удовлетворенность
работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие
качества, инициативность, готовность к учебе).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует
учитывать:


личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция,
отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий
потенциал, уровень образования);
зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские
элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они
планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в
группе, давление сроков);
136
С.В.Васильев 2011
19 Стиль менеджмента и имидж менеджера.


организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и
децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость
путей информации и связи, степень контроля);
условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения,
социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным
признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать
соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять
оргструктуры и организацию труда).
Специфика работы менеджера заключается в постоянном общении с деловыми партнерами,
подчиненными, клиентами. Поэтому одной из важнейших задач менеджера является умение
научиться оставлять о себе хорошее впечатление, т. е. научиться формировать хороший имидж,
под которым понимается формируемый в глазах общества комплекс его внешних и внутренних
качеств. Положительный имидж всегда способствует карьерному продвижению менеджера.
137
С.В.Васильев 2011
20. Конфликтность в менеджменте.
20. Конфликтность в менеджменте
Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному
воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к
тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация
носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из
сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой
стороны.
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.
Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и
призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является
одной из важнейших функций руководителя.
С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это
конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны поразному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения
таких конфликтов.
Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и
мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем
разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.
И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников
различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди
просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел,
взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе
лежат причины, связанные с психикой личности.
Можно выделить пять уровней конфликтов в организации:
1. внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в
человеке),
2. между личностями (на профессионально-производственной, социальной и
эмоциональной почве),
3. внутри группы,
4. между группами,
5. внутри организации.
Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может провоцировать
агрессию индивида по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.
Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся
ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.
Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество,
компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.
Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:
138
С.В.Васильев 2011
20. Конфликтность в менеджменте.





уход от взаимодействия;
сглаживание;
борьба;
сотрудничество и решение проблемы;
поиск компромисса.
Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые
структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с
использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших
развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.
В группу этих методов входят:





методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации
(приказ, распоряжение, директива и т.п.);
методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта
(«разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их
взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых
подразделений (запас материалов и комплектующих);
методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для
конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей
(например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел
развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в
плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).
Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют
функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и
полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой
полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.
Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный
характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности
сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к
несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу
одной из сторон.
139
С.В.Васильев 2011
21. Факторы эффективности в менеджменте.
21. Факторы эффективности менеджмента
Успех управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо
также использовать критерии, относящиеся к задачам:



по разработке продукции;
организации;
управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой,
готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества,
инициативность, готовность к учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые,
этические, ценности предпринимательства).
Эффективность управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует
учитывать:




личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция,
отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий
потенциал, уровень образования);
зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские
элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они
планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в
группе, давление сроков);
организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и
децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость
путей информации и связи, степень контроля);
условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения,
социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха
организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность,
практическую реализацию принятых решений.
Выживание, возможность существовать как можно дольше – первейшая задача большинства
организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал
существовать бесконечно.
Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния
объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в
нашем случае – организации. Эффективность – результативность экономической деятельности,
экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного
экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение
этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов
определенной стоимости.
Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно
определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации
называется производительностью. Производительность выражается в количественных
показателях.
140
С.В.Васильев 2011
21. Факторы эффективности в менеджменте.
Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для
того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.
Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций;
какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы
стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в
повышении производительности.
Основная проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая
на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить
себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и
даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает
сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя
ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть
работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.
На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется
линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью,
действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий
выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту
систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем
управления.
К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует
отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы
управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг,
конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе
происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду
нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.).
Основные показатели эффективности:





Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.
Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к
затратам на управление.
Отношение численности аппарата управления к численности производственного
персонала.
Соотношение линейного и функционального персонала управления.
Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по
эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного
капитала, по прибыльности).
Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых
решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного
анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает
давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого
могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления,
141
С.В.Васильев 2011
21. Факторы эффективности в менеджменте.
некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ
эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.
142
С.В.Васильев 2011
22. Ролевые стратегические функции организаций.
Особенности инновационного стратегического поведения
организаций:
22. Ролевые стратегические функции организаций.
Известный эколог Л.Г. Раменский в работах 1934 – 1938 года разделил растения на три группы по
стратегиям выживания в природных сообществах (экосистемах): виоленты (образно названные им
"львами"), патиенты ("верблюды") и эксплеренты ("шакалы"). "Львы" - сильные конкуренты,
захватывающие весь широкий диапазон условий, в котором могут жить. "Верблюды" обитают
лишь в условиях с бедными ресурсами и переносят тяготы жизни благодаря наличию
специальных приспособлений. "Шакалы", как и "львы", предпочитают изобилие ресурсов, но в
отличие от них являются слабыми конкурентами; всплески численности "шакалов" происходят в
периоды временного отсутствия "львов".
Эта классификация оказалась весьма конструктивной в рамках биологического подхода к анализу
конкурентных стратегий организаций. Естественно, она претерпела при этом некоторые
изменения.
Согласно этому подходу стратегическое поведение организаций подразделяется на четыре вида:




виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое
производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой
продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта
масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской
промышленности;
патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка
(нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с
уникальными характеристиками;
эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным)
продуктом и захватом части рынка;
коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка,
заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами»,
освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий,
имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.
Автором еще одной группы обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному
поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт
Xаральд Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между
собой (табл.22.1.).
Стратегии в сфере массового производства – виоленты (гордые львы, могучие слоны и
неповоротливые бегемоты)
Основные черты и сферы деятельности виолентов
Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и,
естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке,
которое принято называть виолентным
143
С.В.Васильев 2011
22. Ролевые стратегические функции организаций.
Фирмы-виоленты обладают крупными размерами, большой численностью работающих,
множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к
массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые
и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема — загрузка
мощностей.
Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем
стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому
производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают
олигополистический рынок.
В рамках массового производства сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они
могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании
и т.д. Х.Фризевинкель подразделяет виолентов по этапам их эволюционного развития в
зависимости от динамики развития:
1) «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту
группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;
2) «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием и расширенной диверсификацией как
компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;
3) «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно
увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.
Роль виолентов в экономике и инновационном процессе
Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию,
расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем
любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии
они составляют не более 1—2%, при этом они создают от 1/3 до 1/2 валового национального
продукта (ВНП) и выпускают более половины всей промышленной продукции.
Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, —
предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные
прорывы в неизвестное — шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении
плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в
фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении)
ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.
Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек.
Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие
технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у
разработчиков и первых инноваторов.
Виоленты обычно подключаются к производству новых продуктов на этапе созревания их
массового рынка.
Эволюция виолентов
144
С.В.Васильев 2011
22. Ролевые стратегические функции организаций.
Новые виоленты чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном
масштабе — в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует
крупномасштабных инвестиций. Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить
взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:



создание крупного производства;
создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой
сети;
создание эффективного управленческого аппарата.
Виоленты приобретают черты «гордых львов» - фирм с четким производственным профилем и
малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли). Однако в
выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности
их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и
перспективном сегменте рынка. Например, Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota —
компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид»6 — ракетоносителей для тяжелых коммерческих
спутников.
Сила «львов» — концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие
расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских структур, которые как ядро
организации не исчезают ни при каких обстоятельствах.
«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он
начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по
доступным ценам.
Так произошло, например, с программой Windows корпорации Microsoft, уже около двадцати лет
являющейся самой распространенной операционной системой для персональных компьютеров
(ПК). Вскоре после выпуска программы на рынок, появились первые миллионы пользователей.
Далее для уже известной операционной системы стало выгодно писать конкретные приложения,
чем сразу же занялись тысячи программистских фирм. Это стало для потребителей
дополнительным аргументом в пользу приобретения программы Windows, через которую они
получили доступ к массе совместимых с ней других программ. Объем продаж вырос, число
пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь
подогрело интерес программистских фирм и т.д.
6
В 1993 году ГКНПЦ, РКК “Энергия” и американская корпорация «Локхид» создали совместное
предприятие “Локхид-Хруничев-Энергия” (ЛХЭ). Основной целью СП являлся маркетинг пусковых услуг РН
“Протон”. В рамках данного предприятия ГКНПЦ обеспечивал изготовление ракеты-носителя,
адаптацию полезной нагрузки к ней, разработку и изготовление обтекателя и предоставление
пусковых услуг. Совместное предприятие «ЛХЭ» 7 июня 1995 г. было реорганизовано в СП «ILS»«International Launch Services». ILS стало осуществлять маркетинг РН «Протон».
145
С.В.Васильев 2011
22. Ролевые стратегические функции организаций.
Рис.23.1. Петля положительной обратной связи на примере Windows
С каждым витком самоускоряющегося роста «фирма-лев» все дальше отрывается от конкурентов.
Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды
корпораций».
Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивался «лев», рано или поздно
иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего
слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную
стабильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость
обеспечивается в основном тремя факторами:



большими размерами;
диверсификацией;
наличием широкой международной сети филиалов.
«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика
«ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции
невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.
Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они
оттесняют компанию-новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том,
что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду.
Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным
оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при
глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолента-слона». Благодаря
146
С.В.Васильев 2011
22. Ролевые стратегические функции организаций.
широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает
наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.
Для реализации указанного подхода «виолент-слон» может создавать у себя специальные
структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией
чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности
превосходящих оригинал.
«В истории IBM успех часто обеспечивали не технологические новшества. К сожалению, в очень многих
случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и
продажи... Мы систематически продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию... (Т. Уотсон
младший, глава IBM).
Ситуация «льва» — быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» — удачно развиваются
лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона»
падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в
«неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает
способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причинами этого
могут быть стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и
соответствующим распылением сил, а также общий упадок отрасли, омертвление капитала,
отсутствие перспективы производства.
Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, то есть
избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.
Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка –
патиенты. (хитрые лисы)
Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка
крупные. Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши,
узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две
составляющие подстратегии:


ставка на дифференциацию продукта;
необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.
Дифференциация продукции — шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая
стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству
дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара,
сервисе и рекламе.
При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в
основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно
определять и обеспечивать ее.
Эволюция патиентов
Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не
каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной
продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой
147
С.В.Васильев 2011
22. Ролевые стратегические функции организаций.
обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать:
уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.
Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более
обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О
появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг
потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по
размерам.
На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патентов, технологии,
специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная
потребность. Патиент много вложил в узкую нишу, обладает преимуществами только пока ниша
существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно.
Научно-производственная гибкость потеряна. Так, кварцевые часы погубили множество
производителей механических часов.
Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения.
Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500 является критическим размером
уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват
может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной
сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом,
для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.
Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к
удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально
реструктурировать — потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший
независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и
как бы продолжает свое самостоятельное существование.
Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей «Jaguar» был поглощен
концерном British Layland, потом вновь приобрел независимость, затем вошел в состав Ford, в 2008 году был
продан индийской компании Tata Motors в составе комплексного бизнеса Jaguar Land Rover (JLR), однако
традиции знаменитой марки сохранил.
Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:


стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для
большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их
деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не
меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента
рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может
немного увеличиваться в размерах.
смена стратегии и превращение в крупного виолента.
Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих
организаций – эксплерентов (быстрые ласточки).
Инновационная роль
148
С.В.Васильев 2011
22. Ролевые стратегические функции организаций.
Фирмы-эксплеренты — в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике —
инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых
продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных
нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «ласточки» отличаются своей
целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и
лидера, большими расходами на НИОКР.
Эволюция эксплерентов
Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер,
которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних
фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все
средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не
поставляется. Заметим, что инновационный бизнес — это не занятие чистой наукой или
изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче —
подготовке конкурентоспособного нового товара. Этот подготовительный, по существу
дорыночный этап, имеет скрытый характер.
На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или
коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. Уровень
«младенческой смертности» здесь очень высок. В последние десятилетия, когда появились
технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему.
Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер. С помощью различных
способов снижается неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск.
Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно
воплотил идею, вступают во второй этап развития — период бурного подъема.
Потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем
сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того
же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных
инноваций. Относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской
ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.
У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж и получать
высокую прибыль.
У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше
последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают
внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно,
фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виолентыслоны».
В производстве персональных компьютеров первоначально отставший от своих мелких
соперников гигант IBM быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера
по их выпуску. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в
три раза превысила ее.
149
С.В.Васильев 2011
22. Ролевые стратегические функции организаций.
Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Уступив же
лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции
и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.
Лишь небольшое замедление роста электронной промышленности в конце 80-х годов привело на
грань банкротства или потери самостоятельности знаменитые фирмы «Вэнг», Control Data,
National Semiconductor, Nicksdorf.
Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами
первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз их
оружием была финансовая мощь - они просто скупили пионеров. К середине 90-х годов почти все
успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими
или фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных
подразделений концернов.
Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели
фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои
акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к
ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.
В настоящее время в отличие от того, что было сто лет назад, немногие компании-эксплеренты
проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными
фирмами, или новыми лидерами. При все более узком круге радикально обновляющихся
отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке после
того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен сменить стратегию. Он должен либо
сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные
инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).
Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса –
коммутанты (мыши).
Роль в экономике и инновационном процессе
Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать
функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:
обслуживать локальные потребности;
выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного
производства;
наполнять инфраструктуры производственных процессов;
стимулировать предприимчивость граждан страны;
повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.
Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем
самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса
у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их
назвали «коммутантами».
150
С.В.Васильев 2011
22. Ролевые стратегические функции организаций.
Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны,
диффузии нововведений, с другой — их рутинизации. Инновационный процесс, таким образом,
расширяется и ускоряется.
Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом
порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.
Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к
имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.
Эволюция коммутантов
Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с
интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид
обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же
включаются в конкурентную борьбу.
Этап II. Зрелость. Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания,
используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации,
чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым
ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих
небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к
потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мышипереростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.
Снижение глубины переработки — производственная политика крупных фирм: они
концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все
остальные операции перепоручаются субпоставщикам — мелким коммутантам.
Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по
сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать
новое самому. Издержки малы. Мелкое подражательное производство оказывается эффективней
крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих
оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие
цены (в западной практике — в 1,5—2 раза, в российских условиях — еще ниже).
Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически
ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и
возрождаются вновь на новом сегменте рынка.
Еще один зверь – газели.
В последнее десятилетие ряд исследователей обратил внимание на то, что среди постоянно
создающихся малых фирм существует очень небольшая часть – не более 3-4% - выбирающая
стратегию быстрого инновационного роста. Такие фирмы получили условное наименование
«газелей» - животных, способных на быстрое и долгое движение. Именно эта категория малых
предприятий, как эксплерентов (прорывные инновации), так и коммутантов (инкрементальные
инновации), создает наибольшее количество новых рабочих мест и способствует успешной
диффузии
151
С.В.Васильев 2011
22. Ролевые стратегические функции организаций.
Одна из успешных компьютерных фирм США — Compaq Computer уже на самых ранних этапах своего
существования выдвинула лозунг: «Мы являемся не мелкой фирмой с большими планами, а крупной
компанией в стадии формирования».
Таблица 23.1.
Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного
инновационного поведения
Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)
«ВИОЛЕНТЫ»
«ПАТИЕНТЫ»
«ЭКСПЛЕРЕНТЫ» «КОММУТАНТЫ»
Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
№
ПАРАМЕТРЫ
1.
Уровень конкуренции
Высокий
Низкий
Средний
Средний
2.
Новизна отрасли
Новые, зрелые
Зрелые
Новые
Новые, зрелые
3.
Какие потребности
обслуживает
Массовые,
стандартные
Массовые, но
нестандартные
Инновационные
Локальные
4.
Профиль производства
Массовое
Специализированное
Экспериментальное
Универсальное мелкое
5.
Размер компании
Крупные
Крупные, средние и
мелкие
Средние и мелкие
Мелкие
6.
Устойчивость компании
Высокая
Высокая
Низкая
Низкая
7.
Расходы на НИОКР
Высокие
Средние
Высокие
Отсутствуют
8.
Факторы силы в
конкурентной борьбе,
преимущества
Высокая
производительность
Приспособленность к
особому рынку
Опережение в
нововведениях
Гибкость
9.
Динамизм развития
Высокий
Средний
Высокий
Низкий
10.
Издержки
Низкие
Средние
Низкие
Низкие
11.
Качество продукции
Среднее
Высокое
Среднее
Среднее
12.
Ассортимент
Средний
Узкий
Отсутствует
Узкий
13.
Тип НИОКР
Улучшающий
Приспособительный
Прорывный
Отсутствует
14.
Сбытовая сеть
Собственная или
контролируемая
Собственная или
контролируемая
Отсутствует
Отсутствует
15.
Реклама
Массовая
Специализированная
Отсутствует
Отсутствует
«Львы»,
«Слоны»,
«Бегемоты»
«Лисы»
«Ласточки»
«Мыши»
152
С.В.Васильев 2011
23. Подход к классификации инновационного стратегического поведения организаций.
23. Подход к классификации инновационного стратегического
поведения организаций.
Рис. 23.1. Порядок разработки стратегии инновационного предприятия (по А.К.Казанцеву)
Инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:




продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные
на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);
функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);
ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);
организационно-управленческие (управленческие технологии, структуры, методы,
системы).
Особенности инновационных стратегий
Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и
корпоративного управления. К таким условиям относятся:



повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую
специфическую функцию как управление инновационными рисками;
повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов
преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более
рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется
качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;
усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией.
Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими
производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и
согласование решений стратегического, научно-технического, финансового,
производственного, и маркетингового менеджмента.
Инновационный аспект типовых стратегий организации
Типовые стратегии делятся на четыре основных группы7:


7
стратегии интенсивного развития;
стратегии интеграционного развития;
Классификация по (Мескон и др., 2008)
153
С.В.Васильев 2011
23. Подход к классификации инновационного стратегического поведения организаций.


стратегии диверсификационного развития;
стратегии сокращения.
При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем
лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых
внешней средой возможностей. Реализуются локальные инновациии.
Стратегия интеграционного роста это:



Стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная
интеграция вниз);
Стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами
(вертикальная интеграция вверх);
Стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими
организациями (горизонтальная интеграция).
Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.
В группу стратегии диверсификационного роста входит
1. стратегия конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной»,
поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и
использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных
возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом
существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех
возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии
(технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны
предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации,
использующая эффект синергии.
2. Еще одна стратегия диверсификационного роста - это конгломеративная («чистая» или
полная) диверсификация Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее
традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель
продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый
рынок»: в наличии и продуктовая и маркетинговая инновация; риск и сложность
управления удваиваются.
Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек,
могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных
материалов, технологий, методов управления, организационных структур.
На Рис. 23.2 приведена известная модель И. Ансоффа, классифицирующая стратегии организации
по степени их инновационности. Здесь мы видим стратегию проникновения на рынок (защиты
рынка), состоящую в усилении позиции фирмы на старом рынке с ее старым товаром. Этой
стратегии соответствуют улучшающие инновации, состоящие как в доработках товара, так и в
развитии процессов его производства и дистрибуции, что должно укреплять позицию фирмы.
Стратегии развития рынка и развития товара предполагают либо процессные инновации,
состоящие в расширении и изменении маркетинговых усилий, инновации в продвижении и в
154
С.В.Васильев 2011
23. Подход к классификации инновационного стратегического поведения организаций.
завоевании новых рынков, либо технологические и продуктовые инновации, необходимые для
успешного развития товара.
Наиболее инновационными являются стратегии диверсификации предусматривающие полный
спектр продуктовых, процессных, маркетинговых и организационных инноваций.
Товар
Текущий
Новый
Текущий
Проникновение на рынок
Развитие товара
Новый
Развитие рынка
Диверсификация
Рынок
Рис.23.2. Компоненты вектора роста – матрица Ансоффа. [Ансофф, 1999, с. 169]
Приведенная модель может быть развита до трехмерной, если в ней выделить три координаты
инновационного развития – географию рынка, рыночную потребность и технологическую новизну.
Выделяется четыре основных компоненты стратегического вектора роста предприятия и три
измерения географического вектора роста [Ансофф, 1999]
Рис. 23.3. Измерения географического вектора роста [Ансофф, 1999, с. 170]
155
С.В.Васильев 2011
24. Оценка результативности работы научно-технических организаций.
Показатели инновационной активности и инновационной
конкурентоспособности организаций.
"Мы любим эти показатели вводить, очень часто их тасуем
в течение определенного периода, новые добавляем. Вот эти
все показатели эффективности, индикаторы эффективности,
другие позиции, которые входят в отчетность, они должны стать
гораздо рациональнее, более приземленными, они должны
быть ближе к обычной деятельности. В противном случае их
можно просто изжить, они нам ни к чему".
Д.А. Медведев – стенограмма заседания Комиссии по
модернизации в Арзамасе 31 января 2011 г. http://i-russia.ru/
24. Оценка результативности работы научно-технических организаций.
Затраты на масштабное освоение технологии производства новой продукции превышают
инвестиции в НИОКР в 4, 6, 8, 10 раз в зависимости от проектируемого типа производства
(мелкосерийное, среднесерийное, крупносерийное или массовое).
Потенциальный инвестор НИОКР должен знать степень риска, которая зависит в значительной
мере от фактической результативности работы научно-технических организаций. Известно, что
фактическая результативность работы научно-технических организаций в среднем по стране
определяется средним коэффициентом результативности r = 0,4.
Расчет результативности проводится по данным годовых балансов о рискоинвестициях в НИОКР,
отчетным калькуляциям о затратах по темам, а также по переходящим (незавершенным) работам
на начало и конец анализируемого периода времени. Этот период целесообразно устанавливать
продолжительностью в 4-6 лет, что объективно обусловлено практикой списания произведенных
затрат на НИОКР только после их окончания.
Фактическая результативность научно-технической деятельности конкретной организации
определяется по формуле:
N
r
R
i
i
N
 Qi  ( H 2  H1 )
(24.1.),
i
где:
r — коэффициент фактической результативности научно-технической деятельности организации;
R — суммарные затраты по законченным работам, принятым (рекомендованным) для освоения в
серийном производстве;
H1 —затраты по переходящим (незавершенным) работам на начало анализируемого периода
времени;
156
С.В.Васильев 2011
24. Оценка результативности работы научно-технических организаций.
H2 —затраты по переходящим (незавершенным) работам на конец анализируемого периода
времени;
N —число лет анализируемого периода времени;
Qi —рискоинвестиции за i-й год.
Пример. В ЦНИИ приборостроения планировалось выполнить в течение 4-х лет 5 ОКР. Из них успешно
завершены в намеченные сроки только 3 ОКР с фактическими затратами по теме «А» — 7340 тыс. руб., по
теме «В» — 8360 тыс. руб. и по теме «С» — 8410 тыс. руб. По двум другим темам сроки выполнения были
перенесены на более поздний период времени. Таким образом, получилось, что R = 24150 тыс. руб.
Объемы рискоинвестиций составили в первый год четырехлетнего периода 10620 тыс. руб., во второй —
11100 тыс. руб., в третий — 11320 тыс. руб. и в четвертый — 11510 тыс. руб. Итоговое значение
рискоинвестиций за 4 года составило сумму 44550 тыс. руб.
Затраты по переходящим (незавершенным) работам оказались на начало анализируемого периода
времени в сумме 16980 тыс. руб., а на конец - 13012 тыс. руб.
Фактическая результативность научно-технической деятельности ЦНИИ за период времени в 4 года
оценивается так:
r
Q
i
R
i
 ( H 2  H1 )

24150
 0,497
44550  16980  13012
Показатель результативности может быть и более высоким. Профессор Г.Я.Гольдштейн
(Таганрогский радиотехнический институт) приводит следующие цифры по НИИ гидроакустики rср
= 0,75 – 0,8, rmax = 0.9. Следует, однако, иметь в виду, что этот коэффициент показывает скорее
эффективность внедрения разработок в производство, чем эффективность разработок, как
таковых.
Ниже описаны показатели, наиболее широко применяемые в отечественной и зарубежной
практике.
157
С.В.Васильев 2011
25. Показатели инновационной деятельности организации. Затратные показатели.
25. Затратные показатели:

удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, характеризуют показатель наукоемкости
продукции фирмы;

абсолютные затраты на НИОКР

удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;

затраты на приобретение инновационных фирм;

наличие фондов на развитие инициативных разработок.
Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР
в объеме ее продаж.
Основным направлением деятельности фирмы Chrysler является автомобилестроение: производство
легковых и грузовых автомобилей, джипов и минифургонов. Численность занятых составляет 119 тыс.
чел., в том числе в НИОКР — около 4,5 тыс. чел. В 1995 г. при объеме продаж в 52,2 млрд долл. прибыль
компании достигла рекордной отметки в 3,7 млрд долл. Расходы на НИОКР составляли всего 3,2%. Во
второй половине 90-х гг. фирма тратит на НИОКР в среднем 1,9 млрд. долл. в год.
Еще один пример – таблица сравнительных удельных затрат на НИОКР ведущих российских
компаний с государственным участием и аналогичных зарубежных компаний – фактические для
2009 и 2010 годов и планируемые для 2011-2013 годов. Таблица была приведена в докладе
министра экономического развития РФ Э. Набиулиной на заседании Комиссии по модернизации
во главе с Дмитрием Медведевым в Арзамасе 31 января 2011 года.
Таблица 25.1. Расходы на НИОКР крупнейших государственных компаний РФ.
Расходы на НИОКР (в % к выручке*)
201
Компания
2009
2010
2012
2013
2/3.1%
0.85
0.17%
0.40% %
0,08
0,02
1.09
ОАО «ФСК ЕЭС»
0,58
1,19
ОАО «РАО ЭС
Востока»
0,01
0,05
ОАО «Холдинг
1.34%
0,7
8,6
United Technologies
3,04
0,1
1,4
Fortum (0,5%) , Enel
(0,1%)
3.20
2.64%
0,1
1,4
EdF (0,7%), National
Grid (0,1%)
%
2.60
3.00%
0,1
1,4
Tokyo Electric Power
(0,7%)
0,1
1,4
Energia de Portugal
%
0,30
0,01
Vattenfall (0,7%)/
(3,1%)
3,04
2,20
0,00
0,5/4,1
%
2,44
МРСК»
0,4 /3
Areva (4,2%)
3,24
ОАО «Русгидро»
среднее:
2.2/5.1 6.7%
ГК
«Ростехнологии»
min:
Сопоставимая
компания
1
2.5/
ГК «Росатом»
Расходы
аналогичных
зарубежных
компаний
(0,2%)
158
С.В.Васильев 2011
25. Показатели инновационной деятельности организации. Затратные показатели.
ОАО «НК
Роснефть»
0,38
0,17
0,21
0.38
ОАО
«Транснефть»
ОАО «Аэрофлот »
ОАО «ОАК»
0,19
0,22
0,17
0,21
14.01%
0.22%
0.10%
0,9
Petroleo Brasiliero
(0,8%)
0.09
0,2%
0,3%
0,04
3
Lufthansa (0,04%)
11.4
8.15
7.12%
0,7
8,6
Boeing (6,2%), EADS
9.08% 4%
0.23
0.26% %
0.09% %
ОАО
8,6
Northrop Grumman
0.51%
0,6
2,5
Hyundai Heavy
Industries (0,6%)
2.29
2.87%
0,7
8,6
Raytheon (2,2%),
MBDA (1,7%)
2.10
3.93%
5.79% %
0.00%
0.00%
3,9
0.40%
0,7
8,6
7.01
0.51%
0,7
8,6
4.94%
0,7
8,6
Alliant Techsystems
Orbital Sciences
(4,3%), Thales(4,5%)
%
0.55
0.70%
0,5
0,9
France Telecom
(1,7%)
%
0.32
%
Northrop Grumman
(6,2%)
5.06
0.20
Renault (6,1%),
(1,7%)
%
%
%
0,8
%
0.20
0.14%
2.30%
BMW (5,4%)
0.30
6.13
0.18%
0,7
%
1.40% %
«Связьинвест»
ЗАО «Алроса»
0.30%
%
0.17% %
ФГУП «ГКНПЦ им.
М.В. Хруничева»
East Japan Railway
(1,7%)
0.39
3.85
0.31%
0,4
%
1.02% %
ОАО «РКК
Энергия»
0,1
(0,6%)
0.30
0.21
0.00%
Hamburger Hafen
1.85%
«НПО
машиностроения»
0.68%
%
%
1.27%
2,5
%
0.91
ОАО «Автоваз»
0,6
Und Logistik (4,3%)
0.53
1.80
1.18%
0.20%
%
0.40% %
ракетное
(6,4%)
%
0.22% %
«Тактическое
вооружение»
Total (0,4%)
0,2
0.32
ОАО «ОСК»
Exxon Mobile (0,2%),
1.38%
0.29
0.27%
0,3
0.00% %
ОАО «АлмазАнтей»
PetroChina (0,7%),
1.37
0.46
ОАО «РЖД»
0,1
%
0.22
0.19%
0.15%
%
ОАО
«Совкомфлот»
0,3
BP (0,2%)
0.17
1,39
0.00%
0,1
%
0,19
ОАО «Газпром»
0.39%
0.40%
0,2
2,2
De Beers (0,2%),
Vale Do Rio (2,9%)
Ниже приведены абсолютные показатели затрат на НИОКР лидирующих экономик мира,
развивающихся экономик и двадцати крупнейших мировых компаний.
159
С.В.Васильев 2011
25. Показатели инновационной деятельности организации. Затратные показатели.
Таблица 25.2. Десять экономик, лидирующих в общих затратах и затратах бизнеса на
исследования и разработки в 1996 и 2002 гг. (в миллиардах долларов, приведенных к стоимости
2002 г.)
Затраты бизнеса на исследования и
разработки
Общие затраты на исследования и разработки
Место
Экономика
1996
2002
Мир
575,6
676,5
1
США
197,3
276,2
2
Япония
138,6
3
Германия
4
Место
Экономика
1996
2002
Мир
376,3
449,8
1
США
142,4
194,4
133,0
2
Япония
92,5
92,3
52,3
50,2
3
Германия
34,6
34,8
Франция
35,3
32,5
4
Франция
21,8
20,6
5
Великобритания
22,4
29,3
5
Великобритания
14,5
19,6
6
Китай
4,9
15,6
6
Корея (Южн)
9,9
10,4
7
Корея (Южн)
13,5
13,8
7
Китай
8
Канада
10,1
13,8
8
Канада
5,9
7,9
9
Италия
12,6
13,7
9
Швеция
6,6
7,3
10
Швеция
8,8
9,4
10
Италия
6,7
6,6
Всего
495,8
587,6
Всего
334,7
403,4
Доля от мира %
86,1
86,9
Доля от мира %
88,9
89,7
9,5
По материалам: United Nations Conference on Trade and Development. World Investment Report
2005. Transnational Corporations and the Internationalization of R&D. United Nations. New York and
Geneva, 2005.
.
Таблица 25.3. Затраты на НИОКР в развивающихся странах, Юго-Восточной Европе
и СНГ (в миллиардах долларов, приведенных к стоимости 2002 г.)
Общие затраты на исследования и разработки
Затраты бизнеса на исследования и
разработки– Развивающиеся страны, ЮгоВосточная Европа и СНГ
Место
Место
Экономика
1996
2002
Развивающиеся
страны, Юго-
44,5
57,1
Экономика
1996
2002
Развивающиеся
страны, Юго-
20,4
31,9
160
С.В.Васильев 2011
25. Показатели инновационной деятельности организации. Затратные показатели.
Восточная Европа
и СНГ
Восточная Европа
и СНГ
1
Китай
4,9
15,6
1
Корея (Южн)
9,9
10,4
2
Корея (Южн)
13,5
13,8
2
Китай
3
Тайвань
5,0
6,5
3
Тайвань
2,9
4,0
4
Бразилия
6,0
4,6
4
Россия
2,6
3,0
5
Россия
3,8
4,3
5
Бразилия
2,7
1,9
6
Индия
2,1
3,7
6
Сингапур
0,8
1,2
7
Мексика
1,0
2,7
7
Мексика
0,2
0,8
8
Сингапур
1,3
1,9
8
Турция
0,2
0,4
9
Турция
0,8
1,2
9
Гонконг (Китай)
0,2
0,3
10
Гонконг (Китай)
0,7
1,0
10
Чили
0,1
0,2
Всего
39,1
55,4
Всего
19,7
31,5
Доля
Развивающиеся
страны, ЮгоВосточная Европа
и СНГ %
88,0
97,0
Доля
Развивающиеся
страны, ЮгоВосточная Европа
и СНГ %
96,4
98,7
9,5
По материалам: United Nations Conference on Trade and Development. World Investment Report
2005. Transnational Corporations and the Internationalization of R&D. United Nations. New York and
Geneva, 2005.
Таблица 25.4. Расходы на НИОКР 20 крупнейших компаний мира (млн. долларов)
Компания
Страна
Специализация
2006 г
2007 г
2008* г.
1
Toyota Motor
Япония
автомобилестроение
7896
8329
8761
2
Pfizer, Inc.
США
фармацевтика
7600
7300
6900
3
Ford Motor
США
автомобилестроение
7200
7110
6584
4
Microsoft
США
ИКТ
6901
7431
7961
5
GlaxoSmithKline
Англия
фармацевтика
6549
7073
7639
6
General Motors
США
автомобилестроение
6500
6400
6810
7
Siemens AG
Германия
станкостроение
6434
6674
6913
161
С.В.Васильев 2011
25. Показатели инновационной деятельности организации. Затратные показатели.
8
Volkswagen
Германия
автомобилестроение
6055
6400
6810
9
Intel Corp.
США
ИКТ
5873
6333
6812
10
Sanofi-Aventis
Франция
фармацевтика
5844
6311
6816
11
IBM Corp.
США
ИКТ
5682
5853
6037
12
Novartis
Швейцария
фармацевтика
5474
5894
6436
13
Matsushita
Electric
Япония
станкостроение
5406
5583
5761
14
Nokia Corp.
Финляндия
ИКТ
5143
5735
6376
15
Jonson & Jonson
США
фармацевтика
5000
5450
6049
16
Roche Holdings
Швейцария
фармацевтика
4948
5334
5720
17
Merck & Co/
США
фармацевтика
4783
5090
5431
18
Honda Motor
Япония
автомобилестроение
4758
4944
5131
19
Nissan
Япония
автомобилестроение
4707
5118
5529
20
Cisco
США
ИКТ
4264
4619
4975
*- прогноз
Источник: R&D Magazine, Battelle. September, 2007. P.G16
162
С.В.Васильев 2011
25. Показатели инновационной деятельности организации. Затратные показатели.
163
С.В.Васильев 2011
26. Показатели инновационной деятельности организации. Динамические показатели.
26. Динамические показатели
Показатель инновационности ТАТ (Turn-Around-Time) Под этим понимают время с момента
осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или
потребителю в больших количествах.
Следующие три показателя характеризуют составные части показателя TAT:



длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);
длительность подготовки производства нового продукта;
длительность производственного цикла нового продукта.
Фирме «Мацусита» в цветном телевидении принадлежит своего рода рекордное значение
показателя ТАТ, равного 4,7 месяцев. Эта цифра в десять-пятнадцать раз меньше, чем обычный
период времени, складывающийся из времени на маркетинговые исследования, НИОКР,
технологическую подготовку производства и вывод на рынок первой партии товара. Как правило,
период ТАТ составляет для сложных продуктов 3-5 лет.
Интересно, что эта цифра противоречит известному эмпирическому закону Мура, требующему
обновления продуктов на базе микропроцессоров с периодом порядка двух лет. Изучение этого
парадокса показывает, что на самом деле и для таких продуктов период ТАТ составляет все те же
3-5 лет, и для того, чтобы выбрасывать на рынок новые продукты с периодом в полтора-два года
разработчики применяют метод параллельной разработки. В этом случае продукты
разрабатываются несколькими группами, каждая из которых начинает работу со сдвигом в
полтора года друг относительно друга. Новые продукты оказываются на рынке с требуемым
интервалом в полтора года, но стоимость разработки вырастает в несколько раз.
Эксперты консультативной фирмы McKinsey считают, что в автомобильной промышленности
применение передовой компьютерной технологии приведет к сокращению показателя ТАТ за
счет сокращения на 25 % цикла конструирования и разработки автомобиля. Это означает
экономию в 18 месяцев, которая позволит автомобильным компаниям принимать решения о том,
какие следует производить автомобили, на полтора года ближе к моменту выпуска изделия на
рынок. А это огромное преимущество перед конкурентами, которые не сумели воспользоваться
новой технологией.
Улучшение динамических показателей – сокращение всех инновационных этапов – жизненно
необходимо для организаций, претендующих на победу в конкурентной борьбе. Для того, чтобы
продукт стал стандартом де-факто, чтобы произошло замыкание отрасли, необходимым условием
является выход на рынок с этим продуктом с опережением конкурентов.
Несколько месяцев задержки выпуска на рынок видеомагнитофонов стандарта Betacam (фирма
Sony) сделали стандартом де-факто бытовых видеомагнитофонов гораздо худший по качеству
изображения, но появившийся раньше стандарт VHS фирмы JVC. Многомиллиардный рынок
оказался для фирмы Sony потерянным.
Задержки с проектированием магистрального самолета Boeing 787 Dreamliner привели к потере
контрактов на приобретение этого самолета на общую сумму около миллиарда долларов.
164
С.В.Васильев 2011
26. Показатели инновационной деятельности организации. Динамические показатели.
Задержки с подготовкой производства и с производством первых экземпляров самого большого в
мире пассажирского самолета А-380 европейской фирмы Airbus привели к сходным потерям
контрактов.
165
С.В.Васильев 2011
27. Показатели инновационной деятельности организации. Показатели обновляемости.
27. Показатели обновляемости:

количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведенийпроцессов;

показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции,
выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);

объем экспортируемой инновационной продукции;

объем предоставляемых новых услуг.
Табл. 27.1. Пример использования таких показателей – одна из таблиц программы
министерства экономического развития Российской Федерации «Инновационная Россия2020»
2005
2006
2007
2008
2009
(план)
(план)
(план)
(план)
(план)
(факт)
(факт)
(факт)
(факт)
(факт)
Задача 4. Модернизация экономики на основе технологических инноваций
2010
(план)
(оценка)8
1. Удельный вес инновационной
продукции в общем объеме продаж
промышленной продукции на
внутреннем рынке (%)
инерционная динамика
с учетом реализации Стратегии
6,5
6,5
4,4
6
6,4
6,7
7
7,5
7,5
5
8,5
10
12
15
4,8
4,7
4,4
4,3
Удельный вес инновационных товаров,
работ, услуг в общем объеме
отгруженных товаров, выполненных
работ, услуг отраслей промышленного
производства на внутреннем рынке
(%)9
2. Удельный вес инновационной
продукции в экспорте промышленной
продукции (%)
инерционная динамика
с учетом реализации Стратегии
5
5,5
5,9
6,3
6,5
7
5
8,2
6
7,7
7
8
10
12
8
Оценка выполнена Институтом статистических исследований и экономики знаний Государственного
университета – Высшей школы экономики
9
В связи с введением в статистическую практику Общероссийского классификатора видов экономической
деятельности (ОКВЭД) (Постановление Госстандарта России от 6 ноября 2001 г, № 454-ст) изменилась
методология расчета и уточнено наименование показателя, что предусмотрено программой федерального
статистического наблюдения по форме № 4-инновация "Сведения об инновационной деятельности
организации"
166
С.В.Васильев 2011
27. Показатели инновационной деятельности организации. Показатели обновляемости.
Удельный вес инновационных товаров,
работ, услуг в экспорте отгруженных
товаров, выполненных работ, услуг
отраслей промышленного
производства(%)14
7,9
7
5,5
5,4
3. Удельный вес предприятий,
осуществлявших технологические
инновации, в общем их числе (%)
инерционная динамика
11,5
11,7
12,5
13
13,5
14
с учетом реализации Стратегии
11,5
12
13
13,5
14
15
9,3
9,4
167
С.В.Васильев 2011
28. Структурные показатели
28. Структурные показатели
К наиболее распространенным структурным показателям относятся:

состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических
структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательские комплексы);

состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии
и созданием новой продукции;

численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;

состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.
Структурные показатели могут использоваться в составе агрегированных показателей
инновационного развития предприятий, регионов или стран. Так, Академией Народного
Хозяйства РФ для оценки инновационного развития субъектов РФ используются
следующие семнадцать показателей:
1. Доля персонала, занятого исследованиями и разработками относительно
экономически активного населения, %;
2. Доля инновационных организаций относительно общего количества предприятий, %;
3. Доля патентов на изобретения относительно численности населения, %;
4. Доля подачи заявок на изобретения относительно численности населения, %;
5. Доля патентов на полезные модели относительно численности населения, %;
6. Доля подачи заявок на полезные модели относительно численности населения, %;
7. Доля промышленных образцов относительно численности населения, %;
8. Доля аспирантов относительно численности населения, %;
9. Доля организаций, выполнявших исследования и разработки относительно числа
организаций, учтенных в ЕГРПО, %;
10. Отношение внутренних текущих затрат на исследования и разработки в регионе к
величине ВРП (валового регионального продукта), %;
11. Отношение объема планируемых инвестиций резидентов особых экономических зон
(в случае наличия) к ВРП региона, %;
12. Доля студентов высших учебных заведений относительно общего населения, %;
13. Доля пользователей Интернета относительно населения региона, %;
14. Отношение региональных инвестиций в основные фонды к стоимости основных
фондов региона, %;
15. Доля экономически активного населения региона относительно общего населения
региона, %;
16. Доля количества подписчиков на официальные издания Роспатента относительно
численности населения, %;
17. Доля патентных поверенных (с 1993 по 2004) относительно числа предприятий, %;
Агрегированный показатель инновационного развития субъектов РФ, рассчитанный АНХ
168
С.В.Васильев 2011
28. Структурные показатели
№
Субъект РФ
1
2
3
4
5
Томская оолзсть
г. Санкт-Петербург
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Субъект РФ
Агрегированный №
Удельный
показатель
уровня
инновационного
развития
0,44881
31 Приморский край
0,43635
32 Орловская область
Г.МОСКВА
Липецкая область
0,38625
0,36418
33 Саратовская область
34 Ленинградская область
35 Курганская область
Ярославская область
0,36133
Нижегородская область
Республика Коми
035300
0,35132
Удмуртская республика
Ульяновская область
Калужская область
Новгородская область
Московская область
0,33567
0,32401
0,30159
0,28352
0.28280
Республика Татарстан
Самарская область
0,28206
0,27939
Пермская область
Красноярский край
1.27071
0,26649
Тульская область
Новосибирская область
Чукотский АО
Владимирская область
0,26229
0.26192
0.25841
0,25776
Свердловская область
Тверская область
0,25445
0.25347
Магаданская область
Мурманская область
Воронежская область
0,25293
0,24835
0,24248
Республика Бурятия
Республика Марий Эл
0,23977
0,23798
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
28 Пензенская область
29 Ненецкий АО
30 Республика Башкортостан
Агрегированный №
Удельный
показатель
уровня
инновационного
развития
0.23301
61
0,23286
0,23072
0,23014
Агрегирован
ный
Удельный
показатель
уровня
инновацион
0,1852
ного
0,1841
6
развития
Иркутская область
Республика Карелия
Алтайский край
Республика Тыва
Белгородская область
Таймырский(Долгано-Ненецкий)АО
0,19048
0,18986
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
Республика Ингушетия
Агинский Бурятский АО
0,1827
2
0,1694
7
0,16746
4
0,1672
0,1661
6
0,16476
6
0,1624
0,15519
7
0,15377
0,15370
0,15366
0,15256
0,14654
0,14245
0,14235
0,13933
0,13565
0,13515
0,13259
0,13020
0,10840
0,102
0,09754
Oh
0,09266
0,07851
58 Кабардино-Балкарская
0,18986
88
Усть-Ордынский Бурятский АО
0,07325
59 Амурская область
60 Смоленская область
0,18640
89
Чеченская Республика
0,01857
0,22979
Хабаровский край
Челябинская область
0,22716
0,22566
Кировская область
Брянская область
Ивановская область
Рязанская область
Омская область
0,22441
0,22413
0,22248
0,22077
0,21769
Ростовская область
Камчатская область
0,21762
0,21598
Тамбовская область
Чувашская Республика
0,21268
0,21244
Курская область
Архангельская область
Астраханская область
Псковская область
0,21138
0,21125
0,20959
0,20606
Республика САХА (Якутия)
Вологодская область
0,20561
0,20072
Тюменская область
Калининградская область
Волгоградская область
5,19904
б, 10342
0,19156
Республика Мордовия
Сахалинская область
0,23609
0,23378
0,23325
62
63
64
65
Субъект РФ
Оренбургская область
Республика Хакасия
Кемеровская область
Костромская область
Респ. Северная Осетия-Алания
Республика Дагестан
Краснодарский край
Читинская область
Ханты-Мансийский АО-Югра
Еврейская автономная обл.
Ставропольский край
Ямало-Ненецкий АО
Республика Адыгея
Республика Алтай
Карачаево-Черкесская Респ.
Республика Калмыкия
Корякский АО
Коми-Пермяцкий АО
Эвенкийский АО
0,18640
Основные показатели инновационной системы страны (региона) приведены в «Основных
направлениях политики Российской Федерации в области развития инновационной системы на
период до 2010 года (утв. Письмом правительства РФ от 05.08.2005 N 2473П-П7)»:




доля внутренних затрат на исследования и разработки в валовом внутреннем продукте;
доля предприятий, осуществляющих инновационную деятельность, в общем числе
предприятий в Российской Федерации;
доля инновационной продукции в общем объеме продаж продукции на внутреннем и
мировом рынках;
сальдо экспорта-импорта технологий.
169
С.В.Васильев 2011
28. Структурные показатели
Рис. 28.1 Позиция России в международном сопоставлении развития науки и
инноваций для 2010 года. ОЭСР – 100%. Согласно проекту программы «Инновационная
Россия – 2020»
170
С.В.Васильев 2011
29. Характеристика инновационного потенциала.
29. Характеристика инновационного потенциала.
Сущность и структура инновационного потенциала организации 10
Инновационный потенциал – это характеристика способности системы к изменению, улучшению,
прогрессу.
Приведем здесь и другие определения понятия инновационного потенциала.
Ряд исследователей считают, что инновационный потенциал предприятия, научно-технической
организации – это совокупность научно-технических, технологических, инфраструктурных,
финансовых, правовых, социокультурных и иных возможностей обеспечить восприятие и
реализацию новшеств, т.е. получение инноваций, образующих единую систему появления и
развития в ней идей и обеспечивающих конкурентоспособность конечной продукции или услуг в
соответствии с целью и стратегией предприятия.
В то же время это "мера готовности" предприятия осуществлять стратегию, ориентированную на
внедрение новых продуктов.
Вместе с тем, инновационный потенциал включает, наряду с технологическим прогрессом
институциональные формы, сопряженные с механизмами научно-технического развития,
инновационную культуру общества, восприимчивость его к нововведениям.
Некоторые исследователи представляют структуру инновационного потенциала как единство трех
его составляющих: ресурсной, внутренней и результативной, которые сосуществуют взаимно,
предполагают и обуславливают друг друга и проявляются при использовании как его триединая
сущность.
Ресурсная составляющая инновационного потенциала включает в себя материально-технические,
информационные, финансовые, человеческие, организационные и другие виды ресурсов.
Результативная составляющая выступает отражением конечного результата реализации
имеющихся возможностей (в виде нового продукта, полученного в ходе осуществления
инновационного процесса). Таким образом, она выступает своего рода целевой характеристикой
инновационного потенциала. Важность этой составляющей и целесообразность обособленного
выделения подтверждаются тем, что ее увеличение, в свою очередь, способствует развитию
остальных составляющих (например, ресурсной). Другими словами, результативная
составляющая, сама являясь результатом количественного и качественного изменения, несет в
себе потенциальные возможности вывода на новый уровень функционирования как
инновационного потенциала, так и системы в целом.
Внутренняя составляющая характеризует возможность целенаправленного осуществления
инновационной деятельности, то есть определяет способность системы на принципах
коммерческой результативности привлекать ресурсы для инициирования, создания и
распространения различного рода новшеств.
10
http://www.projects.innovbusiness.ru/content/document_r_959C77FD-929D-4172-A075-015C1AA40C04.html
171
С.В.Васильев 2011
29. Характеристика инновационного потенциала.
Структуру инновационного потенциала некоторые исследователи11 изображают следующим
образом (см. рис. 29.1). Его основу составляют инновационная инфраструктура предприятия
совместно с инновационными возможностями, которые создаются за счет других компонент
потенциала. Внутренние факторы превалируют над внешними и при переходе предприятия со
стадии выживания на стадию развития существенно увеличивают свой вес.
Рис. 29.1. Структура инновационного потенциала
Однако вышеуказанное определение структуры инновационного потенциала не раскрывает
полностью его сущность.
На следующей схеме представлена иная концепция структуры инновационного потенциала (см.
рис. 29.2).
Рис.29.2. Структура инновационного потенциала
11
Кравченко С., Кладченко И. Исследование сущности инновационного потенциала //
http://masters.donntu.edu.ua.
172
С.В.Васильев 2011
29. Характеристика инновационного потенциала.
Исходя из предположения, что инновационный потенциал представляет собой систему
взаимосвязанных ресурсов и возможностей предприятия, его структуру можно представить в виде
иерархических колец, каждое из которых располагается по степени важности для реализации
конкретного инновационного проекта (на рисунке это заштрихованные области).
Инновационный потенциал предприятия бессмысленно измерять без оценки способности его
практической реализации. Поэтому особо отметим, что главным и ключевым ресурсом будет
являться организационно-управленческий, т.е. способность менеджмента предприятия
мобилизовать и организовать свои потенциальные возможности в единую систему с целью
получения синергетического эффекта. Далее в соответствии с характеристикой инновационного
проекта располагаются по иерархии и другие ресурсы. Чем ближе к центру, тем важнее наличие
этой компоненты для его реализации. К примеру, для создания продукта, обладающего новыми
свойствами, решающее значение будут иметь кадровый потенциал, наличие ученых, инженеров
и конструкторов. В то же время для модернизации производства потребуются значительные
финансовые и технические ресурсы предприятия.
Ранжирование составляющих инновационного потенциала позволяет выявить критические
факторы, влияющих на конечный результат. Но помимо ресурсов, необходимо наличие еще
одного элемента для эффективной реализации инновационного потенциала, а именно развитой
инновационной культуры.
Инновационная культура не входит непосредственно в структуру инновационного потенциала, но
является его важной неотъемлемой частью.
Под инновационной культурой следует понимать меру восприимчивости организации к
нововведениям, опыт внедрения новых проектов, политику менеджмента в области инноваций,
отношение персонала к новациям.
С участием инновационной культуры можно реально добиться в сфере конкретной экономики ускорения и повышения эффективности внедрения новых технологий и изобретений, в сфере
управления - реального противодействия бюрократическим тенденциям, в сфере образования содействия раскрытию инновационного потенциала личности и его реализации, в сфере культуры
- оптимизации соотношения между традициями и обновлением, различными типами и видами
культур.
Раскрытие инновационного потенциала наталкивается на преодоление внешних барьеров, таких
как административные, технологические, инфраструктурные и пр.
Внешние барьеры являются составной частью инновационного климата. Под инновационным
климатом следует понимать совокупность внешних условий, влияющих на инновационный
потенциал предприятия:12

возможности для производства новых или улучшенных видов продукции или услуг
(процессные и технологические инновации);
12
Николаев А. Инновационное развитие и инновационная культура // Проблемы теории и
практики управления. - 2001. - № 2. - С. 57-63.
173
С.В.Васильев 2011
29. Характеристика инновационного потенциала.







возможности для изменения социальных отношений на предприятии (кадровые
инновации);
возможности для разработки новых методов управления (управленческие инновации);
возможности для создания новых механизмов продвижения продукции на рынок
(рыночные инновации);
возможности приобретения ноу-хау, патентов;
законодательная база, низкая ставка рефинансирования, льготное налогообложение;
взаимодействие власти и бизнеса;
практика коммерциализации технологий.
В структуре инновационного потенциала (ИП) можно выделить еще два элемента:


бизнес-процессы и
ценности.
Способы взаимодействия, координации, коммуникации и принятия управленческих решений в
процессе трансформации ресурсов в продукты и/или услуги составляют бизнес-процессы
организации. Они включают в себя не только производственные процессы, но и маркетинг,
бюджетирование, управление персоналом и прочее. Процессы компании сформированы, как
правило, для решения конкретных специфических задач.
Третий крупный блок ИП – ценности компании. Под ценностями мы будем понимать критерии,
которыми руководствуются персонал и менеджмент при расстановке приоритетов..
174
С.В.Васильев 2011
30. Стратегическая значимость нововведений.
30. Стратегическая значимость нововведений13.
Россия ставит перед собой амбициозные, но достижимые цели долгосрочного развития –
обеспечение высокого уровня благосостояния населения, закрепление геополитической роли
страны как одного из глобальных лидеров, определяющих мировую политическую повестку дня.
Единственным возможным способом достижения этих целей является переход экономики на
инновационную социально-ориентированную модель развития14.
Это означает необходимость формирования экономики лидерства и инноваций. Количественные
показатели такой экономики к 2020 году – занятие существенной доли (в 5-10 процентов) на
рынках высокотехнологичных и интеллектуальных услуг по 5-7 позициям, повышение в два раза
доли высокотехнологичного сектора в ВВП (с 10,9 до 17-20%), увеличение в пять-шесть раз доли
инновационной продукции в выпуске промышленности, в четыре-пять раз – доли инновационно
активных предприятий (с 9,4 до 40-50 процентов).
Мировой экономический кризис 2008-2009 года осложнил реализацию поставленных целей,
привел к сокращению расходов частного бизнеса на инновации и обострил структурные слабости
российской инновационной системы.
Тем не менее, сложная экономическая ситуация в краткосрочной перспективе не говорит о
необходимости пересмотра целей долгосрочного развития, скорее серьезно «повышается
планка» для темпов и качества экономического развития в 2013-2020 годах..
Решение задач посткризисного восстановления, ускорения перехода на инновационный путь
развития будет проходить в условиях воздействия на Россию ряда внешних и внутренних вызовов,
с одной стороны осложняющих достижение поставленных целей, с другой стороны диктующих
необходимость еще большей интенсификации усилий по решению накопленных в российской
экономике и инновационной системе проблем. Ключевыми из таких внешних вызовов в части
инновационного развития являются:
Ускорение технологического развития мировой экономики. Реальными конкурентами России
становятся не только страны-лидеры в сфере инноваций, но и многие развивающиеся страны,
страны СНГ. При этом переход экономик стран-лидеров на следующий (шестой) технологический
уклад, технологическая революция в ресурсосбережении и альтернативной энергетике, резко
повышает неопределенность в развитии России, основу специализации которой на мировых
рынках составляет экспорт традиционных энергоносителей. Развитие альтернативной энергетики,
появление экономически эффективных технологий добычи углеводородов из нетрадиционных
источников (сланцы, нефтеносные пески и т.д.) может привести к снижению спроса и цен на
ключевые товары российского сырьевого экспорта, сокращение поступления в экономику
финансовых ресурсов, необходимых для модернизации, снижение значимости России в
глобальной политике.
Кризис 2009 года усилил важность этого вызова для России. Связано это в первую очередь с тем,
что инвестиции в технологическое развитие, в «инновационный рывок» рассматривается
развитыми странами (США, Япония, «старые» члены ЕС), а также растущими экономиками Китая,
Индии, Бразилии в качестве ключевой антикризисной меры.
13
Согласно проекту программы «Инновационная Россия-2020»
Развернутое определение целей и задач долгосрочного развития, стратегию их достижения см. в
Концепции долгосрочного развития Российской Федерации на период до 2020 года.
14
175
С.В.Васильев 2011
30. Стратегическая значимость нововведений.
Инвестиции, которые предполагалось осуществлять в течение нескольких лет, были резко
«приближены» - в рамках антикризисных пакетов развитых стран выделены десятки миллиардов
долларов дополнительных инвестиций в развитие медицины, биотехнологий, альтернативной и
возобновляемой энергетики, атомной отрасли, информационных технологий. Столь мощные
финансовые вливания могут на 3-5 лет приблизить смену технологического уклада.
Дополнительные сложности с ответом на данный вызов у России возникают в связи с тем, что
перспективные в плане инновационного развития и повышения доли высокотехнологичного
производства в ВВП сектора оказались в числе наиболее пострадавших от кризиса. И
авиастроение, и судостроение, и космическая отрасль, и электронная промышленность серьезно
обременены долгами. При этом перспективы улучшения ситуации в этих секторах связывалось в
значительной степени с их целенаправленной модернизацией при поддержке государства. В
2009-2010 годах в целом удалось сохранить бюджетную поддержку этих секторов на приемлемом
уровне, но этой поддержки хватит только для обеспечения выживания ключевых предприятий. Ее
недостаточно для резкого повышения глобальной конкурентоспособности и экспансии на
внешние рынки.
Один из ключевых вызовов для нашей страны это усиление в глобальном масштабе
конкурентной борьбы за факторы, определяющие конкурентоспособность инновационных
систем, в первую очередь, за высококвалифицированную рабочую силу и «умные» деньги
(инвестиции, привлекающие в проекты новые знания, технологии, компетенции), резкое
повышение мобильности этих факторов. В условиях низкой эффективности национальной
инновационной системы в России это означает ускоренное «вымывание» из страны
сохраняющегося конкурентоспособного потенциала – кадров, технологий, идей, капитала.
Вызовы, с которыми сталкивается не только наша страна, но и человечество в целом –
изменение климата, старение населения и вызовы здравоохранения, продовольственная
безопасность в глобальном масштабе.
Эти вызовы диктуют необходимость опережающего развития отдельных специфичных
направлений научных исследований и технологических разработок («чистая» энергетика,
геномная медицина, новые технологии в сельском хозяйстве и т.д.), по многим из которых в
России нет существенных заделов. Для того, чтобы ответить на эти вызовы, России необходимо
радикально более глубоко интегрироваться в мировую инновационную систему, преодолеть
сохраняющуюся изоляцию.
Неспособность России ответить на данные вызовы означает сужение «окна возможностей» для
перехода к инновационной экономике, утрату сохраняющегося научного потенциала, ослабление
геополитических позиций, переход России в категорию стран с инновационной системой
имитационного типа, не способных к производству нового знания и достижению глобального
лидерства по ключевым технологическим направлениям, долговременное закрепление
сырьевого характера российской экономики, низкие темпы экономического развития. Это
означает невозможность достижения целей и задач долгосрочного развития.
176
С.В.Васильев 2011
32. Определение наукоемкости продукции. Уровень наукоемкости производства.
31. Определение наукоемкости продукции. Уровень наукоемкости
производства.
Наукоемкость — уровень затрат на научные исследования и разработки в общих затратах на
производство той или иной продукции.
Наукоемкость изделия – отношение затрат на научные исследования и разработку изделия к
объему всех затрат на его изготовление и реализацию.15
Наукоемкость продукции – показатель, отражающий пропорцию между научно-технической
деятельностью и производством в виде величины затрат на науку, приходящихся на единицу
продукции.16
Принадлежность отраслей экономики к разряду наукоемких характеризуется показателем
наукоемкости производства, определяемым соотношением объема расходов на НИОКР V ниокр
к объему валовой продукции отрасли V вп :
(Vниокр/V вп ) . 100%
Считается, что для наукоемких отраслей этот показатель должен как минимум в 1,5 раза
превышать аналогичный показатель по обрабатывающей промышленности.
Наукоемкость также может быть представлена соотношением числа занятых научной
деятельностью и всеми занятыми в производстве (на предприятии, в отрасли).17
В зарубежной практике аналогичный показатель определяется отношением затрат на НИОКР к
объему продаж товара. С развитием науки и техники все больший удельный вес в стоимости
товара занимают затраты интеллектуального труда и все меньше - физического, наукоемкость
продукции становится одним из многих показателей ее конкурентоспособности. 18
В каждой стране имеет место своя методика определения наукоемких отраслей.
Так, в США отрасль считается наукоемкой, если объем затрат на НИОКР превышает 2,36% от
объема условно-чистой продукции отрасли. При этом выделяют отрасли с высокой
наукоемкостью ( так называемые отрасли "высоких технологий"), где уровень наукоемкости
производства вдвое больше среднего. В начале 21 века к ним относятся:



15
электротехническая промышленность,
электронная промышленность,
приборостроение,
(Толковый словарь обществоведческих терминов. Н.Е. Яценко. 1999)
16
(Коноплицкий В., Филина А. Это - бизнес: Толковый слов. эконом. терминов.- Киев, 1996;Управление организацией:
Энциклопедический словарь. -М., 2001)
17
(Коноплицкий В., Филина А. Это - бизнес: Толковый слов. эконом. терминов.- Киев, 1996)
18
Управление организацией: Энциклопедический словарь.-М., 2001
177
С.В.Васильев 2011
32. Определение наукоемкости продукции. Уровень наукоемкости производства.




производство вычислительной техники
энергетическое машиностроение,
авиационная и ракетная промышленность,
химическая промышленность
В СССР в середине 80-х годов показатель наукоемкости отраслей экономики составлял 1–3 %, а
самыми наукоемкими в гражданской сфере были приборостроительная отрасль – 6,3 % и
электротехническая – 5,1 %. В США самыми наукоемкими отраслями в это время были :
аэрокосмический комплекс – 19 %,радиоэлектронная отрасль – 7 % и приборостроительная – 4,8
%.
Показатели наукоемкости (tm) производства в России сокращаются. Высокими показателями
наукоемкости (tm) (4% и более) отличаются всего 5% предприятий, большая часть из них
относится к машиностроению (60%), химической (12%) и пищевой промышленности (8%).
Перечень наукоемких отраслей и производств не может быть стабильным, а должен изменяться
постоянно соответственно появлению новых достижений в науке и технике, новых материалов и
видов производств.
Для наукоёмких отраслей характерно увеличение расходов на научное обеспечение
производства, что связано не только со спецификой процесса исследований и разработок
(неопределённость, непредсказуемость результата), но и с необходимостью перманентного
обновления материально-технической базы организации науки"
Принципиально новая, более совершенная наукоемкая продукция требует больших затрат на
НИОКР, которые могут быть в несколько раз больше затрат на всех остальных стадиях жизненного
цикла.
Специфическими особенностями в организации управления наукоемких производств являются:









необходимость решения комплекса проблем от научных исследований и опытноконструкторских работ до серийного производства и эксплуатации;
необходимость поддержания высокого научно-технического уровня продукции;
большой объем НИОКР;
необходимость регулярного обновления основных производственных фондов, развития
опытно-экспериментальной базы;
широкий спектр исследований и разработок, многономенклатурность производства;
разветвленная межотраслевая кооперация, вызванная сложностью наукоемкой
продукции;
высокая степень неопределенности и использование прогнозных оценок технологий
будущего;
необходимость интенсивных инвестиций;
наличие уникальных творческих коллективов.
178
С.В.Васильев 2011
32. Роль организационной культуры в инновационном потенциале.
32. Роль организационной культуры в инновационном потенциале
Ранжирование составляющих инновационного потенциала позволяет выявить критические
факторы, влияющих на конечный результат. Но помимо ресурсов, необходимо наличие еще
одного элемента для эффективной реализации инновационного потенциала, а именно развитой
инновационной культуры.
Инновационная культура не входит непосредственно в структуру инновационного потенциала, но
является его важной неотъемлемой частью.
Под инновационной культурой следует понимать меру восприимчивости организации к
нововведениям, опыт внедрения новых проектов, политику менеджмента в области инноваций,
отношение персонала к новациям.
С участием инновационной культуры можно реально добиться в сфере конкретной экономики ускорения и повышения эффективности внедрения новых технологий и изобретений, в сфере
управления - реального противодействия бюрократическим тенденциям, в сфере образования содействия раскрытию инновационного потенциала личности и его реализации, в сфере культуры
- оптимизации соотношения между традициями и обновлением, различными типами и видами
культур.
179
С.В.Васильев 2011
33. Инжиниринг и реинжиниринг в организациях.
Особенности организационных инноваций.
33. Инжиниринг и реинжиниринг в организациях.
Соотношение инжиниринга и реинжиниринга
Выживание организаций в современных условиях динамично изменяющихся рынков возможно
лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти
стратегические задачи решаются при проектировании и развитии какого-либо дела и
организации. Подобного рода задачи инновационного преобразования организаций получили
название инжиниринга. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями,
так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.
Методики инжиниринга включают:



пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;
систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;
эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить
степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.
По сложности и значению решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два
класса:


Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющие
вид рационализации деловых процессов;
Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых
деловых процессов. Второй класс задач решается методом реинжиниринга.
Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование
деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) улучшений в таких решающих
показателях деятельности, как стоимость, качество, сервис и темпы
Реинжиниринг направлен на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов
(так называемых «бизнес-процессов»), в результате которых проблемы решаются на качественно
новом уровне, а показатели улучшаются не на 10—50%, а во много раз, то есть на 100-500% и
более.
Реинжиниринг возможен лишь при переосмыслении фундаментальных основ деятельности
фирмы, а именно при ответе на вопросы:



почему она делает то, что делает?
почему она делает это таким способом?
какой хочет стать фирма?
При поиске ответа на эти вопросы специалисты выявляют и переосмысливают правила и
предположения (явно не выраженные гипотезы), положенные в основу текущего способа ведения
бизнеса. В методе реинжиниринга ничего не принимается на веру.
180
С.В.Васильев 2011
33. Инжиниринг и реинжиниринг в организациях.
Радикальное перепроектирование деловых процессов затрагивает корни явлений, а не
поверхностные изменения. Здесь предлагается совершенно новый способ выполнения работы, то
есть изобретение, а не модификация.
Таблица 8.3.
Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов
ПАРАМЕТРЫ
МЕТОДЫ
Усовершенствование
Реинжиниринг
Уровень изменений
Наращиваемый
Радикальный
Начальная точка
Существующий процесс
«Чистая доска»
Частота изменений
Непрерывно/единовременно
Единовременно
Требуемое время
Короткое
Длительное
Направление
Снизу-вверх
Сверху-вниз
Охват
Узкий, на уровне функций
Широкий, межфункциональный
Риск
Умеренный
Высокий
Основное средство
Статистическое управление
Информационные технологии
Тип изменения
Культурный
Культурный/структурный.
Участие
Массовое
Ограниченное: только участники
проекта
Объекты реинжиниринга
Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и
целесообразно.
1. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в
связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм
нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном
положении время от времени находятся практически все фирмы.
2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не
находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения
трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением
требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок
ресурсов, изменением состояния макросреды.
3. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют
проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не
181
С.В.Васильев 2011
33. Инжиниринг и реинжиниринг в организациях.
удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться
лучшего.
Условия успешного реинжиниринга
Факторы успеха. Пока неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по
реинжинирингу. Исследуются причины неудач и факторы, способствующие успеху.
К факторам успеха относятся:





мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;
поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности;
понятность (прозрачность) проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск;
фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;
технологическая поддержка (методики и инструментальные средства) и
консультационное сопровождение.
Типичные ошибки при проведении реинжиниринга.
При проведении реинжиниринга встречаются следующие наиболее характерные ошибки:










попытка лишь улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать
его; попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьих интересов; согласие
довольствоваться малым, то есть всего лишь усовершенствованием; преждевременное
завершение реинжиниринга; ограниченная постановка задачи;
компании не концентрируются на деловых процессах (бизнес-процессах) или компании
концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное
(например, реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проекта);
недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей;
компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных
последствиями реинжиниринга;
назначение ответственного за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает,
что это такое;
существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления
могут препятствовать реинжинирингу;
попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху - вниз», а «снизу-вверх»;
нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного
директора компании; недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;
реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий; количество проектов
по реинжинирингу не должно быть большим;
компания концентрируется исключительно на замыслах;
растянутое проведение реинжиниринга.
Место реинжиниринга в инновационной деятельности
Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно
новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии
других элементов производственно-хозяйственной системы организации. С другой стороны,
182
С.В.Васильев 2011
33. Инжиниринг и реинжиниринг в организациях.
реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность
инновационной стратегии.
Участники проекта реинжиниринга и их роли
Для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:





лидер проекта — член высшего руководства компании, который возглавляет
организацию и проведение реинжиниринга;
владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;
главный методист — специалист компании, отвечающий за развитие методик и
инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий
выполнение различных проектов в рамках этой компании;
команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники компании, а также
эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения
реинжиниринга выбранного процесса;
комитет наблюдателей образуется из представителей высшего руководства
компании. Основная цель комитета - определение общей стратегии по
реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.
Эволюционное развитие организации – метод локальных инноваций кайзен.
Одним из наиболее известных методов эволюционного развития организации является метод
кайдзен (Имаи, 2006)
Имаи определяет этот вид инжиниринга следующим образом:
«Кайзен означает совершенствование. Это понятие включает процесс непрерывного
совершенствования личной, семейной, общественной и трудовой жизни. Применительно к
производству кайзен означает постоянное совершенствование, к которому причастны все – как
менеджеры, так и рабочие»
183
С.В.Васильев 2011
33. Инжиниринг и реинжиниринг в организациях.
Рис. 8.4. Японское понимание распределения рабочих функций (Имаи, 2006)
Рис. 8.5. Западное понимание распределения рабочих функций (Имаи, 2006)
Имаи считает, что реинжиниринг (инновации в его терминологии) должен быть дополнен
постоянным совершенствованием – системой и философией кайзен. «..хотя инновации могут
коренным образом изменить стандарт достижимых показателей, их уровень будет снижаться,
если не заниматься постоянным пересмотром и совершенствованием нового стандарта. Поэтому
любая инновация должна подкрепляться кайзен, чтобы поддерживать достигнутый уровень и
продолжать совершенствование». С. 60
Рис. 8.6. Расчет исключительно на инновации (Имаи, 2006)
184
С.В.Васильев 2011
33. Инжиниринг и реинжиниринг в организациях.
Рис. 8.7. Инновации, дополненные системой кайзен (Имаи, 2006)
В систему кайдзен (под «зонтиком» кайдзен, по Имаи) включены следующие составляющие:

ориентация на потребителя;

всеобщий контроль качества;

роботизация;

кружки контроля качества;

система предложений;

автоматизация;

дисциплина на рабочем месте;

всеобщий уход за оборудованием;

канбан;

повышение качества;

точно вовремя;

нуль дефектов;

работа малых групп;

отношения сотрудничества между менеджерами и рабочими;

повышение производительности;

разработка новой продукции. (с.40)
Как видно из таблицы 8.4. инжиниринг и реинжиниринг (кайзен и инновации, по Имаи)
взаимно дополняют друг друга.
Таблица 8.4.
Сравнение инноваций и кайзен.
185
С.В.Васильев 2011
33. Инжиниринг и реинжиниринг в организациях.
Инновации
Кайдзен
Творчество
Адаптивность
Индивидуализм
Командная работа
Ориентация на специалиста
Ориентация на универсала
Внимание к большим скачкам
Внимание к деталям
Ориентация на технологию
Ориентация на людей
Информация: закрытая, патентуемая
Информация: открытая, распространяемая
свободно
Функциональная (профессиональная)
ориентация
Межфункциональная ориентация
Поиски новой технологии
Базируется на существующей технологии
Производственная линия + персонал
Межфункциональная организация
Ограниченная обратная связь
Всеобъемлющая обратная связь
186
С.В.Васильев 2011
34. Задачи и функции инновационного менеджмента.
34. Задачи и функции инновационного менеджмента,
Сущность инновационного менеджмента (по А.К.Казанцеву19).
Инновационный менеджмент представляет собой самостоятельную область экономической
науки и профессиональной деятельности, направленную на формирование и обеспечение
достижения любой организационной структурой инновационных целей путем рационального
использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Содержание понятия «инновационный менеджмент» можно рассматривать, по крайней мере, в
трех аспектах:
•
•
•
наука и искусство управления инновациями,
вид деятельности и процесс принятия управленческих решений в инновациях и
аппарат управления инновациями (см. рис. 34.1).
Рис. 34.1. Аспекты инновационного менеджмента
Как наука и искусство управления инновационный менеджмент базируется на теоретических
положениях общего менеджмента.
19
Основы инновационного менеджмента. Теории и практика. Учебник. / Л.С.Барютин и др.п/р Казанцева А.К., Миндели
Л.Э. М. Экономика 2004 – 518 с.- ISBN 5-282-02345-8
187
С.В.Васильев 2011
34. Задачи и функции инновационного менеджмента.
Как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений инновационный менеджмент
представляет собой совокупность процедур, составляющих общую технологическую схему
управления инновациями на инновационном предприятии
Инновационный менеджмент как аппарат управления инновациями предполагает структурное
оформление инновационной сферы.
Инновационные предприятия (ИП) - это разновидность организаций, достигающих целей своего
функционирования посредством инноваций. Понятие менеджмента как аппарата управления
инновациями применительно к таким ИП имеет институциональное значение и включает:
•
•
во-первых, систему управления инновациями, обладающую иерархической структурой и
состоящую из специализированных органов управления;
во-вторых, институт менеджеров — руководителей различных уровней, выступающих
субъектами управления, наделенных ограниченными полномочиями в принятии и
реализации управленческих решений и обладающих определенной ответственностью за
результаты функционирования ИП.
Каждый из рассмотренных аспектов имеет свою область применения, создавая целостную
систему инновационного менеджмента.
Задачи и функции инновационного менеджмента
Конечная цель инновационного менеджмента состоит в обеспечении долговременного
функционирования инновационного предприятия (ИП) на основе эффективной организации
инновационных процессов и высокой конкурентоспособности инновационной продукции.
Менеджмент призван обеспечить эффективное и согласованное функционирование всех внешних
и внутренних элементов ИП. Такое состояние инновационной системы называется гармонией.
Эндогенная гармонизация означает согласование всех внутренних структурных элементов ИП, его
субсистем. Для ее обеспечения необходимо создание специальной системы внутрифирменного
управления инновациями, в которой решаются следующие задачи:
•
•
•
•
•
•
•
выработка стратегической инновационной концепции;
определение тематических направлений деятельности и формирование инновационных
проектов и программ;
построение организационной структуры и структуры управления инновациями;
планирование производственных процессов и реализации инновационной продукции;
подбор и расстановка кадров, эффективное использование потенциала ИП;
календарное распределение работ и контроль за их исполнением;
создание творческой атмосферы и высокой мотивации интеллектуального труда.
Экзогенная гармонизация предполагает согласование ИП с суперсистемами внешней среды и
реализуется через специальные процедуры целевой ориентации инновационной деятельности и
учета ограничений этой среды.
В инновационном менеджменте экзогенная гармонизация предусматривает решение следующих
задач:
•
учет потребительского спроса и объективных тенденций НТП.
188
С.В.Васильев 2011
34. Задачи и функции инновационного менеджмента.
•
•
•
•
•
организация и проведение маркетинговых исследований;
формирование долго- и краткосрочных целей инновационной деятельности;
оценка и использование прогрессивного опыта и передовых достижений конкурентов
(бенчмаркинг инноваций);
организация кооперации в инновационных программах;
учет экологической ситуации и планирование природоохранных мероприятий;
По своему содержанию и во времени гармонизация ИП имеет стратегическую и оперативную
формы.
Стратегическая форма гармонизации способствует долгосрочному выживанию ИП и
обеспечивается стратегическим менеджментом, направленным на формирование стратегических
инновационных целей и проектов.
Оперативная гармонизация выступает средством реализации выбранной стратегии развития и
обеспечивается системами оперативного менеджмента на ИП.
Рис.34.2. Система функций инновационного менеджмента
Социально-психологические аспекты управления инновациями отражают персональные
элементы инновационного менеджмента. На практике это означает, прежде всего, регулирование
отношений между людьми, возникающих в процессе выполнения научных исследований,
разработок и производственной деятельности. В инновациях персональные функции
менеджмента приобретают особо важное значение ввиду того, что сам труд в инновационных
процессах носит в значительной степени индивидуальный характер, отношения между людьми в
процессе труда чаще всего персонифицируются, мотивы и приоритеты в деятельности
сотрудников приобретают комплексный характер. Социально-психологические аспекты
управления нередко становятся решающим специфическим фактором успеха инновационного
предпринимательства. Поэтому их целесообразно выделять в специальные обособленные
функции инновационного менеджмента, которые регулируют отношения между людьми —
участниками инновационных процессов. Они находят свое выражение в двух разновидностях
функций: делегировании и мотивации. Обе эти функции позволяют определить состав задач и
полномочий каждого из участников инновационного процесса и сформировать наиболее
благоприятные условия его деятельности, стимулирующие получение высоких научнотехнических результатов.
189
С.В.Васильев 2011
34. Задачи и функции инновационного менеджмента.
Рис. 1.3. Виды делегирования в менеджменте.
Рис. 1.4. Виды мотивации инновационной деятельности
Технология и методы инновационного менеджмента составляют содержание процессуальных
функций управления инновациями. Они отражают наиболее общие элементы управления, не
зависящие от характера осуществляемых инноваций, масштабов инновационной деятельности
или отрасли народного хозяйства. По существу процессуальные функции выражают единую
технологию реализации всех основных функций управления: формирования целей и
планирования инноваций, организации и контроля инновационных процессов. Процессуальные
функции содержат два главных компонента инновационного менеджмента: коммуникации и
решения.
Основными задачами коммуникаций в инновационном менеджменте являются:
•
•
•
•
•
определение и планирование потребности в информации для каждого звена управления
на ИП;
организация информационного обеспечения системы управления на ИП;
формирование рациональных способов и процедур подготовки и реализации
управленческих решений;
разработка и внедрение прогрессивных информационных технологий в управлении;
координация и контроль управленческих решений, обеспечение исполнительской
дисциплины на ИП;
190
С.В.Васильев 2011
34. Задачи и функции инновационного менеджмента.
•
разработка и реализация единой технической политики в области информационных
технологий в управлении на ИП.
Таблица 1.1.
Состав основных решений по функциям инновационного менеджмента.
Функции
менеджмента
Формирование
целей
Планирование
Организация
Контроль
Типичные управленческие решения

Принятие инновационной миссии ИП

Формирование целевых параметров деятельности ИП

Принятие стратегической концепции ИП

Утверждение целевых параметров инновационного проекта

Формирование тематического плана НИОКР

Утверждение календарного графика работ по проекту

Утверждение сметы затрат по проекту

Формирование производственной программы ИП

Утверждение штатного расписания по подразделениям

Запрос кредитных средств на инновации

Принятие финансового плана ИП

Утверждение плана реализации продукции

Создание ИП

Выбор организационно-правовой формы ИП

Принятие организационной структуры ИП

Утверждение положений о службах ИП и должностных инструкций

Создание новых или упразднение существующих подразделений ИП

Открытие филиала или дочерней фирмы ИП

Оценка состояния работ по проекту

Оценка финансового состояния ИП

Анализ работы служб и подразделений ИП

Распоряжение об изменении сроков проведения работ по проекту
191
С.В.Васильев 2011
34. Задачи и функции инновационного менеджмента.

Установление порядка оценки деятельности исполнителей

Оценка исполнения стратегической концепции ИП
192
С.В.Васильев 2011
35. Основные определения, относящиеся к инновационной деятельности в Российской Федерации.
35. Основные определения, относящиеся к инновационной деятельности
в Российской Федерации20
Перечисленные ниже определения приведены в «Основных направлениях политики Российской
Федерации в области развития инновационной системы на период до 2010 года». Это позволяет
предполагать, что именно эти определения используются при разработке и реализации
государственной инновационной политики, а также при формировании соответствующего
законодательства.
Инновационная деятельность - выполнение работ и (или) оказание услуг, направленных на:



создание и организацию производства принципиально новой или с новыми
потребительскими свойствами продукции (товаров, работ, услуг);
создание и применение новых или модернизацию существующих способов (технологий)
ее производства, распространения и использования;
применение структурных, финансово-экономических, кадровых, информационных и иных
инноваций (нововведений) при выпуске и сбыте продукции (товаров, работ, услуг),
обеспечивающих экономию затрат или создающих условия для такой экономии.
Отметим, что согласно определению, принятому Организацией экономического сотрудничества и
развития (ОСЭР), к инновационной деятельности отнесены «… все научные, технологические,
организационные и коммерческие действия, реально приводящие к осуществлению инноваций
или задуманное с этой целью. Инновационная деятельность включает также исследования и
разработки, не связанные напрямую с подготовкой какой-либо конкретной инновации».
(Руководство Осло, 2006)
Инновационная продукция - результат инновационной деятельности (товары, работы, услуги),
предназначенный для реализации.
Инновационная система - совокупность субъектов и объектов инновационной деятельности,
взаимодействующих в процессе создания и реализации инновационной продукции и
осуществляющих свою деятельность в рамках проводимой государством политики в области
развития инновационной системы.
Инфраструктура инновационной системы - совокупность субъектов инновационной
деятельности, способствующих осуществлению инновационной деятельности, включая
предоставление услуг по созданию и реализации инновационной продукции. К инфраструктуре
инновационной системы относятся центры трансфера технологий, инновационно-технологические
центры, технопарки, бизнес-инкубаторы, центры подготовки кадров для инновационной
деятельности, венчурные фонды и др..
Политика Российской Федерации в области развития инновационной системы - составная часть
государственной научно-технической и промышленной политики, представляющая собой
совокупность осуществляемых государством социально-экономических мер, направленных на
формирование условий для развития производства конкурентоспособной инновационной
продукции на базе передовых достижений науки, технологий и техники и повышение доли такой
продукции в структуре производства, а также системы продвижения и реализации продукции и
услуг на отечественном и мировом рынках; базируется на равноправном государственно-частном
20
(Согласно «Основным направлениям инновационной политики Российской Федерации» 2005 г.
193
С.В.Васильев 2011
35. Основные определения, относящиеся к инновационной деятельности в Российской Федерации.
партнерстве и направлена на объединение усилий и ресурсов государства и
предпринимательского сектора экономики для развития инновационной деятельности.
Наукоемкие высокотехнологичные отрасли (производства) - отрасли, сферы или виды
экономической деятельности, результатом которой является продукция (товары, работы, услуги)
со значительной добавленной стоимостью, полученной за счет применения достижений науки,
технологий и техники, характеризующаяся высокой долей внутренних затрат на исследования и
разработки в стоимостном объеме производства такой продукции.
Инновационная система включает:





воспроизводство знаний, в том числе с потенциальным рыночным спросом, путем
проведения фундаментальных и поисковых исследований в Российской академии наук,
других академиях наук, имеющих государственный статус, а также в университетах страны;
проведение прикладных исследований и технологических разработок в государственных
научных центрах Российской Федерации и научных организациях промышленности,
внедрение научно-технических результатов в производство;
промышленное и сельскохозяйственное производство конкурентоспособной
инновационной продукции;
развитие инфраструктуры инновационной системы;
подготовку кадров по организации и управлению в сфере инновационной деятельности.
Инновационную систему характеризуют следующие основные показатели:




доля внутренних затрат на исследования и разработки в валовом внутреннем продукте;
доля предприятий, осуществляющих инновационную деятельность, в общем числе
предприятий в Российской Федерации;
доля инновационной продукции в общем объеме продаж продукции на внутреннем и
мировом рынках;
сальдо экспорта-импорта технологий.
Содержанием инновационной деятельности субъектов инновационной системы является:





проведение анализа и формирование прогноза направлений научно-технологического и
инновационного развития экономики с учетом реальных условий рыночного потребления;
развитие инфраструктуры инновационной системы;
вовлечение в хозяйственный оборот результатов интеллектуальной деятельности;
технологическое переоснащение производства для выпуска инновационной продукции;
проведение экспертизы разработок, оказание консультационных, информационных,
юридических или иных услуг по выводу инновационной продукции на рынок.
Инновационная деятельность базируется на приоритетах, которые формируются в сфере
коммерциализации результатов исследований и разработок во взаимодействии с
предпринимательским сектором экономики, исходя из национальных интересов страны и с
учетом мировых тенденций развития науки, технологий и техники.
194
С.В.Васильев 2011
36. Социально-психологические аспекты инновационного менеджмента.
36. Социально-психологические аспекты инновационного
менеджмента.21
Социально-психологические аспекты управления инновациями отражают персональные
элементы инновационного менеджмента. На практике это означает, прежде всего, регулирование
отношений между людьми, возникающих в процессе выполнения научных исследований,
разработок и производственной деятельности.
Социально-психологические аспекты управления нередко становятся решающим специфическим
фактором успеха инновационного предпринимательства. Поэтому их целесообразно выделять в
специальные обособленные функции инновационного менеджмента, которые регулируют
отношения между людьми — участниками инновационных процессов.
Делегирование в инновационном менеджменте
Делегирование как функция менеджмента означает процесс передачи задач лицу или группе
лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление, и определение их компетенции.
Задачи формулируют конечные или промежуточные результаты деятельности участника или
руководителя подразделения. Они устанавливаются в форме заданий на определенный период
или перспективу и определяют целевую ориентацию участника в общем процессе. Задачи могут
носить постоянный и временный характер.
Постоянные задачи на инновационном предприятии (ИП) формулируются в соответствующих
разделах должностных инструкций и положений об отделах и службах.
Временные задачи на определенный период представляют собой конкретизацию постоянных
задач и устанавливаются в виде плановых заданий, контрактных обязательств, прямых указаний и
распоряжений руководителя.
Ответственность означает обязательство лица или подразделения по выполнению
установленных задач в рамках предоставленных полномочий, т. е. прав и ресурсов.
Руководитель не может делегировать ответственность, она осознанно принимается
исполнителем или подчиненным.
При осуществлении функции делегирования важно обеспечить выполнение ряда требований,
гармонизирующих социально-психологический климат в коллективе. К их числу относятся
следующие принципы:
единоначалие — сотрудник получает задания и полномочия и отвечает за их выполнение перед
одним начальником;
соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий, предоставленных
участнику;
координация — состав полномочий должен динамично изменяться в соответствии с новыми
полномочиями участника;
21
По А.К.Казанцеву (Основы, 2004)
195
С.В.Васильев 2011
36. Социально-психологические аспекты инновационного менеджмента.
достаточность — масштабы ответственности должны учитывать персональные возможности
участника и ограничиваться специальными нормами (нормы управляемости);
мотивация — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты,
влияния и лидерства.
Рис. 36.1. Виды делегирования в менеджменте
Рис. 36.2.Процесс делегирования в инновационном менеджменте
Мотивация в инновационном менеджменте
Сущность и задачи мотивации. В системе социально-психологических функций
инновационного менеджмента мотивация выполняет важную задачу стимулирования
сотрудников к качественному выполнению делегированных задач в пределах принятых
ими полномочий.
196
С.В.Васильев 2011
36. Социально-психологические аспекты инновационного менеджмента.
Рис. 36.3. Виды мотивации инновационной деятельности
Рис. 36.4. Процесс мотивации в инновационном менеджменте
Стиль руководства инновациями
По признаку целевой ориентации можно выделить две категории стилей руководства
творческим коллективом в инновационной сфере: руководство, ориентированное на задачи, и
руководство, ориентированное на сотрудников.
Степень участия сотрудников в управлении инновациями характеризует определенный стиль
руководства инновационной деятельностью. Различают два полярных по этому признаку стиля
руководства: авторитарный и коллективный (или кооперативный).
197
С.В.Васильев 2011
36. Социально-психологические аспекты инновационного менеджмента.
Рис. 36.5. Характеристика авторитарного и коллективного стилей руководства
Рис. 36.6. Модель формирования стиля руководства в инновациях.
Э — экстремальная система, П — промежуточная система, С — наиболее слабая система
Форма организации руководства зависит от того, насколько официально регламентированы
отношения менеджера с персоналом ИП. По этому признаку различают формальный и
неформальный стили руководства.
198
С.В.Васильев 2011
37. Технологии и методы инновационного менеджмента.
37. Технологии и методы инновационного менеджмента22
Технология и методы инновационного менеджмента составляют содержание процессуальных
функций управления инновациями. Процессуальные функции содержат два главных компонента
инновационного менеджмента: коммуникации и решения.
Коммуникации в инновационном менеджменте
Информация, таким образом, составляет один из центральных элементов управленческой
деятельности на ИП. При этом под информацией в менеджменте понимаются целенаправленные
знания, используемые для анализа ситуации и принятия управленческих решений.
Рис. 37.1. Структура коммуникационной ячейки
Рис.37.2. Типы структур коммуникационных сетей в менеджменте
По утверждению специалистов, до второго уровня иерархии руководителей доходит обычно лишь
63% передаваемой информации, до третьего уровня ~ 40, до четвертого — 20%. Качественно
изменить подобное соотношение на крупных ИП со сложной структурой возможно только при
тщательной организации обратных коммуникационных связей.
Основными задачами коммуникаций в инновационном менеджменте являются:
•
•
22
определение и планирование потребности в информации для каждого звена управления
на ИП;
организация информационного обеспечения системы управления на ИП;
По А.К.Казанцеву
199
С.В.Васильев 2011
37. Технологии и методы инновационного менеджмента.
•
•
•
•
формирование рациональных способов и процедур подготовки и реализации
управленческих решений;
разработка и внедрение прогрессивных информационных технологий в управлении;
координация и контроль управленческих решений, обеспечение исполнительской
дисциплины на ИП;
разработка и реализация единой технической политики в области информационных
технологий в управлении на ИП.
Рис. 37.3. Виды коммуникаций в инновационном менеджменте
Содержательные коммуникации специалистов связаны с выполнением ими
специфических функциональных обязанностей, вытекающих из проводимых
инновационных программ и имеющих профессиональный характер. Процессуальные
коммуникации, часто называемые организационными и характерные в большей степени
для руководителей различного уровня начиная от руководителя группы, имеют
регламентированную форму, периодичность и направлены на поддержание
эффективного менеджмента на ИП.
200
С.В.Васильев 2011
37. Технологии и методы инновационного менеджмента.
Рис. 37.4.. Процесс проектирования коммуникаций
Решения в инновационном менеджменте
Таблица 37.1. Состав основных решений по функциям инновационного менеджмента
Функции менеджмента
Формирование целей
Планирование
Организация
Контроль
Типичные управленческие решения
Принятие инновационной миссии ИП
Формирование целевых параметров деятельности ИП
Принятие стратегической концепции ИП
Утверждение целевых параметров инновационного проекта
Формирование тематического плана НИОКР
Утверждение календарного графика работ по проекту
Утверждение сметы затрат по проекту
Формирование производственной программы ИП
Утверждение штатного расписания по подразделениям
Запрос кредитных средств на инновации
Принятие финансового плана ИП
Утверждение плана реализации продукции
Создание ИП
Выбор организационно-правовой формы ИП
Принятие организационной структуры ИП
Утверждение положений о службах ИП и должностных инструкций
Создание новых или упразднение существующих подразделений ИП
Открытие филиала или дочерней фирмы ИП
Оценка состояния работ по проекту
Оценка финансового состояния ИПЕ
Анализ работы служб и подразделений ИП
Распоряжение об изменении сроков проведения работ по проекту
Установление порядка оценки деятельности исполнителей
Оценка исполнения стратегической концепции ИП
Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям, заключаются в следующем:
201
С.В.Васильев 2011
37. Технологии и методы инновационного менеджмента.
•
•
•
•
•
•
целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение
определенных инновационных целей;
иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать
делегированным ему полномочиям;
обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности;
адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е.
направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени;
обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и
устанавливать источники их получения;
директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый
характер.
Рис. 37.5. Виды решений в менеджменте
Рис. 37.6. Процесс принятия решений
Таблица 37.2. Методы инновационного менеджмента
Тип метода
1. Методы выявления мнения
2. Аналитические методы
Наименование метода
Интервью. Анкетирование. Выборочные опросы.
Экспертиза
Системный анализ. Написание сценариев. Сетевое
планирование. Функционально-стоимостный анализ.
Экономический анализ.
202
С.В.Васильев 2011
37. Технологии и методы инновационного менеджмента.
3. Методы оценки
4. Методы генерирования идей
5. Методы принятия решений
6. Методы прогнозирования
7. Методы наглядного
представления
8. Методы аргументирования
Оценка продукта. Оценки научно-технического уровня
и конкурентоспособности разработок. Оценка
организационно-технического уровня производства.
Оценка затрат. Метод деревьев значимости (ПАТТЕРН).
Оценка порога прибыльности. Оценка риска и шансов.
Оценка эффективности инноваций.
Мозговая атака. Метод 6 – 3 – 5. Метод синектики.
Морфологический анализ. Деловые игры и ситуации.
Экономико-математические модели. Таблицы
решений. Построение дерева решений. Сравнение
альтернатив.
Экспертные. Экстраполяции. Аналогии. Метод Дельфи.
Регрессионный анализ. Эконометрические.
Имитационные модели.
Графические модели. Физические модели.
Должностные описания и инструкции
Презентации. Ведение переговоров.
Передовой опыт ведущих фирм мира, успешно осуществляющих инновационную деятельность,
позволил выработать ряд достаточно общих правил эффективного инновационного менеджмента.
Они заключаются в следующем.
1. Интеграция всех инновационных задач как фундаментальной основы повышения
конкурентоспособности ИП в единую инновационную концепцию. Это означает, что:
•
•
•
•
все сотрудники понимают принятую инновационную концепцию развития ИП и
придерживаются ее;
все сферы деятельности ИП эффективно взаимодействуют и согласованно развиваются в
рамках этой концепции;
инновационные проблемы ориентированы на удовлетворение спроса в ограниченных
сегментах рынка;
инновационный потенциал сосредоточен в ограниченном инновационном пространстве.
2. Создание и стимулирование плодотворного инновационного климата на ИП:
•
•
•
•
•
развитие чувства карьеры и готовности к риску у менеджера и сотрудников ИП;
развитие междисциплинарного и вневедомственного мышления у разработчиков;
развитие критичного отношения к достигнутым результатам в инновациях;
стимулирование инновационной активности на ИП;
развитие и углубление кооперации с другими ИП и партнерами.
3. Использование неординарных организационных решений. Это означает:
•
•
•
организацию инноваций как постоянную фундаментальную основу деятельности ИП;
применение проектной формы управления инновационной деятельностью;
развитие гибких, адаптивных инновационных структур.
4. Разработка и применение методов управления инновационными проектами:
•
фундаментальная подготовка инноваций;
203
С.В.Васильев 2011
37. Технологии и методы инновационного менеджмента.
•
•
•
качественное планирование проектов;
объективная оценка и экономическое обоснование проектов;
строгий контроль за исполнением проектов.
5. Подготовка производства и продвижения на рынки инновационной продукции:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
осуществление опытной и технической подготовки серийного производства
инновационной продукции в соответствии с долгосрочными оценками спроса в
выбранных сегментах рынков;
подготовка выбранных сегментов рынков к инновационному продукту;
построение системы сбыта инновационного продукта;
подготовка системы сервисного обслуживания потребителей.
Обеспечение высокой эффективности и экономичности инновационных процессов:
сокращение длительности и снижение затрат на инновации;
обеспечение возможно высокого уровня удовлетворения спроса;
осуществление упреждающих инноваций в конкуренции;
постоянная идентификация высших достижений и ориентация собственных инноваций на
их использование (бенчмаркинг).
Решающим критерием успеха инновационного менеджмента на ИП является его продвижение на
инновационных рынках благодаря потребительскому спросу и конкурентоспособности.
204
С.В.Васильев 2011
38. Стратегическое управление инновациями.
38. Стратегическое управление инновациями,
Стратегическая значимость инноваций
Необходимость государственного регулирования инновационных процессов вызвана в первую
очередь их возрастающим значением для экономики и общества в целом. Возможности
экстенсивных факторов для роста экономики практически исчерпаны, интенсивные факторы, со
своей стороны, связаны, в первую очередь с инновационным развитием. Вклад научнотехнического прогресса в прирост валового внутреннего продукта наиболее развитых стран
составляет, по различным оценкам, от 75 до 90%.
Л.Э.Миндели ((Казанцев, Миндели, 2004) выделяет десять аспектов общегосударственного
значения инноваций:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Решающее влияние на макроэкономические показатели.
Воздействие на структуру общественного производства
Влияние на институциональные экономические механизмы
Все большая тождественность способности нации к прогрессу и ее потенциала в
продуцировании и внедрении нововведений.
Влияние инновационных процессов на социальную стабильность
Влияние инноваций на окружающую среду
Активизация международного научно-технического сотрудничества
Зависимость глобальной конкурентоспособности национальной экономики от уровня
развития инновационных процессов.
Взаимосвязь уровней научно-инновационного потенциала и национальной безопасности.
Возможность использования научно-технических достижений в антиобщественных целях.
Рис. 38.1. Порядок разработки стратегии инновационного предприятия(по А.К.Казанцеву)
Инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:
•
•
•
продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии,
направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);
функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые,
сервисные);
ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);
205
С.В.Васильев 2011
38. Стратегическое управление инновациями.
•
организационно-управленческие (управленческие технологии, структуры, методы,
системы).
Особенности инновационных стратегий
Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и
корпоративного управления. К таким условиям относятся:
повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую
специфическую функцию как управление инновационными рисками;
повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов
преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более
рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется
качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;
усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией.
Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими
производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и
согласование решений стратегического, научно-технического, финансового,
производственного, и маркетингового менеджмента.
Инновационный аспект типовых стратегий организации
Типовые стратегии делятся на четыре основных группы:




стратегии интенсивного развития;
стратегии интеграционного развития;
стратегии диверсификационного развития;
стратегии сокращения.
При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал
путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования
предоставляемых внешней средой возможностей. Реализуются локальные инновациии.
Стратегия интеграционного роста это:



Стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная
интеграция вниз);
Стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами
(вертикальная интеграция вверх);
Стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими
организациями (горизонтальная интеграция).
Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.
В группу стратегии диверсификационного роста входит
1. стратегия конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку
технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование
заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства
конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела,
206
С.В.Васильев 2011
38. Стратегическое управление инновациями.
а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке,
используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные
стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой
инновации, использующая эффект синергии.
2. Еще одна стратегия диверсификационного роста - это конгломеративная («чистая» или полная)
диверсификация Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным
профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется
радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая и
маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.
Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек,
могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных
материалов, технологий, методов управления, организационных структур.]
207
С.В.Васильев 2011
39. Сопротивление внедрению инноваций.
39.Сопротивление внедрению иннноваций;
Различают:


индивидуальное сопротивление отдельных работников; и
сопротивление, оказываемое группой работников.
Томас Уотсон-старший, основатель фирмы ИБМ, говорил, что если организация хочет выжить и
победить и нашем постоянно меняющемся мире, она должна быть готова изменить у себя всё,
кроме своих основополагающих принципов.
Практически все постиндустриальные организации стоят перед проблемой постоянного
внедрения новшеств. Наиболее эффективными являются те из них, которые быстро схватывают
новые идеи и методы организации работ и используют их с наибольшей пользой для себя.
Проблема заключается в том, что большинство людей склонно к консерватизму и часто
подозрительно относятся к переменам. При плохой организации процесса перемен эти
подозрения могут показаться оправданными, что в следующий раз может вызвать ещё большее
противодействие.
Сопротивление изменениям возникает всякий раз, когда организационное нововведение влечёт
за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления. В целом,
сопротивление изменениям – это не случайность, а фундаментальная проблема, без решения
которой любые нововведения будут сведены на нет.
Достаточно глубоко явление сопротивления в процессе организационных нововведений
рассмотрено в работе И.Ансоффа «Стратегическое управление». Под сопротивлением, замечает
автор, понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки,
дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это
сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют
место: отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие
трудности, которые замедляют изменения внутри организации и увеличивают расходы по
сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения или «утопить» их в потоке
других первоочередных дел.
С точки зрения исследователя нововведений, сопротивление является проявлением
иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять
логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.
С точки зрения наук о поведении, сопротивление представляет собой естественное проявление
различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и
отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.
В отношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большие индивидуальные
различия как между людьми, так и между разными группами. Так, российским психологом
А.Л.Журавлёвым было предложено выделять различные социально-экономические типы людей
по их отношению к организационным нововведениям в зависимости от интенсивности
проявления трёх психологических компонентов:

психологической готовности к нововведениям (мотивированный компонент);
208
С.В.Васильев 2011
39. Сопротивление внедрению инноваций.


подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знания, умения, навыки, опыт и
т.п.);
реальной активности (действия, поступки, деятельность).
Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют разбивать людей на следующие
условные социально-психологические типы:







«активные реформаторы» (желают изменений, умеют работать в новых условиях и
активно действуют);
«пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют);
«пассивно-положительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений,
но не умеют и не действуют);
«преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений);
«неэффективные» (желают и действуют, но не умеют); «выжидающие» (умеют, но не
желают и не действуют);
«слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении
изменений с помощью других);
«пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют); - «активные противники»
(не желают, не умеют и действуют против изменений).
Различные социально-психологические типы людей необходимо оценивать по-разному и
работать с ними разными методами.
Причины сопротивления отдельных лиц можно проследить по их реакции на изменения.
Известно, что человек сопротивляется переменам, тогда, когда он не чувствует себя в
безопасности. У руководителя это происходит, когда он не уверен в результатах и последствиях
изменений и поэтому:





вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;
чувствует, что в результате изменений он может оказаться лишним;
не способен выполнять новую роль, отведённую ему в результате изменений;
чувствует, что он потеряет «лицо» в глазах вышестоящего руководства;
не способен и (или) не желает обучаться новому делу и осваивать новый стиль
поведения.
Помимо того, менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе
организационной власти оказываются в опасности. Это случается, когда руководитель ожидает,
что вознаграждение за его труд может уменьшиться и при этом уменьшится его контроль над
организационными ресурсами, его влияние на процесс принятия решений, упадут престиж и
репутация.
В целом, ответ руководителя на изменения зависит от его личных и деловых качеств,
индивидуальной гибкости. Поэтому и сопротивление, оказываемое руководителем, зависит от
силы его убеждения, готовности постоять за себя, движущих мотивов и отношения к познанию и
изменениям.
Исследование хода инновационных процессов и их результатов позволили установить, что чаще
всего сопротивление рядовых сотрудников нововведениям возникает в случае, когда:
209
С.В.Васильев 2011
39. Сопротивление внедрению инноваций.







не объяснены цели перемен. Известно, что таинственность и двусмысленность
порождают неизвестность и беспокойство;
сотрудники не принимали участия в планировании нововведений;
сотрудники недостаточно информированы о намеченных переменах;
сотрудникам кажется, что в подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство
особенно усиливается, если люди заподозрят, что над ними нависла угроза в виде
снижения зарплаты, понижения в должности или потери расположения
руководства;
внедрение нововведения грозит сотрудникам резким увеличением объёма работ;
есть ощущение, что и так хорошо;
инноватор не пользуется уважением и доверием. Люди часто смотрят и оценивают
не сам проект, а его автора. Если он антипатичен и не вызывает доверия, то это
бессознательно переносится и на его предложение, независимо от истинной
ценности.
Наряду с индивидуальным существует и групповая реакция на изменения. Намного легче
отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути нововведений, чем изменить
культуру и структуру группы и лишить её влияния.
Известно, что группы через определённый промежуток времени вырабатывают общие взгляды и
устанавливают критерии и нормы поведения для своих членов. Например, в некоторых
организациях негласный лозунг «Мы не раскачиваем лодку» имеет силу приказа, наоборот в
инновационных фирмах бытует мнение: «Если это не ново, то это плохо».
В целом, сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу
угрозы её власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ею ценности
и нормы, а также тому, отличается ли предложенная модель реальности от той, которой
придерживается данная группа.
По мнению И.Ансоффа, в общем сопротивление изменениям в организации определяется
следующими факторами:




степенью несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;
длительностью периода внедрения изменения;
угрозой потери престижа и власти и связанными с ними другими затруднениями
для высших управляющих; последствиями изменений для организаций;
силой культурно-политической ориентации.
Итак, сопротивление изменениям является естественным и неизбежным явлением, однако после
того, как высшее руководство решило ввести организационные изменения, сопротивление
необходимо преодолеть. Для этого необходимо понять, почему люди не хотят перемен.
Существует три основные причины сопротивления переменам:
Неопределённость. Человек повышенно реагирует на изменения просто потому, что он не знает,
каковы будут последствия. Когда человек подозревает угрозу своей защищённости, он реагирует
сознательно или бессознательно, выражая своё отрицательное отношение к изменениям, или
проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений.
210
С.В.Васильев 2011
39. Сопротивление внедрению инноваций.
Ощущение потерь, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо личной потребности.
Например, работники, занятые в производстве, могут полагать, что нововведение в технологии
приведёт к увольнениям или нарушению социальных отношений. На самом деле работники
сопротивляются не нововведениям в технологии как таковым, а изменениям в социальных
отношениях, которые, как правило, сопровождают технический прогресс.
Убеждение, что изменения для организации не являются необходимыми и желательными.
Работники в данном случае считают, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь
умножат их число.
С другой стороны, практика показывает, что персонал положительно реагирует на перемены,
потому что:










надоело работать в существующих условиях (неудовлетворённость как решающий
фактор перемен);
хуже уже быть не может;
согласны с проводимыми переменами;
они сами давно об этом думали;
считают, что вовлечены в перемены;
большая уверенность в себе (обладают нужными знаниями и навыками);
считают, что перемены принесут пользу им лично;
знают, что могут уверенно чувствовать себя в новой обстановке;
высоко ценят и уважают себя;
перемены не несут угрозы их непосредственной работе.
Если суммировать рекомендуемые методы, с помощью которых можно уменьшить или устранить
сопротивление, то они сводятся к следующим:







Необходимо открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет
сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут
проведены.
Привлечение сотрудников к принятию решений даёт возможность некоторым их
них, которые могут оказать сопротивление, свободно выразить своё отношение к
нововведениям.
Психологическая и организационная поддержка является средством, с помощью
которого сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Возможна
дополнительная профессиональная подготовка для повышения квалификации
сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.
Уступки и формирование улучшенных условий, материальных, служебных и
творческих привилегий.
Кооптация сотрудников, оказывающих сопротивление, в ведущую группу
осуществлению нововведения.
Выборочное использование информации с целью оказать желаемые воздействия
на подчинённого.
Принуждение с угрозой лишить работы, продвижения, повышения
профессиональной квалификации, повышения заработной платы с целью
получения согласия на перемены.
211
С.В.Васильев 2011
39. Сопротивление внедрению инноваций.
Каждая тактика имеет свои преимущества и недостатки. Руководители должны развивать в себе
навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод для отдельных
сотрудников и рабочих групп.
Современный менеджмент стремится использовать гибкие системы мотивации и стимулирования
инновационной деятельности персонала. Интенсивные поиски в этом направлении
сосредоточены вокруг форм и методов, которые позволяют, с одной стороны, активизировать
творческую деятельность и продуктивность работников, а с другой – ориентировать персонал на
конечный результат инновационного процесса. Конкретные формы и методы стимулирования
можно объединить в две группы: во-первых, материальное вознаграждение и моральное
поощрение и, во-вторых, организационные рычаги, мотивирующие к творческой деятельности, к
улучшению взаимодействия персонала в процессе создания новшеств. Реалистично оценивая
возможности разнообразных средств, мотивации и стимулирования, менеджеры ни от одного
способа действия (даже в лучших организациях) не ждут, что он будет эффективен вечно. Поэтому
налицо стремление иметь под рукой различные наборы мотивационных программ. Как правило,
такие программы основываются на следующих принципах:


Уважение к человеку, его идеям и нуждам.
Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью
дальнейшего стимулирования их творческой активности. Признание является
всеобщей потребностью и большинство людей не представляют себе жизни без
этого. Высшая степень удовлетворения сотрудников достигается в результате
признания и оценки их труда.
Принято различать пять основных форм признания:





материальная компенсация;
денежное вознаграждение;
общественное признание отдельной личности;
общественное признание деятельности группы;
личное признание руководства.
В практике продвинутых инновационных организаций распространены разнообразные формы
моральной поддержки и поощрения инноваторов. Это индивидуальное и групповое награждение,
присвоение почётных титулов и званий, публичное вручение грамот и сертификатов, значков и
жетонов, публикации результатов соревнований и конкурсов во внутрифирменных газетах и
бюллетенях. Многочисленные, в том числе и символические формы поощрения позволяют
охватить большое число работников.
Создание мотивирующей оценки труда. Наиболее эффективной системой оценки труда в
инновационных организациях является система «Управление по целям».
Создание мотивирующей системы материальной компенсации и денежных вознаграждений,
включающей в себя:

гибкую систему оплаты труда, которая, с одной стороны, учитывает вклад отдельного
работника, а с другой –обеспечивает взаимодействие сотрудников, а не конфликты
между ними;
212
С.В.Васильев 2011
39. Сопротивление внедрению инноваций.



участие в прибылях через льготную покупку акций (исследование 360
высокотехнологичных компаний США, проведённое в середине 80-х годов, показало,
что фирмы, на которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-4 раза
быстрее, нежели фирмы, не внедрившие подобные программы)];
различные дополнительные выплаты, бонусы, отсроченные платежи;
различные внутрифирменные социальные программы и программы помощи в виде
страхования жизни, медицинского страхования и обслуживания, помощи в оплате
расходов на образование, субсидии на питание, транспортных расходов, скидки на
покупку товаров фирмы, пенсионные планы и т.п.
Развитие сотрудников в рамках системы непрерывного организационного обучения. В
современной организации организационное обучение необходимо, чтобы постоянно изменяться,
расти в конкурентной экономической среде и в условиях ускоряющихся, технологических
нововведений. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них
было две задачи: одна – решить проблему или выполнить инновационный проект; другая –
обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные инновационные знания достоянием
всех сотрудников организации, представить полученный материал руководству для
последующего использования в инновационной деятельности.
213
С.В.Васильев 2011
40. Управление персоналом при внедрении инноваций.
40. Управление персоналом при внедрении инноваций
Инновационный потенциал работника;
Инновационный потенциал кадров организации - способность кадров:





к позитивно-критическому восприятию новой информации;
к приращению общих и профессиональных знаний;
к выдвижению новых конкурентоспособных идей;
к нахождению решений нестандартных задач и новых методов решения
традиционных задач;
к использованию знаний для практической реализации новшеств.
Инновационный потенциал работника - способность работника:




к восприятию новой информации;
к приращению своих профессиональных знаний;
к выдвижению новых конкурентоспособных идей;
к нахождению решений нестандартных задач и новых способов решения
стандартных задач.
Новатор, новаторская деятельность;
Новатор - человек, вносящий и осуществляющий новые, прогрессивные идеи или приемы в
некоторой области деятельности.
Инноватор - специалист, активно участвующий в инновационном процессе, умеющий действовать
в условиях неопределенности и риска, находить нетрадиционные решения проблем,
обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность.
От деятельности инноваторов более всего получают те организации, которые имеют
разветвлённую систему поддержки своих энтузиастов и обеспечивают тем самым им успех.
Большинство инновационных организаций отличаются полнотой систем поддержки инноваторов,
а инноватор занимает ключевое место в системе инновационного управления персоналом. К
характерным чертам инноватора чаще всего относят способность активно участвовать в
инновационном процессе, успешно действовать в условиях неопределённости и риска, находить
нестандартные решения проблем, обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность.
В качестве инноватора может выступать и учёный -«генератор идей», и конструктор, доводящий
их до рабочих чертежей, и квалифицированный рабочий, выступающий с новаторским
предложением по совершенствованию продукта или технологии, и менеджер, возглавляющий
инновационный проект, и маркетолог, продвигающий новый товар на рынке инноваций.
Современный менеджмент признаёт необходимость дифференцированного подхода к
инноваторам. В его основу закладывается типизация ролевых функций участников
инновационного процесса. Поэтому принято выделять работников (или определённую
потребность в них), которые:
Инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и в ходе всего инновационного процесса
(инноваторы - «генераторы идей»).
214
С.В.Васильев 2011
40. Управление персоналом при внедрении инноваций.
Обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической,
коммерческой и прочей информации и распространяют её в организации (инноватор «информационный привратник»).
Формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников на конечный
результат, выступают лидерами нововведений и постоянного обновления организации
(инноватор – интрапренёр).
«Генераторы идей» - важнейшие представители инновационного персонала. К их характерным
особенностям относятся способность выдавать в сжатые сроки большое число оригинальных
предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремиться к решению
сложных проблем, независимость в суждениях, способность относиться негативно к
навязываемым мнениям и ряд других. В качестве «генераторов идей» могут рассматриваться не
только ведущие учёные и специалисты, но и инженеры, квалифицированные рабочие,
выступающие с так называемыми «вторичными инновациями» (особенно это характерно для
Японии), функциональные специалисты.
В западной литературе имеются различные подходы к дифференциации «генераторов идей». В
частности, предлагается их делить на изобретателей, которые обладая нестандартным
мышлением, занимаются постановкой проблем, выявлением перспективных нововведений и
возможностей НИР; «синтезаторов», которые комбинируют разнообразные идеи и ищут
оптимальные пути решения проблем, постановкой которых обычно не занимаются. Здесь особую
важность имеет междисциплинарная подготовка, способность разбираться одновременно в
технических, производственных и коммерческих вопросах; «аналитиков», которые ориентируются
на создание и производственное освоение конкретных инноваций.
Считается, что именно «синтезаторов» и «аналитиков» не хватает сегодня России для развития
инновационной деятельности.
Ещё один тип инновационного персонала - «информационный, технологический, рыночный
привратник» - определяется способностью работников улавливать и перерабатывать свежие идеи,
новейшую информацию из внешней среды. В некоторых инновационных организациях
публикуются официальные списки с указанием персоналий «привратников», которые
накапливают и передают прогрессивный опыт, «подпитывают» творческую деятельность на
разных этапах инновационного процесса. Для их деятельности требуется хорошее
информационное обеспечение, допуск к банкам данных и специализированным публикациям,
представление возможностей для активного межличностного общения, участия в семинарах,
конференциях.
Инноватор-интрапренёр - ключевая фигура всей системы инновационного управления
персоналом. Интрапренёр - руководитель, поддерживающий и продвигающий новые идеи, в том
числе и свои собственные, и обеспечивающий их доведение до реального воплощения в
инновационные продукты. Его роль особенно велика в рамках «предпринимательского» подхода,
учитывающего степень риска и неопределённости, связанные с созданием новшеств. Необходим
тщательный отбор интрапренёров на ключевые посты в инновационном процессе, оказание им
поддержки со стороны высшего руководства, предоставление дополнительных возможностей для
преодоления бюрократических барьеров в организации.
Западные специалисты выделяют следующие типы интрапренёров:
215
С.В.Васильев 2011
40. Управление персоналом при внедрении инноваций.
технический интрапренёр специалист по технико-технологическим аспектам инноваций и
обеспечению продвижения идей к их технической реализации;
интрапренёр-администратор, осуществляющий административное руководство ходом
инновационного процесса, координирует использование материальных, финансовых и
человеческих ресурсов;
социальный интрапренёр - менеджер, который объединяет усилия персонала по созданию
новшеств. В частности, он информирует работников о целях и текущих результатах нововведений,
предусматривает появление новых функций, обеспечивает участие работников в принятии
решений, сглаживает межфункциональные и межличностные конфликты.
Интересна классификация американского исследователя инновационной деятельности Майкла
Киртона, который выделил по стилю поведения «инноваторов-генераторов идей» и
«инноваторов-адапторов». Первые склонны все делать по-новому, а вторые предпочитают
совершенствовать уже существующее (табл. 8.2).
Таблица 40.1.
Адапторы и «генераторы идей» по Майклу Киртону
Адаптор
«Генератор идей»
1 Важен для функционирования организации 1. В организации он идеален при невсё время, но иногда ему необходимо
запланированном кризисе или застое, чтобы
помочь выйти из них. Но при этом его
«проявить свои взгляды»
необходимо контролировать
2. Характеризуется как надёжный,
аккуратный, квалифицированный,
методичный, осмотрительный,
дисциплинированный, комфортный
2. Считается недисциплинированным, мыслит
беспорядочно, неординарно подходит к
решению задач
3. Известен как надежный, подчиняющийся
правилам, зависимый. Подвержен синдрому
самосохранения
3. Известен как надежный, непрактичный,
часто шокирует своих противников
4. Исполняет властные полномочия согласно
должностным предписаниям
4.Стремится быть неофициальным лидером
5. Редко пренебрегает правилами, только
когда имеет сильную поддержку
5. Часто нарушает правила, не уважает
обычаев
6. Часто сомневается в себе, реагирует на
критику
6. С тех пор, как выработал свою систему
убеждений, практически не сомневается в
себе, не нуждается в поддержке большинства,
когда выступает против оппозиции
7 Подводит безопасную базу под
7. Приветствует динамизм, приносимый
периодическими радикальными
216
С.В.Васильев 2011
40. Управление персоналом при внедрении инноваций.
рискованные инновационные мероприятия
изменениями, без которых предприятие
может стать застойным
8. Знает свое дело
8. Выдвигает уникальные идеи
9. Предсказуем и стабилен
9. Гибок и изобретателен
10. Хороший руководитель, если есть время и 10. Не теряется, если ресурсы ограничены
деньги
11. Организованный
11 Спонтанный
12 Тщательно планирует
12. Энтузиаст, действует по вдохновению
13 Подводит план под идеи и инновации
13. Открывает новое
14 Изобретателен в продуктивности
14. Продуктивен в творчестве
15. Готов идти на риск только в крайних
случаях, кажется ограниченным
15. Идет на риск под влиянием импульса,
кажется самонадеянным
16. От добра добра не ищет
16. Может искать перемен ради самих
перемен
Источник: [Ландрам, 1997, с. 93-94]
Поведение инноватора, действующего в стиле «адаптор», можно в большом количестве встретить
в крупных индустриальных организациях. Креативные личности, попадающие под категорию
«генераторы идей» наиболее характерны для постиндустриальных организаций.
В практике продвинутых инновационных организаций распространены разнообразные формы
моральной поддержки и поощрения инноваторов. Это индивидуальное и групповое награждение,
присвоение почётных титулов и званий, публичное вручение грамот и сертификатов, значков и
жетонов, публикации результатов соревнований и конкурсов во внутрифирменных газетах и
бюллетенях. Многочисленные, в том числе и символические формы поощрения позволяют
охватить большое число работников. Так, в корпорации ЗМ для изобретателей установлены
специальная «Карлтон-награда» за значительный вклад в развитие технического потенциала
фирмы и дополнительные гранты из специальных фондов.
Кадровая элита;
В практике развитых стран высококвалифицированные специалисты, как правило, обладают
определенной автономией и независимостью в своей трудовой деятельности. Они защищены
выгодными контрактами, дипломами, лицензиями, сертификатами, что сильно затрудняет приток
новых работников в эту сферу из других сегментов рынка труда. Характер труда и поведение таких
работников также отличается от массы остальных работников. У них наблюдается высокий
уровень мотивации, инициативы и творческого мышления, автономность в работе и
коммуникативная компетентность. По существу, эти специалисты не нуждаются в профсоюзах как
защитниках их интересов, так как особое положение таких работников позволяет им
самостоятельно отстаивать свои права. Отличает их и способность быстро адаптировать новые
разнообразные знания (познавательная мобильность). Часто эту группу новых работников
217
С.В.Васильев 2011
40. Управление персоналом при внедрении инноваций.
определяют как «интеллектуальную элиту», «работников знаний» или «работников в золотых
воротничках».
Следует особо отметить, что высокий профессионализм позволяет им эффективно сочетать работу
по найму с собственной предпринимательской деятельностью. Мотивами такого поведения
является стремление к творческой самореализации и страховке на случай потери основной
работы. Уже в 1996 г. 30 млн. американцев были заняты индивидуально в собственных фирмах.
Современные «работники знаний» уже не имеют жёсткой зависимости от компании, так как могут
производить свой информационный продукт и вне её структур, имея необходимые средства
производства в личной собственности. Такой работник предлагает работодателю не свои
способности к труду, а его результат, не рабочую силу, а потребительную ценность, воплощённую
в том или ином информационном продукте или новой производственной технологии. В
результате возникает ситуация, когда всё большая часть персонала стремится работать вместе с
компанией, например, обрабатывая её информационные потоки, а не на компанию, т.е.
складывается положение, когда компания больше нуждается в сотрудниках, чем они в ней.
Сегодня всё более частыми становятся случаи, когда внешне процветающие компании резко
снижали свои производственные показатели и даже поглощались конкурентами в связи с тем, что
не могли обеспечить своим интеллектуальным работникам желанные условия деятельности, и с
их уходом теряли тот интеллектуальный капитал, который прежде выступал основой их
инвестиционной привлекательности. Так, уход из компании «Вессо-Линк» значительной части
менеджеров на несколько недель парализовал её деятельность. Кроме того, компания понесла
значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и
представлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации
временных неудобств. Собственник не учёл, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер
как владелец «ноу-хау» становится едва ли не основным производственным ресурсом. Например,
для российского отделения IBM неприятным сюрпризом стал переход его руководителя
С.Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объём бизнеса в 40 раз, в компанию
Silycon Graphicks, а для компании Mars - уход в 1993 г. ряда российских менеджеров,
обеспечивших фирме прорыв на российский рынок в 1991-1992 годах.
Все эти обстоятельства с очевидностью обусловливают тот факт, что управлять современными
творческими работниками традиционными методами невозможно.
Управление персоналом разрабатывающих организаций
Управление в инновационных организациях имеет свои характерные особенности.
Во-первых, менеджеры работают с людьми новаторского склада ума, для которых характерны
оригинальность; приверженность цели, решительность, самомотивация, энтузиазм и усердие;
стремление к совершенству во всем и самокритика; гибкость ума и чувство юмора; независимость
от чужого мнения, сопротивление давлению извне и уверенность в своих силах.; сомнение,
любопытство, терпимость к двусмысленности и сложности в проблемных ситуациях.
Во-вторых творческая деятельность связана с неопределенностью, инновациями и
исследованиями. Вместе с этим при жестком контроле инновации и творчество легко
блокируются.
218
С.В.Васильев 2011
40. Управление персоналом при внедрении инноваций.
В-третьих, из-за присущей инновациям неопределенности жесткое планирование и
прогнозирование сроков или качества их результата не представляется возможным. Практически
невозможно установить жесткие критерии, которые бы предсказывали или контролировали
работу творческих личностей.
Однако деятельность их слишком важна, чтобы оставлять ее вообще без контроля. В управлении
инновационными задачами применяются следующие методы:



оценка прогресса проекта;
перераспределение исследователей;
контроль за расходованием ресурсов.
Каждый принимаемый к разработке проект должен иметь четкое описание ожидаемого
результата, применяемой методологии и предполагаемых сроков. Текущий контроль проекта
осуществляется с использованием двух концепций: регулярных (периодических) контрольных
точек и промежуточных этапов — конкретных (определенных заранее) точек контроля. Оба
подхода дают оценку уже проделанной работе. Для компетентной и объективной оценки
используются рефери, команды наблюдателей, экспертные группы или презентации текущих
итогов проекта.
Творческие работники и результаты их деятельности могут оцениваться только в долгосрочной
перспективе. Оценка индивидуальных результатов должна проводиться на регулярной основе,
как минимум раз в два года. По результатам анализа числа выполненных проектов,
опубликованных статей и полученных патентов определяются лучшие и худшие 25% творческих
работников. В качестве необходимого психологического стимула применяются периодическое
перераспределение людей между задачами, а также эффективная система оплаты труда.
Менеджеры, управляющие инновационной деятельностью, не должны полагаться на жесткий,
детальный контроль. Методы, применимые для повторяющихся, рутинных операций, могут быть
совершенно неадекватны при контроле над творческой деятельностью. Суть контроля над
инновациями выражена в следующем обращении к руководству: способствуйте творчеству,
устраняйте все, что ему мешает!
Эффективное управление инновационными организациями основано на следующих принципах:







приверженность качеству и высокому уровню в масштабах всей организации;
поиск новых возможностей и более инновационных подходов;
создание и использование инновационных команд;
гибкая организация работы (например, предпринимательский подход, «матричная»
организация, разбиение на специальные команды и свободная форма организационной
структуры);
организационное обучение, мониторинг различных источников знаний, технологический
прогресс и идеи;
видение лидеров и лидерство на примере;
поддерживающая творчество организационная культура, признание и вознаграждение
инноваций.
219
С.В.Васильев 2011
40. Управление персоналом при внедрении инноваций.
Инновационное управление трудом23;
Сегодня в центре внимания менеджмента в ориентированных на нововведения организациях
находятся процессы:










преодоление ограниченности технократических форм разделения труда;
внесение инновационных параметров в расширение трудовых функций;
изменение форм контроля и расширение полномочий на микроуровне, распространение
групповых форм работы;
радикальная смена подходов к оценке профессионализма;
непрерывное планирование карьеры работников;
развитие системы формальных и неформальных инновационных коммуникаций;
создание атмосферы внутреннего инновационного предпринимательства;
усложнение трудовой мотивации, переориентация системы ценностей работников на
самовыражение, развитие и творчество;
стимулирование инновационного поведения работников;
создание корпоративной культуры инновационного типа.
При организации инновационной деятельности на предприятии необходимо помнить, что
это прежде всего трудовая деятельность и представляет собой особого рода специфический
труд по созданию и распространению новшеств на рынке инноваций, в основе которого
лежат продуктивные, творческие факторы деятельности человека.
Инноватор - специалист, активно участвующий в инновационном процессе, умеющий
действовать в условиях неопределенности и риска, находить нетрадиционные решения
проблем, обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность.
Сегодня постиндустриальная стадия экономического развития, в которую вступили наиболее
развитые страны мира, может быть охарактеризована следующими основными признаками:





радикальными техническими инновациями,
интеллектуализацией используемых технологий;
повышением роли сферы интеллектуальных услуг и информационного сектора экономики
в совокупном общественном продукте;
повышением значения деятельности по производству, хранению, передаче и
использованию научных знаний и информации;
усложнением трудовой мотивации и переориентацией системы ценностей работников на
самовыражение, развитие и творчество.
Всё это, безусловно, требует принципиально иного подхода к управлению трудом. Речь идет о
формировании системы инновационного управления трудом (ИУТ), которая имеет свой объект и
предмет исследования.
Объектом ИУТ являются человеческие ресурсы организации, а предметом - развитие творческого
потенциала и инновационного поведения работников.
23
[Горелов, Синов, 2001]
220
С.В.Васильев 2011
40. Управление персоналом при внедрении инноваций.
Таким образом, на смену традиционному управлению трудом, характерному для индустриальной
стадии экономического роста, приходит управление, основанное на качественно новых
инновационных принципах.
Различия между ними показаны в табл. 40.1.
Таблица 40.1.
Характеристика различных видов управления трудом
Элементы
организационного
механизма
Традиционный
Инновационный
1
2
3
Виды управления трудом
Организационная
Стабильная или экстенсивно
структура управления изменяющаяся иерархическая
Структура; четкое распределение
функций на длительный период;
деятельность организована на основе
процесса переработки ресурсов
Гибкая, горизонтальная.
автономизированная; отсутствие
четкого распределения функций на
длительный период; деятельность
организована в соответствии с
проблемами
Характер действий при Проблемы повторяющиеся,
Проблемы неповторяющиеся, новые,
стандартные; Реакция в ответ на
нестандартные; активный поиск и
решении проблем
появление проблемы. запаздывание по анализ проблем, их предвидение
отношению к их появлению
Механизм поиска
альтернатив
Ориентация на прошлый опыт;
незначительные отклонения от статускво; рассматривается единственная
альтернатива
Творческий поиск; большие
отклонения от статус-кво;
рассматриваются многочисленные
альтернативы
Отношение к риску
Минимализация риска; соответствие
прошлому опыту
Сознательный риск; балансировка
совокупных вариантов, связанных с
риском
Объект управления
Узко специализированные работники;
повышение квалификации в плановом
порядке
Квалифицированные работники с
широкой подготовкой, включённые в
программы непрерывного
организационного обучения;
автономные группы
Субъект управления
Кадровая служба, играющая
подчиненную роль
Специальное подразделение по
управлению человеческими
ресурсами с высоким статусом;
помощь линейным менеджерамлидерам
221
С.В.Васильев 2011
40. Управление персоналом при внедрении инноваций.
Стиль руководства
Стабильность, умение установить
единство подходов
Поощрение инициативы и
выдвижения новых идей, право на
ошибку; умение вдохновить
работников на восприятие изменений
Подвижность
персонала
Минимальная, связанная в основном с
продвижением по иерархической
лестнице
Возможность горизонтальных и
вертикальных перемещений в
соответствии с решаемыми задачами;
достижение успеха и высоких
должностей за счёт творчества и
реализации инноваций
Взаимоотношения
персонала
На основе конкуренции и соперничества На основе взаимодействия и
взаимопомощи для достижения
общих целей
Основные
мотивационные
ценности
Власть, сохранение работы,
вознаграждение за стандартный труд,
ясная перспектива
Самовыражение и творчество,
стремление к риску; поощрение
внутреннего инновационного
предпринимательства
(интрапренерства)
Оплата труда
Индивидуальная, сдельная;
повременно-премиальная
Повременно-премиальная; групповая
с использованием индивидуальных
коэффициентов; плата за знания и
компетенции
Система поощрений и Поощрение за стабильность и
эффективность; взыскание за
взысканий
совершение ошибки
Поощрение за творчество и
инициативу; взыскание за отсутствие
инициативы
Система
информирования
персонала
Оперативная информация о выполнении Инновационная открытость
коммуникативных цепей, подробное
плановых заданий подразделениями
сообщение о деятельности
организации в целом, её жизни,
проблемах, задачах
Психологический
климат
Настрой на решение текущих задач в
рамках своего рабочего места
Создание атмосферы взаимного
доверия; установка на действия
работников по выдвижению новых
идей и реализации инноваций
Инновационное управление трудом - это управление, основанное на развитии творческого
потенциала работников, направленное на мотивацию и стимулирование инновационного
поведения персонажа.
222
С.В.Васильев 2011
40. Управление персоналом при внедрении инноваций.
Инновационное управление персоналом, с одной стороны, наиболее характерно для
инновационных организаций, действующих в высокотехнологических отраслях производства, и
организаций, руководствующихся предпринимательской стратегией, но с другой стороны, любая
современная организация, которая хочет успешно конкурировать в рыночной среде, должна
реализовывать инновационные принципы управления трудом. В этом случае все обычные
функции управления трудом выступают таковыми и в рамках инновационного управления.
Наполнение же их существенно меняется: каждая функция настраивается на инновационность и
изменения.
Также очевидно, что ИУТ, во-первых, должно быть встроено в стратегическое управление
организацией, а во-вторых, должно быть соответствующим образом организовано, иметь свои
специфические функции, т.е. представлять собой определённую систему.
Основными специфическими функциями ИУТ являются:







инновационный климат, основанный на взаимном доверии и направленный на развитие
инновационной деятельности в организации;
формирование системы эффективного генерирования идей и механизма аккумулирования
творческих идей и предложений;
развитие внутрифирменного инновационного предпринимательства;
развитие инновационных коммуникаций;
развитие персонала в рамках непрерывного организационного обучения;
мотивация и стимулирование инновационного поведения персонала;
внесение инновационных аспектов в традиционные функции управления трудом.
Следует заметить, что все эти функции тесно переплетены между собой, однако каждая функция
требует отдельного анализа.
Инновационный потенциал работника;
Инновационный потенциал кадров организации - способность кадров:





к позитивно-критическому восприятию новой информации;
к приращению общих и профессиональных знаний;
к выдвижению новых конкурентоспособных идей;
к нахождению решений нестандартных задач и новых методов решения
традиционных задач;
к использованию знаний для практической реализации новшеств.
Инновационный потенциал работника - способность работника:




к восприятию новой информации;
к приращению своих профессиональных знаний;
к выдвижению новых конкурентоспособных идей;
к нахождению решений нестандартных задач и новых способов решения
стандартных задач.
223
С.В.Васильев 2011
40. Управление персоналом при внедрении инноваций.
Новатор, новаторская деятельность;
Новатор - человек, вносящий и осуществляющий новые, прогрессивные идеи или приемы в
некоторой области деятельности.
Инноватор - специалист, активно участвующий в инновационном процессе, умеющий
действовать в условиях неопределенности и риска, находить нетрадиционные решения
проблем, обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность.
От деятельности инноваторов более всего получают те организации, которые имеют
разветвлённую систему поддержки своих энтузиастов и обеспечивают тем самым им успех.
Большинство инновационных организаций отличаются полнотой систем поддержки инноваторов,
а инноватор занимает ключевое место в системе инновационного управления персоналом. К
характерным чертам инноватора чаще всего относят способность активно участвовать в
инновационном процессе, успешно действовать в условиях неопределённости и риска, находить
нестандартные решения проблем, обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность.
В качестве инноватора может выступать и учёный -«генератор идей», и конструктор, доводящий
их до рабочих чертежей, и квалифицированный рабочий, выступающий с новаторским
предложением по совершенствованию продукта или технологии, и менеджер, возглавляющий
инновационный проект, и маркетолог, продвигающий новый товар на рынке инноваций.
Современный менеджмент признаёт необходимость дифференцированного подхода к
инноваторам. В его основу закладывается типизация ролевых функций участников
инновационного процесса. Поэтому принято выделять работников (или определённую
потребность в них), которые:
Инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и в ходе всего инновационного процесса
(инноваторы - «генераторы идей»).
Обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической,
коммерческой и прочей информации и распространяют её в организации (инноватор «информационный привратник»).
Формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников на конечный
результат, выступают лидерами нововведений и постоянного обновления организации
(инноватор – интрапренёр).
«Генераторы идей» - важнейшие представители инновационного персонала. К их характерным
особенностям относятся способность выдавать в сжатые сроки большое число оригинальных
предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремиться к решению
сложных проблем, независимость в суждениях, способность относиться негативно к
навязываемым мнениям и ряд других. В качестве «генераторов идей» могут рассматриваться не
только ведущие учёные и специалисты, но и инженеры, квалифицированные рабочие,
выступающие с так называемыми «вторичными инновациями» (особенно это характерно для
Японии), функциональные специалисты.
В западной литературе имеются различные подходы к дифференциации «генераторов
идей». В частности, предлагается их делить на изобретателей, которые обладая
224
С.В.Васильев 2011
40. Управление персоналом при внедрении инноваций.
нестандартным мышлением, занимаются постановкой проблем, выявлением
перспективных нововведений и возможностей НИР; «синтезаторов», которые
комбинируют разнообразные идеи и ищут оптимальные пути решения проблем,
постановкой которых обычно не занимаются. Здесь особую важность имеет
междисциплинарная подготовка, способность разбираться одновременно в технических,
производственных и коммерческих вопросах; «аналитиков», которые ориентируются на
создание и производственное освоение конкретных инноваций.
Считается, что именно «синтезаторов» и «аналитиков» не хватает сегодня России для развития
инновационной деятельности.
Ещё один тип инновационного персонала - «информационный, технологический, рыночный
привратник» - определяется способностью работников улавливать и перерабатывать свежие идеи,
новейшую информацию из внешней среды. В некоторых инновационных организациях
публикуются официальные списки с указанием персоналий «привратников», которые
накапливают и передают прогрессивный опыт, «подпитывают» творческую деятельность на
разных этапах инновационного процесса. Для их деятельности требуется хорошее
информационное обеспечение, допуск к банкам данных и специализированным публикациям,
представление возможностей для активного межличностного общения, участия в семинарах,
конференциях.
Инноватор-интрапренёр - ключевая фигура всей системы инновационного управления
персоналом. Интрапренёр - руководитель, поддерживающий и продвигающий новые идеи, в том
числе и свои собственные, и обеспечивающий их доведение до реального воплощения в
инновационные продукты. Его роль особенно велика в рамках «предпринимательского» подхода,
учитывающего степень риска и неопределённости, связанные с созданием новшеств. Необходим
тщательный отбор интрапренёров на ключевые посты в инновационном процессе, оказание им
поддержки со стороны высшего руководства, предоставление дополнительных возможностей для
преодоления бюрократических барьеров в организации.
Западные специалисты выделяют следующие типы интрапренёров:
технический интрапренёр специалист по технико-технологическим аспектам инноваций и
обеспечению продвижения идей к их технической реализации;
интрапренёр-администратор, осуществляющий административное руководство ходом
инновационного процесса, координирует использование материальных, финансовых и
человеческих ресурсов;
социальный интрапренёр - менеджер, который объединяет усилия персонала по созданию
новшеств. В частности, он информирует работников о целях и текущих результатах нововведений,
предусматривает появление новых функций, обеспечивает участие работников в принятии
решений, сглаживает межфункциональные и межличностные конфликты.
Интересна классификация американского исследователя инновационной деятельности Майкла
Киртона, который выделил по стилю поведения «инноваторов-генераторов идей» и
«инноваторов-адапторов». Первые склоны все делать по-новому, а вторые предпочитают
совершенствовать уже существующее (табл. 40.2.).
225
С.В.Васильев 2011
40. Управление персоналом при внедрении инноваций.
Таблица 40.2.
Адапторы и «генераторы идей» по Майклу Киртону
Адаптор
«Генератор идей»
1 Важен для функционирования организации 1. В организации он идеален при невсё время, но иногда ему необходимо
запланированном кризисе или застое, чтобы
помочь выйти из них. Но при этом его
«проявить свои взгляды»
необходимо контролировать
2. Характеризуется как надёжный,
аккуратный, квалифицированный,
методичный, осмотрительный,
дисциплинированный, комфортный
2. Считается недисциплинированным, мыслит
беспорядочно, неординарно подходит к
решению задач
3. Известен как надежный, подчиняющийся
правилам, зависимый. Подвержен синдрому
самосохранения
3. Известен как надежный, непрактичный,
часто шокирует своих противников
4. Исполняет властные полномочия согласно
должностным предписаниям
4.Стремится быть неофициальным лидером
5. Редко пренебрегает правилами, только
когда имеет сильную поддержку
5. Часто нарушает правила, не уважает
обычаев
6. Часто сомневается в себе, реагирует на
критику
6. С тех пор, как выработал свою систему
убеждений, практически не сомневается в
себе, не нуждается в поддержке большинства,
когда выступает против оппозиции
7 Подводит безопасную базу под
рискованные инновационные мероприятия
7. Приветствует динамизм, приносимый
периодическими радикальными
изменениями, без которых предприятие
может стать застойным
8. Знает свое дело
8. Выдвигает уникальные идеи
9. Предсказуем и стабилен
9. Гибок и изобретателен
10. Хороший руководитель, если есть время и 10. Не теряется, если ресурсы ограничены
деньги
11. Организованный
11 Спонтанный
12 Тщательно планирует
12. Энтузиаст, действует по вдохновению
13 Подводит план под идеи и инновации
13. Открывает новое
14 Изобретателен в продуктивности
14. Продуктивен в творчестве
226
С.В.Васильев 2011
40. Управление персоналом при внедрении инноваций.
15. Готов идти на риск только в крайних
случаях, кажется ограниченным
15. Идет на риск под влиянием импульса,
кажется самонадеянным
16. От добра добра не ищет
16. Может искать, перемен ради самих
перемен
Источник: [Ландрам, 1997, с. 93-94]
Поведение инноватора, действующего в стиле «адаптор», можно в большом количестве встретить
в крупных индустриальных организациях. Креативные личности, попадающие под категорию
«генераторы идей» наиболее характерны для постиндустриальных организаций.
В практике продвинутых инновационных организаций распространены разнообразные формы
моральной поддержки и поощрения инноваторов. Это индивидуальное и групповое награждение,
присвоение почётных титулов и званий, публичное вручение грамот и сертификатов, значков и
жетонов, публикации результатов соревнований и конкурсов во внутрифирменных газетах и
бюллетенях. Многочисленные, в том числе и символические формы поощрения позволяют
охватить большое число работников. Так, в корпорации ЗМ для изобретателей установлены
специальная «Карлтон-награда» за значительный вклад в развитие технического потенциала
фирмы и дополнительные гранты из специальных фондов.
227
С.В.Васильев 2011
41. Персональный менеджмент.
41. Персональный менеджмент.
Цель персонального менеджмента
Персональный менеджмент (selfmanagment — самоменеджмент) — это целенаправленное и
последовательное использование практических методов менеджмента в повседневной
деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.
Основная цель персонального менеджмента состоит в том, чтобы наилучшим образом
использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь
самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной
жизни.
Функции и техника персонального менеджмента
Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде ряда
различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости и, как правило,
осуществляются в определенной последовательности. Подобный процесс менеджмента может
быть представлен своего рода «кругом правил», наглядно демонстрирующий связи между
отдельными функциями менеджмента.
Рис 41.1. «Круг правил»
Во внешнем круге обозначены следующие пять функций:
1.
2.
3.
4.
Постановка цели (анализ и формирование личных целей).
Планирование (разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности).
Принятие решений (принятие решений по предстоящим делам).
Реализация и организация (составление распорядка дня и организация личного
трудового процесса в целях реализации поставленных задач).
5. Контроль (самоконтроль и контроль итогов, в случае необходимости — корректировка
целей).
Во внутреннем круге расположена дополняющая функция.
6. Информация и коммуникации. Вокруг этой функции в известной мере вращаются
остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы
во всех фазах процесса менеджмента.
На практике отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это представлено в
данной модели, а многообразно переплетаются.
228
С.В.Васильев 2011
41. Персональный менеджмент.
В табл. 41.1 представлена техника менеджмента, где каждой функции соответствуют
определенные рабочие приемы и достигаемый результат.
Таблица 41.1
Функция
Рабочие приемы, методы
Достигаемый результат
(выигрыш во времени за счет...)
1. Постановка
целей
Определение целей,
ситуационный анализ, целевые
стратегии и методы достижения
успеха, формулирование цели
Мотивация
Устранение слабых сторон.
Распознавание преимуществ.
Концентрация усилий на узких
местах, фиксация сроков и
ближайших шагов
2. Планирование
Годовое планирование,
месячное, декадное.
Планирование дня. Принципы
временного менеджмента.
Метод «Альпы». Менеджмент с
помощью дневника времени
Подготовка к реализации цели.
Оптимальное распределение и
использование времени. Сокращение
сроков использования
3. Принятие
решений
Установка приоритетов.
Принцип Парето (соотношение
80:20). АБВ-анализ. Принцип
Эйзенхауэра. Делегирование
дел (перепоручение)
Приводящая к успеху организация
труда. Первоочередное решение
жизненно важных проблем.
Упорядочение дел по их важности,
избавление от «тирании»
неотложности, продуктивность
трудовых затрат
4. Реализация и
организация
Распорядок дня. График
продуктивности. Биоритм,
самопроявление, дневной
рабочий план
Применение самоменеджмента,
концентрация на значительных
задачах, использование пика
производительности, учет
периодических колебаний,
становление индивидуального
рабочего стиля
5. Контроль
Контролирование процесса
Обеспечение запланированных
работы (сравнение замысла с
результатов. Позитивное
результатом).Контролирование воздействие на течение жизни
итогов (контролирование
достижения поставленных
целей, промежуточных
результатов). Обзор итогов
истекшего дня (самоконтроль)
229
С.В.Васильев 2011
41. Персональный менеджмент.
Система персонального менеджмента
Систему персонального менеджмента можно образно представить в виде модели —
требований к качествам человека, способного управлять самим собой (табл. 41.2).
Таблица 41.2
№ Основные блоки
п/п требований к
Содержание критерия
Первичные качества (второй
уровень)
менеджеру
1.
Личная
Способность жить и работать по Приверженность системному
подходу
организованность системе
Умение ценить и эффективно
использовать время.
Умение сосредоточиться на главном
Умение все делать по порядку.
Умение не упускать из вида мелочи
Умение анализировать затраты
времени
2.
Самодисциплина Умение держать себя в руках,
управлять своим поведением
Обязательность, способность
держать слово
Пунктуальность, точность
исполнения.
Собранность, умение не
разбрасываться
Наличие чувства ответственности
3.
Знание техники
личной работы
Знание правил и приемов
организации личной работы и
умение ими пользоваться
Организация рабочего места
Умение работать с информацией
Умение составлять документы.
Умение слушать, планировать свои
дела, пользоваться современной
техникой.
Умение менять занятия
Умение делегировать полномочия
Знание технологии коммуникаций
4.
Эмоциональноволевой
потенциал
Способность управлять своей
волей
Волевые качества, трудолюбие,
упорство в работе,
целеустремленность
решительность, напористость,
умение заинтересовать,
мотивировать себя, оптимизм и
жизнерадостность, преданность
работе и коллективу, уверенность
в себе, психологическая
230
С.В.Васильев 2011
41. Персональный менеджмент.
подготовка к работе
5
Способность
делать себя
здоровым
Хорошее состояние здоровья,
гигиена умственного труда
Физические нагрузки, питание,
сон, дыхание, водные процедуры,
закаливание, тренированность
нервной системы, умение
расслабиться, отказ от вредных
привычек, режимы труда и отдыха
дыхание, водные процедуры,
закаливание, тренированность
нервной системы умение
расслабиться, отказ от вредных
привычек, режимы труда и отдыха
6.
Способность
формулировать и
реализовывать
жизненные цели
формулировать и
реализовывать
жизненные цели
Умение формулировать и
добиваться реализации
жизненных целей добиваться
реализации жизненных целей
Способность познать самого себя
Умение формулировать свои
жизненные цели. Умение
принимать решения. Умение
планировать карьеру. Умение
найти и получить хорошую работу.
Умение адаптироваться в
коллективе
Умение формулировать свои
жизненные цели. Умение
принимать решения.
Умение планировать карьеру.
Умение найти и получить хорошую
работу.
Умение адаптироваться в
коллективе
7.
Личный контроль Способность контролировать
процессы своей деятельности и
самоконтроль
результаты процессы своей
деятельности и результаты
Контроль процессов. Контроль
результатов. Контроль дня.
Умение формировать и
контролировать свой имидж
результатов. Контроль дня.
Умение формировать и
контролировать свой имидж
Персональный менеджмент {selfmanagment — самоменеджмент) — это целенаправленное и
последовательное использование практических методов менеджмента в повседневной
деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.
Основная цель персонального менеджмента состоит в том, чтобы наилучшим образом
использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь
самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной
жизни.
231
С.В.Васильев 2011
41. Персональный менеджмент.
Персональный менеджмент помогает определить технологию поиска и формулирования
жизненных целей, выбрать карьеру и получить хорошую работу; знакомит вас с правилами
эффективного использования времени и организации рабочего места, с принципами
самоорганизации и др.
Сущность системы персонального менеджмента можно представить в виде модели требований
к качествам человека, способности управлять собой.
Эта модель складывается из 7 блоков:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Личная организованность.
Самодисциплина.
Знание техники личной работы.
Эмоционально-волевой потенциал.
Способность делать себя здоровым.
Способность формулировать и реализовывать жизненные цели.
7. Личный самоконтроль
232
С.В.Васильев 2011
41. Персональный менеджмент.
233
С.В.Васильев 2011
Литература.
Литература
Основная
1. Барышева А.В. Инновации: учебное пособие М.: Издательство Дашков и К, 2009 г. 384 с.
ISBN 978-5-394-00515-2
2. Васильев С.В. Дистанционный курс инновационного менеджмента в оболочке Moodle с
системой тестов, работающий в мультимедиа среде: moodle.novsu.ru
3. Винер Н. Кибернетика или управление и связь в животном и машине. М. Советское радио,
1968 – 328 с.
4. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:
Экономистъ, 2006 – 670 с. ISBN 5-98118-131-1
5. Друкер П. Бизнес и инновации М., ООО «И.Д.Вильямс», 2009 – 432 с. ISBN 978-5-8459-11957
6. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций:Кадровое обеспечение / Акад.нар.хоз-ва при
Правительстве РФ, Фак.инновац.-технолог.бизнеса. - М. : Дело, 2005. - 495с. : ил. Библиогр.: с.479-495. - ISBN 5-7749-0392-3(в пер.) : 283.45.
7. Инновационный менеджмент Учебное пособие. Сост. С.В.Васильев. НовГУ им. Ярослава
Мудрого. - Великий Новгород, 2006 – 228 с. пособие также представлено на сайте
Новгородского государственного университета им. Ярослава Мудрого www.novsu.ru и
сайте автора www.vassilyev1.narod.ru
8. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы
инновационного развития: Учеб. Пособие / Под ред. В.М.Аньшина, А.А.Дагаева. – 3-е изд.
Перераб., доп. – М.: Дело, 2007 – 584 с. ISBN 978-5-7749-0481-5
9. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. СПб.: ИД МиМ 1997 – 192 с. ISBN 57562-0099-1
10. Менеджмент организации. Учебное пособие для подготовки к итоговому
междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей
ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006. http://www.aup.ru/books/m98/
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Вильямс 2008 - 672 с.,
ISBN: 5-8459-1060-9
12. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. – 648 с. ISBN 5– 16002165-5
13. Основы инновационного менеджмента. Теории и практика. Учебник. / Л.С.Барютин и
др.п/р Казанцева А.К., Миндели Л.Э. М. Экономика 2004 – 518 с.- ISBN 5-282-02345-8
14. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2006. –
637 с. ISBN 5-88782-406-9
15. Экономика инноваций:Учебник:Для вузов/ А.И. Базилевич, В.Я. Горфинкель, С.В. Карнаухов
и др.; Под ред.В. Я.Горфинкеля. М.:Вузовский учеб.,2009. 415 с.: ISBN 978-5-9558-0110-0
Дополнительная.
1. Глазьев С.Ю. Развитие российской экономики в условиях глобальных технологических
сдвигов. Научный доклад. Москва, 2007 slpkurdyumov.narod.ru/GlazyevSUr.htm
2. Горелов Н.А., Синов В.В.Инновационное управление трудом: Учебное пособие.- СПб.:
Изд-во СПбГУЭФ, 2001.- 113 с.
3. Дементьев В.Е. Ловушка технологических заимствований и условия ее преодоления в
двухсекторной модели экономики // Экономика и математические методы. 2006. №4
234
С.В.Васильев 2011
Литература.
4. Друкер П. Управление в обществе будущего М., ООО «И.Д.Вильямс», 2007 – 320 с.
5. Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Воробьев В.П. Инновационный менеджмент.
ИНФРА-М - 2003, 208 стр.
6. Имаи Масааки. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Бизнес Букс,
2006 – 274 с. ISBN 5-9614-0277-0).
7. Инновационный менеджмент. Под редакцией А. В. Барышевой М.: Издательство:
Дашков и Ко, 2007 г. 384 с.
8. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. — М.: ГУ ВШЭ,
2000. – 608 с.
9. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской
Федерации на период до 2020 года. Утверждена распоряжением
10. Краткий философский словарь. п/ред. М.Розенталя и П. Юдина. М. Гос. изд. полит.
литературы. 1954 г.
11. Ландрам Джин Н.. Тринадцать мужчин, которые изменили мир. Серия «Исторические
силуэты». Перевод с англ. Маслюковой В., Катышевой Е. — Ростов-на-Дону: «Феникс»,
1997. — 448 с. — ISBN 5-222-00056-7
12. Ле Гуин Урсула. Волшебник Земноморья. СПб. Северо-Запад. 1992 с.292-293.
13. Макаров В.Л., Варшавский А.Е. Инновационный менеджмент в России. Вопросы
стратегического управления и научно-технологической безопасности. НАУКА 2004
14. Морита Акио. Сделано в Японии. История фирмы Сони: Пер. с англ./ Под ред.
А.Ю.Юданова. - М.: Прогресс, 1990.
15. Основные направления политики Российской Федерации в области развития
инновационной системы на период до 2010 года (утв. Письмом правительства РФ от
05.08.2005 N 2473П-П7)
16. Послание Президента Российской Федерации Д.А.Медведева Федеральному
Собранию Российской Федерации от 12 ноября 2009 года.
http://kremlin.ru/transcripts/5979
17. Руководство ОСЛО. Руководство по сбору и анализу данных по инновациям. Третье
издание. М., ЦИСН – 192 с.,2006, ISBN 5_7602_0173_5
18. Советова О.С. Инновации. Трудности и возможности адаптации Университет СПб 2004
19. Советова О.С.Основы социальной психологии инноваций: Университет СПб 2000
20. Сухарев О.С. Теоретические основы инвестиций человека и инноваций. Эволюционная
парадигма Монография. Брянск 2004г. 119с.
21. Управление организацией. Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина.
М.: ИНФРА-М, 2005. – 716 c. ISBN 5-16-002291-0
22. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю.Базарова.
http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-2-2.shtml
23. Уткин Э.А., Сатабаев К.Т., Сатабаева Р.К Инновации в управлении человеческими
ресурсами предприятия — Теис 2002
24. Фияксель Э.А., Назаров М.Г. Роль инновационного кластера в формировании РИС
(региональной инновационной системы). Инновации №6 (128), 2009. с.86-88
25. Черешнев В.А. Законодательное обеспечение научной деятельности Российской
Федерации. Инновации, 2009, №6, с.3-9
26. Яковец Ю.В Эпохальные инновации XXI века Экономика 2004
27. Якокка Л., Новак У. Карьера менеджера / Пер. с англ; Худ. обл. М. В. Драко. - 2-е изд. Мн.: ООО <Попурри>, 2002. - 416 с. - (Серия <Успех!>).ISBN 985-438-822-0.
28. Янсен Ф. Эпоха инноваций Как заниматься бизнесом творчески постоянно, а не от
случая к случаю. ИНФРА- М 2002– 308 с. (Серия «Менеджмент для лидера»).
235
С.В.Васильев 2011
Литература.
Для всякого, кто хочет утверждать истину и содействовать просвещению, является
необходимостью и даже долгом упражнять себя в искусстве выражать вещи ясно и
недвусмысленно, даже если это означает отказ от утонченной метафоричности и глубокоумной
двусмысленности. К. Поппер
236
С.В.Васильев 2011