CasoArdentiRidрусский

Случай «Арденти»
Джорджо Арденти, совсем недавно возвратившийся домой после дня посещения клиентов,
был достаточно усталым, но по прежнему продолжал думать обо всем услышанном во время
проведенных встреч. Арденти был недавно назначен на должность ответственного по
логистике на своём предприятии «4р», средней по величине организации, которая
производила обширную гамму специальных красок и которая достигла успеха на рынке,
благодаря агрессивной политике цен и также по причине того, что технологический процесс
по производству продукции был
достаточно эффективен. Арденти на протяжении
длительного времени занимался транспортными перевозками и, в последствии, стал
ответственным по распространению готовой продукции в подразделении направления
Маркетинг. Недавно вступивший на должность Доверенного Советника предприятия,
Арденти воспользовался услугами влиятельной организации консультационных услуг с
целью улучшения оперативно-организационной деятельности, и первая, полученная
консультация, касалась введения функции логистики.
Эта новая функция, кроме распространения готовой продукции, должна была быть также
направлена на планирование производства и на снабжение первичным сырьём.
Уполномоченный директор, однако, не посчитал необходимым создание нового управления
для логистики и, более того, оставил логистику в рамках Маркетинга.
Начало новой деятельности не показалось особенно сложным: Арденти пользовался
популярностью на предприятии и также был в дружеских отношениях как с коллегами по
снабжению, так и с коллегами по производству, что поспособствовало благоприятному
сотрудничеству.
Однако вскоре Арденти посетило первое предчувствие неловкости по причине того, что он
обнаружил переложение обязанностей среди как ответственных по продажам, так и по
производству, а некоторые замечания клиентов, сделанные за последний день, его особенно
поразили.
Проблема упаковки
В секторе красок вопрос упаковки является одним из самых важных. Продукт содержит
воспламеняющийся компонент и по этой причине должен соблюдать все нормы по
использованию и перевозке опасных грузов. В случае если упаковка не выдержит, небольшая
утечка краски может нанести ощутимый вред даже в отношении имущества, с которым
может вступить в контакт. Ко всему этому необходимо также добавить тот факт, что
пользователь обычно использует этот продукт спустя некоторого промежутка времени, и
предполагается наличие удобного приспособления по открытию и закрытию, которое
должно функционировать на протяжении всего периода эксплуатации. «4Р» всегда
относилось очень внимательно к этим аспектам и даже создало некоторое время тому назад
рабочую группу с целью решения этой задачи.
Недавно для одной из более важных линий красок было изготовлено упаковочное
приспособление, которое, как предполагалось, должно было пользоваться особым спросом у
потребителя (некоторые упаковки были предложены для оценки избранным клиентам,
которые подтвердили положительный результат инициативы); оставались только некоторые
проблемы в распространении так как менялся размер упаковок и количество упаковок на
единицу перевозки а, в связи с этим, также и общий вес последней. Более того, некоторые
оптовые торговцы при контакте с их прямыми распространителями продемонстрировали
озадаченность или даже открытое несогласие. Именно по этой причине Отдел по сбыту
обратился за помощью к техникам и, в особенности, к Арденти. Было решено, что
непосредственно сам Арденти должен будет сопроводить некоторых торговцев во время
ординарных визитов к особенно важным клиентам так, чтобы вмести с коммерческими
проблемами было возможным обсудить и некоторые технические моменты.
В тот день было запланировано посещение трех приблизительно равноценных по своей
важности клиентов, являющихся розничными распространителями красок и сотрудничавших
с «4Р» на протяжении длительного времени. Как оказалось, обсуждение технических
вопросов велось в достаточно непринужденной форме: Арденти позволил, чтобы вначале
коллега, ответственный по продажам, побеседовал с ответственным по сбыту на
коммерческую тему. Во время беседы Арденти удивило большое количество жалоб и критик
в сторону предприятия относительно того, что качество определенной продукции было не на
высоком уровне, возникали задержки по принятию заказа из-за сложностей в подтверждении
даты поставок и т. д. Некоторые же аспекты, затронутые ответственным по сбыту, создавали
впечатление того, что его ничем не скрываемой целью было снижение цены сбыта. Когда же
разговор коснулся технических вопросов, наконец, появился коллега-эксперт по обработке
грузов на складе, и между двумя техниками началась легкая беседа. В заключении, после
выяснения деталей, сами клиенты подтвердили положительность в выборе новой упаковки.
Арденти понимал, что изначально продавец не был способен правильно представить этот
аспект клиенту. Иначе говоря, клиент пользовался случаем,
пытаясь использовать
изменения в поставках как аргумент того, что новый способ в поставках влечет за собой
увеличение расходов: своего рода диалог между двумя глухими. Таким образом, результат
встречи оказался положительным, но Ареднти был поражен ряду услышанных при встрече
замечаний.
Точки зрения клиентов
Клиент A
Первым посещенным тем утром клиентом был тот, который создавал впечатление большой
организованности в работе. Когда разговор зашел об изменении упаковки, вмешались
ответственный по продаже (находился у оптового торговца), техник и ответственный за
склад. С этими людьми завелась достаточно свободная беседа, где преимущества новых
упаковок показались очевидными, и по окончанию беседы все остались обоюдно
удовлетворены. Однако несколько замечаний ответственного по снабжению крайне удивили
Арденти. Жалоба касалась задержек в поставках, и ответственный дал понять о
доставленных ему неудобствах. Жалобы замыкающих цепочку клиентов такого характера
как, почему оптовый продавец воспользовался резервом, чтобы взять именно этот товар. Это
происходило по причине того, что в тот момент эти артикулы пользовались спросом, или
потому, что оптовому продавцу пришлось принять уменьшенный заказ с целью
распределения среди большего количества клиентов оставшееся в наличии уменьшенное
количества товара. К счастью, именно в тот период предприятие «Мартини», главный
конкурент «4Р», было очень пунктуальным в поставках и клиенты смогли получить
замененный продукт. Также представилась возможность увидеться с административным
ответственным, и он, в свою очередь, жаловался на то, что иногда выполнение заказов было
неполным: в таких случаях было необходимым принимать во внимание тот факт, что
недостающие компоненты заказа поступали в последующий период, и была вероятность
неудобства при оплате фактуры. Арденти очень дорожил точностью статистических
данных, касающихся общего уровня сервиса и, в особенности, пунктуальностью при
поставках, и не имел ни малейшего представления о наличии подобных недочетов при
поставках за тот период. Согласно его подсчетов, индекс точности находился на уровне 95%,
поэтому он рассчитывал на уточнение этого вопроса по возвращении в офис. Эти 95% были
его слабым звеном в управлении, и он подтвердил о готовности улучшения данного уровня
сервиса, а, поступившие жалобы, явились серьёзным основанием для принятия решений
Клиент Б
В данном случае речь шла о среднем по величине предприятии. Визит начался в полуденное
время. Арденти сразу же заметил наличие дружеской атмосферы между своим
ответственным по продажам и ответственным по работе с клиентами. Когда, в последствии,
тема затронула технические аспекты, пришел только ответственный по складу, который был
также и грамотным техником по применению красок, и между ними начался
непринужденный разговор. Более того, в обеденное время они все вместе пошли в
ближайший трактир на обед.
Двое ответственных по продаже беседовали о своих проблемах, разговор между техниками
перешел на общие проблемы и, как обычно случается за столом, началась доверительная
беседа. Разговаривая о транспортных перевозках, Арденти получил возможность узнать
некоторые особенности того, как вели себя при доставке заказов его штатные перевозчики
груза. Например, ужасная привычка перевозчика «Росси» появляться в конце рабочего дня за
несколько минут до закрытия вынуждали персонал извиваться как акробаты, чтобы
закончить разгрузку материала. В то же время перевозчик «Бьянки» приезжал всегда рано и,
вместе с вежливыми шоферами, всегда был готов помочь в случае необходимости. А до
этого момента Арденти всегда полагался на Росси, которого очень уважал. Что же касалось
Бьянки, он его всегда считал транспортером второго плана. Однако наилучший отзыв
получил Верди, который не был штатным сотрудником 4Р, а который осуществлял поставки
компании Мартини (как известно, конкурент!). Поставки у Мартини считались в целом более
точными чем у 4Р и, самое главное, без ошибок, когда у 4Р замечались некоторые недочеты
как, например, несоответствующие заказанной партии ящики.
Получило положительную реакцию поведение компании Мартини по случаю дорожного
происшествия, где был замешан грузовик по доставке товара клиенту, и где происшествие
привело к полному уничтожению партии доставки. Мартини смогло в максимально короткие
сроки обеспечить товар по замене и инцидент разрешился положительным образом и, в
конечном результате, товар поступил с задержкой только в один день.
Клиент В
Данный визит принес наихудший результат. Это была уже вторая половина дня, и люди
начинали становиться нервными и усталыми. Ответственный по продажам воспользовался
случаем находиться вместе с ответственным за сопровождение поставок, чтобы укорить его
за ряд принесенных неудобств.
И снова эти задержки при поставках: "Наши заказы очень часто состоят из широкого
ассортимента изделий, могут даже доходить до десяти линий заказа, и если у вас не хватает
нескольких артикулов, вышлите нам то, что у вас имеется в наличии так, чтобы не было
задержек в поставках!". И снова жалобы, касающиеся недочетов при поставках: "Ваши
конкуренты оказывают намного лучший сервис, они гораздо более точные! В вашем же
случае, каждый пятый заказ состоит из недочетов, которые нам доставляют неудобства". И,
наконец, транспорт: как и ранее, поступила жалоба по поводу транспортного сервиса Росси,
которого считали невежливым и неспособным на компромиссы, никогда не идущим на
встречу к клиенту в случае наличия минимальных неудобств. Кроме того, перевозчик
Джалли, курьер, производящий поставки малых партий товара, часто осуществлял поставку
на следующий день после ухода продукта, а иногда даже спустя нескольких дней: "Он хочет
только оптимизировать свои дни поставок, клиенты его мало интересуют!". С точки же
зрения Арденти, Джалли был одним из самых надежных работников. И, в заключении, также
замена упаковки подверглась критике. Ответственный по складу сказал, что некоторые
тележки с вилкой, которые находились у него в обращении, обладали недостаточной
мощностью при подъёме груза в соотношении с весом новых единиц погрузки.
Заключение
Как видно, кроме технических проблем поступило огромное количество жалоб, касающихся
управления доставкой. Арденти знал, что характер работ должен был быть
усовершенствован, но до сих пор был достаточно спокоен по этому поводу, так как
фактические индексы, благодаря измерениям сервиса ежемесячно, указывали на 95-96%.
Результаты индексов, конечно, не были великолепными, но достаточными. Он никогда не
думал получить такое ошеломляющее количество критик. Уже в течение некоторого времени
Арденти поставил себе задачу добиться результатов индексов заказа 96 – 97%, а сейчас,
когда был поставлен на должность ответственного всего процесса планирования, эта цель
казалась более достижимой.
Несмотря на все жалобы, эти визиты были очень полезными, так как недовольства клиентов
пролили свет на большое количество проблем, о наличии которых до этого момента Арденти
даже и не догадывался.
Вопросы
Как распределить в порядке значимости все освещенные аспекты?
Какие можно сделать выводы?
Какие необходимо принять меры?
Какой необходимо разработать план действий?